revista metropolitna granpal - nº 2 - 11 abr 14

1METROPOLITANA - REVISTA DA GRANPAL

Revista Metro Politana 02 FINAL MARÇO.indd 1 4/4/2014 08:59:40

2 METROPOLITANA - REVISTA DA GRANPAL

CANOAS ESTEIO

ALVORADA

ELDORADO DO SUL

MUNICÍPIOS QUEFAZEM PARTE DA GRANPAL

GRAVATAÍ

VIAMÃO

ARROIO DOS RATOS SANTO ANTÔNIO DA PATRULHA GUAÍBA

NOVA SANTA RITAPORTO ALEGRECACHOEIRINHA

SAPUCAIA

GLORINHA



EDITORIAL

O escritor Ítalo Calvino nos ensinou que não faz sentido dividir as cidades entre felizes e infelizes, mas sim em outras duas catego-rias: aquelas que continuam ao longo dos anos e das mutações a

dar forma aos desejos e aquelas em que os desejos conseguem cancelar a cidade ou são por esta cancelados.

Há desejos que cancelam a cidade, que levam a sua fragmentação, a exclusão, a violência e a degradação ambiental. Por outro lado, cidades violentas, degradadas, divididas e excludentes cancelam os desejos. Os lideres do presente precisam transformar as cidades e as cidades transfor-madas vão dar forma aos nossos desejos.

Governar exige sempre um grande esforço para transformar ideias em ações, projetos em políticas públicas. Administrar a res publica – a coi-sa pública - significa construir oportunidades, transformar vidas, servir ao cidadão. O gestor público enfrenta hoje três grandes desafios: a escassez, a complexidade e o desencanto.

Vivemos um tempo de escassez. A crise que atingiu o mundo em 2008 ainda produz seus efeitos em 2013. A ampliação crescente das demandas da sociedade e a finitude dos recursos financeiros e ambientais são desafios para os gestores públicos.

Vivemos um tempo de complexidade. Os problemas exigem ações articuladas que transcendem a fronteira das cidades e impactam regiões ou aglomerados urbanos. Há tam-bém uma interdependência, transcendendo uma única área do saber e exigindo uma ação integrada entre diversos agentes públicos, que, na maioria esmagadora das situações, não estão acostumados a trabalhar juntos e articulados. Novos problemas exigem novas solu-ções.

Vivemos um tempo de desencanto. Existe hoje um afastamento das pessoas da política, uma profunda desconstrução da esfera pública, um desgaste da imagem dos polí-ticos e descrença que a gestão pública possa efetivamente transformar positivamente a vida das pessoas. Aliado a isso, assistimos a um processo crescente de individualização e de esvaziamento dos sujeitos coletivos que nasceram com a modernidade. Homens e mulheres, autocentrados, atomizados, constroem suas vidas, seguem solitários seus caminhos, viven-do uma espécie de narcisismo exacerbado.

Para superar os desafios da escassez , da complexidade e do desencanto, precisamos de resolutividade, de inovação e de liderança.

Diante da escassez, da crise, do aumento das demandas é preciso estar focado nos resultados. O setor público, mais do que o privado, precisa de uma gestão eficiente, eficaz e efetiva. Ser eficiente, fazer o certo; ser eficaz, fazer o certo, do jeito certo; ser efetivo, fazer o

Repensando a Estrutura Municipal:

Efetividade na Gestão e Participação Cidadã

GESTÃO FOCADA NO CIDADÃO



certo, do jeito certo, para o objetivo certo.O cidadão tem uma dupla condição, uma dualidade que amplia as exigências sobre o

público, ele é, para usar a nomenclatura do mercado, cliente e acionista ao mesmo tempo. A prefeitura trabalha para o cidadão e o cidadão é quem elege o prefeito e paga os impostos.

A capacidade de agir com foco é essencial na administração pública. Os limites são reais e os obstáculos sempre existirão, para superá-los é preciso inventividade, criatividade e perseverança.

Para enfrentar o problema da escassez de recursos humanos, materiais, ambientais e financeiros temos que estabelecer metas objetivas e concretas e alcançá-las. Os pequenos avanços serão os pilares para novas conquistas.

Em nossa administração na cidade de Canoas, desde 2009 estabelecemos um Pro-grama de Metas Semestrais, que são discutidas e pactuadas pelas equipes. Em 4 anos e meio foram estabelecidas 865 metas, totalmente conectadas com o Programa de Governo, aprovado nas eleições, e com a Estratégia da Cidade, discutida com a sociedade através do Congresso da Cidade, que veremos mais adiante.

Estamos acompanhando as ações estratégicas, monitorando as metas, fiscalizando o atendimento das demandas que surgem da sociedade e avaliando os custos de cada serviço.

Criamos os Grupos Executivos de Ação que integram as secretarias, buscando a transversalidade e o envolvimento de todos. Temos também reuniões semanais com os secretários municipais e Reuniões Gerais de Governo a cada quadrimestre com todos os gestores públicos para evitar a assimetria, um dos graves problemas da gestão pública. É preciso construir uma relação horizontal onde todos os gestores públicos possam receber as informações em condições de igualdades, ou seja, de forma simétrica.

Além da redução de despesas, esforço permanente, criamos também um mecanismo indutor de desenvolvimento. A Lei do Gatilho, um mecanismo que permite reduzir a carga tributária, na medida em que a arrecadação dos impostos cresce. Dobramos a arrecadação do imposto sobre serviços com a partir de uma redução de 25%. Uma solução inovadora diante da escassez de recursos.

Diante da complexidade, de novos problemas que exigem ações articuladas e trans-versais, precisamos buscar novas soluções. A política é uma área tradicionalmente refratária à inovação, a máquina pública está acostumada a seguir procedimentos, ritos e normas, aplicados cotidianamente sem questionamentos, um fazer desprovido de sentido. A inovação tem riscos, no entanto, a aprendizagem é feita também com os erros, devemos aprender com eles, mas não permitir que nos imobilizem. É preciso coragem e determinação para fazer diferente.

A inovação deve ser planejada em etapas, como um processo contínuo, de forma evolucionária. William James, um dos fundadores da psicologia moderna, resumiu esta se-quência: “primeiro uma nova teoria é tachada como absurda; depois, é admitida como ver-dadeira, mas sóbria e insignificante; finalmente, é vista como sendo tão importante que seus adversários alegam que foram eles que a descobriram”.

Trago aqui dos exemplos de inovação que impactaram as áreas de segurança e saúde na cidade.



Implantamos em parceria com os Governos Federal e Estadual, um projeto de Segurança Cidadã, em um dos bairros mais violentos da cidade. Eram mais de 70 homicídios a cada 100 mil habitantes e conseguimos em 4 anos reduzir pela me-tade essa taxa. O projeto de Segurança Ci-dadã trabalha três grandes eixos: primei-ro, a integração policial e o policiamento de proximidade; segundo a inclusão e a coesão social com projetos voltados a juventude e terceiro, a inteligência e a tec-nologia. Implantamos, por exemplo, um sistema de vídeo e audiomonitoramento, possibilitando uma resposta efetiva da po-licia e a redução do uso de arma de fogo.

A segunda inovação foi na saúde. Temos hoje em Canoas mais de 200 mil pessoas utilizando o Sistema Único de Saúde, que no Brasil é totalmente público e garante de forma universal a todos os cidadãos atendimento integral a saúde. A marcação de consulta médica nas unidades de atenção básica era feito através de filas. Os cidadãos esperavam de 3 a 5 horas cada vez que precisavam de uma consulta, uma estrutura desumana e caótica. Implan-tamos um sistema de Teleagendamento, com a marcação por telefone da consulta médica, através de uma ligação gratuita. Em pouco mais de 18 meses, chegamos a 660 mil consultas, sem que as pessoas ficassem um minuto da fila. Com isso ampliamos as consultas, temos o controle sobre a gestão e o funcionamento do serviço, criamos um prontuário médico para cada cidadão, temos os dados epidemiológicos em tempo real e melhoramos consideravel-mente a qualidade de vida da população, recuperando a dignidade do cidadão.

Essas inovações estão associadas ao principal desafio do século XXI para a gestão das políticas públicas. No século XX, a grande preocupação era avançar na universalização, no entanto, hoje precisamos de um novo paradigma. Temos que evoluir da universalização para a customização, para a singularização, a cidadanização dos serviços. Temos que indi-vidualizar o atendimento, de forma personalizada, garantindo com isso, um controle efetivo dos serviços e o bem-estar da população. Penso que temos que ter uma Gestão focada no Cidadão, construir Políticas Públicas 2.0, de forma compartilhada, criando uma inteligência coletiva.

E por fim, diante do desencanto, da desconstrução da esfera pública e da rejeição a política, os gestores precisam ser verdadeiros líderes. Os prefeitos do presente precisam ins-pirar seus colaboradores, criar um espírito de equipe e ganhar o respeito de seus cidadãos com a força do exemplo e o poder das ideias. Para ganhar a legitimidade, são necessários novos predicados, como: diálogo, humildade, competência, honestidade e criatividade.

Sobre o papel da liderança, John Kennedy nos deixou uma importante reflexão, in-crivelmente atual, inserida no discurso que nunca foi proferido, aquele que ele faria no dia



de sua morte: “em um mundo de problemas complexos e contínuos, a liderança deve se orientar pelas luzes do aprendizado e da razão”.

Diante da crise política, movidos pelas luzes do aprendizado e da razão, temos de-dessacralizar a autoridade, perder a aura sagrada e distante do governante, torná-lo mais próximo, mais humano, mais acessível. É preciso uma nova concepção que recoloque o governante como um servidor e não um imperador. Um líder que lidera pela força das ideias e do exemplo, que agrega e constrói novas e poderosas alianças.

Para isso, precisamos estimular e desenvolver desde o primeiro dia uma escuta ativa das demandas do cidadão. Essa dessacralização deve também envolver o cidadão na ad-ministração pública, transformando críticos em parceiros, consumidores em construtores de políticas públicas e usuários em co-gestores da máquina pública. O grande desafio é criarmos um sistema de participação popular e cidadã.

Em Canoas, implantamos um sistema que envolve 10 ferramentas de participação, com diversos níveis, totalmente integradas e articuladas, uma visão sistêmica que estimula o cidadão a participar. Criamos duas ferramentas para as demandas coletivas, como o Or-çamento Participativo e a Plenária de Serviços Públicos, três ferramentas para as demandas individuais como o Prefeitura na Rua, as Audiências Públicas e o Prefeito na Estação, uma ferramenta colaborativa como a Ágora Virtual, duas ferramentas de concertação como o Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social e a Casa dos Conselhos e duas ferra-mentas de elaboração estratégica como o PPA Participativo e o Congresso da Cidade.

No Orçamento Participativo 10% dos eleitores participam ativamente a cada ano, decidindo a aplicação de 40% dos investimentos da cidade. O maior índice de participação do Brasil, em 4 anos e meio mais de 120 mil pessoas participaram destas 10 ferramentas do sistema.

O arquiteto Jaime Lerner nos diz que em todas as cidades que se tornaram inovadoras houve um despertar, um começo, uma centelha que inicia uma ação. É o que ele chama de acupuntura urbana.

Nós, homens e mulheres, somos convocados a sermos estas centelhas, a gestarmos inovação e criatividade e transformando nossas cidades para que elas possam ao longo dos anos e das mutações a dar forma aos nossos desejos.

Jairo JorgePrefeito de Canoas

Presidente do Conselho de Desenvolvimento Metropolitano



APRESENTAÇÃO

Saúde: novos (velhos) desafios

A região metropolitana de Porto Alegre, área de abrangência da GRANPAL, sofre dos mesmos problemas relacionados com a saúde, de todas as outras áreas metropolitanas do país. Como região densamente povoada, com todas as mazelas da suburbanização e do inchaço das periferias, somos vitimas dos problemas sociais decorrentes: faltam projetos de

ocupação do solo, saneamento, creches, postos de saúde, pavimentação, etc.Especificamente sobre a saúde, e aí excedidos a questão de água e do esgoto,

padecemos de atendimento em mínimo suficiente para a população. Embora já tenhamos vivido o milênio, corremos atrás de conseguirmos fichas de atendimento (leiam-se consultas), para todos. Na rede básica, há uma dificuldade em todas as áreas, exarcebada na pediatria, verdadeiro no górdio da assistência medica atual. Seguimos aí pela estrutura das nossas unidades, precárias e com longo tempo de uso, e com falta de seus insumos. Acrescenta-se uma pitada de dificuldade para realizar os exames subsidiários, e aí teremos a receita atual.

Passando para as complexidades secundarias e terciárias, afunilamos, ainda mais o problema: esperas prolongadas, falta de especialistas, de exames e vagas hospitalares que se saem de acordo a complexidades UTIs, UTIs neo-natais são artigos de luxo. Entre meados em todo o sistema, os profissionais de saúde, alguns com treinamento insuficiente, multiplicam mãos para dar conta do recado. O sistema de urgência, vive das conseqüências das falhas das ações básicas e alimentadas pelos acidentes de trânsito.

Os municípios da região, procuram cada um por si, atender a sua demanda, pressionados por orçamentos apertados por um sistema tributário centralizado, e com vinculo precário com a saúde publica, leia-se SUS, e o financiamento federal.

O futuro não é mais tranqüilo: o continuo processo de centralização nos núcleos urbanos, o aumento da longevidade, a falta de uma política definida para os grandes centros (hierarquizada e financiada), além da falta de perspectiva de um melhor orçamento federal, ainda vão agravar mais o quadro. Soluções, como a judicialização da saúde, são apenas o termômetro do caldeirão social que está esquentando.

No âmbito local/regional, urge que os administradores sentem juntos para otimizar ainda mais o que cada um já otimizou ao máximo por lei, mais a verdadeira receita para a melhoria definitiva, é primeiro reconhecer a gravidade do problema que é nacional e urgente, e segundo, aplicar na saúde brasileira um tratamento radical e definitivo: gestão de qualidade e financiamento suficiente. Bons exemplos não faltam.

Paulo Roberto Bier Prefeito de Santo Antônio da Patrulha



NOTÍCIAS DA GRANPAL

SENADOR APONTA MOMENTO ESTRATÉGICO PARA A ECONOMIA BRASILEIRA 10

NÚCLEO ODM DA GRANDE PORTO ALEGRE PROMOVE PLANEJAMENTO 11

ACADEMIA ESTADUAL DE GUARDAS MUNICIPAIS É TEMA DE REUNIÃO NA GRANPAL 12

MUNICÍPIOS DA REGIÃO METROPOLITANA RECEBEM INFORMAÇÕES SOBRE INVESTIMENTOS EM SANEAMENTO 13

BOAS PRÁTICAS

UM PROJETO URBANO DE E-HEALTH NO RIO – COMUNIDADE SANTA MARTA

O CONSÓRCIO METROPOLITANO E SUA EXPERIÊNCIA DE COMPRA COMPATILHADA DE MEDICAMENTOS

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LA CIUDAD DE BUENOS AIRES: DEL MUNICIPIO A LA AUTONOMÍA. APUNTES SOBRE SU MODELO DE CONTROL DE CONSTITUCIONALIDAD DE LAS NORMAS.

16RESÍDUOS SÓLIDOS URBANOS E PARCERIAS PUBLICO-PRIVADAS

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EXPEDIENTE

METROPOLITANA – REVISTA DA GRANPAL Ano 1 – Nº 02 Abril de 2014 CONSELHO EDITORIAL: Mauri Cruz, Leticia Liechavicius, Roselaine Amaro (Maninha) e Ibanez Mariano Oliveira

JORNALISTA RESPONSÁVEL: Elton Bozzeto – MTE 10417

PROJETO GRÁFICO E EDIÇÃO: Beto Fagundes

FOTOS: Rafael MarquesBeto FagundesElton Bozetto



ODM: UMA CARTILHA PARA AS PREFEITURAS 56

MUNICÍPIOS DISCUTEM PLANO DE MANEJO DO DELTA DO JACUÍ 57

NOTÍCIAS MUNICIPAIS

SUMÁRIO

CONTROVERSAS LEGAIS

GESTÃO DE PESSOAS

ARTIGOSESTADO REFORÇA SAÚDE NO INTERIOR COM INVESTIMENTOS EM HOSPITAIS REGIONAIS 48

INVESTIMENTO INÉDITO PARA QUALIFICAR A REDE HOSPITALAR DO SUS 50

A ESPERANÇA BATE A NOSSA PORTA 51

O DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICOL 52

A CONSTITUIÇÃO, O MUNICÍPIO E O SUS 54

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52 54



DIRETORIA EXECUTIVA GRANPAL – Gestão 2013/2014

Gilmar Rinaldi – Prefeito de Esteio Presidente

Paulo Roberto Bier – Prefeito de Santo Antônio da Patrulha Primeiro Vice-Presidente

Marco Aurélio Alba – Prefeito de Gravataí Segundo Vice-Presidente

Vilmar Ballin – Prefeito de Sapucaia do Sul Tesoureiro

SUPLENTES

Valdir Bonatto – Prefeito de Viamão

Sérgio Maciel Bertoldi – Prefeito de Alvorada

CONSELHO FISCAL – Titulares

Luiz Vicente da Cunha Pires – Cachoeirinha

Margarete Simon Ferretti – Nova Santa Rita

José Alberto Réus Fortunati – Porto Alegre

CONSELHO FISCAL – Suplentes

Sérgio Munhoz – Eldorado do Sul

Renato Raupp Ribeiro – Glorinha

ASSESSORIA GRANPAL/CONSÓRCIO

Roselaine Amaro (Maninha) – Diretoria Executiva

Cesar Augusto Ferreira Morais Jr. – Assessoria Jurídica

Leticia Liechavicius – Assessoria Projetos

Rafael Martins Lopes – Assessoria Técnica

Associação dos Municípios da Região Metropolitana de Porto Alegre – GRANPAL

Contato: (51) 3374.7448 – [email protected]

Consórcio Público da Associação dos Municípios da Região Metropolitana de Porto Alegre – CP GRANPAL

Contato: (51) 3342.0048/3374.6031 [email protected]

Endereço:

Av. das Indústrias, 469, sala 101, Bairro São João

Porto Alegre (RS) – CEP 90200-290

www.granpal.com.br

APOIO

O Ciclo Humani-dades promoveu um evento especial. A GRANPAL con-vidou o Senador Lindbergh Farias,

Presidente da Comissão de Assuntos Eco-nômicos do Senado Federal, para o debate “Economia Brasileira: Perspectivas e Desa-fios”, que aconteceu durante um almoço, no Salão Nobre da Federasul, no Palácio do Comércio, dia 31 de outubro, às 12h. O evento contou também com a presença do ex-Governador do Rio Grande do Sul, Ger-mano Rigotto, do Prefeito da Capital, José Fortunati, do Prefeito de Es-teio e Presidente da GRANPAL, Gilmar Rinaldi e do diretor do Instituto Alter Brasil, Paulo Petri.

O Ciclo Humani-dades tem como propósito a compreensão das cida-des, enquanto espaços humanizados para os cidadãos, com seus desa-fios, problemas e mazelas, mas ao mesmo tempo, com potencialida-des, belezas e conquistas do espírito empreendedor humano.

O Presidente da Comissão de Assuntos Econômicos do Senado desta-cou dificuldades enfrentadas no Brasil por conta da “guerra fiscal dos municípios”. Ele assinalou que a carga tributária é um dos maiores en-traves para o crescimento do Brasil. Farias afirmou que grande parte dos tributos fica com a União, por isso, os municípios e estados têm tido dificuldade em encontrar um equilíbrio financeiro, por falta de repasse dos tributos: “Está muito difícil ser prefeito ou governador”. Ele reiterou que os senadores estão fazendo um grande esforço para salvar a reforma tributária. “Chegamos a um acordo com 24 estados da Federação e agora nós queremos votar a reforma do ICMS até o fim do ano”, salientou. Para ele, a questão do ICMS pode ter um impacto muito grande no crescimento do Brasil no próximo ano.

O Senador Lindeberg acrescentou, no entanto, que a economia brasi-leira está num processo de retomada de crescimento. “Com a economia não se brinca. Estão tentando espalhar um clima de pessimismo sobre a economia brasileira, de descontrole inflacionário, que, sinceramente, não bate com os números”. A prova está no fato de que nos últimos dez anos o Brasil enfrentou uma crise internacional grave, sem afetar nossa economia. Mais: o país vai fechar o ano com uma inflação de 5,8%, a menor dos últimos três anos. “Tem muito barulho e pessimismo que não batem com os números”.

Para o político, as novas descobertas de petróleo no pré-sal devem dar um “up grade” para a economia brasileira, porque a exploração vem acompanhada de uma nova modelagem na exploração dessa ri-queza. “Isso deve elevar os investimentos no país em torno de 22% do PIB. Esse é um fator fundamental para incrementar uma nova matriz produtiva, que estimule a indústria, tanto do petróleo e gás, quanto no reforço à agroindústria, para que o país deixe de ser um exportados de commodities”.

Senador aponta momento estratégico para a economia brasileira




Para apoiar a implementação dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM), a GRANPAL, que

congrega os municípios da Região Me-tropolitana, realizou em sua sede, no dia 11 de outubro, a oficina de plane-jamento do Núcleo Regional da Grande Porto Alegre. O evento foi promovido numa parceria entre a Secretaria-Geral da Presidência da República (SG/PR), o Programa das Nações Unidas para o De-senvolvimento (Pnud), a Associação dos Municípios e o Núcleo Estadual ODM/RS. A SG/PR foi representada pelo as-sessor de projetos especiais da Secre-taria Nacional de Relações Político-So-ciais, Laurêncio João Körbes.

A atividade teve como objetivo orga-nizar e planejar as atividades de muni-cipalização dos Objetivos de Desenvol-vimento do Milênio em Porto Alegre e vizinhanças, visando à integração dos 14 municípios na agenda ODM. Com este resultado, dez regiões do Rio Grande do Sul passaram a ter seus Núcleos Regio-nais, que abrangem aproximadamente 250 municípios gaúchos. O intenção é que todos os municípios (497) sejam integrados nessa rede de mobilização e participação social do Movimento Na-cional pela Cidadania e Solidariedade até o ano de 2015, quando se encerra o período dos ODM e tem início o perí-odo dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS).

A oficina contou com a participação de 35 gestores públicos e lideranças da sociedade civil e foi conduzida pela diretora do Instituto Orbis de Curitiba, Diva Irene da Paz, que mantém o Portal ODM. Diva insistiu na importância sobre a clareza da missão do Núcleo Regional,

Núcleo ODM da Grande Porto Alegre promove planejamento

definida nos seguintes ter-mos: “Mobi-lizar e articu-lar governos, empresas e a sociedade civil para constituir Núcleos Muni-cipais de ODM nos municí-pios da região, para promo-ver o alcance das Metas do Milênio”.

Os trabalhos do Núcleo Regional de-senvolveram-se nos períodos de manhã e tarde e tiveram como resultados o fortalecimento dos vínculos entre os re-presentantes dos diversos municípios, a criação da secretaria-executiva e a ela-boração de um plano de trabalho para um período de 12 meses. A secretaria--executiva foi composta pelas seguintes lideranças: Sueli Peres, da Prefeitura de Esteio, na coordenação do Núcleo Re-gional e Willian Melo, de Porto Alegre como adjunto; Letícia Liechavicius, da GRANPAL, para a Secretaria Adminis-trativa e Mobilização, e José de Mello, da prefeitura de Sapucaia do Sul, para a área de comunicação.

Participaram da oficina representan-tes dos seguintes municípios da Grande Porto Alegre: Arroio dos Ratos, Canoas, Esteio, Glorinha, Santo Antônio da Pa-trulha, Sapucaia do Sul, Porto Alegre, Viamão. Também estavam represen-tados os municípios de Estrela e São Gabriel. O Movimento Nacional pela Ci-dadania e Solidariedade(MNCS) estava representado pelo Sr. João Batista Tho-mé, da cidade de Joinville/SC.



A Associação dos Municípios da Região Metropolitana de Porto Alegre (Granpal) realizou no dia 9 de outu-bro do corrente, sob a coordenação do Presidente da

entidade e Prefeito de Esteio, Gilmar Rinaldi, uma reunião de prestação de contas e de socialização dos resultados da no-vel Academia Estadual de Guardas Municipais do Rio Grande do Sul.

O referido projeto é resultado de um convênio firmado en-tre o município de Esteio e a União, através da Secretaria Nacional de Segurança Pública do Ministério da Justiça (SE-NASP/MJ), que contou com o apoio institucional da Granpal e da Associação Estadual de Secretários e Gestores Munici-pais de Segurança Pública (Asgmusp).

A Academia consistiu na realização de cursos de formação para Guardas Municipais gaúchos (476 horas-aula), seguindo as diretrizes preconizadas pela SENASP/MJ, através da Matriz Curricular das Guardas Municipais, bem como no desenvol-vimento de um Plano Político-Pedagógico e de um Projeto de Sustentabilidade voltados à institucionalização de um processo de educação profissional contínuo e permanente no Estado, com foco na criação de parâmetros comuns de atuação tático-operacional dessa agência municipal de segu-rança pública em face da necessária qualificação e aperfei-çoamento das atividades de regulação do espaço urbano, de prevenção das violências e de promoção dos direitos.

O evento contou com a participação de Secretários e Ges-tores Públicos Municipais de Segurança de Esteio, Canoas, Sapucaia do Sul, São Leopoldo, Porto Alegre, Bagé, Imbé, como também das entidades executoras do referido convê-nio, quais sejam: a Faculdade de Direito de Santa Maria (Fa-disma) e o Fórum Brasileiro de Segurança Pública (FBSP).

O Diretor-Geral da Fadisma, Prof. Eduardo de Assis Brasil Rocha, apresentou alguns dos principais resultados do pro-cesso formativo de Guardas Municipais gaúchos, levado a efeito pela instituição. Entre eles merecem destaque: a for-mação de 738 Guardas Municipais do Rio Grande do Sul, oriundos de 15 (quinze) dos 24 (vinte e quatro) municípios que possuem Guardas Municipais no Estado; o envolvimento e participação de 157 (cento e cinquenta sete) professores, sendo a maioria deles Doutores, Mestres e Especialistas, e, ainda, de que a avaliação discente do curso atingiu a nota média de 9,43.

Academia Estadual de Guardas Municipais é tema de reunião na Granpal

Posteriormente, o Presidente do Con-selho de Administração do FBSP, Cel. Sergio Roberto de Abreu, manifestou o reconhecimento da entidade da impor-tância estratégica do projeto e colocou o Fórum à disposição de todos os par-ticipantes para o aprofundamento de debates e interlocuções acerca da edu-cação profissional de Guardas Munici-pais no Estado e no país. Ato contínuo, o professor e pesquisador do FBSP, Edu-ardo Pazinato, apresentou as diretrizes do Plano Político-Pedagógico e do Pro-jeto de Sustentabilidade da Academia, elaborado pela entidade, como parte das etapas de execução do convênio da Academia.

Na sequência, o Vereador de Porto Alegre, Alberto Kopittke compartilhou a necessidade de se conceber projetos de intervenção voltados a prevenir as violências nas escolas, sendo esta uma grande missão das Guardas Municipais do Rio Grande do Sul e do país.

Finalmente, o Presidente da Granpal, Gilmar Rinaldi, ao lado do Vice-Presi-dente da Asgmusp, Arno Leonhardt, coordenaram os debates, restando consignada a criação de um grupo de trabalho para o acompanhamento e monitoramento das próximas etapas de viabilização da Academia Estadual de Guardas Municipais do Rio Grande do Sul, assim como para a elaboração de um novo projeto a ser encaminhado à SENASP/MJ com o objetivo de garantir a manutenção e a ampliação de oportu-nidades de formação e capacitação às Guardas Municipais gaúchas.

Arno Leonardt

Secretário Municipal de Segurança e

Mobilidade Urbana de Esteio




Com o objetivo de levar mais saúde e vida à população do Rio Grande do

Sul, a Companhia Riograndense de Sane-amento (Corsan) está investindo R$ 4,4 bilhões em saneamento básico até 2017, entre recursos próprios e do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), do Governo Federal. Até essa data, as prin-cipais metas da Companhia são manter a universalização do serviço de abaste-cimento de água nos municípios onde atua e duplicar os índices de cobertura de esgoto no Estado. Para isso, aproxi-madamente, R$ 3,9 bilhões estarão a serviço dessa demanda. Do total de re-cursos, a Região Metropolitana de Porto Alegre é a que recebe a maior parte, cer-ca de R$ 1,24 bilhão.A Corsan tem contrato com 12 dos 13 municípios da Granpal, totalizando mais de 1,3 milhão de usuários – apenas Por-to Alegre é atendido pelo Dmae. Com os investimentos, a ideia é gerar melhorias no abastecimento de água, além de am-pliar e implantar o sistema de esgota-mento sanitário na região. Dessa forma, os municípios alcançarão percentuais de esgoto tratado que podem chegar a até 90%, como é o caso de Esteio, por exem-plo.Canoas é o município com o maior volu-me de investimentos. Oriundos do Fun-do Municipal de Gestão Compartilhada e do PAC I e II, R$ 353,6 milhões estão sendo aplicados nos sistemas de água e esgoto na cidade. Em esgotamento sa-nitário, os trabalhos que vêm sendo re-alizados elevarão o índice de esgoto co-letado e tratado para 70%. A instalação de redes coletoras, a construção de esta-ções elevatórias e melhorias na Estação de Tratamento de Esgoto (ETE) garanti-rão mais saúde aos canoenses, segun-do o presidente da Companhia, Tarcísio Zimmermann. “As obras integram um investimento muito relevante na amplia-ção do tratamento de esgoto de Canoas. Estamos garantindo mais qualidade de vida para a população e contribuindo de-cisivamente para a preservação da bacia do Rio dos Sinos, que é uma das nossas

Corsan investe R$ 1,24 bilhão na Região Metropolitana

prioridades”, destaca.Os sistemas integrados de Esteio e Sapucaia do Sul também foram con-templados pelo PAC. Com mais de R$ 234 milhões, 47,6% do esgoto de Sa-pucaia será tratado, em decorrência da execução de redes, estações eleva-tórias e melhorias na ETE de Esteio. Para qualificar o abasteci-mento, a Estação de Tratamento de Água (ETA) de Esteio está passando por reformas. A obra faz parte do investimento de R$ 4,4 milhões, que ainda prevê a ampliação da captação e da adução, além da otimização de todo o sistema.A Corsan ainda conquistou valiosos investimentos para serem aplicados em saneamento nos municípios de Alvorada e Via-mão. As obras de esgoto, que totalizam R$ 267 milhões e se encontram em andamento, suprirão boa parte da demanda de ambos os municípios. Em Viamão, o índice de cobertura de es-goto tratado chegará à marca de 39%, enquanto em Alvorada esse percentual alcançará 69%. E mais de R$ 69 milhões serão destinados para a água. O sistema conjunto Alvorada-Viamão receberá uma nova captação, um recalque de água bruta e dois de água tratada, além de uma nova ETA e reservatório.Em Gravataí, para acabar com os episódios de desabaste-cimento, a Corsan está investindo R$ 9 milhões no sistema integrado com Cachoeirinha. A reservação e a adução serão ampliadas, e novos reservatórios, executados. Com recursos próprios da Companhia, de R$ 1,8 milhão, a produção de água em Gravataí aumentará consideravelmente, saltando para 700 litros por segundo. Para o esgotamento sanitário, são R$ 208 milhões, que elevarão os percentuais de esgoto coletado e tra-tado de 44% para 73% em Cachoeirinha e de 30% para 56% em Gravataí.Com R$ 3,8 milhões, a Corsan também está executando obras para qualificar o e ampliar o abastecimento de água em Arroio dos Ratos. Uma adutora de água tratada para abastecer a uni-dade prisional do município e o loteamento Guaíba Country Club está sendo assentada. Já em Santo Antônio da Patrulha, os investimentos são de R$ 8 milhões para ampliar o atendi-mento aos usuários de água e de R$ 36 milhões para implantar o sistema de esgotamento sanitário. Quase 50 km de redes coletoras, uma estação elevatória e uma ETE cobrirão 12% do esgoto produzido na cidade. Glorinha, com recursos da ordem de R$ 8 milhões, atingirá o índice de 45%. O município também conquistou recursos na última janela do PAC: R$ 10,1 milhões ampliarão o sistema de abastecimento de água e qualificarão ainda mais os serviços da Corsan.

Rafael Régoli

Assessoria de Comunicação Socia – CORSAN



BOAS PRÁTICAS



Com os pés no presente e os olhos voltados para o futuro, a GRANPAL está realizando o Ciclo Humani-dades. A iniciativa põe em discussão as contribuições de BOAS PRÁTICAS de gestão das cidades no Brasil e no mundo. No dia 5 de agos-

to, quem foi ao Salão Nobre da Faculdade de Direito da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Sul(UFRGS) assistiu ao desfile de meritórias iniciativas apresentadas por espe-cialistas nacionais e estrangeiros sobre constitucionalidade municipal, gestão de Associações e de Parcerias Público Privadas, Gratuidade no Transporte Coletivo e Problemas Atuais do Direito Municipal. No dia 26 de setembro, a ci-dade de Canoas sediou o debate sobre “Cidades Inovadoras e as novas tecnologias para a Saúde Pública”. Especialistas e gestores municipais abordaram o enfrentamento dos pro-blemas relacionados ao tema e as estratégias propositivas de superação das deficiências e dos dilemas de ordem legal e administrativa. Nesta edição da Revista METROPOLITANA, o leitor poderá apreciar e recolher elementos importantes para lançar luzes e implementar na gestão pública. Boa lei-tura!



La Ciudad de Buenos Aires: del Municipio a la autonomía. Apuntes sobre

su modelo de control de constitucionalidad de las normas.

Prof. Dr. Christian Alberto CAO. Abogado por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en

Derecho por la Universidad Complutense de Madrid

BOAS PRÁTICAS



Como se puede observar, es la propia Constitución la que faculta

a la judicatura a que sea garante de su supremacía ante normas

de alcance general que eventualmente la contradigan, tanto formal

como sustancialmente.

1)Introducción. El Municipio de Buenos Aires y su transforma-ción autonómica: la Ciudad Au-tónoma de Buenos Aires en el marco federal argentino.

El Estado argentino se ha constituido originariamente como una unión indiso-luble de provincias. Adoptó así el mode-lo federal para su organización político-territorial.

En este orden, la Ciudad de Buenos Ai-res ha sido desde sus inicios un munici-pio.

Primeramente fue un territorio perte-neciente a la Provincia de Buenos Aires, la cual cedía su territorio a las autorida-des de gobierno nacional. Luego -en el año 1880- se conformó como un munici-pio, declarado a su vez territorio federal y sede del gobierno nacional.

La reforma de la Constitución Nacional del año 1994 estructuró a la Ciudad de Buenos Aires como una jurisdicción con entidad autónoma, asignándole las mis-mas atribuciones y competencias no de-legadas al Estado federal por el resto de las provincias, conforme lo establecen sus artículos 121 y 5. Esta última cláusula dispone el dictado de una Constitución: la Constitución de la Ciudad autónoma de Buenos Aires.

Aquel evento determinó que lo que fue un municipio durante cerca de 150 años –al tiempo de la elaboración de la Constitución histórica de 1853/1860-, se transformaría en una ciudad con amplias facultades autonómicas y naturaleza ju-rídica sui generis.

Justamente en el año 1996 la conven-ción constituyente porteña elaboró el texto constitucional local, conformando la división de poderes, declarando de-rechos y estableciendo un sistema de garantías que tutele su vigencia y supre-macía.

El objetivo de este trabajo es explicar este último aspecto en su dimensión ge-nérica: el control de constitucionalidad en el sistema judicial de la Ciudad autó-noma de Buenos Aires, identificando y destacando sus principales característi-cas.

En este orden de ideas haremos énfa-sis en la tutela efectuada sobre las leyes emanadas por la legislatura porteña y la acuñación del sistema de reenvíos que el texto supremo ha instituido al momento de declarar inválida una norma por parte del poder judicial.

Finalmente relacionaremos este mode-lo con el debate contemporáneo acerca de la tensión existente entre democracia formal y control de constitucionalidad, en una unidad juridico-política de pe-queña dimensión territorial (202 kilóme-tros cuadrados), pero con gran densidad poblacional (2.900.000 habitantes, que conjuntamente con su ámbito metro-politano suman más de 13.000.000 de personas).

A estas características se agrega ade-más el hecho que la Ciudad Autónoma de Buenos Aires es a su vez la Capital Federal de la República Argentina, aña-diendo aún más singularidades propias al tiempo de indagar sobre el modelo de control de constitucionalidad que ha adoptado para su funcionamiento.



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2) Los derechos constituciona-les y su protección judicial.

La tutela constitucional de los derechos fundamentales en el ámbito de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires posee una dimensión dual o paralela.

Previo a este análisis es preciso des-tacar que este control se lleva a cabo únicamente sobre las normas jurídicas locales -emanadas por las autoridades constituidas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires-, quedando excluidas aquellas de alcance federal, dictadas por los órganos de gobierno nacionales. La dimensión federal es aquella que prac-tica dicho control y que, por razones obvias, exceden el estudio del presente trabajo.

Este criterio ha permitido considerar, incluso, el caso que una norma jurídica originariamente impugnada sea luego reemplazada por otra, y esto suceda du-rante el transcurso del proceso judicial.1

Veamos las características de este mo-delo doble o mixto, según ha sido carac-terizado.

a.Control de constitucionalidad difuso.

Por un lado, los jueces de tribunales in-feriores de la ciudad pueden (y deben)2

ejercer el control de constitucionalidad de las normas inferiores de manera di-fusa. Es decir, en forma desconcentrada llevan a cabo el “test” de guarda de la supremacía de la norma fundamental porteña por sobre el resto de las normas de esa misma jurisdicción.

El fundamento jurídico de esta atribu-ción se encuentra establecido en el ar-tículo 106 de la Constitución de Buenos Aires, que dispone “Corresponde al Po-der Judicial de la Ciudad el conocimiento y decisión de todas las causas que versen sobre puntos regidos por esta Constitu-ción, por los convenios que celebre la

Ciudad, por los códigos de fondo y por las leyes y normas nacionales y locales, así como también organizar la media-ción voluntaria conforme la ley que la reglamente. Ejerce esta competencia, sin perjuicio del juicio por jurados que la ley establezca”.

Este control de constitucionalidad pue-de ser llevado a cabo sobre normas de alcance particular o general y sus efectos -la eventual impugnación de la norma- se irradian para el caso concreto, es de-cir no posee efectos erga omnes.

b.Control de constitucionalidad con-centrado.

Por otro lado, el control de constitucio-nalidad de las normas inferiores de al-cance general puede ser llevado a cabo de manera concentrada y con alcances erga omnes. Aquí el Tribunal Superior de Justicia de la Ciudad Buenos Aires inter-viene en forma originaria y exclusiva, y su competencia ha sido atribuida entera-mente por la Constitución en su artículo 113.

Dispone que “Es competencia del Tribu-nal Superior de Justicia conocer:

1. Originaria y exclusivamente en los conflictos entre los Poderes de la Ciudad y en las demandas que promue-va la Auditoría General de la Ciudad de acuerdo a lo que autoriza ésta Consti-tución.

2. Originaria y exclusivamente en las acciones declarativas contra la va-lidez de leyes, decretos y cualquier otra norma de carácter general emanada de las autoridades de la Ciudad, contra-rias a la Constitución Nacional o a esta Constitución. La declaración de incons-titucionalidad hace perder vigencia a la norma salvo que se trate de una ley y la Legislatura la ratifique dentro de los tres meses de la sentencia declarativa

1 “Spisso, Rodolfo R. c./ GCBA s./ acci-ón declarativa de inconstitucionalidad”, Sentencia del Tribunal de Justicia de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires de fecha 14 de noviembre de 2011, aunque con votos divididos.

2 Bidart Campos, Germán; El derecho de la constitución y su fuerza normati-va, Editorial Ediar, Buenos Aires, 1995, Pág. 264.



3 “Massalin Particulares S.A. c./ GCBA s./ acción declarativa de inconstitucio-nalidad”, Sentencia del Tribunal de Jus-ticia de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires de fecha 5 de mayo de 1999.

4 En general, Gargarella, Roberto (compilador); Teoría y crítica del dere-cho constitucional, Editorial Abeledo Perrot, Buenos Aires, 2010, 2 tomos.

5 Suele identificarse la sentencia de la Corte Suprema de Justicia la nación de los Estados Unidos del año 1803 “Mar-bury vs. Madison” (5 U.S. 137 1803) como uno de los ejemplificadotes casos en la materia.

por mayoría de los dos tercios de los miembros presentes. La ratificación de la Legislatura no altera sus efectos en el caso concreto ni impide el posterior control difuso de constitucionalidad ejercido por todos los jueces y por el Tribunal Superior.

3. Por vía de recursos de inconstitu-cionalidad, en todos los casos que ver-sen sobre la interpretación o aplicación de normas contenidas en la Constitu-ción Nacional o en esta Constitución.

4. En los casos de privación, dene-gación o retardo injustificado de justi-cia y en los recursos de queja por dene-gación de recurso.

5. En instancia ordinaria de apela-ción en las causas en que la Ciudad sea parte, cuando el monto reclamado sea superior al que establezca la ley.

6. Originariamente en materia electoral y de partidos políticos. Una ley podrá crear un tribunal electoral en cuyo caso el Tribunal Superior actuará por vía de apelación”. (El subrayado es agregado)Como se puede observar, es la propia

Constitución la que faculta a la judica-tura a que sea garante de su suprema-cía ante normas de alcance general que eventualmente la contradigan, tanto for-mal como sustancialmente.

En autos “Massalin Particulares S.A. c./ Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires” el Tribunal Superior de Justicia de la Ciu-dad Autónoma de Buenos Aires ha ex-puesto que “es un requisito esencial del trámite preliminar de admisibilidad de la acción declarativa de constitucionali-dad que quien la inicia precise con cla-ridad cuáles son las normas de carácter general sobre las que solicita el control de constitucionalidad, y cuáles los pre-ceptos y principios constitucionales, con los que las primeras entran en colisión.

También es ineludible que explique de manera clara y pormenorizada las razo-nes en las que sustenta la tacha de in-constitucionalidad”3 (el subrayado me pertenece).

El fundamento del instituto procesal radica en asegurar la vigencia de los de-rechos fundamentales, y su instrumen-tación bajo la acuñación de una garantía que debe estar siempre al servicio de aquellos. Esto en razón que un Estado constitucional de derecho no puede to-lerar la existencia y persistencia de una norma que la contradiga.

c. El diálogo entre el poder judicial y el poder legislativo y la garantía de la su-premacía constitucional.

Una de las tensiones que se pone de manifiesto al momento de evaluar la constitucionalidad de una norma jurídi-ca es la que emerge entre la democracia formal desplegada por los representan-tes directos de la ciudadanía y la jurisdic-ción aplicada por los jueces.4

Si bien la función de garantizar la su-premacía de la norma fundamental por sobre el resto del ordenamiento jurídico ha sido atribuida al poder judicial en for-ma indubitada desde hace más de 200 años,5 lo cierto es que las posturas de-liberativas y “decisionistas” que resaltan



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únicamente la dimensión formal de la democracia mantienen sus críticas tan vigentes como siempre.

El dilema sobre quién debe ser el guar-dián de la Constitución ha encontrado un debate central en la primera mitad del siglo XX del cual una de las conclusiones extraídas ha sido la creación de los tri-bunales constitucionales concentrados.6

Desde sus orígenes los distintos mode-los jurídicos han optado por la variante difusa o desconcentrada -por ejemplo, Estados Unidos y la gran mayoría de paí-ses americanos-, o bien por prototipo concentrado -por ejemplo, casi unáni-memente Europa continental-.

En el caso, Argentina ha construido pre-torianamente un sistema de control de constitucionalidad difuso desde sus ini-cios.7 Este modelo se ha mantenido vi-gente durante casi 150 años. Sin embar-go en la última década ha evolucionado hacia alternativas judicialmente más activas. El control de constitucionalidad ex oficio (y no necesariamente median-te la aplicación del principio rogatorio), el alcance erga omnes de la declaración

de inconstitucionalidad en los casos de intereses colectivos homogéneos (y no únicamente con alcance inter partes), y las sentencias aditivas que añaden man-datos al resto de los poderes constitui-dos, son cabales ejemplos de esto.

En el año 1996 y al momento de diseñar el sistema de control de constitucionali-dad que regiría en la Ciudad autónoma de Buenos Aires, los constituyentes pre-firieron el modelo dual o paralelo que en párrafos anteriores hemos explicado.

Lo novedoso de este control concentra-do de constitucionalidad es el “diálogo” inter-órganos que se genera entre la ju-dicatura (originariamente en su máxima instancia) y la legislatura.

En este diálogo se combinan elementos jurídicos con políticos, es decir se ponde-ra el principio racional y argumentativo de la decisión judicial, con el principio deliberativo y mayoritario del órgano le-gislativo.

Este “reenvío” de la norma declarada inconstitucional por el juzgador, al órga-no deliberativo (legislatura de la Ciudad autónoma de Buenos Aires) para que

6 Kelsen, Hans; Teoría pura del Dere-cho, Editorial Universitaria de Buenos Aires, Buenos Aires, 1987 [1934], Pág. 188.; Kelsen, Hans; Compendio esque-mático de una teoría general del Esta-do, Nuñez y comp. S en C, Barcelona, 1926, Págs. 27 y 29.; En sentido con-trario: Schmitt, Carl; La defensa de la Constitución, Editorial Tecnos, Madrid, 1998 [1929]; Schmitt, Carl; Teoría de la constitución, Alianza Editorial, Madrid, 1982 [1927].

7 Sanchez Viamonte, Carlos; El cons-titucionalismo. Sus problemas, Editorial Bibliográfica Argentina, Buenos Aires, 1957, Pág. 51.



ejerza la posibilidad de insistencia o ra-tificación de ella, implica consolidar un nuevo paradigma dentro de los modelos existentes.

En este orden de ideas, el texto supre-mo de la ciudad ha sido cuidadoso al momento de acuñar este sistema, pon-derando ambas competencias y exigien-do recaudos extremos para solucionar caso. Veamos cada uno de ellos.

En primer lugar, la Constitución de la ciudad otorga un plazo acotado -con-forme lo indica la praxis deliberativa- y perentorio para el ejercicio de esta atri-bución legislativa: dentro de los tres me-ses del dictado de la sentencia declarati-va de inconstitucionalidad. Vencido ese plazo la legislatura porteña pierde esa novedosa atribución.

En segundo término, también es im-portante señalar que la misma norma suprema de la Ciudad de Buenos Aires exige una mayoría calificada para que di-cha insistencia pueda ser ejercida por la legislatura: mayoría de los dos tercios de los miembros presentes.

Esta cantidad excede en gran medida el quórum ordinario que se exige para la aprobación de una ley. Sin embargo, difiere de la mayoría requerida para la reforma de la Constitución establecida en su artículo 60, la cual exige una ley aprobada por mayoría de dos tercios del total de los miembros de la Legislatura, que no puede ser vetada por el Poder Ejecutivo y cuya posterior reforma sólo puede realizarse por una Convención Constituyente convocada al efecto.

De alguna forma esto se asimila a la atribución de “insistencia” que la Legis-latura puede efectuar para el caso de veto de una ley por parte del Poder Eje-cutivo de la Ciudad de Buenos Aires. Nos referimos a la facultad del órgano deli-berativo de insistir con mayoría de dos

tercios de sus miembros, en cuyo caso el texto será aprobado como ley, según él artículo 86 de la norma.

En tercer orden y respecto a los efectos de la ratificación de la norma impugnada como inconstitucional por parte del Tri-bunal Superior de Justicia, el texto por-teño define que la Legislatura no puede alterar sus efectos en el caso concreto.

Finalmente resulta importante desta-car que la eventual ratificación por par-te la legislatura de la norma impugnada no impide el posterior control difuso de constitucionalidad ejercido por todos los jueces, e incluso por el mismo Tribunal Superior.

En este orden de ideas entendemos que la citada disposición cierra el mo-delo y a su vez, desde la teoría general, debilita las críticas efectuadas por las posturas contra-mayoritarias o afines a la decisión judicial como última palabra.

La Constitución de la Ciudad entonces

equilibra el poder de decisión jurídico entre ambos órganos al momento de ventilar cuestiones de alcance general. Empero, mantiene en cabeza del juzga-dor -en todas las instancias- la facultad de garantizar su supremacía de manera desconcentrada.

Como dato empírico se debe señalar que de la totalidad de las sentencias de-claradas inconstitucionales de forma ori-ginaria por el Tribunal Superior de Jus-ticia de la Ciudad Autónoma de Buenos

En el año 1996 y al momento de diseñar el sistema de control de constitucionalidad que

regiría en la Ciudad autónoma de Buenos Aires, los constituyentes prefirieron el modelo

dual o paralelo que en párrafos anteriores hemos explicado.



Aires, el 90% ha quedado así consolida-do. Es decir en sólo el 10% de la totali-dad de los casos la legislatura porteña ha reunido la mayoría constitucional nece-saria para insistir con la vigencia de la ley anteriormente impugnada.

3) Reglamentación de la acción declarativa de invalidez por norma inconstitucional.

La legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires ha reglamentado el pro-cedimiento ante el Tribunal Superior de Justicia porteño, mediante la ley 402 de esa jurisdicción territorial.

Según su artículo 18 se encuentran legitimados para interponer la acción declarativa de inconstitucionalidad: a) Las personas físicas; b) Las personas ju-rídicas; c) La Defensoría del Pueblo de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, y; d) Los/las titulares de cada uno de tres organismos que componen el Ministerio Público de la Ciudad Autónoma de Bue-nos Aires.

Si el Tribunal Superior eventualmente

declara la admisibilidad en el plazo máxi-mo de treinta (30) días, el/la juez/a de trámite debe correr traslado, por el pla-zo de treinta (30) días al Jefe de Gobier-no de la Ciudad para que comparezca y conteste la demanda, acompañe la prue-ba documental que haga a su pretensión y ofrezca la restante que considere nece-sario producir en la audiencia.

El artículo 22 de la misma norma reco-noce la participación de terceros intere-sados en el proceso. Dispone que cual-quier persona puede presentarse en cali-dad de asistente oficioso, hasta diez (10) días antes de la fecha de celebración de la audiencia, en carácter de Amicus Cu-riae. Su participación se limita a expre-sar una opinión fundamentada sobre el tema en debate.

En cuanto a la publicidad de la norma impugnada, la ley establece que la sen-tencia, además de ser notificada a las partes y al Fiscal General, se publica en el Boletín Oficial de la Ciudad (artículo 23).

La norma cuestionada pierde su vigen-



cia con la publicación de la sentencia que declare su inconstitucionalidad en el Bo-letín Oficial, pero siempre que no se tra-te de una ley. Si se trata de una ley, como hemos dicho en párrafos anteriores, el Tribunal Superior notifica la sentencia a la Legislatura a los efectos previstos por el artículo 113 inciso 2 de la Constitución de la Ciudad.

4)Conclusiones

La Ciudad de Buenos Aires ha experi-mentado numerosas transformaciones desde la vigencia la Constitución nacio-nal histórica del año 1853/1860.

El antiguo municipio fue transformado a una ciudad con plena autonomía fun-cional que se asimila al resto de las 23 provincias que componen la República Argentina. A partir de este status jurídi-co ha diseñado y aprobado una Consti-tución local que articula un modelo de control de constitucionalidad dual o pa-ralelo sobre las normas inferiores.

Dentro de este modelo, el Tribunal Su-

perior de Justicia de la Ciudad de Buenos Aires tiene competencia originaria y ex-clusiva para ejercer dicho control sobre normas de alcance general. En la even-tual declaración de inconstitucionalidad de esa norma tiene previsto -en los tér-minos normativos supremos- un reenvío al órgano constituido que ha elaborado dicha norma, es decir a la legislatura porteña.

La mayoría calificada exigida para insis-tir con la vigencia de la norma -cuestión evidenciada empíricamente con poca frecuencia- es sinónimo de amplio con-senso político en ese órgano deliberati-vo, debilitando las críticas democráticas-formales que se le han esgrimido.

Finalmente, y como ha sido señalado, aún en el caso de una eventual insisten-cia por parte de la legislatura, el órgano judicial -en todas sus instancias- mantie-ne la facultad de ejercer control de cons-titucionalidad difuso, reafirmando que posee la última palabra para definir la vigencia de la norma jurídica.



RESÍDUOS SÓLIDOS URBANOS E PARCERIAS

PÚBLICO-PRIVADAS

BOAS PRÁTICAS

André Saddy1



1. Manejo de resíduos sólidos como serviços públicos

Conforme o art. 3° da Lei n.° 11.445, de 5 de janeiro de 2007, que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico, saneamento básico é o conjunto de serviços, infraestruturas, instalações operacionais de: (i) abastecimento de água potável; (ii) esgotamento sanitário; (iii) limpeza urbana e manejo de resídu-os sólidos; e (iv) drenagem e manejo das águas pluviais urbanas.

Percebe-se, que a limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos estão inclu-ídos no conceito de saneamento básico, sendo estes o conjunto de atividades, in-fraestruturas e instalações operacionais de coleta, transporte, transbordo, trata-mento e destino final do lixo doméstico e do lixo originário da varrição e limpeza de logradouros e vias públicas3.

Com base nesta concepção, o Decreto

1 Doutor Europeu em “Problemas ac-tuales de Derecho Administrativo” pela Facultad de Derecho da Universidad Complutense de Madrid, com apoio da Becas Complutense Predoctorales en EspañaMestre em Administração Pública pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, com apoio do Programa Alßan, Programa de Bolsas de Alto Nível da União Europeia para América Latina Pós-graduado em Regulação Pública e Concorrência pelo Centro de Estudos de Direito Público e Regulação (CEDIPRE) da Faculdade de Direito da Universidade de CoimbraAssociate Research Fellow do Centre for Socio-Legal Studies da Faculty of Law da University of OxfordDiretor Presidente do Centro de Estudos Empírico Jurídico (CEEJ)Professor da Universidade Federal Flu-minense (UFF)Consultor e parecerista

2 Resíduos é tudo aquilo que pode ser reciclado. Já rejeito seria o oposto, ou seja, tudo aquilo que não é passível de reciclagem.

3 A limpeza pública e a coleta, trans-porte e disposição dos resíduos sólidos dizem respeito primacialmente à saúde pública e ao meio ambiente, por isso, pode-se dizer que a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), instituída pela Lei n.° 12.305/10 integra a Políti-ca Nacional de Meio Ambiente (Lei n.° 6.938/81), e articula-se com as Políticas Nacionais de Educação Ambiental (Lei n.° 9.795/99) e com a de Saneamento Básico (Lei n.° 11.445/07).

n.° 7.217, de 21 de junho de 2010, que regulamenta a Lei n.° 11.445, considera que são serviços públicos de manejo de resíduos sólidos as atividades de coleta e transbordo, transporte, triagem para fins de reutilização ou reciclagem, tra-tamento, inclusive por compostagem, e disposição final dos:

I - resíduos domésticos;II - resíduos originários de ativida-

des comerciai s, industriais e de servi-ços, em quantidade e qualidade simi-lares às dos resíduos domésticos, que, por decisão do titular, sejam conside-rados resíduos sólidos urbanos, desde que tais resíduos não sejam de respon-sabilidade de seu gerador nos termos da norma legal ou administrativa, de decisão judicial ou de termo de ajusta-mento de conduta; e

III - resíduos originários dos serviços

INTRODUÇÃOA realidade brasileira no que diz respeito aos resíduos sólidos é vergonhosa. De forma resumida, pode-se dizer que no Brasil o lixo fica a céu aberto. Produz-se mais de 60 milhões de toneladas de resíduos sólidos urbanos (RSU) por ano. Desses, pouco mais de 50 milhões de toneladas são coletadas pelos serviços públicos de limpe-za urbana. Pouco mais da metade dos resíduos coletados possuem adequada destinação, sendo encaminhado a aterros sanitários o restante seguem para os famosos lixões. Estes não possuem mecanismos adequados de disposição e armazenamento dos resíduos, não sofrem qualquer tratamento, a recuperação energética é nula, a reciclagem é mínima, o desperdiço é total e, pior, o riscos de contaminação do solo e da água além de possíveis riscos epidemiológicos são iminentes.Na tentativa de mudar tal realidade, o Governo Federal instituiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), pela Lei n.° 12.305, de 02 de agosto de 2010. Esta normativa, dita diretrizes para o tratamento sustentável dos resíduos sólidos e cria um contexto inédito, onde uma gestão equilibrada em benefício da natureza, economica-mente viável e socialmente correta do lixo urbano, requer responsabilidade compartilhada.Tal PNRS apresenta como objetivo a redução, reutilização e tratamento de resíduos sólidos, bem como a desti-nação final ambientalmente adequada dos rejeitos2. É dizer, dispõe que após o tratamento dos resíduos, restando rejeitos, estes deverão ser dispostos em aterros sanitários (art. 3°, VIII).Para atingir tal objetivo, proibiu o uso de lixões, a partir do ano de 2014, logo só poderão ser encaminhados para os aterros sanitários legalizados, o que não puder ser reutilizado ou reciclado. O contexto implica em investimentos massivos nos sistemas de tratamento do lixo que estejam dentro de um con-ceito de sustentabilidade e preservação ambiental, atendendo aos regulamentos da Lei n. 12.305/10 e a parcerias com a iniciativa privada pode ser uma das soluções possíveis.



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públicos de limpeza pública urbana, tais como:a) serviços de varrição, capina, roçada, poda e atividades correlatas em vias e logradouros públicos;b) asseio de túneis, escadarias, monu-mentos, abrigos e sanitários públicos;c) raspagem e remoção de terra, areia e quaisquer materiais depositados pelas águas pluviais em logradouros públi-cos;d) desobstrução e limpeza de bueiros, bocas de lobo e correlatos; ee) limpeza de logradouros públicos onde se realizem feiras públicas e ou-tros eventos de acesso aberto ao públi-co.

2. As parcerias com a iniciativa privada na Administração Pública

A titularidade dos serviços públicos de manejo de resíduos sólidos apesar de pertencer ao Estado pode ter sua execu-ção compartilhada com os particulares.

Assim, possível a parceria, podem os ser-viços serem prestados na forma direta ou indireta.

A execução direta é aquela em que o próprio Estado presta o serviço, acumula a situação de titular e prestador do ser-viço.

Há execução indireta quando os servi-ços são prestados por entidades diver-sas das pessoas federativas. Apesar de transferir a outra pessoa a prestação do serviço, o Estado continua com o dever de controlar e regulamentar os mesmos. A transferência da execução de ativida-de estatal a determinada pessoa, inte-grante ou não da Administração se de-nomina descentralização, que pode ser territorial, que encerra a transferência de funções de uma pessoa federativa a outra, ou também do poder central a coletividade local, ou institucional que representa a transferência do serviço do poder central a uma pessoa jurídica própria, de caráter administrativo, nun-ca de cunho político. Tal delegação pode



ser legal, ou seja, formalizada através de lei (art. 37, XIX, da CRFB/88) ou negocial, porque sua instituição se efetiva através de negócios jurídicos regrados basica-mente pelo direito público (p. ex., con-cessão e permissão do serviço público).

Hoje, para que o Estado se adapte a modernização ocorrida nos últimos anos, já que suas antigas formulas vêm indicando que o Estado, com o perfil que vinha adotando envelheceu, criou novas formas de prestação dos serviços públi-cos.

Logo, tendo a atividade espaço para exploração privada e sendo sabido que o Brasil precisa realizar investimentos substanciais para diminuir a brecha que existe entre a demanda de serviços de infraestrutura e a capacidade para pro-vê-los, além de se esta situados num contexto de fortes restrições fiscais com que o Estado deve operar, tornou-se im-prescindível à busca e a adoção de me-canismos que permitam incrementar a colaboração do setor privado na presta-ção de tais serviços.

Usualmente, e já bastante difundido, o termo parceria, após a reforma do Esta-do, a partir da década de 90 do século passado, vem sendo utilizado pela Admi-nistração Pública na forma de concessão, permissão ou autorização principalmen-te, existindo outras formas de prestação, tais como a terceirização, a franquia, os acordos de programa, termos de par-ceria, contrato de gestão, sem falar nos convênios e consórcios.

Ocorre que tais regimes pressupõem que o investimento seja amortizado pela cobrança de tarifas dos usuários finais dos serviços.

Assim, por vir o Estado se mostrando incapaz de atrair investimentos para pro-jetos pouco rentáveis ou que tenham um alto risco de mercado e tendo este que

buscar mecanismos que solucionem tais problemas, que recentemente surgiu no Brasil à ideia das PPPs4.

As PPPs já são utilizadas por diversos países para obter mais recursos a serem investidos na implantação ou ampliação de obras e serviços de interesse da so-ciedade, ou para prestar serviços à Ad-ministração5.

3. Fundamento das PPPs

O maior fundamento da Lei n.º 11.079, de 30 de dezembro de 2004, é o déficit público que, por conseguinte, ocasionou numa total incapacidade do Estado em realizar investimento em infraestrutura de setores estratégicos para o desenvol-vimento do país. Não há, portanto, como o Poder Público assumir o compromisso de realizar novos investimentos, sem o concurso do capital privado6.

As PPPs viabilizarão, por meio de par-cerias do poder público com a iniciativa privada, os investimentos que o Estado sozinho não tem como arcar por falta de recursos. Esta forma de associação se contrapõe a modelos que fracassaram ou se tornaram inviáveis, como o adota-do por vários países no pós-guerra, em que a característica principal era a forte presença do Estado7.

Busca-se o crescimento sustentável re-alizável pelos governos e pelos empre-sários conjuntamente. Ou seja, os pro-jetos de PPPs refletem uma conjugação de interesses das duas partes principais envolvidas – setor público e setor priva-do. Com eles, o setor público assegura a contribuição de conhecimento técni-co e tecnológico, inovação e sistemas sofisticados de administração de riscos e, sobretudo, a satisfação do interesse público. Por seu turno, o setor privado encontra neles oportunidades reais de negócios e retorno adequado para seus

4 Tendo em vista o déficit em infraes-trutura e serviços públicos no Brasil, e em contraposição a falta de recursos públicos disponíveis para o investi-mento nessas áreas, e despertado pelo sucesso da experiência internacional, a União em outubro de 2003, colocou para consulta pública, pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Ges-tão, um projeto de lei, que depôs veio a ganhar o n.º 2.546/2003, tratando do conceito e dos princípios do contrato da PPP. Esse projeto de lei veio a ser apro-vado e sancionado em 30 de dezembro de 2004, através da Lei n.º 11.079, que instituiu normas gerais para a licitação e contratação de PPP, no âmbito da ad-ministração pública da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o intuito de redefinir a forma de relacio-namento entre o Estado e as empresas privadas, para fins de prestação de ser-viços públicos, recuperar desse modo a capacidade do Estado planejar e orientar o setor privado em seus investimentos nos setores de transporte, saneamento, energia elétrica, habitação, comunica-ção, educação, etc.

5 Cabe resaltar que as PPPs surgiram no Reino Unido (Public Private Partner-ships) para fomentar investimentos pri-vados diante de um cenário de recursos públicos escassos, fruto da evolução de um programa governamental de incenti-vo ao investimento no setor público - o Private Finance Iniciative (PFI).

6 Simultaneamente a incapacidade do Estado, a iniciativa privada observa o grande potencial de mercado, pas-sou a entender a atividade empresarial como objeto de exploração econômica rentável. A conveniência entre capitais públicos e privados passou a existir não só na forma de iniciativas empresariais desvinculadas dentro de um mesmo mercado, como também o próprio se-tor público passou a absorver capitais privados para a revitalização de sua organização empresarial, nas mais dife-rentes formas. Esta é, segundo MARIA SYLVIA ZANELLA DI PIETRO (DI PIE-TRO, Maria Sylvia Zanella. Parcerias na administração pública: concessão, per-missão, franquia, terceirização e outras formas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 25), a terceira ideia ligada ao princípio da subsidiariedade: a de parceria entre público e privado, com o objetivo de subsidiar a iniciativa quando ela suja deficiente. Não é o caso das PPPs, já que é o Poder Público que se encontra deficiente.

7 Foi-se o tempo da criação das gran-des empresas estatais, com investimen-tos nos setores que exigiam grande mobilidade de capital, longo tempo de maturação e lento retorno. Esse modelo permitiu um salto, mas também levou à crise fiscal do fim dos anos 70, com elevado endividamento externo, princi-palmente nos países da América Latina. Aí começou a retração e a inflexão dos grandes investimentos estatais. Com o esgotamento desse modelo, o mundo inteiro, a partir dos anos 90, começou um processo de desestatização e des-regulamentação das funções do Estado. Houve países que adotaram um modelo radical como a Inglaterra que retirou o Estado de todas as funções produtivas, e outros que adotaram uma postu-ra mais cautelosa como a França e a Alemanha, que ficaram numa posição média.



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investimentos. A utilização das PPPs con-tribuirá para a satisfação das necessida-des ditadas pelo interesse público, bem como contribuirá para a reativação da atividade econômica, não devendo ser esquecido o seu potencial de geração di-reta e indireta de empregos.

Tem-se ainda outro fundamento. Até a criação da Lei das PPPs os investimentos públicos podiam ser realizados de duas formas. Pela lei de licitações, onde o Es-tado contrata e paga por uma obra, por um período limitado de no máximo cin-co anos. Ou pela lei de concessões, onde o setor público transfere um patrimônio para a iniciativa privada que assume a responsabilidade de explorá-lo de acor-do com regras e metas de investimento fixadas em contrato.

Não havia, contudo, um mecanismo institucional para fomentar o financia-mento de empreendimentos sem retor-no econômico imediato, mas rentáveis a médio e longo prazo, daí outro motivo para as PPPs.

Assim, por ser uma tendência mundial, as PPPs obedecem a uma tendência de descentralização estatal. Embora de for-ma menos drástica que as privatizações, a PPP propõe a delegação ao setor priva-do de atividades até então carreadas di-retamente pelo Estado, o que se passará a analisar.

4. Conceitos das PPPs

A Lei n.º 11.079, de 30 de dezembro de 2004, conceitua as PPPs como o contrato administrativo de concessão, na modali-dade patrocinada ou administrativa (art. 2.º)8.

Observa-se assim que temos duas mo-dalidades de PPPs: a patrocinada e a administrativa. A Primeira é a conces-são de serviços públicos ou de obras públicas de que trata a Lei nº 8.987, de

13 de fevereiro de 1995, quando envol-ver adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários, contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado. E a segunda, é o contrato de prestação de serviços de que a Administração Pú-blica seja a usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou fornecimento e instalação de bens. Des-ta última, duas espécies de contrato de prestação de serviço podem ser vislum-bradas, a PPP administrativa de serviços públicos (a administração na posição de usuária indireta)9 e a PPP administrativa de serviços ao Estado (a administração na posição de usuária direta)10.

Quaisquer dessas espécies podem envolver a execução de obra pública, é dizer, da construção, total ou parcial, conservação, reforma, ampliação ou melhoramento de quaisquer obras de interesse público, delegada pelo poder concedente, mediante licitação, à inicia-tiva privada que demonstre capacidade para sua realização, com riscos compar-tidos com o ente público, de forma que o investimento da concessionária seja remunerado mediante contraprestação pecuniária pela gestão do serviço por prazo determinado11.

Além disso quando não envolver con-traprestação pecuniária do parceiro pú-blico ao parceiro privado não será PPP (art. 2.º, §3.º). É essa contraprestação o elemento fundamental e diferencia-dor das concessões especiais (PPPs) em comparação com as concessões comuns.

A PPP é, portanto, uma delegação da gestão de determinada infraestrutura em que se deve assegurar ao conces-sionário autonomia empresarial, con-traprestação pecuniária diretamente re-lacionada a quantidade e/ou qualidade das utilidades concretamente prestadas à Administração ou à população.

8 O Projeto de Lei n.º 2.546/2003 que originou a atual lei, dispunha diversa-mente sobre o conceito de PPP, nele esta forma de contratação era consi-derada como o acordo firmado entre a Administração Pública e o parceiro privado, que estabeleça vinculo jurídico para a implantação ou gestão, no todo ou em parte, de empreendimentos ou atividades de interesse público, em que o financiamento e a responsabilidade pelo investimento e pela exploração incumbem ao parceiro privado.

9 GUSTAVO BINENBOJM (BINENBO-JM, Gustavo. As Parcerias público--privadas (PPPs) e a constituição. Revista Eletrônica de Direito Adminis-trativo Econômico. Salvador: Instituto de Direito Público da Bahia, nº. 2, 2005. Disponível em: http://www.direitodoes-tado.com.br. Acesso em: 29 de janeiro de 2013. p. 4) trata dessa espécie e afirma que essa é: “espécie do gênero concessão de serviço público, sendo este prestado diretamente ao usuário, sem cobrança de qualquer tarifa, e sendo o concessionário remunerado por contraprestação pecuniária do Po-der Público (em conjunto ou não com outras receitas alternativas). Em tal hipótese, a Administração Pública é de ser considerada a usuária indireta dos serviços, vez que estes são prestados diretamente pela concessionária à po-pulação. Este seria o caso, por exemplo, de um serviço de coleta de lixo, sem cobrança de tarifa

10 CARLOS ARI SUNDFELD (SUN-DFELD, Carlos Ari. Guia jurídico das parcerias público-privadas. In: SUN-DFELD, Carlos Ari (coord). Parcerias público-privadas. São Paulo: Malheiros, 2005, p. 30) conceitua essa segunda espécie como aquela que: “tem por objeto os mesmos serviços a que se refere o art. 6º da Lei de Licitações, isto é, o oferecimento de utilidades à própria Administração, que será havida como usuária indireta dos serviços e versará a correspondente remuneração”.

11 Segundo ALEXANDRE SANTOS DE ARAGÃO (ARAGÃO, Alexandre San-tos de. As parcerias público-privadas – PPP’s no Direito Positivo Brasileiro. Revista Eletrônica de Direito Adminis-trativo Econômico. Salvador, Instituto de Direito Público da Bahia, n.º 2, maio--jun-jul, 2005. Disponível em: http://www.direitodoestado.com.br. Acesso em: 29 de janeiro de 2013, p. 13) sempre deve “haver a gestão do bem – prestação de serviços através dele –, o que ao mesmo tempo diferencia as concessões administrativas da simples prestação terceirizada de serviços (em que não há a disponibilização da infra--estrutura pelo contratado) à Adminis-tração Pública e da empreitada de obra pública (em que há a disponibilização da infra-estrutura pelo contratado, mas não a prestação de serviços através dela)”.



Dessa forma, nos programas de PPP o Estado assume a liderança e busca alian-ças com o setor privado, para que este participe em uma ou mais etapas de um processo de investimento. Devem eles ser encarados como programas de redução do custeio da máquina admi-nistrativa dos governos, portanto, forte-mente pró-superávit fiscal. Trata-se de um programa de substituição de forne-cedores da Administração Pública, que passarão a fornecer soluções integradas para as atividades-fim do setor público, abandonando a atual prática de forneci-mento de insumos não integrados. Essa compra de soluções integradas exigirá a formação de nova categoria de fornece-dores, capazes de combinar capacitação técnica, financeira e operacional em um único ente.

É na verdade um esquema legal sob o qual se estabelece um vínculo jurídico entre o Estado e a iniciativa privada, em que o financiamento e a responsabilida-de pelo investimento permanecem com o setor privado, não mais com o Estado ou uma empresa pública12. A empresa privada presta o serviço público ou reali-za a obra pública com enorme liberdade de ação e com garantias financeiras do Estado. Nada mais é, portanto que uma delegação do setor público ao privado da responsabilidade pela execução e opera-ção de determinada obra e/ou serviço, sujeita a obrigações, pelo Poder Público, de pagamento somente pelos resultados efetivamente atingidos e pré-estabeleci-dos. É importante e fundamental saber que a PPP é uma obrigação de resultado e o particular só recebe se for eficiente.

Significa dizer que em uma PPP o risco é dividido entre as partes envolvidas. Após a execução da obra, caso essa exis-ta, o particular colocará os seus frutos à disposição do Estado para que esse in-

diretamente ou diretamente o utilize, mediante um contrato de prestação de serviço ou de operação de longo prazo, fazendo jus a uma contraprestação pe-cuniária, que pode ser fixa ou variável, do Estado, isso se atender às metas e requisitos de qualidade previamente acordados. Dessa forma, o governo não “comprará” apenas obras ou instala-ções, mas serviços com escopo definido e qualidade assegurada. A ideia é que a iniciativa privada arque com o investi-mento e só depois de concluída a obra o governo comece a fazer desembolsos conforme a quantidade e a qualidade dos serviços colocados à sua disposição ou a disposição dos administrados (usu-ários/consumidores).

Os programas de PPPs, de fato, carac-terizam-se por introduzir na área de atuação da Administração Pública ins-trumentos dotados de maior grau de fle-xibilidade. Procedimentos esses que irão concorrer para incrementar a eficiência no atendimento de demandas da coleti-vidade. Exatamente esse atributo, toda-via, é que indica a exigência da adequada governança dos programas de PPPs, em razão de suas peculiaridades, em razão da plasticidade que os tornam extrema-mente sensíveis, enfim, em razão da res-ponsabilidade que o Estado assume ao transferir uma atribuição sua para o par-

Dessa forma, nos programas de PPP o Estado assume a liderança e busca alianças com o setor privado, para que este participe em uma ou mais etapas de um processo de

investimento. Devem eles ser encarados como programas de redução do custeio da máquina

administrativa dos governos, portanto, fortemente pró-superávit fiscal.

12 P GROUT (Apud: MONTEIRO, Jorge Vianna. A conjuntura das escolhas públi-cas. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, vol. 38, n. 4, p. 659-669, jul/ago, 2004, p. 661 e 662) afirma: “A PPP é um arranjo institucional em que há o compartilhamento de riscos por parte do setor público (federal, estadual ou municipal), porém o financiamento é promovido pelo setor privado. Ou é um comprometimento de longo prazo para o suprimento de um serviço, sendo que é um consórcio privado que planeja, constrói, detém a propriedade e opera os ativos físicos necessários a essa provisão. (...)

O governo precisa sinalizar com alguma inovação institucional o seu comprome-timento em colocar a economia brasilei-ra em uma trajetória de crescimento de longo prazo.(...)

Os empresários privados, por seu tur-no, percebem os expressivos ganhos que poderão capturar com a retomada do crescimento, especialmente em uma modalidade em que universalmente eles acabam por repartir os riscos com o governo”.



BOAS PRÁTICAS

ticular, o qual, a par de assumir o com-promisso de obtenção do financiamento da atividade, deve incorporar também a obrigação do adequado desempenho.

Assim, com a PPP, o governo convida o setor privado a fazer o investimento, e garante como única fonte de pagamen-to uma contraprestação pecuniária que se divide em duas: uma contraprestação pecuniária pela obra realizada, caso essa ocorra; e outra contraprestação pecuni-ária para a prestação, operação ou ges-tão de serviço prestada.

É, deste modo, um contrato que altera significativamente a inserção do governo na economia política nacional, regional ou local, onde combinam-se diferentes tipos de parcerias: da simples concessão para operar um serviço público até um regime de planejamento, construção, operação e financiamento.

Assim, conhecedor dos conceitos aci-ma, no que diz respeito ao serviço públi-co de manejo dos resíduos sólidos, a PPP possível de ser adotada seria a PPP ad-ministrativa de serviço público, pois aqui a Administração seria a usuária indireta do serviço. A população seria a usuária direta13. É dessa forma porque não há qualquer cobrança aos particulares de tarifa14.

5. Contraprestação nas PPPs

Como pode existir obras antes da pres-tação do serviço é cabível a divisão ou se-

paração da contraprestação para o paga-mento da realização da obra e outra para o serviço, a gestão ou a operação pres-tado em nome da Administração. Assim como também é cabível a subdivisão ou sub-separação de tais contraprestações para hipóteses de inteira construção, ou de apenas uma ampliação, reforma ou manutenção de determinada infraes-trutura, bem como da gestão/operação/prestação da totalidade ou de parte das atividades administrativas prestadas por seu intermédio.

Haverá, assim, um pagamento possí-vel para cada uma dessas atividades, é dizer, pela construção, total ou parcial, conservação, reforma, ampliação ou melhoramento de quaisquer obras. Aqui o ente público realizará um pagamento fixo, possível de ser parcelado, depois de terminado a implantação ou expansão do empreendimento econômico objeto da concessão. O outro pagamento deve-rá ocorrer de forma variável e periódica, desde a entrada em operação, inicio da gestão ou começo da prestação do ser-viço, seja ele na totalidade ou apenas na parcialidade da execução da atividade, até o final do período de concessão, isso se atender às metas e requisitos de qua-lidade previamente acordados.

A parcela fixa deverá ser equivalente ao montante necessário para que a iniciati-va privada consiga efetuar o pagamento da amortização do objeto principal, qual seja, a obra em si e, eventuais, juros de dívidas contraídas. Já a parcela variável e periódica deverá ser equivalente à dife-rença entre a contraprestação auferidas pelas metas e requisitos estabelecidos no contrato e a parcela fixa.

Desse modo, a PPP, a exemplo das con-cessões comuns, é um investimento pri-vado amortizável a longo prazo, findo o qual os bens construídos ou reformados

13 Vale ressaltar que a Administração mesmo sendo usuária indireta terá, ainda assim, resquícios da função de usuária direta, na medida em que se utiliza de uma empresa meio para servir à população. Ela é usuária indireta do serviço público, pois a atividade não é prestada para o Estado, e sim pelo dele-gatário para a população.

14 Não há cobranças de tarifas, mas segundo a súmula vinculante n.° 19 do STF: “A TAXA COBRADA EXCLUSI-VAMENTE EM RAZÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE COLETA, REMOÇÃO E TRATAMENTO OU DESTINAÇÃO DE LIXO OU RESÍDUOS PROVENIENTES DE IMÓVEIS NÃO VIOLA O ARTIGO 145, II, DA CONSTITUIÇÃO FEDERAL”. Segundo o precedente representativo a Corte entende como específicos e divi-síveis os serviços públicos de coleta, remoção e tratamento ou destinação de lixo ou resíduos provenientes de imó-veis, desde que essas atividades sejam completamente dissociadas de outros serviços públicos de limpeza realizados em benefício da população em geral (uti universi) e de forma indivisível, tais como os de conservação e limpeza de logradouros e bens públicos (praças, calçadas, vias, ruas, bueiros).

Decorre daí que as taxas cobradas em razão exclusivamente dos serviços pú-blicos de coleta, remoção e tratamento ou destinação de lixo ou resíduos pro-venientes de imóveis são constitucio-nais, ao passo que é inconstitucional a cobrança de valores tidos como taxa em razão de serviços de conservação e limpeza de logradouros e bens públicos.



e mantidos pelo particular revertem ao Poder Público. A única diferença é que essa amortização se fará com verbas públicas e não através de tarifas dos usuários nas PPP administrativas e nas patrocinadas se fará por tarifas e verbas públicas.

6. A responsabilidade dos particulares e do setor empresarial quanto aos resíduos sólidos

Segundo o PNRS os particulares podem assumir a função de sujeito da adminis-tração, cooperando com a Administra-ção Pública Federal na gestão integrada e no gerenciamento ambientalmente adequado dos resíduos sólidos (art. 4° da Lei n.º 12.305/2010). Assim o é, por-que o poder público, o setor empresarial e a coletividade são responsáveis pela efetividade das ações voltadas para as-segurar a observância da PNRS (art. 25 da Lei n.º 12.305/2010).

Isso significa que existe no PNRS um incentivo para a desestatização da ati-vidade, mas existe para tanto, na Lei nº 11.445/07, condições de validade dos contratos que tenham por objeto a prestação de serviços públicos de sanea-mento básico (art. 11), que como já visto incluem a prestação dos serviços de ma-nejo de resíduos sólidos.

Por tais motivos que a Lei n.º 12.305/2010 distingue o conceito de gestão e de gerenciamento de resíduos sólidos. A gestão pode ser direta, indire-ta, associada ou da iniciativa privada. Já o gerenciamento é o conjunto de ações exercidas, direta ou indiretamente, nas etapas de coleta, transporte, transbor-do, tratamento e destinação final (art. 3°, X).

Dessa forma como a gestão pode ser privada, a empresa que vier a assumir

dita concessão administrativa, única mo-dalidade possível de PPP para os serviços públicos de manejo de resíduos sólidos, poderá, por exemplo, ficar responsável pela implantação de um aterro sanitário, podendo ou não oferecer estrutura física para a cooperativa do programa de cole-ta seletiva e reciclagem do lixo, reduzin-do com isso o volume encaminhado ao aterro sanitário.

Para trazer uma maior eficiência à mo-delagem, pode o poder concedente fixar, como exposto acima, um pagamento fixo pelo volume de resíduos coletado, incentivando por meio de pagamento variáveis a implantação de programas de coleta seletiva e reciclagem de lixo, redu-zindo o volume encaminhado ao aterro sanitário.

O contrato pode estabelecer, ainda, a implantação de um sistema de queima controlada do gás metano gerado pelo lixo orgânico, bem como um sistema para obter créditos de carbono com a queima dessa substância.

Há também a possibilidade de se insti-tuir a receita alternativa nos contratos, que devem ser previstas de forma que o particular tenha incentivo em realizá-la. Essas receitas poderão, inclusive, surgir de serviços não essenciais que estariam à disposição do usuário que se disponi-bilizar-se a pagar. Isso não quer dizer que todos tenham que adquirir esses servi-ços, muito pelo contrário, a ideia é que o serviço seja gratuito e de qualidade, mas para os que quisessem algum tipo de serviço especifico, a delegatária poderia fornecer algum tipo de tratamento dife-renciado. Sugere-se que do valor arreca-dado com essas receitas se atribua 50% ao concessionário e os outros 50% ao parceiro privado. Esses valores podem ser rearranjados de outra maneira, mas o cuidado que se deve ter é que também



BOAS PRÁTICAS

deve ser um valor atrativo ao concessio-nário, caso contrário ele nunca prestará esse serviço personalizado, mesmo pre-visto em contrato.

Pode ocorrer também a revenda de material reciclável para outras compa-nhias que lidam com esses resíduos, sen-do dividido este valor adquirido entre a Administração e o concessionário, nos mesmos moldes do exemplo anterior. São políticas públicas que incentivam um meio ambiente sustentável, e o re-aproveitamento da matéria prima como plásticos, papelão e papel.

A utilização de seguro para as eventuais obras envolvidas por parte da concessio-nária também é de bom tom, tanto para eximir a mesma de eventual acidente ou responsabilidade causada por alguma explosão derivada por lixo e chorume que se acumulam no subsolo e podem causar danos imediatos aos vizinhos de onde há o aterro sanitário.

Por ser serviço público de caráter con-tínuo, pode haver estipulação de even-

tuais atritos entre o ente público e a concessionária se resolverem por via arbitral. Essa cláusula além de obrigató-ria facilita a composição do litígio e, ao mesmo tempo, economiza os custos que seriam utilizados no judiciário para o pa-gamento das custas. A utilização deste mecanismo é uma boa prática tendo em vista a praticidade e os prazos mais cur-tos, possibilitando que as eventuais de-savenças sejam resolvidas o mais breve possível.

Caso a Administração assim deseje, po-derá haver clausulas expressa de permis-são ou não de subconcessão, devendo o ente em questão avaliar se será possível ou não a prestação por um preço menor do que a concessionária que venceu com a melhor proposta. O ideal é que não se permita, justamente para evitar esse tipo de situação. Boa parte dos contratos vem com essa vedação justamente para buscar a melhor proposta, com garantias de que o plano elaborado e os recursos da concessionária garantirão a melhor



prestação do serviço.Quanto às sanções, é importante res-

saltar que devem sempre ser expressas no contrato, garantindo a segurança ju-rídica do certame. Clausulas que tendem a impedir a contratação da concessioná-ria e a Administração Pública por certo período de tempo podem ser utilizadas para coagir os particulares que não tem condições de prover o serviço com quali-dade. Assim, o ônus imposto seria maior do que os não qualificados estariam dis-postos a correr, filtrando os concorrentes que realmente podem prestar o serviço.

Conclusões

A modelagem proposta pelo poder pú-blico deve sempre no caso dos serviços públicos de manejo de resíduos sólidos, privilegiar a conservação do meio am-biente, impondo a empresa que busque alternativas para diminuir o lixo depo-sitado nos aterros. O principal objetivo da concessionária deve ser o interesse público, que no caso é garantido pela via constitucional no que tange a preserva-ção do meio ambiente e da saúde. Para além disso, aquele que explora economi-camente atividade típica do Estado, atua como longa manus deste, obrigando-o a seguir seus preceitos, tal como se o fos-se.

Pensar o serviço público de maneira efi-ciente é o principal motivo da utilização das parcerias publico-privadas. Através de compartilhamento de riscos, utilizan-do o modelo de eficiência dos serviços privados, a Administração Pública pode se distanciar da prestação da atividade e apenas utilizar-se da regulação para con-trolar, supervisionar e fiscalizar o parti-cular em sua atuação.

A concessão especial na modalidade administrativa é o tipo de parceria uti-lizada no caso dos resíduos sólidos por-

que não se pode cobrar diretamente da população taxas relativas a serviços que devem ser prestados de maneira com-pulsória por parte da Administração Pú-blica.

O incentivo para que as concessionárias produzam mais faz parte do interesse não só da concessionaria, mas também de toda a coletividade, na medida em que podem prover outros serviços não essenciais, o particular está aumentando o leque de serviços que a sociedade tem acesso, garantindo renda a mais para ela e conforto para aqueles que buscam algo mais no serviço prestado.

Por fim, a ideia do Estado dar lugar ao particular na prestação de serviço públi-co, não está somente no fato deste ser mais eficiente na prestação do serviço. A administração tem inúmeras tarefas a cumprir rotineiramente, há gastos dos mais variados, além de não haver um sistema próprio e com a complexidade exigida para o descarte e separação dos resíduos sólidos. O que o particular faz é ser capaz de se adaptar a essa realidade e prover o que a sociedade diretamente precisa. A administração não tem condi-ção de arcar com o custo disso sozinha, com a qualidade ímpar daqueles que visam o lucro. Razão esta que mostra a sustentabilidade dos projetos de con-cessão especial, que tendem a crescer a cada ano, nesta área que se mostra bas-tante promissora, principalmente a par-tir de 2014 com a exigência do fim dos lixões no país.

Referências:ARAGÃO, Alexandre Santos de. As parcerias público-privadas – PPP’s no Direito Positivo Brasileiro. Revista Eletrônica de Direito Ad-ministrativo Econômico. Salvador, Instituto de Direito Público da Bahia, n.º 2, maio--jun-jul, 2005. Disponível em: http://www.direitodoestado.com.br. Acesso em: 29 de janeiro de 2013.

BINENBOJM, Gustavo. As Parcerias públi-co-privadas (PPPs) e a constituição. Revista Eletrônica de Direito Administrativo Econô-mico. Salvador: Instituto de Direito Público da Bahia, nº. 2, 2005. Disponível em: http://www.direitodoestado.com.br. Acesso em: 29 de janeiro de 2013.

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Parce-rias na administração pública: concessão, permissão, franquia, terceirização e outras formas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MONTEIRO, Jorge Vianna. A conjuntura das escolhas públicas. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, vol. 38, n. 4, p. 659-669, jul/ago, 2004.

SUNDFELD, Carlos Ari. Guia jurídico das parcerias público-privadas. In: SUNDFELD, Carlos Ari (coord). Parcerias público-priva-das. São Paulo: Malheiros, 2005.

Pode ocorrer também a revenda de material reciclável para outras companhias que lidam

com esses resíduos, sendo dividido este valor adquirido entre a Administração e o

concessionário



UM PROJETO URBANO DE E-health NO RIO – Comunidade Santa Marta

Denizar Vianna Araujo

Michelle Quarti Machado da Rosas – Coordenadora Científica do Centro de Estudos PPC/UERJ

BOAS PRÁTICAS



INTRODUÇÃOO número de pessoas com 65 anos ou mais está projetado para crescer de 524 milhões em 2010 para 1.5 bilhão, aproximadamente, em 2050 (WHO, 2011)1. O Brasil enfrenta um acelerado processo de envelhe-cimento. A esperança de vida ao nascer se amplia de tal maneira, que muitos brasileiros chegarão à ve-lhice, e o farão sem encontrar infraestrutura nos serviços de saúde compatíveis com a demanda. Além da alteração do padrão demográfico, enfrentamos importantes alterações no quadro de morbi-mortalidade.Esta realidade gera reflexos na dinâmica populacional brasileira, atingindo custos da previdência so-cial, mercado de trabalho, acesso a serviços de saúde, entre outras situações que sofrem o impacto do envelhecimento no Brasil. São concretos os motivos para se repensar nas políticas públicas de saúde desenvolvidas no País. A não utilização de projetos de promoção e prevenção, acompanhados de estra-tégias de correção do uso abusivo de procedimentos diagnósticos e terapêuticos de alta tecnologia, são verdadeiros desafios para os gestores de saúde, que buscam redução de custos, equidade e equilíbrio na assistência em saúde em um País de realidades tão desiguais.A Secretaria Municipal de Saúde e Defesa Civil (SMSDC), parte integrante do Sistema Único de Saúde (SUS), é o órgão da Prefeitura do Rio de Janeiro responsável por formular e executar a política municipal de saúde. Norteada pelos princípios do SUS, a SMSDC tem como propósito promover a saúde, priori-zando as ações preventivas e democratizando as informações relevantes para que a população conheça seus direitos e os riscos à sua saúde. No escopo do PSF está a intervenção nos fatores de risco aos quais a população está exposta. A assistência integral ao indivíduo no seu ambiente familiar vem trazer respostas à estas circunstâncias. O PSF não é uma solução barata para preencher as necessidades da população economicamente menos favorecida, nem mesmo uma política de exclusão. Pelo contrário, a incorporação de novas tecnologias que cresce em larga escala pelo setor de saúde deve ser abrangente e atingir também a atenção básica, racionalizando o uso e democratizando o acesso2.Portanto, a disponibilização de atendimento domiciliar para pacientes acima de 60 anos e possibilidades móveis diagnósticas, como apoio às Clínicas da Família têm o potencial de diminuir o tempo de espera até a realização dos exames complementares e consulta, aumentando a satisfação da população e me-lhorando o cuidado médico da mesma. Propostas criativas, que possam ofertar soluções diferentes na manutenção de terapêuticas que alcancem as necessidades dos pacientes, podem auxiliar na construção de modelos de atendimento adaptados às nossas realidades.

Fundamentos

O Sistema Único de Saúde (SUS) surgiu na Constituição de 19883 e da sua cria-ção até o concreto estabelecimento de seus princípios há um hiato. Ainda que tenha surgido num período de intensa atividade social e abertura política do País, apenas em 1994, quando foi criado o Programa de Saúde da Família (PSF), é que o processo de consolidação dos prin-cípios do SUS estava de fato começando a acontecer. O PSF propôs a reestrutura-

ção dos serviços de saúde, orientando o modelo médico assistencial vigente, pre-dominantemente “hospitalocêntrico” e procurando harmonizar os princípios da universalidade, equidade da atenção e integralidade das ações, princípios do atendimento na atenção básica no Bra-sil4.

O Município do Rio de Janeiro (MRJ), capital do estado do Rio de Janeiro, é a segunda cidade mais importante econo-micamente do país e possui uma geogra-



fia peculiar, está encravada entre o mar e a montanha. Tem uma área territorial de 1.264,2 Km², divididos em 160 bair-ro, 34 Regiões Administrativas e, na área de saúde, em 10 Áreas de Planejamento (AP).

Atenção Primária - Clínicas da Família

O programa Saúde Presente conta com um sistema integrado de unidades de saúde, onde a porta de entrada é a Clí-nica da Família (CF) e os Pólos de Saúde. Nestes locais é possível realizar exames laboratoriais, de raios-x e ultrasonogra-fia, além de consultas e outros procedi-mentos.

As equipes profissionais das clínicas, formadas por médicos, enfermeiros, téc-nicos de enfermagem, agentes comuni-tários de saúde, dentistas e auxiliares de consultório dentário, técnicos de saúde bucal, agentes de vigilância em saúde e agentes de defesa civil, acompanham os pacientes com problemas crônicos, como hipertensão e diabetes. Eles são encaminhados para consultas ambula-toriais e com especialistas quando ne-cessário, diminuindo a evolução para doenças mais graves que, quando não tratadas adequadamente, podem re-sultar diferentes eventos clínicos graves (infarto agudo do miocárdio, acidente

vascular cerebral, insuficiência renal, in-suficiência cardíaca, diabetes mellitus, dentre outras).

Clínica da Família Santa Marta

Em março de 2009 foi inaugura-da a unidade básica de Saúde da Fa-mília na Comunidade Dona Marta onde funciona o Polo de Inclusão So-cial Padre Velloso sendo o primeiro polo de saúde localizado na AP 2.1. No total, são três equipes compostas por um médico, um enfermeiro, um técnico de enfermagem e seis agentes comuni-tários de saúde. Além disso, duas equi-pes de saúde bucal com um dentista e um auxiliar de consultório dentário para atendimento local.

Cada equipe atende cerca de 3 mil pessoas cadastradas, totalizando uma cobertura de 100% da população da co-munidade, que é de mais de 7 mil habi-tantes, divididos em 1.740 domicí-lios5.

Saúde do Idoso

Dentre os vários programas da SMSDC temos a Gerência de Programas de Saú-de do Idoso. O aumento da longevidade é uma conquista social, que se deve em grande parte ao progresso da medicina e a uma cobertura mais ampla dos servi-ços de saúde, mas também é um desafio por soluções para demandas por políti-cas públicas voltadas para a população idosa.

Chegando à terceira idade, é preciso levar em conta que os tratamentos tor-nam-se mais prolongados e onerosos, pois a recuperação é mais lenta e com-plexa. Há um aumento da incapacidade funcional, potencializado pela carga de morbidades relacionada à idade, quanto mais idosos, mais propensos a desenvol-ver co-morbidades. O numero de consul-tas médicas aumenta, consequentemen-



te, o numero de exames, medicamentos e internações hospitalares prolongadas6.O envelhecimento saudável implica em aumento da sobrevida quantitativa-mente com qualidade. A população que envelhece requer serviços de saúdes específicos, que envolvam políticas pre-ventivas e de promoção da saúde, com foco na qualidade de vida, na boa ali-mentação e na prática de exercícios físi-cos e reabilitação. Da mesma forma que necessita de projetos voltados à atenção domiciliar, ambulatorial e da Estraté-gia de Saúde da Família. É indiscutível a necessidade de um fortalecimento das ações e acessibilidade de atendimento à população idosa dentro do município do Rio de Janeiro com parâmetros de eficá-cia, eficiência e efetividade e em conso-nância com a Política Nacional de Saúde da Pessoa Idosa.

Desenho do Estudo

Título: Análise de Custo-Consequência do Projeto Piloto e-Health no Sistema Público de Saúde do Brasil Desenho da Análise Clínica e Econômica(1) Objetivo Estimar os benefícios clínicos e econô-micos do Projeto Piloto e-Health numa coorte de pacientes idosos acompanha-dos no Programa de Saúde da Família da Unidade Básica de Saúde Santa Marta em Botafogo, Rio de Janeiro, comparado com dados históricos antes da implanta-ção do projeto. Controles históricos são usados na comparação de sujeitos que estejam sendo tratados ou acompanha-dos simultaneamente. População estudada: Coorte de pacien-tes da Clínica da Família Santa Marta, Rio de Janeiro, Brasil.

Recrutamento: Inicialmente, tínhamos colocado como critérios de inclusão pa-cientes que já estavam matriculados na

1 WHO. Global Health and Ageing. Natio-nal Institute on Aging/National Institutes of HealthNIH Publication no. 11-7737 Oc-tober 2011 / Available in: http://www.who.int/ageing/publications/global_health/en/index.html

2 Universidade de São Paulo. Faculdade de Saúde Pública. Revista de Saúde Pública. Programa de Saúde da Família. São Paulo: 2000;34(3):316-9. Disponível em: <www.fsp.usp.br/rsp> Acesso em 15 Jan 2012

3 A Reforma Sanitária, impulsionada pelos movimentos sociais contra a ditadura, com a bandeira da Saúde e Democracia, conso-lida o que viriam a ser as bases do Sistema Único de Saúde.

4 Universidade de São Paulo. Faculdade de Saúde Pública. Revista de Saúde Pública. Programa de Saúde da Família. São Paulo: 2000;34(3):316-9. Disponível em: <www.fsp.usp.br/rsp> Acesso em 15 Jan 2013Fernandes LCL et al. Health service use in a population covered by the Estratégia de Saúde da Família. Rev Saúde Pública 2009;43(4)BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva Sistema Único de Saúde (SUS): princípios e conquistas / Ministério da Saúde, Secretaria Executiva. Brasília: Ministério Saúde, 2000. 44p. il.

5 Para mais informações: http://www.psf-santamarta.com

6 Brasil. Ministério do Planejamento, Or-çamento e Gestão. IBGE. Síntese de indica-dores sociais Uma análise das condições de vida da população brasileira 2010. Brasília, 2009. Available in: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaode-vida/indicadoresminimos/sinteseindicso-ciais2010/default.shtm Access in September 10th 2012Schramm, JMA et al. Transição epide-miológica e o estudo de carga de doença no Brasil. Ciênc. saúde coletiva, Rio de Janeiro,9(4)2004 . Available in: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413--81232004000400011&scr ip t=sc i_abstract&tlng=pt . Access in September 10th 2012ary23,201320 Aquino R et al. Impact of the Family He-alth Program on infant mortality in Brazilian municipalities. Am J Public Health 2009; 1: 87–9321 Rocha R et al. Evaluating the impact of community-based health interventions: evi-dence from Brazil’s family health program. Health Econ 2012; 19: 126–58.22 Macinko J et al. Major expansion of primary care in Brazil linked to decline in unnecessary hospitalization. Health Aff (Millwood) 2010; 29: 2149–60.

Clínica da Família, acima de 60 anos de idade, com uma doença crônica que fos-se alvo do estudo (hipertensão, diabetes, acidente vascular cerebral) e mobilidade reduzida. Considerando o baixo número de pacientes em recrutamento e curto prazo de coleta de dados, decidimos fa-zer uma “força-tarefa”, mas os pacientes foram ao nosso encontro, e neste caso o critério de mobilidade reduzida não foi totalmente respeitado. Além disso, buscamos observar a rotina da Clínica da Família na organização de visitas domici-liares e suas prioridades.

Perspectiva: O ponto de vista da análise foi o Sistema Único de Saúde - SUS.

Desenho do estudo: antes e depois do desenho

O desenho de projeto “antes e depois” é a concepção não experimental mais im-portante para os nossos propósitos, uma vez que é uma opção razoável para uma avaliação. O desenho antes e depois ofe-rece mais evidências sobre a eficácia da intervenção do que os outros projetos não experimentais. Embora sofra algu-mas ameaças à validade interna, pode em muitos casos, fornecer evidências preliminares da eficácia de intervenção, principalmente quando completadas com informações complementares.

Procedimentos para coleta de dados

Para coletar os dados epidemiológicos, utilizamos o registro histórico do banco de dados VITACARE. Para coleta de da-dos clínicos, os profissionais receberam uma ficha clínica que deveria ser preen-chida na primeira visita domiciliar. Na segunda visita, foi preenchido um ques-tionário sobre os possíveis custos do paciente com seus problemas de saúde, envolvendo habitação, assistência fora da Clínica da Família e tempo dos cuida-dores.



TreinamentoUm time composto por 11 profissionais (4 médicos, 3 enfermeiros, 3 técnicos de enfermagem e a gerente, que é uma en-fermeira) foram treinados antes do início da coleta de dados. Ficou estabelecido que a mochila seria utilizada pelos pro-fissionais que fazem visitas domiciliares. Considerando a coleta de dados de 30 semanas, foram feitas 200 visitas com a mochila, chegando a uma média de 6,6 visitas por semana. A mochila também foi utilizada em visitas domiciliares para pacientes que não preenchiam os cri-térios de inclusão do estudo (mulheres grávidas, pacientes com idade inferior a 60 anos, portadores de deficiência). Ape-nas para ilustrar, após a realização das visitas, a equipe de pesquisa selecionou os pacientes que poderiam ser incluídos na pesquisa. Sob as circunstâncias acima mencionadas, pelo menos 50 pacientes foram excluídos.Aspectos ÉticosEste projeto foi submetido ao Comitê de Ética em Pesquisa da Secretaria Muni-cipal de Saúde e Defesa Civil do Rio de Janeiro. (2) Forma de avaliação: Análise de Cus-to-ConsequênciaGestores e formuladores de políticas de saúde têm uma necessidade de in-formação sobre o valor econômico de intervenções alternativas de saúde para que possam tomar decisões informadas sobre a alocação de recursos escassos da saúde. Uma abordagem para a apre-sentação de informações sobre o valor de uma intervenção médica é a análise de custo-consequência. Uma análise de custo-consequência tem sido defini-da por Russell7 et al. como uma análise “. . . em que os custos e os efeitos são calculados, mas não agregadas em anos de vida ajustados pela qualidade, ou ra-

BOAS PRÁTICAS

zões de custo-efetividade “. Este tipo de análise proporciona a apresentação de informação mais completa descrevendo o valor de uma intervenção médica, e é também o mais simples conceitualmen-te. É uma listagem de todos os custos e resultados relevantes ou consequências da intervenção, e compreende os se-guintes componentes principais:· Custos médicos diretos; · Custos não médicos diretos (por exem-plo, dispositivos e cuidadores pagos);· Custos indiretos (ex.: perda de rendi-mentos)· Impacto de qualidade de vida;· Resultados clínicos.(4) Medida e avaliação de benefícios Os desfechos primários foram “interna-ção evitada” e “desfechos clínicos evita-dos”.(5) CustosUma ampla pesquisa e revisão da litera-tura sobre o custo da doença e da carga de doença no Sistema Único de Saúde (SUS) foi realizada. O objetivo foi estimar o custo econômico de doenças e proce-dimentos médicos para avaliar a Análise Custo-Consequência.(6) Análise estatísticaEstatística descritivaTeste de hipóteses:Hipótese nula: média de Resultados Clí-nicos antes do Piloto E.Health menos Média resultados clínicos após o Piloto E.Health = 0Hipótese Alternativa: média de Resulta-dos Clínicos antes do Piloto E.Health me-nos média dos resultados clínicos após o Piloto E.Health > 0α = 0,05 (95% intervalo de confian-ça) (7) Resultados8:Acesso ao sistema de saúde

Facilitar o acesso é estar preocupado em ajudar as pessoas a ordenar os re-



O envelhecimento saudável implica em

aumento da sobrevida quantitativamente com

qualidade. A população que envelhece requer

serviços de saúdes específicos, que

envolvam políticas preventivas e de

promoção da saúde, com foco na qualidade

de vida, na boa alimentação e na prática

de exercícios físicos e reabilitação.

cursos apropriados de cuidados de saúde, a fim de preservar ou melhorar a sua saúde. Acesso é um conceito complexo e, pelo menos, quatro aspectos requerem avaliação9. Se os serviços estão disponíveis e existe uma oferta adequada de serviços, então a oportunidade de obter cuidados de saúde existe, e uma população pode “ter acesso aos serviços”. O quanto à população “ganha o acesso” também depende de barreiras financeiras, organizacionais, sociais ou culturais que limitam a utilização dos serviços. Assim, o acesso medido em termos de utilização é dependente da disponibilidade, acessibilidade física e aceitabilidade dos serviços e não apenas a adequação da oferta. Serviços disponíveis devem ser relevantes e eficazes se a população quer “ter acesso a resul-tados de saúde satisfatórios”. A disponibilidade de serviços e as barreiras ao acesso têm que ser consideradas no contexto das diferentes perspec-tivas, as necessidades de saúde e de materiais e configurações culturais de diversos grupos da sociedade. Equidade de acesso pode ser medido em termos de disponibilidade, utilização ou resultados dos serviços. Di-mensões horizontal e vertical de equidade exigem consideração.

Desde 1989, todos os brasileiros têm direito a cuidados de saúde gratui-tos no nível primário, secundário e terciário através de um sistema nacio-nal de saúde, que é único na América Latina, que está sendo financiado por impostos e contribuições sociais, tais como pagamentos da segurida-de social10. A implementação do Sistema Único de Saúde (SUS) foi acom-panhada por uma forte descentralização e resultou em maior acesso aos cuidados de saúde primários, por meio da Estratégia de Saúde da Família.

A realização da visita médica é a porta de entrada do paciente para o sis-tema de saúde. Caracteriza-se como um indicador robusto de acesso da população aos cuidados de saúde. Na amostra de pacientes atendidos no período de 01/01/2012 a 31/12/2012, a visita médica alcançou 84,31% da população atendida na Clínica de Saúde Santa Marta, provando ser um bom indicador de acesso a serviços de saúde (Tabela 1). A partir de consultas em casa, os pacientes ≥ 65 anos de idade representavam 26% do total. Na Clínica de Saúde de Santa Marta, a porcentagem de pacientes ≥ 60 anos de idade é de 13,78%.

Tabela 1: Visitas médicas no período de 01/01/2012 a 31/12/2012 na Clínica da Família Santa Marta

Número %

Consultas médicas realizadas 8701 84,31%

Consultas médicas canceladas 490 4,75%

Consultas médicas não realizadas 204 1,98%

Pacientes que faltaram as consultas 925 8,96%

NOTA: As visitas médicas mostradas acima estão relacionadas a todas as consultas agendadas em 2012

7 Russell LB, Gold MR, Siegel JE, et al. The role of cost-effectiveness analysis in health and medicine. JAMA 1996; 276:1172-7



RESULTADOS CLÍNICOS

O controle da pressão arterial é uma das ações de saúde pública com maior impacto na redução da morbidade e mortalidade re-lacionada à doença cardiovascular. O grupo de pacientes observados no projeto E.Health apresentou redução média na pressão san-guínea sistólica de 5,29 mm Hg (p <0,05) (Ta-bela 2). Há evidências robustas na literatura médica de que a redução na pressão arterial

sistólica, em torno dos valores documentados no Projeto E.Health representa benefí-cio na proteção cardiovascular e doença renal relacionada à hipertensão, especialmen-te em pacientes diabéticos11.

Tabela 2: Medidas da Pressão Arterial sistólica e diastólica antes e depois do projeto E.Health

Avaliação da Pressão Arterial Sistólica

Pressão Arterial Sistólica Pré-projeto

Pressão Arterial Sistólica Pós-intervenção

Redução média

Média 139,77 mmHg 134,48 mmHg 4,29% (p < 0.05)

Avaliação da Pressão Arterial Diastólica

Pressão Arterial Diastólica Pré-projeto

Pressão Arterial Diastólica Pós-intervenção

Redução média

Média 80,63 mmHg 79,18 mmHg 2,47% (p ≥ 0.05)

RESULTADOS CLÍNICOS E ECONÔMICOS

Acidente Vascular Cerebral (AVC)O Acidente Vascular Cerebral (AVC) é uma das principais causas de morte entre a

população adulta brasileira, variando entre a primeira e a terceira posições, de acor-do com o ano e o Estado da Federação12. A mortalidade é apenas uma das medidas de saúde pública sobre o impacto do acidente vascular cerebral, com sequelas sendo igualmente importante, e, consequentemente, falta de produtividade, perda de qua-lidade de vida e aposentadoria precoce. Estima-se que 85% dos acidentes vasculares cerebrais são de origem isquêmica e 15% de origem hemorrágica13. Um inquérito epi-demiológico efetuado o Sistema Único de Saúde (SUS)14 em pacientes com AVC, na idade produtiva de 20 a 59 anos, mostrou que 80% referiram algum tipo de incapaci-dade funcional persistente após o primeiro episódio. Após o AVC, 70% dos pacientes tornaram-se desempregados ou aposentados prematuramente.

Christensen et al estimaram o custo do tratamento agudo do AVC isquêmico e hemor-rágico em dois hospitais públicos brasileiros15. Os autores utilizaram uma análise re-trospectiva dos prontuários e identificaram 316 pacientes com permanência hospitalar de duração média de 12,0 ± 8,8 dias, para acidente vascular cerebral isquêmico e 13,3 ± 23,4 dias para acidente vascular cerebral hemorrágico. O custo médio de internação para o tratamento de acidente vascular cerebral isquêmico foi US$1,902 dólares.



A Tabela 3 mostra o resumo do benefício de saúde e econômico do Piloto E.Health por evitar acidente vascular cerebral nos pacientes com hipertensão. Houve 14,8% de AVC no controle histórico e 0,82% no piloto E.Health. Significa benefício absoluto de 13,98 por cada 100 doentes no grupo piloto E.Health (p <0,05). A estimativa de redução de custos de 100 pacientes do grupo piloto E.Health por um ano é de R$ 65.454,36.

Tabela 3: Frequência (%) de AVC em pacientes hipertensos

% resultados no controle histórico* 14,8%

% resultados no piloto E.Health 0,82%

Benefício absoluto por 100 pacientes no grupo piloto E.Health 13,98 (p < 0.05)

Média de custo da hospitalização por AVC ** R$4.682,40

Redução de custos por 100 pacientes no grupo piloto E.Health por um ano R$ 65.454,36

*Fonte: Mion Jr D et al. Hipertensão Arterial na Cidade de São Paulo: Prevalência Referida por Contato Telefônico. Arq Bras

Cardiol 2010;95(1):99-106.**Média de custo total na hospitalização inicial. Fonte: Christensen MC et al. Acute treatment costs of stroke in Brazil. Neuroepidemiology 2009; 32 (2): 142-9.

INSUFICIÊNCIA CARDÍACA

Insuficiência Cardíaca representa a principal causa de internação no Sistema Único de Saúde (SUS), a partir de 65 anos de idade. A prevalência de insuficiência cardíaca está aumentando, devido ao incremento na expectativa de vida da nossa população e maior eficácia de novos medicamentos no tratamento dos pacientes, estendendo suas vidas.

Araujo et al. descreveu os custos diretos e indiretos do tratamento ambulatorial e hospitalar de insuficiência cardíaca, no Hospital Escola do Estado do Rio de Janeiro, Brasil16. Um estudo transversal sobre utilização e valoração de recursos em pacientes, selecionados de forma consecutiva, em tratamento ambulatorial e hospitalar. Questio-nários e prontuários dos pacientes foram utilizados para a coleta de dados. Os recursos utilizados foram valorados em reais (2002). O ponto de vista do estudo foi a perspecti-va da sociedade. A população estudada foi composta por 70 pacientes (39 mulheres), com idade média de 60,3 anos. Houve 465 dias de internação para 28,5% da amostra de pacientes. Houve 386 internações em enfermaria e 79 na UTI. O custo com con-sultas ambulatoriais foi de R$14,40. As despesas com medicamentos em ambulató-rio foram de R$83.430,00 (R$1.191,86/paciente/ano). O custo por paciente internado foi de R$ 4.033,62. Os custos com exames complementares totalizaram R$39,009.50 (R$557.28/paciente/ano). Vinte pacientes se aposentaram devido à insuficiência cardí-aca, o que representou uma perda de produtividade de R$182.000,00. O custo total foi de R$444.445,20. Hospitalização representou 39,7% e a utilização de medicamentos 38,3% do custo direto.

A Tabela 4 mostra o resumo de benefício de saúde e econômico do Piloto E.Health para evitar a hospitalização por insuficiência cardíaca em pacientes com diabetes tipo II e hipertensão. Houve 17,1% de pacientes com insuficiência cardíaca no controle his-tórico e 6,36% no piloto E.Health. Demonstra benefício absoluto de 10,74 por cada 100 doentes no grupo piloto E.Health (p <0,05). A estimativa de redução de custos de 100 pacientes do piloto E.Health grupo por um ano é de R$8.055,00.

8 Vide relatório completo em http://www.newcitiesfoundation.org/index.php/urban--colab/task-forces/e-health/

9 Gulliford M et al. What does ‘access to health care’ mean? J Health Serv Res Policy 2002 ;7(3):186-8.

10 Paim J et al. The Brazilian health system: history, advances, and challenges. Lancet 2011;377(9779):1778-97

11 Turnbull F et al. Effects of different blood pressure lowering regimens on major cardiovascular events in individuals with and without diabetes mellitus: results of pros-pectively designed overviews of randomized trials. Arch Intern Med 2005;165:1410–1419.



Tabela 4: Frequência (%) de Insuficiência Cardíaca em pacientes com diabetes tipo II e hipertensão

% resultados no controle histórico * 17,1%

% resultados no piloto E.Health 6,36%


Média de custo da hospitalização por Insuficiência Cardíaca** R$ 750,00

Redução de custos por 100 pacientes no grupo piloto E.Health por um ano

R$ 8.055,00*Baseado no auto-relato de diagnóstico de Insuficiência cardíaca de 171 de 1000 pacientes diabéticos tipo II ambulatoriais do SUS em 8 cidades brasileiras. Fonte: Bahia LR et al. The Costs of Type 2 Diabetes Mellitus Outpatient Care in the Brazilian Public Health System. Value in Health 2011;14:S137-S140.**Ribeiro RA et al. Annual Cost of Ischemic Heart Disease in Brazil. Public and Private Perspective. Arq Bras Cardiol 2005;85:3-8.

HOSPITALIZAÇÃO EVITADA E REDUÇÃO DE CUSTOS

A análise do Piloto E.Health demonstrou diminuição da morbidade cardiovascular para os pacientes hospitalizados por doença cardiovascular (Tabela 10). Houve uma redução relativa de 74% no risco de hospitalização, antes e após a comparação dos dados de séries temporais e piloto E.Health. Para a perspectiva do gestor e formulador de políticas de saúde, pode ser estimada uma redução de 360 internações por mil pa-cientes tratados no piloto E.Health. Redução de custo é de cerca de R$ 273.000,00 para cada 1000 pacientes tratados no piloto E.Health.

Tabela 10: Hospitalização por doença cardiovascular antes e após o Piloto E.Health Hospitalização

% resultados no controle histórico * 49

% resultados no grupo piloto E.Health 12,5

Acompanhamento (meses) 12


Média de custo por paciente internado R$ 750,00

Redução de custos por 100 pacientes no grupo piloto E.Health por um ano R$ 273.750,00* Fonte: Rosa MLG et al. Análise da Mortalidade e das Internações por Doenças Cardiovasculares em Niterói, entre 1998 e 2007. Arq Bras Cardiol 2011;96(6):477-483

LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Algumas limitações sobre os métodos utilizados neste estudo merecem uma análise mais aprofundada. Nós usamos uma comparação entre o controle histórico e a amostra do Programa Saúde da Família. Existem fatores de confusão (por exemplo, caracterís-ticas socioeconômicas diferentes), mas encontramos uma grande magnitude do efeito em resultados, tais como acidente vascular cerebral e insuficiência cardíaca. De acordo com o Grading of Recommendations Assessment, Development and Evaluation (GRA-DE)17, 18 o sistema de graduação da evidência, quando você tem uma grande magnitude de efeito, este é um fator que pode aumentar a qualidade de evidências baseadas em

BOAS PRÁTICAS

12 Lessa I. Epidemiologia das doenças ce-rebrovasculares no Brasil. Rev Soc Cardiol Estado de São Paulo 1999;4:509-18. 13 Bonita R. Epidemiology of stroke. Lancet 1992;339(8789):342-4.

14 Falcão IV et al. Acidente vascular ce-rebral precoce: implicações para adultos em idade produtiva atendidos pelo Sistema Úni-co de Saúde. Rev bras saúde matern infant 2004;4(1):95-102.

15 Christensen MC et al. Acute treatment costs of stroke in Brazil. Neuroepidemiology 2009;32(2):142-9.

16 Araujo DV et al. Cost of Heart Failure in the Unified Health System. Arq Bras Cardiol 2005;84(5):422-427.

17 Guyatt GH et al. GRADE: an emerging consensus on rating quality of evidence and strength of recommendations BMJ 2008;336:924-926.

18 Guyatt GH et al. ACP Journal Club 2006 | Volume 144 • Number 119 Atun R. Improving responsiveness of health systems to non-communicable disea-ses. www.thelancet.com. Vol381 Febru

19 Atun R. Improving responsiveness of health systems to non-communicable diseases. www.thelancet.com. Vol381 Fe-bruary23,2013

20 Aquino R et al. Impact of the Family He-alth Program on infant mortality in Brazilian municipalities. Am J Public Health 2009; 1: 87–93

21 Rocha R et al. Evaluating the impact of community-based health interventions: evi-dence from Brazil’s family health program. Health Econ 2012; 19: 126–58.

22 Macinko J et al. Major expansion of primary care in Brazil linked to decline in unnecessary hospitalization. Health Aff (Millwood) 2010; 29: 2149–60.



estudo observacional. Além disso, a escolha dos desfechos duros finais ao invés de marca-dores substitutos é outra questão comentada pelo Grupo de Trabalho GRADE como uma es-tratégia para obter uma boa evidência.

Finalmente, os indicadores de saúde do Pro-grama Saúde da Família na Comunidade Dona Marta são melhores do que outras comunida-des do Rio de Janeiro. Então, nós não temos uma boa validade externa para extrapolar os resultados para todos.

Desde 1989, todos os brasileiros têm direito a cuidados de saúde gratuitos

no nível primário, secundário e terciário através de um sistema nacional de

saúde, que é único na América Latina...

CONCLUSÃOEm países com dificuldades sociais e de acesso aos serviços de saúde, alternativas precisam ser criadas para garantir que o paciente vai ser assistido quando ele precisar. Níveis de atenção primária associados à prestação de serviços, podem ser soluções iniciais para a saúde nas áreas mais pobres e carentes. O Programa Saúde da Família do Brasil tem sido citado como um exemplo de prestação de serviços e abordagem integrada, sugerindo que a expansão do programa foi um dos principais contribuintes para o decréscimo registrado na mortalidade19.Serviços de saúde e facilidade de acesso chegam para o paciente, sua casa e sua família20. A inserção da Clínica da Família em comunidades carentes aumentou da cobertura de cuidados e tem sido associada também com o aumento da demanda por serviços de cuidados primários, a redução de hospitalizações evitáveis por doenças não transmissíveis21 e melhores resultados em termos de saúde geral22. Neste projeto foi realizada uma análise de custo-consequência a partir da perspectiva do Sis-tema Único de Saúde brasileiro, para comparar a estratégia do projeto piloto E.Health em um nível de atenção primária realizada pela Clínica de Saúde da Família, versus a abordagem con-vencional (controle histórico). Nosso objetivo foi avaliar se o custo inicial com o conjunto de equipamentos do Piloto E.Health resultaria em uma diminuição nos custos posteriores, como a necessidade de re-internação hospitalar e os procedimentos realizados para melhor controle de doenças no nível da atenção primária. Conclui-se que, ao adotar a estratégia de Piloto E.Health, no cenário do sistema público de saúde, a morbidade pode ser reduzida para estes pacientes. Os resultados do piloto E.Health mostraram benefícios clínicos aos pacientes e econômicos aos gestores de saúde.



O CONSÓRCIO METROPOLITANO

E SUA EXPERIÊNCIA DE COMPRA COMPATILHADA DE MEDICAMENTOS

Rafael Martins Lopes1

BOAS PRÁTICAS

RESUMOEste trabalho traz um breve relato da experiência do Consorcio Metropolitano da Associação dos Muni-cípios da Região Metropolitana de Porto Alegre - Granpal. Criado em 2011, o Consórcio vem se conso-lidando como um suporte para que os municípios criem políticas e ações coletivas para enfrentamento de problemas comuns. Este relato apresenta os resultados da compra compartilhada de medicamentos de forma consorciada. Durante o primeiro ano (2012), a compra compartilhada de medicamentos atingiu média de 25% de economia. Para 2013, a licitação de medicamentos teve um aumento para mais de 300 itens e já apresenta redução de R$ 22 milhões frente ao orçado. Assim, a participação do Consórcio Me-tropolitano como agente auxiliar em buscar soluções para demandas comuns é justificada na compra de medicamentos, rotina nos municípios, já que é possível mostrar pelo segundo ano redução nos valores pagos pelos itens.



1 Farmacêutico, Coordenador do Projeto Compra Compartilhada de Medicamentos e Presidente da Comissão de Licitações do Consórcio Metropolitano Granpal. Atua des-de 2004 com Sistemas de Gestão Pública para a Assistência Farmacêutica Municipal.

INTRODUÇÃO

Desde a Constituição de 1988, muitas políticas públicas tem sido tomadas para atender aos anseios e necessidades das comunidades. Assim, o cidadão passou a ter acesso universal aos serviços essen-ciais. Como em outras áreas, nosso país reconheceu que o município é o princi-pal responsável pela saúde de sua popu-lação (Ministério da Saúde, 2001).

A municipalização da saúde tem por objetivo transferir para as cidades a res-ponsabilidade e os recursos necessários para exercerem plenamente as funções de coordenação, negociação, planeja-mento, acompanhamento, controle, avaliação e auditoria da saúde local, controlando os recursos financeiros, as ações e os serviços de saúde prestados em seu território.

Para Souza (2004), estas Políticas foram instauradas para “superar os constrangi-mentos financeiros e de gestão da maio-ria dos municípios brasileiros, foram en-gendradas pelo governo federal através da adoção de novos desenhos e formas de financiamento dessas políticas, que visam a municipalização da provisão da saúde pública e da educação fundamen-tal.”

Uma alternativa para os municípios acessarem essas políticas referidas é o associativismo na forma de Consórcios. Para Rocha (2004), os consórcios de Saúde surgem com alternativa de um arranjo institucional que utiliza parcerias entre municípios para oferecer serviços de saúde mais especializados, quando municípios isoladamente não apresen-tam condições de atender suas próprias demandas locais.

A Associação dos Municípios da Região Metropolitana de Porto Alegre, Granpal, fundada em 12 de julho de 1985, se-guindo este movimento de busca de so-

luções para demandas dos municípios associados, em 2011, criou o Consórcio Metropolitano com o objetivo de ter um instrumento que possibilitasse buscar soluções conjuntas para problemas co-muns das cidades da região.

O Consórcio Metropolitano representa 13 municípios da Região Metropolitana de Porto Alegre, sendo eles: Alvorada, Arroio dos Ratos, Cachoeirinha, Cano-as, Eldorado do Sul, Esteio, Glorinha, Gravataí, Nova Santa Rita, Porto Alegre, Santo Antônio da Patrulha, Sapucaia do Sul e Viamão que representam, segundo o censo IBGE 2010, 25% do eleitorado, 26% da população do Estado e 1/3 do PIB gaúcho. O Consórcio conta também com convênio de Cooperação Técnica com o Consórcio Intermunicipal de Ges-tão Ampla da Região Carbonífera – CIGA e com o Consórcio Público da Associação dos Municípios do Litoral Norte – AMLI-NORTE com isso totalizando 43 municí-pios representados.

Com a conurbação crescente e ace-lerada, a região metropolitana é uma megacidade, onde os problemas não respeitam fronteiras e a visão estraté-gica do Consórcio Metropolitano é que só venceremos os desafios do presente e do futuro se juntos concebermos políticas públicas inovadoras, buscarmos parceiros e implementarmos ações que transformem a realidade ao invés de ini-ciativas individualizadas ou de assumir-mos uma postura contemplativa, bus-camos o caminho propositivo, atuando conjuntamente com o Governo Estadual e Federal na busca de alternativas que tragam respostas concretas para áre-as estratégicas como saúde, segurança, mobilidade e inclusão digital.

O Consórcio Metropolitano é um mo-delo de gestão inovador, fruto tanto das experiências exitosas de dezenas de con-



sórcios espalhados pelo Brasil, como da necessidade de buscar novos acordos institucionais que rompam com a frag-mentação e ação setorial. A nova orga-nização permite dar respostas concretas e céleres para os inúmeros e complexos problemas que afetam nossas cidades.

REALIZAÇÕES

Como ponto de partida, os municípios definiram como áreas prioritárias a qua-lificação da saúde, a segurança, a mobi-lidade, os resíduos sólidos e o turismo. São setores que apresentam questões comuns aos municípios integrantes da GRANPAL, e devem ter a participação dos governos federal e estadual, assim como a troca de experiência e o trabalho conjunto das administrações, no plane-jamento de ações que promovam o de-senvolvimento das cidades.

O primeiro projeto implementado foi a Compra Compartilhada de Medicamen-tos da Atenção Básica dos Municípios proposta pela Câmara de Cidadania da GRANPAL e aprovado em assembleia de prefeitos.

A compra compartilhada de medica-mentos foi pensada e implementada visando otimizar o processo de compra com a redução dos valores consideran-do que o quantitativo de medicamentos é elevado, pois refere-se ao somatório das necessidades utilizadas por todos

os municípios consorciados. Tal redução representa mais inves-timento dada a economia para os municípios que aderiram à compra.

Cabe ressaltar que assim como a economia, o ganho da compra compartilhada foi a agi-lidade e eficiência no processo de aquisição. Com a criação do Consórcio e posterior aplicação deste projeto, foi criada uma

central de compras unificada coordena-da por Farmacêutico que padronizou os processos de pedido, aquisição e recebi-mento dos medicamentos.

Desde então, o grupo formado primei-ramente pelos farmacêuticos municipais e posterior por demais setores (jurídico, fazenda, contabilidade, etc.) envolvidos no processo tem-se reunido periodica-mente para manter a avaliação constan-te e definir regras em conjunto para as necessidades que se apresentam.

RESULTADOS

Na primeira Licitação (Pregão Eletrô-nico) para Registro de Preços, realizado em 2012, foram contratados 91 medica-mentos de 13 empresas que passaram por criteriosa avaliação para habilitação contábil e técnica atendendo as necessi-dades do consórcio num montante apro-ximado de R$ 22 milhões.

Com o advento da compra comparti-lhada, foi possível atingir uma redução média de 25% no valor dos medicamen-tos adquiridos (gráfico 1) contra o valor pago individualmente pelos municípios. Mas o ganho mais importante foi a ges-tão do processo, pois o consórcio, com a criação da central de compras, assumiu o ônus de realizar a licitação, realizar as compras, acompanhar as entregas e lidar com os fornecedores. Aos municípios

BOAS PRÁTICAS

Referências:MARIN, N. J. et al. Assistência farmacêutica para gerentes municipais. Rio de Janeiro: Opas/OMS, 2003. 334p.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Política nacional de medicamentos. 2001.

RIBEIRO, José Mendes; COSTA, Nilson do Rosário. Regionalização da assistência à saúde no Brasil: os consórcios municipais no Sistema Único de Saúde (SUS). Planeja-mento e Políticas Públicas, n. 22, 2009.

ROCHA, Ana Virginia Figueiredo. Consór-cios intermunicipais: complemento para a municipalização da saúde no Brasil. 2004.

SOUZA, Celina. Governos locais e ges-tão de políticas sociais universais. São Paulo Perspec., São Paulo , v. 18, n. 2, June 2004 . Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-88392004000200004 &lng=en&nrm=iso>. Accesso em 01 Nov. 2013.

VELÁSQUEZ, G. Impacto económico del uso racional de medicamentos. In: BERMUDEZ, J. A. Z.; BONFIM, J. R. de A. (Orgs.). Me-dicamentos e reforma do setor saúde. São Paulo: Hucitec, Sobravime, 1999.



coube defi nir regras de execução e puni-ções, liberando os agentes públicos para se dedicarem a tarefas mais específi cas.

Gráfi co 1. Economia média de 18% para todos (25% considerando aumen-to legal de 2012) – mai/2012 à mai/2013.

Desta forma, com a redução dos valo-res pagos pelos medicamentos, os mu-nicípios puderam investi r mais. Um bom exemplo foi Santo Antônio da Patrulha (39.310 habitantes) que mesmo na pri-meira compra de R$ 61.814,83, em 2012, economizou R$ 12.488,88 (20,20%).

Os números para 2013 são mais ex-pressivos, visto o sucesso da primeira licitação, o Consórcio decidiu ampliar o leque terapêuti co e assumindo a compra de todos os itens constantes das necessi-dades municipais de medicamentos. As-sim, para este segundo certame, foram licitados 310 itens da Assistência Farma-cêuti ca Básica tendo como resultado a contratação de 238 itens (76% dos itens licitados) num total de R$ 62 milhões por Registro de Preços.

Atualmente contamos com 29 Forne-cedores, destes 68% indústrias, que re-sultou numa redução no valor total dos itens de R$ 22 milhões. Outro fator im-portante, que mesmo com a variação de preços no mercado e os aumentos auto-rizados, ati ngimos uma redução média de 7,3% referente aos medicamentos que constaram das duas licitações (2012 e 2013). Já estão sendo licitados tam-bém os itens que não foram contratados no nosso primeiro deste ano.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A municipalização demonstra ser uma

forma efi ciente de fazer os serviços pú-blicos chegarem aos cidadãos, mas da mesma forma, traz novos custos e mé-todos de fi nanciamento para atender essas necessidades. O Consórcio Público como mediador e promotor de acesso às políti cas é um signifi cante mecanismo de auxílio ao Gestor Municipal.

Segundo Ribeiro (2009), os consórcios são inovações porque criam parâmetros inusuais de cooperação e coordenação da políti ca de saúde em nível local. Em um cenário de forte fragmentação polí-ti ca decorrente de confl itos parti dários e eleitorais, eles estabelecem, pela exe-cução da políti ca de saúde, relações de confi ança e respeito entre governos lo-cais.

Defi niti vamente, o conceito de Con-sórcios Públicos como alternati va para enfrentar os problemas das megacida-des é essencial para evolução sustentá-vel destes aglomerados populacionais. No recorte apresentado neste trabalho, ou seja, no envolvimento do Consórcio Metropolitano para aquisição de bens na forma comparti lhada contribuiu para economia dos municípios.

Do ponto de vista técnico para a com-pra de medicamentos, trata-se da aplica-ção do conceito de “minimização de cus-tos” da farmacoeconomia (Marin et al., 2003) que segundo Velázquez (1999), a farmacoeconomia em países em desen-volvimento deve servir para a “raciona-lização de recursos existentes” corrobo-rando com os resultados alcançados e a meta de liberar mais recursos para o Gestor de Saúde.

Por fi m, a estruturação do consórcio vem de encontro a contribuir com os municípios consorciados, sendo uma agente auxiliar e não um competi dor, que libera recursos humanos para atuar em ati vidades mais elaboradas nos mu-nicípios.



ESTADO REFORÇA SAÚDE NO INTERIOR COM INVESTIMENTOS EM HOSPITAIS REGIONAIS

A assistência hospitalar de média e alta complexidade no Estado está historicamente concentrada

em grandes centros, como Porto Ale-gre, Caxias do Sul, Pelotas e Passo Fun-do. Além de sobrecarregar os serviços desses municípios, foram criados vazios assistenciais nas regiões mais carentes. O Governo do Estado assumiu o propósi-to de enfrentar essa situação. Para isso, estabeleceu como um dos seus projetos prioritários a ampliação e qualificação dos hospitais públicos regionais, locali-zados no Vale do Gravataí, Santa Maria, Osório e Palmeira das Missões.

O Hospital Regional de Santa Maria (HRSM) irá desafogar o atendimento do Hospital Universitário e oferecer uma alternativa de referência em atendimen-tos eletivos, cirurgias ortopédicas, neu-rológicas, reumatologia e áreas afins de reabilitação. As obras com 20 mil metros quadrados estão em fase final, com pre-visão de término para fevereiro de 2014. Na construção, a Secretaria Estadual da Saúde investiu mais de R$ 19 milhões.

Quando concluído, o local disponibili-zará 277 leitos, sendo 37 para UTI e 240 para reabilitação física de pessoas com

deficiência. A população beneficiada pelo serviço abrange 40 municípios da região, totalizando mais de um milhão de pessoas.

Litoral Norte

No Litoral Norte, o Hospital São Vicen-te de Paulo, em Osório, passa por uma ampliação que lhe dará um caráter re-gional. Estão em reformas, desde julho do ano passado, os setores de pronto atendimento, centro de diagnóstico e a traumatologia. Além disso, o hospital ganhará um novo prédio de três anda-res, que abrigará uma UTI adulta com 19 leitos e uma pediatria, essa com os recursos 100% estaduais, no valor de aproximadamente R$ 850 mil. O serviço será referência na região do Litoral Nor-te, que somente em habitantes fixos são mais de 200 mil pessoas, população que é significativamente ampliada durante os meses de verão.

A ampliação qualificará o hospital de Osório como um dos polos de assistência hospitalar no Litoral Norte, juntamente com os hospitais Santa Luzia (Capão da Canoas), Tramandaí e Nossa Senhora dos Navegantes (Torres).

Vale do Gravataí

Com cerca de um milhão de habitantes, o Vale do Gravataí abrange aproximada-mente 40% da extensão territorial da Região Metropolitana de Porto Alegre, distribuída somente nos municípios de Gravataí, Viamão, Alvorada, Cachoeiri-nha e Glorinha. A região tem o menor número de leitos per capita do Estado, com menos de um leito por mil habitan-tes, contra uma média estadual de quase três leitos na mesma proporção.

ARTIGOS

Elton Bozetto



O Governo do Estado do Rio Grande do Sul, através da Secretaria de Estado da Saúde, definiu a implantação do Hospi-tal Regional no Vale do Gravataí (HRVG) como uma nova perspectiva para o aten-dimento à saúde da população local, diminuindo a dependência em relação aos serviços prestados no município de Porto Alegre.

O hospital terá o foco principal no trau-ma complexo, com atendimento mul-tidisciplinar, contando com equipes de neurocirurgia, traumatologia, cirurgia geral, vascular, endoscopia, bucomaxi-lofacial, entre outras. Este atendimento se dará nas 24 horas, através do sistema de Portas Abertas, com enfoque no cri-tério de avaliação de risco, ampliando o atendimento para outras regiões como os municípios de Taquara e do litoral gaúcho (especialmente no período de veraneio).

A estrutura do hospital regional prevê 350 leitos, sendo 150 leitos para trauma (adulto e pediátrico), 150 leitos para in-ternação geral (nas especialidades de clí-nica cirúrgica, clínica médica, obstetrícia e pediatria) e 50 leitos de UTI (30 leitos adultos, 10 pediátricos e 10 neonatais).

Neste momento, o grupo de trabalho que desenvolve o projeto está analisan-do áreas apresentadas pelos municípios para receber a obra. Entre os critérios in-dispensáveis para o hospital está a maior proximidade possível com as rodovias que cortam a região (BR-290, RS-118, RS-020, RS-030 e RS-040), em razão do critério de acessibilidade ao conjunto de municípios da região. A estrutura será implantada numa área mínima de seis hectares, com pavimentação nas vias de acesso e transporte público de acesso à área.

INTEGRAÇÃO - Esta iniciativa inte-gra o Sistema Integrado de Gestão em Saúde (SIGS) que vai modernizar a Rede Estadual de Saúde, a partir da gestão de Tecnologia da Informação(TI), qualifican-do e agilizando o atendimento. Essa pa-dronização dos processos promove um

melhor controle das informações sobre os serviços, os usuários, e o SUS em ge-ral. Todo o acompanhamento do usuá-rio é registrado e atualizado no sistema, desde a porta de entrada do SUS pela atenção básica, seja pela Estratégia de Saúde da Família ou na Unidade Básica de Saúde, até um procedimento cirúrgi-co de alta complexidade que ele venha a precisar.

O prontuário eletrônico permite a substituição dos receituários e encami-nhamentos por papel, já que tudo fica registrado de forma online e pela inter-net, o que possibilita que a informação seja acessada de qualquer lugar. No atendimento primário, por exemplo, no posto de saúde, é possível que o médi-co acesse todo o histórico do paciente. Caso seja necessária a prescrição de um medicamento, o próprio sistema registra a solicitação. Assim como os exames por imagem, como radiografias, que podem ficar ali armazenadas, dispensando a im-pressão das mesmas.

Alguns dos benefícios esperados com o sistema são espelhados na experiência que o Distrito Federal teve com a sua im-plantação. Entre eles, destacam-se o au-mento de 30% na oferta de consultas e a redução em 50% no número de exames, o que no RS significaria uma economia de R$ 25 milhões por ano. Além disso, o sistema propicia uma melhoria na ges-tão de custos e maior agilidade nos pro-cessos



ARTIGOS

INVESTIMENTO INÉDITO PARA QUALIFICAR A REDE HOSPITALAR

DO SUSCiro Simoni

Secretário Estadual da Saúde

A imagem da superlotação é co-mumente associada às emer-gências e outros serviços hos-pitalares dos grandes centros

urbanos. Mas esta imagem está intima-mente ligada à outra: a ociosidade de vagas e serviços em hospitais de outras regiões. Para atacar um problema, é preciso atacar outro, e foi por isso que este Governo tomou a decisão política de assumir a responsabilidade do Esta-do no financiamento dos serviços pres-tados pelos hospitais gaúchos ao SUS.

Em parceria com a União e os muni-cípios, iniciamos um diagnóstico das la-cunas e demandas de cada região e o planejamento de uma rede de serviços regionalizada. Para auxiliar os hospitais a ampliar as especialidades oferecidas, a qualidade do atendimento e garantir equipes e estrutura resolutivas, aumen-tamos consideravelmente o valor dos incentivos estaduais. Os R$ 762 milhões repassados de 2011 até o início de outu-bro deste ano já significam um aumento de 353% em relação ao total repassado no período entre 2007 e 2010, que foi de R$ 168,1 milhões.

Mas sabemos que os números só im-portam se fizerem diferença no dia a dia. É este resultado que começamos construir a partir do empenho conjun-to. Resultado para as gestantes de alto risco do Litoral Norte, que antes pre-

cisavam ir a Porto Alegre para obter atendimento e agora contam com pré--natal, parto e puerpério completos no Hospital Tramandaí. Resultado para os pacientes de urologia, traumatologia, ou que precisam de uma tomografia, em Montenegro e municípios próxi-mos, que não precisam mais se deslo-car grandes distâncias. Ou para os usu-ários do SUS de Erechim e região, que têm agora, no hospital Santa Terezinha, um atendimento 100% SUS.

Também nos esforçamos para impedir o fechamento de hospitais e, mais do que isso, abrir novos, com qualidade e planejamento. Evitamos o fechamento de estabelecimentos como o Hospital Tramandaí, auxiliamos na recuperação de hospitais como o Universitário de Canoas e o de Tenente Portela, na rea-bertura do Hospital Independência, em Porto Alegre, e na contratualização de novas unidades pelo SUS, como o Hos-pital de Dom Feliciano e o Hospital de Caridade Alcides Brum, em Santa Ma-ria.

Os princípios da integralidade, univer-salidade e equidade, que fazem do SUS um projeto único no mundo, dependem de investimentos em estrutura, qualifi-cação do acesso e ampliação de servi-ços para se concretizarem. Este, que sempre foi o nosso desafio, agora já co-meça a ser a nossa realidade.



A ESPERANÇA BATE A NOSSA PORTA

José Fortunati Prefeito de Porto Alegre

Presidente da Frente Nacional dos Prefeitos

Uma das piores situações para um pre-feito é fazer um esforço para inaugurar uma unidade de saúde e não ter médi-co para atender a população no local. A solução definitiva deste problema,

uma dor de cabeça para mais de 700 gestores de municípios brasileiros, veio na última terça-feira, dia 22, com a Lei do Programa Mais Médicos para o Brasil, sancionada pela presidenta Dilma Rousseff. O programa representa um avanço na medida em que garantirá a complementação do atendimento da saúde básica para a população que mais neces-sita.

Como presidente da Frente Nacional dos Prefei-tos (FNP), fiz questão de acompanhar, em Brasília, esse momento tão aguardado e importante para o nosso país. O ato que institui o Programa Mais Médicos atende à mobilização liderada pela Fren-te com a campanha “Cadê o Médico?”. A ação ini-ciou em 2012 após ser constatado, por pesquisas, a grande necessidade do fortalecimento do aten-dimento aos usuários do Sistema Único de Saúde e das dificuldades de conseguir profissionais da saúde para as comunidades mais desprovidas. Tive-mos a adesão de 3,5 mil prefeitos e conquistamos junto ao governo federal a viabilização desta inicia-tiva humanitária que é o Mais Médicos.

Porto Alegre ocupa hoje o 5º lugar no Índice de Desenvolvimento do Sistema Único de Saúde (ID-SUS), mesmo assim tem inúmeras dificuldades para preencher todas as vagas que necessita. Obstáculos enfrentados por muitas cidades do interior. Por isso defendemos o “Mais Médicos”, que permitirá aten-der a demanda onde há dificuldades de colocar um médico, normalmente nas comunidades da perife-ria e das pequenas e médias cidades. Conforme o Ministério da Saúde, em pouco mais de três meses, a atuação dos profissionais contratados pelo pro-grama já atinge 4,2 milhões de brasileiros.

Outro dado importante é que 80% dos problemas da área são resolvidos na atenção básica, pelo clíni-co geral que faz o primeiro atendimento ao indiví-duo. Mais Médicos nos postos de saúde e na aten-ção básica vai significar sempre menos doenças, mais qualidade de vida e dignidade para os brasi-leiros. Graças ao programa iremos complementar um trabalho que já é realizado por uma valorosa equipe de médicos que atendem a população nas unidades de saúde municipais.

Em julho deste ano, a Secretaria Municipal da Saúde solicitou ao programa um total de 213 pro-fissionais. Deste contingente, 12 médicos já estão trabalhando na Atenção Básica em Porto Alegre, sendo oito brasileiros. Mas o fato de ser estrangei-ro não é um problema. Há alguns dias, uma senho-ra me abordou e disse que para ela não faz diferen-ça se o médico fala outra língua, o que importa é que ela será atendida.¹

Neste contexto, o programa está quebrando o pa-radigma da falta de médicos nas periferias das gran-des cidades e nos municípios do interior. Estamos muito satisfeitos em poder aproximar a atenção bá-sica da saúde pública de quem mais precisa. Acre-ditamos e temos a esperança de que o programa irá melhorar o atendimento dos usuários do SUS, levando médicos para regiões onde há escassez ou não existam profissionais. Não solucionará todos os obstáculos que temos na área, mas daremos um grande salto de qualidade, amparando as pessoas que necessitam de um profissional da saúde.

Por fim, como gestor da Capital dos gaúchos o meu profundo agradecimento a nossa valorosa equipe de médicos, abnegados profissionais da saúde. Registro também o nosso carinho aos novos médicos que aceitaram o desafio de levar esperan-ça àqueles que mais precisam. Temos a certeza de que a população festeja essa conquista e irá aco-lher a todos com muito carinho e gratidão.



O DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO

Se por um lado os desafios que se co-locam diante dos

gestores públicos são cada vez mais comple-xos, por outro a socieda-

de está cada vez mais exigente e imediatista. Pla-nejar os quatro anos de um mandato, reservando o primeiro para realizar um diagnóstico, o segundo para reorganizar as finanças, e o terceiro para ini-ciar obras e ações, para que estas se concluam e consolidem no último ano, já não atende aos an-seios da população.

Esta nova dinâmica tem exigido uma capacidade de resposta que seja capaz de articular permanen-temente o planejamento e a execução, produzindo, dessa forma, realizações desde os primeiros dias de governo. É claro que muitas administrações têm enfrentado grandes dificuldades para encontrar a equação que chegue a este resultado.

No entanto, aquelas que tem se aproximado des-ta realidade, atribuem esta condição a uma estra-tégia essencial – conectar o Programa de Governo ao envolvimento e colaboração plena dos servido-res públicos para realizá-lo. Para que se busque a constituição deste cenário é preciso a adoção de um modelo de gestão que conjugue as seguintes características: 1) Sentimento de Pertencimento. 2) Saúde e Bem Estar. 3) Foco nos Resultados.

1) SENTIMENTO DE PERTENCIMENTO

O sentimento de pertencimento esta diretamente ligado a capacidade dos gestores públicos de en-volverem suas equipes de maneira que participem de todo o processo de discussão, planejamento e

execução de projetos e ações. Estar implicado em algum processo é encontrar significado nele.

A tendência disso acontecer não é um processo natural, portanto o distanciamento dos servidores em relação ao exercício de determinada atividade é mais comum do que imaginamos. Resultado disso é um trabalho alienado e um servidor completa-mente desmotivado, que ao longo de sua atividade profissional vai contaminando todo ambiente de trabalho.

Ferramentas de gestão colaborativa podem ser utilizadas. Modelos de planejamento que envol-vam toda equipe também produzem excelentes resultados.

Contudo, são ações bem mais simples, aplicadas no cotidiano que garantem o fortalecimento de um espirito de pertencimento em relação ao trabalho. Assegurar sistematicamente a realização de reu-niões de equipe envolvendo todos os servidores, garantindo que expressem suas opiniões, desde simples assuntos, até temas mais complexos. Ouvir a equipe antes de tomar decisões que produzam impacto em todo ambiente de trabalho. Alinhar es-trategicamente o grupo é fundamental para que to-dos tenham um discurso em sintonia com a prática.

2) SAUDE E BEM ESTAR

Segundo dados do Ministério do Trabalho, quase 20% do quadro de funcionários de instituições de grande portes no Brasil, apresentam sintomas de doenças crônicas. São pessoas com obesidade, dia-betes, hipertensão, entre outras. Seguindo o princí-pio de Pareto, são exatamente estes 20% de funcio-nários responsáveis por consumir 80% dos recursos destinados para saúde nas empresas.

Programas que estimulem a prática de ativida-

GESTÃO DE PESSOAS

Fábio Canas Ireno Jardim Prefeitura de Canoas



de física em grupo, tem sido uma alternativa com grande adesão e bons resultados. Grupos de cor-rida e caminhada orientada tem se difundido em academias privadas, no entanto temos dois exem-plos dessa atividade no setor público, que caíram no gosto dos servidores. O Banrisul e a Prefeitura de Canoas/RS possuem projetos bem semelhantes. Um parceria com atletas profissionais para minis-trarem aulas duas vezes na semana após o expe-diente, tem levado mais de uma centena de funcio-nário a prática de esporte.

Em Canoas, por exemplo, a Equipe de Corrida dos Servidores conta com 190 participantes que, duas vezes por semana, realizam atividades orientadas. Outro elemento que potencializa o grupo é a par-ticipação mensal da equipe em provas oficiais or-ganizadas na Região Metropolitana. Os servidores controlam o tempo em que concluem determinada distância, correndo ou caminhando, e na prova do mês seguinte, buscam melhorar o resultado. A uti-lização de um uniforme padrão, com destaque para o logomarca da administração, ajuda na divulgação e fortalecimento da imagem institucional .

Uma outra alternativa para se criar a cultura de saúde e bem estar é o fortalecimento de ativida-des já desenvolvidas por profissionais da área da saúde, mas que na maioria das vezes encontra-se diluída, sem divulgação e atendendo um grupo muito restrito de servidores. Encontrar profissio-nais como médicos, psicólogos, odontólogos, nutri-cionistas, educares físicos, técnicos em segurança do trabalho, entre outros e constituir uma equipe multidisciplinar é uma excelente alternativa. Nes-se caso é importante que a atuação seja realizada de forma conjunta, reunindo todos estes profissio-nais ao mesmo tempo e atuando in loco. Pequenas oficinas de cada uma das áreas profissionais, com um caráter de prevenção, possibilitando a intera-ção dos servidores podem produzir um resultado satisfatório para o público alvo, para administração e para os profissionais envolvidos.

3) FOCO NOS RESULTADOS

Governos são eleitos a partir de uma disputa de ideias, materializadas em um Programa de Gover-

no. A legislação eleitoral diferente de outros anos, tornou obrigatória, a partir de 2012, o registro for-mal destes programas, tornando público e acessí-vel a qualquer cidadão as promessas feitas durante as eleições.

Diferentes modelos de Programas de Governo são elaborados, podendo trazer elementos mais subje-tivos vinculados a áreas de atuação do poder públi-co municipal, ou modelos mais objetivos, apresen-tado ações pontuais, elementos quantitativos e de fácil mensuração.

Independente do modelo de programa, a estraté-gia de execução não pode fugir de algumas regras. A elaboração de um planejamento, que conjugue as ações no tempo e no espaço e principalmente identifique orçamento para sua realização, é fun-damental.

Uma vez o Programa de Governo traduzido em um Programa de Metas, preferencialmente distri-buído por ano ou semestre, garante um espaço de tempo plausível para avaliações e readequações, se necessário.

Focar nos resultados significa um processo de mo-nitoramento rígido, se não feito pela liderança má-xima, deverá ser realizado por alguém ou alguma estrutura empoderada para isso. A tarefa de fazer cobranças por resultados nem sempre produz a empatia dos colegas, no entanto ela é fundamental para o governo atingir seus objetivos.

O monitoramento necessita ser realizado em in-tervalos de tempo inferior ao do Programa de Me-tas. Se este é semestral, a dinâmica de monitorar deve ser adotada no espaço de uma semana ou quinzena. Por tratar-se de uma tarefa complexa, que exige o conhecimento da máquina adminis-trativa, o envolvimento de servidores de carreira é fundamental. A partir da participação deles, a memória das ações e processos fica garantida para períodos futuros.



A CONSTITUIÇÃO, O MUNICÍPIO E O SUS

A Constituição do Brasil comple-ta 25 anos e ex-

pressa a alegria de uma Nação que aprende a ser democrática. As de-cisões fundamentais do Poder Constituinte de 1988, que asseguram a pluralidade, a cidadania, a dignidade humana, o trabalho e a livre ini-ciativa (Const., art. 1o, II, III, IV e V) e definem as margens de escolha para os sujeitos políti-cos e econômicos, con-formaram um Estado Democrático e Social de Direito com fundamen-to no princípio da sobe-rania (Const., art. 1o, I), objetivando “construir uma sociedade livre, jus-

ta e solidária” (Const., art. 3o, I). Mas a democracia começa a ser praticada na comunidade e nela se justifica, o que ressalta a importância da autono-mia municipal e da participação social na gestão dos recursos da saúde pú-blica e de todas as políticas públicas imprescindíveis para a coesão social. Neste contexto o Sistema Único de Saúde é a própria expressão da ideia de solidariedade assentada nos prin-cípios constitucionais que orientam a atuação dos gestores públicos.

As políticas públicas não represen-

tam relações de consumo do tipo clássico consumidor-fornecedor, pois é serviço público toda a atividade imprescindível para a coesão social que, mesmo constituindo atividade econômica em sentido amplo, não integra o mercado visando o lucro. É neste contexto que há mais de dez anos foi editada a Lei 8.080/90, con-sagrando os princípios e diretrizes do SUS delineados na própria Constitui-ção. A universalidade, a equidade, a integralidade, a descentralização e a participação social ganharam concre-tude com o respeito pela autonomia das pessoas e a conjugação de recur-sos de forma integrada entre União, estados e municípios, assegurando acesso à informação pela socieda-de e uma clara definição do sentido complementar e subsidiário do setor privado. A atenção básica, através de programas de saúde da família e o acesso ao sistema por diferentes vias, facilitadas pela tecnologia, tal como agendamento de consultas por tele-fone, concretizam o sentido constitu-cional de essencialidade e universali-dade de uma política pública voltada para assegurar a todos o direito fun-damental à vida.

As ruas pressionam por mais políti-cas públicas, mais democracia e direi-tos. Reivindicam avanços reais. Nos últimos dez anos cerca de 30 milhões de brasileiros saíram da pobreza e a maior parte da população passou a integrar a classe média, o que expres-

CONTROVERSAS LEGAIS

Paulo Torelly Procurador-Geral do Município de Canoas e doutor pela Faculdade de Direito da USP.



sa um significativo avanço em termos de inclusão social e consolidação de uma democracia econômica, na qual cada vez mais segmentos sociais inte-gram a sociedade de consumo. Mas o serviço público vai muito além desta relação de consumo e necessita da participação direta de todos os inte-ressados na definição de prioridades e na gestão pública como verdadeiros sujeitos de um processo sempre em aberto. E é neste contexto que uma das maiores conquistas do povo bra-sileiro no processo de redemocratiza-ção foi precisamente a instituição do SUS, que hoje serve de modelo para várias nações do mundo. A democra-cia pressupõe transparência e contro-le social em todos os níveis e esferas. A noção de contrato social constitui uma mera ideia força de legitimação do poder, pois a separação entre Es-tado e sociedade civil jamais se fez possível na realidade existencial in-terdependente entre as esferas pú-blica e privada. A liberdade, portanto, pressupõe a existência de espaços públicos – estatais ou não – nos quais a democracia seja praticada, pois o Estado é apenas uma parte do todo maior da sociedade.

O grande desafio na próxima década, tal como o processo ainda em curso de efetivação do SUS, será a consoli-dação da democracia brasileira com a democratização da economia, que re-presenta a constituição de condições para que o povo defina de que modo deseja organizar a ordem econômica. A Constituição do Brasil estabelece, no art. 170, que o sentido normativo da ordem econômica deve “assegu-rar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social”. A “busca do pleno emprego” (Const., art. 170, VIII) é um dos pressupostos para que todos os demais princípios do art. 170 da Lei Maior sejam conjuntamente

efetivados, com destaque para a “de-fesa do meio ambiente” e a “redução das desigualdades sociais” (Const., art. 170, VI e VII), que acabam por de-finir o sentido dos princípios da “fun-ção social da propriedade” e da “de-fesa do consumidor” (Const., art. 170, III e V), mas nada disso é possível de forma paternalista, pois o vigor das normas constitu-cionais depende da atuação da so-ciedade. E o SUS é um exemplo vivo e dinâmico da importância da mobilização e da consciência social em torno de um tema im-prescindível para o bem comum, pois a participa-ção de toda a so-ciedade foi e ain-da é fundamental na garantia do di-reito à saúde.

O Estado Demo-crático e Social de Direito expressa a cidadania ativa e coloca constantemente em ques-tão novas necessidades materiais que cobram o desenvolvimento da produção, da cultura e da ciência. É fundamental que a inconformidade das ruas siga exigindo as reformas ne-cessárias para um Brasil melhor e que a soberania popular inunde o serviço público com transparência e controle social em todos os poderes e esferas da República. A longevidade da Cons-tituição de 1988 começa a superar os limites do Estado e a incorporar ao imaginário coletivo um verdadei-ro pacto vivencial e democrático da sociedade, o que constitui tarefa de toda a sociedade brasileira.

As ruas pressionam por mais políticas públicas,

mais democracia e direitos. Reivindicam avanços reais. Nos últimos dez anos cerca

de 30 milhões de brasileiros saíram da pobreza e a maior parte da população passou a integrar a classe média, o

que expressa um significativo avanço em termos de inclusão social e consolidação de uma

democracia econômica



NOTÍCIAS MUNICIPAIS

ODM: uma cartilha para as prefeituras

Muitos gestores públicos assumem prefeituras e legislaturas sem o menor conhecimento ou prepa-

ração para os respectivos cargos. A maioria trabalha sem planejamento, tentando ven-cer a duras penas um orçamento pequeno e engessado. A afirmação é do ex-Prefeito de Santo Antônio da Patrulha e Secretário Exe-cutivo do Núcleo dos Objetivos de Desen-volvimento do Milênio do RS, Daiçon Maciel da Silva. Ele defende que “apesar de não ter surgido com essa motivação, vejo nos ODM (Objetivos do Desenvolvimento do Milênio) uma importante ferramenta na orientação dos governos para o alcance da qualidade de vida para a população mundial, resol-vendo questões diretamente ligadas à mi-séria, educação, saúde e meio ambiente”.

Os ODM surgiram a partir de uma iniciati-va da Organização das Nações Unidas (ONU) que estabeleceu oito grandes iniciativas para tornar o mundo melhor e mais justo até 2015. Essas iniciativas constituem uma

plataforma hu-manista apoia-da por líderes de 191 nações, entre elas o Brasil. A lista é composta das seguintes me-didas: 1. Acabar com a fome e a miséria; 2. Edu-cação básica de qualidade para todos; 3. Igual-dade entre se-xos e valoriza-ção da mulher; 4. Reduzir a mortalidade In-fantil; 5. Melho-rar a saúde da gestantes; 6.

Combater a AIDS, a malária e outras doen-ças; 7. Qualidade de vida e respeito ao meio ambiente; 8. Todo mundo trabalhando pelo desenvolvimento.

Daiçon salienta que depois de ter iniciado a implantação dos ODM em Santo Antônio da Patrulha, muitos resultados positivos fo-ram alcançados, graças a uma metodologia que trabalha estrategicamente as políticas públicas de forma integrada. “É surpreen-dente a produtividade alcançada quando as secretarias municipais trabalham com o mesmo foco, cuidando do cidadão desde o ventre da mãe”. No entanto, conforme aler-ta feito no editorial do Correio do Povo, em 16 de maio passado, as regiões e os municí-pios com fraco desenvolvimento não conse-guirão cumprir as metas traçadas pela ONU até o prazo estabelecido, o que dificultará o acesso a recursos públicos. Por isso, segun-do Daiçon, a população deve cobrar de seus governantes o cumprimento dos ODM, uma cartilha a ser seguida por todos os gestores públicos.

“ ...vejo nos ODM (Objetivos do Desenvolvimento do Milênio) uma importante ferramenta na orientação dos governos para o alcance da qualidade de vida para a população mundial, resolvendo questões diretamente ligadas à miséria, educação, saúde e meio ambiente”.

Daiçon Maciel - ex-Prefeito de Santo Antônio da Patrulha e Secretário Executivo ODM-RS



As prefeituras da Região Metropolitana estão empenhadas na elaboração do Plano de Manejo do Delta do Jacuí.

Para discutir a questão, a cidade de Eldorado do Sul sediou no dia 24 de outubro um Se-minário sobre o Plano de Manejo. O evento compõe a programação de dabates do Ciclo Humanidades 2013, promovido pela Asso-ciação dos Municípios da Região Metropoli-tana de Porto Alegre (Granpal).

O prefeito Sérgio Munhoz conduziu os trabalhos a participação dos especialistas: Rafael Erling, Gestor do Parque Delta do Ja-cuí (representando o Secretário Adjunto do Meio Ambiente, Luiz Perelló); Claudio Dilda, Secretário Municipal de Meio Ambiente de Porto Alegre; Ricardo Luz Scherer, Engenhei-ro – Agrônomo, Doutor em Meio Ambien-te e Sócio da empresa Ecovision Ltda; Beto Moesch, Advogado, Professor e Consultor de Direito Ambiental; Alfredo Gui Ferreira, representante da AGAPAN e Fabiana Figuei-ró, representante da ABES. O prefeito de Es-teio e presidente da Granpal, Gilmar Rinaldi, também participou dos debates.

De acordo com a representante da ABES, Fabiada Figueiró, é necessário estabelecer um diálogo de aproximação entre as pro-jeções do futuro plano e as necessidades e possibilidades dos municípios e da comu-nidade. O Consultor de Direito Ambiental, Beto Moesch salientou que é importante lembrar que a unidade de conservação tem conceito de incluir e agregar, sem desres-peitar a cultura e a tradição daquele lugar. A mesma compreensão foi apersentada pelo representante da FIERGS, Rafael Ferreira. Segundo ele, não se pode priorizar somente as variáveis ambientais, é preciso considerar também a ocupação das pessoas.

O prefeito Sérgio Munhoz enfatizou que o município não é contra a zona de amortiza-

Municípios discutem Plano de Manejo do Delta do Jacuí

ção, mas que é necessário estudar melhor os limites desta zona. “Não podemos jogar a área de amortização em cima da área urbana e industrial de Eldorado do Sul, isso seria um entrave para o desenvolvimento do municí-pio”, afirma Munhoz.

De acordo com o Gestor do Parque Del-ta do Jacuí, Rafael Erling, a unidade não se sustenta se for pensada apenas pelo aspec-to ambiental, é preciso que de um retorno para a sociedade. Ele também salientou que a construção desse plano será realizada atra-vés de um trabalho conjunto entre as insti-tuições envolvidas.

Dados estatísticos - Conforme estudo téc-nico produzido pela Fundação Zoobotânica, o Delta do Jacuí possui mais de 14 mil hec-tares. Desses, 53% são banhados, 10% flo-restas e o restante é formado por ambientes aquáticos. Do total do Parque, 10% é utiliza-do para a cultura do arroz ou pecuária, 5,6% é caracterizado como de uso extensivo (onde a pesca e a prática de esportes é proibida) e 2% como de uso intensivo (voltado para estruturas de turismo). Outros 10% do ter-ritório são zonas de recuperação ambiental.

Cerca de 90 famílias moram no Parque e deverão ser transferidas, gradativamente, para locais próximos, dentro da Área de Pro-teção Ambiental (APA) do Delta do Jacuí, um território de 22 mil hectares compreendido entre os municípios de Triunfo, Charquea-das, Canoas, Nova Santa Rita, Eldorado do Sul, Guaíba e Porto Alegre, incluindo a área do Parque.



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20 DE MARÇOVIAMÃO

CIDADES INTELIGENTES, CIDADES INOVADORASLocal: Auditório do SESC, Rua Alcebíades Azeredo dos Santos, 457

Centro – Horário: 14h às 17h

DATA EM ABERTOARROIO DOS RATOS

OS PEQUENOS E GRANDES NEGÓCIOS COMO ALIADOS DO DESENVOLVIMENTO LOCAL

Local: Sociedade Última Hora, Rua Antônio R de Oliveira, 20 – Centro – Horário: 12h (Almoço/Recepção Prefeitos e Painelistas) - 14h às 17h

11 DE ABRILSANTO ANTÔNIO DA

PATRULHA

CONSÓRCIOS PÚBLICOS: SEUS AVANÇOS E EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DAS CIDADES

Local: Espaço Cultural Qorpo Santo, Av. Astrogildo Maciel da Rosa Esquina com a Rua Bolívia, s/n°(junto ao Parque Caetano Tedesco)

Horário: 12h às 17h

23 DE ABRILSAPUCAIA DO SUL MOBILIDADE URBANA

06 DE MAIOALVORADA EDUCAÇÃO

22 DE MAIOPORTO ALEGRE

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL URBANA E A POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS

03 DE JUNHOGRAVATAÍ

SANEAMENTO BÁSICO: LEI 11.445/07 UNIVERSALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS, MEIOS DE FINANCIAMENTO E MARCO REGULATÓRIO

AGENDA


revista metropolitna granpal - nº 2 - 11 abr 14

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