revisão da dinâmica de comunicação promocional: mudanças do novo modelo de gestão comercial...

2008

2007

20092010 Ser a melhor empresa de

varejo do Brasil

Vendas Brutas

acima de R$ 27 bilhões

Margem EBITDA:

acima de 8%

20082007

2009

2010

Guidances 2008

2008

acima R$ 20 bilhões

acima de 6,5%

26,5%-27%

19%

7,5%-8,0%

abaixo de 1,0x

R$ 733 milhões

Maximizar recursos existentes :• Crescimento vendas mesmas lojas

• Ganhos de eficiência

Vendas Brutas

Crescimento nominal

Margem Bruta*

Despesas Operacionais * (1)

EBITDA * (1)

Endividamento

(dívida líquida/EBITDA)

Investimentos

*percentual da venda líquida

(1) pro-forma

2007

R$ 17,6 bilhões

2,8%

28,0%

21,1%

6,9%

1,25x

R$ 1,2 bilhão

4

Drivers

2008

Sortimento Pricing Comunicação Negócios

complementaresServiços

ao cliente

Serviços de apoio

Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares

Serviços ao cliente Serviços de apoio

Sortimento Pricing Comunicação Negócios

complementaresServiços

ao cliente

Serviços de apoio

Drivers

2008

Vice Presidente Comercial Operacional

José Roberto Tambasco

Perfil Grupo Pão de Açúcar


Serviços ao cliente Serviços de apoio

2

575 lojas, localizadas em 14 Estados e

Distrito Federal:

520 milhões tickets/ano

mais de 66 mil funcionários

1,3 milhão m2 de área de venda

153 Pão de Açúcar

175 CompreBem

62 Sendas

91 Extra

42 Extra Eletro

21 Extra Fácil

15 Extra Perto

16 Assai

Principais mudanças do Novo Modelo de Gestão

Comercial Operacional

Comercial, Operações e Marketing em uma única VP

Unificação das diretorias Comerciais

Criação da Diretoria de Regionais

Marketing como suporte à tomada de decisão

Revisão de todos os processos para identificar

oportunidades de ganhos de eficiência

Foco Empowerment Simplicidade Integração Agilidade


Serviços de apoioServiços ao cliente

Comercial


Extra

Extra Perto

Extra Fácil

Extra Eletro

Extra.com.br

Sortimento

Extra

Comercial

Operacional

Regionais

MarketingMarcas

Próprias

Pão de Açúcar

Alimentos

Não-Alimentos

Supermercados

José Roberto

Tambasco

Comunicação



Conhecimento

do consumidor

CompreBem/

Sendas

Resultado RJ

Resultado NE

Resultado CO

Resultado

SP/PR

Comunicação

&

Conhecimento do

Consumidor

Modelo de Gestão – Comercial Operacional

Posicionamento e Resultado

MKT Suporte

Região

SP/PR

Comercial/

Operacional

CO

Comercial/

Operacional

NE

Comercial/

Operacional.

RJ

PA Brasil CB/SND Brasil Extra Brasil

Resultado das

Categorias Brasil

Comercial

SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares


Comercial Alimentos e Não-Alimentos

Ramatis Rodrigues

Clusterização

Região Geográfica

A partir da análise das regiões

geográficas e perfil

socioeconômico, agrupamos as

lojas em diferentes tamanhos

Baseado nesses clusters,

adequamos o sortimento, pricing e

comunicação às necessidades

dos nossos clientes.

Tamanho de lojaPerfil sócio-econômico


Serviços de apoioServiços ao clienteServiços ao clienteServiços ao cliente

Estratégia de Sortimento

v

AzeitesVinhos

Hortifruti

TV LCD

Informática

Básicos da Refeição

Bem-estar / Orgânicos

Adequação do sortimento aos clusters e categorias

Fortalecimento das categorias que definem o posicionamento das bandeiras

Limpeza


Serviço de apoioServiços ao cliente

Estratégia de Sortimento

Fortalecimento das marcas exclusivas, regionais e primeiro preço

Autonomia nas regionais

Foco em importados (Global Sourcing)

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Marca Líder

Segunda Marca

Marca Exclusiva

Marca Regional

Importado

Primeiro Preço

Nível de Preço

Produto


Serviço de apoioServiços ao cliente

Estratégia de Marcas Exclusivas

Transversal a todos os formatos

Otimização de investimentos, simplificação

Posicionamento: gourmet acessível

De alimentos a acessórios culinários

Posicionamento: custo - benefício

De alimentos a higiene e limpeza

Posicionamento: custo – benefício

Eletro e Informática

Moda adulto

Estilo casual

Licenciamento Internacional

Posicionamento: saudabilidade e bem estar

De nutrição, a esporte, beleza e casa

Posicionamento: custo – benefício

Em vinhos

Produtos Premium importados

Alimentos

Moda para meninos e meninasModa adulto

De confecção, lingerie a cama,

mesa e banho

Moda para

bebês


Serviço de apoioServiços ao clientePricing Serviços ao clientePricing

Pricing

Melhoria da Competitividade (precificação estratégica)

Pesquisa de preços semanal

30% vendas categorias foco

Diferencial de cada

bandeira

Quantidade

de Itens

(400 concorrentes)1.300

30% vendas

Anterior

1.90060% vendas

Atual

Serviços ao clienteSortimentoSortimento Comunicação Negócioscomplementares

Serviços de apoioServiços ao clienteSortimento PricingPricing

Pricing - Negociação

Sortimento

Foco em redução de CMV



Novo modelo de gestão permite

negociações nacionais e maior

autonomia nas Regionais

Plano Estratégico de Fornecedores garante a

estratégia a nível nacional.

Precificação voltada para o consumidor

Coca-Cola Light 600 mL

Vo

lum

e d

e

Ven

das

Preço: $1.79

Volume: 20

Preço: $1.49

Volume: 50

Preço: $1.09

Volume: 100

40

Preço $1.69

Ferramenta Pricing DemandTec

Mercado

Regras

Estratégia

EntradasAnálise

de Impacto dos Preços

(Elasticidade)

Cenários

Saídas



Comunicação

Revisão da Dinâmica de Comunicação Promocional:

O novo processo visa aumentar a eficiência

do investimento em comunicação com

maior adequação da mídia aos clusters,

com foco regional

1Cluster

5Meios de

comunicação

4Escolha

do produto

3Negociação

2Sortimento


Serviços de apoioServiços ao clientePricing

Comercial Operacional Regional

Jorge Herzog

Modelo de Operação

Comercial Operacional Regionais

Estrutura Regional com autonomia para tomar de decisões.

Gestão integrada das Bandeiras com foco no resultado

da região.

Foco na clusterização da Operação da Região

Gerenciamento Comercial na Região integrada

com o Comercial Nacional

Administração dos recursos de Marketing.

Controle rígido de despesas com a implantação do Comitê de caixa.

Mudanças que Suportaram o Modelo



Performance da Sendas Distribuidora

Aumento de 15,7% no Lucro Bruto e de 2,0 pontos percentuais na Margem Bruta;

Redução de 3,3 pontos percentuais em despesas em relação ao 1T07;

Margem EBITDA de 7,1% é a maior desde o início da operação;

Crescimento do EBITDA de 310,3%.

(1) Valores das despesas referem-se a números negativos

(2) Despesas operacionais sem impostos e taxas

% da VL

177 205

25,6%27,6%

1T07 1T08

Lucro Bruto (R$ milhões)

e Margem Bruta (%)

158 145

22,8% 19,5%

Despesas Operacionais (R$ milhões)

e Despesas/Vendas (%)

1T07 1T08

EBITDA (R$ milhões)

e Margem EBITDA (%)

13 52

1,8% 7,1%

1T07 1T08



Organograma da Diretoria Comercial Operacional



DIRETOR COMERCIAL

OPERACIONAL

Jorge Herzog

Diretor

Comercial

Operacional

Rio de Janeiro

Diretor

Comercial

Operacional

Nordeste

Diretor

Comercial

Operacional

Centro Oeste

Nº de lojas

% da venda

total

102

18%

24

8%

48

9%

RJ NE CO

Modelo de Operação

Comercial Operacional Regionais

Controle e Adequação

das

Despesas

Aumento da

Produtividade da

Operação

Gestão Clusterizada

Reforçando o

Regionalismo

Agilidade para

Gerenciar Preços

localmente

Flexibilidade na

Atuação

Promocional

Pricing

Sortimento

Modelo de Negócio

com Autonomia no

Gerenciamento

assumindo

o resultado das

regiões

de Ponta-a-ponta

Comunicação

Foco na eficiência

da utilização

dos meios



Treinamento & Padrão Operacional

Sylvia Leão

Nossa Gente

Formação de novas lideranças (expansão)

Formação das Lideranças de Loja em

Gestão de Pessoas, Resultados e de

Operação de loja

Formações Técnicas de

Perecíveis

Formações Frente de Caixa

Quebras

LIDERANÇA

Padrão de Atendimento

Jeito de Ser e Atender de cada bandeira

Técnica de Vendas

Campanhas de Incentivo / Vendas

Conhecimento de Produto

ATENDIMENTOEFICIÊNCIA OPERACIONAL

Gente

Qualificada

e Engajada



Principais Indicadores

de Treinamento para 2008

130.000

980.000

15 milhões

100% dos colaboradores participarão no mínimo de 2 treinamentos

Nº Participações

Nº Horas

Investimento

Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares


Extra Fácil

Sylvia Leão

Por que o pequeno varejo atrai?

Ações de merchandising

substituídas pelo crédito

facilitado(“caderneta” /

“fiado”)

CréditoProximidade/Localização

Compras de reposição

Proximidade minimiza custo de aquisição

Limpeza do local é valorizada

Participação Pessoal

Presença do proprietário/encarregado

Contato pessoal com o cliente

Sortimento “correto”

Otimização do Mix

Variedade adequada

Marcas e tamanhos mais procurados

Fracionamento dos Produtos

Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares


Proposição de valor do varejo de

proximidade do GPA

“Loja próxima ao cliente, que

oferece uma experiência de compra

conveniente e agradável,

com serviços e produtos

essenciais para o dia-a-dia, e

com uma clara percepção de

preço-qualidade.”

Pessoal

Conveniência

Relação

próxima

Rapidez

Facilidade de

compras

Preço

Promoção

Cartão

Fidelidade

Sortimento

Inovação

Qualidade /

Frescor

Serviço

Prazer

Modernidade

Layout

Facilidade p/

encontrar os

produtos

Proximidade /

Facilidade de Acesso

Atendimento /

Disponibilidade

VAREJO DE PROXIMIDADE DO GPA

Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares


Serviços ao cliente

Três modelos de loja: Bairro, Passagem e Posto

Bairro AB

Bairro CD

Passagem

Modelos de LOJA

Público AB

Área de vendas entre 200 e 250 m2

De 7 a 9 Funcionários

Público CD

Área de vendas entre 200 e 250 m2


Público ABCD

Área de vendas até 200m2


Varejo de

Proximidade


Serviços de apoioServiços ao cliente Serviços de apoio



Visão Geral

Serviços de apoio



Perecíveis

Serviços de apoio



Fachada – Loja Inhambu

Serviços de apoio



Expansão 2008

Número de lojas em 2007

19 lojas

Plano de Expansão

60 novas lojas em 2008

Serviços de apoio

Extra.com.br

Caio Mattar

E-commerce no GPA: Extra.com.br

12,5 vezes

Crescimento do Extra.com.br nos últimos anos e

estimativa 2008:

O mercado crescerá 3,7 vezes de 2005 a 2008Fonte: e-Bit

Serviços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios

complementares Serviço de apoioServiços ao cliente

No 1º Quadrimestre de 2008

apresentamos 230% de

crescimento em relação a

2007

E-comerce no GPA: Extra.com.br

3 diretrizes mudaram a história do Extra.com.br

no Grupo Pão de Açúcar:

1- Foco: entendimento como “negócio” e não mais como uma “loja”,

estruturando uma diretoria dedicada.

2- Modelo de gestão: aplicação de um

modelo “híbrido com identidade”, capaz de

explorar toda a sinergia com a Cia,

preservando as particularidades do negócio

pontocom.

3- Especialização: equipe, sistemas e

operação.

Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios

complementares Serviços de apoioServiços ao cliente



Principais ações em 2008

TecnologiaModernização de toda a plataforma tecnológica:

front end e back office

ComercialAumento de sortimento (de 4 mil para 25 mil itens disponíveis)

e adequação do mix ao canal (produtos exclusivos para o site)





Principais ações em 2008

MarketingNovo layout do site e mídia direcionada ao canal.

Operações (atendimento e

logística)Criação de uma Central de Atendimento própria e um Centro de

Distribuição dedicado : diferenciação no atendimento (hoje

temos a entrega mais rápida da Internet, entre os concorrentes

diretos)




Experimente!

No miolo de alguns catálogos aqui distribuídos, há um vale compras no valor

de R$ 100,00 para você experimentar o Extra.com.br

Toda confiança do Extra, sem sair de casa.

Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Serviços de apoioServiços ao clienteNegócios

complementares

GaleriasComerciais

Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente

Negócioscomplementares

Galerias Comerciais

Receita Bruta de

Alugueis (R$ mil)

2003

29.645

2008

62.200

2003

1.760

2008

3.720

Área bruta locável: 150 mil m

3 vezes maior que a área do shopping Morumbi

2

Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente

Negócioscomplementares

Assai

Hugo Bethlem

Nossa opção foi pelo

De Atacado

ATACAREJO

De Varejo

Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares

Nossa opção foi pelo

Atacado para

atender

transformadores

Varejo para atender

consumidores finaisATACAREJO

Modelo complementa os nossos

posicionamentos


442% de progressão

Assai Santo André (ex Pão de Açúcar)

Crescimento médio dos últimos 4 meses:

+ 442%

Assai Sapopemba (ex CompreBem)

Crescimento médio dos últimos 2 meses

+ 483%


Objetivo 2008

14 NOVAS LOJAS ASSAI:

• 10 conversões

• 04 lojas novas


Postos de

Combustível


complementares Serviços de apoioServiços ao cliente Serviços de apoio

Postos Grupo Pão de Açúcar

em operação em construção

68 Postos

Atualmente temos 68 postos em

operação e 7 em construção

Nosso objetivo é expandirmos

postos em todos os Extra e Assai

Redes independentes de postos

estão sendo analisadas para

aquisição e sinergia com Extra

Fácil e Drogarias



Crescimento da Rede de Postos

1.00773

10

68

2002 2007

Vendas (R$ milhões)

Número de Postos

Por que investir em postos?

Captura dos Clientes que já vão ás nossas

lojas;

Foco em preços e confiabilidade dos

produtos;

Altos índices de produtividade -> é rápido e

simples abastecer;

Lucratividade baseada em alto giro e margens

menores que revenda tradicional.



Drogarias



Rede NÚMERO

DE LOJAS

ATUAÇÃO

SÃO PAULO 200 SP /BA/PE/CE 1,2

PAGUE MENOS 280 19 Estados 1,3

PACHECO 264 RJ / MG 1,1

DROGASIL 191 SP/MG/GO 0,8

11Maiores Redes

152 SP/MG/RJ/PR 0,7

VENDAS

2007*

1.723 7,2

* estimado

Dados do Setor

Receita Total do Setor(em bilhões R$)

19,6

23,4

22,0

13,614,4

2002 2003 2004 2005 2006 2007

24,4

é o maior operador de Drogarias no varejo alimentar

com 144 drogarias (maio/08) e crescendo....

Concorrente A: 134 Drogarias Concorrente B: 101 Drogarias

Serviços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios


Droga Raia

Porque investir em Drogarias?

Já temos 520 milhões de tickets por ano

Brasil

entre os 10

maiores

consumidores

do mundo

É o 3º. Maior

gasto da

familia

brasileira

(Alimentos e

moradia)

40% da

população

não tem

acesso ao

medicamento

(popularizar o

acesso)

Todas as redes

de farmácias

representam

apenas 35%

do mercado



Por que acelerar o crescimento?

Pontos críticos até 2007

Gestão Fragmentada

Falta de produtos

Excesso de itens e de baixo giro

Baixa rentabilidade

Desmotivação das equipes

Tecnologia incompatível

Já em 2008

Unidade de negócio

Foco

Gestão vertical – com sinergia horizontal

Renegociação com Fornecedores

Adequação do sortimento e serviços

Gente qualificada e motivada

Maior rentabilidade

Sistema dedicado em julho/08



Supply Chain & TI

Hugo Bethlem

Estrutura Cadeia de Suprimentos e TI

Hugo Bethlem

Prevenção

de perda

TI

Novos

Negócios

Distribuição

Logística

Abastecimento

Central de

Negócios

Global

Sourcing

Cadeia de

Suprimentos




Eficiência Serviços ao cliente

Operação Logística GPA

36 milhões de km percorridos ao ano pela

nossa frota

1.100 veículos e 153transportadoras

100% da Frota monitorada e

rastreada700 mil entregas

para as lojas / ano

450 mil entregas em

domicílio / ano

4.546 colaboradores

570 milhões de caixas enviadas às lojas / ano

O desafio estabelecido na visão futura do supply chain

do GPA representa um “step change” significativo

Logística

•“Operador logístico”

para “Integrador da

cadeia de

suprimentos”

Preparada para

crescer nos novos

modelos (Extra Fácil,

Assai, CN)

Priorização de investimentos:

Tecnologia para melhoria da acuracidade dos dados,

WMS e TMS

best of breed

Maior integração e

colaboração com

fornecedores,

De Push para Pull visando

menor custo total e maior

nível de serviço

Cadeia de

Suprimentos

Adequação regional

Mudança

de Perfil



61

Tecnologia da Informação

Sistemas de TI

Onde estamos... Para onde vamos...

Sistemas de varejo em legado,

desenvolvidos internamente

Definição de ERP de Varejo em junho/2008 entre

os principais fornecedores mundiais (SAP,

Oracle e Aldata)

V

Resultado do Plano Diretor de TI elaborado em 2006



Dificuldades nas análises de

campanhas por falta de uma

solução especializada

Adoção do módulo da SAS para Análise de

Campanhas pela área de Conhecimento do

Consumidor

Comercio eletrônico

(Extra.com)

Evolução da plataforma tecnológica do

Extra.com com o objetivo de alcançar R$ 1

bilhão de faturamento em 2010

Sistemas financeiros em

legado, desenvolvido

internamente

Implantação do pacote SAP financeiro em

julho/2008, integrando todos os sistemas

financeiros da cia em uma única solução.

Precificação efetuada por

sistema desenvolvido

internamente

Adoção do DemandTec como sistema de

Princing, no conceito de Software as a Service

(SaaS)

Global Sourcing

Global Sourcing - 2007

O volume de Importação em 2007atingiu

USD 129 milhões

O volume de operações na área de

exportação foi de

USD 34 milhões



Buscar no mundo, o melhor produto ao custo mais

adequado, para gerar um diferencial

competitivo importante.

Principais Produtos

Alimentos Importados:

Pneus BacalhauFrutas

Pescados

Não-alimentos Importados:

DVDsCadeiras de

escritório

Colchões infláveis



O que faremos em 2008

Incrementar todas as sinergias com os escritórios de Global

Sourcing do Casino (EMC)


Hong Kong, Guangzhou,

Hangzhou, Shangai, Nanning

Bangladesh, Dhaka, Bangkok

França

São Paulo

Hochiminh

Santa Marta



Cherokee

• Marca Mundial em moda e acessórios com faturamento anual de US$ 3

bilhões

• Exclusividade por país: Tesco (Inglaterra), Target (EUA) e Extra (Brasil)



DespesasOperacionais


Redução de Despesas

Orçamento

Base Zero

Despesa 2008 = 19% da Venda Líquida

Adequação

da estrutura baseada

na revisão de processos

(mais de 300 executivos)

Orçamento

Base Zero

Grupos de Caixa: análise e questionamento de todas saídas de caixa


Monitoramento de Resultados

Rigoroso controle do orçamento

X realizado:

Simplificação e padronização do processo de follow-up

Reforçar o modelo de gestão e o sistema de remuneração

variável definidos

Acompanhar o atingimento do mês corrente e estabelecer

os planos de ação corretivos


Monitoramento de Resultados

5

Painel de controle - Bandeira/Regional/Drogaria/Postos

•

•

•

•

••

•

•

•

•

•

•

Responsável:

Comentários

Follow-up Plano de ação / Perspectiva próxima mêsData

OriginalData

FimData

Números ilustrativos

Em R$ milhão

Indicador Status Meta Realizado $ s/ meta% s/ ano

anteriorStatus Realizado $ s/ meta

% s/ ano

anterior

Venda bruta l 344,5 339,2 (5,3) 6,2% l 344,5 (5,3) 3,3%

Crescimento venda ML l 4,5% 5,0% 0,5 pp l 4,5% 0,5 pp

Margem Comercial l 99,1 89,1 (10,0) 5,0% l 99,1 (10,0) 4,2%

Margem Comercial % VB l 25,6% 26,2% (0,7 pp) (0,3 pp) l 25,6% (0,7 pp) 0,2 pp

Quebra total l (6,1) (7) (0,8) 5,0% l (6,1) (0,8) 17,5%

Quebra total % VB l 25,6% 26,2% (0,7 pp) (0,3 pp) l 25,6% (0,7 pp) 0,2 pp

Lucro Bruto l 79,3 80,8 1,5 7,9% l 79,3 1,5 5,9%

Lucro bruto % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp

Despesas totais l 71,3 67,9 (3,4) -3,6% l 71,3 (3,4) -2,2%

Desp totais % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp

Lucro líquido l 8,5 13,3 4,8 176,7% l 8,5 4,8 206,7%

Lucro líquido % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp

Margem de contribuição l 6,5 8,9 2,4 176,7% l 6,5 2,4 206,7%

Mg de contribuição % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp

AcumuladoMês

12

Scorecard GPA

Em R$ milhão

Indicadores Status Meta Realizado $ s/ meta$ s/ ano

anteriorStatus Realizado $ s/ meta

$ s/ ano

anterior

Venda bruta l 1.713 1.709 (4,0) 18,5% l 1.713 (4,0) 12,3%

Venda líquida l 1.372 1.380 8,0 17,5% l 1.372 8,0 11,6%

Margem comercial l 353,4 351,7 (1,7) 12,6% l 353,4 (1,7) 10,0%

Margem comercial % VB l 20,6% 20,6% 0,01 pp (1,0 pp) l 20,6% 0,01 pp (0,4 pp)

Quebra total l (28,3) (30,7) (2,4) -5,4% l (28,3) (2,4) 6,1%

Quebra total % VB l 20,6% 20,6% 0,01 pp (1,0 pp) l 20,6% 0,01 pp (0,4 pp)

Lucro bruto l 316,2 321,6 5,4 15,1% l 316,2 5,4 10,0%

Lucro bruto % VB l 18,5% 18,8% 0,3 pp (0,5 pp) l 18,5% 0,3 pp (0,4 pp)

Despesas fixas l 190,8 188,8 (2,0) 6,3% l 190,8 (2,0) 3,3%

Despesas variáveis l 87,6 84,6 (3,0) 1,6% l 87,6 (3,0) 5,5%

Demais contas l 35,2 35,9 0,7 20,8% l 35,2 0,7 17,4%

Despesas totais l 313,6 309,0 (4,6) 6,4% l 313,6 (4,6) 5,4%

Despesas totais % VB l 18,3% 18,1% (0,2 pp) (-2,0 pp) l 18,3% (0,2 pp) (1,2 pp)

Lucro líquido l 8,5 17,2 8,7 323,0% l 8,5 8,7 122,8%

Lucro líquido % VB l 0,5% 1,0% 0,5 pp 1,5 pp l 0,5% 0,5 pp 1,0 pp

Margem de contribuição l 6,2 12,1 5,9 323,0% l 6,2 5,9 122,8%

Mg de contribuição % VB l 0,4% 0,8% 0,4 pp 1,2 pp l 0,4% 0,4 pp 0,7 pp

Mês Acumulado

Números ilustrativos

Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares

Real Estate

Caio Mattar

Investimentos

Estamos focados na criação de valor e com muito critério na

avaliação dos novos investimentos

Foco em aumento de vendas mesmas lojas

Maximização dos ativos atuais

Garantir o crescimento futuro através da aquisição de terrenos

estratégicos

Acompanhamento rígido do estudo de viabilidade x

desempenho realizado


Investimentos

3

(R$ milhões)

64

396

160

121

250

465

260

1.209

733

227

0

250

500

750

1.000

1.250

1.500

2007 Orçamento 2008

Assai Novas Lojas/ Conversôes Terrenos Reformas e

infraestrutura

2

2

60

10

14

Postos de

Combustível


Modelo de Gestão & Remuneração Variável

Enéas Pestana

Nova Estrutura Corporativa

Conselho de Administração


J. R. Tambasco

Cadeia de Suprimentos

Hugo Bethlem

Administrativo e Financeiro

Enéas Pestana

Real Estate

Caio Mattar

Recursos Humanos

Claudio Galeazzi

FIC ASSAI

Presidente

Claudio Galeazzi

Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente

Nova Estrutura Comercial/Operacional


VP Com. Oper.

Supermercados Extra

Pão de Açúcar

Comprebem

Comercial

Planej. Com. Inteligência Mercado

Extra Híper

Extra Perto

Extra Eletro

Mkt. Comunicação

Entretenimento TEC / Casa

PAS Merc. Básica e Compl

DPH Carnes / Aves / Peixes

Perec. Form

. Tecnica FLV

Marcas Próprias

Extra Fácil

Líquida

Ponto Com

Com. Oper. NE

Com. Opr . CO

Com Oper RJ e

Sendas

Regionais

Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente

Principais Ações 2008

Modelo baseado em “meritocracia”. Objetivo

de remunerar os verdadeiros responsáveis pela

geração do resultado, diferenciando os que mais

contribuíram

Remuneração Variável agressiva que

remunere de forma expressiva os executivos de

acordo com a efetiva geração de resultados para

o GPA

Serviços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente

Número menor de pessoas elegíveis a Remuneração Variável.

Redução da base de 3.200 (base 2007) para 843 (incluindo Gerentes das Lojas e da Sede)

A base do bônus será o EBITDA do GPA. Isso provocará

alinhamento e foco no resultado da Companhia

como um todo

Será aplicado um gatilho (cut off) para pagamento de bônus

(exceto PLR):

até um crescimento de EBITDA de 20% o bônus será

igual a ZERO

Remuneração Variável – Conceitos


Principais ações 2008

O valor final do Bônus será calculado de acordo com poucos

indicadores (máximo 3), de acordo com cada grupo e que

privilegie a integração e foco na busca de resultados para o

GPA

Para o Top Management, os indicadores de

2008 serão:

40% variação do EBITDA

30% Progressão de vendas mesmas lojas

10% Valor das Ações do GPA (target)

20% Parcela (discricionária) do bônus que será

decidida pelo Presidente com o objetivo de

reconhecimento e meritocracia.


Para o nível gerencial (lojas e sede), o

potencial de bônus foi definido por um

múltiplo de salário com indicadores e

pesos definidos de acordo com

orçamento

e metas específicas

50% do bônus será pago através do

Plano de ações (Stock option) com

realização em 3 anos

Remuneração Variável – Conceitos


revisão da dinâmica de comunicação promocional: mudanças do novo modelo de gestão comercial...

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