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RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO

Recife, Setembro/ 2016

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SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO 03

2 - RELAÇÕES INTERPESSOAIS 05

2.1 Conceito 05

2.2 Significado das diferenças individuais 05

2.2.1 Relações Interpessoais 06

2.2.2 Relações interpessoais em pequenos grupos 07

2.2.3 Relação intrapessoal e interpessoal 08

2.2.4. Mas, o que é habilidade intrapessoal ? 09

2.2.5 E a habilidade interpessoal? 09

3. COMUNICAÇÃO 10

3.1 Elementos básicos para o processo de comunicação 13

3.2 Eficácia na comunicação 13

3.3 A arte de saber ouvir 14

3.4 Vamos ouvir melhor 15

3.5 Fatores que ajudam o ato de ouvir 15

4. LIDERANÇA 16

4.1 Definições e conceitos 17

4.2 Características dos líderes 17

4.3 Compromissos do líder 18

4.4 Estilos de liderança 24

4.5 Abordagens 25

5. GRUPOS DE TRABALHO 27

5.1 Definindo e classificando grupos 27

5.2 Por que as pessoas se reúnem em grupos 28

5.3 Estágios do desenvolvimento dos grupos 29

5.4 Os componentes dos grupos de trabalho 20

5.5 Estrutura dos grupos 33

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 35

7. BIBLIOGRAFIA 36

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INTRODUÇÃO

Atualmente podemos perceber como o mundo está carente de solidariedade,

respeito, amor e principalmente de justiça e muitas vezes nos sentimos frustrados

porque descobrimos que nada fizemos para transformar tal situação.

Mas ainda há tempo para ser um agente modificador, contribuindo para que o

mundo seja melhor, através de pequenos gestos e atitudes de cada um de nós. Se

assumirmos nossa parcela de culpa em estarmos fechados em nós mesmos,

deixando o outro muito distante de nossos ideais e objetivos, entenderemos que é

no outro que está o motivo do nosso crescimento pessoal, é no outro que nos

percebemos como seres humanos, capazes de sonhar, amar, perdoar, respeitar...

Precisamos reencontrar o nosso “eu”, para podermos apresentar várias

formas de ser e sentir, deixando assim de procurar fora de nós a razão para nossa

felicidade, pois é em nosso interior que começa o caminho para a aceitação dos

momentos que nos fazem sorrir e chorar e a partir daí, damos oportunidade para

que o outro também faça parte da nossa história de vida.

E é nessa reflexão que percebemos a importância das Relações

Interpessoais na vida de cada pessoa, pois melhorando nossas relações com o

outro compreendemos que cada um precisa ser respeitado de acordo com as

necessidades psicológicas, físicas, sociais de cada um, portanto, precisamos nos

dispor interiormente a fim de aceitar o outro da maneira que ele se apresenta e não

como gostaríamos que ele se apresentasse.

A vida é uma passagem e não sabemos até quando iremos fazer parte dela,

por isso é hoje que precisamos aproveitar cada instante da nossa existência, para

realizarmos algo de verdadeiro e útil para nós, para o outro, para o mundo.

Para isto, faz-se necessário que procedamos a uma revisão dos nossos

conhecimentos, valores, percepções, estratégias, e em especial das nossas atitudes,

com vistas à melhoria das nossas relações interpessoais.

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No âmbito profissional, esta exigência está posta. Portanto, investimentos

contínuos vêm sendo oferecidos aos servidores, como forma de instrumentalização

para que melhor possam responder às exigências que estão colocadas pelo então

mercado produtivo.

Na perspectiva de contribuir para a melhoria das relações no contexto do

trabalho, fomentaremos ao longo deste curso o exercício reflexivo a acerca das

temáticas seguintes temáticas, por constituírem-se em competências essenciais

para as relações homeostáticas no ambiente de trabalho. São elas: Relações

Interpessoais no trabalho; Comunicação humana; Grupos e equipes de trabalho

e Liderança.

Com estas reflexões, esperamos oferecer aos participantes, subsídios

teórico/práticos acerca da importância do desenvolvimento destas temáticas no

contexto organizacional, de forma que venham a contribuir para o processo de

melhoria da performance pessoal e profissional dos trabalhadores da Administração

Pública, com vistas à otimização dos resultados esperados.

2. RELAÇÕE INTERPESSOAIS

Texto da Autoria de:

Portal Educação – curso online

2.1 CONCEITO

Para entender o conceito de relações interpessoais é necessário definir o

termo personalidade. Personalidade é o conjunto total de características que torna o

indivíduo único e diferente dos outros. Revela-se através da conduta de uma pessoa

e das relações dos demais perante essa conduta. Os fatores que determinam a

personalidade são: herança biológica, o ambiente e a idade. A base para a melhoria

das relações interpessoais é a compreensão de que cada pessoa tem uma

personalidade própria, que precisa ser respeitada e que cada um traz consigo

necessidades sociais, materiais e psicológicas que precisam ser satisfeitas, e que

influenciam o seu comportamento. Assim, podemos conceituar relações

interpessoais como uma disposição interior, uma aceitação do outro que

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transparece no modo de falar, de olhar, na postura e, sobretudo, na forma de agir

adequadamente.

2.2 SIGNIFICADO DAS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

Diferenças individuais são as várias formas em que os indivíduos se

distinguem uns dos outros, sejam nos aspectos físicos, psíquicos, intelectuais,

emocionais ou sociais. O conceito de relacionamento pessoal se estende por uma

variedade de comportamentos e atitudes que determinam o seu grau de convívio em

sociedade. Quanto maior a sua capacidade de expor e respeitar as opiniões de

terceiros maior serão as suas habilidades de relacionamento interpessoal, isso é

muito importante na sociedade atual tanto na esfera profissional como na pessoal.

Muitas pessoas assumem determinadas posturas nos relacionamentos em geral

como instrumento de posicionamento, ou seja, a pessoa pode assumir posturas

comportamentais passivas ou agressivas, tudo isso relacionado ao seu suposto

papel naquele contexto social. Os principais conceitos de relacionamento pessoal

são: relacionamento interpessoal profissional, pessoal, e mais recentemente o

virtual, que consiste no comportamento que o indivíduo assume no mundo virtual.

Agir de uma maneira não significa que as demais posturas não sejam assumidas,

tudo isso irá depender do objetivo do indivíduo no contexto social. Podemos afirmar

que boa parte da população deveria ser esclarecida sobre o conceito de

relacionamentos interpessoais, uma vez que isso agrega muito valor às decisões da

pessoa, que passa a agir de maneira mais ponderada e racional, deixando de lado

escolhas meramente instintivas que de modo geral prejudicam muito no trabalho

eventualmente na vida pessoal.

2.2.1 Relações Interpessoais

Texto da Autoria de: J. R. Lages – Consultoria

O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante

algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à

individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das

pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o

sensível aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos

exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e

serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições

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perceberam que o sucesso de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu

interior.

Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar,

além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e

interpessoal, não é mais possível negar a necessidade de investir no ser humano.

Ao adotar tal postura, a organização estará visando ao melhor relacionamento entre

os membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no

trabalho com consequentes reflexos na vida do indivíduo. Mas, estaremos realmente

condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanças de alcançar uma

convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com

outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros não

conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza de

minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos

e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e

deixar problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e

sentimentos de lado. Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento

ou situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como

pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato:

comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões,

aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem

afeto.

Há, em torno de todos nós, um universo de coisas com as quais interagimos,

mas principalmente pessoas das quais dependemos mais do que se possa

superficialmente avaliar. Essas interferências ou reações, voluntárias ou

involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interação humana.

Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de

comportamentos manifestos e nãomanifestos, verbais e não verbais, pensamentos,

reações mentais e/ou físico corporal. Assim, podemos considerar que um olhar, um

sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou

afastamento constituem formas não-verbais de interação entre as pessoas. Mesmo

quando alguém vira as costas ou fica em silêncio, isto tem um significado, pois

comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a presença dos outros já é interação.

O Termo “interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que

são objeto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível

fenômenos. Refere-se a tudo, mas não explica nada. Para que possamos entender

esse termo é importante termos em mente que ninguém vive sem a perspectiva do

outro. Sendo essa uma característica comum a todos os seres humanos, só é

possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com outras pessoas. Só é

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possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É na presença do

outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse

processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o ser

humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se

reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou

insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria

ou sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis

dos sentimentos de autoestima de cada um.

O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas

pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos

participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos

entender que todas as relações interpessoais se desenvolvem em decorrência de

um processo de interação.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há

atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e

sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito,

amizade. Na media em que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos

despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então –

inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias

atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento

de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando

maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição

tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação,

repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de

produtividade (MOSCOVICI, 1998).

O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividade

interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de

cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo

de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho.

2.2.2 Relações Interpessoais em Pequenos Grupos

Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna

de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos,

atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz

inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada

situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o

daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas

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determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de

trabalho, superiores e subordinados.

Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há respeito pela

opinião do outro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma

modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela

opinião do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados,

quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais

cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do

grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento

interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.

Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil,

em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e

têm possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e

suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e

barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar,

nem ouvem as outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação.

Quando o relacionamento interpessoal se torna harmonioso e prazeroso,

permite que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com

integração de esforços, conhecimentos e experiências para que exista uma

verdadeira sinergia. Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo,

levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescente deterioração

do desempenho grupal até sua eventual dissolução.

Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações

interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente,

caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou

neutro e monótono.

2.2.3 Relação Intrapessoal e Interpessoal

Muitas vezes ouvimos a seguinte frase: Conviver é uma arte! Sim, desde

sempre, nas mais diversas sociedades, a convivência sempre foi um desafio. A

busca pelo equilíbrio entre as afinidades, a atração pela falta delas (o diferente),

interesses comuns, enfim uma infinidade de razões e emoções entra em jogo.

A ideia de desafio foi levada a sério, haveria então a necessidade de uma

competência, uma habilidade que solucionasse ou avaliasse um determinado

conflito. Foi Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, que relacionou

as múltiplas inteligências do indivíduo, quem classificou entre essas a inteligência

Intrapessoal e Interpessoal. Ele define inteligência como a habilidade para resolver

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problemas (desafios) ou desenvolver (criar) produtos que sejam significativos em um

ou mais ambientes culturais.

Desse conceito, formalizam-se duas competências, que são comumente

avaliadas, amplamente necessárias nas organizações modernas, onde network é

visto como valoroso capital que associa pessoas, relações e comunicação.

2.2.4 Mas, o que é habilidade Intrapessoal?

Diretamente relacionada ao autoconhecimento, é a habilidade de controlar e

administrar suas emoções e sentimentos. Esse conhecimento e autocontrole

trabalha em favor do indivíduo, são ferramentas eficazes e positivamente

manifestadas em pessoas com elevada autoestima e que interagem com facilidade.

O relacionamento intrapessoal refere-se à capacidade do indivíduo de conhecer a si.

Para Gardner, É o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e

inteligências próprias, a capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio

e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva.

Assim, a expressão intrapessoal é a nossa relação com os nossos sonhos,

desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo que se refere aos nossos próprios

sentimentos, sejam eles, positivos ou negativos.

È a partir desses estímulos internos, que nos relacionamos com o externo. É

da “conversa” que consigo ter comigo e do conhecimento real das minhas emoções

que exteriorizo, ou seja, que comunico verbal (fala) ou não verbal (gestos e

expressões corporais) e estabeleço meus elos, meus relacionamentos com as

pessoas.

O oposto ao sentimento de conflito é a harmonia, um estado de ordem,

simetria, acordo e conformidade. Pondo em ordem minhas emoções, entro em

acordo com a vida e transmito um estado de paz.

Uma pessoa inteligente no âmbito interpessoal será capaz de manter sua vida

em ordem em qualquer situação e mesmo com lágrimas nos olhos, dizer: Estou bem

e esboçar um sorriso.

2.2.5 E a habilidade interpessoal?

O relacionamento interpessoal refere-se a relação com o próximo, é a

competência através da qual o indivíduo se relaciona bem com as pessoas que

interage. A habilidade necessária para entender e responder adequadamente a

humores, temperamentos motivações e desejos de outras pessoas.

O exercício da habilidade interpessoal se dá conhecendo, analisando e

distinguindo sentimentos (intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao

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outro e controlando sua reação em função destes sentimentos. Essa compreensão

do próximo lhe confere a habilidade de trabalhar eficazmente com outras pessoas, a

competência para trabalhar em equipe, grupos e desejada ao exercício da liderança.

As Relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interação, do EU x

OUTRO, não sendo um processo solitário.

Esse conhecimento de si, associado ao conhecimento do outro e a

capacidade de exercer empatia, faz do marido e da mulher mais do que a simples

soma de um par, lhe dá o status de casal. Assim, como um grupo de indivíduos que

constroem juntos, motivados e em harmonia de objetivos formam um time ou uma

equipe.

Os relacionamentos produtivos devem ser harmoniosos e prazerosos,

capazes de gerar uma energia adicional que nos leva a uma soma (um todo) maior

que as partes, a chamada SINERGIA.

3. COMUNICAÇÃO

Texto de autoria de:

Gustavo Gomes de Matos

Podemos considerar que seria impossível vivermos incomunicáveis, pois isso

afetaria nossa própria sobrevivência, tendo em vista que a todo momento

precisamos de alguma forma de comunicação para podermos levar uma vida

condicionada aos padrões contemporâneos.

Adaptamos nosso cotidiano desde nossa infância a atividades rotineiras,

como comprar produtos para nossa subsistência, ligar para solicitar um determinado

serviço emergencial, detectar através de algum tipo de comunicação visual uma

sinalização de um serviço primordial que está sendo oferecido ou reclamar de algum

tipo de dificuldade para alguém, seja falando ou se comunicando por meio de

gestos.

Apesar de todas as sofisticações proporcionadas pela arte (a comunicação

através da música, da pintura, da escultura, da literatura, da poesia), pela mídia

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(jornalismo, rádio, TV, entretenimento) pelo magistério (a transmissão da cultura e

do conhecimento) ou pela política (a incessante busca de poder, apoio e consenso)

parece que ainda estamos engatinhando no processo comunicativo apesar de toda a

profunda e inegável influência da comunicação na vida pessoal, social, e

organizacional e do fato de que ela constitui aspecto central em muitas atividades

humanas e organizacionais.

Quantas vezes, em momentos de trabalho ou em conflitos familiares, já não

pensamos assim: “por que eles não conseguem compreender o que compreendo? É

tudo tão simples”; por que será que eles interpretam errado o que estou dizendo de

forma tão clara e evidente?”; por que beltrano não faz as coisas da forma que eu

oriento, com zelo e preocupação?

Novamente, a resposta é simples: as pessoas percebem e interpretam as

coisas e situações conforme sua carga de experiências, conhecimentos, crenças,

valores, sentimentos, condicionamentos e vivência pessoal. Cada um tem um

modo de perceber e interpretar o mundo, as palavras, os atos, os objetos e as ações

de uma maneira diferente. Então, muitos dirão que o que era simples ficou

complicado: “se cada um percebe uma coisa de forma pessoal e diferente, o

processo de interação humana é inviável?” Definitivamente não. É a convivência das

diferenças que torna a convivência humana instigante e motivadora. Como dizia o

poeta gaúcho Mario Quintana, “Cada ponto de vista é a vista de um ponto”

Mas, afinal, o que vem a ser a comunicação? Muitas definições utilizadas na

literatura administrativa enfatizam o uso de símbolos e imagens para transferir o

significado da informação. Alguns autores enfatizam que o significado mais

importante que as pessoas compartilham com outras é transmitido pelo

comportamento. O intercâmbio de comunicação entre as pessoas proporciona a

maneira pela qual elas influenciam reciprocamente. Em outras palavras, os

comportamentos são vitais para o processo de comunicação e o intercâmbio pessoal

e comportamental da comunicação assume muitas formas, desde a comunicação

não-verbal, passando pela comunicação interpessoal até a comunicação massiva

através de mídia e da tecnologia. A retroação (feedback) é sempre fundamental,

pois torna a comunicação um processo de duas vias que se realimenta natural e

espontaneamente.

www.abrapcorp.org.br/anais2007/trabalhos/gt1/gt1_lourdes.pdf

Segundo Chiavenato (2006), os seres humanos são obrigados a cooperar uns

com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação

individual isolada não conseguiria alcançar. Pode-se dizer que organizações são

sistemas de atividades coordenadas por mais de 2 pessoas que cooperam entre si e

só existem quando:

a) há pessoas capazes de se comunicarem;

b) que estão dispostas a contribuir com ação conjunta;

c) e a fim de alcançarem um objetivo em comum.

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A comunicação organizacional é de extrema importância para as

organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões corretas e

desenvolver relacionamentos que integram e coordenam todas as partes. O

comportamento Humano nas organizações sofre influências pessoais

(personalidade, motivação, expectativas, objetivos pessoais) e ambientais (cultura,

ambiente de trabalho). As relações humanas estão voltadas para atitudes e ações

desenvolvidas com os grupos e pessoas. Toda pessoa procura entrar em grupo e

ser aceita e compreendida de forma a seguir seus interesses e aspirações. Cada

pessoa tem uma personalidade que pode ser influenciada por outro indivíduo ou

grupo. A compreensão dessas relações contribui para melhorar a produtividade dos

empregados, porque podem falar de uma forma mais espontânea e de uma maneira

sadia

O comportamento humano é resultado de um conjunto de fatos coexistentes,

que podem ser entendidos como um campo de forças dinâmico inter-relacionado.

Portanto, o comportamento de uma pessoa depende não somente de suas

experiências passadas, mas também do meio ambiente psicológico atual. (NETO,

2001, p. 57)

O foco das organizações é enfrentar a competitividade e sobreviver as novas

exigências de mercado. No passado a comunicação organizacional tinha como

função apenas estabelecer elos de relacionamentos com o emissor e receptor,

Segundo Bueno (1995), diz que: “Hoje, não se pode imaginar uma empresa que

se pretenda ser líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de

comunicação”.

(BUENO, 1995, p. 9).

A mudança é difícil, pois pessoas são influenciáveis e cada qual desenvolve

um comportamento perante os processos de comunicação. Segundo Nassar (2004),

afirma que: Aos gestores cabe prestar atenção as mudanças na sociedade e

antecipar-se a um modelo diferente de relacionamento. A autoestima dos

trabalhadores, o sentimento de identidade com a organização, a responsabilidade

com o trabalho, a produtividade e a competitividade, entre outros indicadores, com

certeza, não são estimuladas por uma comunicação interna, que os despreza ou

subestima. (NASSAR, 2004, p. 31).

A comunicação pode e deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a

imagem da empresa, mas sua prioridade nas organizações é solucionar problemas,

gerar e facilitar a compreensão entre pessoas com diferentes pontos de vista.

A comunicação interage na hierarquia da empresa, sendo o fator que pode

construir ou destruir a imagem, os relacionamentos e os objetivos. Já Kwasnicka,

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qualquer pessoa ou grupo que tenham a intenção de iniciar um negócio próprio,

precisa ter o conhecimento para administrar, ou então, contratar alguém para fazê-

lo, visto que os problemas decorrentes do negócio devem ser previstos para

alcançar a finalidade principal.(KWASNICKA,1995, p17).

A comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade.

Os administradores começaram a se preocupar com os aspectos “intangíveis” da

organização, tais como liderança, comunicação, motivação, organização informal,

buscando entender o comportamento humano e encontrar soluções para os

problemas organizacionais.

3.1 ELEMENTOS BÁSICOS PARA O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAÇÃO

Se o processo de comunicação é tão simples, por que o complicamos tanto?

Por que o tornamos tão difícil e conflituoso? Por que fazemos do simples algo tão

complexo? - A resposta é que não somos máquinas ou robôs, que aceitam todas as

mensagens recebidas como sinais de comando a serem obedecidos sem

questionamento. A máquina não tem atitudes preexistentes que poderiam entrar em

conflito com as ideias do emissor; nem emoção que a distraia; nem idiossincrasias,

vaidades e egos para serem alimentados.

A comunicação clara resulta em um encontro de ideias em vez de apenas

uma troca de palavras. E não se pode realizar um encontro de ideias a menos que

sejam dominadas as forças humanas descritas anteriormente. Essas forças tendem

continuamente a desviar uma conversação de seu rumo. Em uma conversa, duas

pessoas podem facilmente tomar rumos diferentes e falar sobre coisas diferentes.

Cada pessoa aponta seus próprios problemas e estará liberando sua própria tensão,

em vez de trabalhar no sentido de atingir um objetivo comum: a correta interpretação

do que foi a comunicação, seja direta ou indiretamente.

3.2 EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO

Segundo o Opinion Research Corp. International (ORCI) – um dos principais

institutos americanos de pesquisa – as principais causas que impedem um sistema

eficaz de informações são as seguintes:

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a) Critério vicioso: os escalões gerenciais em geral já recebem a

informação por “filtros”, o que acaba por favorecer a distorção sobre a

realidade dos fatos.

b) Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão de

que com isso tornem-se mais importante, transmitindo-as, muitas vezes,

apenas quando as mesmas podem garantir-lhes prestígio junto aos

subordinados. Acreditam, dessa forma, que a “confiabilidade” que atribuem às

informações reforçam seu poder.

c) Escamoteação de informações para obter vantagens pessoais: não

revelam informações que possam ser úteis a possíveis concorrentes.

d) Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os

subordinados, inibindo-os à manifestação e, com isso, limitando as

comunicações ao fluxo descendente.

e) Rivalidades interdepartamentais: divergências, mal-entendidos ou

especializações exageradas geram, com frequência, permanentes rivalidades

no trabalho e comunicações deficientes.

Podemos concluir que as comunicações eficientes começam nas relações

humanas e pressupõem uma organização democrática e integrada. Dentro dessa

realidade empresarial, as pessoas costumam ter bem definidas as seguintes

questões:

Quem é quem: posição na empresa.

O que se quer: objetivos e metas.

Quem quer realizar: motivação para o trabalho.

Assim, para que a comunicação se complete com segurança e eficácia, torna-

se fundamental que o transmissor saiba o que quer dizer e diga objetiva (somente o

essencial), sucinta (mínimo de palavras) e claramente (sem risco de dúvidas).

Uma orientação prática é:

a) Na linguagem falada: observar as reações dos interlocutores e

formular perguntas.

b) Na linguagem escrita: apresentar conclusões e depois justificá-las.

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3.3 A ARTE DE SABER OUVIR

“Para saber falar é preciso saber escutar”

Plutarco, filósofo grego

Certa vez, perguntei a um grande psiquiatra que acabara de fazer uma

palestra magnífica para um grande público: “a sua profissão é uma das mais difíceis,

como você consegue atender, em um só dia, pacientes com casos tão diferentes,

destoantes e esquisitos, sem perder a capacidade de análise e organização do

pensamento?”. Ele respondeu, com a segurança e a sabedoria de muitos anos de

experiência: “escutando, apenas escutando. Sabendo ouvir, somos capazes de

resolver grandes problemas, curar neuroses e remover muitos traumas de

infância”.O próprio paciente encontra sua cura.

Saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito

mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser do nosso interesse. No

entanto, tão importante quanto “saber falar” E “saber ouvir”. Aliás, é fundamental

“saber ouvir” para “saber falar”

Pesquisas realizadas nos EUA, por instituto ligado às universidades de

Administração, demonstram que, em média, o tempo de trabalho de um profissional

em uma empresa de médio a grande porte é dividido da seguinte forma:

45% para escutar.

30% para falar.

16% para ler.

9% pra escrever.

3.4 VAMOS OUVIR MELHOR

Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo

duas partes distintas de sua mensagem.

Em primeiro lugar, estamos prestando atenção nas palavras, isto é, no

conteúdo da mensagem.

Em segundo lugar, estamos prestando atenção no sentido que há por

trás das palavras; do tom de voz e da linguagem corporal. Em outras

palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem.

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Ouvir corretamente é:

Permanecer em alerta.

Possibilitar uma boa recepção da informação.

Decodificar a informação de maneira a extrair dela o real significado.

3.5 FATORES QUE AJUDAM O ATO DE OUVIR:

Silêncio: você não poderá ouvir enquanto estiver falando ou se

distraindo com outra coisa.

Percepção: saber ouvir não significa apenas escutar o que a pessoa

está falando. É também procurar entender corretamente o que está sendo

dito e, acima de tudo, é a tentativa de perceber além das palavras,

compreendendo os sinais da linguagem não verbal (gestos, palavras, atitude,

entonações, posturas corporais, expressões faciais etc) A percepção do

significado é que dá sentido à comunicação.

Entrelinhas: escutar aquilo que não foi dito. Quando uma pessoa está

falando, pode-se aprender muito pelo que ela deixou de dizer ou evitou dizer

durante sua fala.

Indagação: quando você não entender, quando necessitar de

esclarecimentos adicionais o quando desejar mostrar que está escutando,

não se esconda, pergunte. As perguntas favorecem a compreensão da

mensagem e estimulam o raciocínio para chegar a novas interpretações.

Respeito: não interrompa o raciocínio do seu interlocutor, dê-lhe tempo

para comunicar aquilo que tem a dizer.

Empatia: procure colocar-se no lugar do outro para poder sentir onde

ele está procurando chegar.

Concentração: focalize sua máxima atenção nas palavras do outro,

bem como em suas impressões sobre o assunto. Concentre-se nas ideias

principais e se não abstraia em pensamentos paralelos.

Observação: olhar para seu interlocutor. Observe o rosto, a boca, os

olhos, as mãos. A linguagem corporal fala mais do que as palavras.

Educação: mantenha postura cordial e simpática. Um simples sorriso

favorece o início de muitas conversas e entendimentos.

Equilíbrio: procure deixar seus problemas, aborrecimentos e mágoas

fora da conversação. Eles podem lhe impedir de ouvir bem.

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Imparcialidade: reagir às ideias e não à pessoa. Não permita que suas

reações contra a pessoa influenciem no julgamento do que ela diz. As ideias

expostas podem ser boas, mesmo que o seu emissor não seja do seu agrado.

Importante:

Escute: peça sugestão às pessoas com quem você trabalha, para que

quem trabalha e que trabalham com você sobre como você poderia melhorar

seu desempenho e resultados.

Ouça: frequentemente, quando falamos antes de escutar a outra

pessoa em uma discussão, tomamos decisões das quais mais tarde nos

arrependemos; fazemos críticas que depois nos lamentamos ou

comprometemo-nos a agir de uma forma que não podemos concretizar.

Portanto, antes de chegar a alguma conclusão procure ouvir para depois

falar.

4. LIDERANÇA PARA ALCANCE DE

RESULTADOS

Texto: História da liderança. Autores: Luis César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia

Por que nem todo gestor é um líder e nem todo líder é um gestor?

Segundo um especialista citado por Gomes e Luz (2000): “existem quase

tantas definições de liderança quanto existem pessoas que tentaram definir o

conceito”. Em outras palavras, o número de conceituações é considerável, de modo

que as respostas às questões levantadas são as mais diversas.

4.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

Portanto, voltando um pouco no tempo, vale analisar uma possível origem da

palavra “líder”. Segundo Romão (2000), esta é originária do inglês lead

(curiosamente, a pronúncia é lede não lid, de líder) que significa chumbo, material

este utilizado na fabricação de balas para armas de fogo.

18

Em uma adição à origem da palavra, Drucker (1996) ressalta uma questão

importante, ao assegurar que para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem

eles a liderança não existirá. Ao ressaltar este ponto, o autor apoia,

consequentemente, a ideia de que não escolhemos ser líderes, mas somos

escolhidos.

A afirmação de que “liderança é um processo de influenciar as atividades

individuais e grupais no estabelecimento e atingimento de metas”(MEGGINSON;

MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Os autores acreditam que a partir de uma

característica pessoal podemos ter o poder de fazer com que outras pessoas da

organização reestruturem seus processos, visando ao alcance dos objetivos

esperados pelo líder.

“Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando

seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos

e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com

uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de

ideias e princípios” (LACOMBE, 2004).

Como conclusão, parta do princípio de que liderar é a atitude do líder, já a

liderança consiste na sua competência. Portanto, é essencial que esteja claro que o

líder deve ser, parafraseando Senge (1990), não só o projetista, o responsável por

erguer os pilares que sustentam a organização, mas também o professor, a fim de

corroborar com o desenvolvimento das pessoas e o regente, devendo dar ênfase

aos empenhos pessoais, tendo em vista os objetivos da organização. Por assim

dizer, o líder deve ser capaz (ter liderança) de atuar como um verdadeiro maestro

diante de sua orquestra. Para isso, algumas características se mostram

fundamentais, como veremos a seguir.

4.2 CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES

Para compor este tópico, vale seguir os passos de Faria (2003): “sem

seguidores, não há líderes” (DRUCKER, 1996). A principal característica do líder: a

confiança ou credibilidade; mais do que isso, ele complementa afirmando que “só

é líder quem inspira confiança”, pois esta é o que garante a base para a construção

de uma relação entre líder e seguidor; logo, uma vez quebrada, desfaz-se a relação.

Tendo a confiança como o verdadeiro pilar da liderança, vale conhecermos

outras características da pessoa-líder. Quem mais uma vez nos auxiliou foi Faria

(2004), porém nos permitimos fazer alguns comentários.

19

Autoliderança: no sentido de que o líder deve iniciar a sua trajetória liderando a si

mesmo, pois, como você pode querer que alguém confie em você se você mesmo

não confia? Como fazer alguém acreditar que você é capaz, se você não acredita?

Difícil. É preciso não só que você apresente estas características, mas também

saiba definir suas metas e buscar caminho para alcançá-las. Não relute em fazer

acompanhamentos de suas tarefas e seja persistente com seus objetivos.

Compartilhamento: característica chave para entender a relação entre poder e

liderança, já que, ao ser notado como um líder, você terá um certo tipo de poder.

Entretanto, para que a liderança exista, este deve necessariamente ser

compartilhado. As pessoas, a todo o momento, agem independentemente do líder,

que, normalmente, não tem contato direto com os principais tomadores de

decisões, logo, o compartilhamento é fundamental.

Coragem: atributo indispensável para o líder, ter coragem não só representa

apenas uma pessoa corajosa; é mais do que isso, é fazer com que outras pessoas

acreditem na sua disposição e garra e desenvolvam uma relação de confiança,

base para a existência da liderança. Note que não estamos insinuando que o líder

não tem fraquezas, mas que, para preservar a relação, estas devem se manter

disfarçadas.

Foco: consiste na concentração que o líder deve ter em seu objetivo final.

Trocando em miúdos, nenhum obstáculo, por maior que seja, pode desviar o foco

da sua visão. O líder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de

situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas.

Mudança: é um pré-requisito para a liderança. Não se pode pensar na hipótese de

existir líderes e seguidores se o objetivo é permanecer no mesmo patamar. Logo, o

líder é considerado um agente de mudança. Entretanto, “é preciso disposição e

capacidade para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer

coisas novas e diferentes” (DRUCKER, 1999).

20

Além do mais, a ideia de liderança traz consigo uma motivação advinda da

busca por desafios, aventuras, novidades ou mesmo críticas. Sendo assim, o autor

sugere quatro políticas. São elas:

1ª política: abandono do ontem. Este é o primeiro e mais importante passo para que

o processo de mudança ocorra. Como na vida, não pense que, por ter dado errado

uma vez, nunca vai dar certo. Não acredite que, por ter caído uma vez da bicicleta,

você não seja capaz de guiá-la; ao invés disso, sinta-se desafiado e ouse;

2ª política: aperfeiçoamento contínuo (ou kaizen, segundo os japoneses). Neste

caso, a ideia é pensar que sempre se pode melhorar o desempenho. Aliás, antes

disso, é preciso saber o que representa o desempenho da empresa. Descoberto

isto, seja em processos, produtos ou serviços, o importante é ter a certeza de que

esta política é capaz de trazer mudanças significativas para a organização;

3ª política: exploração do sucesso. Por mais que seja recomendável solucionar,

sempre que possível, os problemas da organização, aqui é sugerido que, para

mudar, as oportunidades devem estar em primeiro plano. Em vista disso,

semelhantemente à segunda política, a inovação ocorrerá naturalmente;

4ª política: inovação sistemática. O objetivo não é o de reforçar a ideia de líder,

sempre inovador, mas de criar um espírito de inovação no âmbito organizacional, de

modo que as pessoas possam encarar as mudanças como oportunidades.

Tendo lido e compreendido as características trabalhadas anteriormente, é

importante entender que existem outras características que podem compor um líder.

Com o intuito de enriquecer os seus conhecimentos, recorremos a outros três

autores que serão trabalhados a seguir. Começando por Karlof (1994), temos

atributos como:

Aberto e extrovertido: antes de qualquer coisa, é importante compreender:

extrovertido não é sinônimo de exibido. Pelo contrário, o líder deve ser livre de

considerações de prestígio, ou seja, não pode se deslumbrar e achar que é

21

melhor que seus seguidores. Portanto, entenda estas características como as de

uma pessoa comunicativa, acessível, no sentido de fazer seus seguidores

sentirem-se confortáveis ao recorrer a ela, por saberem que ela será solícita.

Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes

questionamentos. Por conta disso, deve ser capaz de fazer críticas construtivas,

porém, lembre-se de que não são somente os líderes devem manter presentes

indagações no exercício de sua atividade. A nossa ênfase é fruto de estarmos

estudando este tema, mas você, enquanto pessoa, também deve ter esta

preocupação.

Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia,

tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. O alto grau de

confiança na relação líderes/seguidores é inevitável. Não obstante, cabe ressaltar

que alguns autores não acreditam que todos os líderes sejam carismáticos, aliás,

isso é fato, pois é importante você entender que todas as características

apresentadas sugerem que a pessoa seja um líder, mas não é essencial para ser

líder que a pessoa tenha todas as características.

Na sequência temos Bennis e Nanus (1998), que, ao entrevistarem 90 líderes,

identificaram cinco habilidades, consideradas por eles primordiais para um líder

eficaz.

A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria

que fossem: é comum depositarmos expectativas, valores e crenças naqueles

que nos cercam. Seja de forma positiva ou negativa, o fato é que muitas são as

vezes em que julgamos mal alguém, simplesmente por esta pessoa não ter agido

como consideramos ser o certo. Em contrapartida, poucas são as vezes em que

conseguimos enxergar as pessoas como elas são e tentar melhorar a partir daí.

Note: aceitar diferenças é uma virtude e você como líder não deve só ter, mas

também fazer uso desta capacidade.

A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do

presente e não do passado: Como diria o ditado popular “quem vive de passado

é museu”. Mudanças são cruciais para o desenvolvimento das pessoas e

organizações. Dessa forma, não é sugerido esquecer o passado, mas, ao mesmo

tempo, não se pode deixar que ele seja um fato determinístico e, por isso,

contribua para a estagnação tanto das pessoas, quanto de organizações. O

22

passado serve para que você possa entender o presente, mas, como líder, você

deve pensar no futuro, ter visão de longo prazo;

A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção

cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece

casualmente: Esta habilidade pode parecer simples, mas se mostra de extrema

complexidade, pois, além de ser preciso manter a naturalidade, é comum que,

com o tempo, você diminua a atenção àqueles que estão sempre por perto. Por

exemplo, se você faz um churrasco uma vez por ano com seus amigos do

colégio, certamente o(a) seu(sua) novo(a) namorado(a) não receberá tanta

atenção durante o evento. Sendo assim, ele poderá sentir-se deslocado e achar

que está “sobrando”. Desta forma, cabe a você evitar tal constrangimento.

A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece

grande: Atente para a palavra “confiar”, pois, como já falado, consiste na

base para a existência da liderança; mas do que isso, sem confiança não

existirão seguidores, tampouco líderes.

A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos

outros: Aqui temos muitas das características apresentadas anteriormente,

certos atributos com significados, ou seja, com uma força que leva o líder a seguir

adiante, independente daqueles que o cercam. Em outras palavras, o líder deve

ser alguém que tem convicção daquilo que almeja, não precisa de aprovação, ou

mesmo reconhecimento, dos demais.

4.3 COMPROMISSOS DO LÍDER

Com isso, selecionamos dois autores, para serem trabalhados a seguir.

Começando por Reddim (1981) temos quatro compromissos importantes do líder.

São eles:

1. Defender valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não

seria capaz de mobilizar os seguidores à ação:

Neste caso, é preciso partir do entendimento de que a relação entre líder e

seguidor não é feita formalmente. Caso o seguidor não concorde com as

decisões do líder, este não hesitará em desfazer a relação. Então, se você é

líder, faça valer o desejo comum, seja da organização ou das pessoas

envolvidas no processo, em detrimento do seu próprio;

23

2. Criar o espírito de equipe:

Na medida em que as pessoas se sentem motivadas, grande parte delas conclui

que, como diria o ditado popular, “duas cabeças pensam melhor do que uma”.

No entanto, note que este compromisso do líder é bastante difícil de executar,

porque consiste em fazer as pessoas perceberem a ajuda que podem tanto

receber quanto dar;

3. Promove a lealdade à organização e aos seus valores:

Um líder deve ser, acima de tudo, gestor da cultura organizacional, ou seja, deve

ser capaz de “criá-la, modificá-la e até mesmo destruí-la”(SCHEIN, 1992), fato

este que não fica difícil imaginar quando encaramos o líder como um

projetista.[...]

4. Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos:

Mais uma vez, a questão da confiança é levantada, o que confirma a sua

importância. Entretanto, neste caso, a referência é feita em relação à certeza

que os seguidores devem ter quanto à obtenção de resultados.

Na sequência temos cinco compromissos do líder, delimitadas por

Gardner(1992) e detalhadas por nós. São elas:

1. Estabelece os objetivos:

Se pensarmos em características como foco e visão, já estudadas, pode parecer

que este compromisso nada mais é que um complemento dos atributos do líder.

É bom deixar claro que estabelecer objetivos é um compromisso, uma

responsabilidade do líder;

2. Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível:

Tendo em vista que líderes são seguidos e não têm subordinados, concluímos

que criar e manter uma equipe qualificada são uma tarefa que guarda alguma

complexidade. Diz-se isso na medida em que pode ser simples criar este grupo

por intermédio do compartilhamento e da abertura concedida às pessoas. No

entanto, manter estas pessoas não apenas juntas, mas na busca de um mesmo

propósito, é quase tão complexo quanto manter o espírito de equipe;

3. Explica as razões do que deve ser feito:

Como todos os compromissos do líder, este também está diretamente

relacionado ao quesito confiança. Desta forma, mais do que ser capaz de

pesquisar e mapear os rumos que se deve tomar, o líder deve deixar claro

24

àquelas pessoas que seguem o porquê de agir de determinada forma e não de

outra;

4. Serve de símbolo para os seguidores:

Intimamente ligado à questão da transparência. Não se pode esquecer que o

líder é um exemplo para os seguidores, do contrário, tais pessoas não se

sentiriam motivadas a fazer as coisas certas. Ele é quem representa

externamente a equipe e ninguém quer ser representado de forma ruim;

5. Renova os sistemas complexos que se lidera:

Como já bem explorado por nós, um pré-requisito, um compromisso para a

liderança eficaz é a mudança. Além do mais, não existe líder sem intuito de

evoluir. Estagnação, definitivamente, não combina com lideranças, pois um líder

deve ser um agente de mudança.

As características fazem referências às virtudes do líder e os compromissos

às suas atividades, atribuições. O mesmo raciocínio lógico serve para este caso, ou

seja, o líder não exercerá obrigatoriamente todos os compromissos listados

detalhados. É por isso que existem os estilos de liderança que privilegiam mais um

compromisso do que outro, que serão informados a seguir.

4.4 ESTILOS DE LIDERANÇA

É importante entender que os estilos de liderança consistem nas atitudes de

um líder com seus seguidores. Pensando desta maneira, diversos autores destacam

três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes nas situações mais variadas:

Autocráticos (ou autoritários):

O líder que se assume desta maneira tem o comportamento regido pela tradição,

não costumando ouvir seus seguidores. Assim, suas decisões são centralizadas,

estando “preocupado essencialmente com a tarefa”(BANDEIRA; MARQUES;

SANTOS, 2005). É adotado principalmente pelo sexo masculino nas fábricas,

onde as pessoas que trabalham diretamente com as máquinas necessitam de

precisão nas tarefas que executam, pois o importante é que o produto final esteja

pronto no prazo projetado.

Democráticos (ou participativos):

Ao contrário do estilo autocrático, o enfoque é as relações humanas e não a

produção. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por

25

conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder quanto por

seguidores, de maneira democrática, característica presente principalmente em

líderes femininas. Normalmente, este estilo de lideranças apresenta-se em

organizações em que há grupos de pessoas melhor qualificadas. Pois, neste

caso, o importante para estas pessoas é ter voz ativa nos processos e mais

agudamente nos processos críticos, aqueles que mais importam para os objetivos

finais das organizações.

Laissez-faire:

Chamados “líderes de rédea solta” – “são frouxos e permissivose deixam os

seguidores fazerem o que querem” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

Contudo, esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a

liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente

vistos. Um exemplo deste estilo pode ser observado na área acadêmica, onde

geralmente as pessoas têm tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo

necessário para o cumprimento de tais tarefas é a própria pessoa.

Note que nenhuma das formas apresentadas é excludente, ou seja, um líder

pode ser autocrático em uma determinada situação e democrático em outra. Mas

atenção: este fato não significa incoerência de atitudes, pelo contrário, demonstra

que o líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente.

4.5 ABORDAGENS

Como vimos, existem diversas características que diferenciam um líder das

demais pessoas, sem contar que os líderes podem adotar três estilos de liderança

distintos, de acordo com as circunstâncias em que se encontram. Podemos

constatar que estes atributos costumam distinguir abordagens de liderança, por meio

da intensidade de sua aparição, como veremos a seguir.

Dos traços da personalidade - Vêm reforçar a concepção de liderança, não se

aprendem, mas você é capaz de aperfeiçoar suas competências. A crença é de

que você nasce líder ou não, concepção esta contestada por autores que

afirmam: ”liderança não é, nasce com a pessoa”, entretanto, não vamos entrar

no mérito desta questão, apenas apresentamos opiniões diversas para que você

possa construir a sua. O importante para compreender esta abordagem é

entender que a distinção entre líderes e seguidores se faz presente na

personalidade peculiar que o primeiro apresenta. As competências específicas e

26

características marcantes fazem de uma pessoa um verdadeiro líder,

determinando o impacto de sua liderança neste caso.

Comportamental - Parte do mesmo pressuposto que a abordagem dos

traços de personalidade, o qual determina que liderança é crucial para o

desenvolvimento da organização. Nesse caso, a análise é feita por um outro

ângulo. São consideradas as atividades dos indivíduos e não suas

características peculiares. Por conta disso, Likert(1979) identificou quatro

sistemas presentes nas organizações pesquisadas por ele, são eles: (1)

autoritário – exploratório; (2) autoritário – benevolente, (3) consultivo; e (4)

grupos participativos. Atente para o fato de que do sistema 1 ao 4 a ideia é

descentralizar o poder, consistindo o sistema 1 em uma centralização que vai

desfazendo-se até alcançar o sistema mais eficaz para o atingimento de

metas, o sistema 4.

Contingencial - O líder deve estar preparado para as eventualidades. Por

conseguinte, é essencial que, ao trabalhar a relação de liderança, não se

esqueça dos pilares que a sustentam. Estes pilares, como bem destaca

Vergara(1999), englobam os líderes por intermédio dos traços de

personalidade e da autoridade formal; os seguidores com relação a sua

motivação e interesse e a situação, referente não só ao ambiente, mas

também às ações das pessoas;

Do Grid gerencial - Desenvolvida por Blake e Mouton (1976), esta

abordagem, hoje, ainda, mostra-se bastante interessante e atual, pois

possibilita a interação entre os três estilos de liderança apresentados

anteriormente. Para isso, são utilizados dois eixos norteadores, ambos com

escalas de pontos, sendo o eixo horizontal referência a concernência do líder

para com a produção (tarefa), enquanto o vertical consiste no foco que o líder

tem nas pessoas.

Você pode se perguntar: Qual a abordagem é a mais correta? Serão os

traços da personalidade? Ou devo me basear na abordagem contingencial? Que

enfoque devo dar quanto líder? Existe uma abordagem perfeita? Não. Na verdade, a

melhor abordagem será aquela que se adequa a sua realidade, pois, como diz o

ditado “cada caso é um caso”. Portanto, se for líder, é essencial saber dosar suas

características de acordo com cada situação.

27

5.1 DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS

Texto da autoria de: Stephen Paul Robbins (2009).

Um grupo é definido com dois ou mais indivíduos, interdependentes e

interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo. Os

grupos podem ser formais ou informais. Por formais entendemos aqueles que são

definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que

estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e

dirigido em função das metas organizacionais. Os seis membros de uma tripulação

de vôo comercial são um exemplo de grupo formal. Em contraste, os grupos

informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas

pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de

trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três

funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encontram para

almoçar juntos são um exemplo de grupo informal.

É possível fazer um a subclassificação com grupos de comando, tarefa ou

amizade. Os grupos de comando e de tarefa são ditados pela organização formal,

enquanto os grupos de interesse e amizade não alianças informais.

O grupo de comando é determinado pelo organograma da organização. Ele é

composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. A diretora de

uma escola primária e suas 12 professoras formam um grupo de comando.

Os grupos de tarefa, também determinados pela organização, são formados

por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Contudo as fronteiras

do grupo de tarefas não se limitam ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem

ultrapassar as relações de comando. Por exemplo, se um estudante é acusado de

28

um crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a comunicação e

coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança e os

professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de

tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos de comando são também grupos de

tarefa, mas como estes últimos podem romper as fronteiras hierárquicas dentro da

organização, o inverso não é verdadeiro.

As pessoas também podem se juntar para atingir um objetivo comum, sendo ou

não membros de um grupo de comando ou tarefa. Isto é um grupo de interesse. Os

funcionários que se jantam para tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar

um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho

formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns.

Os grupos frequentemente se formam porque seus membros possuem

algumas características em comum. Chamamos essa formação de grupos de

amizade. Estas alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho,

podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo

mesmo time de futebol ou no fato de terem opções políticas semelhantes – para citar

apenas algumas das possíveis características comuns.

Os grupos informais prestam um importante serviço ao satisfazer as

necessidades sociais de seus membros. Por causa das interações que resultam da

proximidade na realização do trabalho, vemos os funcionários jogando golfe juntos,

pegando carona para o trabalho, almoçando juntos ou reunidos em torno do

bebedouro nos momentos de folga. Precisamos reconhecer que esse tipo de

interação entre os indivíduos, ainda que formal afeta profundamente o

comportamento e desempenho de cada um.

5.2 POR QUE AS PESSOAS SE REÚNEM EM GRUPOS

Segurança – juntando-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurança

de “se sentirem sós”. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam

mais resistentes às ameaças.

Status – Ser incluído em um grupo que é visto como importante pelos outros

proporciona reconhecimento e status para seus membros.

Autoestima – Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor

próprio. Ou seja, além de demonstrar status para os outros, a filiação a um grupo

também faz com que seus membros se valorizem a seus próprios olhos.

Associação – Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas

apreciam a constante interação com os outros dentro do grupo. Para muitas

29

pessoas essas interações no trabalho são sua principal fonte de atendimento de

suas necessidades de associação.

Poder – As coisas que não podem ser obtidas individualmente geralmente se

tornam possíveis através da ação grupal. Existe poder no agrupamento.

Alcance de metas – Há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para

realizar uma determinada tarefa – necessidade de diferentes talentos,

conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nestas

circunstâncias, os administradores vão depender da utilização de um grupo

formal.

5.3 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS

Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua

evolução. Chamamos esta sequência de modelo de cinco estágios de

desenvolvimento do grupo. Este modelo caracteriza o processo que passa por cinco

etapas diferentes: formação; tormenta; normalização; e desempenho; e interrupção.

Formação – é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os

propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “testando o

terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Este

estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmo como parte

do grupo.

Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a

existência do grupo, mas mostram resistência aos limites impostos à

individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo.

Quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança

relativamente clara.

Normalização – é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais

próximos, e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte

sentimento de identidade grupal e de camaradagem. Este estágio se completa

quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de

expectativas que definem qual dever ser o comportamento correto de seus

membros.

30

Desempenho – a estrutura nesse momento é totalmente funcional e aceita. A

energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos

outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada.

Interrupção – nesta etapa, o grupo se prepara a sua dissolução. O alto

desempenho já não é mais a prioridade máxima. As atenções voltam-se todas

para a conclusão das atividades. As reações dos membros variam neste estágio.

Alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo. Outros se

mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu

no convívio do grupo.

5.4 OS COMPONENTES DOS GRUPOS DE TRABALHO

Por que alguns esforços de grupos são mais bem-sucedidos que outros?

A resposta é complexa e inclui variáveis como tamanho do grupo, as habilidades dos

seus membros, o nível de conflito e as pressões internas para que todos se ajustem

às normas. Vejamos a seguir os principais componentes que determinam o

desempenho e satisfação do grupo:

Condições externas impostas ao grupo - Para começar a compreender o

comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo como um subsistema

que faz parte de um sistema maior. Os grupos de trabalho não existem de

maneira isolada, é influenciado pelas condições externas. Essas condições

incluem: estratégia geral da organização, sua estrutura de autoridade, as

regulamentações formais, os recursos, o processo de seleção dos

funcionários e o sistema de avaliação de desempenho e recompensas, além

da cultura organizacional e das condições físicas do trabalho.

Estratégia geral da organização - geralmente estabelecida pelos dirigentes da

empresa, determina os objetivos da organização e os meios para atingi-los. Ela

pode, por exemplo, direcionar a empresa para a redução dos custos, a melhoria

da qualidade, a expansão da participação no mercado ou a diminuição do

tamanho das suas operações. A estratégia adotada por uma organização, em

qualquer momento, vai influenciar o poder dos diversos grupos de trabalho, o que

por sua vez, vai determinar os recursos que os dirigentes da empresa estarão

dispostos a alocar para que os grupos realizem as suas tarefas. Para ilustrar este

conceito, uma organização que esteja reduzindo suas operações, fechando

unidades ou vendendo parte delas, contará com grupos com poucos recursos,

31

crescente ansiedade de seus membros e potencial aumento dos conflitos

intergrupais.

Estruturas de autoridade – definem quem se reporta a quem, quem toma

decisões e quais as decisões que os indivíduos ou os grupos têm autonomia para

tomar. Estas estruturas determinam onde o grupo se localiza dentro da hierarquia

da organização, o líder formal de cada grupo e as relações formais entre os

grupos. Assim, mesmo que um grupo seja liderado por alguém que nele se

destaque naturalmente, o líder formalmente designado – nomeado pelos

dirigentes – possuem uma autoridade que os demais não detêm.

Regulamentações formais – procedimentos, políticas, descrições de tarefas e

outros tipos de diretrizes que visam padronizar o comportamento dos

funcionários.

Sistema de avaliação de desempenho e de recompensas – a organização

fornece aos funcionários metas de desempenho desafiadoras e específicas?

Recompensa os indivíduos e os grupos pelo alcance das metas? Como os grupos

fazem parte do sistema maior da organização, o comportamento dos seus

membros será influenciado pela maneira como a empresa avalia o desempenho e

quais comportamentos são recompensados.

Cultura organizacional – toda organização define os padrões de comportamento

aceitáveis e inaceitáveis de seus funcionários. Depois de alguns meses de

trabalho, a maioria dos funcionários já compreende a cultura estabelecida na

empresa. Eles sabem coisas como roupa certa para usar, se as regras são

levadas muito a sério, quais os comportamentos questionáveis que certamente

criam problemas e quais são tolerados, a importância da honestidade e da

integridade da empresa, e assim por diante. Os membros dos grupos de trabalho

precisam aceitar os padrões implícitos na cultura dominante para se manter em

uma situação favorável.

Condições físicas de trabalho – impostas externamente ao grupo exercem

importante influência no seu comportamento. Arquitetos, engenheiros industriais e

projetistas tomam decisões sobre o tamanho e a disposição física do espaço de

trabalho dos funcionários, a colocação dos equipamentos, os níveis de iluminação

e a necessidade de isolamento acústico para diminuir os ruídos. Essas

32

características, tanto criam obstáculos como oportunidade para a interação dos

grupos.

Recursos dos membros do grupo - O nível potencial de desempenho de um

grupo depende, em boa parte, dos recursos que seus membros trazem

individualmente. Vamos analisar dois recursos gerais que têm recebido a maior

parte das atenções: conhecimento, habilidades e capacidades; e

características de personalidade.

- Conhecimentos, habilidades e capacidades – O desempenho de um grupo

pode ser previsto parcialmente se analisarmos o conhecimento, as habilidades e

as capacidades dos seus membros. Contudo, o desempenho de um grupo não é

simplesmente a soma das habilidades de cada um dos seus membros. Essas

habilidades estabelecem parâmetros em relação ao que os membros do grupo

podem fazer e qual a eficácia de seu desempenho conjunto. Uma revisão das

evidências revelou que as habilidades interpessoais emergem consistentemente

como importantes para um alto desempenho do grupo. Elas incluem

administração e resolução de conflitos, solução colaborativa de problemas e

comunicação. Por exemplo, os membros do grupo precisam saber identificar o

tipo e a fonte do conflito enfrentado para implementar a estratégia adequada

para sua resolução; identificar situações que requeiram a solução participativa

de problemas e utilizar o tipo e o grau apropriados de participação; e ouvir de

maneira não avaliativa, utilizando adequadamente técnicas ativas para esse fim.

- Características da personalidade – Existe um grande número de pesquisas

sobre a relação entre os traços de personalidade e as atitudes e

comportamentos dos grupos. A conclusão geral é que os atributos que

costumam ter uma conotação positiva em nossa cultura tendem a estar

positivamente posicionadas relacionadas com a produtividade, o moral e a

coesão do grupo. Isso inclui traços como sociabilidade, iniciativa, abertura e

flexibilidade. Ao contrário, as características avaliadas negativamente, como

autoritarismo, dominação e irreverência, tendem a estar negativamente

relacionadas com as varáveis dependentes. Esses traços de personalidade

afetam o desempenho do grupo por influenciarem fortemente a interação dos

indivíduos entre si.

Existe alguma característica de personalidade capaz de funcionar como um

bom provisor do comportamento do grupo? A resposta é não. A magnitude dos

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efeitos de uma característica isolada é pequena, mas tomando as características em

conjunto, as conseqüências para o grupo são da maior importância.

5.5 ESTRUTURA DOS GRUPOS

Os grupos de trabalho não são turbas desorganizadas. Eles possuem uma

estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a

explicação e a provisão de boa parte do comportamento os indivíduos, bem como do

desempenho do grupo em si. Quais são essas variáveis estruturais? Entre ela

podemos citar a liderança formal, os papéis, as normas, o status do grupo, seu

tamanho, sua composição e o seu grau de coesão.

Liderança formal – Quase todos os grupos têm um líder formal. Ele costuma ser

identificado por títulos como gerentes de unidade ou departamento, supervisor,

líder de projeto, chefe de força-tarefa ou presidente de comissão. Esse líder pode

desempenhar um importante papel para o sucesso do grupo.

Papéis – Disse Shakespeare: “O mundo é um palco, e todos os homens e

mulheres são apenas atores”. Utilizando esta mesma metáfora todos os membros

do grupo são atores, cada qual desempenhando um papel. Por este termo,

designamos um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a

alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. A compreensão

desse conceito poderia ser muito simples se cada um de nós escolhesse um

papel e o desempenhasse regular e consistentemente. Infelizmente, temos de

desempenhar vários papéis tanto no trabalho como fora dele. Um dos aspectos

da compreensão do comportamento é perceber qual o papel que uma pessoa

está desempenhando naquele dado momento.

Normas – Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padrões aceitáveis de

comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. As

normas dizem aos membros o que eles devem fazer em determinadas

circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera

que ela faça em certas situações. Quando aceita e acordadas pelos membros do

grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos

indivíduos como um mínimo de controle externo. As normas são diferentes para

cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todas as têm.

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Status - Ao dar uma aula sobre adolescência, um professor pediu aos alunos que

listassem coisas que eram símbolos de status quando eles estavam ainda no

colegial. A lista ficou longa, e incluía coisa como ser um atleta, uma animadora de

torcida ou fazer algo proibido sem ser descoberto. Depois, o professor pediu aos

alunos que listassem coisas que não contribuíam para o status. Novamente os

estudantes criaram uma longa lista: tirar sempre notas altas, ser levado pela mãe

até o colégio, e assim por diante. Finalmente ele pediu que criassem uma terceira

lista – das coisas que não faziam diferença. Fez-se um longo silêncio. Um aluno

da última fila se manifestou: “Nada no colégio deixa de fazer diferença”.

Tamanho – O tamanho do grupo afeta o seu desempenho? A resposta é sim,

mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você considerar. As

variáveis indicam, por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na

realização de suas tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas,

os grupos maiores conseguem melhores resultados.

Composição – Muitas atividades de grupo requerem variedade de habilidades e

conhecimentos. Em vista disso, seria razoável supor que os grupos heterogêneos

– compostos por pessoas diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar

com diversidade de habilidades e informações, além de serem mais eficazes. As

pesquisas confirmam genericamente esta conclusão, especialmente em relação

às tarefas cognitivas e que demandam criatividade.

Coesão – Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os

membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Por

exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a

maior parte do tempo juntos, ou o tamanho reduzido facilita a interação, ou grupo

sofreu ameaças externas que aproximaram seus elementos entre si. A coesão é

importante, porque está relacionada com a produtividade do grupo.

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Podemos então concluir que um dos grandes desafios do mundo moderno é

desenvolver a potencialidade das pessoas para se obter maior comprometimento

com resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação e ao

aprimoramento tanto pessoal quanto profissional. Para isso, faz-se necessário

valorizar as habilidades que o outro traz consigo, sabendo que, cada pessoa é

diferente da outra, que os nossos sentimentos podem mudar dependendo do que

vivenciamos. O resultado disso é uma melhor produtividade, maior amizade e

espírito de equipe, evidenciando apreciação mútua entre os membros do grupo e

revelando maior satisfação.

Os fatores sociais são importantes para a ideal harmonização do indivíduo

com seu ambiente profissional, ampliando, desta forma, as condições para evolução

da sua criatividade.

Dentro de tantas alternativas em busca da melhor harmonização, do homem

com seu trabalho, se faz necessário visualizar o melhor processo para chegar o

mais perto da “perfeição” das relações interpessoais no trabalho.

Neste curso, para contribuir como a melhoria da harmonização, optou-se por

refletir acerca da importância da comunicação, da compreensão dos fenômenos dos

grupos, da mediação de conflitos e da arte de liderar pessoas, por constituírem-se

em competências essências às satisfatórias relações interpessoais no contexto do

trabalho.

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7. BIBLIOGRAFIA

Araujo, Luis César G. de & Garcia, Adriana Amadeu : Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional – ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Programa de Educação Continuada à Distância - Portal Educação. Curso Relações

Interpessoais no Trabalho.

Blog.jrljes.com.br/2010/relação-intrapessoal e interpessoal - R. Lages – Consultoria

ROBBINS, Stephen Paul et al. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São

Paulo: Campus, 2000.

MATOS, G. G. de. Comunicação Empresarial sem Complicação. 3ª Edição. São Paulo: Manole, 2014. Elaborada por: . Ana Maria Ghelman, mat.1599-7, Anal.Tec.em Gestão Universitária – UPE . Irenilda Ramos de Brito Sá Magalhães, mat.2.1256-3, Anal.em Gestão Aut/Fund– Angaf, IRH. . Maria Alexandra Machado Wanderley Melo, mat.2277-2, Anal.em Gestão Aut/Fund-FUNASE. . Marineide da Silva Batista, mat.1738-8, Anal.em Gestão Aut/Fund-FUNASE.