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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO VICERRECTORADO ACADEMICO DECANATO DE POSTGRADO COORDINACION DE POSTGRADO EN CIENCIAS GERENCIALES, MENCION RECURSOS HUMANOS NÚCLEO BARCELONA
PROPONER UN PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL PARA
MEJORAR LA GESTION EN LOS TRIBUNALES CIVILES DE LA
CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DE EL TIGRE.
Proyecto de Tesis de Grado presentado como Requisito Parcial al Título de
Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.
Tutora: Lic. (Msc) Noris Vásquez de Sánchez
Autora: Abg. Lidia Reyes Figuera
Barcelona, Junio 2007
INDICE DE CONTENIDO
pp.
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE DE CUADROS ix
INDICE DE FIGURAS x
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
Planteamiento del Problema 4 Caracterización del Problema 11 Sistema de Interrogantes 12 Objetivo General 13 Objetivos Específicos 13 Justificación e Importancia 14 Delimitaciones 16 Alcance 16 Limitaciones de la Investigación 17 Glosario de Términos 17 CAPITULO II MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigación 25 Bases Teóricas 26 Gerencia y Administración 26
Desarrollo Gerencial 31
Objetivo del Desarrollo Gerencial 33
Importancia del Desarrollo Gerencial 34
Proceso Administrativo 35
Desempeño de las Funciones Gerenciales 37
LA PLANIFICACIÓN COMO FUNCIÓN GERENCIAL 37
El Proceso Básico de la Planificación 40
Niveles de Planificación 43
Objetivos de la Planificación 47
Elementos Básicos de la Planificación 48
Método para Fijar Metas 49
Métodos de planificación 51
LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN GERENCIAL 52
Estructura organizacional 54
Diseño organizacional 55
Modelos genéricos del diseño organizacional 63
Organización mecanicista 63
Organización orgánica 64
Factores de contingencia que influyen en el diseño 64
DIRECCIÓN COMO FUNCIÓN GERENCIAL 66
Elementos de la dirección 68
Comunicación 68
Funciones de la comunicación 72
Comunicación interpersonal 73
Comunicación organizacional 76
Liderazgo 81
Liderazgo personal 84
Estilos de liderazgo 84
Motivación 87
Motivación en la organización 88
Personal motivado 90
Algunos factores motivadores 91
CONTROL COMO FUNCIÓN GERENCIAL 93
Control Social 95
Tipos de control 97
Control de mercado 97
Control burocrático 98
Control de clan 99
Importancia del control 100
El proceso de control 101
TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DE LOS GERENTES 106
Capacitación gerencial en el puesto 106
Técnicas básicas del desarrollo fuera del puesto 110
Bases Legales 114
Bases Institucionales 118
Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles 121
Definición de Variables 121
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación 124
Nivel de Investigación 125
Diseño de la Investigación 126
Población y Muestra 129
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de la Información 133
Técnicas de Análisis de Datos 137
Análisis e Interpretación 137
Resultados Esperados 137
Cronograma de Actividades 138
Bibliografía Segmentada 139
INDICE DE CUADROS
pp
Estilos de Liderazgo 86
Fuentes de Información que usan con frecuencia los gerentes para
medir el desempeño real 102
INDICE DE FIGURAS
pp.
Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles de la Circunscripción
Judicial de El Tigre, Estado Anzoátegui 121
INTRODUCCIÓN
La planificación, la organización, la dirección y el control constituyen el
denominado proceso administrativo, que tratadas por separado son
funciones gerenciales y a través de la ejecución idónea de cada una de ellas
se logran los objetivos trazados por la organización.
En este sentido el Gerente debe estar atento a este proceso ya que la
planificación da dirección a los Gerentes y no Gerentes por igual, establece
un esfuerzo coordinado, se desarrollan los objetivos, reduce la incertidumbre
y la improvisación.
Por su parte mediante la organización la empresa integra sus recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, los cuales son
necesarios para lograr las metas, define la estructura de los órganos que
deberán administrarlos, define los niveles de autoridad y responsabilidad. La
función de organizar implica atraer personas hacia la organización,
especificar las responsabilidades del trabajo, agrupar tareas en unidades de
trabajo, distribuir recursos y crear las condiciones para que las personas y
las cosas funcionen juntas para alcanzar el máximo éxito.
A través de la dirección las personas deben ser guiadas y motivadas
para alcanzar los resultados que se esperan de ellas, se trata de dirigir y
motivar a los empleados y de comunicarse con ellos, en forma individual o en
grupos. La Dirección comprende un contacto cercano día a día con el
personal, contribuye a orientarlo e inspirarlo hacia el logro de las metas del
equipo y de la organización. Es por ello que dentro de la dirección son
importantes la habilidad de liderazgo, la comunicación y la motivación.
El control es el proceso de observación y seguimiento de las
actividades para asegurarse de que se están logrando de acuerdo con lo
planeado y que se está corrigiendo cualquier desviación significativa.
En una Organización es muy importante que el Gerente tenga una
visión amplia para dirigir y controlar lo que se hace, al lado de los que lo
hacen y de ésta manera además de conocer el proceso, conocerá a las
personas, con lo cual estaría dando un paso trascendental para ser un líder,
ya que del conocimiento y la experiencia depende un buen liderazgo, porque
esto requiere de un esfuerzo sobre la propia persona y sobre otras, para
orientar o dirigir el comportamiento hacia un fin determinado y lograr alcanzar
los objetivos que tenga la organización.
El desarrollo de cada una de las funciones gerenciales es importante
ya que el administrador de justicia, actúa como un gerente y necesita
utilizar su capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los
otros recursos con que cuenta, ya que la gerencia debe cultivarse en la
forma de actuar y de pensar.
A través de la investigación planteada se pretende proponer un
programa de desarrollo gerencial para mejorar la gestión en los Tribunales
Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre.
El presente anteproyecto está estructurado en tres (3) capítulos. El
Capitulo I comprende el planteamiento del problema, caracterización del
problema, sistema de interrogantes, objetivo general, objetivos específicos
importancia y justificación de la investigación, delimitación del problema,
alcance, limitaciones de la investigación y glosario de términos. En el
Capitulo II se expone lo relacionado con antecedentes de la investigación,
bases teóricas, bases legales, bases institucionales, estructura organizativa
de los tribunales civiles, definición de variables. El Capítulo III recoge la
metodología a ser utilizada para el desarrollo del trabajo planteado, tipo de
investigación, nivel de investigación, diseño de investigación, población y
muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de la información,
técnicas de análisis de datos, análisis e interpretación y resultados
esperados.
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
En el presente Capitulo se hace una breve descripción del contexto
situacional del problema a ser abordado, su planteamiento, formulación, el
propósito buscado con el mismo, así como los objetivos que servirán de guía
a la investigación. Igualmente, se enumeran los diferentes aspectos que
justifican el trabajo.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En toda organización ejecutar de forma idónea cada una de las
funciones gerenciales como son planificación, organización, dirección y
control y que tomadas en conjunto en un enfoque global para alcanzar los
objetivos, conforman el proceso administrativo, es esencial, para lograr
eficiencia y eficacia. En este sentido la administración de justicia no escapa
de la aplicación de este proceso, por cuanto el Juez actúa como un Gerente
quien debe velar por el cumplimiento de todas las actividades dentro del
tribunal logrando así mejorar la gestión de los tribunales.
Los Tribunales Civiles tienen competencias en materia Agraria,
Tránsito, Mercantil y Civil, lo que hace presumir que por las distintas
competencias que tienen se genera la acumulación de causas por decidir,
ello aunado a que en los ya mencionados tribunales a las personas
aparentemente no se les ha desarrollado las habilidades gerenciales, es
decir, el desempeño de las funciones gerenciales de planificación,
organización, dirección y control, lo cual es fundamental en la organización
sobre todo para el Juez quien tiene la altísima responsabilidad de conducir
acertadamente al personal para el logro de los objetivos, por lo que es
importante que todo el personal de los tribunales civiles sin excepción tengan
las habilidades requeridas para la ejecución del proceso administrativo lo
cual permita coordinar las actividades laborales para cumplir con las metas
establecidas, logrando así mejorar la gestión.
Al respecto el artículo 26 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela establece que “garantiza el derecho a obtener con
prontitud la decisión correspondiente y a una justicia expedita, sin dilaciones
indebidas, sin formalismos o reposiciones inútiles” (p.6).
Asimismo el artículo 257 de la Carta Magna establece “Las leyes
procesales establecerán la simplificación, uniformidad y eficacia de los
trámites y adoptarán un procedimiento breve, oral y público” (p.34).
Considera la autora que por muy bien que el legislador diseñe los
procesos, a la luz de los imperativos constitucionales señalados, ellos por sí
mismos no ofrecerán la garantía de instrumentos idóneos para la realización
de la justicia, si se acumulan en los archivos judiciales sin que haya una
posibilidad real, material, de su tramitación a tiempo.
En los Tribunales no se visualiza que el personal se guíe por un
programa de trabajo con descripciones específicas de las actividades que
debe cumplir, por ejemplo en cuanto al número de expedientes que debe
trabajar a diario, el tiempo de trabajo de cada expediente según el tipo de
causa, luego que alguien verifique, si las sentencias son efectivamente
agregadas a los autos, que la publicación en la Web sea oportuna.
La situación planteada se puede complementar con la entrevista
realizada en fecha 14 de Agosto de 2.005, a las 2:30 pm al Abogado Heberto
Contreras Cuenca.
No hay duda sobre la necesidad de programar la actividad para la adecuada prestación del servicio de administración de justicia al que se contrae el artículo 26 de la Constitución de la República. Organizar es programar y programar, a su vez, es establecer un orden de prioridades, una secuencia en la que cada etapa sea la consecuencia de la anterior a fin de optimizar el resultado final. Pero en los Tribunales de Justicia no ocurre tal situación no obstante que el Código de Procedimiento Civil, en su artículo 14, le atribuye al Juez responsabilidad de la Dirección del proceso. El proceso, como tal, tiene dos vertientes bien definidas: una interna, procesal, judicial típica; y otra, administrativa, externa al proceso pero que, necesariamente se refleja en aquella. Una, constituida por los actos judicial, procesales o no pero “intra proceso”; la otra, la preparación material de los escritos judiciales, la organización de los expedientes, el control de los lapsos judiciales, etc. El control del Tribunal, de todo su personal se supone corresponde al juez, quien tiene la responsabilidad de mantener la fluidez del trabajo con miras a su eficacia y oportunidad de resultados. Solo así se podría cumplir con la garantía del Estado de Derecho y de Justicia, del acceso a la administración de justicia y a la prestación de este servicio con las fundamentales características de celeridad, eficacia y oportunidad.
En los últimos cinco años el poder judicial ha dado un salto
considerable a la modernidad con la adquisición de equipos, implementación
de sistemas de información, redes y otras innovaciones, si bien es cierto que
el sistema actualmente está automatizado, es sólo para la distribución de
demandas, pero de la admisión en adelante sigue siendo muy lento, otro
avance en lo que a materia tecnológica se refiere es la presencia judicial en
Internet, la cual ha evolucionado proporcionándonos actualmente una red de
portales judiciales dinámicos e interactivos, aun así la situación es la misma
muchas veces resulta hasta desagradable cualquier gestión.
Por su parte el experto MSc. Jorge García consultado en entrevista
realizada en fecha 25 de Septiembre de 2005, a las 10:30 am, Profesor de
Postgrado en Ciencias Gerenciales, Mención Gerencia de Recursos
Humanos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho:
¿Considera Ud., que la planificación, organización, dirección y control
son funciones gerenciales determinantes para mejorar la gestión en una
organización?
Si, la planificación, organización, dirección y control son funciones básicas de la Administración, considero que son necesarias y "obligatorias" para la salud de la organización. La ciencia administrativa a crecido considerablemente en las últimas décadas y las ciencias modernas como las gerenciales le han hecho aportes significativos a los conceptos básicos, a mi modo de ver lo más importante ha sido la ampliación de los conceptos sacándolos de lo estricto y elemental y llevándolos a dimensiones de ajustes y análisis, abriéndolos y adaptándolos a las lecturas del mundo moderno. Por ejemplo, planificación desde el punto de vista de la función gerencial le obliga a unos pasos o premisas casi de obligatorio cumplimiento, pero la evolución de las ciencias puso a la planificación en transformaciones constantes y sacándola de sus límites la coloca en todos los rincones de acción y gestión empresarial, lo mismo sucede con organización, dirección y control.
Sin duda ante esa realidad se hace necesaria la revisión minuciosa de
lo que está pasando y considera la autora que es trascendental empezar por
el juez de cada tribunal civil y averiguar cuál es el proceso administrativo que
ejecutan.
Es un aspecto importante dentro de la Administración de Justicia la
capacidad para dirigir eficazmente, esa es una de las claves para ser un
administrador de justicia eficaz, de allí que los Tribunales como
organizaciones que son dentro del sistema judicial no deberían escapar de
esa realidad, es decir, del manejo correcto del recurso humano, de su
adiestramiento, del seguimiento que se haga para detectar posibles fallas, de
saber si se están cumpliendo realmente los objetivos, de porqué tarda tanto
una decisión o una simple admisión, de no complicar la gestión por muy
sencilla que ésta sea. Tomar en cuenta el hecho de que el juez que requiere
Venezuela, debe poseer ciertas cualidades y características fundamentales,
acordes con los valores superiores y con el Estado democrático y social de
Derecho y de Justicia, consagrado en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, el juez debe actuar como garante del debido
proceso.
Al personal se le debe dictar cursos para su desarrollo y capacitación
para actuar en organizaciones cada vez más exigentes, y así puedan
quienes tienen la responsabilidad de dirigir el proceso mejorar la gestión. Al
respecto el artículo 14 del Código de Procedimiento Civil establece: “El juez
es el director del proceso...” Por otra parte el artículo 17 de la Ley Orgánica
del Tribunal Supremo de Justicia de la República Bolivariana de Venezuela
establece:
La Inspectoría General de Tribunales tendrá como función esencial inspeccionar y vigilar, por orden del Tribunal Supremo de Justicia, a los tribunales de la República de conformidad con la ley. La Escuela Nacional de la Magistratura es el centro de formación de los jueces y de los demás servidores del Poder Judicial, conforme a las políticas dictadas por la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia. Esta institución debe cumplir la función esencial e indelegable de profesionalización de los jueces, mediante la formación y capacitación continua de lo que debe ser el nuevo juez o jueza venezolano... (pp.33-34).
En este sentido establece el Reglamento Orgánico de la Escuela
Nacional de la Magistratura en su artículo 4 ordinal 1º la siguiente atribución:
Planificar, coordinar y ejecutar la inducción, formación, profesionalización, actualización y capacitación permanente de los jueces o juezas, funcionarios o funcionarias, empleados o empleadas, trabajadores o trabajadoras del Poder Judicial, o aspirantes a ingresar en la magistratura, carrera judicial, estudiantes de derecho, o en general, al Poder Judicial y de todos los que, sin pertenecer a esa rama del Poder Público, hayan de desempeñar funciones afines o auxiliares de la administración de justicia. A tal fin, la Escuela
Nacional de la Magistratura promoverá la realización de estudios, investigaciones, publicaciones, seminarios, cursos, foros y cualquier otra actividad análoga para la consecución de los objetivos propuestos.
(http://enm.tsj.gov.ve/institucionales/reglamento.asp). Consultado en
fecha 12 de Noviembre de 2005, a las 5:00 pm.
De las citas anteriores se desprende que el juez es quien guía, dirige o
conduce las actividades dentro del tribunal y de que existen dos órganos
como son la Inspectoría General de Tribunales y la Escuela Nacional de la
Magistratura encargados de velar por la capacitación y profesionalización no
sólo de quien administra justicia si no de todo aquel funcionario, empleado,
que se encuentre dentro del poder judicial o aspiren entrar a la carrera
judicial, lo cual es trascendente por cuanto esa formación incide
positivamente en la gestión, reflejándose además la planificación como
primera función gerencial.
Al respecto en Sentencia emanada de la Sala Constitucional del
Tribunal Supremo de Justicia señala:
La carga de trabajo del Poder Judicial, junto a la falta de capacitación continua, bajos salarios y escasez de recursos, problemas todos estos a cuya solución está abocado este Tribunal Supremo de Justicia como cabeza del Sistema de Justicia, limitan la posibilidad de que se imparta una justicia expedita, eficiente, pronta, completa y adecuada para los justiciables.
LINK, FECHA Y HORA Consultado en fecha 30 de Noviembre de
2005, a las 3:00 pm.
Es vital para la gestión que el juez cumpla con las funciones
gerenciales, para lograr que dicha gestión sea eficiente, hay que recordar
que las personas son el activo más importante de toda organización y que de
ellas depende el éxito o el fracaso de la misma.
Es importante mejorar la calidad de la gestión, mediante el
funcionamiento armónico de las funciones gerenciales. Lo cierto es que,
quien administra justicia debe aprender a identificar con mucha habilidad los
problemas dentro de su Tribunal para así ayudar al grupo a alcanzar sus
objetivos y lograr eficiencia, facilitando así la gestión.
El juez como director del proceso, debe reflejar una actuación que
demuestre autoridad, liderazgo en la conducción del proceso y legitimidad
social, garantizando el desarrollo de los actos procesales. En este sentido la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela establece en su
artículo 255 “...Los jueces o juezas son personalmente responsables, en los
términos que determine la ley, por error, retardo u omisiones
injustificadas...”(p.34).
En la cita anterior se refleja claramente la responsabilidad que tiene
quien administra justicia del retardo, los errores u omisiones que se puedan
presentar y es precisamente esa falta de respuesta oportuna la que muchas
veces se debe a exceso de trabajo, pero otras sencillamente o no llega o
llega extemporánea, generado por la falta de conducción del proceso.
La situación actual que afronta el país en lo económico, social y
político exige que las organizaciones tanto públicas como privadas cuenten
con gerentes y recursos humanos en general bien calificados, conocedores
de la realidad y que sepan afrontar retos con el uso adecuado de estrategias
que le van a permitir cumplir con los objetivos establecidos y que le permitan
a las organizaciones competir con eficiencia en un mundo globalizado.
Para cumplir bien con sus complejas funciones, el Juez actuando
como gerente debe ser fundamentalmente competente, debe ser capaz de
recompensar el buen desempeño de sus subordinados y tener una verdadera
representatividad que le permita influir en ellos y lograr el cumplimiento
absoluto de los objetivos organizacionales y las satisfacciones personales, lo
que traería como consecuencia una verdadera gestión.
Es por ello que el Juez requiere desarrollar técnicas gerenciales que
le permita lograr sus propósitos. En las labores normales de cada día, el
Administrador de Justicia enfrenta situaciones que requieren competencia de
orden gerencial, como son planificación, organización, dirección y control, lo
cual ubica al Juez como un verdadero gerente en su ambiente de trabajo.
Una Organización no puede lograr alcanzar las metas sin planificar
con anticipación las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello, si
no organiza y coordina los recursos humanos, físicos, de información
necesarios para lograr las metas; si no dirige en forma individual o en grupo
para orientar e inspirar al equipo de trabajo al logro de las tareas asignadas,
cumpliendo así con su función de líder y sin ejercer control supervisando y
evaluando el progreso. El desarrollo armónico del proceso administrativo
sería garantía de éxito para la Organización.
CARACTERIZACION DEL PROBLEMA.
Una vez descrito brevemente el problema observado en la
organización y que por ende genero en la investigadora la preocupación de
proponer un programa de desarrollo gerencial para mejorar la gestión, se
pueden mencionar los aspectos que caracterizan el problema como sigue:
Falta de Planificación, Organización, Dirección y Control.
Necesidad de mejorar la gestión en los Tribunales Civiles de El Tigre.
Falta de capacidad de respuesta oportuna.
Debilidad de liderazgo.
Baja motivación del personal
Comunicación Débil
Baja en los niveles de productividad.
Falta de sentido de pertenencia e identificación en los tribunales.
Ausencia de Visión y Misión.
SISTEMA DE INTERROGANTES.
Una vez caracterizado el problema surgen una serie de interrogantes a
las que se pretende dar respuesta con la ejecución del Anteproyecto de
Trabajo especial de grado planteado.
¿Cómo pueden ser caracterizados los procesos que se desarrollan en
los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre?.
¿Cómo se ejecuta la función de Planificación en los Tribunales objeto
de la presente investigación?.
¿Cuáles serán las actividades inherentes a la Organización en los
Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre?.
¿Cómo se desarrollan los procesos de Dirección implementados por
los responsables de la gestión en los Tribunales objetos de estudio?.
¿Cuáles serán los esquemas de Control utilizados en los Tribunales
Civiles objeto de la presente investigación?.
¿Cuáles serán las expectativas del Recurso Humano que labora en los
tribunales civiles respecto a los aspectos que deben ser considerados en la
formulación del Programa de Desarrollo Gerencial?.
OBJETIVOS
Objetivo General.
Proponer un programa de desarrollo gerencial para mejorar la Gestión
en los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre, Estado
Anzoátegui.
Objetivos Específicos.
Caracterizar los procesos que se desarrollan en los Tribunales Civiles
de la Circunscripción Judicial de El Tigre.
Estudiar la manera en que se ejecuta la función de Planificación en los
Tribunales objeto de la presente investigación.
Analizar como se cumplen las actividades inherentes a la
Organización en los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de El
Tigre.
Evaluar el desarrollo de los procesos de Dirección implementados por
los responsables de la gestión en los Tribunales objetos de estudio.
Determinar los esquemas de Control utilizados en los Tribunales
Civiles objeto de la presente investigación.
Describir las expectativas del Recurso Humano que labora en los
tribunales civiles respecto a los aspectos que deben ser considerados en la
formulación del programa de desarrollo gerencial.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Es importante la investigación por cuanto va a permitir fijar metas,
establecer estrategias y adecuar estructuras organizativas, canales de
comunicación, coordinar las actividades a fin de determinar qué hay que
hacer, cómo hay que hacerlo y quién va a hacerlo; va a dirigir y a motivar a
las personas y a resolver conflictos y va a realizar el seguimiento y control
de las actividades para asegurarse de que se realizan como se planeó, con
lo que se va a alcanzar la finalidad declarada por la organización.
Por lo cual será muy importante para los abogados del Municipio y de
otras partes por los beneficios que resultarán de la aplicación de cada una de
las funciones gerenciales, lo cual redundará en una mejoría significativa de
cualquier gestión judicial.
Desde el punto de vista Gerencial, queda justificada esta
investigación por cuanto sus resultados permitirán que los administradores
de justicia (Jueces), quienes desarrollan una actividad de gerencia judicial,
promuevan la implementación de un programa de desarrollo gerencial que
permitiría la planificación, organización, dirección y control, lo que repercutirá
en cómo fijarían las metas, los programas, las medidas de logros y las pautas
de conducta, y además desarrollándose como líderes se mejoren los niveles
de productividad, las respuestas serán oportunas, como consecuencia de un
mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenten.
En el campo académico, se justifica porque la investigación le dará
la oportunidad a todo aquel participante de postgrado interesado en el área
gerencial de recursos humanos de obtener mayores conocimientos de cada
una de las funciones gerenciales, lo cual será un valioso aporte para su
formación y esencial por cuanto de la planificación, organización, dirección y
control depende el éxito de toda organización.
En lo social, se justifica porque generaría un aporte significativo al
mejorar la gestión a través de la planificación, organización, dirección y
control en los tribunales civiles, se beneficiarían los abogados, los Jueces y
todo aquel usuario ya que contribuye a la optimización de la gestión, lo que
a su vez se traduciría en respuestas oportunas .
Para el Recurso Humano, se justifica la investigación por cuanto en
toda organización el recurso humano es el elemento más valioso, es el
activo más importante que debe ser adecuadamente conducido y guiado
para el logro de sus objetivos, de allí lo beneficioso que será para el
personal que se desarrollen en los tribunales civiles planificación,
organización, dirección y control.
Para la Universidad, porque se beneficiaría a toda la colectividad que
al tener acceso a la información se logrará difundir el conocimiento, la
experiencia, los resultados de la investigación.
Para la Autora, se justifica por la posibilidad de hacer un aporte
teórico al conocimiento y la resolución de problemas de la sociedad a través
de la investigación, lo cual es de vital importancia para una organización.-
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
El presente proyecto de Tésis de Grado tendrá delimitada su ejecución
en los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre, ubicado
en el Palacio de Justicia, en la Avenida Intercomunal de El Tigre, Municipio
Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui, durante el período comprendido de
los años 2006 – 2007.
ALCANCE
Este proyecto beneficiará a los Tribunales Civiles de la
Circunscripción Judicial de El Tigre, ubicado en el Palacio de Justicia, en la
Avenida Intercomunal de El Tigre, Municipio Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui por cuanto le permitirá mejorar la gestión judicial prestada
internamente y para la comunidad en general pues brindará una justicia
oportuna tan necesaria para el País.
Será beneficioso además para todos los otros Tribunales que
conforman la organización, porque trascenderá la importancia del proceso
administrativo.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
Se considera que en la investigación podrían afrontarse algunos
factores que podrán dificultar la obtención de mayor información sobre el
tema planteado. Entre ellos se pueden mencionar:
No se han hecho investigaciones previas dirigidas a proponer un
programa de desarrollo gerencial para mejorar la gestión judicial en los
tribunales civiles.
En la biblioteca de la Universidad no hay bibliografía actualizada.
Poca disposición a dar información.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Debido a que en el proyecto se mencionan una serie de términos
considerados por la autora como relevantes para el mejor entendimiento del
contenido de la investigación, se ha creído conveniente definirlos con el
propósito de facilitarle al lector su comprensión. La terminología a la cual se
hace referencia es la siguiente:
Administración: Coordinación de las actividades de trabajo de modo
que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de
ellas. (Def. Op.)
Aptitud: Predisposición natural para determinada actividad o tarea.
(Chiavenato, 2.000. p.263).
Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicológicas
existentes en el sitio dentro del cual el trabajador se desenvuelve al ejecutar
su jornada de trabajo diaria. (Def. Op.)
Autoridad: Es la facultad de desarrollar una responsabilidad, el
derecho de emprender una acción o de instruir a otros para que la
emprendan, que da al gerente la facultad de dirigir y enlistar la cooperación
de otros y de lograr la coordinación de sus esfuerzos (Bateman, 2.001. p.
G1).
Amenazas: Tendencias negativas en los factores del ambiente
externo. (Robbins 2.005, p.184).
Control: Función Gerencial que consiste en vigilar el desempeño
actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran
falta. (Def. Op.)
Clima Organizacional: Es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización. (Def. Op.)
Comunicación: Es la información transmitida a alguien, con quien
entra a compartirse. Para que exista comunicación es necesario que el
destinatario de ésta la reciba y la comprenda. (Def. Op.)
Competencias: aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. ( Alvarez,
2001, P.82).
Cultura Organizacional: Es cambiar los sistemas dentro de los
cuales trabajan y viven las personas. Expresa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y
relación de determinada organización. (Def. Op.)
Dirección: Función Gerencial que consiste en motivar a los
subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los empleados. (Def. Op.)
Debilidades: Actividades que la organización no hace bien o recursos
que no tiene. (Def. Op.)
Desempeño Laboral: Es el conjunto de acciones que realiza el
hombre para alcanzar una meta organizacional (Def. Op.)
Decisión: Elección entre dos o más alternativas. (Def. Op.)
Enfoque Conductual: Perspectiva de liderazgo que intenta identificar
qué hacen los buenos líderes, es decir, qué comportamientos muestran
(Scott, 2.001. p.441)
Eficacia: Completar las actividades para conseguir las metas de la
organización; se define como “hacer las cosas correctas”. (Robbins 2.005, p.
8).
Eficiencia: Capacidad de obtener los mayores resultados con la
mínima inversión. Se define como “hacer bien las cosas”. (Robbins, 2.005. p.
7).
Fuerzas: Actividades que la organización hace bien o recursos
exclusivos. (Robbins 2.005, p. 184)
Gerente: Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas
coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización. (Def. Op.)
Liderazgo: Proceso que consiste en influir en un grupo para
orientarlo hacia el logro de objetivos. (Def. Op.)
Líder: Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad
gerencial. ( Def. Op.)
Liderazgo de Supervisión: Comportamiento que proporciona guía,
apoyo y retroalimentación correctiva para las actividades cotidianas de los
miembros de una organización. (Bateman, 2.001. p.437)
Liderazgo Estratégico: Comportamiento que da propósito y
significado a las organizaciones. (Snell, 2.001. p.437)
Liderazgo Autocrático: Forma de liderazgo en la que el líder toma
decisiones y luego las anuncia al grupo. (Snell, 2.001. p.442
Liderazgo Democrático: Forma de liderazgo en la que el líder solicita
información a sus subordinados. (Snell, 2001. p.442)
Liderazgo Laissez-Faire: Filosofía de liderazgo que se caracteriza
por la ausencia de toma de decisiones gerencial. (Snell, 2.001. p.442).
Motivación: Fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras
como deseo y rechazo (Def. Op.)
Metas: Resultados deseados para individuos, grupos y
organizaciones enteras. (Robbins 2.005, p.160)
Misión: Es a que responde la institución. Es una expresión del
propósito de la empresa, su alcance y el grado de excelencia requerido. (Def.
Op.)
Muestra: Es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la
población accesible. (Arias, F. 2.006. p. 83).
Muestra Representativa: Es aquella que por su tamaño y
características similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o
generalizar los resultados al resto de la población con un margen de error
conocido. (Arias, F. 2.006. p. 83).
Oportunidades: Tendencias positivas en los factores del ambiente
externo. (Robbins 2.005, p.184).
Organización: Función Gerencial que consiste en determinar qué
tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas
a quién y dónde se toman las decisiones. (Def. Op.)
Objetivos: Metas y fases que tiene una organización tanto a corto
como a largo plazo. Guía que indica que hacer a lo largo del tiempo para
lograr lo que se quiere. (Def. Op.).
Planificación: Función Gerencial en la que se definen las metas, se
fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y
coordinar las actividades. (Def. Op.)
Problema: Discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada. (Robbins 2.005, p.134)
Participación en la Toma de Decisiones: Dimensión de la variedad
de comportamientos de liderazgo (de autocrático a democrático) desarrollada
por los gerentes para involucrar a sus empleados en la toma de decisiones.
(Scott, 2.001.p.442)
Planes: Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las
metas, así como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones
necesarias para concretarlas. (Def. Op.)
Productividad: Es una relación mensurable entre el producto
obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados en la producción.
(Chiavenato, 2.000. p.405).
Población: Es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones
de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos
del estudio. (Arias, F. 2.006. p. 81).
Política: Son enunciados que tienen por objeto orientar la acción,
sirven para formular, interpretar y suplir las normas concretas. (Def. Op.).
Procedimiento: Constituye una serie de actividades relacionadas y
efectuadas con una secuencia lógica, por medio de las cuales se ejecuta el
trabajo que debe realizarse. (Def. Op.).
Procesos: Conjunto de pasos que deben cumplirse para llevar a
cabo la prestación de un servicio. (Def. Op.)
Recursos Humanos: Son las personas que forman parte de una
organización y quienes contribuyen en la obtención de los objetivos (Def.
Op.)
Satisfacción: Cuando la persona siente que después de tanto
esfuerzo se logran las metas propuestas, y se satisfacen sus necesidades.
(Def. Op.)
Visión: Es hacia donde va la empresa. Aclara la dirección de la
empresa a largo plazo. (Def. Op.)
Variable: Es una característica o cualidad; magnitud o cantidad, que
puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o
control en una investigación. (Arias, F. 2.006. p. 57).
Valores: Convicciones básicas sobre lo correcto y lo incorrecto.
(Robbins 2.005, p.112)
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En todo proceso de investigación es necesario delimitar el área,
sugerir guías de investigación, recopilar conocimientos existentes sobre el
tema que se va a investigar y expresar proposiciones teóricas generales. El
desarrollo del marco teórico exige una exhaustiva revisión bibliográfica,
comprende los antecedentes del problema, se busca aprovechar las teorías
existentes sobre el mismo con el fin de estructurar el marco o estrategia
metodológica. El capítulo tratara los aspectos antes mencionados, así como
las bases legales, bases institucionales y se definirán las variables.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
En la revisión de los antecedentes se ubicó la investigación realizada
por Vásquez (2001) como requisito parcial para optar por el título de
Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho, Núcleo Maturín, titulado Importancia de la
Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos como Herramienta para
Incrementar la Competitividad de las Organizaciones. El trabajo reveló la
siguiente conclusión: la capacitación y desarrollo de recursos humanos va
dirigido a todos los niveles de las organizaciones sin importar la antigüedad
del trabajador, para permitir la adquisición de conocimientos técnicos,
científicos y administrativos, desarrollo de habilidades, mejora de actitudes
y/o el desarrollo de pericias y rutinas de trabajo netamente operativas.
Las empresas se esfuerzan por: elevar los índices de producción,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que obliga a sus
gerentes a adoptar modelos de administración participativa, tomando como
base central, el elemento humano, el cual debe estar capacitado para
enfrentar y superar las exigencias óptimamente.
BASES TEORICAS
Para darle el verdadero sentido a la investigación es necesario definir
con claridad y precisión todos los conceptos oportunos que la orientan. Para
ello se procede a revisar la literatura existente y los aspectos más relevantes
que estructurados adecuadamente se conviertan en el deber ser, con el fin
de identificar elementos claves para la consecución de los objetivos
propuestos en la investigación.
GERENCIA Y ADMINISTRACION
La Gerencia es fundamental para la obtención de los objetivos por
parte de la organización y la administración interpreta los objetivos de la
empresa y los transforma en acción empresarial mediante planificación,
organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas
áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
Robbins (2004) señala que la gerencia consiste “en implantar la visión
y la estrategia dada por los líderes, coordinar y dotar de personal a la
organización y enfrentar los problemas cotidianos”. (p.313).
De la cita se desprende que la gerencia es la responsable de que todo
marche bien en la organización y de definir a futuro lo que ésta desea
alcanzar.
Por su parte Chiavenato (2.001) establece respecto a la administración
que es “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia” (p.3).
El autor indica que aplicando las funciones gerenciales a los recursos
de la organización se logran los objetivos trazados.
Valentiner (2001) establece respecto a la gerencia
En la gerencia moderna es necesario fijar una dirección y cada día es más compleja su determinación, si consideramos la rapidez con que se dan los cambios en el entorno y el efecto de la globalización. No podemos entonces descuidar el timón porque nuestro éxito radica en el número de aciertos que se pueda lograr en su ejecución. (p.68).
La importancia que tiene la gerencia dentro de la organización es vital
ya que la misma determina el rumbo a seguir, de allí lo proactivo que debe
ser el gerente en conocer e integrarse con su personal para lograr un gran
número de aciertos y descubrir el potencial de su equipo.
Muchas personas suponen que se convertirán en buenos gerentes en
forma natural, algunos piensan que no se requiere nada más que sentido
común, otros conservan el estereotipo del supervisor tradicional de una
organización burocrática. Pero la administración no es lo que solía ser, desde
siempre, los gerentes han trabajado en el ámbito de la costumbre y lo
convencional, de acuerdo con las reglas, con las cifras, con los libros, con el
aquí y el ahora. El poder se derivaba de ser el jefe, de controlar los recursos,
de tener acceso a información que otros no conocían, y de ser capaz de
mandar y controlar a otras personas.
Pero las cosas han cambiado, en la actualidad los gerentes deben
analizar y controlar recursos, pero también deben ser capaces de volver a
pensar, rehacer y recargarse de energía, deben vivir para el futuro, no sólo
para el aquí y el ahora. Y en contraste con lo que se creía en el pasado, las
experiencias previas pueden dañar más que ayudar, máxime si la
experiencia se dio en un ambiente que ya no existe, o si constituye un factor
para no ver las realidades y oportunidades actuales y futuras.
El Gerente en la actualidad debe poseer suficientes conocimientos y
habilidades que le permitan planificar, organizar, dirigir y controlar, es decir,
ejecutar las funciones gerenciales en el respectivo departamento del cual
forme parte dentro de la organización, para así lograr una gestión con
eficiencia y eficacia, con el fin último de producir servicios en beneficio de la
sociedad.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) definen eficiencia como la
“capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión”.
(p.7).
De la cita se desprende que con una mínima transacción se pueden
lograr excelentes resultados y que los gerentes se preocupen por aprovechar
eficientemente las personas, dinero y equipo.
Así mismo Robbins y Coulter (2005) definen eficacia “completar las
actividades para conseguir las metas de la organización”. (p.8).
Los autores indican que eficacia es hacer las cosas correctas, es decir,
las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.
Considera la autora que la importancia del gerente dentro de la
organización en cada una de las funciones gerenciales es vital. Los gerentes
son responsables de conseguir las metas fijadas, el programa, las medidas
de logros y las pautas de conducta. En las organizaciones más exitosas lo
hacen porque ponen el ejemplo, inspiran y dirigen concertadamente en una
forma que no es autocrática, sino democrática. Los gerentes poseen
habilidades tales como la capacidad de ver todo el cuadro, concentración,
razonamiento paralelo, capacidad de escuchar, sentido del humor, capacidad
de correr riesgos, humildad y generosidad.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) señalan “Gerente es alguien
que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas de la organización”. (p.5).
En la cita los autores indican que el trabajo del gerente no es de
realizaciones personales, sino ayudar a los demás a hacer su trabajo y
conseguir logros, es decir, que coordinan el trabajo de un departamento o
grupo o que supervisan a una sola persona.
Considera la autora de la investigación que es innegable la estrecha
relación entre la Gerencia y la Administración, dentro de una Organización.
En este sentido Bateman y Snell (2001) definen la administración
como “el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas
organizacionales” (p.6).
Los autores se refieren al hecho de que al trabajar con las personas y
los medios con que cuenta la organización se logran los objetivos. Los
buenos gerentes hacen esas cosas con eficiencia y eficacia. Ser eficaz es
lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de
recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas
de la mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en ambos, o se
centran en uno a expensas del otro. Los mejores gerentes mantienen la
atención firme en ambas cosas.
Melinkoff (2.005) define la administración como “la organización y
dirección de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos,
tanto del sector público como del sector privado, mediante la utilización de un
conjunto de procesos” (p.7).
El autor se refiere no sólo a los fines sino también a los medios en
forma completa para alcanzar los resultados, ya que si la empresa integra
sus recursos, define la estructura de los órganos que deberán administrarlos
y hay una persona que guíe, dirija y motive, se logran los objetivos
propuestos.
El gerente en la actualidad se ha convertido en una figura
indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas
durante los últimos años, por lo que necesariamente debe tener
conocimientos en Administración o Gerencia de Recursos Humanos.
En este sentido Chiavenato (2.000) señala:
Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas (p.2).
El autor expresa que la administración de las personas es la esencia
dentro de toda organización, por cuanto la administración implica en sí
misma las funciones gerenciales, las cuales son primordiales dentro de la
Gerencia de Recursos Humanos.
En este sentido Chiavenato (2.000) expresa:
La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal...significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable (p.165).
De la cita anterior se desprende que la Gerencia de Recursos
Humanos tiene la responsabilidad de desarrollar los procesos administrativos
lo cual permite que el personal pueda obtener técnicas para una mejor
gestión.
DESARROLLO GERENCIAL
El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a
los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más
elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la
promoción “desde dentro” en una organización.
En este sentido Villegas (2000) define el desarrollo gerencial como:
una función estratégica que se ubica en la alta dirección como responsabilidad primaria del ejecutivo de mayor rango, la cual reside en garantizar que la organización disponga en el futuro de los gerentes requeridos para una conducción eficiente, tanto en lo estratégico como en lo coordinativo (p.48).
El autor señala que se trata de una función clave ubicada en el nivel
más alto de la organización y consiste en garantizarle a ésta, a futuro la
disponibilidad de gerentes para guiar correctamente, en áreas estratégicas y
de coordinación.
Actualmente se reconoce que la formación de un buen Gerente puede
tomar fácilmente décadas enteras y también se sabe que mover a un
Gerente de un puesto a otro puede representar con facilidad una decena de
movimientos adicionales en toda la organización.
Es necesario que se desarrolle a los futuros gerentes con los
conocimientos de los tópicos gerenciales modernos que les permita ser
competitivos, que tengan la habilidad para identificar los problemas del
entorno que evidencien además su dominio de las metodologías más
modernas y adecuadas a las necesidades de la organización para que la vida
de la empresa sea perdurable.
Para lo cual es necesario que las organizaciones cuenten con
adecuados programas de desarrollo gerencial que le permitan darle la
conducción adecuada al personal con el que cuenta, mejorando su
desempeño para que puedan responder a retos novedosos y enfrentar las
nuevas exigencias.
Villegas (2000) define un programa de desarrollo gerencial
es una estrategia de la empresa para identificar, entrenar y desarrollar aquellos individuos que reúnan las características deseables para el desempeño de puestos de dirección. En su composición tales planes constan de una serie de etapas bien programadas para obtener, retener y desarrollar el número de gerentes calificados que una empresa pueda necesitar para asegurar un funcionamiento eficiente, tanto en el presente como en el futuro, proveyendo,
además, las estrategias para formular la planificación de carrera de los mismos. (p.48 ).
De la cita se desprende que el programa de desarrollo gerencial se
concibe, con el propósito de mejorar los niveles de desempeño de los
gerentes en sus puestos actuales, dándoles así mismo, la preparación más
adecuada para avanzar en su desempeño futuro.
OBJETIVO DEL DESARROLLO GERENCIAL
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la
impartición de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de
habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa
mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Villegas (2000) señala que la finalidad básica del desarrollo gerencial
reside “en el funcionamiento eficiente y equilibrado de la organización”. (p.47)
El autor señala que por ello se ve como una actividad dirigida a la
elevación de los niveles de efectividad, mediante la utilización adecuada de
una diversidad de factores que se agrupan alrededor de la actividad del
gerente.
Villegas (2000) indica que el objetivo del desarrollo gerencial debe
enfocarse en base a dos criterios principales:
Primero, el que propone la elevación de los niveles de eficiencia a través del mejoramiento del desempeño; y segundo el que sugiere la detección de la potencialidad en las personas, para avanzar y asumir nuevas responsabilidades, dentro de estrategias definidas de desarrollo. (p.56).
De la cita se desprende que el primer criterio está dirigido a la
racionalización y a la incorporación de nuevos métodos y el segundo dirigido
al incremento de los conocimientos y habilidades gerenciales, con la
correspondiente adecuación a las necesidades planteadas.
En este sentido Koontz y Weihrich (2004) establecen los objetivos del
desarrollo gerencial: “1) el incremento de los conocimientos, 2) la promoción
de actitudes conducentes a la buena administración, 3) la adquisición de
habilidades, 4) el mejoramiento del desempeño administrativo y 5) el logro de
los objetivos de la empresa”. (p.455).
Los autores indican que el desarrollo de los gerentes requiere de un
enfoque situacional en el que los objetivos, técnicas y métodos de desarrollo
sean suficientemente congruentes con los valores, normas y características
del entorno.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO GERENCIAL
El desarrollo gerencial es un proceso planeado que involucra la
orientación específica del crecimiento, de las experiencias de trabajo, y del
entrenamiento del individuo, mientras desempeña sus funciones.
Villegas (2000) señala que la importancia del desarrollo gerencial
se ha manifestado principalmente en dos direcciones, la primera que el desarrollo gerencial, es un renglón importante de la administración de recursos humanos, que debería tratarse con el mismo criterio estratégico de ésta área de la organización y segundo, que los cambios del entorno, tanto tecnológico como económico y social, se intensificarán en el futuro hasta niveles que hoy no se pueden predecir. (p.47).
Por lo cual el estudio del desarrollo gerencial deberá ser una constante
en la vida de la organización, la cual se enmarca dentro de su proceso
administrativo, y a la vez debe ser objeto de investigación permanente, para
asegurar que se ajuste al crecimiento y modernización de los tiempos
actuales.
PROCESO ADMINISTRATIVO
La planificación, la organización, la dirección y el control constituyen el
denominado proceso administrativo. Cuando se consideran por separado
planificación, organización, dirección y control constituyen funciones
gerenciales; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para
alcanzar los objetivos conforman el proceso administrativo.
Según Chiavenato (2001) Proceso “es cualquier fenómeno que
presente cambio continuo en el tiempo o cualquiera operación que tenga
cierta continuidad o secuencia”. (p.132).
En la cita anterior el autor señala que el proceso no es una situación
inmóvil, estancada ni estática, sino móvil, continua y sin comienzo ni fin, en
una secuencia fija de eventos, los elementos del proceso interactúan, es
decir, cada uno afecta los demás. En consecuencia las funciones gerenciales
de planificación, organización, dirección y control no constituyen entidades
separadas, aisladas sino que, por el contrario, son elementos
interdependientes que interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas.
En este sentido Melinkoff (2005) define proceso como “un medio, un
instrumento por excelencia, para alcanzar los fines, objetivos y metas de toda
organización”. (p.27).
El autor indica que ejecutando una serie de acciones u operaciones
previamente establecidas por la organización es posible lograr el cometido de
ésta.
El proceso administrativo no es sólo una simple secuencia ni un ciclo
repetitivo de funciones - planificación, organización, dirección y control-, sino
que conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las
partes, gracias al efecto sinérgico.
En base a lo anteriormente expuesto Chiavenato (2001) establece que
el proceso administrativo “es un medio de integrar diferentes actividades para
poner en marcha la estrategia empresarial”. (p.132).
En la cita anterior el autor señala que a través de actividades como
planificación, organización, dirección y control se logra el conjunto de
objetivos y políticas establecidos por la organización, capaces de guiar y
orientar el comportamiento global de la empresa.
Velásquez (2004) considera que para llevar a cabo el proceso
administrativo “todos los administradores eficientes, cuentan con cuatro
conceptos mágicos funcionales que son: planear, organizar, dirigir y
controlar” (p.17).
El autor se refiere que a nivel de dirección general o en cualquier área
de trabajo el administrador (médico, abogado, gerente, independientemente
la profesión), tiene la ineludible responsabilidad de administrar el sistema que
le corresponda ya sea que produzca ideas, bienes o servicios.
DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES GERENCIALES
Las Funciones Gerenciales como se ha mencionado son planificación,
organización, dirección y control. Algunos gerentes muestran especial interés
en una o dos de las cuatro funciones y se dedican a desarrollar sus
habilidades en algunas pero no en todas. El gerente que no presta suficiente
atención y recursos a las cuatro funciones fracasará, puede ser un
planificador y controlador hábil, pero si organiza a la gente en forma
equivocada o si no la motiva para desempeñarse a altos niveles, no será un
gerente eficaz. En forma semejante, no sirve de nada ser un gerente a quien
le guste mucho organizar y dirigir, pero que no comprenda realmente dónde
ir o cómo saber si está en el camino correcto. Los buenos gerentes no
descuidan ninguna de las cuatro funciones gerenciales. Si saben que son,
periódicamente se pueden preguntar si están dedicando suficiente atención a
todas ellas.
LA PLANIFICACION COMO FUNCION GERENCIAL
La planificación es la principal de las funciones gerenciales, porque
establece la base para las demás actividades de los gerentes. Sin planificar,
los gerentes no sabrían qué organizar, dirigir o controlar. De hecho, sin
planes no habría nada que organizar, dirigir ni controlar.
La planificación es una función gerencial que interactúa
dinámicamente con las demás, la planificación se relaciona con las demás
funciones gerenciales (organización, dirección y control) y ejerce y recibe
influencia de todas en todo momento.
Al respecto Robbins y Coulter (2005) definen Planificación como la
“Función de la administración en la que se definen las metas, fijan las
estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las
actividades”. (p.9).
En la cita anterior los autores señalan que la planificación se ocupa
tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que
hacerlo).
La planificación es formal o informal. Todos los gerentes planean y en
parte lo hacen informalmente. En la planificación informal nada está escrito y
hay pocas metas (o ninguna) que se comparten en la organización. Esta
forma de planificación se hace en pequeñas empresas, en las que el gerente
tiene una visión acerca de hacia adónde quiere que marche su empresa y
cómo quiere hacerlo. La planificación informal es general y le falta
continuidad, aunque es más común en las organizaciones pequeñas,
también se da en las grandes. En la planificación formal se definen metas
específicas abarcan varios años, estas metas de escriben y participan a los
integrantes de la organización, por último hay planes concretos de acción
para conseguir las metas; es decir, los gerentes definen claramente la ruta
que quieren que siga la organización y las unidades de trabajo para ir de
donde están, adonde se quiere que estén.
Según Bateman y Snell (2001) expresan “La Planeación es el proceso
sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y
actividades que un individuo, grupo, unidad u organización perseguirán”.
(p.130).
La cita anterior indica que la planificación proporciona a las personas y
unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras, la
planificación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis, es
un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se
nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas
las áreas de la organización.
Según Thierauf (2004) señala que el propósito de la planificación de la
empresa:
es el de formular proyectos en pequeña, mediana y gran escala que facilitan a la compañía alcanzar sus metas y objetivos, determinando cómo ejecutar esos proyectos en función de hombres, materiales, máquinas (incluyendo instalaciones de plantas), dinero y administración, y a decidir cuándo realizarlos en función de los planes de pequeño, mediano y largo alcance. (p.55).
En la cita anterior el autor señala que el fin de la planificación es el de
elaborar planes en distintos plazos, que permitan a la organización lograr
sus fines y objetivos, estableciendo cómo hacer lo planeado, en función de
los recursos y definir en qué momento ejecutarlos.
Melinkoff (2005) establece que la planificación “es un proceso de la
administración que tiene una característica muy especial, pues representa
uno de los elementos básicos de la misma, al igual que la ejecución”. (p.10).
La cita anterior señala que toda administración envuelve la idea de
planificación y ejecución; son éstos elementos esenciales e inseparables,
toda vez que la ejecución sin planificación resulta empírica y toda
planificación sin ejecución es estéril, infructuosa.
Chiavenato (2001) señala que planear consiste “en simular el futuro
deseado y establecer con anticipación los cursos de acción necesarios y los
medios adecuados para desarrollarlos” (p.172).
El autor considera que la planificación es la toma anticipada de
decisiones sobre qué hacer antes de emprender la acción necesaria.
El Proceso básico de Planificación
El mencionado proceso consta de siete pasos a) Establecimiento de
misión, visión y metas; b) análisis de oportunidades y amenazas externas; c)
análisis de fortalezas y debilidades internas; d) análisis SWOT y formulación
de estrategias; e) implementación de estrategias y f) control estratégico.
El Establecimiento de misión, visión y metas Bateman y Snell (2005)
señalan:
la misión está formada por el objetivo básico y los valores de la organización, así como por su alcance operativo, la visión va más allá de la misión declarada y proporciona una perspectiva sobre la dirección de la empresa y de aquello en lo que ésta se ha convertido y las metas son los propósitos o fines que el administrador desea alcanzar, deben ser específicas, retadoras y realistas (p.116).
La cita indica que la misión es una declaración de la razón de
existencia de la organización, la visión idealmente aclara la dirección de la
empresa a largo plazo así como su intención estratégica y las metas se
desprenden de la visión y de la misión de la organización, ya que las metas
son el propósito que la dirección desea alcanzar, las mismas se deben
cuantificar y relacionar con un marco de tiempo, deben ser aceptables tanto
para los administradores como para los empleados encargados de
alcanzarlas.
Análisis de oportunidades y amenazas externas Bateman y Snell
(2005) señalan:
El análisis ambiental se inicia con el examen de la industria y del mercado, de los competidores, de factores políticos, sociales, recursos humanos, macroeconómicos y tecnológicos, así como también de las personas con intereses en la organización, las cuales son grupos y personas que afectan y reciben la influencia del logro de la misión, metas y estrategias de la organización (p.117).
De lo anterior se deduce que el análisis ambiental engloba el perfil de
la industria, tasas de crecimiento de toda la industria, la amenaza de nuevos
participantes, perfil de los competidores, sus metas, estrategias, las
actividades reguladoras y sus efectos en la industria, aspectos sociales
actuales y potenciales, grupos de consumidores, las necesidades claves de
manos de obra, condiciones macroeconómicas que influyen en la oferta, la
demanda, el crecimiento y factores tecnológicos que afectan a la industria
especialmente innovaciones recientes y potenciales. Dicho análisis
proporciona en cuanto a las personas con interés en la organización un mapa
de individuos y de las maneras en que influyen en la organización.
Análisis de fortalezas y debilidades internas Bateman y Snell (2005)
señalan: “El análisis interno proporciona un inventario de las capacidades y
recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño
generales y funcionales”. (p.120).
En relación al planteamiento de los autores, el inventario que
proporciona el análisis interno se refiere a el análisis financiero, la
evaluación de recursos humanos, la auditoria de mercadotecnia, análisis de
operaciones, y el análisis de otros recursos internos, en los que se analizan
las fuerzas y debilidades financieras; los niveles de la administración y de los
empleados, centrado en actividades clave de recursos humanos como son
reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales, etc; las
principales actividades de comercialización; las actividades de manufactura,
producción o servicio de la organización, así como otras actividades de la
organización, tales como investigación y desarrollo respectivamente.
Análisis SWOT y Formulación de Estrategias Bateman y Snell (2005)
señalan:
A la comparación de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce como análisis SWOT. Dicho análisis permite a los ejecutivos elaborar una serie de informes que identifican los aspectos estratégicos principales y secundarios a los que se enfrenta la organización. La formulación de estrategias se fundamentan en el análisis SWOT para utilizar las fortalezas de la organización para poder capitalizar las oportunidades, contraatacar las
amenazas y reducir las debilidades internas. (p.122).
De lo anterior se deduce que el análisis SWOT ayuda a los ejecutivos
a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis
externo e interno, por su parte la formulación de estrategias va desde un
sencillo análisis hasta el diseño de un curso coherente de acción.
Implementación de Estrategias Bateman y Snell (2005) señalan:
La estrategia de implementación comprende cuatro pasos
relacionados, a saber:
1) Definición de tareas estratégicas. Definir las tareas estratégicas para ayudar a los empleados a entender cómo contribuye cada uno de ellos a la organización. 2) Valoración de las capacidades de la organización. La fuerza
operante entrevista a los empleados y a los administradores a fin de detectar prácticas específicas o acuerdos de la organización que contribuyan u obstaculicen la implementación eficaz de la estrategia. Luego se hace un resumen de los resultados de estas entrevistas y se lo remite a la alta dirección. 3) Desarrollo de una agenda de implementación. La dirección decide la manera en que modificará su patrón de administración, cómo se manejarán las interdependencias críticas, las habilidades y los individuos que se requieren para las funciones clave y los sistemas estructurales de medición, de información y recompensas que finalmente apoyarán un comportamiento específico. 4) Plan de Implementación. El equipo directivo, la fuerza operante de los empleados y el resto de la organización, desarrollan el plan de implementación. El equipo de la alta dirección supervisa los avances. A la fuerza operante que componen los empleados se le encarga la retroalimentación acerca de la manera en que la organización está respondiendo a los cambios. (p.128).
Los autores consideran que al brindar atención más de cerca de los
procesos en los que se implementan las estrategias, los ejecutivos,
administradores y empleados podrían desempeñar un papel importante para
garantizar que los planes estratégicos realmente se lleven a cabo.
Control Estratégico. Bateman y Snell (2005) señalan: “Esta diseñado
para apoyar a los administradores en la evaluación del avance de la
organización respecto de su estrategia y para corregir desviaciones cuando
éstas se presenten” (p.129).
La cita anterior indica que como la planificación constituye un proceso
constante y repetitivo, constantemente los administradores tendrían que
monitorear el desempeño real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las
metas y los planes de la unidad, por esa razón se desarrollan sistemas de
control que permitirían tomar medidas correctivas cuando los planes se
ejecuten en forma incorrecta o cuando la situación se modifique.
Niveles de Planificación
Existen tres niveles de planificación: estratégica, táctica y operativa.
Como la planificación constituye una importante función gerencial, los
administradores de los tres niveles la emplean, no obstante, a menudo, el
alcance y las actividades del proceso de planificación en cada uno de los
niveles de la organización difieren.
Según Bateman y Snell (2005) La Planificación Estratégica consiste
en un “conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de
las metas y estrategias de la organización a largo plazo” (p.112).
En la cita anterior los autores indican que la planificación estratégica
implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de
la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa
y abarcan a porciones importantes de la organización. Los ejecutivos
superiores son responsables del desarrollo y de la ejecución del plan
estratégico, aunque por lo general no formulan o ejecutan todo el plan.
Está implícito en la planificación estratégica, las metas estratégicas y
la estrategia.
En este sentido Bateman y Snell (2005) definen las metas estratégicas
como “los fines principales o resultados finales que se relacionan con la
supervivencia, el valor y el crecimiento a largo plazo de la organización”
(p.112).
Consideran los autores que los administradores estratégicos de primer
nivel establecen metas que reflejan tanto la eficacia (proporcionar salidas
adecuadas de información) como la eficiencia (una elevada proporción entre
las entradas y las salidas de información). Entre las metas estratégicas
típicas se cuentan diversas medidas de rendimiento, rentabilidad, cantidad,
calidad, productividad y contribución a la sociedad.
En cuanto a la estrategia Bateman y Snell (2005) la definen como “el
patrón de acciones y de distribución de recursos diseñado para alcanzar las
metas de la organización” (p.112).
Los autores consideran que las acciones o estrategias que la
organización pone en práctica, deben tener el propósito de consolidar sus
fortalezas en áreas que satisfagan los deseos y las necesidades de los
usuarios y de otros actores clave en el medio externo de la organización.
Chiavenato (2001) define la planificación estratégica “es la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o
deberían afectar toda la empresa durante largos períodos”. (p.148).
En la cita anterior el autor indica que es una planificación que incluye
plazos más largos, es más amplia y se desarrolla en los niveles jerárquicos
más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por
anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las
implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.
Según Bateman y Snell (2005) La Planificación Táctica la definen
como “un conjunto de procedimientos para traducir metas y planes
estratégicos amplios en metas y planes específicos que sean relevantes para
una parte identificada de la organización” (p.112).
La cita indica que la planificación táctica traduce las metas amplias y
los planes estratégicos en otros específicos que son importantes para una
parte definida de la organización, a menudo un área funcional.
Chiavenato (2001) define la planificación táctica “es el conjunto de
toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más
limitados, a plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles inferiores de la
jerarquía de la organización” (p.171).
La cita indica que la planificación táctica es una planificación que
incluye plazos más cortos, es menos amplia y se desarrolla en los niveles
intermedios de la organización, está dimensionada a mediano plazo y en
cuanto a la amplitud de efectos las decisiones abarcan partes de la empresa,
es decir, su amplitud es departamental y se orienta hacia resultados
satisfactorios.
Según Bateman y Snell (2005) La Planificación Operativa la definen
como el “proceso que se aplica para elaborar los procedimientos y procesos
específicos que se requieren en los niveles inferiores de la organización”
(p.113).
Los autores consideran que en la planificación operativa los
administradores de nivel inferior desarrollan planes para períodos cortos y se
centran en las tareas de rutina, tales como horario de entrega,
requerimientos de recursos humanos.
Chiavenato (2001) la planificación operativa “se preocupa
básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer” y se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados”. (p.185).
Considera el autor que el grado de libertad en la ejecución de tareas y
operaciones es pequeño y limitado, la planificación operacional se
caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones,
por el carácter inmediatista centrándose sólo a corto plazo.
Objetivos de la Planificación
Existen cuatro razones para la planificación, en este sentido:
Robbins y Coulter (2005) “La planificación marca una dirección, reduce
la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias, y establece los
criterios para controlar”. (p.159).
En la cita anterior los autores señalan que la planificación marca una
dirección para gerentes y no gerentes por igual, cuando los empleados saben
adónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar
para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer
lo necesario para conseguir dichas metas; la planificación reduce la
incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los
cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que
convengan, aunque la planificación no suprime los cambios ni la
incertidumbre, los gerentes planifican para prever los cambios y dar la
respuesta más eficaz; la planificación reduce el desperdicio de actividades
cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes
establecidos, la redundancia se minimiza, más aún, cuando la planificación
aclara cuáles son los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y
es posible corregirlas o eliminarlas y por último la planificación establece las
metas o los criterios de control si no están seguros de lo que se trata de
conseguir. En la planificación se ponen las metas y los planes, luego,
mediante el control, se compara el desempeño con las metas, se identifican
las desviaciones importantes y se emprenden las medidas correctivas
adecuadas. Sin planificación no habría manera de controlar.
Elementos básicos de la Planificación
Cuando los gerentes planifican, establecen metas y planes. Planificar
consta de dos elementos importantes: metas y planes.
Bateman y Snell (2001) las metas “son los propósitos o fines que el
gerente desea alcanzar y deben ser específicas, retadoras y realistas”.
(p.132).
De la cita anterior se desprende que las metas es lo que el gerente desea
lograr en la organización y deben ser adecuadas y aceptables para los
gerentes y empleados encargados de alcanzarlas.
Bateman y Snell (2001) los planes “son las acciones o medios que el
gerente trata de utilizar para alcanzar las metas”. (p.132).
De la cita se desprende que los planes deben delinear como mínimo,
acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos
necesarios para llegar a ella por esos medios y los obstáculos que pueden
surgir.
Las metas marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y
forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por
eso se dice que son los cimientos de la planificación.
Según Robbins y Coulter (2005) las metas “son los resultados
deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras”. (p.160).
En la cita anterior los autores señalan que las metas son los logros
que aspiran quienes integran las organizaciones.
Robbins y Coulter (2005) señalan que los planes “son documentos en
los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se
delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias
para concretar las metas”. (p.160).
De la cita anterior se desprende que los planes son escritos en los
cuales se establecen los pasos a seguir para alcanzar las metas.
Melinkoff (2005) las metas “...cuando un objetivo se cuantifica a fecha
precisa, estamos en presencia de una meta”. (p.26).
El autor indica que los objetivos señalan hacia dónde se dirigen los
esfuerzos, cada quien desea conocer adónde va, que está haciendo, eso
estimula el sentido de la responsabilidad, de la productividad.
Melinkoff (2005) los planes “...son los medios para lograr los fines y
objetivos”. (p.23)
De la cita anterior se desprende que los fines al igual que los objetivos,
constituyen la razón de ser de la función gerencial, pero esos fines no
pueden permanecer en abstracto, como un deseo o aspiración, tienen que
concretarse en objetivos, y éstos se exponen en planes
.
METODO PARA FIJAR METAS
Las metas marcan la dirección de todas las decisiones y acciones
gerenciales y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que
hacen los miembros de la organización tiene que encauzarse a colaborar con
las unidades de trabajo y así, ayudar a que la organización alcance sus
metas. Para la fijación de esas metas muchas organizaciones se adhieren a
la administración por objetivos (APO).
Robbins y Coulter (2005) señalan la administración por objetivos
(APO)
“es un sistema de administración en el que los empleados y sus jefes
determinan las metas concretas de desempeño, se revisa periódicamente el
progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con
ese progreso”. (p.165).
En la cita anterior los autores indican que más que tomar las metas
como controles, la administración por objetivos sirve también para motivar a
los empleados.
La administración por objetivos consta de cuatro elementos:
especificidad de metas, toma de decisiones participativa, un plazo explícito y
retroalimentación del desempeño. Su atractivo radica en que los objetivos se
fijan con la participación de los individuos y ésta es la razón y la motivación
de sus esfuerzos. Así mismo los autores expresan que los pasos de un
programa de administración por objetivos son:
Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus jefes. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción en los que se definen cómo se van a conseguir los objetivos Se implementan los planes de acción Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentación. La consecución de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeño. (p.165).
De la cita se desprende que con la aplicación de un programa de
administración por objetivos se incrementa el desempeño de los empleados
y la productividad de la organización.
En este sentido Chiavenato (2001) señala respecto a la administración
por objetivo:
Al aplicarse esta clase de administración, los gerentes y subordinados de una empresa definen en conjunto la metas comunes, especifican las áreas de responsabilidad de cada posición frente a los resultados esperados de cada uno y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación y la verificación de la contribución de cada uno de sus miembros. (p.153).
Igualmente se puede afirmar que la administración por objetivo es una
técnica que exige gerentes amigables y colaboradores, por una parte, y
subordinados honestos y maduros por la otra, para asegurar un clima de
confianza mutua. Además la administración por objetivo se aplica mejor a
organizaciones que actúan en ambientes cambiantes y dinámicos, las
condiciones que cambian con rapidez y los papeles que incluyen conflicto y
ambigüedad constituyen medios favorables para la aplicación de la
administración por objetivo.
Métodos de Planificación
Según la metodología tradicional, la planificación estaba totalmente a
cargo de los directores muchas veces auxiliados por un departamento de
planificación formal.
En este sentido Robbins y Coulter (2005), un departamento de
planificación formal “es un grupo de especialistas en planificación cuya única
responsabilidad era preparar los diversos planes de la organización”. (p.169).
Los autores indican que los planes de los directores descendían por
los otros niveles de la organización, a medida que recorrían la organización,
los planes se adaptaban a las necesidades particulares de cada nivel. Es así
como Robbins y Coulter (2005) indican que:
Aunque este enfoque tradicional descendente todavía se usa en muchas organizaciones, sólo surte efecto si los gerentes entienden la importancia de crear un documento que marque el rumbo y se aproveche para que los integrantes de la organización encuentren dirección y guía, no un documento de aspecto impresionante pero que nunca se usa. (p.169)
De la cita anterior se desprende la trascendencia de preparar un plan
que realmente dirija la organización.
Hay otro método de planificación de acuerdo a Robbins y Coulter (2005):
Consiste en hacer participar a más integrantes de la organización en el proceso. En este método, los planes no se distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino, que los trazan los miembros en los diversos niveles y unidades para satisfacer sus necesidades. Además, los equipos fijan sus calendarios diarios y con ellos verifican su avance. Si un equipo se retrasa, los miembros trazan planes de “recuperación” para tratar de ponerse al corriente. (p.169).
De lo anterior se deduce que cuando los integrantes de la organización
participan más en la planificación, consideran que los planes son algo más
que un papel escrito, de hecho se percatan de que con los planes se dirige y
coordina el trabajo.
LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION GERENCIAL
Los Gerentes son responsables de disponer el trabajo para conseguir
las metas de la organización.
Robbins y Coulter (2005) la organización como función gerencial
consiste “en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones”.
(p.9).
Los autores señalan que en dicha función los gerentes organizan las
actividades y son responsables de disponer el trabajo para conseguir las
metas.
Chiavenato (2001) establece respecto a la organización:
Es una actividad básica de administración sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Como función administrativa, la organización depende de la planeación, la dirección y el control para formar el denominado proceso administrativo que constituye el encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas. Como todas estas funciones interactúan de manera dinámica entre sí y se caracterizan por la estrecha interdependencia en la conformación del proceso administrativo, la organización mantiene estrechas relaciones con la planeación. (p.202).
El autor considera que mediante la organización, la empresa reúne e
integra sus recursos, define la estructura de los órganos que deberán
administrarlos, proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades
mediante la integración, define los niveles de autoridad y responsabilidad.
La organización representa todos los medios que la empresa utiliza
para poner en práctica la planificación, la dirección y el control de la acción
empresarial para alcanzar sus objetivos. Es así como Chiavenato (2001)
indica que:
Cada empresa tiene su propio modo de organizar su estructura interna, agrupar recursos, establecer jerarquía de autoridad, dividir y descomponer la tarea global en subtareas que serán realizadas por individuos o por equipos, así como reintegrar y coordinar las subtareas para cumplir la tarea global. (p.p.202-203).
De la cita se desprende que las empresas requieren agrupar,
estructurar, organizar y sincronizar todos sus recursos y habilidades para
realizar una operación global.
Melinkoff (2005) define la Organización:
Es una función preejecutiva de la administración que se complementa con la dirección, pues solamente a través de ese proceso de complementación es factible lograr el objetivo. La organización en consecuencia, por sí misma no alcanza ese objetivo. La organización tiene como fin primordial, el ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos de una unidad administrativa, es ésta su función principal. (pp. 10-11)
El autor indica que es una función preejecutiva, por necesitar de la
acción ejecutiva o de la dirección para cumplir sus propósitos, el crear una
estructura adecuada significa determinar la posición relativa de cada una de
las unidades que integran dicha estructura; además señalar las atribuciones,
obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas, y lo
más importante, el conjunto de labores a desempeñar y la utilización de los
mejores medios para llevar adelante el trabajo.
Bateman y Snell (2001) señalan que la organización consiste “en
ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, que son necesarios para lograr las metas”. (p.7).
Los autores indican que la organización se refiere a las actividades
que incluyan atraer gente a la organización, especificar las responsabilidades
del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos
y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen en conjunto
para alcanzar el máximo éxito.
Robbins y Coulter (2005) señalan que organización se define como “el
proceso de crear la estructura de una organización”. (p.234).
A menudo se describe la estructura de una empresa mediante un
organigrama. En este sentido Bateman y Snell (2005) definen organigrama
como “la estructura de información y división del trabajo en una
organización”. (p.244).
En relación a la definición de los autores el organigrama describe
gráficamente los puestos de la compañía y cómo se les ha ordenado, por lo
general muestran una imagen de la estructura de mando (quién le reporta a
quién) y las diversas actividades que realizan diferentes personas. La
mayoría de las compañías tienen organigramas oficiales impresos para dar a
conocer esta información al personal.
Estructura Organizacional
Robbins y Coulter (2005) afirma que la estructura organizacional “es
la distribución formal de los empleos dentro de una organización”. (p.234).
Igualmente puede afirmarse que ningún otro tema de la gerencia ha
sufrido tantos cambios en los últimos años como el de la organización y la
estructura organizacional. Los enfoques tradicionales hacia la organización
del trabajo están siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes
buscan diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los
empleados en la organización, es decir, aquellos que logren eficiencia, pero
que también tengan la flexibilidad necesaria para lograr el éxito en el
ambiente dinámico de hoy.
En este sentido cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,
participan en el diseño organizacional.
Diseño Organizacional
La palabra diseño denota una forma, patrón, estructura o algo
semejante utilizado por la empresa para alcanzar uno o más objetivos.
Robbins y Coulter (2005) definen el diseño organizacional como el
“desarrollo o cambio de la estructura de una organización”. (p.234).
El autor indica que cuando se amplían o modifican quienes integran la
organización se esta en presencia de un diseño organizacional.
Chiavenato (2001) señala que el diseño organizacional:
incluye la definición de la estructura básica de la empresa y como dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. (p. 205).
De lo anterior se deduce que cuando el diseño organizacional no es
adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las
reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jóvenes y en desarrollo
son particularmente hábiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es más
difícil para las empresas grandes.
Hay aspectos del diseño que se relacionan con la estructura los
cuales aunque no son obvios, no son menos importantes. En este sentido
hay dos conceptos fundamentales en torno a los cuales se estructuran las
organizaciones, como son la integración y la diferenciación.
La Integración Bateman y Snell (2005) la definen como el “grado
hasta el cual las unidades diferenciadas de trabajo operan juntas y coordinan
sus esfuerzos”. (p.244).
La cita indica que la integración significa que estas unidades
diferenciadas se reúnen nuevamente para que el trabajo se coordine hacia la
obtención de un producto total.
La Diferenciación Bateman y Snell (2005) la definen como un
“aspecto del ambiente interno de la organización creado por la
especialización del empleo y la división del trabajo” (p.244).
De lo anterior se deduce que la organización se compone de muchas
unidades que trabajan sobre diferentes tipos de tareas, utilizan distintas
aptitudes y métodos de trabajo.
La diferenciación se crea a través de la división y de la especialización
del trabajo. La división del trabajo de acuerdo a Bateman y Snell (2005) es
“la asignación de tareas distintas a personas o grupos diferentes”. (p.244).
Los autores señalan que la división del trabajo significa que el trabajo
de la organización se subdivide en tareas menores. Diversas personas y
unidades de la organización desempeñan tareas distintas.
La especialización la definen Bateman y Snell (2005) como el “proceso
en el cual diferentes personas y unidades desempeñan tareas distintas”.
(p.245).
Los autores se refieren al hecho de que diferentes personas o grupos
a menudo desempeñan partes específicas de cada tarea. Por supuesto que
los dos conceptos están muy relacionados. Las numerosas tareas que se
deben realizar en una organización incrementan la necesidad de la
especialización y de la división del trabajo. De otra manera la complejidad del
trabajo total de la organización sería demasiado para una sola persona.
El diseño organizacional involucra decisiones sobre seis elementos
claves: especialización del trabajo; departamentalización; cadena de mando;
amplitud de control; centralización y descentralización y por último
formalización.
Especialización del Trabajo Robbins y Coulter (2005) la definen como
“grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas
separadas”. (p.235).
Los autores indican que la esencia de la especialización del trabajo es
que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas
y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales
se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más que toda la
actividad.
La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo
un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente de
productividad sin fin.
La Departamentalización Robbins y Coulter (2005) indican que “es el
fundamento mediante el cual se agrupan las tareas”. (p.235).
Los autores indican que es la base mediante el cual se reune el
trabajo.
En este sentido el mencionado autor indica que las cinco formas
comunes de departamentalización son las siguientes:
Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos. Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales. Coordinar diversas tareas organizacionales. Agrupar los trabajos en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer líneas formales de autoridad. Distribuir y utilizar los recursos organizacionales. (pp.234-235)
La cita anterior indica que toda organización tiene su forma específica
de clasificar y agrupar las actividades laborales.
Durante muchos años, la cadena de mando fue una piedra angular del
diseño organizacional, en la actualidad tiene mucho menos importancia pero
los gerentes contemporáneos todavía necesitan tomar en cuenta sus
implicaciones al decidir la mejor manera de estructurar sus organizaciones.
La Cadena de Mando Robbins y Coulter (2005) la definen como “la línea
continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más
altos a los más bajos y define quién informa a quién”. (p.237).
Los autores consideran que ayuda a los empleados a responder
preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema? o ¿ante quién soy
responsable?.
No es posible analizar la cadena de mando sin examinar tres
elementos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Es así como
Robbins y Coulter (2005) afirman:
...autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga...conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada y a ésta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad y por último la unidad de mando ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. (p.237).
Los autores señalan que para facilitar la toma de decisiones y la
coordinación, los gerentes de una organización forman parte de la cadena de
mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades, así como de acuerdo a la unidad de mando una persona
debe informar sólo a un gerente, sin unidad de mando, las exigencias y las
prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.
La Amplitud de Control Chiavenato (2001) indica:
La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de subordinados que cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.
Cuanto mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede prestarles. La amplitud de control influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar. (p.219).
Igualmente se puede afirmar que en las empresas que tienen gran
amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente
plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y grandes grupos
de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud de
control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene
una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos
de trabajo en cada uno de los niveles jerárquicos.
Robbins y Coulter (2005) definen la amplitud de control como el
“número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz”. (p.238).
En la cita anterior los autores señalan que cuanto mayor sea la
amplitud, más eficiente será la organización, cuando la amplitud se vuelve
demasiado grande, el desempeño de los empleados sufre porque los
gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo
necesarios.
La Centralización y Descentralización Chiavenato (2001) señala:
Centralización se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. Cuanto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más elevado de la jerarquía. Cuanto mayor sea la descentralización más autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca. La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas las personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitación profesional
de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible. (pp.211-212).
En la cita anterior el autor indica que en la centralización todas las
decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta apruebe o
decida y que el mayor desperdicio cometido deliberadamente en las
organizaciones no son las pérdidas financieras, los daños materiales, los
atrasos en la producción, la baja productividad, los costos elevados, la
calidad deficiente, etc., aunque éstos son sin la menor duda, problemas
importantes se derivan de un problema mucho mayor: el enorme y continuo
desperdicio de talento, de la capacidad profesional y la motivación de las
personas, en especial el desperdicio del recurso humano más elevado y
sofisticado: la inteligencia, la masa encefálica que produce creatividad e
innovación en la solución de los problemas, casi siempre rechazada para
privilegiar la actividad mecánica rutinaria y mantener el statu quo. Por esas
razones, la descentralización es uno de los caminos indicados en la gestión
moderna de las empresas.
Robbins y Coulter (2005) definen la centralización como “el grado al
que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización y
la descentralización como el grado en el que los empleados de nivel inferior
proporcionan información o toman decisiones”. (p.239).
De la cita anterior se deduce que si los gerentes de alto nivel toman
las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula
de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En
contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean
tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentralización.
Una organización nunca es completamente centralizada o
descentralizada, pocas organizaciones podrían funcionar de manera eficaz si
sólo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran todas las decisiones;
ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de
niveles inferiores.
Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles, ha
habido una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de
decisiones, sobre todo en grandes empresas, los gerentes de niveles
inferiores están “más cerca de la acción” y tienen comúnmente un
conocimiento más detallado de los problemas y de la mejor manera de
resolverlos que los gerentes de alto nivel.
Otro término que se usa para la descentralización aumentada es el
empowerment de los empleados, que es el aumento de poder a los
empleados en la toma de decisiones.
La Formalización Chiavenato (2001) señala:
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y porqué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos y procesos rígidos para acatar la legislación vigente. Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la empresa. (p.210).
El autor considera que la formalización sirve para reducir la
variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad
personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo
con lo previsto.
Sin embargo, la tendencia moderna se orienta más hacia la confianza
en las personas que hacia el énfasis en reglas y reglamentos de la
organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad
y la participación de las personas, que hacia la imposición de reglas y
reglamentos.
Robbins y Coulter (2005) la formalización “se refiere al grado en el que
los trabajos de una organización son estandarizados, y en el que las normas
y procedimientos guían el comportamiento de los empleados”. (p.240).
Los autores consideran que si un trabajo está muy formalizado,
entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a
lo que se realizará, cuándo se hará y cómo lo hará.
En organizaciones con un alto grado de formalización existen
descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son
relativamente poco estructurados y los empleados tiene mucha libertad para
realizar su trabajo.
El grado de formalización varía ampliamente entre organizaciones
incluso dentro de ellas.
MODELOS GENERICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:
ORGANIZACIÓN MECANICISTA Y ORGANIZACIÓN ORGANICA.
Organización Mecanicista
Robbins y Coulter (2005) definen la organización mecanicista
es una estructura rígida y muy controlada. Se caracterizan por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información limitada (principalmente comunicación hacia abajo), y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño organizacional trata de minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, así como de la ambigüedad, debido a que estas características humanas son consideradas como ineficientes e incongruentes. (p.241).
En la cita los autores consideran que aunque no existe una
organización totalmente mecanicista, casi todas las grandes corporaciones y
oficinas gubernamentales tienen algunas de estas características.
Organización Orgánica
Robbins y Coulter (2005) indica que la organización orgánica
Es una estructura muy adaptable y flexible, así como la organización mecanicista es rígida y estable. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados están muy capacitados y se les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo.(p.241).
En la cita anterior los autores indican que los empleados de las
organizaciones de tipo orgánico requieren reglas formales mínimas y poca
supervisión directa, sus niveles altos de destrezas y capacitación, y el apoyo
que proporcionan otros miembros de equipo, hacen innecesarios la
formalización y los controles gerenciales rígidos.
FACTORES DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO
Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones
dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada, saber cuál es
la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia.
La estrategia; el tamaño; la tecnología y el grado de incertidumbre
ambiental de la organización.
La Estrategia y Estructura Robbins y Coulter (2005) la definen como
“la estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos.
Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización,
es lógico que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente
vinculadas”. (p.242).
En la cita anterior los autores indican si los gerentes cambian
significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
El Tamaño y Estructura Robbins y Coulter (2005) señalan que
“hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de
manera significativa a su estructura”. (p.242).
De lo anterior se deduce por ejemplo las organizaciones grandes, las
que tienen 2000 empleados o más, suelen tener mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglamentos que las organizaciones
pequeñas. No obstante, la relación no es lineal. Más bien, más allá de cierto
límite, el tamaño se vuelve una influencia menos importante para la
estructura a medida que una organización crece. Porque básicamente, una
vez que una organización posee alrededor de 2000 empleados, ya es
bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000 no
producirá mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500 empleados a una
organización que sólo tiene 300, probablemente ocasionará un cambio hacia
una estructura más mecanicista.
La Tecnología y Estructura Robbins y Coulter (2005) señalan: “toda
organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus
insumos en resultados”. (p.242).
Los autores indican por ejemplo los trabajadores de la instalación
mexicana Maytag fabrican aparatos electrodomésticos en una línea de
ensamblaje estandarizada; los empleados de Bayer AG producen aspirina y
otros productos farmacéuticos usando una línea de producción de flujo
continuo, es decir cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto de
tecnología.
La Incertidumbre Ambiental y Estructura Robbins y Coulter (2005)
señalan:
Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinámicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una organización, los gerentes tratarán de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajuste de la estructura de la organización. (p.243).
Igualmente se puede afirmar que cuanto mayor sea la incertidumbre,
más necesitará una organización la flexibilidad que ofrece un diseño
orgánico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños
mecanicistas tienden a ser más eficaces.
DIRECCIÓN COMO FUNCION GERENCIAL
Después de la planificación y la organización, el siguiente paso es la
función de dirección. Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus
cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y
cómo deben desempeñar sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas.
Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las
instrucciones sobre como ponerlos en práctica.
En este sentido Chiavenato (2001) establece la dirección:
es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con los subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, requieren complementarse con la orientación dada a las personas mediante la comunicación y la habilidad de liderazgo y la motivación. (p.279).
La cita anterior indica que la función de dirección se relaciona
directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante
la actividad de las personas que conforman la organización. Una vez
establecidos los objetivos, definida la planificación, se detallan los programas
y procedimientos, la puesta en marcha compete a la función de dirección,
que se preocupa por la ejecución de las operaciones y el logro de los
objetivos.
Casi siempre, tratar con personas significa introducir un componente
de incertidumbre en la administración de las empresas. Para dirigir las
personas el gerente requiere comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras
funciones gerenciales (planificación, organización y control) son
impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que determina
las relaciones entre los individuos.
Bateman y Snell (2001) establecen que la dirección “consiste en
estimular a las personas a desempeñarse bien. Se trata de dirigir y motivar a
los empleados y de comunicarse con ellos en forma individual o en grupo”.
(p.7).
En la cita anterior los autores indican que es la función gerencial que
comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempeño elevado
por parte de los empleados y se trata del contacto cotidiano y cercano con la
gente que contribuye a orientarla e inspirarla al logro de las metas del equipo
y de la organización.
Robbins y Coulter (2005) establecen que la dirección
es una función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados. (p.9).
En la cita anterior los autores indican que el gerente debe dirigir y
motivar a los participantes de la organización y resolver los conflictos, para
alcanzar las metas.
ELEMENTOS DE LA DIRECCION
La dirección está compuesta por tres elementos comunicación,
liderazgo y motivación.
Comunicación
En relación a la comunicación Chiavenato (2001) indica:
La comunicación se aplica en todas las funciones administrativas, pero es particularmente importante en la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamiento e información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones humanas. La comunicación implica intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos o más personas; también se define como interrelaciones mediante palabras, letras, símbolos o mensajes y como medio para que los miembros de una organización compartan significados y comprensión con los demás. (p.324).
El autor considera que toda comunicación implica transacciones entre
personas, la comunicación es un proceso de pasar información y
comprensión de una persona a otra, en esencia es un puente de significados
entre las personas. Una persona sola no puede comunicarse, sólo cuando
una o varias personas reciben el mensaje se puede completar el acto de
comunicación.
Las comunicaciones se dan dentro de toda la actividad administrativa,
sin la comunicación no es posible la acción administrativa, representa un
instrumento básico y esencial para su natural desenvolvimiento.
En este sentido Melinkoff (2005) establece:
La dirección tiene que tomar como una tarea de primer orden la de crear y sostener un adecuado sistema de comunicación. La comunicación es el vehículo que facilita la ejecución, permite la aceptación de políticas, planes,
objetivos y metas, facilita la coordinación y la cooperación del cuerpo social. Son base de una buena administración, no sólo una buena dosis de conocimiento y experiencia, sino también la posibilidad y suficiente habilidad para poder comunicarlos. (p.70).
En la cita anterior el autor indica que no es posible desarrollar unas
buenas relaciones humanas e industriales sin contar con una buena
comunicación.
Chiavenato (2000) afirma que “la comunicación es un proceso de
doble vía que implica retroalimentación”. (p.89).
El autor plantea que la comunicación sólo es efectiva cuando el
destinatario interpreta y comprende el mensaje.
La comunicación constituye la espina dorsal de los procesos
administrativos está subyacente en cada uno de los aspectos de la vida
organizativa, cuanto más elevado sea el puesto ocupado por una persona en
la jerarquía, mayor proporción de tiempo empleado por ésta para comunicar.
En este sentido Dolan, Martín y Soto (2004) señalan: “Nuestro
progreso en la vida, se define, en parte, en términos de comunicación. Sin
habilidad en ésta área, nos veremos severamente limitados”. (p.58).
Los autores consideran que la comunicación es crucial para el éxito de
la organización, los gerentes necesitan comunicar información a los
empleados sobre la naturaleza de su trabajo, su actuación, problemas y
procedimiento.
Robbins y Coulter (2005) señalan que la comunicación “es la
transferencia y la comprensión de significados”. (p.256).
En la cita anterior los autores quieren decir que si no se ha transmitido
información o ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. El orador que
no es escuchado o el escritor que no es leído no se han comunicado y por
supuesto algo más importante en la comunicación implica la comprensión de
significados, para que la comunicación sea exitosa, el significado se debe
impartir y entender.
Robbins (2004) indica “la comunicación perfecta, si hubiera tal cosa, se
daría cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen
mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que concibió
el emisor”. (p.284).
El autor señala en la cita anterior que cualquier idea, por buena que sea,
es estéril hasta tanto sea transmitida y los demás la comprendan.
Muchas veces un gerente oye muy bien pero no escucha.
En este sentido Robbins (2003) indica: “Oír es simplemente captar
vibraciones de sonidos. Escuchar es dar sentido a lo que oímos. Escuchar
requiere prestar atención, interpretar y recordar los estímulos del sonido”.
(p101).
En la cita el autor refleja la importancia de escuchar y oír para un
gerente y así canalizar las diversas situaciones que se le presentan, lograr
que lo comprendan y él entender a su personal.
La función de la comunicación no es convencer a nadie de nada, sino
facilitar que afloren diversos enfoques o puntos de vista de una misma
realidad, de forma que posibilite el reencuadre de la visión.
En este sentido Elías y Mascaray (2003) señalan: “La comunicación es
inherente y a la vez transversal en la gestión empresarial”. (p.55).
De lo anterior se deduce que la comunicación no es todo, pero está en
todo.
Una organización, sea cual sea su tamaño y su naturaleza, es un
conjunto de personas que cooperan entre sí para el logro de unos resultados.
La cooperación requiere que las personas se comuniquen entre ellas de un
modo eficaz y eficiente, esto es, que se hagan entender bien y con el mínimo
esfuerzo, dado que es un proceso complejo.
Álvarez de Mon y Otros (2001) señalan: “las razones por las cuales el
proceso es complejo es porque la comunicación no sólo contiene
información, sino que también incorpora sentimientos. En nuestras relaciones
con los demás, los sentimientos siempre entran en juego”. (p.59).
En la cita anterior se indica que la comunicación siempre se produce
en el marco de una relación, de tal modo que el dinamismo de la relación
afecta a la calidad de la comunicación y viceversa.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación cumple cuatro funciones principales en una
organización: control; motivación; expresión emocional e información
Robbins (2004) señala respecto a las funciones de la comunicación:
La comunicación sirve par controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el óptimo. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales. La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. (p.284).
En la cita anterior el autor indica para que los grupos tengan un buen
desempeño, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes,
además, de que deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la
expresión de emociones y opciones de toma de decisiones.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
La comunicación es la transmisión de información y significado de una
parte a otra a través del uso de símbolos compartidos.
Integran a la comunicación interpersonal, la comunicación en un
sentido, en dos sentidos, los canales de comunicación, la oficina virtual.
Comunicación en un Sentido
Bateman y Snell (2005) la definen como “el proceso en el que la
información fluye solamente en una dirección, del emisor al receptor, sin ciclo
de retroalimentación” (p.453).
De lo anterior se deduce que si por ejemplo un administrador envía un
memorando a un subordinado sin solicitarle una respuesta inmediata o
cuando un jefe da una orden a través del teléfono, se estaría en presencia de
la comunicación en un sentido.
Comunicación en dos Sentidos.
Bateman y Snell (2005) la definen como “el proceso en el cual la
información fluye en dos direcciones: el receptor proporciona la
retroalimentación y el emisor es receptivo a ella” (p.453).
La cita indica que la comunicación en dos sentidos es mucho más
precisa, se cometen menos errores y surgen menos problemas. Los
receptores tiene la oportunidad de preguntar, de compartir sus
preocupaciones, de hacer sugerencias o modificaciones y en consecuencia
comprenden con mayor precisión lo que se comunica y qué deben hacer con
la información.
Canales de Comunicación
La comunicación se puede enviar a través de varios canales que
pueden ser orales, escritos y electrónicos.
Comunicación Oral.
Bateman y Snell (2005) indican que “implica el debate cara a cara,
conversaciones telefónicas y presentaciones y discursos formales” (p.456).
Igualmente se puede afirmar que las preguntas pueden hacerse y
responderse, la retroalimentación es inmediata y directa, el receptor puede
percibir la sinceridad del emisor (o la falta de ella), además es más
persuasiva y en ocasiones menos costosa que la escrita.
Comunicación Escrita.
Bateman y Snell (2005) indican que “comprende memorandos, cartas,
informes, expedientes de computación y otros documentos escritos” (p.456).
Igualmente se puede afirmar que cuando se utilizan mensajes escritos
el mensaje puede corregirse varias veces, es un registro permanente que
puede guardarse, se mantiene igual incluso si atraviesa varias manos y el
receptor tiene más tiempo para analizarlo.
Medios Electrónicos.
Bateman y Snell (2005) afirman que
una categoría vital de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Los Administradores utilizan las computadoras no sólo para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros en forma electrónica. En las áreas de decisión electrónicas, el software soporta el acceso simultáneo a archivos compartidos y le permite a la gente compartir opiniones y a trabajar en forma colectiva. (pp.456-457)
En este sentido hay la distribución de más información, la velocidad y
la eficiencia en la entrega de mensajes a grandes cantidades de personas a
través de amplias áreas geográficas, se reduce el tiempo que se dedica a
viajar, a hablar y a sacar fotocopias, además es económico. Otros medios de
comunicación electrónica comprenden las teleconferencias, en las cuales
grupos de personas en distintos lugares interactúan a través de las líneas
telefónicas (audioconferencias) y quizás también se contemplan unos a otros
en monitores de televisión cuando participan en debates en grupo
(videoconferencias).
Robbins y Coulter (2005) señalan que además la comunicación puede
ser “ no verbal, es decir, la comunicación transmitida sin palabras”. (p.260).
En la cita anterior los autores indican por ejemplo una fuerte sirena o
una luz roja en una intersección comunican algo sin necesidad de palabras.
Los tipos de comunicación no verbal mejor conocidos son el lenguaje
corporal y la entonación verbal.
Al respecto Robbins y Coulter (2005) establecen el lenguaje corporal
se refiere a los gestos, la configuración facial y otros movimientos del cuerpo que transmiten un significado. Una persona que frunce el ceño “dice” algo diferente que una persona que está sonriendo. Los movimientos de manos, las expresiones faciales y otros gestos comunican emociones o temperamentos como agresión, temor, timidez, arrogancia, alegría y enojo. (p260).
Los autores consideran que conocer el significado detrás de los
movimientos corporales de alguien y aprender cómo expresar mejor su
propio lenguaje corporal puede ayudarlo personal y profesionalmente. Así
mismo el mencionado autor indica:
“La entonación verbal se refiere al énfasis que alguien da a las
palabras o frases que transmiten significado”. (p.262).
De lo anterior se deduce que un tono de voz suave transmite interés y
crea un significado diferente a otro tono de voz que es áspero y da mucho
énfasis a la última palabra.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.
Ser un comunicador hábil es esencial para ser un buen administrador
y un buen líder de equipo. Sin embargo, la comunicación también debe
administrarse a todo lo largo de la organización. Cada minuto de cada día se
transmiten incontables unidades de información a través de una
organización. Integran la comunicación organizacional, la comunicación
descendente, ascendente, horizontal, formal e informal.
Comunicación Formal e Informal
Para una mejor comunicación gerencial es importante la
comunicación formal e informal.
Al respecto Robbins y Coulter (2005) definen comunicación formal
como “la comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la
comunicación requerida para que alguien realice un trabajo”. (p.266).
Los autores señalan que la comunicación formal es aquella que
constituye episodios sancionados por la organización, que se da dentro de
los planes laborales en la organización.
Robbins y Coulter (2005) definen a la comunicación informal “es la
comunicación organizacional que no está definida por la jerarquía estructural
de la organización”. (p.266).
En la cita anterior los autores indican que es la simple comunicación
entre los empleados, se pueden incluir los rumores, murmurar secretos,
chismes, los empleados hacen amistades y se comunican entre sí en los
pasillos, en el comedor. Esta comunicación informal tiene dos propósitos en
las organizaciones: 1) permite a los empleados satisfacer su necesidad de
interacción social, y 2) puede mejorar el rendimiento de una organización al
crear canales de comunicación alternativos y a menudo mucho más rápidos
y eficientes.
Comunicación Descendente
Robbins y Coulter (2005) señalan la comunicación hacia abajo
“comunicación que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados. La
comunicación hacia abajo se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a
los empleados. Cuando los gerentes asignan objetivos a sus empleados
usan la comunicación hacia abajo”. (p.266).
Igualmente se puede afirmar que los gerentes también usan la
comunicación hacia abajo cuando proporcionan a los empleados
descripciones de trabajo, les informan sobre las políticas y procedimientos
organizacionales, les señalan problemas que requieren atención o evalúan
su desempeño.
En este sentido Chiavenato (2001) establece que la Comunicación
Descendente:
incluyen intercambio de información cara a cara entre jefe y subordinado a lo largo de la cadena jerárquica, informes administrativos, manuales de políticas y procedimientos, diarios internos de la empresa, cartas y circulares a los empleados, informes escritos sobre desempeño, manuales de empleados, etc. (p.330).
El autor considera que las comunicaciones descendentes se prestan
más para información que no representa controversia, y cuando el propósito
es más informativo que persuasivo.
Dolan, Martín y Soto (2004) señalan respecto a la comunicación
descendente:
el principal objetivo es transmitir información relacionada con el trabajo, con el fin de facilitar la coordinación entre los distintos niveles jerárquicos. Permite mantener informados a los miembros de una organización en todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento, proporcionando a las personas información sobre lo que deben hacer, el cómo y qué se espera de ellas. (p.67).
En relación al planteamiento de los autores este tipo de comunicación
sirve para transmitir información de un nivel jerárquico superior de la
empresa hacia un nivel inferior, siendo el más utilizado en el seno de las
organizaciones. La información transmitida de forma descendente es
frecuentemente deformada y mal comprendida, de hecho, el gran número de
niveles jerárquicos a través de los cuales un mensaje debe circular antes de
llegar al receptor final ocasiona múltiples distorsiones y la comunicación
pierde de esta forma gran parte de su eficacia.
Comunicación Ascendente
Robbins y Coulter (2005) definen la comunicación hacia arriba:
Es la comunicación que fluye hacia arriba, de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cómo se sienten los empleados con sus empleos, sus colegas y la organización en general. Los gerentes también depende n de la comunicación hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas. El grado de comunicación hacia arriba depende de la cultura organizacional. Si los gerentes han creado un ambiente de confianza y respeto y usan la toma de decisiones participativa o el empowerment, habrá una
importante comunicación hacia arriba al proporcionar los empleados información para las decisiones. (p.267).
Los autores consideran que los gerentes dependen de sus empleados
para obtener información. Los gerentes reciben informes para estar al tanto
del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente.
Chiavenato (2001) comunicación ascendente: “incluye memorandos,
reuniones grupales entre empleados, conversaciones informales con
superiores, además de otras técnicas como informes de desempeño, planes
de sugerencias, sondeos de opinión, etc”. (p.330).
El autor considera que todo ello es importante para el
desenvolvimiento de todas las actividades de la organización.
Dolan, Martín y Soto (2004) señalan respecto a la comunicación
ascendente:
Para un directivo puede ser la más importante, ya que le permite conocer qué funciona y qué no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de ánimo y motivación de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participación y la aportación de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base. (p.68).
Igualmente se puede afirmar que este tipo de información es
susceptible de sufrir distorsiones. Por lo que respecta a los subordinados, les
gusta comunicar qué es lo que hacen, lo que hacen sus colegas y lo que se
debería hacer según ellos para mejorar o corregir el rendimiento general de
la empresa.
Comunicación Lateral u Horizontal
Robbins y Coulter (2005) señalan la comunicación lateral:
“comunicación que se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo
nivel organizacional”. (p.267).
Los autores señalan que es la comunicación que se da entre los
empleados del mismo departamento, sin que tengan que acudir a ningún
nivel jerárquico.
Chiavenato (2001) comunicación lateral u horizontal:
constituye una de las formas de flujo de información organizacional más importantes. Los intercambios de información interdepartamental o entre cargos ayudan a ligar y unir los componentes de una organización y sirven como fuerzas coordinadoras e integradoras dentro de la estructura empresarial. (p.330).
El autor considera que casi todo contacto de trabajo directo entre dos
o más personas incluye comunicaciones laterales u horizontales, como
serían memorandos interdepartamentales, reuniones línea-staff, interacción
de empleados, grupos de trabajo, equipos.
Dolan, Martín y Soto (2004) señalan respecto a la comunicación
horizontal:
Este tipo de comunicación permite los intercambios de información entre los miembros de una misma unidad o entre diferentes unidades en la organización. Dichos intercambios principalmente se realizan entre personas que ocupan el mismo rango jerárquico. (p.68).
En la cita se establece que es importante porque permite la
coordinación de actividades y la transmisión de información que sirve para
resolver problemas comunes.
Liderazgo
Liderazgo significa de acuerdo a Bateman y Snell (2005) “ser capaz de
conocer a los demás, evaluar la situación y seleccionar o cambiar el
comportamiento para responder con mayor efectividad a las exigencias de
las circunstancias” (p.372).
Por lo que se puede afirmar que mientras más involucrado esté el
gerente con los empleados más oportunidad tiene de lograr los objetivos de
la organización.
Es importante la distinción entre gerentes y líderes ya que con
frecuencia las equiparan. Los gerentes son asignados en sus puestos, su
habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal
inherente a ese puesto. En contraste, los líderes son designados o surgen en
un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones
que van más allá de la autoridad formal. Como nadie ha demostrado hasta
ahora que la habilidad de liderazgo sea una desventaja para un gerente, se
cree que todos los gerentes deben ser líderes en forma ideal. Sin embargo
no todos los líderes tienen las capacidades o destrezas de los gerentes
eficaces y por tanto no todos los líderes deben ser gerentes.
El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que
también tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.
El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero cambio con
efectividad. Dirigir incluye establecer el rumbo (crear una visión) para la
firma, el liderazgo debe inspirar a las personas para que realicen la visión.
Los grandes líderes mantienen al personal enfocado en impulsar a la
organización hacia su futuro ideal y motivarlos a superar cualquier obstáculo
en el camino.
En relación al liderazgo Robbins y Coulter (2005) afirman que es
“alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial”. (p.422).
En la cita anterior los autores señalan que el líder dirige a otros a
lograr las metas a través de la comunicación.
Así mismo Robbins y Coulter (2005) indican que el liderazgo “consiste
en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos”. (p.422).
Los autores indican que es conducir a un grupo para que ejecuten lo
que deben hacer.
De allí que una organización o un departamento para que produzca
resultados, el gerente debe desempeñar funciones activadoras, como es el
liderazgo y la motivación. El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organización humana, así mismo es esencial en todas las funciones
administrativas, sin embargo es más importante en la función de dirección,
que toca más de cerca a las personas.
Chiavenato (2001) define liderazgo como la “influencia interpersonal
ejercida en determinada situación, para la consecución de uno o más
objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana”.
(p.314).
En la cita anterior el autor indica que el liderazgo es la capacidad de
influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer.
Los gerentes son incluidos en la categoría llamada “liderazgo”. La
identificación de esta característica en ellos ha permitido el estudio del
fenómeno del liderazgo. Los gerentes son líderes, porque de una u otra
forma influyen sobre la conducta de otras personas dentro de la
organización.
Liderazgo Personal
Álvarez de Mon y Otros (2.001) señalan respecto al Liderazgo
Personal.
El liderazgo personal es el núcleo del liderazgo relacional y de nuestra felicidad. Dentro de este liderazgo existe una categoría que se llama competencias de eficacia personal, pues bien, el grado de desarrollo de esas competencias de eficacia personal (proactividad, gestión personal, desarrollo personal y acción personal) es el que determina el nivel de liderazgo personal de un directivo concreto. Y ese autoliderazgo es la conditio sine qua nom para poder generar relaciones sanas con las demás personas y poderlas liderar. De hecho esas competencias son las raíces que posibilitan que nuestra vida dé frutos abundantes. Si no somos capaces de dirigir nuestra propia vida, ¿cómo vamos a ser capaces de liderar a otras personas? Como dice el viejo aforismo: “nadie da lo que no tiene”.(p115).
En la cita anterior los autores expresan que se trata de ir mejorando
constantemente este grupo de competencias que empiezan por el
autoconocimiento y se van forjando en la toma de decisiones prudenciales
desde el autocontrol, la integridad y la proactividad. Hay que ir pasando del
estado de inconsciencia en el que ni tan siquiera se percibe la necesidad de
mejorar o cambiar, al estado de la acción en el que la persona sabe hacia
dónde debe dirigir sus esfuerzos y es capaz de hacerlo. En el terreno de la
gestión personal es importante no perder de vista que la ausencia de avance
implica, casi siempre, un retroceso. Pero, además, la propia capacidad de
una persona para mejorar, aprender y desarrollar sus habilidades y
competencias depende fundamentalmente de su actitud no sólo hacia el
trabajo o la organización de la que forma parte, sino de su actitud ante la
propia vida que puede ser un poderoso motor o un obstáculo casi
infranqueable.
Estilos de Liderazgo.
Existe una habilidad personal que puede ser la más importante: la
capacidad para percibir las necesidades y metas de los demás y para
adaptar, en consecuencia, el enfoque del liderazgo propio.
Bateman y Snell (2.001) respecto a estilos de liderazgo indica:
El enfoque conductual en el liderazgo intenta identificar lo que hacen los buenos líderes. En el enfoque conductual, las características personales se consideran menos importantes que las conductas exhibidas por los líderes. Merecen particular atención tres categorías de estilos de liderazgo: conductas relacionadas con el desempeño de tareas, mantenimiento grupal y la participación de los empleados en la toma de decisiones. (p.441).
En la cita anterior los autores indican que en dicho enfoque se
desplazan a un segundo plano las características personales,
considerándose el comportamiento mostrado por los líderes. Así mismo
Bateman y Snell (2.001) señalan las categorías de estilos de liderazgo:
Los comportamientos de desempeño de tareas son los esfuerzos del líder por asegurar que la unidad de trabajo u organización alcance sus metas. Al exhibir un comportamiento de mantenimiento del grupo, los líderes actúan para asegurar la satisfacción de sus miembros, desarrollar y mantener relaciones de trabajo armoniosas y preservar la estabilidad social del grupo. La dimensión de la participación en la toma de decisiones del estilo de liderazgo puede variar entre autocrática y democrática. El liderazgo autocrático toma decisiones y luego las anuncia al grupo. El liderazgo democrático solicita información de los demás. El liderazgo democrático busca información, opiniones y preferencias, a veces sal punto de reunirse con el grupo, conducir discusiones y utilizar el consenso o voto mayoritario para tomar la última decisión. (p.441).
Los autores consideran que el primer estilo de liderazgo es un enfoque
sobre velocidad del trabajo, calidad y precisión, cumplimiento de reglas; el
segundo estilo de liderazgo incluye un enfoque sobre los sentimientos de la
gente y su comodidad, el reconocimiento de éstos y reducción de la tensión y
el tercer estilo de liderazgo, se distingue en el autocrático se concentra la
decisión en una sola persona y en el democrático se permite participen los
demás.
Cuadro 1
Los Tres Estilos de Liderazgo
Autocrático Democrático Liberal (laissez-faire)
El líder establece las Las directrices se debaten Existe completa libertad en las
directrices sin la y deciden en el grupo, decisiones grupales o indivi-
participación del estimulado y ayudado duales; la participación del
grupo. por el líder. líder es mínima.
El líder toma las medi- El grupo esboza las medi- La participación del líder en el
das necesarias y de- das y las técnicas para debate es limitada, presenta
termina las técnicas alcanzar el objetivo, y materiales variados al grupo
para la ejecución de solicita consejo técnico al y aclara que puede suministrar
las tareas; éstas se líder cuando es necesario; información, si la necesitan.
realizan una por una, éste sugiere alternativas
a medida que se hacen para que el grupo escoja.
necesarias, y de modo En los debates surgen
imprevisible para el nuevas perspectivas.
grupo.
El líder determina La división de las tareas Tanto la división de las tareas
tanto la tarea que cada queda a cargo del grupo como la elección de los com-
uno debe ejecutar, y cada miembro tiene pañeros están totalmente a
como el compañero libertad de escoger a sus cargo del grupo. Absoluta
de trabajo. compañeros de trabajo. falta de participación del líder
Fuente: Idalberto Chiavenato, 2001, p.317.
En el cuadro anterior el autor indica la utilización por parte de quien
sea el líder, de los tres estilos de liderazgo, el problema es saber cuándo
aplicar determinado estilo, con quién y en qué circunstancias y actividades
deban desarrollarse. El líder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo
con la situación, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El líder imparte
órdenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinación y
sugiere a algún subordinado que realice determinadas tareas; de este modo,
utiliza el liderazgo autocrático, el democrático y el liberal.
Motivación.
Una de las características que debe poseer el conductor de una
organización es la motivación que va de la mano con la comunicación y el
liderazgo, y se pueden ejercer sobre un grupo, para el desempeño de sus
funciones y el logro de los objetivos organizacionales.
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer
la motivación humana.
Chiavenato (2001) define motivo “es el impulso que lleva a la persona
a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un
comportamiento específico”. (p.301).
En la cita anterior el autor considera que ese impulso puede ser
provocado por un estímulo externo, que provenga del ambiente o se genere
internamente en el individuo.
Robbins y Coulter (2005) definen la motivación “son los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para
lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”. (p.392).
En la cita anterior los autores indican que la motivación se refiere al
esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo. Es así como Robbins y Coulter
(2005) indican:
La motivación tiene tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. El esfuerzo que se dirige hacia los objetivos organizacionales y es congruente con éstos es la clave de esfuerzo que debemos buscar y la necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. (p.392).
De lo anterior se deduce en relación al primer elemento una persona
motivada se esfuerza mucho; en el segundo elemento cuando el esfuerzo es
proporcional a los objetivos de la organización, esa es la clave deseada y en
el tercer elemento las necesidades del individuo deben ser compatibles con
los objetivos de la organización.
LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
El objeto de la motivación reside en crear una situación en la cual los
trabajadores pueden contribuir para alcanzar metas de la organización dentro
de un marco de satisfacción personal. Para lograr esto resulta fundamental
que el gerente tenga el conocimiento de los individuos, así como poseer la
necesaria capacidad para comprender su comportamiento; lo cual es muy
importante, porque las personas difieren completamente entre sí ya que cada
individuo presenta un conjunto complejo de conductas, que evidencian sus
capacidades para actuar.
Para Dolan, Martín y Soto (2004) la motivación “es el conjunto de
fuerzas o impulsos que incitan al individuo a comportarse de una
determinada manera”. (p.21).
Los autores consideran que en la motivación influyen factores internos
y externos que hacen que un individuo adopte una determinada conducta.
Desde el punto de vista organizativo, se suele decir que una persona
motivada realiza los esfuerzos necesarios a fin de realizar correctamente una
tarea y que adopta las actitudes y los comportamientos que le permiten
satisfacer conjuntamente sus objetivos personales.
En este sentido Mitchell (citado por Dolan, Martín y Soto, 2004)
definen la motivación como “aquellos procesos psicológicos que causan la
estimulación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a
los objetivos”. (p.22).
En la cita anterior el autor considera que la noción de fuerza o impulso
es lo que incita a los individuos a adoptar una determinada conducta, siendo
ésta la piedra angular de la motivación, por lo que se podría asociar la
motivación a las fuerzas e impulsos constantes que favorecen la aparición de
un comportamiento y que dirigen de esta forma para responder a sus
necesidades.
En otras palabras la motivación se desarrolla por una energía (fuerza o
impulso) que empuja a los individuos a adoptar una conducta para eliminar
cierta tensión. Esa dinámica es la que motiva al empleado a seguir
trabajando y a satisfacer sus necesidades físicas y psicológicas por la acción
que desarrolla.
La motivación constituye un fenómeno interior (necesidades, deseos,
meta) que incitan a los individuos a actuar de una determinada manera.
PERSONAL MOTIVADO
Motivar al personal no es tarea fácil para un gerente, ya que debe
adaptar sus esfuerzos a las particularidades del individuo, fundamentalmente
diferentes de otro individuo, por sus actitudes, comportamientos, objetivos,
antecedentes y, particularmente por las necesidades que le son propias.
Para Dolan, Martín y Soto (2004) un personal motivado:
es un pilar fundamental en el que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Además de constituir una fuerza interna de gran importancia para que una organización alcance niveles elevados de competitividad, es parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques gerenciales. De ahí resulta que en la mayoría de las organizaciones no se sepa cómo motivar, ni qué medios utilizar para motivar eficazmente al personal, a fin de hacer que éste actúe, y muestre un buen desempeño, más por convicción que por obligación. (p.37).
En la cita anterior se señala que de un personal motivado depende
que se alcancen los objetivos en la organización, ese personal representaría
esa energía interna para que produzcan.
Es importante que todo gerente conozca ciertos aspectos de la
motivación humana, para el logro de una gerencia exitosa: ¿Cuál es la causa
del comportamiento humano? ¿Qué los motiva a expresar determinados
comportamientos?
Gran parte del comportamiento humano se considera influenciado por
sus necesidades y deseos, cada persona expresa su comportamiento
basado en aquello que quiere lograr, según sus necesidades orienta sus
esfuerzos a la consecución de sus objetivos personales.
ALGUNOS FACTORES MOTIVADORES
Robbins (2003) indica que el reconocimiento “ha demostrado ser
especialmente relevante para la motivación de los trabajadores. Cuesta poco
y ayuda a edificar la autoestima”. (p.63).
En la cita anterior el autor considera que el reconocimiento es
importante para impulsar a los trabajadores en el cumplimiento de los
objetivos.
Los directivos o gerentes podrían utilizar ciertas técnicas para motivar
a sus empleados, en este sentido Robbins (2003) indica que algunas de esas
técnicas serian:
felicitarlos personalmente en privado por un buen trabajo, enviarles una nota escrita o un e-mail reconociendo algo positivo que hayan hecho. Para los empleados con una fuerte necesidad de aceptación social, los directivos pueden reconocer públicamente sus logros. Y para animar la cohesión y motivación de los grupos , los directivos pueden celebrar sus éxitos. Pueden utilizar reuniones para reconocer las contribuciones y logros de éxito del equipo. (p.64).
De la cita anterior se desprende la importancia de que el directivo o el
gerente resalte o destaque con cualquiera de las técnicas señaladas el buen
desempeño de los empleados.
Para que la organización funcione efectiva y eficientemente, las
personas que trabajan deben ser motivadas hacia su trabajo. Esto permitirá
el logro de los objetivos de la organización para lo cual, la motivación debe
crear y conservar el entusiasmo y el convencimiento propio en los individuos
que les impulsará a afrontar la tarea que deben ejecutar ya que con ella
logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentación,
vivienda, vestido, esparcimiento, etc.
La clave de automotivación está en dirigir la atención a los deseos
humanos, pues de ellos surgirán los elementos motivadores.
Para Dolan, Martín y Soto (2004) esos deseos son:
Deseo de actividad Deseo de pertenencia Deseo de poder Deseo de afiliación Deseo de competencia Deseo de alcanzar logros Deseo de reconocimiento Deseo de que lo que se hace tenga sentido. (p.38).
En la cita anterior los autores consideran que la gente desea estar
activa y participar; la pertenencia psicológica es más importante que la física;
las personas desean controlar su destino, no quieren sentirse impotentes
ante las fuerzas externas que moldean sus vidas; las personas son criaturas
sociales, les gusta interactuar y socializar entre sí, a pesar de que el grado
de sociabilidad varía, casi todos deseamos algún tipo de afiliación; la
competencia es esencial para la autoestima, las personas reciben con
agrado las oportunidades de sentirse más competentes; las personas desean
lograr algo, tener éxito en algo, de acuerdo con esto los empleados estarán
dispuestos a trabajar más duro y superar obstáculos para alcanzar una meta;
las personas quieren sentirse apreciadas por los demás, ser reconocidas
positivamente por sus méritos, el reconocimiento es una fuerza poderosa que
los gerentes pueden usar para desatar energía y motivación y las personas
quieren tener una razón para hacer algo, quieren que sus esfuerzos aunque
humildes marquen la diferencia.
Teniendo en cuenta los deseos anteriores, para inducir la motivación
del personal se debe, de acuerdo a Dolan, Martín y Soto (2004):
Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño Fomentar la participación de los trabajadores Reconocer el buen desempeño de los empleados Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y liderazgo Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual Mantener a los empleados productivamente ocupados. (p.39).
En la cita anterior los autores señalan los elementos a través de los
cuales el gerente podría impulsar en los empleados el deseo de lograr los
objetivos organizacionales ya que las necesidades del ser humano
constituyen la fuente de las fuerzas y las presiones que motivan a un
individuo a adoptar una conducta determinada.
CONTROL COMO FUNCION GERENCIAL
La función de control está relacionada con las demás funciones del
proceso administrativo: la planificación, la organización y la dirección
repercuten en las actividades del control. Aunque abarca menos que las
otras funciones gerenciales, el control representa una contraparte de todas
ellas.
Bateman y Snell (2001) define el control como el “proceso que dirige
las actividades de las personas hacia el logro de las metas organizacionales”
(p.576).
Los autores se refieren al proceso de guiar a los empleados en la
organización para alcanzar el propósito establecido.
Chiavenato (2001) establece que el control:
favorece la medición y la evaluación de los resultados de la acción empresarial obtenida a partir de la planeación, la organización y la dirección. Un plan sin su correspondiente control es lo mismo que tratar de elevar un cometa sin cola. El administrador eficaz necesita integrar el control con la planeación, la organización y la dirección. (p.346).
En la cita anterior el autor considera que ningún plan está completo y
terminado hasta que se hayan elaborado los medios para evaluar sus
resultados y consecuencias. En este sentido Chiavenato (2001) señala:
...el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó; y cuanto más completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el período para el cual fueron hechos, más complejo será el control. (p.347).
El autor considera que la esencia del control reside en la verificación
de si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados y
cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos
resultados estaban previstos y requieren ser controlados.
Todos los gerentes deberían participar en la función de control,
aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado.
Robbins y Coulter (2005) definen control “proceso que consiste en
supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado
y corregir cualquier desviación significativa”. (p.458).
En relación al planteamiento de los autores los gerentes no pueden
saber en realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta
que evalúan qué actividades se han llevado a cabo y comparan el
desempeño real con la norma deseada.
Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen
de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. El
criterio que determina la eficacia de un sistema de control es qué tanto facilita
el logro de los objetivos. Cuanto más ayude a los gerentes a lograr los
objetivos de su organización, mejor será el sistema de control.
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del
rendimiento real, la comparación de éste con una norma y la toma de
medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño,
esas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de
planificación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.
La Medición del Rendimiento Real
Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener
información sobre éste. Por lo tanto la primera etapa del control es la
medición.
Cómo Medimos.
Hay cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los
gerentes para medir el desempeño real, son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos
Cuadro 2
Fuentes Comunes de Información para Medir el Desempeño
Ventajas Desventajas
Observaciones -Obtiene la información de -Esta sujeta a prejuicios
Personales primera mano personales.
-La información no se filtra -Requiere tiempo
-Cobertura intensiva de las -Evidente
actividades laborales.
Informes -Fáciles de visualizar -Proporcionan información
Estadísticos -Eficaces para mostrar limitada
Relaciones -Ignoran los factores
subjetivos
Informes Orales -Forma rápida para obtener -La información se filtra
Información -La información no se puede
-Permiten retroalimentación documentar
verbal y no verbal
Informes Escritos -Completos -Requieren más tiempo para
-Formales su elaboración
-Fáciles de archivar y recuperar
Robbins y Coulter, 2005, p.461.
El cuadro resume las ventajas y desventajas de cada enfoque. Para la
mayoría de los gerentes, el uso de una combinación de enfoques aumenta
tanto el número de fuentes de información como la probabilidad de obtener
información confiable.
Qué Medimos.
Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de
control que cómo medimos.
Robbins y Coulter (2005) establecen:
Como todos los gerentes, por definición, coordinan el trabajo de los demás, es posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. También los gerentes tienen presupuestos establecidos según los costos para su área de responsabilidad, por lo tanto mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control muy común. El gerente de una unidad administrativa de una institución gubernamental podría usar el número de páginas de documentos procesadas al día, el número de solicitudes de clientes procesadas por hora o el tiempo promedio requerido para procesar el trabajo administrativo. Los gerentes de marketing usan con frecuencia medidas, como el porcentaje del mercado ganado, el porcentaje en dólares por venta, el número de visitas a clientes por vendedor o el número de clientes impactados mediante publicidad. (p.461).
En relación al planteamiento de los autores cualquier sistema de
control integral necesita reconocer la diversidad de actividades que realizan
los gerentes. La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden
expresar en términos tangibles y mensurables. Sin embargo, cuando un
indicador del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables,
los gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas
subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener
estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una actividad es
importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.
La Comparación
Robbins y Coulter (2005) establecen al respecto que la etapa de
comparación “determina el grado de variación entre el desempeño real y el
estándar. El márgen de variación son los parámetros aceptables de variación
entre el desempeño real y el estándar” (p.462).
Los autores consideran que aunque es posible esperar cierta variación
en el desempeño en todas las actividades, es fundamental determinar el
margen de variación aceptable. En la etapa de comparación, los gerentes se
interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación.
Las medidas Administrativas.
Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no
hacer nada; corregir el desempeño real o revisar los estándares. “No hacer
nada” se explica por sí mismo.
Corregir el Desempeño Real.
Robbins y Coulter (2005) establecen al respecto establecen al
respecto
si la fuente de variación del desempeño es un trabajo insatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas correctivas. Como ejemplos de esta acción correctiva podrían ser el cambio de la estrategia, la estructura, las prácticas de
compensación o los programas de capacitación; el rediseño de empleos o el despido de empleados. (p.463).
Los autores consideran que un gerente que decide corregir el
desempeño real necesita tomar otra decisión: debe tomar una medida
correctiva inmediata o básica.
Medida Correctiva Inmediata, de acuerdo a Robbins y Coulter (2005)
“resuelve los problemas al instante para que el desempeño retome su curso”
(p.463).
Medida Correctiva Básica, de acuerdo a Robbins y Coulter (2005)
“analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después corrige la causa
de la desviación” (p.463).
Consideran los autores respecto a las dos medidas que no es raro
para los gerentes racionalizar que no tienen tiempo para tomar medidas
básicas y, por lo tanto, deben contentarse con “eliminar el fuego” mediante la
acción correctiva inmediata. No obstante, los gerentes eficaces analizan las
desviaciones, y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
señalar y corregir las causas de la variación.-
Revisar los Estándares.
Robbins y Coulter (2005) señalan “es posible que la variación sea
resultado de un estándar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido
demasiado alta o baja”. (p.463).
De lo anterior se deduce que en tales casos es el estándar el que
requiere acción correctiva, no el desempeño.
El problema más difícil es revisar un estándar de desempeño hacia
abajo. Si a un empleado, equipo o unidad de trabajo le faltó mucho por
alcanzar su meta, su respuesta natural será culpar a la meta por la variación.
Por ejemplo los vendedores que no logran cumplir con su cuota mensual
pueden atribuir el fracaso a una cuota poco realista. Puede ser cierto que
cuando los estándares son demasiado altos, esto ocasiona una variación
significativa que incluso contribuye a desmotivar a los empleados que son
evaluado.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Desde que la planificación se lleva a cabo, una estructura
organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los
objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz, y
aún así, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según lo
planeado, ni de que los objetivos que los gerentes desean de hecho se estén
logrando, esto genera la importancia que tiene el control dentro del proceso
administrativo.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) establecen que el control es
importante porque “es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la
única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos
organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por las que no se
están logrando. Otra razón por la que es importante el control es el
empowerment (otorgamiento de poder a los empleados)” (p.459).
De lo anterior se deduce que los objetivos dan una dirección
específica a los gerentes, no obstante sólo establecer objetivos o hacer que
los empleados acepten los objetivos que se han fijado no es una garantía de
que se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Los
gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad
de que de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que los demás
deben hacer y de que sus objetivos se están logrando. En cuanto al
empowerment mucho gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados
porque temen que éstos cometan algún error por el cual el gerente deba
responsabilizarse, por ello muchos gerentes se sienten tentados a hacer las
cosas por sí mismos y evitan el empowerment. Sin embargo esta renuencia
se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que
proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados
.
TIPOS DE CONTROL
Para lograr el control de la organización se puede aplicar procesos de
control social, burocrático, de clan, de gestión, financiero y presupuestario.
CONTROL SOCIAL
Desde el punto de vista humano, el control organizacional está
orientado hacia el comportamiento humano dentro de la empresa, para
obtener la eficacia y eficiencia necesarias.
En este sentido Chiavenato (2001) establece: “El Control Social
corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización
social o de la propia sociedad”. (p.359)
En este sentido se puede afirmar que las organizaciones sociales y
también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas, ya que el
poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra
persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su
comportamiento.
En este sentido Chiavenato (2001) señala que el poder es legítimo
cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad y la
autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de
documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización,
descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para
conocimiento general de las personas involucradas.
De la cita anterior se desprende que el control social puede hacerse
también mediante normas, reglas y reglamentos.
Y esas normas, reglas y reglamentos, pueden ser prescriptivos o
restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben
hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben
hacer.
En todo proceso de control debe tenerse en cuenta los factores
humanos frente a las implicaciones racionales y simbólicas sobre el
comportamiento de las personas
(http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml) Fecha de
consulta 06 de Febrero de 2007.
Control Burocrático
Bateman y Snell (2005) definen el control burocrático como el ”uso de
reglas, reglamentos y autoridad para guiar el desempeño” (p.490).
En relación al planteamiento de los autores el control burocrático
comprende aspectos tales como elaborar presupuestos, informes
estadísticos, evaluaciones del desempeño y cosas semejantes para regular
el comportamiento y los resultados.
Características y Requerimientos del Control Burocrático.
De acuerdo a Bateman y Snell (2005) el control burocrático “Utiliza
reglas formales, estándares, jerarquía y autoridad legítima. Funciona mejor
cuando las tareas son seguras y los trabajadores son independientes”.
(p.491).
En la cita anterior los autores destacan la autoridad organizacional,
se basa en procedimientos y en la autoridad.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) señalan que el control
burocrático se basa en “mecanismos administrativos y jerárquicos, como
normas, reglamentaciones, políticas, estandarización de las actividades,
descripciones de empleos bien definidas y presupuestos” (p.458).
Los autores indican que todos estos elementos en los que se
fundamenta el control burocrático, es para asegurar que los empleados
exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de
desempeño.
Control de Clan
Bateman y Snell (2005) establecen que el control de clan “está basado
en las normas, valores, metas compartidas y confianza entre los miembros
del grupo” (p.491).
Los autores señalan que el control de clan se fundamenta en la idea
de que los empleados pueden compartir los valores, las expectativas y las
metas de la organización y actuar en consecuencia.
Características y Requerimientos del Control de Clan.
De acuerdo a Bateman y Snell (2005) el control de clan “comprende
la cultura, los valores compartidos, las creencias, las expectativas y la
confianza. Funciona mejor cuando no hay “una mejor manera” de hacer un
trabajo y cuando aplica el empowerment para que los empleados tomen
decisiones” (p.491).
De lo anterior se deduce que cuando los miembros de la organización
tienen los mismos valores y las mismas metas, y confían unos a otros, los
controles formales se vuelven menos necesarios.
TECNICAS REQUERIDAS PARA EL DESARROLLO DE LOS
GERENTES.
LAS DEL LIBRO DE KOONTZ DE AQUÍ EN ADELANTE REVISAR .
La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la
rotación de asignaciones y otra capacitación interna), son con mucho la
forma más popular de desarrollo gerencial. La siguiente tabla muestra los
porcentajes de técnicas, que de acuerdo con gerentes de personal, son los
“métodos más importantes de desarrollo” en sus empresas:
Métodos de desarrollo Porcentajes
Experiencia en el puesto 68.20
Asesoría de los superiores 20.9
Clases en las aulas de la empresa 04.7
Rotación de asignaciones 02.4
Programas universitarios 02.3
Programas de asesoría 01.1
Otros 01.10
Capacitación Gerencial en el Puesto
La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más
común. Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el método de
asesoría y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje
de acción.
Rotación de puestos
Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de
un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensión y
experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los
puestos que prefiere.
Ventajas
La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de
proporcionar una experiencia de capacitación muy amplia para cada persona,
ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción constante de
nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperación
interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los demás y
propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Desventajas
La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la
generalización y tiende a ser más apropiada para desarrollar gerentes
generales de línea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el
olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algún
puesto que quede vacante.
El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:
Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la
persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia
habitual de pasos que todos deben seguir.
Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la
persona, así como las necesidades de la empresa.
Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en
determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar
capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y
vigilen el desempeño y desarrollo de manera interesada y competente.
Administración de recursos humanos global y rotación de puestos.
En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un
nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas
mantengan su flexibilidad y responsabilidad aún cuando crezcan en un
tamaño enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual,
una organización compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo
prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional móvil, y altamente
capacitado. La ventaja de la rotación global de puestos es la red de enlaces
informales que crea, asegurando una comunicación superior a través de las
fronteras y comprensión mutua así como un estricto control. La comunicación
y comprensión se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes
sitios de la empresa.
Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los
empleados se les envía juntos a algún programa universitario de capacitación
gerencial en donde además de aprender la capacidades básicas, se logre
una identificación más fuerte con la cultura y los valores de la compañía. El
propósito de la rotación y desarrollo de gerentes busca crear valores
compartidos y un panorama consistente de la organización y sus objetivos
propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y
propósitos compartidos el que se cumplan con las políticas de la
organización.
Método de asesoría y reemplazo
En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación
trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez
es responsable del asesoramiento de la persona en capacitación.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y
asesor. Además la motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de
la calidad de la relación entre ellos.
Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial
medio, la experiencia para analizar los problemas de la compañía
invitándolos a participar en un panel junior de directores, y formular
recomendaciones sobre las políticas generales de la compañía.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas
en capacitación de nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los
problemas generales de la compañía y la formulación de políticas para
resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se
reune con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como
la estructura organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos
interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solución de los
problemas a nivel organizacional.
Aprendizaje acción
Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en
entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de
problemas de otros departamentos o agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en
capacitación, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en
el análisis y solución de problemas en departamentos que no le son propios.
Las personas en capacitación se reúnen periódicamente con el grupo de
proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.
Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la
experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de
capacidades en el análisis y solución de problemas y la planeación, además
de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja
es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la
empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un
gerente competente.
Técnicas Básicas del Desarrollo Fuera del Puesto
Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del
trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas
universitarios que se analizan a continuación.
Método de estudio de casos
Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una
descripción escrita de un problema organizacional para su diagnóstico y
solución.
El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la
experiencia real en la identificación y análisis de problemas complejos en un
medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un
moderador capacitado.
Juegos gerenciales
Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten
entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relación con
compañías reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas
en capacitación son divididas en compañías de cinco a seis personas cada
una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado.
Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales
dirigidas a proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus
gerentes en áreas como:
Administración general
Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administración internacional
Finanzas, etc.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar
documentos de negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para
gerentes.
Programas relacionados con universidades
Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el
desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de
educación continua en liderazgo, supervisión y otros. Se trata de programas
que duran de uno a cuatro días o inclusive programas de desarrollo ejecutivo
que duran de uno a cuatro meses.
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento
gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades
administrativas, así como práctica en el análisis de complejos problemas
organizacionales.
La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos
y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo
que dura el programa.
Interpretación de papeles
Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un
papel de personas en una situación gerencial real.
La intención de éste método es crear una situación real y
posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes
de actuantes específicos en esa situación. La idea del ejercicio es resolver el
problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en
áreas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.
La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco
costosa de desarrollar nuevas experiencias.
Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una
hora o más y es posible que los participantes lo consideren una pérdida de
tiempo si el instructor no prepara una explicación completa de lo que debería
aprender.
Modelo de comportamiento
Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan
primero las buenas técnicas gerenciales en una película y posteriormente
actúan una situación simulada, para que luego se les proporcione
retroalimentación y elogios por parte de sus supervisores.
Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas
en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la
persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece
retroalimentación en relación con su desempeño.
Centros internos de desarrollo
Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos
de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades
gerenciales.
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente
combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios)
con otras técnicas como los centros de evaluación, y la interpretación de
papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.
(FALTA UBICAR LINK POR INTERNET). Y FECHA DE CONSULTA
BASES LEGALES.
Seguidamente se señalan los documentos que presentan los aspectos
legales que sustentaran el desarrollo de la investigación planteada.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica
del Tribunal Supremo de Justicia de la República Bolivariana de Venezuela,
la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal, Ley Orgánica de Planificación, Ley del Ejercicio
de la Profesión de Licenciados en Relaciones Industriales y Recursos
Humanos.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en el
artículo 185 establece “El Consejo Federal de Gobierno es el órgano
encargado de la planificación y coordinación de políticas y acciones para el
desarrollo del proceso de descentralización y transferencia de competencias
del Poder Nacional a los Estados y Municipios...” (p.25).
Igualmente en el artículo 166 establece “en cada Estado se creará un
Consejo de Planificación y Coordinación de Políticas Públicas, presidido por
el Gobernador...” (p.22)
En ese sentido señala el artículo 182 de la misma Constitución “Se
crea el Consejo Local de Planificación Pública, presidido por el Alcalde...”
(p.25).
De los artículos anteriores se puede interpretar que la planificación
como función gerencial es competencia del Consejo Federal de Gobierno
para coordinar políticas y acciones en pro de la descentralización y
transferencia de competencias a los Estados y Municipios, creándose de
igual forma consejos de planificación a nivel estadal y a nivel municipal, con
lo cual la Constitución faculta a los entes gubernamentales para la creación
de tan importantes órganos, reafirmándose la importancia de la planificación
y desarrollo como función fundamental del Estado.
El Artículo 299 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela señala:
El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática, participativa y de consulta abierta. (p.40).
Expresamente el artículo anterior obliga al Estado, conjuntamente con
la iniciativa privada, a promover el desarrollo armónico de la economía
nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado
nacional, entre otros, así como también promover mediante mecanismos
efectivos la participación social, a fin de asegurar una planificación
estratégica, democrática, participativa y de consulta abierta.
Ley Orgánica del Tribunal Supremo de Justicia de la República
Bolivariana de Venezuela, establece en su artículo 1º
La presente Ley tiene por objeto establecer el régimen, organización y funcionamiento del Tribunal Supremo de Justicia. El Tribunal Supremo de Justicia constituye parte del Sistema de Justicia, es el máximo órgano y rector del Poder Judicial, y goza de autonomía funcional, financiera y administrativa...(p.3).
Tan importante función como es la organización del máximo tribunal la
establece esta ley, le corresponde la dirección y la administración del Poder
Judicial, incluyendo la elaboración y ejecución de su presupuesto, así como
la inspección y vigilancia de los Tribunales de la República y de las
Defensorías Públicas.
La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del
Sistema Nacional de Control Fiscal, en su artículo 4º establece:
Se entiende por Sistema Nacional de Control Fiscal, el conjunto de órganos, estructuras, recursos y procesos que, integrados bajo la rectoría de la Contraloría General de la República, interactúan coordinadamente a fin de lograr la unidad de dirección de los sistemas y procedimientos de control que coadyuven al logro de los objetivos generales de los distintos entes y organismos sujetos a esta ley, así como también al buen funcionamiento de la Administración Pública. (p.4).
Igualmente establece en su artículo 5 lo siguiente:
La función de control estará sujeta a una planificación que tomará en cuenta los planteamientos y solicitudes de los órganos del Poder Público, las denuncias recibidas, los resultados de la gestión de control anterior, así como la situación administrativa, las áreas de interés estratégico nacional y la dimensión y áreas criticas de los entes sometidos a control. (p.4).
De los artículos anteriores se desprende que la Contraloría General de
la República es el órgano al que le corresponde el control, la vigilancia y la
fiscalización de los ingresos, los gastos y verificará la eficacia, eficiencia e
impacto de las operaciones y de los resultados de la gestión de los
organismos sujetos a control, para lo cual cuenta con un sistema nacional de
control fiscal, que viene a ser el conjunto de órganos, estructuras, recursos y
procesos que integrados bajo la rectoría de la Contraloría General de la
República, interactúan coordinadamente.
Ley Orgánica de Planificación, señala en su artículo 1º
La presente ley tiene por objeto establecer las bases y lineamientos para la construcción, la viabilidad, el perfeccionamiento y la organización de la planificación en los diferentes niveles territoriales de gobierno, así como el fortalecimiento de los mecanismos de consulta y participación democrática en la misma. (p.5).
En el mencionado artículo se sientan las bases operacionales para
orientar la práctica de la planificación y se establecen los mecanismos
institucionales de los distintos niveles de gobierno, para lograr que los
recursos y acciones públicas asociados con el desarrollo del país, se asignen
de manera planificada y se encausen hacia los fines y objetivos políticos,
sociales, culturales y económicos consagrados en la Constitución.
Ley del Ejercicio de la Profesión de Licenciados en Relaciones
Industriales y Recursos Humanos, establece en su artículo 6
Toda organización de carácter público o privada, de acuerdo con su desarrollo y capacidad económica, deberá contemplar en su estructura organizacional el funcionamiento de algún servicio en el área de recursos humanos, de acuerdo con las disposiciones establecidas en esta Ley y su Reglamento. (p.2).
Establece la importancia de que en toda organización
independientemente del fin que tenga, debe tener un área de Recursos
Humanos, lo cual permite abordar con visión integradora el contexto laboral
orientado a lograr el desarrollo y bienestar de quienes integran la
organización.
BASES INSTITUCIONALES.
Reseña Histórica del Palacio de Justicia de El Tigre.
El Palacio de Justicia de la Circunscripción Judicial de El Tigre, Estado
Anzoátegui fue inaugurado en el año 2.004, esto como parte del proceso de
modernización del Poder Judicial que persigue la Dirección Ejecutiva de la
Magistratura (DEM), órgano dependiente del Tribunal Supremo de Justicia.
Con ocasión del proceso de modernización del Poder Judicial durante
el 2.004, la Dirección Ejecutiva de la Magistratura a través de la unidad
coordinadora de proyectos, implementó el sistema de gestión Juris 2.000 en
17 sedes del país. El desarrollo e implementación de un modelo integral de
gestión, decisión y documentación que automatizara y agilizara las
actividades tribunalicias se inició en 1.998, cuando el Poder Judicial, en el
marco de un convenio suscrito entre el gobierno venezolano y el Banco
Mundial en 1.993, contrata a la empresa española Seintex S.A. para diseñar
esta herramienta tecnológica y gerencial, que se denominó Juris 2.000.
En una primera etapa, el sistema Juris 2.000 entró en funcionamiento
en los tribunales penales de Barcelona y Barquisimeto, ciudades en donde se
construyeron las sedes pilotos del proyecto de modernización de los
tribunales. En el año 2.002 se extendió la implementación a los tribunales
civiles y de familia de esas ciudades, y se replicó en los tribunales penales de
otras ciudades del país.
En vista de los óptimos resultados de este sistema, en cuanto a
agilidad y transparencia de los procesos, el Poder Judicial venezolano
decidió instalarlo en todos los tribunales del país, a pesar de que había
concluido el convenio con el Banco Mundial. Es así como hasta el año 2.003,
26 sedes judiciales funcionaban con el Juris 2.000.
En el año 2.004 la Dirección Ejecutiva de la Magistratura continuó con
la automatización de la gestión tribunalicia. Hasta octubre, se había
implementado el Juris 2.000 en 17 sedes, de las cuales diez pertenecen al
circuito laboral, tres a los penales, una a los tribunales superiores
contencioso-tributarios, una a los tribunales de municipio, una destinada a las
cortes de lo contencioso-administrativo y un Palacio de Justicia
(http://enm.tsj.gov.ve/institucionales/reglamento.asp) Consultado en
fecha 05 de Febrero de 2007.
La Misión y la Visión están consagradas en la Ley Orgánica del Poder
Judicial.
Misión
Establecida en el artículo 2 de la Ley Orgánica del Poder Judicial:
El ejercicio de la potestad jurisdiccional de juzgar y hacer ejecutar lo
juzgado, corresponde exclusivamente a los tribunales y comprende a todas
las personas y materias en el ámbito del territorio nacional, en la forma
dispuesta en la Constitución y las leyes. Las decisiones judiciales serán
respetadas y cumplidas en los términos que ellas expresen.
Visión
Establecida en el artículo 9 de la Ley Orgánica del Poder Judicial:
La justicia administrará en nombre de la República y los tribunales
están en el deber de impartirla conforme a la Ley y al derecho, con celeridad
y eficacia.
Producto de una entrevista preliminar a la Dra. Elaina Gamardo
Ledezma, Juez de Primera Instancia en lo Civil, Mercantil, Tránsito y Agrario
de la Circunscripción Judicial del Estado Anzoátegui, la estructura
organizativa de los Tribunales Civiles de El Tigre, es la siguiente:
FIGURA 1
Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles de la Circunscripción
Judicial de El Tigre, Estado Anzoátegui
Fuente: La Autora, 2006.
DEFINICIÓN DE VARIABLES.
Partiendo del deber ser planteado en el marco teórico, se considera
que las variables son imprescindibles para la obtención de información
fundamental, para lograr obtener los datos que debidamente procesados y
analizados permitirán el logro de los objetivos de investigación planteados.
Juez
Secretaria
Alguacil
Archivo
Asistente Asistente Asistente Asistente
Asistente
Asistente
En este sentido señala Arias (2006) que variable ”es una característica
o cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto
de análisis, medición, manipulación o control en una investigación”. (p.57).
En la cita anterior el autor indica que la variable son propiedades de la
realidad cuantificables, cualitativas, se puede modificar, es objeto de estudio,
es medible.
Sampieri, Collado y Lucio (2003) definen variable “es una propiedad
que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse”
(p.143).
Lo establecido por los autores indica que la variable se aplica a un
grupo de personas u objetos, los cuales adquieren diversos valores o
manifestaciones respecto a la variable.
Las variables serán determinantes en el tipo de estudio a realizar, por
cuanto su cumplimiento y aplicación impulsarán el éxito en este trabajo. En
este sentido se aplicarán las siguientes variables a fin de recabar los datos:
Praxis: Variable que permitirá obtener información sobre la forma en
que los procesos se desarrollan en los Tribunales Civiles de la
Circunscripción Judicial de El Tigre.
Aspecto de planificación: Variable que permitirá levantar información
sobre la manera en que se ejecuta la función de planificación, en los
tribunales objeto de la presente investigación.
Aspecto de Organización: Variable que permitirá obtener datos
respecto del cumplimiento de las actividades inherentes a la organización en
los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre.
Aspecto de Dirección: Variable que permitirá obtener información
sobre el desarrollo de los procesos de dirección implementados por los
responsables de la gestión en los Tribunales objetos de estudio.
Aspecto de Control: Permitirá levantar información para determinar
los esquemas de control utilizados en los Tribunales Civiles objeto de la
presente investigación.
Expectativas: Variable que permitirá conocer cuales serían las
expectativas del Recurso Humano que labora en los Tribunales Civiles
respecto a los aspectos que deben ser considerados en la formulación del
programa de desarrollo gerencial.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Como parte del marco conceptual teniendo como referencia las
interrogantes formuladas en el Planteamiento del Problema y los objetivos de
la investigación, se establecerá el tipo de estudio que se realizará, es decir,
la descripción metodológica, la definición del universo en estudio, los
instrumentos de recolección, las técnicas de análisis de datos, el análisis de
los resultados, así como los resultados esperados.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Existen diversos tipos de estudios en la investigación y de cada tipo de
estudio depende la estrategia a seguir.
Se considera que el tipo de investigación a realizar será de campo y
bibliográfica.
Respecto a la Investigación de campo señala Arias (2006):
“...es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna”. (p.31).
La cita anterior se refiere a que el investigador obtiene la información
de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano sin alterar las
condiciones existentes.
La investigación se enmarcará en un estudio de Campo por cuanto los
datos se recabarán directamente de los Tribunales Civiles de la
Circunscripción Judicial de El Tigre, Estado Anzoátegui.
NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
Con mucha frecuencia, el propósito del investigador consiste en
describir situaciones, eventos y hechos.
Arias (2006) define el nivel de investigación como “al grado de
profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio”. (p.23).
En la cita anterior el autor indica que el nivel de investigación se
refiere a que tan lejos es el enfoque que se haga sobre cómo una persona,
grupo o cosa funcione en la actualidad.
El nivel de investigación será descriptivo ya que en base a lo
establecido en el marco teórico, se podrá describir la forma correcta en que
los administradores de justicia de los tribunales objeto de estudio, desarrollan
las funciones gerenciales.
En este sentido Arias (2006) define la investigación descriptiva como
“la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento”. (p.24).
En la cita anterior el autor indica que la investigación descriptiva
interpreta la situación tal como es.
Tamayo (2005) establece que la investigación descriptiva:
“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque
se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o
cosa se conduce o funciona en el presente”. (p.46)
En la cita anterior el autor indica que la investigación descriptiva
trabaja sobre realidades de hecho, y su característica fundamental es la de
presentarnos una interpretación correcta.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.
El diseño de la investigación es el planteamiento de una serie de
actividades sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las
particularidades de cada investigación y que nos indican los pasos y pruebas
a efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos.
Al respecto Tamayo (2005) define el diseño de investigación:
Es la estructura a seguir en una investigación, ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con las interrogantes surgidos de los supuestos e hipótesis-problema. Constituye la mejor estrategia a seguir por el investigador para la adecuada solución del problema planteado. (p.312).
De la cita se desprende que son los pasos a seguir en la investigación
con el fin de lograr un resultado veraz, siempre y cuando esos pasos o
etapas se relacionen con las interrogantes planteadas en el problema.
Lo que le permitiría al investigador concebir la manera práctica y
concreta de responder a las preguntas de investigación y cubrir sus objetivos
o intereses, seleccionando uno o más diseños de investigación y aplicarlo
al contexto particular de su estudio.
Arias (2006) define el diseño de investigación como “la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado.
En atención al diseño, la investigación se clasifica en: documental, de campo
y experimental”. (p.26).
En la cita anterior el autor indica que es el plan a seguir por el
investigador para darle solución a la situación planteada.
De acuerdo a Sampieri, Collado y Lucio (2003) diseño de
investigación: “se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la
información que se desea”. (p.184).
De lo anterior se deduce que el diseño señala al investigador lo que
debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las
interrogantes de conocimiento que se ha planteado.
Balestrini (2002) define diseño de investigación como “el plan global
de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente
correcto técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y
objetivos”. (p.131).
En relación al planteamiento del autor el diseño de investigación intenta
dar de una manera clara y no ambigua, respuestas a las preguntas
planteadas.
Cada investigación contiene en sí misma un nivel de especificidad, al
respecto Balestrini (2002) señala:
...que puede orientarse hacia la exploración, la descripción, la explicación, la experimentación o hacia una respuesta operativa factible, etc, y en este sentido se hace necesario proponer un diseño que se adecue a los objetivos fijados y además permita la introducción de ciertos controles en la recolección de datos. Existen muchas propuestas de clasificación de los tipos de diseño de investigación, pero de manera primaria, en relación al tipo de datos que se deben recolectar, éstos se pueden clasificar en diseños de campo y diseños bibliográficos. (p.131).
En la cita anterior el autor indica que el diseño de investigación se
define en función de los objetivos establecidos en el estudio, es importante
señalar que no existe un solo tipo de diseño a utilizar para todas las
investigaciones.
Sobre la base de lo expuesto el diseño de la investigación que se
aplicará será de campo y documental, debido a que el marco teórico
referencial permitirá establecer una interacción entre los objetivos
planteados y la realidad de la situación de campo, con la finalidad de
observar y recolectar datos directamente de la realidad en estudio, en su
estado natural, para posteriormente analizar e interpretar los resultados.
Tamayo (2005) define la Investigación de Campo
cuando los datos se recogen directamente de la realidad por lo cual los denominamos primarios su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos. Lo cual facilita la revisión o modificación en caso de surgir dudas. Conviene anotar que no toda información puede alcanzarse por esta vía ya sea por limitaciones especiales o de tiempo, problemas de escasez o de orden ético. (p.110).
La cita anterior se refiere a que la investigación de campo es un
estudio donde los datos se recogen directamente de la realidad, lo que
permite verificar el estado original de la información y en ese caso se dice
que los datos obtenidos a partir de la aplicación en la investigación de un
diseño de campo, son llamados datos primarios.
Ese diseño permitirá establecer una interacción entre los objetivos y la
realidad de la situación de campo, profundizar en la comprensión de los
hallazgos encontrados con la aplicación de los instrumentos.
Así mismo, la investigación será documental, ya que la información
proporcionaría al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio
más rica, en cuanto al conocimiento de la misma para plantear hipótesis
futuras.
Por su parte la investigación documental según Arias (2006):
“...es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis,
crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,
audiovisuales o electrónicas”. (p.27).
En la cita anterior el autor indica que el propósito de este diseño es el
aporte de nuevos conocimientos, el estudio de diferentes fenómenos a
través de la documentación existente.
La investigación se llevará a cabo en los Tribunales Civiles de la
Circunscripción Judicial de El Tigre, Estado Anzoátegui.
POBLACIÓN
Una investigación puede tener como propósito el estudio de un conjunto
numeroso de objetos, individuos e incluso de documentos para ser
estudiados y medidos.
Parra (2003) define la población “es el conjunto integrado por todas las
mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación. Por
lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas
como características a medir. La población puede ser finita o infinita.” (p.15).
El autor considera que la población está compuesta por todo lo
medible u observable en la investigación y que por ello se pueden precisar
varias poblaciones en un solo universo y además la población puede ser
limitada o ilimitada.
En este sentido Balestrini (2002) define población como “un conjunto
finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características
comunes” (p.137).
El autor considera que necesariamente los elementos de la población
no tienen que estar referidos única y exclusivamente a individuos, pueden
ser instituciones, animales, objetos físicos, etc., en función de la delimitación
del problema y de los objetivos de la investigación.
Señala Tamayo (2005) Población:
...totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de
entidades que participan de una determinada característica, y se le denomina población por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o investigación. (p.176).
En la cita anterior el autor señala la totalidad del fenómeno a estudiar
en donde las unidades de población poseen una característica común, la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigación.
Arias (2006) la población: “es un conjunto finito o infinito de elementos
con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación”. (p.81).
En la cita anterior el autor señala que la población es aquel grupo de
personas, hechos o casos, objeto de estudio con características en común
de donde se originan datos para la investigación.
Tamayo (2005) señala “cuando para un estudio se toma la totalidad
de la población y, por ello, no es necesario realizar un muestreo para el
estudio o investigación que se proyecta, se dice que se ha investigado en
universo” (p.176).
Considera el autor que al ser factible tomar toda la población para el
estudio a realizar no es necesario hacer un muestreo y por esa razón se dice
que se ha investigado en universo.
En la investigación la población objeto de estudio estará representada
por un universo de veintitrés (23) personas que integran los Tribunales
Civiles de la Circunscripción Judicial de El Tigre, Estado Anzoátegui.
Distribución Poblacional
Cargo: Número de Personas:
Jueces 02
Secretarias 02
Alguaciles 02
Asistentes Administrativos 12
Archivistas 04
Trabajadores de Mantenimiento 01
Total 23
La población objeto de estudio se tomará en su totalidad por cuanto su
tamaño será manejable para la investigadora.
MUESTRA
En relación a la muestra Balestrini (2002) la define “es en esencia, un
subgrupo de la población”. (p.141).
De lo anterior se deduce que la muestra es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características
que se llama población.
Arias (2006) define la Muestra: “es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la población accesible”. (p.83).
En la cita anterior el autor señala que la muestra forma parte de un
todo lo cual permite obtener datos para la investigación.
Tamayo (2005) define la Muestra “...a partir de la población
cuantificada para una investigación se determina la muestra, cuando no es
posible medir cada una de las entidades de población; esta muestra, se
considera, representativa de la población”. (p.176).
En la cita anterior el autor indica que es un grupo de individuos que se
toma de la población y se investiga.
En virtud de la cantidad de personal que labora en los Tribunales
Civiles se considera consultar la opinión de todos.
Por lo tanto considerando que se trata de una población finita y
accesible a las posibilidades de la investigadora, se prescindirá de la técnica
del muestreo.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Para la recolección de datos, se aplicarán instrumentos que permitirán
conocer la información necesaria para cumplir con los objetivos de la
investigación.
Arias (2006) define técnica “...el procedimiento o forma particular de
obtener datos o información”. (p.67).
Con relación al planteamiento del autor la aplicación de una técnica
conduce a la obtención de información, la cual debe ser guardada en un
medio, material, de manera que los datos puedan ser recuperados,
procesados, analizados e interpretados posteriormente.
Arias (2006) define instrumento de recolección de datos “es cualquier
recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener,
registrar o almacenar información”. (p.69).
El autor considera que el instrumento de recolección de datos es el
soporte que sirve para conseguir o guardar la información.
Entre los Instrumentos que se considera utilizar están:
Revisión Documental
Este procedimiento permitirá el análisis de las diversas bibliografías,
informes y otros que se tendrá acceso y que será útil para el estudio.
Cuestionario
Arias (2006) define cuestionario “Es la modalidad de encuesta que se
realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas”. (p.74).
De la cita se desprende que es un instrumento que permite recopilar
datos y de esa forma estudiar el objetivo propuesto en la investigación.
Tamayo (2005) define el cuestionario
es un instrumento consistente en una serie de preguntas a las que contesta el mismo respondedor, el cuestionario contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite además, aislar ciertos problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio. (p.185).
De lo anterior se deduce que es de gran utilidad en la investigación, ya
que constituye una forma concreta de la técnica de observación, con lo cual
se lograría que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se
sujeten a determinadas condiciones, ya que es una serie de interrogantes
con opciones de respuesta.
En la investigación se utilizará un cuestionario, el cual se aplicará a las
personas que integran los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de
El Tigre del Estado Anzoátegui.
El cuestionario estará conformado por una hoja portada con la
respectiva solicitud de colaboración de los sujetos informantes, las
instrucciones para la ejecución del cuestionario y las respectivas opciones
representadas en escala de Likert, como se presenta en el siguiente cuadro
(ver cuadro), que medirán los aspectos relacionados con la investigación
para determinar la importancia de un diagnóstico pertinente que permita
proponer un Programa de Desarrollo Gerencial para mejorar la Gestión en
los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de el Tigre. El
cuestionario se elaborará con cinco (5) opciones de respuestas, las cuales
serán: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Cuadro 3
ESCALA DE LIKERT
GRADO DE CONCORDANCIA PONDERACION
SIEMPRE 5
CASI SIEMPRE 4
ALGUNAS VECES 3
CASI NUNCA 2
NUNCA 1
Fuente: Metodología de la Investigación (1992), (citado en Valles, 2000,
p.7).
Observación Directa
Por medio de la Observación se logrará conocer de manera más
detallada el funcionamiento de los Tribunales Civiles de la Circunscripción
Judicial de El Tigre.
Señala Tamayo (2005) “Es aquella en la cual el investigador puede
observar y recoger los datos mediante su propia observación”. (p.183).
En la cita anterior el autor indica que en la observación puede el
investigador percibir visualmente la información, en forma directa.
Arias (2006) define la observación “es una técnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
función de unos objetivos de investigación preestablecidos”. (p.69).
Con relación al planteamiento del autor la observación directa, permite
al investigador la percepción de hechos o fenómenos de interés, a través de
la utilización de los sentidos.
PRUEBA PILOTO
Es una prueba previa de los instrumentos y procedimientos de
recolección de los datos.
Tamayo (2005) señala respecto a la prueba piloto “A fin de estar
seguros de la consistencia y validez del diseño metodológico es conveniente
someter los instrumentos y las técnicas a una prueba previa, la cual nos
asegurará su confiabilidad”. (p.212).
La cita anterior indica que antes de realizar la investigación es
conveniente y necesario para la efectividad de la misma cuestionar la calidad
de los instrumentos que se han diseñado y se piensa aplicar, la prueba
permite ver las diferencias existentes en torno al diseño metodológico lo cual
permitiría los ajustes necesarios en torno a la investigación que se realizará
posteriormente.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Según Sampieri, Collado y Lucio (2003), señalan: “...el instrumento de
recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales: Confiabilidad y
Validez. La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en
que la aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados....” (p. 346).
De lo anterior se desprende que un instrumento confiable dará
resultados consistentes, de manera tal que la investigación esté
fundamentada en la seguridad de la información, evitando así interpretación y
respuestas diversas relacionadas con una misma variable.
En cuanto a la validez del instrumento, Sampieri, Collado y Lucio
(2003), señalan “La validez, en términos generales, se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. ( p.346).
Con ello los autores quieren significar que es fundamental, cuando se
diseñe el instrumento, no desviar la atención de la variable, a fin de que la
pregunta a formular se oriente a ella y logre obtener la información requerida.
Para validar el instrumento se procederá a la revisión por parte de un
grupo de personas calificadas y expertas en el área de Gerencia de
Recursos Humanos, para determinar si las variables en estudio son medidas
por el cuestionario con suficiente exactitud.
Una vez elaborado el instrumento, se construirá un formato para
determinar la validez de contenido y unificar los criterios de los tres (3)
expertos. Luego se analizarán las observaciones emitidas por los expertos
para llevar a cabo las correcciones pertinentes.
Para el cálculo de la confiabilidad se utilizará el método del coeficiente
de Cronbach. Se ejecutará una prueba piloto dirigida a cinco personas.
Para cada ítem del cuestionario, se procedió a asignar una puntuación
para las opciones de respuesta siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca, a las preguntas con orientación positiva se le asigno la
puntuación en forma descendente (del 5 al 1) o ascendente si la pregunta
tenía orientación negativa (del 1 al 5).
Los resultados de la prueba serán incluidos en el programa SPSS-13,
para el cálculo de la confiabilidad utilizando el método mencionado.
TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
Para procesar y analizar la información, se aplicará la estadística
descriptiva o inferencial con apoyo de tablas y algunas gráficas
representativas, que permitirán entender con mayor claridad los resultados
que se obtendrán. Así mismo el cálculo de promedios y de porcentajes para
cada ítem, permitirá la representación en tabla de registros de datos y
gráficos ilustrativos de los resultados que se obtendrán.
Tamayo (2005) señala al respecto:
en las técnicas de análisis de datos los datos tienen su significado únicamente en función de las interpretaciones que les da el investigador. De nada servirá una abundante información si no se somete a un adecuado tratamiento
analítico; pueden utilizarse técnicas lógicas y estadísticas. (p.212). De lo anterior se deduce que el análisis que se practique a los datos
dependerá de factores, tales como; el nivel de medición de las variables y del
interés del investigador, ya que de la interpretación que le de el investigador
dependerán los datos y de que la técnica utilizada para el análisis sea
realmente la adecuada, para lo cual se podrían aplicar técnicas lógicas y
estadísticas, que serán empleadas para determinar lo que indican los datos
recolectados. Las técnicas lógicas están comprendidas por (la deducción, la
inducción, la síntesis o análisis) y las técnicas estadísticas por (las
inferenciales y las descriptivas).
Tanto la elaboración como el tratamiento de los datos que se
obtendrán en la investigación será mediante proceso mecánico. A través de
la utilización del programa Estadístico-Programa-Ciencias Sociales
(SPSS.13) aplicado al proceso de investigación.
ANALISIS E INTERPRETACION:
Los datos que se obtendrán producto de la investigación serán
tabulados a los efectos de poder analizarlos. Casi siempre el investigador
busca, en primer término, describir los datos y posteriormente realizar un
análisis estadístico para relacionar las variables de estudio.
Los resultados finales se presentarán a través de cuadros,
debidamente analizados y se describirán los datos obtenidos a fin de arribar
a inferencias que permitan obtener un diagnóstico de la gestión actual y
poder proponer un programa de desarrollo gerencial que procure solventar
las debilidades más críticas en la gestión de los tribunales.
***.a fin de posteriormente reflejarlo en una matriz de doble entrada (o
matriz de doble frecuencia) con frecuencias relativas y de porcentajes y
contrastar el deber ser con los resultados. ****
RESULTADOS ESPERADOS
Con la investigación se espera lograr presentar una serie de
lineamientos que aplicados por parte de quien administra justicia pueda
mejorar la gestión en los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de
El Tigre, Estado Anzoátegui.
Esos lineamientos estarán dirigidos a lograr una gestión óptima, con
tiempos de respuesta inmediata, oportuna, así como tener usuarios
realmente satisfechos en todo sentido. Cabe destacar que nada de lo
anteriormente planteado será posible sin la colaboración de todo el recurso
humano que labora en los Tribunales Civiles de la Circunscripción Judicial de
El Tigre.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Tamayo (2005) define cronograma “es la descripción de las
actividades en relación con el tiempo en el cual se van a desarrollar” (p.219).
Igualmente se puede afirmar que ello implica determinar con precisión
cuáles son esas actividades, a partir de los aspectos técnicos presentados en
el proyecto.
En el que se establecen los lapsos en los que se estiman cumplir las
diversas etapas que conforman el proceso de investigación, tal como se
enuncian a continuación.
Actividades Fecha de Iniciación
1. Planteamiento del estudio. Noviembre 2005
2. Elaboración del Instrumento de recolección
de datos (preliminar).
Marzo 2006
3. Prueba, revisión y edición del Instrumento. Junio 2006
4. Programa de la ejecución y procesamiento. Septiembre 2006
5. Aplicación de la encuesta. Marzo 2007
6. Procesamiento y análisis de los resultados. Abril 2007
7. Creación de la Propuesta. Mayo 2007
8. Elaboración del informe. Junio del 2007
9. Presentación de la Tesis Julio del 2007
Fuente: La Autora, 2007.
BIBLIOGRAFÍA SEGMENTADA
En este punto del trabajo se incluye una breve síntesis del contenido
de los textos consultados y citados en el cuerpo del anteproyecto. A tal fin se
utilizaron los siguientes criterios de segmentación:
1. Autores de Teoría Inédita
2. Expertos.
3. Divulgadores.
4. Compiladores
5. Páginas Web
6. Tésis
7. Leyes y Reglamentos
