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Palavra do Presidente

Editorial

Expediente

A realização do II Congresso Consad de Gestão Pública surgiu em um cenário de criseeconômica em escala mundial, que aponta para a necessidade de reverem-se estruturas,métodos e práticas em todos os segmentos produtivos, dentre eles o setor público.

Este, em particular, desafiado a agir com vistas a assegurar condições para o desen-volvimento do país. Neste cenário, insere-se com especial relevância o debate sobre novosdesafios da gestão pública no Brasil, em razão, sobretudo, da busca permanente pela cons-trução de um Estado mais eficiente e eficaz, que, para sua efetividade, requer um serviçopúblico de elevada qualidade, somente possível se atuarmos no caminho da construção deum Estado orientado para resultados. É trilhando esse caminho que o Conselho Nacionalde Secretários de Estado da Administração e o Ministério do Planejamento, Orçamentoe Gestão renovaram sua motivação ao realizar o II Congresso Consad de Gestão Pública.

Este evento continua sendo uma oportunidade para que especialistas, pesquisadores egestores públicos realizem fértil debate sobre a nova gestão pública, que já permeia a Ad-ministração do Brasil, por meio de sua entidade associativa, o Consad. O Congresso desteano foi um importante fórum de debates, visando fortalecer o papel do Estado como agentede transformação para uma realidade social mais justa. Nos veremos no dia 15 de marçode 2010, com muitas idéias produtivas, no III Congresso Consad de Gestão Pública.

� Paulo César Medeiros - Presidente do Consad

COMITÊ CIENTÍFICOEvelyn LevyCoordenadora do Comitê Científico Especialista Sênior em Gestão Pública do Banco Mundial

Fátima CartaxoEspecialista Setorial do BID

Maria Arlete Duarte de AraújoCoordenadora do Departamento de Administração da UFRN

Ciro Fernandes ChristoGestor Governamental do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

José Carlos VazProfessor e Vice-Coordenador do Curso de Gestão de Políticas Públicas da USP

Regina PachecoCoordenadora Especial para Administração Pública e Governo EAESP

Sabino Porto JrProfessor Titular do Departamento de Economia e do Programa de Pós-Gradua-ção em Economia da UFRGS

COMITÊ GESTORMâncio Lima CordeiroSecretário de Estado da Gestão Administrativa do Acre

Guilherme Souza LimaSecretário de Estado da Gestão Pública de Alagoas

Lígia Abrahim Fraxe LicattiSecretária de Estado da Administração do Amapá

Manoel Vitório da Silva FilhoSecretário de Estado da Administração da Bahia

Silvana Maria Parente Neiva SantosSecretária de Estado de Planejamento e Gestão do Ceará

Ricardo Pinheiro PennaSecretário de Estado de Planejamento e Gestão do Distrito Federal

Ricardo de OliveiraSecretário de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo

Luiz Edgar Leão TolliniSuperintendente de Gestão Estadual da SEFAZ – Goiás

Luciano MoreiraSecretário de Estado da Administração e Previdência Social do Maranhão

Geraldo de Vitto JrSecretário de Estado da Administração de Mato Grosso

Thie Hugser Veiga SantosSecretária de Estado da Administração de Mato Grosso do Sul

Renata Maria Paes de VilhenaSecretária de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais

Orlando Bordalo JuniorSecretário de Estado da Administração do Pará

Antônio Fernandes NetoSecretário de Estado da Administração da Paraíba

Maria Marta Renner Weber LunardonSecretária de Estado da Administração e da Previdência do Paraná e Vice-Presidente do Consad

Paulo Henrique Saraiva CâmaraSecretário de Administração de Pernambuco e membro da Junta Fiscal

Maria Regina SousaSecretária de Estado da Administração do Piauí e membro da Junta Fiscal

Sérgio Ruy Barbosa Guerra MartinsSecretário de Estado de Planejamento e Gestão do rio de Janeiro eVice-Presidente do Consad

Paulo César MedeirosSecretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grandedo Norte e Presidente do Consad

Elói GuimarãesSecretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Sul

Valdir Alves da SilvaSecretário de Estado da Administração de Rondônia

Ana Lucíola Vieira FrancoSecretária de Estado de Gestão Estratégica e Administração de Roraima

José Nei Alberton AscariSecretário de Estado da Administração de Santa Catarina

Sidney Estanislau BeraldoSecretário de Estado da Gestão Pública de São Paulo

Jorge Alberto Teles PradoSecretário de Estado da Administração de Sergipe

Sandra Cristina Gondim de AraújoSecretária de Estado da Administração de Tocantins e membro da Junta Fiscal

Geraldo de Vitto JrJornalista Responsável

xxxxxEdição de Textos

xxxxxxRevisão

xxxxxxxFotos

Arte Contexto LtdaProdução Gráfica

GráficaImpressão

3.000Tiragem

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O debate da qualidade de Governo enfrenta a desconfiançainstitucional: imparcialidade, custo do controle e políticas de gestão

Conferência: Michael Barzelay

Michael Barzelay, professor e pesqui-sador de Gestão Pública da LondonSchool of Economics, desenvolveu suasidéias em torno da Gestão por Resultadose sua relação com o Controle Interno.Conceituando como se constrói o desem-penho organizacional ao longo do tempo,o Prof. Barzelay afirmou que o desempe-nho se desdobra no desenvolvimento deuma estratégia, em um primeiro momento,na construção de capacidades inovadoras,em um segundo momento, na implemen-tação de um programa, em um terceiromomento, o que deverá redundar final-mente na criação de valor público. Nessesentido, ponderou, a gestão por resultadosé uma jornada que evolui, não é uma as-piração estática ou abordagem rígida;chegar a um futuro planejado requer en-genho e recursos.

O ambiente de controle tem umagrande influência sobre o que acontece noprocesso de implementação dos progra-mas governamentais. Um foco excessivona legalidade ou regularidade dos atostende a diminuir as oportunidades de rea-lização de auditorias baseadas em riscos;tende igualmente a encarecer a atividadede controle e pode distorcer o ambiente

de controle onde se quer introduzir umaorientação para resultados. Concluiu su-gerindo que a mudança organizacional ousistêmica requer liderança e capacidadegerencial e que os órgãos de controledevem ser gerenciados de forma estraté-gica, impulsionando suas prerrogativasinstitucionais para promover ações quelevem a uma melhoria dos ambientes decontrole em todos os espaços da esferapública.

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Desafios da Gestão Pública no contexto da crise financeira

Conferência: Deborah Wetzel

A diretora de Gestão Pública do Banco Mundial, economista Deborah Wetzel, expôsas características da crise financeira atual cujos impactos, na América Latina se fize-ram sentir pelo crescimento do custo e dificuldade de acesso ao crédito, queda no preçode commodities e das remessas e queda da demanda externa. Em resposta, os váriospaíses da região vem procurando realizar ações de estímulo fiscal. As medidas tomadaspara o enfrentamento da crise geram, entretanto, grandes desafios à gestãopública. Para lidar com o impacto fiscal da crise Wetzel sugere reforçar osmétodos de previsão das receitas, esforços continuados para melhorar a ar-recadação e a administração tributária; melhorar a eficiência do sistema tri-butário acelerando sua reforma; buscar a estabilização de receitas.

Por outro lado, afirmou Wetzel, devido à queda da receita aumenta a ne-cessidade crítica de utilizar o gasto de forma mais eficaz. Nesse sentido, oinvestimento deve ser visto como parte fundamental de estímulo fiscal. Paramelhorar a qualidade do investimento, a autora indicou que, no Brasil, háespaço para uma melhor avaliação preliminar e ex-post dos projetos e me-lhoria na implementação. Para a gestão orçamentária e financeira eficien-tes é preciso integrar os sistemas de informação existentes. Wetzel também assinalou queos governos que já introduziram a gestão por resultados tem uma poderosa ferramentapara enfrentar a crise, sendo mais flexíveis para apoiar os projetos prioritários e maisprecisos em seu acompanhamento.

Um diálogo possível : Ásia e América Latina em busca de uma abordagem de gestão pública para o século XXI

Conferência: Barbara Nunberg

Assim como o Brasil, os países da Ásia Oriental – Japão, Indonésia, Filipinas, China,Coréia, Tailândia, Taiwan, Malásia, Singapura e Hong Kong- vem também atualizando suasrespectivas administrações públicas procurando adaptar os conceitos do gerencialismo àssuas tradições históricas. Embora esses países sejam bastante diversos, é possível identifi-car uma agenda comum de reformas que se concentra em cinco áreas : a gestão do de-sempenho (recursos humanos e orçamento), combate à corrupção, governo eletrônico,descentralização e participação cidadã. Até o momento observa-se, segundoNunberg, um avanço modesto do gerencialismo, enfatizando especialmente agestão por resultados, embora o ambiente fortemente centralizado ( e porvezes autoritário) da administração pública resista a esse tipo de mudança. Ob-serva-se também uma maior atenção com a transparência, especialmente emfunção das demandas geradas pelos cidadãos com crise de 1997. Há igual-mente uma procura por maior eficiência, face à atual queda as receitas e a ne-cessidade de manter seus produtos competitivos no mercado internacional.

Na perspectiva de um diálogo entre o Brasil e os países da Ásia orien-tal, o Brasil talvez pudesse se beneficiar dos avanços no uso da tecnologiada informação para aumento da eficiência governamental, na adaptaçãodos valores tradicionais asiáticos – de harmonia e disciplina – à gestão por desempenhoe no uso de políticas públicas para diminuir a pobreza e a desigualdade. Em contrapar-tida, esses países asiáticos – especialmente a China e a Indonésia - tem interesse em co-nhecer os avanços de políticas de participação cidadã na gestão pública e de políticasintergovernamentais que vem sendo implementadas no Brasil.

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Agenda Nacional para a Gestão Pública

Conferência: Patricia Audi

Patrícia Audi, diretora da Secretaria de Assuntos Estratégi-cos da Presidência da República, representou o então ministroMangabeira Unger na apresentação da conferência Agenda Na-cional para Gestão Pública. Ela explicou como foi a construçãoda agenda nacional de gestão pública. “Nada mais é do que umdocumento provocativo, um documento para iniciar o debatesobre a gestão pública no país, um documento que sirva como re-ferência para uma política de estado consolidada”, disse Patrí-cia Audi. Ela expôs a pauta construída para a agenda,defendendo o caráter proativo do documento. De acordo comPatrícia, a organização da gestão pública deve auxiliar o Brasilna busca por modelos de sucesso já conhecidos e praticados noresto do mundo.

A palestrante destacou a necessidade de pensar a gestão demaneira mais integrada entre as esferas federais, estaduais e mu-nicipais. Além disso, Patrícia ressaltou que a agenda de gestãoficou incompleta nos últimos dois séculos por conta desta au-sência de integração. A diretora listou pontos que podem apon-tar para eficiência do uso desse modelo nas políticas públicas: agestão por resultados e a certificação das políticas. A conferen-cista listou os seis principais pontos que compõem a agenda eque foram extraídos de reuniões entre ministérios, prefeitos, aca-demia, setor privado, fundações e integrantes do Consad. Sãoeles meritocracia, eficiência e qualidade da gestão pública, revi-são do direito administrativo, pluralismo institucional, repactua-ção federativa e governança. Para Patrícia Audi, a realidade demuitas das políticas nacionais jamais poderia ser aplicada emtodas as localidades do país, que tem dimensões continentais, poristo, a agenda é um documento aberto a sugestões e mudanças.

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7 de maio de 2009

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Instrumentos inovadores na gestão estratégica de recurso e ações governamentais: lições aprendidas do modelo adotado pelo governo de Minas Gerais

Painel 6

Uma experiência vinda de Minas Gerais foi o tema do painel. A implantação doprograma Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado (Geraes), adotado em2003 pelo governo do estado de Minas Gerais, promoveu a geração e a organiza-ção de informações de planejamento e orçamento dos projetos estruturantes. A ex-periência do Geraes no governo de Minas, por já ter seis anos, permitiu que o autormostrasse seus avanços e limites. “Entre as medidas tomadas, destaca-se a adoçãoda metodologia de Gestão de Projetos para o monitoramento dos projetos estra-tégicos do estado. “Entre principais avanços identificados estão as possibilidades deconectar informações de planejamento e orçamento na execução dos projetos prio-ritários de governo; a melhoria na confiabilidade da informação fornecida pelos ór-gãos governamentais sobre execução física e financeira de ações governamentaise o fomento à tomada de decisão estratégica de governo, com diminuição da assi-metria de informação governamental e aumento da capacidade de interpretação deinformações técnicas dos diversos setores. Entre os limites destacam-se a instabi-lidade na amplitude do escopo das informações levantadas pelo Geraes; a inflexi-bilidade nos critérios adotados para controle deexecução dos projetos estruturadores e a concentraçãodas informações estratégicas de governo a grupos res-tritos de planejadores e altos executivos de governo,com a consequente incapacidade de governança infor-macional, sustentada nos princípios da accountability”.

Durante o painel, também foram analisados os pro-cessos de gerenciamento de riscos. A partir das críticasfeitas ao processo de gerenciamento de riscos hoje uti-lizado nos Projetos Estruturadores do Estado de MinasGerais, algumas sugestões foram feitas para tornar oprocesso mais efetivo. “À luz dos preceitos levantadostanto pelos teóricos de gestão de projetos quanto pelosestudos específicos de riscos na Administração Públicafoi possível analisar o processo existente hoje no estadode Minas Gerais para o gerenciamento dos riscos dos Projetos Estruturadores e per-ceber que tal processo está ainda incompleto e existe grande espaço para modifi-cações e melhorias. Algumas sugestões foram feitas, mas o mais importante éperceber onde estão as falhas no processo, pois só assim outras, e possivelmente me-lhores, sugestões podem surgir”.

O último autor falou do alinhamento estratégico desenvolvido no estado. “O cho-que de gestão segunda geração tem por foco principal a entrega de resultados paraa sociedade e para isso não bastava apenas possuir a estratégia, era preciso que elafosse difundida e incorporada no dia a dia dos servidores estaduais. Assim, o que sepropôs para esse trabalho foi a apresentação do ferramental institucional adotadopelo governo do estado de Minas Gerais para elaborar sua estratégia e promovero alinhamento estratégico de seus órgãos e entidades, no intuito de efetivamenterealizá-la. Ao fim, percebeu-se que tal processo possui características específicasda perspectiva clássica discutida pela literatura, porém com alguns pontos de dis-tinção que lhe fazem ser peculiar”.

� O desafio do gerenciamentoinformacional no setor público: liçõesaprendidas do GERAES, no governo do Estado

Leonardo Carvalho Ladeira

� Gerenciamento de riscos em projetosda Administração Pública:características, requisitos epossibilidades de melhoria para o Estado

Luisa Cardoso Barreto

� A construção do alinhamento estratégico no Estado

Thiago Bernardo Borges

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Novas técnicas para otimização da gestão pública

Painel 5

Três casos, de diferentes estados, sobre uso da tecno-logia da informação foram apresentados como modelosde sucesso em gestão pública. De Mato Grosso, o Bussi-nes Intelligence (BI), sistema que fornece informaçõesatualizadas e centralizadas em uma única ferramenta. Ogerenciamento dos gastos de combustível dos veículos doestado foi usado como exemplo. O software controla e ad-ministra consumo, no que diz respeito a va-riáveis como tipo de combustível (álcool,gasolina ou diesel), marca e utilização do veí-culo (urbano, rural, carro de passeio ou utili-tário) e os preços dos fornecedores do estado.

O Piauí apresentou alguns sistemas de-senvolvidos pela Agência de Tecnologia da In-formação do Estado do Piauí (ATI) parapermitir que os processos públicos sejam mi-grados para rotas de dados, facilitando assima integração entre secretarias, fundações, au-tarquias e outras instituições no âmbito pú-blico. Todos os sistemas foram projetadosbasicamente utilizando uma plataforma desoftware livre: linguagem PHP, banco dedados Postgres e servidor de aplicação Apa-che, tornando-os sistemas com alta portabilidade. Além,é claro, das vantagens que possui um sistema Web, em fa-cilidades de navegação e operação para os usuários finaisdo sistema. Um dos sistemas de que trataremos aqui é oSistema de Procedimentos Policiais (SisproceP). Essesistema tem como objetivo oferecer solução rápida e prá-tica para cadastrar, movimentar, gerenciar e acompanharpela internet os inquéritos policiais e os termos circuns-tanciados de ocorrências (TCO), originados nas diversasunidades policiais do estado. Permite aos usuários da Cor-regedoria de Polícia do Estado fazer o acompanhamentodos procedimentos policiais. Esses acompanhamentosestão divididos em funções tais como: receber procedi-mentos, cadastrar laudos periciais, cadastrar movimen-tação, informar os documentos juntados, enviar à Justiça,devolver à unidade policial de origem ou diversa, etc. Asfunções são organizadas de acordo com o perfil do usuá-rio, ou seja, o usuário da unidade policial só poderá teracesso aos procedimentos da unidade e não poderá teracesso à função da Corregedoria e vice-versa. Outro sis-tema que discutiremos neste trabalho é o sistema de oti-mização da gestão pública na área de transportesdesenvolvido pela ATI com a finalidade de permitir à Se-cretaria de Transportes do Estado do Piauí maior acom-panhamento e controle dos transportadores e dos serviçospor eles prestados no âmbito dos transportes intermuni-cipais de passageiros. Outro sistema é o PontoCon – sis-

tema de ponto eletrônico destinado a gestão de pessoase que tem como objetivo controlar a frequência dos ser-vidores por meio de consultas e relatórios gerenciais, ope-racionais e táticos. Esse sistema utiliza tecnologia debiometria e código de barras e tem como público-alvotodos os órgãos do governo. O sistema de controle dasações do governo (convênios, contratos e outras ações)foi desenvolvido para gerenciar o grande volume de re-cursos que entra (convênios de receitas) e o grande vo-lume de recursos que sai (convênios de despesa econtrapartidas) no estado. Hoje o estado tem controle,planejamento e eficiência nos tratos com o volume de re-cursos, recebidos da União e repassados para os municí-pios.

A Coordenadoria da Administração Tributária da Se-cretaria da Fazenda do Estado de São Paulo (CAT)apresentou sua experiência na implantação do BalancedScorecard como modelo de avaliação de desempenho. Oórgão optou pela adoção da metodologia de Análise Hie-rárquica de Projetos (AHP), que propõe abordar pro-blemas complexos e não estruturados, permitindo aavaliação racional de prós e contras das diferentes deci-sões a ser tomadas, de forma transparente e em espaçode tempo relativamente curto. O método permite hierar-quizar as decisões a ser tomadas, de acordo com pesose critérios, para atingir a estratégia ideal.

� O Otimização da gestão pública, através de técnicas de business intelligenceGuimarilza B. de Souza, João Gabriel Ribeiro e Luiz Cláudio de Arruda Isoton

� Softwares desenvolvidos pela Agência de Tecnologia da Informação do estado doPiauí nas áreas de segurança, transporte, gestão de pessoas e governança

Evaldo da Silva Cunha, Hudson Rocha Falcão e Jorge Alan Barradas

� Ferramentas de análise gerencial e modelos de decisão: o caso da coordenadoria deadministração tributária da secretaria da Fazenda do estado de São Paulo

Priscila Perdicaris, Guilherme Dultra, Luiz Ricardo de Castro e Roberto Camanho

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Gestão do conhecimento

Painel 63

O estado do Paraná apresentou o Sa-beres em Gestão Pública (www.saberes.seap.pr.gov.br), sítio institucional deacesso livre, com temas relacionados àgestão das organizações públicas, comampla tipologia multimídia de documen-tos. Inserida na política de compartilha-mento, a Escola de Governo do Paranádesenvolveu um espaço digital em soft-ware livre, para armazenamento, preser-vação, divulgação e acesso à produção doconhecimento em gestão pública. Após aconstrução da arquitetura da informação,do treinamento da equipe e da inserçãodos documentos (publicações, artigos, ví-deos, materiais de cursos), houve a dispo-nibilização na internet e a constituição deuma câmara técnica para apreciar os do-cumentos recebidos.

“A gestão da informação e do conhe-cimento não é comum em todos os órgãosda administração pública. Nesse sentido,foram estudados o nível de gestão do co-nhecimento existente em um órgão públicoe formas de iniciar a gestão da informa-ção e do conhecimento, considerando a im-portância de um programa estruturante

em execução nesse órgão que irá trans-passar uma gestão”. Informações em lo-cais dispersos, falta de padronização dosprocessos e conflitos de responsabilidadee de delegação das atividades foram apon-tados como os principais obstáculos parase organizar o conhecimento dentro doserviço público.

A gestão do conhecimento aplicada aocontexto organizacional dos tribunais decontas, apresentada pela autora, revelouque, ao começar a adotar modelos organi-zacionais focados em resultados em seusprocessos de trabalho, os tribunais se de-pararam com a necessidade de um instru-mento que consolidasse o novo modelo degestão. Dentro do Programa de Moderni-zação do Sistema de Controle Externo dosEstados e Municípios Brasileiros (Pro-moex) a gestão do conhecimento apare-ceu como estratégia inovadora quepermitirá a adoção de uma política de pes-soas com foco na profissionalização e nacapacitação contínuas, e na simplificaçãodos processos de trabalho, sem desconsi-derar os aspectos legais dos tribunais.

� SabeRES em Gestão Pública: umambiente colaborativo de construçãodo conhecimento e disseminação dasinovações em gestão pública

Cláudia Cristina Muller, Maria do Carmo Duarte Freitase Eliza Mateus da Silva

� A gestão do conhecimento emambientes com elevado turnover naalta chefia: um estudo de caso emprojetos de governo

Juliana Emanuele PradoMartins e Joseane de FátimaGeraldo Zoghbi

� A Gestão do Conhecimentoaplicada ao Controle Externo:Estratégia Inovadora na Gestão Pública

Flávia Ferreira Costa Pires

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Gestão de políticas de saúde ocupacional

Painel 12

� A análise estatística dosafastamentos por problemas desaúde de servidores públicos:ferramenta para a gestão daárea de saúde do servidor

Jane Cléia Cardoso deBittencourt Cunha

� Elaboração e implantação doprograma estadual de saúdeocupacional do servidor públicode Santa Catarina

Alessandra da Cruz Serafim

� Implantação e implementaçãodo programa fortalecendo asredes humanas para a saúdeintegral do servidor público deSanta Catarina

Henriqueta Lucila da Silva

O Estado de Santa Catarina apresen-tou sua reestruturação na área de saúdedo servidor. Com a criação de uma dire-toria específica para a gestão da área,conceitos como promoção e prevençãoda saúde e melhoria das condições devida e trabalho, passaram a ser adotados.A implantação do Programa Estadual deSaúde Ocupacional do servidor público,pela Secretaria de Administração, Dire-toria de Saúde do Servidor e Gerência deSaúde Ocupacional (Gesao), levou emconsideração a legislação estadual parasaúde e segu rança no serviço público e aestrutura organizacional responsávelpela saúde ocupacional do servidor. “Des-taca-se a inclusão no programa, comoriscos ocupacionais, dos psicológicos esociais. Ou seja, além dos riscos ambien-tais, ergonômicos e mecânicos, conside-ram-se também as questões psicológicase sociais como influenciadoras nadoença/saúde do servidor. Essa atitudedemonstra uma mudança de concepçãona maneira como se concebe a saúdeocupacional”.

O segundo trabalho “discorreu sobreos desafios da área de controle de bene-fícios – Gecob, suas competências e suaimportante função de subsidiar a gestãoda área na avaliação e planejamento dasações, por meio da fiscalização e da au-ditoria dos benefícios concedidos – pro-pondo medidas corretivas e mudançasnas rotinas administrativas e periciais – eda análise estatística, investigando a evo-lução histórica dos benefícios concedidos,principalmente as licenças para trata-mento de saúde, os principais agravos àsaúde e os custos dos afastamentos aoscofres públicos do estado”. Relata medi-das adotadas para solidificar as ações daGecob e os principais resultados da aná-lise de dados dos benefícios concedidos aservidores públicos em 2007, que resul-

tou na primeira publicação da área – Bo-letim Estatístico de Benefícios de Saúdedo Servidor, contendo informações sobreos tipos de benefícios avaliados, com ên-fase nas licenças para tratamento desaúde (LTS), patologias que motivaramos afastamentos, índices de absenteísmo-doença e taxas de afastamento do traba-lho por licenças”.

Na conclusão o painel trouxe umapesquisa que examina as questões relati-vas aos afastamentos para tratamento desaúde, no âmbito das Secretarias de Es-tado da Administração e da Fazenda.Esses afastamentos apresentam os maio-res índices relativos aos transtornos men-tais e comportamentais, que se carac-terizam como doenças advindas de es-tresse, depressão, fobias, dependênciaquímica, esquizofrenia e psicoses. Muitosservidores dessas secretarias se sentemcomo “prisioneiros” de normas e regula-mentos, entediados por tarefas monóto-nas, responsáveis por serviços quepoderiam ser realizados em metade dotempo. Quando têm oportunidade de tra-balhar em ações em grupos com objeti-vos claros e uma burocracia mínima,esses servidores renascem, criam e fazemas coisas acontecerem.

O painel trouxe os desafios da área de controle de benefícios e as soluções encontradas pelos estados para problemas como absenteísmo

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� O sistema de controle internodo Executivo Federal Brasileiro:a construção institucional docontrole político da burocracia

Cecília Olivieri

� A auditoria da CGU sobregestão estadual: promoção datransparência e da eficiência naárea de saúde

Fabíola Sulpino Vieira

� A contribuição dos órgãos decontrole na implantação depolíticas públicasdescentralizadas – ProgramaBolsa Família

Nabil Moura Kadri

O sistema de controle interno do Executivo brasileiro: avanços na construção da transparência e da eficiência da gestão pública

Painel 27

O painel abriu com uma apresentação sobre o sistema de controle interno do Exe-cutivo. O primeiro trabalho apresentado tem dois objetivos: 1) demonstrar o surgimentode um novo modelo de sistema de controle interno no Executivo federal por meio da aná-lise dos processos político-institucionais que deram origem ao órgão central desse sis-tema, a Secretaria Federal de Controle Interno (SFC) e 2) analisar seu significado emtermos de avanço democrático das instituições de promoção da transparência e ac-countability e em especial como instrumento de controle político da burocracia. A prin-cipal conclusão do trabalho é que o controle interno governamental é não apenas umconjunto de atividades de auditoria e fiscalização da gestão pública, mas também umdos instrumentos de prestação de contas dos governantes perante os governados, aolado do controle externo realizado pelo Congresso e pelo TCU.

Esse painel também trouxe resultados de auditoriasde ações governamentais sob a supervisão do Mi-

nistério da Saúde, realizadas pela Controlado-ria Geral da União (CGU) em estados, entre

2004 e 2007. As ações fiscalizadas sãoas de aquisição de medicamentos dedispensa em caráter excepcional, paratratamento de portadores deHIV/Aids e de coagulopatias, alémdo financiamento dos utilizados naatenção básica à saúde.

Os problemas referentes à ges-tão da assistência farmacêuticaapresentados foram o controle inefi-

ciente de estoque e as condições ina-dequadas de armazenamento, além de

licitações em desacordo com as normas.Também foram estimados os desperdícios

de recursos financeiros alocados na ação deaquisição de medicamentos em caráter excepcio-

nal. “Os dados de 2007 das auditorias realizadas pelaCGU parecem sinalizar para a melhora desse quadro em relação a 2004, mas ainda sãonecessárias outras fiscalizações para se ter um resultado mais conclusivo a esse res-peito”. O painel também abordou o papel da Rede Pública de Fiscalização do Pro-grama Bolsa Família, criado em 2005 e que garantiu a institucionalização demecanismos de controle para maior efetividade e a menor ocorrência de desvios no Pro-grama Bolsa Família nos municípios brasileiros. Os autores apresentaram os relatórioscompletos das fiscalizações realizadas entre 2004 e 2007. “A interação entre os agen-tes envolvidos na Rede de Fiscalização trouxe ganhos de aprendizagem para todos, qua-lificando não apenas a gestão compartilhada do Programa Bolsa Família e doCadÚnico, como também a atuação da CGU em suas atividades de fiscalização nos mu-nicípios brasileiros. Um estudo mais profundo e amplo dos relatórios de auditoria e fis-calização da GCU poderá confirmar, com o tempo, que a atuação em rede das 23agências de accountability horizontal contribui significativamente para a garantia do es-tado democrático de direito e está em consonância com busca constante pelo aperfei-çoamento da ação pública. De forma complementar, a divulgação dos relatórios em suaíntegra, na página da eletrônica da CGU, garante a transparência dessa ação de fisca-lização e confere publicidade aos desvios verificados”.

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Modernização na gestão da Secretariade Estado de Saúde de Minas Gerais

Painel 8

A partir de uma definição da estratégia da organização, esseórgão redesenhou os principais processos, reviu seu organo-grama e vem investindo no alinhamento de sua política de Tec-nologia da Informação e Comunicação (TIC) com os objetivosda organização. Todas as ações de TIC passaram a dependerfundamentalmente de um Plano Estratégico de Tecnologia daInformação (Peti). Os resultados já começam a ser percebidos,com redução do tempo para realização dos processos de com-pras, padronização das unidades de saúde e desenvolvimentode propostas integradas para novos sistemas de informação.

O painel também apresentou asações relativas à revisão dos pro-cessos dentro da secretaria. Osprocessos priorizados são aquelesque impactam nos objetivos estra-tégicos da Secretaria de Saúde deMinas Gerais, como compras, me-dicamentos básicos e de alto custo,transferência de recursos, otimi-zação e padronização de obras emestabelecimentos de saúde, cons-trução e implantação dos centrosViva Vida e acompanhamento decontratos assistenciais, ações judi-ciais e ações do Ministério Público. Todos os processos redese-nhados serão inseridos em um sistema que permitirá oacompanhamento inclusive pelo cidadão.

Finalmente, o painel apresentou as ações relativas à “revisãona estrutura Organizacional da Secretaria de Estado de Saúdede Minas Gerais, tendo como premissa garantir o alinhamentoconstante com a estratégia proposta. Assim, estruturas funda-mentais, como as Gerências Regionais de Saúde, a Superinten-dência de Gestão, a Superintendência de Atenção à Saúde e aSuperintendência de Epidemiologia foram profundamente ana-lisadas e otimizadas. Importante aspecto refere-se à projetiza-ção das atividades, que têm início, meio e fim claramentedefinidos. O tratamento de algumas ações como projetos, comdefinição de um responsável principal ou gerente de projetos eo monitoramento intensivo do Escritório de Projetos garanteque as ações se concretizem e que a estrutura se torne matricial,com a colaboração de toda a equipe envolvida no projeto.”

Qualidade de gastos públicos II

Painel 32

O controle de gastos com pequenas compras foi ocaso apresentado pelo Espírito Santo. Ao analisar osgastos com suprimento de fundos, os gestores perce-beram que era possível melhorar estes gastos pormeio de normatização que limitasse esse recurso ede orientação sobre os meios adequados de realizarcompras ou contratações indevidamente realizadasvia recursos de suprimento de fundos.

Os servidores que recebem esse tipo de fundoparticiparam de treinamentos para entender o novofuncionamento. Com as novas regras, os gastos comsuprimento de fundos caíram 90% em menos de umano. No final de 2007, o estado lançou um cartãocorporativo para realização e controle dos gastos,com registro e acompanhamento, via sistema infor-matizado, de todos os usos. “Com o uso do cartão ede seus recursos, todos os gastos estão em condiçõesde ser disponibilizados para a sociedade, por meiodo Portal da Transparência”.

Em seguida, o público conheceu propostas práti-cas para a melhoria dos gastos com energia elétrica,vigilância, passagens, telefonia e material de con-sumo. Baseando-se na tese de que o único caminhopara disponibilizar melhores serviços à população éreduzir as despesas públicas, os autores ressaltaramque uma das formas para melhorar o gasto público écomeçar a avaliá-lo por seus resultados. Centrais decompras para aquisição de material, sistemas de cell-fix (linhas de celular nas centrais fixas) nas centraistelefônicas dos órgãos públicos e antecedência nacompra de passagens foram algumas das soluçõesapresentadas no painel.

Métodos usados para medir o gasto público naárea de educação também foram apresentados nessepainel. Os autores compararam o gasto realizado nosEnsinos Fundamental e Médio com o retorno obtidopelos estudantes na forma de aprendizado e desen-volvimento cognitivo. A qualidade do ensino é mensu-rada pela ponderação dos resultados obtidos pelosestudantes nas avaliações do Sistema de Avaliação doEnsino Básico (Saeb) e Exame Nacional do EnsinoMédio (Enem). Gráficos com análises de resultadosda qualidade dos gastos com educação em estados,municípios e no Distrito Federal foram apresentadasaos participantes.

� Controle do gasto público desde as pequenas compras

Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e Ana Paula P. D. Motta

� A importância da melhoria da qualidade do gasto público no Brasil: propostas práticas para alcançar este objetivo

Alexandre Maia, Andre do Valle, Leila Barbieri Frossard, Leila Kunhnert Campos, Leonardo Melo e Marco Antonio Basto de Carvalho

� Qualidade do gasto público em educação nas redes públicas estaduais e municipais.

Julio Gregory Brunet, Ana Maria de Aveline Bertê e Clayton Brito Borges

� Modernização no planejamento e na estrutura deTIC da SES/MG para garantir

a qualidade na prestação dos serviços

� Redesenho de processosestratégicos para a SES/MG

� Reestruturação organizacionalda SES/MG visando o

alinhamento com a estratégia

Jomara Alves da Silva, Fernanda Oliveira Esteves e

Francisco Antônio Tavares Jr.

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Gestão de mudança: fortalecimento institucional

Painel 3

A Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) apresentou suametodologia aplicada a projetos de consultoria para a Escola do Serviço Públicodo Espírito Santo (Esesp) e para a Escola Fazendária do Estado de São Paulo(Fazesp). O resultado do trabalho foi o fortalecimento institucional dessas es-colas. Ambos foram construídos em conjunto, de forma colaborativa, desde oplanejamento das ações do projeto até sua implantação – no caso da Fazesp –e desde o planejamento até a avaliação do programa piloto – no caso da Esesp.

No caso da Esesp, a escola passou a ser o foco do Plano de Desenvolvi-mento do Espírito Santo 2025, estruturando-se para oferecer cursos de ca-pacitação para as diversas mudanças que estão ocorrendo no estado, comnovas ferramentas e tecnologias administrativas sendo implantadas a partirde um diagnóstico amplo das necessidades dos gestores. Além dos cursos, oplano proposto envolveu a criação do Novo Sistema de Credenciamento deDocentes, da Secretaria Escolar e a implantação do Sistema de Capacitação.

No caso da Fazesp foi implantada metodologia de desenvolvimento de competências, para envolver os recursos hu-manos em sua missão e em sua orientação. Essa metodologia se alicerça em duas ferramentas: a Árvore de Macro-processos, que é uma estrutura de classificação das atividades que a organização realiza, independentemente dasáreas, e a Matriz de Capacitação, que relaciona a cada atividade as competências necessárias a sua realização e aspropostas de eventos de capacitação, adequadas ao desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes quedefinem cada competência.

O desafio da formação do policial militar do Rio de Janeiro foi o tema de encerramento do painel. A apresenta-ção de uma pesquisa com caráter qualitativo buscava entender o processo do ensino policial na Polícia Militar do Es-tado, sob a perspectiva do policial. Como resultado, o estudo apontou para um longo caminho a percorrer, que perpassapela definição do perfil que se quer do policial no Rio de Janeiro. Um policial reativo ou um policial contingencial?Pela reestruturação do processo de formação policial, interligado com o perfil definido e, por fim, com um processode mudança de imagem do policial, migrando de soldado policial militar para o de técnico em segurança pública.

Novas estratégias para a gestão das cidades

Painel 2

O planejamento voltado para cidades foi o foco da palestra “Novas estratégias para a gestãodas cidades”, ministrada por Hazem Galal, sócio da PricewaterhouseCoopers na área de servi-ços governamentais e Coordenador Mundial do Projeto Cidades do Futuro. A conferência acon-teceu no segundo dia do II Congresso Consad de Gestão Pública. Galal defendeu a importânciade estados e municípios traçarem novas estratégias na administração, com aplicações de expe-riências, já que, apesar dos esforços e avanços na área da gestão pública, a maioria dos estadosbrasileiros ainda não possui interação com seus municípios.

O palestrante ainda destacou a existência de deficiências significativas em planejamento e ge-renciamento, o que impede a ampliação de recursos por parte dos municípios. A sugestão deHazem para solucionar o problema é que a figura do gestor público saiba lidar com alguns ele-mentos, como a concorrência mundial e o crescimento populacional. Ele acrescenta “Para umgestor ser bem sucedido, ele precisa utilizar uma nova abordagem no serviço público, buscandovalorizar o diálogo e a cidadania, servindo o cidadão ao invés de dirigir clientes”.

Uma pesquisa realizada em 2004 pela PricewaterhouseCoopers, foi o foco de outra parte daapresentação. O trabalho, envolvendo 40 cidades dos cinco continentes, e que teve como foco es-tabelecer quais são os desafios dos gestores. Hazem Galal encerrou a palestra lançando aos ges-tores o desafio de ampliar a capacidade de planejamento e gestão. Para isto, é necessário que osestados tenham uma interação com os municípios através de políticas estaduais e federais, forta-lecendo a Gestão Compartilhada. Hazem destacou ainda que, a missão maior desta gestão é con-tribuir de maneira significativa para que haja uma redução das desigualdades regionais e sociais.

� Novas estratégias paraa gestão das cidades

Hazem Galal Graduado em Ciência daComputação pelaUniversidade do Estadoda Califórnia e Mestradoem Administração pelaUniversidade daCalifórnia em Berkeley.Sócio daPricewaterhouseCoopersna área de ServiçosGovernamentais eCoordenador Mundial doprojeto Cidades doFuturo.

� Metodologia de mudança organizacional

Laís Macedo de Oliveira, Mariantonia Chippari, Sandra Souza Pinto e

Pedro Aníbal Drago

� A possibilidade de alçar vôos: o caso da ESESP

Maria Luiza dos Santos Vellozo

� Metodologia de gestão da capacitação modelada em desenvolvimento de competências

Alexandre Angrisano e Ronald Eduard Kyrmse

� O desafio da formação policial militar do Rio de Janeiro: entre o modelo reativo

e o contingencial

Márcio Pereira Basílio

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Desenvolvimento equilibrado: um desafio regional

Painel 4

O governo do Espírito Santo apresentou o Plano de Desenvolvimento EspíritoSanto 2025 (ES 2025), que é um instrumento de integração e convergência de açõese iniciativas estratégicas de longo prazo. O plano é o principal balizador de metas eobjetivos da administração pública, pois prevê incorporação e fortalecimento denovos instrumentos de gestão, como forma de ampliar a capacidade gerencial das ins-tituições públicas, com vistas à geração de resultados para a sociedade. O plano pre-tende delinear respostas às necessidades de desenvolvimento regional, porintermédio da construção de uma rede de cidades equilibrada e do fortalecimentodas cidades-polo regionais, gerando, pelo efeito de transbordamento, maior dina-mismo aos municípios do entorno. Esse foi o tema do segundo paper apresentado.

Finalmente, foi apresentado o Projeto Novo Norte Capixaba. “Trata-se de pro-jeto de alinhamento das iniciativas de desenvolvimento sustentável realizadas numamesma região geoeconômica, evitando lacunas ou sobreposições nas propostas e nosresultados das intervenções, tanto nos municípios quanto nas regiões envolvidas. Ogrande desafio foi elaborar metodologia que permitisse a compatibilização das ini-ciativas existentes, promovendo a racionalização dos esforços dos diversos atoresenvolvidos, tendo como direcionador o Plano Estratégico de Desenvolvimento delongo prazo do Estado do Espírito Santo, o ES 2025”.

Gestão de políticas públicas em educação

Painel 16

O governo do estado do Tocantins ini-ciou, em 1996, estudos baseados nos prin-cípios cooperativistas. A ideia eradesenvolver um programa que mudasse aestrutura do gerenciamento da Educação,em que as responsabilidades fossem com-partilhadas entre governo, profissionais daeducação e comunidades escolar e local, nosentido de fortalecer a escola para tomadade decisões e resolução de problemas.

O programa Escola Comunitária deGestão Compartilhada propõe um novo de-senho para as relações internas e externasda escola, no qual não cabe pensar os seg-mentos de forma isolada, mas como co-gestores do ensino em colaboração com oprincipal órgão colegiado: a Associação deApoio à Escola. A comunidade escolar con-vive em permanente diálogo. O programapropõe fortalecer o sentimento de empo-deramento da comunidade em relação àescola, considerando que ela é pública.

A descentralização de recursos finan-ceiros, como uma das estratégias de de-mocratização, chega até a comunidade

escolar, com fundamentos legais e normasinternas que norteiam o processo, na pers-pectiva de garantir ensino público de qua-lidade, um investimento compatível comrealidades escolares distintas, com umúnico foco: a permanência do aluno, comsucesso, na escola. A ideia foi reforçadacom a apresentação de soluções, a exemploda criação de órgãos colegiados como aAssociação de Apoio à Escola (AAE) e deagremiações de alunos, que são fundamen-tais para a concretização desse processo.

� A experiência de planejamento integrado com o foco em resultados do Espírito Santo

Ana Ivone Salomon Marques, Guilherme Lucas Barcelos e Regis Mattos Teixeira

� Plano de desenvolvimento da rede de cidades do Espírito Santo

Ana Ivone Salomon Marques, Guilherme Lucas Barcelos e Sabrina Caliman Tanaka

� Projeto Novo Norte Capixaba: alinhamento estratégico dos projetos estruturantes em desenvolvimento no norte Capixaba

Aminthas Loureiro Junior, Ana Ivone Salomon Marques e Nádia Dorian Machado

� Programa Escola Comunitária deGestão Compartilhada: adescentralização como estratégia dagestão democrática na escola

Joana D´arc Alves dos Santos

� Associação de Apoio à Escola/AAE:uma estratégia de gestão democráticada educação pública do Tocantins

Denise Lima de Oliveira

� Gestão Compartilhada: autonomia da escola

Eusébia de Araújo Pereira Nolêto

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Gerenciamento de custos

Painel 30

Do Rio Grande do Norte veio um es-tudo técnico realizado em uma parceriaentre a Controladoria Geral do Estado e oMinistério Público Estadual, sobre a com-posição dos custos de limpeza, conserva-ção e vigilância, avaliando os efeitos doscontratos e a evolução das despesas e suasrepercussões na administração pública.“Trata-se de estudo documental, em quese verificou o pagamento de propinaspagas a servidores, e por meio da compo-sição do estudo e do detalhamento dasdespesas, foi composta uma planilha deimpostos, taxas e insumos, e ainda a edi-ção de decreto visando a coibir práticasilegais. Conclui que há, em muitos casos,cobrança de insumos indevidos, uso de ín-dices não compatíveis com o tipo legal,além de valores excessivos, ultrapassandoíndices legais, e dupla cobrança de encar-gos e insumos, inclusive em material utili-zado para a limpeza, violando aConsolidação das Leis Trabalhistas (CLT),o Acordo Coletivo de Trabalho e o próprioprocedimento licitatório”.

O segundo trabalho apresentado nopainel trouxe “uma reflexão sobre as con-dições de monitoramento e avaliação do

custeio operacional nas organizações pú-blicas brasileiras e sua relação com a efe-tividade do próprio processo de melhoriada qualidade da gestão pública. Não obs-tante o conhecimento agregado pelos fun-damentos teóricos apresentados notrabalho, que referenciam os dois temasinterligados – qualidade e custos na Ad-ministração Pública –, estão também de-monstrados os resultados de uma pesquisaempírica realizada com dezesseis organi-zações públicas, entre os poderes Execu-tivo e Judiciário, envolvendo os três níveisde atuação governamental: federal, esta-dual e municipal. O estudo evidenciou for-tes indícios do vínculo entre odesenvolvimento das práticas de gestão decustos nas referidas organizações e a efe-tividade de seus programas de melhoria daqualidade. Entre as constatações desse le-vantamento, também estão registradas aspráticas mais adotadas pelas instituiçõesque compuseram a amostra, diagnosti-cando-se o nível de conscientização deseus gestores quanto à necessidade de sebuscar o alinhamento de todas essas prá-ticas em prol da qualidade dos gastos pú-blicos.

� Elementos de composição decustos de terceirização de mão-de-obra nos serviços delimpeza e conservação

Marcial Medeiros de Morais,Marcos da Rocha Silva, Alexandre Pinto Varella eRodrigo Gomes Cardoso

� Gestão de custos pela melhoriada qualidade na administraçãopública: um estudo entreorganizações brasileiras

Julio Cesar de Campos Fernandes e Valmor Slomski

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Enfrentando as dificuldades de mensuração de desempenho no setor público: experiências em curso no Brasil

Painel 13

O painel tratou dos problemas e daspolêmicas frequentes da aplicação damensuração de resultados na adminis-tração pública. Os autores ressaltaramque tais polêmicas não têm justificadoo abandono do modelo, mas sim colabo-rado para seu aprofundamento, com acorreção de rotas e a superação de obs-táculos. Parte dos problemas relaciona-dos à mensuração de desempenho foiatribuída à adoção prematura ou iso-lada dessa estratégia, desvinculada deum conjunto de mudanças que a acom-panham e que constituem elementos deuma ampla reforma da organização.

As discussões giraram em torno doque mensurar – produtos ou impactos –, a adoção de sanções positivas e nega-tivas e a vinculação ou não de parte daremuneração individual ao desempenho.Foram citados casos em áreas comosaúde, educação e cultura.

A prefeitura de Porto Alegre apre-sentou sua experiência na implantaçãodo Balanced Scorecard (BSC), a partirde 2004, para planejamento estratégico,orientação para resultados e gestão porprojetos. Os autores explicaram as adap-tações que foram necessárias para im-plantar o sistema em um organismopúblico. Desde questões mais simples,como a adequação das perspectivas daorganização, tendo a visão como obje-tivo hierarquicamente superior, até aadaptação da peça orçamentária, demaneira a suportar a implementação daestratégia definida. A prefeitura se ba-seou em cinco princípios: traduzir a es-tratégia em termos operacionais, alinhara organização para criar sinergia, trans-formar a estratégia em tarefa de todos,transformar a estratégia em processocontínuo e mobilizar a mudança pormeio da liderança executiva.

A prefeitura de São Paulo descreveuas principais características do sistema

de avaliação de desempenho de seus ser-vidores, mapeando o campo legislativoque dialoga, direta ou indiretamente,com avaliação e indicadores de desem-penho. Os autores também analisaramo sistema de avaliação da prefeitura emrelação ao que está sendo feito no restodo país. A discussão estendeu-se para asfragilidades do modelo de avaliação dosservidores. O principal desafio da prefei-tura foi apontado como sendo a neces-sidade de um grande esforço dearticulação, de comunicação e de coor-denação para evitar sobreposições eproliferação descontrolada de indicado-res e metas.

O estado do Tocantins apresentouuma experiência relacionada ao pro-cesso de capacitação de servidores paraa função de diretor escolar. A partir deuma parceria firmada com a FundaçãoLemman, o processo tem caráter maisde formação do que de seleção, pois en-volve cursos de gestão escolar e deorientação pedagógica. Mas, ao mesmotempo, existe a exigência de que o servi-dor tenha competências profissionaiscorrelatas, para assumir a função de di-retor. Os autores apresentaram todas asetapas do programa, até a prova final deseleção.

� Mensuração dedesempenho no setorpúblico: os termos do debate

Regina Silva ViottoMonteiro Pacheco

� Limites e desafios do usodo BSC em organizaçõespúblicas: o caso daprefeitura de Porto Alegre

Priscilla Perdicaris, JoséMarcelo Maia Nogueirae Aurélio Formoso

� Desafios da avaliação dedesempenho no setorpúblico: o caso da prefeiturade São Paulo

Juliana Akiko Suzzuki eLigia Vilas Boas Gabbi

� Processo seletivo delideranças escolares:certificação e formação

Joana D´arc Alves dos Santos

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A experiência dos escritórios de projetos

Painel 29

O estado do Espírito Santo apresentou o Pró Gestão,programa de gerenciamento de uma carteira de 24 pro-jetos estruturantes. Implantado em 2007, já alcançou umíndice de 70% dos projetos executados no prazo e commelhoria na qualidade das entregas à sociedade, seja pormeio de serviços ou de obras públicas. Para cada um dos24 projetos da carteira foram escolhidos gerentes paraacompanhamento físico e financeiro. Além dessa medida,foi criado o Comitê Executivo do Pró Gestão, que temcomo funções principais proporcionar a uniformizaçãodas informações gerenciais e tomar decisões de governosobre temas importantes que se referem ao desenvolvi-mento dos projetos estruturantes.

Na segunda parte do painel, o estado de Minas Geraisapresentou uma avaliação dos dois primeiros anos de im-plantação do programa Estado para Resultados (EpR),que fomenta a gestão estratégica no governo e efetivauma gestão por resultados no estado. A apresentaçãomostrou o funcionamento das três unidades que compõemsua estrutura – gestão estratégica, monitoramento pormeio de indicadores e desenvolvimento de empreendedo-res –, com uma reflexão acerca da trajetória percorrida,

dos custos e das dimensões do programa, em 2008.Na última parte do painel, o novo modelo de gestão

pública adotado no estado do Rio de Janeiro. A propostaé voltada para resultados e baseada nas melhores práti-cas do gerenciamento de projetos. A meta é melhorar amáquina pública, transformando o estado em um grandepolo de atratividade para novos investimentos privados,nacionais e internacionais. O Escritório de Projetos Pú-blicos (EGP-RIO) foi criado para gerenciar uma carteirade projetos estratégicos para a administração públicaatual, entre eles as obras do Programa de Aceleração doCrescimento) (PAC), a Copa do Mundo de 2014 e, talvez,as Olimpíadas em 2016, caso sejam realizadas no Estadodo Rio de Janeiro.

Qualidade de gastos públicos I

Painel 31

“O Plano de Desenvolvimento Social e Econômico doDistrito Federal foi elaborado a partir das demandas dasociedade por novas ações. Esse Plano atua na reduçãodas desigualdades, na reorganização da estrutura urbana,no equilíbrio fiscal e na modernização da gestão. A im-plementação do Plano de Governo segue os princípios dedescentralização, integração e modernização. O Governodo Distrito Federal, para financiamento desse plano, ado-tou medidas de contenção de gastos, como redução decargos comissionados, renegociação de contratos, elimi-nação de aluguéis, controle sobre uso de telefone, com-bustíveis e viagens e estabelecimento de metas deeconomia nas aquisições. Essas ações culminaram na re-dução dos gastos com pessoal e custeio que, associadas acontratação de empréstimos internacionais, possibilita-ram a ampliação dos recursos para investimentos tantoem obras de infraestrutura quanto em ações sociais.Foram economizados R$ 930 milhões em 2007, R$ 400milhões em 2008 e iniciadas ações para estabelecer a cul-tura da qualidade do gasto, a melhoria contínua do ge-renciamento, a disseminação de melhores práticas, aimplantação de uma sistemática de acompanhamento dosgastos e a capacitação de servidores”.

Outro caso mostrado neste painel foi o de moderniza-ção da administração pública de Sergipe, que apontou aelevação da capacidade de investimento no estado paraR$ 127 milhões em 17 meses de trabalho, com o geren-ciamento matricial de despesas e de receitas. A eficáciafoi alcançada com reuniões semanais para acompanha-mento, o que torna possível traçar um plano integrado deações, permitindo providências corretivas.

O último trabalho fez uma análise da inclusão do or-çamento por desempenho na gestão dos programas go-vernamentais que estão sendo implantados no setorpúblico brasileiro e estadunidense. A apresentação levouem conta aspectos relativos à configuração, à implanta-ção e aos resultados desses modelos avaliativos na gestãodo orçamento e das políticas públicas.

� Pró-gestão: gerenciamento de projetos estruturantes do governo

Enio Bergoli da Costa e Henrique Blauth Jannuzzi

� Programa Estado para Resultados: balanço da implementação de um escritório deapoio à gestão estratégica e gestão por resultados

Tadeu Barreto Guimarães e Eder Sá Alves Campos

� Estudo de caso: Utilização de escritórios de gerenciamento de projetos na gestão daAdministração Pública

Anália Maria Andrade e Wainer da Silveira e Silva

� Plano de Desenvolvimento Econômico e Social e a Qualidade dos Gastos Públicos

Ceres Prates

�Modernizando a administração pública do estado de Sergipe: gerenciamento matricial de despesas

Jorge Alberto Teles Prado, José Leite Prado Filho, José de Oliveira Junior eMarcos Antonio Moura Sales

� Orçamento de desempenho: uma análise comparativa do modelo de avaliação dosprogramas governamentais no Brasil e nos Estados Unidos

Pedro Luiz Cavalcante

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Remuneração variável e incentivos

Painel 43

O estado do Ceará trouxe sua experiência naimplantação de um programa de remuneraçãovariável para os servidores da Secretaria de Pla-nejamento e Gestão. A gratificação de desem-penho é atribuída por meio do cumprimento demetas institucionais e individuais. A avaliaçãode desempenho institucional afere o desempe-nho coletivo no alcance de metas das Coorde-nadorias e da Secretaria, enquanto que a dedesempenho individual avalia o desempenho doservidor no exercício das atribuições. A expe-riência tem mostrado que têm sido muitos ospontos positivos que podem ser citados: houvecrescente aumento na capacitação dos servido-res, a integração das equipes tornou-se evidente,ações intersetoriais tiveram melhoria na execu-ção, devido às áreas envolvidas estar sendo ava-liadas pelo produto final entregue e não pelaspartes que lhe são atribuídas, os colaboradorespassaram a se preocupar com o cumprimento eresultado das tarefas e estão disponíveis a aju-dar aqueles que ainda não terminaram o traba-lho, pois o grupo é pontuado por metascumpridas por área.

Durante o painel também foram descritasiniciativas que premiam servidores que propõempráticas inovadoras de gestão pública. Entreelas, o Prêmio Mário Covas – Inovações na Ges-tão Pública no Estado de São Paulo, o PrêmioExcelência em Gestão Pública do Estado deMinas Gerais, o Prêmio Nacional da GestãoPública, do governo federal, que é o único a pre-miar toda a organização, o Prêmio Ceará Go-verno Eletrônico, o Prêmio Ceará CidadaniaEletrônica, o Prêmio Flem – Ideias Inovadoraspara a Administração Pública, o Prêmio Servi-

dor Empreendedor, do Amapá, e os prêmiosBoas Práticas de Trabalho no Serviço PúblicoEstadual e Servidor Cidadão, da Bahia, de-monstrando que essa prática vem se expandindona administração pública brasileira.

O estado de Minas Gerais apresentou inova-ções para 2009 no seu programa de remunera-ção variável. Os autores fizeram uma análise daevolução do programa, desde 2003, e falaramda principal mudança para este ano, que é apremiação segundo a lógica do desempenho deuma equipe de servidores. “O caso analisado, doPrêmio por Produtividade implementado noEstado de Minas Gerais, confirma os bons re-sultados previstos para a utilização da remune-ração variável, e pode ser considerado um casode sucesso”. “Não obstante, ainda há oportuni-dades de melhorias nesse processo, como me-lhorar o processo de comunicação da estratégiainternamente a cada organização”.

O estudo apresentado pelo estado do Paranátratou do conceito de carreira e da aplicaçãoda gestão de pessoas, tendo como instrumentoo Plano de Cargos, Carreira e Salários (PCCS),que traça um paralelo com a iniciativa privada.Os autores apresentaram as fundamentações le-gais para a elaboração de uma carreira voltadapara a administração pública gerencial. A es-trutura da carreira também foi discutida e aforma de desenvolvimento dos servidores téc-nico-administrativos das Instituições Estaduaisde Ensino Superior do Paraná (IEES-PR) foidetalhada. Após esse estudo, há condições deafirmar que servidores motivados, capacitadose valorizados têm maior probabilidade de diag-nosticar problemas e sugerir soluções.

� Remuneração variávelcomo impulsor na gestãopor resultados

Desirée CustódioMota Gondim

� Incentivos aosservidores e práticasinovadoras na gestãopública

Adriana OliveiraNogueira e CláudioAndré Nogueira

� Inovações recentesna remuneraçãovariável: característicasda premiação porprodutividade baseadano modelo de gestãopor resultados

Cecília Oliveira Telles e Luís OtávioMilagres de Assis

� Um instrumento degestão de pessoas:análise da carreiratécnica universitáriadas instituiçõesestaduais de ensinosuperior do estado doParaná

Ely Ferreira de Siqueira

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O caso do gerenciamento dos recursos financeiros obtidos por meio datrilogia ensino, pesquisa e extensão, da Universidade Estadual de Maringá, no

Paraná, foi apresentado neste painel. O estudo enfatizou o controle interno e seusreflexos no gerenciamento dos recursos financeiros gerados na universidade,

decorrentes de projetos propostos pela comunidade universitária, por meio dosservidores relacionados às atividades de ensino, pesquisa e extensão, com prerrogativa de

gestão desses recursos pelos proponentes e coordenadores.O sistema de controle interno de municípios também foi tema deste painel. Os autores

trouxeram uma pesquisa feita com municípios, para avaliar a eficácia do sistema de controleinterno no combate aos atos de improbidade administrativa e de auxílio ao controle externo –

Legislativo Municipal, Poder Judiciário, Tribunal de Contas e Ministério Público. O resultado mostrou que a ausência de sistemas de controle interno na maioria dos municípios pesquisados evidencia o desinteresse dos gestores em ter uma

ferramenta que auxilie na detecção de atos ilícitos.O Tribunal de Contas dos Municípios do Estado do Ceará (TCM-CE) redimensionou sua

atuação para incentivar a participação da sociedade no controle das contas públicas. Noâmbito interno, o TCM redesenhou processos estratégicos, selecionou gestores pormérito, readequou seu parque tecnológico e implantou um novo plano de cargos e

carreiras, com remuneração variável para servidores. Externamente,disponibilizou informações e serviços por meio da internet, implantou o

Fale com o Presidente para questionamentos e denúncias, capacitougestores públicos e integrantes das comunidades locais e está

realizando um curso a distância denominado ControleSocial das Contas Públicas, utilizando televisão,

rádio e jornal para 30 mil pessoas.

Controle interno: inovações e estudos de caso

Painel 49

� O Controle Interno e seus reflexos no gerenciamento dos recursos financeiros em uma instituição pública de ensino superior

José Santo Dal Bem Pires e Silvestre Alczuk

� A avaliação do sistema de controle interno dos municípios no combate aos atos de improbidade administrativa: um estudo de caso

Itarlindo de Oliveira Costa

�TCM – Compromisso Cidadão: a modernização do Tribunal de Contas do Estado do Ceará

Luis Eduardo de Menezes Lima

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Boas práticas em compras e contratações públicas

Painel 33

O estado do Espírito Santo apre-sentou o sistema denominado Pre-ços Referenciais, desenvolvido pelaFundação Getúlio Vargas (FGV) eque consiste em uma lista de 800itens com valores máximos de mer-cado para cada um deles. Apuradospor pesquisa realizada pela FGV, osistema elimina a necessidade de co-leta de orçamentos por parte da ad-ministração pública. Com objetivo degarantir economia, rapidez e quali-dade nas compras governamentais, aSecretaria de Gestão e RecursosHumanos disponibiliza a todo oPoder Executivo do estado, demaispoderes e prefeituras interessadas,tabelas de preços praticados pelomercado e apuração de custos deserviços terceirizados. Em um ano,gerou economia de aproximada-mente R$ 886 mil com compras demateriais, renegociação de contra-tos e novas contratações.

O Programa de Gestão de Con-sumo, implantado em março de2008 pela Secretaria de Saúde deMinas Gerais, também foi apresen-tado no painel. Dentre as mudanças

implantadas pelo sistema está acriação de uma agenda de compras,que tem como principais benefíciosa economia, pela aquisição em largaescala e a concentração de deman-das semelhantes num único processode compra. Os autores apresentaramsoluções para problemas como afalta de planejamento de comprasnos setores e o desconhecimento dosobjetivos estratégicos da secretaria,por parte de servidores.

A Secretaria de Gestão de SãoPaulo apresentou seu site ComprasSustentáveis, que é um instrumentode promoção do desenvolvimentosustentável, por meio da inclusão decritérios socioambientais nos pro-cessos de aquisição de bens, serviçose obras. Os autores ressaltaram queo êxito do projeto está diretamenteligado à capacitação do gestor doprocedimento de licitação. Cerca de2,5 mil servidores estão sendo trei-nados no estado. Para institucionali-zar e reforçar os compromissos, foiinstituído o Programa Estadual de

Contratações Públicas Sustentáveis,estabelecendo uma Comissão In-terna de Contratações Públicas Sus-tentáveis em cada órgão ou entidadeda administração.

Consciente da relevância das pe-quenas e microempresas no desen-volvimento econômico e social doestado, o governo de Sergipe adotoumedidas capazes de mobilizar seupoder de compra em benefício do de-senvolvimento dessas empresas. ALei de Licitações 6.206/07, publi-cada em setembro de 2007, ampliouo acesso das pequenas e microem-presas aos processos licitatórios es-taduais. Entre as mudanças está apreferência pela contratação dessetipo de empresa em caso de empate,a participação exclusiva delas em li-citações até R$ 80 mil e a reservade cotas em valores até R$ 160 mil,por objeto.

� Preços referenciais: economia, rapidez equalidade nas compras governamentais

Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari eAna Paula P. D. Motta

� Planejamento do consumo comoinstrumento de alcance dos objetivosestratégicos da Secretaria de Estado de Saúde

Jomara Alves da Silva, Gabriel Lara Rodrigues e André Luiz Moreira dos Anjos

� Contratações públicas sustentáveis – aexperiência do governo de São Paulo

Valéria D´Amico e Roberto Agune

� Resultados do uso do poder de compra dogoverno de Sergipe a favor das micro epequenas empresas: Lei de Licitações 6206/07

Jorge Alberto T. Prado, José Leite P. Filho, Marcio Zylberman e Gustavo Andrade

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Inovações no sistema de gestão do Sistema Único de Saúde (SUS)

Painel 9

O estado de Minas Gerais propôs acréscimosao PlanejaSUS – reformulação do Ministérioda Saúde no Sistema Único de Saúde. Os prin-cipais elementos agregados foram alinhar osinstrumentos de planeja- mento do SUS com osdemais instrumentos de planejamento públicos;buscar uma visão estratégica, alinhada com oPlano Mineiro de Desenvolvimento Integrado(PMDI); ampliar a disseminação da estratégiapor meio da metodologia proposta pelo Balan-ced Scorecard (BSC); reforçar o monitora-mento intensivo, por meio do BSC e de meto-dologia de gerenciamento de projetos e garan-tir o alcance dos resultados por meio de instru-mentos de contratualização, como os Acordosde Resultados e os Contratos de Gestão.

A experiência de Minas Gerais demonstrougrandes ganhos quando se garantiu que os ins-trumentos específicos do SUS estivessem coe-rentes com os instrumentos financeiros e

orçamentários de governo. Para reforçar asmudanças, o Mapa Estratégico da SES/MGvem sendo divul- gado dentro dos diversos se-tores da instituição, como elemento norteadorda estratégia, possibilitando aos gestores e aosservidores maior subsídio para execução e pla-nejamento das ações que impactam o desem-penho da secretaria e os resultados para apopulação.

Em 2007, o Acordo de Resultados no es-tado passou a ser dividido em duas etapas. Nocaso da Secretaria de Saúde de Minas Gerais,para a primeira etapa foram definidos indica-dores para todas as superintendências e gerên-cias regionais de saúde. Na segunda etapa foiintroduzido um novo elemento, o pagamentopor equipe de prêmio por produtividade, pro-porcional à nota obtida pelo Sistema no cum-primento da macroestratégia e ao desempenhoespecífico do setor nos resultados.

Experiências de inovação na gestão de recursos humanos

Painel 42

Após constatar que 80% dos processos deprevidência retornam às Setoriais por falta dedocumentação ou incorreção, a Secretaria dePlanejamento e Gestão do Ceará desenvolveu oPrograma Previdência com Qualidade. O projetocriou um sistema de valorização e reconheci-mento dos colaboradores que zelam pela quali-dade dos processos da previdência. O programaforma tutores para o curso a distância em Pre-vidência, institui o Selo Previdência com Quali-dade, premia os colaboradores de destaque, criae gerencia o ranking das Setoriais na qualidadedos Serviços de Previdência e certifica os cola-boradores que detêm expertise em assuntos deprevidência, passando a ser multiplicadores.

Na segunda parte do painel foi apresentadoum exemplo de busca de democratização das re-lações de trabalho no estado. Em junho de 2007,foi criada a Mesa Estadual de Negociação Per-manente (MENP), atendendo a uma reivindica-ção dos trabalhadores. A experiência criouespaço permanente de negociação, onde sindica-tos e governantes pactuam e gerenciam confli-tos, construindo uma nova relação de trabalho.

A secretaria de Planejamento e Gestão deMinas Gerais desenvolveu uma metodologiaque lhe permite estimar, em médio e longo pra-

zos, o número adequado de servidores paraatender às demandas de pessoal, bem como es-tabelecer o perfil desejado para o quadro deservidores do Poder Executivo Estadual. Du-rante o painel foram apresentadas as experiên-cias na Superintendência Central de PeríciaMédica e Saúde Ocupacional (SCPMSO) e noprocesso de emissão de carteiras de identidadenas Unidades de Atendimento Integrado(UAIs), cujo objetivo era definir o quantitativode pessoal necessário para aumentar o númerode atendimentos/dia e reduzir o tempo de es-pera nas filas.

E para finalizar, o painel trouxe informaçõessobre o Laboratório de Gestão do SistemaÚnico de Assistência Social (LabSUAS), quefoi criado a partir de uma parceria entre go-verno de Minas Gerais, por meio da Secretariade Planejamento e Gestão, e o Instituto de Go-vernança Social (IGS), que profissionaliza agestão municipal da Assistência Social. O Lab-SUAS atua na qualificação dos profissionaisresponsáveis pelas secretarias de AssistênciaSocial, para consolidar a política de assistên-cia nos municípios a partir de três pilares: ges-tão compartilhada, cofinanciamento e coope-ração técnica.

� Alinhamento dosinstrumentos deplanejamento do SUScom outrosinstrumentos de gestão

� Uso do BSC paradisseminaçãomonitoramento daestratégia: a elaboraçãodo mapa estratégico edo scorecard

� Os instrumentos decontratualização e apactuação porresultados

Helidea de OliveiraLima, FernandoSantos Schneider eFrancisco AntônioTavares Junior

� Previdência comqualidade: criando umEstado de Excelência

Patrícia MariaCampos Pinheiro

� Mesa estadual denegociação permanente:avanços e desafios narelação governo eservidores

Ângela Márcia Fernandes Araújo

� A construção de umametodologia para oPlanejamento da Forçade Trabalho – PFT noâmbito daadministração públicado Estado

Márcia ReynaudMorais e AndréaMara da Cruz Rocha

� Laboratório degestão de SUAS(Sistema Único deAssistência Social)

Pedro Coelho Camará Martins

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Gestão de Municípios

Painel 39/40

O primeiro trabalho mostrou oesforço realizado para o desenvolvi-mento do método participativo nomunicípio de Tapurah, no MatoGrosso, em julho de 2008, para ali-mentar a formulação do Plano Di-retor Participativo local, emconformidade com os preceitos daConstituição Federal e do Estatutoda Cidade. O trabalho foi encomen-dado pela prefeitura local junto àEscola de Artes, Ciências e Huma-nidades da Universidade de SãoPaulo (EACH/USP) e foi realizadono formato de estágio de imersãopor uma equipe de pesquisa de dezalunos do curso de Gestão de Políti-cas Públicas. O estágio foi acompa-nhado e coordenado pelo professordoutor Marcelo Arno Nerling.

O município tem aproximada-mente 11 mil habitantes e está loca-lizado no meionorte matogrossense,uma rica região de fronteira agrí-cola baseada no cultivo de grãos. Omunicípio está na área de influênciade importantes empreendimentosagroindustriais. Além disso, pelo po-tencial produtivo e pela localização

estratégica no centro geodésico daAmérica do Sul, a região está rece-bendo significativos investimentosem infra-estrutura, voltados para aconstrução de aeroporto, auto-es-trada e ferro-estrada

A responsabilidade na condução enas deliberações acerca do processode formulação do plano era da Co-missão Executiva nomeada pelopoder executivo local e integrada porgestores municipais, representantesda Câmara e da sociedade civil. Àequipe de pesquisa competiu o de-senvolvimento e a aplicação do mé-

todo de trabalho para a ação práticade planejamento urbano. Os resulta-dos foram que a sociedade ganhounovas possibilidades de estruturas or-ganizativas e a sensação de união, quepôde ser vista no transcorrer das au-diências públicas, onde todos tinhamuma igualitária condição de partici-pação. Conseqüentemente, outroganho da administração pública localfoi o aumento da percepção da im-portância da participação cidadã.

Atuação do BNDES no financia-mento de pequenos municípios, paraexecução de projetos de moderniza-

Experiências de gestão compartilhada

Painel 35

O painel falou sobre o Polo-BaseRondonópolis (DSEI Cuiabá/MT) ea Política Nacional de Saúde Indí-gena. Os dados coletados em entre-vistas realizadas com gestores eprofissionais de saúde indicaramque a Política Nacional de SaúdeIndígena não garantia o acesso dosusuários indígenas aos serviços desaúde e não atendia aos critérios deterritorialidade e acessibilidade, for-

temente defendidos pelo modelo deDistrito Sanitário. O fluxo de indí-genas indicado pelos profissionaisde saúde era resultante da associa-ção dos elementos do Plano DiretorRegionalizado e do Plano Distritalde Saúde Indígena, constituindouma estratégia criativa regionalpara garantir o acesso à saúde.

Do Piauí veio o exemplo doCentro Integrado de Reabilitação

(Ceir), que oferece serviços desaúde nas áreas de reabilitação ereadaptação a pessoas com defi-ciência física ou motora. O centro,idealizado pela Secretaria Esta-dual para Inclusão da Pessoa comDeficiência (Seid), é gerenciadopor uma organização social semfins lucrativos e de interesse pú-blico, a Associação Piauiense deHabilitação, Reabilitação e Rea-

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ção da gestão foi o tema do segundotrabalho do painel. Os autores expli-caram que o banco acredita que nãoadianta o município ter a autonomiaque a Constituição lhe confere, se nãotem capacidade de exercê-la. Por in-termédio das agências de fomentonos estados, foi possível levar finan-ciamento para os municípios meno-res, a partir de 2008. Os autoresmencionaram as dificulda-des que os gestores têmpara conseguir os financia-mentos, uma vez que ummunicípio de mil habitantesdeve se submeter às mesmasregras que um município dotamanho de São Paulo, porexemplo. Além disto, a regu-larização das certidões tam-bém se apresenta comoempecilho para os municí-pios tomarem os financia-mentos do BNDES.

Os autores propuseramalgumas formas de facilitareste processo. Deixandoclaro que o trabalho apre-sentado no congresso nãorepresenta a opinião dobanco, eles listaram comosugestões a mudança nosinstrumentos internos do

banco; possibilidade de mesclar apoioreembolsável e apoio não-reembolsá-vel; atualização dos valores da linhade crédito, uma vez que um municí-pio pequeno pode pegar apenas R$18 mil; financiamento para consór-cios municipais, e parceria com os es-tados. Ele citou o caso de Sergipe,que pegou financiamento para im-plantação de políticas municipais,

tendo o estado toda a res-ponsabilidade de apresentardocumentos, garantias eacompanhamen- to da apli-cação da verba.

Um exemplo de dificul-dades enfrentadas por pe-quenas cidades na gestãoambiental veio do estado doEspírito Santo. O estudoanalisou os entraves, os de-safios e as perspectivas fu-turas para a municipaliza-ção da gestão ambiental noestado. A insuficiência derecursos financeiros e depessoal para exercer ade-quadamente as funções ine-rentes à gestão ambientalforam apontados como osprincipais obstáculos a se-rem superados dentro doprocesso de descentraliza-

ção. As políticas públicas de Zonea-mento Ecológico Econômico, oFundo Estadual de Recursos Hídri-cos e o Pagamento de Serviços Am-bientais têm se apresentado comoiniciativas motivadoras para o pro-cesso de descentralização. O licen-ciamento ambiental das atividadespotencialmente poluidoras ou de-gradadoras do meio ambiente decujo impacto é local, ainda é umadas atividades pouco assumidaspelos municípios.

A autora concluiu que para aspolíticas públicas de meio ambientedo Espírito Santo, quatro linhasdevem determinar o seu traçado: ofortalecimento do processo de des-centralização; a promoção do de-senvolvimento sustentável incorpo-rando as questões sociais e econô-micas; a garantia da participaçãosocial qualificada e efetiva nos pro-cessos decisórios e de controle “ac-countability” e, por fim, o trata-mento dos assuntos de meio am-biente de forma transversal, envol-vendo todos os setores do governodo estado e poderes, para deixar deser uma política setorial e entrar emtodas as agendas das secretarias edemais órgãos do executivo, do le-gislativo e do judiciário.

daptação (Associação Reabilitar).Essa nova modalidade de gestãoapresenta otimização de recursoshumanos e financeiros, busca daqualidade administrativa, transpa-rência, desburocratização, descen-tralização de ações e informaçõese excelência no atendimento.

Fechando a temática, uma ex-periência paulista. A prestação doserviço terceirizado da política demerenda escolar, pelo município deSão Paulo, foi conduzida e geren-ciada de 2001 a 2009 pela Secre-taria Municipal de Gestão (SMG).Em 2001, ocorreu a terceirização

de parte da rotina de prestaçãodos serviços de merenda escolar. Oprimeiro contrato que terceirizoutoda a prestação do serviço de ali-mentação escolar foi implantadoem 2004, e alterado em 2007. Apartir daí, além de delegar à ini-ciativa privada toda a rotina e ope-ração do serviço municipal demerenda escolar, foi introduzidauma forma nova de monitora-mento da política de alimentaçãoescolar, distribuindo controle e fis-calização da política de merendaescolar a uma rede de responsá-veis.

� Avaliação das estratégias loco-regionais dearticulação entre os níveis de atenção à saúde: o caso Pólo-Base Rondonópolis (DSEI-Cuiabá)

Karem Dall Acqua Vargas, Maria ClaraVieira Weiss e Maria Ceci Misoczky

� Uma experiência inovadora em gestãocompartilhada: o Centro Integrado deReabilitação (CEIR) -

Roberto Álvares Rocha

� Análise da influência da gestão compartilhadaentre órgãos municipais: o caso da terceirizaçãoda merenda escolar do município de São Paulo

Mauricio da Silva Correia

� A construção eaplicação de método deplanejamentoparticipativo para aformulação de planodiretor em municípioscom menos de 20 milhabitantes

Paulo de Tarso deOliveira Corte,Ramon Luiz Zago de Oliveira e RenatoEliseu Costa

� Pequenos municípios e o financiamento de projetos demodernização da gestão pública

Nabil Moura Kadri e Gustavo AntonioGalvão dos Santos

� Gestão ambiental:entraves e perspectivaspara a municipalizaçãono estado do Espírito Santo

Maria Aparecida dos Santos Chiesa

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A regulação de contratos de provimento de infraestrutura de transporte ro-doviário foi o caso apre- sentado por Minas Gerais, que detalhou o primeiroprojeto de parceria público-privada rodoviário do país, para o provimento deserviços públicos e exploração comercial da rodovia MG-050, que liga a capi-tal, Belo Horizonte, ao interior do estado de São Paulo. A principal caracte-rística do projeto é a remuneração do parceiro privado por seu desempenho.Foram estabelecidos indicadores operacionais, financeiros, ambientais e so-ciais, consolidados em um Quadro de Indicadores de Desempenho (QID), quedeterminam o quanto o concessionário receberá ao final de cada mês. O autordo trabalho concluiu que “transferência de responsabilidade (autoridade erisco) para o concessionário não pode ser alterada por meio da atividade re-gulatória. Quando se considera um contrato de gestão de uma infraestruturaao longo de 20, 25 ou 30 anos, o argumento se torna ainda mais poderoso, poisessa liberdade é o que permite a inovação e o melhor desempenho do setorprivado. O simples sentimento de insegurança já é muito danoso ao projeto,por isso é importante que a iniciativa privada seja parceira do projeto, com-preendendo cada etapa e participando ativamente”.

No estado do Rio Grande do Sul, a Agência Estadual de Regulação dos Ser-viços Públicos Delegados do Estado (Agergs) é a instituição responsável poravaliar a qualidade dos serviços públicos, por meio do Cadastro de Usuários Vo-luntários. Anualmente, a Agergs divulga pesquisa de opinião sobre a qualidadedos serviços públicos sob sua regulação. Os autores mostraram a forma de ca-dastramento desses usuários, formulários de pesquisa e funcionamento das au-diências públicas promovidas pelo órgão. A conclusão dos autores foi de que “alegitimação das agências reguladoras ocorrerá quando seu papel de instru-mento de participação for reconhecido pela população: estimular esse processoé de suma importância para as agências. Assim, entende-se que elas precisamaprimorar mais a transparência, publicizar seus atos, ampliar os canais de co-municação e de interação com a sociedade cada vez mais, apresentar-se comocondutoras de tarefas estratégicas, não apenas para o funcionamento dos ser-viços públicos delegados, bem como construir um projeto de divulgação de suascompetências e de sua importância para a sociedade”.

Gestão da regulação

Painel 58

� Gestão por resultados na atividade regulatória: análise da

provisão de infraestrutura de transporte rodoviário

Diogo Oscar Borges Prosdocimi

� A representatividade das AgênciasReguladoras: o caso da AGERGS

Amanda Lima e Silva, CláuciaPiccoli Faganello e Thaís

Recoba Campodonico

� Metodologia de construção deindicadores para avaliação

institucional da Agencia Nacional deSaúde Suplementar (ANS)

Danielle Mattos, Juraci VieiraSergio, Andrea Carlesso Lozer,

Bruno Catroli da Silva e Fernando Marcos Alves

Nunes Gomes

� Avaliação institucional einstrumento de gestão: uma análise da

ação fiscalizatória da ANS

Graziela Scalercio, Luiz Antônio Nolasco e Mirella Amorim Araújo

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Desde 2004, a Agência Nacional deSaúde Suplementar (ANS) implementauma Política de Qualificação que inclui aavaliação de seu desempenho institucional.Os autores apresentaram uma metodologiade construção de indicadores baseada naidentificação dos principais processos detrabalho das unidades da ANS e na amplaparticipação dos servidores da agência. Aofinal do trabalho, os autores concluíram queexiste “a necessidade de maior articulaçãoda Qualificação Institucional com o Con-trato de Gestão, especialmente no que dizrespeito ao processo de construção de indi-cadores. Tendo em vista que esses são osdois instrumentos de avaliação utilizadospela ANS, torna-se fundamental sua pac-tuação na construção de ferramentas que secomplementem e impulsionem o processode qualificação da agência, nos moldesatuais da avaliação de impacto regulatório(OCDE, 2008)”.

Também relacionado à ANS, o paineltrouxe a experiência de gestão da Diretoriade Fiscalização (Difis), que tem como obje-tivo a implantação de um projeto de gestãovoltado para a reformulação do modelo defiscalização vigente – Novo Enfoque da Fis-calização (NEF) – que visa à resolução dosconflitos inerentes ao setor suplementar.Para monitorar a gestão do projeto NEF eacompanhar a implantação das iniciativasprioritárias, a Difis dispõe de instru- mentosque possibilitam avaliar seus resultados: oContrato de Gestão firmado anualmenteentre a ANS e o Ministério da Saúde, oPlano Plurianual 2008-2011, o Programade Qualificação Institucional e a PactuaçãoDIFIS. A avaliação dos resultados demons-trou que o projeto racionalizou os processosde trabalho existentes, promoveu maior ce-leridade e resolutividade da ação fiscaliza-tória, maior articulação institucional,incremento das ações de fiscalização indu-tora e das ações de educação para o con-sumo, em saúde suplementar.

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Inovações em programas educacionais

Painel 54

O município de Santa Maria de Jetibá pos-suía grande incidência de trabalho infantil, deevasão escolar, além de Índice de Desenvolvi-mento Escolar (IDEB–MEC,2005) baixo. Acidade idealizou um programa para ofertaratividades a crianças e adolescentes em si-tuação de vulnerabilidade social. O objetivoera proporcionar a todos munícipes de 7 a 17anos, educação complementar em valores mo-rais e sociais. Atividades esportivas, educa-cionais e acompanhamento do desenvolvi-mento do indivíduo foram as soluções encon-tradas para manter os alunos nas escolas. Osresultados foram reduções significativas naevasão escolar, aumento do IDEB-2007 e alu-nos se destacando em nível estadual e nacio-nal.

Na sequência, foi apresentado o Programade Educação Escolar Pomerana (Proepo),projeto pedagógico que valoriza e fortalece acultura e a língua pomeranas. O programa foiimplantado em escolas públicas de cinco mu-nicípios capixabas, que foram colonizados pordescendentes pomeranos oriundos da Europa,e que mantiveram o uso de sua língua. As es-colas recebiam crianças com essa marca cul-tural e, ao ser inseridas num contexto escolarde língua portuguesa, todas tinham dificulda-des no aprendizado. Para garantir a vitali-dade dessa língua e levando-se em consi-deração sua extinção na Europa, está em pro-cesso no município a lei de cooficialização dalíngua pomerana e o censo linguístico. Os re-sultados foram maiores nos primeiros anos deescolarização. Em 2008, o índice de aprova-ção das escolas onde foi desenvolvido o pro-grama no 2º ano/1ª série foi acima de 80%,enquanto, nas demais, o índice ficou abaixode 80%. Outro resultado importante foi olançamento do primeiro Dicionário Enciclo-pédico Pomerano, um marco histórico na vidados pomeranos. Cabe ressaltar que a línguapomerana até então não possuía uma escritapadrão. >>>>>>

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A parte final do painel apresentou a es-tratégia do Governo de Minas Gerais empolíticas para a juventude. A metodologiaestá calcada em três políticas inovadoras:Poupança Jovem, Programa de EducaçãoProfissional (PEP) e PlugMinas. O Pou-pança Jovem consiste na formação de ati-vos para o jovem migrar para a vida adulta,incluindo aí uma poupança financeira deR$1 mil ao ano, consolidando R$3 mil, quepoderão ser utilizados pelos alunos ao finaldo ensino médio. Além da condicionalidadede conclusão do ensino médio, ainda se faznecessária a participação nas atividadescomplementares ofer- tadas, bem comoconduta adequada do aluno no período. OPEP é uma política de expansão do ensinoprofissionalizante por meio de compra devagas do setor privado. O objetivo é ampliaras oportunidades de formação profissionaltécnica de nível médio, para os alunos re-gularmente matriculados no ensino médioda rede estadual de ensino e para jovens de18 a 24 anos que já concluíram esse nívelde ensino. O PlugMinas, por sua vez, é umaaposta na formação diferenciada dos jovenspor meio da cultura digital. A estratégiatem como objetivos aumentar a taxa deconclusão do ensino médio; aumentar o nú-mero de jovens participantes da Aliança

Social Estratégica pela juventude; reduzir ataxa de homicídios entre jovens de 15 a 17anos e aumentar a taxa de escolarizaçãodos jovens de 15 a 17 anos. Os resultadosapresentados foram que, para as 21 milvagas disponibilizadas pelo PEP, se inscre-veram 106 mil candidatos. Aliar o setor pú-blico (escolas esta- duais e conveniadas) aosetor privado (vagas adquiridas por meio deeditais) fez que o percentual de alunos doensino médio, cursando a modalidade pro-fissionalizante, passasse de 0,48% em2006 para 3,27% em 2008. Ou seja, umaexpansão superior a 600%.

No caso do Poupança Jovem, depois deo projeto ter sido colocado em prática emquatro municípios, concluiu-se que essa po-lítica se mostrava mais apropriada àquelesmunicípios que possuíam equipamentos so-ciais mínimos que pudessem ser colocados àdis- posição dos jovens, e que, dessa maneira,seriam acessados por eles, condições nor-malmente encontradas apenas nos grandesmunicípios. O PlugMinas ainda está em fasede implantação e prevê a execução de oitonúcleos de formação para os jovens. Cadaum dos núcleos integrantes do PlugMinasoferecerá formação nas áreas de arte, es-porte e tecnologia, alinhados aos códigos deética, conduta e avaliação do centro.

� O uso de atividadescomplementares para amelhoria de índiceseducacionais: a experiência do município de Santa Maria de Jetibá

Charles Moura Netto e Edgar Miertschink

� Programa de educaçãoescolar pomerana (Proepo)

Sintia Bausen Kuster,Lúzia Fioretti Dalepranee Ismael Tressmann

� Políticas para a juventude:a aposta estratégica nosjovens mineiros

Tadeu Barreto Guimarãese Eder Sá Alves Campos

PAINEL 54 - Inovações em programas educacionais (Continuação)

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� Responsabilidade sócio-ambiental na gestão pública

Klebérson Martins deCarvalho, Raimunda LúciaCosta Hidd e Duse MariaRebelo Lages da Silveira

� A Gestão ambiental e osTribunais de Contas

Cristian Delgado

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Gestão do Meio Ambiente II

Painel 56

A Administração da Águas e Esgotos doPiauí S.A. (Agespisa), empresa de sanea-mento básico do estado, implantou três açõesde gestão ambiental: coleta de óleo comestí-vel usado para transformação em biodiesel aser utilizado na frota de veículos da empresa;coleta seletiva do lixo administrativo nas uni-dades do órgão, e promoção do uso racionalda água e do esgoto sanitário como elemen-tos importantes para preservação ambientaldos mananciais. A diretoria do órgão refor-mulou o organograma criando uma Superin-tendência de Meio Ambiente, seguidas deGerências e Coordenações para garantir amelhor gestão dos processos, além de inves-timentos em pessoal e equipamentos. Asações reduziram as obstruções nas redes co-letoras de esgotos, provocadas pelo acúmulode óleo na tubulação; melhoraram a eficiên-cia das lagoas de tratamento de esgoto; re-duziram o consumo de óleo diesel na frotade veículos e, consequentemente, as emissõesde CO2.

Na sequência, a apresentação de um es-tudo das competências das Cortes de Contas,

tendo por base a implantação da Gestão Am-biental do Tribunal de Contas (TC) do Es-tado de Rondônia, seus respectivos pro-gramas e as experiências realizadas por ou-tras Cortes estaduais e municipais. Os resul-tados demonstraram a necessidade de pla-nejamento, coordenação e adequação dosprocedimentos dos TCs na esfera ambiental,fiscalizando os jurisdicionados e norteandoseus atos, dentro dos parâmetros exigidos porlei, e em conformidade com a preservação ea conservação do meio ambiente. Para estetrabalho foi realizado estudo exploratóriodas competências dos Tribunais de Contas,perante a nova legislação ambiental. O autorconcluiu que “tem-se a certeza de que o Tri-bunal de Contas do Estado de Rondônia tema competência para apurar denúncias, pres-tar consultas, fiscalizar por meio de inspe-ções e auditorias, responsabilizar jurisdicio-nados, imputar multas e débitos e recomen-dar ou determinar, conforme o caso, em es-pécie, também na área ambiental, sendoclara a obrigatoriedade assumida constitu-cionalmente”.

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Possibilidades para um modelo alternativo de gestãopública: em busca de umnovo referencial teórico

Painel 14

O painel trouxe alguns princípios básicosque devem compor um modelo de gestão pú-blica, a partir do conceito de democraciaparticipativa. O trabalho abordou o papeldas metodologias de planejamento partici-pativo como instrumento de articulação eorganização das novas arenas de participa-ção, sobretudo quando os assuntos forem po-líticas públicas nacionais. O aprofundamentodo processo participativo foi apresentadocomo condição prévia para a consolidaçãoda democracia e efetivo combate às desi-gualdades econômicas e sociais. O autor con-cluiu que o endividamento do estado e acomplexidade da demanda dos serviços pú-blicos acabaram sendo eclipsados pelos ar-gumentos que culpam a administraçãopública brasileira por ser “irracional” ou deter crescido “sem critério”.

No trabalho seguinte foram mostradostrês critérios básicos para distinguir proces-sos de planejamento participativo. No pri-meiro, processos de planejamento que nãoresultem de situações prévias de empodera-mento de seus participantes, não são, de fato,participativos. Serão participativos tantoquanto maior for o grau de capacidade deseus integrantes em fazer valer suas decisões.“Planejar sem poder é deixar-se manipular”.Segundo, sem o fluxo livre de informações ea possibilidade do encontro, não há partici-pação. Todo processo participativo pressu-põe ambientes, regras e instituições quefavoreçam a negociação, formação de pac-tos e consensos – o que obriga a exposiçãopública e o processamento público de confli-tos e divergências. E, por último, a necessi-

Gestão de conhecimento e inovação para a melhoria da gestão pública

O governo eletrônico foi o assunto inicial do pai-nel, que abordou o uso útil do conhecimento enovas ferramentas para a melhoria da gestão pú-blica. No caso iGovSP, cada secretaria do estadode São Paulo disponibiliza o trabalho realizado pormeio do novo sistema, com toda metodologia aces-sível no site, além dos gastos efetuados. A ferra-menta é compartilhada em todo o estado. Osautores concluíram que o grande desafio do traba-lho é conceber e implementar ambientes propíciosà des- coberta e ao compartilhamento de novos co-nhecimentos, fundamentais para que o setor pú-blico consolide e, em alguns casos mais crassos,recupere seu poder de coordenação. Esses devemser locais de aprendizagem continuada, de consti-tuição de uma rede de talentos, habilidades e ex-periências, onde visões distintas coexistam eproduzam soluções, além de ser locais abertos àmudança de paradigmas, onde o erro seja com-preendido como parte do processo de mudança e acriatividade, incentivada a cada momento.

Na segunda parte do painel, o trabalho apre-sentado fazia um diagnóstico da gestão do conhe-cimento utilizando o método OrganizationalKnowledge Assessement (OKA). Os autores expli-caram que o maior desafio na implantação da ges-tão do conhecimento é alinhá-la com as estratégiasda organização. O método OKA, desenvolvido peloBanco Mundial, está sendo adaptado para a gestãopública federal brasileira, com o objetivo de supe-rar este desafio. O primeiro passo apresentado foidiagnosticar quais conhecimentos são fundamen-tais para a organização. O segundo passo é opera-cionalizar a estratégia, identificando as ferra-mentas mais adequadas para a construção da pla-taforma. Os autores concluíram que, como podeser difícil envolver a alta administração em algu-mas organizações públicas, se faz necessário in-cluir o tema Gestão do Conhecimento na agendade temas prioritários do governo federal.

Painel 20

� Programa de Inovação em Governo – o caso iGovSP

Roberto Meizi Agune e José Antônio Carlos

� Diagnóstico da gestão do conhecimento nas organizações públicas utilizando o método Organizational KnowledgeAssessment (OKA)

Paulo Sergio Vilches Fresneda, Sônia Goulart, Marcos Papa e Ana Flávia Fonseca

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dade de elaboração de mecanismos de mo-nitoramento e avaliação dos resultados.Para exemplificar, foram apresentados osmétodos Planejamento Estratégico Situa-cional (PES), Planejamento de ProjetosOrientado por Objetivos (ZOPP) e Métododo Quadro Lógico (MQL).

O último trabalho mostrou o fenômenoda participação dos cidadãos nas áreas ur-banas de contextos territoriais locais. Se-gundo o autor, o tema aborda duas vertentes,do ponto de vista do direito constitucional,na tentativa de fazer avançar o instituto departicipação cidadã e controle, e do pontode vista dos canais institucionais de partici-pação efetiva, que têm um déficit e por issodeixam um espaço vazio que é ocupado pelogoverno central.

O autor mostrou que em uma pesquisarealizada na Cidade Autônoma de BuenosAires, verificou-se que os canais institucio-nais de participação nem sempre são muitovalorizados, tanto pelo governante quantopelo governado. O programa Atenção ao Vi-

zinho, correspondente ao período 2004, foianalisado através da medição da satisfaçãode cada reivindicação realizada. A satisfa-ção foi definida como a maior quantidadepossível de população com acesso "livre epleno" e que, ao demandar ou reivindicaralgo em sua região, tem a mesma solucio-nada em um prazo menor do que um período(calendário fiscal).

A análise se centrou em medir, de formarelativa, a quantidade de pedidos recebidos eas respostas atendidas. A satisfação total(ST) estaria dada supondo que todos os pe-didos sejam atendidos em um período fiscal,o que é o mesmo que dizer, para o nossocaso: ST = 0%. À medida em que nos afas-tamos deste percentual ideal, diminui o nívelde satisfação. Observamos que a média desatisfação para o ano em curso se encontraem um valor próximo a 63%, superior aoano anterior, que chegou a quase 44%, em-bora ambos os percentuais se encontrembastante distantes do ótimo descrito.

� Gestão públicaparticipativa: realidade ou ficção?

Aragon Érico Dasso Júnior

� Planejamento participativo:possibilidades metodológicasalternativas

Jackson de Toni

� Déficit de participación enel contexto de las democraciaslocales: nuevas formas departicipación ciudadana

Alejandro M. Liberman

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Gestão estratégica no setor público federal: experiências e tendências

Painel 24

Do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento a equipe de autores trouxe suas conclusões sobrea experiência na implantação de instrumento de gestão estratégica na instituição. O processo iniciou-se coma reestruturação organizacional do Ministério, em 2005, após avaliação institucional feita no ano anteriorcom apoio do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Essa reestruturação resultou na criaçãoda Assessoria de Gestão Estratégica (AGE), que elaborou e implantou instrumentos de gestão na buscade resultados efetivos e da excelência administrativa. Segundo os autores, “após dois anos de implan-tação da estratégia, é possível perceber o início de uma cultura de gestão estratégica no ministério, so-bretudo naquelas pessoas envolvidas com mensuração de indicadores e execução de iniciativasestratégicas, as quais manifestaram preocupação com a melhoria do processo de acompanhamento”.Outro resultado foi o aumento das inscrições de servidores na Comunidade Virtual Gestão Estra-tégica, hospedada em um ambiente colaborativo na internet. Mesmo sem a participação maciçados servidores nos fóruns de discussão, estes se inscrevem para receber as últimas notícias e aces-sar os principais documentos da gestão estratégica, como o Relatório de Gestão Estratégica.

O último trabalho mostrou uma análise dos artigos publicados nos dois principais periódi-cos da área jurídica – Revista do Serviço Público (RSP) e Revista de Administração Pública(RAP) – entre 1995 e 2008, bem como os trabalhos apresentados em dois eventos científi-cos, o Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD),entre 2003 e 2008 (anual), e o Encontro de Administração Pública e Governança(EnAPG), entre 2004 a 2008 (bienal).

Os autores relataram ser pequena a quantidade de artigos focados no poder judiciá-rio, nos quatro meios de divulgação acadêmica escolhidos. “Todos os percentuais são depequeno vulto; a incidência de trabalhos no EnAPG, apesar de pouco superior às de-mais, é também muito pequena, e não justifica qualquer visão otimista sobre o tema”.Os dados da pesquisa mostraram que o poder judiciário não vem sendo objeto de es-tudo da área de administração pública.

Os autores concluíram, a partir de um total de 2.161 artigos, que o tema épouco estudado (0,9% dos artigos observados) no âmbito da Administração Pú-blica no Brasil, contrastando com o interesse demonstrado pelos organizadoresde eventos científicos, que vêm destacando, em suas convocatórias, o tema dojudiciário. Eles apontaram como contraponto, as iniciativas recentes em-preendidas, visando o aumento da eficiência do poder judiciário brasileiro, apartir da criação, em 2005, do Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

� A experiência do Ministério daAgricultura, Pecuária eAbastecimento na implantaçãode instrumentos de GestãoEstratégica

Paulo Sérgio Vilches Fresneda, Estela Alves de Medeiros, Márcio Marques Perrut e Cintia Pereira da Cunha

� A gestão do Poder Judiciáriocomo foco de estudo daadministração pública brasileira

José Marcelo Maia No-gueira e Regina Silvia ViottoMonteiro Pacheco

A TI é realmente útil para promover a transparência, o controle social e a participação?

Painel 48

A implantação de telecentros é uma das so-luções utilizadas nos governos para atenuar oproblema da exclusão digital. Num trabalhoque procurou entender a implantação de doistelecentros em um bairro na cidade de Curi-tiba, também se estudou o caso do uso da in-

ternet como ferramenta de participação ci-dadã, já que a associação de moradores é per-cebida como politicamente ativa pelaprefeitura. A população e a associação dos mo-radores foram favoráveis à entrada dos Faróisdo Saber, como são chamados os telecentros

� A escola de contas e gestão do TCM no fortalecimento docontrole social e da responsabilização

Ana Perpétua Ellery Corrêa, Júlia Maria Pinheiro Pessoae Sandra Valéria de Morais Santos

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Controle social das contas públicas

Painel 50na cidade. No entanto, o resultado foi que nãohouve ampliação da participação cidadã. A li-gação da associação de moradores e da comu-nidade com o poder local ainda é centrada nafigura do presidente da associação.

Foram apresentadas também as possibili-dades de aumento da transparência das com-pras no modelo Portal de Compras Eletrônicas,adotadas pelos estados de São Paulo, Bahia eParaná. Os portais estaduais apresentaramfuncionalidades parecidas e que propiciam atransparência das compras governamentais.Todos disponibilizam os editais e o andamentodas licitações, têm áreas específicas para osfornecedores, explicando como é possível secadastrar para participar, dados atualizados,canais de comunicação entre os usuários e aadministração pública em dois estados, entreoutras medidas. O trabalho conclui conside-rando que as tecnologias da informação nãoserão promotoras dos direitos de cidadania porsi sós. Isto também dependerá de uma culturade transparência em que tanto a sociedade es-tará disposta a controlar e entender o PoderPúblico quanto este agir em prol do acesso àinformação

As ferramentas de consulta pública pormeio da internet foram apresentadas nestepainel como nova forma de discutir o processode tomada de decisão política. Elas podemacarretar inserção significativa da sociedadeno processo da formulação das políticas públi-cas, especialmente no âmbito federal. As con-sultas públicas on line tiveram sua adoçãoalargada em período recente no Brasil, nasagências reguladoras e nos ministérios que ins-tituíram esse recurso como forma de ampliar eaprofundar não só a participação e a inserçãoda sociedade na formulação das políticas pú-blicas, mas também de tentar aumentar atransparência e o controle social dos própriosórgãos implementadores. O autor apresentouos modelos de consulta pública on line desen-volvidos nos sítios da Aneel, da Anatel, nos qua-tro ministérios que possuem essa ferramenta,no Distrito Federal e em Minas Gerais. O tra-balho conclui que a Europa é um dos locaisonde essa ferramenta de consulta pública online mais tem se desenvolvido, e indica umalista de sites europeus para que os governos fe-deral, estadual e municipal se “inspirem”.

� Participação cidadã em telecentros – havendo canais, ela é exercida?

Maria Alexandra Cunha e Juliano Burkert Teixeira

� Como os estados brasileiros promovem a transparência nos portais de compras eletrônicas?

Manuella Maia Ribeiro

� Consultas públicas do governo federal e agências reguladoras

Ricardo Matheus

A importância do controle social como ummecanismo de expressão direta da Justiça, daequidade, da transparência e da democracia foio tema levantado pelo Tribunal de Contas dosMunicípios do Estado do Ceará (TCM-CE).Para tanto, o trabalho apresentado mostrou serfundamental oferecer subsídio legal e orienta-ção a esses atores sociais, de forma a capacitá-los para avaliar os processos, acompanhando odesempenho, o tratamento e a execução da ges-tão orçamentária por parte dos seus gestoresmunicipais. Essa necessidade impulsionou acriação da Escola de Contas e Gestão (Ecoge)do Tribunal de Contas dos Municípios do Estadodo Ceará, com atuação centrada na capacita-ção. A Ecoge utiliza de estratégias presenciais ea distância, publicação de artigos, revistas, fó-runs, cartilhas e DVD, articula redes interinsti-tucionais de cooperação para a viabilização decursos de formação continuada e intercâmbio deexperiências exitosas, para alcançar os atoressociais. O resultado foi que a Escola de Contase Gestão do TCM-CE contribuiu para impulsio-nar a vocação formativa do Tribunal, em âmbitointerno e externo.

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Meritocracia e cargos comissionados

Painel 59

O estado de Minas Gerais abriu o painel mostrando sua nova política de remunera-ção de dirigentes públicos do poder executivo. Os autores também apresentaram os fun-damentos e as inovações trazidas à sistemática de remuneração de cargos comissionadose funções gratificadas. O estado precisou aprovar na assembleia legislativa autorizaçãopara criar, incorporar, transferir, extinguir e alterar órgãos públicos, inclusive autônomos,assim como cargos comissionados e funções de confiança de órgãos e entidades do poderExecutivo, alterando-lhes denominações, atribuições, forma de recrutamento e sistemá-tica de remuneração. Após a aprovação, iniciou-se o estudo de reestruturação da má-quina. Apenas a partir daí foi possível implantar a nova política de remuneração noestado. Os autores concluíram o trabalho mostrando que “os benefícios dessas alteraçõesna sistemática remuneratória de cargos em comissão e funções de confiança já podemser sentidos. A simplificação e a racionalização dos procedimentos facilitaram a com-preensão e o manejo dos cargos e das funções, possibilitando aos gestores públicos uti-lizá-las da melhor forma, para o cumprimento dos resultados pactuados”.

No estado de São Paulo estão sendo aplicados testes com a finalidade de certificarcada um dos servidores comissionados. Com o nome de Certificação Ocupacional, a me-todologia busca aferir o padrão da atividade laboral e o desenvolvimento de competên-cias desses servidores. Entre os objetivos, destacou o desenvolvimento de talentos, análisedo nível de conhecimento, segurança do serviço prestado e transparência na nomeação.O projeto está sendo implantado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e certificado pelaEscola de Administração da Fundação. O teste não tem a finalidade de reprovação, masde avaliação do nível de conhecimento de cada um dos ocupantes desses cargos. Paracasos de resultados não satisfatórios, é oferecido um curso de capacitação. O autor fi-nalizou concluindo que o “importante é que o conceito da certificação seja sedimentadona administração pública paulista, para fomentar, cada vez mais, a profissionalizaçãodos servidores, assim como alcançar altos índices de qualidade na prestação dos servi-ços ao cidadão”.

O painel também tratou do impacto do ingresso de novos ser-vidores, na última década, sobre a dinâmica do preenchimentodos cargos comissionados no governo federal. O palestrante ex-plicou que, apesar de não haver uma política de recursos hu-manos que privilegie o mérito nas nomeações para os cargoscomissionados, a presença de servidores concursados perten-centes às carreiras de Estado vem induzindo a criação de re-gras para essas nomeações, que considerem a competência docandidato em detrimento de critérios estritamente personalis-tas. Ela concluiu o trabalho relatando que “embora sejam tí-midas as iniciativas para restringir diretamente a livrenomeação, pode-se arguir que a disponibilidade crescente de bu-rocratas de carreira, interessados também em ocupar cargos deconfiança, restringe um espaço que antes era aberto ao alvitredas nomeações políticas. Por este raciocínio, mais carreiras me-ritocráticas implicaria menos patronagem.

� Uma reflexão sobre o novomodelo de cargoscomissionados do Estado:flexibilidade com foco emresultados

Fernanda de SiqueiraNeves e Marina FernandaJunqueira da Silva

� Certificação ocupacional: aexperiência do governo doestado de São Paulo

Thiago Santos Carreiras

� Burocráticas e Meritocracia:o impacto do ingresso de novosservidores na última décadasobre a dinâmica dopreenchimento dos cargos em comissão do governofederal brasileiro

Rachel Pellizzoni da Cruz

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Boas práticas em compras e contratações públicas II

Painel 34

O estado de Minas Gerais apresentou sua inovaçãoem infraestrutura de transportes mostrando o primeirocontrato de Parceria Público-Privado (PPP) no setor ro-doviário do país. O objeto do contrato foi a MG-050, rotade ligação com o estado de São Paulo. No arranjo insti-tucional da PPP, há importantes atores como o poderconcedente, o concessionário, os garantidores dos com-promissos assumidos pelo poder concedente, os órgãosde fiscalização e o verificador independente. A remune-ração do parceiro privado (concessionária) é feita nãosó pela cobrança de pedágio dos usuários da rodovia, mastambém pelo pagamento da contraprestação pecuniária(CP) do Estado ao parceiro privado. A CP atualmenterepresenta entre 13% e 15% do faturamento mensal daconcessionária. Seu pagamento é vinculado a seu de-sempenho, que é avaliado pelo papel do verificador inde-pendente, por meio de indicadores previamenteestabelecidos. O autor concluiu o trabalho dizendo que“o risco mais importante foi o de demanda, seja ela in-suficiente para os custos do investi-mento, seja ela muito acima doesperado. Nesse sentido, foi criado ummecanismo que impede que a conces-sionária sofra grandes perdas ou quetenha lucros exorbitantes decorrentesdo comportamento histórico da de-manda. Caso o volume de tráfegosofra alterações dentro de um inter-valo de 10% (para mais ou paramenos), quando comparado com otráfego previsto pelo edital de licita-ção, considera-se como sendo uma va-riação dentro da margem de erro, cuja responsabilidadeé da Concessionária. A partir do momento em que estavariação ultrapassa esse limite, os ganhos e as perdaspassam a ser divididos entre o setor público e o privado”.

O programa Pro-Acesso, de obras asfálticas, foi apre-sentado no painel pela equipe do governo de Minas Gerais.O objetivo principal do programa é possibilitar a ligaçãopavimentada dos municípios mineiros que ainda não a pos-suam. Por meio de um convênio de cooperação técnicacom a Universidade Fundação Mineira de Educação eCultura (Fumec), que possui profissionais especializadosem diversas áreas, a Auditoria-Geral do estado pôde con-tar com uma equipe de especialistas em engenharia deobras rodoviárias, além dos servidores de seu corpo téc-nico. Com o convênio ficou mais fácil avaliar o alcance dasmetas estipuladas, bem como se os resultados alcançadosatenderam aos objetivos propostos pelo programa. Dentreeles, se a implantação da estrada se deu conforme o pro-

jeto; se a obra foi executada de acordo com as normas deengenharia; se foram usados materiais adequados; se oprocesso construtivo gerou algum passivo ambiental; se ascondições da rodovia propiciam conforto e segurança; sea estrada tem sofrido manutenção regular; se há falhasgeométricas no traçado; se a sinalização está de acordocom as normas e, por fim, proceder a uma análise evolu-tiva do custo da obra. Como resultado, os autores apre-sentaram as mudanças no DER/MG: 1) As estradas demenor custo por quilômetro, preconizadas no início do pro-grama, deram lugar a estradas de maior qualidade e, con-sequentemente, de maior valor por quilômetro, tendo emvista que as mais simples e baratas não atenderiam à de-manda; 2) liberação das ordens de início da construçãomais próximas dos projetos executivos, evitando assim suadesatualização; 3) adoção do projeto executivo para a li-citação das obras; 4) elaboração do “As Built” com as al-terações ocorridas na execução das obras e as devidasjustificativas; 5) cuidados por parte da gerência do pro-

grama para evitar a geração de passi-vos ambientais; 6) aumento dasegurança viária devido à melhoria nassinalizações horizontal e vertical, bemcomo a colocação de dispositivos desegurança nas cabeceiras de pontes eao longo do corpo estradal, a exemplodas defensas metálicas.

A Fundação Instituto de Adminis-tração (FIA) realizou pesquisa com osfornecedores da União, com o objetivode avaliar os custos de contratação,tanto da administração pública fede-

ral quanto dos fornecedores, e de fornecer subsídios parao aprimoramento dos processos. O resultado da análisedas 395 respostas válidas revelou importantes conclusõesquanto aos custos de contratação por modalidade, à seg-mentação dos fornecedores, aos processos de compra evenda mais utilizados e mais eficazes e as oportunidadesde reestruturação do processo de compras públicas. Foramfrequentes as sugestões para melhor preparo técnico dasequipes de funcionários responsáveis pelas licitações e pelorecebimento dos bens e serviços. Os fornecedores acham oprocesso de venda para o governo complexo, burocráticoe de difícil acesso. Por outro lado, eles veem a contrataçãopor meio eletrônico como forma de facilitar a participação.Os pesquisados também se mostraram preocupados coma qualidade dos bens fornecidos para compras que se ba-seiam unicamente no preço.

� O papel do verificador independente como avaliadorda performance do concessionário na primeira Parceria Público-Privada (PPP) do país no setorrodoviário: o caso da MG-050

Mario Guimarães

� Auditoria em obras rodoviárias

José Márcio Rocha de Oliveira

� Modalidades e custos de contratação de bens eserviços pela administração pública federal: uma análise a partir da visão dos fornecedores

Hélio Janny Teixeira, Roy Martelanc, Adolpho Pacheco Filho e Luiz Patrício Cintra do Prado Filho

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Inovações gerenciais na saúde

Painel 23

O desenvolvimento de modelos de gestão adequados aos desafios organizacionais re-presenta uma questão chave para o desempenho organizacional. O Ministério da Saúdeestá realizando um processo de inovação gerencial utilizando como referência a inte-gração de metodologia do Governo Matricial e o Balanced Scorecard, envolvendo eta-pas como: diagnóstico organizacional, definição da agenda estratégica, realinhamentoda estrutura, processos e força de trabalho e a implementação de um novo modelo degestão orientado para resultados. Esse trabalho de mudança organizacional já apre-senta resultados para o fortalecimento da saúde no Brasil como o Alinhamento das Po-líticas de Saúde, Melhoria da capacidade do Ministério da Saúde em prover serviçostécnico-administrativos e na capacidade de execução de seus programas.

O segundo trabalho descreve a concepção, a implantação e os resultados do sistema deparcerias com o terceiro setor na cidade de São Paulo. O projeto teve como objetivo forta-

O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH): a experiência de Santa Catarina

Painel 15

O painel começou com a apresentação de um trabalhoque apontava o aprimoramento da política de recursoshumanos no estado de Santa Catarina. O novo SistemaIntegrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH) ge-renciará as informações de mais de 130 mil servidores emilitares do poder executivo estadual, das empresas pú-blicas e sociedades de economia mista. Seu custo será fi-nanciado pelo Programa Nacional de Apoio à Moder-nização da Gestão e do Planejamento dos Estados e doDistrito Federal (Pnage). A troca do atual sistema tratanão somente da substituição de um recurso tecnológico,mas da movimentação de toda uma estrutura de gestãode recursos humanos, apontando para um modelo muitomais transparente, interativo e eficiente. Os autores con-cluíram que, muito além da discussão sobre qual ferra-menta tecnológica é a mais adequada para o sistema,fomentou-se um processo de reflexão sobre a importân-cia da gestão de pessoas e sobre gestão da informaçãona construção, execução e avaliação das políticas pública.

O estado ainda apresentou o Portal do Servidor Pú-blico Estadual de Santa Catarina, criado para tornar-se a“porta de entrada” para informações e serviços da admi-nistração pública estadual, tanto para o servidor quantopara o cidadão. Desenvolvido a partir de abril de 2007, aGerência de Controle e Avaliação Funcional (Gecof) ficouresponsável pelo acompanhamento e pela avaliação dasinformações da área de recursos humanos, além da in-cumbência de gerenciar o conteúdo do portal. Os mais de124 mil servidores ativos, inativos e pensionistas são par-tícipes do processo de elaboração do conteúdo, instigadostanto por meio do próprio portal, quanto por estratégiasmais convencionais de divulgação, como a impressão do

endereço do portal nos contracheques entregues aos ser-vidores. O projeto, que se iniciou com um grupo reduzidode colaboradores, atualmente conta com uma rede de ato-res motivados a criar o melhor portal voltado aos servi-dores públicos estaduais do Brasil. Baseado em softwareslivres, o portal se tornou, em apenas dez meses, um dosendereços eletrônicos mais acessados entre aqueles comdomínio sc.gov.br.

O estudo do Projeto Atualização Cadastral On Lineapresentado no painel identificou os fatores que permiti-ram implantar uma relação de confiança entre, servido-res, militares e o estado, em que foi consentido a esteúltimo atualizar a base de dados sem a obrigatoriedadeda apresentação de documentos comprobatórios. Os re-sultados do projeto foram apresentados e, entre eles estáa permissão às diversas instâncias da administração paraestabelecer políticas específicas voltadas à motivação e aodesenvolvimento profissional de servidores e militares. Aatualização cadastral com vistas à criação de uma base dedados confiável colabora com a implantação gradativa donovo sistema informatizado, a partir do segundo semestrede 2009, pois além de assegurar que as informações jáexistentes sejam fidedignas, incorporou novos dados ca-dastrais inexistentes no atual sistema informatizado.

� SIGRH: Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos

Félix Fernando da Silva, Maria Eduarda Gordilho Lomanto e Vanusa Wagner

� Portal do Servidor Público do Estado de Santa Catarina

Vanusa Wagner, Maria Eduarda Gordilho Lomanto e Félix Fernando da Silva

� ACOL: Atualização Cadastral On line

Vanusa Wagner, Jorge Luis Scheffer Cardoso e Maria Eduarda Gordilho Lomanto

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Consórcios intermunicipais como arranjos de cooperação

Painel 36

A cooperação entre municípios pormeio de consórcios foi o assunto tratado nopainel. As associações de municípios for-maram-se com foco voltado para a repre-sentatividade político-institucional, numprocesso conjunto para que fossem atendi-dos seus interesses comuns. O caso do mo-delo de agências de desenvolvimento dogoverno de Pernambuco mostrou comoapoiar o desenvolvimento sustentável deáreas como a Mesorregião da Mata dePernambuco, que é composta por 43 mu-nicípios, e da região da Mata Norte, com-posta por 26 municípios. O autor concluiressaltando a necessidade de uma pesquisaque identifique a representação social ins-talada no território, avaliando a formaçãodo capital social, suas instâncias partici-pativas e o nível do protagonismo instaladona sociedade civil organizada.

Resultados do estudo exploratório dosConsórcios Intermunicipais (CIs) criadosno estado de São Paulo, na década de 80,e que ainda permaneciam ativos em 2005,foram apresentados em outro trabalho,neste painel. A pesquisa identificou 185 ar-ranjos institucionais de cooperação inter-municipal no estado, sendo 116 consórciosintermunicipais, 23 associações, 12 agên-cias de desenvolvimento e 34 outras for-mas de cooperação. Há 14 consórcios dedesenvolvimento, a maioria formada pormunicípios com menos de 30 mil habitan-

tes. Os autores mostraram os casos doConsórcio Intermunicipal do Vale do Para-napanema (Civap), Consórcio de Desenvol-vimento da Região de Governo de São Joãoda Boa Vista (Conderg), Consórcio Inter-municipal dos Vales dos Rios Tietê-Paraná(CIPT), Consórcio de Desenvolvimento In-termunicipal do Vale do Ribeira (Codivar)e Consórcio de Municípios da Alta Mo-giana (Comam). A conclusão dos autoresfoi que apesar de esses consórcios teremorigem semelhante, a partir de uma polí-tica de descentralização administrativa re-gional por parte do governo estadual, amaioria trilhou o rumo da prestação deserviços diretamente à comunidade, permi-tindo maior eficiência e visibilidade.

lecer a atenção básica de saúde, aliado amelhoria da gestão e organização dos ser-viços de primeiro nível. O modelo de gestãoanterior, que utilizava entidades convenia-das, previa a contratação de serviços nosetor saúde com foco principal na maioragilidade para contratação de recursos hu-manos. No entanto, não apresentou instru-mentos de acompanhamento e controle deresultados, dificultando ao poder público in-tervir nos resultados com vistas à qualidade.

Neste contexto, abriu-se espaço para asOrganizações Sociais de Saúde (OSS) ocu-parem lugar na administração pública pormeio de parcerias com a prefeitura, utili-zando como instrumento o Contrato de

Gestão. Atualmente, o cenário de parceriainstitucional entre as entidades qualificadascomo OSS e a SMS se caracteriza porgrande diversidade de contratos que parti-cipam de forma complementar e integradada rede pública de saúde. Os resultadosforam renovação de suas instalações; aqui-sição de equipamentos; melhoria na quali-dade do atendimento nos prontos socorrosmunicipais; reformulação e organizaçãodos serviços de diagnóstico por imagem; emonitoramento da qualidade dos serviçosprestados (indicadores qualidade, econômi-cos e financeiros), por meio de ferramentasde acompanhamento e avaliação dos con-tratos.

� Implementação doMais Saúde: o desafio detransformar o Ministérioda Saúde

José Gomes Temporãoe Márcia Bassit

� O Sistema de parceriascom o terceiro setor nacidade de São Paulo

Januário Montone

� Capital Social como meio detransformação: a experiêncianos consórcios intermunicipaisda região da Mata Norte/PE

Nelson Luiz de Mello e Silva dos Santos

� Consórcios Intermunicipaisde Desenvolvimento do Estadode São Paulo: mudando parasobreviver

Carlos C. Leite, Isabete G. da Silva, Fátima F. de Araújo,Maria do Carmo Cruz e Vera Martins da Silva

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Inovação e desenvolvimento socioeconômico

Painel 57

O painel trouxe um caso de Manaus com uma série de medidas tomadas com o in-tuito de motivar pequenas e microempresas locais a ter iniciativas de inovação. Umapesquisa que contou com a participação de 17 empresas envolvidas no Programa Ama-zonas de Apoio à Pesquisa em Empresas (Pappe) foi apresentada pelos autores. Os re-sultados deste estudo sugerem que, com relação ao papel das organizações de apoio aosistema de inovação, faz-se necessário seu envolvimento, no intuito de fortalecer e ela-borar estratégias que permitam o desenvolvimento de capacidades tecnológicas nas em-presas.

O trabalho seguinte falou sobre a política de apoio às pequenas e microempresas, comfoco no desenvolvimento sustentável, da prefeitura de Campo Grande. Tal política se des-dobra em duas ações específicas. A primeira compreende o desenvolvimento de novasoportunidades de negócios e dos conceitos de empreendedorismo, por meio do Programade Incubadoras Municipais de Empresas, que promove parcerias com organizações pú-blicas ou privadas, para o aproveitamento de resíduos ou de produtos que são descarta-dos no processo de produção. Já a segunda é a implantação do Polo Empresarial paraPequenas Empresas Recicladoras, que surgiu após uma epidemia de Dengue que atin-giu a cidade, em 2007. Os autores concluíram que “apesar dos avanços obtidos com asações com a comunidade, continuam imprescindíveis os investimentos estruturantes emobras de preservação e recuperação do meio ambiente, além de projetos de melhoria dainfraestrutura básica, como o de saneamento, de transporte público e de segurança pú-blica”.

Na sequência houve uma análise de todos os projetosaprovados no Programa Extensão Tecnológica Empresa-rial, do estado do Paraná. Dos 122 projetos aprovados, 46se propunham a abrir novos empreendimentos. Os princi-pais setores econômicos abordados pelos projetos foramalimentos e bebidas, artesanato, reciclagem e tratamentode resíduos, têxtil e vestuário e calçados. Muitos projetostambém têm como foco a melhoria da renda de famíliasenvolvidas em atividades do agronegócio, com a expectativade atender 2.870 famílias. O resultado foi que, em termosde empregos, a projeção é de geração de sete mil empre-gos e uma renda anual de R$ 46 milhões nas comunidadese empresas atendidas.

Na última parte realizou-se um exame das ações de planejamento governamental emciência, tecnologia e inovação, no estado do Rio Grande do Norte. O autor mostrou queincorporar a inovação aos negócios é uma das ações de maior sustentabilidade dos ne-gócios. Contudo, para que essa dinâmica funcione, existe a necessidade de desenvolverações em três vertentes: ações governamentais, pesquisa nas universidades com foco eminovação e desenvolvimento de competências nas empresas. Sob uma perspectiva insti-tucional, o autor apresentou os casos das organizações Sedec, Fapern e do Instituto In-ternacional de Neurociências de Natal Edmond e Lily Safra (IINN-ELS). Ele concluiuconsiderando que “a temática da política ou sistemas estaduais de inovação ainda épouco discutida no âmbito local, sendo necessário abordar essas questões com repre-sentantes do estado (Fapern, Sedec, UFRN) para que se consiga sensibilizar acerca des-tas proposições. Com o objetivo de amadurecer as discussões sobre essa temática,poder-se-ia retomar o funcionamento do fórum de ciência e tecnologia, existente no Ins-tituto Euvaldo Lodi”.

� Sistema de inovação: uma avaliaçãoda interação entre as organizações deapoio ao sistema de inovação e asempresas participantes do Programa deApoio à Pesquisa em Empresa –PAPPE

Andreza de Souza Silva, JoãoBosco Lissandro Reis Botelho eAndré Luiz Nunes Zogahib

� A política de apoio às micro epequenas empresas com foco nasustentabilidade ambiental em Campo Grande

Nelson Trad Filho e Edna Antonelli

� Avaliação de uma política pública de incentivo à criação deempreendimentos no Paraná

Daniela Torres da Rocha e Fernando Antônio Prado Gimenez

� O planejamento governamental em ciência, tecnologia e inovação no Rio Grande do Norte

Julio Francisco Dantas de Rezende

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Governança social e reorganização dos espaços públicos no Brasil

Painel 7

O estado de Minas Gerais apresentou o caso da criação do Instituto de Governança Social, que nasceucom o desafio de propiciar ao governo do estado e seus municípios o suporte e a capacitação das ativida-des de governança social, por meio do fortalecimento institucional dos conselhos de políticas públicas mi-neiros e levando o tema da gestão para as parcerias do estado com o terceiro setor. O autor concluiuque o controle social realizado, tanto pelos conselhos de políticas públicas, quanto pelas entidades dasociedade civil representantes de interesses coletivos é um aspecto da governança social que tende aser amplificado com os trabalhos de capacitação, ativação dos gestores e fortalecimento de suasinstituições. Por outro lado, a maturação dos conselhos de políticas públicas como espaços pluraisde representação e participação deverá passar pelo aperfeiçoamento de sua relação com a buro-cracia e com o sistema político, quando poder-se-á construir uma legitimidade para o exercíciode suas funções.

Os conselhos de políticas públicas de Minas Gerais foram avaliados no painel. Com grandepotencial para que a governança social ganhe materialidade neles, pois abrem espaço para aparticipação da sociedade civil na formulação, avaliação e implementação de po-líticas públicas, os conselhos ainda enfrentam desafios no desenvolvimentode suas competências. O objetivo do trabalho foi refletir sobre a atua-ção dos conselhos de políticas públicas a partir de consideraçõessobre sua efetividade e sua eficácia, levando em consideração seupercurso histórico no Brasil e os desafios inerentes à democraciaparticipativa. A partir de diagnósticos realizados nos conselhosde desenvolvimento social, o estudo teceu considerações a res-peito de suas performances enquanto espaços em que atoresdiversos devem, efetivamente, compartilhar a responsabilidadepela produção de políticas públicas. O autor concluiu que pes-quisas sobre essa temática são fundamentais à compreensãodesses novos arranjos que, embora promissores, encontram-seainda em fase de maturação.

O painel também trouxe a experiência de um projeto executado aolongo de 2008, voltado para o fortalecimento de associações comunitá-rias rurais do semiárido mineiro, na gestão de empreendimentos produ-tivos financiados pelo governo de Minas Gerais, por meio do Projeto deCombate à Pobreza Rural (PCPR-MG). A partir de uma situação debaixa capacidade de ação dos envolvidos e pouco conhecimento dasferramentas gerenciais que pudessem melhorar o planejamento e agestão desses empreendimentos, o projeto foi criado com o objetivode profissionalizar a gestão desses negócios (fabriquetas de fari-nha e rapadura, granja coletiva, mecanização agrícola e unidadede resfriamento de leite) e com o desafio de elevá-los de um es-tágio de subsistência a um estágio de comercialização. As co-munidades receberam aulas divididas por etapas, para melhorcompreensão do tema pelo agricultor familiar. O autor con-cluiu que diversos avanços foram conquistados pelos pró-prios agricultores, como a tomada de consciência dosgastos realizados nos empreendimentos; a necessidade ea realização de planejamento; a visualização da cadeiaprodutiva de seus próprios produtos; a identificaçãode fontes de informação; a realização de comprascoletivas para maior economia; a melhor partici-pação política; a organização de tarefas e a me-lhor utilização de recursos.

� O Instituto de GovernançaSocial: avanços e perspectivas no

desenvolvimento de um novoarranjo organizacional

Flavio Alcoforado

� Os conselhos de políticaspúblicas de Minas Gerais: espaços

públicos e participativos, masquanto efetivos?

Tiago Cacique Moraes e AlanAlbuquerque Ribeiro Correia

� Inovações em gestão edesenvolvimento local: a

experiência do programa defortalecimento gerencial das

associações comunitáriasbeneficiadas pelo Projeto deCombate a Pobreza Rural –

PCPR-MG

Ronan Ramos de Oliveira Júnior

O novo desenho da política pública de qualificação profissional no estado de São Paulo

Painel 18

As mudanças na política pública dequalificação profissional no estado de SãoPaulo foram o foco deste painel. O casoapresentado foi a implantação de um pro-grama voltado à qualificação profissionalda população desempregada e/ou em viasde perder seu posto de trabalho. A Fun-dação de Desenvolvimento Administrativo(Fundap), contratada pela Secretaria doEmprego e Relações do Trabalho (Sert),concebeu um modelo de gestão das açõesque contemplou a elaboração de um diag-nóstico para identificação das demandasde qualificação no estado; a estruturaçãode um sistema de acompanhamento daexecução do Programa Estadual de Qua-lificação Profissional (PEQ); a criação deum sistema de supervisão descentralizadae, por fim, a estruturação de um processode avaliação dos egressos dos cursos dequalificação. Os autores concluíram queserá necessária avaliação dos cursos dequalificação e de seu significado e impactona vida dos participantes, a ser realizadaentre os egressos do programa, em doismomentos no ano de 2009.

Em seguida, os autores apresentaramas transformações metodológicas na im-plantação do PEQ no estado e seus avan-ços e perspectivas no períodocompreendido entre 2007 e 2010. Paratanto, partiu-se do diagnóstico da situa-ção do emprego e do mercado de traba-lho, para eleger o público prioritário a ser

atendido, e de uma diretriz metodológicade integração de conhecimentos básicos eespecíficos, que incluiu a construção dematerial didático de cunho interativo,capaz de dialogar com diferentes tipos depúblico e envolvendo diferentes mídias,como forma de tornar o processo de cons-trução do conhecimento mais adequado aum público distanciado dos bancos esco-lares. Os autores concluíram que, devidoà complexidade e ao tamanho do PEQ,além da ruptura que ele causará na antigapolítica de qualificação profissional, se faznecessário que ele seja implantado deforma progressiva.

Para encerrar, a apresentação do sis-tema de acompanhamento e avaliação doPEQ, que visa não só ao acompanha-mento dos egressos, mas também a iden-tificação das inadequações relativas aoprograma. O sistema de acompanhamentoé composto por um diagnóstico do perfildos alunos do PEQ, pela avaliação dosalunos e monitores sobre as aulas e sobreo programa, e por duas pesquisas quanti-tativas voltadas à análise dos resultadosda política em relação a seus objetivos de(re)inserção profissional, geração de tra-balho e renda e exercício da cidadania. Osautores concluíram que esses dados for-necerão um panorama da aceitação doscursos pelos alunos e de sua percepçãoacerca da qualidade da qualificação pro-fissional oferecida pelo Estado.

� Inovações na gestão doprograma estadual dequalificação profissional doestado de São Paulo

José Lucas Cordeiro, Ivan Amorin Trizi e Bruno George Abud

� Procedimentos metodológicosna construção de uma novapolítica pública de qualificaçãoprofissional básica no estado deSão Paulo

Alan Pereira de Oliveira,Laís Schalch e Maria Helena Castro Lima

� Sistema de acompanhamentode egressos: avaliando aefetividade do programa dequalificação profissional noestado de São Paulo

Ana Lavos, Cibele RodriguesSilva e Selma Venço

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8 de maio de 2009

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A desconfiança dos cidadãos de instituições democráticas e a qualidade da democracia.

Palestra: José Álvaro Moisés

O conferencista apresentou as questões decor-rentes de uma pesquisa que ele conduz na Univer-sidade de São Paulo (USP) em torno dadesconfiança em relação às instituições democrá-ticas no país. Moisés refletiu sobre a democraciano país, a qualidade dela, o desempenho das insti-tuições e qual a relação do cidadão com estas ins-tituições. Ele usou três argumentos: primeiro, anatureza pendular dos diagnósticos que têm sidofeitos sobre o sistema político brasileiro; segundo,as implicações do fenômeno de desconfiança ele-vada, e, o terceiro que fala como responder a estadesconfiança e o lugar que a reforma política podeter para enfrentar o problema.

Com relação ao primeiro argumento, ele disseque temos oscilado entre uma visão pessimista,que não reconhece os reais avanços, e uma visãootimista, que não enxerga o que deve ser corri-gido para se avançar. Uma maneira de ver aconstrução da democracia tem sido polarizadaentre democracia e autoritarismo. É precisoolhar o que está no meio do caminho. Mesmoquando temos democracia eleitoral, pode haverdesrespeito a qualidade desta democracia.

O segundo argumento se refere ao sentimentoda opinião pública, que forma expectativa em re-lação a quem elege. A adesão à democracia écrescente, mas a desconfiança também. Já estãoaparecendo sugestões de democracia sem o Con-gresso Nacional (30% dos ouvidos), sem os par-tidos políticos. “Isto implica o risco de aventurasautoritárias em momentos de crise”, segundo oconferencista. Os pesquisados tinham uma visãoclara do mau funcionamento das instituições. Asíndrome da desconfiança começa com a per-cepção de que as instituições não estão disponí-veis, que o cidadão não é ouvido pelasautoridades ou por servidores.

No terceiro argumento o conferencista falousobre o que pode ser feito para conter esta si-tuação. Ele apresentou uma agenda de reformapolítica para o país. Primeiro, a reforma do sis-tema de governo, onde alguns elementos do pre-sidencialismo podem ser democratizados, como arelação do executivo com o legislativo, onde estenão deve ser reativo ao executivo, sendo ativo naprodução de políticas públicas. Outro ponto é me-lhorar a conexão eleitoral entre o eleitor e o po-

lítico, assim como os efeitos de eleições queacontecem de forma personalizada, sob a in-fluência do poder econômico. “O governo precisaencontrar no congresso atores políticos dispos-tos a assumirem um papel proativo e ao mesmotempo dotados de condições institucionais, quelhes permitam negociar a agenda política do paísde uma maneira mais aberta”, ressaltou Moisés.

Ele sugeriu três alternativas para melhorar aqualidade da democracia. Quanto ao sistema derepresentação eleitoral, ele propõe o sistema derepresentação proporcional (voto distritalmisto). Segundo ele, permite o maior controlesobre o seu candidato. A lista fechada é a se-gunda alternativa do conferencista. A terceira al-ternativa é com relação ao financiamento dascampanhas eleitorais. Ele propõe combinar fi-nanciamento público com doações do cidadãoaos partidos políticos, não aos candidatos, sendoque este controle de gastos não pode ser feitomeses após a eleição, mas sim imediatamente.

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Tendências atuais na gestão da saúde

Painel 38

Implantação de sistemas de gestão emdiferentes setores da área de saúde foi otema do painel. O Distrito Federal apre-sentou um trabalho referente às novas po-líticas do Ministério da Saúde (MS) e doMinistério da Educação (MEC) para rees-truturação dos hospitais de ensino, esta-belecendo critérios estratégicos para assis-tência médico-hospitalar, médico-ambula-torial, serviços de diagnose, políticas prio-ritárias do SUS, gestão descentralizada,gestão do capital humano, da tecnologia,dos recursos financeiros, do ensino e depesquisa. No final de 2008, a atual gestãoda Secretaria de Estado de Saúde do Dis-trito Federal (SES/DF) constituiu oGrupo Técnico (GT) para coordenar as ati-vidades de certificação e contratualizaçãodos hospitais. Sob a coordenação do GT,cada regional de saúde envolvida com oprocesso nomeou o Grupo Regional, assimcomo o Hospital Universitário de Brasília,da Universidade de Brasília. Os grupos de-finiram o método a ser adotado, desenvol-veram o planejamento da assistência,definiram metas e padronizaram indica-dores. O resultado foi a contratualizaçãode quatro hospitais da rede da Secretariade Estado de Saúde do DF (SES/DF). OGT assessora os hospitais contratualiza-dos e também os outros quatro que inicia-ram o processo de certificação. Paraacompanhar o desempenho dos hospitais,foram estabelecidos encontros periódicosdo GT com os grupos regionais, para aná-lise crítica dos resultados.

O estado do Espírito Santo apresentousua política farmacêutica, elaborada em2007. O grande desafio é garantir o

acesso a fármacos de qualidade, promo-vendo seu uso racional e proporcionandoa humanização no atendimento prestadoaos usuários, em especial por meio deatendimento farmacêutico especializado efarmácias com estruturas modernas econfortáveis. O trabalho contempla as-pectos inovadores como formulação e im-plantação do Projeto Farmácia Cidadã;elaboração da Relação Estadual de Me-dicamentos Essenciais e Excepcionais(Rememe); organização da AssistênciaFarmacêutica na Atenção Primária, coma estruturação do Sistema Estadual deRegistro de Preços (Serp) e viabilizaçãode mais recursos financeiros para aquisi-ção de medicamentos da atenção básica.Como resultado, o número de atendimen-tos realizados passou de 147 mil, em2005, para 308 mil, em 2008.

Com a Rememe, a lista de medica-mentos disponibilizados à população ca-pixaba na rede pública de atenção à saúdesaltou de 72 para mais de 209 itens. Jáno caso dos medicamentos excepcionais –tratamento de doenças raras e de altocusto – a lista passou de 133 para 179itens. Ao mesmo tempo, a Secretaria deSaúde melhorou as condições de atendi-mento aos usuários, por meio da inaugu-ração de duas “farmácias cidadãs”, comestrutura física ampla, climatizada e mo-derna, atendimento farmacêutico espe-cializado e humanizado, informatização,agilidade e a melhoria do sistema de co-municação com os usuários, que passou aser por meio de torpedos e internet. O novoformato, segundo os autores, resultou emalto grau de satisfação dos usuários.

� Implantação de sistema de gestão em hospitais de ensino

Anderson Galante, Marta Pazos Coelho, Florêncio Figueiredo e Augusto Carvalho

� Política de assistência farmacêutica do estado do Espírito Santo

Silvio César Machado dos Santos, Patrícia Campanha Barcelos e Graziany Leite Moreira

� Sistema de regulação da dispensação de medicamentos excepcionais

Geruza Rios Pessanha Tavares, Daniela de Mello Silva e Ancelma da Penha

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Ouvidoria: um instrumento de gestão e de democracia

Painel 21

A experiência de dez anos da ouvidoriada Companhia de Processamento deDados do Estado de São Paulo (Prodesp),pertencente à Rede Paulista de Ouvidorias,foi abordada levando-se em conta a evolu-ção do novo Instituto da Ouvidoria, inse-rido no processo de democratizaçãobrasileiro. O trabalho centra-se no histó-rico da Ouvidoria, no Sistema de Gestãodas Manifestações do Cidadão (SGMC) doPrograma Poupatempo –ferramenta in-formatizada de apoio aos processos de pes-quisa de satisfação dos cidadãos e clientesda empresa e dos principais resultados ob-tidos a partir da manifestação do cidadão.Os autores apresentaram os aspectos maisimportantes relativos a cuidado no recebi-mento, tratamento, respostas e aproveita-mento das sugestões. A Ouvidoria Prodesp/Poupatempo se consolidou como uma dasreferências da rede de Ouvidorias Públicasdo Estado de São Paulo, tendo assento naComissão de Centralização das Informa-ções do Sedusp e tendo atuado intensa-mente na montagem da seção paulista daAssociação Brasileira de Ouvidores/Om-budsman, em 2001, fazendo parte de seuConselho Deliberativo.

O estado de Sergipe, a partir do seuPlanejamento Estratégico 2007-2010,criou o Centro de Atendimento ao Cida-dão (Ceac) coordenado pela Secretaria deAdministração de Sergipe. Com média de120 mil atendimentos mensais, os doisCeacs construídos possuem 305 servido-res, entre coordenadores, atendentes, ser-viços gerais e vigilância, em 21 órgãos/instituições parceiros que oferecem, apro-ximadamente, 270 serviços, com tempoque varia entre 8 e 30 minutos por aten-dimento. Dentre os serviços mais procu-rados, destaca-se a emissão de RG, que serealiza em, no máximo, 30 minutos.

Em recente pesquisa, realizada peloInstituto Padrão, na qual foram ouvidas630 pessoas, entre 4 e 10 de dezembro de2008, o grau de confiabilidade nos servi-ços realizados e documentos emitidospelos Ceac ficou em 98,6%. Essa avalia-ção configura o Ceac como o mais bemavaliado no programa do governo esta-dual. “Em 2009, teremos o Ceac Móvelum veículo adaptado que levará às oito re-giões do estado os serviços do governo aocidadão”.

� Ouvidoria: manifestação do cidadão

José de Ambrosis Pinheiro Machado

� Inclusão pela cidadania em Sergipe: centro de atendimento ao cidadão

Jorge Alberto Teles Prado,José Leite Prado Filho, Heribaldo Vieira Santos Filhoe Marco Antonio Sousa Guimarães

� Governo 2.0: uso deferramentas sociais na gestãopública

Sergio Pinto Bolliger

� DetranNet – Portal de Serviçosdo DETRAN

Luís Fernando de Azevedo

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Governo Eletrônico

Painel 47

O painel trouxe sugestões para identifi-cação de oportunidades e ameaças das fer-ramentas sociais nas organizações gover-namentais, e avaliação de suas forças efraquezas neste novo cenário. Para a dis-cussão, foram apresentados exemplos deferramentas sociais implantadas por pode-res públicos ou com seu apoio. Future Mel-bourne, da Austrália, Pacient Opinion eWorking Together, ambas do Reino Unido,e Citix, do Brasil, estão entre os casos ci-tados pelo autor do trabalho. Com basenos exemplos, ele ressaltou que a colabo-ração social em governo, por meio de fer-ramentas sociais, requer uma políticagovernamental de estímulo e apoio, e su-geriu o aprofundamento do estudo da po-lítica britânica, que deve ser tomada comoreferência.

Integração é o grande desafio dos sis-temas do Detran. O painel trouxe a expe-riência do DetranNet, implantado peloestado do Rio Grande do Norte. O sistemademanda interações em tempo real comextensa diversidade de aplicativos, sejameles integradores, como os providos peloDenatran, que interligam as bases nacio-nais aos Departamentos Estaduais deTrânsito e o Sistema Nacional de Grava-mes, ou regionais, que se referem aos sis-

temas dos órgãos autuadores municipais eàs aplicações do governo do estado, comoIPVA, protocolo e arrecadação. Para tran-sacionar informações pelas diversas apli-cações, foram desenvolvidas ferramentas,como webservices, aplicações socket e ga-teways, que são um ponto forte do sistema,tanto pela alta performance e disponibili-dade como pela objetividade de acesso pelaaplicação, além do rico manancial de his-tóricos e ferramentas de monitoração.

As principais características de nave-gação do DetranNet são facilidade e con-sistência em sua operação, pois trabalhade forma proativa, tendo como norte a an-tecipação das possíveis interações, orien-tado por assistentes de processo, traçandocaminho possível, prevenindo as inconsis-tências, evitando críticas e mensagens deerro desnecessárias. O sucesso da aplica-ção desenvolvida pelo Rio Grande doNorte se consolidou e tomou proporçõesmaiores. Mediante Convênios de Coopera-ção Técnica, o DetranNet foi exportadopara os Departamentos Estaduais de Trân-sito de Santa Catarina e do Espírito Santo,trazendo o desafio de performance parademanda de utilização cinco vezes maior,levando-se em conta o tamanho da frotade veículos.

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Política e administração: continuidade e mudança dos governos

Painel 60

O painel trouxe a questão da conti-nuidade dos programas públicos, mesmocom mudanças de governo. O trabalhoque analisou os dirigentes do governoLula considerou que, abaixo dos minis-tros, os ocupantes de cargos de Direçãoe Assessoramento (DAS), níveis 5 e 6,são os principais formuladores de políti-cas públicas do governo federal. Seuspapéis estratégicos evocam questiona-mentos sobre seus atributos, habilidadese qualificações para participar do pro-cesso de tomada de decisão governa-mental e assim produzir políticas efi-cientes. Além disso, a autora relatou queos cargos de DAS são de livre nomeaçãoe exoneração, de modo que a alta rota-tividade de titulares nesses postos podeinterferir na condução de projetos e po-líticas. Nesse contexto, a autora realizouum trabalho comparativo, apresentando

dados empíricos referentes a duas amos-tras de ocupantes de cargos DAS 5 e 6,do primeiro e do segundo governos Lula.Ela concluiu que “o conjunto de dadossobre escolaridade, profissionalização,sindicalização, associativismo e filiaçãopartidária dos membros das amostrasrevela forte enga- jamento social e polí-tico dos ocupantes de cargos de DAS ede cargos comissionados de natureza es-pecial (NES) – embora tenhamos obser-vado diminuição em alguns casos”.

A segunda parte trouxe um históricosobre os ministros da Nova República.Foram examinados os perfis de ministrose secretários de Estado no plano fede-ral (secretários com status de ministro),desde 1985, quando foi instituída a NovaRepública. A autora revelou que o estudosobre o perfil político dos ministros e adistribuição das pastas ministeriais entre

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partidos e regiões a cadagoverno tem sido temarelevante na ciência polí-tica no Brasil, tem ser-vido como indicador parapensar estabilidade polí-tica e governabilidade. Ainstabilidade ministerial,por exemplo, implicandoconstantes mudanças naspastas, tem sido recorren-temente lembrada comoum indicador de crise oude baixas condições paragovernar. Ela concluiuque os “ministros são pes-soas experientes na vidapolítica, com forte enraizamento em ati-vidades parlamentares e executivas emtodos os níveis de governo. Isso permiti-ria deduzir que o cargo de ministro,quando destinado a um político, é um“prêmio” para uma trajetória de suces-sos nas urnas e nos partidos. Cerca de80% desses ministros veem de carreiraspolíticas bem-sucedidas. Isso pode ex-plicar o fato de que os ministros, emgeral, sejam pessoas com idade acimade 50 anos. Ao que tudo indica, esse éum espaço importante para a experiên-cia comprovada. A experiência se asso-cia também a taxas significativas deeducação”.

Finalizando os trabalhos do painel, aabordagem de experiências de governosestaduais que vêm obtendo resultadosna melhoria do desempenho da máquinagovernamental. Mais especificamente,casos em que, apesar da mudança signi-ficativa de orientação política do go-

verno eleito, vêm sendodesenvolvidas ações queapontam no sentido dacontinuidade das reformasadministrativas iniciadasno governo anterior.Assim, foram analisadosos casos da Bahia e dePernambuco. “O tema dacontinuidade das reformasadministrativas em gover-nos de orientação políticacontrária, no Brasil, des-taca-se não só pela poucaatenção de pesquisadores,mas também por ser umanovidade em termos da

cultura político-administrativa, cujostraços abrangem a descontinuidade e areversão de políticas como marco do ca-lendário eleitoral”, como enfatizam asautoras. Este trabalho apresenta as re-formas administrativas durante as ges-tões de 2003-2006, no estado da Bahia,e 1999-2002 e 2003-2006, em Per-nambuco. As autoras finalizam conside-rando como mais plausíveis, para a con-tinuidade dos programas dos governosanteriores as hipóteses de que a conti-nuidade desses programas foi estimu-lada pelo caráter inovador que eles têmem âmbito nacional; os atuais governostêm dificuldade em desmontar progra-mas em funcionamento e que já estejamconsolidados. O tema entrou na agendanacional e já é consenso, independente-mente da orientação ideológica do go-verno, de que este modelo de gestãotraz benefícios para a administração pú-blica.

� Dirigentes públicos no governo Lula

Camila Lameirão

� Os ministros da NovaRepública – notas paraentender a democratizaçãodo Poder Executivo

Maria Celina D´Araújo

� Reformasadministrativas e suacontinuidade commudanças de governo: os casos da Bahia ePernambuco

Patrícia Laczynski eRegina Silvia ViottoMonteiro Pacheco

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Tendências atuais na gestão da saúde

Painel 22

O primeiro trabalho fala sobre as estruturas organizacionais. O autor expli-cou três casos, o da fusão de três órgãos que trabalhavam as políticas de meioambiente do estado do Rio de Janeiro, o do Ibama, que teve alguns de seus pro-cessos desmembrados do órgão culminando na criação do Instituto Chico Men-des (ICMBio), e o caso de Minas Gerais, onde as instituições permanecemseparadas, mas uma parte delas foi submetida à integração.

Diferentes fatores influenciaram na definição dos desenhos destas institui-ções. Nas instituições do Rio, havia uma fragmentação operacional, com cultu-ras organizacionais muito diferentes e tratamento fragmentado das questõesambientais. Segundo o autor, era preciso fazer algo para conseguir um trata-mento unificado destas questões.

No caso do ICMBio, havia um tratamento inadequado da gestão da biodiver-sidade, devido ao tamanho do Ibama. O modo de operação via superintendênciasregionais não era eficiente, segundo o autor. Buscava-se autonomia para as uni-dades de conservação, quando o Instituto Chico Mendes foi desmembrado doórgão.

No caso de Minas, havia uma ambiente de fragmentação estratégica e era ne-cessário gerar convergência de ações. Os modelos de planejamento, avaliação emonitoramento muito sólidos no estado, segundo o autor, ajudaram nas mudan-ças. A questão da liderança também se mostrou fundamental, pois o autor ex-plicou que os líderes têm perfil articulador, e os processos fluem naturalmente dosecretário para baixo.

“São casos distintos que, por conta das características do ambientes institu-cionais, clamaram por soluções diferentes”, todas elas, segundo o autor, ade-quadas.

O segundo relato trata do processo de modelagem do Instituto Chico Mendesde Proteção da Biodiversidade (ICMBio), concebido a partir de uma cisão noIbama, com o intuito de cuidar das políticas de proteção da biodiversidade e ges-tão das unidades de conservação. Oprocesso de modelagem institucionalfoi visualizado em três grandes fases.A primeira denominada pré-modela-gem, a segunda, modelagem fina &implementação e a terceira, revisão& consolidação. A pré-modelagemcontemplou definições sobre a estra-tégia (missão, objetivos e ações es-truturantes), a estrutura (modelo degovernança corporativa e estruturaorganizacional básica) e o modeloinstitucional para as unidades de con-servação. A modelagem da estruturaperpassa todos os níveis organizacio-nais, abrangendo os níveis estraté-gico, tático e operacional, além dossuportes administrativos.

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O modelo de governança corporativa proposto para o ICMBio envolve a pac-tuação de resultados entre o Ministério do Meio Ambiente e a diretoria colegiadado instituto, cujo contrato de resultados prevê indicadores de desempenho emetas a ser alcançadas, incentivos de atuação e flexibilidades organizacionais.A proposta de estrutura tem modelo inovador e agregador de ações, para al-cançar melhores resultados. Os autores concluíram que “numa segunda fase, emtermos de planejamento estratégico, prevê-se a definição de indicadores e metaspara os objetivos estratégicos, a elaboração de um plano de ação e de uma sis-temática de monitoramento e gestão por resultados. Também cabe a esta se-gunda fase a definição do modelo de gestão de pessoas, o planejamento da forçade trabalho e o plano de provisão e a capacitação de pessoal necessária. Por fim,mas não menos importante, a segunda fase prevê a (re)modelagem dos proces-sos críticos para o alcance dos resultados pretendidos pelo ICMBio”.

Fechando o painel, a apresentação de um estudo sobre os modelos de dese-nhos institucionais e suas relações com as estratégias organizacionais, tendocomo foco a apresentação do modelo de integração aplicado no Sistema Esta-dual de Meio Ambiente do Governo do Estado de Minas Gerais (Sisema). Aopção pela remodelagem do Sisema, em 2007, foi proveniente da urgência de ór-gãos e entidades integrantes de trabalhar por tarefas comuns, e não por depar-tamentos. Essa necessidade é clara nos principais instrumentos de políticapública ambientais: regularização ambiental (com a análise interdisciplinar), fis-calizações ambientais, zoneamento ecológico-econômico, monitoramento, siste-mas ambientais e de informação, tratamento de denúncias, avaliações e estudosambientais, e atuação em órgãos colegiados. Os autores concluem sugerindo quesejam realizadas análises posteriores do modelo, para verificação de sua ade-quação e eficiência. “Alguns fatores poderão ser verificados, tais como: a agili-dade para as áreas darem respostas; a capacidade das áreas comunicaremefetivamente para apresentar resultados estratégicos; as restrições apresenta-das pelas barreiras culturais e especificamente o custo-efetividade das políticaspúblicas oferecidas pelas instituições, comparado ao modelo anterior e a outrasinstituições com a mesma finalidade”.

� Viva a teoria dacontingência estrutural!Três ambientes; trêsdesenhos; trêsfuncionalidades

Humberto Falcão Martins

� Cisão: a concepção eimplementação doinstituto Chico Mendesde proteção dabiodiversidade

Humberto FalcãoMartins e Rômulo Melo

� Integração aconcepção do sistemaestadual de gestãoambiental em MinasGerais

José Carlos Carvalho, ViníciusLott e Thiago Alexander Costa Grego

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Estratégias inovadoras de contratação, organização e serviços

Painel 53

Os resultados obtidos com o pro-jeto desenvolvido pelo estado deGoiás, que adotou uma ação de par-ceria com a iniciativa privada paramodernizar e implantar novas uni-dades de seu Serviço Integrado deAtendimento ao Cidadão, foramapresentados no painel. O Vapt Vupt,como é conhecido, conta com 20unidades em funcionamento e rea-liza cerca de 600 mil atendimen-tos/mês. Empresários passaram aassumir os custos de implantação erevigoramento das unidades, quegiram entre R$ 500 mil e R$ 1 mi-lhão por unidade, enquanto o estadoentrou com o poder de geração detráfego e de consumidores poten-ciais que as centrais de atendimentocarregam. Também foi apresentadoo processo pelo qual esse poder detráfego foi utilizado para melhoraras instalações das unidades em fun-cionamento antes da adoção do pro-jeto, bem como para conseguir aisenção no aluguel. A conclusão dotrabalho é de que “a administraçãoestadual economiza recursos, aomesmo tempo em que se utiliza damaior agilidade dos trâmites finan-ceiros efetuados pela iniciativa pri-vada e esta, por sua vez, se beneficiade um programa de sucesso do go-verno para garantir clientes poten-ciais para seus empreendimentos”.

O estado do Espírito Santo tam-bém apresentou outra estratégiapara a logística de transportes cole-tivos, agora abrangendo obras. Naregião metropolitana da Grande Vi-tória, para que o programa de me-lhoria do transporte coletivo pude-sse caminhar, era necessária a exe-cução de uma obra viária, com gran-de interferência em região de altorisco social. O estado precisou reali-zar uma política pública integradapara remoção e reassentamento dapopulação, pois a interrupção daobra poderia gerar alto custo de des-

mobilização. Para tratar da remo-ção das famílias residentes no local,foi mobilizada uma equipe de assis-tência social e apoio jurídico naobra. Para dar tratamento rápidoaos trâmites, foi listada uma rede deparceiros internos do governo e obanco do estado. O resultado obtidofoi a realização de um processo dedesapropriação ágil de 147 famílias,destas, 80 desapropriadas em umperíodo seis meses, sem o uso de re-cursos judiciais.

O painel ainda trouxe um traba-lho sobre a importância que a tera-pia familiar pode ter na solução deimpasses em divórcios no Poder Ju-diciário (PJ), já que este pode obri-gar um pai a pagar pensão, mas nãopode obrigá-lo a dar afeto. A autorarelata que é importante oferecer aoPJ meios de lidar com conflitos pós-separação, que levam ao alcoolismo,uso de drogas e outros desajustesque repercutem no âmbito social.“Após a observação em nosso muni-cípio (Viana) de diversas repercus-sões sociais indesejadas, que foramdesencadeadas por conflitos pós-di-vórcio, surgiu a ideia do Projeto deAtendimento Psicoterapêutico-Jurí-dico-Familiar a Famílias em Pro-cesso de Divórcio (PAP)”. A meto-dologia consiste em, iniciada a sepa-ração judicial, elaboração de relató-rio do nível de conflito e da necessi-dade da família ser encaminhada

para a terapia, devendo comparecertodos os membros. Durante as ses-sões é avaliado o relacionamentoentre pais e filhos, a relação entre osex-cônjuges e de todos com a famí-lia extensa. Entre os resultados al-cançados estão a diminuição dareincidência nos tribunais, melhorano aprendizado escolar, fim de qua-dros depressivos, de síndrome do pâ-nico e de fobias, além de conquistade empregos, libertação do uso deálcool e ex-cônjuges e suas novas fa-mílias auxiliando na educação dos fi-lhos do lar desfeito.

� Parcerias e redução de custos na instalação e manutenção das unidades do Serviço Integrado deAtendimento ao Cidadão

Luiz Edgar Leão Tollini

� Implementação do corredor Bigossi: um caso de sucesso em desapropriação urbana

Juliana Emanuele Prado Martins, Marcelo de Oliveira e Vitor Cunha Thomaz

� Projeto de atendimento psicoterapêutico-jurídico-familiar a famílias em processo de divórcio

Ana Maria Cremasco Salvador

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Macropolítica de gestão nos estados

Painel 51

O primeiro trabalho apresentou oconjunto de ações que o estado do Riode Janeiro implantou para melhorar odesem- penho das funções do Executivo.As medidas incluem o Plano Estratégico2007-2010, composto por uma carteirade 43 projetos ditos estruturantes e prio-ritários. Também foram implantados:programa de desligamento voluntário, di-minuição do número de secretarias ecargos comissionados, criação de funda-ções públicas de direito privado, fusõesde entidades e assinatura de contratosde gestão. Os autores concluíram que asmedidas estão sendo fator determinanteno processo de recuperação da capaci-dade de investimento e no fortaleci-mento da máquina pública. A mobili-zação e o envolvimento de todos os ato-res, internos e externos, do governo se-rão, em grande medida, produto da trans-parência da ação governamental.

Em um segundo momento aconteceua apresentação da experiência do estadode Sergipe na construção e aplicação deuma metodologia de avaliação da ade-rência das organizações públicas esta-duais ao Planejamento Estratégico doGoverno. Dentro das medidas houve a ar-ticulação de cinco expressivas entidadesnacionais – Movimento Brasil Competi-tivo, Fundação Nacional da Qualidade,Gespública, Grupo Gera Ação e FórumNacional dos Programas de Qualidade,Produtividade e Competitividade – paraestabelecer e aplicar uma metodologiabaseada no Modelo de Excelência daGestão para o Serviço Público. Em abrilde 2008, uma equipe de consultores in-dicados pelas entidades entrevistou os ti-tulares de 19 organizações do governoescolhidas como amostra. Após a análisedos resultados pelo Comitê de Gover-nança, foi apresentado um relatório finalcujas conclusões basearam a revisão doPPA (2008-2011) e do Plano Estraté-gico de Governo. Entre as ações basea-das neste relatório estão a implantação

de metodologia de avaliação e comuni-cação das estratégias e estabelecimentode sistema de medição dos objetivos; de-finição de metodologia para desdobra-mento das metas e iniciativas; mapea-mento dos processos de cada secretaria,revisitando suas declarações de missão;implantação de processo de análise dodesempenho do governo do estado comoum todo e de cada secretaria de estado;capacitação e preparação para avalia-ção detalhada, tendo como referência oInstrumento para Avaliação da GestãoPública, emitido pelo Gespública, e esta-belecimento de novos projetos de melho-ria para os próximos anos de governo. Deconcreto, os resultados que puderam serauferidos foram impedimento da conta-bilização de despesas sem a devida es-pecificação; acompanhamento físico dosprojetos de investimento por via de sis-tema de informação integrado ao sis-tema da administração financeira; ajusteda demanda enérgica, que permitiu eco-nomia na ordem de R$ 24 milhões/ano;controle de combustíveis das frotas daspolícias Militar e Civil, com uma econo-mia de R$ 14 milhões/ano, e implanta-

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� A reforma gerencial no estado do Rio de Janeiro

Francisco Caldas, José EduardoCastello Branco e Paula Azem

� A construção do método de avaliação estratégica do Governo de Sergipe

Maria Lúcia de Oliveira, Guilherme Maia, Paulo SérgioDuarte e Marcel Menezes

� O plano diretor de gestão pública:uma nova fase de implementação dapolítica pública de gestão doEspírito Santo

Ricardo de Oliveira e Caio Marini

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ção do pregão eletrônico para acompra de medicamentos, queconseguiu ganhos na ordem deR$ 100 milhões/ ano.

O estado do Espírito Santoapresentou seu Plano de Desen-volvimento Espírito Santo 2025,a Agenda Estratégica do ES. Osautores apresentaram o contextoda crise político-institucional vi-venciada pelo estado, o “choqueético” e as medidas que foram to-madas para a reorganização dasfinanças e da administração es-tadual, as políticas de gestão quedirecionam o estado rumo a umterceiro ciclo de desenvolvimentoe os projetos e iniciativas para aimplantação do Plano de Desen-volvimento do Espírito Santo.Entre as medidas apresentadasno painel estão contratualizaçãode resultados; revisão da arqui-tetura governamental; implan-tação da política de governo ele-trônico; sistemas de controle e deinformações gerenciais; controlepreventivo para a garantia da le-galidade; transparência e con-trole social; aperfeiçoamento domonito ramento e avaliação dasfinanças públicas; ampliação daadoção do planejamento estraté-gico; ampliação das parceriascom o terceiro setor; revitaliza-ção da Escola de Serviço Públicodo Espírito Santo (Esesp); cria-ção do Instituto de GovernançaSocial; modernização dos pro-cessos de gestão; valorização doservidor público e desenvolvi-mento de recursos humanos. Osautores finalizaram ressaltandoque o desafio é que o plano trans-cenda o horizonte temporal deum governo e que se transformenuma política de Estado.

PAINEL 51Macropolítica de gestão nos estados

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Tendências em planejamento estratégicoaplicado à administração pública

Painel 41

O primeiro trabalho mostrou uma arquitetura estratégica al-ternativa, utilizada na Companhia de Engenharia Ambiental daBahia, na qual os macroprocessos corporativos se constituíramem elementos centrais na definição das iniciativas estratégicasque envolvem ações de curto prazo e projetos de médio e longoprazo, bem como no alinhamento das unidades organizacionaisàs estratégias. “Uma vez que toda e qualquer unidade organiza-cional contribui para um ou mais macroprocessos existentes naorganização, é certo que quando alinhamos as especificações dosmacroprocessos aos objetivos estratégicos e às unidades organi-zacionais dos macroprocessos nos quais elas estão inseridas, es-tamos, por tabela, alinhando as unidades organizacionais àsestratégias”. Os autores concluíram que “este importante papeldos macroprocessos só pôde ser exercido com sucesso porque aempresa adotou uma abordagem por processos consistente noseu modelo de gestão, promovendo uma clara distinção entre osprocessos funcionais e os macroprocessos principais. Caso con-trário, correr-se-ia o risco de gerar uma cisão entre as defini-ções estratégicas e a rotina organizacional, tal qual ocorre nomodelo tradicional de planejamento e execução de estratégias,em que os processos da organização só são examinados quandose dá início à fase de alinhamento das operações da empresa àsestratégias”.

Um exemplo vindo do Rio Grande do Norte deu continuidadeao painel. O Ministério Público Estadual (MP/RN), atento à ne-cessidade de dar mais efetividade a suas ações, aderiu ao Pro-grama Nacional de Gestão Pública e Desburocratização(Gespública) em junho de 2007. A partir daí, iniciou o primeirociclo de avaliação, que apontou sérias deficiências no que diz res-peito a planejamento e estratégias da instituição. Após amplaconsulta, o MP/RN optou pela metodologia, do PlanejamentoEstratégico Situacional (PES). Dentro desse contexto, o MP/RNpassa por um momento de construção de seu primeiro planeja-mento estratégico, fundamentado nas metodologias do PES edo Balanced Scorecard (BSC). O BCS será utilizado na fase se-guinte, de quantificação e monitoramento dos resultados. Entreos resultados preliminares obtidos durante a primeira etapa doprojeto, está o levantamento dos problemas mais representativosdo órgão, durante os dez Fóruns de Discussão promovidos inter-namente. Os autores concluíram que “a maior parte dos pro-blemas estão situados dentro do ambiente de intervenção doMinistério Público Estadual, ou seja, dentro de sua governabili-dade”.

No encerramento do painel houve uma apresentação da Com-panhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sa-besp). Empenhada em obter melhores resultados em seus

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� Papel dos macroprocessoscorporativos na gestão estratégicada Companhia da EngenhariaAmbiental

César Ramos, Cícero Monteiroe Roberta Silva

� Experiência do processoestratégico no Ministério Público doEstado do Rio Grande do Norte

Cássia Pereira, Jean Marcel e Júlio Costa

� Foco na gestão por resultado: osistema de tecnologia da informaçãopara gestão de empreendimentos daSABESP

José Jairo Varoli, Valeria Mendes e Laércio de Oliveira Alves

investimentos em instalações operacionais, a empresa criou uma uni-dade organizacional, cuja missão foi a construção, a implantação ea disseminação, de maneira integrada e participativa, em que as equi-pes registravam, ao final dos processos, todas as lições aprendidascom esse novo modelo de planejamento estratégico. A Sabesp pre-tende ser reconhecida como padrão de excelência na gestão de em-preendimentos de saneamento. Como a infraestrutura de serviços desaneamento no estado de São Paulo está sendo ampliada e a própriaSabesp está procurando se tornar mais competitiva, é fundamentalque a companhia aumente a eficiência para poder preservar seuplano de investimentos, de R$ 1,6 bilhão em 2009. A companhiaaceitou o desafio de desenvolver uma solução de tecnologia da in-formação para suportar o modelo para a Gestão de Empreendi-mentos da Sabesp. Esse sistema está integrado aos demais sistemascorporativos, agilizando o processo de gestão, aumentando a previ-sibilidade de custos e prazos, permitindo que a direção obtenha pron-tamente as informações, por meio de cronogramas, relatórios eindicadores dos empreendimentos. O resultado é que a companhiaestá otimizando a gestão dos seus empreendimentos nos custos, nosprazos, na qualidade, na redução de riscos e na preservação do meioambiente, além de disponibilizar aos empregados o conhecimentoadquirido. A direção da empresa já está utilizando as informaçõesgerenciais consolidadas (painel de controle), tanto para os projetosestratégicos quanto para os empreendimentos.

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Consórcios e outras formas de associação para o aperfeiçoamento de governos locais (BID)

Painel 64

O painel abriu com o trabalho de-senvolvido pela Secretaria de RelaçõesInstitucionais da Presidência da Repú-blica. A autora explicou que a Lei dosConsórcios Públicos veio fortalecer o fe-deralismo cooperativo e consolidar a en-genharia institucional do estadobrasileiro, promovendo maior articula-ção entre as três esferas de governo. Osobjetivos são viabilizar mecanismos einstâncias de negociação e cooperaçãoentre os entes federados, instrumentali-zar os entes federados a operar as múl-tiplas escalas do projeto nacional dedesenvolvimento, e promover o fortale-cimento gerencial e administrativo demunicípios, estados, Distrito Federal egoverno federal. A autora mostrou comoconstituir um consórcio público, comexemplos de casos de sucesso e concluiurelatando os resultados do sistema,como o fortalecimento das esferas degoverno na realização de suas compe-tências constitucionais, a potencializa-

ção das políticas federativas, otimizaçãoe racionalização na aplicação de recur-sos públicos, maior transparência naaplicação de recursos públicos, e regio-nalização e territorialização de políticaspúblicas.

O segundo trabalho mostrou a expe-riência de consórcio na área de trans-portes, que acontece na Grande Recife.Correspondendo a aproximadamente2,8% da área total do Estado, a GrandeRecife tem uma população de 3,7 mi-lhões de habitantes, sendo que 79%dela concentrada em apenas quatro mu-nicípios – Recife, Olinda, Jaboatão dosGuararapes e Paulista. Para atender aesta demanda, o autor explicou que osconsórcios entraram com os objetivos deaperfeiçoar a gestão metropolitana dosistema de transportes, dividindo as res-ponsabilidades entre o estado e os mu-nicípios; fortalecer o papel dosmunicípios na gestão do STPP/RMR;coordenar as ações entre estado e mu-

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� Lei dos Consórcios Públicos:uma estratégia de fortalecimentoda Federação Brasileira para odesenvolvimento

Paula Ravanelli

� Losada Consórcio de transportemetropolitano: a experiênica daGrande Recife

Dilson Peixoto

� Consórcio público desaneamento da Bacia Hidrográficado Rio Sinos

Ari José Vanazzi

� Consórcios Intermunicipais deDesenvolvimento do Estado de SãoPaulo: Mudando para sobreviver

Carlos C. Leite, Isabete G. daSilva, Fátima F. de Araújo,Maria do Carmo Cruz e Vera Martins da Silva

nicípios, facilitando a obtenção de re-cursos financeiros para a melhoria daqualidade e da eficiência do sistema; eestabelecer nova relação contratual comos operadores, através de um processolicitatório único de linhas municipais eintermunicipais. As funções do consór-cio são planejar e gerir o STPP/RMRassegurando a qualidade e a universali-dade dos serviços; contratar os serviçosde transportes, através de licitação pú-blica; regulamentar as atividades con-cedidas; e fiscalizar e atualizar oscontratos de concessão.

Os resultados do sistema apresenta-dos pelo autor, para os municípios,foram participação efetiva no planeja-mento e na gestão do STPP/RMR; me-lhoria na gestão do sistema comredução de custos; maior integraçãooperacional e tarifária, inclusive nas li-nhas municipais; facilidade na obtençãode financiamentos para investimentos;otimização na aplicação dos recursosmateriais e financeiros; e acesso a novastecnologias. Para os usuários, os resul-tados foram maior transparência nagestão, já que uma única empresa é res-ponsável pelo planejamento, operação efiscalização dos sistemas municipais emetropolitano; integração do sistema detransporte metropolitano com açõesmunicipais relacionadas ao uso do solo,trânsito e sistema viário; maior mobili-dade e inclusão social – mais alternati-vas de deslocamentos com o pagamentode uma única tarifa; maior facilidadepara obtenção de subsídios tarifários;uniformização de tecnologias, de infra-estrutura e do nível de serviço das linhasde metrô, ônibus e veículos de pequenoporte, independente de limites munici-pais; e melhoria da qualidade do trans-porte com maior quantidade deinvestimentos no setor.

O terceiro trabalho mostrou a opera-ção do consórcio da Bacia Hidrográficado Rio dos Sinos, no Rio Grande do Sul.O autor começou explicando que a bacia

apresenta diferentes cenários ao longode seus curso. As nascentes e a porçãosuperior ainda conservam característi-cas ambientais de ótima qualidade. Aporção intermediária já começa a sentira influência humana e o processo de de-gradação. Já na porção inferior, maisdensa populacionalmente, as condiçõesambientais estão severamente degrada-das. O consórcio público de saneamentobásico veio com os objetivos de atuar noabastecimento público, compreendendoas atividades de infra-estruturas e ins-talações necessárias ao abastecimentode água potável, esgotamento sanitário,resíduos sólidos e drenagem urbana. Oconsórcio envolverá o estado do RioGrande do Sul e 32 municípios, sendoque destes, 22 já estão consorciados.

As ações programadas para o biênio2009/2010 são ratificar o Protocolo deIntenções nas câmaras de vereadoresdos municípios que ainda não aderiram;desenvolver um programa de reabilita-ção através do tratamento das princi-pais fontes de poluição, materializadashoje em alguns arroios formadores docurso principal; priorizar a execução deprojetos e a busca de recursos não one-rosos para execução de obras de abas-tecimento nos municípios que nãodispõem de sistema público de trata-mento e distribuição de água; buscarjunto ao governo federal recursos paraelaboração do plano regional e dos pla-nos municipais de saneamento; prestarassessoria técnica aos municípios na ela-boração de cartas consultas e projetos;desenvolver, em conjunto com o COMI-TESINOS, o Plano de Bacia do Rio dosSinos; desenvolver sistemas de gestãoassociada de manejo de resíduos sólidos,com ênfase na busca de área para cons-trução de aterros sanitários conjuntos eprojetos de reaproveitamento e recicla-gem; desenvolver o Programa de Edu-cação Ambiental no âmbito da Bacia doSinos; e realizar um diagnóstico básicona bacia hidrográfica.

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Gestão de políticas públicas de cultura: a problemática da gestão da informação no campo cultural

Painel 28

Em 2003, adiante da ausência de in-formações sistematizadas que pudessemdar suporte à elaboração de uma políticapública de cultura, o Ministério da Cul-tura, por meio da Secretaria de PolíticasCulturais, iniciou negociações com o IBGEe com o Ipea, para a produção de estudose pesquisas, tendo como um dos produtosa construção de indicadores culturais quecontribuam tanto para a área da gestãopública quanto para o estímulo a estudose pesquisas de caráter acadêmico. A par-ceria com o IBGE gerou diversos resulta-dos. O primeiro deles foi a inclusão de umbloco referente à cultura na Pesquisa deInformações Básicas Municipais de 2005e, em 2006, da realização de um suple-mento de cultura na mesma pesquisa, quepercorre todos os municípios brasileiros.Outro importante trabalho que o IBGEestá realizando é o da construção de umSistema de Informações e IndicadoresCulturais a partir da sistematização dasinformações sobre a cultura existentes naspesquisas sociais e econômicas do próprioinstituto. A autora do trabalho concluiuressaltando que aponta tanto a necessi-dade da criação de novas pesquisas maispontuais, dada a complexidade do campoda cultura, quanto o aprimoramento e odetalhamento das já existentes. É aindanecessário que ocorra um estímulo para aprodução de informações no nível dos mu-nicípios, mais capazes de compreender ede apreender a diversidade cultural local.

O segundo trabalho apresentado trazuma proposta de construção do SistemaNacional de Cultura, por meio da análisede experiências já aplicadas em outrasáreas de governo, como saúde e assistên-cia social. Segundo ela, “é uma estratégiapara o fortalecimento institucional nessesetor e é uma aposta no sentido de garan-tir ações públicas permanentes assegura-doras dos direitos culturais dos cidadãosbrasileiros. Várias iniciativas, em boaparte com a participação da sociedade

civil organizada, foram tomadas: realiza-ção da 1ª Conferência Nacional de Cul-tura; lançamento do Programa CulturaViva; aprovação da Emenda Constitucio-nal nº 48, de 2005, que dispõe sobre oPlano Nacional de Cultura; a PEC310/2004, que vincula recursos das recei-tas das esferas de governo à cultura; aPEC 416/2005, que dispõe sobre o Sis-tema Nacional de Cultura (SNC); o co-meço do processo de criação do SNC, pormeio da assinatura de protocolos com es-tados e municípios; instauração de gruposde trabalho temáticos e câmaras técnicas,e início do debate sobre a necessidade demudanças na lei de incentivo. A partir des-sas ações, a autora concluiu que “os go-vernos municipais têm ações muitoincipientes no campo da cultura. O SNCpode ser um organismo capaz de induzir aação municipal nessa área. Trata-se dapossibilidade de assegurar a descentrali-zação político-administrativa, mantendosintonia e sinergia dessas ações públicas,de forma a constituir redes articuladas depolíticas culturais. Trata-se também de es-timular a instituição de canais de partici-pação da sociedade civil na definiçãodessas políticas públicas”.

� A coleta de infomações e aconstrução de indicadores nocampo da cultura: reconstituiçãodo processo

Lia Calabre

� Sistemas nacionais na área degestão pública: a construção doSistema Nacional de Cultura

Adélia Zimbrão

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Parcerias com a sociedade: a experiência das OSs e OSCIPs

Painel 45

O painel abriu com a experiênciado estado do Ceará em entregar oHospital Geral Dr. Waldemar Alcân-tara (HGWA) para que uma Organi-zação da Sociedade Civil de Intere-sse Público (Oscip) administre, nessecaso o Instituto Saúde e Gestão Hos-pitalar (ISGH). O novo modelo ge-rencial buscou atribuir ao instituto aimplantação de ferramentas inova-doras de gestão, e à Secretaria daSaúde do estado, funções regulado-ras de acompanhamento, controle eavaliação. Em curto tempo, a parce-ria colocou o HGWA em funciona-mento, com a finalidade de prestarserviços secundários a usuários doSUS, referenciados por hospitais pú-blicos terciários do Ceará. A qua- li-dade de atendimento, a transforma-ção de coordenadores em líderes, adiminuição de custos e o aumento deeficácia são alguns dos benefícios al-cançados.

O grande ponto dessa iniciativafoi a interface com a sociedade. Ohospital criou um portal com os re-gistros das consultas dos usuários. Opaciente, além de saber quanto ficouo custo de sua internação para o es-tado, ainda recebe uma cartilha ondefica ciente de seus direitos e deveres.O HGWA se tornou o primeiro hos-pital público do Norte e do Nordestea ser acreditado pela ONA/nível II.

No segundo momento foram tra-zidos modelos vivenciados em MinasGerais. O trabalho teve como foco in-vestigar os desafios do controle deresultados das parcerias com Oscips,por meio da análise da evolução dequatro anos dessa parceria no es-tado. Os autores deste trabalho res-saltaram que a flexibilidade e atransparência são os diferenciais dasOscips nesse processo. A Secretariade Estado de Planejamento e Gestãode Minas Gerais (Seplag) possui aatribuição de coordenar a política deparcerias com as Oscips de forma

central. Durante o processo, eles con-cluíram que para resolver alguns de-safios, seria necessário criar oComitê de Apoio à Gestão dos Ter-mos de Parceria (CGTP). Essa co-missão veio suprir a carência nasatividades meio das Oscips, traba-lhando diretamente na gestão de re-sultados dessas entidades.

O terceiro trabalho discutido tra-tou do caso do Hospital Geral do Grajaú, em São Paulo, localizado numaregião que conta com 420 mil habi-tantes e em contínuo crescimento. Aanálise concentrou-se em variáveissocioeconômicas e demográficas dapopulação local e sua articulaçãocom variáveis estruturais da rede bá-sica de saúde disponível, além dedados sobre infraestrutura da insti-tuição selecionada (recursos humanose equipamentos) e relatórios da orga-nização social de saúde no período.

A região apresenta déficit de uni-dades básicas de saúde, o que provocasobrecarga de atendimentos de baixacomplexidade no hospital. Conside-rando esses dados, chegou-se à con-clusão de que a região tinha um déficitde 21 unidades de saúde. O hospitalbuscou adaptar-se às necessidadesprioritárias da região. No entanto, aimplantação de um único hospital emregião de alta vulnerabilidade social éinsuficiente para suprir as necessida-des da população, sendo necessáriauma rede de unidades básicas desaúde para auxiliar na realização deatendimentos de baixa complexidade.

De acordo com o último trabalhoapresentado nesse painel, nem tudoé permitido nas relações com as Os-cips. A falta de informação da socie-dade sobre o papel das Oscips fazcom que haja distorção de sua ima-gem. Muitos ligam essas organiza-ções à ideia de “quebra-galho” dogoverno e lugar para desvio de re-cursos. Segundo o autor, essa ima-gem não deixa de ser verdadeira,

tendo em vista que, das 4.976 Oscipsexistentes, muitas delas se desviamde suas atividades fins. A parceriaentre o poder público e as Oscipspode servir como importante apoioao desenvolvimento econômico e so-cial do país e à implantação de pro-gramas, projetos e políticas públicas.O autor relata que, eventualmente, seadota o termo de parceria ou o con-vênio como forma de relacionamen-to, não raro de maneira incorreta, ir-regular e ilegal.

“Um dos clássicos erros está naprestação de serviços de naturezacomercial, de intermediação no for-necimento de mão de obra para ter-ceirização de serviços, por exemplo,em paralelo às finalidades de inte-resse público. Utilizar-se das prerro-gativas de imunidade, concedidasconstitucionalmente, em relação apagamento de certos tributos, paravencer licitações com preços maisbaixos não é um posicionamentoadequado e é até mesmo desleal”,segundo o autor. Ele finaliza refle-tindo que o não entendimento dasparcerias, por parte dos departa-mentos jurídicos dos órgãos públicos,gera erro e desconfiança da socie-dade, contaminando outros projetosque corretamente estão em curso.

� Implantação do novo modelo de gestão hospitalarpública através da Organização Social

Maria do Perpétuo Socorro Parente Martins,João Batista Silva, Marcos Lima Medeiros eHumberto Vitorino Dantas

� Os desafios do controle de resultados nasOrganizações da Sociedade Civil de Interesse Público(OSCIP): um estudo de caso

Frederico de Morais Andrade Coutinho,Gerlainne Cristine Diniz Romero e Iria Pereira de Melo

� O processo de publicização da saúde no estado deSão Paulo: o caso do Hospital Geral do Grajaú

Amanda Alves Tibério, Erica Macedo Souza eFlavia Mori Sarti

� Parcerias com OSCIPs: Não é tudo que é permitido

Heitor Kuser

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Gestão em segurança pública e administração penitenciária

Painel 62

O primeiro trabalho apresentado foiuma análise da distribuição espacial da cri-minalidade violenta no território capixaba.Buscou-se identificar os fatores preponde-rantes que influenciam a dinâmica criminale caracterizar a lógica de distribuição daviolência, construindo e geoprocessando oÍndice de Violência Criminalizada (IVC).Gráficos, construídos a partir de dados ad-quiridos no Sistema de Informações sobreMortalidade (SIM/Datasus), Comando dePoliciamento Ostensivo Metropolitano(CPOM), Centro Integrado Operacional deDefesa Social (Ciodes) e Instituto Brasi-leiro de Geografia e Estatística (IBGE),confeccionados no ambiente de trabalho doSistema de Informação Geográfica (SIG), facilitaram arepresentação do escopo do estudo. Assim, foram levan-tadas algumas hipóteses para explicar a lógica da distri-buição espacial da criminalidade violenta em Vitória. Otrabalhou traz a conclusão de que o antagônico processode crescimento econômico e retrocesso social, no qual omunicípio de Vitória está inserido, contribuiu para mu-danças radicais na divisão do trabalho e na distribuiçãode renda. Aliadas à falta de adequadas políticas públi-cas, que poderiam ter contornado os problemas trazidospela dinâmica econômica estabelecida nas décadas de 70e 80, tais transformações favoreceram a degradação ur-bana. A distribuição espacial desigual do crescimentoeconômico-industrial produziu desequilíbrios e gerou re-flexos sociais que contribuíram para surgimento e au-mento da criminalidade. O panorama apresentadofacilitou o entendimento da geografia do crime no muni-cípio de Vitória. Por meio da conjugação de crimes di-versos, conglomerados de bairros tornaram-seevidenciados no mapa síntese do IVC. A análise levan-tada pelas discussões em torno da construção e do geo-processamento do IVC consiste em mais uma perspectivade abordagem da violência, que facilita o entendimentode sua distribuição espacial e visa a subsidiar a formu-lação de estratégias de combate e prevenção.

Em seguida, o painel trouxe a experiência do projetoCentro de Formação Profissional da Penitenciária Agrí-cola, no Espírito Santo, que possui um modelo de resso-cialização por meio de parcerias com instituições dequalificação profissional. O objetivo é consolidar uma cul-tura profissionalizante, educativa e empreendedora, quepermita resgatar a cidadania e o valor produtivo dos pre-sos, visando, ainda, a assegurar a ressocialização comoprevisto na Lei de Execução Penal, por meio do desenvol-

vimento de ações que intercedam pela maior empregabili-dade e que respaldem a preparação para o mundo do tra-balho, de forma crítica, consciente e autônoma. A iniciativacolaborou para fomentar parcerias, colocar em prática es-tratégias para diminuir preconceitos e resistências sociaiscom relação ao público encarcerado, além de atuar junta-mente com a sociedade pela transformação e pelo empo-deramento desse grupo excluído e marginalizado”.

O terceiro trabalho trouxe a experiência de uma novamodalidade gestão, que se dá por meio de Contratuali-zação por Resultados, implantada no Espírito Santo. ASecretaria de Estado da Saúde (Sesa) firmou com umaentidade de direito privado sem fins lucrativos, qualifi-cada como Organização da Sociedade Civil de InteressePúblico (Oscip), neste caso o Instituto Solidário, a cele-bração de Termo de Parceria para prestação de serviçosde saúde, em caráter complementar, nas Unidades do Ins-tituto de Atendimento Socioeducativo do Espírito Santo(Iases). Até 2006, o atendimento era realizado na redeSUS, ficando comprometido por demora no atendimento,insuficiência de especialidades e insegurança (risco defugas e resgates). A despeito dos percalços encontradosna implantação do modelo, a equipe mostrou que, desdesua introdução, praticamente triplicou o número de aten-dimentos mensais dados aos adolescentes.

� Índice de Violência Criminalizada – IVC

Pablo Lira

� Ressocialização de apenados por meio da qualificação profissional

Quésia da Cunha Oliveira, Regiane Kieper do Nascimento e Regina Célia Vieira Ragassi

� Programa de atenção à saúde de jovens e adolescentes em conflito com a lei no estado

Juliana Conceição Fagundes Pinto

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Terceirização: solução ou problema

Painel 17

O debate sobre a terceirização temsido conduzido de forma tecnica-mente pobre e com grande cargaideológica, segundo os autores do pri-meiro trabalho deste painel. Os auto-res não se mostraram nem contranem a favor da terceirização: paraeles, trata-se de um meio a ser utili-zado de forma adequada. Eles ressal-taram que terceirizar sem os cuidadosadequados e com intenções duvidosas,não funciona, e recomendam quesejam definidos, de modo claro, osserviços passíveis de terceirização eos critérios a serem adotados na ava-liação da oportunidade de sua con-tratação. Os autores concluíram que asolução está em encontrar novos ar-ranjos societários, envolvendo Estado,mercado e sociedade, que reconheçamdebilidades e potencialidades de cadaesfera, a ser articuladas de formaconstrutiva. “Deve- mos evitar tantoa apropriação privada do estadocomo a atuação autorreferenciadapromovida pelo corporativismo”.

O Grupo de Apoio Técnico à Ino-vação (Gati), da secretaria de Ges-tão Pública de São Paulo, é respon-sável pelo desenvolvimento e pelaatualização dos estudos técnicos dosprincipais serviços terceirizados con-tratados pelo governo. Atualmente,todas as informações do Cadastro deServiços Terceirizados, bem como aíntegra dos 17 estudos elaborados etambém dos 17 estudos de “usos es-pecíficos”, encontram-se disponíveisna internet, no endereço www.cad-terc.sp.gov.br. O trabalho apresen-tado foi um estudo feito para asecretaria de Educação, devido às“demandas judiciais que estabelece-ram a urgente necessidade de substi-tuição do modelo de contratação deprestação desses serviços, que erarealizado por meio da Associação dePais e Mestres e da utilização deseus próprios servidores públicos”.Com os resultados das atividades de-

senvolvidas pelo Gati e ainda com aexperiência da equipe, que desen-volve estudos técnicos para terceiri-zação de serviços desde 1995, foipossível, em curto espaço de tempo,definir a estrutura básica para o de-senvolvimento do serviço de limpeza,com a elaboração do novo cadernode limpeza em ambiente escolar.

No painel foi apresentada a mo-dernização dos serviços de apoio es-colar em São Paulo, para melhorar aqualidade dos serviços de limpeza nasunidades escolares. O instrumentocontratual com essas empresas per-mite que a administração exija quali-dade nos serviços sem possibilidadede descontinuidade da sua execuçãodurante o ano letivo. O maior desafioenfrentado na implantação foi asse-gurar comunicação sem ruídos, poisdiretores de escolas (clientes/fiscais) ediretorias regionais de ensino (gesto-ras) precisavam conhecer os meca-nismos de controle de qualidade e defiscalização previstos no instrumentocontratual, que deveriam ser aplica-dos como ferramenta de gestão porambos. Após a aplicação do novo sis-tema, para as situações em que a mo-vimentação interna de pessoal nãoresolveu a situação da produtividadeda limpeza e do preparo da alimenta-ção, foi autorizada a contratação deserviços terceirizados de limpeza.Essa ação descentralizada resultouem 91 procedimentos licitatórios, namodalidade pregão eletrônico, do tipomenor preço, realizados pelas direto-rias regionais de ensino, para atenderàs necessidades de 1.819 unidades es-colares. Em curto prazo, os resulta-dos foram a simplificação dos meca-nismos e a capacidade de dar res-posta imediata à demanda da comu-nidade escolar. Em médio prazo, oempoderamento possibilitou o acessoe a tomada de decisões pelos respon-sáveis pelo acompanhamento e pelaavaliação dos contratos (fiscais/ges-

tores), em nível local, agregando valorao conhecimento de todos os atoresenvolvidos no projeto, transparênciadas ações e atendimento aos princí-pios constitucionais de legalidade, im-pessoalidade, moralidade, publicidadee eficiência, trazendo excelência aotrabalho da administração.

O último trabalho tratou de go-verno na web e sua integração comferramentas e métodos da tecnologiada informação (TI). O autor apre-sentou uma pesquisa comparando asituação da gestão dos projetos desistemas de informação entre o Bra-sil e a Europa. Os resultados prelimi-nares mostraram que um dos pro-blemas da gestão de sistemas gover-namentais é a terceirização da má-quina administrativa por empresasprestadoras de serviços. Nos paísesconsultados, o serviço de desenvolvi-mento de sistemas e gestão de pro-jetos governamentais está na mãodos servidores do Estado. No Brasil,logo após a troca do primeiro esca-lão, projetos e sistemas em desen-volvimento são paralisados parasubstituição da prestadora de ser-viço, o que praticamente não acon-tece nos países da Europa anali-sados. O autor concluiu, a partir dasanálises preliminares da pesquisa,que existe grande necessidade de de-senvolvimento de políticas públicaspara gestão dos projetos de sistemasde informação governamentais.

� Dilemas e perspectivas da terceirização no setor públicobrasileiro

Hélio Janny Teixeira, Luiz Patrício C. do Prado eRoy Martelanc

� Construindo um modelo para terceirização de um serviço

Roberto Meizi Agune e Horácio José Ferragino

� Modernização dos serviços de limpeza em ambienteescolar: gestão contratual

Fernando Padula Novaes, Ana Leonor Sala Alonso,Consuelita Freitas, Magda Vieira e Viviane Ferreira

� Visão estratégica da terceirização de TI no serviçopúblico: estudo comparado da GPSIG

Luiz Lustosa Vieira

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Canais de Comunicação governo-sociedade: dos sites de informaçãoe propaganda aos portais de serviços e de participação

Painel 46

A experiência de Minas Gerais com oportal de participação do governo do estadoabriu o painel. A ferramenta está sendo de-senvolvida e será implantada até o final de2009. A autora explicou o porquê de traba-lhar com esta perspectiva da sociedade eonde isto está inserido no planejamento es-tratégico de Minas. Qualidade fiscal e quali-dade de inovação em gestão pública foramapresentados como os pilares das políticasdo estado. Pra cada projeto de política pú-blica em Minas, são incluídos os destinatá-rios destas políticas e a autora explicou que,a partir daí, sentiu-se necessidade de dar voza estes destinatários, para que eles partici-passem das tomadas de decisões. A partirdaí, o portal surgiu comomelhor canal de comunica-ção com a sociedade.

O projeto governo ele-trônico do estado possuiquatro grandes eixos: im-plantação da política detecnologia da informação,por meio de decreto; am-pliação progressiva dos ser-viços ao cidadão por meiode internet; produção desoluções que possibilitem atransparência e a partici-pação social (portal datransparência que disponi-biliza todos os dados de compras, sistemafinanceiro, pagamento e pessoal, e o portalde participação popular que estabelece umcanal com a sociedade para que ela parti-cipe das decisões do governo); e integraçãode informações para suporte estratégico etomada de decisão.

O portal Minas Transparente está emfase de finalização e disponibilizará dadosde arrecadação, despesas e dívidas do es-tado, pessoal e repasse para os municípios,possibilitando o controle social. Já o portalde participação popular está em desenvol-vimento e tem o objetivo de levar os resul-tados das secretarias para um debate abertocom a sociedade. O portal também servirápara checar se as estratégias do estado são

as melhores para resolver os problemas dasociedade.

A utilização da tecnologia da informa-ção foi considerada pelo autor do segundotrabalho como um dos melhores investi-mentos que se pode fazer para melhorar aeficiência do setor público. No passado, amaioria dos serviços em repartições públi-cas era presencial. Com o advento da tecno-logia, uma das grandes questões de hoje écomo integrar estes canais. A internet aindaé um canal restrito, não deve ser deixado defora, mas não pode ser o único canal, se-gundo o autor. Ele listou a integração dasdiversas plataformas de comunicação que oestado usa para se relacionar com o cida-

dão. As centrais de atendi-mento telefônico, pois amaioria da população aindausa mais a telefonia do queos outros canais; os totense os quiosques em locaiscom grande circulação depessoas; e as lojas de aten-dimento, que são o últimorecurso para situações emque a presença é necessária,e hoje são um marco nasadministrações públicas emtermos de prestação de ser-viço ao cidadão.

� Portal de participação dasociedade do governo deMinas Gerais

Renata Maria Paes de Vilhena

� Alinhamento estratégico dos novos canais de acesso e entrega de serviços e informações do governo do Espírito Santo para os cidadãos capixabas

Ricardo Oliveira

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A gestão de investimentos e das empresas estatais

Painel 68

O primeiro trabalho apresentou asmetas corporativas do Banco do Brasile seu produto voltado para comércioeletrônico. Simplificar os processos decompras realizados pelo banco, agilizaras conclusões das compras, reduzir em30% os custos operacionais das com-pras, economia financeira de 20% nosprocessos de aquisição, segurança etransparência nos processos, foram asmetas apresentadas pelo autor. Dentrodestes objetivos, o banco criou o sistemade compras eletrônico, por meio do por-tal www.licitacoes-e.com.br, disponívelpara todo setor público. O site foi de-senvolvido em conformidade com todosos preceitos legais que normatizam aforma de realização das licitações viaInternet.

O portal possui os sistemas de pre-gão eletrônico com seção pública, dis-pensa com e sem seção pública, cotaçãode preços sem seção pública, e convitecom e sem seção pública. O autor listoucomo benefícios e vantagens a transpa-rência – sociedade e interessados acom-panham todos os processos –; sim-plicidade para criar, dar andamento e fi-nalizar as licitações; legalidade emtodas as fases dos processos; agilidadena conclusão das licitações; conformi-

dade com o interesse público; central desuporte técnico disponível 24 horas pordia, 7 dias por semana; economia finan-ceira, que pode atingir até 40% sobre ovalor de mercado de bens e serviços; re-dução de custos operacionais e de re-cursos humanos; facilidade de acesso esimplicidade das transações; e segu-rança nos procedimentos.

Em 2009, o portal foi reconhecidocomo melhor portal de compras públi-cas. Estados, municípios, tribunais e ou-tros órgãos públicos já são usuários dosistema do Banco do Brasil. Para setornar usuário do portal e poder execu-tar suas compras pelo sistema, basta as-sinar o Termo de Cooperação Técnica,listar os representantes com os respec-tivos perfis e assinar o Termo de Ade-são. O sistema é certificado pelo BancoMundial e pelo Banco Interamericano,emite relatório de disputa e ata deforma automática, gera tratamento di-ferenciado para micro e pequenas em-presas, realiza licitações com dife-rencial de ICMS, registra em logs astransações realizadas pelos usuários,entre outras ações.

O segundo trabalho teve a apresen-tação do processo de implantação dagestão estratégica na área de inclusão

� Banco do Brasil

Amauri Garcia Lellis Junior

� Banco Nacional deDesenvolvimento Econômico eSocial - BNDES

Marcelo Correa BarbosaFernandes

� Caixa Econômica Federal.Eficiência dos investimentospúblicos: métodos de análise parao Brasil

Juliana Wenceslau

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social do BNDES. Os objetivos da implantação eram tra-duzir as orientações estratégicas corporativas em iniciati-vas na área; construir e comunicar a estratégia de formaparticipativa; avaliar e gerenciar o desempenho estraté-gico, com indicadores financeiros e não-financeiros; e pro-mover o aprendizado estratégico.

Dentro da estratégia de desenvolvimento sustentável dobanco estão a ampliação da carteira de projetos de infra-estrutura urbana, economia solidária e gestão pública;aprimorar a atuação em educação, saúde, segurança pú-blica e microcrédito; garantir eficiência e eficácia nos pro-jetos; priorizar o fomento nas regiões norte e nordeste; eviabilizar investimentos no entorno de grandes projetos.Dentro da sustentabilidade financeira, o banco tem comoestratégia manter equilíbrio entre risco e retorno da car-teira de projetos; diversificar formas de apoio financeiro; esolucionar os entraves do financiamento ao setor público.

Os próximos passos listados pelo autor são a conclusãodo sistema de gestão estratégica; consolidação do processo,com um novo ciclo; adoção do processo de gestão estraté-gica pelas demais áreas do BNDES; e utilização da gestãoestratégica como mecanismo de accountability.

O terceiro trabalho trouxe uma análise sobre a eficiên-cia dos investimentos públicos. Para a autora, gasto pú-blico em infra-estrutura aumenta a formação bruta decapital físico, ao mesmo tempo em que os gargalos deinfra-estrutura impedem crescimento e competitividade.Ela listou as evidências de ineficiências nos processos dedesenvolvimento. Excesso de otimismo e cronogramas ir-realistas, falta de critérios objetivos na seleção de proje-tos, atrasos na elaboração dos projetos, aumento de custosdurante execução das obras, excesso de interferência polí-tica no processo, falta de clareza sobre responsabilidadese baixa coordenação entre níveis de governo estão elas.

A autora propôs como arranjos para melhoria da quali-dade dos investimentos a orientação estratégica clara, tria-gem preliminar, análise formal e independente daviabilidade do projeto, revisão flexível do financiamentopara acomodar mudanças, operação e manutenção dosbens e avaliação formal. Ela concluiu que o Brasil se be-neficiaria de um sistema de investimentos mais institucio-nalizado, fortalecendo a capacidade dos ministérios paradesenhar e analisar projetos e restabelecendo avaliaçãoex-ante de projetos de grande vulto, criando também co-mitês independentes de análise de viabilidade (gatewayprocess), banco de projetos e fazendo uma avaliação ex-post, para informar o processo.

PAINEL 68A gestão de investimentos e das empresas estatais

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Gerenciamento de capacitação em rede

Painel 61

No primeiro trabalho foi possívelconhecer a rede da Escola de Governodo Paraná. Instituída em outubro de2004, sob a forma de um Sistema In-tegrado de Formação e Desenvolvi-mento de Recursos Humanos, a redeveio para se constituir em um instru-mento de convergência das ações dasunidades responsáveis pela formação edesenvolvimento de servidores no es-tado. No Sistema Integrado entendem-se como Centros de Formação eDesenvolvimento todas as unidades queatuam na área de capacitação do ser-vidor público, sejam elas escolas cor-porativas, centros de treinamento,setores de capacitação, sejam atémesmo unidades de recursos humanosque possuam setores específicos parao desempenho dessa atividade. CadaCentro de Formação tem uma progra-mação própria e as seguintes compe-tências: implantar ações de desenvol-vimento de recursos humanos articu-ladas com a Escola de Governo; pro-mover cursos dentro de suas áreas decompetência e excelência; integrar asCâmaras Técnicas e os grupos de tra-balho à Escola de Governo. Como re-sultado, o Sistema Integrado, à medidaque expande as relações entre suas uni-dades, também amplia o acesso do ser-vidor público aos programas de for-mação e desenvolvimento, contribuin-do, dessa forma, para melhorar o nívelde conhecimento das pessoas e o po-tencial das equipes de governo parafazer frente aos programas de governoe obter resultados eficazes na gestãopública.

O estado de São Paulo tambémapresentou sua experiência em redesde escolas de governo. O sistema ela-

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borado no estado possibilita alinhavaruma agenda comum, analisar a legis-lação vigente perante as necessidadesde capacitação, construir mapa dos re-cursos que podem ser compartilhadose desenvolver metodologia de análiseda demanda por capacitação e siste-mas de avaliação. O desafio do sistemacomeça no fato de o governo paulistater em sua folha de pagamento um nú-mero gigantesco de colaboradores:mais de 425 mil servidores ativos,oriundos de todas as classes sociais.Outro desafio são as consequências doenvelhecimento da força de trabalho.A criação de uma rede das escolas degoverno no estado ocorreu em 2007.A secretaria de Gestão Pública esco-lheu iniciar a atividade promovendouma série de aproximações sucessivasentre os gestores das organizações quese destacam pelo volume de cursos oupor sua importante representação nocenário da capacitação dirigida aosservidores paulistas. Entre as metasestá a elaboração de uma base curri-cular mínima aos servidores estaduais.A institucionalização de um ConselhoGestor, integrado pelos dirigentes dasescolas de governo, sob a coordenaçãoda secretaria de Gestão Pública, visaà integração e ao alinhamento, paraotimizar recursos e fixar objetivos es-tratégicos. Os autores concluíram quea promessa mais sedutora que os de-fensores dos sistemas de educação adistância têm a seu favor é o baixocusto operacional, porém ainda émuito caro para uma organizaçãofazer sozinha todos os investimentosiniciais e, além disso, manter a malhatecnológica de prontidão.

Em seguida, houve o relato da con-cepção e da prática do gerenciamentoda capacitação em rede, vivenciado naPresidência da República (PR). Os au-tores destacaram três iniciativas, inte-gradas e concomitantes: a descentra-lização do processo de capacitação, agestão por competências e a constitui-ção da rede de parcerias, desdobradanas sub-redes: parceria interna, parce-ria externa e relacionamento com osórgãos de origem dos servidores. Fo-ram determinantes para o sucesso darede, no âmbito da parceria interna, adelegação de competências e o enri-quecimento das funções dos envolvidos,possibilitadas pela criação das figurasdo Agente de Gestão de Pessoas(AGP), nas unidades da Presidência, edo Consultor Interno de Relaciona-mento (CI), na Diretoria de Gestão dePessoas (Didep). O Comitê de Gestãode Pessoas, composto pelos AGPs, CIse direção da Digep, constitui um es-paço de diálogo e contribui na legiti-mação da diretoria como órgão deorientação, coordenação e supervisãotécnica e funcional do modelo. Tam-bém relevante é a cooperação externabilateral, que configura a sub-rede deparcerias externas, sob o fundamentoda confiança recíproca entre as partes.Igualmente importante é a interlocu-ção e a ação colaborativa com os ór-gãos de origem dos servidores emexercício na Presidência, dando formaà terceira sub-rede. Entre os resulta-dos positivos da ação estão ampliaçãode recursos, interação entre os AGP eos CI e apresentação do modelo e dosAGP na ambientação dos recém-in-gressos na PR.

� Escola de Governo do Paraná –Sistema Integrado de formação edesenvolvimento

Marli Aparecida Luci, Mara da Silva Mesquita e Neli Pereira da Rocha

� A rede paulista das escolas degoverno: uma proposta de governança

Clovis Bueno de Azevedo eMario Porto

� Gerenciamento de capacitação emrede: uma ação de co-responsabilidade da Presidência daRepública

Selma Roller Quintella, Celina Romagnolli Dantas, Jandira Siqueira, Rodrigues ePriscilla Barreto da Costa Araújo

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Gestão do Meio Ambiente

Painel 55

A análise de três empresas do estadoda Bahia, para verificar as interfacesentre os processos de licenciamento am-biental, obrigatório por lei, e a certificaçãopela ISO 14001, ato voluntário por partedas empresas, buscando avaliar se a certifi-cação ambiental da empresa poderia dispen-sar a renovação de sua licença ambiental pelopoder público, foi a experiência apresentadaneste trabalho. Os resultados da pesquisa mos-traram que a certificação pela ISO 14001, por sisó, embora represente um salto de qualidade nagestão ambiental da empresa, não pode substituira renovação da Licença de Operação. Por outrolado, o estudo evidenciou que a atuação integradadas equipes de certificação e da Comissão Técnicade Garantia Ambiental, instrumento de controle queintegra o licenciamento ambiental na Bahia, traz re-sultados efetivos de melhoria no desempenho ambien-tal das empresas, permite uma melhor cooperaçãoentre o órgão ambiental e o empreendedor, fortalece acorresponsabilidade ambiental, facilita o processo de re-novação da licença ambiental e concede à empresa am-pliação do prazo de validade da licença, caso estademonstre para a instituição interesse em obter o beneficio,atendendo ao cumprimento das exigências legais estabele-cidas na legislação ambiental. A partir desse estudo, foi ins-tituída nova política de meio ambiente, segundo a qual asempresas que tenham implantado sistema de certificação am-biental, quando da renovação da Licença de Operação ou da Li-cença Simplificada, serão beneficiadas com a concessão de prazode validade 50% maior que o da licença anterior.

Na sequência, foram apresentados os primeiros resultados daseleção econômico-socioambiental (ESA) padronizada, de pro-jetos de controle de tráfego e enchentes na cidade de São Paulo.A metodologia responde aos desafios do duplo problema de agên-cia, da métrica do resultado público e da necessidade de compara-bilidade e eficiência que caracterizam a administração pública detoda grande cidade. A abordagem padronizada foi desenvolvida pelaFIA em 2008 e está sendo aplicada pela Siurb em 2008 e 2009, a130 projetos de drenagem. Os primeiros resultados mostram que, pormeio da seleção dos projetos mais eficientes e da indução da apresen-tação de projetos melhores, está sendo atingido o objetivo da alocaçãomais eficiente e transparente dos recursos públicos.

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O detalhamento do Programa Nacional do Cré-dito Fundiário (PNCF), que tem a obrigação de

cumprir a Legislação Ambiental (LA), sendo a li-cença uma exigência legal e imprescindível à cele-

bração de financiamento de propriedade rural foiapresentado no painel. Apesar dessa obrigatoriedade, a

Empresa de Desenvolvimento Sustentável do Estado deSergipe (Pronese) – Unidade Técnica do Crédito Fun-

diário em Sergipe – financiou, inicialmente, projetos sema obtenção das Licenças Ambientais, mas garantindo a

área de reserva. A existência de uma série de exigênciaslegais que associações, agricultores e proprietários de terras

têm dificuldades em atender, aliada à exigência de documen-tação com perfil semelhante, por parte do PNCF e da LA, con-

tribuíram para a não emissão das licenças. Com o intuito decumprir a LA, orientar o público alvo sobre os procedimentos

administrativos necessários para regularizar o licenciamento am-biental, possibilitar o acesso às ações do PNCF e a preservação

do meio ambiente, a Unidade Técnica celebrou o Termo de Coope-ração Técnica para Licenciamento Ambiental dos Assentamentos

dos Projetos do PNCF e elaborou Manual de Orientações Básicaspara Obtenção de LA. Essas ações resultaram na emissão de licenças

prévias e de termos de averbação de áreas de reservas legais, antes emsituação irregular, facilitando o acesso dos agricultores familiares à

aquisição de terras e de investimentos básicos previstos no PNCF.

� A certificação ambiental e suas interfacescom o licenciamento ambiental

Hosana Gaspar dos Santos

� Seleção econômico-sócio-ambientalpadronizada de projetos de infraestruturaurbana em São Paulo

Roy Martelanc, Helio Janny Texeira,Helio Benedito Costa e Luiz Patrício Cintra do Prado Filho

�Termo de cooperação técnica paralicenciamento ambiental: instrumento defacilitação de acesso ao programa nacional decredito fundiário

Carlos Cezar Santana Valadares, Carlos Hermínio de Aguiar Oliveira, José Avelã da Costa, José Valdomiro Fernandes Menezes, Magaly Nunes de Góis, Terezinha Aparecida Fonseca Araujo, Alberto Vinicius de Melo Santos,Genival Nunes Santos, Maria Cleusa Guimarães, Marli Menezes Santos e Aline Oliveira Moura

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Experiências recentes com o controle de viagens e passagens

Painel 67

Até 2005, o procedimento deconcessão de diárias e passagens noâmbito do Poder Executivo no es-tado do Amazonas era executadode forma totalmente manual. Coma adesão ao Programa Nacional deApoio à Modernização da Gestão edo Planejamento dos Estados eDistrito Federal (PNAGE), o es-tado implantou um moderno Sis-tema Informatizado de Controle deDiárias e Passagens (SCDP) pararegistrar, acompanhar e controlar otrâmite das solicitações de diáriase passagens feitas pelos órgãos daadministração direta e indireta doPoder Executivo, para servidores enão servidores. No caso de não ser-vidores, estão incluídas as passa-gens concedidas aos usuários dosistema de saúde que fazem trata-mento fora do estado, além de atle-tas que representam o Amazonasem competições nacionais. Entreos resultados alcançados estão oaumento do número de processosde prestação de contas avaliados,de 8,5 mil em 2007, para 10,5 milem 2008, com tempo médio de tra-mitação de 1,5 dia, a melhora dagestão nos órgãos e a redução degastos com passagens em 15% noano de sua implantação.

O Sistema Informatizado de Ge-renciamento de Passagens Aéreas eDiárias (Sipad), desenvolvido peloestado do Espírito Santo, simplificao processo de aquisição de passa-gens aéreas e diárias, melhora ocontrole e reduz custos nos deslo-camentos a serviço, incluindo a ad-ministração direta, suas autarquiase fundações. O sistema, operaciona-lizado pela internet e com acessoidentificado para cada usuário, pro-move celeridade nos processos deviagens dos servidores, maior agili-dade e controle no gerenciamentodas viagens; transparência adminis-

trativa; padronização dos fluxos eunificação da aplicação da legisla-ção estadual. Os autores relataramque entre os resultados houve redu-ção de 12,17% no gasto médiocom passagens aéreas, em 2007, e,em 2008, a evolução dos preçosmédios das aquisições ficou em27,54%, apesar do aumento dastarifas nacionais de 36,15 %, se-gundo a Anac.

Após varias reuniões com a As-sociação Brasileira de Agências deViagens (Abav) do Piauí e o Sindi-cato das Empresas de Turismo doPiauí (Sindetur), em 2003, os téc-nicos da Secretaria de Administra-ção (Sead) iniciaram o processo deimplantação do Setor de Acompa-nhamento de Gastos/Passagens Aé-reas, que funciona como umacentral de compras de passagensaéreas do governo do Piauí. Asagências interessadas, para se tor-nar fornecedoras dos órgãos esta-duais, precisam cadastrar-se naSead, habilitando-se a vender pas-sagens a qualquer dos órgãos go-vernamentais, mediante um pro-cesso de rodízio. No final do mês,todas as empresas cadastradasterão vendido aproximadamente omesmo valor. Outra peculiaridadedo sistema é que as agências nãooferecem nenhuma renúncia de co-missão aos órgãos governamentais,integrantes do sistema. Com aoportunidade aberta à participaçãode todas as agências, cumpriu-se aexigência da universalidade e daigualdade exigida pela Lei nº8.666/93. Houve a alegação de queo Estado perdeu ao adquirir as pas-sagens sem desconto. Mas nestecaso aconteceu uma compensação,já que as agências são obrigadas aemitir bilhetes com o maior des-conto na data de emissão das pas-sagens. Como resultado, os órgãos

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Gestão da saúde

Painel 44

O primeiro trabalho mostrou como as ideias apresen-tadas por Michael Porter e Elizabeth Teisberg, no livroRepensando a Saúde, de 2007, poderiam ajudar o Sis-tema Único de Saúde (SUS) a melhorar o atendimentomédico sem a necessidade de grande aporte de recursose utilizando instrumentos já instalados. Michael Porter eElizabeth Teisberg são professores e pesquisadores daHarvard Business School, sendo o primeiro um dos pen-sadores mais importantes sobre estratégia e competiçãodo mundo. A ideia central do livro é que a saúde públicaestá em rota de colapso, com o aporte cada vez maior derecursos e sinais claros de que a qualidade do atendi-mento está declinando. Usuários não conseguem acessoa procedimentos básicos e a prestação de serviços temqualidade cada vez mais irregular. O autor do trabalhotrouxe as ideias do livro para a realidade brasileira e con-cluiu que a utilização dessas informações para a melho-ria da qualidade do atendimento pode ser feita pelo SUSsem uma maciço investimento financeiro, porque as basespara tal ação já estão lançadas na própria estrutura doSUS por meio de ações como o Programa Nacional deAvaliação dos Serviços de Saúde, o Cartão SUS, o mo-delo de pagamento das tabelas do Sistema de Informa-ções Hospitalares e a estrutura do Datasus, que são umabase poderosa para a aplicação das ideias do livro.

governamentais estão auferindovantagem equivalente àquela queteriam com os descontos que asagências ofereceriam ao retirar ovalor de suas próprias comissões.Ao mesmo, se for considerada agrande soma de recursos envolvidose a necessidade de moralização dosprocedimentos, o pequeno e omédio empresários têm investidoem qualificação, aumentando a pos-sibilidade de mais empregos.

Por fim, o painel trouxe o casodo Sistema de Informação Digitalde Gerenciamento de Viagens Fun-cionais, do estado de Minas Gerais,que está em fase de implantação eabrangerá desde a solicitação deadiantamento de diárias de viagens,até a prestação de contas pelo ser-vidor. O novo conceito possibilitaráa obtenção de relatórios gerenciaisque irão auxiliar no processo deci-sório dos gestores públicos, bemcomo prover o acompanhamento dasociedade, com informações conso-lidadas e relevantes. Além disso, osistema contará com a utilizaçãoda API do Google Maps, uma no-tável ferramenta de geoprocessa-mento que auxiliará o sistema naobtenção de mapas, caminhos pos-síveis e distâncias entre as cidadesa ser visitadas, calculando o gastocom combustíveis e outros insumosde acordo com os veículos utiliza-dos e com os destinos. O autor con-cluiu que o sistema de viagensproposto tem a capacidade depagar seu investimento – cerca deR$ 100 mil – em menos de um ano,dado que a geração e a disponibili-zação de informações rápidas eprecisas permitirão alocação maiseficiente dos recursos destinados àsviagens dos servidores e tambémpossibilitarão o cálculo dos custosenvolvidos nesse processo.

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Desenvolvimento de competência: experiência na Administração Pública Federal

Painel 26

O mercado exige profissionais orientados para re-sultados, preocupados com trabalho em equipe, capa-zes de adotar ações flexíveis, de negociar commetodologias avançadas e de tomar iniciativa. Esse éo contexto do trabalho que abordou uma experiênciade construção de programa de capacitação para ges-tores e líderes de equipes, de uma autarquia federalvinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indús-tria e Comércio Exterior, tendo como base a identifi-cação de competências. Os aspectos formais deliderança foram levantados a partir de entrevistascom uma amostra representativa da autarquia. Essascompetências foram agrupadas em competências hu-manas, interpessoais, de gestão e para o negócio, ou

técnicas. Em seguida, foi feita análise documental, emparticular dos de caráter estruturante e de planeja-mento. A partir daí, foram propostas estratégias dedesenvolvimento das competências. O trabalho con-clui com a sugestões de ações de capacitação nasáreas de liderança e gerenciamento; empowerment egestão de competências da equipe de trabalho; papeldo gerente na gestão do desempenho da equipe e ofi-cinas de desenvolvimento pessoal. Na área técnica,foram indicados Balanced Scorecard – programa on-line, elaboração de projetos, gerenciamento de proje-tos e gestão de processos; e na área gestão,capacitação em articulação e gestão da mudança.

O município de Apucarana (PR) apresentou uma aná-lise de indicadores hospitalares e ambulatoriais nos pe-ríodos antes e após a implantação da gestão plena nolocal. Os autores se basearam na análise de dados obti-dos do sistema de informações hospitalares (SIH) e am-bulatoriais (SIA) do SUS, tabulados pelo programaTabwin, do Ministério da Saúde. A construção dos indi-cadores foi baseada na seleção daqueles que poderiamdemonstrar alterações em decorrência da intervenção.Foram examinados indicadores de desempenho de taxade internação hospitalar, proporção de evasão e invasãodas internações, proporção de internação por clínica,tempo de permanência e número de procedimentos am-bulatoriais. Além de indicadores econômicos como gastoper capita, custo médio das autorizações de internaçãohospitalar, gastos com internações hospitalares da popu-lação residente no próprio município e de residentes emoutras localidades, gastos com atendimento ambulato-rial, relação entre gastos ambulatorial e hospitalar e pro-porção de gastos com atenção básica em relação aosgastos totais com saúde. Os valores em reais foram atua-lizados pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor(INPC), do IBGE. O aumento da resolutividade dos ser-viços, o melhor acesso da população aos serviços desaúde de nível primário e secundário, a garantia às pac-tuações intermunicipais, o melhor desempenho do sis-

tema municipal de controle, avaliação e auditoria, a me-lhor confiabilidade da alimentação dos bancos de dadose a melhora da tecnologia médica foram os resultadosda implantação da Gestão Plena do município.

O último trabalho analisou a implantação do Pro-grama Nacional de Controle da Dengue (PNCD), na 16aRegional de Saúde de Apucarana (RSA) e a relação como processo de trabalho, centrando a atenção na execuçãodas competências e atribuições de estado, municípios, so-ciedade e, principalmente, no servidor executor. A análisefeita a partir de coleta de dados foi obtida com a apli-cação de questionários, sendo um objetivo e individual eoutro, em grupo, com questões abertas, para as equipesde agentes no controle da dengue dos 17 municípios quecompõem a 16a RSA. Os resultados obtidos a partir dasinformações coletadas nos questionários foram de que asquestões relacionadas ao processo de trabalho se desta-caram mais. Quanto aos agentes de controle da dengue,observou-se que possuem o conhecimento do trabalho aser executado de acordo com sua função, mas desconhe-cem a essencialidade do PNCD.

PAINEL 44Gestão da Saúde

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� Estratégia de competição em saúde para o Sistema Único de Saúde

Marco Aurélio Borges Neves

� Avaliação de indicadores de desempenho e econômicos em município sob gestãoplena do sistema municipal

Leonardo Di Colli, Luiz Cordoni Junior e Tiemi Matsuo

� Controle da dengue: uma análise da implementação do PNCD e sua relação com oprocesso de trabalho na 16ª Regional de Saúde de Apucarana/PR

Claudete Ayame Omotto, João Luiz Martins Esteves e Stela Maris Lopes Santini

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Políticas públicas e gestão: a questão metropolitana

Painel 37

A gestão nas grandes cidades foi o as-sunto deste painel. Os autores apresenta-ram levantamento histórico do processode desenvolvimento municipal, a partir daanálise do processo de incorporação deinovações na gestão pública em municí-pios pertencentes ao Conselho de Desen-volvimento Regional (Coredes), do RioGrande do Sul. Os objetivos consistiam emdiagnosticar aspectos inovativos da ges-tão pública municipal; considerar a estru-turação do plano de governo municipalquanto ao planejamento, direção, controlee avaliação; analisar as inovações quantoà participação social ativa, vocação locale continuidade de ações, programas e pro-jetos e analisar se as inovações foramplausíveis de desenvolvimento local. Aconclusão foi de que muitas inovaçõescontribuíram para o desenvolvimentolocal, destacando-se a ampliação do diá-logo com a sociedade civil, a articulaçãode diferentes setores sociais que reforça-ram a continuidade das ações, incorpora-ção de tecnologias facilitadoras, definição

da vocação produtiva e despertar do em-preendedorismo municipal, percepção deum enfoque sistêmico, definição de políti-cas micro e macroeconômicas, inclusão deminorias sociais e implantação de projetosde geração de renda e lazer.

O assunto se desenvolveu com a apre-sentação que retratou os resultados obti-dos com o estudo de caso da AgênciaMetropolitana da Baixada Santista(Agem), criada em 1996, que abrange osmunicípios de Santos, Cubatão, Guarujá,Bertioga, Peruíbe, Praia Grande, Ita-nhaém, Mongaguá e São Vicente, cuja ca-racterística metropolitana reforça anecessidade de fomentar e promover a in-tegração entre diferentes atores governa-mentais. A região da Baixada Santistaocupa o terceiro lugar em números popu-lacionais, no estado de São Paulo. Umpasso importante para a efetiva metropo-lização da região foi a implantação doConselho de Desenvolvimento da RegiãoMetropolitana (Condesb), que tem um re-presentante de cada município e repre-

� Competências como baseda construção deprogramas de capacitação

Helena Tonet e Sonia Goulart

� Levantamento histórico do processo de desenvolvimento municipal e os aspectos inovativos da gestão pública

Luciano Albarello e Cristiane Albarello

� A estratégia de coordenação intergovernamental na implantação de políticas públicas metropolitanas:construindo um conceito e evidenciandoa aplicação prática

Mariana Ferreti Lippi

� Experiências internacionais na gestão de serviços públicos: estudo de três regiões metropolitanas

Maria Abadia da Silva Alves

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sentantes do estado nas áreas de interessecomum das cidades (planejamento e usodo solo, transporte e sistema viário, sa-neamento básico, meio ambiente, desen-volvimento econômico, atendimento sociale habitação). O conselho se reúne ordina-riamente uma vez por mês e, com o passardo tempo, câmaras temáticas foram sendocriadas, como as de Assistência e Desen-volvimento Social, Assuntos Tributários,Cultura, Educação, Esportes, Habitação,Planejamento e Desenvolvimento Econô-mico, Segurança, Trabalho e Turismo. Oautor concluiu que “a questão orçamen-tária, nos moldes atuais, é um entravepara a colaboração dos municípios, umavez que este vem alocado e sofre controlede forma fragmentada. O que não ocorrena Agem, onde se tem um Fundo Metro-politano, que tem comprometimento dosmunicípios quanto a recursos proporcio-nal ao número de habitantes, repassado apolíticas públicas de cunho estritamentemetropolitano”.

A literatura internacional recente, quetrata dos diversos arranjos metropolitanos,tem apontado a existência de gama va-riada de modelos, partindo dos tipos maisinformais até os modelos totalmente for-

malizados. Ou seja, entre esses extremosde organização metropolitana existiriamvárias combinações intermediárias. O autoranalisou três experiências internacionais,são elas Estados Unidos, Canadá e ReinoUnido, pois, segundo ele, esses casos exem-plificam quão variadas podem ser as for-mas de organização metropolitana. O casoamericano tem como principal caracterís-tica a fragmentação de suas estruturas lo-cais. O Canadá apresenta uma soluçãoextrema, com o amalgamation de váriosmunicípios em megacidades. Já a expe-riência londrina mostra o restabelecimentode sua agência metropolita, abolida no go-verno Thatcher, com a criação do GreaterLondon Authority (GLA), em 2000. Oautor conclui relatando que a literaturaaponta grandes dificuldades para a criaçãode governos metropolitanos também empaíses unitários. No entanto, em países fe-derativos, “o envolvimento do Governo Fe-deral no processo de institucionalização desoluções metropolitanas parece dependerdo grau de interferência federal nos assun-tos locais” (MELLO, 1996). O mesmo po-demos dizer do envolvimento dos governosesta- duais/provinciais nas questões me-tropolitanas”.

PAINEL 37Políticas públicas e gestão: a questão metropolitana

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Gestão da cultura

Painel 65

O painel abriu com a apresentação de uma pro-posta de constituição do Sistema Nacional do Pa-trimônio (Sinpat), um modelo de integraçãocoordenada de atores federais, estaduais e regio-nais, para otimizar complementaridades e sobre-posições de múltiplas gestões de políticas deproteção do patrimônio histórico. O sistema possuicaracterísticas de rede e se baseia em pactuaçõesmatriciais. A partir de um diagnóstico sobre a ges-tão do patrimônio no Brasil, os autores do trabalhoidentificaram características que geram algumasdisfunções nas políticas públicas. Devido à magni-tude da área de atuação do Iphan foi indicado quea construção do Sistema Nacional do Patrimôniocombine características dos modelos hierárquico ede redes. Para formar a estrutura lógica do Sinpat,foram definidos os elementos e finalidades do Sis-tema, acrescidos das competências do Iphan,unindo atores (governo federal, governos estaduaise/ou municipais, terceiro setor, instituições priva-das, etc.) em prol de determinadas Unidades deProteção do Patrimônio (UPP), formando redes degovernança. O modelo de governança do Sinpat foiconcebido com instâncias consultivas, de controlee de deliberação, composto por três pilares essen-ciais: coordenação, regulação e fomento.

O estabelecimento de parcerias entre o poderpúblico e entes do terceiro setor foram apresenta-das no caso do Museu de Arte Sacra, de São Paulo.O autor relata a mudança do modelo adotado atérecentemente na administração pública paulista, apartir dos pressupostos da nova gestão pública. Otrabalho trouxe a modalidade de contrato de ges-tão com Organizações Sociais (OS), adotada pelaSecretaria de Cultura, na gestão do museu, mos-trando vantagens, desafios e oportunidades que aadoção da contratualização com essas entidadespode oferecer para a solução dos problemas de ges-tão e a melhoria de seu desempenho. Para a Se-cretaria de Cultura, a adoção do modelorepresentou ganho na qualidade da prestação dosserviços e na aplicação mais efetiva dos recursospúblicos. O autor concluiu que o grande desafio aser perseguido, e que determinará o sucesso destaparceria, é a adequada formulação do instrumentode contrato, acompanhamento por parte da unidadegestora e elaboração de indicadores adequados aseu monitoramento.

� Um sistema nacional do patrimônio histórico

Alexandre Afonso e Humberto Martins

� A adoção da contratualização de resultados nos museus de São Paulo:a experiência do Museu de Arte Sacra

Beatriz Augusta Correa da Cruz

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Cooperação intergovernamental em gestão pública

Painel 52

O primeiro trabalho discutiu os re-sultados dos esforços de modernizaçãoda gestão pública, que têm sido feitos noBrasil. Os autores partiram da suposi-ção de que é necessário modificar aforma de se proceder à modernização dagestão. Eles analisaram a experiência doPrograma Nacional de Apoio à Moder-nização da Gestão e do Planejamentodos Estados e do Distrito Federal(PNAGE). Para a coleta dos dados foicriado um questionário, enviado a 84pessoas, todas elas integrantes da equipegestora do PNAGE, distribuídas nos 27estados onde o Programa é executado.Foram obtidas 28 respostas, abran-gendo todas as regiões do país. Tambémforam feitos levantamento e análise dediversos documentos do programa.

Com os resultados da pesquisa os au-tores constataram a deficiência no Sis-tema de Monitoramento e Avaliação e apresença do personalismo, do forma-lismo e do patrimonialismo nas gestõesdos projetos que compõem o PNAGE.As conseqüências dessas expressões nemsempre foram admitidas ou diretamenteobservadas, mas ficaram evidenciadaspor transferência, contradições ou lacu-nas. Eles afirmaram também que as de-ficiências do PNAGE, especificamente,as quais os autores crêem ser um espe-lho da realidade nacional, dizem maisrespeito aos processos de elaboração egestão do Programa do que aos seus ob-jetivos em si.

Eles concluíram que, caso os esfor-ços de modernização queiram efetiva-mente criar mudanças profundas eduradouras, será necessário atuar for-temente no processo de modernização,mais particularmente na minoração dosefeitos negativos de algumas caracte-rísticas arraigadas em nossa cultura ad-ministrativa. “O PNAGE é um progra-ma de importância ímpar para a mo-dernização da gestão pública no Brasil.

Ele tem a potencialidade de que seuserros e êxitos sejam conhecidos, estuda-dos e corrigidos ou aplicados em sua 2afase, prevista para iniciar em 2011”.

No segundo trabalho os autores ana-lisaram a atuação do Conselho Nacio-nal de Secretários de Estado da Admi-nistração (Consad) e seus efeitos sobreas políticas de gestão pública. Paratanto, eles investigaram os fatores quelevam à competição, cooperação eaprendizagem no interrelacionamentoentre os governos estaduais. Ao mesmotempo, foram analisadas as conseqüên-cias dessa articulação na relação como Governo Federal. Os autores relata-ram que nos primeiros anos de funcio-namento do Fórum Nacional deSecretários da Administração, no inícioda década de 90, sua formação inci-piente e a natureza conflituosa das re-lações verticais e horizontais, princi-palmente por conta do federalismocompetitivo, não resultaram em medi-das concretas para as administraçõespúblicas estaduais. Mas haviam sidodados os primeiros passos em direçãoao fortalecimento da articulação inte-restadual. Esta articulação, com otempo, tornou a entidade que congregaos secretários estaduais de Administra-ção na principal representante da ban-deira da modernização da gestãopública. Paradoxalmente, o fortaleci-mento do Fórum ocorreu em um am-biente caracterizado pelo enfraque-cimento do poder dos governadoresfrente ao da Presidência da República.

Os autores apresentaram como umdos desafios para o Consad estabelecerum canal de comunicação permanentecom o Governo Federal para, dessaforma, não depender dos humores doMinistro e nem de pressões constantespara o diálogo. Outro desafio é a rela-ção com os municípios para o fortaleci-mento da capacidade de gestão dos

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governos locais. Eles concluíram que dointercâmbio federativo que tem crescido,em maior ou menor grau, na Saúde, naEducação e na Administração Públicapodem servir de modelo. “Esta movi-mentação entre os níveis de governo, le-vando a experiência e a preocupação departes diferentes da Federação, pode serum instrumento informal decisivo tantopara criar uma cultura de negociação erespeito pela autonomia dos entes,como para inculcar nos agentes a ne-cessidade imperiosa da interdependên-cia. Por esta via será mais fácil cons-truir formas mais adequadas de coor-denação federativa”.

O terceiro trabalho discute os ins-trumentos de monitoramento na gestãode políticas públicas, tratando mais es-pecificamente do Sistema de Informa-ções Gerenciais e de Planejamento(SigPlan), criado em 2000 para su-porte ao Plano Plurianual (PPA). Se-gundo a autora, o monitoramento doPPA ajuda na sua gestão, mas tem se

mostrado limitado enquanto instru-mento para superar obstáculos como afalta de definição do que seria estraté-gico, o que fez com que praticamentetodas as ações fossem inseridas. Emparte, porque também o SigPlan apre-senta limitações. Das limitações do Sig-Plan, foram mencionados problemas naalimentação do sistema e na falta de ex-pertise para alimentá-lo, além do fatorfundamental sobre quem demanda asinformações e quem de fato utiliza o sis-tema. A autora conclui que para supe-rar parte das duas primeiras limitaçõesdo SigPlan, vislumbra-se a possibilidadede investigar se seria possível impingirao sistema uma forma de funciona-mento em redes de políticas públicas.Entre as características de redes men-cionadas, ela diz que seria interessantedar ao SigPlan características maioresde interdependência entre pessoas e derecursos, para que funcionasse de formamais matricial e integrada.

� Modernizando a modernização da gestão: o que a experiência doPNAGE nos ensina

Gustavo Gubermam e Glauco Knopp

� Federalismo e articulaçãointergovernamental: o papel doConsad na política de modernizaçãoda gestão pública

Hironobu Sano e Fernando Luiz Abrúcio

� Coordenação intergovernamental: o caso do SigPlan

Leila Giandoni Ollaik

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Implementação de processo de monitoramento e avaliação dos programas de tranferência de renda

Painel 19

O primeiro trabalho apresentou o programa Renda Cidadã, da Secretaria Estadual deAssistência e Desenvolvimento Social (Seads), do estado de São Paulo, de transferência derenda. O estado repassa R$ 60,00 por mês para famílias em situação de vulnerabilidadesocial. A Seads coordena e repassa os recursos financeiros, cabendo às prefeituras reali-zar ações socioeducativas e de geração de renda, visando o desenvolvimento das mesmas.O programa tem como objetivo atender às famílias com renda mensal per capita de até R$100, propiciando apoio financeiro temporário, associado a iniciativas com enfoque socioe-ducativo e de geração de renda. As famílias que recebem o benefício comprometem-se amanter na escola as crianças e adolescentes, entre 6 e 15 anos, com uma freqüência mí-nima de 75% das aulas. Também devem comprovar a vacinação das crianças de até 7 anose participar das atividades. São priorizadas as famílias chefiadas por mulheres, e em todasas famílias a mulher é a responsável pelo recebimento do benefício. O valor é pago men-salmente por meio de um cartão magnético da Nossa Caixa, o banco oficial do Estado.

“Sabe-se, porém, que o custo de vida na região metropolitana de São Paulo é signi-ficativamente superior ao das cidades interioranas. Por isso, foram fixados, para os 38municípios atendidos pelo Renda Cidadã nesta região, excluindo a capital, benefícios comvalor superior aos R$ 60,00 pagos no interior do Estado e Capital. Para famíliassem a presença de crianças e adolescentes de zero a 15 anos, o valor recebido é deR$ 60,00; com presença de uma criança ou adolescente, R$ 65,00; com dois, R$80,00; e três ou mais, R$ 95,00. Para ser beneficiada, a família deve apresentarcomprovante de endereço onde possa ser localizada e residir nos bolsões de po-breza de acordo com o Índice de Vulnerabilidade Social”, detalhou a autora.

O Observatório Programa Bolsa-Família (PBF) no Estado de São Paulo foicriado em 2007 pela Secretaria Estadual de Assistência e Desenvolvimento Social(Seads), em parceria com o Ministério de Desenvolvimento Social (MDS) e a Fun-dação Prefeito Faria Lima (Centro de Estudos e Pesquisas de Administração Mu-nicipal – Cepam). O Observatório integra um ambiente virtual e um conjunto deações presenciais (45 oficinas, plantão técnico, visitas, encontro estruturado, entreoutras) que auxilia na identificação, reunião e divulgação das práticas de gestão doPBF e das experiências de geração de renda efetivadas pelos municípios paulistas.O objetivo foi ampliar a capacidade de gestão do PBF e sensibilizar os gestores mu-nicipais para a implantação de projetos de geração de renda a beneficiários de pro-gramas de transferência de renda, fornecendo-lhes subsídios técnicos. Olevantamento da situação de gestão e das experiências de geração de renda é efetuado,continuamente, por meio de dois questionários específicos, disponibilizados on line nosítio da Seads, e elaborados com base em visitas a experiências e entrevistas com ges-tores de uma amostra de municípios.

A autora concluiu que há uma heterogeneidade de nível de gestão entre os municípiospaulistas e, portanto, diferentes avanços e problemas. Entretanto, há dificuldades comunsa serem tratadas localmente, regionalmente ou de maneira generalizada no Estado, peloMDS, Seads e gestores municipais. O Observatório, por meio de suas diversas oficinas, per-mitiu sensibilizar os gestores municipais de assistência social e coordenadores do PBFà assumirem determinados compromissos com a melhoria do programa, ao possibilitaro compartilhamento de informações e a troca de experiência.

O terceiro trabalho mostrou os resultados do levantamento feito pelo Observatório,além de aspectos do público-alvo e das experiências; considerando o apoio fornecido pelopoder público municipal à produção e à comercialização; além de apresentar dois indi-cadores, de mobilização e de empreendedorismo. Nas informações disponibilizadas pela

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Prodesp, no site da Seads, em 8 de setembro de 2008, dos 645 municípios paulistas, 308(47,75%) apresentam algum tipo de experiência de geração de renda, totalizando 444iniciativas coletadas, o que significa uma média de 1,442 experiência por município quepreencheu o questionário online até aquela data. Em duas regiões, essa média alcança trêsexperiências por município e um município registrou seis iniciativas de geração de renda.No estado de São Paulo, 982.992 famílias são beneficiárias do PBF e 118.859 pessoasestão inseridas em iniciativas de geração de renda.

As autoras concluíram que para a viabilização dos empreendimentos, as experiências degeração de renda identificadas precisam, na maioria dos casos, buscar interação com algumtipo de organização, além de buscar parcerias com a área de emprego, trabalho e renda ecom as universidades ou faculdades públicas municipais. É fundamental uma análise daqualidade e do grau de competitividade da produção artesanal, pois o maior número de ex-periências produz artesanato, mas não garante renda a seus integrantes. “Para tornar efe-tivos os projetos de geração de renda, é fundamental que o poder municipal aplique seusconhecimentos para promover o empreendedorismo e integre as ações dos órgãos da ad-ministração local de forma a apoiar, acompanhar, sistematizar e replicar as iniciativas.Para tanto, além de preparar para o trabalho, são necessárias ações de desenvolvimentopessoal e gerencial e incubação de empreendimentos. Só assim, uma cultura empreende-dora poderá despontar em cada município e florescer em todo nosso Estado”.

No último trabalho o autor analisa o processo de implantação e o modelo de gestãodo programa Bolsa Família, no cerne do debate de centralização-descentralização. “OPrograma de Transferência de Renda com Condicionalidades, também denominado BolsaFamília (PBF), constitui o principal programa de transferência de renda condicionadado governo federal e, o maior da América Latina, tanto em orçamento quanto em co-bertura. Atualmente, atende à totalidade de famílias pobres do Brasil, ou seja, cerca 11,1milhões de famílias e possui um orçamento para o exercício de 2008 de aproximada-mente 10,8 bilhões de reais”. A hipótese do estudo é que o PBF não apenas caminhoupara o fortalecimento da descentralização, superando alguns desafios da consolidação do“pacto federativo” e criando incentivos financeiros e técnicos aos governos subnacionais,em especial à gestão municipal, como também construiu uma configuração mais com-plexa, próxima da gestão em redes.

O autor concluiu que o modelo de gestão do PBF, após os cinco anos de existência,indica que a descentralização é um princípio basilar. Desde sua concepção, as medidas em-preendidas pelo MDS eram voltadas ao fortalecimento da gestão compartilhada, em es-pecial com os municípios. Nesse sentido, o programa adotou uma estrutura de incentivos,pautada o apoio financeiro e técnico aos governos subnacionais, aos moldes do que pre-conizavam os estudos sobre descentralização de políticas sociais. De modo geral, pode-se afirmar que o modelo tem alcançado resultados positivos, principalmente no que tangeao Cadastro Único, as condicionalidades e gestão de benefícios. Embora, em outros as-pectos como programas complementares, fiscalização e pactuação ainda careçam deprofundos ajustes. “Apesar de ainda persistirem desafios à gestão compartilhada, a im-plantação do PBF se pautou não apenas no princípio da descentralização, como tambémna transparência, controle e participação popular”.

� Renda Cidadã – Programa deTransferência Condicionada deRenda do governo do estado deSão Paulo

Felicidade S. Pereira

� Observatório do ProgramaBolsa Família no estado de SãoPaulo: situação de gestão

Maria do Carmo M. Cruz

� Geração de emprego, trabalho erenda nos municípios paulistas

Leonor Gonçalves Simões eNorma Macruz Peixoto

� Programa Bolsa Família: descentralização, centralização ou gestão em redes

Pedro Luiz Cavalcante

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