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Relação entre orientação empreendedora, desempenho e ambiente a partir da percepção dos gestores de cooperativas

Autoria: Suzete Antonieta Lizote, Susana Gauche Farber, Miguel Angel Verdinelli, Carlos Ricardo Rossetto

Resumo O estudo avalia a relação entre orientação empreendedora (OE), desempenho e ambiente com base na percepção dos dirigentes de cooperativas. Para OE usaram-se as dimensões de Miller (1983), para ambiente a proposta de Duncan (1972) e o desempenho mensurou-se subjetivamente. A abordagem é quantitativa, com caráter descritivo-correlacional. OE e desempenho analisaram-se pela análise fatorial. A percepção do ambiente possibilitou realizar Anovas, que mostraram diferenças significativas para o segundo fator da OE. As correlações entre OE e desempenho foram positivas e significativas. As regressões para o desempenho com a OE como preditora não foram afetadas pelo ambiente, indicando falta de influência. Palavras-chaves: Orientação empreendedora; desempenho; ambiente; cooperativas. 1 Introdução Um dos principais temas no estudo da administração estratégica é o desempenho das organizações, mensurado de modo objetivo ou subjetivo. Para sua compreensão tem sido relacionado com os mais diversos determinantes, sendo um dos aspectos mais recorrentes nas pesquisas a influência do ambiente, reconhecido de maneiras diferentes conforme a forma em que ele seja considerado. As propriedades do ambiente, embora sendo comum a todas as organizações que disputam o mesmo mercado, exercem influências significativamente diferentes conforme características que as empresas possuam em seu comportamento estratégico, recursos e capacidades. Nesse sentido, é o comportamento que promoverá ou facilitará as mudanças a serem feitas. Um tipo particular de comportamento que tem sido motivos de estudos, em face de sua possível significância no desempenho, é o empreendedorismo corporativo ou orientação empreendedora (OE). Ela se refere aos processos estratégicos que brindam às organizações uma base para a tomada de decisões e, por isso, pode-se considerar como a orientação estratégica da empresa quando a mesma expõe a vontade de desenvolver um comportamento empreendedor, definido principalmente pela capacidade de inovar, o agir de modo proativo, e pela propensão a assumir riscos. Este trabalho objetiva explicar, com base nas percepções dos gestores de cooperativas, a relação da orientação empreendedora em suas três dimensões básicas (inovatividade, proatividade e assunção de risco) com o desempenho organizacional, medido subjetivamente, considerando a influência da incerteza ambiental. Através da revisión bibliográfia que possibilitou delimitar o marco teórico do estudo, percebe-se que a relação entre a orientação empreendedora, baseada no modelo de Miller (1983), com o desempenho organizacional, trabalhada em conjunto com a incerteza ambiental, ainda é uma lacuna a ser explorada, particularmente com diferentes tipos de organizações. Portanto, cabe mencionar que a proposta do artigo se trata de abordagem inovadora, não tendo sido explorada suficientemente na literatura da área. Desta maneira, a originalidade e relevância do artigo estão, por um lado, em trazer novas evidências empíricas sobre as relações dos construtos propostos, e, por outro lado, em propor articulações teóricas ainda não respondidas em estudos empíricos com a realidade brasileira. Para tanto, se apresenta, a seguir desta introdução, o aporte teórico necessário a tal compreensão, tratando os construtos a considerar, quais sejam orientação empreendedora, ambiente organizacional e desempenho. Na seção seguinte se relacionam os procedimentos metodológicos, seguidos da descrição e análise dos dados, onde se mostram os resultados

 

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obtidos no estudo empírico. Por último, são feitas as considerações finais da pesquisa e é disponibilizado o referencial bibliográfico. 2 Referencial teórico Neste item tratam-se os três construtos, orientação empreendedora, ambiente organizacional e desempenho, cujas relações se analisam seguidamente para cooperativas que operam no estado de Santa Catarina. 2.1 Orientação empreendedora A necessidade da criação de novos empreendimentos, novas formas de sobrevivência das empresas no mercado e a geração de empregos instigou o desejo de estudar e pesquisar o empreendedorismo, que parece ter sido mais enfatizado e ganhado maior importância a partir da década de 1990. O assunto despertou o interesse e foi objeto de estudo intensivo desde aquela época em diversas áreas das ciências: economia, sociologia, psicologia, administração, como foi citado por Guimarães (2005). Esta autora ainda menciona que o termo empreendedor tem-se disseminado na academia, no comércio, na mídia e nas conversas informais das pessoas comuns há mais de dois séculos. Observa-se na literatura uma amplitude de conceitos relacionados ao tema empreendedorismo. Welsch (1992) já havia encontrado 27 temas dominantes neste campo. Alguns dos estudos foram conduzidos para dentro do contexto econômico, inclusive o termo tem sido considerado o centro do desenvolvimento da economia. Conforme Filion (1999) na visão de Cantillon, que foi um dos precursores do empreendedorismo, os empreendedores são pessoas que aproveitam oportunidades com a perspectiva de lucro, assumindo os riscos inerentes. O francês Jean-Baptiste Say, outro precursor, que era um economista, gerou a imagem do empreendedor ser inovador, capaz de reduzir seus custos e, consequentemente, aumentar seus lucros implementando inovação (SCIASCIA e VITA, 2004). Para Schumpeter, os papéis centrais do empreendedor se fixam em três pontos: a inovação, o assumir riscos e a permanente exposição da economia ao estado de desequilíbrio, rompendo assim paradigmas (MAZZOTTI, HOELTGEBAUM e PERFEITO, 2006). O empreendedorismo introduz o novo gerando desenvolvimento, sendo um impulso a economia capitalista, criando novos produtos e novos mercados. A globalização e o impacto sobre os negócios são fatores que enfatizam o valor do empreendedor, pois diante desse contexto, é difícil manter a independência política e econômica, bem como, não ter atividades voltadas intensamente à inovação para enfrentar as constantes mudanças no cenário mundial de negócios (PASTRO, 2001). As organizações são geralmente destacadas pela sua capacidade de inovar, de iniciar mudanças e reagir rapidamente às alterações do ambiente. Para isto, precisam ser flexíveis e terem habilidades. Os comportamentos anteriormente citados são competências chaves para o aperfeiçoamento e para uma eficiente gestão (NAMAN e SLEVIN, 1993). Cabe ressaltar a importância das organizações não serem resistentes à flexibilidade, pois a resiliência se tornou a maior vantagem competitiva em tempos de tantas mudanças bruscas (HAMEL e VALAKINGAS, 2003). Em tempos turbulentos, a única vantagem competitiva confiável é a capacidade de reinventar o negócio, antes que as circunstâncias forcem à mudança. O ideal é ter uma estratégia flexível, mas alcançar tal estratégia não é fácil. O mercado está cada vez mais turbulento, induzido as organizações a serem mais flexíveis. Por exemplo, o lucro das empresas, está cada vez mais incerto, pois com frequência se tem mais dificuldade de retorno e a quebra de empresas está proliferando. O fato de o sucesso estar se tornando menos persistente, sugere um momento propício para mudanças. Tempo de crise induz às organizações ter a capacidade de mudar antes que o ambiente a descarte.

 

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Os estudos sobre a orientação empreendedora (OE) começaram com Miller (1983) que a definiu contendo três dimensões: inovatividade, proatividade e assunção de risco. A OE pode-se considerar uma estratégia das empresas ou, também, como empreendedorismo corporativo. A atribuição do espírito empreendedor e a conceituação de OE, tratando a questão do empreendedorismo ligada às dimensões de Miller (1983), foram realizadas no estudo de Covin e Slevin (1989). Diferentes características do empreendedor já tinham sido identificadas, mas ainda não conduziam a um amplo consenso sobre qual(is) característica(s) apresenta melhor relação com o desempenho organizacional. Olhando por este foco, em seu estudo, Lumpkin e Dess (1996) identificaram que coexistia uma tendência superficial de assumir a Orientação Empreendedora como algo essencial e positivo para o desempenho organizacional. Estes autores comentaram que, o fato, de haver diferenças de empreendedorismo entre uma organização e outra pode ser decorrente da combinação de vários fatores: individuais, organizacionais e ambientais, sendo esta última uma variável que poderia moderar ou mediar a relação da OE com o desempenho organizacional. 2.2 Ambiente organizacional As pesquisas referentes ao ambiente organizacional têm sua origem no movimento sistêmico, originado nas pesquisas do biólogo Ludwing Von Bertalanffy, e que influenciou em diversas áreas do conhecimento (BATAGLIA et al., 2006). Há pouco mais de duas décadas, Dess e Rashedd (1991) já ressaltaram que o ambiente organizacional permanecia como um conceito vagamente definido e que isto conduzia a três problemas inter-relacionados: falta de consenso quanto a suas dimensões relevantes; discordância de como estas dimensões deviam ser medidas; e, incerteza quanto aos efeitos de cada dimensão sobre as estratégias organizacionais, estruturas, processos, resultados, etc. Na perspectiva de Dess e Rashedd (1991) o ambiente organizacional tinha sido mensurado através de medidas objetivas, como o fizeram Tosi, Aldg e Storey (1973), Neil et al. (1982), Hambrick (1983), Dess e Beard (1984) e Prescott (1986), entre outros; através de medidas subjetivas, como os estudos de medidas de percepção a partir de fontes dentro da organização (LAWRENCE e LORSCH, 1967; DUNCAN, 1972); e, ainda, em diferentes níveis de gestão: estratégico e tático e, ainda, desde fontes externas (NEIL, SNYDER e GLUECK, 1982). A pesquisa de Dess e Beard (1984) trouxe uma contribuição importante no estudo do ambiente. Eles utilizaram as dimensões sugeridas por Aldrich (1979), operacionalizando seu estudo com uma amostra de cinquenta e dois setores de manufaturas. Sua conclusão foi que todas as dimensões usadas por Aldrich (1979), exceto a do consenso-dissenso, podem ser agrupadas em três categorias que chamaram de: munificência, complexidade e dinamismo. Sharfman e Dean Jr. (1991) pressupõem que o estudo do ambiente deve passar pela discussão sobre o grau no qual o número e sofisticação dos elementos que nele existem dificultam o entendimento, sua estabilidade e previsibilidade e o nível de recursos disponíveis em relação com o número de firmas competindo por eles. Na tentativa de sintetizar as diversas conceituações e abordagens de ambiente Mariano (2011) elaborou uma síntese com trabalhos significativos de autores que o estudaram com distintos enfoques, conforme se exibe parcialmente no Quadro 1. Nele foram selecionados para apresentar, os trabalhos seminais do tema e alguns estudos recentes desenvolvidos no Brasil.

 

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Quadro 1 – Estudo das dimensões do ambiente organizacional

Autores Dimensões do Ambiente

Dill (1958) Homogêneo, Estável, Unificador, Heterogêneo, Rápidas Mudanças, Segmentado.

Emery e Trist (1965) Desconectando, Interconectado. Duncan (1972) Simples, Estático, Complexo, Dinâmico.

Aldrich (1979) Capacidade ambiental, Homogeneidade/Heterogeneidade, Estabilidade/Instabilidade, Concentração/Dispersão ambiental, Consenso/Dissenso de domínio, Turbulência.

Dess e Beard (1984) Munificência, Complexidade, Dinamismo.

Sharfman e Dean Jr. (1991) Complexidade, Instabilidade ou Dinamismo e Disponibilidade dos Recursos.

Gulini (2005) Simples, Estático, Complexo, Dinâmico.

Teixeira (2007) Simples, Estático, Complexo, Dinâmico.

Andretti (2008) Simples, Estático, Complexo, Dinâmico.

Silva e Porto (2009) Complexidade, Dinamismo e Munificência.

Ferreira e Bataglia (2010) Instabilidade percebida, Munificência percebida, Complexidade percebida, Hostilidade percebida e Controlabilidade percebida.

Malgueiro (2011) Simples, Estático, Complexo, Dinâmico.

Muniz (2011) Munificência.

Fonte: Modificado de Mariano 2011 Os vários termos que foram usados para descrever o ambiente, geralmente, estão em torno de três categorias: complexidade (o nível de conhecimento complexo requer a compreensão do ambiente), instabilidade ou dinamismo (a taxa de mudança ambiental é imprevisível) e a disponibilidade de recursos (o nível de recursos disponíveis para empresas a partir do ambiente). Outra contribuição significativa para o entendimento do ambiente percebido foi o trabalho de Duncan (1972) que, segundo suas observações, devem ser consideradas como a totalidade de fatores físicos e sociais que são levados em consideração ao se analisar o comportamento dos indivíduos nas tomadas de decisão e que, a incerteza é consequência da falta de previsibilidade do resultado de um determinado evento. Assim, com relação à instabilidade ambiental, destaca-se para este estudo o trabalho de Duncan (1972) onde o autor procurou identificar as características do ambiente organizacional que contribuem para a tomada de decisão nos seus diversos níveis, diante a variável incerteza. Duncan (1972) afirmou que os gestores que lidam com ambientes mais complexos têm maior percepção de incerteza e desenvolveu um modelo, que se encontra esquematizado no Quadro 2. O modelo proposto por Duncan (1972) considera três aspectos: número de fatores e componentes no ambiente, similaridade entre os fatores e componentes e o ritmo de mudança dos fatores e componentes. Para caracterizar uma organização quanto a sua maneira de entender a incerteza ambiental trabalha-se com dois aspectos relativos à percepção: a frequência com que ela acontece e a importância que ela tem para a empresa. De esse modo, os tópicos considerados para sua avaliação são mensurados através de uma escala que contempla ambos os aspectos assinalados. A partir deles são definidas duas dimensões. A relacionada com a frequência é a que considera ao ambiente como dinâmico ou estático e a vinculada com a intensidade refere-se à dimensão simples ou complexa.

 

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Quadro 2 – Dimensões do ambiente e incerteza percebida pelos indivíduos

Fonte: Duncan (1972) A parte estático-dinâmico indica o grau em que os fatores do ambiente interno e externo, da unidade de decisão, continuam basicamente iguais ou estão em um processo contínuo de mudança ao longo do tempo. Na dimensão simples-complexo, o simples lida com o grau em que os fatores, no ambiente da unidade de decisão, são poucos em número e similares entre si, sendo encontrados em poucos componentes. O lado complexo indica que os fatores, no ambiente da tomada de decisão, são em grande número. 2.3 Desempenho organizacional A competitividade, palavra de ordem atualmente, exige não somente a definição e execução correta da estratégia empresarial, mas que ambas sejam formalizadas de tal maneira que assegurem a eficácia da organização. Segundo Simons (2000) a informação e a avaliação de desempenho são instrumentos organizacionais que se traduzem na flexibilidade em identificar o passo à frente que deve ser dado, no menor período de tempo. Os administradores organizacionais, pela própria natureza de seu trabalho, estão voltados para o desempenho. Nesta perspectiva Olson, Slater e Hult (2005) colocam que se pode observar prontamente que os processos de planejar, organizar e controlar são a materialização do conceito de desempenho. Complementa Rocha (2002) que o planejamento estabelece as expectativas, o organizador as implanta e o controlador avalia o desempenho das expectativas estabelecidas e implantadas. Desta forma, a avaliação de desempenho é utilizada para controlar as estratégias estabelecidas, confrontando os resultados com os objetivos propostos. Simons (2000) argumenta que a avaliação de desempenho é considerada uma das ferramentas do controle de gestão, a qual tem como objetivo identificar se as atividades estão sendo desempenhadas de acordo com o que foi planejado e de forma eficaz. Para Marshall e Wray (1999) é mediante a análise do desempenho que as organizações podem medir a sua capacidade de sobrevivência e continuidade face às exigências do ambiente interno e externo, em que estejam inseridas. Entretanto, Venkatraman e Ramanujam (1987) comentavam que apesar da relevância do tema, o tratamento do desempenho em pesquisas tornava-se uma questão difícil com a qual se deparam, ainda hoje, os pesquisadores. Uma

Simples Complexo

CAMPO 3 CAMPO 4

Percepção moderadamente alta da incerteza Alta percepção da incerteza

1. Pequeno número de fatores e componentes noambiente

1. Grande número de fatores e componentes noambiente

2. Os fatores e componentes são similares entre si 2. Os fatores e componentes não são similares entre si

3. Os fatores e componentes do ambiente devemestar em contínuo processo de mudança

3. Os fatores e componentes do ambiente estão emprocesso de mudança contínuo

CAMPO 1 CAMPO 2

Baixa percepção da incerteza Percepção moderadamente baixa da incerteza

1. Pequeno número de fatores e componentes noambiente

1. Grande número de fatores e componentes noambiente

2. Os fatores e componentes são similares entre si 2. Os fatores e componentes não são similares entre si

3. Os fatores e componentes permanecem osmesmos e não mudam

3. Os fatores e componentes permanecem os mesmos

Din

âmic

o E

stát

ico

 

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visão mais global do desempenho é apresentada por Kaplan e Norton (1997). Para os autores, as empresas têm tentado se inserir no mercado competitivo lançando mão de diversas iniciativas de melhoria. Entretanto, melhorias de desempenho exigem mudanças também nos sistemas de mediação e gestão utilizados pelas empresas, pois é impossível atingir a excelência empresarial controlando apenas as medidas financeiras do passado, visto que os gestores necessitam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional. Neste sentido, Olson, Slater e Hult (2005) colocam que o desempenho de uma entidade é definido pela forma eficaz e eficiente de implementar suas estratégias, principalmente como adotam comportamentos de orientação ao cliente, como analisam a concorrência, como percebem as inovações e como trabalham com os custos de gestão. 3 Material e métodos Os dados deste estudo foram gerados com gestores de diversas cooperativas que operam no Estado de Santa Catarina através de uma survey com questionário. O mesmo contemplava os três construtos: i) orientação empreendedora segundo a perspectiva de Miller (1983); ii) ambiente na visão de Duncan (1972); e, iii) desempenho organizacional sob um enfoque subjetivo. O bloco referido à orientação empreendedora foi composto por as nove afirmativas utilizadas por Miller, apresentadas como diferencial semântico. As três primeiras (OE1 a OE3) referidas à inovatividade; as três seguinte (OE4 a OE6) à proatividade e as três últimas (OE7 a OE9) à assunção de risco. O relativo ao ambiente compreendeu oito questões a serem respondidas numa escala tipo Likert e em dois aspectos: a frequência com que são percebidas as mudanças ambientais e a intensidade das mesmas. Finalmente, o bloco direcionado a medir a percepção do desempenho tinha sete afirmativas a serem respondidas por uma escala de concordância de sete níveis. Os assuntos contemplados foram: o crescimento da participação no mercado (D1), dos lucros (D3) e do desempenho geral (D7), o logro de competitividade (D2), a manutenção (D5) e a atração (D6) de clientes e o retorno do capital ou recursos investidos (D4). Cinquenta e quatro cooperativas preencheram os questionários, entretanto houve alguns com dados faltantes. No construto orientação empreendedora faltaram quatro dados, para o construto ambiente dez e em relação ao desempenho oito, perfazendo um total de vinte e duas células da matriz de dados que ficaram em branco. Como esse número, que representa 1,27% do total de células, é bem menor aos 10% tomado como limite para ser aceitável, se procedeu a preencher os dados perdidos pela mediana da questão, respeitando de tal maneira a escala ordinal correspondente. Com a base de dados preparada numa planilha Excel® para seu processamento, se importou ao software Statistica®, com o qual se realizaram as análises estatísticas univariadas e multivariadas. Dentre as primeiras se utilizaram: análise de variância, de correlação e análise de regressão. O método multivariado empregado foi a análise fatorial exploratória, que se usou para definir as questões a considerar em cada fator extraído, seja para a orientação empreendedora, seja para o desempenho. Também, com essa análise se geraram os escores fatoriais para as cooperativas relativos aos fatores extraídos. 4 Resultados Inicialmente se procurou determinar se a OE mostrava-se unidimensional para os dados levantados. Isto é, se as nove questões consideradas segundo a proposta de Miller (1983) eram expressas num único fator. Tal situação não foi confirmada e por tanto, para extrair os fatores desde a matriz de correlações entre as variáveis, se escolheu o critério gráfico de Cattell. Desse modo selecionaram-se três fatores que se mostravam com declínios em valor significativos como apresentado na Figura 1.

 

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Figura 1 – Decréscimo dos autovalores da orientação empreendedora

Fonte: Dados da pesquisa Após o processamento dos dados da OE de modo conjunto obteve-se o resultado exibido na Tabela 1, que relaciona as questões do questionário com os fatores extraídos depois da rotação varimax, representando 64,53% da variância. Devido ao caráter exploratório da análise fatorial se optou pelo valor de 0,5 em módulo para as cargas fatoriais, ou correlações entre as variáveis e os fatores, serem consideradas significativas, conforme se exibe na Tabela 1. Na análise fatorial exploratória do desempenho o decréscimo dos autovalores manteve-se bastante regular como mostra a Figura 2, e por isso foi usado o critério de Kaiser para definir o número de fatores. Isto é, os derivados de autovalores maiores do que 1, por ser a matriz de entrada a de correlações entre as afirmativas.

Figura 2 – Decréscimo dos autovalores do desempenho

Fonte: Dados da pesquisa Retiveram-se então três fatores, que recuperaram uma variância total de 69,35%. As cargas fatoriais das questões que se relacionam com os fatores são mostrados na Tabela 2.

 

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Tabela 1 – Cargas fatoriais das questões da OE após rotação varimax

Fonte: Dados da pesquisa Ao igual que na orientação empreendedora, utilizou-se uma carga fatorial mínima de 0,5 em módulo para se considerar a relação das variáveis com o fator correspondente como significativa.

Tabela 2 – Cargas fatoriais das questões do desempenho após rotação varimax

Fonte: Dados da pesquisa A partir destes dois resultados obtidos com a análise fatorial exploratória se gerou uma nova base de dados, onde as variáveis foram os somatórios dos valores adjudicados às questões retidas em cada um dos fatores da OE e do desempenho. Os dados da percepção do ambiente foram processados usando as médias dos valores atribuídos à frequência e à intensidade para diferenciar as condições estático-dinâmico e simples-complexo, respectivamente. Com esse procedimento a cada cooperativa associou-se uma determinada percepção ambiental dentro das quatro possíveis: estático-simples (ES); estático-complexo (EC); dinâmico-simples (DS); ou, dinâmico-complexo (DC). Os resultados que se sumarizam na Tabela 3 mostram que dirigentes de veite e uma cooperativas percebem ao ambiente como estático-simples; sete como estático-complexo; dez como dinâmico-simples; e, dezesseis como dinâmico-complexo. Ou seja, há um claro predomínio de organizações que se situam nos campos um e quatro do modelo de Duncan (1972), como já tinha sido encontrados em outros estudos com diversos tipos de organizações, como os achados de Gulini (2005), Teixeira (2007), Andretti (2008), Malgueiro (2011), Mariano (2011) e Muniz (2011).

Fator 1 Fator 2 Fator 3

OE1 0,874638 - -

OE2 0,733704 - -

OE3 - -0,8027 -

OE4 - - 0,912163

OE5 0,890205 - -

OE6 - 0,639379 -

OE7 - - 0,543168

OE8 - -0,603784 -

OE9 0,558583 - -

Var. expl. 2,461549 1,936676 1,409709

% explicada 0,273505 0,215186 0,156634

Fator 1 Fator 2 Fator 3

D1 0,514402 - -

D2 - 0,851469 -

D3 - -0,727232 -

D4 - - 0,735788

D5 - - -0,716863

D6 0,922995 - -

D7 0,838595 - -

Var. expl. 2,067851 1,65918 1,184207

% explicada 0,295407 0,237026 0,169172

 

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Tabela 3. Percepção do ambiente nas cooperativas segundo o modelo de Duncan.

Fonte: Dados da pesquisa Este novo resultado acrescentou-se à base de dados construída anteriormente, o que permitiu efetuar as análises de variância com a percepção do ambiente como preditor categérico de cada uma das somatórias dos valores atribuídos às variáveis selecionadas pela análise fatorial. A única situação que mostrou diferenças significativas na comparação simultânea foi para as variáveis relativas ao segundo fator da OE, conforme se mostra na Figura 3. A comparação pareada efetuada pelo teste de Tukey se exibe na Tabela 4.

Figura 3 – Comparação simultânea na Anova do somatório da pontuação dada às questões 03, 06 e 08, selecionadas pelo segundo fator da OE.

Fonte: Dados da pesquisa Pode-se observar nos dados tabelados que os gestores que percebem o ambiente como ES foram os que deram maiores pontuações às questões 03, 06 e 08, relativas, respectivamente, à inovatividade, à proatividade e à tomada de risco, diferenciando-se de forma significativa daqueles que perceberam o ambiente como DC.

Tabela 4 – Comparações pareadas pelo teste de Tukey

Fonte: Dados da pesquisa As análises da influência do ambiente sobre a OE e o desempenho indicam que sua percepção não é muito importante, apenas atua sobre as variáveis relativas à OE que foram correlacionadas com o segundo fator extraído. Resta agora avaliar a relação entre OE e

Cooperativa Percepção Cooperativa Percepção Cooperativa Percepção Cooperativa Percepção Cooperativa Percepção Cooperativa PercepçãoC1 DC C10 ES C19 DS C28 DC C37 DC C46 ES

C2 DC C11 ES C20 DS C29 ES C38 DC C47 DS

C3 DC C12 EC C21 ES C30 ES C39 EC C48 DCC4 EC C13 DS C22 DC C31 ES C40 ES C49 DC

C5 DS C14 DC C23 ES C32 DS C41 DS C50 DC

C6 EC C15 ES C24 ES C33 EC C42 ES C51 DCC7 DS C16 ES C25 DS C34 DC C43 ES C52 DC

C8 ES C17 ES C26 DS C35 DC C44 ES C53 ES

C9 ES C18 EC C27 ES C36 DC C45 ES C54 EC

DC ӯ = 14,88 EC DS

EC ӯ = 15,14 0,980118

DS ӯ = 15,20 0,95192 0,99986

ES ӯ = 16,29 0,036773 0,326654 0,262173

 

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desempenho. Para tanto, efetuou-se uma análise de correlação cruzando os escores fatoriais derivados dos fatores retidos para a OE e para o desempenho. O resultado expõe-se na Tabela 5.

Tabela 5 – Correlações entre os escores fatoriais das cooperativas para os fatores retidos da orientação empreendedora e do desempenho

Fonte: Dados da pesquisa

Da análise da Tabela 5 se verifica que os construtos orientação empreendedora e desempenho encontram-se relacionados. Assim, os escores fatoriais derivados do primeiro fator da orientação empreendedora (SF1OE), que como fora exibido na Tabela 1 contempla duas assertivas sobre inovatividade, uma sobre proatividade e uma sobre assunção de riscos, se correlacionam positiva e significativamente com os escores fatoriais derivados do segundo fator do desempenho (SF2D), que estava correlacionado com o crescimento dos lucros e o logro de uma posição competitiva frente à concorrência (Tabela 2). Também os escores fatoriais gerados do terceiro fator da orientação empreendedora (SF3OE), que tiveram uma assertiva sobre proatividade e outra sobre assunção de riscos com altas cargas fatoriais, se correlacionam positiva e significativamente com os escores fatoriais derivados do terceiro fator do desempenho (SF3D), que estava correlacionado com o retorno sobre o capital ou recursos investidos no negocio (D4) e com a capacidade da cooperativa de manter clientes (D5). Estudos empíricos de Miller (1983), Zahra (1993), Covin e Slevin (1991), Zahra e Covin (1995), Mello (2004), Wiklund e Shepherd (2005), Escobar, Lima e Verdinelli (2012) dentre outros, verificaram a relação positiva entre orientação empreendedora e medidas de desempenho. Sugerem, ainda, que as empresas mais bem sucedidas são aquelas que se engajam em níveis elevados de atividade empreendedora. Face aos resultados obtidos no presente estudo, se procedeu a realizar as regressões entre os escores fatoriais dos fatores 2 e 3 do desempenho como variáveis dependentes e os escores fatoriais dos fatores 1 e 3 da orientação empreendedora como variáveis preditoras. Isto é, as duas regressões foram: 1) SF2D = β0 + β1 SF1OE; e, 2) SF3D = β0 + β1 SF3OE. Logicamente, como os escores fatoriais são variáveis padronizadas os β0 foram iguais a zero e os β1 iguais aos respectivos coeficientes de correlação. A seguir, nessas equações, incluíram-se como variáveis preditoras as somas dos valores dados pelos respondentes às frequências (SFr), às intensidades (SIn), a ambas somas como duas variáveis preditoras e, ainda, como a soma conjunta de frequência e intensidade (SSFeI) com que os respondentes percebiam as mudanças ambientais. Os resultados obtidos para SF2D encontram-se na Tabela 6 e para SF3D na Tabela 7. Da análise da Tabela 6 deprende-se que as percepções dos gestores das cooperativas, respeito do ambiente de negócios em que operam suas organizações, não modificam a relação da orientação empreendedora com o desempenho.

SF1OE SF2OE SF3OE

0,0025 -0,0062 -0,1636

p=0,986 p=0,964 p=0,237

0,3280 -0,0247 0,0144

p=0,015 p=0,859 p=0,918

0,2401 0,2104 0,3726

p=0,080 p=0,127 p=0,006

SF1D

SF2D

SF3D

 

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Tabela 6 – Regressões para SF2D com SF1OE de preditora conjuntamente com (a) soma da frequência; (b) soma da intensidade; (c) soma da frequência e soma da intensidade; e, (d) soma da frequência mais intensidade.

Fonte: Dados da pesquisa Nem as participações isoladas da soma dos valores atribuídos à frequência das mudanças (a) e a suas intensidades (b), nem o uso conjunto de ambas as somas como preditoras (c) ou, ainda, a soma dos valores dados às frequências mais os dados às intensidades (d) aparecem como significativas (p > 0,05) ou tiram a significância dos escores fatoriais derivados do primeiro fator da orientação empreendedora.

Tabela 7 – Regressões para SF3D com SF3OE de preditora conjuntamente com (a) soma da frequência; (b) soma da intensidade; (c) soma da frequência e soma da intensidade; e, (d) soma da frequência mais intensidade.

Fonte: Dados da pesquisa Nas regressões para SF3D, de maneira semelhante à feita para SF2D, a inclusão das percepções do ambiente quanto à frequência das mudanças isoladas (a), das intensidades com que ocorrem (b), desses dois aspectos tomados simultaneamente (c) ou somadas (d) não tem

 

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significância nas equações (p > 0,05) ou alteram a significância dos escores fatoriais derivados do terceiro fator da orientação empreendedora. Feitas adicionalmente duas regressões fatoriais para avaliar a possibilidade do ambiente moderar a relação entre OE e desempenho, também não se registrou significância nas interações, descartando a moderação. Tratando ainda da relação entre a Orientação Empreendedora (OE) e o desempenho, trabalhos como Zahra (1993), Zahra e Covin (1995), Jogaratnan (2002), Rosenbush, Bausch e Galander (2007), Carvalho (2011) e Mariano (2011), entre outros, incluíram a variável ambiente organizacional, trabalhada sob enfoques diferentes, para analisar seu efeito sobre o desempenho das empresas. Zahra (1993) analisou a relação entre o ambiente externo das empresas, a OE e o respectivo desempenho financeiro e constatou que a relação entre OE e desempenho é moderada por fatores ambientais. Posteriormente, Zahra e Covin (1995) apontam para o fato de que organizações empreendedoras têm um impacto positivo nas medidas de desempenho financeiro. Segundo eles, estes efeitos na performance tendem a ser modestos ao longo dos primeiros anos e crescem ao longo do tempo, sugerindo que um comportamento empreendedor pode, de fato, contribuir para o progresso do desempenho financeiro da organização em longo prazo. Jogaratnam (2002) mostrou que quando o ambiente torna-se mais hostil e menos munificente, as empresas tendem a adotar estratégias mais conservadoras, evitando atitudes que envolvam inovação e risco. Entanto que Rosenbush et al. (2007) associaram a munificência ao desempenho e confirmaram a hipótese de que a munificência influencia o desempenho. Carvalho (2011) analisou o relacionamento entre as dimensões do ambiente organizacional, as capacidades mercadológicas e gerenciais, a orientação estratégica, avaliando o impacto que as diversas configurações dessas variáveis geram no desempenho dos hotéis brasileiros, chegando à conclusão de que o dinamismo e a complexidade possuem efeito sobre orientação estratégica, mas não efeitos diretos sobre o desempenho dos hotéis. Já Mariano (2011) Conclue que existe correlação significativa na relação entre orientação empreendedora e desempenho organizacional, e que essa correlação provoca um efeito positivo no desempenho, porém, a percepção ambiental por parte dos gestores das unidades operativas do Senac na região sul do país não afeta essa relação. 5 Considerações finais Os resultados obtidos permitem fazer algumas reflexões acerca das variáveis que foram trabalhadas nesta pesquisa. Num primeiro momento poderia ser postulada a unidimensionalidade da orientação empreendedora, situação que fora verificada na pesquisa de Mariano (2011) que reuniu as unidades operativas do Senac dos estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande. Entretanto, isto não aconteceu na amostra aqui analisada. O que leva a postular isso seja decorrente da heterogeneidade dos setores em que operam as cooperativas participantes (saúde, crédito e agroindustrial). Um segundo aspecto a considerar é o fato da percepção ambiental apenas influenciar à orientação empreendedora quando considerada pelas variáveis retidas pelo segundo fator da análise fatorial: uma questão da inovatividade (ênfase em P&D, liderança tecnológica e inovação); uma de proatividade (adoção de postura competitiva); e, uma de assunção de risco (propensão para desenvolver ações de grande alcance). Poderia se supor que tivesse afetado às outras dimensões da orientação empreendedora e, ainda, a percepção do desempenho empresarial. Como fora assinalado em pesquisas empíricas de diversos autores, como Miller (1983), Zahra (1993), Covin e Slevin (1991), Zahra e Covin (1995), Mello (2004), Wiklund e Shepherd (2005), Escobar, Lima e Verdinelli (2012) dentre outros.

 

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Por outra parte, é a percepção de um ambiente estático simples a que se associa com as maiores médias para a orientação empreendedora. Ou seja, os ambientes percebidos como dinâmicos não chegam a influenciar ou ter importância para as cooperativas assumirem um comportamento mais empreendedor. A relação entre a orientação empreendedora e o desempenho, que mostra ser positiva e significativa para dois dos três fatores extraídos tanto para a orientação empreendedora quanto para o desempenho, não sofre influência da percepção ambiental no sentido de mediar ou moderar a relação. Isto é, a incerteza ambiental não altera ou influencia a relação. Este resultado diverge de alguns estudos sobre o tema, como os de Zahra (1993), Zahra e Covin (1995), Jogaratnan (2002), Rosenbush et al. (2007), Carvalho (2011), mas corroboram os achados de Mariano (2011). Isto parece ter suporte lógico se for considerado o tipo de organização analisada, pois se espera que essa variável não afete significativamente o desempenho das cooperativas em função dos próprios clientes serem majoritariamente os cooperados. Finalmente e levando em conta os resultados alcançados, cabe sugerir a ampliação destes estudos considerando outros tipos de organizações, assim como outras maneiras de trabalhar a variável ambiental. Sem dúvidas a obtenção de novos dados, ampliando o conhecimento das realidades locais e institucionais, permitirá contribuir de modo efetivo para a área de estratégia. 6 Referências ALDRICH, H.E. Organizations and environments. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1979. ANDRETTI, A. P. Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho Empresarial: estudo do setor hoteleiro de Macaé/RJ. 2008. 128 f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, Santa Catariana, 2008. BATAGLIA, W. et al. Implicações das teorias ambientais para a administração estratégica. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 30, 2006, Salvador-BA: Anais... Salvador: ANPAD, 2006. CD-ROM. CARVALHO, C. E. Relacionamento entre ambiente organizacional, capacidades, orientação estratégica e desempenho: um estudo no setor hoteleiro brasileiro. Biguaçu, 2011. Tese de doutorado, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011. COVIN, J. G.; SLEVIN, D. P. Strategic management of small firms in hostile and benignenvironments. Strategic Management Journal, v. 10, n. 1, p. 75-87, 1989. COVIN, J. G.; SLEVIN, D. P. A Conceptual Model of Entrepreneurship As Firm Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 16, n.1, p. 7-26, 1991. DESS, G. G., BEARD, D. W. Dimensions of organizational task environments. Administrative Science Quarterly. 29, 52-73, 1984. DESS, G. G.; RASHEED, A. M. A. Conceptualizing and measuring organizational environment: A critique and suggestions. Journal of Management, v.17, n.4, p. 701-710, 1991 DILL, W. R. Environment as an Influence on Managerial Autonomy. Administrative Science Quarterly, v. 2, n. 4, p. 409-443, 1958. DUNCAN, R. B. Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly, v. 17, p. 313-327, 1972. EMERY, F.; TRIST, E. L. The causal texture of organizational environments. Human Relations. v. 18, p. 21-32, 1965. ESCOBAR, M. A. R.; LIMA, M. S.; VERDINELLI, M.A. Relação entre Orientação Empreendedora, Ambiente e Desempenho Organizacional em Pequenas e Médias Empresas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE

 

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