RESUMO DO LIVRO OS GRANDES PENSADORES D ADMINISTRAO

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Curso Superior de Tecnologia em Logstica

Os Grandes Pensadores da Administrao

As Idias que Revolucionaram o mundo dos Negcios

Altemar Elias MoraesProfessora: Janaina Mendes

Disciplina: Modelos de Gesto

Porto Alegre

2008

1. Sinopse

Este trabalho tem por finalidade complementar as atividades pedaggicas da disciplina de Modelos de Gesto, atravs da Sntese bibliogrfica do livro: Os Grandes Pensadores da Administrao. O contedo deste livro apresentar as origens, as idias e os pioneiros que moldaram a rea administrativa, abordadas sucintamente em 11 captulos.

2. Captulo I

Nascido em 1856, Taylor foi o criador do que se conhece hoje como Administrao Cientfica. A cincia de Taylor foi desenvolvida em torno da observao da melhor forma de executar e concluir uma tarefa. Taylor procurava desumanizar o trabalho e ao fazer isso, criou a base para as tcnicas de produo em massa. Seu pecado imperdovel foi afirmar que no existe habilidade quando se trata de fazer ou movimentar coisas. Taylor tambm enfatizou a quantidade em detrimento da qualidade, numa abordagem cada vez mais distante da atual prtica administrativa. Nascido em 1841, o Francs Fayol deu os primeiros passos para identificar a definio de administrao. Fayol, ao contrrio de Taylor, reconheceu que o espirit corps um ingrediente vital para qualquer organizao. Dividiu as atividades de uma organizao comercial em seis elementos bsicos: tcnico, comercial, financeiro, segurana, contabilidade e administrao. A funo administrativa, segundo fayol, compreendia planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

Nascido em 1964, Weber adotou a administrao altamente prtica e baseada na superviso de Taylor e procurou aplica-la organizao como um todo, se existe uma forma melhor de executar uma tarefa, tambm deve existir uma forma melhor de administrar uma organizao. A mecnica ideal para organizar uma empresa, segundo Weber, se caracteriza pela preciso, velocidade, conhecimento de arquivos, continuidade, descrio, unidade, subordinao, reduo de atrito de custos e materiais e pessoais.Nascido em 1910, Parkinson levou as teorias de Taylor a um passo adiante. Observou que as organizaes tm um impulso interno de crescer, independente de seu resultado produtivo.Allen iniciou suas pesquisas em 1953, procurando estabelecer os mtodos administrativos mais eficazes e o que as empresas devem fazer para administrar com mais eficincia. Determinou quatro funes da gerncia: Planejamento, organizao, liderana e controle, baseadas na crena de que os gerentes pensam e agem racionalmente.

O modelo de Mintzberg de gerncia identificou trs categorias genricas e funes especficas. So as seguintes categorias: interpessoal, informao, deciso. Henry Mintzberg acreditava que gerenciar muito mais do que uma funo de superviso ditatorial.Nascido em 1909, discutiu em seus trabalhos as responsabilidades sociais mais abrangentes dos gerentes e das organizaes. Drucker previu o ps-industrialismo e examinou seus impactos sobre a melhor forma administrativa. Drucker identifica cinco operaes bsicas no trabalho do gerente. So elas; definir objetivos, organizar, motivar e comunicar, avaliar, desenvolver pessoas.Estudar a forma como as empresas gerenciam o conhecimento tornou-se o maior dos modismos corporativos. O modismo da administrao do conhecimento e do capital intelectual to forte nas corporaes que seu lado negativo foi amplamente ignorado. O conhecimento foi codificado como parte da vida corporativa. Possibilitar o conhecimento depender, em grande parte, da energia, do compromisso e da durabilidade empregados em sua criao.A cincia da deciso se dedica a compreender o processo decisrio administrativo. Grande parte dessa cincia surgiu sobre os alicerces criados pelos primeiros pensadores, que acreditavam que o comportamento humano e previsvel. Existe hoje uma profuso de modelos e ferramentas que tentam transformar o processo decisrio em uma frmula. A realidade que os gerentes tomam decises baseadas em uma combinao de intuio, experincia e anlise. 2.1 Captulo IINascido em 1863, Ford concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessvel. Em seguida, que as tcnicas de produo em massa eram a nica forma de viabiliz-lo. As idias de Ford esto em torno da padronizao, hoje continuamente enfatizada pelos fabricantes de automveis, embora eles falem de qualidade e Ford fale de quantidade. Foi um improvisador e inovador, tomava emprestado as idias, adaptava-as e sintetizava-as.

Os cticos podem argumentar que a organizao funcional eficaz. Sem dvida, funciona. Durante todo o sculo XX, as empresas foram organizadas em linhas funcionais. E embora no tenham fracassado, elas no so eficientes. Os principais problemas das organizaes funcionais so: definio de metas, etapas de processos de nvel snior para Junior, definies de cargos limitadas, evitar a responsabilidade, comunicao complexa, tringulo das bermudas corporativo, autoperpetuao. Hoje, as corporaes esto cada vez mais conscientes de que o sucesso pode gerar complacncia e, consequentemente fracasso.Nascido em 1875, Alfred P. Sloan desenvolveu a primeira tentativa legtima de criar um antdoto para o funcionalismo puro na General Motors, que partiu do que Ford havia conseguido e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e organizao como um todo. Grande parte das discusses atuais sobre globalizao ou localizao pode ser associado ao delicado equilbrio entre as foras gmeas da descentralizao e centralizao, pregado por Sloan, cujo triunfo foi conseguir esse equilbrio durante muitos anos. Sucessivos estudos buscaram compreender o que faz uma empresa ter sucesso, talvez as mais convincentes sejam as de: Jerry Porras e James Collins e Jeffrey Pfeffer em A equao Humana (1998) e Arie de Geus em a Empresa Viva (1997).Jeffrey Pfeffer em A equao Humana prope que a chave do sucesso so as pessoas e a liderana, com trs princpios bsicos: desenvolver confiana, mudana, avaliar o que importante. O sucesso exige que os lderes assumam novas funes, desenvolvam sistemas que gerem capacidade e competncia para competir com a mudana da macroeconomia. Segundo Arie de Geus, todas as atividades corporativas baseiam-se em duas hipteses: a empresa um ser vivo e as decises tomadas por este ser vivo resultam de um processo de aprendizado. Um modelo organizacional desenvolvido por Burns e Stalker, que enfatiza redes, viso e valores compartilhados, trabalho em equipe que abrange vrias funes e compartilhamento de conhecimento e especializao.A revoluo organizacional norte-americana pode ser observada pelo processo de modernizao da GE. Quando Jack Welch se tornou presidente da empresa em 1981, conseguiu reorganizar e realinhar a empresa.A gnese da ABB comeou em 1987 quando Percy Barnevik, presidente do grupo sueco ASEA. Barnevik extirpou quaisquer vestgios de burocracia, reduzindo o nmero de funcionrios da sede de dois mil para 200.

Entre os pensadores que esto criando a nova organizao est Charles Handy. Nascido em 1932, seu trabalho mais filosfico em vez de restrito aos confins da administrao ou do comportamento organizacional. Handy argumenta que a natureza das organizaes e do trabalho gerencial precisa ser modificada para se desenvolver e prosperar no futuro e que os crebros das pessoas so os ncleos das organizaes, as outras atividades podem ser subcontratadas. O trabalho final de Handy rene os trs IS de inteligncia, informao e idias. 2.2 Captulo III

O recurso corporativo que desempenha o papel mais importante na criao da nova organizao a TI. Ao considerar uma TI como um mecanismo para controlar nmeros e custos, as organizaes deixam de aperfeioar todo o seu potencial, que vai muito alm da reduo de custos. Em muitas organizaes, a Ti se transformou em mais uma funo, quando deveria ser um recurso.Descrevendo a organizao do futuro, os autores William Davidow e Michael Malone dizem: Para o observador externo, a nova organizao no tem fronteiras, mas interfaces permeveis e continuamente dinmicas entre empresa, fornecedor e clientes. Da perspectiva interna, a viso no menos amorfa, com as salas, os departamentos e as divises operacionais tradicionais reformulados de acordo com a necessidade. O resultado final o que se chama atualmente de organizao virtual.O Dr. Walter S. Baer, analista snior de polticas da diviso de4 cincia e tecnologia da RAND, representou a histria do comrcio eletrnico durante os ltimos 20 anos. Baer ressalta que as tecnologias para oferta de servios domsticos eletrnicos j existem h muito tempo. As novas empresas tem tudo a ganhar e nada a perder com o comrcio eletrnico. Muitos analistas e empreendedores vem o desenvolvimento do comrcio eletrnico como surgimento de uma nova era, uma mudana de paradigma. O comrcio eletrnico j est redesenhando o mapa corporativo. Criou modelos de negcio que simplesmente no existiam h alguns anos. Contudo, a despeito dos riscos associados ao investimento pesado em canais eletrnicos, Shiknar Ghosh diz que as empresas simplesmente no podem se dar ao luxo de ignorar o novo meio eletrnico de negcios, a Internet. Segundo ele, no mnimo, os gerentes precisam compreender as oportunidades disponveis e perceber que suas empresas podem se tornar vulnerveis caso seus rivais identifiquem essas oportunidades primeiro.

O impacto futuro da Internet e do comrcio eletrnico de modo geral, depender da habilidade das empresas de criai modelos de negcio que tirem proveito das caractersticas especiais da entrega on-line, alm de garantir ao cliente a segurana das transaes. 2.3 Captulo IV Igor Ansoff, nascido em 1918, embora notvel para seu tempo, sua obra gerou uma paralisia pela anlise: uma sucesso de planos estratgicos no implementados. O planejamento estratgico foi uma inveno plausvel, acolhida com entusiasmo pela comunidade empresarial. Mas a experincia subseqente gerou resultados confusos. Destemido Ansoff analisou novamente toda a sua teoria. Concluiu que as aquisies baseadas em uma estratgia articulada eram mais eficientes do que as que resultaram de decises oportunistas. Usando o conceito de administrao estratgica, Ansoff formulo um paradigma do Sucesso Estratgico, especificando as condies que otimizam a lucratividade de uma empresa.Nascido em 1947, Michael Porter provavelmente o acadmico de mais sucesso no mundo. Seu trabalho impecavelmente acadmico tanto no estilo quanto no contedo. A seriedade e a racionalidade so predominantes. A vantagem competitiva baseia-se no princpio simples de quanto mais sintonizada e consciente do mercado, mais a empresa competitiva. Para examinar a competitividade interna de uma organizao, Porter defende ouso da cadeia de valor, a anlise dos processos internos de uma empresa e da interao entre diferentes elementos da organizao pra determinar como e onde a organizao pode agregar valor. Visualizar todas as atividades da empresa associadas competitividade, segundo Porter, um passo crucial para tornar uma empresa mais competitiva. A influncia exercida pelas idias de Porter uma vitria de suas habilidades de disseco e lgica.O trabalho do canadense Henry Mintzberg ope-se a grande parte do racionalismo detalhado de outros grandes pensadores das ltimas dcadas. Ele desfiou a ortodoxia, defendendo uma abordagem mais humana e intuitiva da formulao e prtica da estratgia, alm da estrutura das organizaes. Existe uma dose considervel de ceticismo na viso do mundo de Mintzberg. Entretanto, quando questionado, ele acrescenta a cada explicativa: Sou ctico em relao a tudo, exceto realidade. Para se manter fiel a realidade, Mintzberg se afasta das explicaes evasivas dos gurus da administrao. H duas formas de competir: colocando-se adiante da concorrncia ou simplesmente no competindo. Em sua pesquisa, Mintzberg aproximou-se do dia a dia dos gerentes em vez de teorizar distncia. O trabalho de Mintzberg baseia em uma crena no estmulo e na espontaneidade da gerncia e na f nas pessoas e no nas organizaes. O trabalho mais recente de Mintzberg provavelmente o mais controverso. A estratgia no conseqente do planejamento, mas o contrrio uma decomposio magistral e sofrida dos pilares centrais da administrao. Argumentando-se que a estratgia no uma conseqncia do planejamento, mas, ao contrrio, seu ponto de partida.Definida por Adrian Slywotzky, Richard Tedlow e Benson Shapiro como o fluxo de valor econmico e dos acionistas que se distncia de modelos de negcio obsoletos e se aproxima de desenhos novos e mais eficazes. Para entender o que migrao de valor os autores acima sugerem que as empresas faam algumas perguntas sobre si mesmas. Esse processo comea com liste os atributos de produtos e servios ao cliente mais importante nos prximos cinco anos, hoje e nos ltimos 5 anos. Alm disso, abrange a fatia do mercado, percentual de falhas e de lucro dos novos produtos.Gary Hamel defende que a inovao estratgica essencial para a criao de uma nova riqueza. O problema que a criao da estratgia misteriosa; um mix de previso, sorte ou outra coisa qualquer. Hamel argumenta que as estratgias de sucesso so criadas s quando damos importncia a elas, e descreve cinco pr-condies para o surgimento de uma estratgia. A inovao estratgica ocorre quando a empresa identifica uma defasagem em seu posicionamento de mercado.Nas dcadas de 80 e 90, as organizaes enfrentaram com freqncia os dilemas de complexos sistemas de avaliaes financeiras, a escassez de meios confiveis para avaliar outros elementos de seu desempenho e uma predileo por modismos efmeros cujo impacto raramente se conseguia avaliar. A resposta a esses desequilbrios foi proposta por David Norton e Robert Kaplan por meio do Balance Scorecard. A dupla desenvolveu o conceito de balanced scorecard no incio da dcada de 90 em uma pesquisa patrocinada pela KPMG. O balanced scorecard permite aos gerentes que identifiquem quando uma melhoria em uma determinada rea pode ser obtida em detrimento de outra rea. Sob vrios aspectos, o conceito de balanced scorecard no passa de bom senso.2.4 Captulo VA cientista poltica Mary Parker Follett, nascida em 1868, defendia que em uma sociedade democrtica, a principal tarefa da gerncia era criar uma situao na qual as pessoas contribussem prontamente por vontade prpria. Follett enfatizou vrias vezes a necessidade de os gerentes aprenderem com a prpria experincia, observando sistematicamente experincias, registrando-as e relacionando-as situao genrica. As abordagens humanas gerncia, de modo geral, sobressaem-se principalmente pela ausncia. O reconhecimento do lado humano da empresa pode ser atribudo a inmeros pensadores. O mpeto comeou com uma srie de estudos, os Estudos Hawthorne, sobre as atitudes e comportamento dos operrios, realizada entre 1927 e 1932 na fbrica da Western Electric em Hawthorne, Chicago. Esses estudos produziram o efeito Hawthorne. Estudos que foram importantes porque mostraram que as vises do comportamento dos gerentes so um aspecto vital da motivao, melhorando o desempenho. O mais apaixonado defensor dos estudos Hawthorne foi o australiano Elton Mayo, nascido em 1880. Argumentava que a alto-estima era vital para o desempenho eficaz que a gerencia precisava conquistar o consenso tanto entre grupos de trabalho quanto entre indivduos. Mayo foi o primeiro a identificar a necessidade de canais de comunicao eficientes e reconhecidos entre os operrios e a gerncia, para que os indivduos e grupo pudessem se identificar com as metas e os objetivos corporativos.O trabalho em Hawthorne s foi realmente explorado na dcada de 50, quando um grupo de pensadores com idias semelhantes, batizado de Escola de Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos. Douglas Mcgregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg entraram em contato e influenciaram inmeros pensadores que vieram posteriormente, inclusive Ed Schein. Chris Argyris e Warren Bennis.

O psiclogo social Douglas Mcgregor, nascido em 1906, foi responsvel por uma das contribuies, a teoria X e a teoria Y, que buscavam criar uma estrutura racional e acessvel para os fatores associados motivao.

O trabalho de Maslow foi elaborado paralelamente ao trabalho de Mcgregor. Maslow desenvolveu uma Hierarquia de Necessidades, que identificava uma srie ascendente de necessidades humanas. A idia de Maslow baseava-se na idia de que, uma vez satisfeita a necessidade, o individuo no sente mais motivado por ela.Frederick Herzberg desenvolveu a idia de Maslow e identificaram fatores de higiene como as necessidades bsicas, contrastando com fatores de motivao, que corresponderiam s aspiraes mais profundas.

Nascido em 1942, Tom Peters, sem dvida o principal guru contemporneo da administrao, que se mostrou um poderoso defensor do lado humano da empresa prspera. Peters vendeu milhes de livros e o sucesso do livro baseia-se no fato de acentuar o aspecto positivo em uma poca de depresso implacvel. Um elemento importante do livro a estrutura dos sete S (estratgia, estrutura, sistemas, demogrfica, estilo, valores, habilidades). O trabalho de Peters um antdoto para a anlise crua da estratgia ou para o foco no modo como as empresas se organizam.Na eterna busca de categorizar os pensadores da administrao dando-lhes um ttulo ou especialidade, Rosabeth Moss Kanter mostrou-se muito esquiva. Seu trabalho inicial preocupava-se com as comunidades utpicas, como os Shakers. Kanter argumenta que: A corporao ps-empreendedora representa um triunfo do processo sobre a estrutura. Ou seja, os relacionamentos, a comunicao e a flexibilidade de combinar recursos temporariamente so mais importantes do que os canais formais e os relacionamentos hierrquicos representados no organograma.

A empresa precisa ser flexvel, mas no livre e improvisada, ela aponta para o fato de as grandes empresas, em geral, sofrerem porque so organizaes muito pequenas e as grandes pelo problema inverso.O poder de atrao do feedback de 360 graus est no fato de fornecer uma viso mais completa do desempenho do indivduo. O feedback uma avaliao e envolve os gerentes, os subordinados, os chefes e at os clientes.Linda Hill da faculdade de administrao de Haward argumenta que desenvolver novos gerentes um desafio estratgico crtico para as organizaes que desejam prosperar.

Atualmente, a mudana endmica no mundo dos negcios, as mudanas enfrentadas atualmente pelos gerentes so mais importantes tm escopo mais amplo e, aparentemente nunca foram to interminveis. Para que a mudana funcione, preciso que envolva e altere as percepes e o comportamento das pessoas. Habilidades interpessoais, habilidades de gesto, liderana e flexibilidade, gesto de processos, gesto de estratgia, gesto de desenvolvimento so as sete habilidades para administrar a mudana.Pascale conclama a gerncia a investir toda energia intelectual para fazer uma escolha bem informada entre mudana e transformao. Ele defende que as organizaes se comprometam com o autoquestionamento e a contnua reinveno. Pascale foi considerado chicote do complacente e aguilho do tmido. Sua viso do mundo, cada vez mais abrangente e holstica, continua sendo influenciada pelo pensamento japons. Pascale defende que os gerentes ocidentais precisam prestar mais ateno diferena entre fazer e ser.2.5 Captulo VI

Nascido em 1886, Chester Barnard foi o primeiro a desenvolver as funes do executivo. Bernard reconheceu o papel do executivo e enxergou esta funo na criao de valores compartilhados dentro da organizao. A IBM foi uma das empresas bem-sucedidas na criao do homem corporativo. Seu crescimento baseou-se na excelncia do servio e nos valores da empresa, alm de seus produtos e processos de produo. Neste modelo, o desenvolvimento administrado pelo prprio gerente oferece um grau de flexibilidade que no encontrado no treinamento tradicional, e ainda o profissional no se identifica com uma nica empresa, ao contrrio, identifica-se com um setor ou uma profisso.2.6 Captulo VII

impossvel descrever gesto da qualidade sem mencionar os nomes dos grandes gurus deste modelo, W. Edwards Deming, Joseph Juran. A cultura o segredo para compreender e implementar as lies pregadas por Deming e Juran, onde Deming acreditava que a ferramenta da estatstica e matemtica s ineficaz fora do contexto cultural correto. Essa combinao de cultura e avaliao evoluiu e transformou-se no que se conhece hoje como Gesto da Qualidade Total. As idias de Deming foram decompostas em 14 pontos, so eles: Criar melhoria de produtos e servios, adotar a nova filosofia, eliminar a dependncia da inspeo para obter a qualidade, eliminar a prtica de recompensar a empresa na base da etiqueta de preo, melhorar s nveis de qualidade e produtividade, instituir treinamento ao trabalho, afastar o medo para que todos possam trabalhar com eficcia em prol da empresa, derrubar barreiras entre os departamentos, eliminar slogans direcionados fora de trabalho, eliminar padres de trabalho substituindo por ajuda e usando mtodos pr-definidos, abolir a avaliao anual baseada em mrito e objetivos, instituir um rigoroso programa de retreinamento e o trabalho em equipe. Neste modelo, a qualidade no conseguiu revolucionar o mundo dos negcios, embora tenha revolucionado muitas empresas.Nascido em 1942, James Champy divulgou inicialmente a idia de reengenharia, juntamente com o engenheiro Michael Hammer. A idia bsica subjacente reengenharia de que as organizaes precisam identificar seus principais processos e torn-los o mais enxutos e eficientes possvel.A empresa Toyota foi uma das pioneiras da produo enxuta ou Sistema de Produo da Toyota, e Taichi Ohno reconhecido como arquiteto desse sistema. Na verdade, essa produo era parte integrante do compromisso da Toyota com a qualidade e sua origem vem da dcada de 50.O conceito baseava-se em trs princpios simples, o Just-in-time, qualidade total e fluxo de valor. Segundo Womack e Jones, a realidade que a produo enxuta um conceito altamente eficaz e trata-se de uma alternativa superior para os seres humanos realizarem suas tarefas.2.7 Captulo VIII

As origens do Marketing moderno podem ser associadas ao incio da dcada de 60. Ted levitt, nascido em 1925, colocou o Marketing em primeiro plano, argumentou que em vez de se concentrar na produo, as empresas devem tambm satisfazer o cliente. George S. Day tambm fornece sua viso, concluindo que o caminho para o mercado envolve um conjunto de caractersticas: oferecer solues e experincias superiores concentrar-se na oferta de valor superior ao cliente, converter satisfao em lealdade, prever iniciativas do concorrentes, ou seja, o Marketing eficaz deve permear os valores e prticas da organizao. Em 1960, E. Jerome Mccarthy lanou um novo conceito no mundo da teoria empresarial, ele identificou os seguintes ingredientes: produto, preo, posio e promoo. Esses ingredientes ficaram conhecidos como os quatro Ps do marketing e estes incorporaram a essncia do marketing tradicional. Philip Kotler ressaltou que os quatros Os so basicamente um mix do vendedor, e no um mix do comprador. Os quatro Ps conseguiram resumir de forma til os componentes dominantes do mix de marketing na dcada de 60.As empresas concentram-se em atrair os clientes e no prestam muita ateno em mant-los, diz Adrian Payne, Alm disso, a manuteno dos clientes dificulta a entrada dos concorrentes no mercado ou impede que aumentem sua fatia no mercado. Dado a volubilidade do cliente, estimular a sua fidelidade uma tarefa ambiciosa, logo a importncia do Marketing da fidelidade. A estratgia deste modelo utilizar informaes sobre os clientes de forma mais eficaz do que a concorrncia e desenvolver com eles relacionamentos que gerem valor. Para tirar proveito disso, as empresas assumem a liderana no que se refere a acumular conhecimento sobre seus clientes. Se forem bem-informadas e tirarem proveito desse conhecimento, menos provvel que sejam derrotadas por novas empresas que esto entrando no mercado.Em sua definio mais simples, a marca uma declarao de propriedade. A marca era uma forma de identificar o produto, indicando sua origem ou propriedade. A viso tradicional do que constitui uma marca resumida pelo guru Philip Kotler. Kotler descreve que a marca um nome, expresso, sinal, smbolo ou combinao deles, que visa identificar os bens ou servios oferecidos por um grupo de vendedores e diferencia-los dos bens e servios oferecidos pelos concorrentes. O produto existe por si s; a marca existe dentro de um universo corporativo. O produto vem em primeiro lugar e a marca serve simplesmente para indicar a empresa que o fabricou e o local onde foi fabricado. O crescimento regional das marcas criou a base para o crescimento em uma escala maior. Este sistema no transformou o mundo da noite para o dia, mas a gerncia de marca se tornou uma atividade funcional cada vez mais aceita uma funo associada a vendas e marketing. Segundo dois consultores gerenciais da Booz-Allen & Hamilton e Sam Hill da Hlios consulting, o primeiro passo para criar uma marca esculpir o mercado em todos os seus ngulos: lucros, necessidades, comportamentos para identificar os clientes receptivos diferenciao. Se compreenderem melhor os clientes, o que no elimina a necessidade de conhecer o mercado, as empresas podero passar para o segundo estgio da criao da marca: diferenciao. Antes, esse estgio era totalmente relacionado ao produto. Hoje, a diferenciao baseada no servio cada vez mais importante. Os diferenciais podem ser (ento combinados) para criar uma marca, que deve ser forte e comunicada de forma consistente. Finalmente, a empresa precisa se alinhar para reforar e defender a marca e suas fontes de diferenciao.

O segredo adotar uma abordagem deliberada e disciplinada que comea com o mercado, continua com a criao e oferta de valor e, mais importante, descobre como receber dinheiro em troca desse valor, concluem. Para trocar valor por dinheiro preciso criar a marca e ampliar o relacionamento alm da transao, abrangendo toda a organizao.2.8 Captulo IX

A liderana um dos conceitos mais intangveis do mundo dos negcios. Trata-se de uma habilidade que a maioria das pessoas adorariam possuir, mas que desafia as definies. Pergunte as pessoas quais so os lideres que elas admiram e bem provvel que respondam Gandhi, Jack welch e John Kennedy. Contudo, a maioria concorda que a liderana um ingrediente vital para o sucesso das empresas e que os grandes lderes fazem as grandes organizaes.

Quando se considera a liderana no contexto empresarial, as origens remontam ao mundo militar. A gerncia h muito acostumada com conceito de diviso e regras, sempre buscou seus modelos de liderana nos militares. A tentao de ver o mundo dos negcios como um campo de batalha ainda extramente atraente. Na verdade, o sucesso de A Arte da Guerra de Sun - Tzu entre os gerentes, indica que essa idia continua popular.

Um outro texto histrico importante e cada vez mais citado O Prncipe de Maquiavel. Em meio ao panteo dos ilustres da administrao, todos vestidos de terno cinza, Nicolau Maquiavel, nascido em 1469, ocupa um lugar improvvel, mas inegvel. Diplomata e escritor, nascido em Florena, sua carreira foi pitoresca marcada por interldios de indulgncia em dissipaes de Piedade, torturas e trabalho agrcola. Sua permanente relevncia para o mundo da administrao resume-se em um nico e exguo volume, o Prncipe.Esta obra o equivalente do sculo XVI a Como fazer amigos e influenciar as pessoas de Dale Carnegie. Em empresas dependentes da poltica interna, Maquiavel continua sendo a essncia da realidade cotidiana. Mas, como avisa Robert Charrock, os dias da gerncia maquiavlica podem estar chegando ao fim. A arte gentil da persuaso esta em moda entre os gerentes. Os fins no justificam mais os meios. Os meios, a gerncia sutil de relacionamentos, so os fins por intermdio dos quais possvel criar as oportunidades futuras.Os escritores modernos tendem a sugerir que a liderana como habilidade ou caracterstica se distribuem generosamente entre as pessoas. O Sucesso da liderana no depende de possuir um nico padro universal de traos e habilidades inatos. Parece mais provvel que o potencial de liderana considerando a tremenda variedade de situaes que exigem um lder no restrito, mas amplamente distribudo pela populao.

A escassez de grandes lderes cada vez mais aparente. Isso sugere que as habilidades inatas no esto sendo corretamente desenvolvidas ou que o mundo dos negcios simplesmente no encoraja os gerentes a explorar seu potencial de liderana. As idias sobre liderana geraram sucessivas teorias. As principais escolas de pensamento podem ser divididas nas seguintes categorias: Teoria do grande homem, teoria do trao, teoria do poder da influncia, teoria de behaviorista, teoria da situao, teoria da contingncia, teoria transacional, teoria da atribuio e teoria da transformao.Nos ltimos anos, tem-se enfatizado cada vez mais os lderes como pessoas reais, gerentes que administram sempre em busca do consenso. Hoje os lderes compreendem que preciso abrir mo do controle para obter resultados, agem como treinadores, e no como chefes tradicionais, observou Robert Waterman. Cada vez mais, a gerncia e a liderana so vistas como intrinsecamente associadas. importante para um lder propor uma grande viso, mas isso se torna redundante se ele no souber como gerenciar e transformar em uma realizao concreta. Embora as vises tradicionais de liderana tendam a se concentrar em viso e carisma, hoje a mensagem parece ser que o carisma j no mais suficiente para sustentar os lderes. Na verdade, o lder com personalidades fortes tem grandes chances de serem malogrados pela empresa. O individualismo associado liderana hoje motivo de divergncia. As pessoas que tendemos a considerar como lderes de Napoleo ao Winston Churchill, no ficariam famosas por suas habilidades associadas ao trabalho em equipe. Embora essas sejam exatamente as habilidades que os atuais tericos da gerncia insistem em apontar como importantes.Hoje os lderes precisam ser pragmticos e flexveis para sobreviver. Cada vez mais, isso significa ser orientado para as pessoas, e no para as tarefas. A teoria da liderana baseada no O grande Homem raramente pertinente se as empresas trabalham com equipes, temos que buscar grupos de pessoas com mltiplas habilidades de liderana, em vez de lderes isolados.

Esbravejar ordens est fora de moda, ouvir esta na moda. Na verdade, o pendulo oscilou tanto que, cada vez mais, as pessoas se interessam pelos seguidores. Os lderes corporativos esforam-se muito para se comunicar diretamente com seus funcionrios.

Hoje se espera que os lderes tenham um certo grau de generosidade. Os lderes eficazes reconhecem que o teste definitivo de liderana manter o sucesso e isso exige a formao de futuros lideres, diz Noel Tichy da universidade de Michigan, portanto, os lderes de hoje devem investir no desenvolvimento dos lderes de amanh e precisam se comunicar diretamente com aqueles que seguiro seus passos.Phil Hodgson, da faculdade de administrao de Dashridge, analisou o comportamento de inmeros lderes de empresas. Concluiu que os antigos modelos de liderana no so mais adequados. De modo geral, os gerentes entrevistados ignoravam a noo do lder individualista. Ao contrrio, associaram a liderana a reunir pessoas e partes estanques da organizao, de modo a tornar os indivduos e a organizao mais eficazes. Ele conclui que o novo lder deve agregar valor como um treinador ou mentor deve ser capaz de resolver problemas, permitir que as pessoas recebam o crdito pelo seu sucesso e aceitem a responsabilidade pelo seu fracasso, alm de avaliar e aprimorar continuamente seu prprio papel de liderana.Na era do empowerment, a capacidade de delegar com eficcia muito importante. O empowerment e a liderana no so mutuamente exclusivos, diz de Vries do INSEAD. O problema que muitos executivos acham que bom ter o controle. Tornam-se dependentes do poder e isso que mata as empresas.

Warren Bennis, nascido em 1925 fornece um outro elo entre o empowerment e a liderana. A liderana pode ser sentida em toda a organizao. Ela d ritmo e energia ao trabalho e investe de poder e fora de trabalho. o efeito coletivo da liderana. O crescente interesse e a crena no lado humano da liderana no so conceitos novos. O Pensador da liderana James McGregor Burns cunhou as expresses liderana tradicional e transformadora. A liderana tradicional envolve lideres eficientes em dar s pessoas alguma coisa em troca de seu apoio ou trabalho. A liderana transformadora preocupa-se com os lderes que criam uma viso e conseguem levar as pessoas em direo a essa viso.

Em diversos aspectos, Warren Bennis a eptome do pensador da administrao moderna. Bennis concluiu que os lderes possuam quatro competncias vitais: gerncia da ateno, gerncia do significado, gerncia da confiana e gerncia de si prprio. Para Bennis, liderana uma habilidade que pode ser aprendida pelo gerente disposto a empreender um esforo substancial.

O trabalho em equipe no uma habilidade tradicionalmente associada aos lderes. Na verdade, a premissa era de que o trabalho em equipe domnio dos operrios, e no daqueles escritrios da empresa. Contudo, nos ltimos anos, o trabalho em equipe est cada vez mais em moda, significativo o fato de o ltimo livro de Warren Bennis focalizar os grupos e no os lderes isolados.

O trabalho em equipe um efeito colateral de uma concentrao cada vez maior no trabalho que no obedece s fronteiras funcionais e se encaixa perfeitamente na tendncia em direo ao empowerment. Uma equipe de projeto pode incluir pessoas de toda organizao a fim de obter os melhores resultados. Em vez de transferir relatrios ou documentos de um departamento para outro, as equipes constituem local de encontro dinmico onde as idias podem ser compartilhadas e o expertise pode ser cuidadosamente direcionado a questes importantes para a empresa.

As equipes so formadas quando algumas pessoas tm uma meta comum e reconhecem que seu sucesso pessoal depende do sucesso dos outros. So todos interdependentes. Na prtica, isso significa que, na maioria das equipes, as pessoas contribuem com habilidades individuais diferentes. Tambm significa que todas as tenses e o equilbrio do comportamento humano devem ser demonstradas na equipe.

Para que as pessoas trabalhem bem em equipe, preciso que se comportem de determinada maneira. preciso que algumas pessoas se concentrem na tarefa a ser executada. O pensamento da administrao moderna sugere que as organizaes precisam de um equilbrio de comportamentos independente da atividade de gerenciamento de mudana a ser executada, mas talvez precisem desvirtuar ligeiramente esse equilbrio em favor do tipo de liderana que esto tentando implementar.2.9 Captulo XNo incio, o aprendizado e o desenvolvimento simplesmente aconteciam. Os executivos no eram enviados a cursos caros, aprendiam com a prtica. O trabalho lhes ensinava tudo o que precisavam saber. Essa viso parece ser um artefato da histria antiga. No . Processo de desenvolvimento profissional nas organizaes ainda est em sua infncia. Embora o mundo esteja repleto de faculdades de administrao, o desenvolvimento gerencial uma cincia relativamente nova.

De modo geral, as faculdades de administrao seguiram o modelo norte americano com a nfase tradicional em finanas e estratgia, e no no lado mais a meno da administrao. Embora essas faculdades tenham se tornado um setor altamente bem sucedido, os ltimos anos presenciaram crticas cada vez mais veementes aos seus mtodos e, mais fundamentalmente a sua abordagem do desenvolvimento da gerncia.O aumento do interesse do desenvolvimento de pessoas em todos os nveis da organizao pode ser atribudo a diversos fatores. Primeiro, nas organizaes de aprendizagem, as pessoas esto assumindo responsabilidades mais abrangentes. Os gerentes em especial, enfrentam um ambiente completamente novo. So responsveis por um nmero maior de pessoas, em geral trabalhando em uma organizao orientada para os processos, e as habilidades e comportamentos pertinentes no passado j no funcionam mais. preciso mudar radicalmente ou enfrentar o fracasso.Nascido em 1923, Chris Argyris teve sua carreira permeada pelo desejo de desenvolver e estimular os indivduos dentro das organizaes. Interesso-me pelas cincias sociais em todos os tipos de organizaes, diz ele as pessoas orientadas para a disciplina podem considerar minha atitude uma traio. O arsenal intelectual de Argyris inclui bacharelado em psicologia, mestrado em economia e doutorado em comportamento organizacional.Argyris observou repetidamente um descompasso entre pessoas e organizaes. Para se ajustar as estruturas organizacionais as pessoas foram limitadas, em vez de se desenvolverem, foram restringidas e contidas. Em contra partida, as pessoas no conseguiam se desenvolver ou aceitar as responsabilidade de suas aes. A responsabilidade no um processo de mo nica, diz. Somos os nicos responsveis pelo nosso comportamento, mas, infelizmente, muitas empresas mudam o lugar e no a noo de responsabilidade das pessoas.As origens do desenvolvimento do conceito atualmente popular de organizao de aprendizagem podem ser associadas Argyris. Qualquer empresa que aspire ao sucesso no difcil ambiente de negcios da dcada de 90 deve primeiro resolver um dilema bsico: O sucesso no mercado depende cada vez mais do aprendizado, embora a maioria das pessoas no saiba como aprender. E mais: Os gerentes da organizao que se consideram mais qualificados no que se refere ao aprendizado, na verdade no so muito bons nisso, escreveu Argyris em um artigo da Haward Business Review em 1991. Em geral, eles so bem sucedidos no que fazem, e por isso muitos profissionais raramente experimentaram o fracasso. Como fracassaram pouqussimas vezes, no aprenderam a aprender com o fracasso.A contribuio de Argyris para discusso foi seu trabalho embrionrio, escrito com Donald Schon MIT. Com Donald Argyris desenvolveu o conceito de aprendizado Loop e duplo. Posteriormente, Argyris explicou a idia: Pode-se definir que o aprendizado ocorre em duas condies. Primeiro, quando uma organizao alcana o que pretende, ou seja, existe uma correspondncia entre seu plano de ao e o resultado real. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo e o resultado corrigida, ou seja, uma defasagem transformada em correspondncia... O aprendizado em Loop nico ocorre quando so criadas correspondncias ou quando defasagens so corrigidas, modificando aes. J o aprendizado em Loop duplo ocorre quando as defasagens so corrigidas, primeiro por meio da anlise e da mudana das variveis das determinantes e, em seguida, por intermdio das aes.Peter Senge, nascido em 1947, colocou a expresso a organizao de aprendizagem em lugar de destaque na agenda e ns reunies das empresas. Desde ento essa expresso passou a concorrer com excelncia, viso e empowerment. As empresas que tero sucesso no futuro sero as organizaes que descobrirem como explorar o comprometimento das pessoas e sua capacidade de aprender, diz Senge. Em 1990 Senge publicou seu livro A quinta disciplina, que inclui cinco conceitos: Raciocnio sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, viso comum, aprendizado em grupo. Embora parea um produto, na verdade, a organizao de aprendizagem um processo e os gerentes precisam promover o aprendizado para que ele surja de maneira gradual, como parte essencial da cultura de uma organizao, conclui Senge.

NA dcada de 80, as faculdades de administrao no tinham problemas. Os tempos mudam e as faculdades de administrao comearam a ser analisadas pelos gerentes e suas empresas. Os novos tempos demandam novas abordagens do desenvolvimento e cada vez mais, cresce a necessidade do aprendizado local, ajustado s necessidades imediatas dos gerentes. Um dos crticos mais influentes do formato tradicional das faculdades de administrao o pensador Henry Mintzberg. Ele acredita que a abordagem convencional limita em vez de expandir. Hoje, os gerentes sabem e esto dispostos a buscar o que querem em vez de aceitar automaticamente o que as empresas lhes oferecem. Em resposta a isso, as faculdades de administrao precisam considerar e atender s necessidades de desenvolvimento de cada gerente em particular.

O aprendizado baseado na ao uma daquelas idias simples, calada no bom senso, que sempre foi ridicularizada exatamente por essas caractersticas.O pensador que mais contribuiu para defender o aprendizado baseado na ao foi o ingls Reg Revans. Para explicar o aprendizado baseado na ao, Revans criou uma equao simples: A=C+P.O aprendizado (A) ocorre por intermdio de uma combinao do conhecimento programado(C) com a capacidade de fazer perguntas (P) basicamente, o aprendizado baseado na ao gira em torno de expressar e reinterpretar as experincias acumuladas das pessoas que participam de um grupo. Trabalhando em um grupo de iguais ( em vez de um comit liderado por um executivo principal), os gerentes abordam seus principais problemas em tempo real. O processo enfatiza o apoio e o desafio, fazer perguntas em vez de afirmaes.Em grande parte, o aprendizado baseado na ao envolve admitir que os participantes enfrentam problemas complexos e podem se beneficiar da viso dos outros participantes. Isso nos encoraja a aprender de formas inusitadas.

Os benefcios potenciais do aprendizado baseado na ao no podem esconder o desafio que ele apresenta. Desacostumados a se concentrar no prprio desenvolvimento, talvez os gerentes precisem de tempo para compreender e utilizar plenamente o aprendizado baseado na ao. Muitos so prejudicados por um modelo mental que insiste que o aprendizado uma atividade passiva. Alm disso, a maioria dos altos gerentes esta acostumada a exibir sua autoconfiana e competncia, em vez de admitir que se sentem inseguros, vulnerveis ou ansiosos.

2.10 Captulo XI

A administrao e as empresas esto mais globalizadas do que nunca. A dcada de 90 viu o surgimento da verdadeira organizao global. A globalizao abrangente mesmo para as organizaes cujas operaes no so globalizadas. Ted Levitt, afirmou que a tecnologia a fora mais potente face homogeneizao. , claramente, uma fora motriz da globalizao em mercados como a indstria farmacutica e de cosmticos. Em termos corporativos, globalizao tende a ser sinnimo de racionalizao. Economia de escala significa que algum, em algum lugar, est desempregado.

Atualmente, os mercados esto mais parecidos do que nunca, principalmente devido ao crescimento da tecnologia e mdia de massa. A lgica direta: mercados homogneos levam a produtos homogneos.

Globalizao, como se sabe, traz velocidade, flexibilidade e economia de custos. A empresa torna-se sintonizada e prxima de todos os seus mercados, no importa sua localizao. Em geral, os atrativos para organizar as atividades de uma empresa em termos globais encaixam-se em algumas categorias: pesquisa e desenvolvimento, compras, produo, marketing e distribuio e vendas. Enquanto outros pensadores da administrao esto sempre s voltas com detalhes do marketing e da administrao estratgica, o consultor e autor alemo Fons Trompenaars pinta um quadro mais amplo. Para compreender outras culturas preciso basicamente compreender que a cultura engloba uma srie de regras e mtodos desenvolvidos por uma sociedade para lidar com os problemas recorrentes que ela enfrenta, diz Trompenaars. Nascido em 1952, Trompenaars continua mais um homem cosmopolita do que corporativo. Ainda despreza o modelo gerencial norte-americano (ou qualquer outro modelo) continuou acreditando que no possvel compreender outras culturas.

No surpreendente que Trompenaars e HAmpden-Turner identifiquem diferenas fundamentais entre os valores ocidentais e orientais. O ocidente acredita no comando baseado em regras, enquanto o oriente acredita em circunstncias nicas e excepcionais. Vencer o contrrio de negociar um consenso. A idia de que o sucesso bom ope-se crena de que os bons devem ter sucesso.

As diferenas ente o ocidente e o oriente foram muito discutidas e no h muito a discordar da lista de Trompenaars e HAmpden-Turner. Mas eles no usam esse argumento. Ao contrrio, seu argumento continua o mesmo: reconciliar valores diferentes o segredo do sucesso e nisso as culturas orientais se mostraram maravilhosamente capazes. As marcas sempre foram os grandes lderes da globalizao. Sua flexibilidade e natureza cada vez mais internacional fazem com que as vrias empresas pressuponham automaticamente que determinadas marcas esto prontas para uma abordagem global. Muitas esto. Para provar esse ponto de vista, basta assistir a um evento esportivo internacional na televiso e observar todas as marcas globais, sejam elas Mars, Coca-cola, marcas de usque ou cigarro. As marcas viajam e hoje as marcas globais entram em praticamente todos os paises do mundo.

As marcas globais podem ser interpretadas com solues rgidas e uniformes para as necessidades de mercados especficos. Mas, definidamente, a uniformidade no responsvel pelo sucesso das marcas. Elas tm que ser consistentes, mas precisam ser flexveis e receptivas s necessidades locais. Segundo John Murphy, fundador da Interbrand em seu livro Estratgias de Marca: A tendncia em direo s marcas internacionais de bens e servios tende a continuar e at a se fortalecer. Entretanto, isso no exclui a necessidade de um posicionamento da marca sensvel e ajustado s condies locais. Qualquer marca que coloque a uniformidade frente da receptividade local est correndo um risco. As organizaes podem dominar com facilidade a produo em massa organizada, mas talvez seja mais difcil alcanar a customizao em massa to necessria nos dias de hoje. Atender s crescentes necessidades de demandas dos consumidores e, ao mesmo tempo, tirar proveito da produo local usando a tecnologia de ponta o novo desafio de empresas e marcas. A customizao exige contato pessoal e local. As marcas baseadas no contato com pessoas tendem a ser mais receptivas em nvel local, ironicamente. Tambm so elas que estabelecem o ritmo na criao de organizaes globais.

2.11 Concluso Neste trabalho foi apresentado o resumo do livro: Os Grandes Pensadores da Administrao, sntese descrita em 11 captulos. As informaes aqui contidas referem-se basicamente Histria, evoluo e prticas das diversas formas de administrar; bem como a linha de pensamento de seus autores.

Nada to prtico como uma boa teoria, observou Kurt Lewin. Nos 11 captulos descritos, identificou-se a abrangncia da administrao. Do pioneirismo de Taylor, voltado tarefa ao novo mundo da gesto contempornea. Esta abrangncia est destinada a um nico fim, resultados. A forma de obter estes resultados foi grande evoluo, discusso ou caracterizao da administrao.

Em sua trajetria, a administrao apresentou deficincias aparentes que foram minimizadas pelas seguintes idias: da organizao estrutural de Fayol, burocrtica de Max Weber, da produo em srie de Ford, da mudana de Peter Drucker, das relaes humanas de Elton Mayo, da estratgia de Ansoff, da qualidade de Deming e Juran entre outros. Habilidade, racionalizao, transformao, empreendedorismo, comunicao, liderana, trabalho em equipe, cultura e globalizao, foram s palavras chave nesta evoluo da administrao. As idias, informaes e normas aqui expostas auxiliam no entendimento histrico e prtico da disciplina de modelos de gesto. Da teoria Clssica globalizao so inmeros conceitos que realmente revolucionaram o mundo dos negcios.