revista da escola de administração - ufrgs - ano 3 - n o 6...

TI

R e v i s t a d a E s c o l a d e A d m i n i s t r a ç ã o - U F R G S - a n o 3 - n o 6

NO FOCOTI

Empresas investem em sistemasemergentes de tecnologia da informação

para manter competitividade

Empresas investem em sistemasemergentes de tecnologia da informação

para manter competitividade

A D M I N I S T R A Ç Ã O N O M I L Ê N I O - V E R Ã O 2 0 0 42

n e s t e n ú m e r o

3 E d i t o r i a lA ambivalência da TIPor João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS

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14 E n t r e v i s t aJorge Gerdau Johannpeter

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204 F a t o s & O f í c i o sLançada 1ª REAd Internacional

CAPATECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO é uma publicação da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do SulTiragem: 3.500 exemplares | Endereço: Rua Washington Luiz, 855 - Porto Alegre - RS - Brasil - CEP 90010 - 460 Fone:(51) 3316.3536 | Fax: (51) 3316.3991 | Homepage: www.ea.ufrgs.br | E-mail: [email protected] Diretor: Prof.João Luiz Becker | Vice-diretor: Prof. Paulo César Motta | Diretor CEPA: Prof. Fernando B. Luce | Vice-diretor: LuizCarlos Lund | Coordenador PPGA: Prof. Paulo A. Zawislak | Coordenadora-substituta: Profa. Edi Fracasso |Coordenação de Comunicação Social: Prof. Roberto Lamb e Márcia Barcelos | Estagiário: Rafael Aiolfi | JornalistaResponsável: Anamara Bolsson | Fotos: Gil C. Gosch | Diagramação: Luciano Seade | Impressão: Nova Prova

Educação

Ges tãoCompetindo com a informaçãoe o conhecimentoPor Lilia Vargas

Inves t imentoO paradoxo da tecnologiada informaçãoPor Antônio Maçada

Foto de capa: Gil C. Gosch

7 Visão estratégicamanda investir em TI

Arquivo Gerdau

Aprendizagem na internet:tecnologia é apenas mais um ítemPor Henrique Freitas eMaurício Testa

18 E d u c a ç ã oCompetição estimulaa volta às aulas

11 ConsumoO marketing da experiênciaPor Yves Evrard

22 Tendênc iaRenovando as relações entre empresasPor Paulo Zawislak, Aurélia Melo eKaren Silva

P e r f i lExpresso Mercúrio:Com a tecnologia na carga

A D M I N I S T R A Ç Ã O N O M I L Ê N I O - V E R Ã O 2 0 0 4 3

A ambivalência da TICaros le i tores,

O avanço espetacular da tecnologia da infor-mação tem possibilitado ao mundo dos negóciosum inquestionável impulso na produtividade e naorganização. Ao mesmo tempo em que se criam, ejá imediatamente se aperfeiçoam sistemas avan-çados de gestão, empresas e organizações, espe-cialmente as de ponta, avaliam e calculam custos ebenefícios e se modernizam rapidamente, ainda quecom elevados investimentos.

Na Escola de Administração da UFRGS esteassunto é tema de discussões permanentes e pes-quisas aprofundadas. Olhamos com rigor científi-co e buscamos, com nossos estudos e análises, con-tribuir para a construção de empresas e organiza-ções modernas e competitivas. Alguns desses mo-delos positivos são destacados nesta edição. Abor-damos a vital importância da tecnologia de infor-mação para o futuro dos negócios.

Entretanto, como uma escola que forma e apri-mora administradores, não podemos deixar de olhare estudar o lado menos glamoroso e fascinante datecnologia de informação. Se promete inovação ebenefícios em produtividade, por outro, é inegávelque causa impactos profundos no ambiente de tra-balho, quando não elimina do mercado milhares deempregos. E mesmo sob a ótica da produtividade,o admirável novo mundo criado pela implantaçãoda TI não é exatamente uma quimera. É esta visãocrítica e a multiplicidade de pensamentos que têmemergido dos estudos nesta Escola e agora poderáser acompanhada pelos artigos e matérias presen-tes nesta edição da Administração do Milênio.

Ambas as visões, aparentemente antagônicas,só podem ser melhor desenvolvidas com a perma-nente atualização dos executivos e dos colabora-dores de uma organização. Este é outro tema des-ta edição: a importância que assume na atualidadea educação executiva, tanto para empresas quantopara os profissionais. As complexas questões daadministração contemporânea, decorrentes da con-corrência acelerada do mundo dos negócios exi-gem, a cada dia, indivíduos mais preparados e pron-tos para o desafio de administrar.

Esta, portanto, é a contribuição deste verão daEscola de Administração e do Programa de Pós-Graduação da UFRGS a seus leitores.

Boa leitura!

Prof. João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS

e d i t o r i a l



f a t o s & o f í c i o s

EA ESTREOU NA EXPO MANAGEMENT 2003A Escola de Administração da

UFRGS foi a única universidade públicado país e da Região Sul a participar daExpoManagement 2003, realizada no fi-nal de outubro em São Paulo. O eventoreuniu as maiores autoridades mundiaisem Administração para palestras e se-minários. Paralelamente, universidadesbrasileiras e internacionais, que mantêmcursos de graduação e pós-graduaçãoem Administração, expuseram seus pro-gramas e currículos em stands. O even-to recebeu durante três dias empresári-os, executivos e representantes do meioacadêmico de todo o Brasil.

Em um stand de 24 metros quadra-dos, a Escola de Administração e oPPGA/ UFRGS promoveram o curso degraduação e mais de uma dezena de es-pecializações, mestrados e doutoradocom a presença de um grupo de profes-sores. Entre os cursos da EA mais pro-curados pelos visitantes destacaram-seo Mestrado Executivo e a Especializa-

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Pelo terceiro ano consecutivo, oPrograma de Pós-Graduação da Es-cola de Administração realiza a so-lenidade de diplomação de doutores,mestres e especialistas. Em 10 demarço, mais de 300 alunos dos cur-sos de doutorado, mestrado profis-sional,acadêmico, interinstitucional eespecializações recebem os certifi-cados de conclusão em cerimônia noSalão de Atos da UFRGS. Nosmoldes de uma formatura tradicio-nal, a solenidade só dispensa a togae a figura do paraninfo, substituídopor um professor homenageado, es-colhido pelos alunos da EA. Após aentrega dos certificados, e comotoda a formatura que se preza, alu-nos e professores vão comemorar aconquista com um baile no GrêmioNáutico União.

FORMATURADO PPGA

Stand da Escola de Administração da UFRGS, únicauniversidade pública no Brasil a part ic ipar do evento

ção em Gestão de Saúde, uma modali-dade praticamente inédita no país. Pelosmenos duas faculdades, do Mato Gros-

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so e do Rio de Janeiro, demonstraraminteresse em parcerias com a EA para arealização desses cursos.

A Escola de Administração lançou nodia 15 de janeiro passado a primeira edi-ção em inglês da Revista Eletrônica deAdministração (REAd). O 36° númeroda publicação, também em versão im-pressa, foi editado pelo professor EdwardMarches, da Universidade deMassachusetts, e traz uma dezena de

LANÇADA 1º REAd INTERNACIONALartigos de professores e pesquisadoresda EA/ UFRGS, Unisinos, PUCRS, USP,Universidade Estadual do Ceará e deuniversidades da Suécia, Inglaterra eEstados Unidos.

Criada em 1997 como caderno deestudos, a REAd aprimorou a qualidadedos trabalhos e recebeu a classificaçãoB da Capes. De acordo com o editor darevista, professor Luís Felipe Nascimen-to, a meta é tornar a revista internacio-nal, com edições em inglês, e alcançar aclassificação A.

Com circulação bimestral, a REAd élançada em quatro edições eletrônicas eduas impressas. Para a primeira ediçãoem inglês foram impressos mil exempla-res em papel Ecograf (sem uso de clo-ro). A revista é distribuída gratuitamen-te para o meio acadêmico, bibliotecas eempresas ligadas a EA. Por ocasião dolançamento na Livraria Cultura, doShopping Boubon Country, em PortoAlegre, a direção da Escola e o editorreceberam convidados de outras univer-sidades, editores da área e a reitora daUFRGS, Wrana Panizzi.Luís Fel ipe Nascimento, editor da revista



INTERCÂMBIODE IDÉIAS

O Fórum do Núcleo de Inova-ção Tecnológica (Nitec) da Escolade Administração recebeu em 2003vários professores e pesquisadoresestrangeiros que promoveram o in-tercâmbio de idéias. Entre os parti-cipantes que vieram do Exterior,destacaram-se o Dr Renato J.Orsato, Professor da IIIEE/LundUniversity, da Suécia, que abordouo tema Posicionamento AmbientalEstratégico - Identificando quan-do Vale a Pena Investir no Verde.Também participaram do Fórum oDr. David Berry, Conselheiro daRede Internacional sobre Indicado-res de Sustentabilidade – USA, parafalar sobre Os Indicadores deQualidade de Vida e o professorJeremy Hall, da Universidade deCalgary, Canadá, que apresentouOs desafios da Inovação para oDesenvolvimento Sustentável.

Em outra atividade, a EA inten-sificou os contatos com outras es-colas estrangeiras e recebeu o pro-fessor Miguel Morán Sardina, daEscuela de Administracion de Em-presas, de Barcelona. O mestreespanhol proferiu conferência paraalunos da graduação e do pós-gra-duação sobre A Importância daInterculturalidade na Competên-cia dos Dirigente de EmpresasContemporâneas.

O caminho inverso também foifeito. O professor Roberto Ruas vi-ajou para Grenoble, França, paraparticipar do 14 ème Congrès deL’Association Francophone deGestion de Ressources Humaines.Ruas apresentou dois trabalhos so-bre os temas competência e forma-ção gerencial.

Ruas também foi à Espanha paraapresentar na Escuela de Admi-nistracion de Barcelona, o workshopEstudio del Entorno EmpresarialActual através de la Drama-tizacion de Textos Antíguos, nocurso de MBA.

ALUNA DA GRADUAÇÃO GANHAPRÊMIO JOVEM PESQUISADOR

PESQUISA DESENVOLVIDA NA EAÉ REFERÊNCIA MUNDIAL

O diretor da Escola de Administra-ção da UFRGS, João Luiz Becker, e omestre pelo Programa de Pós-Gradua-ção da Escola de Administração daUFRGS e doutorando da VictoriaUniversity of Wellington (Nova Zelândia),Eusébio Scornavacca Jr., autores da pes-quisa Saber para Crescer: Um Estudosobre as Necessidades de Informaçãode Empresas do Sul do Brasil, conquis-taram o título de melhor “paper” da

Shana Sabbado Flores conquistou a premiação com projeto sobre o l ixo

O Salão de Iniciação Científica 2003,promovido pela Pró-Reitoria de Pesqui-sa da UFRGS, contemplou a aluna ShanaSabbado Flores, da Escola de Adminis-tração da UFRGS, com o prêmio de Jo-vem Pesquisador na categoria CiênciasSociais Aplicadas. O projeto vencedor,Universidade Sem Lixo, concorreu commais 21 trabalhos e integra o programainstitucional Universidade Consciente, dogrupo Interdisciplinar de GestãoAmbiental (Giga) sediado na EA.

O projeto, orientado pelos professo-res Marco Aurélio de Araújo, do Institu-to de Química, e Volnei Alves Correa,da Escola de Administração da UFRGS,está em desenvolvimento e propõe a cri-ação de um modelo de gestão de resídu-

os sólidos, integrando as diversas áreasde conhecimento da universidade. O tra-balho também destaca a responsabilida-de da UFRGS com a comunidade. Atu-almente, a universidade federal gaúchaconta com uma população de 30 mil pes-soas distribuída em cerca de 22 quilô-metros quadrados, números comparáveisa um município de pequeno porte.

Atualmente, estão sendo identifica-dos os professores que se dedicam àsquestões ambientais em projetos, pres-tação de serviços ou desenvolvimento deprodutos para que as próximas ações seintegrem. O projeto busca a interdisci-plinaridade, sobretudo no que se referea práticas aplicadas à educação, explicaa autora.

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International We-B Conference, realiza-do em dezembro passado na Austrália.O trabalho disputou a indicação com mais60 concorrentes do mundo e com o prê-mio torna-se referência mundial.

Para realizar a pesquisa foram ouvi-das mais de 700 pequenas e médias em-presas no RS. O estudo aponta as infor-mações mais necessárias para projetosde expansão e poderá ser empregado porempresas locais que pretendem crescer.



ELEITA NOVA CHEFIA DO DEPTO DECIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

O departamento de Ciências Administrativas da Escola de Administração temnova chefia desde cinco de janeiro. As professoras Elaine di Diego Antunes eMaria Cecy Araújo Misoczky, integrantes da única chapa concorrente, foram elei-tas para os cargos de chefe e chefe-substituta pelo período de dois anos. A eleiçãomudou também o colegiado, integrado por oito professores, um técnico administra-tivo e dois alunos. Participaram da votação, realizada em dezembro, professores,representantes dos alunos e dos técnicos-administrativos da EA.

EA NAREPÚBLICADOMINICANA

O diretor da Escola de Administra-ção da UFRGS, professor João LuizBecker, participa nos dias 2 e 3 de feve-reiro, em Santiago, na RepúblicaDominicana, da reunião preparatória à39ª Assembléia do Conselho Latino-Americano de Escolas de Administra-ção (Cladea), que se realizará em outu-bro naquele país. A direção da EA inte-gra o diretório da entidade.

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Elaine (D) e Maria Cecy foram eleitas para um mandato de dois anos

Carlo Bellini, doutorando no PPGA/EA/ UFRGS foi selecionado para apre-sentar versões de seu projeto de teseMétricas para Avaliação da Parti-cipação de Clientes na Perso-nalização de Sistemas de Informa-ção em três consórcios doutorais nosEstados Unidos nos meses de abril,maio e junho.

Bellini participa dos consórcios vin-culados a conferências de associaçõesinternacionais que se realizarão emperíodo anterior à 5th Annual GlobalInformation Technology Mana-

DOUTORANDO VAI A CONSÓRCIOSDOUTORAIS NOS ESTADOS UNIDOS

gement (GITM) World Conference,em San Diego; 3rd ISOneWorld, emLas Vegas, e 15th InformationResources Management Association(IRMA) International Conference,em New Orleans.

O doutorando também participa emfevereiro do lançamento do livro Do-minando a Gestão da Informação,da Editora Bookman. Bellini traduziue é o responsável técnico da obra or-ganizada por Thomas Davenport eDonald Marchand, duas referênciasmundiais no tema GI.

A aluna do 6° semestre do curso de gra-duação da Escola de Administração daUFRGS, Bárbara Lorenzoni Basso, conquis-tou uma bolsa de estudos para cursar umsemestre na Universidad del Litoral, em SantaFé, Argentina. O sistema de intercâmbio, quereúne universidades do Uruguai, Paraguai,Argentina e Brasil, ofereceu neste semes-tre uma vaga para o curso de Administra-ção. Bárbara disputou a seleção com maisoito candidatos e recebeu bolsa integral pararealizar seus estudos na Argentina.

GENTE NOSSANA ARGENTINA

PPGA ABREINSCRIÇÕES

O Programa de Pós-Graduação daEscola de Administração da UFRGSestá com inscrições abertas via internetpara mais de uma dezena de cursos quese iniciam em março. Em vista das va-gas limitadas, os interessados em par-ticipar da seleção deverão acessar a pá-gina www.ea.ufrgs.br e preencher a fi-cha de inscrição. Os selecionados se-rão chamados posteriormente para amatrícula. Na página da EA, os candi-datos encontram todas as opções deespecializações, mestrados e doutora-do oferecidos pela Escola.


VISÃOESTRATÉGICAMANDAINVESTIR EM

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Há pouco mais de uma década, implantar tecnologia da informação emuma empresa significava, antes de tudo, custos. Esta visão mudou. Hoje, éinvestimento. E são as empresas de ponta que percebem no uso da TI umaestratégia para alavancar e manter a competitividade dos negócios.

Com essa visão, as empresas lançam mão deinovações em TI para conquistar mais agilidade,precisão de informações e resultados. Além disso,descobrem e desenvolvem sistemas para aproxi-marem-se dos clientes, inaugurando novos modosde atendimento.

“A visão das empresas é de investimento emlongo prazo e olhar para o futuro é estratégico”,resume a professora da Escola de Administraçãoda UFRGS, Ângela Brodbeck.

“As empresas estão mais maduras e conscien-tes da necessidade de foco em seus negócios”, acre-dita César Leite, presidente da Associação das Em-presas Brasileiras de Software e Serviços deInformática (Assespro/ RS), entidade nacional quereúne cerca de 1,5 mil empresas.

Pelo menos no Brasil, essa nova postura come-çou a mudar quase no final da década de 90, entre97 e 98. Até então, pontificavam lá e cá alguns es-cassos exemplos de empresas que planejavam aadoção de novas tecnologias de informação. Amaioria estava voltada para o desenvolvimento domarketing, diz a professora. Mas isso foi no séculopassado.

Com o desembarque - invariavelmente com atra-so no Brasil - dos sistemas de gestão empresarial(ERP), deu-se o boom quase na virada do milênio,época em que o mundo se sentiu ameaçado pelobug, o que contrinbuiu para acelerar a corrida aosrecursos de TI. Organizações, empresários e exe-cutivos começaram a olhar com mais atenção parao assunto.

O objetivo seguia sendo o mesmo de décadasanteriores, aumentar a produtividade e reduzir oscustos, mas a necessidade das empresas de se man-terem competitivas em mercados cada vez mais ra-refeitos determinou que a visão sistêmica e estraté-gica inaugurasse seu período de mando.

As empresas começaram, então, a investir paradotar suas operações de mais agilidade, funcionali-dade, rapidez e precisão. Foi e permanece como oauge do momento a implantação de sistemas inte-grados de gestão. Empresários e dirigentes viramas funções da organização interligadas e percebe-ram que a tecnologia não só era fundamental paraoperar o negócio como poderia ser a única garantiade futuro promissor. A TI tornava-se um aliado po-deroso para determinar os rumos do negócio.

VISÃOESTRATÉGICAMANDAINVESTIR EM TI


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Se uma parcela das empresas recebe e adotafacilmente as inovações em TI, outra fatia vê comrestrições a “tecnologia da onda”, diz Leite. Masquase sempre se rendem à novidade tão logo secomprove aumento de qualidade na produção e re-sultados financeiros. A máxima “o que não se medenão se gerencia” é mais válida do que nunca. Re-sultados aparecem sempre e devem ser medidos.Há quem ainda afirme ainda não ser possívelmensurar. “É, sim”, rebate o presidente da Assespro,“há retorno e é perfeitamente contabilizado”.

Ferramentas poderosas

É claro que há segmentos em que a tarefa dascontas é mais fácil. O setor bancário, por exemplo,tão automatizado e avançado no Brasil como emnenhuma outra parte do mundo. Era um dos quemais empregava, mas descobriu que poderia esten-der o nível de automação para garantir mais preci-são, rapidez nas operações e alto nível de interaçãocom seus clientes. Desempregou milhares de tra-balhadores, ainda se reestrutura internamente, masjá garante melhor performance no atendimento àclientela e atinge a marca de cinco segundos emoperações de TEF, apenas um exemplo entre tantosda área. O sistema de homebanking garante um re-lacionamento direto e o cliente é quem opera.

Como se vê, se esta ainda é a década dos ERP,também é a do Sistema de Relacionamento comClientes, o CRM, que suporta estratégias de mer-cado e oportuniza a segmentação e a fidelização,além de ter aberto as portas do e-comerce. Tam-

bém com esta ferramenta as empresas elevaram atecnologia de informação para o nível estratégico,explica Ângela Brodbeck. “Alinhada com a estra-tégia do negócio o uso desse sistema passa a serinvestimento e não custo”, resume. Também os Sis-temas de Logística Integrada (SCMI) integram maisrecentemente a cadeia de valor de um negócio, tra-zendo vantagens competitivas. Utilizados na indús-tria e em setores da saúde, são quase invisíveis aosolhos da clientela externa, mas sem seu uso a pro-dutividade e a qualidade dos serviços estaria seria-mente prejudicada.

Criado em 1997, e em voga no Brasil desde 2001,o Balanced Scorecard, BSC, é um dos sistemas maisavançados para medir performances, esmiuçar re-sultados e ter uma visão abrangente do desempe-nho de uma organização. Sua utilização, entretanto,ainda está restrita a um universo de empresas quebuscam a categoria das organizações de padrõesmundiais. Esta lupa moderna enxerga igualmentelonge, e auxilia também a pensar e agir rápido embusca do futuro.

As duas mais recentes novidades que se conso-lidam no mercado são o Business Inteligence, BI, ea Governança em TI. O primeiro é o que deve re-ceber mais investimentos no Brasil em 2004, prevêo presidente da Assespro. O BI é um sistema degestão do conhecimento para apoiar decisões e podeser o melhor remédio para setores financeiros, ad-ministrativos, de produção, de vendas e de gestãode processos jurídicos. Exige alta interação com osdirigentes de empresas e por isso ainda não é em-pregado da forma como seria recomendável.

Se a tecnologia de informação possibilita avan-ço e produtividade, também é verdade que deixaneste novo caminho um rastro de preocupaçõessociais. Além de gerar enxugamento de quadrosde pessoal, provoca reestruturações e revoluçõesno trabalho que atingem em cheio os trabalhado-res. A professora do programa de Pós-Graduaçãoda Escola de Administração da UFRGS, CarmemLigia Iochins Grisci, doutora em Psicologia e pes-quisadora do CNPq, vem realizando deste 1998uma pesquisa sobre essa reestruturação produtivado trabalho em uma centenária instituição bancá-ria pública, de âmbito nacional, e é uma das queolham criticamente e questionam os efeitos desseprocesso.

Na pesquisa que aponta as conseqüências hu-manas desse momento de reestruturação no setorbancário, a professora descobriu um indivíduo que

vive inseguro, trabalha muito, o que aumenta os ris-cos à saúde, sente-se profissionalmente obsoleto eao perder o emprego perde a estabilidade econômi-ca, familiar, emocional e profissional.

O trabalhador bancário tem incorporado as mu-danças inevitáveis, instantâneas e intensivas, semque os impactos que as mesmas causam venhamacompanhados de amortecedores. “Impactar, porsinal, parece já ter se tornado uma estratégia nacondução de trabalhadores que, por vezes, já seencontram como que anestesiados diante do sofri-mento psíquico”, afirma.

O indivíduo encontrado em suas pesquisas é umtrabalhador que busca a realização pessoal sob omodelo empresarial vigente. Já incorporou atecnologia a sua vida e, mesmo sem indicação dedireção ou de duração, segue a viagem. Carmemaponta outra realidade visível: este trabalhador deve

TEMPOS MODERNOS?


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Governança em tecnologia da informação tam-bém é um assunto emergente em empresas com-petitivas. As organizações começam a sentir ne-cessidade quando a TI está inserida e diluída emtodas as suas funções. “Está se começando a per-ceber que a Governança em TI é um elemento queaumenta o retorno do investimento”, diz RoneiFerrigolo, Diretor de Desenvolvimento da Compa-nhia de Processamento de Dados do RS (Procergs).

Implantar internamente este novo modelo de ges-tão em uma organização representa criar uma estru-tura sistemática de planejamento e de acompanha-mento de ações. Alinham-se assim as necessidadese a estratégia de TI com a estratégia do negócio,levando sempre em conta as demandas de todos di-retamente envolvidos com sistemas de informação.

A ausência de governança seria o embrião deproblemas operacionais em uma empresa, acreditaFerrigolo. Sem utilizar estes mecanismos “acaba-mos apagando incêndios”, completa. O sistema,entretanto, ainda não foi suficientemente assimila-do e corre o sério risco de ser utilizado mais comouma ferramenta de divulgação da excelênciaorganizacional do que como apoio efetivo aos seusaos gestores.

Investindo na urgência

Embora o estágio atual indique um movimentocrescente nas empresas brasileiras em busca deTI, os investimentos nessa área oscilam entre 0,7%e 3% do faturamento em grandes e médias organi-zações, segundo dados da Assespro. O presidente

se mostrar sempre disposto e encarar o “precário”como desafio. E deve continuar abrindo mão devalores próprios para garantir o emprego em umasituação de permanente instabilidade.

Ainda é desejável e notável que este trabalha-dor saiba encarar as instabilidades e as incertezase esteja sempre pronto a responder afirmativamen-te a toda e qualquer demanda que se apresente.Tudo em nome da flexibilidade. “Ele é devedorfrente às exigências intensas da lógica da urgên-cia e da excelência, e se vê sob a imposição deincessantemente trocar de pele, a fim de se adap-tar às mudanças. Faz isso num ato solitário e si-lencioso quando é convocado a se tornar gestorde si”, afirma Carmem.

Além disso, a reestruturação acarretou transfe-rências de lugar e de cargo de modo diferenciado.Na visão desses trabalhadores, é permanente a ins-tabilidade no emprego. Também os vínculos deamizade, confiança e solidariedade se fragilizam comas trocas de cargos e funções. É a perda do contro-

le da própria vida, o que coloca os indivíduos nacondição de sujeitos “à deriva”.

Os efeitos ainda mais perversos recaíram sobreos mais velhos e com mais tempo de serviço, quecaíram na estrutura hierárquica da empresa. Umadas conseqüências Carmem detectou facilmente:tornou-se corriqueiro e natural o emprego de medi-camentos antidepressivos.

A vida que essa reestruturação anuncia está emcontínua mudança e já produziu um novo indivíduo.Este homem já não se assusta diante da tecnologia,sabe que facilita sua vida, mas que também é umanova forma de servidão. Os trabalhadores incorpo-raram a nova lógica da competitividade merca-dológica. “As ações de resistência coletiva se en-fraqueceram, percebe-se pelo silêncio do medo epela solidão diante do inevitável”, conclui. E final-mente, sua pesquisa delineia um novo trabalhador.Este indivíduo recua, recusa, se adapta, se confor-ma, se constrange e acaba por aderir ao modeloempresarial.


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regional da entidade diz que são as pequenas em-presas que ainda investem mais para serviços bási-cos e ainda não descobriram a força dessas ferra-mentas para irrigar seus negócios. A professoraÂngela Brodbeck considera ideal que empresas deporte destinem cerca de 2% de seus faturamentototal para a implantação de TI, mas reconhece queno Brasil a média está em 1%, salvo raras exce-ções no grupo das médias e grandes empresas.

A discussão do momento volta-se também paraa complexidade cada vez maior da gestão detecnologia de informação. O mercado lança quaseininterruptamente novos sistemas mais estratégicos,ninguém mais pode permitir atrasos e a redução dotempo torna-se uma idéia fixa. Se é verdade quecada vez mais organizações necessitam dessas fer-ramentas, é certo também que nem todas precisamde todos os sistemas disponíveis. E o mundo atualda TI pode ser definido com uma variação de umadágio popular: quem está dentro não pode mais sair,quem está fora precisa entrar. Com urgência.

Um dos exemplos bem sucedidos no uso de siste-mas integrados de informação é da unidade gaúchada Dell, empresa de tecnologia fabricante de desktopse laptops, instalada em Eldorado do Sul, no RS, háquatro anos. Ao repetir no Brasil o modelo de suasunidades espalhadas pelo mundo - a venda direta aoconsumidor apenas por telefone e internet – a em-presa se viu livre de lojas, revendedores, intermediá-rios e estoques, mas precisou criar uma rede sofisti-cada. Com um processo complexo e ao mesmo tem-po ágil, a Dell se destaca como uma das mais moder-nas e competitivas empresas de tecnologia de infor-mação. Sua performance, cercada de sigilo, já em-purrou concorrentes de peso para a berlinda. Paranão perder mercado, outras empresas também ado-taram o sistema de venda direta ao consumidor.

Nesta teia, a Dell lançou mão de sistemas queintegram toda a cadeia produtiva e permitem ligarem uma ponta o cliente, o fornecedor, desencadeara produção e agendar a entrega.

Já fartamente empregada pela indústria automo-bilística e outros setores, a sofisticação da tecnologiaintegrada garante a venda e a produção sob deman-da na Dell. Somente é montado o equipamento ven-dido, e sempre de acordo com as especificações econfiguração determinadas pelo cliente. A comprarealizada diretamente no site da empresa é confir-mada em poucos minutos e o prazo de entrega, quepode chegar no máximo em cinco dias, é informadoimediatamente. Além disso, o cliente ainda poderáacompanhar o status do seu pedido. “É um meio devenda que as empresas dos mais diferentes setorese ramos têm que explorar”, confirma Shiroma.

Outra característica que se torna quase corri-queira, mas contribui fortemente para acompetitividade da empresa é o fato de manter umsistema que identifica cada um dos produtos monta-dos, com a respectiva numeração, origem dos com-ponentes, nome do fornecedor, data de fabricação enúmero de lote. Assim, cada produto é único, e nãoé exagero, com esse controle o produto já nasce nalinha de montagem com certidão de nascimento ecom DNA conhecido.

Para tudo dar certo, a empresa desenvolve boaparte dos softwares e hardwares utilizados em suaprodução e mantém constantemente a melhoria dossistemas em um Centro de Desenvolvimento Global.

RECEITA REPLICADA DE SUCESSO

A Del l adota sis temasintegrados de

informação paral igar toda a cadeia

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A evolução da pesquisa sobre o com-portamento do consumidor e as aplica-ções dos resultados em marketing deulugar a uma abordagem sobre a questãoda escolha (a formação das atitudes edas preferências e o processo de com-pra) e ao estudo dos fenômenos pós-compra. Este estudo, que avalia o quese passa após a compra, se desenvolveusobre dois ângulos principais. De umaparte, sob a dupla pressão doconsumismo e do movimento da quali-dade, a satisfação dos consumidores esuas conseqüências positivas sobre a fi-delidade. De outra parte, em continuida-de aos aportes convergentes domarketing de serviços e do marketingindustrial, um interesse particular para arelação que associa o cliente ao forne-cedor e a marca, e sua tradução emtermos de fidelização e os resultados quedaí resultam.

Apareceu assim a idéia, numa rela-ção de oposição/complementariedadecom o marketing transacional (centradosobre o ato da compra), de um marketingrelacional (centrado sobre a relação du-rável que a empresa tenta estabelecercom os consumidores). Entretanto, en-tre a compra, avaliação e suas conse-qüências, subsistia um “elo vazio”: a ex-periência de consumo. A vivência da ex-periência pode ter influência sobre os con-

O MARKETING DA EXPERIÊNCIA

sumos futuros e põe em jogo dimensõescognitivas, afetivas, utilitárias ou sociais.

O estudo da experiência visa com-preender a construção da significação aolongo do processo de consumo, assimcomo o papel do consumo além de suasdimensões econômicas, como forçaestruturante das sociedades contempo-râneas (modernas ou pós-modernas), nasquais o modo de consumir (a constela-ção das experiências) torna-se mais im-portante que o lugar no processo de pro-dução (objeto central da sociologia mar-xista) na constituição da identidade indi-vidual e social.

Do ponto de vista da empresa e desua administração, se a análise da expe-riência e sua consideração para a deci-são de marketing foram largamente de-senvolvidas, em particular na área dosserviços, foi bem recentemente que ummétodo formalizado e sistemático domarketing experiencial foi elaborado. Nonível da economia de seu conjunto foiproposto que a experiência constituíauma quarta fase do desenvolvimentoeconômico - sucessora das matérias-pri-mas (commodities), dos bens industriais(goods) e dos serviços - , para uma ex-tensão da esfera da economia comerci-al e a criação correlativa de valor adici-onado. Esta não é a última etapa, poisuma quinta fase se desenha: a dos bens

de transformação de si mesmo, marcan-do assim o horizonte da extensão da áreada experiência: o próprio consumidor.

A área inicialmente privilegiadapela abordagem experiencial foi a dolazer, e em particular do campo cultu-ral, que trata do consumo artístico ouda cultura de massa (entretenimento).Essas categorias eram mesmo qualifi-cadas de “produtos experienciais” paraos quais só o consumo pode aportar asinformações verdadeiramente perti-nentes, aí compreendendo os critériosde avaliação a posteriori que podemdiferenciar os critérios de escolha ini-ciais. Uma segunda área maior de apli-cação foi a da distribuição, na pers-pectiva pós-moderna do “reen-cantamento” do consumo, para enri-quecer o ato da compra, além de seupapel estritamente funcional, nota-damente pela teatralização do ponto devenda (retailtainment). Esta tea-tralização significa que o valor da ex-periência não reside mais somente nascaracterísticas do bem, mas na“espetacularização” e no valor que oconsumidor lhe aporta através de suainterpretação.

Yves EvrardProfessor do Groupe HEC

Paris - FRProf. Visitante do PPGA/EA / UFRGS

[email protected]


p e r f i l

A Expresso Mercúrio, segunda maior trans-portadora rodoviária do país tem em comum comempresas brasileiras de outro ramo não apenas oporte. Também começou e se mantém como umaempresa familiar, criada por cinco irmãos cami-nhoneiros da família Fração em 1946, na cidadegaúcha de Santa Maria. De lá para cá, rodou muitaestrada, reduziu distâncias, formou parcerias na-cionais e internacionais e, quando o chão era lon-go demais, optou pelo ar para fazer chegar pro-dutos e mercadorias às mãos da clientela em qual-quer parte do mundo. Com mais de meio século,busca incessantemente vencer distâncias ganhan-do tempo e terreno e se mantendo, mais do quenunca, competitiva. Para isso, um processo gra-dual de reestruturação de tecnologia da informa-ção foi iniciado em 2001. Ainda não chegou aofim, mas alinha a empresa às mais modernas dopaís e do mundo, integrando áreas e setores vitaispara que o negócio vá ainda mais longe.

Em 2003, ano em que a Expresso Mercúrioobteve receita bruta de R$ 370 milhões, um cres-cimento de 25% sobre 2002, foram investidos R$10 milhões em tecnologia de informação. Depoisde rastrear o mercado brasileiro em busca de umsoftware de gestão que integrasse a maior partede suas operações internas, a empresa reviu pro-cessos e adquiriu o sistema criado pela JDEdwards, atual Peoplesoft, além de montar umaestrutura robusta de Datacenter.

Para garantir o encadeamento desejável nes-se processo, a empresa criou o Projeto Conectar,que envolveu cerca de 60 profissionais na matrizda empresa, em Porto Alegre. Esse grupo reviuos processos da empresa e preparou o sistemapara, posteriormente, implantá-lo em todas asunidades da empresa no Brasil. Um programa detreinamento foi desenvolvido ainda em Santa Ma-ria, Chapecó, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba,Bauru, Belo Horizonte, além das cidades do nor-deste brasileiro onde a Mercúrio tem unidades.

Com a nova tecnologia, a Mercúrio interliga,desde o dia 2 de janeiro, operações da áreacontábil, financeira, compras, estoque e manuten-ção de veículos da matriz e as 92 filiais espalha-das pelo Brasil e três localizadas na Argentina,Uruguai e Chile. Na prática, significa, a integraçãototal de informações sobre os processos de ges-tão interna. Até então, cada uma dessas áreastrabalhava isoladamente. O próximo passo é in-cluir nesta rede os setores de recursos humanose de custos e orçamento corporativo.

O sistema ainda avança mais no tempo e noalcance da integração, anuncia Edson Fonseca,Gerente de Tecnologia de Informação da Mercú-rio. A terceira etapa do processo, que só se en-cerra em meados de 2005, será a adoção de umsistema de gerenciamento da logística, o LMS

COM ATECNOLOGIANA CARGA

Em 2003, aempresa invest iu

R$ 10 milhões emtecnologia de

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Expresso Mercúrio, segunda maior transportadorarodoviária do Brasil, implanta novo sistema de ERPpara ampliar a integração de suas operações

Expresso Mercúrio, segunda maior transportadorarodoviária do Brasil, implanta novo sistema de ERPpara ampliar a integração de suas operações


p e r f i l

Com um novosis tema, a empresainter l igou a maiorparte de suasoperações internas

(Logistics Management System). Com esta fer-ramenta estarão integradas todas as operaçõesdos negócios que a empresa mantém e que in-cluem remessa via aérea nacional e internacio-nal, rodoviária nacional e internacional e logística.Atualmente, clientes especiais fazem cotações,cálculos e acompanham o andamento da cargapela Internet, mas ainda não conseguem fazer opedido e realizar outras operações. Com a im-plantação de todo o sistema isso será possível.

Atualmente, a empresa utiliza diversos siste-mas de TI para rastrear veículos e cargas trans-portadas por via rodoviária no Brasil, informarao cliente, em tempo real, onde está sua enco-menda e prever e confirmar a entrega segundosapós a efetivação do negócio, gerenciar os ar-mazéns, controlando entrada e saída de merca-dorias, prazos de validade, localização no depó-sito, número do lote, além de controlar a estrutu-ra fiscal. Para garantir o funcionamento de to-das essas atividades e o futuro sistema integradode TI foi criada uma ampla rede de comunica-ção. Centralizada na matriz, permite o tráfegode dados entre todas as unidades, e dados e vozem 27 unidades.

Indo onde o cliente está

Percorrendo os caminhos que ligam a cadeiaprodutiva ao consumidor, a Mercúrio concentrasua atuação nas regiões Sul e Sudeste, atenden-do a todos os municípios dos sete Estados, masse estende também a localidades longínquas dopaís com parcerias. Com flexibilidade e senso deoportunidade, a empresa mantém uma unidadeem Manaus com a tarefa exclusiva de cuidarapenas do transporte aéreo. Outras cinco filiaisno Nordeste, duas na Bahia e três no Ceará,acompanharam indústrias calçadistas gaúchas.

Há algum tempo, a Expresso Mercúrio dei-xou de ser apenas uma transportadora para setornar uma provedora de serviços completos.Desde a década de 70 tem licença para realizartransporte internacional e passou a atender ospaíses vizinhos. O avanço determinou a implan-tação de serviços completos de logística que in-cluem modernos terminais de armazenagem edistribuição.

A Mercúrio atende diferentes segmentos etem, entre seus principais clientes, uma indústriade computadores instalada no Estado. Com umprocesso avançado de vendas via internet, tudoo que a empresa vende para o Brasil e a Argen-tina é transportado pela Mercúrio. Ao adquirirum computador, o cliente poderá acompanhar ostatus de seu pedido e saber o prazo de entrega.A média de tempo registrada pela Mercúrio paraas entregas está atualmente em 1,8 dias.

Diferentes s is temassão empregadospara atender c incosegmentos det ransporte dec a r g a s

Na área delogís t ica, aMercúr io temcompleto controlesobre as cargas

Na área delogís t ica, aMercúr io temcompleto controlesobre as cargas


O COMANDANTEDA QUALIDADE

O empresário JORGE GERDAU JOHANNPETER, presidente do Grupo Gerdau, um dos maioresconglomerados bras i le i ros , tem reconhecida nacionalmente sua visão est ratégica . Háquase duas décadas percebeu que segui r o caminho da qual idade era i r revers íve l .Enquanto o mercado mundial sinalizava na metade da década de 80 a aceleração dacompetit ividade e o avanço da globalização, Gerdau tornava-se no Brasil o paladinoda qual idade, debate que já ia longe no Exte r ior . Precursor, por tanto, da idéia dedisseminar qualificação e buscar a excelência na produção e nos serviços, foi o idealizadore um dos padrinhos do Programa Nacional de Qualidade. Não por acaso o Rio Grandedo Sul tornou-se um dos pr imei ros estados brasi le i ros a implantar um programa dequal idade. Nesta ent revis ta, o empresár io que comanda usinas com respei tabi l idademundial fala sobre excelência empresarial, o passo seguinte à qualidade. Com a mesmadeterminação garante que a busca pela excelência é, antes de tudo, um processo deeducação, no qual a disciplina e a seriedade são predicados a exercitar .

Milênio - Como o Senhor define e iden-tifica a excelência em uma empresa?

JORGE GERDAU JOHANNPETER - Aexcelência pressupõe a definição clara dofoco da empresa e a busca de benchmarks,de forma a atender com eficiência às ex-pectativas dos públicos com os quais a com-panhia se relaciona: clientes, fornecedores,acionista-investidores, colaboradores e co-munidade. Junto à comunidade, devemosatentar para dois aspectos importantes, oambiental e o social.

Milênio - Em que área de uma empresa

se inicia esse processo?

Gerdau - Deve se iniciar com os clientes,porque é com eles que temos a clara per-cepção de atendimento. Também é precisoter em mente que os clientes são definidoresdo futuro e do crescimento da empresa.

Milênio - A excelência tem diferentesgraduações e níveis em uma organização?

Gerdau - A excelência é um processo quese inicia gradativamente. Deve-se procuraralcançá-la em todas as atividades da empre-sa, em todas as áreas.

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Tem graduações diferentes porque o proces-so é contínuo, por etapas, ou seja, eu vouatingindo e aprimorando o processo cada vezmais. Seguindo a definição de Spendolini,autor da obra The Benchmarking Book, faz-se primeiro um benchmark local, depois re-gional, nacional, no Mercosul até, finalmen-te, atingir um nível mundial.

Milênio - Qual o preço da excelência?

Gerdau - O mais difícil na busca da exce-lência é a disciplina e a seriedade. Quantoao resto, os resultados são de tal ordem queesses investimentos pagam-se rapidamente,principalmente porque é possível começaro processo em uma das áreas da empresa eo resultado econômico dessa gestão de ex-celência pode-se estender, posteriormente,para todas as atividades.

Milênio - O grupo de empresas que oSr. lidera atingiu este padrão?

Gerdau - O Grupo Gerdau atingiu padrõesde excelência bastante bons em algumasunidades, mas ainda temos muito a fazer. Àmedida que o Grupo foi crescendo, nós in-corporamos novas unidades e, para que es-sas alcancem patamares de benchmarkoperacionais, temos um trabalho de longoprazo. O processo de busca de excelênciaé um processo de educação e, por isso, amáxima eficiência numa empresa não levamenos do que três ou cinco anos. Além dis-so, o padrão de excelência é um processocontínuo, pois recordes de desempenho sãoalcançados continuamente e, no mundo, omercado atinge novos padrões de excelên-cia também pelo desenvolvimento de novastecnologias no campo acadêmico. Por isso,é tão importante pesquisar sempre quais sãoos melhores padrões de competitividade,eficiência e atendimento no mundo, toman-do-os como benchmarks.

Milênio - Quais os critérios de excelên-cia das empresas que o Sr. dirige?

Gerdau - Os critérios de excelência sãoclaramente estabelecidos por instituiçõescomo as fundações para o Prêmio Nacionalda Qualidade, do Prêmio Ibero-Americanoda Qualidade. São todos bastante semelhan-tes, definem os oito critérios que têm de serbuscados, mas eu diria que um outro pontodecisivo para a sobrevivência de uma em-presa é sempre atender os quatro públicos:


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clientes internos e externos, investidores,colaboradores e comunidade. Essa percep-ção vale para qualquer instituição: governoou empresa. Se você atender às expectati-vas dos quatro públicos deixando-os satis-feitos, você estará buscando a excelência.

Milênio - Esta é a razão do sucesso desuas empresas?

Gerdau - Uma ferramenta fundamental parabuscar o sucesso é a tecnologia de gestãode qualidade total ou de gestão por proces-so. Também é necessário agrupar três gran-des conceitos básicos na empresa: foco donegócio, eficiência absoluta das atividades-meio e segurança do processo. O primeiroconceito está voltado para a teoria do negó-

cio, o foco, o core business da atividade edeve ser trabalhado dentro de uma visão decompetitividade. O segundo conceito, de efi-ciência das atividades-meio, é absolutamenteindispensável, pois sem o apoio contábil, derecursos humanos, etc. , não se atinge efi-ciência das atividades-fim de uma organiza-ção. O terceiro ponto é a visão de seguran-ça do processo a partir de uma visão ampla,contemplando a área ambiental, as pessoas,o patrimonial, o operacional, o legal e o fis-cal.

Milênio - Qual o maior obstáculo paraatingir este padrão?

Gerdau - É preciso continuar fazendo o girodo PDCA - composto pelas etapas plan, do,check, act - com disciplina, paciência de pla-nejar bem, disciplina de executar bem e hu-mildade para aprender com seus erros. Essapostura comportamental é a base para aconquista de maior eficiência competitiva.

Milênio - É possível atingir a qualidadeem todos os níveis e atividades de umaempresa?

Gerdau - É indiscutível a dificuldade dese atingir o mesmo padrão de qualidade emtodas as atividades. Entretanto, de possedos conceitos de tecnologia de gestão, degestão por processo, investindo nos cola-boradores e sabendo qual é o benchmarka ser seguido, é possível atingir qualidadeem todos os níveis de atividades de umaempresa.

Milênio - Em 1999, foi criado o PrêmioGerdau da Qualidade baseado nos cri-térios de excelência do Prêmio Nacio-nal da Qualidade. Estes critérios perma-necem os mesmos?

Gerdau - Dentro do cenário atual, não utili-zamos mais o Prêmio Gerdau da Qualidade,porque estamos focados na construção doGerdau Business System, que consiste nadefinição e gestão eficaz de todos os pro-cessos da nossa organização. Estamosfocados em orientar cada vez mais a nossaorganização para a gestão por processos.


“ATENDER À EXPECTATIVA DOPÚBLICO É BUSCAR A EXCELÊNCIA“


e d u c a ç ã o

Já se passaram bons seis ou seteanos que empresas e instituições de en-sino começaram a perceber que aInternet - além de servir para vender,comprar e comunicar - podia ser utiliza-da também para outra finalidade: apren-der. As instituições de ensino viram logoa possibilidade única para o desenvolvi-mento de cursos à distância baseadosna colaboração entre os estudantes. Asempresas perceberam rapidamente o po-tencial para redução de custos. E é cla-ro, ambos visualizaram a oportunidadepara ampliação da oferta de cursos... ede novos ganhos.

Os investimentos começaram e nãodemorou muito para surgirem as dificul-dades, as dúvidas e os problemas. A ilu-são de que bastaria ter um servidor eadquirir um pacote de software para cri-ar efetivos ambientes de aprendizagemlogo desapareceu. De fato, parece ha-ver alguns pontos críticos no desenvolvi-mento de programas que visam promo-ver cursos na Internet. Por exemplo, épreciso montar uma equipe com experi-ência ou bem formada. Ao contrário doque alguns podem pensar, não é tão sim-ples desenvolver cursos à distância: aaprendizagem em ambientes virtuais éimpregnada de sutilezas, muitas das quaisimperceptíveis ao iniciante (é bom nãose iludir, bons professores de sala de aulanão se transformam necessariamente embons instrutores online, e bons progra-madores não constroem sozinhos bonssistemas de aprendizagem).

Também é importante definir um pro-jeto pedagógico, a partir do qual poderáser realizado o design instrucional. De

APRENDIZAGEMNA INTERNET:

TECNOLOGIA É APENASMAIS UM ITEM

preferência, um projeto que enfatize ainteração e a cooperação entre os estu-dantes, para não correr o risco se de es-tar montando nada mais do que sites in-formativos. O projeto pedagógico deveservir ainda como uma espécie de guiapara a tomada de decisão. A partir dis-so, pode-se pensar nas tecnologias quedevem ser adquiridas, no perfil de ins-trutor necessário e assim por diante.

A tecnologia é outro ponto fundamen-tal. Sobretudo, não se deve adquirirsoftwares para gerenciamento e desen-volvimento de cursos apenas pelos re-cursos que oferecem. A disposição des-tes recursos é o mais relevante, pois irádelimitar o design instrucional e a pró-pria lógica de aprendizagem. Infelizmen-te, muitos dos sistemas atualmente dis-poníveis consistem na "vanguardatecnológica do atraso pedagógico", comodestaca Wilson Azevedo - educador co-nhecido na área.

Outro aspecto importante é o esta-belecimento de parcerias ou alianças es-tratégicas com outras organizações. Sãopoucas as empresas ou instituições deensino com competência em todos as-pectos envolvidos na promoção de cur-sos via Internet. É preciso saber desen-volver conteúdos, ter e formar instruto-res, montar uma infra-estruturatecnológica, criar um setor de atendimen-to ao aluno, possuir web designers, paracitar alguns exemplos de uma longa lis-ta. Será que vale a pena assumir todasessas responsabilidades?

Por fim, é fundamental não se esque-cer do personagem central de qualquerprocesso de ensino-aprendizagem: o es-

tudante. Seja ele um aluno de uma insti-tuição de ensino ou um funcionário deuma empresa, é preciso cautela. Aaprendizagem à distância pode ser umagrande solução para alguns poucos. Ex-periências e pesquisas têm indicado quea falta de características comoautodisciplina, motivação e maturidadepodem comprometer todo o resultado deum curso.

Aspectos como os relatados sãocruciais e é responsabilidade dos gestoresconsiderá-los adequadamente para nãoterem surpresas desagradáveis. Ficamosmaravilhados diante de um site bem de-senhado e cheio de recursos ou um gran-de sistema de videoconferência, mas istopode ser insignificante na busca daefetividade dos ambientes virtuais deaprendizagem. Esta efetividade se cons-trói a partir de um complexo sistema derelações em que entra, sim, a tecnologia,mas também entra o perfil do instrutor edo estudante, a natureza do conteúdo, omodelo pedagógico, a qualidade dainteração e outros aspectos que não po-dem ser negligenciados.

Henrique FreitasProfessor do PPGA/ EA/ UFRGS

Doutor pela Université PierreMendès, Grenoble II, França

hf@ ea.ufrgs.br

Maurício Gregianin TestaDoutorando em Administração -

PPGA/EA/[email protected]


e d u c a ç ã o

COMPETIÇÃO ESTIMULAA VOLTA ÀS AULAS

Procura pelo Mest rado Prof iss ional do PPGA/EA/ UFRGS se intensificou nos últimos anos

É crescente a demanda e a oferta de cursos depós-graduação lato sensu (Especialização) e strictosensu (Mestrados Modalidade Profissional em Admi-nistração). Quando a iniciativa em retornar à sala deaula não parte dos próprios profissionais, são as empre-sas que investem em educação executiva apostandona solução do presente e no futuro da organização.

A acelerada concorrência no mundo dos negóciosfez brotar com vigor a “cultura da mudança”. Espe-cialmente na última década, essas transformações seiniciaram nas organizações sempre pelo treinamentoe a formação de profissionais envolvidos. Ao mesmotempo, a pressão exercida pelas empresas e seus com-plexos problemas de gestão sobre os executivos egestores os levam a buscar, cada vez mais, comple-mentar ou reciclar conhecimentos em cursos de for-mação gerencial. Tudo para manter o lugar ao solduramente conquistado.

O professor Roberto Ruas, autor de uma pesqui-sa que traçou o perfil desse profissional e as diferen-ças entre os cursos oferecidos, ouviu mais de 300alunos do Programa de Pós-Graduação da Escolade Administração da UFRGS e da Escola de Admi-

nistração da UFBA, no final da década de 90. Con-cluiu que as empresas buscam indivíduos que asauxiliem a se diferenciar no mercado, e a expecta-tiva sobre esse profissional é demasiadamente alta.“Ninguém menos do que um Super-Homem seriacapaz de realizar tanto”. É nesse quadro que osprogramas de educação executiva e formaçãogerencial aparecem como alternativa importante, àsvezes até como panacéia, frisa Ruas.

Para o Coordenador do PPGA/ EA/ UFRGS,professor Paulo Zawislak, os executivos de Admi-nistração que buscam os cursos de especialização emestrado já não querem apenas informações porquesabem que o aprendizado de hoje estará defasadoamanhã. Buscam o desenvolvimento da capacidadede reflexão. “O executivo precisa saber usar o apren-dizado para refletir sobre as situações que enfrenta etirar o coelho da cartola na hora certa”, resume.

E tirar o coelho da cartola já não é tarefa exclu-siva de mágicos. Sendo assim, cresce também apresença de médicos, engenheiros e economistasno território até então reservado apenas para admi-nistradores. Todos em busca de munição e ferra-


e d u c a ç ã o

mentas para resolver também problemas de orga-nização e administração.

Na unidade gaúcha da Springer Carrier, dosatuais 30 colaboradores em posição de liderança,oito já realizaram o Mestrado Profissional e um estácursando. “Estimulamos para que fortaleçam suascompetências individuais e sustentem as competên-cias coletivas da organização”, justifica o gerentede RH, Ednei Schemes.

A pesquisa de Ruas indica ainda que, para aten-

Modelos exemplaresModelos exemplaresModelos exemplaresModelos exemplaresModelos exemplaresO engenheiro mecânico Carlos Henrique Krahe,

33 anos, Gerente de Unidade de Negócio da GKN,trabalha há 7 anos na empresa. Em 2001, resolveucursar o mestrado pro fissional do PPGA / EA /UFRGS. “Precisei ampliar os conhecimentos na áreade gestão empresarial em função da minha forma-ção e percebi que devia melhorar minha performancena empresa”, explica. Com um olho no peixe e outrono gato, Krahe viu também que era necessário en-frentar os desafios do mercado. A possibilidade defazer o curso paralelamente às atividades profissio-nais facilitou a decisão.

Custeado parcialmente pela empresa, Krahejá põe em prática na empresa a visão crítica queo curso possibilitou. Compara permanentementeo que é apresentado pelos professores e a reali-dade da indústria: “Analiso o quão longe da reali-dade estão e como estamos desatualizados”.

Krahe foi um dos 28 executivos do curso queem novembro de 2003 foi à França como ativi-dade da disciplina Gestão de Negócios Interna-cional. Participou de aulas e seminários na Es-cola de Altos Estudos Comerciais de Paris, con-siderada a melhor da França em Administração.

Convivendo em sala de aula e na viagem comexecutivos de diferentes empresas e ramos, in-clusive de organizações mundiais com matriz noExterior, Krahe destaca que entendeu as razõese os motivos das decisões que são tomadas namatriz e o relacionamento desta com suas filiaisao redor do mundo.

Cursar o Mestrado Executivo foi meta pesso-al do engenheiro químico Fábio Floriani, 33 anos,para se diferenciar no mercado de trabalho. Ge-rente financeiro da Petropar há dois anos e meio,reconhece também a oportunidade de aprendiza-do e construção de competências. Algumas ca-racterísticas do curso, como horário, e o perfil daturma, formada por executivos experientes, fo-ram decisivos para a escolha do curso.

Floriani ressalta, entre as contribuições do cursopara seu desempenho na empresa, o acesso aoconhecimento e o desenvolvimento de uma visão

der a esse universo de alunos pródigos que voltam àsaulas, a maioria dos cursos de mestrado executivo ofe-recidos no Brasil estão orientados para a formação degestores e têm forte influência de modelos internacio-nais (os verdadeiros MBAs). Já os cursos de especia-lização em Administração, um dos mais difundidos hojeno Brasil, se propõem a desenvolver uma visão globalda administração contemporânea. Atendem a profis-sionais recém-saídos da faculdade ou mais experien-tes, que passaram a atuar em funções de gestão.

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mais crítica de processos e ferramentas de ges-tão atuais. “Questiono e avalio com mais lucidezas estratégias da empresa, assim como tomo de-cisões com mais segurança”, afirma.

Outro aspecto positivo da volta à escola é aconvivência com colegas de experiências distin-tas, com visões e pontos de vista alternativos aostópicos discutidos em aula. A experiência da via-gem à França possibilitou a atualização e a valida-ção de conceitos aprendidos em sala de aula. Alémdisso, trouxe a visão das empresas européias so-bre gestão moderna e assuntos como "outsorcing"e desenvolvimento sustentado e também tendên-cias em marketing, varejo e gestão de pessoas.

Também destaca o fato de a programação deviagem incluir aulas conjuntas com alunos domestrado profissional da escola francesa. O exe-cutivo diz que a interação entre as turmas e osestudos de caso mostraram que os profissionaisbrasileiros tem alto grau de competência e nãoficam a dever aos europeus.

Discipl ina Gestão de NegóciosInternacional levou mestrandosdo PPGA da EA/ UFRGS àEscola de Altos EstudosComerc iais de Par is

Disc ipl ina Gestão de NegóciosInternacional levou mestrandosdo PPGA da EA/ UFRGS àEscola de Altos EstudosComerc iais de Par is


i n v e s t i m e n t o

Os investimentos em tecnologia deinformação (TI) têm sido uma grandepreocupação das organizações e de seusadministradores desde o início dos anos70. A expressão “Paradoxo da TI” foidisseminada por pesquisadores e admi-nistradores que ainda buscam entenderos possíveis retornos dos investimentosem TI. Publicações da área de Adminis-tração, invariavelmente, divulgam repor-tagens e artigos ressaltando a importân-cia da TI nas organizações. Ao mesmotempo, questionam os resultados positi-vos desses investimentos.

A discussão do “Paradoxo da TI”foi iniciada pelo Prêmio Nobel em Eco-nomia, Robert Solow, que afirmou “Ve-mos computadores por todo o lado, masnão nas estatísticas”. A visão do eco-nomista, baseada na produtividade, des-pertou e ampliou essa questão em ou-tras dimensões:

Produtividade: identificar o quantoa TI pode ter aumentado a produtivi-dade de um país, de um determinadosetor da economia ou dos trabalhado-res (usuários) de uma organização;Competitividade e estratégia: ava-liar se os investimentos em TI pro-porcionam a competitividade e

O PARADOXO DATECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

operacionalização das estratégias deum setor ou de uma organização;Desempenho: se os investimentosem TI melhoram os indicadores ou odesempenho das áreas de uma orga-nização, de uma organização ou de umsetor da economia.As organizações estão investindo

grandes somas em TI com o objetivo deatingir algumas das dimensões citadasacima. Atualmente, os processosorganizacionais que mais têm recebidoinvestimentos com base na TI são: a)Planejamento e Controle - Produção eOperações: baseado em sistemas de Pla-nejamento dos Requisitos dos Materiais– MRP (Material RequirementsPlanning) e ERP (Enterprise ResourcePlanning); b) Cadeia de Suprimentos;e-procurement e gestão e distribuiçãode materiais WMS (WarehouseManagement System); e c) Estratégiae Marketing CRM (CostumerRelationship Management) e BI(Business Intelligence) todas que utili-zam TI do tipo Data Warehouse, DataMining e outras ferramentas de minera-ção e análise de dados. A Internet foiescolhida como sendo a principal plata-forma para as organizações elaborarem

suas redes (Intranet e Extranet). Con-seqüentemente, geram uma necessida-de maior de infra-estrutura de TI, comgrande reflexo no aumento dos investi-mentos.

Discussões revelam uma das gran-des preocupações do setor empresariale acadêmico: encontrar e desenvolvermétodos e técnicas que auxiliem as or-ganizações a medir e a reduzir seus in-vestimentos em TI. Alguns dos métodosfinanceiros utilizados são oriundos daeconomia industrial. Um exemplo é oRetorno sobre o Investimento (ROI),medida contestada por se tratar de umpadrão estático e só possível de se obtercom dados do balanço da organização,não sendo muito útil para o processodecisório. Além disso, os dados nem sem-pre são confiáveis ou estão disponíveis.Medidas com base no “valor” da TI atra-vés da percepção dos administradores(usuários) e dos clientes, e com base emmúltiplas dimensões ou fatores, têm sidoutilizadas com bastante sucesso, desdeque tratadas com técnicas estatísticasavançadas.

A frase: “se não consegues medir,não consegues administrar” tem geradoinquietação nos administradores e pes-quisadores. E o maior objetivo das orga-nizações é mensurar os impactos ou osefeitos dos investimentos em TI visandoreduzir o Custo Total de Propriedade(TCO - Total Cost Ownership). Uma dasmaneiras de reduzir o TCO é diminuiros investimentos e gastos com TI emequipamentos, em licenças dos sistemase em recursos humanos. Muitas organi-zações têm adotado como solução oOutsourcing (Terceirização) de suas ati-vidades e de seus equipamentos relacio-nados à área de TI. Entretanto, só serápossível reduzir os investimentos em TIuma vez identificada e medida a direçãodos esforços de gestão de TI que levema resultados positivos.

Embora publicações da área afirmemestar resolvido o “Paradoxo da TI”, porque cada vez mais há interesse em desco-brir fórmulas para medir e reduzir os in-vestimentos em TI nas organizações?

Antônio Carlos Gastaud MaçadaProfessor da EA

Doutor em Administração pela [email protected]


g e s t ã o

Para competir no mercadoglobalizado, as empresas precisam reporsuas fontes de crescimento sustentávele explorar as vastas novas oportunida-des de negócios. Devem também estarpreparadas para utilizar o potencial dosindivíduos e seus conhecimentos acumu-lados, criando condições para o desen-volvimento e a incorporação de novasidéias. Esses propósitos são afirmados evalidados por inúmeros pesquisadores,professores e consultores internacionaise nacionais, ligados especialmente àsáreas da Gestão da Informação e daGestão do Conhecimento. Todos desta-cam como fundamental os processos queenvolvem procedimentos, ações e refle-xões para o uso da informação e do co-nhecimento na criação de novos resul-tados de negócios.

Essa posição tem se consolidado emfunção de um número cada vez maiorde empresas que olham pró-ativamentepara o processo de inovação, altamentedependente de informações e de conhe-cimentos. É importante ressaltar queesses elementos, que fornecem inputsao processo de inovação, são completa-mente distintos dos necessários ao fun-cionamento e à otimização dos proces-sos operacionais da empresa. Devido asua natureza são mais fluídos e refletemtendências, pois, na verdade, o processode inovação é conduzido por previsões,insights, opiniões de mercado, mais doque por fatos e dados. Essas informa-ções e conhecimentos estão ligados, prin-cipalmente, a monitoramentos de mer-cado, do ambiente competitivo etecnológico, à geração de idéias e avali-

COMPETINDO COM AINFORMAÇÃO E OCONHECIMENTO

ação de métodos alternativos, identifica-ção de novas competências, aogerenciamento do processo de desenvol-vimento técnico e comercial e os riscosligados à construção e introdução de umamudança, conforme orienta D.Marchand em sua obra Competing withinformation. Portanto, é essencial vali-dar e refinar novas idéias, abordagens,produtos, processos, contribuindo para osucesso na sua implementação.

Os administradores, por outro lado,devem procurar compreender como suaorganização usa a informação para bus-car resultados de negócios. Na verdade,para competir com informação e conhe-cimento utilizando novas tecnologias, asempresas terão que repensar suas es-tratégias de negócios, as práticas e abor-dagens de implementação. Devem incluiresses elementos como chave nos negó-cios, com a utilização de ferramentasadequadas de sistemas de informação(SI) e de tecnologias da informação (TI).Para tanto, os administradores devemdistingüir as diferenças entre gestão cominformação da gestão da informação.

Fundamental também é caracterizara diferença entre instrumentos para agestão da informação. As aplicações deSI estão relacionadas às operações defunções e de processos de negócios. Ossistemas de TI se referem à infra-es-trutura e à equipe técnica de suporteaos negócios. A gestão da informaçãotrata dos caminhos e dos usos da infor-mação para criar valor de negócios paraa empresa. Essas distinções são impor-tantes, pois, tanto a gestão da informa-ção quanto a gestão do conhecimento

não se referem simplesmente a aplica-ções de novas ferramentas e de técni-cas aos negócios.

Além da gestão da informação e dagestão do conhecimento evoluírem ra-pidamente incorporando novos métodos,as novas tecnologias da informação uti-lizadas para suporte também introdu-zem uma revolução nos modos de pen-sar. Modificam os reconhecimentos es-paço-temporais, e, por conseqüência, osprocessos de obtenção e de troca deinformação, de criação de conhecimen-to e de aprendizagem. As fronteiras,portanto, entre formação, informação,comunicação e produção tornam-semenos claras, surgindo novos atorescomo mediadores.

Inúmeras complexidades e desafiosse apresentam a essas áreas de interes-se nos negócios e na pesquisa em Admi-nistração, aparentemente dissociadas.Envolvem elementos imateriais de gran-de amplitude (informações e conheci-mentos), tecnologias de informação e decomunicação (TIC) e novos modelos decooperação e de aprendizagem que po-dem atender às necessidades individu-ais. Ao mesmo tempo, podem gerar no-vos resultados e, portanto, novas oportu-nidades de negócios.

Lilia Maria VargasProfessora da EA/ UFRGSDoutora pela Université

Pierre Mendès, Grenoble, Franç[email protected]


t e n d ê n c i a

O acirramento da concorrência e umcenário cada vez mais incerto têm leva-do as empresas a buscarem novas alter-nativas competitivas. Desenvolvimentode produtos, gestão da cadeia de supri-mentos, produção enxuta, entre outros,são algumas das opções. A escolha dequalquer um destes caminhos, porém,requer esforços cada vez mais difíceisde serem levados adiante por empresasisoladas.

Uma tendência parece, assim, des-pontar: a da busca de parceiros que pos-sam complementar e potencializar com-petências ao longo das cadeias de valor.Alianças estratégicas, joint-ventures, re-des de empresas, franquias, enfim, têmservido como saída para os problemasde competitividade.

No Rio Grande do Sul isso não é di-ferente. Muito pelo contrário, o Estadoparece apresentar características propí-cias para a proliferação desse tipo derelações entre empresas.

Uma pesquisa em andamento, co-ordenada pelo Grupo de Estudos da Ca-deia Automotiva do RS da Escola deAdministração da UFRGS junto a maisde 100 empresas, vem revelando traços

RENOVANDOAS RELAÇÕES

ENTRE EMPRESAS

interessantes acerca destas relações.Todas as empresas envolvidas em

algum tipo de parceria buscam não sócomplementar financeiramente seu ne-gócio, mas buscar competênciastecnológicas e, até mesmo, fatias demercado. A busca por colaboração sedá, majoritariamente, ao longo da pró-pria cadeia produtiva, envolvendo con-correntes, clientes e fornecedores. Viade regra, há três principais tipos de cola-boração entre empresas:

Relações ao longo da cadeia devalor: são aquelas que visam capacitartodas as etapas de uma cadeia, desde odesenvolvimento até as vendas, passan-do por suprimento, operações e distribui-ção. O Complexo Automotivo deGravataí, formado pela General Motorse seus sistemistas para fabricar o Celta,é um exemplo de como é possível cons-truir uma cadeia totalmente integrada, ba-seada em relações mais próximas de tro-ca. Já a própria região industrial de Caxiasdo Sul, constituídas por montadoras lo-cais e inúmeras fornecedoras deautopeças, pode ser apontada como umtípico caso de ccriação e ocupação es-pontânea, sem, porém, ter sua sinergia

diminuída.Alianças Estratégicas: são forma-

das por empresas com o objetivo deaproveitar, compartilhar e desenvolvercompetências complementares e espe-cíficas (geralmente em um dos elos deuma cadeia produtiva) para a geraçãode vantagens competitivas para ambas.As joint-ventures constituídas pelaRandon com empresas estrangeiras, taiscomo Arvin Meritor e Jost Werke, paraa ocupação e criação de nichos de mer-cado a partir de novas tecnologias, iné-ditas no Brasil, dão uma boa idéia dopoder desta alternativa.

Redes de empresas: diferente dasalianças, vê-se aqui um agrupamento devárias empresas cujos esforços decomplementaridade e sinergia estãomuito mais voltados à ampliação de ca-pacidade produtiva e, com isso, ao aten-dimento de nítidas exigências de escala.Resultam daí vantagens como o aumen-to do poder de barganha, uma maior ca-pacidade de investimento, volumes cres-centes de compras e produção, novoscanais de distribuição, etc. Não só parauma ou duas empresas, mas para todosos atores da rede.

Para muitos, trabalhar de modocolaborativo pode parecer uma verda-deira “cessão de direitos”. Pode pare-cer uma simples “divisão do bolo”. É umpouco disso tudo. Mas, mais do que tudo,é sem sombra de dúvida um caminhopara se evitar riscos e perdas.

Se junto a alguém você pode vir a terganhos individuais maiores do que sozi-nho, não perca tempo: encontre seu tipode parceria! Elas existem, antes de qual-quer coisa, para fortalecer suas vanta-gens. Vantagens que somente são vis-lumbradas de modo coletivo.

Paulo A. ZawislakProfessor EA/ UFRGS

Coordenador PPGA/EA/ UFRGSDoutor em Economia pelaUniversidade de Paris VII

[email protected]

Aurélia A. MeloDoutoranda PPGA/EA/ UFRGS

[email protected]

Karen M. SilvaMestranda PPGA/EA/ UFRGS

[email protected]

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revista da escola de administração - ufrgs - ano 3 - n o 6...

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