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A revista do Grupo LET Recursos Humanos

NewsN0 10 | Julho / Agosto | 2008 | Ano 2 www.grupolet.com

PERSONAGEMFátima Bernardes (TV Globo) e a responsabilidade de formar opinião – Pág. 12

TALENTOSIdentifi que-os em você e entenda como o mercado os quer – Pág.14

Principais candidatos à Prefeitura revelam planos para a gestão pública de pessoas - Pág. 6

ELEIÇÕES RIO 2008 E RHEduardo Paes Alessandro Molon Solange Amaral Fernando Gabeira Chico Alencar Jandira Feghali Marcelo Crivella.

Caros leitores,

No último mês de junho alcançamos a manu-

tenção da Certifi cação ABNT NBR ISO 9001:2000. Em au-ditoria, comprovamos me-lhorias em nossos proces-sos de RH para consolidar esta conquista. Além disso, incluímos no escopo da cer-tifi cação o escritório de São

Paulo do Grupo LET. Em termos de mercado isto é vital, pois são pouquíssimas as consultorias de RH no eixo Rio - São Paulo que alcançaram a ABNT NBR ISO 9001:2000 para seus processos.

A manutenção da ABNT NBR ISO 9001:2000 nos enche de responsabilidades e, sobretudo, desafi os. E o primeiro deles é o de entrar em uma fase de trei-namentos específi cos para melhoria de produtividade em determinados cargos de nossa consultoria. Este segundo semestre no Grupo LET será pautado pelo treinamento, tanto no Rio de Janeiro (nossa matriz) como em São Paulo.

Também para o segundo semestre faremos uma reu-nião/seminário geral do Grupo LET com todos os nossos colaboradores do Brasil. Precisamos reoxigenar nossos processos para que todos falem a mesma linguagem.

Em termos de produtos, o Grupo LET pretende ainda este ano revelar novidades, até mesmo fruto de todo o trabalho com a RH Nacional e NPA. Aliás, nossa 9ª edi-ção em inglês foi intensamente distribuída nos Estados Unidos e em países latino-americanos! Um sucesso!

Voltando ao tema “reoxigenar”, esta 10ª edição abre espaço aos sete principais candidatos ao car-go de Prefeito do Rio. Aqui eles têm a oportunidade de dizer o que farão com a gestão pública de RH. É uma chance única para nossos leitores; que também irão saber quem é o talento que o mercado busca. Para isso fomos atrás das informações precisas de um dos maiores especialistas nesta área: o consul-tor Mauro Press. A apresentadora do Jornal Nacional (TV Globo), Fátima Bernardes também nos ensina a dizer palavras bem posicionadas em um veículo ve-loz e forte como a TV. Folheie nossas páginas em en-contre muito mais novidades.

Boa leituraJoaquim Lauria

Diretor Executivo do Grupo LET

“Boa notícia aos clientes: Grupo LET alcança a manutenção da ABNT NBR ISO 9001:2000”

Fotos: Alexandre Peconick

EXPEDIENTE

Grupo LET Recursos Humanos

Membro Ofi cial

MatrizCentro Empresarial Barra Shopping - Av. das Américas 4.200, Bloco 09, salas 302-A, 308-A, 309-A – Rio de Janeiro – RJ – tel: (21) 3416-9190 - CEP – 22640-102 / Site: http://www.grupolet.com

Escritório São Paulo - Rua James Watt 84, 2º andar - Brooklin – Cep: 04576-050 -São Paulo (SP) – Brasil - Tel: (11) 5506-4299 / 5505-2509 / 5506-0639

Escritório Curitiba - Avenida Winston Chur-chill 2.370 sala 406, 4º andar - Pinheirinho - Cep: 81150-0050 - Curitiba (PR) – Brasil - Tel: (41) 3268-1007

Diretor Executivo: Joaquim Lauria

Diretor Adjunto: Kryssiam Lauria

Comercial: Julio César Mauro

E-mail: [email protected]

Revista

Publicação bimestral – Julho / Agosto 2008Ano 2 – Nº 10 – Tiragem 1.500 exemplares

Jornalista responsável (redação e edição): Alexandre Peconick (ComunicaçãoGrupo LET) - Mtb 17.889 / e-mail [email protected]

Diagramação e Arte: Murilo Lins ([email protected])

Envie para nós suas sugestões, idéias e críticas pelo e-mail [email protected] e leia as respostas no site www.grupolet.com

Impressão: Walprint Gráfi ca e Editora Ltda.Endereço: Rua Frei Jaboatão 295, Bonsucesso – Rio de Janeiro – RJ E-mail: [email protected]: (21) 2209-1717

News

Capa: Site Sxc.hu e divulgação dos candidatos a prefeito

INSTITUCIONAL

EDITORIAL PAPO COM O LEITOR

2 | Julho / Agosto | 2008

“A Reutilização da Água - Mais Uma Chance para Nós” – de Luiz Augusto Rodrigues da Luz – Editora Qualitymark

75. 75% do planeta é água, 75% de nosso corpo é água e,...em 2050, segundo a ONU teremos 75% da população sentindo falta da água! A trágica coincidência nos números mostra como a degradação huma-na está acabando com a vida. Integrante de uma ONG que visa recu-perar águas degradadas, o autor oferece um histórico da relação des-gastante entre homem - água e nos explica como podemos reutilizar a água, preservarmos seus “ciclos” e lutarmos contra os mecanismos que provocam sua escassez, ao que chama de “Gestão da Água”.

“Barack Obama – A Origem dos Meus Sonhos” – Best-seller do The News York Times – Editora Gente

Ele conheceu o pai aos 10 anos. Na juventude usou drogas e fez do álcool aliado. Em 2006 ganhou o Grammy (principal prêmio fonográ-fi co) pelo melhor álbum falado. Esta poderia ser a biografi a de um popstar, mas trata-se da história daquele que pode ser o primeiro negro a assumir a presidência dos EUA: Barack Hussein Obama Jr. A narrativa é envolvente e nos ajuda a entender porque este homem tem infl uenciado e mudado a cabeça de milhões de americanos.

“Plano de Negócios – Passo a Passo” – de Adonai José Lacruz – Editora Qualitymark

O autor explica que uma empresa não alcança o sucesso sem as difi cul-dades, também inerente a todos os negócios, mas esclarece que mes-mo as difi culdades podem ser previstas e que, somente com um Plano

de Negócios bem estruturado, esses percalços podem ser superados de forma equilibrada e gerar aprendizado. Fornece acesso também a um software desenvolvido por ele para ajudar na elaboração do Plano de Negócio. Mas não basta sonhar: deve-se transformar o sonho em metas, planejamento e ação. Aqui você aprende isso, passo a passo.

DICAS NEWSLET - LIVROS

ENTREVISTA ESPECIAL

Há quase três anos ela foi con-tratada para a Coordenação do RH da Globo.com a fi m de

estruturar os processos de RH e dar suporte às lideranças na aceleração das rotas de inovações. A alta quanti-dade e qualidade de internautas satis-feitos é a melhor resposta ao desafi o inicial. Graduada em Psicologia pela UFF (2000) e cursando MBA em Ges-tão de Negócios pelo IBMEC, Marcele Almeida afi rma estar experimentando na Globo.com “algo muito diferente do que se estivesse atuando em qualquer outra empresa do mercado”.

Casada, 31 anos e com uma fi lha de três (Mariana), esta carioca se apaixonou pelo RH desde seu estágio na Unysys em 1998, empresa na qual atuou até 2000. Da Unysis passou a uma consul-toria de RH e de lá iniciou grande fase de aprendizado na Oi, onde atuou entre 2002 e 2005. Hoje está á frente do RH da Globo.com – com uma equipe de quatro pessoas – para cuidar de uma grande empresa no mercado de Internet que conta com 550 funcionários e 80 esta-giários. À NEWSLET, Marcele explica como o RH estratégico dá suporte às necessárias mudanças constantes nes-se “mercado louco da Internet”.

NEWSLET – Como e porque o RH en-trou em sua vida?

Marcele Almeida – Tinha grande inquietude com a clínica na faculdade. Buscava algo mais que eu pudesse fa-zer, alguma outra área para atuar. O am-

biente organizacional, o fato de puder ajudar as pessoas a crescerem, se de-senvolverem pessoal e profi ssionalmen-te e a possibilidade de ser um canal para as coisas acontecerem me despertaram uma paixão.

NEWSLET – Por que o RH Estratégico faz diferença em um negócio como a Internet?

Marcele Almeida – No segmento de Internet as mudanças ocorrem em uma velocidade absurda da noite para o dia; nossos concorrentes e parceiros são globais. Não olhamos só o Brasil. Se o RH não pensar globalmente os negó-

cios da empresa serão atropelados. Te-mos que nos desconstruir de algumas visões que trazemos e nos conscientizar de que precisamos ser competitivos em um ambiente de mudanças rápidas. Nosso funcionário tem que ser inquieto, sem vícios. O RH tem que pensar na forma como elabora os processos, no jeito diferenciado de implantar projetos até a linguagem despojada, jovem, para comunicar.

NEWSLET – Como assim?

Marcele Almeida – Estou sempre em busca de algo novo, uma forma diferen-te de fazer RH para atender às deman-

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ENTREVISTA

MARCELE ALMEIDAGlobo.Com

“RH estratégico faz muita diferença para negócios da Internet”

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ickMARCELE ALMEIDA

“RH estratégico faz muita diferença para negócios da Internet”

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das internas. Um exemplo evidente: em recrutamento e seleção há muito mais efeito para o RH uma mensagem que um coordenador meu envia para uma lista on line especializada do que uma divulgação em um site de currículos. Um post que eles coloquem em um blog es-pecífi co deles gera resultado muito rápi-do e efi caz. Não é qualquer profi ssional que tem o perfi l da Globo.com.

NEWSLET – Quer dizer que não adian-ta o cara ter Mestrado na Sorbonne se ele não for um fuçador de novas ferra-mentas na Internet?

Marcele Almeida – Exatamente! Até olho a formação dele, mesmo porque temos projetos de investir na formação dos funcionários; por exemplo, fi nancia-mos MBA para os níveis de gestão. Ago-ra estamos investindo na terceira turma de Mestrado em Tecnologia. Tudo isso também é estratégico. Mas se o cara não tiver “alma de fuçador” não serve para nós. Queremos o profi ssional que ame e seja viciado em Internet.

NEWSLET – O RH pode ajudar a pes-soa a amar, motivando-a, ou isso tem que vir de dentro?

Marcele Almeida – É uma mescla de ambos. Internamente estamos em pro-cesso de desenvolvimento de ambien-tes criativos onde as pessoas sintam que estão inseridas em um contexto de inovação. Refi ro-me ao clima para se trabalhar até o espaço físico. Nossas paredes são coloridas, as portas dos banheiros são adesivadas com imagens de nossos produtos e as baias de tra-balho são personalizadas por cada um. Estamos também criando o que cha-mamos de “Salas de Descompressão”, para soltar o estresse. É um espaço para aliviar a pressão do dia a dia; colocando todo mundo para pensar; com games, brinquedos para soltar a imaginação e auxiliar no processo criativo de trabalho em equipe. A partir do momento em que

NEWSLET – Você já quantifi cou o re-torno do trabalho com o SCRUM?

Marcele Almeida – Sim. Pelo feed-back dos três grandes líderes de Tec-nologia que estão acompanhando esse processo, já percebemos que as pesso-as estão mais motivadas e comprome-tidas com seus projetos. Asseguramos também a retenção de talentos porque a metodologia oferece autonomia de tomada de decisão aos grupos, permi-tindo que os bons profi ssionais se des-taquem e sejam reconhecidos. Estamos deixando de ser uma empresa burocrata e lenta para ser uma empresa atual, mo-derna e ágil.

NEWSLET – Como é para o RH da Globo.com trabalhar com as chama-das “tribos”, ou seja, níveis de conhe-cimento e cultura diferentes?

Marcele Almeida – Um desafi o inte-ressante! Tenho a galera de tecnologia, a de jornalismo, que são completamen-te diferentes e o pessoal do design, mais despojado, só para citar alguns. O SCRUM é excelente para todos porque transmite uma visão periférica. Tenho que buscar pontos de união entre as tribos, pois o trabalho de um sempre depende de outro. Nisso o trabalho de comunicação interna do RH também contribuiu para aprimorar a harmonia entre as áreas.

NEWSLET – Desde que você chegou à Globo.com os negócios da empresa evoluíram com essa visão de RH estra-tégico?

Marcele Almeida – Sim, muito! Inter-namente percebemos mudanças a co-meçar quando um gestor me diz que o processo de avaliação de desempenho é importante porque pode refl etir sobre o desempenho de cada um dos seus funcionários e ainda dar feedback para sua equipe.

ENTREVISTA

a pessoa se sente bem ela colabora com a evolução de projetos para a empresa. Quando se gosta do que se faz cria-se tempo para tudo.

NEWSLET – Os funcionários dão opini-ões para as Salas de Descompressão?

Marcele Almeida – Esse movi-mento acabou surgindo dos próprios funcionários. O RH está funcionando como suporte e estruturador. Implan-tamos uma metodologia de gestão participativa com resultados rápidos por meio do prazer em se trabalhar. Essa é uma forma de compensar o esforço dos nossos funcionários em resolver os desafi os e entregar a me-lhor solução, de maior valor e o mais rápido poss ível, o tempo todo.

NEWSLET – Vocês já querem o profi s-sional altamente qualifi cado na contra-tação ou contratam os não tão qualifi -cados e os treinam?

Marcele Almeida – Esta é a grande difi culdade que encontramos. Eu já ti-nha um nível interno alto de exigência. Hoje as equipes de desenvolvimento trabalham com a metodologia SCRUM e o nível aumentou. O recrutamento e se-leção passou a ser mais rigoroso e es-tratégico com o profi ssional sendo en-trevistado pelos líderes e também pelas equipes com as quais vão trabalhar. O RH distribui ações, estrutura projetos e dá suporte para que o líder de cada área seja efetivamente um gestor de pessoas. Com o SCRUM trabalhamos com times auto-organizados e auto-gerenciados e a função do gestor passa a ser estraté-gica, muito mais do que simplesmente distribuir e cobrar tarefas.Nota da R.: SCRUM vem do rugbi, onde o time corre junto em direção ao gol passan-do a bola para a pessoa melhor posicio-nada, mas todos acabam chegando à área do gol. No Brasil a Globo.com é pioneira no uso do SCRUM em termos de Internet.


Investir em gestão do conheci-mento médico tem gerado resultados seguros para as empresas que con-tratam o Programa Amil Qualidade de Vida (PAQV). Em sete anos desde que foi criado, 600 empresas já identifi ca-ram e reduziram o risco de doenças cardiovasculares e diabetes em seus quadros funcionais.

“Nossa equipe de médicos, enfer-meiros e técnicos de enfermagem é de alta qualidade; por meio deles de-senvolvemos ferramentas como um atualizado questionário de identifi ca-ção de riscos de saúde com base em conhecimento médico internacional. Os profi ssionais Amil vão às empre-sas aplicar esses questionários e tam-bém monitoram com precisão e velo-cidade os tratamentos das doenças ao longo do tempo”, informa Paulo Jorge Cardoso, Gerente de Gestão de Saúde da Amil – Rio de Janeiro.

A equipe de Gestão de Saúde Amil realiza reuniões mensais e por vezes

até semanais nas quais se debatem meios de ação e novos elementos para o aprimoramento das ferramentas de busca e atendimento aos clientes em-presa. Os números do PAQV impres-sionam. Entre 2001 e 2008 cerca de 96 mil sedentários foram detectados nas empresas pesquisadas e hoje já praticam atividades físicas. Outros 22 mil hipertensos já foram identifi cados pela Gestão de Saúde Amil. Eles hoje são acompanhados de perto e apre-sentam muito menos risco de desen-volver cardiopatias. Finalmente, nada menos do que quatro mil diabéticos foram encontrados e hoje são moni-torados, sendo que 50% deles nem sabiam que tinham a doença.

Parceira do Grupo LET no ofereci-mento de planos de saúde a seus co-laboradores, a Amil tem o diferencial de possuir uma Gestão de Saúde que inclui o que há de mais avançado em tecnologia da informação e rede de serviços.

O DIFERENCIAL DAGESTÃO DE SAÚDE AMIL


PARCEIROS LET

A importância do que a Gestão de Saúde oferece vai desde o apoio ao médico, passando pela área do tratamento, englobando a área da prevenção, dando apoio ao paciente crônico. A Gestão de Saúde disponi-biliza estrutura completa ao tratamen-to, oferecendo unidades especiais ou mesmo um simples apoio a um tratamento de uma pessoa que tenha necessidades especiais. A Total Care (centro de diagnóstico e tratamento para diabéticos, hipertensos e cardí-acos) e a Unidade de Correção Postu-ral (centro de prevenção, diagnóstico e tratamento destinado às patologias posturais) são apenas dois dos exem-plos de unidades de tratamentos e serviços personalizados do sistema Gestão de Saúde Amil.

SABER – Para os médicos da Rede Amil - eventos científi cos e programas como o Study Tour, com o objetivo de aprimo-rar conhecimentos e promover a troca de experiências. Disponibiliza centros de estudos, bibliotecas avançadas.

PREVER – Foco no cliente Amil, abran-ge ações para identifi car riscos à saú-de, agindo de forma pro ativa e anteci-pando-se aos problemas.

PREVENIR – Promove ações de medici-na preventiva para pacientes de risco. Engloba principalmente pacientes com doenças cardíacas e diabetes.

TRATAR – Desenvolve ações para me-lhorar a qualidade de vida e identifi car o tratamento mais adequado para pa-cientes de alta complexidade. Oferece tratamento e a assistência adequada ao cliente que trata de doença crôni-ca. Uma equipe especializada mantém contato com o cliente.

OS QUATRO PILARES “SABER”, “PREVER”, “PREVENIR”

E “TRATAR” SÃO A BASE DE TODOS OS PROGRAMAS

DESENVOLVIDOS.

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2) Como harmonizar gestão pú-blica e gestão privada de pessoas?

3) O que mais importa para a ges-tão publica: contratar menos pesso-as, mas profi ssionais qualifi cados; aumentar a oferta de vagas para aten-der melhor a população redimensio-nando o processo seletivo; ou tercei-rizar serviços públicos para geri-los com expertise mais qualifi cada?

4) Como o RH poderia ser um elo

entre as áreas e que atuação seu Se-cretário de RH teria junto a você?

Acondução da gestão pú-blica de pessoas, bem como sua relação com a gestão privada e seu

principal cliente; a sociedade; inte-ressam diretamente ao universo de Recursos Humanos (RH). Alessan-dro Molon, Chico Alencar, Eduardo Paes, Fernando Gabeira, Jandira Feghali, Marcelo Crivella e Solange Amaral, são os principais candida-tos a ocupar o posto de Prefeito da Cidade Maravilhosa. Até o fecha-mento desta edição eram os mais citados pela população. NEWSLET

foi a cada um deles para saber quais são seus planos para gerir pessoas. Eles falam, entre outros temas, sobre capacitação, empre-gos, processos seletivos, trabalho por metas e muito mais.

Oferecemos aos candidatos o mesmo espaço para responder a cada uma das seguintes questões. A seguir leia as considerações de cada um (em ordem alfabética):

1) Que importância tem o RH para o Rio de Janeiro e que tratamento daria a este setor? cretário de RH teria junto a você? daria a este setor? cretário de RH teria junto a você?


CAPA / ELEIÇÕES DO RIO DE JANEIRO E RH

GESTÃO PÚBLICA DE PESSOAS

PREFEITÁVEISABREM O VERBO SOBRE A

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Deputado Estadual em seu 2º mandato, este professor de história de 36 anos e bacharel em Direito foi escolhido pelo governo da França (2006), para participar do programa Personalidade do Amanhã e estudar as políticas públicas de sucesso im-plementadas naquele país.

1) Precisamos de um corpo de servidores qualifi cado, motivado e treinado. O conceito de atender bem as pessoas vai ser um dos principais focos de minha gestão. Para motivar meus funcionários pretendo ser um bom exemplo de líder servidor. Bom exemplo é assiduidade, dedicação, honestidade, compromisso com a coisa pública e, sobretudo, acessibi-lidade. Líderes precisam ser acessí-veis! Um prefeito que demonstra não gostar do contato com as pessoas dá mal exemplo aos servidores acaba di-zendo que esse é o comportamento que se espera deles. É preciso tam-bém fazer um check up profi ssional com muitos servidores públicos para aproveitar o real potencial deles.

2) Iremos trabalhar com as ferra-mentas mais modernas da gestão pri-vada, como “metas”, “responsabilida-des”, “prazos”, “atribuições”, “plano

de ação”, “gerenciamento de proces-sos”, associados ao uso da Internet. E o servidores públicos precisam tam-bém passar por avaliações do mesmo jeito que o funcionário em empresa privada é avaliado. Mesmo com a es-tabilidade do servidor público é possí-vel criar incentivos para que ele passe a atender melhor, como uma política de premiação e reconhecimento pú-blico aos melhores servidores.

3) Para cada área precisamos fazer um planejamento estratégico e defi nir-mos se precisamos contratar mais ou terceirizar mais. A primeira medida do meu governo será um diagnóstico de três meses da situação real da Prefei-tura por área e adoção de estratégias diferenciadas. No caso da Saúde, por exemplo, há falta de profi ssionais e fal-ta de gestores que treinem estes pro-fi ssionais (coaching). Vamos investir nessa capacitação. Além disso, temos uma série de universidades que que-rem fazer convênios com a prefeitura.

4) RH não seria uma secretaria, mas haveria uma pessoa na Secre-taria de Administração ou de Plane-jamento responsável pela Gestão de Pessoas. Precisamos é de métodos de trabalhos transdisciplinares. Isso facilitaria, por exemplo, a resolução do problema da dengue, que é um problema de várias secretarias e não apenas da Secretaria de Saúde.

Deputado federal em seu 2º man-dato, carioca, 58 anos, professor de História, foi diretor presidente das Associações de Moradores do Esta-do do Rio de Janeiro e um dos depu-tados estaduais com maior números de emendas aprovadas em favor da qualidade de vida do cidadão.

1) Vivemos o dilema da qualifi ca-ção profi ssional. Não se pode pensar em RH se não houver qualifi cação do ensino médio, técnico, profi ssionali-zante e das universidades. Educar é humanizar. Não adianta ter desenvol-vimento econômico se não tivermos também essa “humanidade trabalha-dora” mais qualifi cada, também com cidadania. “Recurso” é aquilo que a gente conta para promover determi-nadas metas e rigorosamente “Hu-manos”, como dizia Darcy Ribeiro, a grande massa está afundada na “ningüendade”, qualifi cação humana não pode estar dissociada da qua-lifi cação profi ssional. Boa parte de nossos funcionários públicos hoje não é informada sobre quase tudo. O prefeito, como gestor de pessoas, deve estimular seus servidores.

2) Entendo que gestão pública tem uma matriz diferente da ges-



ALESSANDRO MOLON PT CHICO

ALENCAR PSOL

fissionais, como algumas espe-cialidades médicas e disciplinas na educação. Porém, há setores de governo que precisam mais de qualidade do que de quantidade, como a alta administração do mu-nicípio. Os gabinetes precisam de gente mais qualificada e de menos cargos em comissão. Finalmente, existem determinados serviços pú-blicos que poderiam ser executa-dos de forma mais eficaz e barata pelo setor privado.

4) Não imagino criar uma secreta-ria específi ca, voltada para a gestão de RH. Mas, imagino, uma área de RH diretamente ligada à Secretaria de Planejamento e Gestão que cen-tralizará a maior parte das atividades meio do meu governo, funcionando como aquilo, que no mundo das em-presas, vocês chamam de centro cor-porativo.

Deputado federal em seu 4º manda-to, é escritor, jornalista e líder ecológico nacional, autor de inúmeros projetos em favor do meio ambiente. Casado, 67 anos, este mineiro de Juiz de Fora e carioca por opção é o autor do best seller “O Que é Isso Companheiro?”

1) “RH é vital! Por isso a Competência terá peso maior do que a afi nidade polí-tica, ou seja, os cargos serão ocupados por grandes profi ssionais da sociedade. Também iremos aprimorar a transparên-cia e qualidade dos processos seletivos. Cargos de confi ança abrem caminho para a corrupção e uma boa gestão de RH por competência nos ajudará a redu-zir a corrupção. Quero que meu projeto atraia talentos, inclusive os que saíram do Rio por falta de estrutura da cidade. Essa ocupação de talentos pressupõe

fissionais, como algumas espe-cialidades médicas e disciplinas cialidades médicas e disciplinas na educação. Porém, há setores na educação. Porém, há setores de governo que precisam mais de de governo que precisam mais de qualidade do que de quantidade, qualidade do que de quantidade, como a alta administração do mu-nicípio. Os gabinetes precisam de nicípio. Os gabinetes precisam de gente mais qualificada e de menos gente mais qualificada e de menos cargos em comissão. Finalmente, cargos em comissão. Finalmente, existem determinados serviços pú-blicos que poderiam ser executa-dos de forma mais eficaz e barata dos de forma mais eficaz e barata pelo setor privado.

4) Não imagino criar uma secreta-ria específi ca, voltada para a gestão de RH. Mas, imagino, uma área de RH diretamente ligada à Secretaria de Planejamento e Gestão que cen-tralizará a maior parte das atividades meio do meu governo, funcionando como aquilo, que no mundo das em-presas, vocês chamam de centro cor-porativo.

Deputado federal em seu 4º manda-to, é escritor, jornalista e líder ecológico nacional, autor de inúmeros projetos em favor do meio ambiente. Casado, 67 anos, este mineiro de Juiz de Fora e carioca por opção é o autor do best seller “O Que é Isso Companheiro?”

1) “RH é vital! Por isso a Competência terá peso maior do que a afi nidade polí-tica, ou seja, os cargos serão ocupados por grandes profi ssionais da sociedade. Também iremos aprimorar a transparên-cia e qualidade dos processos seletivos. Cargos de confi ança abrem caminho para a corrupção e uma boa gestão de RH por competência nos ajudará a redu-zir a corrupção. Quero que meu projeto atraia talentos, inclusive os que saíram do Rio por falta de estrutura da cidade. Essa ocupação de talentos pressupõe

tão privada. Mas são instâncias que devem dialogar. Uma proposta que temos é a de a cada seis meses fi -xar metas e avaliar o quê se atingiu, o que fi cou faltando. Isso se chama de Gestão Democrática por Controle Social. Para isso precisamos avançar nos planos de cargos e salários dos servidores públicos dando dignidade a eles. Os planos para as áreas de Saúde e Educação estão defasados. O prefeito deve exercer uma função de orientação para a gestão da cida-de de forma que gestão pública e pri-vada precisam se entender no sen-tido de uma não prejudicar a outra. Precisam estabelecer suas esferas de atuação.

3) Há áreas em que precisamos contratar por concurso público mais profi ssionais, como a Educação. Já na Saúde temos muitos médicos, entretanto, concentrados na zona sul. Precisamos redistribuir médi-cos e enfermeiros para áreas onde há carência de profi ssionais. Já na Comlurb e Guarda Municipal temos gente sufi ciente, mas que precisam de treinamento. Os processos sele-tivos precisam ser elaborados com bom senso, às vezes há exigências absurdas como “dentição completa para a função de guarda municipal”. Quanto à terceirização sou contra porque ela gera distorções graves e conchavos econômicos.

4) O prefeito é o líder e media-dor, ele faz a coordenação entre as secretarias. Cada secretário será orientado por mim a avaliar também internamente o desempenho dos ser-vidores de sua pasta. As secretarias não podem ser estanques. Não exis-te isso de uma área não conversar com outra. Os próprios secretários vão ser escolhidos a partir do critério de saberem e gostarem de trabalhar em equipe.

Secretário de Esportes e Turismo do Governo do Estado do Rio licen-ciado, 38 anos, carioca teve três mandatos como deputado federal. É graduado em Direito e começou sua carreira política somo sub-prefeito da Barra da Tijuca

1) A área de RH é de fundamen-tal, pois o setor de serviços responde por quase 85% da nossa economia. O que faz a diferença é a qualifi cação do recurso humano. Hoje, entre as grandes capitais do país, o Rio tem a maior taxa de desocupação de jovens entre 18 e 24 anos. Nosso sistema educacional não prepara os jovens para o mercado. É preciso melhorar a qualidade de ensino básico a partir da qualifi cação do professor. Além disso, precisamos tornar o Rio modelo na capacitação e intermediação de mão-de-obra, especialmente, nos setores onde o capital humano é intensivo e onde temos maiores vantagens com-petitivas: turismo, entretenimento, produção cultural, telecomunicação (call-centers) e desenvolvimento de tecnologia.

2) Os executores das políticas pú-blicas serão servidores tecnicamente capacitados, avaliados e gratifi cados de acordo com seu desempenho fren-te à metas pré-defi nidas e objetivas. Além das práticas de gestão de de-sempenho, usaremos ferramentas de planejamento estratégico, práticas de benchmarking, contratos de gestão e mecanismos de comunicação direta com a população, como o sistema 156 de Curitiba, uma espécie de SAC que monitora os problemas da cidade a partir das reclamações da população.

3) Depende do caso. Existem áreas que precisam de mais pro-



EDUARDO PAES PMDB

FERNANDO GABEIRA

FRENTE CARIOCA

(PV / PPS / PSDB)

desenvolvimento de conhecimentos, tecnologia da informação, rede de segu-ros, fi nanças e turismo.

2) Caminhos usuais da gestão pú-blica não são sufi cientes para resolver os problemas. Então intensifi caremos na prefeitura a parceria com a iniciativa privada a começar pelo trabalho com metas verifi cáveis ao longo do tempo. Podemos reduzir, por exemplo, o tem-po médio com que se fecha um bura-co desde a sua notifi cação ou o tempo médio em que se asfalta uma rua. Na gestão pública normalmente não se trabalha com metas, porque não se permite fi scalização adequada.

3) Precisamos de uma mescla des-sas ações. Pode ser que um determi-nado serviço seja terceirizado e que em outro você precise contratar gen-te. Acrescentaria a capacidade de go-vernar eletronicamente. Quanto mais introduzirmos a Internet na governan-ça, menos gente você precisa e mais efi cácia você tem até porque poderá dar mais atenção e mais treinamento a cada uma dessas pessoas. Tecno-logia de comunicação para auxiliar a gestão pública de pessoas é o ponto principal de meu projeto.

4) O Rio colocará a produção do conhecimento como elemento central do seu crescimento econômico, dessa forma os gestores de pessoas serão cada vez mais necessários. No caso do transporte coletivo poderemos, por exemplo, ter várias novidades como a racionalização do sistema, criando uma tarifa única, para ônibus, trem, metrô e vans. Há uma concentração muito grande de ônibus na zona sul e uma pobreza de ônibus em outras áre-as. Precisamos realocar veículos. Só chegaremos a esse sistemas quando colocarmos todos os “atores” na mesa e também unifi car a tecnologia da co-municação deles. Um RH estratégico será fundamental para isso.

Médica cardiopediátrica e parla-mentar por cinco mandatos, ela atual-mente é Secretaria de Desenvolvimen-to, Ciência e Tecnologia de Niterói. Na Câmara dos Deputados, presidiu a Comissão Especial do Ano da Mulher e a Subcomissão de Assistência Far-macêutica do Congresso Nacional.

1) RH é importante para a geração

de valor em qualquer atividade eco-nômica. No setor público, que presta serviços para a sociedade, gestores são ainda mais importantes. Na edu-cação os professores são fundamen-tais. Porém, para eles conseguirem transmitir todo o conhecimento para uma boa formação dos alunos preci-sam ser bem pagos, ter um plano de permanente atualização profi ssional, boas condições de infra-estrutura nas escolas, biblioteca e tempo integral de trabalho nas escolas. O que signifi ca uma política estratégica de valorização da educação e do seu profi ssional. Isso vale para todas as áreas, saúde, segurança, transporte, administração.

2) A gestão pública deve estar vol-tada para a melhoria da prestação dos serviços públicos. Defi nida essa estra-tégia, a gestão pública deve ser com-patibilizada com ela. Para que o geren-ciamento da estratégia seja efi caz os recursos humanos deverão ser capaci-tados para essa prestação de serviços.

3) A terceirização só deve ser fei-ta naquelas áreas onde a agregação de valor é complementar aos serviços essenciais que a prefeitura tem que prestar para a sociedade. Nas áreas essenciais se houver falta de profi s-sionais deve ser realizado concurso para o preenchimento das vagas.

4) Todas as áreas de um go-verno devem estar interligadas e

o setor de Gestão de Pessoas é fundamental para ajudar o prefeito nesse ponto. Estamos em fase de elaboração de nossas propostas de governo e acredito que a área de RH tem importância estratégica para uma administração bem su-cedida

Senador da República pelo Rio, carioca, 50 anos e ex-bispo da Igreja Universal do Reino de Deus, é gra-duado em Engenharia Agrícola. É autor do projeto Cimento Social e em 2004 foi 3º colocado na disputa pela Prefeitura do Rio.

1) A área de RH tem uma impor-tância fundamental para o Rio de Ja-neiro. A vocação natural da Cidade para a prestação de serviços requer investimentos constantes no aprimo-ramento da mão de obra através de programas de formação e qualifi ca-ção profi ssional.

2) Harmonizar gestão pública e privada é uma tarefa que envolve uma mudança cultural. A gestão pública precisa passar por um choque cultu-ral em especial nas áreas de controle de custos e apuração de resultados. É preciso se espelhar na área privada e incorporar na gestão da cidade tecno-logias de planejamento e informações gerenciais que permitam uma avalia-ção objetiva de desempenho ao fi nal de cada período de governo.

3) Meu compromisso é com a qua-lidade na gestão pública. O servidor público municipal é o maior patrimô-nio da Prefeitura. Confi o plenamente na sua capacidade profi ssional, no seu senso de responsabilidade social e no comprometimento dos profi ssionais da educação, da saúde, das áreas ad-



JANDIRA FEGHALI PC DO B

MARCELO CRIVELLA PRB

ministrativas e tecnológicas. Faremos através da Fundação João Goulart pro-gramas educacionais de qualifi cação e treinamento para todos os servidores. Incentivaremos o aumento do grau de escolaridade dos servidores através de um fi nanciamento de baixo custo promovido pelo Previ Rio.

4) A atuação afi nada da Secretaria de Administração, através de sua Coor-denação de Recursos Humanos, imple-mentará de forma sistêmica nos níveis de governo uma gestão de pessoal primando pela qualidade dos serviços públicos prestados aos cariocas.

Deputada federal esta psico-logia nascida em Niterói sempre esteve ligada a trabalhos so-ciais desde a década de 70 ao implantar as primeiras creches comunitárias. Como Secretária de Habitação da cidade do Rio coordenou o Favela-Bairro, maior programa social do mundo.

1) Não precisamos apenas abrir vagas. Temos que criar empregos qualifi cados, relativos a atividades que agreguem mais divisas e impor-tância ao município. Esses empregos podem ser criados através de uma política de atração de empresas para o Rio. Essa política será baseada na promoção internacional da cidade, contato e suporte à empresas inte-ressadas no Rio e , eventualmente , o uso de incentivos fi scais. A área de Recursos Humanos é muito im-portante, estratégica e pode ser uma ferramenta utilíssima para tornar o Rio mais atrativo e competitivo do que ou-tras cidades do estado e do Brasil.

2) A prefeita ou o prefeito tem que ter a dimensão da administração pública, em toda sua complexidade – é uma máquina que se move, prin-cipalmente, através de seus servi-dores. Por isso, gerir pessoas é tão importante. Servidores motivados zelam mais pelo que é público e tornam ágil a administração públi-ca. A gestão privada, pode, através de consultorias, fornecer à gestão



pública inovações importantes na área de RH.

3) O terceiro setor é importante e a administração compartilhada tam-bém. Mas o que garante a manuten-ção de uma administração indepen-dente, que não esteja vinculada a determinadas políticas ou a governos, é o concurso público, que provê o sis-tema de servidores estáveis, que não estão submetidos ou ligados a parti-darismos. Pretendemos qualifi car e motivar ainda mais nosso servidor. Todo gasto com a qualifi cação, moti-vação e dignifi cação do servidor será investimento prioritário.

4) Entre as medidas de RH que va-mos adotar destacam-se incentivos à capacitação, tais como atrativos para a formação das pessoas, como bolsas de estudo para os servidores, estabele-cimento de critérios de promoção e de motivação do servidor e atenção espe-cial às condições de trabalho. Todas as políticas de gestão de pessoas devem ser amplamente discutidas, para que as medidas atendam às necessidades e expectativas dos servidores.

SOLANGE AMARAL

DEM (DEMOCRATAS)

OPINIÃO DE ESPECIALISTA EM GESTÃO PÚBLICA

De acordo com o Diretor e professor da EBAPE-FGV (Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas), Bianor

Cavalcanti, também autor de palestra sobre Gestão Pública no Congresso RH RIO 2008, “o futuro prefeito do Rio de Janeiro precisa aprimorar boa parcela da gestão de pessoas carioca,

mesclando mecanismos da gestão pública com algumas práticas de gestão privada. Por isso, será conveniente ampliar parcerias”.

Para estarmos bem concen-trados nas atividades de um dia de trabalho ou de conta-to com a família é fundamen-

tal ter uma boa qualidade de sono, com um período de pelo menos quatro a oito horas bem dormidas, ou seja, sem in-terrupção. Uma noite mal dormida pode provocar, em maior ou menor escala, sensações de cansaço durante todo o dia, visão turva, irritabilidade, distúrbios na fala, fraco desempenho nas tarefas, perda de memória, confusão mental e até aumento da freqüência de acidentes. O alerta é do Dr. Mario Celestino, psicó-logo clínico que faz parte da Sociedade Brasileira de Hipnose e Hipniatria e é um dos maiores especialistas em Sonotera-pia no país. “O sono é necessário por-que a falta dele sobrecarrega o cérebro de estímulos que, em excesso, podem causar muitos males à saúde”, esclare-ce o Dr. Celestino. O sono é a inibição protetora do córtex, que é a região prin-cipal do cérebro.

Alguns fatores são importantes para se alcançar uma boa qualidade de sono a começar pelo fato de que cada pessoa deve descobrir a melhor cama, colchão, travesseiros (estes, preferencialmente baixos e macios) e cobertores sem con-teúdos alérgicos. Deve-se buscar uma temperatura nem muito alta e nem muito baixa e um ambiente longe de barulhos elevados. Para aqueles que puderem, uma boa caminhada é uma ótima pedi-da, pois facilita a digestão e predispõem o organismo ao sono. Falando em ali-mentação, é importante que à noite se-jam ingeridas comidas leves, em pouca quantidade e se evite totalmente café, chás, refrigerantes e álcool em excesso.

Por outro lado, de acordo com o especialista, a sensação excessiva de sonolência durante o dia, pode não ser apenas uma noite mal dormida, mas in-dicativo de outros problemas relativos ao sono, como narcolepsia (crises de sono de intenso causadas por fator neuroló-gico) ou hipersonia. Outras patalogias

podem ter o sintoma de sonolência ex-cessiva, como nos distúrbios de perso-nalidade. “A hipnose aqui seria uma luz no fi m do túnel para este caso específi -co, podendo dar resultado ou não, uma vez que esta vai a fundo ao inconsciente das pessoas”, explica Dr. Mario.

Mas para simplesmente ampliar a má qualidade do sono e gerar insônia, alterações da vida cotidiana, como mudança de domicílio, viagens, con-fl itos familiares, no trabalho, depres-são, uso de drogas e estresse são os maiores causadores. “Por tudo isso, aconselho pessoas com distúrbios de sono a adotar a medicina alternativa, tais como byfeedback, acupuntura, hipnose e a homeopatia, evitando ao máximo os psicotrópicos”, avisa o Dr. Celestino. Uma das formas efi cazes de tratamento para os distúrbios do sono é a chamada hipnoterapia (sono-terapia), que por meio de programas áudio visuais consegue modifi car os condicionamentos negativos da insô-nia e conduzir a pessoa a localizar ca-minhos para o sono adequado. Mais do que isso, a Sonoterapia também ajuda no tratamento de problemas como depressão, baixa auto-estima e síndrome do pânico. É imprescindível uma série de sessões, no mínimo se-manais que custam, em média (cada sessão) R$ 60. Cada sessão dura cer-ca de 25 minutos e não provoca qual-quer efeito colateral.

UM BOM SONO pode salvar a sua vida


SAÚDE

Uma pessoa acordada apresenta freqüência cerebral entre 13 e 30 ciclos por segundo; ao dormir esta freqüência cai para de cinco a sete ciclos. Esta diferença é primordial para se preservar funções que serão exigidas ao extremo após o sono

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Dr. Mario Celestino

Ajornalista carioca Fáti-ma Bernardes encanta o telespectador com seu estilo direto, objetivo e

bem pontuado de entrevistar e infor-mar notícias. Seja com seriedade ou simpatia natural, confere ao conteúdo da notícia o sentimento com que a mesma precisa ser traduzida ao pú-blico. Cô-ancora do Jornal Nacional da TV Globo, principal telejornal do país, cuja audiência diária ultrapassa 30 milhões de lares, ela parece ter a noção exata de sua responsabilidade como formadora de opinião, embora trate do assunto com a mais absoluta naturalidade.

Talentosa desde os tempos de estudante, Fátima sempre cultivou paixão por “contar histórias”, mas quando entrou para a faculdade de Jornalismo na UFRJ ainda não ima-ginava que algum dia seria uma re-ferência na TV Globo, emissora na qual completa 21 anos de uma feliz trajetória. A caminhada começou em 1983 quando ela se inscreveu para uma seleção de estagiários do jornal O Globo. Vascaína fanática, Fatima deu sorte ao pegar uma pauta de um jogo de futebol de salão. A estréia lhe coube como uma luva! Após quatro anos em O Globo, em 1987 passava à TV Globo como repórter, galgando degrau a degrau com mui-ta competência.

Aos 45 anos, casada com o também apresentador e jornalista William Bonner e mãe dos trigêmeos de 10 anos Laura, Vinícius e Beatriz; Fátima deu recente-mente mais um generoso exemplo de profi ssionalismo ao dividir uma questão pessoal e delicada – uma cirurgia para a retirada de dutos mamários dilatados – com os telespectadores. Gerou uma onda positiva de corrida feminina por in-formações sobre exames nos seios que persiste até hoje e não pode parar.

O padrão de qualidade de sua conduta também se verifi cou com precisão na cobertura de três Copas do Mundo de Futebol, em especial nas duas últimas quando também atuou na mesa redonda ao lado de Galvão Bueno e especialistas da crô-nica esportiva. E não parou por aí. Esta ex-bailarina aplicada, também contou as histórias felizes e dramá-ticas dos atletas brasileiros em duas edições dos Jogos Olímpicos e uma

Fátima Bernardes (TV Globo)

“A consciência de saber dividir seu aprendizado com o

grande público”


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dos Jogos Pan Americanos. Para ela o jornalista de TV, como contador de histórias reais, “precisa ter calma, ser expressivo, sem ser exagerado, deve ter controle de seus gestos e, fi nalmente, tem que saber improvi-sar como fazem os bons bailarinos”, conta.

Tamanha versatilidade e seriedade têm encantado também os gestores de pessoas, sempre ávidos a apren-der lições com aqueles que dão bons exemplos. NEWSLET traz aqui um pouco do conhecimento de Fátima Bernardes.

NEWSLET – Como é a sua consci-ência em relação ao fato de por ser uma formadora de opinião? Você pensa nisso quando se planeja para mais um dia de trabalho? Fátima Bernardes – Não. Penso nisso todos os dias, na minha vida normalmente. No trabalho, me pre-ocupo em fazê-lo de forma correta, isenta e com a certeza da informação. Fora, procuro ter um comportamento público que não contrarie em nada o que as pessoas imaginam.

NEWSLET – Quando você deu aquela entrevista ao Fantástico após a recuperação de sua cirurgia estava ali gerando uma motivação em rede para auxiliar a mulher a se redescobrir? Fátima Bernardes - Eu tinha a es-perança de que aquele depoimento ajudasse muitas pessoas a se mexer, a fazer o auto-exame, a pensar no as-sunto. Tinha consciência de que se-ria importante. Eu aprendi muito nas últimas semanas e achei que tinha que dividir com as pessoas. Pelo retorno que recebi delas, vejo que já valeu a pena.

NEWSLET – O que um profi ssional de TV ou profi ssional de outra área que vai aparecer em um vídeo deve se preocupar em fazer em relação à sua imagem no vídeo? Fátima Bernardes – Em primeiro lugar, deve se preocupar para que sua imagem não comprometa o noticiário. Que não haja ruído; que exista um cui-dado com a aparência para entrar na casa do telespectador. E a atitude na bancada deve ser a de maior naturali-dade possível, fazendo deste momen-to um encontro com o telespectador.

NEWSLET – O que alguns erros no vídeo podem gerar de prejuízo à pes-soa em relação aos refl exos que vão ser sentidos pelo público?

Fátima Bernardes – Um erro no vídeo não afeta se não for freqüente e se a pessoa tem o comportamento adequado. Todos são humanos e er-ram. Eu já tropecei e recomecei. Ao longo dos anos, o profi ssional cons-trói uma história e um erro no vídeo não vai afetá-lo.

NEWSLET – Em TV muita coisa se faz ao vivo, como é a sua preparação para a escolha das palavras certas a serem ditas? Existe o certo ou o erra-do a ser dito em TV?

Fátima Bernardes – Acho que o certo é o texto claro, objetivo, que te-nha informação sem complicação. Até porque, na televisão, você não tem como reler o que foi dito. Então, o tex-to correto é o que cumpre esta missão. Para me certifi car disso, uma boa dica é escrever e depois ler em voz alta.

NEWSLET – Como palavras certas ou erradas (mal colocadas) podem infl uir na formação de opinião das pessoas?

Fátima Bernardes – Podem infl uir muito. Citando exemplos: se você usa palavras com conotação de domínio público, como “líder”... Ele pode ser o “líder” de um país, de uma organi-zação... Mas se você usa a palavra “lí-der” para um chefe de bandidos, você atribui uma qualidade de que não gostaria. Outro exemplo é o verbo “garantir”. Usando esta palavra você dá a idéia de que a pessoa vai cum-prir uma promessa. Mas se ele não “garantiu”, pode ser mais apropriado usar “ele disse”. É importante tomar cuidados com as palavras e procurar ser objetivo.

NEWSLET – Que recursos interes-santes existem na TV que podem ser usados benefi camente por um gestor de pessoas em sua empresa para disseminar informações e con-solidar cultura?

Fátima Bernardes – Técnicos, são vários. Mas nada substitui o talento e a dedicação das pessoas. Mas o melhor é que a televisão, assim como a em-presa, é feita em equipe. Se cada um não faz sua parte, o trabalho não vai para a frente.

NEWSLET – Como co-âncora do principal telejornal do Brasil e da América Latina, você se considera uma espécie de “gestora de pessoas à distância”?

Fátima Bernardes – Não me con-sidero. Quem tem essa capacidade de gerir é quem está do outro lado, com o controle remoto na mão. Nós somos disseminadores de informa-ção. O que faz a diferença é a forma como essa informação é passada; e que faz ou não as pessoas assisti-rem. E com essa forma que nos pre-ocupamos diariamente.


PERSONGEM

Em alto nível competitivo em-presas concorrentes travam batalhas pelos talentos, pois percebem que são as pesso-

as (e não os processos) que determinam o sucesso ou o fracasso de um negócio.

Talentos são capacidades natas de cada um e que levam a um desempenho excelente, associando prazer e facilidade na aprendizagem e execução. Existem pessoas com talentos para se comunicar, negociar, liderar, inventar, curar, motivar, empreender e atuar; bem como talentos que se mostram como atitudes como, hu-mildade, atenção, lealdade e sinceridade. O conjunto de talentos de uma pessoa in-dica sua individualidade, vocação e mis-são. Já as Competências são adquiridas pelo aprendizado e experiência.

Mas como saber em quê e para quê tenho Talento? Quem oferece boas res-postas para a questão é o coach con-sultor em Liderança Avançada, Mauro Press, um dos autores do Método Mak-suri ([email protected] e www.mak-suri.com). Médico com pós-graduação em Psicologia Junguiana e autor do livro “A Era dos Talentos”, Mauro assegura que boa parte da escassez de talentos se explica pela falta de engajamento, motivação e lealdade. “É um erro acre-ditar que para ser competente em uma atividade a pessoa precisa apenas es-

tudar e praticar bastante; na verdade a excelência se alcança quando unimos talento natural à experiência, mas tam-bém à atitudes comportamentais, como iniciativa, motivação”, explica.

Ele acredita que existem centenas de talentos adormecidos, mas que en-quanto as famílias e escolas criarem os jovens para “passar no exame e arrumar um bom emprego”, o mercado segui-rá caçando talentos. Mais do que isso, enquanto as organizações contratarem colaboradores para “focar em melhorar naquilo que não gosta e não faz bem”, os resultados continuarão medíocres. “O ideal é procurar se desenvolver aqui-lo que mais apresenta talento”, afi rma Mauro Press. Afi nal, talentos exigem constante desenvolvimento, novas res-ponsabilidades e combinações com ou-tros talentos e competências novas.

Mas como descobrir talentos? Se-gundo Mauro Press o primeiro passo é mapeá-los por meio de um “escaner” da pessoa desde sua infância até o dia de hoje, buscando indícios de sua manifes-tação em todos os lugares, temas de in-teresse, tipos de atividades e de relacio-namentos. “Temos roteiros específi cos de perguntas que fazemos neste ma-peamento conduzindo de uma situação geral para a mais específi ca possível”. Combinamos mapeamento on-line com

entrevistas explica. Em seguida é preci-so hierarquizar os diferentes talentos da pessoa por ordem de prazer, facilidade natural e importância na vida dela.

Terceiro passo: a pessoa decide quais de seus talentos quer desenvol-ver no dia-a-dia profi ssional. Ao longo de sua carreira muitos talentos podem ser aproveitados em qualquer tipo de atividade. Liberte-se de crenças limi-tantes do tipo “x tipo de talento não dá dinheiro”, ou “y dá mais dinheiro ou reconhecimento”. O consultor sugere que alinhemos nossa missão, visão e valores na medida do possível com os da organização em que trabalhamos. “Mapear talentos de uma pessoa sem harmonizá-los com os do ambiente em que trabalha é como fazer pão sem fari-nha”, justifi ca Mauro.

Fruto de um trabalho de 20 anos, o Método Maksuri mapeia o perfi l de ta-lentos de uma pessoa dividindo-o em quatro tipos de talentos elementares: Prático, Sensível, Intelectual e Trans-formador (com graduação de -100% a +100% de pessoa para pessoa). Em seguida um software identifi ca 16 áre-as vocacionais de talentos: Construtor, Organizador, Negociador, Corporal, Na-turalista, Terapeuta, Artista, Relacional, Comunicador, Científi co-tecnológico, Filosófi co-estratégico, Ético, Entusiasta,

TALENTOS ONDE ESTÃO?! COMO USÁ-LOS?!


MERCADO / GESTÃO DE TALENTOS

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Criativo, Líder e Espiritual. Mauro Press e sua sócia Débora Duarte organizaram neste método mais de 200 carreiras e 2.000 especialidades/funções aos quais chama de “Talentos Temáticos”. Esse mapeamento on-line de talentos tem gerado resultados bem positivos em empresas. “Fazemos duas sessões de análise de perfi l de talentos; a primeira é a do mapeamento on-line e a segunda é de perguntas abertas para aprofundar na individualidade”, conta Mauro.

Na medida em que a pessoa se conhe-ce fi ca menos complexo se encaixar no perfi l que a empresa espera dela. Enten-da o raio-x do talento que uma empresa, independente de seu negócio, deseja:

• Pessoas com capacidade de auto-conhecimento e auto-liderança ou auto-gestão.• Auto-estima equilibrada, sem exage-ro nem falta.• Capacidade de se relacionar com pessoas diferentes e se complementar no trabalho em equipe.• Capacidade estratégica de encontrar as melhores formas de contribuir em equipe e para a comunidade.

Mauro Press defi ne o termo “Forta-leza”, que é o somatório do talento + competência, como a meta ideal para alta performance de mercado e na vida pessoal. “O Método Maksuri corrige uma defi ciência da Gestão por Compe-tências em não comparar talentos com competências, que é muito importante para gerar motivação e engajamento nas empresas”, revela.

“Só descobrir talentos não é sufi cien-te; é preciso implementar estratégias para fazer melhoria contínua desses talentos”, explica. Há estratégias que incluem a cria-ção de novos hábitos, táticas, situações, atividades etc. Nem sempre é necessário mudar uma pessoa de cargo ou função para aproveitar melhor seus talentos. “É comum conseguirmos melhoria de seu desempenho, motivação e engajamento

ao implementarmos estratégias e desa-fi os no seu atual cargo que envolvam em maior grau os seus talentos e temas de interesse pessoais”, esclarece.

Ao mesmo tempo em que procura em si talentos ou seu aprimoramento, o indivíduo deve saber como evitar atitu-des que inibam seus talentos. Um ego arrogante, baixa auto-estima, resistên-cia à mudança ou a viver experiências novas e difi culdades de ouvir os outros podem minar o que cada um tem de melhor. Mas há pessoas que não afas-tam estes obstáculos naturalmente. “Por isso mesmo é interessante recorrer a psicoterapias modernas, treinamentos de auto-liderança e trabalho em equipe; o ideal são 12 sessões de coaching indi-vidual, até que a pessoa integre as ferra-mentas de coaching em si mesma para ajudar a desenvolver seus talentos”, su-gere Mauro Press.

Por outro lado, o risco do não-apro-veitamento de talentos pode partir de uma empresa com gestores mal pre-parados que tratam pessoas como má-quinas, dinheiro ou informação. “Pagar salários baixos, ou não oferecer ganhos extras de acordo com desempenho também inibe os talentos; bem como promover pessoas a cargos de lideran-ça sem que elas tenham talento nem competência para isso”, adverte Mauro Press. A empresa de hoje deve investir no crescimento da pessoa gerindo seu talento, porque só assim esta dará sua maior contribuição.

• Prático: Iniciativa, Disciplina, Persistên-cia, Produtividade, Objetividade• Sensível: Adaptabilidade, Flexibilidade, Cooperação, Consenso, Suporte emo-cional• Intelectual: Atenção aos detalhes, Pesqui-sa, Planejamento, Organização de idéias• Transformador: Decisões rápidas, De-safi os, Autonomia, Visão Sistêmica, Re-sultados sob pressão

Tendências de cargos/funções/projetos para os 4 talentos• Prático: Execução, Produção, Logística, Organização, Manutenção, Supervisão• Sensivel: RH ou Gestão de Pessoas, Coaching, SAC, Assistente, Responsabi-lidade Social, Design• Intelectual:Tecnologia, Planejamento Estratégico, Pesquisa, Consultoria, Edu-cação, Finanças• Transformador: Liderança, Vendas, Mo-tivação, Marketing, Comunicação, Inova-ção, Investimentos

Avalie seu perfi l de talento, respondendo com senso crítico as seguintes questões abaixo:1. Das atividades que você já fez até hoje em todas as áreas e etapas de sua vida desde a infância quais foram as que mais gostou e teve mais facilidade natural para se desempenhar?2. Dentro destas atividades, identifi que que capacidades você mais gostou de usar e sentiu que teve facilidade natural.3. Escolha as atividades e capacidades que mais deseja desenvolver em nível profi ssional para dar sua maior contribui-ção possível. Escreva-as por ordem de importância.4. Crie 5 a 10 idéias de como aproveitar estas atividades e capacidades no seu dia-a-dia profi ssional ao máximo.


NONONO

ALGUMAS HABILIDADES DOS 4 TALENTOS ELEMENTARES

(APRESENTAMOS EM GERAL UM TALENTO MAIS FORTE QUE OS DEMAIS)

O consultor e coach Mauro Press

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