Reestruturação & Sobrevivência

18 de Setembro de 2014

Ribeirão Preto - SP

Gênese da Crise• Década de 1970:

– Políticas governamentais contraditórias

– Queda dos preços internacionais (estoques elevados)

– Perda de mercado externo, aumento do endividamento e ociosidade: capacidade de esmagamento:16 MM ton. X 6MM ton. de cana disponível

• Década de 1980– Congelamento de preços & prejuízos;

– Forte queda do preço do barril de petróleo (50%)

– Escassez de recursos públicos

• Década de 1990– Dissolução do IAA: desorganização da cadeia produtiva

– 1994: Plano Real: gradual liberação dos preços / concorrência hostil / incremento doendividamento além do tecnicamente aceitável.

• Década de 2000– Grandes expectativas de crescimento: Brasil produtor líder mundial de álcool

– Processo de consolidação de usinas

– 2008: Crise mundial – usinas endividadas em dólar - início do ciclo de insolvência

• Década de 2010– 2010 e 2011: pior seca dos últimos 30 anos na região Centro Sul

– A partir de 2011/2012: capacidade instalada de moagem muito superior a produção de cana

– Problemas econômico-financeiros abrem espaço para novo ciclo de consolidação do setor

Consolidação Recente - a

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• 2004:– Louis Dreyfus Commodities (LDC) compra a Usina São Carlos de Jabuticabal/SP– Tereos compra 35,8% restante na empresa Açúcar Guarani– Grupo Cosan faz IPO no Bovespa

• 2006:– LDC compra quatro usinas do grupo pernambucano Tavares de Melo;– Adecoagro (do investidor Georges Soros) compra a Usina Monte Alegre em MG– Grupo inglês Evergreen compra Cristal Destilaria de Álcool (Cridasa) no ES– Cargill compra a Companhia Energética do Vale do Sapucaí (Cevasa) - SP

• 2006/2007– Infinity Bio-Energia compra: Cridasa, Disa, Alcana, Paraíso, Usinavi, Ibirálcool, Cepar e

Agromar

• 2007:– Clean Energy Brazil (CEB) compra 33% da holding Unialco MS, que controla a Usina

Alcoolvale– Abengoa compra o Grupo Dedini Agro Açucar e Álcool– Bunge Ltd. compra a Usina Santa Juliana (Triângulo Mineiro)

• 2008:– Grupo Cosan compra a Usina Benálcool;– BP Biofuels compra 50% da Tropical BioEnergia (joint venture entre LDC Bioenergia e o

Grupo Maeda)– ETH Bioenergia (grupo Odebrecht) compra a Usina Eldorado

Consolidação Recente - b

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• 2009:– Francesa Tereos compra o controle total da empresa Açúcar Guarani– CDC vende 49% de participação na usina Usaci para Agrocana Participações

Ltda.– União entre ETH Bioenergia e a Brenco– LDC compra 60% da Santelisa Vale, que passa a se chamar LDC-SEV– Grupo Renuka (Índia) compra as duas usinas da Vale do Ivaí Açúcar e Álcool– Clarion compra os ativos da Usina Manacá– Grupo Cosan compra a Nova América com todos os produtos da marca União

• 2010– Bunge Ltd. compra participação no Grupo Moema, passando a deter 100% de

participação nas usinas Moema, Frutal e Ouroeste, 70% da usina Guariroba e44% da usina Itapagipe

– Grupo Cosan e a petrolífera Shell criam a joint venture Raízen– Petrobras biocombustíveis (PBio) compra 40,4% de participação na usina de

etanol Total Agroindústria Canavieira– Grupo Renuka (Índia) compra 50,8% da Equipav Açúcar e Álcool– Açúcar Guarani (Tereos) compra 50% da usina Vertente (parte das usinas do

Grupo Moema - única que a Bunge não incorporou)

Consolidação Recente - c

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TON.

1 RAÍZEN 61.400.000

2 ODEBRECHT 40.000.000

3 BIOSEV 30.009.329

4 AÇUCAR GUARANI 21.297.387

5 SÃO MARTINHO 17.585.437

6 USAÇUCAR - STA. TEREZINHA 16.139.390

7 LINCOLN JUNQUEIRA 13.479.365

8 NOBLE GROUP 13.200.466

9 TÉRCIO WANDERLEY 12.581.231

10 RENUKA DO BRASIL 11.357.317

ACUMULADO: 237.049.922

MOAGEM TOTAL: 653.444.000

PARTICIPAÇÃO: 36,28%Fonte: Anuário da Cana 2014 - Safra 2013/2014

GRUPO ECONÔMICO

RANKING MOAGEM BRASIL

Pode-se aprender com outros setores

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• INDUSTRIA TÊXTIL

• SETOR DE CALÇADOS

• AUTOPEÇAS

• SETOR BANCÁRIO

• SETOR DE EDUCAÇÃO

DESAPARECIMENTO DE PLAYERS TRADICIONAIS

Cenário Atual

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• Escassez de capital para giro e investimentos (lavoura e indústria)

• Muitas usinas insolventes e em Recuperação Judicial

• Contingências que afetam e / ou impossibilitam atrairinvestidores• Setor com alto endividamento fiscal e tributário

• Elevadas dívidas trabalhistas

• Lucratividade decrescente / Problemas financeiros

• Capital de instituições financeiras secou: usinas sem condições ecredibilidade para captar

• Política governamental incerta

• Ausência de gestão profissional de qualidade: despreparo paramudanças rápidas

=> DISSIPAÇÃO DE VALOR

Tendências: curto / médio prazo

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• Continuidade do processo de consolidação– Usinas serão divididas entre consolidadoras e consolidadas

• Fechamento de unidades produtoras em algumas

regiões há excesso de capacidade de moagem para pouca

cana

• Redução da área plantada baixa rentabilidade

• Escassez de crédito– Instituições Financeiras mais exigentes

– Fundos de investimento darão suporte somente grupos com gestão

comprovadamente eficaz e vencedora: formação de plataformas

Consolidador ou Consolidado

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• Seja qual for a situação, é necessário GERAR VALOR para– (i) sobreviver no longo prazo

– (ii) maximizar retorno em processo de venda / fusão

• Ainda há tempo e espaço para reestruturações que gerem

valor para seus acionistas em processos de venda / fusão /

participação acionária• Apesar do movimento de consolidação, a maioria das

sucroalcooleiras brasileiras são representadas por grupos familiares

• No setor de soja, 70% da produção está concentrada nas 5 maiores

empresas do ramo

• Idem para outras commodities

Consolidadores - características

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• Porte: capacidade de moagem ≥ 4 MM ton/ano

• Saúde Financeira

– Geração de caixa consistente

– Endividamento compatível com geração de caixa atual e futura

– Índices de liquidez em linha com parâmetros setoriais exigidos pelo

mercado

– Contingências limitadas / equacionadas

• Gestão eficaz

– Dotada de equipes de profissionais competentes

– Processo decisório transparente e técnico

– Meritocracia

• Operação

– Elevados índices de produtividade setorial

– Cana / terra própria

Consolidados - características

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• Porte: capacidade de moagem ≤ 4 MM ton/ano– Eventualmente podem agir como consolidadores regionais /

transitórios

• Saúde Financeira

– Geração de caixa razoável ou ao menos próxima de breakeven

– Endividamento alto mas ainda compatível com o potencial da usina

– Índices de liquidez insatisfatórios mas com possibilidades de reversão

– Contingências identificadas e plano de equacionamento exequível

• Gestão ineficaz– Falta de transparência nos demonstrativos e nos relatórios: não batem...

– Excesso de centralização: tomada de decisão personalista

– Equipes sem a sofisticação que o mercado exige

• Operação– Fácil acesso à matéria-prima / terra própria

– Potencial de recuperação com baixo investimento

“Os Desaparecidos”

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• Porte: capacidade de moagem ≤ 1 MM ton./ano

• Saúde Financeira– Não gera caixa para girar a operação

– Endividamento impagável / folha e utilities em atraso

– Insolvente: Recuperação Judicial é a única eventual saída

– Prejuízos estruturais

– Contingências indeterminadas

• Gestão incapaz– Falta de transparência: contabilidade atrasada e imprecisa

– Administração por antiguidade ou por relacionamento

– Não sabe o que é planejamento

• Operação– Má manutenção, baixa produtividade

– Boa localização da planta pode ajudar em casos de Recuperação Judicial

– Sem terra/cana própria

O que os provedores de funding podem oferecer

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• Recursos para capital de giro na entressafra e na safra– Linhas específicas com penhor mercantil e garantia real colateral

– Adiantamento de receitas futuras através do penhor mercantil

• Recursos de longo prazo

• Securitizações de recebíveis futuros – CRA´s

• Recursos subsidiados– BNDES PASS ... até 28/11/2014

• FIP para projetos de cogeração de energia

• Recursos para exportação– Reintegra – Financiamento governamental

A questão não é a falta de fontes de recursos – e sim como acessá-las

...e o que demandam - a

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• Transparência e credibilidade– Fundamentos econômico-financeiros consistentes– Demonstrativos Contábeis auditados por Big 4

• Gestão com time qualificado e experiente– Capacitação e experiências comprovados para CFO, COO e

Comercial

• Planejamento transparente e exequível– Projeção de Fluxo de Caixa para o período da dívida: bancos estão

fazendo Due Diligence para examinar o modelo / premissas– Potencial concreto de geração de caixa para o pagamento de dívida

• Geração de caixa positiva mesmo em condiçõesconjunturais adversas– Capacidade de reagir à mudanças

...e o que demandam - b

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• Alavancagem máxima – Dívida Liquida/Ebitda=3,5x– Financiamento de Longo Prazo (3 a 5 anos)– Dívida adicional requer índices melhores

• Maior exigência de garantias:– Garantia Real: nada mais “a descoberto”

Planta Terra

– Garantia secundária Penhor de cana– CDA – WA 1,5xPMT´s– Aval Pessoal – sobretudo quando os Acionistas que ainda estão

na gestão

Em certas situações bancos averiguando a disponibilidade derecursos dos Acionistas e emprestando somente quando essestambém injetam capital novo no negócio

Estrutura de capital: mais Equity, menos Debt

• Preferência para grupos verticalizados – Usina & Terra– Evitando empresas com grande dependência de fornecedores

Porque Reestruturar?

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• Assegurar sobrevivência

• Solução de continuidade

• Garantir acesso a melhores taxas

• Capital escasso

• Bancos também se sofisticaram: aprenderam a conceder

crédito e estão muito mais exigentes

• Incrementar valor em processos de venda / fusão

• Assegurar melhores termos negociais

• Ter controle efetivo sobre o patrimônio

• Evitar problemas futuros de contaminação

Reestruturação para a Geração de Valor - a

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• Gestão profissional, calcada em modelo de governançacorporativa• Separação: interesses da empresa x interesses dos acionistas

• Planejamento estratégico que transpasse e integre todas asáreas da empresa (metas qualitativas e quantitativas)

• Introdução da cultura de gestão organizacional

• Mensuração / Equacionamento / Negociação

• Endividamento bancário• Das dívidas tributário-fiscais e trabalhistas• Contingências

Prazo médio Duas safras

Quanto antes começar, mais cedo virão os resultados

Reestruturação para a Geração de Valor - b

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• Utilização de ferramentas de acompanhamento e controleeficazes:

– Organograma com detalhamento de funções– Orçamento por centro de custo– Análises de viabilidade econômico-financeira de novos projetos– Relatórios gerenciais e para acionistas– Plano de metas

• Adequação do fluxo de caixa às necessidades de curto,médio e longo prazos

• Geração de excedentes financeiros, para investimentos eremuneração dos acionistas

• Otimização de custos e despesas (operacionais eadministrativas)

Financeiro

Diligência

RH

• Introduzir e disseminar a cultura orçamentária e de Geração de Valor

•Criar controles de acompanhamento; sugerir eficiente utilização do balanço e das metas qualitativas

Exs.: Orçamentos ordinário e contingencial; Fluxo de Caixa; BSC; Valuation

• Assegurar a identificação de todos os passivos e contingências

• Desenvolver um plano de ação e monitorar a implementação das soluções propostas

Exs: Auditoria; fórmulas eficazes de provisionamento; assessoria legal especializada

• Otimizar o uso dos recursos humanos e conquistar o comprometimento dos profissionais

• Assegurar o desenvolvimento dos recursos humanos e identificar / desenvolver ossubstitutos

Exs.: PCCS; PLR´s; Investimentos em capacitação

Operacional

• Acompanhar desempenho com objetivo de zelar pelas lucratividade e qualidade

• Coordenar e acompanhar com eficiência e eficácia todos os projetos em desenvolvimento

Exs: Reuniões e revisões periódicas, Plano de Metas; Relatórios de eficiência real time

Inovação• Avaliar tecnologias que tragam incremento de produtividade e de EBITDA

Exs.: Cogeração de Energia

Diretrizes para a Geração de Valor

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“Insanidade é continuar fazendo sempre amesma coisa e esperar resultados diferentes”

Albert Einstein

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