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OPINIÃOENCONTRO DE RI: ASPECTOS POSITIVOSPOR ANTONIO D. C. CASTRO

ENTREVISTAPETER J. FIRESTEINPRESIDENTE DA GLOBAL STRATEGIC COMMUNICATIONS, INC.POR RONNIE NOGUEIRA

EM PAUTAO VALOR DA CONVERGÊNCIA DAS FUNÇÕES DE COMUNICAÇÃOPOR WILLIAM F. MAHONEY

COMUNICAÇÃOPRECISA-SE DE UM EXECUTIVO COM HABILIDADEPARA ORQUESTRAR A COMUNICAÇÃO CORPORATIVAPOR VALTER FARIA

AWARDSIR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007: RELAÇÃO DOS INDICADOSPOR RONNIE NOGUEIRA

SUSTENTABILIDADEA TECNOLOGIA CONTRIBUINDO PARAA COMUNICAÇÃO DA SUSTENTABILIDADEPOR ROBERTO GONZALEZ

IPOABERTURA DE CAPITAL: VANTAGENS E DESVANTAGENSPOR FRANCISCO ALVES DE OLIVEIRA

CAPITALGOVERNANÇA CORPORATIVA: VALOR EM CONSULTORIA DE RIPOR FERNANDO CARNEIRO

ADMINISTRAÇÃOCOMO ADMINISTRAR O FLUXO DE CAIXA DAS EMPRESASPOR EDSON CORDEIRO DA SILVA

GESTÃO DE RECURSOSA ESTREITA RELAÇÃO ENTRE FINANÇAS E DIREITOPOR MARCELO DOMINGOS

DIVULGAÇÃOEM OUTRAS PALAVRAS...POR ANNA SNIDER

REGISTROWORKSHOP DISCUTIRÁ TECNOLOGIA E GESTÃO DE FINANÇASPOR RONNIE NOGUEIRA

IBRI NOTÍCIASIBRI E ABRASCA REÚNEM ESPECIALISTAS NO 9º ENCONTRO DE RI

CONSULTORIAO MELHOR DO MERCADO DE CAPITAIS ESTÁ POR VIRPOR ARLEU ANHALT

DISCLOSURENOTÍCIAS

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Nº 112 � JUNHO 2007

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O Encontro incorporou-se ao calendá-rio anual daqueles que atuam no setor,atraídos pela importância dos temas discu-tidos, pela profundidade e oportunidadecom que são tratadas as experiências ecasos de sucesso, pela criteriosa escolhados palestrantes, pela oportunidade deestabelecer contatos profissionais e conhe-cer ofertas de produtos e serviços.

Esse crescimento em todas as direçõesnão deve surpreender ninguém, pois énotória a evolução do mercado de capitaisnesse período e crescente a importância dotrabalho desenvolvido pelos profissionaisde Relações com Investidores.

O crescimento do mercado pode sercreditado tanto ao bom desempenho dealgumas variáveis macroeconômicas,apesar dos juros altos e do peso indiscriminadodos tributos, quanto ao resultado do trabalhoincansável das entidades do mercado, aolongo dos últimos 35 anos e a despeito dealgumas situações críticas, para construir umarcabouço de medidas que tragam eficiência,transparência e credibilidade.

O Encontro surgiu para aglutinar esfor-ços construtivos na moldagem do profissi-onal por excelência do mercado acionário,responsável por ganhos importantes do queas companhias abertas fazem, ou deixam defazer, no todo-o-dia com seus públicos.

Oferece também uma oportunidadeúnica de congraçamento e troca de informa-ções entre profissionais muito valorizadosno atual momento do mercado de trabalho.

Mais que isso, procura colocar à dispo-sição dos participantes uma gama deconhecimentos, consagrados pela prática,ministrados por palestrantes reconhecida-mente capazes e pioneiros em seu setor.

ENCONTRO DE RI:ASPECTOS POSITIVOS

Chegamos neste mês de junho ao 9o Encontro deRelações com Investidores e Mercado de Capitais,que a ABRASCA e o IBRI anualmente organizam.

Desde a primeira edição, em 1999, vemos o eventocrescer em qualidade e quantidade, tornando-se

o maior evento do gênero na América Latina.

por Antonio D. C. Castro*

(*) ANTONIO D. C. CASTRO é presidente daABRASCA - Associação Brasileira dasCompanhias Abertas. (E-mail: [email protected])

Certamente, é no esmero na busca dostemas abordados e na feliz escolha depalestrantes competentes que reside a for-ça que atrai mais de 600 profissionais, emdois dias de intensa atividade. Este exce-lente resultado, que se repete a cada ano,deve ser creditado à ComissãoOrganizadora, que, com grande dedicaçãoe empenho, aloca preciosa parcela de seutempo, durante meses, para a montagem doproduto final.

Nessa caminhada, muita coisa mudou aolongo do percurso para que o mercado decapitais tivesse condições de, hoje, surgircomo uma alternativa eficaz, para a captaçãodos recursos que as empresas precisam paradesenvolver seus empreendimentos.

Avançamos em vários aspectos, nãosomente nas áreas da gestão dascorporações, com destaque para aspráticas de governança corporativa, comotambém na montagem de um conjunto deprocedimentos que transmite confiança nasinvestidores, nacionais e internacionais.A comunidade de RI acompanhou atenta-mente esse desenvolvimento extraordiná-rio, muniu-se dos melhores conceitos que ateoria e a experiência tinham a oferecer, eocupou o lugar que lhe cabe de, nas compa-nhias abertas, ser a fiadora da busca dosmelhores caminhos para a maximização dovalor das empresas e, concomitantemente,de sua sustentabilidade.

Transparência, eqüidade, meritocracia,prestação de contas e sustentabilidade,aliás, são conceitos que um dia tiveram queser bem definidos e insistentementemanuseados, para firmar uma culturaprópria do mundo corporativo, relacionadaà governança corporativa.

Eventos como o nosso Encontro deRelações com Investidores e Mercadode Capitais contribuíram para romperba r re i r a s e dogmas do passado ,coroando os esforços no sentido deaprimorar e incorporar esta sól idacul tura da governança corporat ivana bagagem dos p ro f i s s iona i s deRe lações com Inves t ido res e doMercado de Capitais.

4 � Revista RI � junho 2007


ntrevistaE

PETER J.FIRESTEINPETER J.FIRESTEINGlobal StrategicCommunications, Inc.

Presidente

Global StrategicCommunications, Inc.

Peter Firestein é conhecidointernacionalmente como um

consultor “expert” na administraçãodos relacionamentos corporativos com

stakeholders financeiros e não financeiros.O seu conselho é baseado na convicção deque as ações e considerações corporativasdevem ser informadas com uma cuidadosaatenção à todas as partes. Isso, afirma ele,

deve ser a abordagem fundamentalpara a administração do risco

da reputação corporativa.

por Ronnie Nogueira

1) Qual é a questão mais importante que as companhiasabertas listadas em bolsa enfrentam atualmente?

A reputação de uma companhia é hoje mais importante do quenunca. A Internet não apenas disponibilizou enorme volume deinformações sobre as empresas como permitiu à todas a capacida-de de divulgar suas opiniões para o mundo. No antigo modelo“fortaleza” das empresas, elas podiam esconder seus erros e seussegredos. Agora não. Hoje, a vida corporativa é caracterizada pelodetalhado exame por parte dos investidores, grupos ativistas eoutros stakeholders. Cada vez mais os consumidores estãojulgando as empresas, tal como fazem com os políticos - por seusvalores. A reputação de uma empresa consiste das expectativasque seu comportamento no passado criou nos seus investidores,clientes, empregados e comunidades. A reputação influencia ovalor das suas ações, o custo do seu capital, a sua capacidade deatrair talentos, o seu tratamento na imprensa, e seus relaciona-mentos com os grupos interessados, que influenciam as atitudesdos legisladores e as decisões dos clientes. No mundo da altaadministração e dos comunicadores profissionais, portanto, otrabalho primordial é desenvolver uma sólida reputaçãocorporativa - e repará-la quando necessário. A sobrevivência daempresa depende disso. A boa notícia é que a reputaçãocorporativa pode ser desenvolvida, administrada e sustentada.Mas isso requer vontade por parte dos administradores paraperceberem o que ela é e fazer as mudanças quando necessário.

2) Na sua visão, como tem evoluído o comportamento dascompanhias abertas na área da Comunicação Corporativa?E, em especial, das companhias brasileiras?

O Brasil tem muitas empresas de classe mundial, e uma das coisasque tornam qualquer empresa em classe mundial é o seu entendi-mento de que a comunicação não pode mudar a realidade. Comoexiste tanta informação disponível para os investidores e para opúblico, é cada vez mais difícil mudar opiniões através de mensa-gens bem elaboradas. Se a empresa está com alguma dificuldade,isso não ocorreu da noite para o dia, e as melhoradas percepçõesatravés do inteiro espectro das pessoas e instituições cujasopiniões são importantes requerem uma mudança fundamental.

junho 2007 � Revista RI � 7

Peter Firestein desenvolve e implementaprogramas de comunicação estratégica paraempresas em todo o mundo. Ele é especialistaem situações complexas, tendo atuado comoconsultor de comunicações para o Ministério dasComunicações do Brasil e para a Telebrás, nahistórica privatização da empresa que resultou nalistagem de 12 companhias na Bolsa de Nova Yorknum único dia. Entre mais de 100 mandatos nocurso de sua carreira, ele atuou como consultor derelações com investidores para a Telefônica S.A. esuas seis afiliadas globais listadas. Chefiou a áreade RI global da Georgeson & Co. E, comomanaging director da Thomson Financial,desenvolveu a maior prática em consultoria de RIna América Latina. Ele também criou a prática deconsultoria global em renda fixa daquele grupo.

Outras especialidades de Peter Firestein, incluemComunicações de Crises, Padrões de Disclosure eQuestões Regulatórias, tendo atuado emprivatizações, administração de reputação, fusõese aquisições, e atividades de captação de capital,incluindo IPOs. Sua experiência abrange osprincipais setores industriais, incluindotelecomunicações, energia, mídia, tecnologia,bancos e finanças, farmacêutica, manufatura,mineração, varejo, construção e infra-estrutura.Ele tem inúmeras publicações sobre questões deeconomia internacional.

Peter foi membro do conselho consultivo doInternational Advisory Group, realizandopalestras para grandes grupos americanos einternacionais, incluindo o Conference Board,sobre questões relacionadas à interação entreempresas e partes constituintes. Ele também atuoucomo diretor de marketing do Council of theAmericas, fundado por David Rockefeller, queatua como um fórum para a comunicação entre asprincipais empresas dos Estados Unidos eautoridades, inclusive chefes de estado, de toda aAmérica Latina. Foi também, fundador, publishere editor da Market Bias, uma newsletter paraprofissionais de investimentos que analisa asdinâmicas pelas quais os mercados de açõesprocessam as notícias. Desenvolvida como meiode acompanhar o sentimento do investidor, aMarket Bias tem sido citada nas principais mídiasfinanceiras, inclusive no Barron´s.

Peter Firestein recebeu o A.B. em LiteraturaInglesa da Stanford University e o M.A. da SanFrancisco State University. Ele é licenciado comopiloto e aficionado por música clássica.

“O executivo derelações cominvestidores é uminterprete da empresapara o mercado e,igualmente importante,do mercado paraa empresa.”

ENTREVISTA

Uma empresa tentando comunicar sua saída deum buraco reputacional somente irá aprofundaro buraco. As mudanças devem ocorrer entre osfatores que criam reputação, em primeiro lugar -o caráter fundamental da empresa e osprincípios pelos quais ela orienta os seusnegócios. Em outras palavras, as mudançasdevem vir de dentro para fora. E os profissio-nais de comunicação corporativa precisam serinstrumentais na demonstração para seusadministradores de que não existem soluçõesrápidas. Com o amadurecimento da atividadede Comunicação Corporativa, os seuspraticantes tornaram-se adeptos do entendi-mento de como pensam os stakeholders, e oque é necessário para mudar suas opiniões. Osprofissionais da comunicação têm um papelessencial em mostrar ao CEO o que o mundoespera dele. Os investidores nunca estãosatisfeitos, e uma melhoria na percepção daempresa requer uma melhoria na sua realidade.Somente quando isso ocorrer é que será otempo para comunicar. E, assim, uma dastarefas do profissional de comunicaçãocorporativa contemporâneo é dizer aosadministradores quando não é o momento paracomunicar, assim como o que dizer quandochegar o momento.3) Neste sentido, qual o papeldos profissionais de Relações comInvestidores no trabalho daComunicação Corporativa?

O executivo de relações com investidores éum interprete da empresa para o mercado e,igualmente importante, do mercado para aempresa. É seu trabalho resolver o paradoxode valor que existe entre a empresa e seusinvestidores. O paradoxo é: os administrado-res desenvolvem a empresa de acordo comidéias específicas de valor relacionadas aomarketing, produção, tecnologia, operações,logística, etc. Assim a sua meta final é

construir valor para as ações, o que édeterminado inteiramente por pessoas defora - os investidores - de acordo commodelos que podem conter pouca semelhan-ça com as idéias dos administradores sobrecriação de valor. A incapacidade de entendero pensamento que orienta o valor demercado da empresa é um dos maioresdesafios para o CEO. O RI atua comomediador entre esse dois poderosos pontosde vista, e ele tem o papel essencial em fazerque o processo de investimento trabalhetanto para o mercado como para a empresa.

4) Os profissionais de RI têm assumido demaneira crescente a função de porta-vozes de suas companhias junto à mídiafinanceira. De que maneira isso tem setraduzido em maior transparência eagilidade na comunicação das companhiasjunto aos stakeholders e a opinião pública?

O crescente nível de responsabilidade que osRIs têm assumido na comunicação de suasempresas com o mercado reflete o maiorentendimento dos administradores sobre acomplexidade do processo de investimento. Amaioria dos CEOs sabe que um forte preço dasações requer um sofisticado diretor de RI. OCEO com um entendimento da dinâmica domercado reconhece que o diretor de RI deveter um lugar na mesa. Ele também entende queele deve estar aberto à opiniões que podemincomodá-lo. A capacidade de um diretor de RI,ou qualquer outro assessor da administração,para dar opiniões adversas e ser bem-vindo nasala do CEO no dia seguinte é sinal de umaforte e confiável estrutura administrativa. A altaadministração deve reconhecer que o valor deum assessor está na sua liberdade para dizer oque tiver em mente. A coragem para manter umdiálogo franco e aberto com a equipe adminis-tradora é bastante próxima da coragemnecessária para fornecer verdadeira transpa-rência para o mercado de capitais. Certamente,existem muitas visões sobre transparência.Algumas empresas acreditam que segurarinformação lhes dá uma vantagem sobre seusconcorrentes. Outras acham que podemadministrar o disclosure de forma a mostrar aempresa numa luz mais favorável do que averdadeira transparência permitiria. Mas,empresas com visão longa entendem quequanto maior for a transparência que fornecemmaior será a opinião do mercado sobre aempresa. Inúmeros estudos mostram que aconcorrência torna a empresa melhor. Nada émais perigoso para a eficácia e desempenho doque ter um monopólio. E, tal como a concorrên-

cia força uma empresa a ser melhor, o mesmoocorre com a transparência. Um CEO de umagrande empresa global me disse que semprepromoveu maior transparência porque sentiaque isso o mantinha honesto. Então, pararesponder diretamente a sua pergunta, euacredito que todos os RIs, nos seus corações,querem melhores comunicações. Afinal, é porisso que eles estão nesta profissão. E, quantomaior a responsabilidade que eles têm comoporta-vozes das empresas e como assessoresdas administrações, maior será a transparênciae sofisticação nas comunicações da empresa.5) Quais características você destacarianuma Comunicação Corporativa eficiente?Atualmente, as empresas em geral fazem umbom trabalho na comunicação de dadosquantitativos. As análises dos balanços,demonstrações de resultados e fluxos de caixasão importantes porque medem o crescimentoe correspondem aos modelos de avaliaçãodos investidores e analistas. Porém, muitasempresas agem contra elas próprias aonegligenciarem os ativos intangíveis quecomunicam. Elas incluem a lealdade da marcados seus clientes, e suas reputações parainovação, design e atendimento. Todos sãofatores de sustentabilidade de longo prazo e,por isso, atraem os melhores tipos deinvestidores - os interessados no longo prazo.Cada vez mais, os investidores julgam asempresas pela qualidade dos seusdisclosures. Se a empresa não descreve a suaestratégia futura do produto, por exemplo, osinvestidores querem saber por quê. Tais furosno disclosure afetam profundamente asatitudes dos investidores com a empresa. Osadministradores não têm necessariamente queprestar guidance quantitativo, mas uma formagenerosa de disclosure que compartilhe o seupensamento pode ser significante na constru-ção de laços dos investidores com a empresa,e assim, na contribuição para o valor doacionista.6) Quais os benefícios que você destacariaem relação aos recentes avanços datecnologia na padronização da divulgaçãode informações corporativas - como aXBRL, e a convergência às normascontábeis de padrão universal?Eu acho que as inovações contábeis sãoparticularmente importantes para as empresasbrasileiras. Ao padronizar referenciais dedesempenho através de convenções contábeis,elas servem para reduzir o desconto demercado emergente. Se você puder reduzir aincerteza que os investidores americanos e


ENTREVISTA

(*) PETER J. FIRESTEIN é presidente da GlobalStrategic Communications, Inc. - com sede emNova York. (E-mail: [email protected])www.firesteinco.com

europeus têm com relação a falta de entendi-mento dos modelos contábeis brasileiros, vocêpoderá fazer uma importante contribuição paraaumentar a liquidez das ações brasileiras.7) Atualmente, quais são os principaisriscos enfrentados pelas administraçõescorporativas, e qual deles vocêclassificaria como o mais perigoso edifícil de lidar?A crise imprevista que os pega desavisados.Todavia, o fato é que virtualmente não devehaver tal coisa como uma verdadeiramentecrise “imprevista”. Uma das primeirasresponsabilidades de qualquer empresanesses dias é a administração de risco, e issosignifica a preparação para qualquercontingência em qualquer cenário. Todaempresa grande deve ter uma equipededicada à administração de risco. E um dosriscos mais importantes é o valor dareputação. Para a maioria, os desastresindustriais apenas não acontecem. De fato, amaioria das crises corporativas leva anospara acontecer. Elas não surgem de um naviopetroleiro colidindo com rochas submersas,mas da ausência de procedimentos quepossam preveni-la; não das práticasdesonestas de um executivo, que afeta aempresa, mas da ausência de líderes queimplementem princípios que tornem taispráticas virtualmente impossíveis. Éresponsabilidade do CEO estar preparado econsiderar com antecedência todos oscenários prováveis. Anos de construção deum nome ou marca podem virar fumaça,tanto para a empresa como para o CEO. Mas,qualquer equipe de liderança que merecer aconfiança dos seus stakeholders deveatender à lei das conseqüências imprevistas.Quando a crise ocorre, ela deve assegurarque o seu sentido de surpresa não dure maisdo que um momento. O grupo executivoresponsável deve absorver a realidade doque ocorreu e ativar um plano de reação pré-existente. Ao escrever e consistentementeatualizar esse plano de reação previamente, aequipe administrativa que o fizer bem feitosalva a empresa a cada dia.8) Porque existe certa relutância porparte das empresas em geral paratratar de questões de reputação, e quala razão desse comportamento? Muitos CEOs tem dificuldade em reconhe-cer o desenvolvimento da reputação comosendo uma disciplina independente denegócio. Ninguém aprende isso nas escolasde engenharia ou administração (a não ser

que seus estudos tenham sido recentes).Levar a empresa a ter uma forte reputaçãorequer uma forma de pensar fundamental-mente diferente da que normalmente orientaa tomada de uma decisão executiva. Tradici-onalmente, as empresas enfocam sobremétricas, na capacidade de medir resultados,e em fatores como índice de desempenhoque são conhecidos para determinar osucesso ou o fracasso. Mas não há umaforma confiável para medir o retorno sobre oinvestimento na estrutura, treinamento ecomunicações que levam à uma sólidareputação. Se você implementou umprograma para ensinar comportamento éticoaos seus empregados, por exemplo, éimpossível calcular quanto um mau compor-tamento que não tenha ocorrido teriacustado. Você não pode avaliar a oportuni-dade perdida com a forma tímida para aconfirmação objetiva de uma idéia. É acompulsão de se fazer apenas o que possaser mensurado que torna a estratégia dareputação tão difícil para muitos executivos.9) Quais diretrizes os administradoresde empresas deveriam seguir paraevitar a maior parte dessas falhas?Eles devem se engajar com seus investidores estakeholders. Conversar com o mercadoenvolve um constante fluxo de informaçõesnos dois sentidos. Os administradores devemouvir o mercado tanto quanto falam para omercado. Isso requer uma certa abertura, e atémesmo uma vulnerabilidade, por parte do CEO.10) Como você analisa o uso dosEstudos de Percepção como ferramentapara o gerenciamento de riscos?O estudo de percepção é uma ferramentaessencial para a criação do engajamento eabertura que me referi anteriormente. Não fazmuito sentido se comunicar com o mercadoquando não se sabe o que ele está pensando- especialmente quando essa inteligência édisponível através do uso do Estudo dePercepção. Existe uma grande variedade dediferentes Estudos de Percepção quealcançam diferentes tipos de resultados. UmEstudo de Percepção quantitativo, que medeas mudanças nas atitudes de ano para ano,pode ser útil para monitorar o progresso emalgumas dimensões bastante objetivas -como a qualidade do disclosure - masraramente fornece informações detalhadassobre o que realmente o investidor estásentindo. Uma outra metodologia quepergunta aos investidores e analistasquestões específicas sobre estratégias e

competência administrativa é frequentemen-te eficaz para obter respostas às questõesque os administradores já têm em mente.A minha empresa, Global StrategicCommunications, usa uma variedade dosegundo tipo, chamado Estudo Aberto dePercepção. Enquanto um questionário éusado para obter respostas às perguntasdos administradores, ele também funcionacomo pedra angular para uma conversaçãomaior que vai além do questionário e exploratoda a gama da opinião do mercado.Os resultados desse tipo de estudo sãoprevisões de questões que no futurosurgirão no mercado. O estudo não apenasrevela o que o mercado está pensando, masporque está pensando e, portanto, ajuda aeducar os instintos dos administradores paraa futura tomada de decisões.11) Qual a importância do envolvimentodireto do CEO e da alta administração nacomunicação estratégica da companhia?

Tudo começa no topo. O primordial trabalhodo CEO é entender como a empresa deverá serelacionar com os seus stakeholders, e depoisestabelecer um conjunto de princípios efornecê-los pessoalmente na sua organização.Ele traduz esses princípios em mandatosespecíficos para medidas que lhes dão vidacomo fatores determinantes dos negócios daempresa. Sem a realidade que o CEO cria nãohá nada a ser comunicado. Os investidoressempre querem ouvir o CEO. Para eles, o CEOpersonifica o futuro da empresa e, assim, asua qualidade como investimento.12) Para finalizar, que conselho vocêdaria para os profissionais de RIbrasileiros, para que incrementem suasrelações com os seus acionistas estakeholders a nível global?

O RI deve entender que é parte de umdiálogo. Saber que um relacionamentoadverso entre a empresa e os investidoresprejudica mais a empresa do que os investi-dores, que podem sempre procurar outroinvestimento. E ter a convicção de que ele éa fonte na empresa para que ela entenda omercado de capitais e, portanto, não deve termedo de fazer com que sua voz seja ouvidapelo grupo de administradores.


m pauta

O VALOR DA CONVERGÊNCIADAS FUNÇÕES DE COMUNICAÇÃO

As empresas abertas têm feito de tudo para operar as funções de comunicaçãode forma coesa. Nos últimos anos, houve um movimento forte para se certificar de queas empresas coordenem suas mensagens, seu fluxo de informações e os vários canais

de comunicação. Isto significa, integrar os departamentos que desempenham essasfunções em um executivo sênior ou construir linhas ininterruptas de coordenação.

por William F. Mahoney*

A maioria dos espe-cialistas em comunica-ção vê facilmente asvantagens de se integrara comunicação, reunindoas funções mesmo sepossivelmente estiverem,inicialmente, inclinados acombater tal mudança seisso representa umaameaça a seus níveis deautoridade ou recaiamsobre a hierarquia daadministração.

Um problema temsido fazer com que oCEO e os outros altos executivos entendam as vantagens.Muitos CEOs simplesmente ainda não prestaram atençãosuficiente ao papel e valor da comunicação, ou suas experi-ências tenham estado mais voltadas ao marketing/assistênciaao produto ou vêem as relações com investidores como umafunção distinta, orientada financeiramente, ou simplesmentenão se interessam por comunicação.

Surpreendentemente, as funções de comunicação jáforam relativamente convergentes. Isso foi antes que arelações com investidores tivesse florescido, tornando-se umaatividade vital. As empresas contavam com departamentosde relações públicas que geralmente se encarregavam dapromoção do produto, das relações com a mídia, da comuni-cação com o funcionário e do que era então chamado de RPfinanceiro. As atividades de marketing e promoção de ven-

das provavelmente eramexecutadas separadamen-te, mas freqüentemente deforma coordenada.

Nas décadas de 70 e 80,as empresas eram motiva-das por pressões cada vezmaiores das partes interes-sadas (stakeholders)externas para estabelecerd e p a r t a m e n t o scorporativos amplos deno-minados assuntos públicos,relações corporativas oucomunicação corporativaque juntavam relações

governamentais, responsabilidade social e o trabalho filantrópi-co (doação corporativa), além das tradicionais relações com opúblico e com a mídia e as funções de comunicação com ofuncionário. Em cerca de metade das empresas, a relaçõescom investidores estava presente.

Na última década, o importante papel de relações cominvestidores ganhou reconhecimento entre os altos executi-vos; os levantamentos do NIRI e de outros mostram que afunção de RI reporta-se, principalmente, ao CFO ou CEO.Percebida para ser inerentemente uma função financeira, asrelações com investidores na maioria das empresas estáorganizada como parte do escritório do CFO. As empresasque colocam um alto valor nos assuntos públicos ouna comunicação corporativa tendem a ter o departamentoreportado diretamente ao CEO.

E


Enquanto a convergência ganhaforça, tem surgido uma tendência defunções misturadas, particularmente derelações com investidores com comuni-cação corporativa. Em diversas empre-sas essas atividades podem se limitar arelações públicas e relações com a mídiaou incluir também um misto de comuni-cação ao funcionário, assuntos gover-namentais, propaganda, coordenação damarca, marketing, administração deexposições e contribuições.

As relações com investidores pare-cem estar prestando um bom serviço aosconselheiros a julgar pelo número signi-ficativo de empresas que promoveramo Executivo de Relações com Investi-dores (ERI) à vice-presidência ou vice-presidência sênior de relações com in-vestidores e comunicação corporativa.

mos, o que produzimos, quem so-mos nós, o que é importante paranós, os valores que nos orientam,nossos pontos fortes competitivos,o que nos distingue. Essa camadade informações é complementadapor outras que são essenciais paratornar a empresa mais conhecida,real, crível e confiável.

O volume de informações necessá-rias varia de acordo com as audiências.Os que mais necessitam de informaçõessão os mais interessados no desempe-nho da empresa, provavelmente, ossócios, investidores e analistas da em-presa e, em seguida, os funcionários eclientes. As mensagens que não contémadequadamente informações podem setornar cansativas, banais e produzirematitudes negativas pelas audiências.

· É possível obter mais poder de fogoe penetração nas audiências aofazê-las receber, entendere aceitar mensagens e infor-mações. Aqui, o efei tomultiplicador está ativo.As empresas que usam seus di-versos veículos de comunicaçãopara enviar mensagens e infor-mações consistentes são maisbem-sucedidas na comunicaçãocom suas audiências. Os estudosmostram que a repetição é essen-cial para o reconhecimento deidéias e conseguir que sejamaceitas. É também a chave paraconseguir que as informaçõessejam recebidas e transforma-das em conhecimento.

· Evita o envio de informações frag-mentadas, contraditórias e parci-ais ou a perda de oportunidadesde se comunicar com pessoas pelaexposição inadequada ou falta derepetição. Na era do marketing, ospúblicos-alvos são hoje bombar-deados com mensagens e informa-ções. Há uma consciência geralsobre o que estão ouvindo, lendoe vendo e as inconsistências setornam evidentes.

EM PAUTA

Vantagens daComunicação Integrada

A convergência das atividades parauma plataforma integrada de comunica-ção oferece diversas vantagens paraas empresas.

· Facilita a capacidade de apresen-tar uma mensagem e um fluxo deinformação uniforme e consisten-te para todos os grupos departes interessadas. A consistên-cia de informações é, claramen-te, primordial na apresentação daempresa para vários gruposparticipantes. Faz parte de umraciocínio de “identidadecorporativa”, que diz que todosque nos vêem e todos aqueles quenos conhecem descobrem quesomos coerentes em nossa visãoe missão, estratégias, no queacreditamos serem nossos pontosfortes e vantagens competitivas,nossas iniciativas para crescer,estrutura de governança, compor-tamento e sentido de responsabili-dade como uma organização. Areputação, a cultura, o reconheci-mento da marca, o sentimento so-bre a empresa, são todos forjadospela consistência da comunicação.

É importante que isso seja entendidonão só por todos os profissionais de co-municação internos e que trabalham paraa empresa, mas também por todos osfuncionários, agente de vendas e aquelesque representam a empresa perante opúblico de qualquer forma. Assim, a con-sistência da comunicação é estabelecidapela administração sênior e profissionaisde comunicação e implementada poresses profissionais de forma que alcan-cem todos os funcionários que expres-sam e propagam-na no mundo inteiro.

· A consistência da comunicaçãocomeça com “temas” ou o que osprofissionais gostam de chamar“mensagens” que definem o tom,apresentam imagens da empresa ecomunicam as informações paraclientes e o público – o que faze-

“Percebida para serinerentemente umafunção financeira,as relações cominvestidores namaioria das empresasestá organizadacomo parte doescritório do CFO.

As empresas quecolocam um alto valornos assuntos públicosou na comunicaçãocorporativa tendema ter o departamentoreportado diretamenteao CEO.”


EM PAUTA

“As empresasprecisam se

resguardar dos egosou problemas de“território” que

fazem com que osprofissionais de

comunicação internosinsistam em atuar

independentemente.Isto significa que os

departamentos de RI,RP, propaganda e

marketing precisamtrabalhar juntos para

coordenar seusesforços.”

As contradições são detectadasimediatamente e podem ser mais do queconstrangedoras para uma empresa.Em um nível prático, elas fazem com quea empresa perca a oportunidade dealcançar audiências efetivamente, aplican-do-se todos os recursos de comunica-ção uniformemente.

As empresas precisam se resguardardos egos ou problemas de “território” quefazem com que os profissionais decomunicação internos insistam em atuarindependentemente. Isto significa que osdepartamentos de RI, RP, propaganda emarketing precisam trabalhar juntos paracoordenar seus esforços.

· Isso melhora o controle do processode comunicação. É um resultadoimportante fazer com que todos osdepartamentos coordenem seus traba-lhos e estejam motivados paraatingir objetivos comuns de comuni-cação. Isso ajuda a construir umacultura baseada em equipe depessoas que trabalham juntas.

· Isso ajuda a garantir que a empresaatenderá as exigências reguladoras eoutras obrigações. A coordenação dacomunicação diminui e, possivelmen-te, evita o risco de não conseguirsatisfazer as disposições das leis eregras federais. Há menos probabili-dade de alguém revelar informaçõesrelevantes privadas quando todos osprofissionais de comunicação estão tra-balhando a partir da mesma política/práticas de divulgação interna, bemcomo do conjunto de procedimentos, ese reúnem com regularidade para dis-cutir as oportunidades e problemas equal é a melhor maneira de tratá-los.

· Isso ajuda a criar uma capacidade decomunicação interna mais fortedando aos especialistas uma pautamaior, com mais amplitude esignificância. Deveria ser fácil moti-var os profissionais de comunicaçãoda empresa para apoiar objetivosmaiores, mais significativos. Todosdesejam sentir que são uma parteimportante de algo importante.

A motivação para trabalhar como umaequipe para realizar propósitos bemespecíficos é igualmente gratificante:

obter nova cobertura de analista, ganharum novo cliente, obter aprovação paraconstruir um novo laboratório de pesqui-sa ou fábrica, aumentar a produção emX por cento, atrair investidoresinstitucionais almejados, mudar as atitu-des das partes interessadas (stakeholders)com relação a uma proposta de expan-são. Em suma: coloca todos os especia-listas de comunicação na mesma página.

· Otimiza o valor dos gastos emcomunicação pelo maior poder defogo. Os orçamentos são maximizadoscom usos eficientes.

· Aumenta o reconhecimento da marcapor meio da consistência das mensa-gens e informações e o tratamentocoordenado dos logotipos e outras iden-tificações gráficas. A marca tem serevelado como um aspecto que geravalor. Os bons resultados da constru-ção do reconhecimento da marca sãoampliados ao se aplicar todas as fun-ções de comunicação de forma coesiva.

· Isso fornece a base para ampliar o pro-grama de comunicação integradaglobalmente. A empresa tem muito maisprobabilidade de ser efetiva na opera-ção de um programa integrado de

comunicação em regiões e países diver-sos da sua sede quando essa capacida-de já existe nacionalmente. Torna-seuma questão de transferir o modelo paraa nova localidade. Os profissionais decomunicação e os executivosoperacionais já são treinados no pro-cesso e sentem-se confortáveis com omesmo. Estão mais bem preparados paraconvencer os administradores eimplementadores adicionais com as ati-tudes certas e o treinamento necessário.

Tornando a Integração daComunicação em Realidade

A integração da comunicação ocorree funciona efetivamente porque aspessoas acreditam veementemente emseu valor. Funciona efetivamente porqueas pessoas trabalham muito para torná-labem-sucedida.

Inicialmente, a criação de um proces-so coordenado de comunicação queabranja a equipe corporativa e todas asoperações da empresa é, geralmente, umatarefa difícil. A administração pode nãoestar motivada para conseguir isso. Osespecialistas em comunicação de váriasunidades de negócios estão inclinados anão cooperar, temendo que suas autori-dades ou cargos sejam prejudicados.

Ninguém pensou sobre o valor de sedesenvolver um conjunto unificado de men-sagens corporativas, construindo camadasde informações abaixo delas e desenvolven-do o conteúdo para cada negócio oudivisão. Ou ninguém assumiu o comandopara que isso se tornasse realidade.

Alguém deve assumir o comando.Idealmente, essa pessoa é o CEO, quecompreende o valor, acredita e o exerceativamente. É tão fundamental que setornou um lugar comum: o CEO e a equipede administração sênior deve se compro-meter à comunicação integrada, participare imbuí-la como uma cultura corporativa.

Os CEOs, quando são comunicadoresnaturais, são tipicamente instintivos eintuitivos sobre o papel e o valor dacomunicação e vêem, facilmente, asvantagens de coordenar todas as ativi-dades. Eles se sentem confortáveis nopapel de serem os principais porta-vozes e comunicadores da empresa. Elesapreciam isso, e isso transparece.


(*) Artigo extraído do novo livro de WILLIAMF. MAHONEY: �MANUAL DO RI - Princípios eMelhores Práticas de Relações comInvestidores�, que será lançado em breve pelaIMF Editora, em parceria com o IBRI - InstitutoBrasileiro de Relações com Investidores.

“Uma cultura deabertura, honestidade eestima do valor da boa

comunicação que seinicia no topo e penetra

na organizaçãoé necessária para

que a comunicaçãointegrada prospere;

a comunicação precisater uma orientação

de longo prazo;também deve ser

estratégica e trabalhar apartir de uma estratégia

principal aplicadacorporativamente e

desenvolvida para cadaoperação da empresa”

EM PAUTA

Os CEOs que se sentem descon-fortáveis no papel, tímidos ou que nãosejam eficazes como oradores precisamser convencidos sobre a importância dacomunicação e de tê-la em funcionamen-to de forma integrada. Isto pode ser umatarefa difícil, pois a comunicação éparte integrante de suas lideranças. Elespodem relutar em permitir que outrosassumam parte desse papel – com opúblico interno ou outros públicos.Conseqüentemente, esses CEOs setornam obstáculos para o cultivo de umacultura de comunicação pró-ativa ecoordenada – não apoiando ou de fatoevitando que ela ocorra.

Cabem aos principais executivos decomunicação da empresa superarem osobstáculos, quaisquer que possam ser.A responsabilidade recai sobre oschefes de relações com investidores ecomunicação corporativa. Considere-seafortunado se tiver um CEO e uma equi-pe executiva que valoriza a comunica-ção coesa e envolveu a empresa nelacomo uma cultura. Mas não se sintadesmotivado quando o caminho para osucesso for marcado por obstáculostais como um CEO relutante, CFO,conselho e ou comunicadoresdivisionais inseguros.

Para progredir é preciso persuadir aadministração de que as vantagens sãotão poderosas que é responsabilidade delaexigir uma plataforma de comunicaçãointegrada e eficaz, e insistir na responsa-bilidade de atingir os objetivos, metas eresultados. Essencialmente, este é umprocesso educativo. As vantagens devemser mostradas e comprovadas para aadministração sênior e o CEO. A evidên-cia provavelmente precisa ser retumban-te, não deixando dúvidas sobre a sabe-doria da implementação do programa.

A melhor maneira de se realizar isso édocumentar o papel, uso e valor dacomunicação integrada. Exponha o caso.Descreva e detalhe as vantagens.Quantifique os resultados. Como? Use osexemplos de êxito de outras empresas.Isso pode exigir um esforço de pesquisae um bom dever de casa. Isso podeexigir a cooperação de acadêmicos,executivos e comunicadores profissionaisde outras empresas.

Forneça descrições verbais e escritasdas empresas com programas bem-sucedidos. Convide os CEOs, ERIs eexecutivos de RP para realizarem asapresentações. Há muitas comprovaçõesdisponíveis em livros e dissertações deestudiosos. Inclusive os estudos de caso.Os acadêmicos e os consultores decomunicação podem recomendar asempresas com um histórico deprogresso e sucesso. Eles podemconsultar sua empresa. Faça tudo quepuder para fazer com que essarelação seja construída principalmentecom o CEO.

Há muito a ser dito para aumentar oapoio e gerar entusiasmo com relaçãoa um programa de comunicaçãointegrada, desde as raízes até todas aspartes da empresa. Seja um lobista porum programa aprimorado. Fale comentusiasmo sobre isso a cada oportuni-dade e crie oportunidades para isso,entre as equipes corporativas, gruposdivisionais, equipes de marketing e ven-das, pessoal de P&D, supervisores deprodução. Forme grupos específicos(ad-hoc). Apresente a eles as evidênci-as. Comece a organizar as atividades.

A elevação do valor estratégico é omotivo fundamental para pressionar porcomunicação integrada. Quando acomunicação é estratégica? Quando elaajuda a empresa a aprimorar suasestratégias e iniciativas principais a fimde atender os clientes e outrospúblicos-alvos, ficar mais forte e efici-ente como um negócio e atingir melho-res resultados financeiros.

O Center for StrategicCommunication, lançado pelo NIRI, queo apóia financeiramente, define acomunicação estratégica como “Comu-nicação que é inteiramente consistentecom a estratégia geral da empresa e queaprimora o posicionamento estratégicoda corporação”.

Paul Argenti, professor da TuckSchool of Business em Dartmouth, foirelator na primeira fase de um projetode pesquisa em andamento no Centro,financiada com o apoio do NIRI, envol-vendo entrevistas com 50 executivosseniores e de comunicação das princi-pais empresas.

Entre as principais constatações: Umacultura de abertura, honestidade eestima do valor da boa comunicação quese inicia no topo e penetra na organiza-ção é necessária para que a comunica-ção integrada prospere; a comunicaçãoprecisa ter uma orientação de longoprazo; também deve ser estratégica etrabalhar a partir de uma estratégia prin-cipal aplicada corporativamente e desen-volvida para cada operação da empresa;o feedback é vital para mensurar aevolução e realizar as modificaçõesapropriadas; os profissionais de comu-nicação são muito mais eficazes quandotêm habilidades gerais de administração;e a comunicação eficaz inclui verdade,consistência, repetição e liderança“apaixonada” do CEO, da administraçãosênior e dos chefes de comunicação.


omunicação

PRECISA-SE DE UM EXECUTIVOCOM HABILIDADE PARA ORQUESTRAR

A COMUNICAÇÃO CORPORATIVAHá uma lacuna nas empresas: um profissional que tenha se qualificadopara alinhar a comunicação corporativa e garantir que as mensagens

produzidas pelos diversos departamentos sejam harmônicas entresi e atendam aos objetivos do planejamento estratégico.

por Valter Faria*

Os executivos da área de RIsabem como se relacionar comos acionistas da empresa.Estão preparados para isso.Têm formação superior,pós-graduação ou MBA emmercado de capitais ourelações com investidores emais um punhado de cursosindependentes, participaçõesem seminários, workshops epalestras, o que compõe umcurrículo robusto para atender àsatividades do setor. Falta algo naformação desse profissional?Em geral, sim. Falta dominar umdos pontos mais nevrálgicos para as empresas: administrar acomunicação corporativa.

A comunicação não é uma ciência, mas tem técnica; nãoé exata, mas é previsível se bem planejada. Precisa serhomogênea, compacta, clara, objetiva e, principalmente,sincronizada. Essa máxima não vale apenas para o departa-mento de RI, mas deve permear todos os departamentos daempresa, em especial as áreas que atuam diretamente nocontato com os mais diversos públicos – Relações comInvestidores, Assessoria de Imprensa, Departamento deComunicação Corporativa, Recursos Humanos, entre outras.

Dominar a comunicação corporativa requer habilidadesque podem ser adquiridas. Não basta analisar balanços e‘conhecer’ seu acionista. É vital que a mensagem esteja

alinhada com os objetivosestratégicos e seja única,não importa qual a fonte.Até porque o mesmopúblico que é investidortambém pode ser consu-midor, colaborador ouformador de opinião.Nada é estático ou

independente.O executivo de RI que

pretenda criar valor para acompanhia, deve manter-se

atualizado e conquistar maiorespaço dentro da empresa e do

próprio mercado, precisa secapacitar. Só assim poderá ampliar sua compreensãosobre as estratégias de relacionamento e as técnicas decomunicação, conhecimento que permitirá coordenar asmensagens que a empresa, como um todo, irá transmitir.

Se no ambiente macroeconômico as companhias seesforçam para transmitir mensagens numa linguagem univer-sal, como forma de garantir sua sobrevivência numa econo-mia globalizada, não se deve permitir que, no ambientemicroeconômico (dentro de uma empresa), existam lingua-gens distintas na comunicação institucional, comunicaçãosocial, Recursos Humanos, Relações Públicas e Relaçõescom Investidores. Esse é um dos maiores desafios queas empresas enfrentam atualmente: o alinhamento dacomunicação corporativa.


C

COMUNICAÇÃO

Quanto maior, mais desafiador

Não é fácil harmonizar a linguagemde executivos que atuam em diferentesáreas e com formações acadêmicase profissionais tão distintas. Além disso,quanto maior a empresa, maior é odesafio. Afinar o discurso corporativo éum processo trabalhoso, que exigeplanejamento, disciplina, integraçãoentre as áreas e, sobretudo, capacitação.Mas compensa, e muito.

Em geral, a falta de convergênciana comunicação corporativa é fruto daindividualização de cada departamentoem um tema que necessita da somade talentos. Cada área utiliza suas

(*) VALTER FARIA é diretor consultivo daTotal RI - Serviços e Soluções Integradas,fundador e conselheiro do IBRI e membro doComitê de Mercado de Capitais da Abrasca.Também vem atuando, há vários anos, comoconsultor sênior em estratégia de Relaçõescom Investidores de empresas como CVRD,Petrobras, Braskem, Telebrás, Telefônica,Telemar, TIM, Usiminas, CST, CSN, VCP eKlabin, entre outras. ([email protected])

“Não é fácilharmonizar alinguagem deexecutivos que atuamem diferentes árease com formaçõesacadêmicase profissionaistão distintas.Além disso, quantomaior a empresa,maior é o desafio.Afinar o discursocorporativo é umprocesso trabalhoso,que exigeplanejamento,disciplina,integraçãoentre as áreas e,sobretudo,capacitação.”

Função estratégica

No Brasil, o aspecto financeiroainda é muito valorizado. Preocupa-ções com a gestão de reputação,interação da mídia ou brandingainda não é o foco da maior partedas companhias. Mas será. Sai nafrente quem estiver treinado paraalinhar a comunicação tanto nasrelações interpessoais como nal inguagem usada nos websi tes ,re la tór ios anuais , ca tá logos deprodutos/serviços, revistas internasou imprensa, entre outros meios.

Dentro do contexto corporativo,o executivo de RI tem uma funçãoestratégica, que combina finanças ecomunicação. A habilidade paradominar áreas aparentemente anta-gônicas é fundamental, mas aindanão o credencia para dominar acomunicação corporativa. Não raro,o profissional acredita que possaatingir essa meta, mas faltam forma-ção, técnicas e estratégias.

Em um mercado cada vez maiscomplexo e acirrado, no qual se lidacom um grande volume de informa-ções - o que prejudica a compreen-são e assimilação das principaismensagens - , é indispensáveldominar a técnica da comunicaçãointegrada para a tender a umamultiplicidade de públicos estratégi-cos, cada vez melhor e mais beminformados, conscientes e exigentes.Mais que isso, tudo em tempo real.Não é à toa que o intangível passoua valer mais que o tangível. Então,quem se habi l i ta a vencer essenovo desafio?

próprias referências, formas, lingua-gens e estratégias de atuação paradeterminado segmento, desenvolvidasquando a comunicação ainda era vistacomo células independentes dentrode um mesmo organismo, distante daatual visão macro. Se houver disputaentre esses departamentos na defesade seus pontos de vista para obtermaior espaço dentro da alta cúpuladaempresa, o desencontro épotencializado.

A comunicação das empresaschega a muitos interlocutores. Por isso,não há como controlar o destino e aforma com a qual a informação érecebida. Como ela infalivelmenteacontece – seja distorcida, bem ela-borada, alinhada ou truncada –, épossível prever o efeito que isso trazquando a transmissão é desordenada.

Por essa razão, é preciso percebera empresa como um todo. Umacampanha institucional mal planejadaou com mensagens distorcidas causatanto ou mais mal à reputação de umaempresa - além de comprometer seuvalor de mercado - quanto um pronun-ciamento desastroso de algum execu-tivo ou um produto com defeitos defabricação, que cause prejuízos ao con-sumidor. Daí a necessidade de identi-ficar os pontos falhos da comunicaçãointegrada e, principalmente, reduzirseus ruídos. Para isso, é preciso terum conceito de comunicação comleveza, objetividade, design, identida-de corporativa. Tudo deve estar emperfeita sincronia: conteúdo e forma.

Pouquíssimas empresas, incluindo osgrandes conglomerados internacionais,conseguem sintonizar, de formasatisfatória, a comunicação com diferen-tes públicos. Essa missão é delegada aum executivo multifuncional, com habi-lidades e treinamento em comunicação,capaz de circular sem conflito em todosos ambientes corporativos e que conhe-ça profundamente o produto, os concei-tos, os valores, o mercado e a estratégiada empresa, entre outros pontos.


A IR magazine, a mais importantepublicação internacional sobre relaçõescom investidores, promove pela terceiravez no Brasil - em associação com a PRNewswire, e em conjunto com a RevistaRI e o IBRI - Instituto Brasileiro deRelações com Investidores - o maisimportante evento de premiação de RI –o IR Magazine Awards Brazil 2007,celebrando a excelência das empresas eprofissionais de RI nas comunicaçõescom os acionistas e das práticasde relações com investidores no Brasil.

IR MAGAZINE AWARDSBRAZIL 2007

No próximo dia 18 de junho serão premiadasas empresas, os programas e os profissionais de

Relações com Investidores, que mais se destacaramno mercado de ações brasileiro, no último ano.

por Ronnie Nogueira

Os vencedores dos prêmios nasquatorze categorias sairão de umarelação de nominees resultante de umaampla pesquisa independente realizadaentre administradores de carteiras e ana-listas de investimentos com atividades re-lacionadas ao mercado de ações no Brasil.

O Instituto Brasileiro de Economiada Fundação Getúlio Vargas FGV -responsável pela elaboração ecálculo de alguns dos indicadoreseconômicos mais util izados noBrasil, como os índices gerais de

preços (IGP-DI e IGP-M), ín-dices de preços setoriais, son-dagens de opinião empresa-rial e do consumidor,índices de ações e ranking demaiores e melhores empresas- foi novamente o responsávelpela Sondagem para essaterceira premiação no Brasil.

Em torno de 200 profissionaisde investimentos - incluindo inves-tidores institucionais, analistassell-side e buy-side e gestoresde recursos - que cobrem ouinvestem no mercado de ações doBrasil e mais de 2.000 investido-res individuais foram contactadospara esta Sondagem.

Deste total, a FGV recebeualgo em torno de 350 respostasde analistas, investidoresinstitucionais e investidoresindividuais.

A terceira Sondagem deRelações com Investidores daFGV, além da indicação dos

nomes dos melhores em RI no Brasil,também revelará através de umRelatório: “Estudo de Percepção doInvestidor - Brasil 2007”, patrocinadopela Gazeta Mercantil, o atual estágiodas práticas de relações com investi-dores em nosso País, o que represen-tará um valioso subsídio para empre-sas e profissionais de RI, com vistasao aprimoramento dessa importantefunção no nosso mercado.

A cerimônia de premiação, serárealizada no próximo dia 18 de junho,no Gran Meliá Mofarrej Hotel, em SãoPaulo, devendo congregar mais de 250representantes da nossa comunidade deinvestimentos.

Entre os patrocinadores do eventoincluem-se: The Altman Group;The Bank of New York; Barron‘s;Capital Partners; Chorus Call Brazil;Citigroup; Computershare; CVRD -Companhia Vale do Rio Doce;Energias do Brasil; Gazeta Mercantil;Goldman Sachs; JP Morgan; KPMG;The Media Group; NASDAQ; NYSEGroup; Petrobras; PR Newswire;Revista RI; The Wall Street Journal eTotal RI.

Consolidando o crescimento dasRelações com Investidores em nossopaís, nesta terceira premiação a listade nominees conta com a participa-ção de 30 empresas. Confira, aseguir, a relação completa das empre-sas e profissionais indicados nasrespectivas categorias do IRMagazine Awards Brazil 2007, listadosem ordem alfabética.


SIR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007 - INDICADOS POR CATEGORIA

Grand Prix do MelhorPrograma de RI

Banco Bradesco

Banco Itaú Holding Financeira

Cemig

Companhia Vale do Rio Doce

CPFL Energia

EMPRESAS �LARGE CAP�

EMPRESAS �SMALL & MID CAP�

Datasul

Eternit

Lupatech

Marcopolo

Totvs

Melhor Executivo de RI

EMPRESAS �LARGE CAP�

Alfredo Egydio Setubal(Banco Itaú Holding Financeira)

Luiz Fernando Rolla(Cemig)

Roberto Castello Branco(Companhia Vale do Rio Doce)

Silvio Guerra(Localiza)

Luiz Fernando Moran de Oliveira(Weg)

Thiago Alonso de Oliveira(Lupatech)

Carlos Zignani(Marcopolo)

José Roberto Borges Pacheco(OdontoPrev)

João Pinheiro Nogueira Batista(Suzano Petroquímica)

Rodrigo Nasser(Totvs)

Melhor Desempenho em RIpor um CEO ou CFO

Roberto Setubal(Banco Itaú Holding Financeira)

Roger Agnelli(Companhia Vale do Rio Doce)

Salim Mattar(Localiza)

José Galló(Lojas Renner)

Leonardo Pereira(Net)

Melhor Website de RI

Banco Bradesco



Net

Petrobras

Melhor GovernançaCorporativa



CPFL Energia

Lojas Renner

Natura

Melhor Relatório Anual

Banco Bradesco



Perdigão

Petrobras

Melhor Programa de RI paraInvestidores Individuais

Banco Bradesco



Gerdau

Petrobras

Maior Evolução em RI

Melhor Desempenho em RInuma Oferta Pública Inicial (IPO)

GVT

Klabin Segall

M. Dias Branco

OdontoPrev

Positivo Informática

Melhor Encontro com aComunidade de Analistas

de Investimentos

Banco Bradesco


Braskem

Cemig


Banco do Brasil

Brasil Telecom Participações

Suzano Papel e Celulose

Unibanco

Weg

Melhor Empresa emSustentabilidadeSocioambiental

Aracruz


Cemig

Natura

Petrobras

Melhor Conference Call

Banco Bradesco


CPFL Energia

Gerdau

Net

EMPRESAS �SMALL & MID CAP�


ustentabilidade

A TECNOLOGIA CONTRIBUINDO PARAA COMUNICAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE

Nos dias 18 e 19 de junho acontece o 9º Encontro Nacional de Relações com Investidoresque apresentará, entre outros temas, um painel sobre as tecnologias à disposição do

eficiente relacionamento com os investidores e, como não poderia deixar de ser,um “case” com a Petrobras, empresa reconhecida pela excelência na

sempre dura convivência com os investidores pessoa física.

por Roberto Gonzalez*

Os profissionais do mercado de capitaisvão conhecer a fundo como um sistemaCRM* (Customer Relationship Managementou Gerenciamento de Relacionamento como Cliente, em português) pode contribuir paraa companhia conhecer cada detalhe dasatitudes das empresas para os públicos derelacionamento. Podemos dizer que qualquerempresa, ao aplicar as ferramentas de CRM conse-gue agir igual a um dos atributos vantajosos da pequenaempresa, que quando um cliente entre na loja o dono pergunta como estásua filha, se gostou do produto “X” que levou da última vez etc...

Também será apresentado o XBRL** (eXtensible BusinessReporting Language), um protocolo internacional de comunicaçãode informações para o mercado financeiro que, quando corretamenteaplicado, poderá contribuir para diminuir drasticamente a ocorrênciade erros na transposição dos dados, como por exemplo a DVA(Demonstração do Valor Adicionado) das Demonstrações Contábeisdo website da CVM (Comissão de Valores Mobiliários) para uma planilhaExcel e contribuirá também para agilizar a comparação entre os dadosseja da mesma empresa ou entre empresas.

COMUNICAÇÃO SUSTENTÁVEL

Tecnologias vêm à público, sempre, com a premissa básica de“facilitar a vida”. Assim, como que estas duas ferramentas podemcontribuir para a comunicação da sustentabilidade?

O CRM, por exemplo, pode ser aplicado ao relacionamento com osinvestidores, como fez o Banco Itaú. Um passo adiante na exploraçãoplena do potencial desta tecnologia será usá-la no gerenciamento dorelacionamento com todos os públicos estratégicos da companhia. Porque não integrar o CRM à administração dos acessos e cadastros edemais ações de relacionamento que podem ser criadas por exemplo nowebsite de sustentabilidade e todas as opções lá existentes comoe-newsletter, blog, chat etc. Com o tempo, a empresa terá uma utilíssimabase de dados do seu público e, o que é melhor, muito mais crível, poisas informações foram fornecidas por adesão. Além disso, pode contri-buir para detectar os hábitos, anseios, desejos, queixas e tendências do

público e, consequentemente, poder antecipara estratégia de comunicação e de relacionamen-to a ser empreendida sob dois olharesfundamentais: No stakeholder e Do stakeholder.

Em relação ao XBRL a boa noticia é que aGRI (Global Reporting Initiative) já desenvol-ve, com a PricewaterhouseCoopers, umataxonomia para ser utilizada nos indicadoresde sustentabilidade, o que facilitará a análise

dos dados pelos públicos estratégicos e a comparação entre períodos,como por exemplo o 1º Trimestre de 2008 com o 1º trimestre de 2007 etambém entre empresas.

O que podemos ver é que se a empresa tem a sustentabilidadepresente na sua estratégia de negocio, toda e qualquer ferramentatecnológica que seja útil para o relacionamento com os investidores podee é recomendável ser utilizada para a adequada convivência com todosos públicos estratégicos. A companhia, com isso, ganhará na construçãoe manutenção da imagem corporativa e na performance acionária.

(*) ROBERTO GONZALEZ é assessor para assuntos de sustentabilidadeda presidência da Apimec � Nacional e diretor de Estratégia deSustentabilidade da The Media Group Comunicação de Valor, membrodo conselho consultivo do Fundo Ethical do ABN Amro AssetManagement, do conselho deliberativo do ISE (Índice deSustentabilidade Empresarial), do conselho técnico brasileiro da GRI(Global Reporting Initiative) e professor universitário na Trevisan Escolade Negócios e Universidade IMES. (E-mail: [email protected])

(*) CRM (Customer Relationship Management) foi criado para definir todauma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com ocliente. O objetivo principal é auxiliar as corporações a angariar e fidelizarclientes ou prospectos, fidelizar clientes atuais procurando atingir a suasatisfação total, através do melhor entendimento de suas necessidades eexpectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.

(**) XBRL (eXtensible Business Reporting Language) é um protocolo ba-seado no XML para definir e comunicar a informação e dados financeirosdiversos dirigido por um consórcio internacional sem fins lucrativos (XBRLInternational Incorporated) de mais de 300 organizações, entre entidadesreguladoras, agências governamentais e empresas de software.


S

De 2002 até meados demaio/2007, valorização doíndice Bovespa foi de 368%,uma das mais altas do mundo.O volume médio de negóciosnos pregões aumentou 15vezes, de R$ 250 milhões, em1994, para R$ 4,7 bilhões pordia agora. Nos últimos 5 anos,o número de pessoas físicasque investem na bolsa passoude 85 mil para 245 mil, e nos últimos dois anos, 60 empresas abriram ocapital, revertendo uma tendência de esvaziamento do mercado. Sóneste ano já houve 21 operações do gênero, e há outras 27 em análise.A previsão dos analistas é de que em 2007 cerca de 60 empresas façamIPO (oferta pública inicial de ações). No ano passado, as empresas – amaioria estreante na Bolsa – conseguiram captar R$ 110 bilhões, maisque o dobro do que o BNDES emprestou no mesmo período. Para ospróximos 12 meses, há uma expectativa de ganho em torno de 16,5%,alcançando 57.300 pontos. Desde 2004, mais de 96 empresas abriram ocapital, levantando quase 60 bilhões de dólares, e outras dezenasestão na fila para inaugurar seus negócios no mercado acionário.

O empresário que toma conhecimento dessas informações deve,sem dúvida, ficar eufórico para também fazer um IPO e captardinheiro mais em conta, para alavancar suas operações e expandirseu negócio. Porém, alguns cuidados – e não são poucos – devemser tomados por quem quer se candidatar à lista das empresas comações negociadas na bolsa. Há o lado bom, mas há o lado opostotambém. Há vantagens, e de igual modo, desvantagens.

Uma companhia que vai abrir o capital na bolsa precisa estarconsciente de que terá outra vida. Não adianta apenas preparar aabertura, é preciso traçar um plano para o day after. No dia seguinte àemissão de ações, os controladores passam a responder aos humoresdo mercado, aos desejos de fundos de investimento estrangeiros e às

ABERTURA DE CAPITAL:VANTAGENS E DESVANTAGENS

O mercado de capitais no Brasil atingiu a maturidade. O valor das empresas listadasna bolsa cresceu 76% desde 2004 e o volume de contratos futuros de ações na BM&F

triplicou em 3 anos, também atingindo um patamar recorde. A lista de empresas motivadasa sair em busca de investidores cresce a cada dia. Prova disso, foram efetuados41 lançamentos iniciais de ações em 2006, ante apenas três entre 2001 e 2003.

por Francisco Alves de Oliveira*

dúvidas de analistas. A primeiragrande transformação é amultiplicação de donos. Umaempresa fechada respondebasicamente às vontades de seufundador, ou de seus herdeiros.

Nas empresas abertas, oscontroladores se reúnem cominvestidores nacionais e estran-geiros e acompanham a cotaçãodas ações diariamente. Alguns

gastam até 25% do seu tempo só nisso. Na relação com o mercado finan-ceiro, o empresário e seus principais executivos são obrigados a se equi-librar numa linha fina. Por um lado, os investidores exigem transparênciapara analisar a estratégia e os números da companhia. Por outro, a empre-sa teme que essa transparência signifique entregar informações valiosasaos concorrentes. Trata-se de uma acentuada mudança de cultura interna.

Portanto, abrir o capital traz muitos benefícios, mas também algu-mas dores de cabeça, como se pode ver nos seguintes exemplos:

· Vantagens - Funciona como uma opção de financiamento dacompanhia, mais barata que empréstimos.

· Desvantagens - Os custos para manter uma empresa abertapodem ultrapassar 1 milhão de dólares por ano.

· Vantagens - Torna públicos os resultados da empresa, o que levaseus executivos a ficar constantemente atentos ao seu desempenho.

· Desvantagens - Os concorrentes têm acesso a muito mais infor-mações sobre a companhia, o que pode acirrar a competição.

· Vantagens - A troca de informações com o mercado ajuda osexecutivos a refletir sobre as decisões estratégicas tomadas nacompanhia.

· Desvantagens - A pressão dos investidores por resultadostrimestrais pode atrapalhar os planos de longo prazo.

POI


I

Além da interferência na administraçãoe da dificuldade de manter suas informa-ções em segredo, uma empresa está sujeitaa outros efeitos colaterais potencialmenteperturbadores. Ao ingressar no mercado deações, há três aspectos imprescindíveis aserem considerados:

(1) Sua capacidade de lidar com analistas,

(2) Oferecer projeções confiáveis e

(3) Responder rapidamente a crisespassa a ser testada ininterruptamente.

Falhas nesses três quesitos arranham areputação e podem trazer conseqüênciasdramáticas. Por outro lado, o fenômeno damultiplicação de donos - apesar de diminuira autonomia dos executivos - traz, também,um efeito positivo. O fato de ter de prestarcontas a inúmeros investidores obriga umacompanhia aberta a ser mais cautelosa e atrocar informações com pessoas que podemajudar a definir seus movimentos. O merca-do faz com que os executivos reflitam sobreas decisões estratégicas, e isso é bom.

Quando a empresa decide ser umacompanhia aberta seus riscos sepotencializam, porque aumenta toda a suaestrutura administrativa e também a regula-mentação a que ela estará obrigada acumprir. Além disso, crescem suas respon-sabilidades e a fiscalização, que passa a serfeita não só pelos órgãos regula-mentadores, mas também, e principalmente,pelos seus novos sócios: os acionistas.

Quem acompanha o dia a dia da bolsa devalores sabe que os acionistas são implacá-veis, e por qualquer falha (por menor queseja), punirão a empresa com desvalorizaçãode suas ações. Dentre os riscos que sepotencializam, estão a prestação de informa-ção e a responsabilidade dos executivos daempresa. Diretores e conselheiros podem terque pagar com seu patrimônio pessoalmultas por danos ou prejuízos à empresa pordecisões erradas. A empresa que pretendeter suas ações negociadas na Bolsa éobrigada a garantir direitos iguais a todos osacionistas. Além disso, é preciso publicarbalanços e a manter profissionais à disposi-ção dos investidores. Tudo isso custadinheiro essas despesas podem consumir até1% do faturamento anual, mas as empresasacreditam que o resultado é compensador.

O processo de abertura de capital devecomeçar com uma avaliação completa daestrutura administrativa e de controles de risco

das candidatas ao pregão. Isso porque aabertura de capital dobra os riscos da empresaem questões como responsabilidade dosexecutivos, prestação de informações e fiscali-zação. É fundamental que a empresa devaequacionar seus riscos antes de iniciar umprocesso de IPO. Isso permitirá que ela consi-ga, inclusive, uma precificação melhor paraações que pretende ofertar ao mercado. O pla-no para abertura de capital deve começar mui-to antes da conversa com as instituições fi-nanceiras. Deve passar, antes de tudo, por umareestruturação da empresa, de forma a permitirque a sua estrutura societária garanta a tãodesejada governança corporativa e que seuscontroles de risco estejam adequados a ela.

Antes de partir para esta arriscadaempreitada, é necessário que o empresáriopondere se a sua forma de administrar a em-presa, bem como se os controles por ele cri-ados e aplicados são satisfatórios. A partirdo momento que o mercado passa a ser par-ceiro da empresa, perde-se o conceito clássi-co de “dono da empresa”. Em contrapartida,surgem acionistas que querem o que a em-presa lhes prometeu no processo de ofertapública e, sem duvida, irão fiscalizar se elarealmente está trabalhando para isso.

Desta forma, é fundamental que algunsprocedimentos anteriores ao IPO sejamexecutados. Um deles é o Business Plan, queabrange aspectos tais como: que “história” aempresa irá vender para seus novos acionis-tas? Qual o valor real da empresa? Seu univer-so neste contexto abrange somente umaoferta primária, ou também planeja lançar umaoferta secundária? Que nível ou níveis degovernança corporativa irá escolher eadotar? A companhia está mesmo preparadapara se tornar uma empresa listada na bolsa?

Outro procedimento prévio é aimplantação de uma equipe de Relações comInvestidores (RI), que deverá ter como prin-cipais tarefas o desenvolvimento interno dacultura de empresa aberta, a conscientizaçãoda responsabilidade de confidencialidade dasinformações da empresa, o desenvolvimen-to de um site de RI, independente do sitecorporativo, o desenvolvimento de práticase procedimentos para a comunicação com omercado, o desempenho do papel do RI comopromotor da nova cultura da empresa e aimplantação de um novo modelo de relacio-namento com a comunidade financeira.

Por fim, uma medida fundamental enecessária para quem vai abrir o capital é

“remontar” a equipe da Contabilidade. Ovolume de informações para o mercado quedevem ser produzidas pela Contabilidaderequer uma equipe bem estruturada e comótimos profissionais. Além disso, é impor-tante ter um bom sistema de informações, quepermita inclusive a inexistência de atropelosna convergência das práticas contábeisadotadas no Brasil com as Normas Internaci-onais de Contabilidade. O bom relacionamen-to com os auditores externos e a preparaçãodas demonstrações contábeis para publica-ção é outra tarefa a ser tratada com maestria.

Há pelo menos cinco mandamentos aserem cumpridos na busca do sucesso comoempresa aberta:

· O primeiro diz respeito à equipe, quedeve ser formada por um time de execu-tivos valorizados pelo mercado.

· Um outro mandamento refere-se à ima-gem. Neste sentido, a empresa deve iden-tificar seus pontos fortes e as oportuni-dades de crescimento e desenvolveruma imagem corporativa que aumenteo interesse do público por suas ações.

· O terceiro refere-se à política de incen-tivos, que permita à empresa dar aosseus executivos opções de ações paraestimulá-los a melhorar os resultados.

· O quarto mandamento é um dos maisrelevantes, pois se refere à governançacorporativa. Neste sentido, a transpa-rência das operações e das respectivasinformações passa a ser o medidor deprestígio da empresa.

· Por fim, o último mandamento refere-sea outro elemento de igual relevância: acomunicação. Criar um departamentode relações com investidores com aces-so a todas as informações cruciais dacompanhia e implantar uma políticaeficaz de divulgação levará a empresaa ter o seu dever de casa cumprido.Portanto, a empresa que está interessada

em abrir o capital estará reconstruindo o seufuturo, que poderá ser muito promissor, des-de que todas as considerações aqui formula-das sejam criteriosa e previamente analisadas.

IPO

(*) FRANCISCO ALVES DE OLIVEIRA é sóciodiretor da Recall Ledger ConsultoriaEmpresarial. Professor da UniversidadeMackenzie. Mestre em Ciências Contábeis.Consultor de empresas e palestrante do IBEF �Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças.(E-mail: [email protected])


GOVERNANÇA CORPORATIVA:

dignas, cuidadosas, experientes ebem-treinadas. Entretanto,governançacorporativa é o sistema e não aspessoas, é a mitigação e não o risco.É para não depender das pessoas queela existe.

Quando se analisa a atual estrutu-ra do mercado de consultoria de RIno Brasil e se pensa nas boas práti-cas de governança corporativa,tem-se a sensação de que há algoerrado. Muito embora essa sensaçãopossa estar totalmente descolada darealidade, ela surge com a constatação

de que cerca de 80% do mercado deserviços básicos de RI estão nas mãosde uma única consultoria e outros 20%estão distribuídos entre cerca de seisconsultorias restantes. Essa concen-tração cresce para mais de 90%quando se considera apenas asempresas clientes que entraram nomercado recentemente (últimos doisanos) ou estão em fase pré-IPO.

Esse grau de concentração denovas companhias abertas em umaúnica consultoria de RI poderiasuscitar algumas questões, como

Se a segunda alternativa é aresposta, certamente a escolha daconsultoria de RI que atende suaempresa segue critérios de isenção deconflito de interesse em relação aoacesso a informações de concorrentes.

Muitas empresas, porém, “ talveza maioria” não se preocupam emsaber se seu consultor de RI tambématende seus concorrentes e, em seutrabalho, manuseia informaçõesconfidenciais destes junto com as desua empresa.

Obviamente é possível criar umachinese wall entre o consultor queatende sua empresa e os consultoresque atendem seus concorrentes. Masserá que na prática isso funciona?Como fica esse isolamento quando aurgência impõe a necessidade deredistribuir tarefas? Como ficaqualquer isolamento existente apenasna imaginação?

Isso, entretanto, é o que de menosgrave pode acontecer, pois transgrideapenas as boas práticas. Outrassituações, piores, configuram-se comotransgressões à lei, como é o caso danegociação de ações de empresascom a qual se tem uma relaçãoprofissional que dá acesso a informa-ções confidenciais.

Deve-se abrir parênteses paradeixar claro que não se está sugerin-do que essas coisas estejam aconte-cendo, porque provavelmente todos osatuais consultores de RI são pessoas

VALOR EM CONSULTORIA DE RIA área de RI de sua empresa avança

sinais ou obedece à risca as boasregras de governança corporativa?

por Rubens Marçal*


(*) RUBENS MARÇAL é consultor da CapitalPartners Investor Relations & FinancialConsulting. (E-mail: [email protected])

CAPITAL

“Muitas áreas de RIse queixam de não

terem orçamento oualçada para aprovar

a contratação deserviços de maior

inteligência evalor estratégico.

Em geral, são essasmesmas que também

se queixam de que“o mercado não

sabe valorizarsuas ações.”

“O que estiveram fazendo asoutras consultorias de RI, enquan-to uma sozinha arrebatava quasetodos os novos clientes, antes mes-mo que entrassem com o pedido deregistro na CVM?” ou “Como umaúnica consultoria pode atendermais de uma dúzia de clientesconcorrentes entre si sem conflito deinteresse?” e ainda “Como isso podeajudar o mercado a se desenvolvercom qualidade?”.

Convém frisar que isso não é umacr í t ica a qualquer empresa deconsultoria de RI, nem mesmo aquem agiu comercialmente paraobter vantagens de mercado. Mas épreciso se perguntar se essaestrutura é boa para que o mercadocresça com qualidade. É preciso seperguntar se é boa mesmo paraquem está tirando proveito disso, sehá sustentabilidade.

Parece, portanto, que se quisermoster uma atividade de RI com qualida-de teremos de pensar numa distribui-ção mais eqüitativa de mercado, pois,quem conhece as empresas deconsultoria de perto, sabe que há bonsconsultores em todas, mas, nãopor acaso, os mais experientes equalificados são os que estão com afatia pequena do bolo. Por quê?Porque talvez a maioria das empre-sas que demandam consultoria de RI,principalmente as recém-chegadas aomercado, valorizam pouco esse tipo deserviço, não percebem a conexãoentre valor agregado e a atividade.Em conseqüência, escolhem — ou sãolevadas a escolher, por não conhece-rem, - o menor preço do serviço enão o maior valor que a consultoriapode agregar.

Muitas áreas de RI se queixam denão terem orçamento ou alçada paraaprovar a contratação de serviços demaior inteligência e valor estratégico.Em geral, são essas mesmas quetambém se queixam de que “o merca-do não sabe valorizar suas ações”. Nolado oposto, empresas com maisvisão da relação entre um trabalho deRI bem feito e o valor adicionado àcompanhia são as que não têmqueixas orçamentárias e conseguemnegociar suas ações a preços queconsideram justos ou mesmo superio-res a estes. Na medida em que estetipo de empresa prevalece no merca-do, há ganho de qualidade e valor paratodos: empresa, consultor e investidor.

Mas, e quanto a uma distribuiçãomais eqüitat iva do mercado? Aresposta é simples: o mercado seajustará por decurso de prazo. Coma entrada de várias novas empresasem Bolsa, o mercado de consultoriade RI cresceu e continuará crescen-do. Num primeiro momento, houvemaior necessidade de serviços bási-cos de RI, de baixo valor e produzi-dos por profissionais sem muitaexperiência de mercado, mas, numsegundo momento, haverá necessi-dade de serviços estratégicos e deinteligência, de alto valor e produzi-dos apenas por profissionais comlarga exper iência de mercado.Quem, na pr imeira fase , seposic ionou exclus ivamente nosegmento de serviços bás icosabocanhou maior fatia de mercado,mas , na segunda fase , perderáparticipação para as consultoriasmais voltadas para serviços maisnobres. Paralelamente, o amadure-cimento das empresas, em relação

à nova realidade da comunicaçãocorporat iva e das relações cominvestidores, aumentará a percepçãode como se pode agregar valor realatravés dessas atividades.

Essa tendência à eqüidade demercado já vem se desenhando, juntocom uma maior demanda pormelhores práticas de governançacorporativa na atividade de consultoriade RI e por serviços de maior valoragregado que permitam à companhiaobter uma virada estratégica em suacomunicação com o mercado. Pelomenos é o que vem sendo sentido poralgumas consultorias como a CapitalPartners, onde atuamos.

dministraçãoACOMO ADMINISTRARO FLUXO DE CAIXA

DAS EMPRESASNum mundo competitivo e globalizado é imperioso que a empresa

deva ter como uma das suas principais metas a busca incessante e amanutenção de uma posição financeira equilibrada. Dentro deste contexto,o conceito de equilíbrio financeiro é abordado sob o âmbito da liquidez,o que significa ter capacidade de honrar os compromissos financeiros novencimento, sem prejudicar a continuidade das atividades operacionais.

por Edson Cordeiro da Silva*

É muito importante que a empresaseja lucrativa. Para que ela estejaequilibrada financeiramente é essenci-al que disponha de caixa para efetuaros pagamentos necessários, no volumee no momento adequado.

Portanto, o fluxo de caixa é o princi-pal instrumento da gestão financeira queplaneja, controla e analisa as receitas,as despesas, os custos e os investi-mentos, considerando determinadoperíodo projetado.

É possível, a partir daelaboração do fluxo decaixa, verificar e planejareventuais excedentes eescassez de caixa, o queprovocará medidas quevenham sanar tais situa-ções. Vale destacar que ocaixa é o centro dos resultados, paratomada de decisões financeiras, ele representa a “dispo-nibilidade imediata”, ou seja, é diferente do “resultadoeconômico contábil”.

O caixa de uma empresa gera lucro quando há disponi-bilidade de recursos para aplicação, que conseqüentemen-te receberá juros. Do mesmo modo, se não houver caixa,

isso impactará no resultado, porque aempresa utilizará recursos de terceiros,pagando juros pela captação, para

fazer frente aos compromissosassumidos, o que tornará o

resultado menor.

O resultado econômico,isto é, o lucro (ou prejuízo)de uma empresa, podeser diferente do resultadofinanceiro, que é a geraçãode caixa, o que se quer dizeré que existe diferença entrelucro e caixa; mesmo queo caixa tenha liquidez, nãosignifica que tenha lucro nodecorrer do tempo.

Alguns aspectos podemgerar diferenças entre olucro e o fluxo de caixa, como:

· A não-pontualidade das receitas e o não-reconheci-mento como perda geram diferenças que podem sertanto temporárias como permanentes. Quando serecebem os atrasos com juros, tais valores ajustadospodem gerar diferenças, caso a taxa de juros cobra-da pelos atrasos seja diferente do custo de oportuni-dade da empresa.


ADMINISTRAÇÃO

· A depreciação e a amortização devalores, ocasionam o reconheci-mento contábil no lucro, entretan-to não representam saída de cai-xa; constituem, porém, o critériode atribuir parcelas ao resultadoao longo da vida útil do ativo.Dessa forma, afetam o cálculo deimpostos, os quais refletirão nofluxo de caixa da empresa.

· O capital de giro também sofreimpacto, pois os tempos de recebi-mentos e pagamentos são diferen-tes. Outro fator ligado ao capitalde giro é o estoque, que tambémgera diferenças.

· Quaisquer tipos de provisõesafetam a demonstração de resulta-dos, porém não afetam o fluxo decaixa. A provisão de longo prazopode impactar o caixa em casos decontingências e disputas judiciais,por exemplo; e também podeimpactar em curto prazo, como oscasos de encargos provisionadosao final do mês, para serem pagosno início do período seguinte.

· Receitas geradas, mas não recebi-das, como são os casos de investi-mento no mercado financeiro, emque são reconhecidos os juros,porém só serão recebidos no finaldo período de investimento.

Finalidades do Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa projetado e real daempresa representa uma importanteinformação gerencial. Através dessasdemonstrações do fluxo de caixa,podem ser analisadas as alternativas deinvestimentos; os motivos que ocasiona-ram as mudanças da situação financeirada empresa; as formas de aplicação dolucro gerado pelas operações; o planeja-mento e a contratação de empréstimos efinanciamentos; a maximização do rendi-mento das aplicações das sobras de cai-xa; avaliação financeira de variações decustos; avaliação do impacto financeiro deaumento das vendas; e também as razõesde eventuais reduções no capital de giro.

Para o fluxo de caixa tornar-se refe-rência de gestão, é necessário que seja pos-sível: mensurar o efeito resultante entre asdecisões gerenciais e o nível de liquidez;aumentar o horizonte de projeção, conse-qüentemente aumentar uma visão futurada empresa; acompanhar os processosvigentes, bem como fazer uma revisãocontínua desses processos e custos no casode eventuais mudanças nos negócios.

Fatores que Afetamo Fluxo de Caixa

Existem fatores internos e externos,alguns são apresentados a seguir, queafetam o fluxo de caixa, o que ocasionadiferenças acentuadas entre o previstoe o realizado, comprometendo a eficá-cia do sistema, bem como a sua liquidez.

· Diferenças representativas nosprazos médios de recebimento epagamento;

· Descontrole da cobrança, cadas-tro e seletividade do crédito,aumentando a inadimplência;

· Ciclos de produção muito longosque não estão em consonânciacom o prazo médio dado pelosfornecedores;

· Política salarial incompatível comas receitas e demais despesasoperacionais;

· Distribuição de lucros incompatí-veis com a capacidade de geraçãode caixa;

· Custos financeiros altos originá-rios do nível de endividamento;

· Falta de política de controle doscustos fixos e programa paraeliminação de desperdícios naempresa.

Fatores externos:

· Diminuição das vendas em decor-rência de retração do mercado;

· Novos concorrentes;

· Mudanças na alíquota de impos-tos e taxas de juros do mercado

· Aumento do nível de inadimplência;

· Diminuição de participação nomercado (market share).

· Mudanças na política econômicado governo, quanto as medidas defiscais, marco regulatório e redu-ção de crédito ao consumidor.

Para que esses descompassos nãoaconteçam e comprometam o fluxode caixa, é necessário que hajaentrosamento entre os setores dentro daempresa, para que as decisões a seremtomadas sejam antes conversadas eanalisadas com o administradorfinanceiro, para em conjunto verificar econhecer os possíveis impactos nocaixa, e assim preservar os interessesda empresa.

Fatores internos:· Giro lento dos estoques;

· Aumento no prazo de vendasconcedido como uma maneira deaumentar a competitividade ou aparticipação no mercado;

· Compras que não estão em linhacom as projeções de vendas;

“Para o fluxo de caixatornar-se referência de

gestão, é necessárioque seja possível:mensurar o efeitoresultante entre as

decisões gerenciais eo nível de liquidez;

aumentar o horizontede projeção,

conseqüentementeaumentar uma visãofutura da empresa.”


ADMINISTRAÇÃO

Assim, o fluxo de caixa (projeção eacompanhamento da realização) é uminstrumento gerencial, que permiteapoiar o processo decisório da empre-sa, de modo que ela alcance os resulta-dos estabelecidos pela diretoria e delibe-rados pelo Conselho de Administração.

Dicas de Gerenciamento de Caixa

Quando há excesso de disponibilida-des de recursos ociosos, isso represen-ta que existe má administração docaixa, com custos de oportunidadesobre o disponível; perdas de rentabili-dade; acomodação; e grande risco de aempresa entrar em crise por ocasião dafalta ou mesmo redução de recursos.

Uma empresa que possui equilíbriofinanceiro apresenta as seguintescaracterísticas:

· Constante equilíbrio entre osingressos e desembolsos de caixa;

· Adequada rentabilidade do capi-tal utilizado;

· Tendência de aumentar o índice derotação de estoques;

· Aumento da participação de capi-tal próprio, em relação ao capitalde terceiros;

· Não existe falta de produtos aca-bados ou mercadorias no atendi-mento ao cliente;

· Observa-se menor necessidade decapital de giro;

· Os prazos médios de contas areceber e de contas a pagartendem a equilibrar-se;

· Não existem grandes imobilizaçõesde capital, nem elas são insufici-entes para o volume adequado deprodução e comercialização.

As empresas que possuem problemasfinanceiros, o planejamento do caixa é aprimeira atividade que se deve ter parabuscar a solução para o problema. Já nasempresas com sólida situação financei-ra, o planejamento do caixa dá oportuni-

dade de melhorar a liquidez através dautilização de suas disponibilidades finan-ceiras (custo de oportunidade).

· Diminuição do ritmo das ativida-des operacionais (evitar o efeitotesoura e o overtrading)

· Evitar desperdícios em todas asáreas da empresa, de forma arever os processos de trabalho,controles internos que não agre-gam valor ao negócio, duplicidadede tarefas , materiais/ formuláriosmal utilizados , licitações comvícios, excesso de pessoal, etc;

· Cobrança mais efetiva dos atrasa-dos, para evitar o aumento dainadimplência;

· Acompanhamento diário do fluxo decaixa, avaliando o projetado versuso realizado e fazendo os ajustesnecessários;

· Atentar para o giro de estoques àsdisponibilidades e necessidades docaixa;

· Redução de estoques ou prazos demanutenção;

· Ajustar os pagamentos às estimati-vas de contas a receber, e fazer alte-rações, se necessário;

· Ter os canais de comunicação aber-tos com clientes e fornecedores;

· Usar poucos bancos é claro que issodepende do tamanho da empresa;

· Avaliar os valores dos serviços etaxas cobrados pelos bancos;

Sugestões deSaneamento Financeiro

Quando o problema da empresa éprecisamente um problema de caixa,então, pode-se apontar algumas medi-das saneadoras, como, por exemplo:

· Aporte de capital próprio de novosrecursos dos sócios atuais ou denovos sócios;

· Equilíbrio dos níveis de produção evendas à capacidade de caixa atual;

· Melhoria da produtividade comutilização de indicadores deacompanhamento de gestão dosnegócios ;

· Revisão periódica da tabela depreços e do fator financeiroaplicado ao produto (erro na basede cálculo e na taxa de juros-capitalização);

· Venda de ativos desnecessários eou ociosos;

· Planejamento e controle financei-ro mais eficazes das principaisatividades, destacando: compras,produção e vendas;

· Controle rígido de custos e despe-sas operacionais, principalmenteos “FIXOS”;


(*) EDSON CORDEIRO DA SILVA é contador,economista e Mestre em Sistema de Gestãopela Universidade Federal Fluminense (UFF).Autor dos livros �Como Administrar o Fluxode Caixa das Empresas� (2005) e �GovernançaCorporativa nas Empresas� (2006) - publicadospela editora Atlas. Ex-diretor financeiro daIPLANRIO - Empresa Municipal de InformáticaS/A. (E-mail: [email protected])

ADMINISTRAÇÃO

“O administradorfinanceiro deve tersempre o fluxo decaixa atualizado,assim fica melhorpara visualizar

possíveis problemasfinanceiros e tomaras medidas cabíveis

para solucionarou evitar tais

problemas de formapreventiva.”

· Revisar o custo dos contratos deserviços das empresas terceirizadas;

· Muito cuidado com o controle dasoperações incluindo o spread ban-cário, o custo financeiro dasoperações com hedge, bem como ocusto das operações com SWAP;

· Verificar o controle das operaçõescom VENDOR (operação decrédito mercantil);

· Rever a política de Compra ouLocação (e ou leasing) de equi-pamentos em geral dentro daempresa, buscando melhoresoportunidades tecnológicas,financeiras e tributárias;

· Não concentrar pagamentos emuma única data e também nãodiluir demais os pagamentos nodecorrer do mês;

· Utilizar créditos bancários somen-te quando não houver outramaneira de captação de recursos;

· Revisão periódica do controle depagamentos de tributos (diretos eindiretos) pela empresa (vai muitodinheiro para o ralo);

· Controlar o float e a reciprocidadebancária (seguros e tarifas deserviços bancários);

· As operações de factoring esecuritização de recebíveis, devemter um controle especial dentro dofluxo de caixa, pela sua relevân-cia, garantias e sensibilidade nanegociação comercial ;

· Aproveitar os descontos,bonificações sobre volume decompras/vendas, estoque emconsignação (custo zero), reem-bolso de publicidade cooperada,venda de sucatas etc;

· Controlar os gastos cominformática em relação à partici-pação na venda líquida (custos ebenefícios de TI). O orçamento decapital plurianual também deveser monitorado pela diretoria.

· Todo custo ou despesa (contrato)dentro da empresa, deve ter umgestor\responsável, com ferramen-ta orçamentária rígida de contro-le e prestar contas mensalmente adiretoria executiva\conselho deadministração;

· Estabelecer parâmetro entredespesas de publicidade e vendaslíquidas;

· Adotar adequado controle sobrevendas com cheques pré-datadose cartas de crédito de consórcios(taxas de administração\adesão,comissão e float);

· Negociar com seus principaisfornecedores prazos maiores parafinanciamento de suas comprasrelevantes, de forma não onerosa(ideal) ou com taxas bastante atra-tivas, criar um gatilho como porexemplo, taxa de juros CDI.

· Renegociar suas dívidas comos bancos, objetivando umrealinhamento de taxas de juros eprazos dos empréstimos, com uti-lização de consultores financeirosou não;

· Rever a gestão do caixa dasempresas controladas e/ou coliga-das, objetivando a sua centraliza-ção na holding, visando buscarmaior eficiência na administraçãodos recursos financeiros;

· Política de descontos e antecipa-ção de recebimentos (fazer oscálculos financeiros de forma cor-reta, pois existe constantes errosna capitalização dos valores);

· Revisão nos prazos de vendasa prazo;

· Revisão do fluxo de informações,responsabilidades e prazos dentroda empresa.

Conclusões

O gerenciamento do caixa tem comofinalidade básica atender às necessida-des da empresa quanto a liquidez,rentabilidade dos investimentos eadequação dos prazos, quanto aosciclos operacional, econômico e financei-ro, seja na captação ou na aplicação derecursos na atividade do negócio.Sabe-se que a sua administração não éuma tarefa fácil, pois se trabalha comvários aspectos internos e externos àempresa (risco e retorno), com o intuitode cumprir os compromissos financeirosde curto e longo prazo. Também é muitoimportante que o empresário conheçabem os conceitos de formação depreços, lucro e gestão de caixa, pois sãocoisas distintas e as vezes confundidas.O administrador financeiro deve tersempre o fluxo de caixa atualizado,assim fica melhor para visualizar possí-veis problemas financeiros e tomar asmedidas cabíveis para solucionar ou evi-tar tais problemas de forma preventiva.


estão de recursosGGESTÃO DE RECURSOS:

A ESTREITA RELAÇÃO ENTREFINANÇAS E DIREITO

Ao pensar em investimentos, a primeira imagem que vem à cabeçada maioria das pessoas é a de uma calculadora. Essa imagem nos remete ao

que ainda é o maior problema da indústria brasileira de investimentos: investindodiretamente ou por meio de fundos ou clubes, o tomador de decisão depara-secom questões que extrapolam seus cálculos. Contratos de gestão, estatutos eassembléias são, cada vez mais, observados e valorizados. A cada dia quepassa, descobre-se que as Finanças e o Direito guardam relações íntimas.

por Marcelo Domingos*

Como exemplo, podemoscitar situações vivenciadas porfundos de capital empreende-dor, os chamados venturecapital e private equityfunds. Usualmente, essesfundos funcionam como aprimeira fonte de acessodireto ao capital quandoinvestidores mais pro-pensos a risco aplicamem sociedades fechadasou abertas de formadireta, visando retornosexpressivos em prazosque geralmente variamde três a oito anos.

Muitas vezes, acontece de o pro-prietário da empresa escolhida para integrar a carteira dosfundos acima citados passar da condição de empreendedordescapitalizado à de empregado endinheirado. Issoporque a ânsia e o romantismo, que geralmente caracterizamo empresário padrão, acabam por ofuscar cláusulas cuidado-samente inseridas nos contratos de investimento. Ou seja, ofundo aporta recursos na empresa, mas as regras por eleimpostas restringem as ações relativas a contratação de

mão-de-obra e alteram a políticade marketing, as práticasgerenciais e o mix de produ-tos da empresa, além dedefinir outras condiçõesimportantes para atenuar seurisco no investimento.

Tais limitações sãomuito válidas e justificá-veis, mas não podemosmenosprezar a energia eas habilidades particula-res daquele empresárioque foi o responsávelpela evolução da institui-ção até o momento da

negociação com o fundoque a escolheu. Ao aportar

recursos em determinada empresa, a intenção do fundo évivenciar o mesmo crescimento e diferenciação queprovocaram a decisão de investimento, só que agora deforma capitalizada e mais estruturada. A saída está no equi-líbrio de forças, que permite que o fundo possa, apósalguns anos, vender sua participação – com lucro! – naempresa investida. O respeito ao que é importante paracada uma das partes não altera a natureza da relação.


GESTÃO DE RECURSOS

Num nível mais avançado domercado de capitais, está a Bolsa deValores. As maiores empresas, aque-las que um dia porventura já consta-ram das carteiras dos fundos decapital empreendedor, geralmentesão negociadas em Bolsa . I s soporque o mercado de capitais funci-ona, cada vez mais, como instrumen-to eficiente de captação de recur-sos por par te das empresas . Oretorno aos acionistas se dá pormeio da valorização das ações e dadistribuição de juros sobre capitalpróprio e de dividendos. Para zelarpe lo bom func ionamento dessemercado, as regras que protegem osinvestidores têm evoluído bastante.

A Instrução 391 da Comissão deValores Mobiliários (CVM) já ébastante moderna. Também foramcriados os níveis 1 e 2 de gover-nançacorporativa e o Novo Mercado daBolsa de Valores de São Paulo(Bovespa), categorias cada vez maisvalorizadas pelos gestores de recur-sos. As empresas pertencentes aessas categorias, especialmente nonível 2 e no Novo Mercado, atendemrequisitos que visam preservar a eqüi-dade de direitos, obtendo, conseqüen-temente, melhor acesso a recursos,uma vez que oferecem menor risco.

Tag along (eqüidade de direitoquando da venda do bloco de con-trole) já é pauta comum em váriasempresas do nosso mercado. A Leinorte-americana Sarbanes-Oxley ,de 2002, é outro exemplo modernodessa tendência. Ela regula váriasquestões de governança relativasà s e m p r e s a s r e g i s t r a d a s n aS e c u r i t i e s a n d E x c h a n g eComiss ion (SEC) , i nc lus ive a scompanhias brasileiras com títulosnegociados nos Estados Unidos.

Fica claro, então, que a gestão derecursos exige interesse e conheci-mento da área jurídica, o que reduzriscos e amplia a possibilidade deganhos. À boa técnica e experiên-

cia financeira, deve somar-se umaeficiente metodologia jurídica deavaliação de riscos de portifólio.

(*) MARCELO DOMINGOS é gestor daDLM Invista Administração de Recursos.(E-mail: [email protected])

Por mais que sejam exaust iva-mente recalculadas a atratividadedo capital investido, a geração decaixa e a taxa de risco, as rela-ções jurídicas entre as empresas

e s e u s i n v e s t i d o r e s p r e c i s a mser estáveis, para que a taxa deretorno do investimento alcance oresultado planejado.

Em vista da proteção cada vezmaior aos investidores, as oportuni-dades se ampl iam a inda mais .Gestores independentes de recursostêm desempenhado papel crescen-te, atendendo a grandes clientes efamílias inteiras de forma persona-lizada. Clientes têm propensão ariscos diferenciados, e as empresasde administração de recursos, cadavez mais flexíveis, respondem comprodutos desenvolvidos para cadacaso específico. Seja para elaborarum contrato de gestão ou definir apolítica de investimentos, a forma derepresentação dos cotistas, a reali-zação de assembléias ou os estatu-tos, devem ser observado o perfil doinvestidor e sua adequação à formade investimento.

A gestão de recursos pode envol-ver ainda, aspectos jurídicos queextrapolam uma carteira de investi-mentos: questões tributárias, comer-ciais ou até mesmo sucessórias.A relação entre Finanças e Direitoamplia-se a cada dia, dentro datransparência e a segurança quedevem reger o ato de investir. Alémdo histórico de rentabilidade, épreciso verificar qual o nível degovernança corporativa das empre-sas integrantes da carteira; e secertificar da natureza contratuales tabelecida entre o invest idor(cliente) e o gestor, e entre o fundoou c lube de inves t imento e asempresas de que part icipa. Sãoquestões simples e práticas, resol-v idas com bons advogados .O sucesso nos investimentos tam-bém depende desses profissionais.

“A relação entreFinanças e Direitoamplia-se a cada

dia, dentro datransparência ea segurança que

devem reger o atode investir.

Além do históricode rentabilidade,

é preciso verificarqual o nível de

governançacorporativa

das empresasintegrantes dacarteira; e secertificar da

natureza contratualestabelecida entre

o investidor(cliente) e o gestor,

e entre o fundoou clube de

investimento eas empresas deque participa.”


ivulgação

EM OUTRAS PALAVRAS ...

Há muito que os RIs têmcolocado seu carimbo nas comuni-cações não-oficiais da empresa,como a seção narrativa dos relató-rios anuais e nos pressreleases. Porém oNIRI está agora pres-sionando por um mai-or envolvimento daárea de RI no processo dedisclosure. E o CFA Institute e oBusiness Rountable também sealiaram.

“Nós não esperamos que todosescrevam como Warren Buffett”,diz Mathew Orsagh, do CFAInstitute. “Mas a linguagem nosdocumentos de disclosure precisamser mais em “plain English”, mais acessível”.

Numa série de simpósios, o NIRI, o Business Rountablee o CFA Institute começaram a re-pensar o que vai nosregistros da SEC, como que chegam lá e quem está me-lhor posicionado para colocá-los lá no contexto de outroproblema: perspectiva de curto prazo dos investidores.

Depois de ouvirem as reclamações dos CEOs de quese sentem forçados a desistirem das atividades de “plantara semente”, como P&D e marketing, para enfocar sobreas expectativas trimestrais, os três grupos procuraram for-mas de estimular os investidores a adotarem uma visão de

prazo mais longo. Elesconcordaram que os in-vestidores estariam me-lhor servidos se os ma-teriais de disclosure re-velassem mais sobre osdeterminantes de valor eas estratégias das em-presas.

O resultado das dis-cussões está num docu-mento de julho de 2006,“Rompendo o ciclo docurto prazo: Discus-sões e recomendaçõessobre como os líderesempresariais, gestoresde ativos, investidores

e analistas podem re-enfocar sobre o valor no longoprazo”. Junto com sua controvertida proposta do títulopara parar com earnings guidance trimestral, o docu-mento destacou o disclosure escrito como sendo para“confundir, ao invés informar, os investidores e analis-tas”, e sugerem que as funções de RI e jurídicas sejammelhor integradas.

“Eu entendo a posição dos advogados; é seu trabalhoassegurar que a empresa não tenha problemas, dizOrsagh”. Porém, uma mensagem de curto prazo obtéminvestidores de curto prazo.

O Disclosure melhora quando os advogadosconcedem espaço para os RIs trabalharem

O “legalês” está fora da SEC. Se os reformadores têm sua maneira, então oderivativo do jargão é: “Comunicação Bifurcada”. Isso pode acontecer quando

os advogados deixam de trabalhar suficientemente próximos dos executivos de RIquando preparam documentos de disclosure, que resultam em proxy statements,

e outros registros que são indecifráveis ou “desinformativos”.

por Anna Snider para IR Magazine


D

DIVULGAÇÃO

Tendências e Riscos

Anteriormente, a SEC tentou melho-rar o disclosure quando publicou umadiretriz sobre MD&A (Management´sDiscussion and Analysis) por escrito,em dezembro de 2003. As empresas fo-ram recomendadas a oferecerem umaexplicação narrativa dos demonstrativosfinanceiros na perspectiva do CEO,enfocando sobre as tendências e riscos.

No extenso guia “como fazer”, a SECobservou que o MD&A raramente che-gava a mais do que um acréscimo pa-drão, com pouca análise ou discussão.Vindo ostensivamente das próprias equi-pes administradoras, o MD&A tendia arecitar mudanças percentuais nos seusitens de ano para ano, que era descriti-va, mas não informativa. Embora tenhahavido uma melhora nos últimos trêsanos, o problema persiste. “As empre-sas recorrem ao MD&A mais básico”,diz Donald Meiers, sócio da Steptoe &Johnson. “Eles buscam qualquer infor-mação que possam rapidamente retirardos números. Isso se torna num mínimodenominador comum do disclosure”.

Os reformadores dizem que a men-sagem dos administradores seria maiscompleta se contivesse mais demonstra-tivos com visão para o futuro, tendênci-as e incertezas melhor explicadas, e dis-cussão mais detalhada dos principaisdeterminantes de valor da empresa.

Tomando posição

“Porque parece que todos estão lu-tando com algo que não é tão difícil?”pergunta Meiers. “Existem algumas ex-plicações possíveis: as equipes dedisclosure podem estar contando comescritores ruins; os CEOs podem ficarnervosos em revelar demais sobre suasestratégias, ou a empresa pode estar pro-positadamente ofuscando a fim de en-cobrir más notícias”.

Mas o problema também pode ser sis-temático. “A realidade é, mais frequente-mente, inadequados controles internos”,continua Meiers. “Muitos advogados sim-plesmente desistem (de tentar mostrar um

“você precisa imaginar quem está diri-gindo o barco”, diz Thompson. “OsCEOs são geralmente francos. Masquando o material vai para os advoga-dos, existe uma lacuna.

Thompson lembra um CEO respon-dendo uma questão de um investidorsobre uma possível futura escassez deengenheiros e o eventual efeito na suaempresa. “Isso não é algo que você vaiencontrar numa planilha”, diz ele. “Aoinvés de esperar por esse tipo de ques-tão, coloque-a no MD&A”.

Enquanto isso, a SEC está analisan-do melhor os MD&A, e os documentosfracos geram comentários escritos dosfuncionários. Recentemente, a SEC cri-ticou a empresa Hershey’s por omitir aanálise do efeito da intranqüilidade civilna Costa do Marfim sobre seu abaste-cimento de cacau.

Um analista separou o prospecto daempresa de fast food Chipote MexicanGrill por apresentar uma série de sloganscomo “quando uma rede não é uma rede”e “um burrito de cada vez”, como sendouma significativa informação sobre a es-tratégia da empresa. Até mesmo aBerkshire Hathaway, de Warren Buffett,sempre citada como o padrão emdisclosure, teve o seu MD&A sinaliza-do, embora num pequeno detalhe sobreuma descrição confusa de estimativas dereservas de prejuízos.

Durante o simpósio, Thompson fazuma observação de que muitas empresasgostam de fornecer earnings guidancetrimestral, e que é um problema que podeafetar os esforços da reforma. “Elas acre-ditam que o guidance mantém abertos oscanais entre elas e os acionistas”, observaele. “Mas guidance não é apenas sobrelucros. As empresas precisam abordar osfatores não-financeiros, como tendênciase padrões de realizações”.

Os RIs, certamente, são treinadospara pensar de forma mais ampla – ain-da que eles não possam produzirdisclosure que as empresas são inca-pazes ou não querem informar.

quadro melhor). Na maioria dos casos,os processos não existem e as empresasnão investem tempo suficiente para fa-zerem disclosures importantes”, diz LouThompson, ex-presidente e CEO doNIRI. “Estou convencido que o pessoalde RI deve entrar, e logo. Eles devemabordar os advogados e dizer a eles quea SEC quer, seriamente, melhorar odisclosure. É um erro chamar o pessoalde RI no final e dizer: arruma isso!”.

Thompson quer ver os RIs nos co-mitês de disclosure, mas Meiers é in-diferente à idéia, dizendo que a equipeessencial inclui, provavelmente, o CFO,o controlador, o diretor jurídico e alguémdo comitê interno de auditoria. “O RI éa pessoa que leva o maior grau de con-tinuidade com relação ao que foi ditoanteriormente”, diz Meiers. “Mas eugostaria que essa pessoa fosse a maisquieta na sala. Eu não acho que ela é amais bem informada”.

“Essa atitude por parte de um advoga-do não me surpreende”, respondeThompson. “Embora seja verdade que exis-tem algumas empresas onde o RI não par-ticipa do círculo mais interno. Nesses ca-sos, eles são mais ou menos neutralizados”.

Preenchendo o quadro

Esteja dentro ou fora da equipe, oRI pode ajudar a estruturar odisclosure mais adequado. KarlGroskaufmanis, sócio da Fried FrankHarris Shriver & Jacobson, sugere arevisão da minuta do disclosure com oRI para verificar se alguma tendênciabásica está faltando nos relatórios deregistro da empresa. Atuar como “ad-vogado do diabo” pode ser também opapel de um consultor jurídico externo.“Eu jogo as questões”, diz Meiers.

“É como jogar macarrão na parede.Alguns grudam, outros não”. Algumasdas mais esclarecedoras informaçõessurgem nas conference calls e nastranscrições que às vezes são anexa-das aos registros oficiais, levando algunsa perguntar por que aquele detalhe nãofoi incluído no MD&A. Nesses casos


Na abertura do capital, depoisda reestruturação societária queacomoda interesses de sócios e dátransparência aos resultados, umadas primeiras providências consisteem ajustar as demonstraçõesfinanceiras dos últimos três anosaos requisitos da CVM e auditá-las. Em seguida, adaptar os siste-mas internos de controle, contabi-lidade, consolidação e elaboraçãodas demonstrações financeiras aospadrões da CVM.

É preciso organizar os processosinternos e preparar o pessoal para agilizar osfechamentos contábeis e dar-lhes qualidade, o quenão era necessária nos tempos de capital fechado. Comonão são tarefas simples, convém começar com antecedênciapara não impedir a empresa de aproveitar as janelas de opor-tunidade do mercado. Além disso, depois do IPO o mercadodebruça-se sobre a empresa com intensidade crescente.

Em termos de tecnologia, a primeira parte deste trabalhoé realizado pelos ERP’s, que gerenciam as operaçõescorrentes e as contabilizam. As atividades seguintes sãoapoiadas em planilhas: fechamento, análise e compatibilizaçãodos dados das áreas e filiais, definição de provisões, cálculode impostos, consolidação, elaboração das demonstrações e

WORKSHOP DISCUTIRÁTECNOLOGIA E GESTÃO DE FINANÇAS

PARA O MERCADO DE CAPITAISCom a presença do presidente da ANDIMA, ANEFAC e IBEF-SP,

Alfredo Neves Moraes, José Ronoel Piccin e Walter Machado de Barros,o VIIº Workshop SCA reunirá no próximo dia 20 de junho, na BOVESPA,executivos financeiros e de RI, gerentes e especialistas de controladoria,contabilidade e RI, para debater um tema chave para o desenvolvimento

do mercado de capitais – tecnologia e gerenciamento dos processosexigidos da empresa aberta, sobretudo do Novo Mercado.

por Ronnie Nogueira

notas explicativas, elaboraçãodas demonstrações em padrãointernacional, IFRS ou USGAAP.

Por que essas atividadesnão são processadas pelosERPs? Porque o ritmo demudanças é muito grande, comcaracterísticas particulares emcada empresa. Seria caro edemorado atualizá-los quasetodo mês. Essa situação –grande quantidade de planilhas

na gestão financeira – tambémocorre nas atuais empresas abertas,

mesmo de grande porte.

Com o amadurecimento do mercado e exigênciacrescente de segurança e controle, sobretudo depois daSarbanes-Oxley, os riscos próprios das planilhas não são maisaceitos. O número crescente de empresas competindo pelosinvestidores impõe outra questão, bem concreta: é precisodestacar-se no mercado, ficar em evidência, antecipar-se.Demora em informar pode transmitir imagem de desorgani-zação ou problema. Agilidade passa segurança e destaca aempresa, passa a ser examinada pelos fundos de investimen-to antes da “massa comum”, que apenas cumpre os prazoslegais, a qualidade do conteúdo ganha relevo.

egistroR


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Em vez dos 45 dias previstos pelaCVM para as informações trimestrais– ITR’s, utilizar 15 dias, ou menos,inclusive auditoria, e sair na frente. Essaestratégia exige tecnologia, integraçãode processos, regras bem definidas eautomatizadas, banco de dados(de planilha em planilha não há comogarantir integridade das informaçõesnem prazos). Não adianta aumentar aequipe, pessoas “batendo cabeça”,muito ao contrário: é preciso livrar osespecialistas das tarefas mecânicas, daexecução mais ou menos repetitiva deplanilhas, para que possam dedicar-seàs análises e à elaboração financeiraem si, que vai garantir a qualidade dasinformações.

O mesmo aplica-se aos relatóriosgerenciais, em que a rapidez da elabo-ração e da análise são as chaves dovalor para a gestão.

Cases:PORTO SEGURO, SERASA e TAM

Esse o cenário de base para oVIIº Workshop. Três empresas líde-res em seus mercados irão exporcomo resolveram esses desafios nopainel Estratégias de Gestão. Mostra-rão seus novos processos, atecnologia em que se baseiam e comofizeram a gestão das mudanças parachegar ao patamar atual.

O primeiro case será da PORTOSEGURO, que irá expor o processode consolidação e elaboraçãoautomatizada das demonstraçõessocietárias e CVM para o NovoMercado. A destacar, seu fechamen-to em menos de dois dias, todo mês nomesmo padrão do ITR (não apenastrimestral, como exige a CVM).

A SERASA irá discutir a implan-tação de processo integrado decontabilidade internacional – IFRS,hoje tendência dominante no país eno mundo, em substituição ao tradici-onal US GAAP.

O terceiro case será da TAM, quetem ADRs na Bolsa de Nova York e,

por isso, está obrigada a conduzir umprograma rigoroso de gestão de riscossegundo os cânones da Lei Sarbanes-Oxley, seção 404, em que já foi certifi-cada. A síntese deste painel e a coor-denação dos debates será realizada porWalter Barros, presidente do Conselhode Administração do IBEF-SP.

sensível, que detecta lacunas, inconsis-tências entre dados e variações inespe-radas, recurso de análise que pesquisacausas segundo árvores de conhecimen-to programadas. Segundo, discutir aconstituição de bibliotecas de procedi-mentos e relatórios, e o processo deatualização local ou remota. Terceiro,como documentar procedimentos ecálculos para agilizar a auditoria e,sobretudo, para manter os conhecimen-tos dentro da organização, garantircontinuidade e qualidade crescentes.

No painel de tecnologia, examinam-se também os mecanismos que permi-tem o monitoramento pela alta admi-nistração e o acompanhamento pelagerência de relações com investidores,para maior dinâmica no atendimento.

No último painel, Perspectivas daEconomia e do Mercado de Capitais,o economista Luis Paulo Rosenberg,irá apontar o que esperar da econo-mia e seu impacto sobre o mercadode capitais. Foram propostas duasquestões iniciais: O mercado atualoferece excelente oportunidadepara o lançamento de ações etítulos; até quando essa janela vaipermanecer aberta? Como diferen-ciar-se no mercado? O debate serácoordenado por Alfredo NevesMoraes, presidente da ANDIMA –Associação Nacional das Instituiçõesdo Mercado Financeiro.

Conclusão

A economia brasileira está emmudança, a estrutura de capital e osmétodos de gestão das empresasbuscam novos padrões. Mesmo naadministração pública, ainda tão deficien-te, encontram-se ilhas de produtividade,que estão se espalhando em muitas pre-feituras e alguns estados, até porrazões práticas – resultados rendemvotos. Acreditamos que, além dascondições macro-econômicas favoráveis,o investment grade virá comoconseqüência dessas mudanças.As contradições, enormes, fazem parte doprocesso de evolução. Há esperança.

REGISTRO

O segundo bloco do workshop iráfocar a tecnologia e mostrar sistema decontrole interno, elaboração das infor-mações financeiras e suporte à divulga-ção, integrado e automatizado, portantoresolvendo a questão risco e qualidadedas informações, sem perder a flexibili-dade necessária para acompanhar asmudanças da legislação e do negócio, ecom facilidades para gerar modelos dedivulgação de acordo com as preferên-cias do mercado.

A discussão deverá focar três aspec-tos principais. Primeiro, integração eautomação dos processos, workflow

“Com oamadurecimento

do mercado e exigênciacrescente de segurança

e controle, sobretudodepois da Sarbanes-

Oxley, os riscospróprios das planilhasnão são mais aceitos.O número crescente deempresas competindo

pelos investidoresimpõe outra questão,

bem concreta:é preciso destacar-se

no mercado, ficarem evidência,antecipar-se.”


IBRI�NOTÍCIASINSTITUTO BRASILEIRO DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES

Com a presença do presi-dente do BNDES (BancoNacional de DesenvolvimentoEconômico e Social), LucianoCoutinho, na cerimônia deabertura, e do presidente daComissão de Valores Mobiliá-rios (CVM), Marcelo Trinda-de, no encerramento, o 9º En-contro Nacional de Relações com Inves-tidores e Mercado de Capitais colocaráem debate, nos próximos dias 18 e 19 dejunho, em São Paulo, alguns dos princi-pais temas que irão marcar o desenvolvi-mento do mercado de capitais nos próxi-mos anos. O Encontro é promovido peloIBRI - Instituto Brasileiro de Relações comInvestidores e pela Abrasca - AssociaçãoBrasileira das Companhias Abertas - ereunirá especialistas de diversas áreas.

As apresentações serão divididas emsete painéis realizados durante os dois dias.O primeiro deles abordará o “CenárioEconômico e Político”. No segundopainel, os especialistas discutirão o tema“Pulverização: Tendências e Impactos”.Para o terceiro painel, foi escolhido o tema“Perspectivas de Investment Grade”, comuma análise detalhada dos critérios quepoderão levar o Brasil a atingir esse novopatamar na avaliação das agências inter-nacionais classificadoras de risco, aindano próximo ano, assim como seusefeitos sobre o fluxo de recursos para oPaís. E o quarto painel colocará em pautao tema “Tecnologia: Novas Ferramentas”,procurando atualizar informações sobreos novos produtos e serviços disponíveispara agilizar o trabalho da área de Rela-ções com Investidores. No quinto painel,abrindo o segundo dia do evento, haverámesa redonda para discutir o tema: “Como

abordar o varejo no Brasil e no Exterior”.Em seguida, durante o sexto painel deapresentações, o tema será novamenteabordado, mas com um enfoque especí-fico: “Tendências no Varejo eDesmutualização”. O sétimo e últimopainel reunirá especialistas para discutir“Harmonização Contábil”.

Conduzido pelos dirigentes AntonioDuarte Carvalho de Castro, presidenteda ABRASCA, João Pinheiro NogueiraBatista, presidente do Conselho de Ad-ministração do IBRI e Geraldo Soares,presidente Executivo do IBRI, o progra-ma contará com palestras de LuizFernando Figueiredo, presidente daAMEC – Associação de Investidores noMercado de Capitais; Murilo de Aragão,cientista político; Raymundo MaglianoFilho, presidente da Bovespa; ManoelFelix Cintra Neto, presidente da BM&F;Fernando Lunes, diretor do Banco ItaúBBA; Jorge Sant´Anna, superintendentede Produtos da CETIP; José CarlosHruby, diretor de RI das Lojas Renner;Ricardo Malavazi Martins, diretor daPetros; Roberto Castello Branco,diretor de RI da Companhia Vale do RioDoce - CVRD; Daniel Wainstein, diretorGerente da Goldman Sachs; Henry NeiraSilva, Banchile Inversiones; AlmirBarbassa, diretor de RI da Petrobrás;Alex Ibrahim, da NYSE (New York

Stock Exchange); NelsonCarvalho, presidente do Con-selho Consultivo do IASB ediretor de Pesquisa daFIPECAFI (Fundação Institutode Pesquisas Contábeis,Atuariais e Financeiras);Edison Arisa, coordenadortécnico do CPC – Comitê de

Pronunciamentos Contábeis; RossKaufman, sócio da Greenberg Traurig;José Luiz Homem de Melo, sócio dePinheiro Neto Advogados; Fábio Fritoli,especialista em Soluções da MicrosoftBusiness Solutions; Alexandre Germani,diretor da TheMediaGroup; Arleu Anhalt,presidente da FIRB; Milton Vargas, dire-tor de RI do Bradesco; Mark Hynes,diretor de Serviços de Relações comInvestidores da PR Newswire; ClausSilfverberg, secretário Geral daFederação Mundial de Investidores.

Os painéis terão os seguintesmoderadores: 1º painel: João PinheiroNogueira Batista, presidente do Conselhode Administração do IBRI (InstitutoBrasileiro de Relações com Investidores);2º painel: Lélio Lauretti, presidente doComitê de Ética do IBRI; 3º Painel: IranSiqueira Lima, presidente da Fipecafi;4º Painel: Geraldo Soares, presidenteExecutivo do IBRI; 5º Painel: RonaldoNogueira, patrono do INI; 6º Painel:Antonio Duarte Carvalho de Castro,presidente da Abrasca e 7º Painel: AlfriedPlöger, vice-presidente da Abrasca.

O 9º Encontro Nacional de Relaçõescom Investidores e Mercado de Capitaisrealizar-se-á a partir das 8 horas nos dias18 e 19 de junho de 2007, no Hotel GranMeliá Mofarrej na Alameda Santos, 1437– São Paulo – SP.

IBRI E ABRASCA REÚNEM ESPECIALISTAS NO9º ENCONTRO NACIONAL DE RI E MERCADO DE CAPITAIS


IBRI NOTÍCIAS

ROBERTO TEIXEIRA DA COSTAFALA SOBRE TRAJETÓRIA DO MERCADO

O conceito de Relaçõescom Investidores, tal comoé hoje, representou umaimportante ampliação daatividade de “Relaçõescom o Mercado”, criadapela Comissão de ValoresMobiliários (CVM)quando ela ainda estavacomeçando sua funçãoreguladora e já mostrava

preocupação com a qualidade do relacionamento entre as empresas e seus acionistas.

Toda a evolução registrada de lá para cá foi explicada por Roberto Teixeira daCosta (foto), fundador da CVM e um dos mais experientes e prestigiados profissi-onais do mercado de capitais brasileiro, durante o 19º Encontro Informal do IBRI– Instituto Brasileiro de Relações com Investidores, realizado em 15 de maiopassado, em São Paulo (SP).

A palestra de Teixeira da Costa abordou o tema “Mercado de Capitais – UmaTrajetória de 50 Anos”. A obra foi distribuída gratuitamente aos participantes doEncontro com patrocínio dos parceiros do Instituto Luz Publicidade e PR Newswiree autografado gentilmente pelo autor.

Respondendo a questão levantada pelo presidente executivo do IBRI, GeraldoSoares, Teixeira da Costa ressaltou que “a comunicação entre a companhia e osinvestidores é fundamental e cabe aos profissionais de Relações com Investidoresassegurar que qualquer problema seja logo explicado corretamente, sem deixarmargem a dúvidas ou a interpretações que podem ser piores do que a realidade”.

De acordo com Teixeira da Costa, nada é mais importante para a área de RI doque saber manter a comunicação adequada com os investidores e demais partici-pantes do mercado. “Quando estávamos começando a regular o mercado naCVM, já nos preocupava esse relacionamento entre as companhias e os investido-res e criamos o conceito de relações com o mercado; mas vimos que ele precisavaser ampliado e que não era ideal que o responsável pela área de RI fosse o mesmodiretor da área financeira da empresa”. Quando a companhia vive um problema,lembra Teixeira da Costa, “o melhor caminho é explicar isso logo ao mercadoporque quando o investidor não tem uma idéia correta dos números, ele podeimaginar uma situação bem pior do que a realidade, então o negócio é contar logoa história toda”.

Em relação às perspectivas do mercado de capitais brasileiro, ele enfatiza omovimento crescente de abertura de capital pelas empresas como um caminho“inexorável” e destaca a evolução do conceito de governança corporativa, assimcomo o fortalecimento institucional e o cenário macroeconômico favorável no Brasilcomo importantes diferenciais para assegurar a expectativa de crescimento.

A apresentação de Roberto Teixeira da Costa acrescentou uma contribuiçãoinestimável ao processo de geração de conhecimento profissional que o Institutotem procurado desenvolver junto a seus associados.

CONSELHEIRO DOIBRI É O NOVO

DIRETOR DE RI DOGRUPO MARFRIG

Ricardo Florence, conse-lhe i ro do IBRI , é o novodiretor estatuário de Rela-ções com Inves t idores doGrupo Marfrig. O frigoríficoanunciou a contratação doexecutivo no mês de maio.Florence já par t ic ipou dediversos conselhos consulti-vos e administrativos, entreoutras atribuições profissio-nais l igadas à GovernançaCorpo ra t i va , a l ém de t e rtrabalhado no Grupo Pão deAçúcar, Portal UOL e BrasilTelecom.

CODIM SUBMETENOVAS MINUTAS DEPRONUNCIAMENTO

O CODIM (Comitê de Ori-entação para Divulgação deInformações ao Mercado), quetem o IBRI como um de seuscoordenadores, submeteu novaminuta de Pronunciamento deOrientação, no período de 10 demaio a 11 de junho de 2007.Essa minuta busca as melhorespráticas para as “ApresentaçõesPúblicas Periódicas”. Durante omesmo período, também ficouem audiência restrita a Minutade Pronunciamento de Orienta-ção sobre as “Melhores Práti-cas de Conduta em ReuniõesRestritas”. Mais informações:http://www.codim.org.br/codim/


IBRI NOTÍCIAS

IBRI INAUGURA NOVA SEDE

Como parte das comemorações pelos dezprimeiros anos de vida do IBRI, o novo endereçodo Instituto será inaugurado no próximo dia 27 dejunho de 2007 às 19 horas. A inauguração foiescolhida como tema do 20º Encontro Informal doIBRI e deverá reunir associados, dirigentes eparceiros do Instituto. Ao completar dez anos deatividades, o IBRI chegou a um novo estágio deatuação, mais maduro, ampliando suas atividades eo quadro associativo. Igualmente as instalaçõesexigiam maior adequação a esse ritmo e a mudan-ça vem responder a essa necessidade, abrindoespaço para o contínuo crescimento. O espaçofísico, entretanto, só tem verdadeiro sentidoquando preenchido pelas pessoas que constroem oambiente. Por esse motivo, sua presença éfundamental. Não perca esse histórico 20º Encon-tro Informal. Venha comemorar conosco!

IBRI NO CAREER FAIR 2007DA REVISTA VOCÊ S.A.

O presidente executivo do IBRI, Geraldo Soares,participou como palestrante do Career Fair 2007, eventoorganizado em São Paulo, no final de maio, pela revista VocêS.A., e que reuniu mais de 400 participantes. O presidentedo IBRI enfatizou que 25% dos negócios no mercado deações brasileiro são realizados por pessoas físicas, em com-paração com o percentual de 50% no mercado dos EUA.“Isso indica expressivo potencial de crescimento para o mer-cado de capitais brasileiro”, diz. Ele destacou os esforçosda Comissão de Valores Mobiliários para desenvolver a edu-cação financeira no Brasil, por meio de iniciativas do Comi-tê de Educação (do qual o IBRI participa). Geraldo Soareslembrou que os investidores têm cobrado das empresas -além de lucratividade - uma postura de responsabilidadesocioambiental. “Os cuidados com a responsabilidade soci-al e com o meio ambiente minimizam riscos e criam novasoportunidades de negócios, com foco na perpetuidade daorganização”.

“A importância do profissional de Relações com Inves-tidores cresceu de forma sustentável nos últimos anos. Oadvento dos processos de governança corporativa e o in-cremento considerável no número de empresas abertas re-forçam a importância do RI para o mercado”, afirmou Mar-co Antonio Melo, chefe de Análise & Pesquisa da corretoraAgora Sênior. “A necessidade de manter canais de comuni-cação com as diversas classes de investidores da Bolsa criaum comprometimento de abertura de informações”. GustavoCerbasi, diretor da consultoria Cerbasi & Associados Pla-nejamento Financeiro, sugeriu que os investidores cadas-trem-se nos websites de Relações com Investidores parasempre conhecerem as informações mais relevantes daempresa investida. O debate teve como moderador MarcosGusmão, redator-chefe da revista Você S/A.

IBRI MARCA PRESENÇAEM EVENTO INTERNACIONAL

Bruno Fusaro, vice-presidente executivo doIBRI, participou do “5° Global Summit”, realizadopela IIRF (International Investor RelationsFederation). O evento aconteceu no dia 6 dejunho, em Orlando (EUA). Durante o encontro,Bruno Fusaro falou sobre o atual estágio dasRelações com Investidores no Brasil, além deapresentar institucionalmente o IBRI.

GERALDO SOARES CONCEDEENTREVISTA PARA A TV DAREVISTA RAZÃO CONTÁBIL

Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI,concedeu entrevista para a TV na internet da revistaRazão Contábil. Na entrevista, o presidente do IBRIfalou sobre as perspectivas dos profissionais de Relaçõescom Investidores. Assista na íntegra a entrevistano novo si te da revista Razão Contábil :http://www.revistarazaocontabil.com.br

IBRI PARTICIPA DO 10º CONGRESSODE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI,realizou palestra no “10° Congresso de Comuni-cação Corporativa”, promovido pela Mega BrasilComunicação. O evento aconteceu entre os dias16 e 18 de maio, no Centro de ConvençõesRebouças, em São Paulo. A apresentação deGeraldo Soares ocorreu em 16 de maio, das 17h30às 18h40. O tema abordado pelo presidente doInstituto foi: “Novas Fronteiras nem semprevisíveis - Como administrar as ações de Comuni-cação e de Relações com Investidores nadivulgação de fatos relevantes da empresa”.


IBRI ENTREVISTA

LUIZ FERNANDO LOPES FILHOpresidente da Apimec Rio

Luiz Fernando Lopes Filho, presidente da APIMEC Rio (Associaçãodos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais),

detalha nesta entrevista exclusiva a visão dos analistas a respeitoda atividade de Relações com Investidores no Brasil.

por Rodney Vergili

1) Como pode ser avaliada a evoluçãodo trabalho dos profissionais deRelações com Investidores no Brasil?

Associado da APIMEC Rio desde suafundação, em 1970, e muitas vezes comodirigente da Associação, acompanhei deperto todo o ciclo evolutivo da comunica-ção das empresas abertas com seusacionistas e o mercado em geral. Partindode uma acumulação de funções, oraexercida por um Diretor Financeiro oumesmo qualquer outro com facilidade decomunicação, ora pelo Presidente Executi-vo, a atividade foi gradativamente seprofissionalizando. Hoje encontramosmuitos profissionais de Relações comInvestidores no Brasil extremamentecompetentes e que fazem a diferença naprecificação de suas empresas.

2) Qual é o aperfeiçoamentonecessário para que esse desempenhoprofissional atenda cada vez melhoràs demandas dos analistas?

As ferramentas para o correto desempe-nho das funções de RI estão absoluta-mente disponíveis, sendo evidentementenecessário um esforço financeiro dacompanhia; esse esforço, entretanto, émais do que compensado pelo melhorentendimento da empresa pelo mercado,com reflexos na cotação dos ativos dacompanhia. Todavia, não devemos nosesquecer que, assim como tudo na vida,esse movimento é dinâmico, as necessi-dades de aperfeiçoamento surgem a cadainstante e os profissionais devem estaratentos. A vivência dos profissionaismais antigos permite que eles entendam oque o mercado demanda e o que é lhespermitido entregar. Creio que hoje emmuitas empresas esta equação já está bem

resolvida. Os demais profissionais deRelações com Investidoresgradativamente também acabarão tendoesse entendimento.

3) Como pode ser avaliada a atualfase de evolução do mercado decapitais no Brasil? Quais as principaistendências e inovações?

O mercado passa por uma fase de grandeevolução. O cumprimento das demandasdo Plano Diretor do Mercado deCapitais; o Novo Mercado e os demaisníveis diferenciados de governançacorporativa; o desenvolvimento do“Home Broker”; do ponto de vistamacroeconômico, o controle da inflaçãopermitindo a gradual queda da taxabásica de juros e abrindo espaço para odeslanche do mercado de títulosprivados, bem como a reestruturação eo aperfeiçoamento da entidade regulado-ra, entre outros fatores, acabaram por

propiciar as condições necessáriaspara essa espetacular evoluçãode nossos mercados.

4) Tem crescido o número de reuniõescom empresas na APIMEC Rio?

Nos últimos anos não só tem sidocrescente o número de empresas que seapresentam na APIMEC Rio, bem comojá são muitas aquelas que fazem duas oumais reuniões a cada ano.

5) Qual é a sua avaliação a respeitoda participação dos investidorespessoas físicas no mercado de capitaisbrasileiro?

O sistema “Home Broker” foi o grandeimpulsionador para a maior presençadireta de pessoas físicas atuando nabolsa de valores brasileira. O crescimen-to do número de acionistas cadastradosnas corretoras é exponencial nos últimosanos e novos participantes são atraídosa cada dia, pela segurança que o sistematransmite, pelos baixos custos deintermediação e pela queda de rendimen-to na renda fixa.

6) De que forma a APIMEC Riotem desenvolvido projetos que�eduquem� e orientem osinvestidores que desejam entrarno mercado de capitais ou queestão iniciando na área?

A APIMEC Rio tem realizado inúmeroscursos de formação; desenvolve oProjeto Universidade, que inclui pales-tras sobre o Mercado de Capitaisministradas para os alunos de faculda-des conveniadas, bem como oferece emseu site informações importantes para odesenvolvimento do conhecimento porinvestidores.

Luiz Fernando Lopes Filho


IBRI ENTREVISTA

MARCELO TRINDADE presidente da CVM

A CVM (Comissão de Valores Mobiliários) acaba de lançar o “Portal do Investidor”,ferramenta desenvolvida para auxiliar os pequenos investidores e o público em

geral a conhecer o mercado de capitais brasileiro. Criado a partir de uma propostainovadora, o site reúne informações básicas sobre a área, além de jogos e vídeos

educativos. Nesta entrevista exclusiva, Marcelo Trindade, presidenteda CVM, apontou as principais características do portal.

por Rodney Vergili e Patrícia Gattone

1) No momento, o mercado de capitaisvive uma expressiva evolução emtermos de governança corporativa,infra-estrutura de negociação,liquidez e arcabouço regulatórioe de fiscalização. Ao criar oPortal do Investidor -www.portaldoinvestidor.gov.br,a CVM reforça seu trabalho voltado àeducação financeira? Quais as razõespara o lançamento do portal?

O Portal tem várias finalidades, mas aprincipal delas é tentar ser um mecanismoneutro, com informações isentas eadequadas, para que os investidorespossam entender melhor o mercado decapitais. Quando há um momento degrande crescimento, como o atual, osinvestidores tendem a correr para omercado e, muitas vezes, não fazema reflexão adequada de informações.O Portal tem esta finalidade: permitirque os investidores adquiraminformação neutra e de boaqualidade.

2) O acesso ao portal é gratuito?Como vocês pretendem atingir opúblico alvo? A Internet é umamaneira de atingir também opúblico jovem?

Sim. Inclusive, o site tem umaproposta de atingir adolescentese pré-adolescentes. Tem desenhosanimados e histórias interativas.A idéia é justamente buscarum público amplo, desde o adoles-cente e o pré-adolescente, que quer

entender um pouco do mercado, até osinvestidores mais qualificados, quebuscam o produto de comparação defundos. E tudo isso é gratuito.Não existia no mercado um produtodeste tipo totalmente gratuito,que permite a comparação detoda a indústria de fundos.

3) A CVM tem conduzido diversasiniciativas nesse sentido, como oPrêmio Imprensa de EducaçãoFinanceira, a criação do Comitê deEducação*, do qual o IBRI também fazparte, e agora o Portal do Investidor.Qual é sua principal motivação ?

O Comitê de Educação é um dos pilaresdo Portal, porque, na verdade, todas assuas iniciativas têm reflexo neste site.Muitas ações realizadas pelo Comitê,passarão a ser desenvolvidas pelo Portal

a partir de agora. Além disso, oPortal produz muito conteúdo,como por exemplo o programaTOP (Treinando os Professores),desempenhado pelo Comitê epelas instituições que o com-põem. Os Programas de E-learningtambém estão disponíveis e seuconteúdo poderá ser reproduzidopor professores. Outro itematrativo é o “Torneio de FinançasPessoais”, que inclui muitashistórias interativas, interessan-tes e de fácil compreensão paraum amplo público. É uma ação doComitê de Educação, que fez partedeste projeto desde o início.

O Portal do Investidor

Marcelo Trindade

www.portaldoinvestidor.gov.br


O MELHOR DO MERCADODE CAPITAIS ESTÁ POR VIR

Ao superarem, no início de junho, a marca de US$ 1 trilhãoem valor de mercado, as companhias listadas na BOVESPAcoroam um longo processo de amadurecimento e colocam-se

diante de novos desafios para se habilitarem a capturar os benefícios que o mercado de capitais promete.

por Arleu Anhalt*

Se algo der errado na relação da com-panhia com o mercado, se ocorrer umafalha na comunicação, isso pode colocarem risco nada menos que a principal fontede recursos de projetos de expansão. Porisso a área de relações com investidoresganha status e nas companhias mais bem-sucedidas está sempre diretamente ligadaao centro de comando da corporação.

Em muitos casos os diretores de RIreportam-se diretamente ao presidente daempresa e uma parte deles já se dedicaexclusivamente a relações com investido-res, um passo à frente em relação à tradi-cional estrutura que contempla a figurado diretor financeiro acumulando asfunções de RI. Antes um apêndice da áreafinanceira ou contábil, a área de RI já seconsolida em posição de destaque naestrutura organizacional.

Tudo indica que o melhor do merca-do de capitais ainda está por vir. Uma parteainda pequena mas já representativa deempresas que se preparam para abrir ocapital começa a destacar-se pelo cuida-

Ao longo dos últimos anos, elasestreitaram o canal de comunicação comos investidores e abriram informaçõesantes restritas ao núcleo de comando parapermitir que suas contas e estratégiasfossem conhecidas, avaliadas e“precificadas”. Agora colhem os frutosda percepção que construíram junto a in-vestidores a respeito das perspectivas deretorno dos recursos que alocaram.

Por sua nova dimensão e pela impor-tância que conquistou como fonte de finan-ciamento, o mercado de capitais já mudoua configuração de vários setores da econo-mia, como é o caso mais notório dorecente boom do setor imobiliário, e tende aampliar o seu campo de ação em ritmoacelerado. O volume de negócios diáriossaltou de menos de 8 mil em 1998para 69 mil neste ano e os valores damovimentação que então se limitavam aR$ 536 milhões por dia hoje superam osR$ 3 bilhões só na Bovespa.

Graças em boa parte ao esforço detransparência dos administradores, ovalor de mercado do conjunto de com-panhias com ações negociadas naBovespa cresceu nada menos que seisvezes em menos de dez anos, deUS$ 161 bilhões em 98 para mais deUS$ 1 trilhão. Por trás do número, ummar de mudanças na vida real. Ainda estápor ser dimensionado o impacto doavanço da importância do mercado decapitais na vida das empresas, dosdiversos setores e da economia. Mas aíestão novos empregos, novas fábricas,exportações em alta, investidas emglobalização de negócios, enfim umainfinidade de iniciativas que no passadosó seriam possíveis a empresas queconseguissem acesso a recursos ajuros menos proibitivos do Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômi-co e Social (BNDES) ou então conquis-tassem a confiança de um sócio estra-tégico disposto a dividir riscos e parti-lhar projetos. Isso sem falar nos avan-ços alcançados nos processos de ges-tão das companhias em conseqüênciados padrões exigidos das que se dispõema ir a mercado para captar recursos.

Os novos desafios que se impõemneste momento têm tudo a ver com aevidência de que o mercado de capitaisincorporou-se para sempre ao coração dosnegócios das companhias abertas, hojesem dúvida a parte mais moderna e maisafluente do setor privado do País, comparticipação crescente na formação doProduto Interno Bruto (PIB). Não hádúvida de que se converteu no principalinstrumento para financiar a expansão, darliquidez às ações dos controladores efortalecer a empresa diante dos seus com-petidores. Se assim é, não pode mais sedissociar do posicionamento estratégicodas companhias. Mercado de capitais éassunto para o presidente da companhia.


69.7169.2060.2025.4944.1820.8460.8916.6940.0634.1715.4455.4152.9048.3517.9534.3523.9732.7816.4836.60111.7198.7539.3751.1233.0615.7710.0618.4413.3030.0748.1436.4930.12110.0738.7746.304.7921.64

AMBEV (PREF.)AMBEV (ORD.)ARACRUZ CELULOSEBANCO BRADESCOBANCO ITAÚ HOLDINGBRASIL TELECOMBRASIL TELECOM PART.BRASKEMCEMIGCIA. BRAS. DISTRIBUIÇÃOCOPELCPFL ENERGIACSNEMBRAEREMBRATEL PART.GAFISAGERDAUGOL LINHAS AÉREASNET SERVIÇOSPERDIGÃOPETROBRÁS (ORD.)PETROBRÁS (PREF.)SABESPSADIATAMTELE LESTE CEL. PART.TELE NORTE CELULAR PART.TELE NORTE LESTE PART.TELE SUDESTE CEL. PART.TELECOMUNICAÇÕES DE S.P.TELEMIG CELULAR PART.TIM PARTICIPAÇÕESULTRAPARUNIBANCOVALE DO RIO DOCE (PREF.)VALE DO RIO DOCE (ORD.)VIVO PARTICIPAÇÕESVOTORANTIM CELULOSE

NYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSE

NASDAQNYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSENYSE

ABVABV.CARABBDITUBTMBRPBAKCIGCBDELPCPLSIDERJEMTGFAGGBGOL

NETCDPDAPBRPBRASBSSDATAMTBETCNTNETSDTSPTMBTSUUGPUBB

RIOPRRIOVIVVCP

425,2007,000

633,7003,205,1001,109,000148,400228,400129,800749,800374,700370,80089,900

1,319,900786,40030,600122,400

1,760,900693,100318,90069,800

2,746,9001,727,900491,80085,100

567,8009,3003,500

2,136,8006,200

209,10035,500356,400241,900

1,467,0002,958,3008,158,2001,711,000447,700

EMISSORES NÍVEIS II E III MERCADO SÍMBOLO VOLUME ÚLTIMA

CONSULTORIA M ercado de ADRs

FONTE: THE BANK OF NEW YORK (www.adrbny.com)

COTAÇÕES DATA BASE: 05/06/2007

EMISSORES NÍVEL I (OTC) E REGRA 144A (PORTAL)

NOTA: Os ADRs são classificados em diferentes níveis: Nível I (Mercadode Balcão � OTC), Nível II (Registro em Bolsa), Nível III (Oferta Públicaem Bolsa) e Regra 144 A (Oferta Privada - com negociação restritaà investidores institucionais qualificados � PORTAL).

ACESITA-PREF (ACAHY) / ACESITA-ORD (ACABY) / AES TIETÊ-PREF (CDEOY) /AES TIETÊ-ORD (CDEEY) / ALL LOGÍSTICA (AALQY) / ALPARGATAS-PREF (SAANY) /ALPARGATAS-ORD (SAALY) / BELGO MINEIRA (CSBMY) / BOMBRIL (BMBBY) /BRAZIL REALTY-PREF (BZEXF) / BRAZIL REALTY-ORD (BZEXY) / CELESC (CEDWY) /CEMIG-ORD (CEMFF) / CESP-PREF (CESQY) / CESP-ORD (CSQSY) / CIA. FORÇA E LUZCATAGUAZES-PREF (CFLPY) / CIA. FORÇA E LUZ CATAGUAZES-ORD (CFLCY)CIA. SUZANO (CSZPY) / CIA. TRANSMISSÃO PAULISTA-PREF (CTPZY) /CIA. TRANSMISSÃO PAULISTA-ORD (CTPTY) / COPEL-ORD (ELPVY) / COTEMINAS(CDDMY) / CST (CSTBY) / DIAGNOSTICOS DA AMÉRICA S.A. (DAMRY) / DUKE ENERGY-PREF (DEIPY) / DUKE ENERGY-ORD (DEIWY) / ELETROBRÁS-PREF (CAIGY) /ELETROBRÁS-COM (CAIFY) / EUCATEX (ECTXY) / GLOBEX (GBXPY) / IOCHPE (IOCJY) /KLABIN (KLBAY) / PARANAPANEMA (PNPPY) / ROSSI RESIDENCIAL (RSRZY) /SARAIVA-PREF (SVLSY) / SARAIVA-ORD (SVLOY) / SUZANO PETROQUÍMICA (SUZPY) /TELEFÔNICA DATA (TDBPY) / TRACTEBEL-PREF (TBLGY) / TRACTABEL-ORD (TBLEY) /USIMINAS (USNZY) / VIGOR (SFPVY)

do e pela ênfase em planejamento e em antecipação. A tendência que seesboça no Brasil indica um cenário ainda mais auspicioso que o atual, poisessa nova geração de empresas promete distinguir-se pela maturidade epelo profissionalismo, em contraste com outras que lançam ofertas públi-cas iniciais (IPO) apenas captar recursos baratos sem se comprometercom a mudança cultural que a abertura de capital exige.

Por conta da onda de profissionalismo dessa vertente, o mercadocomeça a demandar um novo espectro de serviços desenvolvidos paraauxiliar as empresas a cumprir a imprescindível seqüência de etapas neces-sárias para garantir o sucesso de longo prazo da operação e da mudança detrajetória. Foi esse movimento que levou a FIRB Investor Relations Brasil,especializada em relações com investidores, a juntar esforços com a CypressAssociates, dedicada a estruturar operações, e criar uma nova unidade denegócios. O objetivo é combinar as especialidades de ambas para prover asempresas do apoio necessário a enfrentar o desafio da mudança.

Trata-se de um arsenal de ferramentas que compõem um serviçocompleto de diagnóstico e planejamento para o IPO, muito diferente doatropelado processo que tem sido escolhido por muitas empresas queabriram o capital nos últimos tempos, que deram a partida ao processo deabertura de capital com a contratação de um banco. Focadas no IPO, asinstituições financeiras montam a operação, mas não faz parte do seumodelo de negócio iniciar o processo de preparação da empresa do zero.

Se quiser fazer tudo de modo planejado e sem sobressaltos, a empresaprecisa organizar-se muito bem para atender as demandas de informaçãodo mercado com presteza a confiabilidade. Deve necessariamenteadequar-se às práticas de governança corporativa, treinar seus própriosexecutivos, revigorar os processos de controladoria e contabilidade. Taisiniciativas demandam tempo e especialização. A associação da FIRB com aCypress reúne as especialidades necessárias para atender essa demanda,em ação articulada com bancos e escritórios de advocacia.

A grande barreira a ser vencida pelas companhias na sua relação com omercado de capitais é entender que atividade de RI é um instrumento aserviço de uma estratégia. É preciso parar de analisar RI por RI e seuarsenal de práticas, como teleconferências, releases de divulgação deresultados, road shows e relatórios de percepção. Nenhuma engrenagemfunciona separadamente. A partir desse pressuposto é que devem serbuscadas formas de melhor se comunicar e tudo mais.

Notoriamente as empresas que não estão entendendo isso deixam de tirarproveito dessa função. Terão que conviver no mercado com competidorascapacitadas a encontrar os meios de expansão, a definir suas estratégias emrelação ao mercado e que por isso conseguem capitalizar-se. Como sempreocorre em situações como essa, o passo seguinte inevitavelmente é sempreuma onda de fusões e aquisições. Nesta etapa, inevitavelmente, as empresasdividem-se em dois grupos: as que compram e as que são compradas.

(*) ARLEU ANHALT é presidente da FIRB - Financial Investor Relations Brasil,ex-presidente-executivo e atual membro do conselho de administração do IBRI.(E-mail: [email protected])

Líder mundial na distribuição de notícias empresariaisLíder mundial na distribuição de notícias empresariaisLíder mundial na distribuição de notícias empresariaisLíder mundial na distribuição de notícias empresariaisLíder mundial na distribuição de notícias empresariaispara mídia, comunidade financeira e investidores individuais.para mídia, comunidade financeira e investidores individuais.para mídia, comunidade financeira e investidores individuais.para mídia, comunidade financeira e investidores individuais.para mídia, comunidade financeira e investidores individuais.

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Para maiores informações entre em contato com a PR Newswire no tel.: (11) 3047-4717.

IDENTIDADE DOS ACIONISTASO Disclosure Advisory Board - um conse-lho composto por 15 líderes das comuni-dades corporativas, regulatórias, acadêmi-cas, de invest idores, e de divulgação,organizado pela PR Newswire - anunciourecomendações para a “Divulgação deAcionistas”, expressando sua preocupa-ção de que a ocultação da identidade dosa c i o n i s t a s e s t á c r i a n d o u m m e r c a d odesordenado nos EUA. Num in fo rmeoficial recém publicado, “Shareholder ID:The Resounding S i lence of Non-Disclosure”, o Conselho solicita que osinvestidores sigam as melhores práticasemergentes globais revelando suas identida-des , e que os órgãos reguladoresre-examinem as regras existentes de divul-gação de acionistas, desatualizadas pornovos inves t imentos der ivados . Alémdisso, o Conselho afirma que a falta dedivulgação da identidade dos acionistasestá afetando negativamente os mercadosde capi ta i s dos Es tados Unidos , aopermitir que comportamentos destrutivosfiquem sem verificação, colocando os EUAem desvantagem competitiva no cenáriomundial. O informe oficial, o segundo de umasérie do Disclosure Advisory Board, foipublicado em conjunto com a maior reuniãode profissionais de relações com investido-res: a Conferência Anual do NIRI - NationalInvestor Relations Institute, ocorrida de 3 a6 de junho último, em Orlando na Flórida.

SEC ADOTA XBRLCen tenas deempresas ame-r i canas quea inda nãotenham feito amudança dos

seus registros na SEC para o sistema XBRLvão verificar em breve que a própria SECfez isso por e las , pelo menos para osdados de remuneração dos seus executivos.Os dados vão permitir que os investidores- através do acesso ao website da SEC -façam comparações setoriais e análisessobre determinados tipos de remuneração,tais como opções de ações, usando asferramentas de gráficos e tabelas fornecidaspela SEC. Est ima-se que inicialmenteserão disponibilizados dados sobre mais deduzentas empresas. Esse projeto faz partedo compromisso da SEC para transformaro seu banco de dados EDGAR de umcentro de registro com base em formulárioseletrônicos numa ferramenta em tempo realcom capacidade interativa usando o XBRL.

BOLSA SOCIOAMBIENTALLançada no finalde maio, a Bolsade Valores Sociaise Ambientais -BVS&A temcomo objetivocaptar recursosfinanceiros paraprojetos de ONGsbrasileiras volta-dos ao meio ambiente e à educação eamplia para a área de meio ambiente a atuaçãoda Bolsa de Valores Sociais (BVS), criada em2003, com foco em projetos educacionais,e que neste período captou cerca deR$ 5 milhões para 36 projetos. Embora utilizeo nome Bolsa e utilize expressões como“investimentos” e “pregão”, a BVS&A nãointermedia a venda de ações, e sim aproximadoadores de recebedores. A vantagem é que aBOVESPA acrescenta credibilidade às doaçõese permitirá o acompanhamento dos projetospatrocinados. Definidos a partir de pesquisado Centro de Estudos em Sustentabilidade(GVCes) da Escola de Administração deEmpresas da Fundação Getúlio Vargas de SãoPaulo são cinco as áreas temáticas que vãointegrar o programa de responsabilidadesocioambiental da BVS&A: Educação para aSustentabilidade, Mudanças Climáticas,Recursos Hídricos, Biodiversidade e Florestase Cidades Sustentáveis. ONGs interes-sadas devem fazer seu cadastro pelo site:www.bovespasocial.org.br. Se forem selecionadasficarão “listadas” na Bolsa para receber donativosde interessados. No momento a BVS&A mantêm15 projetos listados pela antiga BVS, nas áreasde captação profissional, cidadania e cultura.

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃONo dia 20 de junho será lançado o livro“O Conselho de Administração nas Socieda-des Anônimas”, de Adriano Castelo Branco(Editora Forense Universitária), assim apre-sentado por Carlos Augusto da Silveira Lobo:“Valendo-se do conhecimento e da experiên-cia que a prática da advocacia empresariallhe confere, o autor empreende -interessantesincursões em matérias vizinhas àdisciplina do Conselho de Administração, deabordagem obrigatória para a compreensãocompleta do objeto de seu estudo. O campodas desconcertantes inovações, que poucosousam palmilhar, é explorado com prudênciae seriedade. Além do mais, a obra constituium repositório completo da doutrina e dajurisprudência dos tribunais e da CVM sobreos temas estudados, de grande utilidade parao que se dedicam ao estudo da matéria”.

REPUTAÇÃOA Petrobras saltou do 83º para o 8º lugar e aparececomo única empresa brasileira entre as 10 empresasmais respeitadas do mundo. Os dados são depesquisa divulgada pelo Reputation Institute (RI),empresa privada de assessoria e pesquisa com sedeem Nova York e representação em mais de 20países. Além da Petrobras, Vale do Rio Doce(CVRD) e Grupo Pão de Açúcar tiveram expressi-vo avanço no levantamento. A pesquisa relaciona as600 grandes empresas do mundo e foi realizada pelodécimo ano consecutivo. O Reputation Institutecriou um modelo de pesquisa (Modelo RepTrakT)que mede o nível de estima, confiança, respeito eadmiração que os consumidores têm em relação àsempresas. O Instituto entrevistou mais de 60 milpessoas, de janeiro a fevereiro de 2007, em 29países. Vinte empresas brasileiras participaram dapesquisa e quatro ficaram entre as 50 primeirascolocadas. Em 2006, nenhuma empresa brasileiraapareceu entre as 50 companhias mais respeitadas.A Petrobras conquistou também a melhor posiçãoentre as empresas de energia. A segunda colocada dosegmento é a Gazprom-neft, empresa russa queficou na 28ª posição no ranking geral.

ACIONISTAS NA WEBA empresa Allstate está partindo firmemente para aadoção do modelo da SEC conhecido como“notice and access” para a divulgação do seurelatório anual e da declaração de proxy inteiramen-te on-line. Recentemente, a empresa enviou um“sumário do relatório anual” de 2006 num originalformato impresso que permite que os leitoresacessem o conteúdo como quiserem na Web, substi-tuindo o tradicional relatório de 22 páginas usadonos últimos anos. A Allstate está pesquisando juntoas pessoas que acessam o seu website para saber seelas concordam com a decisão de mudar para o novomodelo. Algumas empresas, entretanto, estãocautelosas em adotar o modelo, especialmente porrecearem potenciais perdas de votos dos investido-res individuais nas assembléias. O sumário dorelatório da Allstate pode ser acessado em:www.allstate.com/annualreport.

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