resumão_finep

RETA DE CHEGADA Mais que a partida, a chegada Mnica Roberta

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Material protegido. proibida a reproduo, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 1

SUMRIO

Administrao Geral (ADG) .................................................................................................................................. 02 a 10

Administrao de Recursos Humanos (GRS) .......................................................................................................... 19 a 35

Planejamento Estratgico (PEST)... ......................................................................................................................... 39 a 52

Administrao Pblica (ADP) .................................................................................................................................. 11 a 18

Palavra Naval Reta de Chegada Administrao Geral (ADG) ............................................................................. 53 a 53

Palavra Naval Reta de Chegada Administrao Pblica (ADP) ........................................................................... 54 a 54

RESUMO FINEP/2013

Sra. Geny C. Silva - in memoriam, irm amada e tia muito querida

Amados Alunos,

Ns fazemos algo porque queremos fazer, ns pensamos, bebemos e comemos,

ns falamos e agimos porque queremos. Somos bons ou maus porque queremos, logo,

somos responsveis pelas nossas escolhas de hoje e o nosso futuro, o amanh. No

tenham medo do futuro, acredite em voc, acredite no que faz e porque faz, acredite no

que sabe e o que no sabe, aprenda, lute, batalhe, corra atrs.

Boa sorte e lembrem-se: estaremos sempre juntos.

Profa. Mnica Roberta, M.Sc.

DISTRIBUIO DO TEMPO (EXEMPLO):

- Tempo = 4,0horas x 60 = 240

- Objetivas: 3,0h x 60 = 150 para 70 questes (+/- 2 por questo) + 30para marcao do carto = 180

- Redao: 1,0h x 60 = 40para rascunho + 20para passar a limpo

Obs1.: Questes com duas respostas iguais = NO marcar uma das duas, exemplo, NO marcar A ou C

(a) Casa (b) Rua (c) Casa (d) Janela (e) Porta

Obs.: Quando a situao estiver realmente crtica e voc no estiver encontrando a resposta certa, feche os olhos e

vasculhe na sua memria, dentre as dezenas de aulas e/ou de exerccios feitos, o mais parecido e isto lhe dar um norte,

um caminho e seguir. E, mesmo assim, se voc no conseguir sair do lugar, pule a questo. Sobrando tempo, volte, mas

se tiver que chutar e eu desejo que Deus te guie.






#ADMINISTRAO GERAL E AFINS (ADG)

A administrao uma cincia e possui campo prprio de estudo (Trabalho Organizado) , utiliza-se de mtodos

cientficos, princpios, leis e teorias. Administrar trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcanar

objetivos organizacionais pelo desempenho de funes de administrao, simplificando: fazer as coisas por meio das

pessoas.

Administrao => Funes => Pessoas => Objetivos

Toda organizao formada por uma trade de fatores (Tecnologia, Estrutura e Teoria/Comportamento) e o que

as diferencia so as pessoas que as compe. De acordo com o princpio da universalidade, toda organizao precisa ser administrada, como pode ser observado na Figura 1.

Fig.: Composio bsica de uma organizao

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007:4)

Para Maximiano (2007:6) : Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Ento, as funes bsicas da administrao, na viso clssica e neoclssica, so:

CLSSICA (Fayol, Taylor, Ford... ) NEOCLSSICA (Dale, Koontz e ODonnell, Drucker...)

P prever P planejar O organizar O organizar C comandar D dirigir C coordenar C controlar C controlar

Fayol, dos autores clssicos, o nico que usa a expresso prever, enquanto que os demais usam planejar. Cuidado: exceto Chiavenato,os principais autores do momento, apontam que planejar.

Muito se fala em planejamento, plano e planejar como se fossem sinnimos, entretanto h uma sutil diferena

entre esses termos:

- Plano um documento formal com os objetivos, metas, estratgias, tticas... daquilo que se deseja atingir.

- Planejamento o ato de elaborar um plano.

- Planejar, de acordo com Mattar (1999:23) , decidir no presente o que fazer no futuro.

Na viso neoclssica, as funes administrativas (PODC) representam:

I- Planejar: a primeira funo administrativa e serve de base para as demais funes. Determina, antecipada-mente,

quais so objetivos devem ser alcanados. Comea com a determinao dos objetivos organizacionais e detalha os planos

para atingi-los. Em suma, planejar definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ao para

alcan-los.

*Nota: Objetivo genrico, isto , aquilo que se deseja alcanar, ex.: aumentar as vendas; enquanto que meta o objetivo quantificado no tempo, quer dizer, aumentar as vendas em 15% dentro de um ano. Alguns autores apontam

ainda, o objetivo especfico que corresponde meta (tempo e quantidade) para alguns ou um modelo hbrido (tempo ou

quantidade) para outros.

II- Organizar (Organizao) : apresenta-se em trs nveis (1- a empresa como um todo; 2- cada departamento; 3-

cada tarefa ou atividade especfica) . Representa um duplo organismo: material (insumos, equipamentos, entre outros) e humano (pessoas) . Significa estruturar e integrar os recursos e os rgos, bem como suas relaes.






*Nota1: Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica os seus recursos. Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos (MAXIMIAMO, 2007:5) . Efetividade eficincia + eficcia (Drucker) OU satisfao do cliente (Sander) OU eficincia + eficcia +

satisfao cliente (Cury) .

*Nota2: Output Eficincia (sada/ entrada) e Outcome Eficcia (sada/objetivos)

Fig.: Eficincia x Eficcia Fig.: Tipos de Organizaes

Fonte: Elaborado pela autora (2004) Fonte: Elaborado pela autora (2004)

III- Dirigir (Direo) : dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementao) ,

bem como a utilizao dos recursos organizados. a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos

administradores em todos os nveis da organizao e aos seus respectivos subordinados. Como no existem empresas sem

pessoas, ento, a direo consiste numa das mais complexas funes administrativas.

IV- Controlar (Controle) : assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto

quanto possvel, aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle est na verificao da atividade

controlada est alcanando os objetivos/resultados. As fases do controle so:

A) Estabelecimento de padres e critrios

B) Observao de desempenho

C) Comparao do desempenho com o padro estabelecido

D) Ao corretiva ou de manuteno

A empresa que no controla as suas atividades e resultados no tem como averiguar se est conseguindo ou no

atingir os seus objetivos. Quando a empresa est conseguindo alcanar o que planejou, ele deve manter o rumo e/ou

procurar expandir as suas aes, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado (oportunidade de mercado uma rea

do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentvel. A administrao permeia a vida das pessoas e

das empresas indistintamente, porque todos tm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua prpria sobrevivncia

ou para alcanar os seus objetivos) .

*Nota: Princpios de Administrao de Taylor (CHIAVENATO, 2004:50) : PPCE

1o- Princpio do Planejamento substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do

mtodo de trabalho.

2o- Princpio de Preparo Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um

arranjo fsico e disposio racional.

3o- Princpio do Controle controlar o trabalho para confirmar que est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve garantir que a execuo seja a melhor possvel.

4o- Princpio da Execuo distribuir atribuies e responsabilidades para disciplinar a execuo do trabalho. O gerente planeja e o operrio executa.

Obs.: Chefia/Superviso Funcional: especializao do operrio deve vir junto com a especializao do supervisor.






I- Papis do Administrador (Mintzberg) : 1.a) Categoria Interpessoal (RLL) papel de representao (dignatrio) ou figura de proa; de liderana (capito) ; de ligao (elo interno e externo) ;

1.b) Categoria Informacional (MDP) papel de monitorao (inteligncia de mkt) ; de disseminao (espalhar) ; de porta-voz (relaes pblicas) ;

1.c) Categoria Decisorial (RENA) de resoluo de conflitos (juiz) ou controlador de distrbios; empreendedor (aquele que corre riscos) ; de negociao (melhor acordo) ; de alocao de recursos (gestor) .

II- As Habilidades dos Gerentes Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas capacidade de estabelecer e manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou a interesses

recprocos, ex.: construo de rede de contatos, comunicao formal e informal, negociao...

2- Habilidades de Liderana necessrias para a realizao das tarefas que envolvem a equipe de subordinados: orientao, treinamento, motivao...

3- Habilidades de Resoluo de Conflitos arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. O uso dessa habilidade produz tenso, ento, surge a habilidade de tolerncia a tenses.

4- Habilidades de Processamento de Informaes construo de redes informais e desenvolvimento de habilidades de comunicao.

5- Habilidades de Tomar Decises em Condies de Ambiguidade na sua maioria, o gerente enfrenta situaes no estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessrio.

6- Habilidades de Alocao de Recursos os recursos so limitados e disputados, logo, deve saber ter critrios e prioridade na busca das melhores escolhas.

7- Habilidades de Empreendedor a busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais.

8- Habilidades de Introspeco capacidade de reflexo e de auto-anlise. Entender o cargo e o impacto na organizao, capacidade de aprender com a prpria experincia.

III- Habilidades do Administrador (Katz) : 2.a) Habilidades Tcnicas - manuseio de peas, mquinas...;

2.b) Habilidades Humanas - relacionamento com as pessoas;

2.c) Habilidades Conceituais - coisas abstratas.

Metfora dos Homens (DAR ESCOFADA) : - Homem-Digital - aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informao Chiavenato (2002:109) .

- Homem Auto-Realizador: motivado pelo que pode realizar (motivao intrnseca) . Maximiano (2007:259) .

- Homem Econmico (homo economicus) : toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salrio Chiavenato (2004:48) .

- Homem Social (homo socialis) : concepo do ser humano motivado por recompensas e sanes sociais e simblicas em contraposio ao homo economicus (motivado por recompensas e sanes salariais e materiais) Homem ingnuo. Chiavenato (2004:119) .

- Homem Complexo (homo complexus) : tem necessidades mltiplas e complexas; desejo de auto-desenvolvimento e realizao; o trabalho fornece sentido sua existncia; tem autonomia de pensamento. Ator social. Motta e Vasconcelos (2006:65) .

- Homem Organizacional: indivduo flexvel, resistente a frustrao, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realizao. Participao simultnea em vrios sistemas sociais e variao de papis (forma de agir) sociais.






Indivduo habilitado a mudanas rpidas e contnuas. Homem poltico, age estrategicamente para alcanar suas metas e

objetivos organizacionais. Motta e Vasconcelos (2006:150) .

- Homem Funcional: tem conflitos de papis a resolver; tem expectativas de papis determinadas por contexto organizacional mais amplo Motta e Vasconcelos (2006:183) .

- Homem Administrativo: Os homens so racionais diante de uma situao com vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidade desses eventos, alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de

ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante Ferreira, Reis e Pereira (2002:42) .

- Homem que Decide: as preferncias e critrios de um indivduo ao decidir so mltiplos, flexveis e ambguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informaes e limitado pelo seu acesso s

informaes (posio) . Critrios de deciso no so estveis e dependem do contexto da deciso. Lgica do ator (personalidade do indivduo) . Decises so influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos Motta e Vasconcelos (2006:105107) .

- Homem que Aprende (homo ludus) : o destino do ser humano evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autnomo capaz de analisar informaes, dar sentido a elas e encontrar solues, aprendendo com suas prprias

experincias e sendo capaz de formular um pensamento prprio. Trata de um indivduo menos vinculado e dependente da

comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento Motta e Vasconcelos (2006:331) .

ESCOLAS ADMINISTRATIVAS

TGS: Teoria Matemtica (1947) + Teoria Sistemas (1951) + Abordagem Sociotcnica (1953)






# ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (OSM) :

I) Departamentalizao agrupamento das atividades de acordo com um critrio especfico, visando atingir os objetivos organizacionais em consonncia com os recursos.

II) Autoridade - o direito/poder legal de comandar.

III- Comunicao ato de trocar informaes entre, no mnimo, duas pessoas (emissor x receptor) . Fluxos:

IV- Amplitude de autoridade quanto mais elevado o nvel, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro.

V- Amplitude de controle/administrativa quantidade de subordinados, frmula de Graicunas d o total de relacionamentos

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Cury e Oliveira (2011)

i- Departamentalizao por Quantidade - Quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos. Trabalhos similares, repetidos e

contnuos; existncia de demanda elevada dos recursos disponveis; existncia de processos produtivos simples e

padronizados e, portanto, no exigem elevada superviso e orientao; no se quer pagar horas extras. Oliveira (2007:103) .

ii- Departamentalizao Funcional - reas funcionais da empresa (ex.: produo, finanas, marketing...) ou diviso

interna por especialidade. Auto-orientao, introverso. Chiavenato (2004:181) . Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; mas, pequena

cooperao interdepartamental, no indicada para ambientes globalizados e competitivos. (id, ibid) .

iii- Departamentalizao Territorial ou por Localizao Geogrfica - Agrupamento conforme a localizao geogrfica ou

territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso. Maior ajustamento s condies

locais ou regionais, fixa a responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao, ideal para firmas de varejo;

enfraquece a coordenao da organizao como um todo e da especializao, duplicao de recursos.






iv- Departamentalizao por Produtos ou Servios - Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso

de trabalho por linhas de produtos e/ou servios. nfase nos produtos e/ou servios. Orientao para resultados. Chiavenato (2004:181) . Define a responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados.

Melhor coordenao interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita a inovao. Ideal para ambientes mutveis;

enfraquecimento da especializao, duplicidade das especialidades; no indicada para circunstncias estveis e rotineiras,

foca a coordenao ao invs da especializao Chiavenato (2004:181) .

v- Departamentalizao por Clientes - Agrupamento e nfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientao extroversiva

voltada para o cliente. Chiavenato (2004:181) . Predispe a organizao para satisfazer s demandas dos clientes; ideal quando o negcio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa responsabilidades por clientes; torna secundrias as demais

atividades da organizao, sacrifica os objetivos da organizao Chiavenato (2004:181) .

vi- Departamentalizao por Processo - Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao, nfase na

tecnologia utilizada, enfoque introversivo. Chiavenato (2004:181) . Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos, utilizao econmica da tecnologia, vantagens econmicas do processo, ideal quando a tecnologia e os produtos

so estveis e permanentes; no indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico, falta de

sensibilidade e adaptao a mudanas Chiavenato (2004:181) .

vii- Departamentalizao por Projeto - Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos,

requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto, requer alto grau de coordenao entre

rgos para cada projeto Chiavenato (2004:181) . Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentrao de recursos,

investimentos,com datas e prazos de execuo,adaptao ao desenvolvimento tcnico, ideal para produtos muito

complexos Chiavenato (2004:181) . Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente, descontinuidade e paralisao, imprevisibilidade quanto a novos, angstias... Chiavenato (2004:181) .

viii- Departamentalizao Matricial - usada para facilitar o desenvolvimento e a execuo de diversos programas ou

projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas departamentais e promovam o uma eficiente

implementao das estratgias, contudo, pode perturbar os funcionrios quanto subordinao. (CERTO et al, 2005:109) . Acomoda grande variedade de atividades de negcios orientadas para projetos; base para treinamento de

administradores estratgicos; maximizao do uso eficiente dos administradores funcionais; criatividade e multiplicao

das fontes de diversidade; exposio mais ampla das gerncias estratgicas para o negcio. Confuso e polticas

conflitantes ao permitir responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenao vertical e horizontal.

II) Autoridade - o direito/poder legal de comandar.Autoridade pode ser formal (chefe) ou informal (lder) .

a- Autoridade linear ou cadeia de comando (Fayol) Estrutura mais simples e antiga. Baseada nas organizaes dos antigos exrcitos. Possui autoridade linear, baseada na autoridade nica e na centralizao. Possui aspecto piramidal.

b- Autoridade Funcional (Taylor) - Baseada no princpio funcional ou da especialidade das funes. Cada subordinado

tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada. Cada gerente um especialista e tem um n limitado de

atribuies .

c- Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria) - Mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir

a unidade de comando. Assessoria no tomam decises, apenas fazem recomendaes. Possuem rgos de Linha

(autoridade) e de Staff (assessoria) .

d- Autoridade Colegiada ou Comisso - Direo plural ou colegiada (junta, comisso, conselho, tribunal,diretoria etc.) : a

tomada de decises pertence ao grupo. A responsabilidade de execuo impessoal; poderes restritos dos membros; situa-

se em nvel hierrquico superior. As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado s tem um

chefe imediato. Vant.: Facilita a participao de especialistas, julgamento impessoal, pontos de vista mais gerais. Desv.:

Fraqueza na direo de operaes cotidianas; decises mais demoradas; responsabilidade mais diluda.

e- Autoridade Matricial - Inovao e a principal caracterstica integrao entre reas funcionais. A matriz uma forma de manter as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas. Autoridade funcional (linha normal) e de

projeto (tracejada) .






III- Comunicao ato de trocar informaes entre, no mnimo, duas pessoas (emissor x receptor) . Fluxos: a) Vertical ascendente/descendente - mesma rea e diferentes nveis hierrquicos, ex.: diretor de Mkt x gerente Mkt;

b) Horizontal/lateral (ret.) - diferentes reas e mesmo nvel hierrquicos, ex.: diretor Mkt x diretor RH;

c) Diagonal/transversal - diferentes reas e diferentes nveis hierrquicos, ex.: diretor RH x gerente Mkt, (by-pass) .

d) Circular por toda a organizao, em diferentes reas e nveis.

Rede de Comunicaes (Harold Leavitt) :

O estudo das redes de comunicao tentou, inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar. Todavia, no existe

maneira universal de comunicar dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135) . Na experincia de Leavitt com um grupo

de cinco pessoas, tentou-se trs tipos de rede:

a) Roda tarefas simples, rotineira, rpida, ordenada, mnimo de mensagens...

b) Cadeia mais eficiente, hierarquia...

c) Crculo revolvem problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gastam mais papel, mais igualitrio...

Fig.: Rede de Comunicaes (Harold Leavitt)

Fonte: Chiavenato (1993)

Comunicao eficiente x eficaz

EFICIENTE EFICAZ

Emissor fala claramente Mensagem clara e objetiva

Transmissor funciona bem Significado consoante

Canal no apresenta rudo Destinatrio compreende a mensagem

Receptor funciona bem Comunicao complementada

Destinatrio ouve bem Mensagem torna-se comum

No h rudos ou interferncias internas ou externas Destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

Emissor utiliza os melhores recursos para se

comunicar O que estava na cabea do emissor agora est na cabea do

destinatrio

Fonte: Chiavenato (2010:422)






Comunicao Eficaz

Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416) , os administradores passam cerca de 80% do seu dia de trabalho em comunicao direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reunies, em

conversas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas. Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta, cerca de, 90% do seu tempo com comunicao.

5Ws e 2Hs: Quem (who) fez o que (what) , como (how) , quando (when) , onde (where) , por que (why) e quanto ($:

how much e qtde: how many) .

IV- Amplitude de autoridade quanto mais elevado o nvel, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro.

V- Amplitude de controle/administrativa quantidade de subordinados, frmula de Graicunas d o total de relacionamentos, ex,: Total Relacionamentos = n_subordinados x [(2

n_suboedinados : 2 + (n_esubord -1) ]

De acordo com (Mintzberg) , as organizaes so estruturadas em Cinco Partes: i) Ncleo Operacional engloba aqueles que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou prestao

de servios;

ii) Cpula Estratgica pessoas que tem tm total responsabilidade pela organizao e outros que lhe do suporte;

iii) Linha Intermediria ligada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes linha intermediria

(essa linha vai do gerente de mais alto nvel at os supervisores de

primeira linha, como os mestres de fbrica) ;

iv) Tecnoestrutura esto os analistas e suas assessorias de auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda,

treinar os indivduos que o perfazem, mas no o executam por si

prprio;

v) Assessoria de Apoio suprem e apiam as demais reas e/ou atividades.

Cinco Configuraes (Mintzberg) :

A) Estrutura Simples baseada na superviso direta, na qual a cpula estratgica o componente-chave. B) Burocracia Mecanizada baseada na padronizao dos processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura o componente-chave.

C) Burocracia Profissional baseada na padronizao de habilidades na qual o ncleo operacional o componente-chave. D) Forma Divisionalizada baseada na padronizao de sadas, na qual a linha intermediria o componente-chave. E) Adhocracia baseada no ajustamento mtuo, na qual a assessoria de apoio (algumas vezes o ncleo operacional) o componente-chave.

#DESEMPENHO ORGANIZACIONAL (DES) :

A gesto do desempenho organizacional o processo pelo qual a organizao administra seu desempenho, alinhado com as estratgias e os objetivos corporativos e funcionais. - Figueiredo et al (2003) . O desempenho organizacional normalmente analisado em funo de trs dimenses: eficincia, eficcia e efetividade (SINK e

TUTTLE, 1993) .

- Eficincia - processos, tambm chamado de output. Eficncia = output (90t) : input (100t) => 90%

- Eficcia - resultado, tambm chamado de outcome. Eficcia = output (1resultado) : (2objetivos) => 50%

- Efetividade: a) eficncia + eficcia; b) satifao do cliente; c) eficincia + eficcia + satisfao, ex.: ponte.

- Produtividade = output : input => 100camisas : R$100,0 => 1camisa por R$1,0.

I- Gesto de Processos: gerir cada processo individualmente, engenharia operacional;






II- Gesto por Processos: gesto integrada dos processos organizacionais; releitura da Teoria dos Sistemas (sistema

um conjunto de partes interagentes e interdependentes que trabalham juntas para desempenhar uma determinada funo,

atingir um fim ou um objetivo, ex.: sistema cardio-respiratrio) .

III- Metodologia AS-IS: Metodologia a forma de direcionar esforos de anlise partindo do levantamento do estado

atual como est (as is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser (should be) at a proposio da implementao mais adequada como ser (to be) . Essa metodologia deve ter foco na anlise e modelagem dos processos de negcio da organizao. A modelagem deve atingir os seguintes objetivos: entendimento,

aprendizado, documentao e melhoria, aos quais, pode-se aplicar,por exemplo, o ciclo PDCA.

Propriedades dos sistemas:

i) Redundncia - a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja mais garantida; introduz no sistema de

comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da

mensagem.

ii) Entropia 2 lei da termodinmica, todo sistema tende morte, exausto.

iii) Entropia negativa ou negentropia empenho do sistema para sobreviver.

iv) Eqifinalidade estado final alcanado partindo de diferentes condies inicias e maneiras

v) Homeostase o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilbrio.

vi) Auto-regulao capacidade do sistema de manter o mesmo estado.

vii) Resilincia capacidade do sistema de resistir aos impactos externos.

viii) Morfognese capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.

ix) Sinergia significa, literalmente, trabalho conjunto. - Sinergia positiva o resultado maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5.

- Sinergia negativa o resultado menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 3






#ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (GRS)

PAM-DE-MIA (ARH) OU PAM-RE-DE-MIA (GPE)

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

Processos e Subprocessos da Administrao de Recursos Humanos

Cinco Processos (CHIAVENATO, 2002) Seis Processos (CHIAVENATO, 2004)

A) PROVISO recrutamento interno (motivao) e externo (oxigenao) ; seleo (colocao 1candidato x 1vaga; seleo vrios candidatos x 1vaga; classificao vrios candidatos x vrias vagas) ; planejamento (estratgia conservadora defensiva mantm o status quo x estratgia prospectiva ofensiva altera o status quo) . Obs.: Aplicado (trabalha) x Disponvel (no trabalha) ; Real (procura) x Potencial (no procura)






Fig.: Trabalham/No x Procuram/No Emprego Fig.: Mercado de RH

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato

(2002:174)


B) APLICAO - de acordo com Chiavenato (2004) , o processo organizacional do cargo composto de:

i- Desenhar um cargo (job design) : especificar seu contedo (tarefas) , os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual o cargo criado e combinado com outros

cargos para execuo das tarefas. (2004:190-191) .

i1- Contedo do cargo : O que faz (tarefas envolvidas) , quando (periodicidade) , como (pessoas, maquinais, materiais etc.) , onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos e metas) faz. (2004:208)

ii- Descrio do cargo: Foca o contedo do cargo, isto , busca relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies e porque faz. (2004:207) . a declarao , por escrito, de tudo o que o funcionrio faz, como e porque.

iii- Anlise de cargo: Preocupa-se com as especificaes do cargo em relao ao ocupante, quer dizer, depois da descrio, so as especificaes/exigncias do ocupante (requisitos mentais, fsicos, responsabilidade e condies de

trabalho) . (2004:209-210) .

iv- Especificaes de um cargo: O que o cargo requer; anlise do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige.

(2002:225)

iv1- Requisitos mentais (instruo, experincia, iniciativa, aptido...) ; requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao

visual/mental, destrezas ou habilidades, compleio fsica) ; responsabilidades envolvidas (superviso de pessoas,

patrimnio, dinheiro, documentos, contatos ) e condies de trabalho (ambiente fsico de trabalho e segurana)

(2004:209) .

Plano de Carreira

i) Tarefa: conjunto de elementos que requer esforo humano para determinado fim.

ii) Atividade: um conjunto de tarefas.

iii) Funo: o acmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador, constituindo-se num agregado de

deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo, numa organizao existem tantas funes

quanto empregados.

iv) Cargo: surge quando h um conjunto de funes similares; grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem.

Tarefa => atividade => funo => cargo






Processo estratgico de definio de cargo - Deve levar em considerao o equilbrio entre o planejamento da empresa desde a identificao, levantamento, descrio, anlise e definio da nomenclatura do cargo, com seus

objetivos, a curto, mdio e longo prazos at completar as diferentes condies dos futuros ocupantes do cargo Banov e Fidelis (2006) .

Fig.: Modelo de Ficha de Desenho de Cargos


Desenho de cargos

Quando as empresas so criadas, necessitam definir quais recursos fsicos (local, servios, mquinas e insumos) e

humanos (qualificados ou no) sero necessrios para desenvolver seus produtos ou servios.

- Planejamento inicial => estrutura hierrquica => fluxograma (representao grfica das atividades e como elas se inter-

relacionam) .

- Cargo => incumbncia, responsabilidade exercida por um indivduo numa empresa e planejada dentro de critrios e

limites do cargo, na estrutura de autoridade e poder.

- Nomenclatura do cargo => responsabilidade e desenvolvimento da carreira de quem ocupa.

Descrio e anlise do cargo

a) Objetivo: como o cargo contribui no processo empresarial e produtivo.

b) Atribuies: os poderes que o cargo requer para atingir os objetivos

c) Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve percorrer no processo empresarial e produtivo

d) Requisitos: os conhecimentos, habilidades e experincias necessrias para exercer o cargo

e) Fatores ligados a cargos e caractersticas: comunicao eficiente entre cargos da hierarquia; processo de trabalho bem

definido; clareza na definio da subordinao; status; reconhecimento da importncia e participaes; mercado de

trabalho.






A avaliao de cargos (job evaluation) o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma

tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define relatividades entre os

cargos sobre uma base consistente e sistemtica. (preo para o cargo) . Chiavenato (2002) .

Fig.: Anlise do cargo e informaes


Mtodos de avaliao de cargos:

1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparao simples ou comparao cargo-a-cargo rol em relao a algum critrio de comparao, duas maneiras:

1.1- Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento: critrio de comparao (complexidade,

importncia etc.) ; pontos extremos (piso e teto) ; cargo-a-cargo; classificao dos cargos.

1.2- Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) : critrio de comparao entre os cargos; cargos de

referncia

Fig.: Mtodo do Escalonamento por cargos de referncia


2- Das categorias predeterminadas (Job Classification) ou escalonamento simultneo variao do escalonamento simples, diviso dos cargos a serem comparados em conjunto de cargos. Cargos mensalistas: de superviso e de execuo.

Cargos horistas: especializados, qualificados, no qualificados ou braais.






3- Da comparao de fatores (Factor Comparison) utiliza o princpio do escalonamento. uma tcnica analtica visto que os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao. Cinco fatores genricos: requisitos mentais, habilidades

requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade e condies de trabalho.

4- Mtodo de avaliao por pontos mtodo mais usado nas empresas, tcnica analtica e quantitativa. Suas etapas so: escolha dos fatores de avaliao; ponderao dos fatores de avaliao; montagem da escala de pontos; montagem do

manual de avaliao de cargos; avaliao dos cargos atravs do manual de avaliao; delineamento da curva salarial;

definio das faixas salariais

Obs.: Broadband ou Banda Salarial Larga uma estrutura de grande amplitude salarial, ela simplesmente funde muitas

classes tradicionais de salrios transformando-as em poucas bandas mais largas de salrios. A concepo em vez de

enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vrios nveis salariais especficos, enquadra-se em poucos nveis bem

amplos.

Planos de carreira

O desenvolvimento de pessoas est ligado diretamente com o

desenvolvimento da carreira profissional.

Carreira a sucesso ou seqncia de cargos ocupados por

uma pessoa ao longo de sua vida profissional. Pressupe um

desenvolvimento profissional gradativo e cargos mais elevados e

complexos.

Os planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas

organizaes eram rigidamente formalizados e voltados,

unicamente, para as necessidades organizacionais; atualmente, os

planos so bilaterais e abrangem tanto as necessidades da

organizao, quanto das pessoas envolvidas.

Em suma: o plano de carreiras o instrumento que define as

trajetrias de carreiras existentes na empresa.

Fonte: Banov e Fidelis (2006) =>

Principais ferramentas

- Centros de avaliao tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas...

- Testes psicolgicos ajudam os funcionrios a compreenderem melhor seus interesses e habilidades. - Avaliao de desempenho viso atual e futura. - Projees de promovabilidade julgamento dos gerentes quanto ao avano potencial dos subordinados. - Planejamento de sucesso o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas.

Esquemas de orientao

1- Aconselhamento individual da carreira responsabilidades do cargo, interesses e objetivos da carreira... 2- Servios de informao aos funcionrios informes sobre oportunidades, os mais comuns so: 2.1- Sistemas de informao sobre oportunidades ofertas de vagas. 2.2- Inventrio de habilidades - banco de talentos.

2.3- Mapas de carreiras organograma com as possveis direes e oportunidades. 2.4- Centro de recursos de carreiras materiais que ajudam no desenvolvimento da carreira, como CDs, DVDs, bibliotecas...

Programas de Trainees

a) Visam a formao e o desenvolvimento de profissionais, normalmente,recm-formados ou concluintes para a

organizao.

b) Promovem o intercmbio entre empresa e entidades educacionais e/ou profissionais e possibilitam a oxigenao do

quadro profissional.

c) um investimento de longo prazo e um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano, num processo de

melhoria contnua da qualidade do pessoal.






Avaliao do Desempenho (AD) : a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar as reas de trabalho que se deve

examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procurar

determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de

todo o sistema de avaliao Chiavenato (2004)

Responsabilidade pela AD:

1- Gerente;

2- Prprio indivduo;

3- Indivduo e gerente (Administrao Por Objetivo (APO) viso neoclssica e materialista x Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO) - sistema de administrao do desempenho que tem participao ativa do funcionrio e do seu

gerente.) ;

4- Equipe de trabalho;

5- rgo de gesto de pessoal;

6- Comisso de avaliao;

7- Avaliao 360

Principais mtodos tradicionais da avaliao de desempenho

1- Mtodo das escalas grficas: escalas grficas contnuas, semicontnuas e descontnuas o mtodo mais usado e divulgado. de fcil entendimento simples Utiliza um formulrio de dupla entrada (horizontal: fatores de avaliao e

vertical: grau de variao daquele fator) . Facilidade para efeito halo ou generalizao.

Consiste em escalas em que apenas os dois pontos extremos so definidos, e a avaliao de desempenho poder se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, h um limite mnimo e um limite mximo de variao do fator de

avaliao, e a avaliao pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variao Chiavenato (2002:334) .

O tratamento idntico ao das escalas contnuas, com a diferena apenas da incluso de pontos intermedirios definidos entre os pontos extremos (limite mnimo e limite mximo) da escala para facilitar a avaliao Chiavenato (2002:335) .

Consistem em escalas em que a posio das marcaes j est previamente fixada e descrita e o avaliador ter de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado Chiavenato (2002:335) .

2- Mtodo da Escolha Forada (Forced Choice Method)






Surgiu nos EUA, durante a IIGM e o objetivo era obter um sistema de avaliao que neutralizasse o efeito halo,

o subjetivismo e o protecionismo - Chiavenato (2002:340) .

fcil utilizao, mas de difcil criao.

O avaliador obrigado a responder a todos as frases, na

avaliao do subordinado.


3- Mtodo de Frases Descritivas

Difere do mtodo escolha

forada apenas por no exigir obrigatoriedade na

escolha das frases. - Chiavenato (2002:346-347)

Fonte: Chiavenato (2002:346-347)

4- Mtodo da Pesquisa de Campo

Baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise

de fatos e situaes - Chiavenato (2002:341-342)

Fonte: Chiavenato (2002:341-342)

4- Mtodo dos Incidentes Crticos






O mtodo no se preocupa com as caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas extremamente positivas ou negativas. (...) Assim, o mtodo dos incidentes crticos focaliza as excees tanto positivas, como negativas no desempenho das pessoas - Chiavenato (2002:345) .


5- Mtodo de Comparao aos Pares

Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. (...) Recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares, por ser um processo simples e pouco

eficiente, apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao - Chiavenato (2002:346)


A avaliao de desempenho (AD) visa levantar o desempenho atual e a potencialidade futura do funcionrio, isto

, ver se ele tem capacidade para se tornar chefe um dia e, com isto, evitar o chamado Princpio de Peter ou Princpio da

Incompetncia, em que se promove um excelente tcnico a um posto de chefia, mas ele no consegue desempenho

desejado e fracassa. Para evitar que tal fato ocorra, muitas empresas esto adotando a carreira em Y, em que o funcionrio

com habilidades tcnicas segue a rea tcnica (jnior, pleno, snior, master...) , enquanto que aquele que possui

habilidades gerenciais, segue a rea administrativa (supervisor, gerente, diretor...) .

6- Mtodos Mistos - a combinao de dois ou mais mtodos existentes. Carrega as vantagens e desvantagens dos

respectivos mtodos.

*Distores Perceptuais ou Vcios da Avaliao:

A: Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro, projetando antipatias e simpatias sem razes

objetivas, muitas vezes distorcida por preconceito pessoa avaliada (apud Bergamini; Pontes MORAES, 2008) .

B: Tendncia Central: as avaliaes no apontam valores extremos, pois o avaliador sente receio em prejudicar ou

valorizar excessivamente o funcionrio (ID, IBID) .

C: Efeito Complacncia ou Rigor: contrrio ao da tendncia central, o lder acha que todos os membros da sua equipe

tm um timo desempenho ou um pssimo desempenho (ID, IBID) .

D: Efeito Halo: h generalizao de julgamento aplicado a um item de classificao, afetando a avaliao como um todo

(ID, IBID) Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipao.






E: O Efeito de Estereotipao leva os empregadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os

fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como

sofrveis ou fracos sob todos os aspectos Chiavenato (2002:328) . F: Falta de memria ou efeito recentidade: a avaliao feita com base nos ltimos acontecimentos, sendo

desconsiderados fatos significativos ocorridos h mais tempo (ID, IBID) .

G: Desvalorizao da avaliao: no destinar nenhum valor AD, transmitindo informaes errneas e incompletas

rea de Recursos Humanos (ID, IBID) .

C- MANUTENO remunerao, benefcios, HST e relaes sindicais. ATENO: Chiavenato (Gesto de Pessoas, 2004) divide a manuteno em duas reas: recompensa e manuteno.

i- Remunerao - a soma do salrio direto + salrio indireto. Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga ao

empregado em funo do cargo e dos servios que presta. Compensao a rea que lida com as recompensas que o

indivduo recebe.

ii- Benefcios (ENO) dividem-se em:

a) Quanto Exigncia legais (frias, 13...) e espontneos (gratificaes, seguro de vida em grupo)

b) Quanto Natureza monetrio (13, frias...) e no-monetrio (cesta bsica...) .

c) Quanto aos Objetivos planos assistenciais (assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida em grupo...) , planos recreativos (grmios, clube, rea de lazer...) , planos supletivos (transporte casa-empresa-casa, refeitrios,

estacionamento privativo...) .

=> Salrio: direto (SPC = Salrio, Prmio, Comisso e bnus) + indireto (outros) . Benefcios (AReSu = assistencial, recreativo, supletivo) .

Q.: Participao nos lucros (PL) salrio direto ou indireto?

R.: H controvrsias no prprio Chiavenato quanto ao tema, exemplo: A compensao financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o

elemento mais importante. (...) O salrio pode ser direto ou indireto. O salrio direto aquele percebido como

constraprestao do servio do cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salrio equivalente ao

nmero de horas efetivamente trabalhadas no ms (excluindo-se o descanso semanal remunerado) . No caso dos

mensalistas, corresponde ao salrio mensal percebido. (...) A compensao financeira indireta o salrio decorrente da

conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. O salrio

indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno,

adicional de tempo de servio etc.) , participao nos resultados, horas extraordinrias, bem como o correspondente

monetrio dos servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte

subsidiado, seguro de vida em grupo etc. Chiavenato (2002:371) .






iii- Higiene e Segurana do Trabalho (HST)

No acidente, causa e efeito esto perfeitamente definidos. Algumas molstias contradas pela exposio a

condies ambientais imprprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, so chamadas de doenas de acidentes de

trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos sade. Chumbo (saturnismo) e slica (silicose) . Normalmente, as doenas s

podem ser constatadas depois de determinado perodo. Doenas facilmente identificveis Portaria no 9 de 30 maio de 1947 (1

a legislao) , outras, percia mdica. Higiene trata da preveno de doenas ocupacionais (trabalho, ex.: stress;

profissional, ex.:silicose) ;

Segurana do trabalho - preveno do AIR, isto , acidente (meio: empresa se machuca; tipo ou tpico:pessoa se machuca

e incidente: quase) ; incndio (tipo A: papel e slidos; B: lquido inflamvel; C: eltrico; D: pirofricos) e roubo (roubo:

com ameaa; furto: sem ameaa) .

Coeficiente de Freqncia (CF) o nmero de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milho de homens/hora

trabalhadas durante o perodo de tempo considerado, o perodo pode ser mensal ou anual, calculado:

CF = (no de acidentes com afastamento x 1.000.000) : nmero de homens/hora trabalhadas

Coeficiente de Gravidade (CG) o nmero de dias perdidos e computados em cada um milho de homens/horas

trabalhadas, durante o perodo de tempo considerado, o perodo pode ser mensal ou anual, calcula-se:

CG = (no dias perdidos + n

o dias computados x 1.000.000) : n

o homens/hora trabalhadas.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) : termo criado na dcada de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um

projeto sobre desenho de cargos, referia-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas Chiavenato (2004:448) . A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local de trabalho e o grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho.

i) QVT de Hackman e Oldham: 1- Combinao de tarefas - aumentar o nmero de elementos ou atividades alocadas a

indivduos. 2- Formao de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente. 3-

Estabelecimento de relaes com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de

exclusivamente por meio de seus supervisores. 4- Carregamento vertical - incluir atividades indiretas (manuteno, programao...) em tarefas alocadas aos indivduos. 5- Abertura de canais de retroalimentao -significa no s garantir

que consumidores internos retroalimentem percepes de desempenho ao pessoal diretamente, mas tambm fornecer

acompanhamento de informao relativa ao desempenho da operao.

ii) QVT de Walton: 1- Compensao justa e adequada remunerao adequada e equilibrada internamente e externamente (mercado de trabalho) . 2- Condies de segurana e sade no trabalho as jornadas e o ambiente de trabalho. 3- Utilizao e desenvolvimento de capacidades oportunidade na utilizao das habilidades e conhecimentos do trabalhador. 4- Oportunidades de crescimento contnuo e segurana possibilidade de crescer dentro da organizao. 5- Integrao social na organizao eliminao de barreiras hierrquicas marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e ausncia de preconceito. 6- Constitucionalismo estabelecimento de norma e regras da organizao, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decises arbitrrias e clima democrtico. 7- Trabalho e espao vital de vida o trabalho no deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular. 8- Relevncia

social da vida no trabalho o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma organizao.

iii) QVT de Nadler e Lawler: 1- Participao dos funcionrios nas decises. 2- Reestruturao do trabalho por meio do

enriquecimento de tarefas e grupos autnomos de trabalho. 3- Inovao no sistema de recompensas para influenciar o

clima organizacional. 4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, jornada de trabalho.

- Enriquecimento do trabalho mais tomada de decises, maior autonomia, isto : mais do diferente.

- Alargamento do trabalho maior nmero de tarefas por indivduo (tarefas combinadas) , se essas tarefas extras so do mesmo tipo do trabalho original; em suma: mais do mesmo.

Relaes com Empregados x Sindicatos:






Greve praa na Frana onde os trabalhadores se reuniam para discutir, reclamar e questionar as condies de trabalho das empresas na poca. Na maioria das atividades, um direito legal do trabalhador; contudo, h formas ilcitas por parte

dos trabalhadores e dos patres:

1.1- Greve simblica paralisao coletiva de curta durao e sem abandono do local de trabalho, uma greve demonstrativa e uma presso da parte de pequenos grupos de trabalhadores.

1.2- Greve de advertncia paralisao para afirmar a importncia de reivindicao e o grau de mobilizao da categoria. uma interrupo sbita do trabalho, por um tempo breve, geralmente, antes do fim do trabalho e o pessoal

abandona o local de trabalho.

1.3- Greve de zelo ou operao padro o trabalho realizado estritamente de acordo com os regulamentos internos, o que impede a marcha regular da produo.

1.4- Operao tartura ou greve branca o trabalho cumprido lentamente ou sob condies tcnicas inadequadas. 1.5- Paralisao relmpago interrupo coletiva rpida e intempestiva em um ou diversos setores da mesma organizao ou organizaes diferentes. chamada de vaca brava quando ocorre em vrios setores sem prvio aviso. 1.6- Faltas ou atrasos do pessoal em setores vitais empregados faltam em reas vitais para a organizao. 1.7- Paralisao de fornecedores vitais tentativa de prejudicar paralisando as organizaoes satlites que fornecem matria-prima ou servios indispensveis.

1.8- Banimento de horas extras pessoal se recusa a fazer horas extras. 1.9- Ocupao do local de trabalho pessoal acampa no local de trabalho, invadindo propriedade alheia. 1.10- Sabotagem emprego de meios violentos e ocultos que visam a destruio de bens materiais ou danificao de mquinas, instalaes, bens da empresa, produtos ou servios, matrias-primas...

2.1- Locaute (do ingls, lock-out) ou greve patronal o fechamento temporrio da empresa, determinado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de presso nas negociaes sindicais com seus empregados.

2.2- Lista negra a empresa faz uma relao dos trabalhadores desligados por ativismo sindical e distribui s outras.

D) DESENVOLVIMENTO treinamento (habilidade especfica, pontual) e desenvolvimento (longo prazo,carreira) . Segundo Chiavenato (2004:373) : Coaching acontece quando o gerente integra vrios papis: motivador, renovador,

preparador, orientador e impulsionador, isto , age como tcnico; no Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de

guia e orientador da carreira,isto , guru; j no aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um problema,o

foco a disciplina. Counselling , geralmente, um profissional externo que d conselhos para a vida profissional .

i) Capital Humano patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. composto dos talentos (pessoas) e do contexto (ambiente interno adequado que determinado pelo desenho

organizacional flexvel, pela cultura organizacional e pelo estilo de gesto) .

ii) Capital Intelectual o conhecimento que tem valor para a organizao. Composio do Capital Intelectual: Chiavenato (2002:491) : CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes ou Chiavenato (2004:55) : CI = interno +

externo + humano.

iii) Capital Interno estrutura interna: conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. iv) Capital Externo estrutura externa: relaes com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputao. v) Capital Financeiro so os recursos financeiros da organizao. vi) Capital Estrutural so os processos, sistemas de informao e patentes que permanecem em uma organizao quando os funcionrios dela saem.

vii) Capital de Clientes o valor das relaes de uma organizao com seus clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...

Organizao de Aprendizagem (Learning Organization) :

aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente. Desafios: criar

infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados. composta

por cinco disciplinas (Peter Senge) : a) Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal. b) Modelos mentais: insights para

aes e decises. c) Viso compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe. d) Aprendizado em equipe:

conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal) . e) Pensamento sistmico: viso global. (viso sistmica todo, cientfica viso holstica todo, no cientfica, emprica.) .






As Leis da Quinta Disciplina:

1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem. 2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste. 3. O comportamento melhora antes de piorar. 4. A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada. 5. A cura

pode ser pior que a doena. 6. Mais rpido significa mais devagar. 7. Causa e efeito no esto intimamente relacionadas

no tempo e no espao. 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas as reas de maior alavancagem so geralmente as menos evidentes. 9. Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao mesmo tempo. 10. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos. 11. No existem culpados.

Processo de converso do conhecimento, Nonaka e Takeuchi.

i) Socializao (conhecimento compartilhado) conhecimento tcito em conhecimento tcito. Ex.: Mestre x aprendiz. Ateno: segundo Nonaka e Takechi, Brainstorming conhecimento compartilhado (socializao) . ii) Externalizao (conhecimento conceitual) conhecimento tcito em conhecimento explcito. Ex.: analogia/metfora x slogan, receita de bolo.

iii) Internalizao (conhecimento operacional) conhecimento explcito em conhecimento tcito. Ex.: Know-how iv) Combinao (conhecimento sistmico) conhecimento explcito em conhecimento explcito. Ex.: Mestrado.

Obs.: Espiral da criao do conhecimento o processo cclico de criao do conhecimento,isto :

socializao => externalizao => internalizao => combinao.

E) MONITORAMENTO sistema de banco de dados, concatena informaes sobre: registro dos emrpegados, currculos, avaliao de desempenho, horas trabalhadas...

Negociao - ato ou efeito de negociar. A busca de uma soluo satisfatria para as partes envolvidas. Pode levar ou no

transao. Principalmente utilizada em situaes de conflito.

Habilidades do Negociador

a) Habilidades Interpessoais: Conhecer e administrar as suas fraquezas; Conhecer a outra parte e as suas necessidades; Ter

uma atitude que no gere desconfiana; Saber e ouvir e comunicar; Criar um clima de cooperao e confiana entre as

partes.

b) Habilidades de Negociao: Levantar e analisar informaes; Planejar a negociao; Executar e controlar a negociao,

cumprir o planejado; Levar consigo boas idias e argumentos; Ser habilidoso para fazer concesses, flexibilidade; Saber

superar impasses manter a calma e o controle de situao c) Habilidades Tcnicas: Conhecer profundamente as informaes de mercado, como concorrncia, legislao e aspectos

econmicos, que possam interferir na negociao; Conhecer as vantagens, benefcios e detalhes tcnicos do produto ou

servio; Saber o que um bom ou mau negcio para a sua empresa e para o cliente.

Tticas de negociao:

- Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha.

- P na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor) .

- Susto pessoa se assusta com o preo; soluo: reforar o preo. - Silncio deixa a outra tomar a ao. - Mocinho e vilo (em equipe) mocinho encoraja a ceder e o vilo no. - Autoridade limitada saber quem decide. - Balo experimental algum traz algo novo para chocar e corroborar uma posio de forma no-ameaadora, sada: perguntar o que a pessoa tem em mente.

- Digresso distrai o outro com assuntos menos importantes; sada: contorne e retorne ao assunto principal. - Comportamento absurdo outro mostra um comportamento absurdo para ganhar simpatia; sada: mostre simpatia. - Redao: d mais credibilidade e responsabilidade.

- Torno ou princpio da presso outro faz presso para alcanar um piso mnimo; sada: fazer perguntas. - Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto.

- Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra deciso para fechar a transao.

- Outras (prazos falsos; rendio; competio; formalizao; salame; questes no-negociveis; concesso condicionada;

falsa retirada; retirando a oferta;...)






Estilos de Gerenciamento de Conflitos

Satisfao dos interesses prprios (assertividade) x

satisfao dos interesses dos outros (cooperao:

A) Evasivo (evitante, negligncia) : misto entre no-

cooperativo e no-assertivo.

B) Prestativo (acomodativo, apaziguamento) :

preocupa-se mais com a satisfao dos outros.

C) Conciliador (compartilhador) : est entre a

dominao e o apaziguamento; busca-se uma

satisfao moderada, fazer concesses, dividir a diferena.

D) Competitivo (dominao) : desejo de satisfazer os

prprios interesses custa da outra, busca-se a

dominao, em lutas ganha-perde.

E) Colaborativo (integrao) : satisfao de ambas as

partes, vencer-vencer, acordo satisfatrio para todos. Fonte: (THOMAS; KILMANN, 1974) .

Estilos de administrao de conflitos - Chiavenato (1999)

A) Estilo de evitao: reflete uma cultura de evitar ou fugir do conflito. usado quando o problema trivial, quando no

h chance de ganhar, quando requer tempo para obter informao ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

B) Estilo de acomodao: o objetivo suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e

deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um assunto muito importante, quando se pretende construir

crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante.

C) Estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritrio com forte assertividade e imposio para resolver as coisas.

usado quando uma deciso deve ser tomada com urgncia, ou impopular. uma atitude de confronto do tipo ganha x

perde.

D) Estilo de compromisso: demonstra uma combinao das caractersticas de assertividade e cooperao. Quando uma

parte aceita condies razoveis para a outra, gerando ganhos e perdas aceitveis para a soluo. Quando as partes

precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo.

E) Estilo de colaborao: habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao para reduzir as diferenas. O

objetivo que ambos ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.

Grupo x Equipe:

a) Grupo (comportamento individual) e Equipe comportamento coletivo b1) Grupo formal permanente (aparece no organograma funcional, ex,: CIPA) ou temporrio (ex.: fora-tarefa e projeto)

b2) Grupo informal de interesse (ex.: torcida) e de amizade (ex.: turma da escola)

Tipos de Equipes:

- H equipes funcionais (um chefe e subordinados diretos) e interfuncionais (membros possuem especialidades

profissionais diversas e tm carter multidisciplinar) .

- Equipes funcionais cruzadas compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (MKT, RH etc.) e so formadas para alcanar um objetivo especfico atravs de um mix de competncias. Quase sempre so designadas.

- Equipes de projetos formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a

tarefa.

- Equipes autodirigidas compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de um unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para

desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.

- Equipes de fora-tarefa uma fora tarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo

proposta.






Ciclo de vida de um grupo:

- Fase1: Formao, estgio inicial - as pessoas ainda no se conhecem.

- Fase2: Tempestade, fase de conflito pessoas as percebem suas diferenas de opinies, valores, atitudes e manifestam seu desacordo.

- Fase3: Normatizao, - criao de normas de convivncia.

- Fase4: Desempenho condio de um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores. O nvel de desempenho vai depender de como ocorreu essa evoluo.

- Fase5: Encerramento grupo de desmobiliza e encerra suas atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova turma est chegando

#PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO & TEORIA COMPORTAMENTAL:

Psicologia a cincia que estuda os processos mentais (sentimentos, pensamentos, razo) e o comportamento humano e animal. Inicialmente denominada Psicologia Industrial (dcada 1920-1940) e, posteriormente, Psicologia Organizacional

(ps 1940 II GM) , ela estuda os fenmenos psicolgicos presentes nas organizaes. Mais especificamente, atua sobre os problemas organizacionais ligados gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas.

Dissonncia Cognitiva Festinger: Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esfora para estabelecer um estado de consonncia ou consistncia

(coerncia) com ela mesma. Se a pessoa tem cognies sobre si mesma e sobre seu ambiente que so inconsistentes entre

si (uma cognio implica o oposto da outra) , ento, ocorre um estado de dissonncia cognitiva) . As pessoas no toleram

a inconsistncia e quando ela ocorre (exemplo: pessoa no acredita em algo, mas age contrrio crena) , a pessoa est

motivada a reduzir o conflito, ao conflito d-se o nome de dissonncia. O elemento cognitivo uma espcie de crena,

conhecimento ou opinio que o indivduo tem em si mesmo ou do meio externo. Trs tipos: 1- Relao dissonante quando o indivduo acredita que fumar nocivo, mas continua fumando (duas cognies em relao dissonante) . 2-

Relao consonante quando acredita que fumar nocivo e, ento, deixa de fumar (duas cognies em relao consonante) . 3- Relao irrelevante quando considera o fumo nocivo e gosta de passear (elementos em uma relao irrelevante) .

Teorias Motivacionais

I) Teorias de processo - procuram explicar como funciona a motivao:

1.1- Modelo do Comportamento - Teoria mais conhecida e explica como os motivos determinam o comportamento.

Baseia-se em trs hipteses principais: A) Todo comportamento motivado; B) Todo comportamento orientado para a

realizao de algum objetivo. C) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito,

frustrao ou ansiedade.

1.2- Teoria da Expectativa (Expectancy Theory) - Segundo Vroom, na Teoria da Expectativa as pessoas se esforam

para alcanar resultados ou recompensas que para elas so importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados

indesejados. uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem os comportamentos em funo da perspectiva de

satisfao ou insatisfao que os resultados desses comportamentos proporcionam. Ela retrata a idia intuitiva de que o

esforo depende do resultado que se deseja alcanar. A motivao funo da crena de que possvel alcanar um

resultado, multiplicada pelo valor atribudo do resultado: Motivao = expectativa (crena) x valor atribudo ao resultado.

1.3- Behaviorismo (Comportamento) - Escola psicolgica que limita o comportamento s aes diretamente

observveis dos seres vivos (humano e animal) . Pavlov (ces) : a partir de estmulo neutro (som) e de um estmulo

incondicionado (alimento) gera-se uma resposta incondicionada (salivao) ; Thorndike (gatos) : um estmulo

influenciaria e a resposta seria qualquer condio ou estado de coisas dentro do organismo (ex.: aprendizagem) ; Skinner

(ratos) : privao (ex.: alimento) , e o animal estar pronto para receber um processo

de condicionamento operante. Segundo Skinner, o comportamento reforado por suas prprias conseqncias

(reforos) . Sempre que houver uma necessidade de sobrevivncia, por exemplo, e o comportamento produzir este resultado, haver tendncia de repetio. O mecanismo de repetio chamado de condicionamento operante. Reforos

positivos so estmulos ou recompensas ou resultados que produzem satisfao.Como o comportamento produz o efeito

desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situaes de necessidade.






1.4- Teoria da Eqidade ou Teoria do Equilbrio - As recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para

todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa de uma deve ser igual da outra. Idealmente, deve haver

um equilbrio ou eqidade. T_Eqidade: minhas recompensas/minhas contribuies = recompensas dos

outros/contribuies dos outros ou T_Iniqidade: minhas recompensas/minhas contribuies recompensas dos outros/

contribuies dos outros.

II) Teorias de contedo - procuram explicar quais fatores motivam as pessoas:

2.1- Teoria Clssica da Gestalt (Forma) - Alemanha, 1912, Wertheimer. A percepo visual do movimento. Princpio

da totalidade: o todo mais importante do que apenas a soma das partes que o constituem. Princpio da transposio: o

todo, de certa maneira, independente das partes que o constituem.

2.2- Pirmide de Maslow ou Hierarquia das Necessidades de Maslow - Segundo Abraham Maslow, as pessoas so

dirigidas por certas necessidades em ocasies especficas. Essas necessidades humanas so organizadas em uma

hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente. A Teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a

entender como vrios produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais. Necessidades

fisolgicas, segurana, sociais,ego/estima e auto-realizao.

2.3- Teoria de Dois Fatores de Herzberg - Fatores higinicos (profilticos, insatisfacientes, extrnsecos, contexto do

cargo) refere-se s condies de trabalho, salrios e benefcios, tipo de superviso recebida, clima entre a direo e os empregados; quando esses fatores so timos, simplesmente, evitam a insatisfao; porm, quando so precrios,

provocam insatisfao. Fatores motivacionais (satisfacientes, intrnsecos, contedo do cargo) refere-se s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si, envolve sentimentos de realizao, de crescimento,de reconhecimento

profissional, dos desafios do trabalho; quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao;

mas, quando precrios, provocam ausncia de satisfao.

2.4- Teoria ERG (Alderfer) - A Teoria ERG uma verso da Teoria de Maslow. Contudo, a diferena bsica que Alderfer acredita que a satisfao das necessidades no seqencial, mas simultnea. Mais de uma necessidade pode

funcionar ao mesmo tempo. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer

uma de ordem inferior. Elementos: 1) E: Existncia (existence) compreende as necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana de Maslow. 2) R: Relacionamento (relatedness) compreende as necessidades de relaes pessoais significativas e as de estima de Maslow. 3) G: Crescimento (growth) necessidade ou desejo intrnseco de crescimento pessoal e auto-realizao.

2.5- Teoria das Necessidades Especfica (McClelland) - segundo McClelland, as pessoas tm necessidades especficas:

a: Necessidade de realizao ou achievement (nAch) necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padro internalizado de excelncia; b: Necessidade de associao ou affiliation (nAff) necessidade de relacionamento e amizade; c: Necessidade de poder ou power (nPow) necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas.

Sociologia: uma cincia que estuda o comportamento humano em funo do meio e os processos que interligam o

indivduo em associaes, grupos e instituies. Enquanto que o indivduo, na sua singularidade, estudado pela

Psicologia.A Sociologia estuda os fenmenos que ocorrem quando vrios indivduos se encontram em grupos de

tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos. Sociologia Industrial: ramo da Sociologia que interessa-se

sobre os fenmenos sociolgicos relacionados com o trabalho.

*Cultura X Cultura Organizacional:

Cultura a experincia que o grupo adquire medida que resolve seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos

integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problema (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218) .

Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hbitos, crenas, valores e preconceitos, cerimnias, rituais, smbolos e outros comportamentos (MAXIMIAMO, 2007:218)

Componentes da organizao informal:

- Grupos informais: criados por iniciativas de seus prprios integrantes, para defender seus interesses ou atender

necessidades de convivncia social.






- Normas de conduta: regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos

indivduos.

- Cultura organizacional: crenas, valores e preconceitos, cerimnias, rituais, smbolos adotados ou valorizados pela

organizao. Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Chiavenato (2004) . - Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus

integrantes. Referencial: Experincia de Hawthorne.

Os componentes que se situam nos nveis externos so visveis e os que esto nos

nveis interiores no se revelam ao observador. A cultura de qualquer grupo social

abrange:

- Artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as pessoas usam.

- Tecnologia tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas, no est limitada a artefatos.

- Smbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura (cerimnia, rituais, imagens, hbitos,

linguagem, vesturio, histrias, mitos e heris) .

- Valores representam as crenas, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados.

Iceberg da Cultura Organizacional:


- Linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jarges (grias) ,alguns so

paroquiais e outros universais (ingls) . O

idioma reflete a histria e os valores de uma

sociedade, bem como o ambiente fsico.

- Arquitetura consiste nas edificaes,

desenhos (ex.: colunas romanas) ...

- Vesturio so as roupas utilizadas por

obrigao formal (toga) ou informal (terno

importado) ou livre escolha (status,

personalidade...) .

- Histrias e mitos narrativas ou seqncias de eventos, sobre os fundadores,

crises, sucessos e outros episdios

marcantes da organizao. Combina

elementos da realidade e da fico. Os mitos

so totalmente fictcios.

- Heris so personagens das histrias e mitos, personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcanar.

- Rituais e cerimnias so eventos estruturados e coreografados, que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantm vivas as tradies, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.

Moderna Gesto de Pessoas

De acordo com Claro e Nickel (2002:17) , a gesto de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleo, remunerao por competncia e habilidade e sistema de avaliao. (...) as empresas contam com

ferramentas de gesto capazes de fomentar resultados satisfatrios. Entre os principais tipos de ferramentas, pode-se citar:






A) Treinamento e Desenvolvimento;

B) Recrutamento e Seleo;

C) Remunerao por competncia (ou habilidade ou qualificao profissional) ;

D) Sistema de avaliao 360 graus (feedback) e APPO.

E) Planejamento Estratgico da GP;

F) Gesto por competncias;

G) Liderana transformadora;

H) Coaching, mentoring e counselling;

I) Outros (Motivao, QVT, Comunicao eficaz...)

Gesto de Talentos:

Talento um tipo

especial de pessoa e, nem

sempre, toda pessoa um

talento. Ela precisa ter

algo que a diferencie das

demais Chiavenato (2010:53) .

Envolve quatro

aspectos essenciais:

conhecimento, habilidade,

julgamento e atitude.

Fonte: Chiavenato

(2010:53)

Componentes do Capital Humano:







#CATEGORIAS DE TCNICAS DE SELEO:


#TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEO: a) Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada e com um roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. c) Entrevista diretiva a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. d- Entrevista no-direta a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as questes nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista exploratria informal ou no-estruturada. #TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE (FATOR G INTELIGNCIA GERAL): i-Fator V (aptido verbal) redao e escrita, preciso das palavras e expresso escrita. ii- Fator W (fluncia verbal) oratria, escrita, facilidade de falar e de escrever, argumentao. iii- Fator N (aptido numrica) capacidade de lidar com nmeros, clculos, matemtica. iv- Fator S (aptido espacial) capacidade de lidar com espaos, geometria, pintura, escultura, arquitetura. v- Fator M (memria associativa) facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situaes. vi- Fator P (aptido perceptiva) ateno concentrada, facilidade com detalhes, capricho, ateno. vii- Fator R (raciocnio abstrato) raciocnio lgico, abstrao, conceitualizao, viso global. #INDICES: a- ndice de Rotatividade: Uma empresa no ms de julho registrou a sada de 20 empregados; nesse mesmo ms havia 480 funcionrios no dia 1 e 520 no dia 31. Qual o ndice de rotatividade (Ir) ?






- Ir = ndice de rotatividade (n de empregados desligados da empresa num determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos). - nd = n de desligados (somente demitidos, somente demissionrios ou ambos) - Eip = n de efetivos n

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