relatório de estágio -...

Universidade de Lisboa

Faculdade de Letras

Relatório de Estágio

Smartguide Vienna – Uma aposta inovadora

Sara dos Santos Matzinger

Mestrado em Turismo e Comunicação

Lisboa, 2013

Universidade de Lisboa

Faculdade de Letras

Relatório de Estágio


Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Letras de Lisboa para

cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de

Mestre em Turismo e Comunicação

Mestranda: Sara dos Santos Matzinger

Orientadora de relatório: Professora Adelaide Meira Serras

Supervisor de estágio: Mag. Martin Schwarz

Lisboa, 2013

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Mestrado em Turismo e Comunicação Sara Matzinger

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Ao Philippe,

por tudo e principalmente porque

“o que importa é o coração” ♥

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Agradecimentos

A Sociedade e o indivíduo não são

antagónicos mas interdependentes

Ruth Benedict

Porque o ser humano não é um ser individual, reconheço que foram várias as

pessoas que, directa ou indirectamente, intervieram contribuindo para a realização

deste trabalho final de Mestrado. Deixo aqui o meu reconhecimento:

Aos professores, tanto do Instituto Superior de Línguas e Administração como

do Mestrado em Turismo e Comunicação, que marcaram este meu enriquecedor

percurso de aprendizagem. Com especial agradecimento à Professora Adelaide Meira

Serras pelo seu empenho e sábia orientação ao longo da elaboração do presente

relatório. O seu acompanhamento revelou-se, para mim, um factor de estabilidade

essencial para a finalização deste Mestrado.

A Martin Schwarz, que além de supervisor de estágio se revelou um “amigo”.

Assim como ao resto da equipa de trabalho da empresa, nomeadamente à Carina, ao

Roger e ao Wolfie, que contribuíram para que este estágio se tornasse numa

experiência inesquecível.

À Dra. Denise Moura, que com a sua paciência e simpatia me incentivou a

seguir em frente, mostrando-se sempre disponível para ajudar.

À minha mãe por estar sempre presente na minha vida transmitindo-me as

bases necessárias para que me tornasse na pessoa que hoje sou.

A todos os outros, familiares e amigos que estiveram presentes ao longo desta

importante fase da minha vida, e que no fundo são o nosso apoio transmitindo-nos

motivação quando assim é necessário, algo que se mostrou indispensável à conclusão

deste Mestrado.

A todos vocês que sabem que tiveram ou têm influência na minha vida e que

contribuem para o meu sucesso, Obrigada!

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Resumo

Perante um cenário de crescimento do turismo, os desafios colocados a este

sector e a quem nele pretende trabalhar tornam-se cada vez mais complexos. Verifica-

se uma crescente aposta na qualidade e na formação dos seus trabalhadores, dando-

se uma especial atenção à vertente da comunicação, bem como à indispensável

necessidade de se inovar através de, por exemplo, o lançamento de novos produtos

turísticos que se adequem à procura dos actuais consumidores, cada vez mais

experientes, exigentes e conscientes em relação às questões ambientais.

Este relatório de conclusão de Mestrado em Turismo e Comunicação, tem

como base o período de estágio realizado em Viena (Áustria) no seio de uma empresa

que, neste momento, se encontra completamente focalizada no turismo, após o

lançamento do seu novo produto – o Smartguide Vienna. Este projecto enquadra-se

numa resposta adequada aos novos desafios e às oportunidades provenientes do

desenvolvimento do referido sector. Quando associamos alta tecnologia a inovação, o

resultado só pode ser um produto de qualidade, capaz de revolucionar o mercado dos

actuais guias de turismo. Apesar de reconhecer o árduo trabalho de um guia-

intérprete e de valorizar a sua importância para um turismo de qualidade, a verdade é

que o mundo avança muito rapidamente, assim como as exigências dos consumidores

que, nesta área, procuram tudo o que é surpreendente, inovador e capaz de

proporcionar uma experiência marcante, completamente diferente daquelas que já

viveram.

O presente relatório aborda e reflete sobre os factores inerentes à projecção de

um novo produto turístico, sopesando as metodologias promocionais, técnicas e

comerciais, de modo a torná-lo viável e passível de alcançar o sucesso esperado.

Palavras-chave: Turismo; Comunicação; Inovação; Qualidade; Produto Turístico;

Smartguide Vienna.

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Abstract

The steady growth of tourism has caused more and more complex responses to

the challenges arising in this sector and to anyone who intends to work in it. There is

an increasing focus on quality and in the training of its workers, paying special

attention to communication, as well as the indispensable necessity to innovate

through, for example, the launch of new tourist products that meet the demand of

current consumers, gradually more experienced, demanding and aware about the

environmental issues.

This report, at the conclusion of the Master Degree in Tourism and

Communication, is based on the internship period held in Vienna (Austria), in a

company that, at the moment, is totally focused on tourism, after the launch of its new

product - the Smartguide Vienna. This project fits in an appropriate response to the

new challenges and opportunities arising from the development of the tourism sector.

When we associate high technology with innovation, the outcome can only be a high

quality product, able to revolutionize the market of the current tour guides. Although

acknowledging the hard work of a tour guide and valuing their importance for quality

tourism, the fact is that the world is moving too fast, as well as the consumers’

demands: in this area they look for everything that is surprising, innovative and able to

provide them a remarkable experience, something completely different from what

they have already tried.

So, this report approaches and reflects on the factors inherent to a new

touristic product projecting, considering its promotional methodologies, both technical

and commercial, in order to make the new product/offer feasible and successful.

Key words: Tourism; Communication; Innovation; Quality; Touristic Products;

Smartguide Vienna.

9


Índice

Lista de Siglas e Abreviaturas ............................................................................ 11

Capítulo I – Introdução ...................................................................................... 13

Enquadramento do precurso académico ............................................... 13

Escolha da modalidade “Estágio” e seu processo de candidatura ........ 14

Contextualização do estágio .................................................................. 16

Estrutura do relatório ............................................................................. 18

Capítulo II – Enquadramento teórico e contextual .......................................... 20

O conceito de turismo ............................................................................ 21

Turismo cultural .......................................................................... 23

O turismo enquanto sector em crescimento – o caso de Portugal ........ 26

Aposta na qualidade e sua importância ................................................. 29

A inovação no sector do turismo ........................................................... 33

Lançamento de novos produtos turísticos ............................................. 35

Produto turístico ......................................................................... 35

Promoção turística desses produtos ...................................................... 39

Marketing turístico ..................................................................... 39

O turismo em Viena ............................................................................... 43

Capítulo III – O projecto Smartguide Vienna .................................................... 46

Smartguide Vienna .................................................................................

Ideia e conceito ......................................................................................

46

Descrição e desenvolvimento do produto ............................................. 48

Modelo empresarial ............................................................................... 50

47

10


Conteúdo – “History to Go” ................................................................... 52

Prémio de inovação em turismo da Áustria ........................................... 60

Balanço desta aposta ............................................................................. 61

Análise SWOT ............................................................................. 61

Capítulo IV – O estágio ...................................................................................... 65

Caracterização da empresa .................................................................... 65

Descrição do departamento ................................................................... 68

Integração na equipa de trabalho e sua dinâmica ................................. 69

Estrutura do estágio: objectivos iniciais e tarefas realizadas ................. 70

Actividades, projectos e eventos ........................................................... 73

Linha cronológica ................................................................................... 81

Reuniões com o supervisor de estágio – Martin Schwarz ...................... 85

Contactos e reuniões com a orientadora de relatório – Adelaide Meira

Serras .....................................................................................................

Capitulo V – Conclusões ................................................................................... 88

Considerações finais .............................................................................. 88

Balanço final do estágio ......................................................................... 90

Sugestões ................................................................................... 92

Referências .......................................................................................................

Anexos ..............................................................................................................

95

Índice de figuras

Esquema 1 – Factores que impulsionam a criação de respostas criativas,

adaptado de Morgan (1996) …………………………………………………………………….. 37

86

101

11


Lista de siglas e abreviaturas

AIDA – Atenção, Interesse, Desejo e Acção. Modelo utilizado em marketing que se

refere às etapas do comportamento humano antes de efectuar uma compra.

APP – Application. Termo inglês que se refere a aplicações que podem ser instaladas

em telemóveis.

B2B – Business to Business. Termo de marketing que se refere às relações/negócios

entre duas empresas.

ESHTE – Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril

FLUL – Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa

GmbH – Gesellschaft mit beschränkter Haftung: "Sociedade com Responsabilidade

Limitada", correspondendo à abreviatura portuguesa "Lda."

GPS – Global Positioning System: Sistema de posicionamento global que permite fazer

uma navegação, sabendo a localização por satélite.

IES – Institute of European Studies: Programa de estudos destinados a alunos

americanos que pretendam desenvolver as suas competências interculturais.

IGOT – Instituto de Geografia e Ordenamento Territorial

ISLA – Instituto Superior de Línguas e Administração

ÖBB – Österreichische Bundesbahn: Serviço de Comboios Austríacos

OMT – Organização Mundial do Turismo

ONU – Organização das Nações Unidas

PIB – Produto Interno Bruto

PENT – Plano Estratégico Nacional do Turismo

PME – Pequenas e Médias Empresas

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats: Termo utilizado em

marketing que se refere à análise do posicionamento estratégico de uma empresa, no

seu meio interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças).

12


TP – Turismo de Portugal I.P.: Entidade pública central responsável pela promoção,

valorização e sustentabilidade da actividade turística.

UE – União Europeia

UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

ZIT – Die Technologieagentur der Stadt Wien : Centro de Inovação e Tecnologia da

cidade de Viena.


13


1 Para mais informações acerca do programa curricular deste Mestrado consultar: http://www.fl.ul.pt/ensino/mestrados2o-ciclo/turismo-e-comunicacao/568-turismo-e-comunicacao-mestrado

2 Nota dos trabalhos publicados da Professora Doutora Adelaide Meira Serras: http://ulices.org/english-culture/adelaide-meira.html

Capítulo I – Introdução

O presente relatório, além de se apresentar como um registo e uma análise

reflexiva da importância que o período de estágio teve no meu progresso profissional e

pessoal, representa também o culminar de um percurso académico inteiramente

focalizado na área do turismo. De forma a concluir o Mestrado em Turismo e

Comunicação,1 leccionado na Faculdade de Letras de Lisboa, integrei um período de

estágio na empresa SchwarzConsult GmbH, mais precisamente no âmbito do seu novo

projecto turístico, o Smartguide Vienna.

Com lugar na própria cidade de Viena, o estágio teve início a 3 de Janeiro de

2013, estendendo-se até 30 de Abril do mesmo ano, tendo prolongado a minha

participação, durante o mês de Maio, em algumas actividades da empresa, já em

curso. Como orientadora de relatório de estágio foi designada a Professora Doutora

Adelaide Meira Serras,2 da FLUL, responsável pela supervisão académica, tendo ficado

a supervisão de estágio a cargo do próprio dirigente da empresa, Martin Schwarz,

também ele professor universitário na cidade de Krems (Áustria), onde coordena o

Mestrado em Cultura e Turismo.

Tive, assim, a oportunidade de experienciar um período de práctica que me

permitiu investir na formação pessoal de modo a potencializar uma melhor integração

no mercado de trabalho actual. Se, por um lado, este relatório se apresenta para mim

como um marco final deste percurso académico, encaro-o, ao mesmo tempo, como

uma passagem para o início de uma outra fase, incerta, contudo desafiante em que sei

que dependerá de mim atingir o sucesso ambicionado para o futuro.

Enquadramento do percurso académico

A escolha de enveredar pela área do turismo esteve, sobretudo, ligada a uma

motivação e um gosto pessoal, não descurando, porém, a percepção das crescentes


Introdução

14


oportunidades e a importância de um sector que tem muito por onde se explorar,

principalmente, num país que reúne um vasto leque de recursos necessários à

implementação de projectos de sucesso.

Terminados os 3 anos de Licenciatura em Turismo no Instituto Superior de

Línguas e Administração (ISLA Lisboa), actual Universidade Europeia, pertencente ao

grupo Laureate International Universities, além da natural vontade de me iniciar numa

carreira profissional motivadora em que pudesse pôr em práctica os conhecimentos

adquiridos, senti também a importância de dar continuidade ao meu percurso

académico de forma a melhor estreitar e definir as minhas perspectivas profissionais

para o futuro, já que me encontrava com 20 anos de idade. Principiei, então, o

escrutínio das opções disponíveis no nosso país, no sentido de tomar esta importante

decisão de prolongar os meus estudos. Era para mim certo que, caso o fizesse, seguisse

dentro da área inicial, que já se me havia revelado bastante interessante – o turismo.

No âmbito dessa mesma pesquisa, tive conhecimento do novo Mestrado da

Faculdade de Letras de Lisboa em Turismo e Comunicação, que se iria inaugurar nesse

mesmo ano (2011). Considerei que, além de reunir conteúdos programáticos dentro

da minha área de interesse, seria uma boa aposta tanto, pelo facto de ser um novo

projecto, resultado de uma parceria entre três universidades prestigiadas – Faculdade

de Letras da Universidade de Lisboa, Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril

e Instituto de Geografia e Ordenamento Territorial, também da Universidade de Lisboa

– assim como por apresentar a hipótese de ser terminado com um período de estágio

profissional e respectivo relatório.

Escolha da modalidade “Estágio” e seu processo de candidatura

Aquando da minha inscrição e consequente aceitação neste Mestrado em

Turismo e Comunicação, já era clara para mim a pretensão de o terminar com o

relatório de estágio, estágio esse realizado preferencialmente no estrangeiro. Como

referido anteriormente, essa foi, aliás, uma das minhas principais motivações em

seguir de uma Licenciatura em Turismo para um Mestrado na mesma área, a

possibilidade de aprofundar os meus conhecimentos e complementar a minha


Introdução

15


formação com um período de prática, num contexto profissional de uma empresa

direccionada para o turismo.

Desde cedo que me preocupei em definir e organizar este meu último semestre

do Mestrado. Foi com muita vontade e persistência que segui a minha decisão inicial

de estagiar no estrangeiro, apontando sempre a Áustria como primeira opção.

Considero que esta preferência esteve ligada, por um lado, ao facto de eu própria ter

ascendência austríaca e consequente vontade de ter contacto com essas mesmas

raízes, por outro lado, por se tratar de um país de língua alemã onde o sector do

turismo assume um importante papel, propiciando oportunidades e a possibilidade de

aprender com os seus modelos de excelência.

Procurei logo, ao longo do primeiro semestre, reunir-me com a directora do

Mestrado, Professora Doutora Alcinda Pinheiro, a fim de a informar sobre aquilo que

desejava e estudarmos as possibilidades e a melhor forma de o conseguir realizar. A

minha procura de mais esclarecimentos e análise de todas as possibilidades disponíveis

levou-me também, muito cedo, ao gabinete de relações internacionais da FLUL, onde

conheci a Dra. Raquel Moreira e a Dra. Denise Moura que se revelaram grandes ajudas

neste processo. Mostraram-se sempre muito disponíveis para me ajudar no que fosse

preciso, contudo, fui informada de que não existiam estágios disponíveis para os

alunos do meu Mestrado, pelo que deveríamos ser nós próprios a encontrá-los.

Com relativamente um ano de antecedência, a procura de um estágio revelou-

se prematura na medida em que ainda não estavam, ainda, esclarecidos vários

detalhes como as datas, a duração do estágio, o número de horas mínimas por

semana, entre outros pontos, não sendo, assim, possível esclarecer as entidades

contactadas que, consequentemente, não conseguiam assegurar um estágio com

tantos meses de antecedência.

Já com uma maior proximidade do último semestre, foram vários os contactos

que realizei na espectativa de encontrar o estágio pretendido no local preferencial.

Não tinha especial anseio em realizar o estágio num hotel, pois já havia tido uma

experiência, bastante enriquecedora e interessante, ao trabalhar na recepção do Spa


Introdução

16


do Hotel Corinthia de Lisboa, como parte de uma equipa de um hotel de 5 estrelas.

Sentia, agora, a necessidade de explorar outras vertentes dentro do sector do turismo.

De entre as respostas positivas que me chegaram, houve uma que se destacou

de imediato, não só por se reportar à minha primeira escolha enquanto destino, Viena,

mas também por se diferenciar das outras candidaturas enviadas. Após o primeiro

contacto positivo, recebido pelo dirigente da empresa Martin Schwarz, iniciei uma

troca de e-mails no sentido de descobrir mais sobre esta sua proposta de estágio (ver

anexo XVIII, p.128). Desde o começo que soube que esta seria uma experiência

bastante distinta de um estágio num hotel ou num museu, pelo que tive a certeza da

minha decisão em aceitar o estágio proposto no Smartguide Vienna.

Após terem sido esclarecidos todos os termos e as condições inerentes ao

estágio em vista, informei de imediato a Dra. Denise Moura sobre a minha escolha,

tendo ela procedido, de seguida, à formalização do mesmo. O momento em que recebi

os documentos assinados e carimbados por Martin Schwarz foi de uma enorme

alegria, alivio e até de um certo orgulho pessoal por ter, finalmente, conseguido atingir

um dos meus objectivos – encontrar um estágio aliciante para terminar o Mestrado

(ver anexos XIX, p.130 e XX, p.131). Nesta altura, definiu-se também a orientadora do

relatório de estágio, a Professora Adelaide Meira Serras, que após o primeiro contacto,

em que apresentei os objectivos do estágio proposto, demonstrou de imediato

interesse e disponibilidade em desenvolver a orientação do presente trabalho.

Ultrapassada a fase burocrática de procura de um estágio, encontrava-me

agora em condições de preparar a viagem que me levaria a Viena e onde passaria os

seguintes 5 meses da minha vida. Além do estágio em si, um período no estrangeiro

carece de preparação a outros níveis, como a procura de alojamento, marcação de

viagens, estudo do custo de vida local, entre vários outros preparativos.

Contextualização do estágio

No dia 1 de Janeiro (2013), viajei pela primeira vez para Viena, pronta para dar

início a esta nova experiência profissional e também experiência de vida. Inicialmente


Introdução

17


senti algum receio pelo desconhecido, o que acabou por se tornar num sentimento

desafiante. Estas expectativas e anseios iniciais acompanharam também o objectivo de

fazer honrar o acordo (contrato) de Erasmus assinado por mim, assim como um

compromisso pessoal em dar o meu melhor, empenhando-me por inteiro,

particularmente, nesta recta final do Mestrado.

A SchwarzConsult GmbH havia lançado, recentemente, um produto inovador e

revolucionário no que toca à oferta de guias de turismo na cidade de Viena – o

Smartguide Vienna. Trata-se de um guia multimédia que contém informação sobre as

principais atracções do centro da cidade, permitindo uma grande autonomia e

individualidade ao turista que o utiliza. Este estágio apresentou-se para mim, como a

possibilidade de aprender de forma práctica, a importância do marketing no turismo e

a necessidade do seu planeamento enquanto ferramenta de trabalho de qualquer

organização ligada a esta área. Assim, tive a possibilidade de colocar a minha

criatividade e autonomia em várias tarefas desde que justificasse e garantisse a

viabilidade das ideias apresentadas.

Outra vantagem deste estágio prendeu-se com o facto de se tratar de um

produto bastante recente no mercado, pelo que pude acompanhar de perto as

dificuldades com que se deparou após o seu lançamento e contribuir para a fixação da

marca de forma a atingir, o mais rapidamente possível, o desejável reconhecimento

enquanto produto turístico de alta qualidade. O caminho é longo e, apesar de o

Smartguide Vienna já ter sido distinguido com o prémio de inovação em turismo da

Áustria e ter despertado a atenção dos media austríacos, é preciso ter em conta a

feroz competição que se faz sentir no turismo vienense.

Considero que o contexto de aprendizagem mais prática experienciada ao

longo deste período foi bastante enriquecedor e que, aliado à teoria estudada e aos

trabalhos académicos produzidos ao longo da minha vida académica, na área do

turismo, com principal enfoque no Mestrado, proporcionaram o ganho de uma

bagagem que será, sem dúvida, uma grande ajuda pessoal e uma mais-valia na minha

vida profissional futura. Gostava ainda de salientar que este processo de

desenvolvimento e evolução depende de como cada um encara o período de estágio.


Introdução

18


Pessoalmente, encarei esta aposta não só como uma parte integrante do compromisso

académico, mas também como um enorme desafio pessoal.

Estrutura do relatório

Após este primeiro capítulo introdutório, o Capítulo II enquadra teórica e

contextualmente os conteúdos do relatório, onde são referidas várias questões actuais

do turismo articuladas com os conhecimentos adquiridos ao longo das várias unidades

curriculares integrantes deste Mestrado em Turismo e Comunicação.

A comunicação é um factor essencial a ter em conta nas várias componentes do

sector turístico: destaco, em primeiro lugar, a sua vertente humana, pois o turismo é

feito de pessoas e para as pessoas; as tecnologias de informação e comunicação que,

actualmente, são indispensáveis e se encontram em constante evolução; também o

facto de se tratar de uma indústria de serviços interligados faz com que uma

comunicação eficiente entre os mesmos seja necessária, de forma a garantir a

qualidade da oferta final; finalmente, refiro ainda a comunicação em termos da

promoção, como um elemento essencial para que se construa uma imagem favorável

de um destino ou produto turístico. Estes são alguns exemplos que demonstram a

necessidade e a atenção que se devem dar ao desenvolvimento de boas formas de

comunicação em turismo.

No início do Capítulo II, o conceito de turismo é explorado e delimitado à sua

vertente de turismo cultural, na qual se insere o caso do Smartguide Vienna. Segue-se

um olhar sobre a situação do sector do turismo, na actualidade, onde Portugal se

apresenta como exemplo do crescimento e desenvolvimento, bem como do

surgimento de novas oportunidades. Desta forma a aposta na qualidade e na inovação

torna-se indispensável, principalmente ao serem lançados novos produtos turísticos

que, para sobreviverem no mercado, devem também ir ao encontro da alteração dos

hábitos dos turistas e da sua crescente exigência a todos os níveis, desde os mais

pequenos detalhes até à preocupação com prácticas de turismo sustentável.


Introdução

19


Como afirma Corrêa, “Inovação e Formação são duas palavras que devem

coexistir no desenvolvimento do conhecimento humano.” (2012: 29). Cada vez se

assume mais a importância de que um profissional da área do turismo deve ser

multidisciplinar, ou seja, dominar diversas vertentes de conhecimento e intervenção.

Um bom dirigente tem sempre conhecimento em relação a todas as tarefas inerentes

ao seu negócio, por exemplo, um bom director de hotel deverá saber, até como,

mudar os lençóis de uma cama por forma a conseguir contratar empregadas de quarto

competentes.

O Capítulo III foca o produto turístico Smartguide Vienna e a forma como este

surgiu e se fixou no mercado turístico de Viena. O Smartguide Vienna apresenta-se

como um produto turístico na medida em que proporciona ao seu utilizador uma

experiência cujo grau de satisfação irá depender de vários factores. Numa primeira

instância é analisada a própria qualidade e funcionalidade do produto; além disso, são

tidos em conta, ao mesmo tempo, factores externos, como é o caso da meteorologia,

das pessoas com quem vai ter contacto ao longo do percurso, do tempo médio que se

tem que esperar em filas, entre outros exemplos. Todos estes aspectos contribuem

para o todo da experiência turística fruída com o produto. Este pode, assim, ser

considerado o estudo de caso deste relatório, que dá a conhecer, com base no

exemplo do Smartguide, de que forma as pequenas empresas, que lançam os seus

próprios produtos inovadores, sobrevivem num mercado extremamente competitivo,

mas no qual é vantajoso apostar.

Segue-se o Capítulo IV onde todo o meu percurso, durante o período do estágio

na empresa que me acolheu, é exposto de uma forma detalhada. O pequeno diário de

estágio que mantive sempre actualizado ao longo da minha estada na Áustria revelou-

se uma ferramenta fulcral de clarificação tanto de datas, como de importantes

conteúdos desenvolvidos neste capítulo.

O relatório termina com o Capitulo V - conclusões, que apresenta uma análise

reflexiva e critica sobre este período de estágio e uma consequente apresentação de

sugestões de melhoria das prácticas da empresa, assim como considerações finais

relativas ao conteúdo do relatório.


20


Capítulo II – Enquadramento teórico e contextual

O seguinte capítulo enquadra o conteúdo deste relatório tanto teórica como

contextualmente, pois, além de apresentar os conceitos necessários a uma melhor

compreensão do mesmo, permite ainda reflectir sobre questões relevantes e actuais

ligadas ao sector do turismo. Antes de mais e quase como inevitável num trabalho

desta natureza, o conceito de turismo é explorado através da sua evolução, com

especial enfoque na vertente do turismo cultural, em que se insere o produto

Smartguide Vienna. Este será o ponto de partida para a análise teórica do restante

conteúdo.

Aliar o factor inovação à crescente preocupação em apostar na qualidade no

sector do turismo tem vindo a ganhar uma grande importância, principalmente, nos

novos projectos turísticos que têm vindo a surgir. Dada a conjuntura actual é

complicado lançar algo novo e diferenciador, pois poderá ser sinónimo de incerteza,

principalmente numa área que está em constante evolução e onde as tendências de

procura turística se modificam com rapidez. Contudo, o crescimento económico deste

sector apresenta um cenário de oportunidades, como é o caso de Portugal, onde, após

um cuidado estudo, se torna vantajoso investir e apostar. No ranking do website

“European Best Destinations” a cidade de Lisboa alcançou este ano (2013) o segundo

lugar, logo a seguir a Istanbul que ficou em primeiro; destaco ainda a posição da

cidade de Viena que se apresentou em terceiro lugar.1 Assim, além de apostar na

qualificação dos profissionais da área, é necessário garantir a viabilidade dos negócios,

planificando bem as campanhas de marketing e gerindo os investimentos que são

feitos com vista à promoção dos mesmos.

O capítulo termina com uma breve visão acerca da actualidade turística vivida

em Viena que, acompanhando a tendência mundial, se assume também aqui como um

sector em pleno crescimento e que tem vindo a atingir dados extremamente

animadores para os seus profissionais. Esta é a delimitação necessária para o

enquadramento deste relatório no próprio turismo da cidade de Viena, onde o estágio

teve lugar.

1 In http://www.europeanbestdestinations.org/


Enquadramento teórico e contextual

21


O conceito de turismo

Ao pensarmos no fenómeno do turismo, relacionamo-lo, geralmente, com o

espaço e o tempo em que se insere um período denominado, para a maioria das

pessoas, férias. Ou seja, algo que abarca uma distanciação das nossas rotinas diárias e

do local de residência em prol da práctica de actividades de lazer,2 que podem ser

ociosas ou não, com o principal objectivo de experienciar novas realidades. Como é

evidente esta percepção varia de pessoa para pessoa, ou não fosse possível identificar

e classificar vários tipos de turismo e até mesmo de turistas. Segundo Cunha, existe

“uma relação directa entre os motivos que levam as pessoas a viajar e as

características dos diversos destinos podendo, estes, dar resposta a motivações muito

diversificadas.” (2009: 47)

Pode dizer-se que se trata de um sector que apresenta características bastante

singulares, pois o turismo distingue-se de todas as outras indústrias pelo facto de

agregar, numa mesma oferta, vários tipos de produtos e serviços, envolvendo uma

necessária ligação e cooperação entre todos os seus fornecedores (Sigala & Leslie,

2005: 4). Só assim é possível chegar a uma oferta turística final e completa.

Distanciar-se do habitat rotineiro implica, obviamente, a mobilidade do sujeito,

isto é, a realização de viagem, noção subjacente a turismo. O conceito de turismo

sofreu várias alterações e evoluções ao longo dos séculos, decorrentes das

considerações tecidas por diversos autores que sobre ele se debruçaram. No que toca

ao início deste fenómeno de deslocações (mais tarde conhecido por actividade

turística), a maior parte dos autores apontam o Grand Tour, que se difundiu no século

XVIII, como um marco. Os jovens europeus provindos de famílias abastadas da época

completavam a sua formação académica realizando esta viajem com uma duração de

aproximadamente dois a três anos pela Europa Central, principalmente em Itália e na

Grécia, onde se situavam os grandes centros artísticos e culturais da época. Existia

também o Petit Tour que, com uma duração mais reduzida, cerca de 6 meses,

mostrava aos jovens os costumes e protocolos das principais cortes europeias. Estes

jovens passaram a ser conhecidos por tourists e as viagens que realizavam por tourism.

2 Lazer: ”The personal time available for discretionary use after undertaking work […]. Activities pursued during leisure time are broadly described as recreation.” (Beaver, 2002: 197)



22


Ao regressarem aos seus países de origem, estavam aptos a influenciar a forma de

olhar o passado, preservando-o e descortinando nele lições para o futuro. Foi, então,

com o Grand Tour, que começaram a surgir os primeiros movimentos turísticos

inseridos no âmbito do património (conceito desenvolvido na p.25), movimentos esses

que rapidamente mostraram aos países da Europa os vários benefícios que a

salvaguarda do património (monumentos históricos e culturais) poderia trazer (Beaver,

2002: 157).

Até finais da segunda Guerra Mundial, esta actividade continuou a pertencer à

classe aristocrática e à classe média alta. Graças à melhoria das condições de vida e

consequente desenvolvimento dos países, que se traduziu tanto ao nível dos

transportes como dos meios tecnológicos, o turismo passa a ser cada vez mais

acessível à maioria da população. Estamos perante sociedades massificadas, em fase

de pós industrialização a que o processo de globalização se vem gradualmente juntar.

A globalização veio, assim, reforçar este processo, iniciado pela era das

sociedades massificadas, levando-o, porém, a uma escala completamente diferente,

tornando o mundo naquilo que pode ser denominado de “global village”: “the whole

world, looked at as a single community that is connected by electronic communication

systems” (Dicionário Oxford online).3 Este grande avanço de interconecção do mundo

resultou numa aceleração do processo de acesso à informação, ou seja, veio facilitar

grandemente as relações económicas, comerciais, políticas e socioculturais à distância

(Baum, 2006: 132).

Desde então tem-se assistido ao rápido e constante desenvolvimento da

indústria do turismo que continua a verificar-se nos dias de hoje. De forma a celebrar a

sua importância, a OMT define, em 1980, o dia 27 de Setembro como “Dia Mundial do

Turismo”. Um pouco mais tarde apresenta, também, uma definição, igualmente

adoptada pela ONU, para o turismo e que se mantém actual:

O turismo compreende as actividades desenvolvidas pelas pessoas ao longo de viagens

e estadas em locais situados fora do seu enquadramento habitual, por um período

3 In http://oald8.oxfordlearnersdictionaries.com/dictionary/global-village



23


consecutivo que não ultrapasse um ano, para fins recreativos, de negócios, ou outros,

que não seja o propósito de lá exercer uma actividade remunerada. (1994)

Como é visível, este conceito apenas se refere à vertente da procura turística,

descurando a clarificação do conceito de turismo enquanto oferta. Não obstante, para

Cunha é necessário incluir todas as “ […] actividades produtoras de bens e serviços

criados para servir directa e indirectamente os visitante e cuja existência permanece

mesmo quando as deslocações e estadas não se efectuam” (2009: 31), sendo que

mesmo na época baixa existe um trabalho de organização e preparação que não cessa.

Trata-se, assim, de um conceito amplo na medida em que a actividade turística

insere em si vários elementos distintos uns dos outros, mas que combinados formam

uma oferta integrada, composta por produtos, serviços e fazendo usufruto dos

recursos naturais e edificados disponíveis em cada destino. Seguindo esta linha de

pensamento, podemos afirmar que o turismo deixa de ser identificado simplesmente

enquanto sinónimo de lazer, passando a “assumir um papel de agente social, político e

económico nas sociedades em que se desenvolve”, tornando-se, desta forma, “numa

das mais importantes actividades da economia global.” (Marujo, 2008: 13)

Turismo cultural

O turismo cultural tem como base o interesse no património cultural de um

determinado local, cujo conceito se encontra justificado e intrinsecamente ligado à

identidade de uma nação. O património assume-se como a materialização da Historia,

tanto no sentido de guardar em si o tempo (passado, presente e até o futuro), como

pelo facto de a sua interpretação estar sempre ligada ao contexto histórico actual. É

esta materialização que estabelece a ligação geracional associada à herança e à

memória, “ […] uma cultura nacional tem uma certa identidade e uma certa

permanência no tempo, qualquer que seja a razão disso.” (Saraiva 1981: 81)

Em 1972 a UNESCO redigiu a “Convenção Geral para a Protecção do Património

Mundial, Cultural e Natural”,4 na qual definia património cultural como o “que designa

4 In http://whc.unesco.org/archive/convention-pt.pdf



24


um monumento, conjunto de edifícios ou sítio de valor histórico, estético,

arqueológico, científico, etnológico e antropológico”. Actualmente, o património faz

referência a toda a herança de uma nação, englobando não só os bens materiais,

móveis e imóveis (Ex. artesanato e monumentos), como os bens imateriais, costumes e

tradições (Ex. folclore e gastronomia), que têm valor próprio e espelham a identidade

e cultura de um povo, transmitindo-os de geração em geração. Em 2003 é assinada,

em Paris, a “Convenção para Salvaguarda do Património Cultural Imaterial”, passando

a UNESCO também a assumir esta preocupação para com o património imaterial.5

A expressão “turismo cultural” contempla, necessariamente, o conceito de

cultura, cuja complexidade é por demais reconhecida. Na verdade, a palavra cultura,

proveniente do latim cultus, tem também uma grande abrangência. Utilizada

ancestralmente para descrever a acção de cultivar (do verbo latino colere), foi

evoluindo e além de se cultivar o solo, passa a referir também a forma de cultivar o

intelecto do ser humano. Actualmente, a cultura é identificada como um conjunto de

“ideias, costumes e comportamentos sociais de um determinado grupo de pessoas ou

sociedade” (Dicionário Oxford on-line).6 Esta definição remete-nos, sem dúvida, para a

sumária expressão de T.S. Eliot em Notes towards the Definition of Culture de cultura

como “a way of life” (1948: 31). Um pouco mais tarde, Raymond Williams

complementaria a definição Eliotiana considerando cultura “a whole way of life”

(Highmore: 2002, 93).

Abrangendo a cultura tudo o que diz respeito ao modo como as sociedades

vivem, podemos associá-la à práctica do turismo que vem a ser uma actividade

assinalada nestes últimos séculos, como já se referiu. Assim, quando se relaciona

cultura com actividade turística, é fácil de identificar um turista cultural como alguém

que valoriza a vivência de experiências relacionadas com a cultura do local visitado,

apreendendo, assim, as características que definem a identidade cultural da sociedade

desse local. No fundo, são todas as “ […] viagens provocadas pelo desejo de ver coisas

novas, de aumentar os conhecimentos, conhecer as particularidades e os hábitos

doutros povos, conhecer civilizações e culturas diferentes, do passado e do presente,

5 In http://www.cultura-alentejo.pt/pagina,6,15.aspx

6 In http://oxforddictionaries.com/definition/english/culture



25


ou ainda a satisfação de necessidades espirituais.” (Cunha, 2009: 49)

Na certeza porém que compreender uma determinada cultura “requer que se

penetre profundamente no espírito da cultura em questão, que se trave conhecimento

com as atitudes que controlam o comportamento do indivíduo e do grupo.” (Benedict,

2005: 9) Ou seja, a capacidade de se ter um olhar desprovido de preconceitos e capaz

de analisar e compreender os costumes inerentes a determinada cultura,

comportamento que nem todos os turistas estão sensibilizados para adoptar nas suas

viagens culturais.

A definição de turismo cultural dada pela Organização Mundial do Turismo

aponta, de igual modo, as principais motivações dos turistas na medida em que “inclui

o movimento de pessoas essencialmente por motivos culturais, incluindo visitas de

grupo, visitas culturais, viagens a festivais, visitas a sítios históricos e monumentos,

folclore e peregrinação” (1985). Portanto, trata-se de um processo de interacção entre

os diferentes povos, possibilitando uma aprendizagem e um “intercâmbio cultural

entre os turistas e os anfitriões” propiciando “uma troca de experiências (culturas e

costumes) entre diferentes seres humanos que habitam em locais distintos e, por isso,

[o turismo] pode ser considerado como um factor de aculturação.” (Marujo, 2008: 13)

Como referido anteriormente o património e o turismo têm uma relação muito

estreita, algo que pode ser depreendido pela definição que McKercher e du Cros

apresentam sobre o turismo cultural: “A form of tourism that relies on a destination´s

cultural heritage assets and transforms them into products that can be consumed by

tourists.” (2006: 211). Para Sigala e Leslie, o turismo chega a ser mesmo usado como

uma justificação económica para a preservação do património (2005: 4). O importante

desafio para o futuro será tentar manter um equilíbrio sustentável entre a procura

gerada pelo turismo e as intervenções feitas no património e consequente impacto

causado a todos os níveis: “While nature-based and cultural tourism is being

promoted, we are also concerned about the sustainability of natural resources and

heritage as a result of such development.” (Tse, 2006: 38)



26


O turismo enquanto sector em crescimento – o caso de Portugal

O sector do turismo assume-se, actualmente, como uma prioridade de

desenvolvimento cujo potencial é cada vez mais visível e explorado, tornando-o assim

num sector em crescimento.

International tourist arrivals grew by 5% during the first half of 2013 compared to the

same period of 2012, reaching almost 500 million, according to data just released by

UNWTO. Growth was above the projection made at the beginning of the year (+3% to

+4%) and is also exceeding the trend of the UNWTO long-term outlook Tourism

Towards 2030 (+3.8% a year). (OMT, Press Release, 2013).7

No que toca à importância e ao crescimento deste sector parece que as

opiniões convergem, mesmo a nível mundial. Apesar de uma conjuntura actual

considerada de crise, apostar no turismo contribui para o aumento da riqueza e

consequente aumento do PIB dos países. Ainda segundo a OMT: “In Europe,

international tourist arrivals were up 5% despite the lingering economic difficulties.

Growth was led by Central and Eastern Europe (+10%) and Southern and

Mediterranean Europe (+6%).” (Press Release, 2013). Este fenómeno que o turismo

tem gerado está relacionado com a sua transversalidade, pois além do seu impacto

económico directo, a intervenção do turismo alarga-se a várias áreas, tendo

conjuntamente um significativo impacto indirecto. Isto é, além dos referidos efeitos

económicos, tem também uma repercussão a outros níveis: social, com a criação de

emprego, pelo desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida da população local;

cultural, através da valorização do património; ambiental, pela necessidade de

prácticas sustentáveis que minimizem os impactos negativos; e até mesmo político. Na

verdade, os seus objectivos repercutem-se na tomada de decisões relativas aos bens

nacionais, sejam da natureza ou constructos humanos.

Portugal tem também beneficiado deste desenvolvimento no turismo mundial,

sendo, actualmente, um dos poucos sectores da economia portuguesa que se encontra

7 In http://media.unwto.org/en/press-release/2013-08-25/international-tourism-demand-exceeds-expectations-first-

half-2013

http://media.unwto.org/en/press-release/2013-08-25/international-tourism-demand-exceeds-expectations-first-half-2013




27


em pleno crescimento. Apesar de ser um pequeno país com uma localização periférica

a nível europeu, Portugal assume-se como um dos principais destinos turísticos do

mundo. Ao longo deste ano (2013), foram já vários os rankings internacionais de

destinos turísticos que posicionaram Portugal (ou cidades portuguesas) nos primeiros

lugares.8 “O turismo em Portugal já conquistou em 2013 mais do triplo dos prémios

que em 2012, seja pelos destinos mais baratos, praias "maravilhosamente únicas", um

Alentejo "obrigatório" ou o pastel de nata como um dos melhores doces da Europa.”

(Jornal de Noticias, 26 de Setembro de 2013) Tudo isto pode ser explicado pelo facto

de os turistas reconhecerem, no destino Portugal, uma elevada qualidade, traduzida

pela variedade na oferta natural e cultural (Patrão, 2012: 18).

O PENT9 apresenta um estudo detalhado nacional com vista à implementação

de um plano estratégico para o desenvolvimento do turismo em Portugal e nele pode

ler-se o seguinte:

O turismo tem uma importância verdadeiramente estratégica para a economia

portuguesa em virtude da sua capacidade em criar riqueza e emprego. Trata-se um

sector em que temos vantagens competitivas claras como sucede com poucos outros.

Está a ter lugar uma grande aposta no turismo por parte do Governo e dos

empresários do sector. (Manuel Pinho [ex-Ministro da Economia e da Inovação], PENT,

2007)

O PENT prevê que, até 2015, o número de dormidas aumente cerca de 3% e

que sejam gerados mais de 500 milhões de euros de receitas todos os anos (PENT,

2007). Assim, pode considerar-se que Portugal se assume como uma superpotência

mundial ao nível do turismo.

Só no primeiro trimestre deste ano (2013), o turismo gerou mais de 1,5 mil

milhões de euros, mais 7,3% do que em igual período do ano passado (2012). E mesmo

assim, durante todo o ano de 2012, só o turismo já havia gerado 8,6 mil milhões de

8 Tome-se como exemplo a lista apresentada pelo website World Travel Awards: In http://www.worldtravelawards.com/winners2013-8#

9 In http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/turismodeportugal/publicacoes/Documents/PENT%202007.pdf

http://www.worldtravelawards.com/winners2013-8



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10 Para mais informações acerca dos documentos oficiais, nacionais e comunitários que definem as regras e

orientações para aplicação dos apoios e incentivos financeiros, aceder a: http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/conhecimento/legislacao/investimento/apoiosqren/Pages/ApoiosQREN.aspx

euros (mais 5,6% que no ano anterior), sendo responsável por 13% das exportações e

pelo aumento de 8% na taxa de empregabilidade o que, considerando a crise europeia,

demonstra valores extraordinários (dados do Turismo de Portugal, apresentados nos

relatórios de resultados do turismo, 2012 e 2013).

Frederico Costa, actual presidente do Turismo de Portugal, diz, numa entrevista

televisiva, que o turismo está a crescer apesar das dificuldades da procura interna e da

quebra no mercado espanhol (só estes dois mercados valem 40%), mas que os outros

60% cresceram tanto que vieram colmatar a baixa dos referidos 40%. Assim, é graças

ao mercado estrangeiro que o turismo continua a ser um sector em crescimento no

nosso país (TVI 24, 14 de Julho de 2013). Como é visível, cada vez mais aumenta a

consciência dos nossos governantes relativamente à importância que se deve dar a

este sector, sobretudo através da elaboração de planos, estratégias e análises de

resultados. Além disso, são também vários os apoios e financiamentos que surgem,

tanto a nível nacional como europeu, com o objectivo de incentivar o progresso do

turismo, dos quais as pequenas e médias empresas (PMEs), que se vêm a propagar por

todo o país, podem, cada vez mais, beneficiar, programas estes disponíveis para

consulta no website do Turismo de Portugal.10

Se, por um lado, é certo que este é um sector em crescimento e,

consequentemente, de oportunidades para quem nele pretenda investir, por outro, há

que ter em conta que para atingir o sucesso é fulcral a formação e o esclarecimento de

quem pretende criar projectos turísticos, pois estas são oportunidades que comportam

riscos. “A realidade do turismo português e os novos desafios com que o sector se

confronta, exigem, sem dúvida, um investimento necessário na área da investigação,

inovação, empreendedorismo, qualidade e formação”. (Corrêa, 2012: 30).

De forma sucinta, apesar da crise económica que se faz sentir em Portugal e em

alguns outros países da Europa e do mundo, o turismo prevê um elevado

desenvolvimento e consequente crescimento, sendo assim essencial a importância que

se deve continuar a dar ao mesmo.



29


Aposta na qualidade e sua importância

A gestão da qualidade nos serviços e nos produtos é uma temática cada vez

mais explorada e tida em conta mundialmente, sendo ela própria indissociável das

boas prácticas de prestação de serviços na área do turismo. Aliás, a qualidade pode ser

considerada uma condição fulcral para o desenvolvimento de qualquer actividade. No

caso vertente, ela afirma-se como imprescindível, para o sucesso na área do turismo,

sendo essencial que ela esteja presente em todos os componentes de uma oferta

turística, como o alojamento, transporte, património (edificado e natural), os produtos

complementares e, sobretudo, nos recursos humanos.

Assim, a OMT define a qualidade no turismo como sendo:

Result of a process which implies the satisfaction of all legitimate product and service

needs, requirements and expectations of the consumer, at an acceptable price, in

conformity with mutually accepted contractual conditions and the underlying quality

determinants, such as safety and security, hygiene, accessibility, transparency,

authenticity and harmony of the tourism activity concerned its human and natural

environment. (2003)

Se a qualidade de um destino pode ser apreendida como o resultado da junção

de todos os elementos que compõem um destino turístico, é necessário garantir que

nada falha, sendo que para isso é fulcral uma boa interligação/comunicação entre os

mesmos: “many leisure organizations are seeking to develop tighter relationships with

their distributors, partly because they are aware of these issues.” (Horner &

Swarbrooke, 2005: 281)

Apostar na qualidade é, na maioria dos casos, sinónimo de um maior

investimento, que, por vezes, leva mais tempo até que se tenha o retorno do mesmo.

Contudo, a longo prazo é algo que ajuda à solidificação de uma marca/produto,

fazendo com que esta se mantenha no mercado em competição com outras marcas já

consolidadas e reconhecidas.



30


Quando se trata do sector do turismo, a atenção que se deve dar à qualidade e

à qualificação das pessoas que nele trabalham é ainda mais importante na medida em

que o turismo se torna num espelho que reflecte a cultura inerente a um determinado

país, ou seja, ao longo do período de tempo que o turista se encontra no destino, toda

a interacção que tiver irá marcar para o bem ou para o mal a sua representação da

cultura anfitriã, tornando-se para ele um “rótulo” do país que visitou, sendo estas

impressões mais tarde transmitidas aos seus familiares e conhecidos.

Assim, a qualidade deve estar presente em todos os campos de gestão de um

projecto turístico. Contudo, torna-se ainda mais imperativa para quem trabalha e

interage directamente com o público – recepção de hotéis, restauração, guias-

intérpretes, entre outros – pelo que se deve apostar na qualificação de todos os

trabalhadores que pretendam entrar neste sector. Sigala e Leslie (2005) exploram,

também, a importância que o factor humano tem no turismo, integrando a perspectiva

de que uma experiência de qualidade deve envolver emoções e sentimentos

vivenciados pelos consumidores ao, por exemplo, interagirem com quem lhes está a

prestar o serviço.

Luís Patrão, ex-Presidente do Turismo de Portugal, considera que “a formação e

contratação de recursos humanos de qualidade e competência, abandonando o

paradigma dos salários baixos […], é o segredo de um futuro de sucesso desta indústria

turística.” Aponta ainda como inaceitável, actualmente, alguns exemplos como o

desconhecimento de línguas estrangeiras, a falta de bases de gestão hoteleira, e o

desleixo e falta de atenção aos pormenores, que impedem a “qualidade total” de uma

oferta turística. (2012: 20). Convém ainda referir o facto de o turismo, na maioria dos

casos, sofrer de sazonalidade, o que afecta também a estabilidade dos profissionais da

área e, consequentemente, a qualidade do serviço prestado (Farinho, 2012: 45).

Além desta preocupação com a formação de quem pretende trabalhar no

sector, e ainda segundo Luís Patrão, deve existir, em simultâneo, uma preocupação

com a qualidade da oferta turística: “Embora a natureza, o povo, a hospitalidade e o

clima sejam condições de base indispensáveis para construir um destino turístico, […],

este não existirá se não existir uma boa oferta hoteleira e serviços conexos.” (2012: 19)



31


A noção de qualidade não pode ser apreendida como algo fixo e

estandardizado, pois irá variar de pessoa para pessoa (ou de cliente para cliente). No

entanto, existem sistemas que podem ser aplicados, até certo ponto, na indústria do

lazer. Como Horner e Swarbrooke afirmam: “quality management systems in service

industries like leisure tend to focus on the intangible service element of the product

and the people who deliver it.” (2005: 278) Estes sistemas permitem monitorizar todas

as etapas pelas quais os produtos passam, até chegarem ao consumidor, ou seja, são

sistemas que avaliam a qualidade no ambiente interno da empresa.

A criação de expectativas é natural no homem, pelo que é também importante

saber se a realidade vai ao encontro das anteriormente criadas em relação ao produto

ou serviço prestado: “O consumidor forma juízos, racionalmente ou não, relativamente

aos bens e serviços que lhe são oferecidos no mercado e baseia as suas decisões de

compra nos seus juízos.” (Cunha, 2009: 393) No turismo estas expectativas

acompanham a, já referida, forte intangibilidade presente no sector, ou seja, é algo

que impede que o consumidor teste o produto/serviço antes da decisão de compra,

podendo este, apenas, “ […] criar algumas imagens produzidas a partir das

informações que são veiculadas pelos meios de comunicação ou pelo passa palavra de

amigos, familiares, etc.” (Marujo, 2008: 40) Acresce que as preferências dos

consumidores e a mensurabilidade da satisfação fruída são parâmetros que registam

permanente evolução. Assim, existem actualmente formas que nos permitem avaliar a

satisfação do cliente, isto é, a concretização das ditas expectativas – com base em

opiniões externas à empresa – através de uma escala uniforme, onde a promoção e

angariação de novos clientes se torna numa grande vantagem.

Tomemos como exemplo o website Trip Advisor (http://www.tripadvisor.com),

onde os consumidores podem avaliar o serviço prestado num hotel, num museu ou

num restaurante, existindo nos restaurantes uma série de critérios como: comida,

preço, serviço e ambiente. Estes critérios de avaliação limitam-se a uma escala de 1 a

5, com comentário por parte dos clientes, onde estes podem explicitar a motivação

que os levou a dar tal nota. Já no website Booking (http://www.booking.com), os

hotéis podem ser avaliados nos mais diversos parâmetros: limpeza, conforto,

localização, comodidades, funcionários e relação qualidade/preço, criando o sistema

http://www.tripadvisor.com/

http://www.booking.com/



32


uma nota do serviço geral, equacionando cada uma das variáveis (o que mais uma vez

pode ser relativizado, porque a limpeza pode ser mais importante do que os

funcionários para uns, e critério contrário aplicar-se a outros).

Pires aborda também esta importante questão, referindo-se à “qualidade

técnica” para descrever “o respeito das normas impostas internamente nas empresas

(composição dos produtos, rendimento, condições de venda…) e das normas

estabelecidas externamente pelas autoridades (segurança, higiene, saúde…) ” (2008:

125). Já a “qualidade percebida” identifica a vertente da subjectividade por parte do

cliente: “O gestor de marketing pode indicar os padrões que os seus produtos ou

serviços devem apresentar […]. Se os clientes consideram que os atributos dos

produtos não alcançam os padrões esperados avaliam esses produtos com um nível de

qualidade percebida mais baixa.” (Pires, 2008: 126)

Pode relacionar-se, de uma forma directa, o “preço” com esta noção de

qualidade, pois quando o consumidor sente que está diante um produto/serviço de

elevada qualidade, em que as suas expectativas foram satisfeitas e até mesmo

superadas, não se importará de pagar um valor elevado, considerando-o justo. Assim,

é fácil associar a satisfação do cliente ao sucesso de um produto/serviço e até mesmo

dos destinos turísticos. Como afirma Cunha:

“ […] os consumidores criam expectativas de valor em relação àquilo que desejam

adquirir e quando adquirem um produto ou serviço […] comparam o valor daquilo que

receberam ao consumi-lo com aquilo que esperavam receber e isso determina a sua

satisfação e o seu comportamento futuro em relação ao mesmo produto ou serviço.”

(2009: 392).

A União Europeia tem também acompanhado e fomentado a aposta num

turismo de qualidade, tendo o Parlamento Europeu aprovado uma proposta elaborada

pelo eurodeputado Carlo Fidanza que, assim, passou a“ […] uma resolução que

defende o turismo de qualidade como forma de criar emprego localmente e promover

a Europa como destino turístico preferencial. […] sugere, para o efeito, a criação de



33


uma ´marca europeia do turismo de qualidade´.” (2011).11 Fica, assim, patente a

preocupação, por parte da UE, em sensibilizar os profissionais da área para

cooperarem como forma a responderem à grande exigência verificada a nível mundial.

Independemente da humanização e subjectividade acabarem por estar sempre

ligeiramente presentes, é de realçar que a tendência é a adopção de sistemas para

avaliação dos produtos, inclusive na indústria do turismo. Estes novos sistemas

avaliativos servem de grande plataforma de apoio ao departamento dos recursos

humanos para as organizações lutarem por um constante melhoramento da sua

qualidade.

A inovação no sector do turismo

As palavras inovação, criatividade e empreendedorismo têm feito parte de

todos os assuntos da ordem do dia, sejam eles discursos de dirigentes políticos,

membros das comunidades académicas, líderes de empresas, entre outros exemplos.

Quando as aliamos ao sector do turismo parece que ganham uma força ainda maior,

estando, hoje em dia, presentes em practicamente todos os documentos redigidos e

entrevistas das mais variadas personalidades desta área. Ser inovador é, aliás, um

desafio que se coloca a todos o que pretendam singrar no sector do turismo.

“Quando falamos de inovação referimo-nos a um processo que desenvolve a

criatividade em cada indivíduo, de modo a gerar valor para as organizações através de

novas ideias que produzam resultados objectivos na solução de problemas.” (Corrêa,

2012: 29) Eva Corrêa ressalva ainda que “para sermos inovadores precisamos de

trabalhar em cooperação com pessoas de diferentes áreas de formação, com

diferentes formas de pensar, […], desenvolvendo uma abertura mental capaz de

aceitar o diferente e o fora do comum.” (2012: 29)

Contudo, tanto a inovação como o factor da criatividade levam, geralmente, a

apostar em caminhos incertos, ainda mal ou pouco explorados, tornando-se assim

sinónimo de risco. Para que um projecto inovador não se torne num “tiro no escuro”, é

necessário garantir um acompanhamento das tendências e das novas exigências do

11 In http://www.europarl.europa.eu/news/pt/news-room/content/20110916FCS26869/10/html/PE-quer-apostar-no-sector-tur%C3%ADstico-para-gerar-crescimento-e-emprego



34


mercado: “information and communication technology is typically viewed as

contributing to innovation” (Go & van´t Klooster, 2006: 143). Só assim se pode chegar

aos benefícios de um retorno bem-sucedido do investimento feito inicialmente.

A inovação no turismo compreende, ao mesmo tempo, uma responsabilidade

em preservar aquilo que é característico dum determinado local, não se adulterando,

assim, os factores culturais que salvaguardam a ligação do produto/serviço ao próprio

local em que se insere. Desta forma, inovar no turismo, prende-se com o desafio de

oferecer algo que não exista, ou, pelo menos, dar essa percepção aos consumidores,

alterando particularidades do produto ou serviço, por forma a acrescentar valor a um

produto já conhecido. Ou seja, inovação trata de uma busca por um factor

diferenciador de um serviço, produto, ou até mesmo destino, mas que esteja, em

simultâneo, de acordo com os factores culturais em que se insere.

No passado, podem ser apontadas como inovações no turismo os programas de

check out dos hotéis (Ex: Ópera), os de check in das companhias aéreas, os resorts que

começaram a oferecer os famosos regimes de “tudo incluído”, pacotes de viagens ou

os já ultrapassados traveller´s cheques (Burns, 2006: 97). Desde então, estas inovações

tecnológicas têm-se tornado essenciais para o desenvolvimento do turismo,

principalmente nos países desenvolvidos, pelo que é necessário prosseguir, mantendo

uma constante actualização. Neste sentido, Julián Díaz, considera que a formação deve

permitir ao individuo “ […] desenvolver capacidades e competências científicas,

tecnológicas e de adoção de uma postura reflexiva e investigadora, pois só deste modo

deterá a capacidade para acompanhar com sucesso um mundo cada vez mais virtual

que é o mundo do turismo.” (2012: 36)

A inovação surge, assim, como o factor de distinção entre as organizações e os

destinos, de maneira a que estes sobrevivam nos mercados turísticos que se

encontram em constante e crescente competitividade. Neste sentido, a forma de se

inovar não se deve restringir apenas ao produto/serviço em si, mas sim estender-se

aos vários aspectos do planeamento das empresas, como a criação de novas

estratégias e conceitos, para que isso se reflita na vivência do turista enquanto um

todo.



35


Lançamento de novos produtos turísticos

Como foi já referido anteriormente, a indústria do turismo é suportada não só

por produtos, mas também por serviços, além dos recursos naturais e construídos.

Apesar de os produtos serem considerados bens tangíveis e os serviços bens

intangíveis, ambos fazem parte daquilo a que se chama um produto turístico (Morgan,

1996: 135). O exemplo concreto apresentado neste relatório e vivenciado ao longo do

estágio refere-se ao caso do Smartguide Vienna, um produto turístico inovador. Os

novos produtos, inovadores, serão responsáveis pelas inevitáveis alterações

estruturais e operacionais exigidas, cada vez mais, na indústria do turismo (Buhalis &

Costa, 2006: 1).

Produto turístico

Antes de prosseguir convém primeiro clarificar o que se entende por um

produto turístico. O Produto Turístico não se apresenta apenas enquanto algo

oferecido ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo, a fim de ser

adquirido ou consumido: “ Os produtos resultam de um acto produtivo visando um

objectivo económico […].” (Cunha, 2009: 48) Integra, sim, o conjunto de elementos

que, podendo ser comercializados, directa ou indirectamente, originam as

deslocações, gerando uma procura (EU, citado por Cunha, 2009). Ou seja, o

alojamento, o transporte, a gastronomia, o artesanato, os guias-intérpretes, os

recursos naturais, a cultura, o clima, são alguns exemplos daquilo que pode ser

considerado produto turístico, quando vistos de uma forma integrada.

Assim, não se pode resumir o conceito de produto turístico a um bem material

adquirido pelos turistas, pois deve ser visto como uma interligação de vários

componentes que, no final da viagem, dão origem à chamada “experiência turística”,

ou seja, algo que envolve as emoções e deixa o turista totalmente satisfeito, algo

bastante procurado pelas actuais agências de viagens ou prestadores de serviços

turísticos: “O produto turístico, composto por elementos e percepções tangíveis e

intangíveis, é vivido como uma experiência pelo turista.” (Marujo, 2008: 40) Por



36


exemplo, nos conhecidos pacotes de viagem são necessários várias componentes para

a sua criação, sendo o resultado final identificado como um produto turístico único.

Em suma, “o produto turístico é um compósito de tudo aquilo que o turista real

ou potencial pode consumir, observar, experimentar e apreciar durante uma viagem”,

podendo assim identificar-se a intangibilidade, a perecibilidade e a heterogeneidade

como algumas singularidades do mesmo. (Marujo, 2008: 40)

Pires foca a importância do lançamento de novos produtos da seguinte forma:

O desenvolvimento e lançamento de produtos novos no mercado asseguram a

sobrevivência e crescimento das empresas. Produtos novos são necessários para

substituir produtos que atingiram a fase final do seu ciclo de vida, ou produtos que nas

fases anteriores não foram bem sucedidos ou ultrapassados pela concorrência. (2008:

136)

Para dar origem a um novo produto turístico há que, numa primeira instância,

recorrer a uma ideia boa e inovadora. O surgimento destas novas ideias com base em

elementos criativos, surge, normalmente, como uma resposta à crescente

competitividade e necessidade de se destacar do que já existe. Estas ideias criativas,

que dão origem aos novos produtos turísticos, têm sido desenvolvidas com base na

utilização de novas tecnologias de forma a transformar as ofertas usuais em formas

mais desenvolvidas de melhor satisfazer os consumidores que, cada vez são mais

exigentes.

Contudo, não basta ter uma boa ideia para se desenvolver um novo produto

turístico, pois, seguindo o pensamento de Balanzá e Nadal, esta é uma tarefa mais

complicada na medida em que “aumentam cada dia mais os custos de introdução de

um novo produto no mercado”, “o conceito de inovação é difícil de avaliar […] ” por

divergir de pessoa para pessoa e porque “é preciso contar com o índice de fracasso”

bastante elevado quando se trata de novos produtos (2003: 170).



37


Através da observação do esquema depreende-se que as fontes que auxiliam

no processo de criação de um novo produto turístico podem ser as mais diversas.

Existem várias pressões que podem estar na origem da necessidade de se ser criativo,

como as alterações das exigências dos consumidores, o desenvolvimento de

estratégias por parte dos competidores, a cada vez maior indispensabilidade de reduzir

custos. Assim, e interligando estas pressões à pesquisa de mercado, aos

desenvolvimentos tecnológicos e à absorção de ideias daquilo que é feito noutros

países ou sectores, atinge-se um estado de brainstorming essencial para se encontrar

uma resposta criativa.

Como visto anteriormente, são vários os factores que devemos ter em conta

aquando da projecção de um novo produto turístico e sua consequente integração no

mercado. Antes de mais, e como depreendido pelo gráfico, deve ser feito um estudo

detalhado do mercado em que se pretende inserir o produto, ao mesmo tempo que se

acompanha o desenvolvimento das novas tendências e exigências dos consumidores:

“Visitors may be shifting their consumption paradigma from passive fun to active

learning.” (Burns, 2006: 101) A verdade é que os turistas actuais pretendem, cada vez

Esquema 1 – Factores que impulsionam a criação de respostas criativas, adaptado de Morgan (1996)



38


mais, fazer parte de toda a experiência turística, que tem início ainda antes de saírem

de casa, desde o momento em que começam o planeamento da sua viagem, até às

decisões feitas já no decorrer da mesma, tornando-se assim activos, exigentes e

senhores das suas decisões ao longo de todo este processo.

Morgan sumariza esta necessidade de avaliação de factores aquando da criação

de novos produtos turísticos, através do levantamento de três questões: “Is there a

market for it? Is it right for us? Can we make it profitable?” (1996: 148). Além de se

encontrarem respostas adequadas a estas questões, Morgan chama também a

atenção para a necessidade de incluir a realização de alguns testes ao produto antes

do seu lançamento oficial, de forma a assegurar que este se enquadra no perfil dos

seus potenciais clientes (1996: 149).

Inevitavelmente há também que ter em conta a importância de se avaliar se o

contexto em que o novo produto vai surgir é propício ou não. Esta avaliação deve

incluir um olhar sobre, por exemplo, o cenário de crise vivido neste momento em

alguns países europeus: “A presente recessão económica na Europa poderá oferecer

aos operadores turísticos europeus uma oportunidade única de atração de novos

clientes […]. Para isso, os operadores turísticos necessitam de utilizar abordagens

inovadoras, quer no que toca ao tipo de produto a oferecer, quer no que respeita a

circuitos de distribuição a implementar.” (Figueiredo, 2012: 33) Apesar de poder ser

encarada como uma oportunidade, é importante também uma grande coragem para

enfrentar os possíveis riscos em se lançar um novo produto, pois nem todas a ideias

têm sucesso e sobrevivem.

Uma vez assegurada a viabilidade do produto, dentro dos parâmetros possíveis,

pois existem factores externos não controláveis, procede-se então ao seu lançamento

no mercado. É nesta fase que se recorre à manutenção de uma rede de contactos,

fazendo-se uso dos contactos já coligidos na área mas também dando-se a máxima

importância à introdução de novos. Convém ainda relembrar que “após a introdução

do produto, deve-se realizar uma avaliação contínua, verificando se vai satisfazendo as

expectativas e atendendo as necessidades dos consumidores.” (Balanzá e Nadal, 2003:

171)



39


Promoção turística desses produtos

A promoção turística de um produto refere-se à forma como este comunica

com o exterior. Uma inteligente gestão da comunicação de um novo produto é a chave

do seu reconhecimento, o que levará o turista a preferi-lo em relação às ofertas

similares que se encontram em directa competição, podendo referir-nos, então, ao

marketing turístico como uma ferramenta que ajuda a empresa a atingir bons

resultados. Para isso, e antes de mais, é essencial conhecer bem as realidades internas

e externas da empresa de forma a melhor adequar essas estratégias.

Assim, pode considerar-se que “[…] a inovação no turismo está intrinsecamente

ligada ao marketing turístico, que tem vindo a converter-se numa das ferramentas

mais bem-sucedidas e da maior utilização no destino turístico, pelo que toda a

empresa deverá adotar novos desafios que lhe permitam liderar o mercado.” (Díaz,

2012: 35)

Marketing turístico

Para Kotler, de uma forma sucinta, o marketing em si deve ser entendido como:

“ […] [a] human activity directed at satisfying needs and wants through exchange

processes.” (Murphy 1980: 4) Sendo o turismo um sector tão importante a todos os

níveis, económico, social, político e cultural, mereceu também, por parte da

comunidade científica envolvida no marketing, uma especial atenção por forma a

melhor direccionar os seus saberes e intervenções. O objectivo de utilizar técnicas de

marketing na comunicação de uma marca passa por mostrar aos consumidores as

vantagens por optar por essa marca em detrimento de outra, assegurando a sua plena

satisfação.

Por sua vez, o marketing turístico refere-se ao “conjunto de técnicas aplicadas

pelas empresas turísticas para a comercialização e distribuição dos produtos e serviços

para satisfazer as necessidades dos diferentes grupos de consumidores e obter lucro.”

(Balanzá e Nadal, 2003: 41) Deve também incluir-se a necessária manutenção de um

elo entre o produto/serviço e o momento em que vai ser consumido pelo turista,



40


momento em que este vive uma experiência turística. Assim, o marketing aplicado ao

turismo consiste também em: “ […] creating value, in packaging and promoting the

experience so that the customer feels she must buy it, and buy it from you rather than

your competitors.” (Morgan, 1996: 17)

Visto de um prisma mais alargado, e “se se levar em conta que o turismo não é

só um objectivo da empresa, mas também faz parte de determinados objectivos locais

e nacionais, e na Europa até em nível comunitário, as acções realizadas terão que estar

em perfeita harmonia […] ” (Balanzá e Nadal, 2003: 40). Significando isto que deve

existir uma coordenação e cooperação entre todas as actividades, tanto ao nível das

políticas internas das empresas como das próprias políticas estatais no âmbito local,

regional, nacional e internacional. “O turista procura sempre conhecer aquilo que é

diferente do seu quotidiano e, por isso, o poder local procura divulgar aquilo que é

único na sua região”, baseando essa promoção, sobretudo, “nos atractivos naturais e

culturais […]. ” (Marujo, 2008: 105)

No caso do destino Portugal, o Turismo de Portugal apresenta-se como uma

“entidade pública central responsável pela promoção, valorização e sustentabilidade

da actividade turística, agregando numa única entidade todas as competências

institucionais relativas à dinamização do turismo, desde a oferta à procura.” (TP,

2013).12 Este organismo público nacional funciona, assim, como uma ferramenta de

marketing que visa a promoção de Portugal enquanto país receptor e emissor de

turismo. Desta forma, pode considerar-se o factor cooperação entre as várias

entidades envolvidas como da máxima importância em qualquer estratégia de

marketing ligada ao sector do turismo.

No turismo, “enquanto actividade humana e fenómeno social, a comunicação

estabelece a ligação entre a oferta e a procura, entre os turistas e os anfitriões”, é

nesses mesmos meios de comunicação que os turistas vão procurar informação acerca

dos destinos/produtos, devendo estes serem capazes de lhes despertar: atenção,

interesse, desejo e (vontade) de acção (Marujo, 2008: 29). Conhecido por modelo

12 In http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/turismodeportugal/QuemSomos/Pages/QuemSomos.aspx



41


AIDA, trata-se das etapas que o comportamento humano segue antes da aquisição de

um produto/serviço, ou seja antes de se concretizar o acto de venda/compra.

São várias as dificuldades enfrentadas por quem tem pela frente a promoção

de um novo produto pois, num mercado em que a competitividade é elevada e as

ofertas disponíveis são inúmeras e cada vez mais diversificadas, obrigando por vezes a

baixar os preços, e os consumidores são cada vez mais exigentes, novos métodos de

abordagem devem ser adoptados. Desta forma, ao promover estes produtos, há que

ter em conta a importância da criação de campanhas direccionadas que dêem

visibilidade ao mesmo, através da oferta de descontos, brindes, pequenas alterações

daquilo que se oferece usualmente, etc.; da divulgação contínua de informação sobre

o produto em vários meios, como as brochuras, cartazes, publicação online, etc.;

recolha de contactos e criação de parceiros de negócios que ajudarão a dar visibilidade

ao produto, tudo isto com o objectivo de solidificar a marca no mercado e fidelizar

clientes.

Directamente relacionada com a promoção de um produto, a marca será o

símbolo pelo qual ele passará a ser reconhecido, pelo que é necessário que esta tenha

muita força para se destacar do que já existe. O propósito da marca é atribuir ao

produto uma identidade, consistência e personalidade próprias (Morgan, 1996: 138).

Assim, deve descrever e caracterizar bem o produto a ela associado, e apelar ao

consumidor através de uma imagem atractiva.

O posicionamento que a marca terá no mercado deve ser bem gerido, estando

ligado à qualidade, diferenciação, experiência que proporciona, sendo que tudo isso

ditará se o valor a ela associado é bem aceite ou não pelos consumidores. Para que

uma marca obtenha o sucesso desejado, deve ser muito mais que um nome ou

logotipo, ou seja, é necessário que provoque emoções e confiança no público-alvo,

“crie” um padrão de comportamentos associados à mesma, tenha uma identidade

própria suportada pela sua comunicação e, também, que seja possível ter uma

percepção imediata daquilo que ela representa. No turismo a marca funciona como

um espelho de um determinado destino ou produto turístico, relacionado, ele próprio,

também com esse mesmo destino.



42


As campanhas de promoção devem ser também bem geridas no sentido de se

orientar um determinado orçamento para ser aplicado nas estratégias delineadas,

esperando sempre atingir o retorno do mesmo. Isto é ainda mais complicado quando

nos referimos a pequenas e médias empresas cujos produtos são pouco conhecidos,

pois estas terão um trabalho redobrado em assegurar aos consumidores que se trata

de uma oferta de confiança: “ [a] competent, reputable and professional operation

that can be trusted with their money.” (Morgan: 1996: 217) Portanto, as estratégias de

promoção devem estar bem direccionadas para o tipo de público-alvo ao qual o

produto se destina.

Em suma, para melhor promover os novos produtos turísticos lançados

actualmente, o marketing turístico assume-se como um modelo de planeamento

estratégico que ajuda na orientação do rumo a seguir por quem pretende atingir o

sucesso desses mesmos produtos. A percepção da mudança dos hábitos dos turistas

actuais é fulcral para uma melhor comunicação com os mesmos, que passaram, na sua

maioria, a ser mais exigentes, não prescindindo de um tratamento diferenciado e de

serviços/produtos de alta qualidade.

Pode, assim, dizer-se que existe uma relação entre o comportamento do

consumidor e a estrutura da indústria sendo que a manutenção desta se apresenta

como uma força para as mudanças no mercado – o contexto molda a procura e/ou a

oferta (Horner & Swarbrooke, 2005: 317).



43


O turismo em Viena

Sendo que, tanto o estágio como o próprio produto vendido – Smartguide

Viena – têm incidência na cidade de Viena, torna-se necessário uma breve

caracterização do turismo na capital austríaca. Assim, apresento alguns dados, sob a

forma de factos e estatísticas, que permitem avaliar o estado da indústria do turismo

vienense.

Outrora cidade imperial de grande imponência e glória, a cidade de Viena, volta

agora a destacar-se: “in the 21st century, […] to be shaking off its tropor rand styling

itself, once again, as a vibrant, dynamic European cultural center.” (Europe Travel

Book, 2012: 26) Esta tendência verifica-se, sobretudo, no sector do turismo que,

apesar da conjuntura europeia actual de crise, parece não evidenciar grandes quebras.

Muito pelo contrário, nos últimos anos tem-se verificado um constante aumento do

número de turistas que visitam esta cidade. Em 2012, o número de pernoitas em Viena

atingiu os 12.3 milhões, o que se traduz num aumento de 7,5% em relação ao ano de

2011 (WienTourismus, 2012).13

Renate Brauner (Vice Presidente da Câmara da cidade de Viena, Conselheiro

Municipal das Finanças, dos Assuntos Económicos e dos Bens Públicos de Viena e

Presidente da Administração do Turismo de Viena), descreve mesmo o ano de 2012

nos seguintes termos: “ […] the most successful tourism year of all time for Vienna.

And even if it is not possible to put an exact figure on how much of this was

attributable to Gustav Klimt, the 150th anniversary of his birth certainly helped to gild

these results.” (Vienna Tourist Board 2012).14

Ainda aliado ao reconhecimento de Viena enquanto cidade imperial, a sua

associação a um turismo cultural e artístico, sobretudo no âmbito da música clássica,

surge, dir-se-ia, naturalmente. Contudo, já existem ofertas bastante diversificadas que,

aliadas ao aumento de pernoitas na cidade, se traduzem num futuro promissor em

termos de oportunidades para os novos produtos turísticos em Viena. No ano passado

(2012) Viena destacou-se internacionalmente como uma das cidades preferenciais

13 In http://www.statistik.at/web_en/statistics/tourism/

14 In http://b2b.wien.info/media/files-b2b/bilanz-2012.pdf



44


para o turismo de negócios (sobretudo congressos), atingindo o seu melhor resultado

de sempre – 3.376 congressos e eventos empresariais ocorreram em Viena em 2012,

um aumento de mais de 7% em relação a 2011, prevendo-se que continue a aumentar

em 2013 (Wien International 2013).15

Relativamente às nacionalidades dos que mais ficam hospedados em Viena, são

os turistas provindos de países de língua alemã que continuam a liderar a tabela:

Alemanha e Áustria; seguem-se Itália, Rússia, EUA, Reino Unido, Espanha, Suíça, França

e Japão. Apesar destes mesmos mercados se encontrarem em crescimento, existem

outros mercados emergentes como a China e os países árabes aos quais se tem dado

grande importância (WienTourismus, 2012). Pela primeira vez, o Brasil surge também

como um mercado emergente em 2012, tendo registado um aumento de 39% em

pernoitas em comparação com anos anteriores. Segundo dados do primeiro semestre

de 2013, o mercado espanhol caiu um lugar, encontrando-se agora atrás da Suíça

(WienTourismus, 2013).

Outro dado estatístico importante de ser analisado é o facto de o número de

turistas individuais (68%) ter vindo a aumentar em detrimento do turismo de pacotes

(32%). Esta combinação de novas tendências por parte dos consumidores, em que

cresce o turismo individualizado, assim como a procura por uma maior independência

leva, naturalmente, a um aumento de ofertas feitas à medida de cada cliente, sendo

que 82% dos turistas visitam pontos turísticos culturais em Viena (WienTourismus,

2009). Assim, aumenta também a oferta no que toca a guias da cidade que são

obrigados a competir com as novas tecnologias das quais a maioria dos turistas já se

faz acompanhar, ou seja, a utilização de apps para telemóvel que nem sempre

garantem qualidade de informação. Ainda assim, a exigência por produtos de alta

qualidade e informação detalhada continua a ser de grande importância para os

principais grupos de turistas que visitam a cidade.

Durante várias décadas os turistas de Viena pertenciam, na sua maioria, a um

segmento mais elitista procurando hotéis de luxo. Porém, e como afirma Norbertt

Kettner (Director do Turismo de Viena): “ […] the low-budget segment of Vienna’s

15 In http://www.wieninternational.at/en/aktuell/vienna-sets-new-records-in-congress-tourism-en



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hospitality sector is also growing, as a result of which our marketing will also make a

greater impact on this target audience.” (Vienna Tourist Board 2012).

Um estudo levado a cabo pelas Nações Unidas intitulado “State of the World’s

Cities 2012/13”, conferiu o primeiro lugar no ranking das melhores cidades do mundo

para se viver, à cidade de Viena, seguindo-se-lhe Oslo e Helsínquia, ambas em segundo

lugar ex aequo. Os critérios de selecção passaram pela avaliação da produtividade,

qualidade de vida, infraestruturas, transportes, sustentabilidade e inclusão social, o

que se traduz numa grande prosperidade da capital da Áustria (Vienna Tourist Board

2012).

Apesar da conjuntura favorável em termos de desenvolvimento do turismo em

Viena, convém também ter em mente que se trata de um sector já extremamente

explorado e por vezes mesmo saturado, sem esquecer as possíveis adversidades

provindas da crise europeia. São bons os apoios e incentivos financeiros

disponibilizados a quem pretende apostar no turismo na Áustria. Todavia, há que se

fazer um estudo e um plano de gestão detalhados antes de lançar qualquer projecto

de forma a garantir a viabilidade e a solidificação do mesmo no mercado.


46


Capítulo III – O projecto Smartguide Vienna

Este capítulo foca essencialmente o caso do Smartguide Vienna enquanto

produto turístico. Pretende assim dar a conhecer, além da forma como este surgiu, as

suas funcionalidades, conteúdos e aprofundar o estudo do modelo empresarial

inerente ao mesmo. O que permite compreender porque é que esta ideia ganhou o

prémio de inovação em turismo da Áustria. O capítulo termina com uma breve

reflexão e balanço sobre esta aposta, ainda que em fase embrionária dado o curto

tempo de vida do produto.

Smartguide Vienna

O Smartguide Vienna é um guia multimédia, interactivo e individual que leva o

turista a explorar o património mundial da UNESCO no centro histórico da cidade de

Viena (ver anexo I, p.103). É impossível caminhar por esta cidade imperial sem que os

inúmeros edifícios e monumentos nos chamem a atenção, despertando uma

curiosidade imediata. Para ajudar a compreender esta magnífica imponência

arquitetónica, o Smartguide oferece mais de 4 horas de informação, áudio e visual,

acerca dos 31 pontos de interesse situados no 1º distrito1 da cidade de Viena.

A informação está disponível em 10 línguas: alemão, inglês, espanhol, francês,

italiano, coreano, japonês, chinês, árabe e russo. Conta ainda com um sistema de

navegação GPS, capaz de localizar o turista em qualquer ponto do mapa (ver anexo II,

p.104), para que este saiba sempre onde está e onde se situam todos os pontos de

interesse. O Smartguide permite assim uma grande liberdade ao turista, que pode

optar por visitar a cidade sozinho, com amigos ou familiares, seguindo o seu próprio

ritmo e itinerário, ao mesmo tempo que decide a quantidade de informação que quer

ouvir. A informação incluída no Smartguide Vienna é baseada em factos históricos e

inclui fotografias históricas animadas em 3D e 2D, música clássica tocada por artistas

locais (também disponível em CD), vídeos (adaptados do Filmarchiv Austria),2

1 Decidi manter uma tradução literal da palavra alemã Bezirk. Contudo, esta noção de distrito assemelha-se ao conceito de freguesia em português. A cidade de Vienna conta com 23 bezirke (distritos). Para mais informações acerca dos mesmos consultar: http://www.tourmycountry.com/austria/districts-vienna.htm

2 Para mais informações acerca do Filmarchive Austria consultar: http://filmarchiv.at/

http://www.tourmycountry.com/austria/districts-vienna.htm


O projecto Smartguide Vienna

47


curiosidades dos locais, lendas, entre outras funcionalidades.3

Este aparelho pode ser alugado directamente pelos turistas em qualquer um

dos parceiros da Schwarzconsult GmbH, na sua maioria hotéis e postos de informação

turística, pelo preço de 15€ (meio dia – 5 horas) ou 20€ (dia inteiro – 10 horas). O

mesmo Smartguide pode ser utilizado por duas pessoas em simultâneo, sendo

cobrados 3€ por um par de auscultadores extra.

Ideia e conceito

A ideia de elaborar este guia foi da autoria de Martin Schwarz, que a tinha em

mente há já alguns anos. Durante as suas inúmeras viagens ao estrangeiro, começou a

desenvolver o conceito; tratava-se de algo muito inovador na conjuntura actual dos

guias utilizados em turismo até então. O amadurecimento desta ideia passou por

várias fases de experimentação ao longo de algum tempo, até chegar ao produto final

de hoje.

Foi aplicada numa primeira fase no Mosteiro de Aladzha junto à cidade de

Varna na Bulgária, com um aparelho similar, mas ainda incompleto para o pretendido

e muito distante daquilo que é o Smartguide Vienna. O Smartguide criado na Bulgária

era ainda muito pobre a nível tecnológico e não incluía, entre outras funcionalidades, o

sistema de navegação GPS. Martin Schwarz teve assim um desafio bastante maior na

projecção do Smartguide Vienna de forma a conseguir incluir, de uma maneira

interactiva e com tecnologia de vanguarda, todos os pontos de interesse turístico num

único aparelho.

Um dos pontos fortes da empresa é o facto de poder beneficiar da diversidade

das experiências vividas no passado, sobretudo pelo seu fundador. Martin Schwarz

beneficiou dessas mesmas vantagens aquando da criação deste seu produto,

destacando-se a sua anterior experiência enquanto fundador na criação do primeiro

áudio guia em Viena para o Palácio de Schönbrunn,4 bem como a articulação com o

3 Para ver vídeo promocional/informativo do Smartguide Vienna, consultar: http://www.youtube.com/watch?v=h-AiZamVF5o

4 O Palácio de Schönbrunn é a actracção turística mais visitada da Áustria. Para mais informação acerca do mesmo consultar: http://www.schoenbrunn.at/en.html

http://www.youtube.com/watch?v=h-AiZamVF5o



48


conhecimento dos seus alunos que lhe permitiu utilizar uma tecnologia recente e

actualizada na criação de uma aplicação para exibir o conteúdo de uma maneira útil e

inovadora.

Os principais objectivos do Smartguide Vienna foram, então, a criação de uma

nova experiência para os turistas em Viena, usando a mais recente tecnologia para

transmitir a história factual dos mais emblemáticos monumentos do centro histórico.

Outra questão que se coloca aquando da génese deste conceito prende-se com

o facto de Martin Schwarz preferir alugar um tablet, ao invés de criar uma aplicação

(app) possível de ser descarregada para os smartphones. Martin Schwarz estava seguro

daquilo que pretendia desenvolver, a quantidade e a qualidade de conteúdos e

informação é muito superior àquela permitida por uma simples aplicação para

telemóvel.

Descrição e desenvolvimento do produto

Este produto turístico único, desenvolvido apenas pela SchwarzConsult, que

funciona como um guia individual da cidade de Viena, consiste num aparelho com as

seguintes características: tablet pc digital de 7 polegadas com ecrã táctil, com uma

capacidade de 20GB de conteúdo, GPS incorporado, disponível através da utilização de

um cartão SIM, usado especificamente para esta função. Lançado ao público em

Outubro de 2012, há cerca de três meses, aquando da minha chegada à empresa,

havia já sido considerado um produto turístico bastante inovador na Áustria.

O conteúdo, resultado de uma profunda pesquisa com referências histórico-

culturais de qualidade, centra-se na história de Viena, apresentada através de factos,

histórias e lendas, ilustradas por Gerald Mayerhofer (um dos membros da empresa). O

itinerário actual proposto tem cerca de 2.4 quilómetros. Apesar do conteúdo estar

aberto a alterações futuras, o itinerário fica restrito ao 1º distrito, pois o objectivo do

Smartguide consiste num passeio pedestre possível de ser realizado num dia. Este é,

aliás, um dos motivos pelo qual o Palácio de Schönbrunn não está incluído no

conteúdo do Smartguide. Apesar de ser a atracção mais visitada de Viena e até da



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Áustria, além de se situar fora do 1º distrito e de ser necessário practicamente um dia

para visitar todo o complexo, palácio e jardins, conta ainda com o seu próprio áudio-

guia, pelo que não seria possível incluir essa informação no Smartguide. Sendo esta,

também, a razão pela qual o Smartguide não inclui visitas guiadas internas nas

atracções (museus, palácios, etc), pois na sua maioria elas dispõem das suas próprias

visitas guiadas com guias-intérpretes ou áudio-guias.

Juntamente com o itinerário, o Smartguide oferece ainda 24 músicas de 6

séculos distintos que ajudam o visitante a compreender melhor o carácter desta

cidade, famosa também pelos seus compositores de música clássica e óperas,

tornando-a assim na capital da música. Disponíveis também em CD (ver anexo III,

p.107), vendido em alguns dos parceiros e na própria empresa por 15€, estas músicas

são interpretações contemporâneas de peças tradicionais da música clássica,

produzidas por compositores austríacos, adaptadas por Hans Tschiritsch.5

Em termos de público-alvo, podemos considerar que o produto tem uma

abrangência bastante lata, pois apesar de fazer uso de avançadas tecnologias, o design

do seu conteúdo foi pensado ao mais ínfimo detalhe de forma a torná-lo

perfeitamente user-friendly. Ou seja, de fácil compreensão e manuseamento, é um

programa acessível a qualquer geração. Para isso foi usado um tamanho grande como

fonte de texto, um menu simplificado que inclui um tutorial explicativo da forma de

uso do Smartguide, que se reproduz automaticamente após ser selecionado o idioma.

Após o tutorial, surge no ecrã o mapa de Viena com todas as atracções incluídas no

Smartguide, representadas por ícones. Para aceder às informações acerca de cada uma

delas, basta clicar no ícone que o menu da mesma é aberto.

As características apontadas fazem com que a empresa tenha um variado leque

de clientes, desde famílias a jovens casais, passando pelo público mais sénior, todas as

faixas etárias alugam o Smartguide. Actualmente, quase todas as pessoas, gostam de

fazer turismo utilizando um aparelho eletrónico. E se é certo que hoje em dia a maioria

das pessoas já está familiarizada com estas tecnologias, muito graças ao aumento do

uso de smartphones por todo o mundo, quem ainda não se sente confiante em relação

5 Para mais informações acerca do compositor Hans Tschiritsch consultar: http://www.tschiritsch.com/pages/uber-mich/biographie/

http://www.tschiritsch.com/pages/uber-mich/biographie/



50


a elas não terá, decerto, problema em fazer bom uso de um Smartguide.

O Smartguide é alugado com auscultadores e uma capa em pele, desenhada

exclusivamente para este efeito, que, além de proteger o tablet, permite ainda

pendurá-lo (como uma mala de tiracolo) tornando o seu transporte mais confortável.

Caso um casal prefira alugar um único Smartguide, existe um adaptador que permite

colocar dois auscultadores no mesmo aparelho, com um acréscimo de apenas 3€. Esta

opção é boa para casais ou para jovens que pretendam diminuir os custos por pessoa.

“History to go” foi o slogan adoptado para acompanhar o logotipo da marca e

incorporar as campanhas de marketing produzidas até agora. Na sua maioria, as

actuais actividades de marketing da empresa focam-se no mercado interno de Viena.

As estratégias online passam pela página web do Smartguide (www.smartguide.co.at),

redes sociais como facebook (www.facebook.com/smartguidevienna), twitter

(www.twitter.com/MitziSmartguide) e conta no YouTube, publicações noutras páginas

relacionadas com turismo em Viena e comunicados de imprensa. As offline tratam de

uma comunicação mais local e incluem folhetos desdobráveis (ver anexo II, p.104 e

105), cartazes, Smartguides em exposição para o turista o experimentar, snipcards

(pequenos cartões promocionais que incluem um desconto, normalmente expostos

em restaurantes, bares, hotéis, etc. e de acesso gratuito) (ver anexo XXIII, p.134),

comunicados de imprensa em jornais locais, participação em congressos e eventos de

turismo, artigos na imprensa relacionada com o turismo (ver anexo XXVI, p.139) e,

ainda, entrevistas televisivas para canais nacionais.

Modelo empresarial

Relativamente ao Smartguide, o modelo empresarial seguido pela

SchwarzConsult GmbH envolve parcerias na sua maioria com hotéis, postos de turismo

e agências de viagem. Os Smartguides podem ser adquiridos de três formas: online,

através do website onde o turista pode escolher em que hotel deseja que o seu

Smartguide seja entregue (mesmo que não seja parceiro mas que se localize dentro do

1º distrito), local onde no dia seguinte volta a ser recolhido por um dos membros da

http://www.smartguide.co.at/

http://www.facebook.com/smartguidevienna

http://www.twitter.com/MitziSmartguide



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empresa; directamente no escritório, que se localiza na Börsegasse 6; ou em qualquer

um dos seus actuais parceiros.

A lista dos parceiros actuais é a seguinte: Hotel Topazz; Grand Hotel Wien; The

Ring Hotel; Best Western Premier Kaiserhof Wien; Tigra Best Western; Starlight Suiten

(em Heumarkt, Salzgrieß e Renngasse); Elite Tours; Palais Palffy; Eurostars Embassy

Hotel; Amedia Hotel; Austria Classic Hotel Wien; Hotel Papageno Vienna; Boutiquen

Hotel Stadthalle; Hotel Donauwalzer; Hotel Lucia Vienna; Hotel Wilhelmshof; Lindner

Hotel am Belvedere; Vienna Tourist Information Point, Albertinaplatz.6

Os termos de cooperação desenvolvidos com os parceiros passam pela

cooperação de vendas, cooperação de marketing, ou pela mais comum que combina

as duas vertentes. Quando se trata de uma cooperação de vendas, a SchwarzConsult

providencia alguns aparelhos e material de marketing gratuitamente, garante a

manutenção dos mesmos sempre que necessário e com assistência num curto espaço

de tempo e mantém uma relação empresarial com os parceiros. Nos parceiros que

assim desejam, a SchwarzConsult faculta ainda um aparelho modelo, normalmente

colocado nas recepções dos hotéis, onde o turista se pode familiarizar com o produto,

experimentando-o, antes de decidir alugá-lo (ver fotografia 3 do anexo XXVII, p.145

que ilustra este aparelho modelo). Os parceiros podem assim alugar directamente os

aparelhos aos clientes, recebendo 20% dos lucros das vendas mensais. Já numa

cooperação de marketing, os parceiros ficam apenas com materiais de marketing, mas

não com aparelhos para alugar. Facultam a informação sobre o produto e, caso o

cliente o pretenda alugar, ligam para a SchwarzConsult que se compromete a entregá-

lo, em cerca de 30 minutos.

Estes são os termos incluídos nas propostas de parceria, apresentados nas

reuniões com os possíveis futuros parceiros (ver anexo XXV, p.136). Porém, o modelo

empresarial criado pela SchwarzConsult não se apresenta como algo estático e fixo,

pois, um dos pontos fortes destes negócios passa pela flexibilidade, pela criatividade e

pela abertura a possíveis ideias e sugestões dos parceiros, pelo que se tenta sempre

adaptar o conceito do Smartguide ao dos próprios parceiros. Por exemplo, existe o

6 A lista de parceiros está em constante actualização e pode ser consultada em: http://smartguide.co.at/?page_id=674&lang=en

http://hoteltopazz.com/home/

http://www.grandhotelwien.com/

http://www.theringhotel.com/

http://www.theringhotel.com/

http://www.kaiserhof-wien.at/de/kaiserhof/home/home/willkommen.html

http://www.hotel-tigra.at/

http://www.starlighthotels.com/

http://www.starlighthotels.com/

http://www.elitetours.at/index1.php

http://www.palais-palffy.at/

http://www.eurostarsembassy.com/EN/map.html

http://www.eurostarsembassy.com/EN/map.html

http://amediahotels.com/english/Home.html

http://www.classic-hotelwien.at/en/

http://www.hotelpapageno.at/en/hotel-papageno.html

http://www.hotelstadthalle.at/en

http://www.hotelstadthalle.at/en

http://www.donauwalzer.at/en/hotel/

http://www.lucia-hotel.at/

http://www.derwilhelmshof.com/en/

http://www.lindner.de/en/index_html

http://www.lindner.de/en/index_html

http://www.wien.info/en

http://smartguide.co.at/?page_id=674&lang=en



52


caso de alguns hotéis mais conservadores que, a nível de decoração, pretendem

manter a sobriedade na recepção pelo que não podem ter o cartaz promocional

afixado nem o aparelho modelo exposto, no entanto, são nossos7 parceiros.

A SchwarzConsult conta com 200 aparelhos, dos quais 100 se encontram

dispersos pelos parceiros a fim de serem directamente alugados aos turistas. Contudo,

as vendas não haviam excedido as 50 por mês, até Fevereiro de 2013, número algo

abaixo do espectável. Antes de mais é necessário construir uma relação de confiança

no produto e o reconhecimento da marca junto dos turistas. Neste momento o

objectivo da empresa passa por criar o máximo de parcerias possível de forma a

marcar presença no mercado.

Apesar de a SchwarzConsult estar em competição com outras empresas de

visitas guiadas (agências de viagem, guias intérpretes), a tecnologia associada ao

Smartguide funciona como um factor diferenciador de tudo o resto que o turismo de

Viena tem para oferecer, tornando-o algo único. Directamente, os maiores

concorrentes são os serviços de Sightseeing Bus, o Ringstrasse Tram, as visitas guiadas

com guias-intérpretes, além de outros serviços de transportes que Viena oferece. Em

termos de diferenciação dos concorrentes, o Smartguide permite ao turista viajar a pé

e de forma independente pelo 1º distrito da cidade ao seu próprio ritmo ouvindo a

quantidade de informação em que está interessado, conteúdo informativo esse que se

distingue pela qualidade.

Conteúdo – “History to go”

Guiado pela fada Mitzi (ver anexo I, p.103), o turista tem a oportunidade de

conhecer Viena sob a forma de uma visita guiada de multimédia. Segue-se um

pequeno resumo dos 31 monumentos que pode conhecer com a ajuda do Smartguide

Vienna, visíveis pelos seus respectivos ícones no mapa. Quando o ícone é seleccionado,

surge um menu que permite escolher a quantidade de informação que a pessoa deseja

ouvir.

7 A minha inclusão no que toca a assuntos ou acções da empresa justifica-se pois, até ao momento da defesa do presente relatório, considero-me de certo modo ainda vinculada à mesma.



53


O que se segue não se trata de uma descrição detalhada e extensiva dos

monumentos, mas, apenas, da apresentação de alguns dados de forma a despertar

curiosidade para se fazer a visita do Smartguide na íntegra. A descrição do conteúdo

tem como base a informação presente no próprio Smartguide Vienna, sendo que cada

ponto se faz acompanhar do seu respectivo ícone.

Hello, I’m Mitzi and I am glad you have chosen the Smartguide. I will be accompanying you

to the UNESCO World Cultural Heritage of Vienna’s inner city. So this is how it works: on

the map you can see your position. (...) All the sights are represented by icons on the map.

If you click on the icons you can get to the information (…). (Smartguide Vienna, 2012).

1. Stephansplatz – Dom: Esta praça é considerada o coração do centro histórico

de Viena. Na Idade Média, casas e lojas de artesanato ocupavam a

maior parte da praça em redor da Catedral, sendo o espaço restante

ocupado por um cemitério. No final do século XVIII, depois de várias

pragas, surgiu o receio que os cadáveres causassem mais infecções, pelo que

foi fechado e os esqueletos colocados nas catacumbas da Catedral. No século

XII, foi construída uma basílica românica que, após ter sido destruída por dois

incêndios, foi renovada em estilo gótico durante os séculos XIV e XV. Foi alvo

de atentados durante as invasões turcas, em 1683 e, mais tarde, com as

invasões napoleónicas, em 1809. Contudo, em 1945 assistiu à sua maior

destruição, fruto dos bombardeamentos da segunda Grande Guerra. Procedeu-

se então à sua reconstrução, desta vez com o telhado feito de ferro em treliça,

seguindo a sua traça gótica original.

2. Haas - Haus: Projectada pelo famoso arquitecto Hans Hollein, nascido em

Viena, a construção da Casa de Vidro foi concluída em 1990. Com

uma fachada de vidro e mármore, este edifício destaca-se da

arquitectura imperial vienense tendo mesmo causado uma grande



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controvérsia, não só pelo seu design mas também pelo facto de se situar

mesmo em frente à Stephans Dom.

3. Graben: Ao longo de vários séculos, a rua Graben tem sido o centro social de

Viena e é nela que podemos encontrar as mais luxuosas lojas e

requintados restaurantes. Foi primeiramente documentada em

1294 como uma rota de transportes e mais tarde, em 1300, como um mercado

que por lá se estabeleceu ao longo dos séculos seguintes. Nesta rua encontra-

se o edifício Ankerhaus com uma fachada de vidro, da autoria do arquitecto de

Art Nouveau, Otto Wagner, e ainda uma das mais famosas cafetarias de Viena –

Hawelka, adquirida por Leopold Hawelka em 1939, que se tornou num ponto

de encontro de intelectuais e artistas da época.

4. Leopoldsbrunnen: Documentada desde 1455, esta é uma das duas

fontes presentes na rua Graben. Renovada no século XIX apresenta-se

até hoje em estilo neoclássico.

5. Pestsäule: Em 1679 Viena foi atacada por uma praga de peste, pelo que se

ergueu uma coluna como memorial deste trágico acontecimento.

Primeiramente construída em madeira, como um local de oração, foi

substituída em 1694 por uma grandiosa coluna em mármore, a mando

de Leopoldo I. A coluna barroca conta com três níveis: figuras humanas na

base, anjos ao meio e Deus no topo.

6. Peterskirche: Os mais antigos registos que a cidade de Viena possui sobre esta

igreja datam de 1137. No século XVII a igreja foi destruída por um

incêndio e só viria a ser reconstruída no século XVIII, tornando-se na

primeira catedral barroca de Viena. Desde então permaneceu

semelhante ao que vemos hoje em dia, destacando-se a sua imponente cúpula

numa planta longitudinal oval.



55


7. Josephsbrunnen: Esta é a segunda fonte presente na rua Graben,

apresentando-se também esta no estilo neoclássico.

8. Toilette: Enquanto que ao longo do Império Romano era normal existirem

termas e casas-de-banho com água corrente, em pleno século XIX

ninguém tinha casa de banho dentro do seu lar. Como não era

permitido fazer as necessidades na rua, devido ao risco de doenças,

começou a estabelecer-se a profissão de latrineiro, executada por homens que

tinham um balde em madeira e um enorme casaco e que, a troco de uma taxa,

cobriam as pessoas enquanto estas usavam o balde. Em 1883, Wilhelm Beetz,

de Berlin, avança com o financiamento para a construção de casas de banho

públicas na cidade de Viena. Para as manter limpas, Beetz contratou cerca de

100 mulheres que, à semelhança de hoje, recebem um baixo salário fixo

acrescido das moedas que os utilizadores lhes dão. Na rua Graben encontram-

se as mais antigas e bonitas casas de banho públicas subterrâneas do mundo.

9. Kohlmarkt: Esta rua, pedonal desde 1989, é uma das mais antigas de Viena. À

semelhança da rua Graben, conta com uma grande colecção de

edifícios históricos da época da Monarquia Imperial. No tempo do

Império Romano, uma das portas de acesso a Viena, na altura

chamada Vindobona, era feita através desta rua, tendo-se mantido durante a

época medieval, vindo a ser destruída em 1732. Desde o início do século XIII

que a rua acolhe um mercado, contudo, após a construção do Palácio Imperial

na segunda metade do século, começaram a estabelecer-se aqui luxuosas lojas.

10. Looshaus: Construído entre 1910-1912 por Adolf Loos, rapidamente se tornou

num alvo de críticas pelo facto de a sua fachada não ter quaisquer

ornamentos, algo fora do normal em Viena. Loos seguia uma linha

de estilo bastante simples e limpa de decoração, tendo mesmo

escrito um documento em 1908 intitulado Ornament and Crime, onde defende

que todos os objectos utilitários não devem ser ornamentados. Hoje o edifício



56


é uma sucursal do Raiffeisen Bank e é considerado um exemplo de criatividade

da arquitectura moderna.

11. Michaelerkirsche: Esta igreja católica romana é uma das mais antigas da cidade

e uma das poucas construídas em estilo românico. A sua origem data

do século XIII, tendo sido recebido ao longo dos tempos influências

góticas, barrocas e neoclássicas. As suas catacumbas, com espaço

para mais de 4000 corpos, são famosas devido à boa conservação dos corpos lá

colocados, resultado das suas condições meteorológicas.

12. Hofburg: A construção do complexo do Hofburg, composto pelo palácio, outros

edifícios e jardins, iniciada no século XIII, durou cerca de 640 anos, o

que torna a sua história arquitectónica bastante interessante, já que

ao longo dos anos foi juntando vários estilos. Este Palácio de Inverno

foi a residência oficial da família imperial e cobre uma área de cerca de

500.000m2, incluindo a famosa Escola de Equitação Espanhola de Viena e a

Biblioteca Nacional.

13. Michaelertrakt: Este portão foi adicionado ao complexo

posteriormente à sua construção e situa-se entre a escola de equitação

e o próprio palácio imperial.

14. Innerer Burghof: No centro do pátio interior do palácio Hofburg encontra-se a

estátua em bronze do imperador Franz II, construída em 1846 por

Pompeo Marchesi. De um dos lados ergue-se o Palácio de Inverno

enquanto à sua frente se estendem os jardins do mesmo.

15. Alte Hofburg, Schweizeetrakt: A parte mais antiga deste complexo é

o castelo que data do século XIII, construído como uma autêntica

fortaleza medieval.



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16. Neue Hofburg, Kaiserforum: Concluído já no início do século XX, o novo castelo

é a parte mais recente do complexo e foi projectado por

Gottfried Semper e Carl Hasenauer.

17. Heldenplatz: Um dos mais marcantes acontecimentos que teve

lugar neste espaço, dentro do complexo do Hofburg, foi o anúncio

feito por Adorf Hitler, em 1938, sobre a anexação da Áustria ao

império Nazi.

18. Heldentor: Portão, construído no século XVII, fazia parte das fortificações da

cidade de Viena. Durante as guerras napoleónicas foi destruído

pelas tropas francesas. A sua reconstrução foi levada a cabo por

Luigi Cagnola que contou com a ajuda de militares austríacos, sendo

inaugurado em 1824.

19. Natur & Kunsthistorisches Museum: As fachadas de ambos os museus

encontram-se frente a frente, sendo separados por um jardim

central onde se encontra um memorial à imperatriz Maria

Teresa. O monumento, que mostra a imperatriz sentada no seu

trono foi inaugurado aquando das comemorações do seu

aniversário a 13 de Maio de 1888. A construção dos dois edifícios

começou em 1871, tendo o Museu de História Natural sido

inaugurado em 1889 e o de História de Arte dois anos depois.

20. Mozart Denkmal: A ideia inicial para a construção desta estátua seria de a

erguer no parque da cidade (Stadtpark) ou em frente ao edifício da

Ópera. Contudo, acabou por ser decidido que esta seria construída na

Albertinaplatz. Em 1945 o monumento em mármore foi alvo dos

bombardeamentos pelo que foi retirado do seu local e colocado no Burggarden

em 1953, onde se encontra hoje em dia.



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21. Denkmal Franz I. Stephan: Criado por Balthasar Ferdinand Moll,

em 1781, é o mais antigo monumento equestre da cidade.

22. Palmenhaus: Este edifício art-nouveaus foi construído com o fim de se tornar

nos jardins de inverno interiores da família imperial.

Projectada por Friedrich Ohmann a sua construção

começou em 1901 e terminou em 1907.

23. Denkmal Franz Joseph I: A estátua de bronze do imperador Franz Joseph I

é uma réplica de uma escultura em pedra de Johannes Benk. A réplica, da

autoria de Josef Tuch, foi colocada no Burggarden em 1957.

24. Goethe Denkmal: A estátua em memória do poeta alemão Goethe foi

projectada por Edmund Hellmer e terminada em 1900.

25. Staatsoper: A construção da Ópera de Viena começou em 1863 e foi da autoria

de dois arquitectos, August von Sicardsburg e Eduard van der

Nüll. O imperador Franz Josef acusou os arquitectos de terem

cometido um grande erro pois o edifício estava a ser

construído alguns metros abaixo do nível da rua. Contudo o erro não havia sido

deles, mas sim dos responsáveis pelo aumento da cidade que cometeram

várias falhas de construção. Mesmo assim a controvérsia acerca deste edifício

continuou a aumentar, desta vez devido à quantidade de motivos históricos

que estavam a ser usados. Os dois arquitectos nunca chegaram a ver a sua obra

acabada pois van der Nüll suicidara-se e Sicardsburg viria a morrer pouco

depois de um ataque cardíaco. A Ópera foi inaugurada em 1869 com a obra

Don Juan de Mozart com a presença de Franz Josef e Elisabeth. Em 1945, o

edifício ficou bastante destruído e só viria a ser reaberto em 1955 com a obra

Fidelio de Beethoven. Hoje é considerada a mais importante ópera do mundo.



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26. Kärntnertortheater, Hotel Sacher: Onde hoje se situa o Hotel Sacher, aberto

em 1876, encontrava-se o teatro Kärntnertor, construído em

1709. Em 1761 o teatro foi destruído por um incêndio, sendo

reconstruído pelo arquitecto Nicolaus Pacassi como teatro

imperial da corte. Com a abertura da Ópera, mesmo em frente, o teatro foi

perdendo o seu uso. Eduard Sacher comprou a propriedade e abriu o seu hotel

que hoje é muito conhecido pela famosa sachertorte (bolo de chocolate).

27. Albertina: Este edifício é a antiga mansão do Duque Albert da Saxónia-Teschen,

que viveu entre 1738 e 1822, e foi um grande colecionador de

arte. Essa colecção serviu de base ao museu Albertina, sendo

considerada a maior colecção de arte gráfica do mundo.

28. Albertina Platz: Inspirada nas fontes italianas do século XVI, a fonte do Danúbio

foi construída entre 1864 e 1869. Danificada durante a segunda Guerra

Mundial, foi reconstruída num tamanho mais reduzido. A remodelação

efectuada em 2002 devolveu-lhe a sua forma original. Nesta praça

encontra-se também um memorial contra a guerra e o fascismo criado pelo

pintor e escultor austríaco Alfred Hrdlicka, construído entre 1988 e 1991.

29. Neuer Markt, Kapuzinerkirche: Uma das mais antigas praças de

Viena foi mencionada num documento de 1234. Nessa altura era o

lugar de um mercado de carnes e vegetais, tendo-se mantido assim

até ao século XX.

30. Donnerbrunnen: A figura feminina representada nesta fonte é a

Providência, simbolizando a provisão de um bom governo para a

cidade de Viena.

31. American Bar: Adolf Loos, após uma viagem à América em 1893,

decidiu abrir, em 1906, um bar de estilo americano em Viena.



60


Prémio de inovação em turismo da Áustria

Em 2012, ano do seu lançamento, o Smartguide Vienna foi nomeado, pela

cidade de Viena, para o prémio de inovação em turismo da Áustria, na categoria de

cooperação. Criado pelo Ministério do Turismo da Áustria, o prémio de inovação em

turismo, pretende distinguir e condecorar as propostas inovadoras, relacionadas com o

turismo e o lazer, desenvolvidas na Áustria. Esta foi a primeira edição da atribuição

deste prémio. Como afirma Reinhold Mitterlehner, Ministro da Economia e da

Inovação Austríaco, “os vencedores recebem um incentivo monetário por

apresentarem novos produtos e programas que dão um exemplo de como ter uma

contribuição sólida para o aumento da qualidade e do valor acrescentado8 regional”

(Österreichischer Innovationspreis Tourismus, 2012).

O projecto Smartguide Vienna ganhou o prémio de inovação em turismo a 28

de Novembro de 2012, subsidiado pelo ZIT, centro de inovação e tecnologia da cidade

de Viena, que foi recebido por Martin Schwarz.9 Reinhold Mitterlehner considerou a

propósito: “the Smartguide contributes to its marketable spread by bringing a highly

developed product of the latest technology for innovation into Austrian tourism.”

(Österreichischer Innovationspreis Tourismus, 2012)

Foram vários os parâmetros tidos em conta, na avaliação deste projecto, que

levaram ao seu reconhecimento enquanto produto inovador e de qualidade para o

turismo da cidade de Viena. O Smartguide destaca-se, assim, pela aposta em padrões

de qualidade ligados à mais recente tecnologia, contribuindo para o desenvolvimento

da inovação dentro do sector do turismo austríaco. A criação do Smartguide passou

pela preocupação de o tornar num produto contemporâneo, através de uma pesquisa

inicial relativamente à necessidade de novos mercados onde o implementar. O grau do

seu contributo para a difusão de uma informação histórico-cultural da cidade de Viena

de enorme qualidade foi, também, tido em conta pela avaliação. Contemplou-se ainda,

o seu cariz distintivo em relação às ofertas convencionais existentes no mercado de

turismo vienense, sendo a única oferta de informação turística tão completa,

8 O termo “valor acrescentado” refere-se ao lucro proveniente de um produto após serem descontados todos os gastos inerentes à sua produção.

9 Ver a publicação da entrega do prémio na página de facebook do Smartguide Vienna: In http://tiny.cc/cmp23w



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disponível em dez línguas.

O Smartguide é ainda destacado por ser considerado um produto ecológico, na

medida em que quem o utiliza, realiza a visita a pé, ao invés de optar por outras visitas

como o sightseeing em bus e outros autocarros de turismo que entram na cidade. Isto

torna-se numa questão particularmente importante pois é necessário reduzir as

emissões de dióxido de carbono para a atmosfera no interior da cidade, contribuindo

para uma melhoria da qualidade do ar.

Tudo isto confere ao Smartguide um grande valor acrescentado visível. Todavia,

no futuro a empresa terá de rever a sustentabilidade do seu modelo empresarial, pois

quando se trabalha com tecnologias recentes há que ter em conta o seu rápido

desenvolvimento e assegurar que o estamos sempre a acompanhar, o que constituirá

o seu grande desafio (Österreichischer Innovationspreis Tourismus, 2012).

Balanço desta aposta

Como este é ainda um produto recente no mercado, considero que a melhor

forma de conseguirmos tirar algumas ilações sobre o seu percurso é estudando a sua

análise SWOT que, no fundo, resume e esquematiza o que já foi dito acerca do

produto, através de uma síntese simplificada. Através dela podemos identificar quais

os pontos fortes e quais as fraquezas do produto (ambiente interno), ao mesmo tempo

que avaliamos as suas oportunidades e ameaças no mercado (ambiente externo).

Tendo em conta esta análise, é possível delinear soluções estratégicas que permitam

minimizar as fraquezas e ameaças e potencializar os seus pontos fortes e

oportunidades, com vista ao crescimento e desenvolvimento do produto.

Análise SWOT

Forças: Experiência e sucesso de Martin Schwarz em liderar projectos no

âmbito das artes e da cultura; sede do escritório localiza-se no 1º distrito

(centro histórico de Viena) fazendo com que esteja bastante próximo das

principais atracções turísticas e dos parceiros de negócios; o produto oferece



62


uma experiência inigualável pela concorrência, pois proporciona liberdade ao

turista podendo ele escolher a quantidade de informação e de locais que

pretende visitar ao seu próprio ritmo, fazer pausas quando desejar, estar

sozinho e não em grandes grupos; o GPS elimina os grandes mapas e mostra

sempre onde se está e para onde se vai, funcionando apenas como uma forma

de orientação, pois não obriga a seguir um itinerário específico; a tecnologia

utilizada é de fácil acesso a todas as gerações; produto inovador que ganhou o

prémio de inovação em turismo, em 2012, na Áustria; boa solução para turistas

que só têm um dia ou muito pouco tempo para visitar a cidade; disponível em

10 línguas, entre as quais se destacam as dos mercados emergentes; a

qualidade do seu conteúdo foi já comprovada.

Fraquezas: Produto novo, introduzido num mercado já extremamente

saturado; quando um turista chega à cidade é bombardeado com uma enorme

variedade de ofertas de visitas guiadas já com alguma presença e experiência

no mercado pelo que, sem visibilidade suficiente desta nova marca, é difícil que

a primeira escolha recaia sobre o Smartguide; está muito dependente das

condições meteorológicas, pode acontecer o mesmo com outras ofertas, mas

no caso do Smartguide é menos apelativo caminhar ao longo de várias horas no

exterior sob condições meteorológicas adversas, pois em vez disso os turistas

irão preferir os espaços fechados ou fazer um sightseeing em autocarro; a

informação é fixa, ou seja caso surja uma dúvida que não se encontre no

Smartguide este não tem como encontrar resposta à mesma no aparelho, ao

contrário de um guia-intérprete; problemas técnicos imprevisíveis sempre

possíveis de acontecer quando se trabalha com tecnologias.

Oportunidades: A tecnologia presente é algo inovadora e até hoje não existe

oferta de um produto similar, pelo menos no seu espectro nacional; os tablets

são um dispositivo com cada vez maior popularidade, sendo progressivamente

mais visível a quantidade de turistas que se faz acompanhar de um nas suas

viagens; as pessoas gostam muito da liberdade que os seus aparelhos lhe



63


permitem ter, seguindo o Smartguide assim na mesma linha; possibilidade de

criar parcerias inovadoras com ofertas diferenciadas daquilo que existe em

Viena; possibilidade de expandir o negócio no futuro para outras cidades;

aumentar a escolha dos turistas individuais para que este mercado cresça em

detrimento do turismo de pacotes.

Ameaças: O facto de não existir um produto que compita diretamente na

esfera da tecnologia oferecida no Smartguide, faz com que não exista um grau

de comparação, para o consecutivo e necessário melhoramento e inovação

tecnológica; o investimento na visibilidade do produto pode chegar ao

insustentável devido à constante perca de dinheiro, cujo retorno é espectável a

longo prazo, pelo que a empresa pode não estar preparada para tal, sendo este

um dos grandes desafios que Martin Schwarz tem pela frente, uma boa gestão

dos recursos de que dispõe para as campanhas de marketing que deve fazer

sem comprometer a saúde financeira da empresa; o facto de Viena ser um

mercado turístico bastante tradicional, com produtos já fixados no mercado há

muitos anos torna mais difícil de o penetrar, sendo que líderes de outras

empresas podem criar obstáculos e barreiras.

De uma forma sucinta, pode concluir-se que sendo este um novo produto

introduzido num mercado já extremamente saturado, é essencial focar o seu aspecto

inovador, faceta que o diferencia. Apesar do número de vendas não ter, ainda,

atingido o expectável, não podemos deixar de ter em conta os factores referidos

anteriormente que condicionam a procura deste produto. Alguns deles podem ser

trabalhados no sentido de se minimizar os seus efeitos negativos, como aumentar a

visibilidade do Smartguide em detrimento das usuais ofertas turísticas que Viena

proporciona aos turistas. Não obstante, existem sempre factores não passíveis de

serem alterados/controlados, como é o caso das condicionantes meteorológicas.

A empresa sempre trabalhou em pesquisa de mercados de forma a adaptar

conceitos, ideias e inovar projectos. Agora que lançou o Smartguide Vienna é a



64


primeira vez que se vê com a operação de um projecto em “mãos”. Vê-se assim

confrontada com um novo desafio. Isto exige uma grande orientação na planificação

de todos os pontos necessários à gestão de um produto. Não só o desenvolvimento de

boas ideias, mas também considerar qual a melhor forma de as aplicar

sustentavelmente. Sendo que neste momento e na sua maioria, os turistas só têm

conhecimento do produto quando já estão em Viena, é necessário tentar alargar ao

máximo as estratégias de marketing de forma a terem acesso à informação do produto

antes da sua viagem, ou seja, quando a estão a planear, o que neste momento ainda

só acontece com uma minoria. Para isso há que aumentar a visibilidade online, fazer

parcerias com agências de viagens internacionais, ter mais presença nas redes sociais,

entre outros.

Foi já feito um grande investimento pelo que se torna cada vez mais inevitável

que o retorno do mesmo comece a ser visível, a fim de tornar o projecto sustentável

para o seu futuro. As bases criadas até agora são fortes – modelo empresarial,

benefício de subsídios, prémio de inovação, bons contactos com parceiros,

reconhecimento da qualidade do produto – porém, é necessário continuar a pesquisar

novas formas de cativar o público-alvo mostrando que se está a fazer um esforço para

desenvolver e não ficar agarrados apenas à boa ideia inicial. Porque no que toca à

inovação, tudo avança muito rápido e o que é hoje um produto inovador, amanhã

pode já estar ultrapassado por novas ideias.

Penso que o grande balanço que ditará o futuro desta aposta será feito no final

desta época alta, a primeira desde a criação do Smartguide Vienna. Será também o

momento para se avaliar o que se fez de bem e de mal neste percurso de forma a

corrigir os erros o mais depressa possível, aprendendo assim com as experiências do

passado para que, no futuro, este projecto continue a ser identificado como um

projecto de sucesso. A SchwarzConsult tem em vista contribuir para o aumento de

viajantes individuais que procuram independência nas actividades que realizam nos

destinos. Em 2009, os turistas individuais representavam 68% do total de visitantes da

cidade de Viena, o que em comparação com os 32% que optou por viagens de pacotes,

representa um número já elevado (WienTourismus, 2009).


65


Capitulo IV – O estágio

Este capítulo apresenta uma descrição da empresa onde foi criado o produto

Smartguide Viena, assim como do departamento e da equipa de trabalho que integrei,

de forma a melhor enquadrar e a dar a conhecer a instituição onde estagiei. São

também apresentados e descritos as tarefas desempenhadas e os projectos em que

estive envolvida ao longo deste período, possibilitando a compreensão da estrutura de

um estágio na SchwarzConsult, como assistente de marketing de um produto turístico.

A linha cronológica permite uma fácil percepção da minha evolução enquanto

estagiária. Por fim abordo ainda a importante interacção e os contactos que fui

mantendo tanto com o supervisor de estágio, Martin Schwarz, como com a própria

orientadora do relatório, Professora Adelaide Meira Serras.

Caracterização da empresa

Considerada uma pequena empresa de consultoria na área das artes, lazer e

turismo, SchwarzConsult - Martin Schwarz GmbH1 funciona como uma rede dinâmica

de gestão de criatividade que, além de envolver conceitos e ideias nos mais variados

projectos, trabalha ainda a comunicação dos mesmos. Tanto a nível dos mercados

nacionais como internacionais, a SchwarzConsult providencia a pesquisa e a análise

dos mesmos, planeia eventos, exibições, conferências, festivais e organiza planos de

marketing promocional, tudo feito à medida do cliente e tendo sempre em conta

elevados padrões de qualidade.

Em 1995 é fundada pelo próprio Martin Schwarz, cuja experiência em gestão de

projectos de artes, entretenimento e turismo foi adquirida ao longo de vários anos. De

entre o seu trajecto profissional anterior, destaca-se um grande sucesso enquanto

director do Cirque du Soleil na Europa. Além de uma figura conhecida e prestigiada que

reuniu durante a sua vida vários contactos que se vieram a revelar fundamentais

aquando do lançamento do seu novo produto, Martin Schwarz é um criativo por

natureza com grandes competências sociais e uma comunicação bastante assertiva.

1 Website da SchwarzConsult: http://schwarzconsult.at.dd26120.kasserver.com/en/


O estágio

66


Deixo, em seguida, uma pequena nota biográfica sobre Martin Schwarz, que

considero bastante relevante para o enquadramento dos valores, do profissionalismo

e da experiência inerentes à sua empresa:

Martin Schwarz MA earned his Master Degree in Recreation and Cultural Management

from the University of Southern California. He has been consultant and business

advisor for the Austrian government (Chancellor Wolfgang Schüssel). After 16 years of

managing the Austrian Management Club, a lobbying organisation acting in Austria,

Brussels, and Central Europe as Secretary General, he became director of cultural

programs of the Austrian Broadcast Corporation. Martin Schwarz is the owner of

Schwarzconsult, an agency concentrating on creative concepts, media, arts and culture

productions as well as marketing and sponsorship. He has advised successful

international brands, such as Cirque Du Soleil, Casinos Austria, the electricity producer

and supplier Verbund AG, Erste Bank, Raiffeisen Banks, The Lippizan Stallions, Vienna

Choir Boys, Schloß Schönbrunn Castle, and many Austrian museums and tourism

regions. Currently Martin Schwarz is Chairman of the Master´s Program “Culture

Tourism” at the University of Krems (IMC), where since 1994 he has taught seminars

and lectures on arts, cultural, and leisure management. Mr. Schwarz is the founder and

speaker of the board of the Austrian Business Committee for the Arts. Current

research areas focus on arts, culture, media and tourism. Among his more recent

publications are “Tax Guide for Art Sponsors” by WKO, Austrian Chamber of

Commerce, 2008, Kultursponsoring, “Kulturland Österreich – an Analysis on Austria´s

Image abroad”, Ministry of Economic Affairs, (2005) and the Reports on the World

Conferences on Cultural Management, Development and Sponsorship, hosted by the

Martin Schwarz GesmbH in Vienna (2005, 2006).

(In http://www.iesabroad.org/study-abroad/courses/vienna/fall-2012/in-cu-395)

Neste momento a empresa está exclusivamente focada no sector do turismo de

Viena, que se assume como um sector extremamente lucrativo e em crescimento.

Apesar da Áustria se assumir como um destino maioritariamente de Inverno, a cidade

de Viena começa a conhecer uma realidade diferente, sendo que a sua época alta tem


O estágio

67


início na Primavera estendendo-se até ao Verão, enquanto o turismo de Outono e

Inverno tem decrescido ao longo dos últimos anos.

A empresa localiza-se no 1º distrito na Börsegasse, junto da Börse, o histórico

edifício da bolsa de Viena, precisamente no coração da cidade, na zona que inclui o

maior número de atraccões turísticas. A localização funciona, sem dúvida, como uma

vantagem comercial, pois está estrategicamente próxima de vários pontos de interesse

turísticos, hotéis e outros escritórios com que tem parcerias. Sendo uma firma

plenamente virada para o factor inovação, que trabalha na área do entretenimento,

necessita de estar sempre atualizada quanto às actividades culturais e do sector

turístico no mercado actual.

Apesar de esta ser a descrição formal da empresa onde estagiei ao longo de

quatro meses, não é de todo suficiente para a descrever relativamente aos termos da

sua organização horizontal, contrariando a hierarquia vertical e fomentando as

relações interpessoais e até mesmo o sentimento de pertença, facilmente adquirido

em apenas alguns meses. O privilégio que tive em acompanhar de perto a vida de uma

consultoria de marketing, neste momento completamente dedicada à área do turismo

cultural, assume-se como uma experiência muito mais enriquecedora do que trabalhar

num típico ambiente formal empresarial. A atitude descontraída mas ao mesmo tempo

responsável e profissional envolveu-me, mesmo enquanto estagiária, em tarefas e

compromissos que foram sempre encarados por mim com a máxima seriedade e

compromisso.

Actualmente, esta empresa lançou o seu próprio produto de turismo bastante

inovador, o Smartguide Vienna. Martin Schwarz acredita que este guia multimédia irá

revolucionar o mercado e a oferta turística de Viena relativamente aos guias

existentes, mercado esse que se conserva, ainda, bastante tradicional e assim difícil de

penetrar.


O estágio

68


Descrição do departamento

Sendo esta uma pequena empresa, torna-se quase impossível reconhecer

“departamentos” específicos, apesar de existirem, naturalmente, divisões no que

respeita a algumas tarefas. Podemos assim compreender que a minha acção se

salientou maioritariamente no departamento de marketing e promoção turística.

Contudo, e enquanto assistente de Martin Schwarz, o meu trabalho foi muito mais

abrangente, incluindo apoio secretarial e organizacional de toda a empresa com vista à

promoção do produto Smartguide Vienna. Desta forma, considero que estive ligada a

todos os sectores da empresa, desempenhando as funções necessárias enquanto,

numa denominação mais lata, técnica de turismo.

De uma forma geral podemos separar o corpo da empresa em três partes: o

gabinete de Martin Schwarz, onde este trata de todos os assuntos administrativos e

burocráticos, ou seja, a direcção da empresa; a sala dos trabalhadores, considerada

como departamento de marketing, onde se encontrava a minha secretária e se realiza

o atendimento ao público, a gestão das tarefas diárias, a pesquisa, entre outras tarefas

(as quais serão mais à frente descritas detalhadamente); e, finalmente, o grupo de

informáticos e técnicos responsáveis pela criação e manutenção do programa do

Smartguide Vienna. Este último grupo de trabalhadores, não executa as suas funções

dentro da empresa, ou seja, sempre que necessário reuníamos com os mesmos a fim

de reportar qualquer situação que fosse da sua competência.

Nesta empresa, existe ainda: uma sala de reuniões, onde nos reuníamos

regularmente e onde Martin Schwarz recebia os visitantes e os parceiros de negócios;

uma pequena cozinha onde almoçava todos os dias; e ainda uma cave, que constituía a

surpresa desta empresa, ou seja, Martin Schwarz tem uma autêntica sala de

espetáculos na sua cave. Esta sala conta um um pequeno palco para actuações de

magia (onde Martin e Wolfgang costumam actuar), um mini bar, e uma decoração

retro com peças de mobiliário e decorativas espantosas (ver fotografias 7, 8 e 9 do

anexo XXVII, p.147).


O estágio

69


Integração na equipa de trabalho e sua dinâmica

Aquando da minha chegada fui integrada na pequena equipa de trabalho, da

qual ia também passar a fazer parte. Apesar de ser o dirigente, Martin Schwarz

encontrava-se quase sempre na empresa, apenas se ausentando quando tinha

compromissos sociais, reuniões ou quando ia leccionar. Na minha primeira semana,

Martin Schwarz facultou-me as chaves do escritório informando-me que “agora fazia

parte da família, pelo que devia utilizar as chaves”. Este gesto demonstra bem o

ambiente familiar e de proximidade vivido dentro desta empresa, muito cultivado pelo

próprio Martin Schwarz que, apesar de chefe, é também considerado como um amigo

pelos seus colaboradores.

A empresa conta também com o apoio de Carina Schneider, assistente de

Martin Schwarz ao longo do último ano, mas que a partir da minha chegada pôde

passar de tempo inteiro para apenas uma presença de 10 horas semanais, sendo que

vim a desempenhar muitas das suas tarefas diárias. Na minha opinião Carina é, sem

dúvida, um grande pilar desta empresa pois acompanhou o Smartguide Vienna desde

o seu lançamento, estando dentro de todos os assuntos importantes com ele

relacionados. Trabalha também aqui Wolfgang Meyer, em regime de part-time (das 9h

às 14h), cujo trabalho incide na pesquisa, recolha e análise de novos conteúdos e

informações para o Smartguide, trabalho esse que está em constante desenvolvimento

e alteração.

Durante o meu primeiro mês, este era o nosso grupo de trabalho, além dos

vários intervenientes acima referidos que tornaram o Smartguide possível, mas que

não trabalham directamente dentro da empresa. Contudo, a equipa veio a aumentar

pois, na primeira semana de Fevereiro assisti Martin Schwarz nas entrevistas aos seus

alunos do IES (programa de estudos no qual Martin Schwarz é professor) de entre os

quais escolheríamos dois para aqui realizarem o seu estágio curricular. Foi assim que

as duas alunas americanas, Emily e Leah, passaram a integrar a equipa dedicando 10

horas por semana ao estágio na Swarzconsult.

Nesse mês começou também aqui a estagiar Roger Enriquez, um estudante

mexicano que se encontrava em Viena a estudar para a sua licenciatura e que


O estágio

70


regressaria ao México em Junho (2013). Roger passou a estar também a tempo inteiro,

ou seja, começámos a desenvolver a maior parte das tarefas em conjunto. A entrada

do Roger foi uma mais-valia para o meu trabalho, pois como a maioria das tarefas são

do domínio criativo, trabalhar em equipa com alguém é sempre mais proveitoso, além

de este se ter revelado também num excelente colega de trabalho com óptimas

capacidades ligadas ao seu cargo.

Estrutura do estágio: objectivos iniciais e tarefas realizadas

Este estágio teve início no dia 3 de Janeiro de 2013, e a duração de quatro

meses considerados oficiais, sendo que durante o mês de Maio ainda estive vinculada

à empresa em algumas actividades já em curso. Tendo sido um estágio a tempo inteiro

teve a duração de cerca de 28 horas semanais, perfazendo um total de

aproximadamente 450 horas. De segunda a quinta-feira, o meu dia de trabalho tinha

início às 9.30h e terminava por volta das 16h, das quais retirava cerca de 30 minutos

para almoçar, tempo suficiente para aquecer a minha refeição na mini cozinha da

empresa e lá comer. Às sextas-feiras o horário era das 9.30h às 14h. Os fins-de-semana

eram os meus dias de folga.

Os objectivos propostos inicialmente por Martin Schwarz no acordo de estágio,

passaram por:

Project tasks within the proposed internship include: Market analysis – segmentation

of tour guide target markets in Vienna (b2b – international community –

student/university market – embassies and international organizations – hotels,

conferences/ fairs etc); Development of further cooperations (packages with b2b

partners- incoming travel, transportation – hotels – tour operators etc.); International

press work including online services; e-marketing; Involvement in the day to day

marketing and sales operations; Assist with content extension (expansion of the

existing points of attraction) as well as product diversification into new markets.

(14/11/2012)


O estágio

71


Tais objectivos viriam a especificar-se no início do estágio focalizando-se na

preparação para a época alta e incidindo, mais especificamente, nos seguintes pontos:

delinear estratégias para aumentar as vendas; redireccionar as campanhas de

marketing; aumentar a visibilidade e reconhecimento da marca; solidificar a marca no

mercado do turismo vienense; fornecer criatividade, inovação e espírito de iniciativa;

contribuir para o aperfeiçoamento das técnicas utilizadas. A nível pessoal os objectivos

passaram por: ter a oportunidade de experienciar o ambiente profissional de uma

empresa ligada ao turismo; consolidar os conhecimentos teóricos adquiridos nas

diversas unidades curriculares leccionadas ao longo do mestrado e anterior

licenciatura; desenvolver competências ligadas à autonomia, liderança,

responsabilidade, boa comunicação e espírito de equipa.

A minha entrada para a empresa ocorreu numa fase muito importante, crucial

mesmo, para a fixação do novo produto Smartguide Vienna. O produto havia sido

lançado há poucos meses (Outubro de 2012) e estávamos agora na época baixa do

turismo vienense, ou seja, estes meses (de Janeiro a Maio de 2013) deveriam ser

aproveitados para a preparação de todos os detalhes necessários (planeamento de

marketing) e correcção dos possíveis erros para que tudo estivesse a postos de entrar

na época alta com a foça necessária para aumentar as vendas e estabelecer a marca no

mercado de turismo de Viena.

Como já mencionei anteriormente, apesar de ter uma incidência mais directa

no marketing e na promoção turística, a abrangência das minhas tarefas foi tão

alargada que me permitiu ter contacto e experiência em todas as áreas desta empresa.

Na minha primeira semana na SchwarzConsult, as minhas funções foram de

imediato definidas, sob a orientação de Carina Schneider, que criou uma lista

detalhada com tarefas e projectos a serem desenvolvidos ao longo dos próximos

meses (ver anexo IV, p.108). Como é visível na lista em anexo, a mesma foi dividida em

três tabelas: a primeira apresenta as tarefas diárias, a segunda as tarefas que deviam

ser controladas regularmente e finalmente uma última com os projectos a longo prazo

a serem desenvolvidos no decorrer do estágio.


O estágio

72


As tarefas diárias passavam pela presença e pelo acompanhamento necessário

numa empresa de turismo que trabalha directamente com o público, ou seja, verificar

e responder aos e-mails encaminhando os mais importantes/urgentes para Martin

Schwarz, caso houvesse pedidos para os Smartguides, proceder à sua marcação,

atender as chamadas telefónicas, receber os visitantes da empresa (possíveis clientes,

parceiros de negócios, assistentes da empresa, entre outros) e actualizar as listas de

contactos de todos os actuais e ex-parceiros, assim como de todas as instituições que

já haviam sido contactadas e cujas negociações se encontravam em curso para

possíveis futuras cooperações, assim como a actualização da página web do

Smartguide Vienna e da página de facebook.

Regularmente, nos intervalos das tarefas diárias, entrava todo o trabalho

relacionado com o marketing e a promoção turística do Smartguide Vienna. Este

passava por criar e manter parcerias com hotéis, postos de informação de turismo,

agências de viagem e outros locais turísticos, proceder à pesquisa e análise de canais

de marketing para o destino turístico Viena. Contribuição activa na produção de novas

ideias para o desenvolvimento do plano de marketing do Smartguide Vienna, assim

como de todos os materiais de comunicação inerentes à promoção do mesmo: flyers,

brochuras, meios online, posters, etc. Organização do material necessário para

reuniões e outros eventos como apresentações de PowerPoint, propostas de negócios

e textos para a imprensa. Participação em todos esses acontecimentos, incluindo feiras

de turismo, reuniões com parceiros (b2b) e apresentações do produto a possíveis

parceiros entre outras situações importantes na divulgação de uma nova marca.

Todos os documentos produzidos são colocados na conta de dropbox2 da

empresa, tornando assim mais fácil a partilha e apresentação do trabalho

desenvolvido por cada um, sempre com a possibilidade de serem abertos e

complementados por qualquer outro membro da equipa.

Relevante também é referir a entrada das duas estagiárias americanas, alunas

de Martin Schwarz, ficando eu responsável pela coordenação e supervisão do seu

trabalho. Procedi, então, à criação de uma tabela de tarefas e metas a serem atingidas,

2 Programa que permite armazenar e partilhar ficheiros. Para mais informações acerca das funcionalidades do dropbox consultar: https://www.dropbox.com/


O estágio

73


aceite posteriormente por Martin Schwarz, de forma a ocupar as 10 horas semanais

que essas estagiárias iriam dedicar à empresa. Tentei ao máximo tornar o seu trabalho

o mais proveitoso possível para os projectos já em curso. Considero que esta foi uma

importante etapa do meu estágio na medida em que estive inteiramente responsável

por liderar de uma forma benéfica, tanto para a empresa como para a própria

experiência das duas alunas, o percurso das mesmas.

Desde o lançamento do produto que se tem feito um esforço enorme no

sentido de divulgá-lo no maior número de edições de notícias da Áustria. Tendo já sido

escritos artigos em vários jornais como: Der Standard, Wien.orf.net, Österreich e The

Kurier (ver anexo XXVI, p.139). Isto foi muito importante para tornar o Smartguide

Vienna visível ao público. Esse esforço mantém-se hoje em dia, tendo sido alargado à

imprensa internacional. Tinha também a meu cargo a comunicação online da empresa,

ou seja, a actualização das redes sociais e da nossa página web. Foi criado um plano

para a elaboração do novo website num futuro próximo, o qual teve o meu contributo.

Posso assim dizer que a partir do momento em que principiei o estágio na

empresa, foi-me dado um elevado nível de autonomia, pelo que senti a consequente

responsabilidade.

Actividades, projectos e eventos

De entre as tarefas realizadas ao longo do estágio destaco a minha participação

e envolvimento em algumas actividades, que considero terem sido bastante

significativas, tanto para o meu processo formativo como pessoal.

São considerados projectos tudo aquilo que não fizesse parte das tarefas

regulares da empresa e que incluísse criatividade por forma a elaborar algo novo, por

exemplo, campanhas para dias especiais, melhoramento dos materiais de marketing,

entre outros. Estive também presente em alguns eventos de natureza cultural e

turística com vista à promoção do produto.

Tratam-se dos seguintes:


O estágio

74


Feira de Turismo de Viena – Ferien Messe Wien: Este foi o primeiro evento em

que participei. No dia 10 de Janeiro, fui com a minha colega Carina Schneider à

Ferien Messe Wien onde primeiramente assistimos a uma palestra sobre o

turismo em Viena tendo procedido depois, ao trabalho de campo que consistia

na apresentação e divulgação do nosso produto a fim de angariar o máximo de

contactos para possíveis parcerias. Este foi para mim um dia muito proveitoso,

pois, como me encontrava há tão pouco tempo na empresa, pude observar

como Carina Schneider abordava os parceiros empresariais e lhes apresentava

o produto, de uma forma clara e concisa mas que ao mesmo tempo os deixava

curiosos em experimentá-lo. Os eventos relacionados com o turismo, como é o

caso das feiras de turismo, são os locais mais propícios para a promoção de

novos produtos e para obter contactos na área, pois temos a possibilidade de,

no momento, chegar ao diálogo com os dirigentes de cada organização. De

facto muitos negócios são delineados e chegam mesmo a ser concretizados

neste tipo de ambientes (ver fotografia 1 do anexo XXVII, p.144).3

Apresentação do Smartguide Vienna a grupo de vietnamitas: A 23 de Janeiro

Martin Schwarz, na qualidade de professor universitário na área do turismo, faz

uma apresentação sobre o turismo na Áustria e analisa o exemplo do

lançamento do seu novo produto turístico. Esta apresentação teve lugar no

Palácio de Schönbrunn e seguiu-se à palestra do director do mesmo, sobre a

gestão e o marketing deste ícone do turismo vienense (ver fotografia 2 do

anexo XXVII, p.144). Os alunos de turismo tiveram também a oportunidade de

realizar o itinerário do Smartguide Vienna durante o mesmo dia.

Congresso de Hotelaria da Áustria: Este evento decorreu nos dias 22 e 23 de

Janeiro, em Viena, e reuniu a maioria dos grupos hoteleiros austríacos. Apesar

de não estarem presentes os hotéis vienenses, a nossa presença neste

congresso prendeu-se maioritariamente com a preocupação em manter a

visibilidade quer da marca, quer do seu criador, Martin Schwarz. Por outro

3 Para mais informações acerca da Ferien Messe Wien consultar: http://www.ferien-messe.at/en/

http://www.ferien-messe.at/en/


O estágio

75


lado, Carina Schneider e eu procedemos, de igual modo, à recolha de vários

contactos o que, mais uma vez, é algo bastante importante nesta área (ver

fotografia 3 do anexo XXVII, p.145).

Campanha de São Valentim: Logo no início do mês de Fevereiro considerei da

máxima importância não deixarmos passar em branco esta data, pelo que

comecei a pensar numa boa campanha promocional para o dia de São

Valentim. Não só porque é uma altura do ano bastante aproveitada para

campanhas de marketing dos mais variados produtos, como também pelo facto

de estarmos a atravessar a época baixa do turismo vienense e serem

necessárias medidas para aumentar o diminuto volume de vendas que se vinha

a fazer sentir. Para tirar maior partido deste período, considerei que esta

campanha se deveria estender ao longo das duas primeiras semanas do mês de

Fevereiro. No dia 4 de Fevereiro, procedi então à elaboração de uma proposta

de um pacote promocional, válido para duas pessoas e que incluía: um

Smartguide para o dia inteiro; dois pares de auscultadores; um par de luvas

próprias para touch screen; e um CD Vienna Sounds. Nesse mesmo dia,

apresentei-a a Martin Schwarz, de forma a podermos discutir qual a margem de

desconto que este estava disposto a dar para o pacote apresentado. Chegámos

assim ao valor de 19,50€, ou seja, um desconto de cerca de 50% do preço

inicial. Definidos estes detalhes, passei à produção da campanha, com a ajuda

de Roger, que passou pela criação do título e do texto promocional, pela

definição das datas e dos meios de divulgação e pela elaboração do cartaz. No

dia seguinte realizei uma sessão fotográfica, cujos modelos foram dois

estudantes colegas de Roger, que teve lugar no Burggarden. As condições

meteorológicas foram um pouco adversas pois, além de não haver sol, o frio

era muito intenso, dificultando a postura corporal dos modelos. Mesmo assim,

consegui tirar as fotografias necessárias das quais seleccionei a melhor para

inserir no cartaz. Considero que foi bastante importante realizar novas

fotografias para a campanha, pois desde que o produto havia sido lançado, há

cerca de quatro meses, que utilizava sempre as mesmas imagens, fotografias


O estágio

76


essas de Verão. Sendo esta uma campanha para o dia de São Valentim, além de

ser essencial um cenário considerado romântico, era também necessário que

fosse uma fotografia de Inverno. Após seleccionada a fotografia, procedi de

imediato à elaboração do cartaz a fim de a promoção ser lançada com a maior

brevidade possível (ver anexo VII, p.112). No dia 7 de Fevereiro, enquanto

Carina Schneider realizou um comunicado de imprensa para informar todos os

parceiros sobre a nova campanha, Roger e eu deslocamo-nos a todos os

parceiros para entregar o material necessário (auscultadores, luvas e CDs),

colocar o cartaz em exposição e esclarecer possíveis dúvidas junto dos

recepcionistas. A campanha foi também publicada nas redes sociais e no

website do Smartguide. Apesar de não se ter verificado um grande aumento de

vendas durante este período (muito devido ao facto de ser época baixa e das

condições meteorológicas estarem bastante adversas, não permitindo estar

longos períodos de tempo na rua), considero que a realização da mesma foi

bastante benéfica para a marca, pois mostra tanto aos parceiros como aos

clientes que nos preocupamos em diversificar a nossa oferta e em combater a

tendência da época baixa.

Organização/orientação dos estágios de duas alunas: Ainda em Janeiro,

Martin Schwarz informou-me sobre a chegada dos seus alunos americanos, dos

quais dois seriam selecionados por nós para cá realizarem o seu estágio.

Estágio esse que deveria ser organizado, orientado e supervisionado

diariamente por mim. No final desse mês assisti então, Martin Schwarz no

processo de entrevistas e selecção das duas estudantes. Elaborei uma lista de

tarefas para ocupar as 10 horas semanais que cada uma delas iria passar na

empresa (ver anexo XIV, p.123). Leah e Emily iniciaram o estágio a 19 de

Fevereiro, dia em que recebi e introduzi as duas estudantes à empresa,

mostrando-lhes o seu local de trabalho (teriam que trabalhar na secretária que

estivesse livre durante o seu período na empresa) e definindo quais as tarefas

de cada uma da lista anteriormente criada, assim como os seus horários (ver

anexo XV, p.124). Sugeri a Martin Schwarz que se incluíssem pequenos


O estágio

77


relatórios semanais, ideia que ele apoiou de imediato. Assim, todas as semanas

recebia esses mesmos relatórios e procedia à sua leitura a fim de melhor poder

acompanhar os progressos e as dificuldades das estagiárias. De início considerei

que estava a ser uma tarefa um pouco difícil para mim, na medida em que não

existia um “guião” de orientação dentro da empresa. Todos os trabalhadores

têm que ser autónomos em verificar o que é necessário fazer; já as estagiárias

esperavam que tudo lhes fosse dito e pedido. É complicado orientar estágios

quando não se verifica muito espírito de iniciativa, pois não era possível eu

estar sempre a interromper o meu trabalho para acompanhar cada passo das

suas tarefas. Outro problema com que me deparei no início, foi o facto de ter

previsto que algumas das tarefas do plano fossem concluídas com uma maior

rapidez do que aquela que na realidade se verificou, o que provocava atrasos e

falta de acompanhamento noutros campos que as estagiárias deviam

acompanhar regularmente (como é o caso da actualização do facebook pela

Emily e a constante pesquisa de meios de publicação internacionais, no caso da

Leah). Com o tempo, e a ajuda de Carina, as tarefas foram sendo mais

simplificadas e directas de forma a melhor as integrar na dinâmica da empresa.

Considero que esta foi para mim uma tarefa de elevada responsabilidade, pois

se, por um lado, é certo que estava dentro do assunto e conseguia facilmente

identificar áreas de acção necessárias dentro da empresa e assim definir tarefas

de apoio aos trabalhadores que pudessem ser elaboradas pelas estagiárias, por

outro lado, tive que ir enquadrando a sua forma de trabalhar e as suas

capacidades naquele que era o plano inicial do estágio, tendo eu própria de

procurar desenvolver as minhas capacidades de liderança e prestar apoio

sempre que necessário. Para isso contei com a ajuda de Carina Schneider, que

já havia orientado outros estagiários na empresa, pelo que me deu algumas

dicas da melhor forma de comunicarmos e clarificarmos as suas dúvidas. Sendo

elas estagiárias de um programa internacional, IES, o grau de exigência não

podia ser equiparado ao do meu estágio. Por vezes cometiam erros, alguns

graves, por falta de atenção que podiam ser maus para a imagem do produto

(caso de publicações erradas no facebook, textos com erros, etc). No balanço


O estágio

78


final penso que o estágio foi positivo e enriquecedor para as alunas que se

mostraram satisfeitas com os resultados obtidos, assim como para Martin

Schwarz, que se mostrou contente com o meu empenho neste projecto.

Assistência a Martin Schwarz em aula aos seus alunos: Preparámos uma aula

interactiva sobre o Smartguide para os alunos americanos do programa IES,

realizada no dia 7 de Março. Encontrámo-nos às 9 horas na Stephansplatz em

frente à catedral, onde fizemos uma breve explicação sobre o produto,

distribuímos os aparelhos juntamente com uma pequena ficha de actividade e,

ainda, lhes lançámos um desafio, que consistia em tirarem uma fotografia

durante a sua experiência com o Smartguide, sendo que a fotografia mais

original postada no facebook ganharia um CD Vienna Sounds. Os alunos

iniciaram a visita ao centro histórico a pares, que teve a duração de cerca de

uma hora, tempo suficiente para ficarem com uma ideia dos conteúdos e da

forma de utilização do Smartguide. Após a visita, o ponto de encontro era na

sala de aula onde iríamos dar início a uma conversa com os alunos sobre o

produto, após o preenchimento da folha de feedback (ver anexo XVI, p.125).

Questionámos o grupo sobre: qual o tipo de público-alvo em que melhor se

insere este produto, quais os meios de informação que costumam utilizar

(alunos e pais) antes de viajar, assim como os guias que mais consultam. Após

ouvirmos as suas opiniões, comentários e sugestões sobre o Smartguide,

introduzi o tema da promoção do produto, perguntando-lhes quais os meios de

divulgação gratuita que conheciam. Discutimos então, naturalmente, o assunto

da utilização das redes sociais e ainda ideias inovadoras dos alunos. Mais uma

vez, verificámos que as opiniões tendem a seguir todas a mesma linha de

pensamentos, ou seja, sugestões para alteração do conteúdo, melhoria do

sistema de navegação, descontos e ofertas para os turistas nos parceiros,

inclusão de entradas em atracções, etc. O que para eles foi uma aula práctica e

interactiva, para nós serviu como mais uma fonte de feedback, de onde foi

possível reter algumas ideias e sugestões que podem vir a ser colocadas em

práctica.


O estágio

79


Reuniões com hotéis e possíveis colaboradores: Ao longo deste estágio, tive

também a oportunidade de estar presente em algumas das reuniões com

possíveis colaboradores. Algumas tinham lugar dentro da empresa, contudo

acompanhei, também, Carina Schneider em reuniões nos hotéis, onde era feita

uma apresentação do produto e explicado o modelo de parceria usado

actualmente com os outros parceiros. Considero que a minha participação

nestes encontros foi bastante positiva para mim, principalmente porque pude

acompanhar de perto e aprender como se processam os negócios dentro da

empresa, algo que poucos estagiários têm a sorte de poder experienciar.

Actividades promocionais: No final do mês de Maio, após ser levantada a

autorização junto da Câmara de Viena, e com a proximidade da época de

Páscoa, demos início à nossa campanha promocional de rua. Esta actividade

consistia em, dois representantes do produto circularem pelas ruas do centro

da cidade (ruas essas abrangidas pela autorização), por vezes utilizando a

segway (o que ajudava imenso a captar a atenção das pessoas), a distribuírem

flyers promocionais e a informarem os turistas sobre o Smartguide Vienna (ver

anexo XXIV, p.135). Os flyers incluíam um desconto de 5€, na compra de um

Smartguide para o dia inteiro, mediante a apresentação do mesmo, na agência

de viagens Elite Tours, nossa parceira e localizada mesmo em frente ao edifico

da Ópera de Viena. A nossa primeira presença nas ruas decorreu ao longo das

duas semanas das férias de Pascoa, altura do ano em que o fluxo de turistas em

Viena tem um aumento considerável (ver fotografia 4 do anexo XXVII, p.145).

Contudo, podemos dizer que, este ano, as condições meteorológicas estavam

mais inconstantes que em anos anteriores, pelo que, numa altura em que o

tempo já costuma estar mais favorável a passeios pedestres, este ano ainda

nevava e fazia muito frio, não nos ajudando a atingir o sucesso esperado com

esta campanha. Podemos considerar, porém, que a nossa presença no centro

da cidade, dando visibilidade ao produto é algo sempre importante quando se

pretende consolidar uma marca nova no mercado. Após a análise desta

primeira experiência, a equipa de trabalho decidiu continuar com este tipo de


O estágio

80


iniciativas no futuro, pelo que Martin Schwarz pediu uma autorização para todo

o mês de Maio, altura em que o tempo sofreu uma alteração bastante positiva

para o negócio (ver anexo XIII, p.122 e fotografia 10 do anexo XXVII, p.148).

Campanha de Páscoa: À semelhança do que havia feito para a campanha de

São Valentim, logo na segunda semana do mês de Março, comecei a pensar em

ideias para a elaboração de uma de Páscoa. Apresentei a proposta de criarmos

um concurso no facebook, também como forma de dinamizarmos a nossa

página, em que o vencedor ganharia um Smartguide, para duas pessoas, para

utilizar ao longo de um dia, à sua escolha. Para associarmos a nossa imagem à

época pascal tive a ideia de pintar o logotipo do Smartguide Vienna num ovo,

pois a decoração de ovos de Páscoa é uma práctica muito frequente na Áustria

(ver fotografia 5 do anexo XXVII, p.146). O concurso teve início no dia 26 de

Março, dia em que foi publicado na nossa página de facebook, com a questão:

“em quantas línguas está o Smartguide disponível?” Os participantes tinham

que enviar a resposta para o nosso e-mail até ao dia 1 de Abril, sendo que o

vencedor, escolhido de forma aleatória de entre as respostas correctas, iria ser

anunciado a 2 de Abril.

Alteração e melhoramento de todos os materiais de marketing e website: No

final do mês de Abril, e aproveitando que eu, Carina, Roge e as duas estagiárias

estávamos todos no escritório, realizámos um plano detalhado para alteração

de todos os materiais de marketing, assim como para a elaboração de um novo

website para o Smartguide, que melhor fosse ao encontro das nossas

necessidades. Considero que fizemos um óptimo e eficaz trabalho de grupo,

ouvindo as opiniões e sugestões de todos, chegando no fim a um consenso que

incluía ideias criativas de todos nós (ver anexo XVII, p.126).

Trabalho fotográfico: Criação de novos álbuns de fotos Smartguide. Aquando

da criação do plano de um novo website para o produto, Carina Schneider e eu,

chamámos a atenção de Martin Schwarz para a importância de se ir


O estágio

81


actualizando as fotografias do mesmo. Chegámos à conclusão que deveríamos

incluir novos álbuns, não só com as fotografias de turistas a utilizarem o

Smartguide, já usadas, mas também da própria cidade de Viena, dos locais

possíveis de serem visitados com o Smartguide, de paisagens vienenses em

geral e ainda fotografias de carácter mais divertido e artístico. Foi-me, então,

proposto por Carina Schneider, que ficasse encarregue de proceder a este

trabalho fotográfico, pois ela já tinha gostado das fotografias que havia tirado

para a campanha de São Valentim, entre outras fotografias da minha autoria

que viu. Considero a fotografia como um hobby que me dá imenso prazer, pelo

que aceitei a proposta de imediato. Assim, dediquei o mês de Maio a esta

tarefa extra (ver exemplos de fotografias no anexo XXVII, p.149-152).

Linha cronológica

A linha cronológica, apresentada em seguida, pretende facilitar a compreensão

da minha integração e progresso na empresa ao longo do período de estágio. Esta foi

realizada com base no diário de estágio que mantive actualizado desde o meu primeiro

dia de trabalho e que se revelou numa importante ferramenta de organização de

pensamentos indispensável à realização do presente relatório.

A divisão da mesma compreende os quatro meses de duração do estágio –

Janeiro, Fevereiro, Março e Abril. Apesar do mês de Maio não estar contemplado na

estrutura do estágio, foi também um mês em que mantive uma ligação com a

empresa, através da participação em campanhas de divulgação do Smartguide Vienna

no centro da cidade de Viena junto dos turistas, e realizei trabalho fotográfico no

sentido de criar novos álbuns fotográficos a serem incluídos no novo website da

empresa, a ser criado em breve.

Janeiro: No dia 3 deste mês, foi feita a minha introdução na empresa e na equipa

de trabalho, tive o primeiro contacto com o Smartguide Vienna e oportunidade

para o explorar ao longo dos seguintes dias. Foi-me apresentado o plano de tarefas


O estágio

82


sendo incluída nos projectos já em curso como a tentativa de parceria com o

Sightseeing Vienna, tentativas de parcerias com embaixadas, objectivo de

aumentar as vendas nos hotéis; análise de documentos e relatórios com

informações sobre a empresa. Este foi um mês de grande importância na tentativa

de criação de uma futura colaboração com o Sightseeing Vienna, tendo eu

realizado o seu tour para uma melhor análise do projecto, participado na reunião

com o nosso informático para discussão sobre a viabilidade de criação de um app

para integrar nos tours do sightseeing e assistido, também, à reunião com o

director desse serviço onde infelizmente se verificou que ambos os lados tinham

ideias muito divergentes o que não permitiu chegar a um consenso para

colaboração. Acompanhei Carina Schneider à feira turismo de Viena para

desenvolver contactos com possíveis colaboradores e dar a conhecer o Smartguide

Vienna. Foi feito um brainstorming sobre o estado actual da promoção do produto,

melhorando o questionário de satisfação existente sobre o Smartguide. Estive

responsável pela instalação de uma nova versão do Smartguide em 50 aparelhos,

necessários antes do final do mês para uma encomenda por parte de um grupo de

vietnamitas. Cooperei na criação de novas ideias de preparação para a época alta.

Fui informada sobre a chegada de novos alunos para iniciarem um estágio em

Fevereiro, por cuja preparação fiquei responsável. Procedi à pesquisa sobre os

apps disponíveis no mercado, estudando a viabilidade, ou não, de criarmos um

para implementar nos autocarros de Sightseeing Vienna (ver anexo V, p.109).

Auxiliei na preparação do PowerPoint para apresentação ao grupo dos estudantes

vietnamitas sobre o turismo na Áustria e o caso do Smartguide Vienna, tendo

também prestado o apoio necessário a Martin Schwarz no dia da apresentação.

Participei com Carina Schneider no congresso de hotelaria da Áustria. Estive

presente nas entrevistas aos alunos de Martin Schwarz com vista à selecção de dois

para estagiarem na empresa. Juntamente com Carina Schneider deslocamo-nos ao

Hotel Kaiserhof para que eu pudesse aprender a mudar/reparar o Smartguide dos

expositores quando os parceiros nos ligassem a reportar tais situações. Carina

Schneider e eu apresentámos a Martin Schwarz a ideia da criação de um pequeno

livro de descontos do Smartguide para serem usados pelos turistas nos nossos


O estágio

83


parceiros (ver anexo VIII, p.113). Estive presente na entrevista realizada a Roger

Enriquez, posteriormente seleccionado para iniciar o seu estágio em Fevereiro.

Fevereiro: Fui responsável pela introdução de Roger à empresa, departamento e

tarefas que iria desempenhar. Delineei e desenvolvi a campanha para o dia de São

Valentim. Apresentei a Martin Schwarz uma sugestão de lista de prioridades a nível

organizacional do produto (ver anexo XII, p.120). Roger e eu deslocamo-nos aos

hotéis De France e Wombats para proceder ao pedido de rescisão de contrato e

recolha do material. Recebi a minha primeira resposta positiva a um contacto meu

com um possível parceiro (restaurante Fighmüller). Organizei e elaborei um texto

para a criação de um voucher presente Smartguide Vienna (ver anexo IX, p.117).

Realizei uma sessão fotográfica para o cartaz do dia de São Valentim e,

posteriormente, na companhia de Roger visitámos todos os parceiros para

distribuir e apresentar a nova campanha. Foi feita uma nova tentativa de consenso

com o Sightseeing Vienna. Contribui para uma expansão da visibilidade da marca

nas redes sociais, websites e blogs de turismo. Apresentei uma sugestão para a

melhoria do questionário de feedback Smartguide Vienna (ver anexo XI, p.119). A

meio do mês deu-se o início do estágio das duas americanas, pelo que as

apresentei à empresa e ao seu plano de trabalhos, definimos os horários, entre

outros tipos de apoio necessários à sua ambientação. Carina Schneider e eu

elaborámos uma proposta de parceria a ser enviada à ÖBB (serviço de comboios

austríacos). Na companhia de Roger, realizámos trabalhos de campo que incluíram

visitas a alguns parques de estacionamento localizados no 1º distrito, para recolher

informação sobre a viabilidade de lá colocar publicidade e seu registo fotográfico.

Criei uma lista dos websites que já haviam sido contactados, semelhante à já

existente para os parceiros, que pudessem estar interessados em divulgar o

Smartguide. Martin Schwarz tem uma reunião com o director da pastelaria AïDA

para uma possível parceria. Foi discutida a hipótese de se vir a alterar os

Smartguides expostos nas recepções dos hotéis parceiros, para uma versão que

bloqueasse ao fim de poucos minutos de utilização com a mensagem – “for rent

here” – programa esse que chegou à empresa no final do mês.


O estágio

84


Março: Foi feito o pedido de autorização para iniciar a campanha promocional do

Smartguide nas ruas do centro da cidade. Tivemos uma reunião sobre as técnicas

de marketing que estavam a ser utilizadas até então, discutindo-se sobre a inclusão

de técnicas mais agressivas como marketing de guerrilha. Martin Schwarz tem uma

reuião com o director dos parques de estacionamento/garagens, conseguindo uma

parceria para promoção do Smartguide nas mesmas. Ocorreu a visita dos alunos

americanos de Martin Schwarz à cidade de Viena com a utilização dos Smartguides

e, posteriormente, assisti Martin na aula de reflexão, avaliação, sugestões e ideias

inovadoras relacionadas com a promoção do produto. Foi criada a Smartoffer, uma

oferta enviada à lista de contactos recolhidos durante a conferência de hotelaria da

Áustria, em que havíamos participado no mês passado, que incluí descontos

especiais para grupos de trabalhadores na área da hotelaria. Martin Schwarz

ausentou-se para viagem à China, altura em que Roger também se encontrava de

férias, pelo que tive uns dias “sozinha” na empresa. Foi feita a impressão de novo

material promocional. Preparei a campanha da Páscoa. Dirigi-me ao Exe Vienna

Hotel, sozinha, onde tive uma reunião com a sua directora para entregar e explicar

o modo de utilização do Smartguide Vienna, mostrando-se ela logo interessada em

dar início à parceria. Este mês teve início a campanha promocional nas ruas.

Fizemos um trabalho em equipa para a criação de ideias para novos posters

promocionais para serem colocados nas garagens. Foi discutida a possibilidade de

uma parceria com a empresa de segways que as aluga para tours à cidade de

Viena.

Abril: Foi feita uma análise do desenvolvimento da campanha promocional nas

ruas. Todo o material de marketing, físico e online, foi reformado. Martin Schwarz

fez uma apresentação sobre o produto num evento do Management Club de

Viena. Procedeu-se a uma análise sobre a nossa presença nas redes sociais e novas

formas de a dinamizarmos. Foi discutida a necessidade de actualização das formas

de pagamento, até agora só possível através de dinheiro, e consequente

necessidade de incluir o online booking no website do Smartguide Vienna. Avaliou-


O estágio

85


se o actual website e procedeu-se à criação de um plano de reconstrução total do

mesmo. Estudou-se a possibilidade de passar a vender Smartguides directamente

na rua ou num pequeno espaço arrendado junto ao edifício da Ópera de Viena

(legislação, forma de pagamento, funcionários, etc.). Neste mês teve início a

parceria com o Café Hofburg, após várias reuniões entre ambos os dirigentes. Foi

feito o levantamento de todos os problemas técnicos verificados nos Smartguides

ao longo destes meses, de forma a reportar aos técnicos responsáveis pela sua

reparação.

Reuniões com o supervisor de estágio – Martin Schwarz

A partir do momento em que Martin Schwarz oficializa o estágio através do

envio dos documentos necessários, ficou de imediato definido que ele seria o meu

supervisor. Nos dias que se seguiram e antes da minha partida para Viena, os nossos

contactos foram feitos via e-mail, tendo-se ele disponibilizado para ajudar nos

preparativos necessários à realização do estágio.

Regularmente, na maioria das vezes semanalmente, participava em reuniões

com Martin Schwarz e com o resto da equipa, em que os assuntos da ordem da

semana eram analisados e debatidos cuidadosamente em conjunto. As ideias de todos

os intervenientes eram ouvidas e comentadas até que se chegasse a um consenso

relativamente ao plano de acção a ser seguido. Cada um de nós, incluindo o próprio

Martin Schwarz se fazia acompanhar de anotações sobre ideias e assuntos a serem

discutidos que apontávamos, regularmente, ao longo dos dias.

Considero que estas reuniões são fundamentais para o bom funcionamento de

uma empresa e, sendo ela pequena, ainda mais fundamental se torna que haja uma

boa comunicação entre todos. Sempre senti que Martin Schwarz recebia abertamente

tanto as ideias como as críticas, por vezes duras, dos seus colaboradores, o que

sempre me deixou à vontade para exprimir a minha opinião sobre todos os assuntos

ligados com a empresa e o produto. Vivia-se um ambiente de uma relação aberta com

espaço ao diálogo e à boa comunicação entre todos: chefe, trabalhadores e

estagiários.


O estágio

86


Além das reuniões regulares, outra forma de comunicação dentro da empresa

passava pela troca de e-mails, quando surgia um assunto mais urgente que não

pudesse aguardar pela próxima reunião para ser apresentado. Todavia, a forma mais

comum e eficaz de todos termos contacto e podermos aceder directamente ao

trabalho desenvolvido pelos colegas era feita através da conta no dropbox. Assim,

Martin Schwarz foi também acompanhando de perto o meu trabalho na empresa ao

visionar os documentos que eu ia inserindo na minha pasta pessoal do dropbox.

Contactos e reuniões com a orientadora de relatório – Adelaide Meira Serras

Podemos considerar que esta interacção passou por duas fases: uma que pode

ser denominada como “virtual”, aquando da minha estadia em Viena; e uma segunda,

mais presencial, após o meu regresso a Portugal e durante a fase de elaboração do

relatório de estágio.

O meu primeiro contacto com a professora Adelaide Meira Serras ocorreu a

cerca de um mês antes da minha partida para Viena. Ao longo da estadia, fui sempre

mantendo a professora Adelaide informada e actualizada, via e-mail, relativamente a

todos os desenvolvimentos desta experiência. Sempre que surgiam dúvidas relativas à

elaboração do relatório colocava-as de imediato, pelo que receber as suas respostas e

o seu apoio era fundamental. No início de Março de 2013 apresentei, então, o

primeiro esboço de conteúdos do relatório. Entretanto fui delimitando as ideias e a

informação até chegar a um índice de conteúdos, mais próximo do actual, aprovado

pela professora Adelaide na nossa primeira reunião presencial que aconteceu logo no

início de Junho.

Como é natural, o factor distância não é o mais favorável quando se pretende

manter um contacto regular, porém, considero que ao longo da minha estadia fui

permanentemente relatando o estado dos acontecimentos, tanto do estágio, como da

elaboração do esboço do relatório à professora Adelaide. Assim como, me

disponibilizei sempre para esclarecer ou comentar mais detalhadamente algum

assunto que fosse pertinente para uma boa comunicação entre nós, obtendo sempre


O estágio

87


um feedback da sua parte. Considero, assim, que houve um contacto saudável e

positivo entre ambas as partes.

Já em Portugal, os contactos prosseguiram com uma maior frequência ao longo

do processo de elaboração do relatório. Numa relação mais próxima, foi analisada

cuidadosamente a lista de conteúdos, revista e aconselhada a bibliografia a ser

utilizada, discutida a estrutura do relatório, entre outros temas essenciais para que

este trabalho final de Mestrado chegasse a bom porto. Os nossos encontros,

encetados no mês de Junho, prolongaram-se até ao início de Outubro, revelando

esforço, empenho e dedicação de ambas as partes. Fiquei muito satisfeita por ter tido

a oportunidade de trabalhar com a professora Adelaide, revelando-se esta nossa

relação num factor muito positivo e fundamental à conclusão deste Mestrado,

sobretudo pelo seu profissionalismo e cuidadosa leitura e correcções que me levaram

várias vezes a reflectir sobre o rumo a seguir.


88


Capitulo V – Conclusões

Este último capítulo do relatório dá ensejo a realçar os conteúdos mais

significativos desenvolvidos ao longo do mesmo, quer do enquadramento teórico e

contextual, quer do desenvolvimento do estágio em si. Antes de mais, espero ter

transmitido a enorme satisfação que senti, tanto na realização do estágio, como

durante o desenvolvimento deste trabalho, apresentado sob a forma de relatório, que

foi, para mim, mais uma importante ferramenta de clarificação de pensamentos e

análise dos caminhos futuros possíveis.

O amadurecimento teórico e práctico, proporcionado por esta importante fase

da minha vida, irá certamente espelhar-se na projecção de um futuro, naturalmente,

ligado ao desenvolvimento do turismo. Não posso, assim, considerar que o grau de

Mestre advenha apenas do presente relatório, pois este engloba a experiência vivida

como um todo, desde o início do meu percurso académico até à conclusão do presente

Mestrado, com especial relevo para o estágio realizado, que foi sem dúvida marcante.

Considerações finais

Perante um cenário de rápidas alterações estruturais ao nível do turismo, são

ainda vários os aspectos que necessitam de ser aprimorados. Além da natural

necessidade de se seguirem novos caminhos, explorando projectos inovadores e de

qualidade, há que dar uma especial atenção no que diz respeito à sua vertente

humana. Sendo o turismo um sector feito de pessoas e para pessoas, apostar na

qualificação de quem nele trabalha, estudando ao mesmo tempo o comportamento de

quem dele usufrui é o ponto de partida para acompanhar a sua evolução.

Assim, as alterações das exigências dos consumidores, que estão cada vez mais

informados, sofisticados, com fácil acesso a novas tecnologias e com uma maior

preocupação ambiental, levam-nos a procurar experiências completamente diferentes

daquelas que já viveram. Este facto traduz-se na necessidade de se inovar e diferenciar

das ofertas usuais conhecidas no mundo do turismo. As oportunidades de se destacar


Conclusões

89


no sector são inúmeras, mas sobreviver neste mercado competitivo implica ter mais

do que apenas uma boa ideia; é imprescindível uma gestão eficiente e competência

práctica para a aplicar, tendo em conta desde os elementos mais importantes até aos

ínfimos pormenores. Se, por um lado, a noção de que os recursos são finitos deve

estar presente, pois o orçamento destinado ao marketing não pode ultrapassar os

limites da capacidade da empresa, por outro, para aumentar a visibilidade e

consolidação da marca devem ser criadas novas estratégias de promoção do produto

turístico a ser lançado, através de meios actualizados e adequados ao mercado,

fazendo-se um esforço constante para se estar um passo à frente dos concorrentes:

The future will be bright for those tourist organizations and destinations that explore

trends and take advantage of the emerging management techniques and tools for

developing suitable proactive and reactive strategies in order to enhance their

competitiveness. (Buhalis e Costa, 2006:252).

Apesar de existirem já vários métodos de avaliação de parâmetros de

qualidade, e a tendência ser a da universalidade dos mesmos, é sempre importante

encará-los também na sua vertente de subjetividade, tendo em conta os padrões com

que podem ser avaliados e o carácter intangível dos serviços, assim como o factor

humano inerente. A qualidade tornou-se uma grande exigência dos turistas e deve ser

vista como uma prioridade a maximizar por parte dos profissionais da área. Com esse

propósito, será necessário que os referidos profissionais estejam devidamente

formados e qualificados para melhor acompanharem as tendências do turismo. São

cada vez mais os alunos interessados em ingressar em cursos relacionados com o

turismo; há, porém, também que ter em conta que o mais importante será garantir a

qualidade dos formandos e não privilegiar, eventualmente, a quantidade em

detrimento, daquela. Falhas como pouca fluência e domínio de línguas estrangeiras, ou

atendimentos em que a simpatia não seja visível, não podem continuar a ser toleradas,

já que não serão, depois, admitidas pelos turistas.


Conclusões

90


Como foi anteriormente referido, o turismo não pode ser analisado

isoladamente, sendo necessário entender que o crescimento e desenvolvimento deste

sector advêm de uma organização e apreensão do fenómeno turístico a uma escala

global, tornando-o, assim, multidisciplinar. Antes de nos lançarmos no mercado, é

elementar tomar em consideração exemplos dos case-studies, que nos permitam tirar

ilações quanto ao modo de agir para granjear sucesso. É certo que temos todos os

recursos ao nosso dispor, contudo, é preciso demonstrar ter credibilidade e

consistência de forma a conseguir acompanhar o desenvolvimento e a competitividade

em relação à oferta disponível internacionalmente.

Na verdade, este continua a ser um dos sectores mais relevantes na geração de

receitas e consecutiva riqueza, pelo que o seu desenvolvimento deve constituir uma

das principais prioridades para os governos dos países: “there is no doubt that tourism

will continue to provide massive injections of cash into economies at various stages of

development and a mix of good governance and imagination will ensure it stays one of

the world´s biggest industries.” (Burns, 2006: 107).

Assim, e devido ao seu grande impacto económico, é fundamental encontrar

um modelo de equilíbrio de forma a que o crescimento do turismo se faça em

harmonia com as características dos locais, ou seja, preservando a sua sustentabilidade

e a qualidade de vida das regiões de destino. Parece que o futuro do turismo passa

cada vez mais por “um regresso às origens”, resultado da mudança de mentalidades

que leva os turistas a procurarem formas de turismo cada vez mais responsáveis, onde

estes tenham um papel activo tomando eles próprios as decisões.

Balanco final do estágio

Ter tido a oportunidade de estagiar na SchwarzConcult GmbH foi, para mim,

uma experiência muito gratificante, principalmente por ter podido ajudar nesta

importante fase de lançamento de um novo produto turístico, na cidade de Viena. A

integração no projecto Smartguide Vienna proporcionou-me, assim, uma boa

percepção de todo o trabalho de preparação e gestão de um novo produto, tanto da

sua vertente de back office como do próprio contacto com o público e com os


Conclusões

91


parceiros de negócios. A enorme liberdade de acção que me foi atribuída nos vários

campos da promoção do Smartguide, transmitiram-me uma consequente

responsabilidade que se revelou bastante benéfica para o desenvolvimento das

minhas capacidades. Mantendo-me ainda hoje em contacto com a empresa e a par das

suas iniciativas mais recentes, tomei conhecimento que propostas minhas estão a ser

implementadas em proveito da empresa, nomeadamente o caso da nova parceria

(Setembro, 2013) com o SIM Hotel, resultado de um contacto meu realizado durante o

estágio.

A minha envolvência no processo de lançamento e aplicação no mercado do

Smartguide levaram-me também a ponderar aspectos teóricos e prácticos da área do

turismo, especialmente ligada ao acompanhamento dos visitantes em percursos

delimitados. Esta linha reflexiva, cujos alicerces já provinham dos conhecimentos

adquiridos anteriormente, ganharam vida e significado concreto ao constatar a

realidade do mercado vienense.

No seio dos guias-intérpretes, os avanços tecnológicos nem sempre são bem

aceites, havendo quem considerasse que o Smartguide Vienna lhes tiraria clientes.

Todavia, a verdade é que o público-alvo de ambos é extremamente distinto, havendo

assim margem para os dois coexistirem no mesmo mercado. Acresce que este produto

não pode ser reconhecido enquanto guia oficial, como os guias-intérpretes, embora

todo o seu conteúdo e qualidade do mesmo fossem rigorosamente analisados por

historiadores e professores universitários que, portanto, o avalizaram.

Assim, e tendo em conta que se trata de um produto turístico em que a faceta

personalização é algo muito valorizado, as tecnologias devem ser sempre utilizadas e

prespectivadas como complemento de um determinado produto/serviço. No caso do

Smartguide, todos os clientes terão acesso ao mesmo produto, ainda que a

probabilidade de todos eles viverem a mesma experiência seja muito reduzida. Se

tivermos em conta que o GPS apenas serve para nos guiar, ou seja, não existe um

percurso delineado obrigatório, podemos escolher a quantidade e o género de

informação que pretendemos ouvir sobre cada atracção, as condições meteorológicas

variam, facilmente se deduz a variabilidade das experiências de cada utilizador.


Conclusões

92


Martin Schwarz utiliza inteligentemente a rede de contactos que foi alargando

ao longo da sua vida, enfrentando o constante desafio de aprender a lidar com as

diferentes empresas e pessoas que possam querer sabotar possíveis parcerias, ou

competir na mesma área e, portanto, dificultar a concretização de novos negócios do

Smartguide. A sua capacidade de gestão inclusiva, garante, porém, que saberá tirar

proveito das novas ideias e colaborações várias que forem surgindo, o que constitui

uma indubitável mais-valia para o produto Smartguide, bem como para a própria

empresa.

Sugestões

Ao longo do meu estágio fui sempre intervindo de forma a tentar melhorar os

projectos já em curso e os futuros através de sugestões criativas. Todas elas chegaram

a Martin Schwarz e algumas puderam ser implementadas de imediato, outras ficaram

como sugestões para futuras intervenções. De entre elas destaco as que considero

serem as mais relevantes num futuro próximo.

Apesar de a maior parte dos Smartguides ser alugada nos espaços dos próprios

parceiros, alguns clientes alugam-nos directamente na SchwarzConsult, tendo que

voltar a entregá-los no escritório. Assim, considero pertinente que a localização do

mesmo fosse incluída no mapa do Smartguide, com o respectivo posicionamento de

GPS.

Seria também urgente incluir uma forma de aluguer directo de Smartguides nas

campanhas de marketing, e, ou, criação de banca de rua, central, onde os clientes

poderiam ter um primeiro contacto directo com o Smartguide, vendo uma pequena

demonstração e alugá-lo ali prontamente.

Tratando-se de um produto recente no mercado e, considerando as

circunstâncias económicas actuais vividas na Europa, é essencial ter em conta um

planeamento orçamental mais rigoroso, porque o retorno do investimento ainda se

encontra um pouco aquém dos resultados esperados e a pressão do mercado é

constante, principalmente, na cidade de Viena.


Conclusões

93


Como já existe uma imagem de marca associada ao destino Viena, seria

interessante, no final desta primeira época alta da vida do produto e procedendo à

análise dos questionários de feedback dos clientes, tentar apurar se o Smartguide vai

ao encontro das expectativas que os turistas têm acerca da própria cidade e da

utilização do Smartguide aplicada à sua experiência de Viena. O feedback dos clientes

constitui um elemento extremamente relevante na comunicação em turismo na

medida em que “ […] a partir de uma avaliação da reacção do receptor, faculta ao

emissor informação sobre o alcance ou não do seu objectivo.” (Marujo, 2008: 37)

Como se pode verificar, o Smartguide não se encontra disponível em

português. Questionado sobre isso, Martin Schwarz afirma que o mercado receptor de

turistas que falem a língua portuguesa não é, ainda, suficiente para incluir este idioma,

não descartando, porém, essa hipótese para o futuro. Esta, como inúmeras outras

sugestões a possíveis alterações de conteúdo e programação do Smartguide ficaram

em suspenso, visto que cada alteração do mesmo é dispendiosa, tornando assim

inviável alterá-lo sempre que surge uma nova ideia. A opção mais adequada e menos

onerosa consiste em fazer um levantamento anual (por exemplo) de todas as

sugestões a serem concretizadas e proceder às mesmas numa única intervenção

técnica.

Relativamente aos objectivos propostos no início do estágio, considero que

prestei, efectivamente, um apoio positivo à empresa ao ter transmitido ideias e

conhecimentos importantes, assim como eventuais soluções de melhoramento. Por

outro prisma, aprender como se gere uma pequena empresa no sector do turismo e as

dificuldades que esta tem que atravessar, constituiu uma lição a reter. Como acontece

na maior parte dos casos das pequenas empresas foi possível ver o meu impacto

pessoal na vida da mesma, sentimento esse que muito poucos estagiários têm a

oportunidade de vivenciar. Considero que o sucesso do meu estágio além de ter sido

apreendido por mim mesma foi também reconhecido pelo meu supervisor, Martin

Schwarz, visível nos documentos avaliativos referentes ao mesmo (ver anexo XXI,

p.132 e anexo XXII, p.133).


Conclusões

94


Além disso, tive oportunidade de trabalhar com uma equipa internacional de

grandes profissionais que se revelaram excelentes colegas e pessoas, o que foi um

ótimo apoio nesta minha aventura de trabalho além-fronteiras. O bom ambiente na

empresa contribuiu para tornar o estágio numa experiência memorável. Todos os

trabalhadores, incluindo o próprio dirigente, Martin Schwarz, são extremamente

dedicados à empresa, na medida em que o ambiente familiar e de proximidade vivido

lá dentro se torna uma fonte de motivação muito grande. É sem, dúvida, um bom meio

para se trabalhar e ser-se produtivo, pelo que me sinto privilegiada por ter tido a sorte

de nele ter participado.

Existem ainda outras aprendizagens e outros ganhos vivenciados durante este

período no estrangeiro que são difíceis de serem colocados em palavras. Além das

relações de proximidade que pude desenvolver na empresa, residir numa cidade e

cultura bastante diferentes da realidade que vivia em Lisboa, até mesmo as

adversidades com que me deparei e fui obrigada a superar a fim de dar continuidade

ao estágio, tudo isto fez parte de uma fase inesquecível que enriquecerá não só o meu

curriculum académico e profissional, mas também a minha bagagem pessoal. Não

posso, assim, resumir esta experiência apenas ao estágio em si, pois este repercutiu-se

nos vários aspectos da minha estada de 5 meses na cidade de Viena, isto é, tudo o

resto que lá vivi e me fez crescer um pouco mais enquanto ser humano.


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101


Anexos*

*No formato digital do presente relatório os anexos encontram-se num ficheiro à

parte, devido ao peso que os mesmos acarretariam a este documento.