reflexão cooperativista iv -...

Porto Alegre 2016

ReflexãoCooperativista IV

Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo – ESCOOP

ISSN 2316-8676

© 2016 Sescoop/RS. Direitos Reservados.

Todos os direitos do conteúdo deste livro Reflexão Cooperativista IV são reservados ao Sescoop/RS. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização do Sescoop/RS.

Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo – ESCOOPDiretor-Geral: Prof. Me. Derli Schmidt

Pesquisador Institucional: Prof. Dr. Mário De conto

R281 Reflexão Cooperativista. – Porto Alegre: Sescoop/RS, 2016.216p.

Vários autores. ISBN 978-85-63500-30-4

1. Cooperativismo financeiro. 2. Desenvolvimento. 3. Sistema de gestão ambiental. 4. Planejamento estratégico. 5. Cooperativa agroindustrial. I. Título.

CDD 334.6

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação:Bibliotecária Daiane Schramm – CRB-10/1881

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Projeto e Design Gráfico – Stampa Comunicação CorporativaDireção Geral – Eliane CasassolaEditoração – Gustavo KautzmannRevisão ortográfica – Eliane Casassola

Sumário

1FIDELIZAÇÃO DOS ASSOCIADOS DA COAGRISOL COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL NA UNIDADE DE NOVA ALVORADA (RS)Anderson Joanella Roberto Tadeu Ramos Morais

07

2GESTÃO DO FLUXO DE CAIXA DE PROPRIEDADES RURAIS DO MUNICÍPIO DE TOROPI (RS)Celson Luis Scherer KurzJosé Eduardo Zdanowicz

31

3

PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL DA SERRA GAÚCHAElizabeth Pavoni Chiminazzo Rossi José Eduardo Zdanowicz

53

4

COOPERATIVISMO NA AGRICULTURA FAMILIAR, SEUS BENEFÍCIOS E DESAFIOS: UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA DE PRODUTORES ORGÂNICOS EM UM ASSENTAMENTO RURALFernando D’Àvila AlvesFernando Dewes

73

5PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADAS A COOPERATIVAS AGROPECUÁRIASGisela Schaffer José Eduardo Zdanowicz

93

6QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA COAGRISOL COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL Leandro Martins Senger Fernando Dewes

117

7IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL EM COOPERATIVA AGRÍCOLA COM BASE NA ISO 14001Marcelo PiccinSilvio Krinski

141

8AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO FINAL DE UM CICLO EM UMA COOPERATIVA DA SERRA GAÚCHAMatheus Marodin José Eduardo Zdanowicz

155

9O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZADO COMOFERRAMENTA DE GESTÃOOrildo Germano Belegante Roberto Morais

179

10A ESTRATÉGIA EXECUTIVA E A GESTÃO EM UMA COOPERATIVA AGRÍCOLAValmir Kuffner Trost Roberto Tadeu Ramos Morais

201

5

Editorial

É com satisfação que apresentamos mais um volume da coleção que intitulamos Reflexão Cooperativista, destinada a contribuir na divulgação, no debate, no aprofundamento e na criação de saberes que venham a promover o movimento cooperativista brasileiro.

Assumimos, de forma consciente, a necessidade e urgência de estruturar uma reflexão e um debate ampliado a respeito do papel e futuro do cooperativis-mo, criando sinergias entre os mundos do saber e do fazer.

É principalmente direcionada àqueles que estão envolvidos diretamente com as empresas cooperativas, mas também a todas as pessoas que consideram que o potencial da cooperação pode contribuir significativamente para o desenvolvimento humano.

A Revista Reflexão Cooperativista tem divulgado em suas edições conteúdo técnico-científico de qualidade acadêmica e, ao mesmo tempo, de utilidade no campo profissional do mundo cooperativo.

Dessa maneira, reafirmamos o propósito da Escoop de agir como um es-paço na construção do conhecimento cooperativista e incentivador de ideias que possam contribuir com o desenvolvimento de nossa comunidade acadêmica, bem como das organizações cooperativistas e da sociedade em que nos inserimos.

Prof. Ms. Derli SchmidtDiretor Geral da Escoop

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FIDELIZAÇÃO DOS ASSOCIADOS DA COAGRISOL COOPERATIVA

AGROINDUSTRIAL NA UNIDADE DE NOVA ALVORADA (RS)

ANDERSON JOANELLA1

ROBERTO TADEU RAMOS MORAIS2

RESUMO

A fidelidade e a reciprocidade dos cooperados são comportamentos baseados

em compromissos, responsabilidades e obrigações. É fundamental para o suces-

so de uma cooperativa desenvolver, criar e adotar ações que permitam maior

participação, credibilidade e fidelidade de seus cooperados. Pode-se criar uma

classificação do cooperado em consequência da sua fidelidade, dessa forma, as

atividades dos cooperados devem ser medidas e demonstradas pelo quanto eles

preferem a cooperativa em suas atividades. O objetivo geral deste trabalho con-

siste em evidenciar os pontos fortes e os pontos fracos que a Coagrisol possui

quanto à fidelização de seus associados. Para isso, é necessário saber que ações

devem ser desenvolvidas a fim de fidelizar e satisfazer os associados da Coagrisol

de Nova Alvorada na entrega de soja indústria e compra dos insumos para suas

lavouras. Para análise, utilizou-se pesquisa de dados realizada na Coagrisol, na

pré-safra e durante a safra 2014/2015, por amostragem de cooperados. O estudo

avaliou, então, o comportamento dos cooperados da Coagrisol quanto à entrega

ou não de sua produção, bem como os motivos que levaram os cooperados a ne-

gociar, movimentar e comercializar seus produtos dentro ou fora da cooperativa.

Elaborou-se, também, com a mesma amostragem de cooperados, uma análise

no banco de dados em relação à participação dos cooperados junto à coopera-

¹ Acadêmico do MBA em Gestão Estratégica do Agronegócio da Faculdade de Tecnologia do Coope-rativismo (Escoop)

2 Orientador, Professor, Doutor em Desenvolvimento Regional (Unisc), Professor, Doutor da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) e das Faculdades Integradas de Taquara (Faccat)

8

Reflexão Cooperativista

tiva no segmento entrega de grãos (soja) e comercialização (aquisição) de insu-

mos. Ao final, pôde-se concluir que é relevante a implantação de um programa

de fidelização para a eficiência econômica da cooperativa.

Palavras-chave: Fidelização. Cooperativismo. Satisfação. Concorrência.

ABSTRACT

The faithfulness and reciprocity of cooperated are behaviors based on commit-

ments, responsibilities and obligations. It is fundamental to the success of a coope-

rated to develop, create and take actions that allow greater participation, credibi-

lity and faithfulness of its cooperated. There may be a classification of cooperative

in result of faithfulness, so the activities of the cooperative must be measured and

shown by how they prefer the cooperativein its activities. The general purpose of

this work is to emphasize the strengths and weaknesses that Coagrisol have as to

faithfulness of his cooperated, for it is necessary to know that actions should be

developed in order to retain and satisfy of Coagrisol the Nova Alvorada cooperated

in delivery of soybeans industry and purchase of inputs for their crops. For analysis,

was used search data in Coagrisol in pre-season and during harvest 2014/2015, by

sampling of cooperated. The study evaluates then the behavior of the Coagrisol

cooperated as to delivery or not its production, as well as the reasons that led the

cooperated to negotiate, manage and market their products inside or outside the

cooperative. Is elaborated also with the same sampling cooperated, an analysis

in the database about for the participation of the cooperated by the cooperati-

ve in the segment delivery grains (soybeans) and commercialization (purchase) of

inputs. In the end, it can be concluded by the importance of implementing a faith-

fulnessprogram for the economic efficiency of the cooperative.

Keywords: Faithfulness. Cooperativism. Satisfaction. Competition.

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1 INTRODUÇÃO

As cooperativas desempenham papel fundamental e intangível na estrutu-ração do setor agrícola no Estado do Rio Grande do Sul, contribuindo para que o homem fique no campo e para a melhoria da distribuição de renda no setor agrí-cola, com relevância social e econômica.

A empresa cooperativa difere das outras empresas particulares por ter uma relação distinta entre fatores de produção, capital e trabalho. Enquanto na empre-sa de capital o peso no processo decisório é proporcional ao número de ações, ou seja, ao capital, na cooperativa, essa proporção é para cada homem um único voto. Além disso, na empresa cooperativa, todas as sobras estatuárias são distribuídas percentualmente de acordo com a quantidade de negócios realizados nela.

Os associados buscam bons produtos, serviços e atendimento diferencia-dos que os satisfaçam. A satisfação é um processo contínuo, no qual toda a equipe deve ter conhecimento suficiente para que possa alcançá-la de forma rápida e efi-caz, oportunizando soluções para o agronegócio dos associados, conquistando-os e, cada vez mais, fortalecendo o vínculo cooperativa/associado.

Para que os funcionários consigam perceber a sua relevância, o associado deve estar no topo do organograma da cooperativa. O mesmo deve ser tratado com preferência, permitindo que se sinta satisfeito, criando laços de amizade, para, assim, obter a fidelidade.

Os clientes buscam credibilidade, confiança e vantagens, e a empresa tem o dever de mostrar que é seguro e rentável negociar com ela, tem que ser honesta e transparente ao oferecer os seus produtos e serviços, como esclarece Rauscher apud Detzel e Desatnick (1995, p. 55):

Um bom processo gerencial, junto a um atendimento de qualidade e uma equipe de colaboradores com foco no associado, é a garan-tia de sucesso a qualquer empresa, dessa forma conclui-se que é necessário que as cooperativas estejam aptas a desenvolver ações que levem a qualidade no ambiente, nos produtos, atendimento e a consequente satisfação.

Sendo assim, surge o seguinte questionamento: que ações devem ser de-senvolvidas a fim de fidelizar e satisfazer os associados da Coagrisol de Nova Alvo-rada na entrega de soja indústria e compra dos insumos para suas lavouras?

Anderson Joanella e Roberto Tadeu Ramos Morais

10


Com o presente trabalho, busca-se compreender o processo de constituição das percepções quanto à fidelidade, compreendendo atitudes, elementos prioritá-rios para o processo decisório da compra de um produto ou serviço, além de perce-ber a satisfação do associado perante a Coagrisol. Ao final do trabalho, sugerem-se possíveis soluções para que a organização possa evidenciar suas qualidades e van-tagens, além de rever estratégias e conceitos que possam contribuir para o desen-volvimento contínuo da cooperativa. O presente texto está estruturado em cinco seções, a saber: a introdução, a fundamentação teórica, a metodologia da pesquisa utilizada, os resultados e sua discussão, e, por fim, as considerações gerais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O cooperativismo ocupa um espaço no mercado competitivo atual como uma nova forma de pensar o trabalho e o desenvolvimento econômico e social para o homem. Embora sua relevância nesse cenário, a doutrina ou ideologia coo-perativista enfrenta dificuldades.

Para Bialoskorski (2002), o comportamento infiel dos cooperados represen-ta um ato oportunista, em que eles utilizam a estrutura da cooperativa por meio do uso das informações, tomada de preços, balizamento do mercado de grãos e tecnologias disponibilizadas pelo departamento técnico que os assessora durante toda a safra. Muitas vezes, no entanto, no momento da entrega da soja ou da com-pra dos insumos, o cooperado esquece todos os benefícios que lhe foi concedido e entrega sua produção ou efetua aquisição de insumos na concorrência. Essa situa-ção, a infidelidade dos associados, é altamente prejudicial à eficiência econômica da organização.

Diante desse problema, torna-se necessário que as cooperativas elaborem estratégias objetivando manter a fidelidade dos cooperados.

2.2 Cooperativas de Agronegócio: O Problema da Infidelidade dos Cooperados

As cooperativas de agronegócio recebem, dentre outras commodities, a soja indústria do produtor, realizam a limpeza e secagem da mesma, realizam a armaze-

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nagem até que o associado resolva, por livre e espontânea decisão, efetuar a venda sem que haja custos para a armazenagem.

Além disso, não existem contratos formais que especifiquem quantidade

e qualidade da produção a ser entregue, o que torna a relação extremamente

flexível para o cooperado, pois ele entrega para a cooperativa a quantidade de

soja que lhe for conveniente. Isso dá margem para infidelidade do cooperado,

na forma de desvios de produção para outros silos e para concorrentes, mesmo

tendo a garantia de que a cooperativa receberá a quantidade de soja que ele se

dispuser a entregar.

2.3 Satisfação

Conforme Vavra (1993, p. 165), “[...] a satisfação pode ser definida quase que simplesmente como a extensão pela qual as expectativas dos clientes sobre um produto ou serviço são atendidas pelos benefícios reais que recebem”. Satisfazer os clientes é uma das formas mais eficientes para uma empresa atingir a liderança do mercado.

Para Kotler,

O principal passo para a retenção e fidelização de clientes é a satisfação deles, pois, um cliente satisfeito: permanece fiel por mais tempo, com-pra mais à medida que a empresa lança novos produtos, fala a favor da empresa e de seus produtos, dá menos atenção para marcas e propa-gandas de concorrentes, é menos sensível a preços e oferece ideias para produtos ou serviços da empresa. (2000, p. 69)

A satisfação do cliente depende do desempenho percebido e das expecta-

tivas. Segundo Kotler (2000), os compradores formam suas expectativas com base

em compras anteriores, conselhos de amigos, de colegas e informações diversas. É

nisso que as empresas devem se ater, mas lembrando de não estabelecer objetivos

muito altos, pois, assim, poderão desapontar seus clientes.

2.4 Fidelização

Kotler e Armstrong (2003) dizem que, além de simplesmente atrair e fideli-zar clientes, as empresas precisam aumentar constantemente sua participação na


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vida do consumidor. Precisam conquistar uma participação maior nas compras, seja transformando-se no único fornecedor dos produtos que o cliente está comprando constantemente, seja persuadindo-o a comprar produtos adicionais da empresa.

Pinheiro (2013, p. 12) diz que: “Define-se fidelidade do cliente como uma predisposição para comprar novamente um produto ou serviço ofertado por uma empresa. Por isso não basta apenas satisfazer o consumidor, é necessário além de satisfazê-lo fazer com que ele tenha o desejo de recompra”. Medir a fi-delidade é focar em futuras intenções, o que é altamente necessário no mercado competitivo atual.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia pode ser definida como o estudo e a avaliação dos diversos métodos a serem utilizados, com o propósito de identificar possibilidades e limita-ções no âmbito de sua aplicação no processo de pesquisa científica de um traba-lho. A metodologia possibilita ainda fazer escolha da melhor maneira de abordar e elencar determinado problema.

Sabe-se que variáveis de estudo são as características de interesse que são medidas em cada elemento da amostra ou população, nesse caso, as variáveis estão diretamente ligadas aos elementos mais oportunos e mais evidenciados na tomada de decisão dos associados. As variáveis foram mensuradas por meio de um questionário com questões objetivas de múltipla escolha, nas quais foram avaliados pontos como satisfação, confiabilidade, fatores decisórios, valorização e fidelização.

Diehl e Tatim (2004, p. 64), explicam que amostra é a porção ou parcela da po-pulação convenientemente selecionada. No processo de amostragem, existem duas grandes divisões, a amostragem probabilística e a não probabilística, neste caso, será utilizada a amostragem não probabilística com o critério da acessibilidade.

Em concordância com o objetivo, este estudo possui caráter descritivo. Quanto ao meio de investigação, consiste em uma pesquisa bibliográfica e um es-tudo de caso. A pesquisa, quanto aos objetivos, pode ser considerada descritiva, haja vista a intenção de descrever características de uma determinada situação da

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realidade. Utilizou-se a aplicação de um questionário no qual foram avaliados os principais fatores que influenciam na fidelidade dos associados.

O período de aplicação do questionário se deu entre os dias 6 e 30 de abril de 2015, o mesmo apresentava treze questionários com perguntas fechadas, além de oito afirmativas levantadas por meio do emprego da escala de concordância de Likert2 de cinco pontos, que procura medir, para cada variável, o grau de concor-dância ou discordância das afirmações.

Quanto à população da pesquisa, foram convidados, juntamente com o de-partamento técnico, 40 associados da unidade da Coagrisol de um universo de 398 associados. Os critérios utilizados foram a entrega de soja indústria na Coagrisol na safra 2014/2015 e amostrados por chegada na unidade durante o recebimento. Foram convidados a participar da pesquisa oito associados por núcleo da unida-de. Entende-se por núcleo comunidades próximas umas das outras, sendo assim, a unidade recebe produção provinda de dezenove distintas regiões subdivididas em cinco núcleos. Os associados foram informados de que a pesquisa não possuía caráter de sigilo, pois seriam expostos os dados, dessa forma, os entrevistados ti-nham a opção de se recusar a responder ao questionário.

3.1 O caso Coagrisol Cooperativa Agroindustrial Ltda.

A empresa em que se desenvolveu o estudo é uma das unidades da Coa-grisol. A Coagrisol Cooperativa Agroindustrial Ltda., localizada na cidade de Nova Alvorada (RS), foi fundada em 22/09/1969, com o objetivo de “proporcionar aos associados a mais ampla defesa de seus interesses profissionais, comprar em co-mum, beneficiar, industrializar e comercializar a produção recebida, prestar toda a assistência que estiver ao alcance da sociedade”.

A cooperativa surgiu por ocasião de uma comemoração do dia do colono, em 25 de julho de 1969, no então chamado distrito do Mormaço. A constituição oficial, no entanto, ocorreu em 22 de setembro do mesmo ano. Por iniciativa de um grupo de agricultores liderados pelo senhor Egídio Pederiva, que, além de per-correr as comunidades mobilizando os agricultores para se associarem, também providenciou toda a documentação, inclusive estatuto social, encaminhando aos

2 LIKERT, R. A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology, 1932, p. 1-55.


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órgãos competentes para oficializar a criação da cooperativa. Os 135 agricultores que se inscreveram como sócios e assinaram a ata de fundação pertenciam aos municípios de Soledade, Arvorezinha, Barros Cassal e Fontoura Xavier.

Hoje, a área de ação da Coagrisol encontra-se em várias localidades: Sole-dade, Barros Cassal, Boqueirão do Butiá, Gramado Xavier, Progresso, Arvorezinha, Itapuca, Nova Alvorada, Camargo, Ibirapuitã, Nicolau Vergueiro, Tio Hugo, Tunas, Mormaço, Lagoão, Jacuizinho, Fontoura Xavier, Marau, Santo Antonio do Palma, Lagoa Vermelha, Vila Maria, Casca, Gentil e São José do Herval. Conta com 12.859 associados e possui 508 colaboradores.

Possui como missão “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social dos associados, colaboradores e comunidade, por meio da busca pela excelência em suas atividades”.

Sua visão é de “Ser uma cooperativa de referência regional na gestão e no desenvolvimento do agronegócio autossustentável”.

Seus princípios são:

• Cooperação

• Otimização de resultados

• Atendimento qualificado

• Garantia, honestidade e compromisso

• Responsabilidade social

• Integração com a comunidade

• Solidariedade

• Orgulho de ser cooperativista

• Lealdade e ética

Atua no ramo de compra e venda de grãos, venda de insumos, fábrica de ra-ção, agroindústria, supermercados, lojas de eletrodomésticos e uma transportadora.

A Coagrisol também está preocupada com seu quadro de colaboradores, desenvolvendo projetos que auxiliam no bem-estar de cada um. Ex.: Projeto Op-ção Verde (prevenção ao uso de drogas lícitas e ilícitas no trabalho e na família), Gente Viva (venda e reaproveitamento de papéis velhos, sucatas, etc.).

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4 RESULTADOS

A pesquisa por meio de uma amostragem probabilista aleatória simples en-volveu 10% dos associados da unidade de Nova Alvorada. Aqui, se apresentam os gráficos e as análises dos resultados dos questionários aplicados por meio das va-riáveis, abaixo, e a interpretação desses dados obtidos após a digitação e tabulação dos resultados, permitindo a avaliação das informações.

A primeira variável identifica a idade dos entrevistados que responderam ao questionário. Pode-se observar que 28% dos entrevistados possuem acima de 55 anos de idade seguido de 25% com idades entre 36 e 45 anos, 23% possuem entre 26 e 35 anos, 18% entre 46 e 55 anos e apenas 8% possuem até 25 anos.

GRÁFICO 1 – IDADE DOS ASSOCIADOS

8% Até 25 anos

23% Entre 26 e 35 anos



28% Acima de 55 anos

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Outra variável identifica o tempo que os agricultores são associados à Coa-grisol. Pode-se observar que 40% dos entrevistados são sócios há mais de 20 anos, seguido de 30% entre 11 e 20 anos, 18% entre 6 e 10 anos, 10% entre 2 e 5 anos e ainda 3% são sócios há até 1 ano.

GRÁFICO 2 – ANOS COMO ASSOCIADO DA COAGRISOL

3% Até 1 ano




40% Acima de 20 anos



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Quanto à escolaridade dos associados da Coagrisol, pode-se observar que 50% dos entrevistados possuem apenas o ensino fundamental incompleto, segui-do de 25% com ensino médio completo, 18% com ensino fundamental completo, apenas 5% com ensino superior e ainda 3% com algum curso técnico.

GRÁFICO 3 – ESCOLARIDADE DOS ASSOCIADOS DA COAGRISOL

50% Ensino Fundamental

incompleto

18% Ensino Fundamental

completo

25% Ensino Médio

completo

3% Curso Técnico

5% Ensino Superior


Quanto ao item primordial, que motiva o associado a negociar com a unida-de, pode-se observar que 50% dos entrevistados creditam à confiabilidade, após, com 20%, ao atendimento, 13% por serem os donos da empresa, 10% pelo preço e 8% pela localização da unidade.

GRÁFICO 4 – ITEM PRIMORDIAL AOS NEGÓCIOS

8% Localização

10% Preço

50% Confiabilidade

20% Atendimento 13%

Ser dono da empresa


Quanto à regularidade do associado, pode-se observar que 45% dos entre-vistados vão uma vez por semana até a unidade de Nova Alvorada, 23% vão duas ou mais vezes por semana, 15% vão em média duas vezes por mês, 13% vão uma vez por semana e apenas 5% vão apenas uma vez por trimestre.

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GRÁFICO 5 – REGULARIDADE DE PRESENÇA NA UNIDADE

5% Uma vez

por trimestre

13% Uma vez por mês

15% Duas vezes

por mês

45% Uma vez

por semana

23% Duas ou mais vezes

por semana


Quanto ao item primordial, a ser destacado, o que realmente satisfaz às ex-pectativas de compra: 28% apontam ser a disponibilidade de entrega de insumos imediata, 23% apontam o preço, 18% a assistência técnica e qualidade e 15% para as marcas de qualidade disponíveis para venda.

GRÁFICO 6 – ITEM PRIMORDIAL QUANTO à SATISFAÇÃO DE COMPRA

23% Preço 18%

Qualidade

28% Disponibilidade de entrega imediata

15% Marcas

18% Assistência Técnica

Fonte: Dados da pesquisa 2015

A disponibilidade de entrega imediata de produtos no setor agrícola é de suma importância, pois os agricultores necessitam dos insumos no momento adequado para sua plantação, desse modo, não há possibilidade de esperar muito tempo pela entrega o que pode fazer com que a empresa perca clientes para o concorrente se o mesmo pos-suir o produto com entrega imediata. Conforme Czinkota, et al. (2001), os produtos são a essência da empresa e ela precisa poder oferecê-los ao seu cliente quando ele necessitar.

Quanto à entrega de produção na Coagrisol, ou seja, o item primordial que faz o associado entregar sua produção a essa cooperativa, demonstrou que 43% indicam ser a confiabilidade, 25% por manter os pagamentos em dia, 18% por pos-suir os melhores preços de insumos em geral, 10% apontam ser a assistência técni-ca e 5% creditam à integralização de cota capital.


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GRÁFICO 7 – ITEM PRIMORDIAL QUANTO à ENTREGA DE PRODUÇÃO NA COAGRISOL

43% Confiabilidade

de ser Coagrisol

10% Assistência técnicapresente na lavoura

18% Melhores preços na venda

de insumos em geral5%

Integralização de cota capital

25% Manter os

pagamentos em dia


Quanto à entrega de produção na concorrência, ou seja, o item primordial que faz o associado entregar sua produção fora da Coagrisol seja em silos parti-culares ou em outras cooperativas, observou-se que 33% entregariam ou entre-gam sua produção devido ao maior valor de frete, 28% se relaciona a melhores preços na venda de insumos, 23% se referem a menores descontos em impureza e ou umidade, 10% por razão de as concorrentes possuírem equipes de trabalho qualificadas e 8% pela assistência técnica da concorrência estar presente tam-bém em suas propriedades.

GRÁFICO 8 – ITEM PRIMORDIAL QUANTO à ENTREGA DE PRODUÇÃO NA CONCORRêNCIA

28% Melhores preços na venda

de insumos em geral

8% Assistência técnica

10% Equipe de trabalho

qualificada

23% Menores descontos emimpureza e ou umidade

33% Maior valor

de frete


Para os associados, essa variável é de suma importância, pois os mesmos querem receber os melhores preços pela movimentação de seus produtos.

Quanto aos motivos pelos quais o produtor não entrega ou não entregaria sua produção na concorrência o item primordial destacado, com 55%, é o medo de não receberem em dia suas faturas realizadas, 20% por não possuírem conhe-cimento da real situação da concorrência, embora, em um sistema cooperativo, os

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resultados e negócios sejam expostos com transparência nas assembleias, ainda 13% pela falta de confiabilidade quanto aos processos como um todo, 10% por não serem donos do negócio e 3% por terem medo de pesagens incorretas das suas cargas de produtos agrícolas.

GRÁFICO 9 – ITEM PRIMORDIAL QUANTO A NÃO ENTREGAR DE PRODUÇÃO NA CONCORRêNCIA

55% Medo de não receber

em dia suas faturas

13% Falta de confiabilidadequanto aos processos

20% Não ter conhecimento

da real situação da empresa 3%

Medo de pesagens incorretas das cargas

10% Não ser donodo negócio


Referente ao item que mais traz satisfação e que satisfaz as necessidades de atendimento dos associados da Coagrisol na unidade, pode-se destacar que 43% apontam que há valorização do associado, 20% pela eficiência dos colaboradores quanto à prestação de serviços e atendimento ao associado, 18% pelo conheci-mento dos colaboradores, 13% pela rapidez e agilidade e 8% pela cortesia.

GRÁFICO 10 – ITEM DE SATISFAÇÃO QUANTO àS NECESSIDADES DE ATENDIMENTO NA UNIDADE

13% Rapidez

18% Conhecimento

8% Cortesia

20% Eficiência

43% Valorização do

associado


As empresas têm que administrar com o foco voltado para o consumi-dor, priorizar o bom atendimento por parte de seus funcionários da linha de frente, que interagem diretamente com o cliente, para que o consumidor se sinta valorizado e se torne satisfeito. A ideia de valor e satisfação para o consu-midor torna-se fundamental instrumento de marketing voltado à satisfação e


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fixação dos clientes. Deixando-os encantados nesses aspectos, a organização torna-se altamente competitiva no mercado. Para alcançar esse desempenho, é preciso que os clientes tenham, em relação ao produto ou serviço, um valor percebido elevado.

Quando foram indagados sobre qual seria a variável de maior importância

quanto ao departamento técnico, 30% apontaram a responsabilidade das reco-

mendações técnicas e dos profissionais, 28% o conhecimento técnico e a quali-

dade dos mesmos, 18% apontaram a simpatia e sinergia entre as partes sendo

associado x técnico agrícola ou engenheiro agrônomo, 15% destacaram ser o

cumprimento de prazos pré-fixados quanto a visitas nas propriedades e 10% à

disponibilidade de horários.

GRÁFICO 11 – ITEM DE MAIOR IMPORTÂNCIA QUANTO AO DEPARTAMENTO TÉCNICO

10% Disponibilidade

de horários

28% Conhecimento

técnico e qualidade15%

Cumprimento do prazoacordado paraa visita técnica

30% Responsabilidade 18%

Simpatia e sinergia entre associado x

técnico/agrônomo


As visitas às propriedades rurais se tornam uma boa oportunidade de fi-

delização para a empresa, pois denotam a preocupação da mesma com os seus

produtos nas lavouras dos agricultores.

Quanto ao setor da unidade com o qual o associado julga estar mais

satisfeito, 35% apontam ser a gerência da unidade, seguido com 30% pelo de-

partamento administrativo/financeiro, 18% pelo departamento de vendas de

balcão, 13% pelos responsáveis que efetuam a entrega de fertilizantes e rece-

bimento de produtos agrícolas e apenas 5% apontam estar satisfeitos com o

departamento técnico da unidade.

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GRÁFICO 12 – SETOR DA UNIDADE COM MAIOR SATISFAÇÃO

13% Entrega de fertilizantes

e recebimento de produção 5%

Departamento técnico

30% Departamento

administrativo/financeiro 18% Departamento de vendas de balcão

35% Gerência da

unidade


Com relação à variável do processo que mais deixou os associados insatisfei-tos quanto à entrega de soja indústria safra 2014/2015, 80% não encontraram pro-blema algum durante todo o processo, 10% identificaram falta de colaboradores em algumas atividades em determinados momentos, 8% apontam a morosidade na descarga de sua produção devido à espera de alguns instantes nas filas e 3% na demora da pesagem e classificação da soja.

Destaca-se que a maioria não identificou problema algum ocorrido e que nenhum dos participantes identificou falta de cordialidade de qualquer colabora-dor, o que demonstra que a equipe de trabalho da unidade está dando atenção e sendo muito prestativa para com os associados.

GRÁFICO 13 – VARIÁVEL DO PROCESSO INSATISFATÓRIA QUANTO à ENTREGA DE SOJA

10% Falta de colaboradores

nas atividades

3% Demora na pesagem e

classificação

8% Morosidade na

descarga da produção

0% Falta de cordialidade

de colaboradores

80% Nenhum problema

encontrado


Dentro do questionário aplicado aos 40 associados, foram formuladas oito afirmativas levantadas por meio do emprego da escala de concordância de Likert3 pontos, que procura medir, para cada variável, o grau de concordância ou discor-dância das afirmações.

1

2 LIKERT, R. A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology, 1932, p. 1-55.


22


Quanto à primeira afirmativa, que trata do associado sentir-se valorizado pelos colaboradores, permanentemente bem atendido e se o mesmo sai satisfei-to de seus negócios com a Coagrisol, 90% concordam plenamente e 10% concor-dam parcialmente.

GRÁFICO 14 – ASSOCIADO SENTE-SE VALORIZADO PELOS COLABORADORES E SAI SATISFEITO

90% Concordo plenamente

10% Concordo

parcialmente 0% Não concordonem discordo

0% Discordo

parcialmente

0% Discordo

plenamente


Quanto ao associado se considerar fiel à Coagrisol tendo em vista suas com-pras de insumos e entrega de produção, 75% concordam plenamente, 15% concor-dam parcialmente, 5% não concordam nem discordam, ou seja, possuem opinião dúbia e 3% discordam parcialmente.

GRÁFICO 15 – ASSOCIADO SE CONSIDERA FIEL


15% Concordo

parcialmente5%

Não concordonem discordo

3% Discordo

parcialmente

0% Discordo

plenamente


Os associados foram indagados se procurariam uma empresa caso ela ofer-tasse melhores preços que a Coagrisol, 38% concordaram parcialmente, seguido de 25% que não concordaram nem discordaram, 20% concordam plenamente, 10% discordam parcialmente e apenas 8% discordam plenamente.

23

GRÁFICO 16 – PROCURARIA OUTRA EMPRESA COM MELHORES OFERTAS

20% Concordo

plenamente

38% Concordo parcialmente

25% Não concordo nem discordo

10% Discordo

parcialmente

8% Discordo

plenamente


Quanto à recomendação de o associado indicar a outras pessoas virem fazer negócios e adquirir os serviços da Coagrisol: 73% responderam concordar plena-mente, 23% concordam parcialmente e 5% não concordaram ou discordaram.

GRÁFICO 17 – RECOMENDARIA A OUTRAS PESSOAS FAZEREM NEGÓCIOS E SERVIÇOS COM A COAGRISOL


23% Concordo

parcialmente

5% Não concordonem discordo 0%

Discordo parcialmente

0% Discordo

plenamente


Questionados sobre se a cooperativa deve desenvolver novos critérios para pagamento de cooperados, valorizando o associado, o que traz benefícios para a Coagrisol em termos de volume de entrega de produção, qualidade e regularida-de do consumo dos bens e serviços que ela oferece, 55% concordam plenamente, 30% concordam parcialmente, 10% não concordam ou discordam, 5% discordam plenamente e 3% discordam parcialmente.


24


GRÁFICO 18 – A COOPERATIVA DEVE DESENVOLVER CRITÉRIOS DE DIFERENCIAÇÃO


30% Concordo

parcialmente



5% Discordo

plenamente


Quando indagados se a cooperativa tem atuado na educação de seu coo-perado de forma a desenvolver o cooperativismo e fortalecer a atividade, 40% concordam plenamente, 35% concordam parcialmente, 10% não concordam nem discordam ou discordam parcialmente e 5% discordam plenamente.

GRÁFICO 19 – A COOPERATIVA TEM ATUADO NO FORTALECIMENTO DO COOPERATIVISMO E ATIVIDADE

40% Concordo

plenamente35%

Concordoparcialmente

10% Não concordonem discordo

10% Discordo

parcialmente

5% Discordo

plenamente


Com relação à cooperativa estar promovendo a difusão de conhecimento e tecnologia, gerando incremento nas produtividades e resultando em maiores ganhos para o associado, 40% concordam plenamente, 33% concordam parcial-mente, 13% não concordam nem discordam, 10% discordam plenamente e 5% discordam parcialmente.

25

GRÁFICO 20 – A COOPERATIVA TEM PROMOVIDO DIFUSÃO DE CONHECIMENTO E TECNOLOGIA

40% Concordo plenamente 33%

Concordo parcialmente



10% Discordo

plenamente


A última variável trata-se da indagação de se o cooperado que não cumpre com seu papel para com a cooperativa e age de maneira oportunista deveria sofrer alguma punição por isso e, em casos extremos, inclusive ser excluído de sócio da cooperativa, 60% concordaram plenamente, 18% concordaram parcialmente 13% não concordaram nem discordaram, 8% discordaram parcialmente e 3% discorda-ram plenamente.

GRÁFICO 21 – COOPERADO QUE NÃO CUMPRE COM SEU PAPEL DEVE SER PUNIDO


18% Concordo

parcialmente

13% Não concordonem discordo

8% Discordo

parcialmente3%

Discordoplenamente


5 CONCLUSÃO

O associado da Coagrisol, unidade de Nova Alvorada, por meio da amostra-gem de 40 associados em um universo de 398, considerou como importante para sua satisfação e fidelização as variáveis: bom atendimento, produtos de qualidade com bons preços, confiabilidade, pagamentos em dia, disponibilidade de entrega e valorização do associado.


26


Quanto ao potencial de entrega da produção agrícola dos associados, a cooperativa demonstrou que a fidelidade e a lealdade dos associados perante a cooperativa são muito significativas. Diante de um mercado altamente competiti-vo no setor agrícola, se faz necessário agregar benefícios diferenciados aos associa-dos. A cooperativa pode gerar estímulos dos mais variados possíveis e diferentes processos, como incentivos econômicos e financeiros.

Quanto à distribuição proporcional dos resultados, trata-se de uma forma de classificar aqueles associados que mais ou menos produziram para agregar va-lores junto à cooperativa e que, para efeito de planejamento, estabelecimento de finalidades, metas organizacionais, análise e avaliação de resultados, há necessida-de de classificá-los.

A Coagrisol repassa benefícios a todos os cooperados que realizam opera-ções de compra e venda com a Cooperativa, sendo que a integralização de cota capital é proporcional ao volume dessas operações, ocorrendo em função do mo-vimento financeiro favorável registrado durante o ano.

Os resultados da pesquisa mostram que 50% dos produtores entrevistados que entregaram sua produção para a Coagrisol o fizeram por confiabilidade na cooperativa. Ainda, 20% declararam ser o atendimento prestado o principal moti-vo para a entrega. Tais resultados mostram o nível de fidelidade dos cooperados, a confiança que eles depositam na Coagrisol.

Por outro lado, dentre aqueles que romperam ou romperiam a relação de fidelidade, 33% o fizeram por maior valor de frete pago a eles. Outras motivações de ordem econômica podem ser identificadas com 28% das respostas, por me-lhores preços na venda de insumos pela concorrência. Fica claro, então, que a infidelidade tem origem predominantemente econômica.

O estudo possibilitou aliar a teoria e a prática, desde o embasamento para a realização da pesquisa, análise e interpretação dos dados, para que a empresa possa identificar seus pontos fortes e pontos fracos, considerando os indicadores tabulados da coleta de dados realizada junto aos associados entrevistados.

O presente trabalho favoreceu a empresa estudada, pois a necessidade de conhecer a opinião dos associados pôde ser atendida por meio da realização do mesmo. Outro benefício que deve ser levado em consideração é que as análises

27

apresentadas auxiliaram na identificação das variáveis que necessitam melhorias, assim sendo, verificou-se que a assistência técnica deve ser melhorada a fim de sa-tisfazer os associados, bem como a falta de colaboradores em algumas atividades no período de recebimento de produtos agrícolas.

Dessa forma, estudou-se um dos princípios do cooperativismo, a fidelida-de, de fundamental importância nas relações de trocas, parcerias, mutualidade e reciprocidade entre a cooperativa e os cooperados. Portanto, a proposta de incentivo à fidelidade é algo que poderá gerar, somar e complementar um plano de benefícios aos cooperados. Num primeiro momento, deverá haver uma clas-sificação dos cooperados quanto ao aspecto fidelidade – o quanto movimenta e dá preferência à cooperativa.

A pesquisa aplicada também identifica que fica evidente a relação de medo que os associados sentem em trabalhar com a concorrência, pois 55% dos asso-ciados possuem medo de não receber em dia suas faturas, ainda 20% evitam negociar com a concorrência por não saberem a real situação que a empresa apresenta tendo em vista que os particulares não fazem se quer prestação de con-tas. Dessa forma, essas variáveis denominadas de pontos fracos para a concorrên-cia devem ser atingidas em prol da Coagrisol, para evidenciar aos seus associados o diferencial entre o sistema cooperativo e o sistema particular.

É necessário diferenciar e incrementar algo que determine o nível de satisfação do cliente ou cooperado, mais importante ainda é a criação de um sistema de agregação de valor à cadeia produtiva. Confiabilidade e atendimento foram expressões que este trabalho considerou como responsivas à fidelidade do associado perante sua cooperativa. Podem, entretanto, significar algo mais. Possivelmente, num panorama maior, podem ser a expressão de uma rede social fortalecida, baseada na confiança interpessoal, o que muitos autores consideram como “capital social” de uma região.

Por fim, a realização do presente estudo comprovou a importância de

avaliar a fidelização dos consumidores, pois para a melhoria dos níveis de fi-

delização dos associados à empresa, se faz necessário descobrir o quanto seus

clientes encontram-se satisfeitos ou insatisfeitos, para que, a partir dessa aná-

lise, tomem-se estratégias adequadas para seu público alvo, aumentando os

níveis de fidelidade dos mesmos.


28


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31

GESTÃO DO FLUXO DE CAIXA DE PROPRIEDADES RURAIS DO

MUNICÍPIO DE TOROPI (RS)

CELSON LUIS SCHERER KURZ1

JOSÉ EDUARDO ZDANOwICZ2

RESUMO

Um conjunto de fatores tem levado o proprietário rural a profissionalizar-se, bus-cando novas alternativas de planejamento e controle financeiros. O presente es-tudo tem por objetivo investigar se os produtores rurais utilizam o fluxo de caixa como ferramenta de gestão. O fluxo de caixa é considerado uma das principais fer-ramentas, proporcionando ao administrador uma visão dos recursos financeiros. As decisões relacionadas a compras, vendas, investimentos e pagamentos cons-tituem um fluxo contínuo entre fontes e usos de recursos. Ele pode ser utilizado por propriedades de qualquer porte, dada a sua importância no planejamento e controle. O estudo é descritivo e foi realizado por meio de um levantamento com abordagem quantitativa. A coleta de dados foi obtida por meio de questionários.

Palavras-chave: Agronegócio. Controle. Fluxo de caixa. Planejamento. Proprieda-de Rural.

ABSTRACT

A combination of factors has led the landowner to professionalize seeking new alternatives for financial planning and financial control. The present study to inves-tigate if farmers use the cash flow as a management tool. Cash flow is considered one of the main tools, providing the administrator with a view of financial resour-ces. Decisions regarding the buying, selling, investment and payments constitute a continuous flow between sources and uses of funds. It can be used for properties

1 Acadêmico do Curso de Especialização em Gestão de Cooperativas2 Doutor em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade de León-Espanha. Professor e Orienta-

dor da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) e UFRGS, [email protected]

32


of any size, given its importance in planning and control. This descriptive study was conducted through a survey with a quantitative approach. Data collection was obtained through questionnaires

Keywords: Agribusiness. Control. Cash flow. Planning. Rural property.

1 INTRODUÇÃO

O surgimento das práticas agrícolas e da criação de animais foram as ba-

ses para as primeiras sociedades organizadas. A produção intensiva de alimentos

fomentou também um crescimento demográfico considerável. Assim, o sistema

representou uma evolução importante tanto para a subsistência quanto para a

possibilidade de progresso da sociedade.

Para Howard (2007, p. 45), “a população urbana cresceu durante o último

século, em ritmo até então não observado, as exigências das máquinas crescem, à

medida que aumenta sua eficiência”. Ele também destaca a evolução das diferen-

tes formas de cultivos no mundo. A importância da fertilidade do solo, a utilização

demasiada e incontrolada de insumos químicos e a atual gravidade da situação.

Para Batalha (2008, p. 737), “o processo brasileiro de desenvolvimento agrí-

cola mostra as transformações proporcionadas no campo com ganhos considerá-

veis de produção e produtividade devido ao processo de modernização dos anos

70 e 80”. O desenvolvimento integra capitais agrários, comerciais, industriais e fi-

nanceiros, o que faz a agricultura participar desse processo, transformando pro-

priedades em complexos agroindustriais.

A modernização torna-se relevante na expansão agrícola, no progresso téc-

nico e nas relações de trabalho, sendo que, no Rio Grande do Sul, essa expansão,

juntamente com a mecanização, gerou a eliminação de diversos trabalhadores

rurais. As transformações são de ordem mundial, solicitando respostas imediatas,

adaptações, especialização e coordenação da produção. Já não se produz mais

para então pensar qual vai ser o mercado consumidor. Agora, antes de se produ-

zir, passa a ser fundamental para agricultores, especialmente de Toropi (RS), saber

como, para quem, onde e quanto produzir.

33

Para qualquer atividade da economia, principalmente para o agronegócio,

é necessário a gestão financeira e da governança da cadeia de suprimentos que,

segundo Zuin e Queiroz (2006, p.27), “é o conjunto de todas as atividades associa-

das à movimentação de bens, todo o esforço envolvido na produção, distribuição,

planejamento e de compras”.

As propriedades rurais do município de Toropi são basicamente de proprie-

dades familiares, conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE,

2010). Estima-se que haja 2.997 pessoas, dessas, 1.277 ocupam estabelecimentos

agropecuários, que representam 850 propriedades, conforme dados do Censo

Agropecuário de 2006. O Produto Interno Bruto per capita, a preços correntes cor-

responde a 13.437,76 reais. Esses indicadores mostram a relevância da agricultu-

ra. Portanto, para agricultores familiares, com pouca escala de produção, muitas

vezes descapitalizados, com alta concorrência e com consumidores exigentes, é

fundamental entender o sistema de controle das finanças, em termos de fluxo de

caixa. Esse conjunto de fatores é essencial, o que leva à seguinte questão: como

os agricultores familiares do município de Toropi controlam as entradas e saídas

financeiras em suas propriedades?

Nesses termos, o objetivo principal é investigar se os produtores utilizam

o fluxo de caixa como ferramenta de gestão. E, em caso afirmativo, de que for-

ma o fazem. Os objetivos específicos são: verificar a existência de controle de

entrada e saída de caixa; descrever o perfil dos agricultores que utilizam fluxo

de caixa e conhecer os mecanismos de controle das entradas e saídas de caixa

das propriedades.

Nesse contexto, identificou-se a importância de estudar as diferentes es-

truturas e os sistemas de fluxo de caixa das propriedades rurais para que se possa

avançar na compreensão dos aspectos que envolvem a gestão e as estratégias dos

produtores pela sua significativa expansão para o desenvolvimento da região. A

literatura voltada para os estudos de propriedades rurais tem sido recorrente em

demonstrar que a gestão e as ferramentas de auxílio são uns dos principais pilares

da competitividade no mercado.

Celson Luis Scherer Kurz e José Eduardo Zdanowicz

34


2 O AGRONEGÓCIO

A agricultura foi adotada pelas sociedades como forma de prover às neces-

sidades alimentares da população crescente. Entretanto, a atividade não solucio-

nou esse problema, porque o aumento da população significava a necessidade

de meios intensivos de produção. As grandes civilizações da antiguidade foram

pioneiras em diversas práticas agrícolas revolucionárias. Passaram-se períodos de

transições até a agricultura dividir a responsabilidade pela geração de excedentes

econômicos com o comércio e a indústria.

Segundo Arbage (2006, p. 183), “à medida que as economias vão se conso-

lidando se observa que tende a ocorrer um processo de interdependência entre

setores e segmentos produtivos e, consequentemente, novos padrões passam a

ser ditados”. Para Zuin e Queiroz (2006, p. 3), “países emergentes como o Brasil de-

verão definir nos próximos anos de que modo ocorrerá a inserção de seus produ-

tos agroindustriais no comércio internacional”.

Diante disso, o conceito de setor primário perde seu sentido, pois deixou

de ser somente agrícola, depende também do que ocorre após a produção, como

infraestrutura, mercado e necessidade de agregar valor à mesma. Por isso, surgiu

uma terminologia diferente para agricultura, pois já não se trata de propriedades

autossuficientes, mas de todo um complexo de bens, serviços e infraestrutura que

envolve diversos agentes.

A importância que o setor primário representa para a economia de uma re-

gião, segundo Arbage (2006, p. 188), está relacionada com “os empregos diretos

e indiretos vinculados à sua produção e dos seus fornecedores”, fatores citados

como forma de exemplificar a abrangência do conceito de agronegócio: uma série

de empresas, pessoas, agentes, instituições que se relacionam fortemente com a

produção agropecuária.

Esse efeito multiplicador na economia, advindo da produção agrope-

cuária, faz com que a noção de agronegócio amplie horizontes na discussão so-

bre o papel estratégico. Entram em pauta as funções a serem desempenhadas

pelo setor primário e, sobretudo, as responsabilidades do governo, em termos

de direcionamento das políticas públicas (sociais, agrícolas e agrárias) para o

referido setor.

35

Observa-se que, nas últimas décadas, a economia mundial e o avanço tecnoló-gico influenciaram e modificaram todas as áreas. No setor primário, verificou-se uma transformação na gestão das propriedades, que passaram a ter que cuidar produção, logística, custos e outros fatores relevantes para a sustentabilidade do negócio.

Segundo Zuin e Queiroz (2006, p. 4), “são encontradas várias formas de como o produtor rural pode ser classificado, como o seu porte (mini, pequeno, mé-dio e grande), por meio de análise da sua renda anual”. Para o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf), a receita bruta anual classifica as propriedades rurais. Outros tipos de classificações mais sofisticadas incluem va-riáveis como: a espécie dos seus cultivos, forma de gestão dos negócios, participa-ção dos seus produtos no mercado, entre outros.

O IBGE, por meio do último Censo Agropecuário realizado em 2006, informa que o Brasil possui 5.175.000 unidades de produção, em torno de 800.000 unidades de produção são as mais capitalizadas e melhores estruturadas, possuindo grande participação na produção de alimentos. Existem 4.367.000 de unidades familiares de produção que possuem pouca inserção nos mercados, baixa capitalização, base fa-miliar e pouca assistência técnica de capacitação. Dessas, 10% apresentam baixa ou nenhuma participação no mercado, sendo que a produção é essencialmente para o autoconsumo. Além disso, informa que 86% do total dos estabelecimentos familia-res abrangem somente 31% da área e somam, por meio do Valor Bruto de Produção, 9 bilhões em contrapartida aos 7 bilhões de estabelecimentos não familiares.

Segundo Guilhoto et al. (2005, p. 27), “o panorama do Rio Grande do Sul constitui-se num caso à parte do Brasil”, ou seja, sua estrutura produtiva mostra-se diferente daquela observada na economia brasileira, assim como o complexo do agronegócio, que possui um peso muito maior na economia gaúcha, chegando a 50,1%, em 2003. No caso do agronegócio familiar, enquanto no Brasil o mesmo par-ticipa com aproximadamente 33% do agronegócio total, no RS, a sua participação encontra-se em torno de 55%.

Quanto às características rurais, há diversos estágios de evolução. O Censo Agropecuário de 2006 revelou que existem aproximadamente 5,1 milhões de estabelecimentos rurais, desses a grande maioria, acima de 80%, pertence à Agricultura Familiar. Enquadram-se nesse modelo as empresas familiares cujo pro-prietário administra tanto a produção como a comercialização.


36


Há dentro desse setor alguns empreendimentos que já possuem algum

tipo de abertura para assessoria técnica e mostram sinais de organização, são

as empresas mistas. Nos empreendimentos rurais modernos, o proprietário

não toma decisões sozinho, já existe um claro processo de delegar tarefas e

responsabilidades. Existe um organograma definido e o trabalho flui na dire-

ção de objetivos claros e preestabelecidos. Embora todos os empreendimentos

rurais sejam constituídos por elementos de caráter técnico, econômico e ge-

rencial, são por eles afetados com diferente intensidade dependendo de seus

respectivos estágios de evolução.

O foco principal do estudo é o município de Toropi, distante 379 km

da capital do Estado, localizado na Região Central do RS, sob o clima subtropical

úmido ou temperado, constituído de quatro estações razoavelmente bem defini-

das. O município faz parte da Serra Geral, possuindo um relevo de ondulações com

algumas elevações como o Cerro da Figueira, com 413 metros de altura. Possui uma

vegetação de campos e matas, sendo banhado pelo rio Toropi, além de possuir

diversos arroios e sangas.

3 REVISÃO DE LITERATURA

A propriedade rural deve estruturar-se sob aspectos econômicos, finan-

ceiros e patrimoniais, atentando aos instrumentos gerenciais. Segundo Batalha

(2008, p. 635): “os princípios econômicos que se aplicam às diversas ativida-

des industriais e comerciais também são válidos para o setor rural”. Todavia,

a gestão dos empreendimentos rurais enfrenta dificuldades específicas que

precisam ser consideradas durante a execução. As dificuldades estão relacio-

nadas às variações climáticas, à sazonalidade da produção, à perecibilidade dos

produtos, ao ciclo biológico dos animais e vegetais e ao desempenho natural

alcançado no empreendimento.

Além dessas particularidades, destacam-se a gestão da produção, que deve

considerar aqueles referentes às características do mercado. A comercialização dos

produtos agrícolas é bastante específica em razão dos preços dos produtos oscila-

rem muito em função de pequenas variações na oferta.

37

A gestão em empresas familiares para Bornholdt (2005, p. 21) é:

Um processo fascinante, mas ao mesmo tempo muito difícil. O encanto e a dificuldade residem no fato de os perigos e as oportunidades anda-rem juntos e sobrepostos. O governo das empresas familiares trata de normas e regras entre os diferentes interesses em torno de uma cultura organizacional formada ao longo da história. Os interesses financeiros acumulados ou herdados, e a ambiguidade de trabalhar ou não traba-lhar na empresa, de ser sócio ou não, de assumir um papel estratégico, são alguns dos componentes desse processo.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 278): “em empresas pequenas os

gerentes normalmente são os proprietários, não havendo separação entre o con-

trole da propriedade e o controle pessoal”. Todos esses fatores são importantes

e não fazem parte da gestão de outros tipos de empreendimentos. Nos setores

industriais e de serviços, uma decisão gerencial tem efeito imediato. Sempre que

necessário, pode-se cortar imediatamente a produção, minimizando o prejuízo.

Na agricultura, os excedentes de oferta só podem ser detectados após os investi-

mentos terem sido realizados, inviabilizando à tomada de decisão e à minimiza-

ção dos possíveis prejuízos.

Quanto à reestruturação dos processos de produção para Arbage (2006, p.

174) estão: “centrados fundamentalmente nas reduções de custos, ampliação dos

mercados, diversificação dos produtos e obsolescência programada”. A reestrutu-

ração alterou o padrão de produção, que tinha na massificação da produção, e

também do consumo, uma de suas diretrizes fundamentais.

Para Zuin e Queiroz (2006, p. 36): “planejar as atividades tem o objetivo de

criar um processo capaz de produzir produtos que satisfaçam aos consumidores

por meio de práticas alinhadas a estratégia”. Já para Silva (2010, p. 149): “quando se

planeja, existe a necessidade de controlar todas as transações da empresa, com o

propósito de visualização de diferenças significativas”.

Para Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 308): “o plano financeiro fornece um

panorama completo da quantidade de recursos financeiros que estão entrando na

empresa, quando, para onde estão indo, quanto está disponível e a posição finan-

ceira projetada”. Ele serve de base a curto prazo para demandas orçamentárias,

ajuda a prevenir o problema da falta de dinheiro, sendo importante para o plane-

jamento e controle do fluxo de caixa.


38


Nesse contexto, Mankiw (2007, p. 7) destaca: “a importância de como as pes-soas tomam decisões sobre a alocação de recursos ao longo do tempo e como lidam com o risco, reagem a incentivos e pensam na margem”. Segundo Ross, Wes-terfield e Jordan (2002, p. 88):

O administrador financeiro coordena as atividades de tesouraria e con-troladoria, essa lida com contabilidade de custos e financeira, sendo a tesouraria a responsável pela administração do caixa e dos créditos da empresa, pelo planejamento financeiro e pelas despesas de capital.

Nessa função, o proprietário procura identificar as oportunidades de inves-timentos que possuam valor superior ao seu custo de aquisição, preocupa-se com o montante de fluxo de caixa que espera receber, quando irá e qual a probabilida-de de recebê-lo e, ainda, quando preciso, como a propriedade obterá os financia-mentos necessários para sustentação de investimentos ou despesas.

Para Ross, Westerfield e Jordan (2002, p. 88): “Balanço Patrimonial é a de-monstração de valores contábeis em determinado momento, e a Demonstração do Resultado, medição do desempenho ao longo de determinado período, cons-tituem uma fonte básica de informações úteis para tomada de decisões finan-ceiras”. Já para Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 308): “são necessárias algumas habilidades financeiras para que o produtor administre o negócio”. Portanto, o fluxo de caixa e os demonstrativos financeiros necessitarão de gerenciamento e controle criteriosos.

A gestão financeira tem por premissa uma sólida composição a respeito das informações e dos custos de produção. Para Frezatti (2009, p. 46), “o orçamento é um plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício, que permite focar e identificar num horizonte menor de um exercício fiscal as suas ações mais importantes”.

Segundo Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 308), “primeiro o empreendedor deve desenvolver um orçamento de vendas, que é uma estimativa de vendas es-peradas no mês”. Para ele o orçamento é uma base importante para a projeção dos fluxos de caixa e para o custo das mercadorias vendidas.

Para Lunkes (2003, p. 27), “o processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro, previsão das despesas e fixação de padrões para atuação de indivíduos responsáveis”. Já para Silva (2010, p. 129), “o orçamento

39

de caixa faz parte do orçamento geral de uma empresa. Nesse caso, quanto mais distante o período de projeção, maior será a incerteza a ele ligado”. Os sistemas de orçamentos devem ser competentes na identificação dos materiais diretos, mão de obra e custos indiretos, sendo necessário implantar um sistema de controle princi-palmente para comparação do que foi orçado com o que foi gasto.

Para Mankiw (2007, p. 269), “o objetivo mais provável na criação de uma em-presa é para que ela ganhe dinheiro ou maximize o lucro”. Para entendermos como uma empresa maximiza o lucro, precisamos saber com mais profundidade como medir sua receita total e seu custo total. A receita total é igual à quantidade que a empresa produz multiplicada pelo preço pelo qual vende sua produção. O custo de alguma coisa é aquilo que você gasta para obtê-la, ou seja, o custo de oportunidade.

O autor diferencia os custos em explícitos, custos que exigem desembolso de dinheiro por parte da empresa, e custos implícitos, que não exigem desembolso de dinheiro por parte da empresa. Essa distinção entre custos explícitos e custos implícitos aponta para uma diferença importante entre as maneiras como os eco-nomistas e os contadores analisam as empresas.

Como as decisões se baseiam tanto em custos explícitos quanto implícitos, os economistas incluem os dois tipos ao calcular o custo das empresas. Os contadores, por sua vez, medem os custos explícitos, e, geralmente, ignoram os implícitos.

Um custo implícito relevante do negócio é o custo de oportunidade do ca-pital financeiro que foi investido na atividade. Com relação ao custo de oportuni-dade da terra, para Arbage (2006, p.131), é “o melhor valor de arrendamento que o produtor poderia obter caso optasse por não produzir”.

O custo de oportunidade do capital empregado na atividade produtiva é a remuneração alternativa que se pode obter no mercado financeiro em aplicações de curto prazo com risco zero do capital circulante disponível para a aplicação na atividade produtiva. Em termos gerais, denomina-se custo de oportunidade de ju-ros sobre o capital circulante.

Em certo sentido, o custo irrecuperável é o oposto de um custo de opor-tunidade: é aquilo de que você precisa abrir mão se optar por fazer uma coisa em vez de outra, enquanto um custo irrecuperável não pode ser evitado, indepen-dentemente das opções que faça, pois ele foi incorrido para permitir a tomada de


40


uma decisão. Eles podem ser ignorados na tomada de decisões, mas na análise de investimento serão verificados fluxos de caixa incrementais.

Batalha (2008, p. 434) determina a relação dos custos diretos e indiretos en-

tre os itens de custos e os objetos de custeio. Assim, os custos diretos são aqueles

que podem ser diretamente apropriados aos objetos de custeio, bastando uma

medida de consumo e obedecido os princípios da materialidade. Os custos indire-

tos são aqueles que são estimados por meio de bases de rateio, devido à impossi-

bilidade de medida direta de utilização de determinados recursos na produção de

um bem ou serviço, objeto do custeio (aluguel, salários).

Os custos variáveis são aqueles relacionados diretamente à existência de

produção. Esses custos estão ligados ao funcionamento da empresa e dependem

do grau de utilização dos fatores de produção, como energia consumida pelas

máquinas e insumos. Os custos fixos são aqueles que independem das variações

ocorridas no volume de produção daquele período, por exemplo, o aluguel e a

depreciação dos equipamentos, bem como as atividades de suporte. Esses custos

estão ligados à manutenção da estrutura e não variam a curto prazo.

Para proceder a uma análise e apuração dos custos, primeiramente, deve-se

ter bem claro o objeto e o propósito do custeio a ser elaborado, pois todas as eta-

pas posteriores dependerão dos propósitos preestabelecidos. Após a identificação

deve ser realizada a separação entre custos diretos e indiretos, que dependem ba-

sicamente do objeto de custeio. Esse método aloca aos produtos o conjunto dos

custos diretos e indiretos para que os produtos absorvam todos os custos incorri-

dos para a sustentação da empresa, por meio das bases de rateio.

Quanto ao sistema baseado em atividades (ABC), Batalha (2008, p. 479) con-

sidera que:

O sistema constitui uma poderosa ferramenta gerencial, que possibilita a avaliação de tarefas e atividades que compõem os processos de negó-cios nas empresas, e consequentemente torna possível o corte de des-perdícios, melhoria de serviços e maior precisão nos cálculos dos custos dos produtos. É um processo de acumulação e rastreamento de custos e de performance de dados para as atividades de uma empresa.

A abordagem do custeio ABC para o gerenciamento dos custos é fragmen-tar a organização em atividades. Elas informam o tempo que é gasto e quais são

41

os resultados dos processos. Dessa maneira, a principal função de uma atividade é converter os recursos em bens e serviços, mesmo que os mesmos estejam distri-buídos em diferentes áreas funcionais da empresa. A atribuição dos custos é reali-zada em dois estágios, primeiramente, são alocados os centros de atividades para, a partir desses, serem atribuídos os propósitos de custos.

O sistema ABC, para Zuin e Queiroz (2006, p. 305), “enquadra-se nas técnicas modernas de análise de custos e apresenta, em menor grau, as falhas que correm nos sistemas tradicionais”. Eles ainda citam o modelo de gestão da inovação para a pro-dução Agropecuária (Gipa) e a gestão do processo de desenvolvimento de produtos. O primeiro seria desenvolvido para atender à demanda de produtos certificados e/ou processados na empresa rural e, o segundo, com objetivo de elaborar e conduzir o plano sistemático que leve ao correto desenvolvimento de um novo produto.

Nota-se que as atividades são desempenhadas em respostas às necessida-des de produzir, comercializar e distribuir os produtos de acordo com a real de-manda dos clientes. Reconhece-se que os sistemas tradicionais de custeio já não atendem satisfatoriamente à administração das empresas, que passaram a carac-terizar-se como produtoras de uma grande gama de produtos, estimulando o de-senvolvimento de novos sistemas de apropriação de custos.

No caso de propriedades rurais de pequeno porte, a projeção do fluxo de caixa para um período de quatro a seis meses é tempo suficiente para a gestão do capital de giro. Para as propriedades que têm os controles financeiros bem orga-nizados, a preparação do fluxo de caixa é fácil. Entretanto, se a empresa ainda não tiver controles de forma organizada, é bastante provável que o fluxo de caixa não seja um documento confiável, porque algumas projeções ficarão superestimadas, ou subestimadas, alguns custos ou despesas não terão sido previstos, enfim, é pre-ciso organizar-se para ter dados confiáveis.

Para Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 315), “a saída de caixa pode exceder a entrada de caixa quando da expansão de uma empresa”. Para isso, é necessário preparar demonstrativos mensais e/ou diários de fluxo de caixa e comparar com os orçados, realçando os resultados reais. Para Assaf Neto (2002, p. 44), “a elaboração do fluxo de caixa processa-se pela comparação de Demonstrativos Contábeis de início e fim de período”. Quanto mais informações, maior será o detalhamento e a qualidade do relatório.


42


Segundo Silva (2010, p. 21), “a administração do fluxo de caixa é o principal instrumento da gestão financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as des-pesas e os investimentos”. O instrumento consiste numa representação cronológi-ca de entradas e saídas de recursos monetários, consentindo a execução de suas programações financeiras e operacionais projetadas para determinado período.

De acordo com Assaf Neto (2002, p. 103), “para manter o equilíbrio finan-ceiro, uma alternativa é financiar suas necessidades variáveis com dívidas de curto prazo, utilizando recursos de longo prazo para financiar todas suas necessidades financeiras permanentes”. Nesse enfoque, pelo volume de recursos que isso repre-senta, o entendimento do sistema financeiro é condição primordial para obter van-tagens na administração do caixa.

Nas pequenas propriedades, por não haver departamentos e funções bem definidas, o fluxo de caixa tende a ser a contribuição mais relevante para o em-preendedor nas tomadas de decisão relacionadas a todas as operações financeiras que modificam diretamente o caixa da empresa. O prazo de pagamento e descon-tos aos clientes, por exemplo, pode implicar em captação de recursos para paga-mento das obrigações e gerar despesas financeiras, dependendo da disponibilida-de da empresa.

Outro motivo para utilização de controle dos fluxos das propriedades é a escassez de caixa, fator que pode levar a empresa rural a fracassar indepen-dentemente de estar tendo lucro. A sobrevivência da empresa rural depende da disponibilidade monetária quanto necessário, pois a falta de dinheiro na hora certa pode ser decisiva.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

As entrevistas foram realizadas em diferentes localidades do interior do mu-nicípio de Toropi (RS), perfazendo um total de 20 propriedades, sendo entrevista-do um agricultor por propriedade. Esse trabalho foi realizado no final do ano de 2014 e início de 2015.

O primeiro bloco de questões objetivou perfilar a amostra estudada. Cons-tatou-se um grande número de agricultores responsáveis pelas propriedades do

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sexo masculino, um total de 85%, sendo que 15% são do sexo feminino. A diferença está relacionada a processos de sucessão familiar, contemplando as características de suas famílias, somando os aspectos culturais. Essa diferença tende a diminuir, uma vez que as mulheres vêm ganhando espaço.

A questão da faixa etária somou-se aos dados de características dos entre-vistados devido à abrangência e variabilidade. Após a identificação do sexo com maior representatividade na administração das propriedades, os dados dividiram-se de acordo com a faixa etária dos entrevistados. Do total de 20 entrevistados, 25% estão na faixa etária de até 30 anos, 25% na faixa de 31 a 40 anos, 5% na faixa de 41 a 50 anos, 10% na faixa de 51 a 60 anos e 35% estão acima dos 60 anos. Ob-serva-se que há uma estabilidade na divisão, sendo que as maiores concentrações de entrevistados se encontram na faixa acima dos 60 anos. A concentração está relacionada com a saída dos filhos, deixando de lado a sucessão das propriedades.

A amostra verificou o número de familiares residentes na propriedade para relacionar com o trabalho e a mão de obra utilizada. Apesar de a grande concentra-ção possuir mais de 60 anos, a média de familiares residentes é de três pessoas por propriedade. Do total de pessoas residentes nas propriedades, apenas 5% residem sozinhos, 25% residem entre duas pessoas, 35% residem entre três pessoas, 30% re-sidem entre quatro pessoas e 5% residem com cinco ou mais pessoas. Destaca-se em quase sua totalidade, nas propriedades rurais, a utilização de mão de obra familiar.

Com a representatividade de entrevistados maiores de 60 anos, a escolarida-de desses apresentou níveis baixos, principalmente devido a dificuldades de acesso e de incentivos. No quesito escolaridade, 55% assinalaram ensino fundamental, 30% ensino médio e 15% ensino superior. A média é de três pessoas por propriedade, havendo, então, a permanência de filhos, com poucos incentivos para estudos, mas com muitos incentivos em dar continuidade ao trabalho na propriedade. Foram se-lecionadas perguntas sociodemográficas nesse bloco, a fim de permitir uma melhor caracterização do grupo de pessoas que participaram da pesquisa.

Na necessidade de financiamento e de planejamento, o agricultor precisa de instrumentos de gestão. Na atividade produtiva e no seu resultado há necessi-dade de determinação de preço e os processos podem ser controlados por meio da gestão de custos. Essas movimentações geram sequências de recebimentos e de pagamentos que devem ser controlados e registrados.


44


Com relação à existência do controle de caixa (Gráfico 1), o questionário apurou que 30% dos entrevistados utilizam o controle diário, 20% controlam men-salmente, 40% controlam quando necessário e 10% não utilizam nenhuma forma de controle. Nota-se que a maioria dos entrevistados controla o fluxo de caixa so-mente quando há necessidade, o que o torna vulnerável, pois deveria servir de base para informações objetivando possíveis investimentos ou pela necessidade de pagamentos.

GRÁFICO 1 - CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA

30% Diário

20% Mensal

40% Quando necessário

10% Nenhum

Fonte: Dados da pesquisa/2015

O fluxo de caixa registra todas as entradas e saídas. Por ser dinâmico, den-tro do período, pode oscilar entre escassez e sobras de caixa, finalizando o sal-do com déficit ou superávit. A vantagem da utilização do fluxo de caixa é de prever como se comportará a disponibilidade de recursos e agir de forma perti-nente à situação apresentada. Com essas informações, podem-se tomar algumas decisões para equilibrar o caixa, com taxas de captação menores, minimizando a falta de recursos ou aplicando as sobras de caixa, ou seja, a que for necessária para a empresa. As previsões devem ser uma oportunidade de mudança, uma evolução da propriedade ou antecipação de um bom negócio.

Nota-se que 90% dos entrevistados utilizam alguma forma de controle com predomínio de anotações em cadernetas e somente quando há necessidade, fato que interfere no planejamento financeiro da propriedade, podendo causar algu-mas perdas. Dos entrevistados com nível superior, 66,66% destes possuem contro-les mensais e 33,33% têm controles diários de seu caixa. Entrevistados com o nível de escolaridade médio que controlam diariamente seu caixa representam 50% da

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amostra, do restante, 33,33% não possuem nenhuma forma de controle e 16,66% controlam somente quando necessário. Já os que possuem o ensino fundamental, 54,54% controlam seu caixa somente quando necessário.

Entrevistados que estão na média de três pessoas por família atingem 100%

nos controles. Desses, 42,85% o fazem na medida da necessidade, 28,57% efetuam

diariamente e 28,57% realizam mensalmente. Na faixa etária com maior represen-

tatividade na pesquisa, maiores de 60 anos, 57,15% somente controlam o caixa

quando há necessidade.

Sobre o controle de contas a pagar, 25% possuem controle diário, 30% men-

sal, 35% quando necessário e 10% não controlam. Uma maneira de solucionar o

problema de falta de caixa é prolongar as saídas. Diminuir implica reduzir despe-

sas ou eliminar compras para eliminar sobras de estoques, mas a melhor solução

é alongar ao máximo os pagamentos. O desempenho do setor de compras tem

um papel fundamental para um fluxo de caixa positivo, pois preços bons e prazos

longos devem ser o lema de qualquer setor de compras.

Parte da movimentação de saída de caixa é destinada à aquisição de ma-

teriais, insumos ou determinados bens para o andamento da propriedade. Re-

ferente a essas aquisições, 20% dos estoques dos entrevistados possuem con-

troles diários, 15% mensais, 45% quando for necessário e 20% não controlam

seus estoques.

Para Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 313): “o fluxo de caixa é o resultado

da diferença entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos de caixa”. Essa

diferença pode ser registrada devido à forma organizada de controle de entra-

da e saída de recursos, num total de 60% dos entrevistados. Esses controles são

efetuados em anotações em cadernetas, 5% utilizam o livro de registro de caixa,

20% utilizam o computador, 10% utilizam outras formas de controle e 5% não uti-

lizam nenhum sistema. O funcionamento do fluxo de caixa representa que todo

mês se buscam novas projeções de entradas e saídas, levando-se em considera-

ção o caixa realizado para a elaboração do próximo fluxo de caixa. Destaca-se

que, do total de 60% de anotações em cadernetas, 12% são de produtores com

áreas de até 20 hectares, apesar da utilização de áreas restritas, esses produtores

destacam-se na forma de controle adotada.


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GRÁFICO 2 - SISTEMAS DE CONTROLE DE CAIXA (TOTAL E ATÉ 20 HECTARES)

Cadernetas Computador

Total

0-20 hectares

Nenhum

60%

12%5%

3%

20%

9% 10%

0%5% 3%


Para as propriedades que possuem controles financeiros organizados, a pre-paração do fluxo de caixa se torna acessível. Entretanto, se o controle é realizado esporadicamente, é bastante provável que o fluxo de caixa não seja um documen-to confiável. Ao tomar uma decisão de investimento, o fluxo de caixa é uma medida crítica, sendo necessária sua organização no acesso, pois quanto mais informações registradas maior é a confiabilidade do mesmo.

A sistemática de controle dos entrevistados varia conforme o item relacio-nado. Em se tratando de sistemas de controle de contas a receber, 55% dos entre-vistados o faz em cadernetas, 5% utilizam o livro de registro de caixa, 15% usam o computador, 10% se valem de outras formas de controle e 15% não utilizam ne-nhum sistema. Promover vendas à vista, para aumentar o fluxo de entradas e tentar diminuir ao máximo as vendas de longo prazo, são medidas que podem fazer o caixa não ficar negativo.

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GRÁFICO 3 - SISTEMAS DE CONTAS A RECEBER

55% Cadernetas

10% Outros

5% Livros

15% Computador

15% Nenhum


Uma gestão eficaz do fluxo de caixa permite a execução de suas programa-ções financeiras em determinado período. Esta eficiência gera sobras, por isso per-guntamos aos entrevistados como eles utilizam as sobras de recursos: 45% respon-deram que são aplicadas em poupança ou aplicações financeiras, 20% reformam ou compram implementos/máquinas, 20% efetuam pagamentos antecipados e 15% não possuem sobras ou não as utilizam nas alternativas citadas. Mesmo com a simplicidade da estrutura e com controles na maioria dos casos realizados em cadernetas, os proprietários possuem entendimento do sistema financeiro, inves-tindo as sobras, em sua maioria, em aplicações.

Para manter a posição de caixa atualizada, os entrevistados terão à sua disposição um dos principais instrumentos de gestão financeira. Sobre a contri-buição desse instrumento de controle, lhes foi perguntado se seria efetivamente importante as informações apresentadas pelo fluxo de caixa. Percebemos que 5% dos entrevistados não utilizam o fluxo de caixa e não consideram as informa-ções apresentadas pela ferramenta importante, 95% dos entrevistados acham importante a aplicação do controle do fluxo de caixa (Gráfico 4). A compreensão da importância de controles do fluxo de caixa das propriedades entrevistadas torna-se evidente conforme demonstrado.


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GRÁFICO 4 - IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES

5% Não é importante

95% Importante


Para Silva (2010, p. 21): “a administração do fluxo de caixa é o principal instru-mento da gestão financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as despesas e os investimentos”. Na verificação da existência e nas diferentes formas de contro-le do fluxo de caixa, perguntamos aos entrevistados qual seria a principal função do controle do fluxo de caixa: 17,40% utilizam para investimentos, 13,04% na com-pra de estoques e 69,56% cita que a principal função do controle é a diminuição de gastos. Destaca-se que 90% dos agricultores entrevistados possuem alguma forma de controle de contas a pagar. É um fator relevante, em se tratando de diminuição de gastos, conforme descrito, sendo importante no processo de negociação ou antecipação de pagamentos.

Quanto à principal função de controle, para 70% dos entrevistados o fluxo de caixa é importante para diminuição de gastos. Inicialmente há necessidade de um efetivo controle de seus recebimentos e pagamentos. O fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira, que projeta para períodos futuros todas as en-tradas e saídas de recursos, indicando quanto haverá de saldo, sendo identificado como medida crítica na tomada de decisão sobre um investimento.

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GRÁFICO 5 - PRINCIPAL FUNÇÃO DE CONTROLE

17% Investimentos

13% Compra de estoques

70% Diminuição de gastos


5 CONCLUSÕES

O presente estudo teve como objetivo principal investigar se os produtores utilizam o fluxo de caixa como ferramenta de gestão e de que forma o fazem nas pro-priedades rurais localizadas no município de Toropi (RS). O trabalho é um estudo de caso de caráter quantitativo e de natureza exploratório-descritiva. Os dados levan-tados permitiram a observação de algumas considerações importantes com relação à sistemática de controle das referidas propriedades. Elas servem para o âmbito da amostra utilizada e também como indicativo para ser considerado em outro estudo.

Quanto ao perfil dos produtores responsáveis pelas propriedades existe a predominância do sexo masculino, grande parte com idade superior a 60 anos, desses 57,15% controlam o caixa somente quando há necessidade. A concentração familiar ficou entre duas e quatro pessoas, motivo pelo qual a maioria das proprie-dades são caracterizadas como familiares.

As famílias com três pessoas foram as representativas do estudo, pois apre-sentam alguma forma de controle de caixa. A escolaridade predominante é a de ensino fundamental, sendo necessário expor que, segundo a pesquisa, quanto maior a escolaridade maior é o controle do caixa.


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Verificou-se também uma diversificação nas atividades produtivas, sendo

que não há uma concentração muito grande em um tipo de atividade, essas áreas

produtivas são em grande maioria próprias. Quanto à existência e às sistemáticas

de controles de fluxo de caixa, constatou-se que o registro é realizado de forma

manual, principalmente, por meio de cadernetas, e proprietários de áreas com até

20 hectares se destacam nesse método de controle. Houve a identificação de pro-

priedades com sistema de controles e registros informatizado.

Identificou-se que o controle de saldos de contas em bancos abrange quase

a totalidade dos entrevistados, sendo efetuado principalmente no período mensal

para os que utilizam alguma forma de financiamento. Quanto ao controle de con-

tas a pagar, a periodicidade do controle varia entre diário e mensal, sendo que mais

da metade o faz quando necessário. Os controles de estoques são feitos quando

necessário por boa parte dos agricultores, tendo um índice significante os que não

controlam os seus estoques. Apesar do predomínio do controle de fluxo de caixa

ser feito somente quando necessário, a maioria dos agricultores cita que o instru-

mento apresenta importante aplicação, planejamento e controle de caixa e que a

principal função é para redução dos respectivos gastos de suas propriedades.

Os referidos dados demonstram que a sistemática de planejamento e con-

trole financeiro do segmento estudado possui limitações. Algumas informações

são apresentadas de acordo com o processo manual devido à grande operaciona-

lidade do setor estudado, também condicionado por algumas peculiaridades, tais

como o perfil dos gestores e falta de qualificação gerencial. Percebe-se que o fluxo

de caixa é um dos principais instrumentos de planejamento e de controle financei-

ro de uma empresa e/ou propriedade rural, pois possui a capacidade de apresentar

valores e inúmeros dados que proporcionam ao administrador uma visão da dis-

ponibilidade dos recursos financeiros.

O fluxo de caixa pode ser utilizado por propriedades rurais de qualquer por-

te devido à sua importância e simplicidade. Em síntese, o presente estudo atinge

seu objetivo ao extrair dados e observações coletadas em uma amostra formada

por proprietários rurais, demonstrando, assim, não ser uma questão local e nem

pessoal a falta de controles de fluxo de caixa.

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PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ORÇAMENTÁRIO EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

DA SERRA GAÚCHA

PROPOSAL FOR BUDGETARY PLANNING IMPLEMENTATION IN A FARMING COOPERATIVE AT SERRA GAÚCHA

ELIZABETH PAVONI CHIMINAZZO ROSSI1


RESUMO

O tema planejamento orçamentário é relevante por requerer a implantação dos con-troles internos na cooperativa, contribuindo para o desenvolvimento sustentável, bem como por definir, a curto e longo prazo, a avaliação de resultados. O presente artigo objetiva apresentar os conceitos e métodos a serem utilizados na elaboração, implantação e acompanhamento dessa ferramenta em uma Cooperativa Agropecuá-ria. Foram realizadas pesquisas bibliográficas de autores que versam sobre o assunto. O método adotado foi o estudo de caso. Os resultados da pesquisa demonstram que a cooperativa possui dados confiáveis e que os seus gestores possuem visão de mercado e capacidade de análise, embora não tenha implantado o sistema or-çamentário global. A cooperativa trabalha com a análise de cenários futuros, dentro do seu planejamento estratégico, porém isso não é traduzido em objetivos e metas.

Palavras-chave: Planejamento Orçamentário. Sociedade Cooperativa. Controle.

1 Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade de Caxias do Sul e Pós-Graduada em Controlado-ria, Auditoria e Finanças pela Faculdade da Serra Gaúcha (FSG), [email protected]

2 Doutor em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade de León-Espanha. Professor e Orien-tador da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) e UFRGS, [email protected]

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ABSTRACT

The theme budgetary planning is relevant because it requires the implementa-tion of internal controls at the Cooperative, contributing for the sustainable de-velopment, as well as defining in short and long data the evaluation of results. O present article objectives to present the concepts and methods to be used in the elaboration, implementation and accompaniment of the tool in a Farming Coope-rative. It was done bibliographical research of authors that verse about the subject. O method adopted was the case study. The results of the research show that the Cooperative has confinable data and its managers have market view and the ca-pacity of analysis, even though it has not implanted the global budgetary system. The Cooperative works with the analysis of future scenarios, within its strategic planning, but it is not traduced in objectives and goals.

Keywords: Budgetary Planning. Cooperative Society. Control.

1 INTRODUÇÃO

Ao se investir em novos negócios ou aprimorar os processos já existentes, deve-se considerar a saúde financeira das instituições que necessitam ser proativas em momentos de instabilidade econômica. As empresas proativas são aquelas que antecipam seus eventos em vez de reagirem à sua ocorrência e entendem que o ambiente empresarial pode ser moldado a partir das estratégias traçadas.

No contexto atual, as empresas enfrentam um ambiente turbulento de mu-danças aceleradas. Para sobreviver, necessitam utilizar mecanismos de desempe-nho que serão fundamentais para as tomadas de decisão da empresa. Tradicional-mente, as medidas financeiras como receitas, custos e lucros são bastante utilizadas nos sistemas de gestão das empresas. No entanto, essas análises nem sempre são suficientes para se gerir a organização, uma vez que nem todas que apresentam re-sultados positivos são autossuficientes financeiramente, gerando uma dependên-cia de capital de terceiros. A contabilidade é fundamental, em termos de definição dos conceitos e métodos que devem ser utilizados para montagem, implantação e posterior acompanhamento do sistema orçamentário global. Segundo Padoveze (2009, p. 1997), “o orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia”.

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Para o autor, a definição de orçamento consiste em colocar, na frente, aquilo que está acontecendo hoje e considerar possíveis alterações para o próximo exercício, prever necessidades e tomar decisões proativas.

As cooperativas são sociedades de pessoas, de livre adesão, não têm o ca-pital como essência de seu negócio e seu resultado econômico será rateado de acordo com a participação de cada associado nas atividades executadas. A res-ponsabilidade social de uma cooperativa é abrangente, pois por meio de seu pre-sidente, eleito em assembleia, administrará os recursos de seus cooperados, agre-gando valor, a fim de que os mesmos retornem aos interessados. Os gestores das cooperativas precisam de informações financeiras confiáveis, e traçar um plano orçamentário auxilia no controle das ações que foram elencadas no planejamento estratégico da cooperativa. A ferramenta do orçamento torna-se uma prática de planejamento e controle de extrema importância, auxiliando a administração na avaliação dos aspectos importantes, prezando pela consecução dos objetivos tra-çados pela instituição.

Diante dos problemas mencionados, fica latente a necessidade de se apre-sentar a questão: quais são as premissas e características a serem utilizadas na elaboração, implantação e acompanhamento de um plano orçamentário em uma cooperativa do ramo vinícola? O objetivo central deste artigo é identificar quais ações devem ser tomadas para adoção do plano orçamentário, por meio de levantamento bibliográfico, e apresentar modelos de planilhas eletrônicas para execução do plano.

O método de pesquisa utilizado para desenvolver o estudo configura-se como qualitativo, que, segundo Chizzotti (1995, p. 78), “é uma designação que abriga correntes de pesquisa muito diferentes, que se fundamentam em alguns pressupostos contrários ao modelo experimental”. A pesquisa qualitativa pode trabalhar a interpretação dos dados de um estudo de caso, por meio da análise da bibliografia que versa sobre o assunto.

Os conceitos e as características foram coletados por meio de pesquisa bi-bliográfica em publicações existentes sobre o tema, segundo Köche (2010, p. 122), “[...] o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para auxiliar e compreender ou explicar o problema de pesquisa objeto da investigação”. O autor

Elizabeth Pavoni Chiminazzo Rossi e José Eduardo Zdanowicz

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define que o objetivo da pesquisa bibliográfica é conhecer e analisar as principais contribuições teóricas existentes sobre o estudo proposto, tornando-se um instru-mento indispensável para qualquer tema ou pesquisa.

O estudo teve como base o ano de 2014. Para tanto, foram utilizados documen-tos e relatórios gerenciais da cooperativa, visando a identificar quais são as necessida-des para que a ferramenta do Sistema Orçamentário Global seja implantada na mesma.

As principais fontes bibliográficas são classificadas, segundo Silva (2010), em livros de leitura corrente, livros de referência – dicionários, enciclopédias, anúncios, al-manaques – e publicações periódicas – jornais, revistas e impressos diversos. Para Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado, prin-cipalmente livros e artigos científicos. Dessa forma, faz-se, primeiramente, uma breve descrição sobre o conceito de orçamento e seus principais processos, tendo como base as bibliografias sobre o assunto para propor melhorias nos controles atuais, alinhando isso com as necessidades para a implantação do plano orçamentário.

Na aplicação direta da pesquisa, foi realizado um estudo de caso, sendo ne-cessária a utilização de uma técnica definida como Pesquisa de Estudo de Caso, que, segundo Silva (2010, p. 57), “é um estudo que analisa um ou poucos fatos com profundidade”. GIL (1999 apud SILVA, 2010 p. 57), “aponta algumas vantagens do estudo de caso como estímulo a novas descobertas, ênfase na totalidade e simpli-cidade dos procedimentos”.

2 IDENTIFICAÇÃO DA COOPERATIVA

Com o objetivo de difundir o comércio local, 73 agricultores empreendedores fundaram, em 22 de janeiro de 1931, uma cooperativa agropecuária, localizada na cida-de de Garibaldi (RS), na Serra Gaúcha. Hoje, a cooperativa integra mais de 380 famílias em seu corpo associativo e está entre as 100 marcas mais lembradas em seu segmento.

Passadas oito décadas, a cooperativa possui mais de 60 produtos: de suco de uva a espumantes e vinhos, incluindo uma linha de produtos orgânicos, consi-derada a mais completa do Brasil. Atualmente, o seu principal produto de venda é o suco de uva, representando mais de 40% do faturamento, porém, vem sendo re-conhecida pela produção de espumantes, que hoje representam 15% das vendas.

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A decisão de investir pesado na elaboração de espumantes, com um gran-

de estudo de marca e produto, recolocou a cooperativa no mercado nacional. Em

pouco tempo, firmou-se como referência na produção e venda de espumantes.

A cooperativa tem se destacado como uma das maiores do setor, com

um faturamento anual (projetado para 2015) de R$ 100 milhões, contando com

cerca de cinco mil pessoas, entre associados, funcionários e seus familiares.

Possui aproximadamente 32 mil metros quadrados de área construída, capaci-

dade de estocagem de 20 milhões de litros de vinho e um sistema de tecnolo-

gia avançada com máquinas italianas, para melhor beneficiamento da safra de

seus associados.

O plano estratégico para os próximos anos tem como visão: “ser referência

em cooperativismo nos aspectos de sustentabilidade, dinamismo e competitivida-

de”. E a missão: “agregar valor ao produto do cooperado, respeitando os princípios

da sustentabilidade na elaboração de vinhos, espumantes e sucos, proporcionan-

do a satisfação das pessoas”.

A sua estrutura organizacional respeita a legislação das cooperativas, sendo

formada por um conselho de administração com nove membros, dentre eles um

presidente, um vice-presidente e um secretário, todos eleitos por meio da Assem-

bleia Geral e com renovação a cada três anos, sendo obrigatória a renovação de no

mínimo 1/3 (um terço). E por um conselho fiscal composto por seis membros, três

titulares e três suplentes eleitos a cada ano pela Assembleia Geral, sendo permitida

a reeleição de apenas 1/3 (um terço) de seus componentes. O principal objetivo do

conselho fiscal é fiscalizar as ações do conselho de administração.

3 REVISÃO TEÓRICA

As crescentes transformações ocorridas no dia a dia das organizações tra-zem novos desafios aos seus gestores. A exposição à economia mundial faz com que o nível de risco das negociações aumente, desafiando os empreendedores a encontrarem meios alternativos de minimizá-los. Um adequado processo de pla-nejamento e controle de orçamento auxilia a administração a evidenciar os objeti-vos e as metas de crescimento nos negócios.


58


De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), a elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização, pois cada área precisa traçar as suas metas que devem estar alinhadas às estratégias traçadas pela instituição. Segundo os autores (2013, p. 244), “o processo orçamentário é um dos instrumentos que permite acom-panhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam ana-lisados e devidamente controlados”. Nesse contexto, observa-se a importância do envolvimento de todas as áreas de uma organização no processo de orçamento, assim, quando envolvidas, os resultados podem ser mais facilmente atingidos.

Segundo Padoveze (2010, p. 517), “orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício”. Por meio dos dados contábeis é possível a projeção futura da organização, buscando-se adaptações às mudanças que devem ser identificadas no planejamento estratégico.

O ponto fundamental do plano orçamentário é estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todas trabalhem em bus-ca das diretrizes traçadas (PADOVEZE, 2010). Para que o plano orçamentário seja desenvolvido, é necessário estabelecer a missão e os objetivos corporativos, bem como determinar os fatores limitantes que, normalmente, estão relacionados a vendas ou à capacidade de produção. É preciso considerar o cenário econômico para definir a direção da empresa, que deve estabelecer premissas, fruto das deci-sões de investimentos, e as diretrizes administrativas e financeiras.

O plano orçamentário é estruturado em três grandes segmentos: orça-mento operacional, orçamento de investimentos e financiamentos e projeção das demonstrações financeiras. O orçamento operacional é uma peça relevante, pois engloba projeções específicas que atingem a estrutura hierárquica da empresa, incluindo as áreas administrativa, comercial e de produção. O mesmo equivale à demonstração de resultado do exercício da empresa, na qual serão relacionadas as receitas de vendas, os custos dos produtos e as despesas administrativas, comer-ciais, financeiras e tributárias.

Após, virá a definição do orçamento de vendas, produção, compra de materiais, despesas departamentais e caixa. Em cada despesa departamental, haverá a abertura do consumo dos materiais indiretos para cada centro de custo, assim com as despesas

59

com a mão de obra direta e indireta, os gastos gerais de fabricação e as depreciações atribuídas para cada centro de custo. No orçamento de investimentos, são identifica-das as necessidades de novas inversões, as amortizações, bem como as despesas fi-nanceiras atreladas aos contratos. No terceiro segmento, são consolidados todos os orçamentos, projetando as outras receitas e despesas operacionais, ou seja, as proje-ções da demonstração de resultado do exercício, balanço patrimonial e fluxo de caixa.

Padoveze (2010) elenca alguns exemplos de propósitos que o plano orça-mentário deve conter:

• Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado libera recursos ao setor, minimizando o processo de controle;

• Um meio para as projeções e planejamento: o conjunto das peças orça-mentárias é utilizado no processo de planejamento e controle;

• Um canal de comunicação e coordenação: é instrumento para comuni-car e coordenar os objetivos e metas corporativos e setoriais;

• Um instrumento de motivação: permite um grau de liberdade de atua-ção das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o pro-cesso motivacional dos gestores operacionais;

• Um instrumento de avaliação e controle: é utilizado como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos se-toriais e corporativos;

• Uma fonte de informação para tomadas de decisão: contém todos os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e cor-porativos. É uma ferramenta fundamental para decisões diárias sobre eventos econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais.

Um orçamento pode ser considerado um plano, uma teoria ou ainda um método. Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 244), “o orçamento é o instrumen-to que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como no controle do desempenho”. E, ainda, informa que “a elaboração do orçamento tem por base o planejamento estraté-gico da entidade”.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013) resumem os aspectos mais importantes ine-rentes ao planejamento e controle orçamentário de uma organização:


60


FIGURA 1 - PLANEJAMENTO X ORÇAMENTO

O que é planejamento O que é orçamento

É a definição de um futuro desejado e dos meios para alcançá-lo

É a expressão monetária de um plano operacional

É um processo de tomada de decisão por antecipação

É a etapa de um processo de planejamento

É um processo orientado no sentido de produzir uma ou várias situações futuras

É um compromisso de realização

Envolve um conjunto de decisões interdependentes

É um instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos departamentos

Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 244)

Dentro do processo orçamentário, existe a participação de toda estrutura hierárquica que tenha responsabilidade de orçar. Assim, o compromisso do gestor deverá ser claro e alcançável, uma vez que houve plena participação. Para Pado-veze (2009, p. 198), existem alguns aspectos que devem ser considerados para a estruturação do plano orçamentário:

• Orientação para objetivos: o orçamento deve direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficien-te e eficazmente;

• Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsáveis por um or-çamento específico devem participar ativamente dos processos de pla-nejamento e controle, para obter o seu comprometimento;

• Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informa-ções, o processo de tomada de decisão e a estrutura organizacional;

• Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apre-sentar objetivos gerais e específicos, mas desafiadores, dentro da me-lhor visão da empresa, ou seja, passíveis de serem cumpridos;

• Aplicação flexível: o valor do sistema está no processo de produzir os planos. O sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos;

• Reconhecimento dos esforços individuais e de grupo: o sistema orça-mentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.

61

O plano orçamentário é vital para a gestão econômica de uma empresa, po-rém, são relacionadas algumas críticas à ferramenta: a ineficiência no processo de gestão, uma vez que engessa em demasia a empresa, a difícil obtenção na busca dos dados, impedindo a criatividade dos gestores setoriais, e o alto consumo de tempo e de recursos para seu controle. As críticas devem ser analisadas de uma for-ma positiva, buscando a melhoria no processo. O plano orçamentário, assim como qualquer outro ferramental da controladoria, é um exercício de aprendizado per-manente e somente será eficaz quando for desenvolvido para atingir um objetivo. Os problemas e as dificuldades encontradas deverão ser analisados para que se busquem soluções, mesmo que estas não sejam as ideais para o momento.

Para Padoveze (2010), as principais vantagens do plano orçamentário estão na busca da responsabilização dos administradores frente à formalização de suas responsabilidades para planejamento, no julgamento do desempenho frente às expectativas orçadas e, principalmente, na ajuda na coordenação dos esforços a fim de que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de sua parte.

As cooperativas agroindustriais são compostas por produtores rurais ou agro-pastoris e de pesca, cujos meios de produção pertencem aos próprios associados, que se unem para auferir ganhos na operação em conjunto com suas atividades.

As cooperativas foram constituídas a partir dos conflitos da Revolução In-dustrial do século XIX. A primeira cooperativa foi a Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale, localizada na periferia de Manchester, na Inglaterra, fundada por 28 pessoas, em sua maioria operários de fábricas de tecelagem. Em 21/12/1844, abri-ram-se as portas para um sistema que hoje é representado por quase um milhão de pessoas em todo o mundo. Segundo Menezes (2005, p. 17), “não há exagero então em afirmar que a metade da população do planeta – cooperados e membros familiares – é beneficiária da ação do cooperativismo”.

A cooperativa abrange toda a cadeia produtiva, na qual o produtor entrega a sua produção, que beneficia e coloca o produto do cooperado no mercado para comercialização. Os resultados das operações das cooperativas deverão retornar ao cooperado, na forma de distribuição de sobras, de acordo com a participação de cada associado. A lei das cooperativas caracteriza essas operações como atos cooperativos, que são identificados como: “os praticados entre as cooperativas e


62


seus associados, entre esses e aquelas e pelas cooperativas entre si quando asso-ciados, para a consecução dos objetivos sociais” (Art. 79 da Lei n° 5.764/71).

Salienta-se que as cooperativas são sociedades compostas por pessoas, constituídas para prestar serviços aos associados. Os princípios do cooperativismo, segundo a Organização das Cooperativas do Rio Grande do Sul - Ocergs, no Ano Internacional das Cooperativas, são:

• Adesão voluntária e livre;• Gestão democrática dos membros;• Participação econômica dos membros;• Autonomia e independência;• Educação, formação e informação;• Intercooperação;• Compromisso com a comunidade.

Além disso, nas sociedades cooperativas, os sócios responderão pelos seus compromissos limitados ao valor de suas cotas integralizadas. As cooperativas podem ser constituídas por, no mínimo, 20 (vinte) pessoas físicas que tenham os mesmos objetivos e não pretendam auferir lucro, conforme consta no artigo 3° da Lei n° 5.764/91: “Celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reci-procamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro”.

Embora as sociedades cooperativas não possuam em seu objetivo o lucro na operação, precisam buscar a agregação de valor aos produtos de seus cooperados, a fim de que os mesmos sejam bem remunerados pelos seus produtos e serviços entregues à cooperativa. Diante do exposto, para que esse objetivo seja cumprido, se torna essencial uma gestão eficiente e eficaz, com conhecimento de produtos e mercados, que saiba traduzir dados em projeções seguras e, principalmente, faça um acompanhamento de forma firme entre os planos orçados e os realizados, ten-do como meta a efetivação do planejamento estratégico da cooperativa.

Em vista disso, reitera-se a importância da utilização da ferramenta de pla-nejamento orçamentário, como forma de auxílio aos gestores de cooperativas para o acompanhamento e controle de seus negócios como um todo.

63

4 ESTUDO DE CASO

A análise para implementação da ferramenta orçamentária na cooperati-va objeto deste estudo é embasada no estudo bibliográfico de diversos autores que versam sobre o assunto e comparada às atuais práticas cooperativistas, a fim de se definir um caminho. Com base nos relatórios desenvolvidos pela coope-rativa em análise, verificou-se que a mesma utiliza o planejamento estratégico, o que facilitou a obtenção dos dados e a definição das premissas necessárias à elaboração do orçamento.

O primeiro passo foi traduzir o planejamento estratégico em números, a fim de se estruturar a fase do orçamento operacional. Neste contexto, identificam-se as informações referentes às metas de vendas, que irão gerar as necessidades de produção, orçamento de compras e de consumo de matérias, dos quais se extrai informações dos custos dos produtos vendidos para fins de apuração das sobras brutas. Foi importante definir, durante esta fase, certas premissas, que serão uti-lizadas para a base dos dados nas demais etapas, por exemplo: preço de venda dos produtos, impostos diretos e indiretos, estrutura dos produtos, prazos médios de recebimentos e de pagamentos, índice de inflação projetada, participação das vendas por estado, dividindo por alíquotas médias, os estoques iniciais dos produ-tos e materiais, bem como estoque mínimo que deve ser mantido e necessidades de investimentos. Com base nestes dados, foi possível projetar as vendas, a pro-dução e as compras do período, conforme modelos apresentados. Na sequência, evidenciam-se algumas tabelas com os dados levantados.

TABELA 1 - CONSOLIDAÇÃO DA PROJEÇÃO DAS VENDAS

Mês Faturamento previsto s/ IPI

IPI previsto

Faturamento previsto c/ IPI

Previsão Cobranças

Previsão ICMS

Previsão PIS

Previsão Cofins

1 885.500 88.550 974.050 - 122.347 14.611 67.298

2 1.065.500 106.550 1.172.050 909.113 147.217 17.581 80.978

3 1.122.000 112.200 1.234.200 1.158.850 155.023 18.513 85.272

4 1.150.053 115.005 1.265.059 1.230.057 158.899 18.976 87.404

5 1.098.291 109.829 1.208.120 1.263.002 151.747 18.122 83.470

6 1.107.003 110.700 1.217.704 1.211.916 152.951 18.266 74.132

(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)

Fonte: Elaborada pela autora (2015)


64


Na Tabela 1, verificam-se as projeções de vendas, bem como dos impostos diretos e indiretos. Esta tabela foi calculada por meio de dados estatísticos, acresci-dos da expectativa do aumento da participação de mercado projetada para o ano. As vendas foram separadas por mês e devem, preferencialmente, estar segrega-das por estado, para fins de cálculo dos impostos estaduais. Consequentemente à projeção de impostos, se tem a programação de desembolsos financeiros, para quitação dessas obrigações.

TABELA 2 - PROJEÇÃO DOS IMPOSTOS E COMISSÕES

Mes

es

Valo

r IC

MS

Pgto

. IC

MS

Valo

r IPI

Pgto

. IPI

Valo

r Co

fins

Pgto

. Co

fins

Valo

r PIS

Pgto

. PIS

Valo

r co

mis

são

Pgto

. co

mis

são

1 60.484 43.589 30.193 6.555 26.565

2 68.607 60.484 50.131 43.589 34.739 30.193 7.542 6.555 31.965 26.565

3 76.123 68.607 55.317 50.131 38.817 34.739 8.427 7.542 33.660 31.965

4 79.094 76.123 58.249 55.317 40.779 38.817 8.853 8.427 34.502 33.660

5 75.555 79.094 55.223 58.249 38.696 40.779 8.401 8.853 32.949 34.502

6 74.320 75.555 54.306 55.223 38.008 38.696 8.252 8.401 33.210 32.949

(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)


Sobre as vendas, é possível projetar despesas e desembolsos financeiros para liquidação, conforme disposto na Tabela 2. Esta mesma base tem por con-sequência a programação de compras, que se baseia na estrutura de produção dos itens de venda, conforme Tabela 3. As compras foram consolidadas para faci-litar a programação de pagamentos, projetados com base nos prazos médios es-tabelecidos pelos fornecedores, premissa que deverá ser previamente verificada.

TABELA 3 - PREVISÃO DE PRODUÇÃOQuantidade ( + ) ( - ) ( = )

Meses Vendas previstas Estoquemínimo Estoque inicial Produção

necessária

1 1.900 380 300 1.980

2 1.900 380 380 1.900

3 2.100 420 380 2.140

4 2.100 420 420 2.100

5 2.200 440 420 2.220

6 2.250 450 440 2.260

(...) (...) (...) (...) (...)Fonte: Elaborada pela autora (2015)

65

Mês

Nec

essi

dade

(+) E

stoq

uem

ínim

o(-)

Est

oque

inic

ial

(=) C

ompr

a pr

evis

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S/IP

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) Val

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mês

Pagt

os.

prev

isto

sCr

édito

ICM

SCr

édito

IPI

Créd

itoPI

SCr

édito

Cofin

s

118

.920

3.15

32.

000

20.0

738,

000,

3216

7.01

0,13

11.13

4,01

27.2

99,7

36.

423,

472.

649,

6812

.204

,59

224

.900

4.15

03.

153

25.8

978,

000,

3221

5.46

0,27

170.

240,

1435

.219

,47

8.28

6,93

3.41

8,36

15.7

45,17

325

.660

4.27

74.

150

25.7

878,

000,

3221

4.54

5,07

215.

399,

2535

.069

,87

8.25

1,73

3.40

3,84

15.6

78,2

9

425

.400

4.23

34.

277

25.3

578,

200,

3321

6.24

2,30

214.

658,

2235

.347

,30

8.31

7,01

3.43

0,77

15.8

02,3

2

524

.080

4.01

34.

233

23.8

608,

200,

3320

3.47

8,69

215.

391,

3933

.260

,94

7.82

6,10

3.22

8,27

14.8

69,6

0

624

.540

4.09

04.

013

24.6

178,

200,

3320

9.93

1,56

203.

908,

8834

.315

,74

8.07

4,29

3.33

0,64

15.3

41,1

5

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

(...)

Font

e: E

labo

rado

pel

a au

tora

(201

5)

TABELA 4 - CONSOLIDAÇÃO DAS COMPRAS


66


É importante observar, durante a consolidação das compras, as

particularidades da empresa quanto à capacidade e aos limites de produção,

considerado, se necessário, estoques mínimos, além da produção para as

vendas programadas. Das compras, serão levantados os créditos de ICMS, IPI,

PIS e Cofins, para desconto na apuração dos impostos a recolher. A Tabela 5

busca evidenciar a necessidade de consumo dos materiais, diretamente ligados

ao processo de produção, gerando a projeção dos custos dos produtos que

serão vendidos.

TABELA 5 - PREVISÃO DE CUSTOS DOS MATERIAIS

Material direto X

Meses Previsão vendas

Consumo p/ unidade Quant. total Custo unitário Custo total

1 2.500 5 12.500 6 73.750

2 3.300 5 16.500 6 97.350

3 3.400 5 17.000 6 100.300

4 3.400 5 17.000 6 102.808

5 3.100 5 15.500 6 93.737

6 3.100 5 15.500 6 93.737

(...) (...) (...) (...) (...) (...)


Após este primeiro levantamento, o segundo passo foi orçar as despesas

departamentais. Isto exigiu um envolvimento de todas as áreas de apoio, desde

a produção até a administração, para que as contas fossem analisadas e transfor-

madas em valores monetários. Neste contexto, cada despesa foi orçada, conside-

rando suas características próprias. As despesas mais comuns são: salários e en-

cargos sociais, energia elétrica, serviço de comunicação, despesas com viagens

e estadas, publicidade, propaganda, comissão de vendas, fretes sobre vendas,

seguros, serviços terceirizados, despesas legais e serviços de autônomos. As des-

pesas foram projetadas de acordo com o histórico dos últimos anos.

67

TABELA 6 - PREVISÃO DE GASTOS COM SALÁRIOS

Salários EncargosM

eses

Mod

fábr

.

MO

I fáb

r.

Func

. ad

m.

Func

. ve

ndas

Tota

l

Mod

fábr

.

MO

I fáb

r.

Func

. ad

m.

Func

. ve

ndas

Tota

l

1 40.700 5.200 13.950 5.700 65.550 16.280 2.080 5.580 2.280 26.220

2 40.700 5.200 13.950 5.700 65.550 16.280 2.080 5.580 2.280 26.220

3 40.700 5.200 13.950 5.700 65.550 16.280 2.080 5.580 2.280 26.220

4 40.700 5.200 13.950 5.700 65.550 16.280 2.080 5.580 2.280 26.220

5 45.111 5.764 15.462 6.318 72.654 18.044 2.305 6.185 2.527 29.062

6 45.111 5.764 15.462 6.318 72.654 18.044 2.305 6.185 2.527 29.062

(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)


A Tabela 6, acima, abre a previsão de gastos com salários, por setor (produção, administração e vendas), para que seja possível a segregação entre custos e despe-sas. Essa projeção teve como base os gastos salariais do ano anterior, acrescidos da necessidade de aumento de funcionários e da programação de aumentos salariais.

TABELA 7 - PROJEÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS DE PRODUÇÃO

Meses 1 2 3 4 5 6

Água 10.880 10.880 10.880 10.880 11.219 11.219

Combustível 4.250 4.250 4.250 4.250 4.382 4.382

Fretes compra 24.679 31.259 31.421 31.433 30.076 31.053

Seguros industriais 943 943 943 943 943 943

Luz e força 19.476 19.476 19.476 19.476 20.083 20.083

Vale transporte 880 880 880 902 902 912

Vale alimentação 4.275 4.275 4.275 4.275 4.275 4.275

Material segurança 7.013 - - - - -

Manutenção máquinas

5.135 5.176 5.228 5.264 5.295 5.322

Manutenção prédios 4.330 4.364 4.408 4.438 4.465 4.487

Depreciação 15.000 15.000 15.000 16.833 16.833 16.833

(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)



68


Os custos indiretos de produção foram separados em suas principais rubricas, a fim de se projetar aumentos, conforme informações de mercado e tendências. Na Tabela 8, foram compiladas as despesas dos departamentos de vendas e financeiro.

As despesas com vendas são reflexo de um plano de ação da área de mar-keting, que se programa, na cooperativa analisada, como base em um percentual sobre as vendas projetadas em cada exercício.

No setor financeiro, buscou-se evidenciar as principais despesas, principal-mente as atreladas aos juros sobre captação de recurso de capital de giro e juros sobre os financiamentos de investimentos.

TABELA 8 - PROJEÇÃO DE DESPESASMeses 1 2 3 4 5 6

DESPESAS COM VENDAS

Publicidade e propaganda 35.420 42.620 44.880 46.002 43.932 44.280

Despesas de viagens 22.403 26.957 28.387 29.096 27.787 28.007

Desp. c/ feiras expos. - - - 157.648 - -

Total 57.823 69.577 73.267 232.746 71.718 72.287

DESPESAS FINANCEIRAS

Juros pagos 15.390 18.518 19.500 19.988 19.088 19.240Despesas bancárias 29.222 35.162 37.026 37.952 36.244 36.531Juros financiamento 906 3.993 2.492 454 3.667 570Total 45.518 57.672 59.018 58.394 58.999 56.341

DESPESAS TRIBUTÁRIAS

Impostos diversos - - - - - -Total - - - - - -

(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)Fonte: Elaborada pela autora (2015)

No momento da projeção das despesas financeiras, foi preciso conhecer o plano de investimentos da cooperativa. A cooperativa em análise definiu, para o exercício de 2015, investir na automatização da linha de engarrafamento para au-mentar a capacidade de produção de sucos e espumantes.

A ideia é de que os investimentos sejam todos financiados com recursos de terceiros, buscando linhas de logo prazo para que o investimento se viabilize. Esses valores foram incluídos na projeção do fluxo de caixa, prevendo as amortizações e as despesas financeiras geradas.

69

De posse das informações dispostas nas Tabelas de 1 a 8, foi possível proje-tar os resultados futuros da cooperativa, verificar a geração de caixa e estruturar o balanço patrimonial.

TABELA 9 - PROJEÇÃO DE RESULTADOS

Meses 1 2 3 4 5 6 (...)

Receita de Vendas 974.050 1.172.050 1.234.200 1.265.059 1.208.120 1.217.704 (...)

(-) Deduções 319.370 384.290 404.668 414.786 396.117 399.259 (...)

(-) IPI 88.550 106.550 112.200 115.005 109.829 110.700 (...)

(-) ICMS 122.347 147.217 155.023 158.899 151.747 152.951 (...)

(-) PIS 14.611 17.581 18.513 18.976 18.122 18.266 (...)

(-) Cofins 67.298 80.978 85.272 87.404 83.470 84.132 (...)

(-) Comissões 26.565 31.965 33.660 34.502 32.949 33.210 (...)

(=) Rec. Líquida 654.680 787.760 829.532 850.273 812.003 818.444 (...)

(-) Custos Diretos 409.382 468.262 492.785 503.547 - 500.284 (...)

(-) Indir. Produção 104.897 104.539 104.797 106.731 107.299 108.335 (...)

(-) Indir. Administr. 36.131 36.131 38.785 36.131 38.903 40.580 (...)

(-) Indir. Vendas 66.540 78.294 81.984 241.463 81.300 81.869 (...)

(-) Desp. Financ. 45.518 57.672 59.018 58.394 58.999 56.341 (...)

(-) Desp. Tribut. - - - - - - (...)

(=) Result. Período - 7.788 42.861 52.164 - 95.993 525.502 31.035 (...)


TABELA 10 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXAMeses 1 2 3 4 5 6 (...)Duplicatas a receber - 909.113 1.158.850 1.230.057 1.263.002 1.211.916 (...)Total entrada - 909.113 1.158.850 1.230.057 1.263.002 1.211.916 (...)

IPI 13.820 43.589 50.131 55.317 58.249 55.223 (...)ICMS 52.122 60.484 68.607 76.123 79.094 75.555 (...)PIS 10.184 6.555 7.542 8.427 8.853 8.401 (...)Cofins 24.309 30.193 34.739 38.817 40.779 38.696 (...)Comissões 18.992 26.565 31.965 33.660 34.502 32.949 (...)Custos DiretosSalários 37.109 40.700 40.700 40.700 40.700 45.111 (...)Encargos 17.786 16.280 16.280 16.280 16.280 18.044 (...)13° Salário - - - - - - (...)Encargos 13° Sal. - - - - - - (...)Materiais 357.080 515.698 624.537 627.704 623.358 606.773 (...)


70


Indir. ProduçãoÁgua - 10.880 10.880 10.880 10.880 11.219 (...)Combustíveis - 4.250 4.250 4.250 4.250 4.382 (...)Fretes Compra 18.767 24.679 31.259 31.421 31.433 30.076 (...)Seguros Indust. (...)Luz e Força 27.765 19.476 19.476 19.476 19.476 20.083 (...)Vale Transporte - 880 880 880 902 902 (...)Vale Aliment. - 4.275 4.275 4.275 4.275 4.275 (...)Mat.Segurança - 7.013 - - - - (...)Manut. Máquina - 5.135 5.176 5.228 5.264 5.295 (...)Manut. Prédios - 4.330 4.364 4.408 4.438 4.465 (...)Salários Ind. - 5.200 5.200 5.200 5.200 5.764 (...)Encargos - 2.080 2.080 2.080 2.080 2.305 (...)13° Salário - - - - - - (...)Encargos 13° Sal. - - - - - - (...)Aquisição Equipam. - - - 30.000 6.869 6.869 (...)Depreciação - - - - - - (...)Indir. AdministraçãoPró-Labore 1.199 4.000 4.000 4.000 4.000 4.434 (...)Água, Luz, Telef. - 3.700 3.700 3.700 3.700 3.815 (...)Honorários 1.450 2.700 2.700 2.700 2.700 2.784 (...)Desp. Postais - 600 600 600 600 600 (...)Desp. Veículos - 730 730 730 730 753 (...)Mensalidade Assin. - - - 2.654 - - (...)Depreciação - - - - - - (...)Salários - 13.950 13.950 13.950 13.950 15.462 (...)Encargos - 5.580 5.580 5.580 5.580 6.185 (...)13° Salário - - - - - - (...)Encargos 13° Sal. - - - - - - (...)Indir. VendasPublicidade propag. - 35.420 42.620 44.880 46.002 43.932 (...)Despesas viagens - 22.403 26.957 28.387 29.096 27.787 (...)Feiras exposições - - - - 157.648 - (...)Salários - 5.700 5.700 5.700 5.700 6.318 (...)Encargos - 2.280 2.280 2.280 2.280 2.527 (...)13°Salário - - - - - - (...)Encargos 13° Sal. - - - - - - (...)

Desp. financeiras - - - - - -

Juros pagos 32.540 15.390 18.518 19.500 19.988 19.088 (...)Desp. bancária - 29.222 35.162 37.026 37.952 36.244 (...)Juros financiam. 906 3.993 2.492 454 3.667 (...)

Despesas tributárias - - - - - -

Impostos diversos - - - - - - (...)Total saídas 613.123 970.843 1.128.830 1.189.304 1.327.262 1.149.983 (...)

71

CONTA 1 2 3 4 5 6

Saldo inicial 245.000 - 18.123 - 79.852 - 49.832 - 9.079 - 73.340 (...)(+) Entradas 350.000 909.113 1.158.850 1.230.057 1.263.002 1.211.916 (...)(-) Saídas 613.123 970.843 1.128.830 1.189.304 1.327.262 1.149.983 (...)(=) Saldo atual - 18.123 - 79.852 - 49.832 - 9.079 - 73.340 - 11.407 (...)


Para implantar qualquer sistema de controle orçamentário, há a necessida-

de de se realizar um diagnóstico, que informe a real situação, como um todo ou de

determinado setor. Tal dado é importante para se verificar procedimentos adota-

dos e, possivelmente, corrigir eventuais desvios.

Especialmente na cooperativa analisada, as premissas e características

utilizadas na elaboração, implantação e acompanhamento do plano orçamen-

tário tiveram início na verificação dos dados contábeis, juntamente ao plane-

jamento estratégico. Então, identificou-se a necessidade de revisão nas metas

de vendas, visto que se evidenciaram distorções relevantes entre as vendas

programadas e as realizadas, gerando defasagem no orçamento de compras.

É necessário que a cooperativa separe as vendas por estado, para possibilitar a

projeção dos impostos.

Outro ponto de atenção está relacionado ao orçamento das despesas

departamentais, uma vez que, atualmente, a cooperativa não trabalha com a

definição de gastos por setor, exceto na área de marketing, que poderá servir

de modelo para os demais setores, juntamente com os exemplos apresentados

neste estudo. O acompanhamento deste trabalho se torna essencial, visto que as

mudanças de mercado precisam ser traduzidas e analisadas dentro do contexto

do plano orçamentário.

Este estudo procurou contribuir para a melhoria nos controles internos,

demonstrando de forma prática que premissas e características podem ser uti-

lizadas para se elaborar e implementar um plano orçamentário. Conclui-se que

a cooperativa tem plenas condições estruturais de introduzir esta ferramenta

em seu processo de gestão, trazendo mais transparência, eficiência e dinamis-

mo, de forma a auxiliar os gestores da cooperativa no acompanhamento e con-

trole de seus negócios.


72


REFERêNCIAS

CHIZZOTTI, A. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. 2a ed. São Paulo: Cortez Editora, 1995.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5a ed. São Paulo: Atlas, 1999.

KÖCHE, J. C. Fundamentos de Metodologia Científica. 27a ed. São Paulo: Vozes, 2010.

MENEZES, A. Nos Rumos da Cooperativa e do Cooperativismo. Brasília: Stilo, 2005.

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OLIVEIRA, L. M., PEREZ JR., J. H., SILVA, C. A. S. Controladoria Estratégica. 9a ed. São Paulo: Atlas, 2013.

PADOVESE, C. L. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, estrutura e aplicação. 2a ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informa-ção contábil. 10a ed. São Paulo: Atlas, 2010.

SILVA, A. C. R. Metodologia da Pesquisa Aplicada à Contabilidade. 39a ed. São Paulo: Atlas, 2010.

73

COOPERATIVISMO NA AGRICULTURA FAMILIAR,

SEUS BENEFÍCIOS E DESAFIOS: UM ESTUDO DE CASO DE

UMA COOPERATIVA DE PRODUTORES ORGÂNICOS EM UM

ASSENTAMENTO RURAL

FERNANDO D’àVILA ALVES1

FERNANDO DEwES2

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo identificar e analisar os principais benefí-cios e desafios da aplicação do modelo cooperativista na Agricultura Familiar, por meio de um estudo de caso na Coperav, localizada no município de Viamão (RS). Foram realizadas entrevistas com líderes e associados da cooperativa e foi possível identificar os fatores motivadores para se associar na organização e os principais de-safios encontrados por eles para o fortalecimento e o desenvolvimento do empreen-dimento. Conclui-se que o cooperativismo é uma forma de organização que gera benefícios de grande valor para os seus associados e para a comunidade.

Palavras-chave: Agricultura Familiar. Cooperativismo. Desenvolvimento social. Reforma Agrária.

1 Bacharel em Administração pela PUCRS. Pós-graduando em Gestão Estratégica do Agronegócio pela Escoop, Técnico Científico I da Emater/RS-Ascar. [email protected]

2 Graduado e Doutor em Psicologia pela PUCRS, Mestre em Psicologia pela Universidade de Brasília, e Pós-Doutor pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Cepan), Professor da Universidade de Caxias do Sul (UCS), das Faculdades Integradas de Taquara (Faccat) e da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop).

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1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento das cooperativas, de modo geral, é fruto da combina-

ção de dois fatores fundamentais: organização dos cooperados e oportunidades

dos mercados. A Cooperativa dos Produtores Orgânicos da Reforma Agrária de Via-

mão (Coperav), objeto deste estudo, conseguiu se aproveitar desses fatores para se

desenvolver de maneira acelerada desde sua criação, no ano de 2009.

A Coperav é formada, hoje, por 150 associados, sendo noventa famílias oriun-

das de uma região do Alto Uruguai, Rio Grande do Sul, e quatro pequenos agricultores

de outras localidades do município de Viamão, também no Rio Grande do Sul. No cam-

po da produção, destaca-se com o arroz orgânico; o trabalho da cooperativa contribui

para tornar o assentamento o maior produtor de arroz livre de agrotóxicos do Brasil.

Para secar e armazenar esse arroz, a Coperav aluga uma estrutura de secagem exclusi-

va para arroz orgânico no distrito de Estiva, localidade próxima ao assentamento.

Além do arroz, destacam-se também a produção de aipim e vegetais como

alface, couve e outros, além das hortas de produção para a subsistência das fa-

mílias. Em 2012, foi inaugurada a nova sede da cooperativa, em um prédio de

150 metros quadrados, onde trabalham trinta pessoas: doze mulheres na produ-

ção de panifícios diversos, como cucas, biscoitos coloniais e pães; doze jovens

na agroindústria, com a lavagem e separação dos vegetais e aipim, e seis pes-

soas que atuam no escritório e no campo realizando atividades de apoio. O pré-

dio foi construído totalmente com recursos próprios, assim como a maioria dos

investimentos que a cooperativa realiza, pois ficou decidido em Assembleia que

todas as sobras obtidas, desde sua criação, seriam convertidas em investimento.

O principal mercado atendido atualmente pela organização é o da alimentação

escolar, por meio do programa PNAE3 . Esse programa do governo federal possi-

bilitou que a cooperativa fornecesse o arroz orgânico produzido por ela para as

3 Segundo o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), o Programa de Alimentação Escolar (PNAE) foi criado em 1995 e suplementado pela Lei n° 11.947, de 16/06/2009, a qual diz que 30% do valor repassado aos estados e municípios, equivalente a R$ 1,05 bilhão, deve ser investido na compra direta de produtos da agricultura familiar. Essa medida estimula o desenvolvimento eco-nômico das comunidades. O programa é acompanhado e fiscalizado pela sociedade por meio dos Conselhos de Alimentação Escolar (CAEs), pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), pelo Tribunal de Contas da União (TCU) e pela Secretaria Federal de Controle Interno (SFCI) e pelo Ministério Público (FNDE, 2015).

75

escolas municipais das prefeituras de Cidreira, Tramandaí, Gravataí, Balneário Pi-

nhal, Capivari do Sul e Viamão. Nas escolas estaduais, mantém 70 contratos para o

fornecimento de arroz orgânico, panifícios, frutas e hortaliças. Além das escolas e

prefeituras, a Coperav tem comercializado o arroz orgânico por meio do PAA4 na

Conab e do PAA Institucional, sendo, esse último, um programa que a cooperativa

integra, desde 2014, para atender o Grupo Hospitalar Conceição (GHC), com o for-

necimento de vegetais higienizados. Foi a partir da participação nessas políticas

públicas que ocorreu um salto no faturamento da cooperativa. Em 2009, ano de

sua criação, a cooperativa teve um faturamento de aproximadamente 100 mil reais.

Já no ano de 2014, apenas cinco anos depois, a organização atingiu o valor de 1

milhão de reais de faturamento.

Nesse contexto, o presente estudo visa analisar a Coperav como uma refe-rência de cooperativas de agricultura familiar em assentamentos, com o intuito de identificar quais são os principais benefícios proporcionados por uma cooperativa inspirada nesse modelo e determinar os importantes desafios que ocorrem no pro-cesso. Para atingir esses objetivos, foram necessárias visitas complementadas por entrevistas com membros do conselho da organização e associados.

2 AGRICULTURA FAMILIAR, REFORMA AGRÁRIA E O COOPERATIVISMO

A agricultura familiar é um conceito amplo, que engloba uma variedade de circunstâncias específicas. As transformações do agricultor familiar moderno não produzem uma cisão absoluta com as formas anteriores, posto que ele conserva sua tradição camponesa, ao mesmo tempo que se molda às novas exigências da sociedade e da economia de mercado.

4 O Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) é um programa federal, criado em 2003, de combate à fome e à pobreza no Brasil, ao mesmo tempo em que fortalece a agricultura familiar e suas organiza-ções. A forma de comercialização que o programa utiliza obriga a aquisição de produtos diretamen-te de produtores familiares com isenção da licitação, e os preços são compatíveis aos praticados no mercado regional. Os produtos são destinados a ações de alimentação empreendidas por entidades socioassistenciais e para famílias em situação de vulnerabilidade social. O PAA foi desenvolvido pe-los Ministérios do Desenvolvimento Social (MDS) e Desenvolvimento Agrário (MDA) e executados em parceria com a Conab e os governos estaduais e municipais. Para participar do programa, o agricultor deve ser identificado como agricultor familiar, enquadrado no Pronaf (MDA, 2015).

Fernando D’Àvila Alves e Fernando Dewes

76


O Ministério do Desenvolvimento Social define agricultura familiar como:

[...] uma forma de produção onde predomina a interação entre ges-tão e trabalho; são os agricultores familiares que dirigem o processo produtivo, dando ênfase na diversificação e utilizando o trabalho familiar, eventualmente complementado pelo trabalho assalariado (BRASIL, 2015).

Segundo Tedesco (1999), agricultor familiar é aquele que possui na agricul-tura sua fonte de renda principal e cuja força de trabalho origina-se prioritariamen-te de membros da família. Admite-se o emprego de terceiros, mas a mão de obra familiar deve ser igual ou superior a 75% do total utilizado no local.

Foram expandidas, nos últimos anos, as políticas públicas voltadas para a agricultura familiar. São exemplos destas as direcionadas ao crédito agrícola e à agricultura familiar: Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Fami-liar (Pronaf) e suas diversas linhas de crédito, Assistência Técnica e Extensão Rural (ATER), Programa de Aquisição de Alimentos (PAA), Programa Nacional de Alimen-tação Escolar (PNAE), Programa Nacional de Crédito Fundiário (PNCF), Programa de Aceleração do Crescimento (PAC2), Sistema Unificado de Atenção à Sanidade Animal (Suasa), Programa Terra Legal, Programa de Cadastro de Terra e Regulariza-ção Fundiária, Programa Terra Forte, Programa Garantia-Safra. (MDA, 2015). Como se pode observar, há uma ampla oferta de programas e oportunidades destinadas a promover o desenvolvimento econômico e social do produtor familiar.

Dessa maneira, a Coperav inserida no conceito de Agricultura Familiar pôde crescer com o seu enquadramento em programas do governo, citados acima, espe-cíficos para a sua realidade, principalmente os programas Pronaf, PAA e PNAE. Entre-tanto, vale lembrar que, muito antes da formação da cooperativa, a vinda dos produ-tores rurais familiares para a terra produtiva situada no distrito de Águas Claras, no município de Viamão, só foi possível por meio da reforma agrária, com a criação do assentamento Filhos de Sepé, que é visto pelo governo não como um programa es-pecífico, mas como um direito à cidadania. Mediante esse direito, o espaço de terra, antes desocupado e não produtivo, hoje, é responsável pela produção e renda de mais de 370 famílias que antes viviam na subsistência e extrema pobreza.

A reforma agrária, por sua vez, é entendida como as medidas para a pro-moção da melhor distribuição da terra, visando aos princípios de justiça social, de-senvolvimento rural sustentável e aumento de produção (Estatuto da Terra - Lei n° 4504/64). Segundo o Incra (2015), na prática, a reforma agrária proporciona:

77

A desconcentração e a democratização da estrutura fundiária; A pro-dução de alimentos básicos; A geração de ocupação e renda; O com-bate à fome e à miséria; A diversificação do comércio e dos serviços no meio rural; A interiorização dos serviços públicos básicos; A redução da migração campo-cidade; A democratização das estruturas de poder; A promoção da cidadania e da justiça social.

O assentamento rural é instalado pelo Incra em um lugar onde existia um

imóvel rural pertencente a um único proprietário ou ao governo. O mesmo ca-

racteriza-se como um conjunto de unidades agrícolas autônomas. Como espaço

geográfico e social da reforma agrária, as unidades, chamadas de parcelas, lotes ou

glebas são entregues pela instituição a uma família impossibilitada financeiramen-

te de adquirir e manter um imóvel rural de outra forma. A quantidade de glebas

num assentamento depende da capacidade da terra de comportar e sustentar as

famílias assentadas. As condições geográficas e produtivas do terreno é que defi-

nem o tamanho e a localização de cada lote (Incra, 2015).

Com bases nos dados do Incra, atualmente, a área destinada a assenta-mentos rurais no país chega a mais de 88,3 milhões de hectares, o que significa a presença dessa modalidade agrícola em mais de 10% do território nacional. Nessa área, vivem quase 1 milhão de famílias assentadas, em mais de 9.200 as-sentamentos. Esses números demonstram a importância da reforma agrária e, consequentemente, dos assentamentos rurais para a agricultura familiar brasi-leira, que, com a sua amplitude e força, movimentam grande parte da produção agropecuária do país.

O assentamento Filhos de Sepé, nome dado pelas primeiras famílias chega-das no local, é onde a cooperativa, objeto deste estudo, está localizada. A mesma possui mais de mil pessoas em sua organização social e uma extensão territorial de quase 10 mil hectares, sendo considerado o maior assentamento de reforma agrária do Rio Grande do Sul. O mesmo está localizado no distrito de Águas Cla-ras, no município de Viamão, região metropolitana de Porto Alegre, e os principais acessos ao assentamento são pela rodovia RS-040.

O assentamento foi criado em 14 de dezembro de 1998. A denominação oficial reconhecia pelo Incra(RS) é Projeto de Assentamento (PA Viamão). Ele está organizado em quatro setores: Setor A (Sepé Tiarajú) - composto por 112 famílias; setor B (Milton Baudin) - composto por 30 famílias; setor C (Novo Horizonte) - com-


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posto por 115 famílias e setor D (Águas Claras) - composto por 108 famílias, tota-lizando 376 famílias. Essas famílias assentadas são oriundas de 115 municípios do estado, sendo, como já mencionada anteriormente, a maioria da região do Alto Uruguai. A história dessas famílias mostra experiências heterogêneas anteriores: agricultores familiares, proprietários, meeiros e arrendatários, com experiências nas culturas de fumo, hortaliças, arroz irrigado, pecuária leiteira, além de desem-pregados de diferentes ramos (DIEL, 2011).

Uma das grandes dificuldades da reforma agrária é o desenvolvimento dos

assentamentos e a transformação dos mesmos em unidades econômicas viáveis. Al-

guns problemas ocorreram no assentamento Filhos de Sepé, no entanto, a união e o

trabalho em equipe foram as únicas formas encontradas por algumas famílias para

conseguir se estabelecer ali e transformar aquele local em um lugar rentável e bom

para se viver. Esse espírito de trabalho coletivo e ajuda mútua já estava estruturado

nessas famílias, iniciado desde a época dos acampamentos e das longas viagens que

foram necessárias até sua instalação no espaço que ocupam hoje. Com essa coope-

ração, as famílias conseguiram se desenvolver e fazer com que sua produção aumen-

tasse significativamente ao longo dos anos. Com o aumento da produção, aquela

cooperação intuitiva que as famílias possuíam evoluiu para uma estrutura formali-

zada, propiciando a comercialização de seus produtos no mercado. Assim, deu-se o

início da inserção do modelo cooperativista dentro do assentamento Filhos de Sepé.

A cooperação sob a ótica social e humana, como processo de relação social,

está na essência do ser humano, representada pela vida em comunidade desde a

pré-história, com o intuito de sobreviver por meio da satisfação de necessidades

básicas, como alimentação e moradia, e da segurança ou exploração de uma zona

comum. Todavia, embora primitiva, essa forma de organização subjaz à busca da

melhoria da qualidade de vida das comunidades, inclusive dos associados de coo-

perativas (LAGO, 2009).

A cooperação é uma forma de organização de trabalho, podendo estar pre-sente em todas as configurações sociais: meios de produção comunal primitivo, es-cravista feudal, capitalista e socialista. Sob a ótica econômica, a cooperação pode ser considerada uma estratégia para a geração de vantagens competitivas para as organizações. Enquanto a sociedade ainda não estiver organizada, prevalecendo a lei do mais capaz, o competidor estará em vantagem em relação ao cooperador,

79

limitando, assim, a experiência de cooperação. Contudo, segundo Lago (2009), “no momento em que a sociedade se organiza, a cooperação passa a gerar maiores benefícios que a competição individual” (LAGO, 2009, p. 37-38).

Conforme Wickert (2010), há dois elementos essenciais para formar uma cooperativa: o social, que é a reunião de pessoas, e o econômico, que é a prestação de serviços. Segundo a lei n° 5.764/71,

Celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciproca-mente se obrigam a contribuir com bens e serviços para o exercício de uma atividade econômica de proveito comum, sem objetivo de lucro. São sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados. (BRASIL, Lei 5.764, art. 3°)

O cooperativismo moderno é pertinente com os propósitos dos tecelões de

Rochdale. Todavia, com base no cooperativismo de crédito teorizado por Schulze-

Deltzsch e Raiffeisen, na Alemanha, surgiram contribuições imprescindíveis para o

fortalecimento do cooperativismo mundial. Em 1985, por meio de várias cooperati-

vas do mundo todo, foi criada a Aliança Cooperativa Internacional, a fim de integrar

e representar o movimento cooperativo do mundo inteiro, adaptando, constante-

mente, os princípios do cooperativismo, idealizados pelos pioneiros citados acima.

Esses princípios devem ser seguidos por todas as cooperativas hoje instituídas, e são

definidos da seguinte forma: a) adesão voluntária e livre, b) gestão democrática pelos

membros, c) participação econômica dos membros, d) autonomia e independência,

e) educação, formação e informação, f) intercooperação ou cooperação entre coope-

rativas, g) interesse pela comunidade (WICKERT, 2010, p. 18-20).

Os motivos para a criação de uma cooperativa podem ser vários, como:

tentar acabar com os atravessadores, facilitar o acesso ao mercado, comprar

insumos a preços acessíveis, promover registro de marcas, patentes e rótulos,

fornecer nota fiscal e obter assistência técnica adequada, com vistas à produti-

vidade, diminuição de custos e melhor competitividade da atividade produtiva

(ANDRADE E ALVES, 2013).

O cooperativismo, dentro da concepção de diversos autores (ANDRADE E

ALVES, 2013), torna-se uma opção de superação de problemas e fortalecimento de

muitas atividades produtivas, pois pode ajudar na conquista de melhores resulta-


80


dos, bem como na facilidade de inserção e participação mais ativa na economia.

Nesse contexto, surge o pequeno agricultor familiar e o assentado rural, na busca

de fortalecer sua atividade produtiva, por meio do ingresso em associações e coo-

perativas, uma vez que essa alternativa apresenta benefícios potenciais, como o

acesso a novas tecnologias, a crédito, a oportunidade de ingresso em mercados

mais competitivos, a vantagens ficais, dentre outros.

2.1 Cooperativismo na Agricultura Familiar e nos Assentamentos

A agricultura familiar e a pequena propriedade têm conseguido sobreviver à

competição com a grande produção e com a grande propriedade, essas em vantagem

no que tange a recursos e processo de modernização. Nesse sentido, Andrade e Alves

(2013) salientam que as cooperativas potencializam as vantagens para a agricultura fa-

miliar, pois elas geram a possibilidade de organização da atividade produtiva.

Como visto anteriormente nos conceitos do cooperativismo, as cooperati-

vas oferecem um meio pelo qual grupos desfavorecidos podem trabalhar juntos,

compartilhando os riscos e resolvendo problemas comuns. O seu papel na agricul-

tura tem sido reconhecido por oferecer estabilidade e segurança para pequenos

agricultores que lutam sozinhos para fazer frente à concorrência e às mudanças no

ambiente competitivo (ANDRADE E ALVES, 2013).

Nesse contexto, diante da importância da agricultura familiar para a produ-

ção de alimentos no país, o governo federal criou algumas políticas públicas para

apoiar o setor. Uma delas é o Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE), já

citado anteriormente, implantado em 1955, que garante a transferência de recur-

sos financeiros para a alimentação escolar dos alunos da rede de educação pública.

Esta e outras medidas auxiliaram no desenvolvimento da agricultura familiar e na

viabilidade de formação da cooperativa estudada.

O fato dos agricultores familiares estarem instalados dentro de um ambien-

te de reforma agrária também auxiliou, de certa forma, a criação de uma coopera-

tiva, pois esses produtores percorreram um longo caminho cheio de dificuldades,

tornando-se a cooperação algo necessário para a subsistência e desenvolvimento

dos mesmos. Como mencionado anteriormente, esse espírito de trabalho em equi-

81

pe e ajuda mútua foi crescendo na medida em que algumas famílias perceberam

que o caminho para o desenvolvimento de suas lavouras, bem como sua qualidade

de vida, estava atrelado ao nível de cooperação praticado.

Os assentados têm sido motivados a aderirem ao cooperativismo pelo Mo-

vimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST), devido ao conhecimento da

realidade e dificuldade cotidianas nos assentamentos e da necessidade de ações

coletivas para assegurar resultados positivos na atividade agropecuária. No entan-

to, segundo dados da Superintendência Regional do Estado do Rio Grande do Sul

(SR-11), subdivisão do Incra, com sede em Porto Alegre, no ano de 2003, o estado

possuía 287 projetos de assentamentos, com aproximadamente 11.246 famílias

assentadas em uma área de 249.175 hectares. Todavia, conforme a Cooperativa

Central de Assentamentos de Reforma Agrária (Coceargs), ligada ao MST, o estado

gaúcho tem, nos dias atuais, apenas sete assentamentos aproximadamente; as fa-

mílias assentadas optaram por trabalhar a terra de forma coletiva em uma mesma

área (SANTALUCIA, 2006).

3 METODOLOGIA

A pesquisa realizada é de natureza qualitativa, estando embasada em da-

dos descritivos, resultantes do contato direto com o objeto estudado. A base prin-

cipal das informações foi constituída por associados da cooperativa, por meio das

visitações ao campo, observando, dialogando e sistematizando os dados. A abor-

dagem metodológica usada é o estudo de caso, pois enfatiza a interpretação do

contexto da cooperativa.

Para a realização do estudo, utilizou-se a entrevista semiestruturada como

técnica de coleta de dados. Mediante a realização de entrevistas, procurou-se pri-

meiramente colher informações sobre a história e o funcionamento da cooperati-

va, e, como segunda etapa, buscou-se identificar as motivações para fazer parte

do quadro de associados, os benefícios e desafios trazidos pela cooperativa. Além

disso, procurou-se identificar recursos que não estão sendo utilizados plenamente

pela instituição e também as principais razões de não haver um maior número de

membros associados à Coperav.


82


De acordo com Marconi e Lakatos (2006), a entrevista é um encontro en-

tre duas pessoas, no qual uma delas pode conseguir informações em relação a

determinado assunto, por meio de uma conversa de natureza profissional. Tra-

ta-se de um método usado na investigação social, para a coleta de dados ou

para ajudar na análise de um determinado assunto ou problema. A entrevista

de forma não estruturada ou semiestruturada permite que o entrevistado tenha

liberdade para externar suas opiniões e sentimentos. A opção pela escolha de

entrevistas semiestruturadas, neste estudo, foi justamente para propiciar maior

liberdade para os entrevistados expressarem suas opiniões e colher informações

mais fidedignas. Além disso, utilizando essa modalidade, a coleta de dados pôde

se tornar algo mais parecido com uma conversa informal, o que auxiliou para

que a confiança entre o entrevistador e os produtores familiares pudesse ser al-

cançada. Isso foi muito importante, visto que a maioria dos associados não tinha

familiaridade com esse tipo de pesquisa.

Esta pesquisa é, ainda, de natureza descritiva. Segundo Gil (1999) a pesqui-

sa descritiva tem por objetivo a descrição das características de um determinado

evento. Para que fosse atingido esse propósito, foi necessário o cumprimento de

algumas regras de pesquisa, como: o estudo do histórico da cooperativa, do seu

tamanho e estrutura, dos objetivos pelos quais os cooperados a constituíram,

das metas e dos objetivos buscados. Utilizaram-se entrevistas e observação para

a coleta de dados.

A coleta de informações para a obtenção dos dados para este estudo acon-

teceu mediante entrevistas com cinco indivíduos, sendo um associado membro do

conselho da cooperativa e quatro associados produtores convencionais, durante o

mês de maio de 2015. As entrevistas foram feitas na propriedade de cada coopera-

do, em ambiente doméstico e privado; fazendo-se uso de dois roteiros de pergun-

tas previamente construídos com base na literatura aqui apontada.

O 1° roteiro foi elaborado com questões mais amplas sobre a criação e o

funcionamento da cooperativa e aplicado a um membro do conselho da organi-

zação, que já foi presidente, e, hoje, participa da administração da cooperativa,

tendo um conhecimento amplo sobre o assunto. Na elaboração do 2° roteiro, para

as entrevistas aos associados convencionais, houve a preocupação em investigar,

83

principalmente, os principais benefícios que a Coperav trouxe para a vida dos as-

sociados, bem como os principais desafios que a cooperativa enfrenta no seu dia a

dia, objetivos deste estudo. Entretanto, ainda nesse roteiro, foram realizadas duas

perguntas, uma sobre os recursos que, no ponto de vista do associado, a coopera-

tiva não estava conseguindo utilizar plenamente, e quanto ao fato de não haverem

mais famílias, dentro do assentamento, querendo se associar à Coperav. Essas duas

últimas questões, bem como outras questões levantadas pelos entrevistados, não

foram levadas em consideração no momento da análise dos dados, visto que o

foco do trabalho se baseou nas primeiras perguntas, sobre os benefícios e desafios

do modelo cooperativista. No entanto, essas informações adicionais obtidas du-

rante a pesquisa ficam disponíveis para um próximo estudo a ser realizado com a

Coperav como objeto de pesquisa.

4 RESULTADOS

Conforme detalhado no item anterior, sobre o método, foram realizadas

entrevistas para o levantamento dos dados; as mesmas somaram mais de quatro

horas de gravações entre os cinco produtores familiares entrevistados. E conforme

já mencionado, no momento da análise dos dados, foram dispensadas as partes

que se estenderam, por fugir do foco do trabalho, visando apenas aos objetivos

da pesquisa. Entretanto, muitas dessas partes que foram excluídas da análise aca-

baram se tornando importantes para o conhecimento do autor, e, principalmente,

no momento de complementar as informações sobre a história da criação da coo-

perativa, bem como os seus processos – alvo da primeira parte da pesquisa, na

entrevista realizada com um membro do conselho da Coperav.

4.1 História da Cooperativa – Da Criação da Associação

do Arroz Orgânico até a Fundação da Coperav

Por volta de doze anos atrás, em 2003, doze famílias do Assentamento Fi-

lhos do Sepé, localizado no distrito de Águas Claras em Viamão, se organizaram

de maneira informal com a ideia de produzir arroz 100% orgânico. Todos os outros


84


produtores da área produziam-no com métodos convencionais, utilizando produ-

tos químicos durante o plantio, e, consequentemente, prejudicando o solo e todo

ecossistema da região. Esse projeto evolui e, em parceria com a Emater e a Coptec,

os produtores se capacitaram e fizeram uma área de demonstração, na qual foram

realizados os testes para a viabilidade do negócio. Nesse primeiro momento, eles

utilizaram peixes para realizar o processo de preparação do solo, adubação e com-

bate a pragas, porém como o assentamento fica localizado numa área de preser-

vação, os produtores foram proibidos de utilizar esse método, passando a utilizar o

Marreco de Pequim para essa função.

Como resultado do sucesso do projeto, foi criado uma parceria com a

Coptec para assessoria na obtenção do Certificado de Arroz Orgânico, e as fa-

mílias que já vinham produzindo o arroz de forma sustentável se juntaram em

uma associação e conseguiram obter esse certificado. Até que em 2004, o Minis-

tério Público Federal emitiu um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) para

a adequação ambiental do assentamento, pois o mesmo se encontra dentro

de uma Área de Proteção Ambiental (APA). A partir desse termo, o Incra ficou

responsável por recusar projetos e recolher toda a produção que não possuísse

certificação de orgânico em seus produtos, e, nesse ano, os únicos produtores

que não tiveram sua safra apreendida foram aqueles que pertenciam à Asso-

ciação do Arroz Orgânico, salvando o assentamento de uma possível interdição

ou até mesmo fechamento.

Após essa apreensão realizada pelo Incra, todos os produtores rema-

nescentes no assentamento tiveram que se readequar e muitos procuraram a

associação citada para aconselhamento sobre a obtenção do certificado, bem

como auxílio nos processos de produção de arroz orgânico. Assim, a associação

cresceu rapidamente. Com esse crescimento, os produtores tiveram que se unir

e cooperar para o aluguel, compra de máquinas (trator, ceifa, colheitadeira),

compra de adubo e sementes, entre outros, a fim de viabilizar o negócio, visto

que não seria rentável a obtenção desses itens individualmente para cada pro-

dutor. O primeiro equipamento obtido a partir da associação foi uma ceifa para

a colheita do arroz, porque era muito difícil o aluguel desse tipo de máquina,

se comparado ao trator. Essa ceifa foi comprada por meio de um convênio do

85

Banco do Brasil, chamado Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS), com

recursos do Pronaf, que era um crédito especial, possível apenas para asso-

ciações de produtores da agricultura familiar. Eles o conseguiram pelo fato de

já possuírem a associação formada, enquanto todos os outros agricultores de

Viamão foram negados no projeto.

De certa forma, esse projeto também auxiliou no crescimento da asso-

ciação, pois era o técnico responsável da própria entidade que assinava dizen-

do quais produtores familiares produziam em parceria com a associação e que

poderiam comprar ou não. Esse foi o começo. A partir desse primeiro convênio,

outras máquinas foram compradas e o negócio foi se estruturando. Como con-

sequência desse aumento na estrutura, a associação sentiu a necessidade desses

equipamentos e de outras compras coletivas serem administradas com um con-

trole maior do processo de produção, com cálculos de custos, etc. Nesse momen-

to, a associação já estava se moldando como cooperativa. No entanto, a coope-

rativa só foi se formar de fato quando os produtores se viram com a necessidade

de comercializar sua produção, pois a associação não permitia a compra e venda

dos produtos (ENTREVISTADO 1).

4.2 Análise dos Dados dos Associados

As tabelas a seguir apresentam as categorias extraídas dos conteúdos

verbalizados pelos entrevistados em cada um dos tópicos-guia propostos. Se-

guiu-se a técnica de análise de conteúdo proposta por Bardin (1977) para poder

organizar e sumarizar os dados e, então, apresentá-los em tabela com a descrição

das categorias extraídas e a frequência com que elas aparecem nas verbalizações

dos entrevistados.

As categorias estão ilustradas com base em declarações feitas pelos pró-

prios entrevistados e estão organizadas pelo número de ocorrências (frequência),

sendo a primeira categoria a mais apontada pelos entrevistados e a última a menos

mencionada. Na última coluna, aparece o número de citações referentes ao assun-

to de cada declaração realizada, independentemente dos entrevistados.


86


TABELA 1 - MOTIVAÇÕES/BENEFÍCIOS PARA ASSOCIAR-SE à COOPERATIVA

Categorias Declarações Típicas N° de Ocorrências

Qualidade de vida

Oportunidade de Trabalho no próprio Assentamento

3

Apoio às Necessidades Sociais 2

Melhoria da renda dos associados 1

Melhoria na qualidade de vida dos associados 1

Melhoria na convivência coletiva no Assentamento 1

Comercial

Vantagens das Compras Coletivas 3

Vantagens das Vendas Coletivas 2

Redução de Custos Operacionais 1

Diluição dos Custos de Produção 1

Desenvolvimento Cultural

Oportunidade e apoio em atividades de Esporte e Lazer 3

Apoio a Cursos e a Eventos Técnicos e Culturais 2

Fortalecimento da Conscientização Ecológica 1

Apoio Técnico

Certificação dos Produtos 2

Controle dos Custos de Produção 1

Organização da Produção 1

União Cooperativa

Pequeno não se sustenta no mundo do agronegócio

1

Crescimento do quadro social 1

Desenvolvimento Social

Perspectiva de trabalho para os descendentes 1

Diminuição da fuga dos jovens do assentamento 1

Imagem Corporativa

Imagem positiva da cooperativa fora do Assentamento

1

Cooperativa confere valor ao Assentamento 1

Influência Familiar Pais sócios-fundadores 1

Fonte: o Autor, 2015

87

Na tabela acima, observa-se que a força motivadora para se tornar sócio da

cooperativa, mais citada pelos entrevistados, refere-se à melhora na qualidade de

vida proporcionada pela organização cooperativa, ratificando, aqui, que o modelo

cooperativista, quando praticado de forma eficaz, proporciona o aumento da qua-

lidade de vida de seus associados. Os entrevistados, cooperados da Coperav, orga-

nizaram-se em cooperativa, porque seria impossível alcançar sozinho as condições

de vida almejadas ou o atendimento das suas necessidades, sejam elas de natureza

material ou psicológica. A declaração mais reincidente dentro dessa categoria foi

quanto à oportunidade de se trabalhar dentro do próprio assentamento, sem neces-

sitar de deslocamento e custos extras, aumentando o tempo e a proximidade com a

família, melhorando, assim, a qualidade de vida dos trabalhadores associados.

A segunda força motivacional mais citada, ainda de acordo com a tabela

acima, refere-se aos benefícios comerciais propiciados pela força de se trabalhar

em equipe. As declarações correspondentes a essa categoria sugerem o grau de

consciência alcançado por eles com relação à extrema competitividade do mundo

do agronegócio: só por meio do sistema cooperativo poderão estar habilitados

a participarem como players desse mercado. O depoimento que mais se repetiu

acerca da categoria comercial foi quanto às vantagens de se comprar coletivamen-

te, pois, como fora visto na história da criação da cooperativa e em outros tópicos

deste estudo, muitas das máquinas e equipamentos necessários para a produção

agrícola só se tornam viáveis de se adquirir de forma conjunta, pelo fato de possuí-

rem um valor elevado e de poderem ser utilizados por diversos agricultores duran-

te a mesma safra, como tratores e colheitadeiras, por exemplo.

Como terceira categoria motivadora mais percebida entre os entrevistados

ficaram os benefícios do desenvolvimento cultural, que, conforme pôde ser extraí-

do das declarações, se tratam basicamente de apoios e incentivos à cultura, moti-

vados pela instituição, como: apoio a cursos técnicos e profissionalizantes, apoio

a eventos esportivos, aula gratuita de capoeira para os jovens e diversos eventos

culturais. Durante as entrevistas, foi possível relatar que esse tipo de ação tem re-

cebido muita aceitação do público assistido, gerando um aumento no reconheci-

mento e melhorando a visão da cooperativa dentro do local no qual está inserida.

Conforme alguns depoimentos, hoje, a Coperav se tornou uma referência dentro

do assentamento Filhos de Sepé.


88


TABELA 2 - LIMITAÇÕES/DESAFIOS ATUAIS ENFRENTADOS PELA COOPERATIVA

Categorias Declarações Típicas N° de Ocorrências

FinanceiroFalta de Capital de Giro 4

Burocracia na obtenção dos financiamentos 1

Político

Corte de Verbas Públicas 1

Descontinuidades políticas 1

Falta de Apoio da Gestão do município 2

Comercial Dependência de programas do governo 4

Produção

Necessidade de Terceirização de alguns processos produtivos

2

Baixa Produtividade do produto Ecológico 1

MercadoBaixa Rentabilidade do produto Ecológico 1

Mercado privilegia os grandes fornecedores 1

ClimáticoInundações recorrentes 1

Invasão de Caramujos 1

Infraestrutura Limitações das instalações industriais 2

Recursos Humanos Fuga de Capital Humano devido a estudo, trabalho 1

Conscientização Ecológica

Ausência da consciência ecológica/ambiental por parte da população

1

Fonte: o Autor, 2015

Seguindo com os relatos dos associados, o principal desafio enfrentado

hoje pela cooperativa são os entraves financeiros e os problemas políticos. Na

área financeira, a declaração mais frequente, com quatro ocorrências, foi a ques-

tão da falta de capital de giro. Praticamente todos os associados entrevistados

citaram essa limitação, o que evidencia ser um assunto de conhecimento pú-

blico, discutido nas assembleias. Foi possível notar, também, que a maioria dos

associados entendem e apoiam como podem a instituição nesse quesito. Por

exemplo, na linha de crédito, muitos associados usam financiamentos próprios,

por meio do Pronaf ou outras fontes, para conseguir adquirir máquinas para a

Coperav com juros mais vantajosos, porque, para a empresa, não é fácil conse-

guir empréstimos. Essa dificuldade de se obter linhas de crédito ocorre, princi-

palmente, porque a cooperativa está inserida em uma área de reforma agrária,

cedida pelo governo, sendo assim, todos os seus ativos imobilizados, adquiridos

por meio de recursos próprios, pertencem ao Estado e não podem ser integrali-

zados no capital da empresa.

89

Em alguns relatos, foi possível perceber que medidas já estão sendo pla-

nejadas para melhorar essa questão financeira. Por exemplo, a estrutura alugada

pela cooperativa para secar e armazenar o arroz encontra-se, no momento, em

espólio – inventário para repartição do patrimônio -, após a morte do proprietá-

rio. Dessa forma, a venda do bem se torna iminente e a Coperav almeja a compra

dessa estrutura, que se encontra fora dos limites territoriais do assentamento, a

qual poderá integralizar o capital da cooperativa e auxiliar na questão da obten-

ção de crédito (ENTREVISTADO 2).

Quanto aos problemas políticos, três questões foram levantadas, gerando

um total de quatro ocorrências nessa categoria. As frases compiladas mais men-

cionadas pelos associados foram: falta de apoio da gestão do município, corte de

verbas públicas e descontinuidades políticas. O fato da Coperav estar instituída

dentro de um assentamento rural faz com que as questões políticas se tornem

mais intensas que em uma empresa em ambiente de mercado padrão, pois os

assentados associados da cooperativa são assistidos, na maioria, por programas

sociais e de crédito do governo, sofrendo influência direta de qualquer variação

das decisões partidárias.

Outro fator que surgiu com frequência durante as conversas, e que se

torna importante para que essa situação se intensifique, é a dependência co-

mercial que a Coperav possui quanto aos programas do governo. Conforme já

mencionado, os programas do governo, como o PNAE e o PAA, são hoje o maior

mercado comercial da empresa. Segundo o depoimento de alguns associados,

esses programas do governo, como o PAA e principalmente o PNAE, sofrem

grande influência da situação econômica do país, pois em períodos de crises,

com orçamentos mais curtos, as escolas e prefeituras recebem menos verbas

do governo e, consequentemente, acabam comprando menos, reduzindo, as-

sim, as vendas e o faturamento da empresa. Esse item foi classificado como um

problema comercial, visto que a Coperav tem a oportunidade e está buscando

soluções para entrar em outros mercados com os seus produtos, porém o que

tem ocorrido é que eles se deparam com a questão da falta de valorização do

produto orgânico no mercado convencional, fator que também foi levantado

por alguns associados durante a pesquisa, classificada na categoria de merca-

do, conforme a tabela acima.


90


5 CONCLUSÃO

A realização deste estudo permitiu esclarecer uma série de dúvidas em

relação à agricultura familiar, e suas formas de organização, inserida no modelo

cooperativista. Por meio dele, foi possível chegar à conclusão acerca do tema em

questão, alcançando o objetivo de identificar os principais benefícios que os pro-

dutores familiares percebem como fatores motivadores para se associar à coope-

rativa, bem como os principais desafios que limitam a organização de crescer e se

tornar mais forte. Em relação aos benefícios, foi identificado que questões de qua-

lidade de vida, comerciais e de desenvolvimento cultural são as mais consideradas

pelos associados. Quanto aos desafios, foi possível identificar que as limitações fi-

nanceiras, os entraves e as dependências políticas foram os mais citados.

Entretanto, durante a análise dos resultados, o autor detectou, com base

nas vivências e na literatura estudada, que algumas categorias foram influenciadas

pelo fato da Coperav estar inserida dentro de um contexto de assentamento rural,

em um local de reforma agrária. Com isto, se relatou que, caso esse mesmo estudo

fosse realizado em uma cooperativa padrão de agricultura familiar, os resultados

possivelmente seriam diferentes.

Nesse contexto, fica como sugestão para um próximo trabalho discutir

especificamente sobre o tema do cooperativismo inserido nas áreas de reforma

agrária e nos assentamentos rurais, dada a importância e similaridades existentes

nesse modelo. Também é possível realizar um estudo para avaliar e analisar se as

diferenças realmente ocorrem e, caso ocorram, elencar quais são as disparidades.

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93

PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA APLICADAS A

COOPERATIVAS AGROPECUÁRIASGISELA SCHAFFER1


RESUMO

A governança corporativa em cooperativas pode ser considerada um tema novo no meio acadêmico, tendo em vista a escassez de artigos e trabalhos científicos na área. O presente trabalho foi desenvolvido junto a duas cooperativas do seg-mento agropecuário do Rio Grande do Sul. A partir do estudo de caso, foi reali-zada uma comparação de aspectos-chave constantes em materiais do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e na Cartilha da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) com as práticas aplicadas. Identificaram-se os aspectos conver-gentes, o que nos remete ao bom funcionamento das cooperativas, obedecendo aos princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilida-de corporativa. Entretanto, alguns aspectos foram divergentes entre elas, como a falta de exigências de qualificações mínimas para cargos de conselheiros, a ocu-pação de cargos de presidente e presidente do conselho de administração pela mesma pessoa e a realização de trabalhos de consultoria pela auditoria externa contratada. O objetivo foi o de realizar comparações teóricas e práticas, visando a avaliar os contextos de Assembleia Geral, conselho de administração, conselho

fiscal, auditoria externa e gestão.

Palavras-Chave: Cooperativa. Governança Corporativa. Sustentabilidade.

1 Mestra em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale dos Sinos (Unisinos). [email protected] Doutor em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade de León-Espanha. Professor e Orienta-

dor da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) e UFRGS. [email protected]

94


ABSTRACT

Corporate Governance in Cooperatives can be considered a new subject in admi-

nistrations Schools, in view of the shortage of articles and scientific papers in this

area. In view of this restriction has developed this study, applied in 2 Cooperatives

of agricultural sector of Rio Grande do Sul. From the case study it was possible

to make a comparison of relevant aspects contained in books from the Brazilian

Institute of Corporate Governance (IBGC) and Primer on the Mercantile Exchange

Commission (CVM) of Brazil with the applied practices. Several converging aspects

were identified, which refers to the smooth functioning obeying the principles of

transparency, fairness, accountability and corporate responsibility. But some as-

pects showed divergence, as the lack of qualification requirements for positions

of Directors, the same position occupation between President and Chairman of

the Board of Directors and external audit use hired to perform consulting work.

The objectives of the study were accomplish these theoretical comparisons with

practices took place in the General Assembly contexts, Board of Directors, Audit

Committee, External Audit and Management.

Keywords: Cooperatives, Corporate Governance. Sustainability.

INTRODUÇÃO

As organizações, no Brasil, são classificadas pelos tipos de arranjos

institucionais constituídos. As cooperativas são parte desses arranjos, porém apre-

sentam algumas peculiaridades, se comparadas a outros tipos de sociedade. As pe-

culiaridades são mensuradas e regidas pela Lei n° 5.764, de 16 de dezembro de 1971.

De acordo com a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), há 1,6 mil

cooperativas do setor agropecuário, com mais de um milhão de cooperados, com

faturamento em torno de R$ 100 bilhões, tendo mais de 10% na participação do

Produto Interno Bruto (PIB) em 2014, de acordo com Gottems (2015). Os empregos

diretos gerados correspondem, aproximadamente, a 323.800 postos de trabalho,

ou seja, uma média de 45 empregados por cooperativa. No Rio Grande do Sul,

concentram-se 16,8% dos empregos gerados pelo cooperativismo, demonstran-

do, assim, a sua expressividade nessa região do país.

95

Quanto à origem, as cooperativas surgiram a partir das necessidades econô-micas e sociais. À medida que prosperaram, surgiram problemas relacionados à falta de transparência, prestação de contas, responsabilidade corporativa e equidade, que são os pilares da governança corporativa, segundo Alvares, Giacometti e Gusso (2008, p. 47), IBGC (2010), Ribeiro, Muritiba e Muritiba (2012) e Schaffer (2013). Para Pivoto et al. (2014), a evolução normal das relações comerciais e a falta de eficiência gerencial levaram as cooperativas a situações de vulnerabilidade. Segundo Machado Filho, Ma-rino e Cornejero (2003), o cooperativismo, atualmente, encontra dificuldades perante à dinamicidade, profissionalização, transparência e praticidade dos negócios.

A governança corporativa por meio de suas cartilhas e normas, procura au-xiliar a formalização das relações e atribuições dos altos escalões, com o objetivo de regrar situações delicadas que possam acarretar perdas para as corporações. Embora não seja imposição legal, a governança corporativa pode ter influências positivas nas cooperativas em geral.

Expostas à participação e à relevância das organizações cooperativas no cená-rio brasileiro, pergunta-se: Qual é a aderência das boas práticas sugeridas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa pelas cooperativas agropecuárias analisadas?

O trabalho versa sobre a contribuição para o meio acadêmico e profissional no que tange a aspectos positivos e pontos de melhorias quanto à governança em duas cooperativas agropecuárias. Para tanto, considerou-se o avanço das exigên-cias, em termos de transparência, para os stakeholders no mercado acionário, alia-do a classificações diferenciadas pela Bolsa de Valores, de acordo com o nível de governança corporativa, levando em conta o avanço das cooperativas no cenário econômico nacional e estadual.

Como método aplicado foram utilizados os estudos de casos, que, de acordo com Yin (2005), requerem observação direta dos acontecimentos contemporâneos. A pesquisa documental, conforme Gil (2010), vale-se de todos os tipos de documen-tos elaborados com diversas finalidades, podendo ser de forma escrita ou por meio de meios eletrônicos; a finalidade é comprovar um fato ou acontecimento relevante.

A contribuição do estudo pode ser vinculada ao movimento crescente de pesquisas acadêmicas, tratando-se de cooperativas e governança corporativa. Como objetivo do estudo, buscou-se identificar as boas práticas de governança

Gisela Schaffer e José Eduardo Zdanowicz

96


corporativa adotadas em duas cooperativas agropecuárias do ramo de laticínios que, juntas, são responsáveis por 22,5% da industrialização de leite anual do es-tado do Rio Grande do Sul. Os objetivos específicos do trabalho são: analisar o referencial teórico sobre o tema; identificar as convergências e divergências das práticas de governança corporativa recomendadas; enfatizar os aspectos relevan-tes identificados na comparação entre elas e com a teoria. O trabalho utiliza uma pesquisa descritiva com revisão literária e estudo múltiplo de caso. Para coleta de dados foi aplicado um questionário semiestruturado, respondido pelos responsá-veis no mês de fevereiro de 2015.

O trabalho foi estruturado mediante a revisão de literatura com destaque

para o tema: governança corporativa e as cooperativas. Em seguida, descreve-se a

metodologia aplicada. Posteriormente, foram realizadas as análises dos resultados

apresentados e, por fim, são referenciadas as conclusões.

CARACTERIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS

A Cooperativa Alfa atua exclusivamente no segmento de lácteos, foi constituí-

da há 47 anos. Ela possui em torno de 20 mil associados, tendo 4 mil produtores de

leite e de frutas. Atua em 85 municípios gaúchos para captação de leite e tem como

foco de vendas o Sul do país, com projetos para avançar para a região Sudeste.

A Cooperativa Beta atua no segmento de suínos e laticínios, com cerca de

4 mil associados. A sua área de captação abrange produtores de 127 municípios

gaúchos e tem mais de 60 anos de atuação nos mercados nacional e internacional.

As cooperativas estudadas apresentam crescimento em seus faturamentos,

sendo que a Cooperativa Beta tinha como meta chegar a um bilhão de reais em

2014, já para a Cooperativa Alfa foi projetada essa meta para 2017.

REVISÃO DA LITERATURA

As cooperativas têm seus valores centrados na responsabilidade, demo-cracia, igualdade, ajuda mútua e solidariedade. A partir da Revolução Industrial,

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no final do século XIX na Inglaterra, nasceu esse tipo de composição societária: o cooperativismo, quando 28 tecelões se uniram para fundar uma sociedade com uma visão diferente de mercado e de empresa na era inicial do capitalismo (HOLYOAKE, 2008).

Atualmente, no Brasil, segundo a Lei n° 5.764/71, as cooperativas são socie-dades de pessoas e não de capital, sem fins lucrativos (BRASIL. Lei n° 5.764, de 16 de dezembro de 1971). Foram instituídas pela Lei n° 10.406 (BRASIL. Lei n° 10.406, de 10 de janeiro de 2002) e são consideradas uma sociedade “simples”. [...] “Art. 4° As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica pró-prias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados [...]” (BRASIL. Lei n° 5.764, de 16 de dezembro de 1971). A Ocergs (2013) define cooperativa como: “Associação autônoma de pessoas que se unem voluntariamente para satisfazer as aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e demo-craticamente gerida”. Os princípios norteadores do cooperativismo, conforme o Sistema Ocergs-Sescoop/RS (2013), são: 1) adesão voluntária e livre; 2) gestão de-mocrática pelos membros; 3) participação econômica dos membros; 4) autonomia e independência; 5) educação, formação e informação; 6) intercooperação; e 7) in-teresse pela comunidade. Assim, o foco é no desenvolvimento do associado, em termos econômicos e sociais, observando os aspectos regulatórios.

Nas cooperativas, bem como nas empresas de capital aberto, os conflitos de interesse podem ser identificados, porém, no caso das cooperativas, o poder acionário é composto por sócios e é bastante pulverizado. Para minimizar esses riscos, as cooperativas devem, segundo as leis que as regem, ter estatutos que de-finam os aspectos gerais e alçadas que norteiam o andamento do negócio coope-rativo, além de regimentos internos e códigos de conduta, de forma a fortalecer a governança que nasce com as cooperativas em muitos quesitos. É no estatuto, geralmente, que são definidos aspectos de equidade como:

• Processo de eleição: é um processo que deve ser transparente, pois elege os conselheiros fiscal e administrativo e a diretoria. O período de manda-to dos cargos assim como as exigências são definidas no estatuto.

• Assembleia Geral Ordinária (AGO): é definida no estatuto, ocorrendo anualmente e suas pautas são estatutárias, assim como seu edital e or-


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dem do dia. As principais competências da AGO, de acordo com o IBGC (2010), são: aumentar ou reduzir o capital social e reformar o estatuto/contrato social; eleger ou destituir sócios e conselheiros, tanto de admi-nistração como fiscal; aprovar as contas da gestão e deliberar sobre as demonstrações financeiras; decidir sobre transformação, fusão, incor-poração, cisão, dissolução entre outros; deliberações sobre a avaliação de bens que venham a integralizar o capital social e aprovar a remune-ração dos administradores.

• Atribuições dos conselhos e diretorias: também são aspectos aborda-dos no estatuto, de forma clara, quais são as atividades e limites que os conselhos e diretoria têm frente à cooperativa que dirigem.

• Atribuições dos executivos: o principal executivo tem suas funções des-critas no estatuto, as mesmas podem variar de acordo com a cooperativa.

Percebe-se que o estatuto trata do contrato social de uma cooperativa, que

rege as perspectivas de regramento interno para evitar problemas no alto escalão

de comando, considerando aspectos como a transparência com a prestação de

contas, por exemplo.

Para a gestão das cooperativas, existe uma igualdade de importância entre

os associados: a equidade. Esse mecanismo de governança corporativa é citado em

relação à composição do conselho fiscal pelo artigo 56 da Lei do Cooperativismo.

Segundo Schaffer (2013), o fato da lei que rege as cooperativas datar de 1971, ou

seja, ser anterior à elaboração das recomendações do IBGC (2010) ou até mesmo

da Cartilha da CVM (2002), leva a concluir que há imposição legal dessas práticas

nesse tipo de organização, não é algo que deva ser criado ou desenvolvido poste-

riormente à sua criação.

Dirigir uma cooperativa é diferente de fazê-lo em outras empresas, torna-se

mais complexo, pois elas são autogeridas pela diretoria eleita em Assembleia Geral

Ordinária e a administração deverá ser democrática e transparente como as de-

mais instituições privadas. Os instrumentos de controle e acompanhamento, como

os conselhos fiscal e de administração, são eleitos em assembleias gerais ordinárias

e, muitas vezes, de acordo com Ferrari (2008), os eleitos não têm preparo e conhe-

cimento para a função de conselheiro.

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Nas sociedades cooperativas, as decisões são tomadas de forma diferencia-da das demais organizações, pois a democracia é exercida por meio de assembleias, de acordo com Moraes (2012, p. 99): [...] “a administração da cooperativa mantém a mesma responsabilidade que as outras organizações, talvez ainda maior, por ter que representar bem o interesse dos associados”. A administração tem o encargo de gerenciar de forma eficaz a cooperativa, elaborando metas e estratégias. O pa-pel do conselho fiscal é de ser “um agente fiscalizador das atividades administra-tivas e do desempenho da cooperativa, observando sempre o interesse geral dos associados, a ética, o cumprimento das leis e do estatuto” (MORAES, 2012, p. 106).

É importante ressaltar, com base em estudos, que muitos aspectos da governança corporativa já nascem no estatuto da cooperativa. Assim, muitos re-quisitos são facilmente identificados e funcionam por serem estatutários, diferen-temente da iniciativa privada, que, muitas vezes, tem dificuldade em desenvolver e implantar os mesmos.

Challita, Sentis e Aurier (2013) analisaram o desempenho de cooperativas comparadas às demais empresas na França e comprovaram que as cooperativas têm geralmente mais capital de longo prazo para realizar investimentos mais bai-xos, tendo uma estrutura financeira mais homogênea em relação às demais em-presas. Outro aspecto identificado foi que as cooperativas são mais resistentes à crise financeira do que outras estruturas.

Segundo Winter (2011), a partir das crises norte-americanas de 2001-2003, a governança corporativa tem sido objeto de estudos. Para Franken e Cook (2013), a adoção de boas práticas não gera necessariamente melhores desempenhos e têm resultados diferentes em cooperativas com negócios diversificados. De acordo com Winter (2011), as sanções por fraudes e manipulações estipuladas às empre-sas não foram suficientes para impedir comportamentos criminosos, assim surgiu a Lei Sarbanes Oxley, emitida com objetivo de estabelecer e deixar claras regras e procedimentos, minimizando assim riscos de novos problemas de governança corporativa. Embora haja mecanismos formais para evitar fraudes e manipulações, elas ainda são passíveis de existir, haja vista casos atuais no Brasil, envolvendo mul-tinacionais em escândalos e supostos crimes de colarinho branco.

Segundo Challita, Sentie e Aurier (2013), a importância da governança cor-porativa para o desempenho da entidade depende de três fatores principais: os


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objetivos da empresa, a alocação de recursos por meio de monitoramento e con-trole e a eficiência da empresa. Se houve controles internos que foquem e siste-matizem tais fatores, a propensão de desvios passa a ser menor, embora não seja extinta definitivamente.

No meio científico, esse tema apresentou maior produção nas últimas duas décadas, na visão de Chung e Zhang (2011). Ribeiro et al. (2014), que analisaram o tema em periódicos internacionais nos anos de 1990 até 2011, identificaram um aumento na produção acadêmica a partir de 2008, com ápice em 2011. Ribeiro et al. (2012) constataram o crescimento do tema em teses e dissertações a partir de 2002, com ápice em 2009, último ano pesquisado. Observa-se, a partir dos artigos bibliométricos, um aumento do interesse em desenvolver pesquisas sobre o assun-to, especialmente na última década, no âmbito mundial.

Um estudo citado que tem referência internacional é o de Huang e Ho (2011) que, por meio de uma busca na Social Science Citation Index (SSCI) com a palavra-chave “governança corporativa”, foi possível identificar que, ocorreu um aumento expressivo no desenvolvimento da temática no meio acadêmico a partir de 2004, porém o ápice ocorreu em 2008, último ano contemplado por seu estudo. Com isso, observa-se que cada vez mais há necessidade de formalização do que se pode considerar certo ou errado.

O pressuposto básico da governança é que os obstáculos estão relaciona-dos ao ambiente pela falta de governança, constituindo-se em entraves à eficiên-cia e ao desenvolvimento das organizações. Esses são entendidos tanto em relação à realização de seus objetivos de funcionamento quanto ao atendimento dos an-seios das partes interessadas da organização (SILVEIRA, 2010).

Outro aspecto abordado por Huang e Ho (2011) trata da reforma na gover-nança corporativa a partir das crises de 2007 e 2008. Todas boas práticas e mecanis-mos propostos não foram suficientes para impedir o encerramento de atividades de várias organizações, o que pode pressupor ineficiências nas recomendações e possíveis adaptações, considerando a dinamicidades das mudanças nos negócios.

Duarte, Cardozo e Vicente (2012) identificaram que a maior discussão aca-dêmica em torno da governança corporativa corresponde a empresas de grande porte com capital aberto, pois a maior parte dos estudos nacionais sobre a temá-

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tica são desenvolvidos nesse contexto. As boas práticas têm por objetivo minimi-

zar riscos, manipulações, conflitos de interesse, favorecimento, crime do colarinho

branco, entre outros. Esse trabalho visa avaliar empiricamente as boas práticas no

contexto brasileiro das cooperativas. Acresce-se a ausência de material próprio

sobre governança para cooperativas, sendo utilizado o material desenvolvido no

Brasil pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e pelo Instituto Brasileiro de Go-

vernança Corporativa (IBGC).

Como forma de apoiar a governança corporativa no Brasil, o IBGC e a CVM

desenvolveram cartilhas com as recomendações de boas práticas. A cartilha de re-

comendação da CVM, por exemplo, divulgada em 2002 tem por objetivo orientar

a relação entre administradores, conselheiros, auditores independentes, acionistas

controladores e acionistas minoritários, focada nas empresas que têm ações lista-

das na bolsa de valores. O IBGC elaborou um código mais extenso, abordando as

boas práticas sob os enfoques relevantes para a governança corporativa tais como:

propriedade, conselho de administração, gestão, auditoria independente, conse-

lho fiscal e conflito de interesses.

Quando se trata de propriedade, o poder político é representado pelo direi-

to de voto. Nas cooperativas, os proprietários são seus associados, que por meio

de voto e mecanismos de representação elegem representantes do conselho de

administração, conselho fiscal, presidente, vice-presidente e secretário.

Segundo o IBGC (2010), a Assembleia Geral Ordinária (AGO) deve ser o órgão

principal das organizações. A AGO deve seguir algumas regras, segundo a cartilha

da CVM (2002):

• Devem ser realizadas em data e hora que não dificultem o acesso dos

acionistas;

• O edital de convocação de assembleias gerais deve conter descrição

precisa dos assuntos a serem tratados;

• O conselho de administração deve incluir na pauta matérias relevan-

tes e oportunas sugeridas por acionistas minoritários, independente-

mente do percentual exigido por lei para convocação de assembleias

geral de acionistas.


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Quanto às competências da AGO, de acordo com o IBGC (2010). tem-se:

TABELA 1: SÍNTESE DE COMPETêNCIAS DA AGO

Categorias

Eleger ou destituir conselheiros;

Tomar, anualmente, as contas da gestão e deliberar sobre elas;

Decidir sobre transformação, fusão, incorporação, dissolução entre outros;

Deliberar sobre a avaliação de bens;

Aprovar a remuneração dos administradores.

Segundo o IBGC (2010), o conselho de administração é um órgão colegiado, principal agente do sistema de governança. O direcionamento estratégico deve ser desenvolvido por ele, além do processo de decisões estratégicas e relevantes. É o intermediário na comunicação entre a propriedade e a gestão, pois recebe poderes dos sócios e presta contas a eles. Observa-se que a função do conselho de adminis-tração em cooperativas é muito semelhante àquela sugerida pelo IBGC (2010).

De acordo com Chaddad (2007), nas cooperativas, a figura máxima do con-selho é o presidente e, segundo o IBGC (2010), dentre as atribuições do conselho de administração, tem-se: proteção ao patrimônio da companhia, busca de seu objeto social e orientação da diretoria. O mesmo deve ser constituído de cinco a nove membros tecnicamente qualificados, ter, ao menos, dois membros com ex-periência em finanças e o maior número possível de membros independentes da administração. Para companhias com controle compartilhado, no entanto, pode haver número superior a nove membros. O mandato deve ser unificado, com pra-zo de gestão de um ano, permitida a reeleição. Recomenda-se que o presidente do conselho e diretor-presidente não sejam a mesma pessoa. Esporadicamente, os executivos poderão ser chamados para participações diversas, cabendo aprova-ções e monitoramento de decisões estratégicas.

Os membros do conselho administrativo, na visão de Álvares, Giacometti e Gusso (2008), devem apresentar as seguintes competências e discernimentos: co-nhecimentos e experiências no contexto dos negócios e na estratégia da empresa; informações claras e concisas para fundamentar as análises e decisões; capacidade e comprometimento para exercer influência na implementação das decisões da gestão; dedicação para reuniões com tempo suficiente e capacidade de realizar discussões substanciais e para a tomada de decisões.

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Com relação à auditoria externa, Tosini e Bastos (2008) abordam o risco de se contratar uma empresa apenas para cumprimento legal e sem a indepen-dência necessária. Por isso, a escolha deve passar pela aprovação do conselho de administração.

Segundo o IBGC (2010), a atribuição primordial das auditorias externas é au-ditar as peças contábeis e opinar sobre a segurança dos números apresentados por meio de testes e verificações específicas. Para o IBGC (2010), os auditores indepen-dentes devem reportar-se ao comitê de auditoria e, caso não haja, diretamente ao conselho de administração. O plano de trabalho e o acordo de honorários são de competência desse comitê ou do conselho de administração.

Conforme a cartilha do IBGC, os comitês de auditoria, dada a grande possi-bilidade de conflitos de interesses, devem ser preferencialmente formados apenas por membros independentes do conselho, sem conselheiros internos (com fun-ções executivas na organização).

A cartilha da CMV discorda disso, sustentando que caso um executivo da companhia seja membro do conselho de administração, ele não deve ser mem-bro do comitê de auditoria. Um membro qualquer do comitê de auditoria, quando achar necessário, pode solicitar reunião individual com diretor ou auditor.

Para a CVM, um comitê de auditoria é composto por membros do conselho de administração (contradizendo a afirmação do parágrafo anterior) com experiên-cia em finanças e incluindo, pelo menos, um conselheiro que represente os minori-tários, que deve supervisionar o relacionamento com o auditor.

O IBGC concorda que o comitê de auditoria (com o conselho de administra-ção) deve monitorar as avaliações e recomendações dos auditores independentes e internos no que diz respeito ao ambiente de controles e aos riscos de maneira constante. A ambos compete garantir que os diretores prestem contas das ações tomadas em relação às recomendações.

De acordo com a CVM, como parte da análise das demonstrações financei-ras da companhia, o conselho fiscal e o comitê de auditoria devem se reunir regular e separadamente com os auditores sem a presença da diretoria. Importante nessa ocasião é demonstrar o real desempenho da cooperativa, tendo assim adequado embasamento para a tomada de decisão (ZDANOWICZ, 2012). A cartilha do IBGC


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considera que o comitê de auditoria deve reunir-se regularmente com o conselho de administração, o conselho fiscal, o diretor-presidente e os demais diretores.

A diretoria deve fornecer ao comitê de auditoria: revisões tempestivas e pe-riódicas das demonstrações financeiras e documentos correlatos antes da sua di-vulgação, apresentações relativas às alterações nos princípios e critérios contábeis, ao tratamento contábil adotado para as principais operações e às variações signi-ficativas entre os valores orçados e reais em uma determinada conta, informações relacionadas a quaisquer “segundas opiniões” obtidas pela administração com um auditor independente, em relação ao tratamento contábil de um determinado evento ou operação e qualquer correspondência trocada com a auditoria interna ou o auditor independente.

Por outro lado, é relevante planejar e controlar o fluxo de caixa da cooperati-va. Zdanowicz (2012) cita que o fluxo de caixa projetado permite decisões versando possíveis faltas ou sobras de caixa, muito comuns nos negócios em função das sazo-nalidades de mercado. Quanto ao comitê, deve zelar pelo cumprimento do código de conduta da organização, quando não houver o comitê de conduta (ou de ética) designado expressamente pelo conselho de administração para essa finalidade.

Segundo o IBGC, os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, o que implica assumir as consequências oriundas de seus atos e omissões. O comitê de auditoria deve tratar sobre a mudança ou manutenção de princípios e critérios contábeis, o uso de reservas e provisões, as estimativas e julgamentos rele-vantes utilizados na elaboração das demonstrações financeiras, os métodos de ava-liação de riscos e os resultados dessas avaliações com os auditores independentes.

Os principais riscos são as mudanças do escopo da auditoria independen-te, deficiências relevantes e falhas significativas nos controles internos, conheci-mento de atos ilegais e efeitos de fatores externos (econômicos, normativos, se-toriais, sociais e ambientais) nos relatórios financeiros e no processo de auditoria. Deve constar na discussão questões como a clareza das divulgações financeiras e o grau de agressividade ou conservadorismo dos princípios e critérios contábeis e premissas adotadas.

Conforme a CVM, o conselho de administração deve impedir ou limitar a contratação do auditor da companhia para outros serviços que possam dar origem

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a conflitos de interesse. Quando permitir a contratação do auditor para outros ser-viços, o conselho de administração deve, no mínimo, estabelecer para quais outros serviços o auditor pode ser contratado, qual proporção máxima anual tais serviços prestados pelo mesmo poderão representar em relação ao custo de auditoria.

Na cartilha do IBGC, consta que o auditor independente deve assegurar, anualmente, a sua independência em relação à organização. Essa manifestação deve ser feita por escrito ao comitê de auditoria ou, na sua ausência, ao conselho de ad-ministração. O auditor não pode auditar o seu próprio trabalho. Consequentemente, como regra geral, não deve realizar trabalhos de consultoria para a organização que audita. O comitê de auditoria ou, na sua ausência, o conselho, deve estar ciente de todos os serviços (inclusive dos respectivos honorários) prestados pelos auditores in-dependentes, de forma a garantir que não seja colocada em dúvida a independência do auditor, evitando potenciais conflitos de interesses.

A cartilha da CVM concorda com a IBGC no que se refere às práticas de boa governança, que recomendam a completa independência dos auditores como re-quisito da qualidade de sua atuação. A restrição à prestação de outros serviços visa evitar a perda dessa independência ao longo do tempo. O IBGC complementa que os auditores, em benefício de sua independência, devem ser contratados por pe-ríodo predefinido, podendo ser recontratados após avaliação formal e documen-tada, efetuada pelo comitê de auditoria e/ou conselho de administração, de sua independência e desempenho, observadas as normas profissionais, legislação e os regulamentos em vigor. Recomenda-se que a eventual renovação com a empresa de auditoria, após prazo máximo de cinco anos, seja submetida à aprovação da maioria dos sócios presentes em assembleia geral. A votação deve incluir todas as classes de ações.

No que diz respeito aos relatórios, o IBGC sugere que como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a revisão e a avaliação dos con-troles internos da organização. Essa tarefa deve resultar num relatório específico de recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos controles internos. A or-ganização pode também contratar outros serviços de auditoria externa indepen-dente para informações não financeiras que considere relevantes. A CVM concorda que o documento de recomendações dos auditores deve ser revisado por todos os membros do conselho de administração e do conselho fiscal.


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Segundo o artigo n° 1.070 do Novo Código Civil e o artigo 53 da Lei n° 5.764/1971 os integrantes da administração e do conselho fiscal se equiparam aos administradores nas sociedades anônimas para efeito de responsabilidade crimi-nal, ou seja, podem responder às ações de cooperados ou terceiros.

Na Figura 1, disposta, a seguir, identifica-se a governança com seus pilares relacionados aos aspectos relevantes, segundo a Cartilha do IBGC (2010), conside-rando os principais aspectos do processo.

FIGURA 1 - GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUAS BOAS PRÁTICAS

AGO ConselhoAdministração

ConselhoFiscal

GovernançaCorporativa

Boas Práticasde GC

AuditoriaExterna Gestão

Transparência, Responsabilidade Corporativa, Prestação de Contas e Equidade

Fonte: Schaffer (2013)

O cooperativismo nasceu segundo a visão de Ricciardi e Lemos (2000) com

o intuito de identificar a melhor solução para situações de interesse coletivo (gru-

pos de pessoas). Nesse sentido, para atender interesse coletivo, a governança cor-

porativa tem papel fundamental. Dentre os principais conceitos têm-se, na visão

de Ferrari (2008, p. 64), que o cooperativismo é “um sistema ou doutrina em que

prega a cooperação entre seus membros em busca de um mesmo objetivo”.

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A perpetuidade da cooperativa deve ser uma preocupação de seus diri-gentes, nesse contexto, aspectos sociais e ambientais na elaboração das diretrizes estratégicas devem ser considerados. O aspecto social se relaciona com direitos humanos, oportunidades, estímulo de desenvolvimentos diversos. O aspecto sus-tentável ambiental está relacionado diretamente com o futuro, ou seja, a manuten-ção e preservação, objetivando a minimização de impactos da atividade industrial em seu ambiente. Portanto, deve-se avaliar diferentes pontos de inserção e res-ponsabilidade da cooperativa.

FIGURA 2 - GOVERNANÇA CORPORATIVA NO CONTEXTO DE COOPERATIVAS

Fonte: Schaffer (2013)

Na Figura 2, demonstra-se o relacionamento entre governança corporativa

e as cooperativas, com elementos estratégicos da governança e da cooperativa

que devem, por meio de seu relacionamento, atender aos preceitos do planeja-

mento estratégico do negócio, dentro de uma relativa segurança para os seus as-

sociados por meio de valores e ética pré-estipulados.

METODOLOGIA

Essa pesquisa é classificada como descritiva e um estudo múltiplo de caso.

Na pesquisa descritiva o pesquisador estuda a situação a ser analisada, enquan-

to os estudos de casos de acordo com Yin (2005) apresentam aspectos como a


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observação direta dos acontecimentos contemporâneos. A pesquisa documental, conforme Gil (2010), vale-se de todos os tipos de documentos elaborados com diver-sas finalidades, podendo ser de forma escrita ou por meio de meios eletrônicos. A

finalidade é comprovar algum fato ou acontecimento.

A pesquisa documental utiliza juntamente a análise de dados e a pesquisa bibliográfica, pois torna possível uma melhor visualização dos procedimentos ado-tados pela empresa, podendo comparar o material bibliográfico construído com as informações que a organização possui, podendo contribuir para solucionar questio-namentos no momento da análise dos dados.

Segundo Gil (2010), o método estudo de caso é um estudo profundo e exaustivo, que permite ampliar e detalhar o conhecimento sobre um, ou mais objetos pesquisados. Ainda, segundo o autor esse método é recomendado para pesquisas exploratórias, nas quais acontecem construções de hipóteses e reformulações de problemas de investigação.

É importante averiguar a veracidade e confiabilidade dos dados. “A finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]” (LAKATOS E MARCONI, 2010, p. 166).

Assim, a presente pesquisa envolveu duas cooperativas agropecuárias do segmento lácteo do Rio Grande do Sul nos meses de janeiro e fevereiro de 2015. Foi feita uma pesquisa qualitativa, utilizando a entrevista semiestruturada com os responsáveis pelo setor de Controladoria e Presidência.

Informa-se que no primeiro bloco de perguntas as questões foram direcio-nadas à propriedade, como se trata de organizações cooperativas. Com relação à convocação para a AGO, a Cooperativa Alfa respondeu que se dá por meio de edital exposto em local de grande circulação de associados, complementado por correspondência anexa às notas fiscais de leite e frutas mensais, além de obrigato-riedade estatutária de publicação em jornais locais. As convocações na Cooperati-va Beta, também, são por meio de edital.

Em relação à elaboração do material sobre as temáticas tratadas na AGO a Cooperativa Alfa informou que a diretoria em conjunto com a controladoria e o con-selho de administração elaboram os documentos. Na Cooperativa Beta, a diretoria e o conselho de administração preparam os materiais, enquanto a documentação

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é pelo setor social e pela comissão eleitoral. Quanto às dúvidas dos associados na Cooperativa Alfa, há momentos durante a AGO para esclarecimento, sendo que o microfone fica à disposição, bem como a opção de questionamento por escrito por meio de material exposto na pasta no início da assembleia para todos associados. Na Cooperativa Beta, identificou-se que as dúvidas são sanadas nas assembleias regio-nais e, normalmente, não ocorrem questionamentos na assembleia geral.

Em ambas cooperativas os assuntos quanto à remuneração dos conselhei-ros e diretores eleitos são levados à aprovação da AGO. Percebe-se que em relação aos aspectos de transparências no processo de organização da assembleia ambas cooperativas estão organizadas, de formas distintas, mas respeitando os interesses dos seus associados.

Com relação à quantidade de conselheiros administrativos, as cooperativas em análise responderam possuir nove conselheiros titulares, com uma pequena dife-rença da Cooperativa Alfa, que soma aos nove conselheiros mais três que compõem a diretoria, ocupando os cargos de presidente, vice-presidente e secretário.

O prazo de mandato dos conselheiros na Cooperativa Alfa é de três anos e, na Cooperativa Beta, é de quatro anos. Destaca-se que na Cooperativa Alfa está em tramite na Junta Comercial para aprovação da mudança do Estatuto, ampliando para quatro anos o mandato. As duas Cooperativas têm por exigência a renovação de 1/3 dos conselheiros em cada mandato. É um aspecto importante para renova-ção do conselho ter pessoas diferentes.

Ao que se refere ao cargo do diretor-presidente e presidente do conselho de administração, a Cooperativa Alfa tem o mesmo presidente. A Cooperativa Beta informou que há pessoas distintas ocupando os respectivos cargos. Essa distinção é importante, de acordo com as boas práticas, para que não haja concentração de poder, em prejuízo de supervisão adequada da gestão.

Na Cooperativa Alfa, identificou-se a participação de conselheiros externos e independentes. Na Cooperativa Beta, não há essa participação. Segundo o IBGC (2010), quando ocorrerem situações específicas nas quais há necessidade de neu-tralidade a presença do conselheiro poderá ser requerida.

Quanto às reuniões ordinárias, na Cooperativa Beta, são feitas 23 reuniões ordinárias ao ano. Na Cooperativa Alfa, as reuniões ordinárias correspondem a 12,


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as demais são consideradas extraordinárias. A regularidade dos encontros do con-selho de administração é relevante, pois as atribuições são estratégicas e o acom-panhamento do andamento dos negócios, muitas vezes, está atrelado ao merca-do. Assim, podem ocorrer as mudanças significativas nos negócios no período de um mês, afetando o planejamento estratégico da Cooperativa.

Com relação à questão sobre a qualificação dos associados, ambas coopera-

tivas não têm exigências mínimas, o que pode acarretar problemas quanto à neu-

tralidade ou peso no julgamento de ações. A falta de conhecimento pode acarretar

tomadas de decisões equivocadas, colocando em risco os negócios.

No que tange ao conselho fiscal, é constituído por seis integrantes, sendo

três suplentes e três efetivos. Na Cooperativa Alfa a renovação de 2/3 do conselho

é anual. Na Cooperativa Beta, essa informação não foi obtida. Não há exigência de

escolaridade mínima para ambos conselhos fiscais das cooperativas em análise.

As atribuições dos conselhos tangem ao acompanhamento dos negócios de cada

cooperativa. Percebe-se que há muitos aspectos similares nas cooperativas. É im-

portante ressaltar que as boas práticas recomendam um conselho fiscal qualifica-

do e preparado para julgamentos de valor no andamento de seus serviços.

As cooperativas apresentam suas propostas de sobras de acordo com o re-

sultado do exercício e em comum acordo com os demais membros do conselho

de administração. A proposta é encaminhada para a assembleia geral ordinária

para aprovação.

Outro aspecto em comum entre as cooperativas é que ambas possuem au-

ditoria externa. A atribuição da contratação da auditoria externa na Cooperativa

Alfa é do conselho de administração, mas o acompanhamento e as reuniões com

o conselho fiscal ocorrem de forma independente. A Cooperativa Beta tem sua au-

ditoria anual contratada pelo conselho fiscal. A Cooperativa Alfa tem auditoria há

quatro anos e não fez o rodízio da empresa por não ter vencido o tempo recomen-

dado, que é de cinco anos. A Cooperativa Beta obedece à recomendação, fazendo

o rodízio a cada cinco anos.

As cooperativas em análise foram questionadas sobre outros serviços que a auditoria externa poderia prestar. A Cooperativa Beta informou que, quando necessário, solicitam consultoria. É importante lembrar que as recomendações

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indicam para deixar a auditoria externa o mais independente possível, sem criar vínculos com consultorias.

Quanto aos controles internos, que é um aspecto relevante no contexto de governança corporativa, foi questionado se há uma área específica com essa atri-buição de acompanhamento e controle. A Cooperativa Alfa relatou a existência do setor de controle de qualidade para aspectos referentes ao acompanhamento pro-dutivo e o setor de controladoria que centraliza a auditoria interna. A Cooperativa Beta também respondeu que tem setor de qualidade e setor de acompanhamento dos controles administrativos, não informando a denominação do setor.

Com relação ao questionamento sobre existência de mapa de riscos, a Coo-perativa Alfa informou que tem, porém está em fase de atualização, pois o atual se encontra defasado. A Cooperativa Beta informou que não tem um mapa de riscos. É relevante as cooperativas terem, de fato, e utilizarem um mapa de riscos com objeti-vo de mitigar e avaliar de forma constante os mesmos, bem como os seus impactos para agir na causa. Portanto, é necessário ter subsídios para mensurar o valor do ris-co, para avaliar a influência que pode causar na perenidade das cooperativas.

O código de ética está em fase de elaboração nas duas cooperativas. Trata-se de uma importante ferramenta para regrar as atitudes esperadas com os envolvidos da cooperativa, sejam empregados, associados, fornecedores, clientes, entre outros. Com base no código de ética, podem ser avaliadas ações mais efetivas, de todos envolvidos, para observar que aquilo que está escrito aconteça da forma indicada.

A política de remuneração é clara para a Cooperativa Beta, enquanto para a Cooperativa Alfa não há essa clareza, pois não tem um plano de cargos e salários formalmente implantado. As técnicas de recursos humanos, o plano de cargos e salários formal pode apoiar a cooperativa na redução de riscos trabalhistas.

A exceção é a área comercial em que as cooperativas possuem um plano de remuneração variável. Existem os planos de participação nos resultados que têm regras previamente estabelecidas nas cooperativas em análise.

Em relação às doações e contribuições, com objetivo de evitar favorecimen-tos e buscar transparência no processo, foi questionado se há regramento quan-to a esse quesito. As cooperativas responderam que têm um regramento interno como política de doações e contribuições.


112


Para a análise de viabilidade de projetos de investimento foi questionado se foram feitas avaliações prévias e, posteriormente, acompanhadas. Com rela-ção a essa pergunta a Cooperativa Alfa informou que tem um setor de projetos responsável para executar os procedimentos recomendados. A Cooperativa Alfa informou que os projetos são submetidos a testes de recuperabilidade e, após, acompanhados via margem de contribuição.

CONCLUSÕES

Esse trabalho teve por objetivo avaliar a aderência das recomendações das boas práticas de governança corporativa nas cooperativas. Conclui-se que há pon-tos convergentes e divergentes nas classificações de conselho fiscal, conselho de administração, gestão, auditoria externa e AGO.

Ao que se refere ao cargo de presidente e presidente do conselho de adminis-tração a ser ocupado pela mesma pessoa, observa-se que a Cooperativa Alfa está em desacordo com a recomendação, pois tem o mesmo presidente ocupando os cargos. A Cooperativa Beta respeita a segregação recomendada pelos órgãos reguladores.

No conselho de administração e conselho fiscal, observou-se que há reno-vação de fração em cada eleição nas cooperativas avaliadas. A convergência com as boas práticas é relevante, pois favorece as ações que visam à transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa.

O aspecto divergente refere-se à falta de especificação nos estatutos quan-to às qualificações mínimas dos conselheiros. Isso poderá prejudicar a tomada de decisões acarretando consequências futuras.

Quanto à auditoria externa, ambas as cooperativas estão atendendo ao pré-requisito de serem auditadas, pois suas receitas ultrapassam 300 milhões de reais por ano. A Cooperativa Beta informou que, quando tem necessidade, contrata a auditoria para consultorias, o que está em desacordo com as boas práticas, pois há conflito de interesse nessa segunda relação.

A gestão, em ambas as cooperativas, está sendo trabalhada com vistas à perenidade e governança corporativa, pois está sendo desenvolvido o código de

113

ética e conduta, que regra as operações internas e externas das cooperativas. O programa de cargos e salários está sendo trabalhado na Cooperativa Alfa e, por fim, os mapas de risco estão sendo atualizados, o que remete para médio e longo prazo, em termos de perenidade e transparência.

Portanto, as informações e os dados extraídos na amostra comparados com os que constam nas cartilhas da CVM e no código de governança, fazem obser-var que as cooperativas em análise buscam transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, com alguns ajustes conforme exposto na análise de dados.

Assim, destaca-se que os objetivos do trabalho foram atingidos. O assunto governança corporativa deve fazer parte do escopo de todos os tamanhos de coo-perativas, pois, embora não seja garantidor de perenidade da organização, as suas práticas podem auxiliar a gestão da mesma.

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117

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA COAGRISOL

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

QUALITY OF LIFE AT WORK IN COAGRISOL COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

LEANDRO MARTINS SENGER1 FERNANDO DEwES2

RESUMO

Por meio de um estudo de caso realizado na empresa Coagrisol Cooperativa Agroindustrial, são apresentadas as práticas de gestão relacionadas ao programa de Qualidade de Vida no Trabalho e mensurada a percepção dos trabalhadores com a relação à qualidade de vida no trabalho, visando a colher subsídios para o planejamento e implementação de ações destinadas à melhoria contínua do pro-grama. O estudo revelou que o índice geral da qualidade de vida no trabalho, tal como percebida pelos colaboradores, sugere tendência francamente positiva. Fa-tores específicos que apresentaram médias mais baixas foram identificados para monitoramento e possíveis ações de ajuste.

Palavras-chaves: Coagrisol. Qualidade de Vida no Trabalho. Percepção dos cola-boradores.

1 Acadêmico de Pós-Graduação Lato Sensu – MBA em Gestão Estratégica do Agronegócio.2 Graduado e Doutor em Psicologia pela PUCRS, Mestre em Psicologia pela Universidade de Brasília, e

Pós-Doutor pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Cepan), Professor da Universidade de Caxias do Sul (UCS), das Faculdades Integradas de Taquara (Faccat) e da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop).

118


ABSTRACT

Through a case study in Coagrisol company Cooperativa Agroindustrial, presents the management practices related to the Quality of Life at Work program and mea-sured the perception of workers with regard to quality of life at work, aiming to collect subsidies for planning and implementation of actions aimed at continuous improvement program. The study revealed that the general index of quality of life at work, as perceived by employees, suggests very positive trend. Specific factors that had lower averages were identified for monitoring and possible adjustment actions.

Keywords: Coagrisol. Quality of Life at Work. Perception of Employees.

1 INTRODUÇÃO

Estamos vivendo uma época em que as mudanças nas organizações estão

acontecendo muito rapidamente e as cooperativas não estão imunes às pres-

sões. Elas terão que se adaptar ou muitas não sobreviverão. Um dos principais

vetores dessas mudanças localiza-se na gestão das pessoas, pois é muito forte a

pressão por mais qualidade, produtividade e rentabilidade. O investimento nos

colaboradores é o principal meio para alcançar melhores índices de desempenho

organizacional, já que muitos esforços foram feitos para modernizar a tecnologia

e os processos de produção e o retorno desses investimentos não mostraram

resultados compensadores. Um estudo da OCDE (2014) revelou que a produtivi-

dade média do trabalhador brasileiro é equiparável à produtividade de um tra-

balhador europeu nos anos 50. As causas da baixa produtividade não podem

mais ser atribuídas a defasagens tecnológicas, já que muito foi feito para colocar

o Brasil num patamar equivalente a muitos países industrializados. A busca pela

maior produtividade deve ser agora direcionada para as políticas de gestão de

pessoas, pois é delas que as cooperativas dependerão para alcançar o crescimen-

to e o desenvolvimento desejado.

Dos muitos investimentos a serem feitos pelas cooperativas, proporcionar

um ambiente psicológico e social que permita experiências que atendam às neces-

sidades humanas é um imperativo de primeira ordem. Dessa maneira, as coopera-

119

tivas devem oferecer a seus colaboradores boas condições de trabalho, oportuni-

dades de realização profissional e satisfação pessoal por conviver em um ambiente

de relacionamentos interpessoais satisfatórios. Por meio de suas experiências hu-

manas, profissionais e do seu grau de satisfação no trabalho, as pessoas desempe-

nharão suas tarefas da melhor maneira possível. Esse é o pressuposto principal que

envolve o conceito de qualidade de vida no trabalho.

Segundo Chiavenato (2004) a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) envolve

tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos no local de

trabalho. A qualidade de vida no trabalho está cada vez mais inserida no contexto

social das organizações. Levando-se em consideração que os trabalhadores não

querem somente salários e benefícios, mas, também, condições de trabalho que

valorizem o profissional. Um dos princípios da QVT é o de que se deve considerar a

participação dos trabalhadores nas decisões que dizem respeito à sua vida e ativi-

dades profissionais, ROSSI, et al. (2011).

A QVT é um forte aliado das cooperativas, por meio dela é mais favorável

alcançar os objetivos traçados pela cooperativa, aumentando a produtividade.

Para os trabalhadores, a QVT traz o bem-estar, a saúde, a segurança, a motivação,

tanto no trabalho como na vida pessoal. Boog (2001) define QVT por dois pontos

de vista. Do ponto de vista das pessoas, pode-se afirmar que qualidade de vida é “a

percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e

econômico e expectativas de vida” (p. 238). No trabalho, a qualidade de vida repre-

senta, hoje, “a necessidade de valorização das condições de trabalho, da definição

de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons

padrões de relacionamento, e do ponto de vista da pessoa, do significado do tra-

balho e o cargo ocupado” (p. 238).

Pelo presente estudo, na área de gestão de pessoas, serão abordados as-

suntos relacionados aos conceitos e práticas específicos da área, origem, evolução,

conceitos e modelos de QVT. Também serão apresentados e analisados os projetos

de qualidade de vida que atualmente existem na Coagrisol, a percepção, as suges-

tões dos colaboradores da unidade 03 quanto aos projetos e à qualidade de vida

no trabalho, bem como sugestões para a cooperativa analisada.

Leandro Martins Senger e Fernando Dewes

120


1.1 Identificação e Justificativa do Assunto

A Coagrisol Cooperativa Agroindustrial atua em diversos ramos, agrícola,

pecuário, de transporte, lojas e supermercados, congregando cerca de 13 mil as-

sociados. Atualmente, está com 52 filiais distribuídas na região norte do estado do

Rio Grande do Sul. A matriz está localizada no município de Soledade (RS). Empre-

ga 485 colaboradores, operando há 45 anos no mercado. A unidade pesquisada

neste estudo foi a de número 03, também localizada em Soledade (RS). Atualmen-

te com 38 colaboradores, essa unidade trabalha no recebimento, armazenamento,

comercialização de cereais e produtos agrícolas, assistência técnica agronômica e

no fornecimento de insumos e defensivos agrícolas.

A Coagrisol oportuniza aos seus colaboradores um cronograma de cursos e

treinamentos para cada tipo de função, com orçamento previsto e conteúdo de-

talhado. Além disso, a cooperativa possui alguns programas específicos internos

para promover a melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores e conscien-

tizar os mesmos da importância de reciclar, de viver bem, com saúde e segurança.

Por meio da realização desses programas, a Coagrisol também avalia o grau de

satisfação das pessoas que estão desempenhando suas funções e, com base nesse

contexto e propósito, o problema de pesquisa do presente estudo é:

Qual é a percepção dos colaboradores da Coagrisol - Unidade 03 quanto à

qualidade de vida no seu trabalho?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Identificar e analisar a percepção dos colaboradores da unidade 03 da Coa-

grisol quanto à qualidade de vida no trabalho.

1.2.2 Objetivos específicos

• Descrever o desenvolvimento e as ações regidas pela Coagrisol em re-

lação à qualidade de vida no trabalho.

121

• Levantar junto aos colaboradores da Coagrisol os pontos que podem

influenciar na melhoria da qualidade de vida no trabalho, subsidiando

a cooperativa nas suas decisões e ações relacionadas às suas políticas

de gestão de pessoas.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para compreender melhor os temas abordados, torna-se necessária apre-

sentar a fundamentação teórica que serve de base para realizar este estudo. Neste

tópico, apresenta-se o embasamento teórico: conceitos sobre gestão de pessoas e

suas práticas; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), origem, evolução e os princi-

pais modelos utilizados para avaliação da QVT.

2.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Ao preocupar-se com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no

desempenho de suas tarefas, criou-se um projeto desenhando os cargos na dé-

cada de 1970, que depois experimentou um aprofundamento e um melhor de-

talhamento, passando a ser conhecido como QVT. Segundo Walton (1973, apud

RODRIGUES, 1995), a expressão “qualidade de vida” tem sido usada com frequên-

cia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas

sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do

crescimento econômico.

Limongi-França (apud BOOG e BOOG, 2013) fala sobre a necessidade de

proteção para o bom desenvolvimento da vida no trabalho, o qual tem percor-

rido muitos caminhos: segurança no trabalho, combate à doença ocupacional,

condições de vida psicossocial, responsabilidade empresarial do público interno

e, até mesmo, mais recentemente, a sustentabilidade e a felicidade no trabalho.

Nadler & Lawler (1983, apud RODRIGUES, 1995) afirmam que QVT é a grande es-

perança das organizações para atingirem altos níveis de produtividade, sem es-

quecer a satisfação do indivíduo.


122


2.2.1 Origens e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida no trabalho está relacionada com os objetivos do movi-mento sindical após a grande crise dos anos 1930, que se centraram na segurança e na salubridade do trabalho, no tratamento dispensado ao trabalhador e no au-mento de salários. É também associada ao enfoque da psicologia surgido na déca-da de 1950, em que se considerava a existência de uma correlação positiva entre estado de ânimo e produtividade e se afirmava que é possível elevá-los mediante a melhoria das relações humanas. Faz parte dos novos conceitos da década de 1960: a igualdade de oportunidades e os inumeráveis esquemas de enriquecimento do trabalho, LIMONGI e FRANÇA et al. (2002).

2.2.2 Conceitos da QVT

Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produ-zindo mais e melhor a custos menores, os trabalhadores buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenéti-ca por resultados (MARRAS, 2007). Complementa Chiavenato (2004), que a QVT as-simila tanto as reivindicações dos empregados quanto ao bem-estar e à satisfação no trabalho, como os interesses das organizações quanto aos seus benefícios sobre a produtividade e a qualidade. A organização que investe em seus colaboradores está, na realidade, investindo indiretamente no seu cliente e no seu sucesso.

O mesmo autor afirma que a QVT envolve alguns fatores como:

• A satisfação com o trabalho executado;

• As possibilidades de futuro na organização;

• O reconhecimento pelos resultados alcançados;

• O salário percebido;

• Os benefícios obtidos;

• O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;

• O ambiente psicológico e físico de trabalho;

• A liberdade e a responsabilidade de decidir;

• As oportunidades de participar.

123

Como se observa, o foco da QVT é amplo. O clima retrata, em muitos aspec-tos, o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho e muitas são as suas possibilidades de investigação, investimentos e colheita de resultados.

O quadro abaixo apresenta uma evolução do conceito de clima organizacio-

nal, na década passada, conforme a visão de alguns autores sobre o tema.

QUADRO 1 - SÍNTESE DE CONCEITOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Conceitos de clima organizacional Autores

Grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho Luz, 2001

Ambiente interno em que convivem os membros da organização, influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas

Tachizawa, 2001

Forma pela qual uma organização operacionaliza a sua cultura, bem como a estrutura e processos que facilitam a obtenção de comportamentos desejados

Wooldridge e Minsky, 2003

Representação compartilhada das percepções dos membros sobre o agir de uma organização

Puente-Palacios, 2004

Reações de indivíduos às avaliações que fazem de seus ambientes diários de trabalho

Bisvas e Varma, 2007

Fonte: extraído e adaptado de Coda et al (2009, p. 4)

Pelo quadro acima exposto, percebe-se que o conceito de clima é muito dinâmico, sujeito a mudanças de acordo com a perspectiva do pesquisador, de tal forma que, em uma década, no mínimo cinco conceitos distintos foram apresenta-dos. Todavia, essas diferentes visões sobre o mesmo fenômeno não alteram a sua essência que é como as pessoas vivem e sentem o seu ambiente de trabalho.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Abordagem e método

O presente estudo é de caráter descrito e quantitativo, seguindo um método de levantamento denominado Survey (BABBIE, 1999). É um método de coleta de in-formações diretamente de pessoas a respeito de suas ideias, sentimentos e crenças


124


relacionadas a um tema, assunto ou objeto social. Para Bryman (1989), a pesquisa de survey coleta um conjunto de dados quantificáveis que dizem respeito a um número de variáveis que são, então, examinadas para discernir padrões de associação.

3.2 Técnica de Coleta de Dados e Procedimento de Aplicação

Os dados foram coletados por meio da aplicação de uma escala no formato Likert, com 5 graus, sendo que o grau 1 correspondia a Discordo totalmente, 2 a Discordo parcialmente, 3 ao Neutro (Não concordo, nem discordo), 4 a Concordo par-cialmente e 5 a Concordo totalmente. O instrumento continha 29 itens referentes aos fatores apresentados no quadro a seguir:

QUADRO 2 - FATORES E RESPECTIVOS ITENS

Fator Itens

Imagem da empresa

Considero essa empresa um bom lugar para trabalhar.Eu indicaria um amigo para trabalhar aqui na empresa.O ambiente de trabalho nesta empresa é bom.

Reconhecimento Recebo elogios quando meu trabalho é bem feito.Meu supervisor reconhece quando realizo um bom trabalho.Sinto que sou reconhecido pelo trabalho que desenvolvo.

Comunicação

A empresa me mantém informado sobre como estou me saindo no meu trabalho.Sou informado sobre as metas de produção que devo atingir no meu trabalho.Sou informado das mudanças ocorridas na empresa que afetam o meu trabalho.Sou informado pelo meu chefe sobre o que ele está achando do meu trabalho.

Moral Nossa equipe de trabalho é unida.

Participação Minhas ideias e opiniões são consideradas pelo meu chefe.Participo das soluções dos problemas da minha área de trabalho.Me sinto à vontade para fazer reclamações com meu supervisor.

Ambiente físico O ambiente do meu trabalho é bem organizado.O ambiente de trabalho está sempre limpo.

Supervisão

Meu supervisor avalia de forma justa meu trabalho.Sinto que o meu supervisor confia na minha capacidade.Tenho um bom relacionamento com o meu supervisor.Estou satisfeito com a maneira como sou tratado pelo meu supervisor.

Satisfação Considero-me satisfeito com meu trabalho.

Salário Levando em conta o que faço considero meu salário justo.

Promoção Nesta empresa vejo possibilidades de conquistar um cargo melhor.

125

Relacionamento Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho.

Benefícios Estou satisfeitocom os benefícios oferecidos pela cooperativa (participação nos lucros e vale refeição).

Equipamentos Os equipamentos que uso no trabalho permitem que eu realize um bom serviço.

Segurança Sinto-me seguro neste emprego. Me sinto tranquilo no ambiente de trabalho.

Fonte: Ribaski 2014 (adaptado)

A escala foi desenvolvida por Ribaski (2014) e adaptada para este estudo por meio da introdução de modificações na linguagem de alguns itens os quais foram ajustados ao contexto da cooperativa. A entrega da escala a ser respondida foi feita individualmente no local de trabalho. Na ocasião, foram transmitidas informações sobre o objetivo do levantamento e garantido o anonimato no preenchimento. O instrumento preenchido era entregue pelo colaborador no dia seguinte, na área de recursos humanos da empresa, em envelope fechado.

3.3 População

A população pesquisada foi composta pelo total de colaboradores da unida-de 03 da Coagrisol Cooperativa Agroindustrial, situada no município de Soledade (RS). Essa unidade possui 38 colaboradores, trabalhando nas diferentes áreas da empresa.

4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE ESTUDO

A Coagrisol foi fundada em 22 de setembro de 1969. O surgimento ocorreu por ocasião de uma comemoração ao dia do colono no município de Mormaço (RS), exatamente no dia 25 de julho de 1969. Sua constituição social ocorreu no dia 22 de setembro do ano de 1969 por iniciativa de um grupo de agricultores lidera-dos pelo senhor Egydio Pederiva, percorrendo as comunidades e mobilizando os agricultores para associarem-se. O mesmo organizou a documentação, inclusive o estatuto social, encaminhando as documentações aos órgãos competentes para obter oficialmente a fundação da Coagrisol. Teve 135 agricultores que se inscreve-ram como sócios e assinaram a ata de fundação, pertencendo aos municípios de Soledade, Barros Cassal, Arvorezinha e Fontoura Xavier.


126


A Coagrisol tem por objetivo “proporcionar aos associados a ampla defe-sa de seus interesses profissionais, comprar em comum, beneficiar, industrializar e comercializar a produção recebida, enfim prestar toda a assistência que estiver ao alcance da sociedade”. Sua missão é “contribuir para o desenvolvimento econô-mico e social dos associados, colaboradores e comunidade, por meio da busca da excelência em suas atividades”.

A sua visão é ser uma cooperativa de referência regional na gestão e no desenvolvimento do agronegócio autossustentável.

Nosso negócio: soluções para o agronegócio.

Seus princípios são:

• Cooperação

• Otimização de resultados

• Atendimento qualificado

• Garantia, honestidade e compromisso

• Responsabilidade social

• Integração com a comunidade

• Solidariedade

• Orgulho de ser cooperativa

• Lealdade e ética

FIGURA 1 – SLOGAN DA COAGRISOL COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

A força da nossa genteFonte: Coagrisol, 2015, s/p

127

A unidade 03, na qual foi feita a pesquisa, localizada no município de Sole-dade (RS), atualmente, possui 38 colaboradores e tem como principais atividades o recebimento, armazenamento e comercialização de cereais e produtos agrícolas, assistência técnica agronômica, fornecimento e depósito central de insumos e de-fensivo agrícolas.

FIGURA 2 - COAGRISOL COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL – UNIDADE 03

Fonte: Coagrisol, 2015, s/p

4.1.1 Práticas de Gestão na Coagrisol

a) Com relação ao processo de seleção:

- Contratação:

A necessidade de contratação pode surgir devido a: remanejamento, subs-

tituição de colaboradores, por aumento da demanda de serviços prestados ou im-

plantação de novos cargos e processos.

O supervisor da unidade faz o preenchimento da solicitação de seleção, a

qual deve ser totalmente preenchida e repassada à área de Recursos Humanos (RH)

para início do processo de recrutamento e seleção, para, posteriormente, ocorrer a

contratação no período máximo de trinta dias a partir de seu recebimento no RH e

com o consentimento do gerente de apoio.


128


- Recrutamento:

Conforme a necessidade da Coagrisol, o recrutamento interno e externo deve seguir normas para cadastramento de candidatos que venham a atender os requisitos da função.

Serão recrutados para a seleção candidatos que apresentarem as compe-tências mais próximas das exigidas para o cargo. Logo no primeiro contato entre a área do RH e os candidatos à seleção, o recrutador deverá colocar algumas infor-mações sobre o cargo, seja em contato direto, via telefone ou outro meio de comu-nicação utilizado, chamando para o processo seletivo candidatos que se identifi-cam com a vaga oferecida.

O recrutamento externo acontece a partir do cadastramento feito por vias de ficha de solicitação de emprego, currículos, e-mail e no site da Coagrisol, sendo entregues diretamente na área do RH.

Nas unidades fora de Soledade, o recrutamento se dará da mesma forma, de-vendo os supervisores, sempre que procurados, orientar os candidatos a enviarem o currículo por e-mail ou cadastramento no site da Coagrisol, comunicando à área do RH.

O recrutamento interno é feito por meio de correio eletrônico ou outros meios que auxiliem a divulgação entre todos os colaboradores. No regulamento interno da Coagrisol, a contratação de parentes de colaboradores pode ser consi-derada, desde que sejam avaliados e concorram com igualdade de emprego e nas mesmas condições de outros candidatos.

- Seleção:

O processo seletivo é padrão, obedecendo aos critérios estabelecidos e re-quisitos apontados na descrição de cargos. Com o propósito de avaliação dos re-quisitos solicitados, podem ser utilizados os seguintes instrumentos de avaliação, não necessariamente na mesma ordem:

1° Triagem da empresa (coletiva/individual): É importante que, ao iniciar o processo de seleção, seja feita uma triagem. De forma coletiva ou até mesmo indivi-dual, esclarecendo aos candidatos dados, informações e possíveis dúvidas pertinen-tes ao cargo e sobre a empresa, assim, só passarão para a próxima fase da seleção os candidatos que realmente estiverem interessados na vaga e cientes dos retornos que o cargo e a empresa oferecem. A triagem será realizada pela área do RH.

129

2° Avaliação técnica (se necessário): A avaliação técnica será realizada

mediante requisitos da função. Tem por objetivo avaliar o conhecimento técni-

co do candidato focando nas necessidades do cargo em seleção. Essa avaliação

será elaborada e desenvolvida pela área do RH, podendo ser prova técnica ou

prática nas atividades.

3° Avaliação de aptidão (avaliação psicológica e dinâmica, se necessário):

O processo de avaliação psicológica será constituído de instrumentos e técni-

cas pertinentes, os quais verificarão as habilidades intelectuais e a adequação

das características psicológicas do candidato ao perfil específico exigido pelo

cargo, ou em cargos que necessitarem avaliação de perfil e requisitos subjeti-

vos do candidato.

A dinâmica de grupo tem como objetivo analisar o posicionamento e ati-

tudes dos candidatos frente aos trabalhos em grupo, para obter percepção dos

mesmos, servindo de facilitador na avaliação subjetiva, a partir de atividades com

o objetivo de descontrair os candidatos, para que, então, o recrutador e o supervi-

sor imediato possam obter um melhor conhecimento dos mesmos. Ela é utilizada

em situações em que o RH ou o supervisor julgar necessário.

4° Entrevista (superior imediato): Na entrevista é avaliado o conjunto de in-

formações que o candidato fornece a seu respeito, podendo, assim, ser avaliada

também a maneira como reage diante das questões sobre o que pretende com

relação ao trabalho, estudos, família e local onde reside. Deverá ser realizada pelo

RH em conjunto com o supervisor imediato.

O RH da empresa também realiza uma vez por mês (preferencialmente

no início da segunda quinzena do mês) o programa de integração que abran-

gerá os admitidos no mês anterior. O programa de integração é realizado no

auditório da Coagrisol, sendo dividido em duas etapas. Na parte da manhã,

é apresentado um vídeo com noções de cooperativismo, apresentação da

Coagrisol e seus diversos setores de atuação. Nessa primeira etapa do progra-

ma, são revistos pontos do regulamento interno e do código de conduta da

cooperativa e também alguns pontos dos manuais específicos de cada car-

go (sempre que houver entre os participantes alguém com cargo que possua

manual específico). A responsabilidade pela primeira etapa do programa é

da profissional da área de psicologia. O programa terá continuidade no tur-


130


no da tarde com a coordenação dos técnicos em Segurança do Trabalho que

abordará o tema Segurança no Trabalho. No encerramento de cada um dos

programas os colaboradores assinam o registro de participação e respondem

aos questionários abordando os assuntos tratados.

- Gestão de carreira:

A empresa não possui um plano de carreira estruturado. As promoções inter-nas são incentivadas e acontecem de acordo com a demanda e oferta de novas va-gas. Para promoção interna, sempre são realizadas seleções e testes com a psicóloga.

- Acompanhamento funcional:

Ao se aproximar do término dos trinta dias, será encaminhada ao supervisor uma ficha de controle para avaliar alguns pontos importantes, como desenvolvi-mento pessoal, iniciativa, comprometimento.

Antes de encerrar o período de experiência dos noventa dias, o supervisor direto responde novamente ao questionário e faz um feedback com o colaborador do período de experiência, para ver se o mesmo será ou não efetivado.

De posse dos dois acompanhamentos, o RH fará uma avaliação dos pontos fracos e pontos fortes do colaborador, identificando possíveis áreas a serem desen-volvidas no mesmo ou na empresa.

- Desligamento:

Ao demitir o colaborador, o supervisor deverá comunicar imediatamente ao RH, para que seja analisada a demissão. O RH é responsável por orientar o supervi-sor nas etapas que deverá seguir para efetivar a demissão.

No momento que o colaborador estiver na matriz para o acerto da rescisão, deverá realizar a entrevista de desligamento. Essa é uma ferramenta de feedback quanto ao motivo do desligamento, sendo que o colaborador irá relatar suas im-pressões a respeito da empresa e da sua atuação na mesma.

- Rotatividade:

O controle da rotatividade é avaliado e controlado de acordo com a quanti-dade de rescisões feitas durante o mês.

131

- Remuneração:

a) Remuneração direta: O salário é pago mensalmente a todos os cola-

boradores. É um valor fixo para todos os funcionários de acordo com as faixas

salariais para cada função.

Comissões: Os cargos que ganham salário comissionado são os vendedores

e motoristas.

b) Remuneração indireta: A Coagrisol possui benefícios, o vale alimentação

– Refeisul - no valor de R$ 160,00 para cada funcionário.

Também possui a associação dos funcionários, a Afecosol, que tem em seus

benefícios estruturais piscina, campos de futebol, cancha de bocha, bolão e salão

para jantar e festas, possuindo convênios com farmácias e médicos.

- Medicina e Segurança do Trabalho:

Na Coagrisol, existem todos os procedimentos básicos exigidos para manter

a segurança do trabalho de seus colaboradores. São realizados todos os treina-

mentos previstos e regulamentados por lei, os equipamentos individuais de se-

gurança sempre são distribuídos a todos os funcionários, sendo constantemente

monitorados pelos técnicos de segurança e pelos supervisores das unidades. Há

também os equipamentos de proteção coletiva, que estão nas normas e exigên-

cias. Os técnicos de segurança sempre realizam vistorias nas unidades para moni-

torar se a segurança está correta e se não existem riscos.

Coagrisol possui a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa). A

Cipa tem como objetivo observar e relatar condições de risco nos ambientes de

trabalho e solicitar medidas para reduzir ou eliminar os riscos existentes. A Coagri-

sol possui duas Cipas: uma na matriz e outra na unidade 03. Nas demais unidades

são indicados e designados os que irão representar a Cipa.

- Capacitação e desenvolvimento profissional:

Os colaboradores recebem diversos treinamentos durante o ano na empre-

sa. Primeiramente, é realizado o treinamento admissional pela psicóloga e pelo

técnico de segurança para todos os ingressantes na empresa. A Coagrisol, em par-


132


ceria com o Sescoop/RS e CCN, realiza treinamentos nas mais variadas áreas, como

atendimento, liderança, gestão financeira, segurança do trabalho, motivação. Tudo

é formalizado com documentos, listas de presença e avaliações, que são enviados

ao Sescoop como prestação de contas. Podem-se verificar por meio dos jornais

internos, nos quais são divulgados todos os treinamentos realizados.

- Avaliação de desempenho:

Coagrisol possui um sistema de avaliação de desempenho estruturado. Ele

consiste em três etapas: o supervisor avalia o subordinado, o subordinado se au-

toavalia e, após, é feito o consenso entre ambos. Em seguida, as fichas são enviadas

ao RH que digita as informações no sistema e, esse emite um parecer de cada fun-

cionário, ou seja, se ele atende com excelência, atende parcialmente ou não atende

os requisitos solicitados. Esse parecer é reenviado ao supervisor que deve dar o

feedback a cada funcionário seu.

4.1.2 Programas de Qualidade de Vida Aplicados na Coagrisol

A Coagrisol se preocupa com a qualidade de vida dos seus colaboradores,

pois tem projetos como:

- Opção Verde:

Visa à prevenção do uso de álcool e outras drogas lícitas e ilícitas de seus

funcionários. Iniciado em 1996, esse projeto tem como finalidade a conscientiza-

ção dos colaboradores da Coagrisol sobre os efeitos danosos no uso de álcool e

outras drogas no trabalho e na família.

As principais atividades desenvolvidas pelo projeto aos colaboradores con-

sistem em reuniões, palestras de conscientização sobre a quantidade limite de do-

ses de consumo durante a semana, bem como outras atividades de valorização da

vida e da família.

Para aquelas pessoas consideradas dependentes de drogas lícitas ou ilícitas,

são feitos aconselhamentos: trabalhos psicológicos, auxílio financeiro, se for o caso

para tratamento especializado.

133

- Programa 5’s:

No qual se propõem 5 iniciativas, 5 ações que visam a transformar o am-

biente de trabalho e também transformar a atitude das pessoas com relação a esse

ambiente, aos colegas e a si mesmo, propiciando a qualidade no trabalho. São 5

sensos que objetivam o bem-estar diário e a qualidade:

• Descarte ou utilização: “Retire o inútil do caminho” – descartar.

• Organização: “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”.

• Limpeza: “A gente faz o ambiente... dizer que está ‘meio limpo’, é sujei-

ra. O lugar mais limpo é certamente o que menos se suja”.

• Higiene e saúde: “Viva com mais qualidade de vida”. “Evitar acidentes

de trabalho”.

• Autodisciplina: “Cooperação e comprometimento no trabalho”.

- Projeto terra verde:

Instituído em 1999, no dia da árvore e aniversário da Coagrisol, o projeto

visa conscientizar os colaboradores da cooperativa e, principalmente, a comuni-

dade escolar sobre plantio de árvores em nascentes e córregos, a jardinagem nos

pátios da Coagrisol, nas escolas e logradouros públicos.

- Seminário da mulher cooperativista:

Objetiva valorizar a mulher rural para que atue em seu ambiente de tra-

balho com mais conhecimento e informações, buscando uma melhor qualidade

de vida para si e sua família, bem como despertar o espírito empreendedor para

a busca de novas alternativas de renda, além de buscar criar uma consciência de

cooperação na sua comunidade.

- Projeto reciclar:

Surgiu em 1998 por decisão da gerência administrativa, recomendando e

incentivando os colaboradores de todas as áreas administrativas e operacionais

a guardarem papéis, papelões, sucatas de ferro, resíduos sólidos reaproveitáveis

para serem vendidos e os recursos colocados num fundo, para investir nos progra-


134


mas de melhoria da qualidade de vida e de trabalho dos próprios colaboradores. Todos os papéis usados em material de expediente, bem como papelões utilizados na área comercial são vendidos para a reciclagem. Em torno de 3.500 quilos são vendidos mensalmente para incentivar a consciência da preservação do meio am-biente, e, além disso, todo o dinheiro arrecadado fica em poder da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho), para ser revestido em benefício de nossos colaboradores, por meio da compra de equipamentos de proteção indi-vidual, uniformes e outras melhorias no ambiente de trabalho objetivando maior segurança e melhor qualidade de vida.

- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa):

É uma comissão composta por representantes do empregador e dos empregados e tem como objetivo prevenir e atenuar a ocorrência de acidentes no âmbito das empresas, observando e relatando condições de risco nos ambientes de trabalho, solicitando medidas que visem a reduzir ou eliminar os riscos existentes, ou neutralizá-los, de forma que seja prevenida a ocorrência de acidentes semelhantes, orientando os trabalhadores quanto à prevenção de acidentes.

A Coagrisol conta com duas Cipas - matriz e Posto 03 - ambas com seis re-presentantes.

5 RESULTADOS

Os resultados são apresentados em termos de média global que fornece o índice geral da Qualidade de Vida no Trabalho, com tendência favorável ou desfa-vorável, e as médias por fator, conforme enquadramento exposto na tabela.

Como indicador geral da QVT, a média apresentada foi de 4,11, sugerindo que a Coagrisol possuía, à época do levantamento, uma percepção de qualidade de vida no trabalho com tendência francamente favorável, já que a escala utilizada foi de 1 a 5, situando-se, portanto, próximo ao ponto extremo favorável da escala (5).

No que se refere à Qualidade de Vida no Trabalho, correspondente a cada

um dos fatores investigados, o quadro abaixo apresenta a média de cada um deles:

135

QUADRO 3 - RESULTADOS POR FATOR

Fator Itens

Imagem da empresa 4,37

Reconhecimento 3,73

Comunicação 4,03

Moral 4,10

Participação 4,00

Ambiente físico 4,10

Supervisão 4,53

Trabalho em si 4,70

Salário 2,60

Promoção 3,80

Relacionamento 4,70

Benefícios 3,10

Equipamentos 4,40

Segurança 4,30

Fonte: dados do estudo (2015)

Como se observa no quadro acima, com exceção do fator referente ao Salá-rio, todas as médias situaram-se acima do ponto médio da escala (3,00). O grau de satisfação com o próprio trabalho (Trabalho em si) juntamente com o Relaciona-mento, apresentaram médias mais elevadas (4,7). A média mais baixa foi a perten-cente ao fator Salário, a qual se posicionou abaixo do médio da escala (2,60), indi-cando, nesse caso, que a percepção de justiça quanto ao salário que o colaborador vem recebendo é mais desfavorável do que favorável.

Ainda que o fator Benefícios tenha apresentado uma média acima do ponto médio da escala (3,10), pode-se, seguramente, deduzir que questões retributivas mostram uma percepção de qualidade de vida menos favorável, quando compara-da com as médias de outros fatores.

6 CONCLUSÃO

A percepção dos colaboradores com relação à justiça do salário que vêm recebendo sugere descontentamento por parte dos mesmos. Todavia, esse resul-


136


tado era, até certo ponto, esperado, já que atravessamos um período de inflação alavancada, principalmente, pelo preço dos alimentos. Mesmo assim, a coopera-tiva deve estar atenta ao comportamento relacionado com esse fator, visando a manter os níveis salariais ao menos dentro dos padrões do mercado praticado por outras agroindústrias da região.

Nos demais itens, observou-se que a grande maioria considera a cooperati-va um ótimo lugar para trabalhar, podendo opinar e participar na tomada de deci-sões; a mesma mantém o ambiente de trabalho limpo e organizado; disponibiliza os equipamentos adequados para o desenvolvimento dos trabalhos; o relaciona-mento com o supervisor é transparente, passa confiança para seus subordinados fazer suas reclamações, avaliando-os de forma justa, identificando a capacidade individual e da equipe; mantém o quadro de colaboradores informados das metas que devem atingir; os mesmos veem possibilidades de conquistar um cargo me-lhor sentindo-se motivados para trabalhar. A média geral apresentada no levanta-mento, como já referida, mostra que há uma percepção geral de boa qualidade de vida no trabalho.

Os programas de qualidade de vida possuem grande importância para as cooperativas, pois por meio desses o trabalhador pode atingir níveis mais elevados de satisfação, com possíveis reflexos na melhoria do seu rendimento no trabalho e em sua vida pessoal. A qualidade de vida está presente na vida pessoal e profis-sional das pessoas, voltada para facilitar e satisfazer o bem-estar dos trabalhadores na realização de suas tarefas.

A pesquisa foi realizada na Coagrisol e o seu objetivo geral era analisar a percepção dos colaboradores da unidade 03 da Coagrisol quanto à qualidade de vida no trabalho e descrever as ações desenvolvidas pela cooperativa nessa área. A cooperativa estudada utiliza boas práticas de gestão de pessoas, como as de recrutamento, seleção, remuneração, higiene e segurança, treinamento e desen-volvimento e avaliação de desempenho. A Coagrisol também possui bons progra-mas de qualidade de vida, os quais apresentam bons resultados e são bem vistos perante seus colaboradores e a sociedade.

Após a participação dos colaboradores nos programas de QVT, perce-beu-se que eles se sentiram mais satisfeitos e valorizados, ocorrendo mudanças positivas no comportamento dos mesmos, além do aumento da motivação no

137

trabalho, melhorando o desempenho na realização de tarefas e o comprometi-mento com a empresa. Tudo isso afeta diretamente o resultado da cooperativa e o crescimento da organização.

A Coagrisol deverá possibilitar a implantação de novos programas de QVT e também aprimorar os programas existentes atualmente, oportunizando aos seus colaboradores participarem da formulação dos mesmos. Sendo assim, ao final des-ta pesquisa realizada na Coagrisol baseada no tema QVT, conclui-se que os progra-mas de qualidade de vida existentes na empresa estudada são satisfatórios e apre-sentam bons resultados, tanto para a cooperativa como para seus colaboradores, porém, os mesmos precisam de alguns ajustes para que seus objetivos sejam total-mente alcançados, contribuindo para o desenvolvimento e crescimento de ambos.

REFERêNCIAS

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GROTTO, Cândida. Práticas de Gestão de Pessoas da Coagrisol [mensagem pes-soal]. Mensagem recebida por <[email protected]>em 7 jan. 2015.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina et al. As Pessoas na Organização: Qualidade de Vida no trabalho. São Paulo: Gente, 2002.


138


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___.Treinamento para gestão da qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas. In:

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e desenvolvimen-to: processos e operações. 6 ed. São Paulo: Pearson, 2013. Páginas 443 a 454.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 12 ed. São Paulo: Futura, 2007.

RIBASKI, Sandra. Relações entre qualidade de vida no trabalho e produtivida-de. Trabalho de Conclusão de Curso de Administração. Faccat, 2014.

RODRIGUES, Marcos Vinícius Carvalho. Qualidade de Vida no Trabalho. 2 ed. Pe-trópolis: Vozes, 1995.

ROSSI, D.U.et.al. Desafios para implantar um programa de qualidade de vida no trabalho: um estudo de caso de uma indústria química de pequeno porte. In: XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), 2011, Belo Horizonte. Anais do XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), 2011.

APêNDICE – QUESTIONÁRIO

Prezado colaborador:

Estamos apresentando abaixo várias afirmações relacionadas ao seu traba-lho. Solicitamos que você marque com um X o ponto, de 1 a 5, que melhor repre-senta a sua visão pessoal com relação a cada afirmação. Suas respostas são confi-denciais e confiamos na sua sinceridade ao responder cada afirmação.

139

Nunca 1

Poucas vezes

2

As vezes

3

Muitas vezes

4 Sempre

5 Item Afirmação

01 Considero essa empresa um bom lugar para trabalhar

02 Recebo elogios quando meu trabalho é bem feito

03 A empresa me mantém informado sobrecomo estou me saindo no meu trabalho

04 Nossa equipe de trabalho é unida

05 Minhas ideias e opiniões são consideradaspelo meu chefe

06 O ambiente do meu trabalho é bem organizado

07 Meu supervisor avalia de forma justa meu trabalho

08 Tenho um bom relacionamento com o meu supervisor

09 Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela Cooperativa (participação nos lucros e vale refeição)

10 Me sinto tranquilo no ambiente de trabalho

11 Sinto que o meu supervisor confia na minha capacidade

12 Me sinto a vontade para fazer reclamações com meu supervisor

13 Os equipamentos que uso no trabalhopermitem que eu realize um bom serviço

14 Participo das soluções dos problemas da minhaárea de trabalho

15 Estou satisfeito com a maneira como soutratado pelo meu supervisor

16 Considero-me satisfeito com meu trabalho

17 Eu indicaria um amigo para trabalhar aqui na empresa

18 Levando em conta o que faço consideromeu salário justo

19 Nesta empresa vejo possibilidades de conquistar um cargo melhor

20 Sou informado sobre as metas de produção que devo atingir no meu trabalho

21 Tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho

22 Sinto-me seguro neste emprego

23 O ambiente de trabalho nesta empresa é bom

24 Meu supervisor reconhece quando realizo um bom trabalho

25 Sou informado das mudanças ocorridas na empresa que afetam o meu trabalho

26 O ambiente de trabalho está sempre limpo

27 Meu supervisor se relaciona com a equipe para que o trabalho seja bem feito

28 Sou informado pelo meu chefe sobre o que ele está achando do meu trabalho

29 Sinto que sou reconhecido pelo trabalho que desenvolvo


141

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL EM

COOPERATIVA AGRÍCOLA COM BASE NA ISO 14001

MARCELO PICCINSILVIO KRINSKI

1 INTRODUÇÃO

As organizações industriais para que se adaptem à nova realidade do con-

texto econômico e tecnológico, mantendo-se competitivas, precisam de mudan-

ças recorrentes no modo de agir e de administrar seus negócios. Uma relevante

ferramenta para melhorar o desempenho das organizações são as normas de ges-

tão. Uma destas é a NBR ISO 14001 – Sistemas de Gestão Ambiental, que tem por

objetivo global melhorar o desempenho ambiental e controlar os impactos de ati-

vidades, produtos e serviços sobre o meio ambiente.

A séria ISO 14000 foi criada pela Organização Internacional de Normaliza-

ção-ISO e foi escrita pelo comitê técnico 207 (TC 207). Ela define os elementos de

um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), a auditoria, a avaliação do desempenho

e rotulagem ambientais e a análise do ciclo de vida, e tem por objetivo fornecer

assistência para as organizações na implantação ou aprimoramento de um sistema

de gestão ambiental. Diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais são

compatíveis com a meta de desenvolvimento sustentável (HARRINGTON, 2001).

O processo de gestão ambiental na empresa, bem como o desenvolvimento

sustentável, aborda não apenas aspectos físicos, mas também aspectos sociais e po-

líticos. Nesse contexto, houve um impacto significativo nas operações industriais, que

sofreram grandes mudanças, principalmente com a introdução das normas de ges-

tão pela qualidade ambiental, como, por exemplo, a série ISO 14000. Junto à gestão

142


ambiental, as normas ISO 14000 descrevem requisitos básicos para esse sistema: os

interessados autodeclaram conformidades ou, ainda, buscam junto aos órgãos res-

ponsáveis a certificação que lhes conferirá uma produção com qualidade ambiental,

preocupados com o desenvolvimento mais do que sustentável. Auditorias ambientais

passaram a ter papel fundamental de destaque entre os instrumentos de gestão am-

biental junto às empresas, nas quais a disponibilidade de tecnologias e o monitora-

mento de resultados tornaram-se ferramentas cada vez mais utilizadas pelas mesmas.

Nesse contexto se insere a Cooperativa Agrícola Mista Nova Palma Ltda., (Cam-

npal) fundada em 03 de fevereiro de 1963, por 28 agricultores motivados pelas dificul-

dades de transportar e comercializar sua produção. No início, a Camnpal restringia-se à

comercialização de fumo e trigo e não possuía sede própria. Com o decorrer do tempo,

houve a necessidade de expandir os negócios, receber outros produtos (feijão, milho,

soja, arroz, leite) e oferecer uma infraestrutura melhor aos seus associados. Para aten-

der essa demanda, em 1976, inaugurou sua sede própria em Nova Palma e, em 1984,

instalou uma filial em Dona Francisca para o ingresso da cooperativa no negócio do ar-

roz. As maiores produtividades médias de arroz do estado provêm de Dona Francisca,

que à época produzia no máximo 120 sacas por hectare.

O tempo passou e a unidade foi recebendo constantes investimentos para melhor atender os associados e clientes, com capacidade de armazenamento de 250 mil sacas de arroz, tendo em sua estrutura silos, moegas, armazéns, engenho de arroz, balança, unidade de beneficiamento de sementes, supermercado, agro-pecuária e escritório.

Por se tratar de uma cooperativa de produção agrícola, a Camnpal foi se adaptando aos ciclos vividos pelas culturas na região, e com o aumento da de-manda de grãos, vem aumentando significativamente sua produção. Por um lado, essa produção gera empregos e desenvolvimento, por outro, poderá gerar aspec-tos ambientais potencialmente causadores de impactos ambientais, o que torna muito importante a implantação de um sistema de gestão ambiental, com vistas à certificação da NBR ISO 14001.

Com o objetivo de implantar um SGA na cooperativa – na unidade de Dona Francisca -, foi realizado um levantamento dos aspectos ambientais gerados no processamento industrial, seus possíveis impactos ambientais decorrentes e foram

143

elencadas ações visando a minimizá-los, com reaproveitamento de forma susten-tável e ecologicamente correto dos resíduos gerados, adequando-se às normas previstas, bem como a implantação do sistema de gestão ambiental junto ao fun-cionamento do quadro corporativo da empresa, na qual funcionários e associados contribuem e responsabilizam-se com essas questões diante das normas vigentes.

Com base no que foi apresentado, o objetivo geral desse artigo foi verificar o panorama atual da implantação da gestão ambiental com base na ISO 14001. O objetivo específico foi o de identificar quais os fatores positivos e motivadores à sua implementação e também os fatores negativos e os que a dificultam.

2 MATERIAL E MÉTODOS

2.1 Localização do Empreendimento

O trabalho foi realizado na Cooperativa Agrícola Mista Nova Palma Ltda., (Camnpal), na unidade de Dona Francisca, localizada na Rua José Gomes Leal, mu-nicípio de Dona Francisca (RS). A empresa tem por objetivo servir a seus associados atendendo a demanda produtiva de grãos de arroz (Oryza sativa). Na Figura 1, é mostrada a foto aérea com a implantação do empreendimento.

FIGURA 1 – IMAGEM DA EMPRESA CAMNPAL, DONA FRANCISCA

Fonte: Google Earth

Marcelo Piccin e Silvio Krinski

144


3 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL

Para efetuar o planejamento ambiental do empreendimento, visando à ade-

quação do controle e proteção ambiental, obedecendo aos aspectos normativos

vigentes, foi realizado inicialmente o diagnóstico ambiental para conhecer todos

os aspectos ambientais gerados, e o estudo dos possíveis impactos ambientais de-

correntes desses aspectos. Para tanto, foram cumpridas as etapas de levantamento

industrial, aspectos e impactos ambientais.

3.1 Levantamento Industrial

O levantamento industrial foi realizado por meio de observações in loco e entre-

vistas com os funcionários responsáveis. Obtidos todos os dados, foi, então, construída

uma tabela do processamento industrial, no qual foram demonstrados todas as etapas

e procedimentos realizados desde a entrada até a logística da matéria-prima, com a

identificação dos aspectos ambientais gerados em cada processo produtivo.

3.2 Aspectos e Impactos Ambientais

Foram levantados dados junto ao empreendimento visando elencar os re-

síduos, como a casca de arroz, material particulado, resíduos de escritório e ruídos,

gerados no setor produtivo (aspectos ambientais), e foram estudados os possíveis

impactos ambientais decorrentes. Após obter os resultados, foram elaborados

meios de amenizar esses impactos, fazendo com que fosse diminuída a produção

de resíduos bem como o aproveitamento dos resíduos gerados, seja como fonte

de energia, seja pela sua utilização em forma de adubo nas propriedades dos asso-

ciados, e, ainda, o uso de mecanismos que regulam e amenizam os demais impac-

tos, observando os aspectos e impactos ambientais mais significativos que fazem

parte da produção da empresa.

4 PLANO DE AÇÃO

Com base nos dados levantados no diagnóstico ambiental, foi elaborado um

plano de ação para cada aspecto ambiental observado, que constitui um requisito bá-

145

sico para a obtenção da certificação ambiental. Verificando o ciclo de vida da matéria

-prima desde a chegada no empreendimento, e seus aspectos ambientais, do escoa-

mento da safra até a expedição do produto já beneficiado, foram abordados todos os

possíveis impactos provocados de acordo com cada etapa desenvolvida. Dessa forma,

foram adotados objetivos e metas a serem cumpridas, bem como foram estipulados os

prazos para a execução das medidas mitigadoras planejadas visando a assegurar a não

ocorrência de não conformidades no processamento industrial.

5 PROGRAMA DE MONITORAMENTO E CAPACITAÇÃO

A empresa vem constantemente enquadrando-se nos sistemas de controle

de impacto ambiental, conforme a Lei n° 5.793, de 15 de outubro de 1980. Por meio

da implantação de um programa de capacitação e monitoramento, a empresa tem

conseguido aumentar a produtividade; e os colaboradores estão sendo orientados

e qualificados em constantes capacitações que também priorizam a segurança dos

mesmos. Os programas de capacitação são feitos periodicamente na cooperativa,

onde os funcionários são acompanhados por instrutores capacitados da própria

empresa para desenvolver as atividades de acordo com as necessidades do em-

preendimento. São realizados frequentemente controles de qualidade nas depen-

dências da cooperativa, visando sempre a não geração ou à eliminação de não

conformidades observadas, por intermédio de empresas terceirizadas.

6 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resíduos sólidos provenientes do processo de industrialização do pro-

duto, como a casca do arroz e impurezas, são potenciais geradores de impactos

ambientais; uma vez que suas concentrações em excesso podem causar poluição

ambiental e possível impactos ao meio ambiente. Assim, o processo de gestão am-

biental se faz cada vez mais necessário: gerenciando resíduos, diminuindo impac-

tos e reduzindo custos ao agregar a utilização de outras fontes de energia como da

casca de arroz, substituindo a lenha na sua totalidade para a secagem dos grãos.


146


Esses resíduos sólidos potencialmente impactantes, ao invés de serem deposita-

dos na natureza são utilizados como fonte de energia nos fornos de secagem, sen-

do que os resíduos provenientes da queima da casca servem ainda como adubo

orgânico nas propriedades dos associados.

Existem outras ações implantadas e a implantar, visando à minimização dos

impactos gerados pela empresa. Neste capítulo, são apresentados os resultados

obtidos no levantamento industrial (diagnóstico ambiental) efetuado no empreen-

dimento, bem como o plano de ação ambiental do empreendimento estudado.

7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL

7.1 Levantamento Industrial

Descrição do processamento industrial: todo insumo (grãos brutos) que entra na empresa é pesado junto à balança rodoviária de acesso (capacidade 80 toneladas), em seguida é encaminhado direto para as moegas onde é realizada a análise de umidade e quebra do grão, bem como o processo de separação de impurezas provenientes da extração do arroz da lavoura até o depósito de grãos. Após essa etapa, o insumo é levado até as peneiras para separar os grãos das im-purezas, feito isso, a matéria-prima passa pelos fornos de secagem e são armaze-nados até que o processamento de descasque e beneficiamento dos mesmos seja executado, para em seguida ser embalado e repassado ao consumidor. Em todas as etapas em que o arroz passa, existem sistemas de filtros e coletores de resíduos

sólidos, atenuadores de ruídos, lavagem de gases, bem como coletores de pó.

Medidas implantadas para prevenir e minimizar os impactos ambien-tais: na Figura 2, são apresentados os filtros de manga e ciclones em todas as má-quinas de pré-limpeza e limpeza, moegas enclausuradas e com sistema de capta-ção de pó, lavadores de pó nas saídas dos secadores, atenuadores de ruídos nos aeradores, áreas de circulação pavimentadas, treinamento de controle ambiental ministrado aos funcionários, e no controle dos limites máximos de poluentes at-mosféricos entre outros, conforme a Resolução Conama n° 382, de 26 de dezembro de 2006, respeitando as normas da NBR 10151.

147

FIGURA 2 - FILTROS DE MANGA (A), CICLONE (B); CASCA DE ARROZ QUEI-MADA (C); EXAUSTOR DE PÓ (D); TUBULAÇÃO COLETORA DE PÓ (E); CAIXA DE LAVAGEM DOS GASES E DECANTAÇÃO DO PÓ (F)

A

C

E

B

D

F


148


Grande parte das cascas de arroz é utilizada nos fornos de secagem de grãos como fonte de energia e um montante está sendo recolhido pela empresa Delta Nutrição Ltda., que as tritura e vende como insumo na fabricação de rações. Os resíduos de casca de arroz provenientes da queima em fornos, como podem ser visto na Figura 2 (C), são retirados e aproveitados pelos produtores como adubo orgânico nas propriedades dos associados.

Todos os dejetos oriundos de sanitários são liberados em tanques sépticos e depois vão para a coleta municipal. A água usada para a lavação de gases é bom-beada de um poço tubular profundo instalado na cooperativa, e essa água, depois de utilizada, é recolhida por um trator que a coleta com o uso de um “sugão”, como mostra na Figura 3 (A, B).

FIGURA 3 - COLETA DA ÁGUA DOS LAVADORES DE GASES (A), INCORPORAÇÃO AO SOLO COMO ADUBO (B)

A B

Com a apresentação do fluxograma (Figura 4), tem-se por objetivo demons-trar todas as etapas e procedimentos realizados dentro da empresa, mostrando desde a entrada até o carregamento do produto acabado, e os pontos de geração de aspectos ambientais. Assim sendo, todos os resíduos que são produzidos por uma empresa desse porte, bem como o aproveitamento dos resíduos que são uti-lizados como fonte de energia para a secagem do produto, são avaliados e separa-dos pelo sistema empregado na empresa.

149

FIGURA 4 - FLUXOGRAMA DA EMPRESA CAMNPAL, DONA FRANCISCA (RS)

Recepção Pó de casca de arroz

Processo Resíduos gerados

Pó de casca de arroz


Pó de casca de arroz / palhas / impurezas / cinzas


Pó de casca de arroz / palhas / impurezas

Pó de casca de arroz / casca de arroz

Pó de casca de arroz / óleo de motor


Descarga

Pré Limpeza

Secagem

Armazenamento

Limpeza

Beneficiamento

Empacotamento

Carregamento e Expedição

7.2 Aspectos e Impactos Ambientais Gerados

Foram observados os possíveis impactos ambientais decorrentes em cada etapa e aspecto ambiental levantado, mostrando os meios que podem ser altera-dos pela geração e disposição inadequada de resíduos, conforme Tabela 1.

Avaliação e descrição dos impactos ambientais provocados pelo em-preendimento.

Geração de resíduos sólidos e líquidos:


150


TABELA 1 - TABELA DOS IMPACTOS AMBIENTAIS EM CADA ETAPA DO PROCESSO PRODUTIVO

Setores Resíduos gerados

Escritórios Impressos em geral, envelopes, cartões, sacos e embalagens plásticas, embalagens de refrigerante, fitas e etiquetas adesivas, clipes, grampos, canetas, etc.

Cozinha Resíduos de erva mate, café, alimentos, etc.

Banheiro Resíduos não recicláveis

Oficina Óleo de motor, estopas contaminadas com óleo, filtros de óleo, EPIs usados

Todos os setores Lâmpadas

Resí

duos

do

Proc

esso

do

Enge

nho

de A

rroz

Recepção Pó de casca de arroz

Descarga Pó de casca de arroz

Pré-limpeza Pó de casca de arroz, palhas, impurezas

Secagem Pó de casca de arroz, palhas, impurezas, cinzas

Armazenamento Pó de casca de arroz

Limpeza Pó de casca de arroz, palhas, impurezas

Beneficiamento Pó de casca de arroz, casca de arroz

Empacotamento Plástico

Carregamento Pó de varrição

Expedição Pó de varrição

Os impactos gerados pelos resíduos sólidos como casca de arroz requerem ações diferenciadas e articuladas. A urgência na sua adoção vem somar-se aos es-forços para preservar os recursos hídricos, já que a maioria dos corpos hídricos se encontram comprometidos com a poluição causada pelas indústrias e pelas cida-des. A grande quantidade de casca de arroz gerada pela cooperativa, em parte, é um resíduo capaz de ser valorizado, pois serve de fonte de energia em fornos para secagem de grãos e pode ser moído e utilizado na ração animal. No entanto, como a cooperativa gera grandes quantidades desse resíduo, ele se torna um aspecto ambiental importante.

Os resíduos líquidos provenientes do lavador de gases são retirados e enca-minhados para os tanques de decantação, esses são constituídos por um líquido escuro gerados pela degradação dos resíduos orgânicos contendo uma carga po-

151

luidora, por isso devem ser tratados adequadamente. Após a retirada dos produtos do tanque de armazenamento, esses são encaminhados para propriedades dos as-sociados interessados por meio de um trator com reboque para líquidos da própria empresa. Por não possuírem concentrações de metais pesados, o resíduo líquido é disposto em lavouras e incorporado ao solo servindo de adubo orgânico. A Tabela 2 mostra a identificação dos resíduos produzidos em cada setor.

TABELA 2 - TABELA DE IDENTIFICAÇÃO DOS RESÍDUOS PRODUZIDOS EM CADA SETOR

Setores Papel / papelão Plástico Metal

Não reciclável/ orgânico

Perigoso

Escritórios x x x x

Cozinha x x x x

Banheiro x

Oficina x

Todos os setores x

Resí

duos

do

proc

esso

de

enge

nho

de a

rroz

Recepção x

Descarga x

Pré-limpeza x

Secagem x

Armazenamento x

Limpeza x

Beneficiamento x

Empacotamento x

Carregamento x

Expedição x

7.3 Emissão de Vapores, Particulados Dispersos no Ar

Cada vez mais, os impactos relacionados à emissão de gases e poeiras estão sendo fiscalizados e controlados devido aos danos que eles causam ao meio am-biente, uma vez que podem atingir vegetais, animais e toda a população nas pro-ximidades da fonte poluidora. Para minimizar esse tipo de poluição, a cooperativa possui moegas enclausuradas com exaustores, filtros do tipo ciclone e de manga, e ventilação em todo o seu sistema adaptando-se à legislação vigente.


152


7.4 Ruídos e Vibrações

Empresas que trabalham nesse ramo geram impactos significativos dessa natureza, pois motores, fluxo de veículos e demais ruídos são de grande relevân-cia por se tratar de uma empresa que opera próximo à cidade. No entanto, esses impactos são minimizados com a instalação de sistemas de isolamento acústico e coletores de material particulado. No que diz respeito aos funcionários, todos recebem os EPIs necessários, conforme as normas da empresa.

7.5 Consumo de Água

A água consumida nessa unidade é proveniente de um poço tubular profun-do, próprio, e também da rede municipal de abastecimento. O empreendimento não possui sistemas de captação de água da chuva (cisternas) e a água consumida não é reaproveitada, pois não possui nenhum tipo de tratamento dos efluentes gerados.

A água proveniente da rede municipal de abastecimento é utilizada para o consumo dos funcionários, gerando um aspecto ambiental em seu retorno junto ao sistema de esgoto, o qual é tratado em tanques sépticos e, após, lançado para a rede municipal de coleta.

Já a água proveniente do poço tubular profundo é utilizada para limpeza do sistema de lavação de gases, sendo essa água absorvida pelo “sugão” e, logo após, é espalhada nas lavouras e incorporada ao solo para servir como fertilizante orgânico.

7.6 Consumo de Energia Elétrica

Por ter um grande porte, a cooperativa possui um alto consumo de energia elétrica, sendo sua alimentação exclusivamente de energia não renovável, totali-zando um consumo médio mensal de 145 mil Kwh.

8 PLANO DE AÇÃO

Foi verificado que o empreendimento pode gerar vários aspectos ambien-tais, potenciais causadores de impactos significativos, assim, torna-se necessária a

153

implantação de medidas mitigadoras visando ao atendimento das normas conti-das na NBR ISO 14001, bem como a melhoria contínua do desempenho ambiental da empresa para que não sejam verificadas inconformidades em todo o processa-mento industrial. Na Tabela 3, apresenta-se o plano de ação elaborado, constituído de objetivos e metas a serem alcançadas para cada aspecto ambiental especifica-do, os quais apresentam medidas para sua mitigação.

TABELA 3 - PLANO DE AÇÃO COM OBJETIVOS E METAS

Aspectos ambientais

Impactos ambientais Objetivos Metas Prazos

Escoamento da safra

Emissão de materiais particulados

Alteração do meio físico, solo e ambiente

Minimizar os impactos no meio ambiente

•Escoamentomaiseficaz;

•Melhorarofluxoe tempo de descarga

100 dias

Transporte de cargas com emissão de ruídos

Incômodo a vizinhos

Reduzir impacto •Manutençãoconstante de caminhões;

•Controledefluxo

Imediato

Geração de material particulado na descarga dos produtos

Deterioração da qualidade do ar

Diminuir a emissão de material particulado

•Instalaçãodecoletores de pó;

•Manutençãoperiódica nas moegas enclausuradas

100 dias

Geração de impurezas (cascas, sobras)

Alteração do meio físico e contaminação do solo

Gerar o mínimo possível de impurezas

•Armazenagemedestino correto dos resíduos;

•Utilizarcomofonte de energia

Imediato

Reaproveitamento de resíduos

Impacto visual e alteração do meio físico

Reduzir o tempo de exposição

•Destinocorretodos resíduos;

•Controledeoperação

Imediato

Beneficiamento de grãos, emissão de ruídos e fluxo de funcionários

Incomodo aos vizinhos

Melhorar as condições de trabalho

•Modernizaçãodemáquinas;

•Ampliaçãodeárea

30 dias

Secagem do produto, com emissão de ruído e material particulado

Deterioração da qualidade do ar e

Danos auditivos

Reduzir impactos locais

- Destinar corretamente os resíduos;

- Minimizar ruídos

Imediato


154


9 CONCLUSÃO

Com base nas observações e estudos levantados junto ao empreendimen-to, foram propostos o uso de equipamentos mais modernos e a implantação de novas tecnologias para a melhoria contínua do desempenho ambiental, diminuin-do impactos visuais e problemas futuros no meio ambiente e na comunidade local. Esse plano de ação tem por objetivo a implantação de um Sistema de Gestão Am-biental (SGA) junto ao empreendimento, uma condição necessária para a futura obtenção da certificação NBR ISO 14001. (ABNT, 2004).

Além disso, analisando e quantificando a geração de resíduos, bem como os impactos gerados por esses, foi possível verificar todas as não conformidades atualmente existentes. Com isso, foi elaborado um plano de ação para a implanta-ção das ações corretivas, visando obter conformidades relativas aos resíduos gera-dos, aproveitando e utilizando como fonte de energia, diminuindo, dessa forma, os impactos gerados e seus custos operacionais.

Sendo assim, recomenda-se que a empresa busque sempre programas de ações corretivas, monitoramento e capacitação de funcionários, para que esses estejam sempre treinados para desenvolver as atividades de forma consciente e ecologicamente correta, motivando e aperfeiçoando as habilidades de seus cola-boradores e de todo o quadro corporativo da empresa.

REFERêNCIAS

ALMEIDA, J. R. et al. Política e Planejamento Ambiental. Rio de Janeiro: Ed. Thex, 2005.

ALMEIDA, J. R. et al. Gestão Ambiental: para o desenvolvimento sustentável1. Rio de Janeiro: Ed. Thex, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISSO 14000: Sistemas de Gestão Ambiental – Requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

HARRINGTON, H. J. A implantação da ISSO 14000: como atualizar o SGA com efi-

cácia. São Paulo: Atlas, 2001, 365p.

155

AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO FINAL DE UM CICLO EM UMA

COOPERATIVA DA SERRA GAÚCHA

MATHEUS MARODIN1


RESUMO

O ideal cooperativista nasceu movido pelos problemas da Revolução Industrial, no século XIX. Buscava-se uma forma de organização econômica capaz de inte-grar e desenvolver indivíduos incapazes de acessarem os fatores de produção e motivarem seu desenvolvimento. No início do século XX, essa filosofia cruzou o oceano, juntamente com os imigrantes europeus que migraram para o sul do Brasil, dando origem às primeiras cooperativas brasileiras. Hoje, diversos setores organizam-se em forma cooperativa: agrícola, de crédito, da saúde, de serviços, de lazer, dentre outros. O foco do estudo é uma cooperativa vitiviníco-la. Para tanto, dentro do crescimento industrial, foi elaborado um planejamen-to estratégico, seguido por indicadores, utilizando a metodologia do Balanced Scorecard. O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica, com métodos quantitativos e qualitativos, e do histórico da cooperativa em ques-tão. Ao se avaliar as metas por meio de indicadores de desempenho, concluiu-se que é de suma importância o planejamento estratégico nas organizações, definindo, assim, o potencial da cooperativa.

Palavras-chave: Cooperativa. Planejamento estratégico. Balanced scorecard.

1 Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Ensino Superior do Cone Sul (Fisul). E-mail: [email protected]

2 Doutor em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade de León-Espanha. Professor e Orienta-dor da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) e UFRGS, [email protected]

156


ABSTRACT

The cooperative ideal moved born of the Industrial Revolution problems in the

nineteenth century. Sought is a form of economic organization capable of inte-

grating and developing individuals unable to access to factors of production and

motivate its development. In the early twentieth century, this philosophy crossed

the ocean, along with European immigrants who migrated to southern Brazil,

giving rise to the first Brazilian cooperatives. Today, many sectors are organized

cooperatively: agricultural, credit, health services, leisure and others. The focus of

the study is a wine cooperative. However, within the industrial growth, it designed

a strategic planning, followed by indicators, using the methodology of Balanced

Scorecard. The study was developed through bibliographic research, quantitative

and qualitative methods and the history of the cooperative study. At the end of the

article, it is concluded that it is of paramount importance to strategic planning in

organizations, to evaluate the goals through performance indicators, defining the

potential of the Cooperative.

Keywords: Cooperative. Strategic planning. Balanced scorecard.

1 INTRODUÇÃO

A evolução histórica das organizações foi pautada pelo contínuo aperfei-

çoamento dos processos, pelo desenvolvimento humano e pela implantação de

estratégias inovadoras, de acordo com as condições exigidas para a sobrevivência

dos empreendimentos, utilizando novas técnicas de aprendizagem e construção

de cenários. Esse movimento esteve e está protegido no aprimoramento de ferra-

mentas e práticas de gestão, visando o crescimento gradual e à inserção competi-

tiva no mercado.

As estruturas organizacionais são objetos de grande complexidade e estão

internamente relacionadas ao processo humano. As estruturas bem administradas

se tornam eficientes e obtêm sucesso no cumprimento dos seus propósitos. O pla-

nejamento estratégico acrescenta uma visão de metas, definindo os atos de pensar

e agir. Planejar estrategicamente é perseguir os objetivos a serem alcançados pela

estrutura organizacional.

157

O planejamento estratégico é considerado um instrumento relevante para a administração e passou a ser utilizado como uma das principais ferramentas de auxílio para os gestores no desempenho de suas tarefas de tomada de decisão e condução da organização. Portanto, a sobrevivência e a continuidade são temas que sempre provocam interesse no universo das organizações, povoado de mitos, envolvendo sua solidez e confiabilidade.

Diante do exposto, o presente artigo possui como objetivo geral: avaliar a eficiência do planejamento estratégico ao final de um ciclo. Acrescem-se os objeti-vos específicos, que são: efetuar uma pesquisa bibliográfica sobre o tema planeja-mento estratégico, Balanced Scorecard (BSC); avaliar a ferramenta do planejamen-to estratégico adotado na organização; elaborar um relatório de avaliação.

A metodologia aplicada ocorreu por meio de levantamento bibliográfi-co sobre o planejamento estratégico e sua ferramenta de controle. A organiza-ção analisada é uma cooperativa vinícola, localizada na Serra Gaúcha, com mais de oitenta anos de existência e que, hoje, integra 380 famílias em seu quadro associativo, gerando mais de 150 empregos diretos. Atua em todo o território nacional e possui em seu portfólio mais de 70 itens, que vão de produtos po-pulares a produtos de alta qualidade. A cooperativa tem recebido premiações nacionais e internacionais pela peculiaridade de seus espumantes, sendo um dos seus produtos o mais premiado do Brasil. A pesquisa de análise baseou-se no método qualitativo e quantitativo, para a qual foram realizadas pesqui-sas exploratórias e pesquisas bibliográficas de publicações sobre o assunto. O trabalho está estruturado da seguinte forma: introdução, apresentação da cooperativa estudada, aspectos conceituais e contextuais sobre planejamento estratégico e Balanced Scorecard, análise dos dados coletados da organização e, por fim, conclusões do estudo realizado.

2 APRESENTAÇÃO DA COOPERATIVA

A garra e a alma empreendedora de 73 produtores agrícolas fizeram com que, em 22 de janeiro de 1931, fundassem uma cooperativa agropecuária, localiza-da no município de Garibaldi (RS), com a finalidade de conquistar o comércio local. Com oito décadas de existência, a cooperativa apresenta uma ampla variedade de

Matheus Marodin e José Eduardo Zdanowicz

158


produtos em seu portfólio, incluindo suco de uva, espumantes, vinhos, além de uma linha de produtos orgânicos, avaliada como a mais completa do Brasil.

Com um grande estudo de marca e produto, e devido ao investimento pe-sado na elaboração de espumantes, a cooperativa conquistou seu market share no mercado nacional. Quarenta anos depois de uma crise que quase selou o rumo da organização, um novo capítulo mudou suas perspectivas e ambições.

Em pouco tempo, a cooperativa tornou-se referência na elaboração e co-mercialização de espumantes. Hoje, possui produtos reconhecidos mundialmente pela excelência e pela qualidade. A cooperativa gera renda para aproximadamente cinco mil pessoas – entre associados, funcionários e seus familiares – e vem desta-cando-se como uma das maiores do setor. Atualmente, conta com 380 associados em seu quadro social. Possui uma área construída de 32 mil metros quadrados e sua capacidade de estocagem é de 20 milhões de litros de vinhos e derivados. Em sua área industrial, possui, majoritariamente, máquinas italianas, dotadas de um sistema de tecnologia avançada para melhor recebimento e beneficiamento da safra de seus associados. O faturamento projetado da cooperativa para 2015 é de 100 milhões de reais.

A estrutura organizacional respeita a legislação das cooperativas, sendo for-mada por um conselho de administração com nove membros – dentre eles, um presidente, um vice-presidente e um secretário –, todos eles eleitos por meio de assembleia geral e com renovação a cada três anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 (um terço), e por um conselho fiscal, composto por seis mem-bros, três titulares e três suplentes eleitos a cada ano pela assembleia geral, sendo permitida a reeleição de apenas 1/3 (um terço) de seus componentes. O objetivo primordial do conselho fiscal é fiscalizar as ações do conselho de administração.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

A palavra planejamento, conforme menciona Pereira (2010), significa o ato de pensar ou, inclusive, tentar controlar, em um horizonte estratégico, o futuro da organização. Pode-se afirmar que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados, a partir de um sistema integrado de decisões.

159

Nesse sentido, planejamento se diferencia de improvisar, enquanto o pri-meiro preocupa-se em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar esquema para agir, o segundo prepara algo às pressas, no momento em que as coisas acon-tecem e, às vezes, age ao acaso.

Segundo Maximiano (2000), o planejamento determina os objetivos ou re-sultados a serem alcançados por uma empresa, isto é, a partir das metas delinea-das, definem-se os meios para possibilitar a realização dos resultados. É fazer uma análise que apresente propostas de mudanças na realidade organizacional. É de-finir como deve ser a tomada de decisão, reduzindo, assim, a incerteza do cenário em que a organização poderá se encontrar.

Conforme Maximiano (2002), o processo de planejamento é o instrumento que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futu-ro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro são decisões do planejamento.

De acordo com Oliveira (2010, p. 4), o planejamento não deve ser ordenado com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:

• Previsão – corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

• Projeção – corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

• Predição – corresponde à situação em que o futuro tende a ser dife-rente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

• Resolução de problemas – corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam po-tencialmente relevantes.

• Plano – corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do plane-jamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. (OLI-VEIRA, 2010, p. 4)


160


Conforme o autor, planejamento é a competência de diagnosticar e analisar situações atuais, de proferir objetivos empresariais de forma integrada aos objetivos pessoais e de delinear estratégias, inclusive alternativas, para alcançar os objetivos, bem como políticas que servem de sustentação a esse processo. O planejamento é um processo contínuo que abrange um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes, como as mencionadas abaixo:

a) Planejamento dos fins: é a definição do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os valores, os propósitos, os objetivos, os objetivos funcionais, os desafios e as metas.

b) Planejamento dos meios: é a teoria de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Nessa etapa, definem-se as macroestratégias, macro-políticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos.

c) Planejamento organizacional: é esquematização das condições orga-nizacionais, para poder realizar os meios propostos. Nessa etapa, é elaborada a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.

d) Planejamento dos recursos: é o dimensionamento de recursos huma-nos, tecnológicos e matérias, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Nessa etapa, se estabelecem os programas, os projetos e os planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.

e) Planejamento da implantação e do controle: é a atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.

Segundo Oliveira (2010), o processo de planejamento é planejado e interativo, sua ação se dá reciprocamente entre duas ou mais partes do todo. Por outro lado, a palavra estratégia, segundo Andrade (2012), é um modelo de comportamento que, de uma maneira intencional ou não, adquire consistência com o fluxo das ações de-senvolvidas. É a definição do caminho das ações necessárias para o alcance dos ob-jetivos organizacionais, tendo em vista o contexto ambiental interno e externo, e, ao mesmo tempo, o posicionamento da organização frente ao ambiente competitivo. Para Andrade (2012), estratégia pode ser conceituada também como um processo que visa à obtenção da situação futura esperada pela organização.

Segundo Las Casas (2001), a palavra estratégia é derivada do grego stra-tegos, que se define como “a arte do general”. Maximiano (2002) comenta que o

161

conceito de estratégia surgiu da necessidade de realizar objetivos em situações de

concorrência, como é o caso da guerra, nos jogos e nos negócios. Estratégia é a es-

colha dos meios, de qualquer natureza, que se aplicam para alcançar os objetivos.

Conforme Maximiano (2002), uma estratégia é um modelo de ações e alo-

cações de recursos destinados a atingir os objetivos da organização. A estraté-

gia que uma organização programa é uma tentativa de equilibrar habilidades

e recursos da mesma com as oportunidades localizadas no ambiente externo.

As ações que a organização programa devem ser direcionadas à construção de

pontos fortes em áreas que satisfaçam as necessidades e os desejos dos consu-

midores, isso é, clientes.

A estratégia, assim, é um plano, uma direção, um guia ou um curso de ação

para o futuro, um caminho seguido para levar a empresa de estado atual para um

estado futuro desejado. Após a elaboração da estratégia, começa a ser esboçado

o plano estratégico. A estratégia a ser adotada deve estar em consonância com a

missão da empresa, suas metas e objetivos. Basicamente, a estratégia é uma visão

de longo prazo, que pode ser configurada em números de anos.

O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a empresa tem e

o que e como ela deve proceder, com o máximo possível de dados quantitativos das

metas incorporadas no plano estratégico. Após elaborar a estratégia e traçar um plano

estratégico, começa a se desmembrar o planejamento estratégico da organização.

Para Pereira (2010), planejamento estratégico é um processo estruturado

na verificação constante de competências (pontes fortes) e de incompetências ou

possibilidades de melhorias (pontos fracos) da organização, configuradas como

oportunidades e ameaças do ambiente externo, objetivando criar estratégias para

aumentar a sua competitividade e seu grau de resolutividade.

Segundo Oliveira (2010), o planejamento estratégico é um método adminis-

trativo que permite situar a direção a ser seguida pela empresa que visa ao maior

grau de interação com o ambiente, no qual estão os fatores externos não contro-

láveis pela organização.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de ob-jetivos quanto à seleção dos cursos de ação – estratégias – a serem se-


162


guidos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas – políticas – que a empresa, como um todo, deve res-peitar para que o processo estratégico tenha coerência à sustentação decisória. (OLIVEIRA, 2010, p. 18).

Também conforme Oliveira (2010), o planejamento estratégico pode ser

conceituado como um método gerencial que possibilita ao executivo estabelecer

o rumo a ser seguido pela empresa, com notas para obter um nível de otimização

em relação ao seu ambiente. Contudo, isso é de responsabilidade dos níveis mais

altos da empresa, que devem preocupar-se com a formulação dos objetivos e a

seleção dos cursos a serem seguidos.

Em outras palavras: “planejamento estratégico é o processo gerencial de de-

senvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da

organização com suas mutantes oportunidades de mercado”. (LAS CASAS, 2001, p.

13). Segundo Padoveze (2009), é planejar uma estratégia para aumentar as chances

de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemen-

te, mas não são garantias de sucesso.

O planejamento estratégico tem uma visão organizacional de longo prazo,

enquanto o tático e o operacional têm uma visão de curto prazo. Nele, estão envolvi-

das ações desde os objetivos presente e futuro até sua posição perante a sociedade.

Dentro do planejamento, existem alguns processos como as diretrizes orga-

nizacionais. Essa etapa é responsável por definir o conjunto estruturado das estra-

tégias e políticas da empresa. É, de certa forma, o futuro da empresa, dos valores

que ela possui diante de seus colaboradores, de seus concorrentes, dos diferencias

de seu negócio; tudo elaborado e decidido por meio de seus gestores.

A primeira etapa das diretrizes, conforme Pereira (2010), é a de elaborar os

valores, que são elementos que acreditamos serem os norteadores do comporta-

mento, são os balizadores, a forma/postura visível do negócio da empresa. Segun-

do Oliveira (2010, p. 43), os valores são as identificações que irão sustentar o mode-

lo de gestão da empresa. O significado dos valores é: “representam o conjunto dos

princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como

fornecem sustentação a todas as principais decisões”.

163

Assim, são ajustadas as identificações, alterações e dispersões dos valores de uma organização, que, por sua vez, têm elevadas influências na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.

Para se construir os valores que sirvam como norteadores, há algumas per-guntas para os gestores responderem antes de elaborá-lo:

• O que a organização defende?

• Quais são os comportamentos da organização?

• Como a organização trata os funcionários e os clientes?

• Qual é o entendimento da organização sobre comportamento ético?

• Como incentivamos e valorizamos os funcionários?

• Como a organização é vista pela sociedade em que atua? (PEREI-RA, 2010, p. 75)

Os valores não precisam, necessariamente, ser algo longo, mas precisam ser algo com fundamentos que estejam escritos e divulgados para todos. A segunda etapa a ser discutida nas diretrizes é a da elaboração da missão.

De acordo com Oliveira (2010), a missão da empresa é a razão de ser uma empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Para Pereira (2010), a mis-são é a finalidade desempenhada pela empresa em seu negócio.

Para formular uma missão é preciso considerar algumas perguntas para a construção da mesma:

• O que a organização faz?

• Para quem faz?

• Para que faz?

• Como faz?

• Onde faz?

• Qual é a responsabilidade social e ambiental? (PEREIRA, 2010, p. 82)

Perguntas básicas que os executivos precisam responder antes de elabo-rá-la. Pereira (2010) afirma que a mais importante de todas é a seguinte pergunta, que precisa ser feita e analisada: “Qual é o negócio da organização?”. Entende-se que esse negócio é diferente de produto ou serviço, pois é a consolidação do ne-gócio da empresa. A missão define quem é e o que faz a organização.

A próxima etapa é estabelecimento da visão, a visão para a empresa serve como um guia, mostrando a direção na qual a empresa está andando, além de


164


apontar o caminho para o futuro, ela informa também aonde a empresa quer che-gar. Para Oliveira (2010), a visão identifica quais são as obrigações e perspectivas dos acionistas, conselheiros e executivos da organização, tendo em vista que esses aspectos adaptam grande delineamento do planejamento estratégico a ser desen-volvido e praticado. A visão, para Oliveira (2010, p. 43), é: “considerada como limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”, ou seja, representa o que a empresa quer ser daqui a alguns anos, ou num futuro distante. De certa for-ma, a visão pode caracterizar-se como uma situação irrealista quanto aos acasos da empresa. De acordo com Pereira (2010), a visão é a imagem compartilhada daquilo que os executivos pretendem, ou querem que aconteça para o futuro da empresa.

Após perpetrar a análise dos pontos fortes e fracos da organização, começa a traçar os objetivos que estarão no planejamento estratégico. Para Oliveira (2010), os objetivos podem ser conceituados, como estado, situação ou resultado futu-ro que o administrador pretende alcançar, ou ainda, “objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se preten-de alcançar por meio de esforço extra”. (OLIVEIRA, 2010, p. 145). Segundo o autor, o planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa para a organização alcançar seus objetivos. O objetivo pode ser geral ou algo que se relacione com toda a organização, ou que seja específico para algum setor especifico, e pode ser quantificado, isso é, ter prazo para seu cumprimento

Para Barney e Hesterly (2007), a definição dos objetivos é a seguinte: “metas específicas, mensuráveis, que uma empresa pode usar para avaliar a extensão em que está cumprindo sua missão”. (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 313). Os objetivos são determinados pela administração da organização, tendo por base as expectativas com relação às futuras condições do ambiente externo à organização, às necessi-dades da empresa percebidas no momento da definição dos objetivos.

Seguindo o raciocínio do planejamento estratégico, após elaborar os ob-jetivos, precisam ser traçadas as metas. Por sua vez, definida por Oliveira (2010), como os passos ou as etapas corretamente quantificadas e com prazos para alcançar os objetivos. As metas são diagnósticos dos objeti-vos ao longo do tempo, esse tempo pode ser anos, semestres, meses.

Posteriormente às metas, deve-se traçar os cenários possíveis que aos quais a organização poderá chegar. A elaboração dos cenários, de acordo com

165

Padoveze (2009), é o conjunto composto pela condução dos acontecimentos que permitem transitar da situação de origem à situação futura e pela descrição coe-rente de uma situação futura.

Na última década, aumentou o ritmo acelerado das mudanças políticas, econômicas, sócias e tecnológicas no mundo, tendo como consequência as fre-quentes rupturas de tendências, aumentando a incerteza com relação ao futuro das organizações, seja qual for a área de atuação.

Segundo Pereira (2010), após a implantação, são necessários o acompanha-mento e o controle do planejamento estratégico, o qual consiste em acompanhar o andamento e o controle dos objetivos elaborados para que, assim, se possa atin-gir a total plenitude do planejamento estratégico. Para auxiliar nesse controle, são usadas ferramentas como o Balanced Scorecard, para gerenciar e facilitar o contro-le por meio de indicadores.

O Balanced Scorecard (BSC), segundo Kaplan e Norton (1997), é o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras resumidas. O mesmo traduz a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, as medidas representam o equilíbrio entre as medidas de re-sultado com as consequências dos esforços do passado e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), fica claro que o BSC traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas, que são organizados segundo quatro pers-pectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Por meio das quatro perspectivas do scorecard, são equilibrados os objetivos de curto e longo prazo, os resultados almejados e os vetores do desem-penho, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. A seguir, descrevem-se as quatro perspectivas do BSC:

a) Perspectiva financeira: o BSC, segundo os autores, mantém as perspec-tivas financeiras, porque as medidas financeiras são preciosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações realizadas. As medidas financeiras de desempenho demonstram se a estratégia de uma empresa, bem como sua im-plementação e execução estão colaborando para a melhoria dos resultados finan-ceiros. Os objetivos financeiros dizem respeito à busca da lucratividade – medida,


166


por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, pelo valor econômico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser um veloz crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa.

b) Perspectiva do cliente: na perspectiva de cliente, Kaplan e Norton (1997),

mencionam que o BSC propicia aos executivos identificarem os segmentos de clien-

tes e mercados nos quais a unidade de negócios concorrerá e as medidas do desem-

penho da unidade nesses segmentos-alvo. Entre as medidas essenciais de resultado

estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a captação de novos clientes, a

rentabilidade dos clientes e a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvos.

c) Perspectivas dos processos internos: para Kaplan e Norton (1997), os

executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve al-

cançar a excelência.

Conforme os autores, a perspectiva dos processos internos traz, para me-

dição de desempenho, duas diferenças essenciais entre a abordagem tradicional

e abordagem do BSC. As abordagens tradicionais pretendem melhorar os pro-

cessos existentes e monitorá-los e podem ir além das medidas financeiras de de-

sempenho, congregando medidas baseadas na qualidade e no tempo. Todavia, a

melhoria dos processos existentes é o foco. A abordagem do scorecard, contudo,

pretende identificar processos absolutamente novos, nos quais uma empresa deve

chegar à excelência para satisfazer os objetivos financeiros e dos clientes.

A incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos inter-

nos configura-se como a segunda diferença da abordagem do BSC. Os sistemas

tradicionais de medição de desempenho têm seu foco em processos de entrega

dos produtos e serviços aos clientes atuais. No entanto, a criação de produtos e ser-

viços inteiramente novos, que satisfaçam as necessidades emergentes de clientes

atuais e futuros, pela empresa, pode ser exigida por vetores do sucesso financeiro

a longo prazo.

d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: a quarta perspectiva do

BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), diz respeito à infraestrutura construída pela

organização para gerar melhorias e crescimento a longo prazo. Alcançar as metas

de longo prazo, com a utilização de tecnologias e capacidades atuais, para clientes

e processos internos, é pouco provável.

167

De acordo com os autores, pessoas, sistemas e procedimentos organizacio-nais são as três fontes principais para o aprendizado e o crescimento organizacio-nais. Resumidamente, visão e estratégia são traduzidas em objetivos e medidas pelo BSC, mediante um conjunto equilibrado de perspectivas. A seguir, a metodo-logia adotada para a elaboração do artigo.

4 METODOLÓGICA DA PESQUISA

De acordo com a forma de classificação, o estudo pode ser definido como pesquisa bibliográfica, desenvolvida, a partir de referencial existente, em livros, in-ternet, teses e material disponibilizado pela organização escolhida e, ainda, um estudo de caso que envolveu a análise profunda dessa organização.

O estudo de caso, por ser uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma uni-dade que se analisa profundamente (sociedade, organização, pessoa, comunida-de), não admite visões isoladas, parceladas e estanques. Gil (1994, p. 59) define um estudo de caso como sendo: “um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas fixações culturais”.

Conforme Chizzotti (1995, p. 102), o desenvolvimento de um estudo de caso possui três fases:

a) A seleção e delimitação do caso: o caso deve ser uma referência sig-nificativa para merecer a investigação e, por comparações aproxima-tivas, apto para fazer generalização a situações similares ou autorizar inferência em relação ao contexto da situação analisada. Esse é precisa-mente o momento de definir os aspectos e os limites do trabalho, a fim de reunir informações sobre um campo específico e fazer análises sobre uma dada organização, a partir dos quais se possa compreender uma determinada realidade;

b) O trabalho de campo: busca reunir e organizar um conjunto proba-tório de informações. Pressupõe uma negociação prévia para que se tenha acesso a documentos e pessoas necessários à concretização do estudo de caso; e por fim,

c) A organização e relação do relatório: que poderá apresentar um estilo narrativo, descritivo ou analítico. Esta última etapa também pode ser de registro de caso, isto é, o produto final do qual consta uma descrição do objeto de estudo.


168


O artigo foi desenvolvido em três fases: a fase exploratória, a fase de coleta de dados e a fase de análise e interpretação dos dados.

a) fase exploratória: na qual ocorre a revisão bibliográfica relacionada ao tema – planejamento estratégico, metodologias, Balanced Scorecard, histórico da empresa e análise.

b) fase de coleta de dados: é realizada da seguinte forma – avaliação documental dos procedimentos adotados pela organização na busca da execução do planejamento estratégico.

De acordo com Godoy (1995), um dos benefícios da análise documental é que os documentos constituem uma fonte não reativa, uma vez que as informa-ções neles contidas são duráveis, sendo uma fonte natural de informações. Por se originarem em determinado contexto histórico, econômico e social refletem a ad-missão da organização nesse mesmo contexto.

c) fase de análise e interpretação dos dados: é de caráter qualitativo e quantitativo, procurando revelar a variedade de dimensões que envolvem uma or-ganização, seu contexto e seu entorno, focalizando-o como um sistema onde as inter-relações entre seus componentes devem ser totais.

Portanto, este artigo é um estudo de caso de caráter qualitativo e quantita-tivo, no qual é abordada, dentro da história da organização, sua evolução segundo a execução do planejamento estratégico e as práticas de controle do mesmo pro-posto pela metodologia adotada.

Assim, a empresa objeto deste estudo é uma cooperativa vinícola localiza-da na Serra Gaúcha, que vem demonstrando um crescimento significativo em sua produção e vendas, necessitando aprimorar os processos de controle e transparên-cia para dar credibilidade às partes interessadas do negócio.

5 APRESENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA COOPERATIVA

O planejamento estratégico da cooperativa foi estabelecido para quatro anos, elaborado em 2012 para vigorar até 2015, embasado nas interpretações de autores que versam sobre o assunto e adaptado e formulado pela gestão adminis-

169

trativa juntamente com os componentes do conselho de administração. O plane-jamento estratégico tem por fundamento atingir seu cumprimento até o ano de 2015, visando à programação. A cooperativa possui, em sua diretriz organizacional, como definição de sua visão: “Ser referência em cooperativismo nos aspectos de sustentabilidade, dinamismo e competitividade”. Tem como missão: “Agregar valor ao produto do cooperado, respeitando os princípios da sustentabilidade na elabo-ração de vinhos, espumantes e sucos, proporcionando a satisfação das pessoas”.

Os princípios são: Cooperação, integração e colaboração entre associados e cooperativas; Sustentabilidade como cooperativa: socialmente justa, ecologicamente correta, economicamente viável; Transparência: ética e responsabilidade nas ações; Comunidade: participação e envolvimento; Agroecologia: estímulo à produção orgâni-ca; Saúde: bem-estar e satisfação das pessoas; História: preservação da memória, com respeito e valorização; Inovação: modernidade e prospecção de mercado e Pessoas: valorização, respeito e comprometimento com o desenvolvimento sustentável.

A cooperativa definiu as macroestratégias para aumentar o potencial dos fins lucrativos da empresa. Essas, por sua vez, estão divididas conforme o que o BSC contextualiza, mencionado anteriormente. Cada etapa é dividida em diferentes as-pectos; a etapa da perspectiva financeira, por exemplo, estrutura-se da seguinte maneira: procura-se aumentar a rentabilidade do negócio, assim, pode-se analisar se a cooperativa possui indicadores de verificação e cada setor responsável terá o controle dos mesmos; na procura da diminuição do endividamento e do aumento da geração de caixa para pagamento de investimentos e endividamentos, a coo-perativa possui indicadores como endividamento geral, o EBITDA, que caberá ao setor da controladoria e à área de produção controlar.

Na perspectiva de clientes e mercado, está dividida pelo crescimento do faturamento. Esse objetivo estratégico controla a organização por meio do indica-dor de faturamento bruto pelo setor de controladoria e aumento da participação das vendas de produtos de maior valor agregado. Nesse caso, cabe ao indicador de vendas físicas por produto e à área responsável por esse setor controlá-lo, de fazer crescer em mercados potenciais, incluindo o comércio internacional.

Assim, cabe ao setor responsável monitorar os indicadores, o fortaleci-mento da marca, associando-os com sustentabilidade, e aumentar as vendas no primeiro semestre do ano. Nesse intuito, os indicadores que controlam são evi-


170


denciados pelas proporções de vendas por mês e pelas proporções de vendas por semestre, cabendo ao setor responsável controlar e avaliar os objetivos pro-postos para cada estratégia, com avaliação do portfólio de produtos. Portanto, o responsável da área fica monitorando e avaliando o portfólio dos produtos com menor venda e valor agregado.

Na etapa da perspectiva interna e processos são definidas as parcerias es-

tratégicas (cooperativas, fornecedores, clientes); a redução de custos (processos,

fornecedores); as melhorias no sistema de gestão da qualidade; a qualificação no

fornecimento das uvas, que passa pelo indicador de quantidade recebida por va-

riedade e pela classificação no recebimento. Cabe ao setor responsável monitorar

e controlar esses indicadores para, assim, atingir os objetivos traçados. As melho-

rias em tecnologia e capacidade de produção objetivam atender a legislação e ao

mercado; estudar a possibilidade de uma nova planta em outro local e proporcio-

nar a viabilização da propriedade rural dos associados para buscar a sucessão.

E, por fim, as perspectivas de aprendizagem representam o desenvolvimen-

to e a capacitação dos colaboradores e associados. Nesse caso, a mesma possui

indicadores como horas de treinamentos, investimentos em treinamentos, absen-

teísmos além de identificar as iniciativas de sustentabilidade. Essas perspectivas,

por sua vez, alinhadas à matriz SWOT, fazem com que a mesma venha a atingir seus

objetivos e suas metas dentro do que está planejado.

6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Alguns dos principais indicadores utilizados dentro de cada perspectiva são

os propostos pelo BSC. A cooperativa tem adotado como métodos de controle

da implantação durante os últimos três anos. Elaborado durante o ano de 2011,

iniciando a implantação no ano seguinte, a cooperativa utiliza o método do BSC

como ferramenta de gestão para o controle do planejamento estratégico. A seguir,

alguns dos indicadores principais que a cooperativa utiliza como método estraté-

gico para melhorar e gerenciar seus objetivos. Abaixo, segue a descrição e a análise

dos indicadores mais representativos para a cooperativa.

171

Na perspectiva financeira, como mencionado anteriormente, analisamos a

estratégia responsável pelo controle do aumento da rentabilidade do negócio da

cooperativa, utilizando os indicadores como Lucratividade Operacional, Lucrativi-

dade Líquida e o Custo do Produto Vendido (CPV) e da estratégia da diminuição do

endividamento da mesma, ao longo desses últimos três anos, por meio do indica-

dor de Endividamento Geral.

Na tabela, a seguir, é demonstrada a Liquidez Operacional dos últimos três

anos, a Liquidez Líquida e o Custo do Produto Vendido. A liquidez operacional con-

siste nas operações decorrentes do Ativo Operacional e do Passivo Operacional. É

tudo que envolve o operacional da empresa. A liquidez líquida, ou corrente, con-

siste em avaliar a capacidade de pagamentos das obrigações de curto prazo por

meio dos bens e direitos circulantes de curto prazo. E o Custo do Produto Vendido

é calculado por meio da fórmula CPV = EIPA + CPA – EFPA, ou seja, é a soma do Es-

toque Inicial do Produto Acabado, somado ao Custo do Produto Acabado, menos

o Custo Final do Produto Acabado, chegando assim ao CPV.

TABELA 1 - PERCENTUAL DA LIQUIDEZ OPERACIONAL, LÍQUIDA E O CPV

2012 2013 2014

Liquidez operacional 0,32% 5,93% 7,86%

Liquidez líquida -4,07% +0,98% +0,78%

CPV 63,13% 58,23% 55,27%

Nessa perspectiva, é analisado o indicador da diminuição do endividamen-to, cujo, indicador responsável é o de Endividamento Geral, como demonstrado na Tabela 2, a seguir, no qual informa o percentual do endividamento da cooperativa nos últimos três anos, após o início da implantação do planejamento estratégico.

TABELA 2 - ENDIVIDAMENTO GERAL

Ano/percentual2012 2013 2014

68% 72% 67%

Como se pode perceber, a cooperativa teve uma pequena melhora nos últimos anos em seus percentuais, porém, no ano de 2013, a mesma teve alguns investimentos no seu setor de produção, havendo um aumento significativo em seu endividamento.


172


A perspectiva de clientes e mercados pode ser analisada por meio da es-tratégia de crescimento do faturamento, do indicador de faturamento bruto, de-monstrado por meio do Gráfico 1, da evolução do faturamento bruto nos últimos três anos e da perspectiva para o último ano do planejamento da cooperativa.

GRÁFICO 1 - FATURAMENTO BRUTO

102.000.0002015

82.251.848201468.620.272

201357.691.8572012

No Gráfico 1, fica evidenciada a evolução da cooperativa nesses últimos anos, após a implantação do planejamento estratégico.

Outra estratégia definida nessa perspectiva é a do aumento das vendas no primeiro semestre do ano, para isso, a cooperativa utilizou o indicador de acom-panhamento no faturamento das vendas/mês, como é demonstrado no Gráfico 2.

GRÁFICO 2 - FATURAMENTO MENSAL

173

Como podemos observar no Gráfico 2, a cooperativa vem aumentando suas vendas no primeiro semestre de cada ano, pois a dependência das vendas dos úl-timos meses do ano ainda é representativa para o faturamento. No entanto, nos últimos anos, essa dependência vem diminuindo anualmente com a execução do planejamento estratégico.

Para as perspectivas internas e processos, foram analisadas duas estratégias utilizadas pela cooperativa. A primeira foi por meio da redução de custos. Nesse caso, a cooperativa utiliza o indicador do CPV, como foi demonstrado anteriormen-te. A segunda estratégia foi a de melhorias no sistema de gestão da qualidade, cujo indicador é medido por meio da análise de reclamações feitas por meio do SAC, ini-ciado no ano de 2014. As melhorias buscaram aprimorar os serviços de atendimen-to ao consumidor, mensurando o número de reclamações feitas pelos consumido-res de produtos da cooperativa e, consequentemente, vem ajudando na qualidade dos produtos e melhorando o ambiente produtivo. No ano de 2014, iniciaram o monitoramento dos produtos da organização. O total de garrafas produzidas no ano de 2014 foi de 10.605.830 unidades, dessas garrafas foi totalizada a quantia de 1.481.115 caixas de produtos. Assim, o número de reclamações no SAC atingiu a quantidade de 80 garrafas ou um percentual de 0,00075% no ano de 2014. As reclamações percentualmente foram distribuídas em:

70%Diferença no padrão de produto(alteração normal de uma safra p/outra)

Sugestões(retorno de embalagens,

alterações em rótulos, fechamento...)

Compraram produto “velho” no mercado

Não conformidades(problema na embalagem, garrafa,

dificuldade para abrir...)

13%

10%

7%

Na quarta perspectiva, a da aprendizagem, a cooperativa utilizou duas es-tratégias. A primeira é a do desenvolvimento e da capacitação dos colaboradores e associados, como apresentado no Quadro 1.


174


QUADRO 1 - TREINAMENTOS X TOTAL DE HORAS

ANO 2012 2013 2014

Treinamentos Nada registrado

Nada registrado

•Segurança–NR33,NR35,NR10,Operador de empilhadeira e Sipat;

•Desenvolvimentodelíderes;

•Excelêncianoatendimento(varejo);

•Treinamentosnaáreadequalidade.

Total/horas – – 1.600

Como se observa no Quadro 1, a cooperativa não possuía registros de seus treinamentos nos anos de 2012 e 2013, pois iniciou seus registros no ano de 2014.

A segunda estratégia é a de identificar as iniciativas de sustentabilidade. Nesse caso, a cooperativa não possui forma de mesurar as iniciativas por meio de indicadores, a mesma busca sempre maneiras de ser correta e sustentável por meio de ações como as que podem ser vistas no Quadro 2, a seguir:

QUADRO 2 - AÇÕES DESENVOLVIDAS NA COOPERATIVA

ANO 2012 2013 2014

Ações HT Nutri = resíduos de uva;

Garrafas mais leves no processo, garrafas ecológicas, materiais reciclados e recicláveis nas embalagens;

Mercado livre de energia;

Efetivos na logística;

Gastos com a estação de tratamento;

Gastos com destinação dos resíduos industriais;

Reaproveitamento de água da ETE.

Nota-se, no quadro 2, que a cooperativa, nos últimos três anos, vem reali-zando ações de investimentos com o meio ambiente e pensando sustentavelmen-te no futuro das gerações. Desde o ano de 2012, a mesma vem tendo parceria com a empresa HT Nutri, cuja destinação do restante dos resíduos da uva é para essa empresa certificada.

A compra de garrafas e embalagens com matérias reciclados e recicláveis também ocorreu. No ano de 2013, a energia elétrica utilizada nos processos, adquiri-da no mercado livre, é oriunda de fontes renováveis, neutralizando parte do CO2 nos transportes, na redução de peso da carga e frota, com tecnologia moderna que re-

175

duz a emissão de gases poluentes. E, em 2014, investimentos com a estação de trata-mentos melhorou eficiência, gastos com destinação dos resíduos industriais até a HT Nutri e o reaproveitamento de água da ETE, chegando a 50% de água aproveitada.

7 CONCLUSÕES

Mediante as constantes mudanças que ocorrem no ambiente organizacio-nal, as cooperativas precisam estar preparadas para enfrentá-las e, consequente-mente, melhorar sua posição competitiva no mercado. Assim, surge a necessidade de realizar o planejamento estratégico.

As organizações que almejam sucesso no mercado devem sempre estar analisando o setor em que atua, e inclusive os demais. Conhecer a posição em que se encontra frente a seus concorrentes é fundamental para definir uma situação futura desejada e as medidas necessárias para a concretização desse objetivo. Isso tudo acontece a partir do planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é, de fato, um processo contínuo a ser vivencia-do pelas organizações nos dias de hoje, pois é preciso ser flexível a possíveis mu-danças que ocorrem a todo o momento no ambiente organizacional. A partir da análise feita no planejamento estratégico da cooperativa em questão, percebeu-se que, ao longo dos seus três anos, o mesmo encontrava-se em estágio avançado de execução, porém necessitando ser finalizado, uma vez que falta implantar determi-nadas estratégias para atingir os objetivos desejados.

Percebe-se que houve falhas na elaboração do planejamento estratégico como a falta de metas mensuráveis em alguns indicadores, pois existe meta es-tabelecida apenas no indicador de aumento de faturamento, como também no aumento das vendas no primeiro semestre, no qual é feito um acompanhamento de um ano para o outro, traçando-se as metas no ano subsequente.

No indicador de aumento de rentabilidade, não há valores percentuais de onde se quer chegar ao final da implantação do planejamento, na diminuição do endividamento, apenas os objetivos por setor estão projetados. Embora sejam ob-jetivos estratégicos traçados, necessitariam de metas para perceber aonde se quer chegar na conclusão de um ciclo do planejamento estratégico.


176


Não se pode deixar de lado a melhora no processo produtivo após a implan-tação do planejamento estratégico, como visto na parte da qualidade e no contro-le dos treinamentos feitos nos últimos anos. A cooperativa vem crescendo cada vez mais e seus produtos sempre sendo reconhecidos. A melhora na liquidez, tanto operacional quanto líquida, demonstra a serenidade e a preocupação dos gestores em continuamente ajustar e melhorar os custos de produção, fazendo com que a mesma possa sempre diminuir seus endividamentos, visto que, hoje, ainda é uma preocupação muito grande para os dirigentes da cooperativa. Cumpre destacar que a inserção dos indicadores dentro do planejamento estratégico foi o marco ini-cial para a melhora do desenvolvimento e crescimento da cooperativa em estudo.

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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZADO COMO

FERRAMENTA DE GESTÃO

ORILDO GERMANO BELEGANTE1

ROBERTO MORAIS2

RESUMO

Tendo em vista que os gestores de empresas, muitas vezes, precisam tomar de-cisões que impactam no futuro da organização, este trabalho procura entender a ferramenta de gestão chamada de planejamento estratégico e de que forma a mesma ajuda na gestão de uma empresa. O trabalho será realizado por meio de pesquisa classificada como exploratória e descritiva quanto aos objetivos e quali-tativa no que se refere à abordagem do problema. Para que as decisões auxiliem no desempenho da organização de forma positiva e de acordo com os escopos da mesma, o gestor terá como base o planejamento estratégico, ferramenta de ges-tão que permite organizar os objetivos estratégicos da organização de maneira es-truturada. Este documento facilita a gestão da empresa, e, além disso, ele pode ser compartilhado, monitorado e avaliado. Além da elaboração e implementação do planejamento estratégico é importante a gestão do desempenho da organização em relação ao planejado, comparando desempenho organizacional em relação ao planejamento, avaliando se a organização está alinhada com os objetivos defini-dos pelo mesmo. A pesquisa foi realizada por meio de material bibliográfico, para aprofundar o conhecimento teórico sobre o assunto, buscando identificar como ele auxilia no desempenho e na gestão da empresa. Com base neste estudo, iden-tifica-se que o planejamento estratégico é importante em toda a organização, pois é base para toda tomada de decisão em busca dos objetivos organizacionais.

Palavras-Chave: Planejamento estratégico. Gestão. Desempenho.

1 Acadêmico do Curso de Gestão de Cooperativas na Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop).

2 Orientador, Professor da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop).

180


ABSTRACT

Given that the company managers often need to make decisions that impact the

future of the organization this work seeks knowledge about the call management

tool for strategic planning and how it helps in running a business. Work will be

performed through research classified as the objectives in exploratory and des-

criptive, and when it comes to addressing the problem is qualitative. For the assist

decisions on organizational performance positively and in accordance with the

objectives thereof, the manager will be based on strategic planning, management

tool that allows you to organize the strategic objectives of the organization struc-

tured way. This document facilitates the company’s management, and in addition,

it can be shared, monitored and evaluated. In the development and implementa-

tion of strategic planning is important to the organization’s performance manage-

ment in relation to planned, comparing organizational performance in relation to

planning, evaluating whether the organization is aligned with the objectives defi-

ned in strategic planning. The survey was conducted by means of publications, to

deepen the theoretical knowledge of strategic planning in order to identify how it

helps in performance and management company. Based on this study, it identifies

that strategic planning is important in any organization, since it is the basis for all

decision making in pursuit of organizational goals.

Keywords: Strategic Planning. Management. Performance.

1 INTRODUÇÃO

Em meio à agilidade das inovações, das mudanças e de empresas cada vez mais competitivas nos negócios, disputando os mesmos clientes, os gestores pre-cisam planejar suas atividades e obter alternativas melhores que os concorrentes para se manter e ganhar mercado. Assim, as empresas estão em busca de novos desafios e novas ferramentas de gestão que sejam capazes de agilizar e facilitar as resoluções de problemas dos gestores de forma a trazer resultados positivos para a organização.

As estratégias são criadas no momento de elaboração do planejamento estratégico, este documento é a base de orientação para a tomada de decisão, conforme Certo et al. (2005, p.3), “A administração estratégica é definida como um

181

processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjun-to integrado ao seu ambiente”. Planejando é possível se antecipar às mudanças e formular novas metas. Com o planejamento, busca-se minimizar riscos e otimizar oportunidades projetando-se no futuro da empresa de forma mais segura.

Ao ser elaborado o planejamento estratégico, busca-se o conhecimento so-bre a situação da empresa e análise do ambiente em que a mesma está inserida. Por meio dessa análise, serão elaboradas metas e o futuro desejado para a em-presa, assegurando sua sobrevivência e continuidade dos negócios. Para Oliveira (2007, p. 4), o “[...] planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que no futuro tende a ser diferente do que no passado”.

O processo de elaboração do planejamento estratégico busca conhecer a organização e o ambiente onde ela está inserida. Procura-se identificar pontos for-tes e fracos, assim como quais oportunidades e ameaças que o ambiente externo apresenta para, após isso, elaborar onde a empresa quer chegar no futuro. Esse processo é contínuo, pois o ambiente vive em constante mudança, o que faz os gestores acompanharem e avaliarem sistematicamente as estratégias definidas no planejamento estratégico.

Esta pesquisa tem como objetivo conhecer o que os autores da adminis-tração definem como estratégia gerencial e, também, aprofundar o conhecimen-to sobre planejamento estratégico, que é uma ferramenta utilizada por muitas empresas para definir os objetivos que norteiam as decisões dos gestores. Esse conhecimento teórico auxiliará os gestores no momento de elaborar todo o pla-nejamento estratégico de uma empresa, para que o mesmo seja documentado de forma coerente e produza resultados satisfatórios desde sua implementação até as constantes avaliações. Sendo assim, a pesquisa busca conhecer como é a elabo-ração de um planejamento estratégico, qual a importância dele para a gestão e o desempenho de uma empresa.

Para o desenvolvimento deste trabalho, organizou-se o artigo na forma des-crita a seguir. A primeira parte trata da gestão estratégica procurando definir seus conceitos e importância no processo de planejamento estratégico. Na sequência, discute-se o planejamento estratégico, explicando o que é e quais assuntos preci-sam ser abordados durante sua elaboração. Após, aborda-se o diagnóstico estraté-

Orildo Germano Belegante e Roberto Morais

182


gico que visa avaliar a organização tantos em seus pontos fortes e fracos como nas

oportunidades e ameaças. Em seguida, trata-se das tipologias de estratégias que

são ações visando à busca de alternativas estratégias que proporcionem maiores

resultados e maior competitividade para a organização. Na última seção, são es-

tudadas formas de postura e controle estratégico, isso possibilita identificar como

deve ser realizado o acompanhamento do planejamento estratégico, verificando

se os objetivos estão sendo alcançados. E, por fim, a conclusão, que resume o que

foi abordado em todo o trabalho e se os objetivos foram atingidos.

2 METODOLOGIA

A metodologia, de acordo com Gil (2002), descreve os procedimentos a serem

seguidos para realização de uma pesquisa e sua organização depende das peculiari-

dades de cada pesquisa. Nesse mesmo contexto, “[...] metodologia é definida como

o estudo e a avaliação dos diversos métodos com o propósito de identificar possibili-

dades e limitações no âmbito de sua aplicação” (DIEHL E TATIM, 2004, p. 47).

A pesquisa, quanto aos objetivos, é classificada como exploratória e descri-

tiva, que, conforme Gil (2002), tem finalidade de ampliar conhecimento a respeito

de determinado fenômeno. Esse tipo de estudo busca conhecimento para o plane-

jamento posterior de uma pesquisa científica.

Quanto à abordagem do problema, classifica-se como pesquisa qualitativa.

Diehl e Tatim (2004, p. 52) descrevem esse tipo de pesquisa da seguinte forma:

Os estudos qualitativos podem descrever a complexidade de determi-nado problema e a interação de certas variáveis, compreender e clas-sificar os processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de dado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamen-to dos indivíduos.

Nesta pesquisa, o procedimento a ser utilizado para a coleta de dados será o da pesquisa bibliográfica, que, conforme Gil (2002), permite ao pesquisador a co-bertura mais ampla do que se fosse pesquisar diretamente o assunto, procurando encontrar dados e informações para descobrir possíveis incoerências ou contradi-ções. Desse modo, o trabalho será estruturado com pontos de vista de diferentes

183

autores, buscando identificar se há convergências ou não em assuntos e metodo-logias de implementação do planejamento estratégico.

Com base na metodologia descrita, a pesquisa será realizada com o obje-tivo de obter maiores conhecimentos sobre planejamento estratégico e como o mesmo ajuda na gestão da organização e produção de resultados. Assim, serão levantadas informações em Chiavenatto (2009), Costa (2002) e Oliveira (2007), por exemplo, que estudam amplamente a área de administração de empresas, e, com base nesses pesquisadores, analisar seus conceitos, verificando se possuem um pensamento congruente. Com isso, será possível chegar a algumas conclusões so-bre o processo de planejamento estratégico e a sua utilização na gestão.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capitulo, serão apresentados conceitos de diferentes autores sobre os assuntos abordados no trabalho. Busca-se conhecimento sobre gestão estratégica, utilizando a ferramenta de gestão chamada de planejamento estratégico.

3.1 Gestão Estratégica

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 25) “[...] administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização for-mula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente”. Administração estratégica também pode ser chamada de gestão estratégica, que, conforme Costa (2002, p. 54) é:

Gestão estratégica como um processo sistemático, planejado, geren-ciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administra-ção da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização. A gestão estratégica tem a finalidade de assegurar o crescimento, a continuidade e a so-brevivência da instituição, por meio de contínua adequação de sua estratégia de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo e interno.

O processo de administração estratégica, segundo Barney e Hesterly (2007, p. 5), é conceituado como [...] “um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estra-tégia, isso é, uma escolha que gere vantagens competitivas”.


184


Nota-se que a gestão estratégica engloba o planejamento, escolhas e tomada de decisões em busca de vantagens competitivas e benefícios para a organização. Toda gestão estratégica deve estar alinhada com os princípios do planejamento estratégico, documento no qual se elabora os objetivos organiza-cionais de curto e longo prazo.

3.2 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico, conforme Oliveira (2007), é um processo ge-rencial estabelecido pelos níveis hierárquicos mais altos da empresa e dá a direção a ser seguida pela mesma com o intuito de otimizar a relação da empresa com o seu ambiente. Para Costa (2002), o planejamento estratégico é uma ferramenta da administração estratégica. Na sua elaboração, as avaliações, análises e formulações estratégicas, quando estruturadas de forma progressiva e construtiva, fornecem a base para a construção do planejamento estratégico de uma empresa ou entidade.

A orientação de Mintzberg (2004) é de que o planejamento não pode ser entendido apenas como tomada de decisão, formulação de estratégias, adminis-tração e maneira perfeita de fazer as coisas, mas, sim, como a formalização disso, por meio da decomposição, articulação e racionalização. Na mesma linha de pen-samento de Mintzberg (2004), Oliveira (2007) diz que o planejamento estratégico propicia sustentação metodológica, porque estabelece a melhor direção a ser se-guida pela empresa, pois otimiza o grau de interação com os fatores externos e opera de maneira inovadora e diferenciada.

O planejamento estratégico implantado de forma isolada é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como sua abran-gência, resulta numa situação pouco clara, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. Para esclarecer melhor o plane-jamento estratégico, são desenvolvidos o planejamento tático e operacional de forma integrada e com ações detalhadas para todos os níveis e negócios da orga-nização (OLIVEIRA, 2007).

Para Carvalho Júnior (2011), todo o processo de planejamento é contínuo e com possíveis alterações e correções. Por esse motivo, ele deve ter as fases frag-mentadas em pequenos projetos, com metas preestabelecidas para cada um de-les, com o intuito de manter o foco dos objetivos organizacionais.

185

O conceito de Orlickas (2010, p. 157) é similar ao de Oliveira (2007) “[...] pla-

nejamento estratégico é o ato de traçar objetivos futuros que estejam alinhados

com o negócio da empresa, com antecedências e metodologias futuras para que

possam ser alterados caso seja necessário”. Ainda, o mesmo autor complementa

que o sucesso ou fracasso desse projeto é de responsabilidade de todas as pessoas

envolvidas, por isso, o administrador deve partilhar as responsabilidades, sucessos

e fracassos em vez de assumir tudo sozinho.

Pode-se entender que o planejamento estratégico define o rumo a ser segui-

do pelos gestores nos momentos de decisão e na gestão da organização. Por meio

dessa ferramenta, são elaborados os objetivos e metas organizacionais. A orientação

dos autores estudados é de que a alta administração compartilhe as responsabilida-

des com os demais gestores e isso pode ser feito dividindo o planejamento em diver-

sas áreas, as quais têm metas que estejam interligadas ao objetivo geral da empresa.

Na elaboração do planejamento estratégico, haverá um momento para

avaliação e definição do negócio da organização. Conforme Fernandes e Berton

(2005), o negócio da organização pode ser definido como o ramo onde a empresa

atua, observando o grupo de organizações que atendem o mesmo tipo de clientes,

visando a suprir as necessidades semelhantes dos mesmos, baseando-se em tec-

nologias não muito diferentes.

No momento em que uma empresa começa suas atividades, já deve estar es-

tabelecida de forma clara qual será sua área de atuação, ou seja, em que segmento

irá se inserir. Para Born (2007, p. 49), “[...] o negócio de uma empresa determina o es-

copo de atuação”. Assim, entende-se que o negócio da organização pode ser elabo-

rado de acordo com a atividade que a organização vai desempenhar, focando aten-

der a necessidade dos clientes, que vai além da negociação de um ou mais produtos.

Outro item a ser elaborado no planejamento estratégico é a visão da or-

ganização. Para Born (2007), na construção da visão, não é necessário estabelecer

prazos limite para o seu alcance, visto que se constitui em algo para ser perseguido

por todos que compõem a organização.

No entendimento de Orlickas (2010), é importante que os colaboradores acreditem na visão e se comprometam com ela. Nota-se que a visão é o objetivo geral da organização e pode ser entendida como o rumo que a organização quer


186


tomar. Assim, seguindo a ideia de Orlickas (2010), é necessário que todos os funcio-nários entendam o objetivo da visão e tomem decisões e atitudes para atingi-la.

Os valores organizacionais são um importante item do planejamento, pois

com base neles se dá a comunicação interna e externa; os mesmos devem serem

observados nos momentos de decisões, atendimento a clientes e fornecedores,

entre outros. A identificação dos valores para a empresa se dá por meio da repre-

sentação daquilo que ela acredita ser ético e que deva ser preservado na realização

dos seus negócios.

Os valores da organização, de acordo com Born (2007), são aqueles avalia-

dos mais relevantes em seu relacionamento com os públicos interno e externo.

Nem todos os valores possuem a mesma importância, por isso, além de comunicar

seus critérios de decisão, é comum que algumas empresas ordenem os mesmos de

acordo com sua relevância, chegando à formalização da ética empresarial. Oliveira

(2007, p.67) acredita que “[...] valores representam o conjunto dos princípios e cren-

ças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem a sustentação para todas

as principais decisões”.

Outro item a ser elaborado no planejamento estratégico é a missão. Para

Born (2007), a missão da empresa representa seu papel em relação aos diferentes

públicos com os quais ela se relaciona. A definição da missão se dá após a ela-

boração do negócio, da visão e dos valores, buscando o pressuposto de realizar

algo, de alguma forma, para alguém, e como um caminho único para se chegar

onde se deseja.

No entendimento de Barney e Hesterly (2011), o processo de administração

estratégica inicia-se no momento em que uma empresa estabelece sua missão, e

a missão é que define tanto o que a empresa almeja ser a longo prazo como o que

ela quer evitar que aconteça. Entende-se, por meio dos conceitos mencionados,

que, ao estabelecer a missão da empresa, o administrador deve levar em conside-

ração o negócio em que ela vai atuar e que a missão deve abarcar expectativas dos

clientes, retorno para os sócios e, ainda, responsabilidade social.

Tendo a definição dos pontos que irão nortear todas as atividades seguintes da elaboração do planejamento estratégico, que são a visão, missão, valores e os negócios, se faz necessária uma organização das atividades para que esses obje-

187

tivos sejam alcançados. Nesse momento, surge a etapa de elaboração de metas, objetivos e plano de ação para alcançar os fins almejados.

Conforme Chiavenatto (2003), as empresas são organizações criadas para alcançar objetivos específicos e sua principal função é atender aos mesmos. Nesse sentindo, Oliveira (2007) orienta que objetivo é o alvo ou situação a que se pre-tende chegar, priorizando o estabelecimento da direção dos esforços da empresa.

Para Certo et al. (2010, p. 60), “[...] os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e uma co-municação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção”. Sendo assim, os objetivos podem ser entendidos como as etapas que a organização busca alcançar, apresentam o sentido que os gestores devem gerir os esforços nas tomadas de decisões.

As metas, de acordo com Costa (2002), são valores quantitativos ou quali-tativos a se alcançar em determinado momento, estabelecido previamente. Se o tempo de implementação for muito longo, orienta-se a estabelecer metas inter-mediárias, pois possibilitam um melhor acompanhamento.

No entendimento de Oliveira (2007, p. 52), “[...] meta corresponde aos pas-sos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses)”.

Em se tratando de plano de ação, Oliveira (2007, p. 54) diz que: “São os con-juntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado”. Complementando, Costa (2002) orienta que, cada objetivo deve possuir planos de ação específicos, permitindo, assim, que as ações e passos necessários para a implantação das estratégias sejam realizados e seguidos por pessoas desig-nadas anteriormente para isso.

Percebe-se que todo objetivo é um propósito que os gestores querem alcançar para a organização. Depois de definido esse propósito, elabora-se a meta, que é a quantificação de alcance do objetivo. Para se chegar até a meta e objetivo traçados, é definido um plano de ação, e é nesse documento que se definem pequenas estratégias de trabalho e tarefas que são importantes para alcançar o objetivo final.


188


Desse contexto, entende-se que o planejamento é um documento que ser-virá de base para as atividades e decisões no dia a dia do gestor. Nele está descrito o que a organização faz, quais princípios éticos segue, por que ela existe e qual destino pretende alcançar. Para que isso seja realizado e tenha o envolvimento de toda a equipe de colaboradores, o planejamento se divide em plano de ações, com objetivo e metas, no qual cada ação pode ter um responsável para a realização, facilitando, assim, o gerenciamento pelos administradores.

3.3 Diagnóstico Estratégico

Para Costa (2002, p. 51), o diagnóstico empresarial, na organização, analisa

se há estratégias vigentes e se as mesmas estão adequadas no que diz respeito ao

andamento e a transformações para a construção do seu futuro, sendo um proces-

so estruturado e formal.

Oliveira (2007, p. 72) explica que “[...] o conhecimento efetivo sobre o am-

biente é fundamental para o processo estratégico, no sentido de se obter adequa-

da compatibilidade entre a empresa e as forças externas que a afetam, direta ou

indiretamente”. Para o mesmo autor, o executivo deve buscar um equilíbrio quanto

ao conhecimento de fatores internos ou externos e, assim, obter conhecimento

necessário sobre a empresa, bem como interferências do meio no qual ela está

inserida que possam afetar a organização.

Nessa fase do planejamento, são identificados os pontos fortes e fracos do

ambiente interno da organização. De acordo com Oliveira (2007), pontos fortes são

variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável e po-

tencializam o desempenho da empresa em relação a seu ambiente. Em contrapar-

tida, os pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma

situação desfavorável para a empresa em relação a seu ambiente.

Ao referir-se ao ambiente externo, Oliveira (2007) esclarece que nesse tem

oportunidades e ameaças. As oportunidades são variáveis não controláveis pela em-

presa, que podem gerar condições favoráveis caso ela esteja preparada para usu-

fruí-las. Por outro lado, nesse tipo de ambiente tem as ameaças que são variáveis

externas e não controláveis pela empresa, que podem gerar condições desfavoráveis

caso a empresa não as perceba e não antecipe ações contra suas interferências.

189

Os fatores externos que podem afetar a organização podem ter diversas origens. A seguir, alguns fatores que para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) podem interferir na organização:

• Fatores político-legais: é quando grupos influentes e organizações concor-rem na elaboração de leis que regulamentam a interação entre os países;

• Fatores econômicos: é como os países estão interligados economica-mente, nesse ambiente as empresas precisam monitorar, prever e ava-liar a saúde das economias fora do seu país;

• Fatores tecnológicos: esses fatores incluem as instituições e atividades envolvidas na criação de conhecimento e transformação em novos ma-teriais, novos produtos e novos processos;

• Fatores socioculturais: nesse item a preocupação é em relação a atitu-des e valores culturais de uma sociedade;

• Fatores demográficos: é a preocupação com o tamanho, estrutura etá-ria, distribuição geográfica, mistura étnica e distribuição de rnda de uma população;

• Fatores globais: incluem novos mercados relevantes e mercados exis-tentes que estão se transformando, eventos políticos internacionais importantes e as características culturais e institucionais essenciais dos mercados globais.

De acordo com Costa (2002, p. 81), “[...] a experiência tem mostrado que os

principais fatores que condicionam à formação do sucesso futuro da organização

estão mais fora do que dentro dela. Esses fatores externos alicerçam o ambiente

da organização”.

O diagnóstico estratégico é um momento do planejamento estratégico no

qual os gestores e todo o pessoal envolvido fazem uma avaliação da organização. É

um momento que propicia conhecer melhor a organização e avaliar como ela está

hoje tanto interna como externamente. Essa etapa pode auxiliar o gestor a identi-

ficar algo que precisa ser melhorado e oportunidades que possam ser aproveitas e

inclui-las nas etapas do planejamento estratégico.


190


3.4 Tipologias de Estratégias

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 98), “[...] o objetivo fundamental de

utilizar qualquer tipo de estratégia é adquirir competitividade estratégica e obter

retornos acima da média”. Entende-se que estratégia é o diferencial que a organi-

zação tem para conseguir conquistar e manter seus clientes. Por meio da estraté-

gia, a organização alcança vantagem competitiva e produz resultados melhores. A

seguir, serão descritos alguns exemplos de estratégias de negócios definidas pelos

autores Porter; Hitt, Ireland e Hoskisson; Hitt e outros em estudo.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 104) “[...] cada estratégia de nível de

negócios ajuda a empresa a explorar uma vantagem competitiva em um determi-

nado escopo competitivo”. Assim, em todas as ações da empresa ou negócios são

utilizadas estratégias em busca de vantagem e resultados positivos para a organi-

zação. No entendimento de Barney e Hesterly (2011, p. 108), “estratégia de nível de

negócios são ações empreendidas pela empresa para conquistar vantagem com-

petitiva em um único mercado ou setor”, portanto, as empresas estão em busca de

diferenciação no mercado e utilizam estratégias que proporcionem vantagens e as

tornem referências em determinados mercados e setores.

Todas as organizações precisam fazer algo diferente para se manter no mer-

cado, essa necessidade leva os gestores a utilizarem estratégias em todos os negó-

cios possíveis, buscando mais vendas, maiores resultados, divulgação da empresa

para a continuidade da organização.

A estratégia de liderança em custos exige da empresa a construção de

instalações eficientes em escala, vigorosa insistência na redução de custos e

despesas, minimização de custos na área de vendas, Pesquisa e Desenvolvi-

mento (P & D), publicidade, intenso controle administrativo sobre os custos para

atingir as metas, entre outros. Embora qualidade, assistência e outras áreas não

possam ser deixadas de lado, o custo baixo configura-se como objeto central

para a estratégia (PORTER, 2004).

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 105), “[...] a estratégia de liderança em

custos é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços

com características aceitáveis pelos clientes e ao menor custo em comparação com

191

o dos concorrentes”. Nesse sentido, quando se utiliza custos como estratégia, é im-

portante um controle aprofundado de todas as despesas, de modo que o produto

tenha tanta qualidade quanto a concorrência, mas a um custo menor.

Outra estratégia que pode ser utilizada é a de diferenciação. Porter (2004,

p. 52) acredita que “[...] a diferenciação, se alcançada, é uma forma viável de obter

retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defen-

sável para enfrentar as cinco forças competitivas”. Nesse sentido, a diferenciação

pode ser uma forma de trabalho diferente, como maior aproveitamento do tem-

po, alguma matéria-prima que atende à necessidade do produto e proporcio-

na um diferencial de qualidade, entre outros itens que possam ser diferencias e

produzam retornos acima da média. Dessa forma, a estratégia de diferenciação

deve atender à necessidade do cliente, produzir resultado para a organização e

oferecer um diferencial no produto ou serviço com valor que seja adequado e

competitivo no mercado.

A estratégia de foco, de acordo com Porter (2004), é quando a estratégia

repousa na premissa de que a empresa está em condições de atender seu alvo

estratégico estreito de forma mais eficaz que a concorrência, que o faz de maneira

mais ampla. No mesmo sentido, Kotler e Keller (2006, p. 54) definem que, nessa

estratégia, “[...] o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de

mercado. A empresa acaba por conhecê-los intimamente e busca a liderança em

custos ou diferenciação dentro do segmento alvo”. Sendo assim, com a estratégia

de foco, os gestores conhecem muito bem o seu negócio, buscando distribuir seus

custos nos produtos de forma eficaz e eficiente, diferenciando-se de forma positiva

no negócio em que atuam.

Além das estratégias em níveis de negócios descritas acima, no planejamen-

to, podem ser utilizadas outras estratégias para definir o destino da organização,

algumas serão conceituadas a seguir. A estratégia corporativa, conforme Hitt, Ire-

land e Hoskisson (2008), estipula o agir de uma empresa para que tenha vantagem

competitiva ao eleger e gerenciar um grupo de vários negócios que concorrem em

diversos mercados de produtos. Entende-se que, nessa estratégia, a organização

atua com mais de um negócio, que podem ser interligados ou não, buscando van-

tagens competitivas em ambos, de forma que a organização pode distribuir mais

seus custos fixos e obter maior vantagem competitiva.


192


Uma estratégia que pode ser utilizada em determinados casos é a fusão, aqui-sição ou reestruturação. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 183) a estratégia de aquisição pode ser de fusão, que ocorre quando duas empresas concordam em inte-grar suas operações de forma relativamente igual, de aquisição, que ocorre quando uma empresa compra o controle ou 100% da outra, tornando a empresa adquirida uma subsidiária em seu portfólio, ou, ainda, a estratégia de incorporação ou takeover, que ocorre quando a empresa-alvo não solicita a oferta da empresa compradora.

No entendimento de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), na estratégia de rees-truturação, uma empresa muda seu conjunto de negócios ou sua estrutura finan-ceira. O fracasso de uma estratégia de aquisição é geralmente seguido de uma estratégia de reestruturação, que ocorre por meio de:

• Downsizing – redução do número de funcionários;

• Downscoping – alienação, cisão de negócios que não estão relaciona-dos ao negócio central da empresa;

• Compra alavancada – administradores compram todos os ativos de uma empresa para fechar seu capital.

As palavras “fusão” e “aquisição” são, com frequência, utilizadas indiscrimi-nadamente, no entanto, não se configuram como sinônimos. A primeira refere-se à combinação dos ativos de duas empresas com tamanho semelhante e a segunda refere-se à compra de uma empresa por outra (BARNEY; HESTERLY, 2011).

Há casos em que a organização pode buscar o mercado internacional para

consumir seus produtos. Essa estratégia é definida por Hitt, Ireland e Hoskisson

(2008, p. 211) como estratégia internacional, que “é aquela por meio da qual a em-

presa vende seus produtos ou serviços fora da esfera de seu mercado local”. Nesse

modelo de estratégia, a organização busca novos mercados para seus produtos,

ou seja, atua em seu mercado local e busca alternativas de vendas e benefícios de

comercialização em outros países.

Empresas que operam em diversos países simultaneamente estão imple-

mentando estratégias internacionais, as quais representam um tipo especial de

estratégia corporativa. Assim, as empresas podem integrar-se verticalmente, di-

versificar, formar alianças estratégicas e implementar fusões e aquisições, tudo isso

cruzando fronteiras nacionais (BARNEY; HESTERLY, 2011).

193

Outra estratégia que pode ser utilizada em diversos casos para buscar maio-res resultados e outras áreas de negócio é a cooperação. Para Hitt, Ireland e Hoskis-son (2008, p. 246), a estratégia de cooperação “é uma estratégia em que empresas trabalham juntas para atingir um objetivo comum”.

A aliança estratégica é o principal tipo de estratégia de cooperação. “As or-ganizações precisam de criatividade para encontrar parceiros que possam comple-mentar suas forças e compensar suas fraquezas. Alianças bem gerenciadas permi-tem obter um impacto de vendas maior a um custo menor” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 55). Nesse modelo de cooperação, as empresas se complementam, formam par-cerias, de maneira que cada uma continua suas atividades normais em conjunto com outras organizações aliadas.

Ocorre uma aliança estratégica quando duas ou mais organizações in-dependentes cooperam no desenvolvimento, na produção e na venda de seus produtos ou serviços. As alianças podem ser agrupadas em três categorias: sem participação acionária, com participação acionária e joint-ventures (BARNEY; HES-TERLY, 2011). Esse modelo de estratégia pode ser utilizado em diversos segmen-tos, facilitando a comercialização de produtos e trazendo redução de alguns cus-tos para as organizações.

3.5 Postura e Controle Estratégico

Para Oliveira (2007, p. 120), “A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a mis-são”. Ao adotar uma nova estratégia, os gestores devem levar em consideração alguns componentes organizacionais, como problemas de implementação atuais ou potenciais, e definir como a empresa vai se adaptar a essa nova estratégia (AAKER, 2007).

• No entendimento de Certo et al. (2005), são necessários quatro tipos bási-cos de habilidade de execução para a implementação eficaz de estratégias:

• Interação: manifesta-se por meio do gerenciamento do próprio com-portamento e do comportamento de terceiros para alcançar o objetivo;

• Alocação: decorrente da capacidade dos administradores de planejar as tarefas e cronogramas, direcionando os recursos de forma eficiente;


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• Monitoração: implica o uso eficiente de informações de modo que não desviem o processo de implementação;

• Organização: é a competência de instituir novas organizações informais ou redes com o escopo de detectar cada desvio tão logo ele aconteça.

Conforme Thompson Jr. e Strickland III (2004, p. 27), “A função de implan-tação de estratégia consiste em ver o que é necessário para fazer a estratégia fun-cionar e atingir o desempenho programado dentro do prazo estipulado”. Nesse sentido, ao colocar em ação uma estratégia é preciso que já esteja planejada a metodologia de implantação, com prazos, ações e responsáveis por cada etapa, facilitando, assim, atingir o resultado dentro do período planejado.

No entendimento de Certo et al. (2005), implementar com sucesso uma es-tratégia exige que os administradores tenham uma ideia clara de alguns tópicos distintos, tais como: as mudanças necessárias dentro de uma organização quando ela implementa uma nova estratégia; a melhor forma de lidar com a cultura da or-ganização para garantir que a estratégia seja tranquilamente implementada; como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas organizacionais estão relacionadas; diferentes abordagens de implementação que um administrador pode seguir; os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser bem-sucedidos na implementação da estratégia.

Após a implementação da estratégia, inicia a fase de controle. De acordo com Certo et al. (2005), controle estratégico é um tipo especial de controle orga-nizacional que se centra em monitorar e avaliar o processo de administração es-tratégica para garantir que todos os resultados planejados sejam alcançados. Esse processo visa ajudar a alta administração no monitoramento e controle do plane-jamento estratégico.

Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, por meio da comparação com padrões anteriormente estipulados, busca men-surar e analisar o desempenho e o resultado das ações. Os tomadores de decisões beneficiam-se do mesmo, porque o usam para corrigir ou reforçar os resultados, ga-rantindo o cumprimento das metas e objetivos estipulados (OLIVEIRA, 2007).

De acordo com Born (2007), pode-se fazer um controle de eficiência ou de eficácia. Controle de eficiência é o método definido para apurar se as ações es-

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tão sendo realizadas no prazo por seus responsáveis e ao custo pré-estabelecido; esse controle pode ser realizado por meio de reuniões mensais. Já o controle por eficácia concentra-se basicamente na obtenção dos objetivos estratégicos. Nas re-uniões para discutir esse controle, são debatidos os principais indicadores da em-presa, chegando, muitas vezes, às definições de ajustes no planejamento.

A finalidade do controle e da avaliação num processo de planejamento es-tratégico, citadas por Oliveira (2007), encontra-se listada abaixo:

• Encontrar falhas, dificuldades e erros;

• Atuar para que os resultados obtidos com a realização das operações estejam próximos dos resultados almejados e permitam atingir os ob-jetivos;

• Averiguar o quanto estratégias e políticas propiciam os resultados es-perados;

• Fornecer periodicamente informações gerenciais, para poder intervir rapidamente no desempenho do processo.

Ao se compreender essas finalidades, será possível utilizá-lo como instru-mento administrativo para que se possa corrigir e reforçar o desempenho. No en-tendimento de Oliveira (2007), para que se possa fazer o controle e avaliação do planejamento estratégico é necessário se estabelecer algumas fases:

• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação: esses padrões são a base para a comparação do desempenho em relação àquele desejado.

• Medidas dos desempenhos apresentados: o processo de medir e ava-liar significa definir “o quê” e “como” medir por meio de critérios de quantidade, qualidade e tempo.

• Comparação entre o que foi realizado e o resultado esperado: o resulta-do dessa checagem deve servir a vários usuários, portanto, os mesmos devem ser identificados a partir de um critério de coerência.

• Ação corretiva: refere-se às medidas ou providências que são tomadas para suprimir as irregularidades significativas encontradas ou reforçar os aspectos positivos.

Pode-se, ainda, estabelecer os níveis de controle. Esses níveis podem ser definidos de forma a comparar o desempenho de toda a empresa em relação a


196


áreas funcionais; também com aplicação mais específica em cada área funcional (OLIVEIRA, 2007). Conforme o mesmo autor, os níveis de controle podem ser:

• Controle estratégico: esse tipo de controle avalia o desempenho da em-presa como um todo, envolve decisões de alteração dos objetivos em função das mudanças ambientais, alteração de estratégias e políticas e, ainda, revisões do diagnóstico estratégico.

• Controle tático: esse controle procura fazer a avaliação a partir dos ob-jetivos setoriais, com foco no resultado global da área e visão integrada com as demais operações. Envolve decisões de alteração e alocação dos recursos em cada área funcional e revisão dos sistemas de informações.

• Controle operacional: esse controle atua diretamente sobre as tarefas realizadas. Envolve decisões de revisão de pessoal, alteração do sistema de controle dos vendedores, alteração dos relatórios de custos e deter-minação dos processos de controle de qualidade.

Por meio das análises, é possível fazer as revisões do planejamento estra-tégico que podem ser ocasionais ou periódicas. As análises ocasionais ocorrem quando as alterações no ambiente invalidam as ações do planejamento estraté-gico necessitando haver uma revisão do mesmo. Já as análises periódicas corres-pondem a um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade (OLIVEI-RA, 2007). De todo modo, os executivos deverão estar atentos às mudanças que ocorrem no ambiente e na empresa, identificando a melhor forma e momento de aplicar as revisões e corrigir aquilo que não está saindo conforme o planejado, ou ainda, aperfeiçoar os resultados daquilo que está dando certo conforme o estabe-lecido no planejamento estratégico.

4 CONCLUSÃO

As mudanças e tomadas de decisões são rotinas dentro das organizações,

pois a cada dia têm-se clientes e concorrentes mais informados e exigentes. Isso

faz o administrador buscar constante evolução em seus conceitos de gestão, de

modo a ser proativo e aproveitar as oportunidades que o ambiente oferece. O

gestor precisa ter uma visão ampla do ambiente, tanto interno como externo

197

à organização. Assim, facilita o desenvolvimento de estratégias competitivas e

adaptadas à necessidade do mercado consumidor.

No decorrer deste estudo, foi possível perceber a importância que tem

a gestão estratégica de uma organização: o gestor deve trabalhar integrado

com todos os setores e colaboradores da empresa, sendo fundamental utilizar

o planejamento estratégico como base para a gestão. O planejamento estraté-

gico possibilita que os gestores analisem a empresa na sua atual performance

de negócio e estratégias, definam o que pretendem ser no futuro e quais seus

principais objetivos estratégicos.

O planejamento divide-se em vários subgrupos, desde os negócios, vi-

são, missão e valores até toda a avaliação de ambiente interno e externo, elabo-

ração de estratégias, de modo que todos são importantes para definir o rumo

a ser seguido pelos gestores. Conforme orientado pelos autores no trabalho,

toda a etapa de planejamento deve ser realizada em conjunto com os colabora-

dores, fazendo, assim, uma gestão participativa, avaliando e traçando o futuro

da organização.

O planejamento estratégico guia e acompanha os administradores nas

tomadas de decisões para que as mesmas sejam aliadas do objetivo geral da or-

ganização. Dessa forma, o mesmo deve ser monitorado por alguns responsáveis,

buscando avaliar se a estratégias elaboradas estão sendo realizadas na organiza-

ção. É por meio da avaliação que se tem acompanhamento para garantir que os

objetivos sejam alcançados.

Por meio desta pesquisa, foi alcançado o objetivo principal do trabalho

que era o de conhecer mais profundamente como é elaborado o planejamento

estratégico de uma organização. Este trabalho possibilita afirmar que o gestor

necessita de planejamento estratégico para sua gestão ser mais eficiente e eficaz,

pois nele estão definidas quais suas principais estratégias organizacionais, para

que toda a equipe trabalhe em busca do mesmo objetivo. Além disso, o plane-

jamento permite aos gestores uma constante avaliação de organização, alinha-

mento dos colaboradores e objetivos alcançados, buscando melhores resultados

econômicos, financeiros e sociais para a empresa.


198


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201

A ESTRATÉGIA EXECUTIVA E A GESTÃO EM UMA

COOPERATIVA AGRÍCOLA

VALMIR KUFFNER TROST1 ROBERTO TADEU RAMOS MORAIS2

RESUMO

Dentre as diversas ferramentas utilizadas no processo de planejamento estratégi-co, encontra-se o conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessá-rias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mé-dia. O estudo do tema é de importância para a sociedade e para as organizações cooperativas por promover o conhecimento a respeito de um assunto atual e de grande complexidade para as organizações. O presente trabalho tem como obje-tivo identificar as principais ferramentas utilizadas no modelo de gestão estraté-gica da Cooperativa Mista dos Agricultores de Toropi Ltda. Os principais estudos encontrados na revisão sistemática da literatura foram escritos por Chiavenato (2011), Hitt (2008) e Kotler (2000). Quanto aos procedimentos metodológicos, este trabalho classifica-se como um estudo de caso exploratório e descritivo mediante aplicação de uma pesquisa qualitativa. Para obtenção dos dados primários, foram realizadas análises observacionais de ambiente e reuniões com os gestores. As fon-tes documentais, dados secundários, complementaram a coleta das informações. Os resultados demonstraram que a falta de indicadores de desempenho retarda a identificação de situação. Por fim, é possível concluir que há um modelo de gestão bastante conservador, mantendo quase intacta a estrutura administrativa inicial.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Gestão. Cooperativas.

1 Acadêmico do Curso de Especialização em Gestão de Cooperativas2 Orientador, Professor, Doutor em Desenvolvimento Regional (Unisc), Professor, Doutor da Faculdade

de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) e das Faculdades Integradas de Taquara (Faccat)

202


ABSTRACT

Among the various strategic tools used in the strategic planning process is the complete set of commitments, decisions and actions necessary to ensure that the company gain competitive advantage and above-average returns. The theme of study is off importance for society and the cooperative organizations to promote the knowledge regarding a current theme and of great complexity for organiza-tions. The present work aims to identify the main tools used strategic management model Cooperativa Mista dos Agricultores de Toropi Ltda. For studies found in the systematic review of literature were written by Chiavenato (2011), Hitt (2008) and Kotler (2000). Regarding the methodological procedures this study classifies as an exploratory and descriptive case study by applying qualitative research. To obtain the primary data were conducted observational analysis environment and mee-tings with managers. The documentary sources, secondary data, complemented the. The results showed that the lack of performance indicators slows the identifi-cation of situation. Finally, it is possible to conclude there is a rather conservative management model, maintaining almost intact the initial administrative structure.

Keywords: Strategy planning. Management. Cooperative.

1 INTRODUÇÃO

O ambiente no qual estão inseridas as organizações se apresenta, cada vez

mais, globalizado e competitivo. As empresas necessitam de informações confiá-

veis e conhecimentos atualizados para a interação otimizada nas diversas áreas de

atuação e no auxílio da gestão estratégica.

Segundo Oliveira (2009), o planejamento estratégico é concebido como

um processo gerencial que permite aos administradores estabelecer o rumo a ser

seguido pela empresa, objetivando alcançar um nível de melhoria contínua na re-

lação da mesma com o seu ambiente. Isso é importante, pois consiste em uma

ferramenta que possibilita uma visão gerencial da administração estratégica do

presente e do passado das organizações e de suas prospecções futuras.

Para Loz (2008, p.17), “[...] o ato de planejar jamais poderá ser feito de forma

isolada, consequentemente suas ações sempre devem estar inter-relacionadas e

203

dependem-se uma da outra para alcançar os objetivos almejados”. O planejamen-

to é um método de gestão muito utilizado pelas empresas para a formalização

da estratégia, é feito com base em diagnósticos e outros aspectos, que definem a

visão, a missão, os valores, os fatores críticos de sucesso, os objetivos da empresa,

que posteriormente delimitarão as metas que serão transformadas nos planos de

ações empresariais.

O presente artigo abordará a temática da administração estratégica por

meio do estudo de processos gerenciais para o desenvolvimento de um plano es-

tratégico para uma cooperativa agropecuária mista. Este estudo tem a finalidade

de identificar as principais ferramentas de gerenciamento da cooperativa, bem

como as análises de ambiente interno e externo por meio da matriz SWOT. Em re-

lação à problemática, o presente trabalho apresenta a seguinte questão: Como a

análise por meio da matriz SWOT pode auxiliar a empresa cooperativa a obter van-

tagem competitiva? Como objetivo geral busca-se identificar como a ferramenta

estratégica matriz SWOT auxilia no modelo de gestão da Cooperativa Mista dos

Agricultores de Toropi Ltda.

Com o intuito de atingir o objetivo geral e a sua complementação de acordo

com as etapas consecutivas, os objetivos específicos deste estudo são: a) verificar

as estratégias genéricas utilizadas pela empresa cooperativa; b) levantar dados so-

bre a situação de ambiente com uso da matriz SWOT e c) analisar dados e estraté-

gias vigentes na cooperativa em estudo.

O presente projeto de pesquisa classifica-se, quanto à natureza metodoló-

gica, como um estudo de caso exploratório e descritivo com uso da pesquisa qua-

litativa. Inicialmente, realizou-se uma pesquisa fundamentada na análise de docu-

mentação (dados secundários) e uma revisão sistemática da literatura em livros,

teses e artigos, em bibliotecas de universidades e diferentes fontes de informação

sobre o tema. Para a coleta de dados da pesquisa, utilizou-se análise observacio-

nal e de documentos gerenciais da cooperativa. Na rodada de análise crítica do

planejamento estratégico, foram identificadas forças e fraquezas, oportunidades e

ameaças da cooperativa em estudo. Esse processo contou com a participação dos

gestores e do pesquisador como observador participante. Após a coleta, os dados

foram interpretados e analisados sob a ótica descritiva analítica.

Valmir Kuffner Trost e Roberto Tadeu Ramos Morais

204


A realização da pesquisa justifica-se por promover o conhecimento a respei-

to de um tema atual e de grande importância para as organizações, de forma clara,

concisa e de fácil compreensão. Por meio deste trabalho, busca-se contribuir com

material teórico que possibilite fornecer informações relevantes para o estudo do

planejamento estratégico, utilizando-se de tomadas de decisões assertivas, que

acrescentem, assim, novos conhecimentos para a ampliação desse assunto e que

ofereçam, também, sugestões de melhorias para o desenvolvimento de planos es-

tratégicos nas empresas em geral.

2 COOPERATIVA

A Cooperativa Mista dos Agricultores de Toropi Ltda (Coomat) foi fundada em 29 de abril de 1964 por um grupo de pouco mais de 50 produtores rurais da localidade de Vila Toropi, então município de Tupanciretã. Fundada com o objetivo de representar seus cooperados dentro do espírito cooperativista, a Coomat atuou no segmento de produtores de feijão e lentilha, vindo a agregar, em seu entorno, um considerável número de pessoas, que, atraídas pelo progresso da localidade, deram origem ao município de Toropi.

Hoje, contando com mais de 3.200 associados, a Coomat possui, além de sua matriz, uma filial na cidade de São Pedro do Sul, onde tem uma indústria de be-neficiamento de arroz e uma unidade de recebimento de grãos. Além das unidades próprias, a Coomat conta com uma unidade arrendada, onde recebe e armazena grãos. Além do arroz, cujo recebimento e industrialização anual chegam a 10 mil toneladas, a Coomat recebe, em suas três unidades, 27 mil toneladas de soja. A pe-cuária leiteira representa outro segmento de grande expressão, cujo recebimento mensal chega aos 530 mil litros. A Coomat mantém, ainda, uma fábrica de rações, além de uma loja agropecuária, onde comercializa insumos, máquinas e demais itens afins às atividades dos seus associados. O faturamento anual de 2014 girou em torno de 60 milhões de reais, sendo puxado pelo setor de grãos e insumos agrícolas, que são responsáveis por mais de 60% do mesmo.

A Coomat conta, desde a sua fundação, com uma estrutura gerencial que sofreu poucas alterações ao longo dos anos. É comandada por um conselho de administração composto por um presidente com mandato de três anos, com ree-

205

leições ilimitadas. Seu primeiro presidente permaneceu no cargo por mais de 30 anos, o mesmo aconteceu com seu gerente geral.

Os demais constituintes do conselho administrativo são o vice-presidente,

o secretário geral e mais quatro conselheiros, todos associados e, via de regra, pro-

dutores rurais. O único integrante que é contratado e que não precisa fazer parte

do quadro social é o gerente geral, admitido por indicação do presidente. Além do

conselho de administração, a cooperativa é gerida por gerentes setoriais, como o

gerente de produção, o gerente técnico e o gerente financeiro, todos contratados.

O modelo de gestão da Coomat evoluiu de maneira extremamente tímida,

mantendo a estrutura administrativa e a composição da hierarquia praticamente

inalteradas nos 50 anos que decorreram da sua fundação. Criada para representar

seus associados e promover o fortalecimento da agricultura local, parece ter atingi-

do seu objetivo primário, sendo a principal responsável pelo desenvolvimento do

então 4° distrito de São Pedro do Sul, Toropi, e por sua emancipação.

Surgiram, porém, ao longo desse período, importantes mudanças no cená-

rio agropecuário. A profissionalização do setor, o estreitamento das margens de

contribuição dos produtos – tanto agrícolas quanto os insumos e bens revendidos

–, a necessidade de modernização do setor de recebimento de grãos, a velocidade

da informação – inserindo novos meios e métodos de pesquisa de preços e de

mercado – e as demandas por qualidade e adequação ambiental e social passaram

a requerer outra atitude por parte dos gestores.

A partir de 2004, a Coomat passou a experimentar um período de aparente

modernização na gestão e mudança na visão de futuro. Passou a avaliar, de manei-

ra mais profissional, as atitudes que levariam a cooperativa a ser, na sexta década,

saudável financeiramente e preparada para enfrentar os novos desafios: cumprir

com seus objetivos fundamentais adaptando-os à nova realidade.

3 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

Por meio da prospecção do planejamento estratégico se estabelece os pro-pósitos num horizonte de curto, médio e longo prazo. Como base para gestão e


206


planejamento estratégico das empresas, a análise SWOT é uma ferramenta utiliza-da para examinar cenários e variáveis, bem como avaliar o ambiente.

Para Zuin e Queiroz (2006, p. 36) “[...] planejar as atividades tem o objetivo

de criar um processo capaz de produzir produtos que satisfaçam os consumidores

por meio de práticas alinhadas à estratégia”. Segundo Chandler (1962), a estratégia

consiste em determinar os objetivos básicos de longo prazo, adotar ações adequa-

das e captar recursos para alcançar seu escopo. Os objetivos são, portanto, os re-

sultados que a organização almeja obter, visando a proporcionar aos clientes mais

valor que o oferecido pela concorrência.

Para Kotler (2000, p. 166), “[...] os concorrentes realizarão ou não suas estra-

tégias e atingirão seus objetivos dependendo de seus recursos e suas capacida-

des”. De maneira geral, a análise SWOT é usada periodicamente, para identificar a

situação da organização diante do ambiente geral e de tarefa. Portanto, um bom

estrategista deve possuir grande capacidade de se antecipar aos concorrentes na

descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido pelo cliente.

Para Silva (2010, p. 149), “[...] quando se planeja, existe a necessidade de con-

trolar todas as transações da empresa, com o propósito de visualização de diferen-

ças significativas”. O planejamento estratégico é importante para as organizações,

pois consiste em uma ferramenta que possibilita uma visão gerencial da adminis-

tração do presente e do passado das organizações, o que há no ambiente e o que

temos na empresa. Por meio da prospecção do planejamento se estabelece os pro-

pósitos num horizonte de tempo de curto, médio e longo prazo.

Segundo Yoshikuni (2013, p. 17), “[..] os modelos de gestão adotados por

uma empresa definem os processos para a adequação da organização à sua filo-

sofia e consequentemente os sistemas de informações necessários para a sua ope-

racionalização”. Cada modelo apresenta uma forma de compreender como a alta

gestão toma decisões, concebendo estratégia como uma relação intrínseca entre

a organização e o meio envolvente, que condiciona e oferece oportunidades. A

análise SWOT é utilizada para analisar o cenário da empresa em relação ao mundo

externo, é uma ferramenta importante de apoio à tomada de decisões. Por meio

da matriz, alcançamos um diagnóstico que ajudará a definir as iniciativas com po-

tencial e as ações para amenizar a vulnerabilidade da empresa.

207

4 ANÁLISE SwOT

Conforme Chiavenato (2011, p. 157), “[..] o termo SWOT provém da conjun-ção das siglas das palavras em inglês Strenghts, Weakness, Opportunities e Threats, poderia ser denominado FFOA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)”. A análise trata-se de uma tabela de dupla entrada, na qual, nas linhas estão as forças e fraquezas organizacionais e, nas colunas, as oportunidades e ameaças ambien-tais, conforme demonstrado nos quadros abaixo:

QUADRO 1 - PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Pontos fortes Pontos fracos

Logística eficiente de entrega de

mercadorias;

Qualidade da ração;

Qualidade do arroz;

Qualidade e credibilidade no recebimento

de grãos;

Variedade de produtos e serviços

disponibilizados aos associados,

Única no ramo de insumos em Toropi;

Nome/imagem da Coomat e marca Toropi;

Banco de dados sobre os associados e

agricultores da região, possibilitando a

implementação de ações focadas

em nichos de mercado;

Potencial das pessoas;

Infraestrutura;

Sistema Operacional;

Comercialização e negociação do leite;

Localização geográfica.

Melhorar controle de estoque

(medicamentos, sêmen) e software

de gestão;

Falta de vendedores externos;

Equipe técnica sobrecarregada

com funções burocráticas;

Funções dos funcionários não

estão bem definidas;

Melhorar qualidade das sementes de

inverno;

Melhorar infraestrutura do recebimento

e classificação de grãos;

Falta de plano de cargos e salários;

Falhas na comunicação: reuniões,

memorandos, circulares, matriz e filial

e entre setores;

Falta definição de indicadores de

desempenho;

Falta de marketing para a imagem;

Estratégia comercial (parâmetros para

os níveis gerenciais);

Melhorar integração entre setores,

matriz e filial.


208


QUADRO 2 - OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Oportunidades Ameaças

Concorrência em dificuldades;

Formação de parcerias com fornecedores

e entidades de pesquisa;

Avanço da bioenergia, impulsionando

a agricultura;

Demanda por alimentos, principalmente

proteínas, em expansão;

Capacidade de se adequar a exigências

da legislação ambiental;

Espaço para novos produtos usando

a força do cooperativismo;

Países emergentes melhorando

o padrão de consumo.

Concorrência entre cooperativas;

Empresas privadas entrando na área

de abrangência com mais estrutura e

presença no campo;

Riscos climáticos e falta de seguro específico;

Crise internacional;

Preço dos produtos agrícolas

oscilando muito;

Instabilidade econômica;

Perda de recursos humanos

para a concorrência;

Legislação ambiental.

Segundo Dornelas (2011), conhecendo substancialmente os riscos e amea-

ças dos concorrentes, torna-se mais fácil transformar pontos fracos em oportuni-

dades. Rosa (2011) afirma, ainda, que a análise SWOT proporciona a sistematização

das informações à disposição sobre determinado ambiente e a leitura clara do ce-

nário estudado, para que as decisões tomadas sejam equilibradas.

Na avaliação interna, foram levantadas as forças e fraquezas da empresa,

ou seja, os principais aspectos que diferenciam a mesma de seus concorrentes.

No ambiente externo, foram levantadas as oportunidades e ameaças do mercado,

que correspondem às perspectivas de evolução desse e dos fatores provenientes

do poder de decisão, CATÔNIO et al. (2011). Para formular estratégias, é importante

confrontar as variáveis internas e externas, o que proporciona alternativas para a

escolha das linhas de ação.

A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo e o ambiente in-

terno à organização. Essa divisão é necessária, porque a organização tem que agir

de forma diferente em cada caso. O ambiente interno pode ser controlado pelos

209

dirigentes da organização, já que o mesmo é o resultado de estratégias de atuação

definidas pela própria empresa. Na nossa análise, portanto, o ponto forte deve ser

ressaltado e o ponto fraco deve ser controlado, atenuando o seu efeito.

Para Kotler (2000), há um ambiente de forças e de tendências para as em-

presas, criado pelos fornecedores, clientes e concorrentes, que agem e dão forma

às oportunidades e, concomitantemente, impõem ameaças. Essas forças não são

controláveis e a empresa precisa monitorá-las e se posicionar em relação às mes-

mas. Portanto, deve-se aproveitar as oportunidades de forma ágil e eficiente, ten-

tando evitar as ameaças.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para definir as alternativas estratégicas quanto à ação da empresa, é necessá-

rio analisar as oportunidades e as ameaças ambientais, as potencialidades e as vulne-

rabilidades internas. A metodologia SWOT foi escolhida por ser uma ferramenta de

utilização difundida, porém ainda não utilizada na Coomat. Representa, ainda, um

método bastante interativo, que permite a participação dos colaboradores, incluin-

do-os no processo de alavancagem de ações e de sua efetiva implementação. Foram

realizadas duas reuniões nas unidades da cooperativa, uma na Filial de São Pedro do

Sul e outra na Matriz, em Toropi. Participaram das reuniões lideranças de todos os

setores, incluindo as gerências e lideranças da área de produção, técnica, administra-

tiva, contábil e, ainda, um consultor contratado para coordenar os trabalhos.

Os pontos principais foram apontados, analisados e organizados de forma a

permitir sua tabulação e posterior tratamento. Os dados foram levantados tomando-

se como base o momento atual e sua conjuntura política, geográfica, macro e microe-

conômica. As informações sobre a concorrência foram obtidas segundo informações

de campo, colhidas com base em números, mas, principalmente em impressões de

técnicos e profissionais da área comercial, podendo apresentar desvios importantes.

Analisando-se as informações elencadas nos dois quadros acima, podemos

observar que grande parte dos itens colocados como pontos fortes estão relacio-

nados à qualidade, atendimento e logística, pontos por nós observados como es-


210


senciais ao desenvolvimento dos processos futuros. Encontramos, no entanto, nos

parâmetros descritos nos pontos fortes, importantes contrapontos que nos mos-

tram que ainda há muito a evoluir, mesmo onde há avaliação positiva.

Nos aspectos comerciais, há uma preocupação com vendedores externos,

o que expressa a existência clara de um comparativo evidente entre a cooperativa

e os concorrentes, o que nos dá uma leitura relativa da realidade, pois essas in-

formações tem como base impressões e não dados técnicos. As oportunidades e

ameaças estão embasadas principalmente na concorrência.

Percebe-se que os principais pontos a melhorar estão focalizados nas pes-

soas, componente tido como dos mais importantes na nova visão empresarial.

Mesmo em uma análise menos aprofundada, percebemos que quase todos os

pontos fracos dizem respeito a controles, comunicação, marketing e ausência de

indicadores de desempenho. É um tópico interessante e uma preocupação palpi-

tante, pois nos parece parte de certa insatisfação dos colaboradores com a ima-

gem da empresa onde trabalham.

O fato de os colaboradores apontarem à falta de investimento em ima-

gem e marketing expressa um sentimento de impotência frente aos concorren-

tes, mais ativos nesses aspectos. A falta de definição nas funções, apresentada

juntamente com a falta de um plano de cargos e salários, poderá ser resolvida

mediante a criação de um manual de funções, com a descrição das atividades.

Isso proporcionará, além da definição detalhada das obrigações de cada cola-

borador, a possibilidade de repassar de forma eficiente e não passível de dúvida

todas as funções do cargo em caso de substituição do profissional. O plano de

salários seria incorporado a esse processo.

Na nossa visão, o plano de ganhos crescentes com o tempo de serviço não

é producente. Seria mais viável a remuneração complementar sobre a produção;

no que tange à dificuldade de comunicação entre as unidades e entre os setores,

propomos a criação de um grupo a partir do departamento de recursos humanos

composto por pessoas de todos os setores que organizem o processo de comuni-

cação interna e promovam atividades e treinamentos que aproximem os colabo-

radores. Também há a necessidade de identificação de lideranças positivas que

possam servir como canais de inter-relação.

211

Com relação à imagem e ao marketing, podemos implementar um progra-

ma de ideias premiadas que permitam aos colaboradores participar ativamente

na divulgação da marca e na criação de ações de marketing interativo, com a cria-

ção de um site, a divulgação por meio de eventos, reuniões e o aperfeiçoamento

do programa de nucleação da área de atuação, já existente. Na área comercial, a

Coomat deverá investir na qualificação dos profissionais de atendimento interno e

externo, promovendo ações juntamente com os fornecedores e o departamento

de crédito, outro setor que nos pareceu deficiente e com uma sensível indefinição

das normas e critérios para as vendas a prazo.

Na área de grãos, foi identificado um potencial de expansão na área de

atuação, com um investimento relativamente baixo. A interação entre as áreas de

insumos e grãos deve ser intensificada, pois os dois setores estão intimamente li-

gados e não sobreviverão separadamente.

6 CONCLUSÃO

As informações desse trabalho visam a facilitar e dar mais qualidade às

tomadas de decisão dos empresários da cooperativa, a fim de que se sintam mais

seguros no uso de suas estratégias. Tendo em vista o tema relacionado à estraté-

gia e gestão, a presente pesquisa buscou apresentar quais as principais estraté-

gias utilizadas na gestão.

Por meio dos resultados da pesquisa, diagnosticou-se que a cooperativa

não faz uso de ferramentas gerenciais para a sua manutenção e crescimento frente

à concorrência. A Coomat tem se mantido, por meio dos anos, apoiada em bases

de confiança e fidelidade de seus associados. No entanto, a concorrência e a evo-

lução do mercado no qual atua estão forçando-a à profissionalização da gestão. A

heterogeneidade do quadro social da Coomat demanda ações pontuais e políti-

cas específicas. A falta de indicadores de desempenho atrapalha a identificação de

pontos, setores ou negócios em dificuldades, o que mascara o resultado e dificulta

ou retarda ações corretivas. Os controles internos são pouco eficientes e a leitura

do mercado externo é bastante empírica.


212


É preciso definir políticas diferenciadas para os diferentes extratos de as-

sociados, pois existe uma grande heterogeneidade entre os mesmos e, em não

havendo essa diferenciação, quaisquer políticas comerciais ou de participação de

associados que venham a ser implementadas serão bloqueadas por essas diferen-

ças e terão adesões pouco expressivas. Por meio de análise de ambiente interno e

externo, o estudo atingiu seus objetivos e deu a oportunidade de adquirir a prática

adequada às exigências do mercado, bem como oportunizou o aumento de co-

nhecimentos, diante da importância de confrontar a teoria adquirida em sala de

aula com o funcionamento do dia a dia de uma empresa.

Sugerimos a realização de uma pesquisa profissional para a identificação de

potencialidades e a avaliação da imagem da Coomat na sua área de atuação bem

como as demandas existentes entre os associados. Deverão ser criados indicadores

de desempenho, tanto econômicos, sociais e de satisfação quanto profissionais,

que sirvam como parâmetro para as decisões futuras e as ações corretivas.

Contudo, deve-se ampliar a pesquisa com a realização de estudos específicos

na área em questão, para, assim, poder oferecer maiores contribuições para a empresa.

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reflexão cooperativista iv -...

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