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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE CCSA-Centro de Ciências Sociais e Aplicadas.

RELAÇÃO ENTRE AÇÕES DE MARKETING E INOVAÇÃO DE PRODUTOS EM GAMES: PERCEPÇÃO DOS

CONSUMIDORES DE GAMES DO ESTADO DE SÃO PAULO.

Comex 7L Bruno Eiti Yanaga Morimoto Bruno Soares Leitão Ancede

Fausto Federicci Francisco Elizaudo da Silva Barbosa

São Paulo 2009

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Comex 7L Bruno Eiti Yanaga Morimoto Bruno Soares Leitão Ancede

Fausto Federicci Francisco Elizaudo da Silva Barbosa

RELAÇÃO ENTRE AÇÕES DE MARKETING E INOVAÇÃO DE PRODUTOS EM GAMES: PERCEPÇÃO DOS

CONSUMIDORES DE GAMES DO ESTADO DE SÃO PAULO.

Projeto do Trabalho de Graduação apresentado ao Centro de Ciências Sociais e Aplicadas, da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como exigência de pesquisa de TGI II.

Orientador: Prof. Dr. Sergio Lex

São Paulo 2009

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE CCSA-Centro de Ciências Sociais e Aplicadas.

Ficha de Avaliação - Metodologia Título Autores Turma/sem/ano Autores Curso Orientador(a)

Estrutura Formal (3.0) 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1.0 1. Normatização: o trabalho está dentro dos requisitos exigidos pela ABNT: capa, folha de rosto, formatação, paginação, numeração, abreviaturas, quadros, tabelas, figuras, citações bibliográficas.

2. Aspecto estrutural do trabalho: O trabalho apresenta delimitação do tema, justificativa, objetivos, problema de pesquisa, referencial teórico, procedimentos metodológicos, referências bibliográficas completas e cronograma.

3. Linguagem: A linguagem está clara, concisa, gramaticalmente correta e com leitura fluída.

Análise do Conteúdo (7.0) 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1.0 4. O estudo está justificado e apresenta as contribuições esperadas.

5. O Problema de Pesquisa é claro, compreensível e viável (tempo e recurso)

6. Os Objetivos (Geral e Específico) foram formulados com clareza e são factíveis.

7. O Referencial Teórico é adequado, coerente, relevante e utilizado de forma consistente.

8. Os conceitos centrais que orientam a pesquisa estão definidos claramente.

9. Os procedimentos metodológicos são consistentes com o Problema de Pesquisa e o Instrumento de Coleta

Que relação existe entre as ações de marketing e inovação de produtos na percepção dos consumidores de games da cidade de São Paulo

1. Bruno Eiti Yanaga Morimoto Cód.: 30646952 2. Bruno Soares Leitão Ancede Cód.: 30616042 3. Fausto Federicci Cód.: 40330605 4. Francisco Elizaudo da Silva Barbosa Cód.: 30685265

Turma: 7L Semestre: Oitavo Ano: 2009

Administração com ênfase em Comércio Exterior

Prof. Ms. Sergio Lex

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de Dados (mesmo que em desenvolvimento) foi minimamente idealizado com base na literatura. 10. Qualidade da apresentação: clareza e adequação da linguagem, uso do tempo, participação de todos os autores e domínio do trabalho.

Observações:

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________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Projeto: Aprovado Reprovado

Participação Individual:

Alunos Avaliação Parcial

Projeto Concluído

Média Final

1. 2. 3. 4.

________________________________ ____/____/____ Professor(a) – Orientador(a) data

Nota

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RELAÇÃO ENTRE AÇÕES DE MARKETING E INOVAÇÃO DE PRODUTOS EM GAMES: PERCEPÇÃO DOS CONSUMIDORES DE

GAMES DO ESTADO DE SÃO PAULO.

Autores: Bruno Eiti Yanaga Morimoto, Bruno Soares Leitão Ancede, Fausto Federicci, Francisco Elizaudo da Silva Barbosa. Orientador: Prof. Dr. Sergio Lex

ABSTRACT

This article has as main goal describe a perception of the relationship between

marketing actions and product innovation with the game consumers in the São Paulo State.

The article begins with a reference review about the matter of concern in marketing and

innovation, as followed by some overview about the global game market position and its

participation of Brazil on it. The article continuous with the methodological procedures for

the data swab and its analysis, as well as its application method in the data treatment. Toggle

the main considerations of its article, it can refer to the definitions of games, marketing,

innovation and the effort of its Brazilian games developer companies that, help by

ABRAGAMES (Brazilian Association of Game Developers) and by the govern furtherance

initiatives, it can rely on the games developing objectives to be commercialized in this

multimillionaire international market, that overgrow, in sales, the cinematographic and

phonographic market.

Key words: games, product innovation, marketing actions and games market.

RESUMO

Este artigo tem por objetivo principal descrever a percepção da relação entre ações

de marketing e inovação de produtos dos consumidores de games do Estado de São Paulo. O

artigo começa com uma revisão bibliográfica sobre os temas marketing e inovação, em

seguida são feitas algumas observações sobre o mercado de games no mundo e a participação

do Brasil no mesmo. O artigo tem continuidade com os procedimentos metodológicos para a

coleta e análise dos dados para o artigo, assim como o método utilizado no tratamento dos

dados. Entre as principais considerações do artigo constam as definições de games, marketing,

inovação e o esforço das empresas brasileiras de desenvolvedores de games que, auxiliados

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pela ABRAGAMES (Associação Brasileira de Desenvolvedores de Games) e por iniciativas

de fomento por parte do governo, objetivam desenvolver games a serem comercializados no

milionário mercado internacional que supera, em faturamento, o mercado cinematográfico.

Palavras chaves: games, inovação de produtos, ações de marketing e mercado de games.

INTRODUÇÃO

O Mercado de games movimenta cerca de US$ 60 bilhões no mundo e já supera a

indústria do cinema, no qual, desde o final da década de 90, estúdios de cinema de Hollywood

desenvolvem seus filmes em parceria com produtoras de games. (Fonte:

www.abragames.org). No Brasil esse mercado é assessorado pela Abragames (Associação

Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrônicos), uma entidade sem fins lucrativos que

tem como principal objetivo fortalecer a indústria nacional de desenvolvimento de jogos.

A principal justificativa desse artigo deve se ao de que o setor de games do Brasil,

segundo pesquisa recente realizada pela Abragames (Fonte: www.abragames.org, 2009),

corresponde a 0,16% da produção de games mundial, dos quais 43% dessa produção é

destinada à exportação de softwares, enquanto que há uma deficiência de produção de

hardwares no país.

Outra justificativa desse trabalho deve-se ao fato de que grandes publishers e

produtoras de games mundiais estão em pleno processo de inserção no Brasil. Empresas como

Microsoft, Ubisoft e, recentemente, Sony começam a demonstrar interesse pelos

consumidores de games do Brasil, pelo combate à forte pirataria, e pelo potencial dos

programadores e engenheiros brasileiros. Em terceiro lugar, não há registros específicos ou

pesquisas acadêmicas realizadas sobre a percepção dos games no Brasil, tampouco de quais

os componentes percebidos pelos brasileiros nesse lucrativo mercado.

Por fim, a maior parte dos estudos sobre games no Brasil tende a ser focado em

cursos de especialização de ciências da computação, informática e cultura onde pouco é

definido do que vem a ser game como produto, seus valores econômicos e perspectivas de

crescimento. Essa pesquisa foca em contribuir para o fornecimento de dados para estudiosos

do assunto, empresas de tecnologia que trabalham ou pretendem trabalhar com

desenvolvimento ou comercialização de games no Brasil e no mundo.

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REFERENCIAL TEÓRICO

1. Games no Brasil e no Mundo

Os jogos acompanham a humanidade desde que começamos a desenvolver a

capacidade de pensar e criar regras que explicassem ou simulassem nossa realidade. Com o

desenvolvimento computacional surgiu a possibilidade de criar jogos eletrônicos que

atendessem as diversas necessidades humanas. Para Schuytema, um game é uma atividade

lúdica composta por uma série de ações e decisões, limitada por regras e pelo universo do

game, que resultam em uma condição final (2008, p.7).

São, essencialmente, softwares programados para realizar determinadas funções de

acordo com objetivos pré-estabelecidos, que podem variar de entretenimento, simulação (de

vôo, militar), informacional, com objetivos educacionais ou simples comunicação de

produtos, como o caso dos advergames, baseados em Realidade Virtual. Em 2009, a indústria

mundial dos games, segundo a Abragames, superam o faturamento da indústria do cinema.

(Fonte: www.abragames.org). Os games possuem mais de 50 anos de invenção. Foram

inventados em 1958, nos EUA, porém foram patenteados apenas em 10 anos depois com o

lançamento do Magnavox Odysey, após seu patenteamento em 1968 (NORMAND, 2009).

Em 1977 que o Brasil teve o primeiro contato com um console de videogame. A

fabricante nacional Philco viu uma oportunidade de sair na frente da concorrência, e lançou o

console Tele-jogo em solo tupiniquim. (NORMAND, 2009). Em 1978 A Philips, no Brasil,

em sua campanha de Marketing tentou explorar o recurso com o slogan “O Odyssey Resolve

Falar”, com o aparelho Magnavox Odyssey 2 (NORMAND, 2009).

Com o lançamento no NES (Nintendo Entertainment System), console de 8 bits da

quarta geração de videogames, no mercado Americano em 1985, empresas como Gradiente,

Dynacom, CCE e Dismac lançaram o console no Brasil, assim como algumas cópias.

(NORMAND, 2009) Tem início, em 1989, o mercado de games no Brasil.

1.2 – Funcionamento do Mercado

A indústria de games é um setor digital, portanto, da mesma forma divide-se em

empresas produtoras de hardware e software. De acordo com Sato e Cardoso (2008), o

mercado de games pode ser entendido como um sistema formado por diversos agentes. A

empresa que desenvolve o jogo é chamada de estúdio (SATO e CARDOSO, 2008), e pode ser

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entendido como uma softhouse, empresa responsável por todo o conceito, criação, design,

programação, sonorização, testes e demais atividades de produção do game. (Fonte:

http://www.gamecultura.com.br/index.php, 2009).

O Brasil ainda não está inserido como um país sede de uma grande softhouse,

contudo possui inúmeras empresas de desenvolvimento de jogos, sobretudo jogos para

telefone móvel, distribuídos pelo mundo todo. Há a necessidade da plataforma para o

desenvolvimento do game. Essas desenvolvedoras de plataforma fornecem Kits de

desenvolvimento para as softhouses interessadas em desenvolver games para a plataforma, ou

para aquelas contratadas pelas mesmas para desenvolver games, em alguns casos com

contratos de exclusividade. Uma vez desenvolvido, a produtora, junto com a softhouse fazem

o trabalho de marketing, enquanto que a produtora é responsável pela distribuição dos games,

assim como das próprias plataformas. Cada jogo vendido é revertido em royalty para a

produtor, assim como lucros pela produção dos games em escala e royalty pelo

desenvolvimento do game para a softhouse. A produtora é total responsável pela distribuição

dos games e plataformas. Os lucros são obtidos em maior escala pela venda dos games,

sobretudo devido ao custo elevado de desenvolvimento das plataformas.

1.3 – Setor de games no Brasil, Incentivos Governamentais e Pirataria

O Mercado de games brasileiro, embora tenha tido a distribuição da TecToy e

Gradiente no Passado (SATO e CARDOSO, 2008), ainda possui muito potencial de

desenvolvimento. Para os autores O mercado de games brasileiro pode ainda ser considerado

em formação. “Apesar da presença de diversos concorrentes internacionais, o mercado ainda

não se firmou como referência, tanto de desenvolvimento como no consumo de jogos

eletrônicos.” (SATO e CARDOSO, 2008, p 57).

Segundo Sato e Cardoso (2008) a Gradiente e a Tectoy foram responsáveis por tornar

o mercado de games brasileiro atrativo e dinâmico, porem não se sustentaram ao longo do

tempo por terem mudado de foco ou saído do mercado.

No Brasil, A associação Brasileira dos desenvolvedores de games (Abragames) é

responsável pela organização do setor brasileiro. Há, no Brasil cerca de 45 softhouses,

distribuídas entre os estados do Paraná, São Paulo e Pernambuco, especializadas em

desenvolvimento de games para telefone móvel, demandados por fabricantes de telefone

móvel como Sony-Ericson, LG, Samsung, Motorola, Nokya, Siemens etc.

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De acordo com a Abragames (Fonte: www.abragames.org, 2008) No Brasil o

faturamento de 2009 deve alcançar R$ 87,5 milhões de reais, o que corresponde a 0,16% do

mercado mundial de acordo com recente pesquisa feita com 32 empresas desenvolvedoras de

softwares de games no Brasil. Houve um crescimento de 16,6 % em relação ao faturamento

de 2007, mas que mesmo assim indica uma participação inexpressiva no mercado de games

mundial. A Abragames contabiliza cerca de 42 empresas que desenvolvem games no Brasil,

das quais 32 responderam a pesquisa divulgada a público. Essas empresas focalizam 43% de

sua produção para a exportação pera driblar a pirataria de games que chega a 90%.

Essas empresas concentram-se no Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro, que

representam, respectivamente 33%, 30% e 12% da produção nacional. Os games são

desenvolvidos para as Plataformas PC e telefone móvel, que correspondem a 63% para PC

(Computadores Pessoais) e 22% para telefone móvel.

Segundo a Abragames (2009) a pirataria no país foi de 94% em 2004 e causou um

prejuízo de aproximadamente U$ 210 milhões (Abragames, 2009). A Microsoft aposta em

crescimento de sua participação no mercado Brasileiro, dessa forma é uma das únicas

empresas a lançar seu aparelho em território brasileiro, com assistência técnica e demais

serviços (http://www.microsoft.com/games/). No final de Outubro de 2009 a Sony decide

produzir seus aparelhos e entrar definitivamente no mercado de games brasileiro.

Em 2007, o ministério da cultura teve a iniciativa de criar um programa de incentivo

ao desenvolvimento de games no Brasil. Oferecendo subsídios financeiros para os ganhadores

de um concurso interno, as empresas interessadas em desenvolver demos (demonstrações)

jogáveis ou jogos completos. (Fonte: http://www.cultura.gov.br). Para o Ministério da Cultura

há a necessidade de incentivo para os desenvolvedores de games brasileiros, pois possuímos a

necessidade de abrir novos nichos de mercado e fortalecer a presença do Brasil na produção

de conteúdo para o mercado audiovisual no Brasil e no exterior. (Ministério da Cultura,

2007). Com essa iniciativa, seguida o Brasil pretende conquistar uma parcela do mercado de

games mundial através de incentivo para desenvolvimento de tecnologia.

1.4 – Consumidores

Segundo Abragames (2009) “Uma pesquisa divulgada pela CEA- Consumer

Electronics Association quebra a idéia que videogame é coisa de criança, nos EUA” . A

pesquisa revela que um terço dos jogadores de games são adultos, que passam 10 horas

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semanais, ou mais, em frente de seu PC ou console doméstico. Isso inclui jogadores entre 25 e

34 anos. Comparado com adolescentes entre 12 a 14 anos, esse número cai para 11%. (Fonte:

www.abragames.org, 2009).

Devido à tecnologia os consumidores de telefone móvel são grandes demandantes de

games para os mesmos, sobretudo devido á falta de tempo para poder jogarem em casa.

(Fonte: www.abragames.org, 2009).

1 - ESTRATÉGIAS DE MARKETING

O estudo do marketing se faz presente não somente nos games, como no caso

dissertado, mas em tudo, desde o relacionamento interpessoal até seu poder de barganha,

compra e venda de produtos e serviços.

O marketing está por toda parte. Forma! Ou informalidade, pessoas e organizações envolvem-se em um

grande número de atividades que poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado

um ingrediente cada vez mais indispensável para o sucesso nos negócios, E o marketing afeta

profundamente nossa vida cotidiana. Ele está em tudo o que fazemos – das roupas que vestimos aos sites

em que clicamos, passando pelos anúncios que vemos. (KOTLER, 2006)

De acordo com Kotler (2005), o marketing envolve a identificação e a satisfação das

necessidades humanas e sociais, suprindo necessidades lucrativamente. A definição usada

pela American Marketing Association é a seguinte: marketing é o processo de planejar e

executar a concepção, a determinação do preço , ou pricing, a promoção e a distribuição de

idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Uma das definições de marketing que abrangem um novo conceito fica por conta de

Keegan (2006), onde ele diz que há um novo conceito de marketing existente no mercado e

que cujo conceito de marketing, que surgiu por volta de 1960, mudou seu foco, de produto

para o cliente.

O objetivo do novo conceito ainda era o lucro, mas o meio de atingi-lo foi expandido

para incluir os demais componentes do composto de marketing ou os 4 Ps, como ficaram

conhecidos: produto, preço, ponto-de-venda e promoção”. Ressalta se para Keegan (2006)

ponto de venda é entendido como distribuição, enquanto que promoção como todos os

processos de comunicação do produto ou serviço.

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Keegan (2006) também define marketing como: Uma consequência revolucionária

da tendência ao conceito estratégico de marketing são os próprios objetivos de marketing, que

deixam de ser os lucros e passam a ser os benefícios para os interessados ou stake-holders.

E continua: (...) A lucratividade não foi esquecida no conceito estratégico de

marketing. (...) O conceito estratégico de marketing atua por meio da administração

estratégica, que integra o marketing com outras funções administrativas.

Para Keegan, uma das funções da administração estratégica é obter lucro, gerando

recursos para investimento no negócio e remuneração para os acionistas. Portanto, lucro ainda

é um objetivo fundamental e uma medida de sucesso do marketing mas não um fim em si

mesmo.

Keegan (2006) ainda enumera e explica os três princípios do marketing como sendo

o valor para o cliente, sendo a tarefa do marketing é criar, para o cliente, um valor maior que

o criado pelos concorrentes.

A equação do valor é um guia para essa tarefa, e é definida como: “ – (V=B/P –

Valor = Benefícios Percebidos / Preço) – ”

Como sugere a equação, pode-se aumentar o valor para o cliente expandindo ou

melhorando os benefícios do produto ou serviço, reduzindo-se o preço ou por meio de uma

combinação desses elementos.

O segundo princípio é definido como Vantagem competitiva ou diferencial e é

representada como uma oferta que, em relação à concorrência relevante, é mais atraente para

os clientes.

Para Keegan, a vantagem pode existir em qualquer elemento da oferta da empresa:

no produto, no preço, na propaganda e na promoção de ponto-de-venda ou na distribuição do

produto. Uma dessas estratégias e uma das mais poderosas para entrar no mercado de um

novo país é oferecer um produto superior por um preço mais baixo. A vantagem pelo preço

logo chamará a atenção do cliente e a qualidade superior logo impressionará quem comprar o

produto.

E por fim o terceiro princípio por Keegan é definido como Foco. Este é essencial

para obter qualquer êxito na tarefa de criar valor para o cliente na vantagem competitiva.

Todas as corporações de sucesso, sejam elas grandes ou pequenas, tiveram êxito em seus

resultados porque compreenderam e aplicaram esse grande princípio.

Nesse mesmo âmbito, Moreira (1999) define marketing como:

O conjunto de atividades cujo objetivo é levar bens e serviços do produtor ao consumidor. A área de ação do marketing é mais ou menos ampla conforme o

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enfoque que lhe dê cada empresa. 2. Técnica de administração que sustenta que os objetivos organizacionais dependem da determinação das necessidades e dos desejos do mercado-alvo e da satisfação destes de maneira mais efetiva e eficiente do que os concorrentes. 3. Processo de planejamento, execução, preço, comunicação e distribuição de idéias, bens e serviços de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais. 4. Processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. (MOREIRA, 1999, p 232)

Por conseguinte, uma vez definido o que vem a ser marketing, há a necessidade de

enunciar mercado e segmento devido a constantes equívocos de definição entre esses dois

conceitos.

1.2 - MERCADO SEGUNDO MARKETING

Mercados, ipsis literis, para Kotler (2004) podem ser definidos de diferentes

maneiras:

De início, mercado era um lugar físico onde se reuniam vendedores e compradores.

Os economistas definem mercado como um conjunto de compradores e vendedores que

transacionam (pessoalmente, por telefone, por correspondência ou por qualquer outro meio)

com determinado produto ou classe de produto. Assim, fala-se em mercado automobilístico

ou em mercado imobiliário. Mas os profissionais de marketing vêem os vendedores como

“setor” e os compradores como “mercado”. Portanto, referem-se a mercado de construtores de

baixa renda na fixa dos 35 a 50 anos de idade” ou de “agentes de empresas automobilísticas

que compram tinta para suas fábricas”. (p. 144)

Para Moreira (1999), mercado é:

1 Grupo identificável de consumidores com o poder aquisitivo que estão dispostos e tem capacidade de pagar por um produto ou serviço. 2 Grupo de todos os compradores, existentes ou em potencial, de um produto. 3 Conjunto de pessoas, consumidores efetivos ou em potencial, considerado de acordo com a sua classe social, sexo, idade, hábitos, cidades ou regiões.” (MOREIRA, 1999, p 242)

Uma coisa é certa: os mercados mudam mais rápido do que o marketing. Os

compradores evoluem em quantidade, necessidade e poder de compra, em respostas as

transformações na economia, na tecnologia e na cultura. As empresas muitas vezes não

percebem essas mudanças e mantém as velhas práticas de marketing que já são eficazes.

Outra definição de mercado, agora por Rosenberg (1995) , é:

Geral: pessoas que possuem habilidades e desejos de comprar, ou prospector um produto ou serviço Uma área geográfica que inclui um número significativo de consumidores

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potenciais. Um número estimado ou cumprido da demanda por um ítem ou serviço” (ROSEMBERG, 1995, p. 188 e 189)

“Hoje as práticas de marketing de muitas empresas são obsoletas.” (KOTLER,

2004).

Agora, uma vez que mercado também foi definido, segmentação de mercado também

deve ser definido, diferenciando os termos mercado e segmentação.

1.3- SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

“Segmentação de mercado, é “o processo de subdividir um mercado em vários

subconjuntos de clientes que se comportam de maneira semelhante ou tenham necessidades

similares” (KEEGAN, 2006).

Cada subconjunto pode ser escolhido como um alvo de mercado a ser atingido com

uma estratégia específica de marketing. O processo começa com uma base de segmentação –

um fator específico ao produto que reflita as diferenças de exigências ou de resposta às

variáveis de marketing por parte dos clientes. Como exemplos de variáveis de segmentação,

podemos citar: comportamento de compra, uso, benefícios pretendidos, intenções,

preferências ou fidelidade” (BENNET, Peter D. – Dictionary of marketing terms)

Keegan (2006) diz que “A segmentação do mercado global é o processo de dividir o

mercado mundial em conjuntos distintos de clientes que se comportam de maneira semelhante

ou têm necessidades similares.”

Para Rosenberg (1995), segmento de mercado: “é uma subdivisão da população,

que partilham de características similares. A firma desenvolve continuamente diferentes

programas de marketing para cada segmento de seu marcado-alvo.” (p. 196)

Ainda para Rosenberg (1995), segmentação de mercado:

É a separação do mercado para um item de categorias de uma localidade, personalidade, ou outras características para cada divisão; evolui como um resultado de observações que todos os potenciais usuários de bens ou serviços são diferentes e mesmo que o mesmo apelo não será apelado a todos os prospectos. Uma vez que o mercado tenha sido segmentado por uma empresa, isso se engatará em uma única estratégia de segmento de mercado: marketing diferenciado, mercado indiferenciado, ou marketing concentrado.” (ROSENBERG, p. 197)

Para HASSAN e KATSANIS (1997), “segmentação de mercado é o processo de

identificar segmentos específicos – sejam eles grupos de países ou grupos individuais de

13

consumidores – de clientes potenciais, com atributos homogêneos, que estejam propensos a

demonstrar um comportamento de compra similar”.

Keegan (2006) aponta seis tipos de segmentação diferentes: segmentação geográfica,

segmentação demográfica, segmentação psicográfica, segmentação por comportamento,

segmentação por benefícios e segmentação horizontal versus vertical.

1.3.1- Segmentação Geográfica

Segmentação geográfica é definida por Keegan (2006) como: “É dividir o mundo em

subconjuntos geográficos. A vantagem da geografia é a proximidade: os mercados de um

mesmo segmento geográfico são os mais próximos uns dos outros e mais fáceis de visitar na

mesma viagem ou durante o mesmo período de tempo.”

A segmentação geográfica também tem limitações importantes: o simples fato de

estarem na mesma região geográfica do mundo não significa que os mercados são similares: o

Japão e o Vietnã, por exemplo, estão na Ásia Oriental, mas o primeiro país é uma sociedade

pós-industrial de alta renda, e o segundo país, uma sociedade pré-industrial emergente menos

em sua amostra de “campeões desconhecidos” que, das principais variáveis de segmentação

de mercado, a geografia era a menos relevante“. (KEEGAN, 2006)

O segundo tipo de segmentação, segundo Keegan, é a segmentação demográfica: “a

segmentação demográfica tem como base características mensuráveis das populações, como

idade, sexo, renda, escolaridade e ocupação”

Porém, existem algumas teorias contraditórias interessantes referentes ao fim da

segmentação de mercado. Para Gordon (2003), o fim da segmentação de mercado se define

como: “(...) Se a única categorização significativa é o comportamento real do comprador – o

que as pessoas ou as empresas compram, em vez de orientações subjacentes a esse

comportamento –, então não existem mais segmentos de mercado, apenas clientes

individuais.”

E ainda, continua, “O tradicional paradigma da segmentação de mercado exigia a

reunião de clientes com necessidades parecidas – mas não idênticas – em segmentos para

garantir que, de modo geral, os clientes se beneficiassem com o recebimento de mercadorias e

serviços mais apropriados do que se estivessem dentro de um único mercado de massa.

14

Graças a isso supunha-se que os clientes desembolsariam mais do que seus equivalentes no

mercado de massa, o suficiente para que um vendedor pudesse cobrir os custos maiores de

atendimento a esse segmento.

Ainda assim, não importava se o segmento era pequeno, parecia que os concorrentes

sempre estavam preparados para mirar em um segmento ainda menor e agir sem praticar

preços integrais para os custos aparentemente maiores associados ao mix de marketing mais

altamente adaptado.

Apesar de isso ser frustrante a maior parte dos profissionais de marketing teria

preferido suportar o declínio de sua participação no mercado e mesmo da lucratividade, do

que cometer um provável haraquiri em suas carreiras tentando atender exclusivamente a

clientes individuais. Simplesmente não parecia economicamente viável.”

E por fim, acrescenta “Assim, as exigências dos clientes individuais, embora

relevantes para eles, foram amplamente ignoradas, pois a maioria dos compradores

simplesmente não podia ser economicamente classificada, rastreada, prevista, administrada e

atendida de modo exclusivo – pelo menos não até que o declínio dos custos das tecnologias

existentes, o advento de novas tecnologias e o marketing de relacionamento tornaram isso

possível.”

1.4 - POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Outro ponto a ser estudado é o que são estratégias e como elas serão empregadas no

âmbito comercial dos games.

Gordon (2003) descreve a linha do tempo de como as estratégias de marketing se

tornaram cada vez mais aceitas e também primordiais para as organizações e seus avanços no

mercado.

1 - Estratégias de marketing no anos 60: Para muitas empresas de diferentes setores,

o marketing na década de 60 se concentrava na diversificação da carteira de produtos e de

mercado para desenvolver um negócio equilibrado – que pudesse crescer principalmente a

partir de fundos gerados internamente. Uma manifestação da participação em múltiplos

mercados foi a ascensão de conglomerados, que frequentemente adquiriam empresas bem

posicionadas em vários mercados e então procuravam crescer à medida que participavam de

mercados ascendentes

15

2 - Estratégias de mercado na década de 70: Nesse período, a recessão induzida pela

crise do petróleo trouxe o crescimento lento e mesmo desigual de muitos mercados e a base

para conglomerados desapareceu. Em vez disso, as empresas se concentraram novamente em

seus negócios básicos. Em vez de procurarem pequenas posições em múltiplos mercados,

buscaram grande participação no mercado dentro de um menor número de mercados ou

segmentos de mercado. Se a máxima para as empresas da década de 60 foi “não coloque todos

os seus ovos em uma única cesta”, o lema para a década de 60 foi “coloque todos os ovos em

algumas cestas e depois observe-os atentamente até que choquem”.

3 - Estratégias de mercado na década de 80: Da metade para o final da década de 80,

o mercado voltou a crescer. Nos Estados Unidos, por exemplo, durante o governo Reagan,

houve um grande avanço na riqueza e a manifestação principal foi o crescimento dos

segmentos de mercado refinados. Muitas empresas inovaram para capturar a demanda de

mercado desses segmentos, e algumas se tornaram globais com suas inovações, por

acreditarem que havia demanda suficiente em muitas dessas áreas. Cada vez mais, a

concorrência na indústria automobilística parecia uma batalha entre titãs globais: cada uma

tentava transferir a fatia do mercado de um concorrente para sua própria empresa, e

geralmente se concentrava de forma mais intensa em mercados-alvo ou segmentos.

4 - Estratégias de mercado na década de 90: Na década de 90, as empresas buscaram

a reengenharia de seus processos para se tornarem mais eficientes, mas ainda de acordo com

as regras e os modelos de negócio das últimas décadas. Aqueles com visão de maior alcance

demonstram que não podem deixar de investir para atingir o sucesso e então procurando criar

novos valores de negócio.

O Quadro 1 cita as principais evoluções de marketing da década de 70 até o final da

década de 90. Importante notar que a inovação, abortada no capítulo seguinte, teve sua

implementação na década de 80.

Quadro 1: Evolução das Estratégias de marketing

ERA ELEMENTOS DE ORIENTAÇÃO E CAPACITAÇÃO DE

MERCADOS SELECIONADOS

RESPOSTAS AO ENFOQUE ESTRATÉGICO

Década de 60

Grande expansão da maioria dos mercados de consumo e entre

negócios

Diversificação e equilíbrio da carteira de produtos

Década de 70

Crescimento lento do mercado, inicialmente á partir da recessão causada pela crise do petróleo.

Crescimento desigual dos

Empresas se concentram em seus negócios essenciais e racionam os

recursos de acordo com isso.

16

segmentos de mercado. Década de

80 Expansão dos segmentos de mercado mais sofisticados.

Crescimento da Concorrência global.

Inovação do produto para atingir segmentos mais refinados do

mercado. Desenvolvimento do mercado para globalizar produtos e

serviços de sucesso regional ou nacional, e estratégias de

transferência de fatias de mercado dos concorrentes globais e do

segmento. Início da

Década de 90

Contratação de muitos mercados sofisticados; declínio na

diferenciação do produto; intensificação da concorrência

global; cooperação e competição com concorrentes.

Simplificação dos produtos, serviços e processos para ofertas dirigidas aos mercados de massa;

customização em massa para múltiplos segmentos ou

consumidores individuais. Final da

Década de 90

Expansão renovada dos mercados sofisticados; aumento rápido nos preços de ações e valorização do mercado do tipo “maré montante levanta todos os navios”; desafio permanente sendo o crescimento

lucrativo dos rendimentos.

Enfoque intensificado na execução; compromisso de

crescimento da administração; maior ênfase no gerenciamento de processos e equilíbrio de esforços

por meio de parceiros de risco conjunto; reconhecimento de que

três fatores conduzem á maior criação de valor para o acionista;

crescimento lucrativo do rendimento, administração de recursos humanos; enfoque no marketing como abordagem

fundamental para a criação de rendimentos lucrativamente.

Fonte: Adaptado de GORDON (2003)

Para Ferrel (2000), a seção estratégia do plano de marketing delineia como a empresa

atingirá seus objetivos de marketing. estratégia de marketing refere-se a como a empresa

gerenciará seus relacionamentos com os consumidores, de maneira que obtenha vantagem

sobre a concorrência.

1.5 - SELECÃO DO MERCADO-ALVO

A seleção do mercado-alvo é o primeiro estágio desse processo. O plano de

marketing deve definir claramente os mercados-alvos em termos de uma ou mais variáveis de

17

segmentação importantes: demográfica, psicográfica, uso do produto, e assim por diante. Esse

estágio é extremamente importante porque as empresas devem entender as necessidades de

seus consumidores antes de desenvolver um composto de marketing para satisfazê-las. Ao

desenvolver um composto de marketing, a empresa deve determinar como os elementos do

composto - produto, preço, distribuição e promoção - funcionarão em conjunto, para satisfazer

às necessidades dos segmentos de mercado específicos.

É no nível do composto do plano de marketing que a empresa detalhará como obterá

vantagem competitiva. Para obter vantagem, deve, obviamente, fazer algo mais do que a

concorrência: seus produtos devem ser de qualidade superior aos da concorrência e seus

preços, consistentes com o nível de qualidade, ou valor percebido; seus métodos de

distribuição devem ser o mais eficientes possíveis e suas promoções, mais eficazes em

comunicar com seus consumidores-alvos. É também importante que a empresa tente tornar

essas vantagens sustentáveis. (...) Tais localizações proporcionam uma vantagem sustentável

porque é quase impossível para os concorrentes igualá-la ou copiá-la.

A última parte de estratégia do plano de marketing mostra as reações esperadas para

a implementação da estratégia de marketing escolhida. É importante que os planejadores se

coloquem na posição do consumidor para tentar entender como ele reage à estratégia de

marketing. Em outras palavras, quais são os principais benefícios que os consumidores

percebem que receberão como resultado da estratégia de marketing? Esta seção do plano de

marketing deve também detalhar as reações competitivas potenciais para a estratégia de

marketing. O que os concorrentes farão em resposta às mudanças da estratégia de marketing

da empresa? Um bom entendimento do consumidor potencial e das reações dos concorrentes

pode sugerir áreas em que a estratégia de marketing precisa ser alterada. Reconhecer a

necessidade de mudar a estratégia neste estágio é muito melhor do que fazer isso após ela ter

sido implementada.

Para Moreira (1999), estratégia é definida como:

1 arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas. 2 Arte de explorar condições favoráveis como fim de alcançar objetivos específicos. 3 Arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, com a finalidade de minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades.” (MOREIRA, 1999, p 163)

Para Moreira, estratégia competitiva é: “estratégias que posicionem fortemente a

empresa contra seus concorrentes e que lhe dêem a vantagem estratégica mais forte possível.”

(p 163)

Estratégia de mercado, para Moreira (1999) é definida como:

18

Lógica de marketing pela qual a unidade de negócios espera atingir seus objetivos de marketing. A estratégia de marketing consiste em estratégias específicas para mercados-alvo, mix de marketing e níveis de gastos com marketing. Conjunto de objetivos, políticas e regras que orienta, no decorrer do tempo, o esforço de marketing da empresa – seu nível, seu composto e sua alocação – em parte, independente, e em parte, em resposta às condições ambientais e competitivas em mutação.” (MOREIRA, 1999, p 164)

Estratégia mercadológica também é definida por Moreira (1999) como:

Planejamento das atividades mercadológicas visando viabilizar o fluxo de mercadorias entre produtor e consumidor de modo a atender às necessidades do consumidor e os objetivos de venda da empresa.” (MOREIRA, p 165)

E por fim, Moreira (1999) define Estratégia de comunicação como: Aplicação dos

vários recursos de veiculação com a finalidade de atingir o público alvo, mostrando a ele as

características dos produtos ou serviços ofertados e induzi-lo ao processo de compra.” (p 163)

Para definir tais atitudes de mercado, tomamos por conta que o tipo de marketing

utilizado pelas empresas de games é o marketing de relacionamento, para isso, definiremos o

que é o marketing de relacionamento e como ele é aplicado ao caso em questão.

1.6 - MARKETING DE RELACIONAMENTO

Com enfoque para os negócios, Gordon (2003) explica:

O marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional. (GORDON, 2003,)

Para Bretzke (2000, p. 10), uma nova forma de ação estratégica e mercadológica vem

se processando decisivamente em dois polos distintos:

1 – na tecnologia da informação

2 – na estratégia mercadológica de produtos e serviços

O primeiro pólo concerne a informação, e esta por sua vez tem se tornado um bem de

capital bem valorizado, tanto quanto recursos financeiros, matérias-primas ou serviços em

19

geral. A chave para ganho de posicionamento e vantagem competitiva para as empresas está

justamente em como ela reage frente a desafios como: informação intensiva da concorrência,

da economia, do ambiente em que está inserido e principalmente ter um conhecimento muito

grande sobre as preferências e individualidades de seus consumidores.

O segundo pólo, por sua vez, compreende o desafio na estratégia mercadológica de

produtos e serviços, ou seja, Marketing. Para Bretzke (2000, p.17), trata-se de decodificar o

modo de como a empresa pensa, compreende e lida com a realidade em que está inserida,

oferecendo informações para que os executivos possam tomar decisões corretas frente aos

desafios impostos. Por isso, a análise do comportamento de seus consumidores perante os

novos produtos e as novas tecnologias torna-se crucial para o desenvolvimento de estratégias

efetivas por parte das corporações.

Diante destes pontos, o marketing deixa de ser apenas mais um departamento dentro

da corporação e agora passa a fazer parte da estratégia empresarial. Dentro deste conceito,

surge o marketing de relacionamentos, que, segundo McKenna (1992, p.04), é a resposta para

as empresas enfrentarem o desafio da mutação e da sobrevivência, pois baseia-se na

experiência como um todo e exige o domínio de tais conhecimentos:

- a tecnologia inerente à sua atividade;

- seus concorrentes;

- seus clientes;

- novas tecnologias que podem modificar o ambiente competitivo;

- sua própria organização, capacidades, recursos, planos e formas de negociar.

Para Gordon (2003), o marketing de relacionamento deriva dos princípios do

marketing tradicional, ainda que seja bem diferente. O marketing de relacionamento pode ser

definido como o processo de identificação e satisfação das necessidades de um determinado

cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da

organização.

O marketing de relacionamento, por Gordon (2003), se desenvolve a partir daí,

porém este possui seis dimensões que se diferem materialmente das definições históricas de

marketing. Tomadas em conjunto, essas diferenças têm o potencial para transformar a visão

da empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho

que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos produtos que fábrica, até a

estrutura com que ela alcança seus objetivos.

O marketing de relacionamento, segundo GORDON (2003):

20

1- Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor

e o consumidor.

2 - Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como

compradores, mas na definição dos valores que desejam. Anteriormente esperava-se que as

empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam

como um produto. Com o marketing de relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer

o pacote de benefícios que ele valoriza. O valor é assim criado com os clientes e não por eles.

3 - Exige que uma empresa, em consequência de sua estratégia de marketing e de seu

foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua

tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja.

4 - É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse

modo funcional em tempo real.

5 - Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como

clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao

reconhecer o valor do período de vida – ou vitalício –, o marketing de relacionamento procura

unir progressivamente a empresa dos clientes.

6 - Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar

o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais

participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas.

Isso tem uma série de importantes aplicações. Com o marketing de relacionamento, a

empresa de hoje se concentra em seis atividades: tecnologia e clientes individuais, objetivos

da empresa, seleção e rejeição de clientes, uma cadeia de relacionamentos, reavaliação dos

quatro Ps do marketing e utilização de gerentes de relacionamento pra ajudar as empresas a

criarem novos valores com outras.

1.6.1 – Seis Atividades do Marketing de Relacionamento

Gordon (2003) explica as seis atividades do marketing de relacionamento:

1 - Tecnologia e clientes individuais: As empresas podem dar aos clientes

individuais, ou grupos lógicos de clientes (quando o atendimento ao indivíduo puro e

21

simplesmente não fizer sentido para o cliente nem para o fornecedor), o valor que cada um

deseja, utilizando a tecnologia adequadamente e por meio de toda a cadeia de valor; isso

significa afastar os processos de negócios existentes e inserir a tecnologia em seus processos.

2 - Objetivos e parceria da empresa: As empresas deixam de vender seus próprios

produtos e passam a comercializar e depender dos serviços e produtos de terceiros, ou

trabalharão ao lado de empresas que tenham relacionamentos mais fortes ou mais relevantes

com seus clientes de modo a distribuir seus próprios produtos ou serviços.

3 - Seleção e rejeição dos clientes: Ao empregar este princípio, as empresas se

concentrarão nos clientes apropriados à sua estratégia e rejeitarão os outros, que não se

adaptam mais.

4 - Cadeia de relacionamentos: Muitas empresas refletem sobre um modo de

aprimorar sua cadeia de abastecimento com a configuração de processos para fornecer

produtos e serviços dentro das diretrizes de tempo, qualidade e custos específicos. Pode ser

mais apropriado para as empresas refletir sobre como as necessidades e comportamentos dos

clientes podem conduzir à aquisição, à produção e à logística, dentre outras considerações.

Todos esses quesitos são necessários para um melhor funcionamento de uma cadeia de

relacionamentos.

5 - Repensando os 4 Ps do marketing: O impacto do marketing de relacionamento

sobre os 4 Ps do marketing: produto, preço, promoção e praça/distribuição está

redimensionado da seguinte forma:

a) Produto: O produto é, consequentemente, o resultado de um processo de

colaboração que cria os valores que os clientes querem para cada componente do

produto e seus serviços associados. Dessa forma o cliente participa na reunião de

uma série de vantagens separadas, incluindo componentes ou módulos que, juntos,

compõe o produto ou serviço.

b) Preço: O produto varia conforme as preferências e os preceitos dos clientes e o

valor também muda proporcionalmente. Assim, quando os clientes especificam que

um produto deveria ter aspectos específicos e que certos serviços deveriam ser

fornecidos antes, durante e após a venda. Eles naturalmente querem pagar por cada

componente do pacote de valor separadamente. Assim como os produtos e serviços

estão garantidos em um processo de colaboração, o preço também precisará refletir

as escolhas feitas e o valor criado a partir de tais escolhas.

22

c) Promoção: o marketing de relacionamento oferece ao cliente individual uma

oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar com a empresa, por meio de

sinais de fumaça ou outra mídia, com que frequência e com quem.

d) Praça/Distribuição: O raciocínio atual de marketing se concentra na praça como

um mecanismo para transferir um produto ou seu título do produtor para o

consumidor. Isso quer dizer que o marketing vê a distribuição como um canal que

conduz o produto do fabricante para o consumidor.

6 - Utilização de gerentes de relacionamento pra ajudar as empresas a criarem novos

valores com outras: A empresa de marketing de relacionamento procura cativar o cliente

interativamente nas diversas etapas de criação de valor, buscando meios inovadores para

desencadear novos benefícios significativos para ele. E, em seguida, a empresa desejará

compartilhar o valor dos benefícios recentemente criados para o cliente, esteja ele relacionado

com a escolha das características ou de funcionalidades, rápida entrega do produto ou serviço,

comunicações oportunas ou qualquer outro aspecto do pacote de benefícios.

1.6.2 – Implementação do Marketing de Relacionamento

As definições acima servem como um escopo de como a estratégia de marketing será

implementada. Para isso, Moreira (1999) define implementação de mercado como: “Processo

que transforma as estratégias e planos de marketing em ações de marketing , de forma a

atingir os objetivos estratégicos de marketing.” (p 203)

Para isso, Ferrel (2000) descreve como as estratégias de marketing serão

desempenhadas. Implementação de marketing é o processo de executar a estratégia de

marketing, criando ações específicas que assegurarão que os objetivos de marketing sejam

atingidos.

Sem um bom plano de implementação, o sucesso da estratégia de marketing é

seriamente prejudicado. Por essa razão, a fase de implementação do plano de marketing é tão

importante quanto a fase da estratégia de marketing.

Um plano de implementação bem desenvolvido envolve várias considerações.

Primeiro, o gerente de marketing deve assegurar que os elementos estruturais estão

preparados para facilitar a implementação do plano de marketing. Esses elementos incluem a

23

seleção de uma abordagem global de implementação, a comunicação das exigências e dos

benefícios do plano de marketing a todos os funcionários, garantindo autoridade de tomada de

decisão ao pessoal da linha de frente responsável pela implementação do plano e pela

motivação dos funcionários, possibilitando a eles pleno esforço no plano de marketing.

Segundo, as atividades específicas de cada elemento do composto de marketing

devem ser claramente delineadas, incluindo a atribuição de um orçamento aos funcionários

responsáveis pelas atividades individuais.

Finalmente, o cronograma da implementação deve ser desenvolvido para assegurar

que todas as atividades sejam executadas nas datas apropriadas.

É importante reconhecer que os funcionários de todos os níveis da empresa são

criticamente importantes na implementação de marketing. De fato, considera-se de

fundamental importância a inclusão de funcionários no "axioma de implementação". As

organizações não implementam estratégias; as pessoas, sim!

Como resultado, há muitos problemas críticos para o sucesso da implementação:

liderança, motivação dos funcionários, comunicação, treinamento etc. A importância dos

funcionários na implementação de marketing tem levado muitos especialistas a atribuir às

pessoas o "quinto P" do composto de marketing; com os demais Ps sendo produto, preço,

promoção e ponto de venda.

1.6.3 – Avaliação e Controle no Marketing de Relacionamento

A parte de avaliação e controle detalha como os resultados serão avaliados e

controlados. A primeira parte envolve a avaliação financeira do plano de marketing. As

projeções financeiras são baseadas em estimativas de custos, vendas e receitas. Na realidade,

as considerações orçamentárias exercem papel-chave na identificação das estratégias de

investimento.

As realidades financeiras da empresa devem ser continuamente monitoradas. Por

exemplo, propor a expansão em novas áreas geográficas ou a alteração de produtos sem

recursos financeiros é desperdício de tempo, energia e oportunidade. Mesmo se os fundos

estiverem disponíveis, a estratégia deve ser um "bom valor" e fornecer um retorno aceitável

sobre o investimento por fazer parte do plano final.

24

A segunda parte é o controle de marketing, que envolve a definição de padrões, a

avaliação do desempenho real, comparando-o com esses padrões, e, se necessário, a adoção

de ação corretiva, para reduzir as discrepâncias entre o desempenho desejado e o real. Os

padrões de desempenho podem ser baseados no aumento do volume de vendas, da

participação de mercado, na rentabilidade ou mesmo em padrões de propaganda como

reconhecimento ou lembrança de marca.

Independentemente do padrão selecionado, todas as medidas de desempenho devem

definidas antes dos resultados do plano serem avaliados. Os dados do desempenho interno e

os relacionamentos ambientais externos devem ser identificados e monitorados para assegurar

uma avaliação e diagnóstico apropriados antes de ações corretivas serem adotadas.

Depois de avaliados e controlados, no caso de o plano de marketing não atender às

expectativas, a empresa pode usar várias ferramentas para sinalizar as causas potenciais das

discrepâncias. Uma dessas ferramentas é a auditoria de marketing, um exame sistemático dos

objetivos da estratégia e do desempenho de marketing da empresa. A auditoria de marketing

pode ajudar a isolar as fraquezas do plano de marketing e indicar as ações para melhorar o

desempenho. A fase de controle do processo de planejamento também delineia as ações que

podem ser adotadas para reduzir as diferenças entre o desempenho planejado e o real.

Nos anos de 1990, muitas empresas mudaram o foco e o conteúdo de seus planos de

marketing. Dessas mudanças, a mais frequentemente mencionada pelos planejadores de

marketing foi o aumento da ênfase no consumidor. Para a maioria das empresas, essa

mudança exigiu abrir mão do foco nos produtos em favor do atendimento das exigências de

segmentos de mercado específicos. Outras mudanças importantes nos planos de marketing

incluem melhor análise da concorrência, objetivos e mensurações mais específicos e

planejamento mais lógico e realista.

Embora a maioria dos planos de marketing tenham-se tornado mais orientados para o

consumidor, específica e realista, muitos planejadores e executivos de marketing permanecem

insatisfeitos com os resultados de seus esforços. Os problemas mais comumente citados no

desenvolvimento dos planos de marketing são:

1. Obter consenso e cooperação de todas as áreas da empresa e;

2. Encontrar tempo suficiente para preparar um bom plano. Outros problemas

comuns estão listados na Tabela 1.

Apesar dos esforços para a criação de planos de marketing mais práticos, a falta de

realismo permanece como uma importante limitação da maioria dos planos (SUTTON, 1990).

Esse problema e outras limitações estão apresentados na Tabela 2.

25

Segundo Sutton (1990), Pode-se notar que 33% das empresas de serviços acreditam

que seus planos de marketing não são específicos o suficiente e 26% consideram que eles

dedicam muita ênfase em resultados a curto prazo. Apesar desses problemas e limitações, a

maioria dos executivos espera que o planejamento de mercado e a criação do plano de mar-

keting tornem-se ainda mais importantes no futuro.

A tabela 1 exemplifica os problemas comuns na preparação de planos de marketing

nas empresas de produtos industriais e de bens de consumo. Notamos que consenso e

cooperação, dificuldades para fazer previsões e discrepância entre tempo e preparação do

plano são os maiores empecilhos (SUTTON, 1990).

Tabela 1- Problemas Comuns encontrados na preparação de Planos de marketing

PROBLEMAS COMUNS NO PLANO DE MARKETING

PRODUTOS INDUSTRIAIS

PRODUTOS DE CONSUMO

Dificuldade de obter consenso/ cooperação 18% 5% Tempo não suficiente adequado para a

preparação 16% 18%

Dificuldade de fazer previsões 10% 8% Os planos não são suficientemente sérios 5% 0%

A empresa não está orientada para o mercado 2% 3% Muito foco no curto prazo 2% 7%

Não há informações suficientemente úteis 8% 8% As metas da alta administração são irrealistas 5% 5%

Não há suficiente compromissos da alta administração

3% 3%

Não há suficiente pensamento estratégico 4% 3% As mudanças do mercado são muito rápidas 4% 3%

É necessário planejar muito à frente 3% 2% Inércia/resistência à mudança 1% 5%

Fonte: Adaptado de SUTTON (1990)

A tabela 2 indica a porcentagem dos problemas apresentados pelas empresas

industriais, de bens de consumo e serviços.

Tabela 2 – Porcentagem das Empresas que apresentam Limitações

PRINCIPAIS LIMITAÇÕES DOS PLANOS DE MARKETING

PRODUTOS INDUSTRIAIS

BEMS DE CONSUMO

SERVIÇOS

Não suficientemente realista 19% 14% 11% Muita ênfase no prazo 10% 14% 26%

Não suficientemente específico 16% 12% 33% As informações de mercado são

insuficientes 16% 16% 11%

26

Não suficiente levado a sério 13% 9% 15% Medidas de desempenho inadequadas 8% 12% 15%

Não suficientemente atualizado 9% 18% 7% Ênfase estratégica insuficiente 12% 14% 7%

Análise Competitiva Insuficiente 17% 5% 7% Objetivos não definidos 3% 11% 15%

Planos de contingência inadequados 9% 9% 4% Foco insuficiente nos consumidores 3% 11% 4%

Não foi bem executado 7% 4% 7% Sem input suficiente de outros grupos 5% 5% 4%

Não integrado com outros planos 7% 2% 4% Não adequadamente comunicado 4% 0% 4%

Exige muito tempo e esforço 3% 4% 0% Fonte: Adaptado de SUTTON (1990)

Para Gordon (2003) há seis categorias diferentes de vínculos com os clientes:

1- Prospects: Os prospects são pessoas identificadas dentro da população em geral e

cujo e cujo perfil combina com o que sua empresa está procurando. Se considerar o valor da

recenticidade, da frequência e do montante dos gastos dos clientes atuais com sua empresa e

os custos para atendê-los, você pode identificar os tipos de cliente que parecem, em face disto,

ter bom potencial de adaptação ao enfoque, às capacidades e aos produtos e serviços da sua

empresa.

2 - Experimentadores: Os experimentadores são os prospects que tomaram

conhecimento de sua organização e suas ofertas e começaram a explorar até que ponto você é

relevante para eles, talvez através de primeiras compras experimentais. Com base em sua

satisfação com essa experiência, eles desejarão avaliar o potencial para estabelecer um fluxo

mais significativo de negócios com sua empresa.

3 - Compradores: Os compradores são experimentadores que estão satisfeitos com

sua experiência inicial e passaram a fazer negócios com sua empresa, mas não afetivamente.

Provavelmente, eles continuam a fazer negócios com seus atuais fornecedores, mas estão

suficientemente interessados em suas ofertas ao ponto de considerar a sua empresa uma

adequada segunda fonte ou alternativa, no caso de seu vendedor principal deixar de os

satisfazer de algum modo.

4 - Clientes eventuais: Satisfeitos com o período no qual sua empresa preencheu suas

necessidades, os compradores padronizam aspectos fundamentais de seus processos de

compra e aquisições para incluir sua empresa como um fornecedor principal para suas

necessidades. Em consequência disso, esse tipo de consumidor torna-se o que se chama de

cliente eventual. Neste estágio, a empresa já o conquistou, mas não tem sua inteira confiança.

27

Como resultado, ele mantem (ipsis literis) fontes alternativas para os negócios que faz com

você. O cliente eventual ainda pode passar a utilizar seus concorrentes ou regredir na escala

contínua de vínculo e voltar a ser apenas comprador, ou mesmo parar inteiramente de comprar

na sua empresa. E ele não sente necessidade de explicar as razões de tais mudanças. Você

permanece sob constante avaliação e julgamento. Mesmo os menores deslizes podem criar

insatisfação e prejudicar o relacionamento de confiança.

1. Clientes regulares: Os clientes regulares são aqueles que comprar de sua

empresa há muito tempo, cuja confiança você conquistou e que adotaram como seus

os processos e valores de sua empresa. Eles desejaram integrar à sua empresa não

apenas em seus processos de compras, mas também em outros componentes

estratégicos essenciais ao negócio. Para os negócios empresariais, isso poderia

incluir projeto e desenvolvimento, por exemplo, à medida que o futuro da empresa e

o dos clientes se tornam interligados, o compromisso mútuo crescerá e levará ao

próximo estágio do processo. No mercado de consumo, os clientes regulares julgam

natural comprar de sua organização, com pouca ou nenhuma consideração com os

concorrentes, e esperam que, desta vez, o resultado lhes traga o mesmo grau de

satisfação que previamente tiveram.

2. Defensores: Como os defensores, sua empresa desfruta de clientes regulares

tão comprometidos com sua organização que somente uma grave violação da

confiança poderia prejudicar essa boa vontade. A empresa dispõe virtualmente da

atenção total dos clientes nesta categoria de produto ou serviço. Um defensor estará

sempre ao lado da empresa e cotará aos outros maravilhas sobre ela. Fará de seu

negócio uma referência. Os clientes trarão ‘boas reclamações’, convidando você a

melhorar sem ser negativo.

Segundo Gordon (2003), uma abordagem para maximizar o valor de clientes atuais é

encorajar a migração deles para cima da escala de valor, de contribuintes de valor vitalício

relativamente baixo para aqueles que criam valores mais elevados. Isso requer que nas

empresas avaliem as dimensões essenciais pelas quais elas se unem aos seus clientes e

procurem intensificar os elementos principais que conduzem à união. Para realizar esse

objetivo, elas deveriam fazer duas importantes perguntas: ”Quais as abordagens alternativas

que podem ser adotadas para se unir ao cliente”.

E “Dentre essas, que tipo de vínculo queremos intensificar. Fazer isso com sucesso

pode não apenas conduzir a razões positivas para o cliente desejar permanecer unido ao

28

fornecedor, mas também suprimir os riscos, assim como os custos reais e percebidos da

procura por vendedores alternativos.

29

1.6.4. – Gestão de Relacionamento com o Cliente

De acordo com JESUS (2003, p.04), CRM (Gestão de Relacionamento com o

Cliente) é um processo contínuo de evolução, de conhecimento e de comunicação com os

clientes. É uma política de tratamento dos consumidores que visa aumentar os lucros e

garantir a lealdade, através da gestão dos pontos de contato com os consumidores e uso de

ferramentas da tecnologia da informação.

Para Claro (2001, p.10), a ferramenta do mix de marketing também conhecida como

os 4 P´s - preço, produto, promoção e praça- tem se mostrado muito útil para a análise e

definição de estratégias de marketing.

Para o marketing de relacionamento existem quatro novos conceitos de 4 P’s -

produto, processos, performance e pessoas -.

- Produto A essência do que nós oferecemos para nossos clientes

- Processos Atividades e sistemas que dão suporte aos produtos e serviços principais

- Performance Oferecendo os produtos assim como prometido

- Pessoas A interação com nossos colaboradores; como nossos clientes são tratados?

De acordo com Claro (2201, p.11), esta visão centrada no marketing de

relacionamento é baseada em um grupo diferente de P´s. Entende-se que o produto ou serviço

é a essência daquilo que a empresa oferece a seus clientes e, portanto pode-se considerar que

o conjunto de processos, pessoas e sistemas são essenciais para fornecer o produto ou serviço.

Os produtos representam uma espécie de linha de largada, mas raramente eles

garantem uma vantagem sobre competidores. O processo que permite a entrega dos produtos

ou serviços engloba desde o recebimento até o transporte passando por pagamento, cobrança,

embalagem, comunicação e muito mais. Sem estes processos fica difícil para uma empresa se

manter a frente da concorrência oferecendo produtos de primeira linha.

O outro P neste modelo alternativo se refere a performance – essencialmente

significa: “nós estamos fazendo a coisa certa?” Embora empresas prometam uma série de

benefícios e vantagens atrelados a seus produtos, algumas falham no monitoramento de suas

ações a fim de se certificar que o cliente esteja recebendo aquilo que espera.

O quarto P do modelo se refere as pessoas (colaboradores) que estão envolvidas no

produto e processos da empresa. Clientes encontram os colaboradores nos mais diversos

lugares, na empresa, ao telefone, na internet e até mesmo em lugares inusitados. As perguntas

30

ligadas a este P podem ser: será que os colaboradores estão sendo prestativos, competentes,

compreensivos, cuidadosos e acima de tudo educados?

Relacionando este modelo alternativo dos 4 P’s a estratégia de marketing, a

habilidade da empresa em se diferenciar dos competidores deve focar não somente no produto

essencial (o qual na grande maioria dos setores dos dias de hoje são virtualmente difíceis de

serem diferenciados), mas também no efeito da interação do cliente com os colaboradores.

Sem dúvida que a concentração de esforços nos processos e serviços atrelados ao produto

essencial adicionam mais valor ao produto e por conseqüência satisfaz mais plenamente as

necessidades dos clientes.

Existem outros quatro conceitos que devem ser considerados tão seriamente quanto

os 4 P’s. Estes outros quatro conceitos representam uma visão atual do que envolve obter

sucesso.

De acordo com Barney (2001), propõe o modelo dos 4 R’s que se referem ao

relacionamento, retenção, referência e a recuperação. Estes são cruciais para estabelecer um

programa de marketing efetivo. Ao invés de focar a atenção nas ferramentas de marketing,

esta visão requer que o gestor entenda o que leva a um sucesso de longo prazo e um aumento

do valor ao cliente.

“Construindo um relacionamento com o cliente leva a uma retenção e produz

referências (indicações) que se tornam fáceis de se recuperar.” (BARNEY, 2001)

De acordo com Claro (2001, p.12), O R de retenção significa manter os clientes que

nós queremos através de um trabalho diferencia do que exceda as expectativas deles. A

retenção é bem menos custosa que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na

retenção voluntária dos clientes. As ações de retenção de clientes baseada na falta de

alternativa ou porque eles estão presos a um mecanismo de premiação cujo é uma estratégia

pobre e contribui pouco para o sucesso no relacionamento de longo prazo.

O relacionamento existe quando o cliente voluntariamente ou mesmo

entusiasmadamente faz negócios com uma empresa por um período longo de tempo.

Construindo relacionamentos significa estar próximo dos clientes em uma tentativa de

entender e servi-los bem. A natureza do relacionamento requer confiança e os elementos que

alimentam a confiança, tais como comprometimento, comunicação e entendimento.

O R da referência diz respeito ao poderoso efeito da propagação de uma satisfação

resultante de um trabalho bem feito com um cliente específico. A recuperação de um cliente

que recebeu um tratamento fraco deve ser parte da administração de uma carteira de clientes.

31

Para que esta estrutura consiga se mostrar eficiente dentro de uma empresa,

juntamente com o CRM, Gordon descreve sete níveis de relacionamento do cliente com a

empresa.

1.6.5 – Os sete níveis do marketing de relacionamento

Gordon (2003) descreve sete níveis ou meios principais que unem a organização aos

seus clientes, com o auxílio do marketing de relacionamento:

1 - Vínculo estrutural

2 - Vínculo de valor de marca

3 - Vínculo comportamental

4 - Vínculo pessoal

5 - Vínculo de informação e controle

6 - Vínculo de valor

7 - Vínculo de opção zero

1 - Vínculo estrutural

Segundo Gordon (2003) Com um vínculo estrutural, o cliente e a empresa estão

operacional e estruturalmente ligados ou integrados, ao empregar frequentemente tecnologia

para facilitar a interação. Por exemplo, o cliente que é capaz de questionar o estoque no

depósito de um fornecedor ou fazer compras on-line provavelmente se unirá mais à

organização do que o cliente que é capaz de trocar facilmente de fornecedor. Com frequencia,

a familiaridade com a tecnologia e/ou sua interface com o usuário pode apresentar um

obstáculo para essa troca (GORDON, 2003).

Ainda para Gordon (2003) o vínculo estrutural pode ser intensificado quando a

organização alinhou sua tecnologia, seu pessoal e seus processos de negócio com os clientes,

e até mesmo os integrou com eles de um modo que eleva os custos de troca, o prazo, o

conhecimento ou o risco.

O vínculo estrutural precisa de um alinhamento estratégico para efetuar e acelerar a

integração das capacidades organizacionais. As empresas que planejam juntas, ganham

dinheiro juntas (GORDON, 2003)..

32

2 - Vínculo de valor de marca

O vínculo de valor de marca inclui o valor que um cliente obtém ao se relacionar

diretamente com o produto, tanto com os atributos funcionais da marca quanto com outros

atributos emocionais e não-funcionais adquiridos com ela (GORDON, 2003)..

3 - Vínculo comportamental

Para Gordon (2003) o vínculo comportamental ocorre quando os clientes se unem a

uma organização devido ao seu profissionalismo, técnica, dedicação ao cliente, valores,

cultura e receptividade. Os clientes dos bancos e de outros serviços frequentemente se unem

nesse nível. Uma das razões pelas quais eles agem assim é que a cultura de sua empresa pode

se concentrar mais no cliente do que alguns de seus concorrentes (GORDON, 2003)..

4 - Vínculo pessoal

Gordon (2003) explica que o vínculo pessoal acontece quando os clientes gostam de

trabalhar com pessoas específicas e fazem isso independente da empresa com a qual

trabalham. Os consumidores preferem determinados cabeleireiros, agentes de viagem,

consultores ou contadores. Alguns negócios se unem a alguns representantes independente da

empresa que representam, o que dá maior atenção ao indivíduo que está na linha de frente na

tarefa de criar valor de negócios do que às organizações por trás do indivíduo (GORDON,

2003).

O vínculo pessoal ocorre em múltiplos níveis da organização, desde os mais altos

executivos e da diretoria até o pessoal de contas a pagar e o de contas a receber que trabalham

juntos no mesmo processo. (GORDON, 2003). O vínculo pessoal pode representar um

obstáculo importante a ser superado porque as pessoas compram daqueles de quem gostam –

os outros não fazem diferença – e de pessoas em uma empresa que tenha sido endossada pelos

executivos seniores. De acordo com Gordon (2003): Um fornecedor ‘politicamente aprovado’

provavelmente se sairá melhor do que um que funciona nos níveis mais básicos da empresa e,

mais uma vez, os demais não fazem diferença.

5 - Vínculo de informação e controle

O vínculo de informação e controle é aquele em que os clientes se beneficiam dos

relatórios e outros sistemas de informação que possam ajudá-los com a administração,

operacional e financeira.

6 - Vínculo de valor

O vínculo de valor ocorre quando os clientes repetidamente obtêm o valor que

procuram de seus fornecedores e têm todos os motivos para acreditar que continuarão a

receber este valor durante um longo período. (GORDON, 2003). Os programas de fidelidade

33

do cliente, tais como esses que fornecem aos consumidores pontos ou descontos, entram nessa

categoria porque oferecem incentivos adicionais financeiros e em espécie para que continuem

comprando do fornecedor.

De acordo com Gordon (2003) o vínculo de valor pode ocorrer como um resultado

de o fornecedor ser obcecado com a qualidade e/ou ser levado a ajustar os preços conforme

aquilo que o cliente quer obter. Também pode ocorrer de acordo com o enfoque do vendedor

na customização em massa, que tem o potencial de criar valor único para clientes individuais

indisponíveis em outros lugares.

7 - Vínculo de opção zero

Finalmente, O vínculo de opção zero se refere à situação na qual as organizações

podem ter pouca escolha, exceto criá-lo. Suas escolhas podem ser limitadas pelo ambiente

regulatório, como os serviços postais e elétricos. (GORDON, 2003).E suas escolhas serão

obviamente limitadas ou inexistentes para serviços reservados aos governos municipais,

estaduais ou federais, como a previdência social, impostos e segurança pública.

A opção zero também pode ser aplicada quando os fornecedores fizerem um

investimento financeiro em seus clientes, o que torna o fornecedor preferencial exceto em

situações extremas de desempenho ineficaz ou linha de produto insuficiente. Trata-se

certamente de uma maneira para empresas altamente dependentes de poucos clientes

garantirem seu futuro.

Em alguns setores, os clientes podem desejar mudar de fornecedor, mas talvez não o

façam devido aos altos custos dos riscos embutidos em tal mudança. O vínculo estrutural pode

ter aumentado esses custos e riscos, mas os custos de uma mudança podem ser materialmente

aumentados se os clientes realmente não tiverem escolha senão permanecer com o mesmo

fornecedor.

As organizações que praticam este tipo de vínculo ainda seguem alguns princípios de

marketing de relacionamento para preservar o cliente tanto quanto for possível de modo a

estender e aumentar seu retorno sobre o investimento inicial. (GORDON, 2003).Essas

empresas que partem para a aquisição também dedicam atenção ao relacionamento com

empresas de software que tenham grandes bases de clientes, na esperança de poder adquirir

essas empresas no futuro.

No âmbito das organizações e como elas deverão comercializar seus produtos, pode-

se enumerar e avaliar os tipos de e-commerce (comércio eletrônico) e e-marketing (marketing

eletrônico).

34

1.7 - E-MARKETING

Com o advento da internet e as telecomunicações, o mundo se tornou mais rápido.

Não era mais necessário o uso de cartas e a espera de correios para sua entrega. Agora as

empresas fazem tudo via internet.

Contratos são fechados via vídeo conferências, os papéis são escaneados com as

assinaturas e enviados via e-mails criptografados. Uma assinatura virtual serve como um

aceite numa proposta.

Não há dúvidas, o mercado se globalizou e cresceu, expandiu-se.

De acordo com Barreira (2007 – online), é nesse cenário que as empresas aportam no

grande oceano da internet e passam a navegar em um infinito de 3 possibilidades. Mas o que

vem a ser e-commerce? Traduzindo significa comércio eletrônico, ou qualquer operação feita

entre computadores e redes de telecomunicações (KUROSE, ROSS, 2004).

Com a possibilidade de estar em qualquer lugar, a qualquer hora, consultando o que

quiser, trocando experiências com uma pessoa do outro lado do planeta, e visando na forma

comercial de uma empresa de qualquer porte atuar, a internet gera uma oportunidade única:

conhecer cada detalhe de seu cliente a fim de estreitar os laços e com isso fazer um marketing

cada vez mais direcionado.

1.7.1 – O alcance de Novos Mercados através do e-marketing

De acordo com Barreira (2008), o marketing eletrônico é um dos maiores benefícios

dos negócios on-line (LOVELOCK; WRIGHT, 2004). Pode-se personalizar a abordagem aos

consumidores on-line observando seu comportamento na Internet. Analisando as páginas que

os consumidores navegam e as informações que ele deixa no site é possível prever e sugerir

novas compras.

O banco de dados das empresas on-line é o seu principal capital. A propaganda on-

line é um outro benefício da Internet. Nela pode-se definir exatamente o perfil dos

consumidores potenciais do seu produto, evitando grandes gastos em campanhas

promocionais.

35

Os banners em sites de grande audiência e os sites de pesquisas são os meios mais

comuns para a propaganda on-line. Uma estratégia bem definida para capturar informações

dos visitantes do site é a chave do sucesso para o seu comércio on-line.

Com certeza, essa é uma tendência do Novo Marketing. Ter um moderno sistema de

divulgação e um excelente site significa para a empresa uma boa imagem e reputação

(CASTELLS, 2003).

Dessa forma, a Internet se tornou para as empresas um símbolo de grandeza e

prosperidade. No cenário atual de mercado, praticamente todas as grandes empresas têm um

site na Internet. As firmas compreenderam o poder da Internet e começam a usufruir dessa

fonte de riquezas.

O amadurecimento do comércio eletrônico afetou o relacionamento entre empresas e

clientes. O novo marketing, contemplando esta realidade, deve entender as mudanças nos

conceitos de tempo e espaço. As organizações precisam utilizar as novas redes de

comunicação, formatos digitais da informação, integração dos sistemas e, principalmente,

interatividade com o cliente.

A profusão de inovações tecnológicas e práticas em comércio eletrônico permitiu

diversos entendimentos para o marketing eletrônico. Existe confusão entre conceitos e

denominações de marketing digital, marketing eletrônico e marketing na Internet. Isto pode

ser explicado pelo fato do marketing eletrônico permear diversas áreas de estudo (marketing,

tecnologia de informação, Internet) e influenciar várias atividades dentro das organizações

(marketing, vendas, produção).

Hoge (1993 apud VIEIRA, VIANA, ECHEVESTE, 1998) inclui televisão, rádio,

telefones, quiosques multimídia: qualquer transferência de bens ou serviços do vendedor para

o comprador que envolva um ou mais meios eletrônicos. Pode ser observado que a disciplina

continua baseada em conceitos de marketing, acrescida dos conceitos de tecnologia de

informação e Internet.

Para Frost e Strauss (2000), o e-marketing (marketing eletrônico) é o marketing

impregnado com tecnologia. Isto leva a aumentos de eficiência e criação de novos modelos de

negócios que adicionam valor para os clientes com maiores lucros. Esta nova modalidade

afeta o marketing aumentando a eficiência das funções tradicionais e transformando as

estratégias.

Reedy, Schullo e Zimmerman (2001, p. 26) colocam "marketing eletrônico como

todas as atividades on-line ou eletrônicas que facilitam a produção e a comercialização de

produtos ou serviços para satisfazer os desejos e as necessidades do consumidor.

36

O marketing eletrônico depende muito da tecnologia de redes para coordenar

pesquisa de mercado e desenvolvimento de produtos, desenvolver estratégias e táticas para

persuadir os consumidores, proporcionar distribuição on-line, manter registros dos

consumidores, realizar serviços de atendimento aos consumidores e coletar feedback dos

clientes.

O marketing eletrônico aprimora o programa geral de marketing que, por sua vez,

viabiliza os objetivos da empresa no comércio eletrônico.

As mudanças trazidas pelas novas tecnologias e pelo comércio eletrônico modificam

as atividades de marketing. O novo marketing deve entender a mudança nos conceitos de

tempo e espaço, as necessidades dos consumidores são diferentes e estes têm nova postura

frente aos anúncios e anunciantes.

As oportunidades para a aplicação do marketing eletrônico crescem com a introdução

de novas tecnologias. Os modelos de negócio que surgem baseados em novos conceitos

servem de referência para a construção de metodologias aplicáveis em outras organizações.

Seybold (2000) afirma que as empresas dispostas a ingressar no mundo eletrônico devem

focar o cliente.

Para alcançar os objetivos, a autora sugere cinco etapas: facilitar os negócios do

cliente com a organização; enfocar o cliente final de seus produtos e serviços; redesenhar os

processos de negócios relacionados ao cliente, do ponto de vista do cliente; conectar a

empresa para obter lucro, concebendo uma arquitetura de negócios eletrônicos, abrangente e

progressiva; fomentar a lealdade do cliente para conseguir rentabilidade.

Segundo Seybold (2000), existem oito fatores críticos de sucesso que devem ser

observados por empreendimentos virtuais: enfocar os clientes certos; dominar a experiência

do cliente; agilizar os processos de negócios que influenciam o cliente; oferecer uma visão

completa do relacionamento com o cliente; permitir que os próprios clientes cuidem de seus

negócios; ajudar os clientes a fazer seu trabalho; prestar serviço personalizado; fomentar a

comunidade.

Bruner, Harden, Heyman (2001) apresentam a possibilidade da Web tornar-se um

braço econômico dos esforços de marketing de uma empresa, desde que exista um objetivo

claro e mensurável. Os autores afirmam que, apesar das diferenças entre as metas de negócios,

os empreendimentos on-line devem avaliar o retorno sobre o investimento (RSI).

Para eles, as seguintes possibilidades de RSI na Internet devem ser avaliadas pelos

profissionais de marketing: solidificação da marca; geração de perspectiva de vendas; vendas

on-line (e-commerce); suporte ao cliente; pesquisa de mercado; publicação de conteúdo.

37

As modalidades de marketing eletrônico estão diretamente ligadas com produtos,

necessidades de comunicação e estágio de evolução da organização na Internet.

Estas modalidades não são mutuamente excludentes, dependendo do interesse e

possibilidades de alocação de recursos e implementação da empresa: Website próprio - o

website da organização estabelece sua presença na Internet, possibilitando a todos os usuários

explorarem as informações e serviços disponibilizados; Intranet; Parceria com portal web;

Banner; Links em outros websites; Listas e Grupos (newsgroups) de discussão; Mala Direta

Eletrônica (e-mail); Anúncios em Classificados Eletrônicos.

A dificuldade em adaptar a organização para a cultura baseada na Web é grande. A

aplicação de tecnologias é insuficiente, Ghosh (1998) concorda, dizendo que estabelecer

presença na web é simples, mas bastante difícil criar modelos de negócio baseados nela. O

autor afirma que mudanças trazidas pela Internet são estratégicas e fundamentais, afetando o

relacionamento com consumidores e proposições de valor para muitas companhias.

Kanter (2001) afirma que uma organização não é transformada pela simples criação

de um web site.

O sucesso de uma iniciativa deve incluir a remodelagem do trabalho, revisão das

premissas sobre consumidores, comunicação externa e interna, processo decisório, operações,

comportamento gerencial, motivação e retenção dos empregados. Segundo a autora, este novo

modo de enxergar a organização não é um problema tecnológico, mas sim, humano.

O crescimento das atividades empresariais na Internet demonstra que existe interesse

pelo novo meio. As vantagens apontadas pelas organizações pioneiras estão sendo

comprovadas e perseguidas. Este conhecimento está delimitando uma nova disciplina de

marketing que utiliza a tecnologia efetivamente para alcançar seus objetivos.

1.7.2. – Vantagens e desvantagens do e-marketing

São muitas as vantagens que o marketing oferece. Abaixo estaremos citando as

principais:

a) Baixo custo: os custos para se anunciar na Internet são considerados baixos se

levarmos em consideração outros métodos de divulgação como rádio e televisão, além de

poder atingir muitas pessoas e consumidores potenciais.

38

Com uma mensalidade de R$ 29,90 e uma taxa de registro anual de R$ 40,00 é

possível ver seu produto anunciado em mais de 21.000 sites.

b) Marketing um a um: a Internet permite adotar o marketing um a um. Talvez esse

seja o elemento mais importante nas mudanças produzidas pela Internet nos negócios. A

possibilidade de interagir com cada cliente a adaptar os produtos e serviços a seus desejos e

necessidades pode constituir-se em um forte diferencial competitivo (LOVELOCK;

WRIGHT, 2004).

c) Formação de um banco de dados: ao navegar pelo site de uma empresa, os clientes

deixam uma infinidade de informações sobre suas necessidades, desejos, a forma de

pagamento que melhor lhe convém e outras que reunidas, vêm a formar um banco de dados

importante para que a empresa conheça seus clientes. Essas informações as empresas utilizam

para realizar segmentação de mercado, promoções, etc.

39

2. – INOVAÇÃO

Inovação quer dizer o ato ou efeito de inovar. (FERNANDES, LUFT e

GUIMARÃES, 1996, p 355). Entende-se por inovação, Segundo Tidd, Bessant & Pavitt

(2008)

A inovação pode ser vista como processo central dentro da organização associado com renovação - reciclando sua oferta ao mercado e criando e disponibilizando tal oferta. Vista dessa forma, a inovação é uma atividade genérica, associada a sobrevivência e crescimento. Nesse nível de abstração, podemos observar um processo subjacente comum a todas as empresas (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 87 e 88)

Segundo Tidd et. all. (2008) esse processo envolve fundamentalmente: A procura,

ou seja, análise do cenário (interno e externo) a procura de sinais relevantes sobre ameaças

e oportunidades para mudança e os devidos processamentos das informações adquiridas. A

seleção, ou decisão, levando em consideração a visão estratégica de como uma empresa pode se

desenvolver melhor sobre a quais desses sinais deve responder. Implementação traduzindo o

potencial da idéia inicial em algo novo a ser lançado em um mercado interno ou externo.

Tidd et. all. (2008) ainda enfatiza que a promoção da implementação não se

constitui um evento isolado, exige especial atenção a: Aquisição dos conhecimentos que

possibilitam a inovação (como criação de novos produtos e serviços através de P&D,

interpretações de pesquisa de mercado e outras, adquirindo-se conhecimentos alheios à

empresa através de transferência tecnológica ou de uma aliança estratégica etc.). E de execução

de um projeto sob condições imprevisíveis exigindo grande capacidade de resolução de

problemas.

Para Schumpeter (1989) A mudança histórica e irreversível na maneira de fazer as

coisas chamamos "inovação" e definimos: inovações são alterações nas funções de produção que

não podem ser decompostas em passos infinitesimais. O mesmo complementa a definição, ipsis

literis, da seguinte forma:

O tipo de movimento ondulatório a que chamamos ciclo de negócios está ligado à mudança industrial e seria impossível num universo econômico que exibisse unicamente repetição inalterada do processo produtivo e de consumo. A mudança industrial é devida ao efeito de factores externos ao elemento não cíclico do crescimento e à inovação.” (SCHUMPETER, 1989, p. 124)

40

Schumpeter (1989), define como resultantes da inovação: Lucros de monopólio:

Quando empresário ganha muito dinheiro com a inovação, e logo após, Imitação de outros

empresários, o que amortiza os lucros de monopólio para a obtenção de um novo equilíbrio

conforme Figura 1.

Figura 1: Esquema de Inovação proposto por Schumpeter. Fonte: Adaptado de Schumpeter

Schumpeter explica ganhos monopolísticos da seguinte forma:

Suponhamos que um homem conseguiu produzir caviar aceitável a partir de serradura e montou a empresa Excelsior Caviar, que foi um sucesso. Se esta empresa for demasiado pequena para influenciar os preços quer do produto, quer dos factores de produção, ele vende o primeiro e compra os segundos a preços correntes. Se conseguir, contudo, fazer funcionar a sua empresa de caviar com custos mais baixos do que os seus concorrentes, devido ao uso de uma matéria-pri-ma mais barata, ele durante um certo tempo, isto é, até que as outras empresas copiem o seu método, fará ganhos excedentários (essencialmente temporários). Estes ganhos são atribuíveis a uma actividade pessoal. Deste modo, podem chamar-se salários. Podem, com igual justiça, ser atribuídos ao facto de que, durante um certo tempo, o seu método foi exclusivamente..dele e nesta medida podem chamar-se ganhos monopolísticos. (SCHUMPETER, 1989, p. 208)

Schumpeter (1989) define como “Destruição Criativa” a busca constante de

inovação, que substitui as anteriores.

41

Ainda na definição de Schumpeter (1989) não havia sido apreciado pelos teóricos a

distinção entre diferentes espécies de reação a mudanças sob dadas condições. Existem

mudanças consideradas “respostas adaptativas” cujo objetivo é apenas uma adequação ou

adaptação a uma mudança observada sobre práticas já existentes. Com maior importância,

existem mudanças consideradas “respostas criativas” cujo objetivo é observar, a introdução de

idéias diferentes ou seja, as que estão fora do âmbito de práticas existentes.

A figura 2 abaixo exemplifica o modelo proposto por Schumpeter para a vantagem

estratégica, na qual há a necessidade de Inovação Tecnológica.

Empresários Vantagem Estratégica

Inovação Tecnológica

Figura 2: Inovação Tecnológica Fonte: Adaptado de Schumpeter

De acordo com Schumpeter (1996) um estudo da resposta criativa nos negócios

torna-se coadjuvante de um estudo da iniciativa empresarial. Desta forma o empresário e sua

função têm por característica definidora, a de fazer novas coisas, ou de fazer coisas que já

tinham sido feitas de uma nova maneira, ou seja inovação. Os mecanismos da mudança

econômica na sociedade capitalista têm como fulcro a atividade empresarial. Apresentar

“inovações” não é apenas um processo distinto, mas é um processo que produz consequências

que são uma parte essencial da realidade capitalista. O impacto de novos produtos e métodos

acarreta em perdas para as “velhas” empresas. A concorrência daquela que tem uma curva de

custo significativamente mais baixa é, de fato, a realmente efetiva concorrência que

finalmente revoluciona a indústria. A atuação empresarial envolve, por um lado, a capacidade

de prever novas oportunidades que não podem na altura ser comprovadas e em direção às

quais se devem desenvolver certas ações e, por outro lado, que tem o suficiente poder de

quebrar a resistência que o meio social oferece à mudança.

De acordo com Drucker (2003):

Inovação é o instrumento específico do espírito empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade criar riqueza. A inovação de fato, cria um recurso. Não existe algo chamado “recurso” até que o homem encontre um

42

uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econômico. (DRUCKER, 2003, p. 39)

Ainda, para Drucker (2003), a “inovação não precisa ser técnica, não precisa sequer

ser uma “coisa”. Poucas inovações técnicas podem competir, em tempos de impacto, com as

inovações sociais, como o jornal ou o seguro” (DRUCKER, 2003, p. 41). Desta forma, “a

inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise

sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica

ou social.” (DRUCKER, 2003, p. 45)

Evidentemente, a inovação não está restrita a bens manufaturados; exemplos de

reviravolta na inovação podem ser encontrados no setor de serviços, bem como no setor

público e privado (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 24)

Ainda, de acordo com Tidd et all(2008):

Enquanto a vantagem competitiva pode advir do tamanho ou patrimônio entre outros fatores, o cenário está gradativamente mudando em favor daquelas organizações que conseguem mobilizar avanços tecnológicos e conceder a criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas. (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 25)

Drucker (2003) não define precisamente o que vem a ser inovação, contudo afirma

que os clichês de que as invenções, assim como em 1880 ou antes, tratavam-se de “lampejos

de gênio” e algo romanticamente planejado em um sótão, passaram a ser frutos de pesquisa à

partir de 1914, quando estourou o a Primeira Guerra Mundial. (p. 44 e 45). De fato, como

veremos á seguir, o surgimento dos games deve-se a intensa pesquisa computacional

resultante do período conhecido como guerra fria, época de grandes descobertas tecnológicas

que alteraram drasticamente a forma com que os seres humanos vivem hoje.

Segundo Mattos (2005), Inovação é:

Inovação é um processo fundamentalmente econômico. A inovação pode ser o resultado de uma invenção. Mas pode igualmente envolver a exploração de novos recursos naturais, a copiar uma idéia de mercado distante ou descrever um velho produto de uma nova maneira. O empreeendedorismo – ato de fazer inovações- não é algo relacionado à ciência e pesquisa; diz respeito a mudas as regras do jogo na competição econômica. Explorar uma invenção é, portanto, um caso especial e importante de inovação, mas não é o caso geral. (MATTOS, 2005, p. 94)

As inovações não apenas quebram a forma, elas também rendem retornos bem

melhores do que os empreendimentos comerciais comuns. (MATTOS, 2005, p 7)

43

Mattos (2005), simplificadamente, define inovação como invenção mais

comercialização, ou seja: Inovação = Invenção + Comercialização. Desta forma, segundo o

mesmo, “A comercialização está principalmente voltada a temas de marketing de novos produtos

e processos.” (MATTOS, 2005, p 19)

Evidentemente, a tecnologia sempre desempenha um papel fundamental na

disponibilização de opções radicalmente novas. (TIDD, BESSANT e PAVITT, p. 24)

Por tecnologia entende-se estudo das técnicas industriais, artísticas, ou necessárias para

a manufatura de determinado produto ou serviço (FERNANDES, LUFT e GUIMARÃES, 1996,

p. 595)

A verdade é que sejam quais forem as condições tecnológicas, sociais e

mercadológicas envolvidas, a chave para se criar- e manter- vantagem competitiva tende a

pertencer àquelas organizações que inovam continuamente. (TIDD, BESSANT e PAVITT,

2008, p. 30)

Para Amabile (1996) toda inovação começa com idéias criativas e define a inovação

como a implementação bem sucedida de idéias criativas dentro de uma organização. Nesta

perspectiva a criatividade dos indivíduos e das equipes é um ponto de partida para a inovação,

a primeira é condição necessária, mas não suficiente para a segunda. Para que ocorra a

inovação, algo mais do que a geração de uma idéia ou visão criativa é exigida, a visão deve

ser posta em ação para fazer uma verdadeira diferença.

Luecke e Katz (2003) seguem para uma definição mais genérica que Amabile (1996)

onde dizem que inovação é geralmente entendida como a introdução bem sucedida de uma

coisa nova ou método. A inovação é a corporificação, combinação, ou síntese do

conhecimento no original, relevante avaliação de novos produtos, processos ou serviços.

Fagerberg (2004) adiciona que se faz importante diferenciar invenção e inovação.

Invenção é a primeira ocorrência de uma idéia para um novo produto ou processo, enquanto

que a inovação é a primeira tentativa de efetuar na prática esta idéia. Já Mckeown (2008) o

conceito de inovação é mais complexo e menos generalista que Katz dizendo que inovar é

uma nova forma de fazer alguma coisa. Pode referir-se a incrementar, radicalizar, e

revolucionar mudanças no pensamento, nos produtos, nos processos ou organizações. Ainda

adicionando como fez Fagerberg (2004) uma distinção que é feita normalmente entre

invenção, manifesto de uma idéia realizada, e inovação, idéias aplicadas com êxito.

44

2.2 – DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO INOVADORA

Mattos (2005) estabelece o desenvolvimento tecnológico através das seguintes etapas:

Quadro 2 - Desenvolvimento Técnico através da Inovação

ETAPA DESCRIÇÃO

Invenção Criar uma nova idéia, por meio de um ato intelectual da percepção de uma nova imagem, de uma nova associação entre velhas condições ou de uma nova área de ação.

Inovação Converter a idéia ao uso prático, cabendo ao inovador estabelecer instalações para a nova produção e trazer o novo produto ou processo ao mercado.

Imitação Ocorre quando a inovação é copiada por outros, pela difusão da inovação pelo mercado, que pode ser rápida ou lenta.

Mudanças autônomas Quando as mudanças nos processos ou produtos ocorrem naturalmente a partir do fluxo de conhecimento e tecnologia.

Mudanças induzidas Realizadas com a intenção de geração de lucros, visto que sem esse estímulo elas só ocorreriam posteriormente ou não aconteceriam de modo algum.

Progresso técnico O aumento na relação produto/insumo.

Oportunidades tecnológicas

O momento e a conjuntura favoráveis para que determinadas inovações postas em prática tenham chance de progredir.

Avaliação de resultados

A comparação dos benefícios verificados com a mudança tecnológica com o que seria razoavelmente esperado.

Economia e deseconomia de

escala

O progresso técnico está envolvido intensamente com as economias ou deseconomias de escala, desde que haja uma escala ótima específica para a invenção ou inovação.

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 40

De acordo com o quadro 2 observa-se que a Inovação e invenção também são

distintos para Mattos (2005), e há a inserção da imitação e de novos tipos de mudanças onde

visa-se compreender os vários métodos de inovação adotados pelas empresas com maior

profundidade. Seguindo uma linha mais complexa de entendimento que as apresentadas por

LUECKE e KATZ (2003).

Produtos novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado, além de

aumentar a lucratividade em tais mercados. (TIDD, p. 25); ainda, para Tidd (2008), “Em um

mundo atual, onde a obsolescência dos produtos é cada vez maior, a capacidade de substituir

produtos por versões mais modernas com freqüência é cada vez mais importante.”

45

Nesse contexto, a gestão da tecnologia e da inovação em uma organização terá cinco

papéis básicos a desempenhar. (MATTOS, 2005, p. 19 e 20)

Quadro 3 - Os Cinco Papéis da Inovação ETAPAS DESCRIÇÃO Etapa 1 Identificar as demandas tecnológicas internas e externas – mercado- à

organização Etapa 2 Identificar as Ofertas tecnológicas internas e externas à organização Etapa 3 Fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaçam as demandas

identificadas Etapa 4 Fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas para as

demandas não tendidas Etapa 5 Fomentar interna e/ ou externamente demandas para ofertas que ainda não

encontraram aplicações, mas que têm potencial de difusão Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 19 e 20

O quadro 3 ressalta quais são, segundo Mattos (2005), as etapas pelas quais uma

inovação passa: surgindo a partir de uma demanda interna ou externa, sendo adaptada de modo a

satisfazer tais demandas, assumindo o papel de fomentadora de demandas e finalmente

culminando em novas aplicações e demandas obtidas com base na aceitação de mercado da dada

inovação.

Para Mattos (2005), há a necessidade de criação de sistemas para obtenção de idéias

inovadoras assim como seus resultados. Esse sistema é descrito à seguir no quadro 4:

Quadro 4 - Resultados e benefícios esperados

RESULTADOS BENEFÍCIOS ESPERADOS

Desenvolvimento da capacidade de inovação da empresa

A inovação pressupõe uma cultura de aprendizado.

Aumento do número de idéias inovadoras Participam no mercado como sucessos. Com base em um argumento simples, é possível

constatar que, à medida que o número de idéias inovadoras cresce, aumenta também o número de

inovações. Da mesma maneira que aumenta o estoque de um produto existente, uma

acumulação do estoque de idéias inovadoras deve ocorrer com produtos em diferentes fases

do ciclo de vida.

Decréscimo das incertezas no lançamento das inovações

Resulta em uma melhor previsão da introdução das inovações pela avaliação de seu potencial de aceitação pelo mercado, o que demanda menos

avaliações e minimiza o desperdício de recursos.

46

Desenvolvimento em tempos menores Por causa de uma melhor familiarização com o produto final a ser desenvolvido. O aprendizado em inovações é de grande auxílio, uma vez que

a operacionalização é assimilada e com ela a diminuição do tempo de desenvolvimento de

novos produtos.

A qualidade dos produtos aumenta Pela participação, desde o início, do cliente e também de todas as pessoas envolvidas no estudo

de desenvolvimento do novo produto. Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 232

Mattos (2005) enumera uma lista contendo 25 ações para a geração de novos

produtos. O quadro 5 descreve as ações para gerar novos produtos:

Quadro 5- Ações para gerar novos produtos AÇÕES PROCEDIMENTOS

Ação 1 Estabelecer um ponto foco — uma pessoa para estimular e lidar com as idéias. Ação 2 Identificar as fontes possíveis de idéias para novos produtos, priorizando e

acessando essas fontes. Ação 3 Usar grupos específicos de consumidores. Ação 4 Montar um painel para discutir desejos, necessidades e problemas que possam

conduzir a idéias para novos produtos. Ação 5 Sondar seus clientes. Ação 6 Observar se os clientes usam bem ou mal determinado produto. Ação 7 Identificar os usuários pioneiros — os clientes inovadores. Ação 8 Contratar pessoal técnico com reconhecido potencial para novos produtos.

Treinar, encorajar e motivá-los para isso. Ação 9 Pesquisar rotineiramente a concorrência. Analisar seus produtos, estratégias e

sucessos em negócios. Ação 10 Organizar um programa de visitas para promoção comercial. Ação 11 Organizar um serviço de clipping para publicações domésticas e estrangeiras sobre

comércio. Ação 12 Examinar o Diário Oficial regularmente. Ação 13 Obter uma lista dos relevantes corretores de idéias e licenciadores de produtos em seu

ramo de atividade. Ação 14 Comparecer a mostras de licenciamento de produtos. Ação 15 Visitar seus fornecedores e despender tempo com o pessoal técnico deles. Ação 16 Estabelecer um procedimento para tratar idéias submetidas por inventores privados

de uma maneira legal. Ação 17 Visitar pesquisadores universitários importantes. Comissionar vários pesquisadores

universitários na empresa. Ação 18 Estabelecer um esquema para colher sugestões de novas idéias de produtos em sua

empresa. Ação 19 Promover um concurso de novas idéias de produtos. Ação 20 Realizar algumas sessões de criatividade de grupo. Usar os métodos sugeridos nesta

47

lista. Ação 21 Organizar sessões criativas que envolvam convidados e pessoal técnico. Ação 22 Convidar usuários altamente inovadores para sessões criativas ou brainstorming.

Ação 23 Proporcionar tempo livre a seus funcionários para trabalhar em projetos que eles estimam. Estabelecer um fundo de apoio a projetos criativos.

Ação 24 Criar um banco de idéias. Torná-lo um arquivo de livre acesso a qualquer pessoa com a possibilidade de acrescentar-lhe novas idéias.

Ação 25 Fazer uso efetivo das idéias lançadas nesse banco de dados. Avaliá-las (entrada 1) e fornecer feedback ao criador. E se as idéias apresentarem possibilidade de desenvolvimento, fazer com que elas progridam para o estágio seguinte.

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 233

No quadro 5 podemos observar ações práticas para geração de novos produtos que vão

desde o estabelecimento do foco, estabelecimento de procedimentos, comparação de listagem de

produtos e feedback de avaliação da inovação.

Para Tidd (2008) os mecanismos de inovação, assim como suas vantagens estratégicas

são as seguintes, conforme apresentado no quadro 6:

Quadro 6 - Vantagens Estratégicas pela Inovação

MECANISMO VANTAGEM ESTRATÉGICA

Novidade no processo Oferecer algo de uma forma que os outros não conseguem imitar - mais rápido, mais barato, mais

personalizado etc.

Novidade na oferta de produto ou serviço

Oferecer algo que ninguém mais consegue

Complexidade Oferecer algo que os outros têm dificuldade em dominar

Proteção legal de propriedade intelectual

Oferecer algo que os outros não conseguem, a menos que paguem licença ou outra taxa

Acréscimo/ampliação de alcance de fatores competitivos

Alterar a base de concorrência - por exemplo, de preço do produto para preço e qualidade, ou preço,

qualidade, variedade etc.

Tempo/oportunidade Vantagem de ser o primeiro a entrar - ser o primeiro pode valer a fatia de mercado para produtos novos

Vantagem de seguidor rápido - algumas vezes, ser o primeiro significa encontrar muitas dificuldades iniciais inesperadas, o que torna mais sensata a

postura de observar alguém que comete erros iniciais e se mover rapidamente para um produto mais

avançado Desenvolvimento robusto de

plataforma Oferecer um produto que é a base sobre a qual outras

variações e gerações podem ser construídas

48

Re-escritura de regras Oferecer algo que represente um conceito de processo ou produto absolutamente novo - uma forma diferente

de fazer as coisas - e que torna as antigas formas redundantes

Reconfiguração de partes do processo

Recriar a forma na qual as partes do sistema interagem - por exemplo, construir redes de distribuição mais

eficientes, terceirizando e ampliando as atividades para o meio virtual etc.

Transferência através de diferentes contextos de

Aplicação.

Recombinar os elementos já conhecidos em mercados diferentes

Outros A inovação depende em grande parte de nossa capacidade de encontrar novas maneiras de fazer as coisas, bem como de obter vantagem estratégica -

dessa forma, haverá novas oportunidades para ganhar e manter a vantagem.

Fonte: Adaptado de TIDD, 2008, p 28 e 29.

O quadro 6 descreve os mecanismos e as respectivas vantagens estratégicas segundo Tidd et all. Os

mecanismos apresentados baseiam se principalmente através da observação de processos desde a novidade até a

re-escritura dos mesmos.

2.3 – TIPOS DE INOVAÇÃO E A ANÁLISE DE DAMANPOUR

Para Tidd et all as inovações podem ser: (1) de Produto, (2) de Processo, (3) de

Posição e (4) de Paradigma. Precisamos lembrar que é o nível na novidade percebido que

importa; a novidade está no olho de quem vê. (TIDD, pág 32).

As plataformas e famílias são importantes para que as empresas recuperem seu

investimento inicial em P&D (Pesquisa e desenvolvimento) por meio da aplicabilidade da

tecnologia em uma série de outros mercados. (TIDD, pág 34)

Ainda, para Tidd (2008), as dimensões para a inovação são as seguintes descritas na figura 3 á seguir.

A figura 3 exemplifica a relação entre inovações incrementais e radicais. No caso dos games há grande

incidência de inovações tanto incrementais como radicais. As inovações radicais são requisitos para as

definições de novas gerações de games (Fonte: www.abragames.org)

49

RADICAL(“novo para o mundo)

NÍVEL DE COMPONENTE

NÌVEL DE SISTEMA

Novas versões de Hardwares (Plataformas)

Novas gerações, como cartuchos e CDs versus armazenamento em

memória flash.

Tecnologia de transistores e válvulas,

revolução dos microprocessadores.

Melhoria em componentes

Novos componentes para sistemas existentes.

Materiais avançados para melhoria de desempenho de componentes

INCREMENTAL(“fazendo aquilo que fazemos melhor”) (“novo para a

empresa”)

Figura 3 - Dimensões da Inovação Fonte: Adaptado de TIDD, 2008, p 32.

Para Damanpour (1991) a adoção de inovações é um conceito bastante abrangente

que engloba a geração, o desenvolvimento e a implementação de novas idéias ou mesmo de

comportamentos ou seja, culturas organizacionais. Inovação não só pode ser um novo

produto, como também uma nova tecnologia de processos internos à organização, uma nova

estrutura organizacional, um sistema administrativo ou um novo plano ou programa relativo

aos membros da organização. Assim, a inovação pode ser definida como a adoção de um

dispositivo, sistema, política, programa, processo, produto ou serviço seja ele gerado

internamente ou adquirido por outros meios sendo assim portanto, novo para a organização

que o adota .

A definição de Damanpour (1991) é bastante ampla de modo a incluir os diferentes

tipos de inovação pertencentes a todos os níveis organizacionais e a todos os seus modos de

operacionalização. Segundo o autor, esse conceito implica, também, que inovar seja um meio

de mudar uma organização, em consequência do ambiente seja ele interno ou externo ou

como uma ação proativa que visa influenciar um ambiente. Isto leva as organizações, mesmo

que inconscientemente, a inovar continuamente ao longo do tempo, embora possam adotar

inovações mais ou menos intensas.

50

Também é colocado por Damanpour (1991) que ao buscar estabilidade nos

resultados empíricos em suas pesquisas sobre inovação, os autores introduziram subteorias de

inovação organizacional. Passaram a distinguir inovações técnicas de inovações

administrativas, e inovações radicais das incrementais, os diferentes estágios de

implementação de uma inovação e os diversos níveis hierárquicos que esta afeta.

Distinguir entre a inovação administrativa e a tecnológica faz-se importante, pois

está associada com distinções mais gerais entre a estrutura social e a tecnológica e implica em

processos decisórios potencialmente diferentes. A inovação tecnológica é aquela relacionada

aos produtos, serviços e à tecnologia de processos de produção, também está relacionada com

atividades processuais básicas e diz respeito ao produto ou ao processo. Na inovação

administrativa está envolvida a estrutura organizacional e os processos administrativos, sendo

esta indiretamente relacionada com as atividades básicas do trabalho de uma organização e diz

respeito mais diretamente à gestão de inovações de uma empresa.

A análise de Damanpour (1991) segue explicitando que se deve diferenciar a

inovação de produto da inovação de processo. A inovação de produto engloba os novos

produtos e serviços introduzidos de modo a atender às necessidades de um usuário externo ou

de um mercado como um todo, sendo este coerente com o conceito de produto apresentado

por Kotler (2000): produto é tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado de modo a

atender uma demanda seja ela uma necessidade ou desejo.

2.4 - O CONCEITO DE MANUAL DE OSLO

O Manual Oslo (OECD, 1992), tem por objetivos a padronização de conceitos e

proposição de metodologias para a coleta de informações sobre inovações, este difere a

inovação tecnológica e a atividade inovadora. Considerando como inovação apenas a

introdução de um novo produto (ou serviço) ou de um novo processo.

Conforme o Manual de Oslo (1992) como inovações de processo compreendem-se:

implementação e/ou adoção de novos métodos ou métodos significativamente sejam eles de

produção ou distribuição. Podendo envolver inovações em: equipamentos, recursos humanos,

procedimentos de trabalho ou uma união destes. Desta mesma forma o manual define

inovações de produto como sendo aquelas que englobam a implementação/comercialização de

51

um bem com características de desempenho melhores com capacidade de proporcionar

melhores serviços ou mesmo novos serviços ao consumidor. As atividades inovadoras por sua

vez foram classificadas em sete grupos: Atividades de P&D; Engenharia Industrial; Início de

determinada produção; Marketing de novos produtos; Aquisição de tecnologia: intangível

(patentes, licenças de produção, know how, etc.); E tangível; Design (procedimentos de

produção, especificações técnicas de produto e/ou aspectos operacionais necessários para a

produção de um novo produto ou implementação de um novo processo).

2.5 – VERSATILIDADE DA INOVAÇÃO

Segundo Kline e Rosemberg (1986) as inovações geram, com freqüência

considerável, benefícios em indústrias ou mesmo setores distantes daqueles nos quais foram

introduzidas inicialmente. Segundo os autores isto responde pela dificuldade de mapeamento

do custo-benefício de muitas das inovações dentro de uma estrutura única de classificação na

indústria. Exemplificam com a indústria de vestuário, a qual estaria, na época, adotando um

grande número de inovações desenvolvidas nas áreas de tecnologia eletrônica, do laser e da

química.

Por vezes o produto pode ser desenvolvido e oferecido ao mercado, porém só

alcança-se o sucesso quando aplicações novas surgem durante sua trajetória. Exemplifica-se

com o caso do surlyn, uma resina de poliéster criada pela DuPont durante os anos 1960

(Miller, J., 1998). Criada como o plástico transparente mais modelável e resistente de sua

época. Inicialmente foi aplicada apenas na indústria calçadista. Porém, suas características

acabaram por fazer com que a empresa tomasse a decisão de construir uma fábrica comercial

enquanto tentava desenvolver novas aplicações e, com isto, gerar novos clientes. Estas novas

aplicações demoraram a aparecer, mas após um grande trabalho de marketing a DuPont

colocou efetivamente o produto no mercado. Miller (1998) explica que gradualmente, o

versátil plástico encontrou novas aplicações uma após a outra. Podendo hoje, ser visto junto

com películas metálicas, embalando rações para cães, medicamentos ou mesmo barras de

chocolate, revestindo pára-choques, patins de esqui e pranchas de surfe. Embora cada uma

dessas novas aplicações possa ter exigido pequenas modificações de produto e/ou processo

52

para se concretizarem, foi o desenvolvimento de novas aplicações, e não as modificações em

si, que garantiram sucesso ao empreendimento da empresa.

A 3M seria uma empresa com grande conhecimento na exploração de bases

tecnológicas. A tecnologia desenvolvida pela 3M de microrreprodução foi utilizada para a

produção de lentes de vidro para retroprojetores, monitores para computadores, abrasivos

micro estruturados, placas reflexivas de sinalização em estradas, prendedores mecânicos de

fraldas descartáveis e até mesmo cartões de identificação, ou seja, um patamar amplo de

aplicações completamente diversas dando uma diversificação de mercado à empresa. (Coyne,

1998).

2.6 – ANÁLISE DE CHRISTENSEN

Conforme afirma Christensen (1997) as empresas ainda não devem ter superado as

capacitações, estruturas organizacionais, e os processos de tomada de decisão que os fizeram

bem sucedidos no curso principal do seu mercado apenas porque estes não trabalham na

questão da mudança de ruptura tecnológica. Na grande maioria dos desafios de inovação,

nesta questão serão sustentados pela reputação, e esta é apenas uma espécie de inovação que

estas capacitações são projetadas para assegurar. (CHRISTENSEN, 1997) Os gestores dessas

empresas apenas precisam reconhecer que estas capacitações, culturas e práticas são válidas

em certas condições. Foi observado que muitos dos mais utilizados insights (idéias) da vida

são freqüentemente muito simples.

Para Christensen (1997), “primeiro, o passo do progresso que o mercado demanda

ou pode absorver pode ser diferente do progresso oferecido pela tecnologia”. Isto significa

que produtos que não aparecem para ser proveitosos para nossos consumidores nos dias de

hoje podem se localizar bem enquadrados nas necessidades de amanha. Reconhecendo essa

possibilidade, nos não podemos esperar que os consumidores nos guiem em direção à

inovação que eles não sabem que precisam. Por isso, enquanto se manter perto dos nossos

consumidores é um importante gerenciamento de paradigma para cuidar de inovações

sustentáveis, isso pode prover perda de condução de dados para cuidar daqueles que

provocam ruptura. Mapas de trajetória podem ajudar a analise das condições e para rever qual

situação a empresa se encontra (CHRISTENSEN, 1997).

53

Segundo, gerenciando os processos de alocação de recursos dos espelhos de

inovação: o propósito da inovação que atinge os fundamentos e o poder do homem que eles

requisitam pode ser bem sucedido, aqueles que deram prioridade baixa, enquanto

formalmente ou de fato, estarão famintos por carência de recursos e tem pequena chance de

sucesso. De acordo com Christensen (1997), uma razão maior pela dificuldade de gerenciar

inovação é a complexidade de se gerenciar o processo de alocação de recursos, mas a

implementação dessas decisões estão nas mãos do empregado cuja sabedoria e a intuição tem

sido esquecida no curso principal das companhias: eles entendem o que a companhia deveria

fazer para aumentar a lucratividade. Manter uma companhia bem sucedida requer que os

empregados continuem refinando e exercitando essa sabedoria e intuição. Isso significa, de

qualquer maneira, até que outra alternativa apareça para ser financeiramente mais atrativa,

tenha desaparecido ou eliminada. Para o autor, administradores vão achar isso

extraordinariamente difícil para manter recursos focados nos propósitos da ruptura

tecnológica.

Terceiro, da mesma forma que temos o lado da alocação dos recursos para todos os

problemas de inovação, ajustar o mercado à tecnologia é outro lado (CHRISTENSEN, 1997).

Companhias bem sucedidas têm a capacidade prática em levar tecnologia sustentável para o

mercado, rotineiramente dando aos seus consumidores, mais e melhores versões do que eles

dizem querer. Segundo Christensen (1997, p ?), “essa é uma capacidade valiosa para cuidar de

inovação sustentável, mas isto não irá servir para esse propósito, quando tratamos de ruptura

tecnológica”. Se, como a maioria das companhias de sucesso tenta fazer, a companhia forçar a

tecnologia de ruptura para se encaixar nas necessidades da atualidade, no caminho dos

consumidores, isto é quase certo que vai falhar.

Historicamente, as mais bem sucedidas abordagens tem sido encontrar novos

mercados que valorizam as características atuais da ruptura tecnológica. Ruptura tecnológica

deveria ser enquadrada como um desafio de Marketing, e não um desafio tecnológico.

Quarto, as habilidades da maioria das organizações são de longe mais especializadas

e específicas em seu contexto do que a maioria dos administradores estão inclinados a

acreditar. (CHRISTENSEN, 1997). Isto é por que as habilidades são esquecidas dentro das

redes de valor. Portanto, as organizações tem a habilidade de levar certa nova tecnologia para

certos mercados. Elas têm a deficiência de levar tecnologia para o mercado de outras

maneiras. As organizações têm a habilidade de tolerar falhas em alguma dimensão, e

incapacidade de tolerar outros tipos de falhas. Elas têm a habilidade de fazer dinheiro quando

54

a margem bruta está em um nível, e a falta de habilidade de fazer dinheiro quando as margens

estão em outros níveis.

2.7 – TEORIAS MODERNAS DA INOVAÇÃO

Nesse tópico serão apresentados algumas teorias modernas sobre inovação segundo

autores dessa década.

2.7.1- A inovação como um fator social

Lazonick (2004) propõe a inovação como um fator social que deriva de condições

regionais de modo que, recai sobre a estratégia da empresa o alinhamento com tais fatores de

Modo que se conquiste os melhores resultados na capacidade inovadora de sua empresa.

Aprofundando-se nesta afirmação Claiborne (2007) propõe a estratégia de inovação

como um fator muito mais dependente de ambiente sociais, diminuindo assim visão mais

difundida de estrutura de inovação empresarial. Dependendo muito mais dos atores

econômicos do que dos processos implementados, sendo o CEO, gerente ou fundador a figura

chave no desencadeamento do processo de inovação e uma estrutura sólida e comprometida

do topo à base da empresa o principal criador do ambiente social necessário para a inovação.

Adiciona-se que a inovação é uma atitude que deve reger como os gerentes pensam e

suas estratégias, mesmo a liderança, processos e estruturas. Tendo um “ciclo de vida”, onde as

primeiras inovações são geradas por pequenos negócios, com mudanças dramáticas e velozes.

Já as mudanças do médio-ciclo são geralmente motivadas por redução de custos e melhorias

de qualidade. E os estágios finais são geralmente mudanças incrementais para redução de

custos por meio de aumento de volume.

55

2.7.2- Cultura Organizacional e Inovação

O primeiro estudo a relacionar empiricamente e de forma simultânea os conceitos de

cultura organizacional, orientação estrutural para cliente e capacidade e tendência inovadora

com desempenho empresarial foi publicado por Deshpandé, Farley e Webster (1993) que

conceberam e testaram um modelo relacionando os modelos de culturas organizacionais com

as performances obtidas por organizações caracterizadas por esses tipos culturais em seu

mercado.

Representa-se o modelo de classificação da cultura organizacional por uma matriz

cujos eixos representam os contínuos de processos (orgânico–mecanicista) e a ênfase

organizacional relativa (manutenção interna – posicionamento externo). A Figura 4,

apresenta essa matriz e os tipos de culturas definidas em cada um dos quadrantes.

Figura 4 – Tipos de culturas organizacionais Fonte: Adaptado de Deshpandé, Farley e Webster, 1993, p. 25.

Os dados para sustentação do modelo da figura 4 foram coletados em empresas

japonesas. Em plano amostral quadrático, foram agrupados 50 conjuntos de quatro

respondentes: dois executivos de marketing da empresa (em nível de divisão da empresa)

foram solicitados a responder aos questionários e indicar três empresas que sejam clientes e

56

sejam relevantes para o negócio. Deste conjunto de empresas citadas pelos executivos, uma

delas foi escolhida aleatoriamente e nesta, dois executivos de compras foram entrevistados,

totalizando as quatro entrevistas por conjunto de empresas fornecedoras-clientes.

Esses dados evidenciaram as relações existentes entre a performance e os tipos de

cultura organizacional: os desempenhos superiores foram associados à culturas de mercado

(empresas com ênfases estratégicas na vantagem competitiva e na superioridade de mercado).

Nas Adhocracias, ou seja, empresas cuja ênfase estratégica é direcionada à inovação,

ampliação e a busca de novos recursos, são empresas com a segundo melhor desempenho. Já

empresas com culturas do tipo clan, cuja ênfase estratégica volta-se para o desenvolvimento

de recursos humanos, elevada moral e comprometimento, têm performances pobres. Empresas

com culturas do tipo hierárquico, focadas na estabilidade e suavidade operacional, têm

performances ainda mais pobres.

Para Robbins (2002), a cultura organizacional é capaz de intervir no desempenho da

organização. Já que os funcionários formam sua percepção da organização com base em suas

historias, rituais e símbolos. Culturas organizacionais que incentivam inovação criam

ambiente propício para a criatividade, comunicação e não reprimem as iniciativas dos

funcionários.

Subramaniam e Ashkanasy (2001) atribuem a uma cultura organizacional os seguintes

valores: ter anseio por novas idéias, ser oportunistas, não ser restringida por regulamentação e

normas e assumir riscos. Segundo os autores estas características levam os gerentes a

reconhecer a cultura inovadora da empresa, aceitando testar projetos e assumindo maior risco

em suas posições.

2.7.3 - Inovação e Desempenho organizacional

Deshpandé, Farley e Webster (1993), na figura 4, demonstraram haver uma relação

positiva forte entre a inovação e performance organizacional. Os autores iniciam a sustentação

da teoria de que a performance é resultante de habilidades de inovação e orientação para

mercado.

Kotabe, Wu e Minor (1997) replicam, em seu estudo, testando a validação da relação

entre inovação organizacional e performance. Este estudo estende os resultados do estudo

57

anterior de Deshpandé et. all (1993) em duas formas distintas. Primeiramente, consideram em

sua amostra empresas não só do Japão, mas também de Estados Unidos, e Coréia. A outra

extensão do estudo é investigar não só aspectos culturais como também aspectos considerados

como antecedentes de uma cultura corporativa inovativa: as três dimensões de variáveis

estruturais sugeridas por Olson, Walker e Rueckert (1995); A formalização processual,

integração operacional e velocidade de resposta; E os três estilos de liderança indicados nos

estudos de Mintzberg (2001). Adotaram como preceitos que trabalho em equipe é um

indicativo de uma cultura adhocrática, gerência paternalista relacionando-se com a cultura

burocrática e a simplicidade estrutural relacionada com liderança carismática.

Kotabe, Wu e Minor (1997) conseguiram evidências de fortes relações da cultura

corporativa inovativa com a velocidade de retorno e a gestão em equipe. A formalização dos

procedimentos organizacionais, ao contrário do previsto, foi relacionada positivamente com a

cultura inovativa. (KOTABE El All, 2007). Mais relações fracas foram encontradas nos

antecedentes previstos para a cultura inovativa foram estas: a liderança carismática e a gestão

paternalista. Estas evidências não sustentaram a relação entre a integração operacional e a

cultura inovativa. Sendo a maior relação encontrada no estudo a de uma cultura corporativa

inovativa e de uma performance de marketing da empresa, sendo esta seguida da performance

financeira. Tamanho da empresa e o nível de competição também mostraram estar

positivamente relacionados com a performance de marketing. (KOTABE El All, 2007). O

tamanho da empresa ficou relacionado com a performance financeira, diferentemente do nível

de competição. Nenhuma influência da nacionalidade de origem das empresas foi verificada

na relação entre a cultura corporativa inovativa e a performance de marketing, sendo

constatado que as empresas japonesas obtêm maior retorno financeiro comparadas com as

estadunidenses ou com as de Taiwan.

58

59

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nesse capítulo serão enunciados os processos metodológicos para a realização da

pesquisa. Para Severino (2003), diretamente relacionados com o tipo de pesquisa serão os

métodos e técnicas a serem dotados. O tipo de pesquisa, assim como a coleta de dados e

roteiro das entrevistas. “Entende-se por métodos os procedimentos mais amplos de raciocínio,

enquanto técnicas são procedimentos mais restritos que operacionalizam os métodos,

mediante emprego de instrumentos adequados” (SEVERINO, 2003, p. 162)

4.1 - TIPO DA PESQUISA

Nesse capítulo serão descritos os tipos de pesquisas utilizadas, e as opções mais

adequadas para a realização desta pesquisa.

A metodologia da pesquisa informa os meios empregados na coleta dos dados para posterior apresentação destes na pesquisa. Ou seja, estabelece o procedimento do pesquisador para o levantamento das informações, que pode ser por meio de questionário, formulário, teste, pesquisa de mercado, entrevista, dados estatísticos, livros, jornais, revistas entre outros. (PARRA e SANTOS, 2004, p. 64)

Para Severino (2007), quanto aos objetivos a pesquisa pode ser exploratória,

descritiva ou explicativa. “Pesquisa exploratória busca apenas levantar informações sobre um

determinado objeto, delimitando o campo de trabalho, mapeando as condições de

manifestação desse objeto”. (SEVERINO, 2007, p. 123). Ainda segundo o mesmo:

Pesquisa explicativa é aquela que, além de registrar e analisar os fenômenos estudados, busca identificar suas causas, seja através da aplicação do método experimental/matemático, seja através da interpretação possibilitada pelos métodos qualitativos. (SEVERINO, 2007, p. 123).

Quanto ás técnicas de Pesquisa, Severino as classifica segundo o quadro 9. Severino

(2007), ainda enuncia documento em ciência como:

Todo objeto (livro, jornal, estátua, escultura, edifício, ferramenta, túmulo, monumento, foto, filme, vídeo, disco, Cd, etc.) que se torna suporte material (pedra,

60

madeira, metal, papel etc.) de uma informação (oral, escrita, gestual, visual, sonora, etc.) que nele é fixada mediante técnicas especiais (escritura, impressão, incrustação, pintura, escultura, construção, etc.). Nessa condição, transforma-se em fonte durável de informação sobre os fenômenos pesquisados. (SEVERINO, 2007, p. 124)

Para Trujillo (2003), pesquisa qualitativa é aquela que busca investigar se uma

qualidade está presente, ao passo que as quantitativas irão medir a presença de uma qualidade.

Para Severino (2007) quando o objeto estudado remete a uma relação funcional de causa e

efeito que pode ser mensurado por uma formulação matemática, dá se o nome de relação

quantitativa . A pesquisa quantitativa para Trujillo (2003) utiliza-se de mensuração através de

métodos estatísticos.

Ainda, segundo Severino:

Quando se fala de pesquisa quantitativa ou qualitativa, e mesmo quando se fala de metodologia qualitativa e quantitativa, apesar da liberdade de linguagem consagrada pelo uso acadêmico, não está se referindo a uma modalidade de metodologia em particular. Daí ser preferível falar-se de abordagem quantitativa, de abordagem qualitativa, pois com estas designações, cabe referir-se a conjuntos de metodologias, envolvendo, eventualmente, diversas referências epistemológicas. (SEVERINO, 2007, p. 119)

Quadro 9 - Técnicas de Pesquisa

TÉCNICAS DE PESQUISA CARACTERÍSTICAS Documentação É toda técnica de pesquisa e sistematização de

dados, informação, colocando-os em condições de análise por parte do pesquisador. (1) Como técnica

de coleta, organização e conservação de documentos; (2) Como ciência que elabora critérios

para coleta, organização, sistematização, conservação, difusão dos documentos; e (3) no

contexto da realização de uma pesquisa, é a técnica de identificação, levantamento, exploração de

documentos fontes do objeto pesquisado e registro das informações retiradas nessas fontes e que serão

utilizadas no desenvolvimento do trabalho. Entrevista Técnica de coleta de informações sobre um

determinado assunto, diretamente solicitadas aos sujeitos pesquisados.

Entrevistas Não-Diretivas Método de coleta de informações dos sujeitos á partir do seu discurso livre. O entrevistador mantém-

se em escuta atenta, registrando todas as informações e só intervindo discretamente para,

eventualmente, estimular em resposta a: o depoente.

61

Entrevistas Estruturadas São aquelas em que as questões são direcionadas e previamente estabelecidas, com determinada

articulação interna. As respostas são facilmente categorizáveis, sendo muito mais útil para o desenvolvimento de levantamentos sociais.

História de Vida Coleta as informações da vida pessoal de um ou vários informantes. Pode assumir formas variadas:

autobiografia, memorial e crônicas. Observação É todo o procedimento que permite o acesso aos

fenômenos estudados. É etapa imprescindível em qualquer tipo ou modalidade de pesquisa.

Questionário Conjunto de questões, sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações escritas por

parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre os assuntos

em estudo. Devem ser pertinentes ao objeto de estudo, ser objetivas, estruturadas e compreensíveis para

obtenção de respostas diretas. Fonte: SEVERINO, 2007, p. 124 e 125

O quadro 9 apresenta as principais técnicas de pesquisa utilizadas em pesquisas

científicas. De acordo com Severino (2007), através de uma ou mais técnicas citadas é

possível realizar um bom trabalho científico. A técnicas utilizadas nessa pesquisa são de

documentação, para desenvolvimento de referencial teórico, entrevistas em profundidade e

observação.

Este trabalho será conduzido por meio de uma pesquisa exploratória e quantitativa. A

pesquisa exploratória objetiva oferecer informações sobre o objeto de pesquisa e orientar a

formulação de hipóteses (CRUZ, 2004). Desta maneira, devido á pouca quantidade de

trabalhos acadêmicos sobre o mercado de games brasileiro, a pesquisa exploratória torna se

necessária.

Com o objetivo de fornecer conhecimento sobre o mercado de games brasileiro serão

adotados, para o desenvolvimento dessa pesquisa, procedimentos sistemáticos de caráter

instrumental e metodológico. O método quantitativo utilizado usará questionários baseados

nos temas de marketing, inovação e mercado de games que serão aplicados aos consumidores

finais de games, através de questionários, assim como utilização de observações coletadas

durante pesquisa.

62

4.2 – COLETA DOS DADOS

Foram consultados literatura sobre os temas estudados, marketing e inovação, assim

como sites de associação de classes e sites (sítios) especializados em games de indicação da

sociedade de classe (ABRAGAMES), sites das maiores produtoras de games no mundo.

Foram ainda consultados periódicos especializados contendo matérias sobre games em banco

de dados como ProQuest, EBSCO. Os informações dos sites das produtoras, assim como

informações digitais foram utilizadas como fontes secundárias apenas para elucidar o

desenvolvimento do setor.

Baseado na literatura foi desenvolvido o questionário de perguntas abertas a ser

aplicado nos gestores de empresas brasileiras ou atuante no Brasil.

4.3 – ANÁLISE DOS DADOS

Os dados serão analisados de acordo com as técnicas estatísticas de análise conjunta.

Para Hair et all (2006) análise conjunta é a técnica emergente de dependência que tem trazido

nova sofisticação para avaliação de objetivos para a avaliação de objetos, como produtos

novos, serviços ou idéias. Segundo o mesmo autor “O pesquisador é capaz de avaliar a

importância de atributos, bem como os níveis do atributo, enquanto consumidores avaliam

apenas uns poucos níveis do produto, os quais são combinações de níveis de produtos”. (2006,

p.33)

Serão aplicados questionários, desenvolvidos através de referencial teórico, nos

consumidores finais de games do Estado de São Paulo, á respeito de empresas atuantes no

estado de São Paulo.

63

4.4 - AMOSTRA

Consumidores de games do Estado de São Paulo.

64

4.4 – ROTEIRO

A seguir o roteiro da entrevista estruturada para futura análise de conteúdo, a ser

aplicada nos especialistas em games das empresas desenvolvedoras de softwares de games do

estado de São Paulo.

Sobre o conceito e tributos dos games.

1- Fale sobre sua definição de games e o que uma empresa de desenvolvimento de games

deve possuir; e sobre as principais características da sua empresa e o motivo que levou sua

empresa a desenvolver games no Brasil.

2- Fale sobre os concorrentes de sua empresa no Brasil e como a empresa interage com os

mesmos.

Sobre o marketing da empresa e seus produtos

3- Fale sobre a relação das ações de marketing adotados pela sua empresa com o sucesso das

campanhas dirigidas ao mercado e qual o impacto com seu público alvo.

Sobre inovação da empresa e seus produtos

4- Seu conceito para inovação, detalhando a adequação do desenvolvimento de novas

tecnologias e de tecnologia já existente no contexto das necessidades atuais dos consumidores

dentro do tempo correto para consumo, especificando ações para a entrega de “inovações

sustentáveis” ao mercado.

5- Apontar condução dada em recrutamento, treinamento e retenção dos responsáveis por

desenvolver inovação para a empresa, inserido no contexto de decidir a quantidade e direção

dos recursos destinados à inovação, ciente de que inovação é lidar com as tentativas, os erros

e a aprendizagem dos gestores de inovação.

65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABDUÇÃO. Disponível em < http://www.abducao.com.br/>. Acessado dia 25 de Maio de 2009.

ABRAGAMES, Associação Brasileira de desenvolvedores de Games. Disponível em < http://www.abragames.org/>. Acessado dia 25 de Abril de 2009.

____________, Associação Brasileira de desenvolvedores de Games. Mapeamento da realidade das empresas desenvolvedoras de games. Disponível em < http://www.abragames.org/docs/release2.html />. Acessado dia 25 de Abril de 2009.

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