recrutamento, seleÇÃo e treinamento de pessoal: …ivan, guilherme zan, douglas castro e josé...
TRANSCRIPT
UniSALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Douglas Aparecido de Faria Castro
Guilherme Aparecido Zan Pereira
José Maria Jeronymo Filho
Marcelo Ivan da Silva
Reginaldo Roberto da Silva Souza
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE
PESSOAL: Um estudo de caso nas Casas Bahia
de Lins/SP
LINS – SP
2018
DOUGLAS APARECIDO DE FARIA CASTRO
GUILHERME APARECIDO ZAN PEREIRA
JOSÉ MARIA JERONYMO FILHO
MARCELO IVAN DA SILVA
REGINALDO ROBERTO DA SILVA SOUZA
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Professor Mestre Francisco César Vendrame e orientação técnica da Professora Mestra Jovira Maria Sarraceni.
LINS – SP
2018
Castro, Douglas Aparecido de Faria; Pereira, Guilherme Aparecido Zan; Jeronymo Filho, José Maria; Silva, Marcelo Ivan; Souza, Reginaldo Roberto da Silva. Recrutamento, seleção e treinamento de pessoal: um estudo de caso nas Casas Bahia de Lins- SP / Douglas Aparecido de Faria Castro; Guilherme Aparecido Zan Pereira; José Maria Jeronymo Filho; Marcelo Ivan da Silva; Reginaldo Roberto da Silva Souza. - - Lins, 2018. . . . Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UniSALESIANO, Lins – SP, para graduação em Administração, 2018. Orientadores: Francisco César Vendrame; Jovira Maria Sarraceni. 1. Recrutamento. 2 Seleção. 3. Recursos Humanos. 4. Treinamentos.
I Título.
DOUGLAS APARECIDO DE FARIA CASTRO
GUILHERME APARECIDO ZAN PEREIRA
JOSÉ MARIA JERONYMO FILHO
MARCELO IVAN DA SILVA
REGINALDO ROBERTO DA SILVA SOUZA
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/______/_____
Banca Examinadora:
Profº Orientador: Me. Francisco César Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba –
UNIMEP – SP
Assinatura: _____________________________________
1º Prof(a): __________________________________________________________
Titulação: ___________________________________________________________
___________________________________________________________________
Assinatura: _____________________________________
2º Prof(a): __________________________________________________________
Titulação: ___________________________________________________________
___________________________________________________________________
Assinatura: _____________________________________
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus, ao meu pai Jerônimo Luiz de Castro, à
minha mãe Izabel Cristina de Faria Castro e à minha irmã Luriany Cristina de Faria
Castro, por todo o apoio dado durante meu percurso até aqui.
Agradeço, também, aos meus amigos, companheiros de monografia e a todos
os professores que, de alguma forma, contribuíram durante minha jornada. Obrigado
a todos!
Douglas Aparecido de Faria Castro
AGRADECIMENTO
Agradeço à minha mãe Eliana, ao meu pai Valdir, aos meus irmãos Gabriel e
Luana e aos demais familiares que sempre me deram apoio de alguma forma, e, em
especial, às minhas saudosas tias Terezinha Zan e Fátima Zan, que tanto me
apoiaram e se sentiam orgulhosas com seu sobrinho fazendo a tão sonhada
graduação.
Meu muito obrigado! Amo vocês!
Agradeço aos amigos e colegas conquistados durante este período de
aquisição de conhecimento, tanto pelos bons quanto pelos maus momentos! Graças
a eles crescemos como pessoas e levaremos seus aprendizados para toda a vida.
Vai, Blue-Berry!
Agradeço, em especial, à minha amiga Bruna Danieli pelo apoio e suporte
dado nos momentos mais críticos nesses longos anos de curso.
Amo-te!
Agradeço, também, aos meus companheiros de monografia: Reginaldo,
Marcelo, José e Douglas, que tanto se esforçaram para que este trabalho fosse
concluído com esmero.
Obrigado!
E, por fim, agradeço aos mestres que me guiaram durante esses longos anos
de curso, em especial aos professores Francisco e Maris Vendrame e Jovira, que
tanto deram suporte e ajudaram a transformar essa monografia em realidade.
Muito obrigado a todos!
Guilherme Aparecido Zan Pereira
AGRADECIMENTO
Agradeço а Deus, pois, sеm Ele, еυ nãо teria forças nessa longa jornada.
Agradeço аos meus professores е аоs meus colegas, qυе mе ajudaram nа
conclusão dа monografia. Obrigado!
José Maria Jeronymo Filho
AGRADECIMENTO
Agradeço, primeiramente, a Jesus e à Nossa Senhora Aparecida, por terem
me dado forças para alcançar esse objetivo de me formar. Também a meus pais, Sr.
Adeventino e Sra. Erenita, aos meus irmãos Neuzelia, Paulo e Maria Aparecida, e a
todos os meus familiares.
Agradeço, também, às minhas amigas Bruna Danieli e Larissa Morales e a
todos os que me ajudaram e torceram por mim de alguma forma para obter essa
conquista! Muito Obrigado!
Marcelo Ivan da Silva
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus, primeiramente, que me concedeu força para atingir mais
uma etapa da minha vida.
Agradeço à minha família, em especial à minha mãe, Dona Inês, que sempre
acreditou em meu potencial e perseverança.
Agradeço aos amigos que contribuíram para dar vida a esse trabalho: Marcelo
Ivan, Guilherme Zan, Douglas Castro e José Maria.
Agradeço, em especial, à amiga Bruna Danieli, pelo grande apoio
motivacional e psicológico nos meus momentos de fraqueza.
Agradeço aos professores e orientadores Francisco, Máris Vendrame e
Jovira, pelo conhecimento e disponibilidade de tempo para nos apoiar e orientar em
nosso Trabalho de Conclusão de Curso.
Reginaldo Roberto da Silva Souza
RESUMO
Em um cenário de escassez de mão-de-obra qualificada, as contratações necessitam cada vez mais de um planejamento estratégico para atrair os candidatos certos, tornando-se, um dos grandes desafios de uma empresa, a realização do processo de recrutamento e seleção de pessoas da forma mais assertiva possível, quer seja externamente, quando buscam candidatos no mercado de trabalho, quer seja internamente, quando selecionam entre seus colaboradores o que melhor se adequa à vaga. A escolha de um bom candidato começa a partir de uma boa triagem de currículos, considerando o perfil desenhado para a vaga, e por uma entrevista com roteiro estruturado, visando investigar as experiências, valores e competências dos candidatos, pois o recrutamento e a seleção são tão importantes quanto as finanças de uma empresa. O objetivo deste trabalho, é demonstrar, fundamentado em levantamentos bibliográficos, que nos dias atuais faz-se necessário que uma organização que pretende manter-se no mercado competitivo tenha um setor de Recursos Humanos bem desenvolvido, com planejamento e metas, os quais devem ser iniciados desde o momento do recrutamento até a seleção de um novo colaborador. Identificou-se o processo de recrutamento e seleção com seus conceitos, técnicas e tipos de recrutamento, a apresentação das respectivas vantagens e desvantagens, além da seleção de pessoas e suas técnicas. Foi elaborado um estudo de caso na filial da Loja Casas Bahia localizada na cidade de Lins, com o objetivo de identificar métodos e técnicas utilizados pela empresa, e analisar se os treinamentos recebidos pelo colaborador, em toda sua capacitação, influencia na atuação na área de vendas e alavanca seu rendimento na empresa.
Palavras-Chave: Recrutamento. Seleção. Recursos Humanos. Treinamentos.
ABSTRACT
The current scenario, marked by the skilled labor shortage, presents an
increasingly need for a strategic plan in relation to the hiring process in order to
attract the most qualified applicants, making, the effective recruitment and selection
process, one of the biggest challenges for a company, regardless of being an internal
(when the company recruits, among its employees, the candidates who better match
its requirements ) or external (when the company recruits candidates in the labor
market) process. The choice of a good professional begins from a good resume
screening, considering the target profile for the vacancy, and an interview with a
structured script that aims to investigate their previous experiences, values and skills,
once the recruitment and selection process is as significant as the finances of a
company. The aim of the present work is to demonstrate, based on bibliographic
survey, that, currently, it’s mandatory, for a company which intends to remain strong
in the current competitive market scenario, to count on a well-developed HR
department with effective plans and goals, which must be started from the
recruitment process through the selection. The mentioned process was properly
identified with its concepts, methods and types of recruitments, as well as the
presentation of their relative advantages and disadvantages, besides the selection
process and its methods. A case study, in a Casas Bahia branch store located in
Lins/SP, has been carried out, with the aim of identifying methods and techniques
used by the company, and, whether the training sessions enhanced the sales and
the performance of the employees and, consequently, on the company results.
Keywords: Recruitment. Selection. Human Resources. Training.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Samuel Klein e as Casas Bahia.........................................................19
Figura 2: A primeira loja.....................................................................................20
Figura 3: Mascote e slogan................................................................................21
Figura 4: Multidão de clientes na loja Casas Bahia...........................................23
Figura 5: Amigos do Planeta..............................................................................24
Figura 6: Expansão da rede de lojas por todo o Brasil......................................26
Figura 7: EVVA..................................................................................................44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificação das linhas de venda....................................................22
Quadro 2: O que fazer e o que evitar em vendas..............................................39
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABC: Santo André, São Bernardo e São Caetano do Sul
AIDA: Atenção; Interesse; Desejo; Ação
CD: Centro de Distribuição
CLT: Consolidação das Leis do Trabalho
DVD: Digital Versatile Disc
EVVA: E-commerce Via Varejo Aplicativo
GPS: Global Positioning System
LED: Light-Emitting Diode
MDF: Medium Density Fiberboard
MDP: Medium Density Particleboard
MEP: Motivo, Expectativa e Potencial
OLED: Organic Light-Emitting Diode
PRNS: Política Nacional de Resíduos Sólidos
REVIVA: Reciclagem Via Varejo
RH: Recursos humanos
TV: Televisão
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................16
CAPÍTULO I – A EMPRESA..............................................................................18
1 SAMUEL KLEIN..........................................................................................18
2 EVOLUÇÃOHISTORIC...............................................................................20
2.1 Missão........................................................................................................21
2.2 Visão...........................................................................................................22
2.3 Valores........................................................................................................22
2.4 Produtos.....................................................................................................22
2.5 Clientes......................................................................................................23
2.6 Concorrentes..............................................................................................24
2.7 Responsabilidade social e ambiental.........................................................24
2.8 Projetos de expansão.................................................................................25
2.9 Os Mini Hubs.............................................................................................27
2.10 Publicidade e propaganda........................................................................27
CAPÍTULO II – RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE
PESSOAL..........................................................................................................28
1 RECRUTAMENTO......................................................................................28
1.1 Tipos de recrutamento................................................................................28
1.2 Recrutamento interno.................................................................................28
1.3 Recrutamento externo...............................................................................29
2 SELEÇÃO DE PESSOAS..........................................................................31
2.1 Métodos de seleção...................................................................................32
2.2 Análise de currículo...................................................................................32
2.3 Entrevistas.................................................................................................33
2.4 Provas de conhecimento ou capacidade..................................................33
2.5 Testes Psicológicos...................................................................................34
2.6 Testes de personalidade...........................................................................34
2.7 Técnica de simulação...............................................................................35
2.8 Exames médicos......................................................................................35
3 VENDAS....................................................................................................35
3.1 Pré-vendas...............................................................................................36
3.2 O processo de vendas..............................................................................37
3.3 Pós-vendas...............................................................................................38
3.4 Vendedores...............................................................................................39
3.5 Técnicas de vendas..................................................................................40
CAPÍTULO III – A PESQUISA...........................................................................41
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................41
2 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL NAS
CASAS BAHIA..................................................................................................42
2.1 Recrutamento............................................................................................42
2.2 Seleção......................................................................................................43
2.3 Treinamento de pessoal............................................................................44
3 AS TÉCNICAS DE VENDAS PRATICADAS PELOS VENDEDORES DAS
CASAS BAHIA.........................................................................................45
4 O PROCESSO DE TREINAMENTO DE PESSOAL CONTRIBUINDO
PARA A ALAVANCAGEM DAS VENDAS...............................................46
5 PARECER FINAL DO CASO....................................................................46
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO......................................................................48
CONCLUSÃO....................................................................................................48
REFERÊNCIAS.................................................................................................50
APÊNDICES......................................................................................................53
16
INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, o ambiente em que as organizações estão inseridas
confirmam cada vez mais a necessidade da qualificação profissional em todos os
ramos de atividade. Dessa maneira, recrutar e selecionar bem é imprescindível para
a manutenção de um time competente, que possa garantir a perenidade dos
negócios da organização.
Em um momento em que é elevada taxa de desemprego, havendo muita
mão-de-obra disponível no mercado, torna possível às empresas, muitas vezes,
escolher os melhores profissionais. A realidade atual determina que a sobrevivência
de um colaborador no mercado de trabalho está fortemente ligada ao seu know-how
e ao constante desenvolvimento.
Desta maneira, as organizações, quando buscam selecionar um novo
profissional ou movimentar um profissional internamente por meio do recrutamento
interno, deve ter em mente que precisa encontrar a pessoa que melhor se adequa à
posição em aberto, conduzindo o processo da maneira mais assertiva possível, uma
vez que rotatividade elevada é sinônimo de custos.
Além da agregação de valor à empresa, o capital humano ainda é essencial
para a execução do trabalho eficiente e eficaz. Dessa forma, a empresa deve
acompanhar a evolução e o desenvolvimento de uma moderna gestão de pessoas,
evoluindo sua capacidade de desenvolvimento e treinamento de bons
colaboradores, pois a constante atualização do profissional é um dos fatores que
garantem o sucesso em qualquer carreira.
Investir no ativo humano da organização como diferencial competitivo permite
responder ao seguinte questionamento: como os métodos de recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento de pessoal, adotados pela empresa, contribuem
para uma abordagem eficiente, e, consequente, para a alavancagem nas vendas?
Na busca pela resposta, foi realizada uma pesquisa de campo na filial da
Casas Bahia de Lins, onde surgiu a hipótese de que, com um bom treinamento, o
colaborador aprende as técnicas cabíveis e adquire confiança para abordar,
apresentar o produto e mostrar suas relevâncias, a fim de convencer o cliente a
realizar a compra.
O trabalho está assim estruturado:
17
Capítulo I – discorre sobre a evolução histórica da empresa estudada - Casas
Bahia.
Capítulo II: define os conceitos sobre recrutamento, seleção de pessoas,
gestão de pessoas e técnicas de vendas, construídos a partir de conceitos pautados
em referências bibliográficas de estudiosos do tema proposto.
Capítulo III: apresenta a introdução, relato do trabalho de acordo com o
assunto estudado, discussão, técnicas praticadas pelos vendedores e o parecer final
sobre o caso.
Por fim, vem a proposta de intervenção e a conclusão.
18
CAPÍTULO I
CASAS BAHIA
1 SAMUEL KLEIN
Samuel Klein foi um empresário que, em um pouco mais de 60 anos, levantou
um dos maiores e grandiosos empreendimentos do varejo brasileiro. Era uma
pessoa simples, que sabia conversar e facilmente poderia ser confundido com “os
fregueses”, como ele costumava se referir às milhares de pessoas que entravam em
suas lojas.
Era um guerreiro que nem de longe deixava transparecer os horrores vividos
durante a Segunda Guerra Mundial, quando abandonou uma Europa autoritarista e
mudou-se para o Brasil, especificamente para São Caetano do Sul, na Grande São
Paulo.
Samuel Klein nasceu em 15 de novembro de 1923 em Lublin, na Polônia. Era
o terceiro de nove irmãos, filho de carpinteiro de família judaica. Aos 19 anos foi
preso pelos nazistas e mandado com o pai para o campo de concentração de
Maidanek, na Polônia, e sua mãe, com os cinco irmãos mais novos, foi para o
campo de extermínio de Treblinka. Samuel nunca mais os viu. Sua sorte foi ser
jovem e forte, o que fez com que os nazistas mandassem-no para um campo de
trabalhos forçados, onde sobreviveu como carpinteiro, função que havia aprendido
com o pai.
Em 1º de novembro de 1939, na Segunda Guerra Mundial, o exército alemão
invadiu a Polônia, e, quase três anos após a invasão, em outubro de 1942, o
governo alemão tirou a liberdade dos judeus. Nisso, dois dos irmãos de Samuel,
Césia e Sloma, fugiram, e o resto da família continuou junta. Foi nesse mesmo mês
que Samuel viu sua vida desmoronar.
Sua sorte começou a mudar em 1944. Devido à distração dos guardas,
Samuel fugiu para a Alemanha até acabar a guerra e ir em busca do pai. Nessa
época, tentava ganhar a vida vendendo produtos para as tropas aliadas. Em cinco
anos, juntou dinheiro e casou-se com sua namorada, Ana.
Em 1951, Samuel foi se aventurar pelo mundo, indo primeiro para a Bolívia,
19
mas, ao deparar-se com o país em plena guerra civil, acabou vindo para o Brasil,
passando pelo Rio de Janeiro e por São Paulo, chegando, por fim, a São Caetano
do Sul, na região do ABC paulista.
No começo, com pouco dinheiro, Samuel comprou uma casa e uma charrete,
e, com a ajuda de amigos, adquiriu um bom número de clientes e de mercadorias
como roupas de cama, mesa e banho. De porta em porta começou como mascate.
O jovem empreendedor, buscando seu espaço como comerciante, sempre oferecia
condições de pagamentos especiais para os clientes, como, por exemplo, o
pagamento em prestações: o crediário.
Cinco anos depois, em 1957, Samuel já havia alcançado certo capital, o que o
auxiliou em seu desenvolvimento profissional. Comprou sua primeira loja, no centro
de São Caetano do Sul, chamada de “Casa Bahia”, uma homenagem aos imigrantes
nordestinos que moravam na região em busca de trabalho na indústria
automobilística.
Ele passou a aumentar a diversidade de produtos oferecendo móveis,
colchões de algodão, entre outros. A clientela só aumentava. Era o início de um
grande negócio que conquistou espaço no mercado até se transformar na potência
que é dos dias de hoje.
A Casas Bahia, passando por todas as crises econômicas que devastaram o
país nas últimas décadas, está ligada ao perfil de seu fundador, que sempre disse
que não esperou sentado vendo o Brasil crescer, mas cresceu com ele.
Figura 1: Samuel Klein e a Casas Bahia
Fonte: Casas Bahia, 2018.
20
Ao completar 80 anos, Samuel escreveu sua biografia: “Samuel Klein e a
Casas Bahia, uma trajetória de sucesso” e faleceu em 20 de novembro de 2014,
com 91 anos, em São Paulo.
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A Casas Bahia iniciou suas atividades com a primeira loja em 1957 em São
Caetano do Sul, quando o seu fundador, Samuel Klein, que trabalhava como
vendedor de porta em porta, conseguiu adquirir um estabelecimento, a fim de iniciar
sua grande trajetória como comerciante, tendo, como principais produtos, móveis e
tapetes. O nome da empresa foi escolhido com o intuito de homenagear e agradar o
grande número de nordestinos que moravam na cidade.
Figura 2: A primeira loja
Fonte: Casas Bahia, 2018.
Em 1964, Samuel fez São Caetano parar com a extraordinária inauguração
da loja da Casas Bahia, decorada toda em azul e branco, uma homenagem à
bandeira de Israel, e passou a investir e comercializar eletrodomésticos, o que
percebeu ser um potencial a investir pela rápida e clara aceitação dos clientes. Em
1970, já com sete filiais, comprou a financeira Intervest e a Rede de Lojas
Piratininga (localizada no ABC Paulista), o que ajudou os seus clientes a fazerem
financiamentos a longo prazo com baixas taxas de juros e o auxiliou muito no
21
aumento das vendas. Após essas conquistas, lançaram o mascote “Baianinho” e o
slogan “Dedicação total a você”, que é um marco para a história da empresa e dá
início a um grande processo de expansão por todo o país.
Figura 3: Mascote e slogan
Fonte: Casas Bahia, 2018.
Atualmente, com mais de 60 anos no mercado nacional, a Casas Bahia é uma
popular rede de varejo que comercializa eletrodomésticos, eletroeletrônicos, móveis
e utilidades.
2.1 Missão
A empresa tem como missão realizar os sonhos de seus consumidores,
oferecendo acesso facilitado ao crédito e trabalhando com um modelo de gestão
focado na simplicidade, no respeito e na dedicação total aos colaboradores, clientes,
fornecedores e parceiros comerciais.
A Casas Bahia é líder de mercado e sua marca foi avaliada em R$ 678
milhões, sendo reconhecida como uma das marcas mais valiosas do Brasil em
ranking divulgado pela consultoria Interbrand. Também é Top of Mind Data Folha por
11 anos consecutivos na categoria “Loja de Móveis e Eletrodomésticos”.
2.2 Visão
22
A empresa torna realizáveis os sonhos do cliente, tendo, como objetivo
principal, a garantia da satisfação tanto pelo lado técnico e financeiro, quanto pelo
lado pessoal do próprio cliente.
2.3 Valores
Habilidades para entender as necessidades emocionais e os hábitos de
compra dos clientes e capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do
acesso ao crédito.
2.4 Produtos
A empresa trabalha com uma gama enorme de produtos, que são divididos e
classificados por 5 setores da loja: linha branca, linha de móveis, linha leve, linha
marrom e telefonia.
Quadro 1: Classificação das linhas de vendas
Linha Produtos
Branca
Refrigeradores, fogões de 4,5 e 6 bocas, microondas, fornos
elétricos, fornos de embutir, lavadoras, lava e seca, secadoras,
tanquinhos, cervejeiras, cooktops, depuradores de 4,5 e 6 bocas,
coifas, ares-condicionados split, de janela e portáteis,
climatizadores, centrífugas de roupas, freezers horizontais e
verticais, frigobares, adegas para vinho, bebedouros e purificadores
de água
Móveis
Guarda-roupas de duas a oito portas, camas de solteiro e casal,
camas box de 1,38 a 1,93, criados-mudos, cômodas, sapateiras,
cabides, cabeceiras para box, solteiro e casal, mesas para sala de
jantar, mesas para cozinha com 4,6 e 8 cadeiras, jogos de armários
em aço e em mdf e mdp diversos modelos para cozinha, gabinetes
para pias de 1,20 e 1,50, racks, painéis de tv de diversos tamanhos,
mesas de centro e de lateral, estofados de 3 e 2 lugares, retráteis,
de canto e modulados, estantes, colchões de solteiro e de casal,
buffets, balcões, fruteiras, tábuas de passar, armários para
lavanderia, berços, cadeiras infantis de segurança, bebê conforto,
mesas para computador e notebook, cadeiras giratórias, carrinho
para bebês, penteadeiras, beliches e camas auxiliares
Leve Secadores de cabelo, chapinhas, alisadores de cabelos,
depiladores, aparadores, barbeadores, máquinas de cortar cabelos,
Produtos Linha
(continua)
23
kit de ferramentas, furadeiras, parafusadeiras, serras tico-tico,
serras para mármores e pisos, lixadeiras, plainas, ferros a seco e a
vapor, Batedeiras, cafeteiras expresso e comuns, utilidades
domésticas em geral, fritadeiras com ou sem óleo, churrasqueiras
elétricas, espremedores, mixers, multiprocessadores, panelas
elétricas, pipoqueiras, panelas a vapor, panelas de pressão
elétricas, sanduicheiras, liquidificadores, aspiradores, máquinas de
costura, umidificadores, omeleteiras, torradeiras, centrífugas de
alimentos, grills, bicicletas do aro 12 ao 28, balanças digitais,
esteiras ergométricas, aquecedores, ventiladores, circuladores
Marron
TVs de Led e Oled, smart TVs, 4k, de 10¨ a 75¨, DVDs, Blu-Rays,
home theaters, DVDs automotivos, auto rádio, aparelhos de GPS,
conversores digitais, notebooks, computadores, impressoras,
Impressoras Multifuncionais, Estabilizadores
Telefonia
Mobile smartphones de todas as operadoras (Tim, OI, Vivo, Claro e
desbloqueados), Ipads, Iphones, tablets, chips e acessórios em
geral para telefonia
Fonte: elaborado pelos autores, 2018
2.5 Clientes
Hoje, tendo vista o aumento do consumo, a rede trabalha com as classes A,
B, C, D, e possui um closet e um layout de produtos que satisfazem os clientes em
todas as áreas, atendendo às suas necessidades.
Figura 4: Multidão de clientes na loja Casas Bahia
Fonte: Casas Bahia, 2018.
(conclusão)
24
2.6 Concorrentes
Aqui estão algumas empresas que oferecem serviços e produtos similares
aos oferecidos pelas Casas Bahia: Magazine Luiza, Lojas Cem, JMahfuz, Cybelar,
Lojas Americanas. No e-commerce podemos destacar: Lojas Americanas,
Submarino, Shoptime, Walmart e Fast Shop.
2.7 Responsabilidade social e ambiental
Em 2008, a rede deu o início ao programa de reciclagem e conscientização
ambiental “Amigos do Planeta”, que mobiliza todos os colaboradores das lojas e
escritórios da rede a colaborarem na preservação do meio ambiente a partir da
arrecadação de materiais recicláveis. Mais de 60 mil toneladas já foram arrecadadas
e enviadas para reciclagem.
Figura 5: Amigos do Planeta
Fonte: Casas Bahia, 2018.
O REVIVA, Reciclagem Via Varejo, é o novo programa de gestão de resíduos
recicláveis e de conscientização ambiental da Via Varejo. A iniciativa é uma
25
revitalização e expansão do antigo projeto Amigos do Planeta, que, desde 2008,
realiza coleta seletiva na Matriz e em 205 lojas da Casas Bahia no Estado de São
Paulo. Com o REVIVA, a empresa iniciou a expansão para outras regiões do Brasil,
em lojas da Casas Bahia e Ponto Frio, prédios administrativos e centros de
distribuição da Via Varejo.
Além da separação de resíduos sólidos recicláveis dentro das lojas, o
REVIVA realiza a logística reversa de embalagens, levando de volta para a triagem
caixas de papelão, isopor, plástico e outras embalagens descartadas pelos clientes
na hora do recebimento das mercadorias adquiridas nas lojas.
Com esse novo escopo, além de se adequar à legislação da Política Nacional
de Resíduos Sólidos (PNRS), o projeto prevê parcerias com cooperativas de
reciclagem, proporcionando inclusão social e reduzindo o impacto ambiental. Os
materiais recicláveis enviados para triagem são cuidadosamente separados e
prensados em fardos, prontos para serem destinados de forma correta.
O REVIVA – programa de gestão de resíduos recicláveis da Via Varejo - foi
vencedor na categoria Empresa do "6º Prêmio Fecomercio de Sustentabilidade”. Os
centros de distribuição, escritórios e lojas do Estado de São Paulo enviam a uma
central de triagem em Jundiaí/SP o material reciclável, que é separado por tipos
(papel, papelão, plásticos, etc.) pela Cooperativa de Reciclagem Cooper Viva Bem,
gerando aumento de renda e inclusão social a dezenas de famílias.
2.8 Projetos de expansão
Nos dias 24, 25 e 27 de abril de 2018, foram inauguradas três novas Lojas
Smart: a filial 1825, nossa primeira loja no centro de João Pessoa (PB); a filial 2024
em São José do Rio Preto (SP), e a filial 1799 em São Sebastião do Paraíso (MG).
No antigo formato, precisávamos de unidades fisicamente grandes, fazendo com
que buscássemos, geralmente, regiões maiores para que garantíssemos
rentabilidade.
Agora, com o modelo Smart, podemos implementar lojas mais enxutas e levar
nossas bandeiras para novos mercados ou marcar ainda mais presença em locais
em que já estamos, de forma mais eficiente, ressalta Marcelo Nogueira, Diretor de
Gestão de Vendas e Trade Marketing.
26
Figura 6: Expansão da loja por todo o Brasil.
Fonte: Casas Bahia, 2018.
Essas lojas já nasceram a todo vapor participando do piloto do Via+, o novo
sistema de vendas da Via Varejo, que chegou em todas as lojas em julho deste ano.
As lojas no formato Smart também contam com wi-fi gratuito, facilitando a
experimentação streaming de Tvs Smart, smartphones e games e mapa de calor,
que identifica o comportamento de compra e a circulação dos consumidores na loja.
Com o wi-fi do smartphone a loja pode fazer abordagens personalizadas.
O time dessas lojas é formado por assessores de vendas preparados para
atuar nesse novo formato, e com um escopo de atendimento integrado. Eles
acompanham a jornada de compra dos clientes desde a apresentação dos produtos
até o pagamento, proporcionando um atendimento mais personalizado e uma melhor
experiência de compra. O plano de expansão de lojas deste ano prevê a
inauguração de 80 lojas Smart, com foco nas regiões Nordeste e Sudeste.
2.9 Os Mini Hubs
Mini Hubs são mini centros de distribuição alocados em lojas
27
estrategicamente localizadas. É um projeto que foi implementado em 65 lojas nesse
ano para aproveitar a capilaridade e a grandeza da malha logística. As lojas com
Mini Hubs passam a ser pontos logísticos que realizam a distribuição de produtos
comprados no site, de acordo com a disponibilidade de estoque e a localização do
cliente. Dessa forma, há uma redução média de até 80% no tempo de entrega dos
produtos comprados no site.
O fluxo, que antes era do centro de distribuição até o cliente, agora passa a
ser do CD da loja ao cliente. O grande diferencial, além da consolidação como
empresa omnicanal, é a proximidade do estoque ao consumidor, de forma a garantir
o nível de serviço. As vantagens são muitas: melhor experiência de compra para o
cliente, redução de custos com frete e aumento das vendas devido aos prazos
menores.
2.10 Publicidade e propaganda
A Casas Bahia investe cerca de 17 milhões anuais em mídias televisivas,
jornais, outdoors, revistas, cartazes, banners, faixas de porta de lojas, tabloides e
cadernos de ofertas nas lojas. Algumas lojas usam verba destinada a propagandas
em carros de som em datas especiais como o Dia das Mães, dos Pais, das
Crianças, Black Friday, Natal e em datas em que haja alguma campanha
promocional nas lojas. Em 2017, além de investir nesses canais de comunicação, a
empresa passou a investir em marketing digital como redes sociais, Google e
spams.
28
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
1 RECRUTAMENTO
O recrutamento surge da necessidade da empresa para uma vaga que se
abriu ou por demissão, pedido de afastamento ou expansão da empresa, fazendo,
assim, com que a empresa precise de um colaborador e inicie o processo de
recrutamento, que pode ser tanto de um colaborador que já trabalhe na empresa ou
que ainda venha a ser incorporado, o que é só o início de uma longa caminhada até
a sua contratação.
1.1 Tipos de recrutamento
O recrutamento parte de dois tipos distintos: o interno e o externo. O interno
vem da utilização de talentos internos, colaboradores que já estão inseridos no
quadro de funcionários da empresa. Já o externo se dá quando a empresa abre
suas portas para talentos de fora, pessoas que ainda não estão inseridas no quadro
de funcionários. (CHIAVENATO, 2008)
1.2 Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato (2008), o recrutamento interno tem vantagens e
desvantagens:
a) Vantagens - por partes, essa é a melhor opção por se tratar de um plano
maior, que é o plano de carreira, e que gera mais determinação no
colaborador, sem contar o fato de já estar inserido na empresa e
acostumado com a filosofia e costumes da instituição;
b) Desvantagens – normalmente, o colaborador chamado para ocupar essa
posição vai gerar vaga em seu antigo posto, ainda existindo a
possibilidade de que ele não se adapte à nova posição, tendo em vista
que já era treinado para desempenhar sua função anterior.
29
Para a realização o recrutamento interno pode-se utilizar das seguintes
técnicas conforme Banov (2015):
a) Memorando interno: comunicado emitido pelo RH para os demais
setores, apresentando a vaga disponível para os colaboradores que tem
interesse em mudar de setor ou ocupar tal cargo;
b) Mural de avisos: uma apresentação geral, para os colaboradores, de
um cargo disponível para que eles, espontaneamente, se candidatem;
c) Indicações: colaboradores, normalmente de um cargo mais alto,
indicando seus subordinados para cargos que estão vagos ou precisam de
modificação.
1.3 Recrutamento Externo
Segundo Chiavenato (2008), o recrutamento externo possui vantagens e
desvantagens:
a) Vantagens - Uma das vantagens mais expressivas para esse tipo de
recrutamento é a abertura de portas para novas ideias, diferentes das
praticadas pela empresa, abrindo oportunidades para novas experiências;
b) Desvantagens - nesse tipo de recrutamento existe a preocupação da
adaptação do novo colaborador à filosofia da empresa e com a aplicação de
todo o treinamento necessário para que ele se adapte e exerça sua função da
melhor forma possível.
Na realização do recrutamento externo podem ser utilizadas as seguintes
técnicas, que, conforme Banov (2015), são:
a) Apresentação espontânea: cada vez mais frequente, tendo em vista o
grande número de pessoas à procura de recolocação profissional. Assim,
acaba, muitas vezes, sendo a única opção para pessoas que estão à procura
de emprego, criando um banco de dados para a empresa ter opções no
momento da contratação;
b) Tabuletas em porta: cavaletes ou cartazes na porta, na maioria das
vezes, em mercados e lojas do comércio, em busca de colaboradores para a
base da pirâmide operacional, buscando, um rápido preenchimento do cargo;
30
c) Agências de recrutamento: meio mais utilizado pelas empresas de
pequeno e médio porte. Atendem às necessidades das empresas até o meio
da pirâmide empresarial. As agências fazem a filtragem nos perfis dos
candidatos, encaminhado, assim, somente os que se encaixam no cargo
vago. Sua vantagem é a agilidade no processo;
d) Universidades, escolas e agremiações: funciona em parceria com as
escolas, tendo em vista que os cargos atendidos para esses alunos são os de
aprendiz, estagiário ou trainee. Na maioria das vezes, também, para cargos
administrativos na base da pirâmide, com salários baixos e rapidez no
recrutamento;
e) Indicação: realizada por colaboradores do quadro de funcionários.
Normalmente, acontece em empresas que possuem uma gerência
participativa bem aplicada, onde a opinião do colaborador tem, nesse
aspecto, mais peso;
f) Rádio e televisão: utilizados, na maioria das vezes, quando se trata de
recrutamento em massa para empresas de grande porte, tendo em vista a
extensão da divulgação e o grande número de pessoas que manifestarão
interesse pelo cargo em questão. Quando esse método é utilizado deve-se,
também, dar muita atenção ao local da seleção para que comporte todos os
candidatos;
g) Internet: algumas empresas disponibilizam formulários para serem
cadastrados mesmo sem a existência de vagas em aberto, para que, assim,
seja criado um banco de dados com diversos cadastros à disposição;
h) Headhunters: tipo de profissional consultado para busca de cargos do
topo da pirâmide, como, por exemplo, presidentes e diretores. Geralmente,
são profissionais autônomos ou que prestam consultoria, lidando com cargos
que não podem ser divulgados, pois, na maioria das vezes, o profissional
desejado trabalha em empresas concorrentes. Por serem especialistas em
negociações, o custo do trabalho desse profisional é relativamente elevado;
i) Jornais: meio não muito utilizado atualmente devido à evidência dos
canais digitais. Porém, tendo em vista que jornais locais não tem um custo
muito elevado, ainda é o preferido por algumas empresas.
2 SELEÇÃO DE PESSOAS
31
Perante a competitividade de mercado no cenário atual, selecionar pessoas
de maneira inteligente tornou-se primordial, uma vez que são elas que mantêm
contato direto com o cliente, trazendo a produtividade e qualidade necessárias à
organização. Com objetivo imediato, a etapa da seleção visa adequar o
posicionamento do candidato ao grupo ou a determinada área da empresa.
O processo de seleção é a forma como a organização escolhe seus
candidatos recrutados ou atraídos; é um processo interdependente e complementar
do processo de recrutamento, já que este fica responsável por alimentar a seleção
com bons candidatos e o processo de seleção por escolhê-los. (FERREIRA, 2014)
Seleção pode ser definida, de forma exemplificada, como a atividade de
colocar a pessoa certa no cargo certo, ou, dentre os candidatos recrutados pela
organização, alocar aquele mais adequado ao cargo ou necessidades, visando
manter ou aumentar o desempenho do pessoal. (CHIAVENATO, 2015)
Para Banov (2015), buscar pessoas certas para os cargos certos é o
processo básico para a seleção de pessoas, e, indiretamente, mostra uma previsão
do desempenho do candidato no cargo através da aproximação de seu perfil com o
cargo e a empresa.
O processo de seleção se inicia a partir do levantamento e processamento de
toda e qualquer informação obtida na etapa de recrutamento e também na análise
do cargo que será ocupado. Mediante isto, as exigências possíveis do candidato se
remetem às exigências do cargo ao que o mesmo se candidatou a ocupar, levando
também em consideração toda a estrutura, cultura e objetivos da empresa, sendo,
no fim, um processo de tomada de decisão.
“Nesses termos, a seleção passa a ser configurada como um processo
basicamente de comparação e de decisão” CHIAVENATO, 2015, p. 101),
reforçando “Trata-se de um processo de escolha, dentre os candidatos”. (BAROV,
2015, p.58).
Segundo Ferreira (2014), a seleção é como a empresa escolhe os candidatos
atraídos ou recrutados os que irão ingressar na organização. Sendo um processo de
comparação, escolha e decisão, diferentes da fase de procura, em que se busca
atrair candidatos.
2.1 Métodos de seleção
32
Para que se ocorra um bom processo de seleção é necessário o uso de
algumas técnicas em sua aplicação. Chiavenato (2015) diz que as técnicas podem
ser divididas em cinco grupos: entrevistas, provas de conhecimento, testes
psicológicos, de personalidade e simulações.
Para Banov (2015), o processo de decisão é dividido em seis etapas, sendo
elas: análise de currículos, entrevistas, testes, dinâmicas grupais e exames médicos
específicos.
Na maioria das vezes é escolhida a técnica que melhor se encaixa ao tipo de
cargo ou situação, podendo sempre utilizar-se de mais de uma técnica, já que elas
acabam por se complementarem, permitindo uma visão holística das características
dos candidatos, gerando bons resultados e ajudando no processo de tomada de
decisão.
2.2 Análise de Currículos
A técnica se trata de analisar um documento feito pelo próprio candidato ou
cedido pela empresa e preenchido por ele, contendo informações importantes,
desde dados pessoais até sua experiência profissional. Não existe um modelo ou
padrão para este documento, é necessário que contenha todos os dados e que
sejam condizentes com a vaga em aberto.
Banov (2015) diz que através da análise do currículo pode-se verificar qual
candidato se aproxima do cargo e do que é esperado pela empresa, sendo possível,
assim, selecionar os que melhor se encaixam e encaminhá-los às próximas etapas.
2.3 Entrevistas
É o método mais utilizado nas organizações, independente de sua estrutura.
Consiste em uma conversa em que é realizada uma sessão de perguntas. Dessa
forma, o entrevistador estimula o candidato a fim de captar suas respostas e
reações.
Para Ferreira (2014), a entrevista pode ser dividida de dois modos: roteirizada
e livre. Em uma entrevista roteirizada segue-se um plano preestabelecido, com
perguntas e situações definidas anteriormente à entrevista, sendo utilizada para
todos os candidatos com a intenção de perceber suas reações às mesmas
33
situações. Numa entrevista livre, o entrevistador fica com total liberdade para criar
perguntas e situações para cada candidato ou o que melhor lhe couber no momento.
Com pouco embasamento cientifico, é a técnica que mais está sujeita a erro. Mesmo
assim, pode ser utilizada em outras áreas e processos da organização.
De acordo com Chiavenato (2015), de forma geral, a entrevista deve ser
compreendida como um meio de comparação, onde o entrevistador precisa buscar
resultados coerentes e de certa validade, sendo o resultado aquilo que ele espera. Não
esquecendo que como sendo um humano o entrevistador, sua margem de erro é maior
comparado a outros meios tecnológicos.
2.4 Provas de conhecimento ou capacidade
Provas são meios objetivos de avaliação, sendo elas de conhecimento geral
ou de conhecimentos específicos. Visam medir o grau de capacidade do candidato
no teor teórico e prático do cargo a que o mesmo se dispôs.
Para Chiavenato (2015), podem ser executadas de maneira oral, escrita e
prática. Na primeira forma, o candidato responde oralmente a perguntas feitas da
mesma forma. Remete à entrevista, com a diferença de que somente ocorrem
perguntas e respostas específicas.
Escrita é a forma tradicional, aplicada na maioria das organizações e escolas,
e ela pode ser dissertativa, objetiva (testes), ou, mista. Na prática, ocorre a avaliação
por meio da execução de tarefa ou trabalho específico que não possa ser aplicado
oralmente ou de maneira escrita. São usados padrões de execução e tempo como
medida de aplicação.
Segundo Ferreira (2014), as provas são indicadas quando se busca
comprovar os conhecimentos exigidos para o cargo. Podem ser de conhecimentos
gerais (como cultura, atualidades, português, raciocínio lógico e redação) ou de
conhecimentos específicos do cargo.
2.5 Testes Psicológicos
São testes realizados oralmente ou por escrita. O objetivo é conhecer melhor
o candidato, baseado em suas individualidades, que podem ser físicas, intelectuais
ou de personalidade. Para Ferreira (2014), são testes utilizados, geralmente, quando
34
se deseja identificar aptidões, prever comportamentos em determinados ambientes e
descobrir características do caráter e temperamento.
Segundo Banov (2015), busca-se identificar, do candidato, sua inteligência,
seus interesses, personalidade e integridade. Tudo isso, sempre aplicado e avaliado
por um psicólogo que tenha conhecimentos e habilidade sobre os métodos
científicos.
2.6 Teste de personalidade
São testes realizados com o intuito de analisar os traços de personalidade do
candidato, provindos de seu caráter ou de seu temperamento. Segundo Chiavenato
(2015), traços de personalidade é o que difere as pessoas.
Ainda de acordo com Chiavenato (2015), podem ser aplicados de maneira
geral, sendo chamados de testes psicodiagnósticos, e de maneira especifica, onde
se busca por traços determinados.
Esses tipos de testes não acusam o futuro do candidato no cargo, na
empresa ou seu sucesso profissional, mas indicam fatores que podem ajudar a ter
uma projeção de seu futuro. Tanto a aplicação quanto a interpretação do teste
devem ser, necessariamente, acompanhadas por um psicólogo.
2.7 Técnica de simulação
Consiste em encenações ou qualquer tipo de dinâmica em grupos. Deve ter
entre 6 a 12 candidatos para que possa ser realizado.
As atividades propostas variam desde histórias do cotidiano, an lise de filmes, artigos diversos, até discuss es de temas relacionados ao cargo para que o grupo chegue a uma conclusão conjunta. O que importa, neste trabalho, é o desempenho de cada candidato dentro do grupo. (BANOV, 2015, p.86)
Neste tipo de técnica não existe vencedor, e, sim, aqueles que melhor se
adaptam à situação, com as características necessárias para o cargo disputado.
2.8 Exames Médicos
35
Exames médicos gerais são obrigatórios e fazem parte da CLT, constando no
art.168, Decreto de Lei nº 5.452, de 01 de Maio de 1943, e servem como meio de
proteção ao candidato e ao empregador. Segundo Banov (2015), é um processo
eliminatório por estar ligado à função a que o candidato se dispôs, impedindo o
mesmo de exercê-la caso tenha alguma enfermidade que atrapalhe sua execução.
3 VENDAS
Vender é ação de oferecer produtos e serviços a clientes, sendo essencial
que seja realizado da melhor maneira possível. As técnicas de vendas auxiliam para
que a empresa e vendedor se diferenciem perante os concorrentes, fidelizando e
atraindo clientes, gerando valor ao ambiente e outras vantagens.
Um trabalho de venda mal feito pode afetar os resultados financeiros da empresa ou mesmo prejudicar a imagem dela, o que dificultará qualquer esforço no sentido de lançamentos ou novas promoções mercadológicas (SILVA et. al., 2009, p. 06).
A venda é considerada realizada com sucesso quando o cliente utiliza o
produto e tem interesse de comprar novamente na empresa. De acordo com
Chiavenato (2006), vender não é algo tão simples, pois, para concretizar uma venda
é necessário ter um potencial cliente, abordá-lo e convencê-lo a realizar a compra.
Para que haja sucesso, é preciso saber quem é o seu cliente, saber suas
necessidades, desejos e expectativas, de maneira que agregue valor, seja útil ou
vantajoso.
Para Castro Neves (2006), o processo de vendas é uma sequência de etapas
pelas quais os vendedores realizam a venda. Essas etapas são a pré-venda, venda
e pós-venda, muito importantes para o sucesso do processo, e devem ser realizadas
adequadamente, pois, caso contrário, perde-se todo investimento e esforços
realizados em etapas anteriores.
A pré-venda começa na identificação das necessidades dos clientes, focando
no que o cliente busca e atendendo às suas necessidades, enquanto o pós-vendas
avalia a satisfação e o atendimento das expectativas do consumidor.
3.1 Pré-Vendas
36
É a preparação do vendedor para atender o cliente com qualidade, tendo
todas as informações e conhecimentos necessários para prestar a ele importantes
serviços informativos, influenciando na aquisição dos produtos ou serviços.
Conforme cita Eduardo Botelho (2006), a pré-venda inclui diversas etapas, que são:
a) Preparação psicológica: não se deve aprender a vender ao cliente,
mas, a si mesmo, para, assim, conseguir transparecer no que se acredita;
b) Preparação técnica: deve-se conhecer todos os produtos ou serviços
que a empresa oferece, suas vantagens e benefícios, pois sem uma correta
preparação técnica não há possiblidade de sucesso;
c) Preparação física: deve-se levar em conta o estado físico de um
vendedor, como, por exemplo, seu hálito, modo de vestir, aparência, pois a
venda começa a partir do momento em que o vendedor se aproxima do
cliente;
d) Planejamento e autoadministração: o tempo é imprescindível para um
vendedor e desperdiçá-lo é uma falta muito grave. É importante que haja
programação para evitar a ociosidade;
e) Decidir estratégias: quem determina uma estratégia abandona todas as
alternativas que poderiam mudar seu foco;
f) Pesquisar as necessidades de cada cliente: quando se conhece o
desejo do cliente, a venda se torna mais fácil.
Com as etapas da pré-venda identifica-se o público alvo, a potencialidade do
cliente, elaboração de proposta comercial, acompanhamento da proposta e
elaboração de relatórios.
3.2 O processo de vendas
O processo de venda direta é aquele em que a comercialização de bens e
serviços se dá por meio do contato entre vendedor e cliente, essencial para a
sobrevivências das empresas.
Realizar uma venda nada mais é do que um profissional de vendas apresentar-se, falar sobre o seu produto, as vantagens e benefícios que o comprador ou a empresa terá em possuí-lo, fazer um bom
37
fechamento, acompanhar o trâmite de entrega, documentos, tirando dúvidas, mantendo um relacionamento com o comprador, perpetuando uma interação comercial (PASSADORI, 2012, p.1).
Conforme Neves (2006), o processo de vendas é a etapa que os vendedores
seguem podendo ser aplicado em diferentes setores e cenários. A prospecção, onde
são utilizadas diversas técnicas para conhecer o cliente, a pré-abordagem, que
auxilia na chegada até o cliente, a apresentação das vendas, o momento em que
são expostas as ofertas e benefícios.
O vendedor deve, ainda, saber se livrar das objeções e conseguir superar as
resistências. Sabendo realizar o fechamento através de métodos desenhados para
realizar os pedidos, os clientes o realizam de maneira mais eficaz. Logo em seguida
deve ser feito o atendimento pós-venda, onde se verifica a satisfação do
consumidor.
Para Silva 2009, p. 06) “Vender, hoje, possivelmente é uma das aç es mais
importantes no mundo dos negócios”. O treinamento e a experiência são requisitos
importantes para atingir os objetivos, devendo-se estar atento à necessidade do
cliente, pois insistência não garante venda e afasta cliente.
3.3 Pós-Vendas
É o momento de demonstrar ao cliente o quanto foi bom atendê-lo, de
agradecer e buscar um relacionamento personalizado. Tem fundamental importância
para a sobrevivência da empresa e fidelização do cliente. Se realiza com o
acompanhamento da instalação e utilização do produto, assistência técnica, garantia
e troca.
O acompanhamento constante e completo mostra aos clientes que os vendedores se importam. Ele também reforça a confiança e o compromisso do vendedor e do consumidor com o relacionamento. Finalmente ele pode eliminar ou minimizar a dissonância pós-compra (NICKELS E WOOD, 1999, p.381).
Um bom pós-venda impede que os clientes comparem o serviço prestado
pela empresa com o do concorrente. Também é importante manter sempre o
cadastro do cliente atualizado, mantendo direta relação, cumprimentando-o em
datas importantes, enfim, fazendo o cliente se sentir especial a partir de um
38
tratamento diferenciado, aumentando seu nível de satisfação.
3.4 Vendedores
Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados
para a venda de seus produtos. No entanto, é difícil saber o que faz com que um
vendedor seja realmente bom, como, por exemplo, alto nível de energia,
autoconfiança, hábito de trabalhar sem supervisão e tendência à competitividade.
De acordo com Las Casas 1991, p.166), “O treinamento de vendas pode ser
encarado como forma de otimização dos investimentos na rea.”. A motivação é um
fator importante para sucesso do vendedor e da empresa, pois, quando se tem
vendedores motivados, o ambiente de trabalho se torna sereno e confortável,
aumentando a segurança do cliente para que realize suas compras e volte quando
necessário.
A motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica no seu trabalho. Apesar de ser íntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condições para que isso aconteça. Portanto, ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possível, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento, propiciar aprendizado constante e reconhecimento. (LAS CASAS, 1991, p.131).
Profissionais de vendas que aumentam seus conhecimentos e habilidades de
lidar com pessoas conseguem se comunicar melhor com o cliente, lidando com
qualquer tipo de situação. Quanto mais informações, maior a facilidade de estimular
o consumo e excluir as objeções. Moreira, et al. (2007), retratam o que um vendedor
deve ou não fazer, conforme abaixo:
Quadro 2: O que fazer e o que evitar em vendas (continua)
O QUE FAZER EM VENDAS O QUE NÃO FAZER EM
VENDAS
Saiba sobre seu produto e concorrentes melhor do que o comprador.
Não fale de técnicas ou assuntos sobre os quais não tenha domínio.
Ofereça algo único, personalizado. Não se concentre exclusivamente
no curto prazo.
Faça suas anotações por escrito. Não ofereça algo que não é capaz
de produzir.
(conclusão)
39
Utilize-se de gestos como contato olho no olho, aperto de mão firme, sorriso, mas sem exagero.
Não dê a sensação de ser íntimo do cliente.
Seja pontual.
Faça sua lição de casa: prepare sua abordagem, apresentação, argumentos e contra-argumentos.
Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir. Fonte: Moreira, et al., 2007.
Para Las Casas (1991), os vendedores além de prestarem serviços também
são portadores de informações, onde estimulam o consumo do cliente e a melhora
da condição de vida da sociedade pela venda de seus produtos.
3.5 Técnicas de Vendas
Cassarro (1994), cita uma técnica de vendas eficaz conhecida como
“A.I.D.A.”, que tem por objetivo a utilização de quatro etapas para concretizar a
venda, que são a atenção, o interesse, o desejo e a ação. Deve-se utilizar maneiras
para conseguir chamar a atenção do cliente, seja através de panfletos, rádio, meios
de comunicação, promoções ou outras maneiras, criando, no cliente, a vontade de
saber mais.
Uma vez chamada a atenção do cliente, deve-se despertar o interesse,
demonstrando todos os benefícios e vantagens oferecidas por aquele bem ou
serviço. É necessário que o comprador crie sentimento de posse, aguçando seus
sentimentos até decidir pela compra, e, então ir para a etapa da ação, que é a
concretização da venda, rememorando as vantagens, dando a propriedade ao
cliente para finalizar o ciclo.
Além da A.I.D.A., muitos autores também dizem que as técnicas de venda
estão ligadas ao modo do vendedor se portar, vestir, falar, abordar e dar andamento
ao seu trabalho. Cassaro (1994) cita alguns princípios básicos que o vendedor deve
seguir ao se deparar com o cliente, como, por exemplo: estar com a área de trabalho
organizada, sorrir, ouvir com muita atenção, chamar o cliente pelo nome, despedir-
se com alegria.
40
CAPÍTULO III
A PESQUISA
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas buscam cada vez mais melhorias em seus
processos, visando alavancar vendas, maximizar seus lucros e reduzir custos, para,
assim, destacar-se entre seus concorrentes. Para isso não basta possuir máquinas e
equipamentos modernos, deve-se contar com colaboradores capacitados e
preparados para se adequar aos cargos e funções de maneira eficiente, tendo, como
objetivo, a eficácia organizacional.
A empresa deve buscar pessoas qualificadas e preparadas para preencher os
cargos disponíveis, evitando que esforços sejam desperdiçados em profissionais
que, após um curto espaço de tempo, volte ao mercado por não atender às
expectativas da empresa.
O processo de recrutamento e seleção, se realizado de forma inadequada ou
incorreta, pode gerar perdas financeiras e de motivação, tanto pelo custo envolvido
no processo quanto pelo impacto que esse profissional pode ter causado com suas
diferenças comportamentais, uma vez compartilhada a cultura da empresa.
Com o objetivo de verificar a importância no processo de recrutamento,
seleção e treinamento de pessoal, foi realizada uma pesquisa de campo descritiva
com abordagem qualitativa na Casas Bahia no período de fevereiro a outubro de
2018.
Com mais de 60 anos de atuação no mercado nacional, a Casas Bahia é uma
rede que comercializa eletrodomésticos, eletroeletrônicos, móveis e utilidades
domésticas. A sede administrativa está localizada em São Caetano do Sul na
Grande São Paulo.
A empresa tem como missão realizar os sonhos de seus consumidores
oferecendo acesso facilitado ao crédito e trabalhando com um modelo de gestão
focado na simplicidade, no respeito e na dedicação total aos colaboradores, clientes,
fornecedores e parceiros comerciais.
41
Em 1964, as lojas começaram a vender eletrodomésticos e, em 1970, já com
sete filiais e o mascote “Baianinho”, foi criado o slogan “Dedicação total a você”.
Iniciou o processo de expansão com abertura de unidades em São Paulo e Baixada
Santista, e, em dezembro de 2009, O Pão de Açúcar, por meio da Globex e Casas
Bahia, fechou um "acordo de associação", criando uma nova empresa, gigante do
varejo, com previsão de R$ 18,5 bilhões em faturamento bruto anual e 68 mil
funcionários.
A Via Varejo assumiu, desde 2016 o controle das operações da Cnova Brasil
e, desde então, a empresa é a proprietária e operadora das seguintes lojas:
Extra.com.br, Casasbahia.com.br, Pontofrio.com, Barateiro.com e VVAtacado.
Para a realização da pesquisa foram utilizados a observação sistemática e
histórico da empresa como métodos de estudo de caso, que foi realizado na filial da
Loja Casas Bahia localizada na cidade de Lins, interior de São Paulo, inaugurada
em 25 de Janeiro de 1991, trabalhando diretamente com 48 funcionários sendo 12
terceirizados. A área de venda da loja é de 2400 metros quadrados.
Para a realização da pesquisa utilizou-se os seguintes métodos e técnicas:
Métodos:
a) Método de Estudo de Caso: Será realizado um estudo de caso nas
Casas Bahia Lins, analisando a importância do processo de recrutamento,
seleção e treinamento de pessoal na alavancagem das vendas.
b) Métodos de Observação Sistemática: Serão observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados ao processo de recrutamento,
seleção e treinamento de pessoal para o desenvolvimento do estudo de caso
nas Casas Bahia Lins.
c) Método histórico: Será observada a evolução histórica da Casas Bahia
Lins.
Técnicas:
a) Roteiro de Estudo de Caso;
b) Roteiro de Observação Sistemática;
c) Roteiro do Histórico da Empresa Casas Bahia Lins;
d) Roteiro de entrevista para o Responsável pelo Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal;
e) Roteiro de entrevista para o Gerente de Vendas.
42
2 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL NAS
CASAS BAHIA
2.1 Recrutamento
É considerado recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as
posições abertas na organização. Sendo assim, é de extrema importância que seja
um processo bem elaborado e com bons candidatos. (PONTES, 2010)
O recrutamento varia de acordo com cada organização e está diretamente
relacionado à abertura de vagas no setor. O recrutamento é o conjunto de processos
onde se espera atrair funcionários qualificados para uma área específica, visando
sempre as necessidades presentes e futuras de RH da organização (CHIAVENATO,
2002).
Para um excelente recrutamento é necessário saber as legítimas
necessidades e como supri-las, e, a partir daí, toma-se uma decisão cabível
(ARAÚJO; GARCIA, 2009).
De acordo com a política de cada organização e gestão do RH, podem ser
adotados três diferentes tipos de recrutamento: o interno, o externo e o misto. O
setor de recursos humanos deve contabilizar os processos e exigências, devendo
abranger todas as áreas e níveis organizacionais, colocando as características de
forma adequada dentro da realidade da empresa. (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
O recrutamento na Casas Bahia é feito baseado em um banco de talentos
alimentado por currículos entregues por candidatos. Como praxe, a Casas Bahia
recebe currículos diariamente, e todas as quartas-feiras há uma entrevista prévia
dos candidatos interessados, e, dependendo de seu resultado, tal currículo passa a
fazer parte do banco de talentos para futuras oportunidades nas áreas afins: fixa
(caixa, empacotamento), vendas e almoxarifado.
Com o currículo cadastrado no banco de talentos na área identificada pelo
perfil durante a entrevista, ao surgir uma vaga o candidato poderá ser convocado
para o processo de seleção.
2.2 Seleção
“Seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que
43
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que
apresentam características desejadas pela organização.” CHIAVENATO, 2010,
p.133)
O desafio para a empresa é encontrar, dentre os candidatos, o que melhor se
adequa às necessidades da empresa, colaborando para aperfeiçoar os resultados e
diminuir índices de rotatividade. Em um processo seletivo é feita uma comparação
entre os candidatos, com requisitos pré-definidos, a fim de selecionar aquele que, no
conjunto, apresenta-se como melhor para a ocasião.
O processo de seleção da Casas Bahia é baseado na ordem cronológica de
seu banco de talentos, isto é, ao surgir uma vaga recorre-se ao próximo candidato
deste banco, o qual já foi exposto a uma entrevista prévia para identificar seu perfil e
área afim. Ao identificar o candidato, o mesmo é convocado para uma nova
entrevista, que é realizada pelo gerente Pedro Costa Junior para a confirmação de
perfil e contratação do mesmo.
2.3 Treinamento de Pessoal
A palavra treinamento pode apresentar diferentes significados:
O treinamento de pessoal é caracterizado pelo esforço pelas
organizações para proporcionar um processo de aprendizagem aos
empregados, o treinamento está relacionado à identificação e à
superação de deficiências no desempenho de empregados, assim
preparando os novos empregados para novas funções,
retreinamento para adaptação da mão de obra à introdução de novas
tecnologias no trabalho (CHIAVENATO, 2010, p. 366)
Segundo Chiavenato (2010), treinamento é um processo que oferece
mudanças e melhorias no quesito habilidades, conhecimento, atitudes e
comportamento dos envolvidos, estimulando-os a serem mais produtivos em busca
dos objetivos e metas organizacionais.
Após a contratação, o candidato é encaminhado para a integração
denominada “Boas vindas, boas vendas” onde passa a conhecer a loja, os colegas
de trabalho e sua função. Se o colaborador contratado for da área de vendas, é
encaminhado para outra filial para realizar um treinamento de vendas de produto e
do sistema adotado pela empresa, que tem duração de uma semana.
44
Após este treinamento, o novo colaborador é cadastrado em um aplicativo de
aprendizagem e treinamento chamado EVVA (E-commerce Via Varejo Aplicativo),
onde os colaboradores se mantêm atualizados sobre toda a empresa. O aplicativo é,
também, um meio de acompanhamento de resultado individual através do sistema
VIA +, onde se tem uma assistente virtual a fim de melhorar a produtividade e o
direcionamento das metas do próprio colaborador. Através da EVVA também se
pode participar de cursos e treinamentos on-line sobre produtos e suas
características, sistema de vendas e suas características, benefícios, serviço da
garantia estendida e serviços secundários como seguro residencial, seguro de vida,
multiassistência, entre outros.
Figura 7: EVVA
Fonte: Aplicativo, 2018
Mediante cadastro, o colaborador passa a ter acesso ao sistema de vendas,
podendo, assim, iniciar seus trabalhos. Contudo, se o novo colaborador for das
áreas fixa ou almoxarifado, será treinado pelo profissional da área designada.
Vale destacar que o treinamento de pessoal na Casas Bahia é uma
constante, isto é, ocorre a cada 45 dias para todos os profissionais contratados.
3 AS TÉCNICAS DE VENDAS PRATICADAS PELOS VENDEDORES DAS
CASAS BAHIA
Os vendedores da Casas Bahia adotam algumas técnicas para persuadir
seus clientes, tais como: argumentação, postura, velocidade, fechamento de vendas,
45
foco na porta da loja, determinação, perspectiva, concentração, ser comunicativo,
cumprir metas, ter objetivo, cumprir regras e normas, utilizar o MEP (Motivo,
Expectativa e Potencial), ter conhecimentos de produtos e técnicas de apresentação
e reversão do poder aquisitivo do cliente e a utilização do aplicativo EVVA.
Ao utilizar tais técnicas, os vendedores da Casas Bahia atendem melhor o
cliente, satisfazendo suas necessidades e desejos de modo que suas expectativas
sejam atendidas.
Outro fator importante envolvido no processo é o marketing de
relacionamento com o cliente, no qual o vendedor personaliza o atendimento de
modo que seja excelente durante a venda e no pós-venda. Diante disso, o resultado
alcançado com a equipe de vendedores bem qualificada e treinada é a fidelização
desse cliente.
4 O PROCESSO DE TREINAMENTO DE PESSOAL CONTRIBUINDO PARA
A ALAVANCAGEM DAS VENDAS
Todo o processo de treinamento na empresa é essencial para o sucesso do
colaborador em executar sua função no setor de vendas. O treinamento é diário com
experiências reais, já que o colaborador aprende e treina na prática, o que permite
que ele se sinta preparado e confiante para a execução de sua função.
Todos os aspectos técnicos que foram mencionados ao decorrer de nossa
pesquisa mostram que a empresa se preocupa em capacitar o colaborador a fim de
extrair seu potencial máximo, incluindo treinamentos de postura, simpatia, empatia,
dentre tantos outros aspectos que a função demanda, deixando de ser técnica para
ser mais humana.
Como consequência de todo o processo de treinamento tem-se uma maior
proximidade entre o vendedor e o cliente, tendo em vista que a Casas Bahia é a
maior loja de varejo de móveis do Brasil e sua intenção não é a de apenas realizar
uma venda, e, sim, a de conseguir convencer o cliente a levar, da loja, tudo o que
precisa para a sua casa, criando, assim, uma fidelização. Para isso, o cliente precisa
receber todo o atendimento necessário, se sentir confiante para tudo o que precisar
e pensar na Casas Bahia sempre como primeira opção.
46
5 PARECER FINAL DO CASO
Diante da pesquisa, percebeu-se que a empresa Casas Bahia executa um
processo de recrutamento, seleção e treinamento simples, porém eficaz. Desde o
primeiro passo do recrutamento a empresa se mostra transparente para com o
candidato, sendo franca e oferecendo as chances possíveis para que o mesmo se
torne colaborador. Com isso, faz-se um processo de seleção simples em seu banco
de talentos, baseado na necessidade da empresa, com uma rápida integração do
novo colaborador à equipe.
O treinamento também é simples e diário e conta com todo o suporte
necessário para cada etapa do processo de venda. Contudo, foi notado que o tempo
de treinamento mostra-se curto, deixando o colaborador ainda despreparado para a
execução de suas funções, o que seria um ponto para uma proposta futura de
intervenção.
Após todo o exposto, o grupo chega à conclusão de que a pergunta-problema
foi respondida e a hipótese levantada pelo grupo, de que, com um bom treinamento
o colaborador aprende as técnicas cabíveis e adquire confiança para abordar,
apresentar o produto e mostrar suas relevâncias, a fim de convencer o cliente a
realizar a compra, foi comprovada.
47
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da pesquisa realizada na loja das Casas Bahia localizada em Lins,
propõe-se uma mudança que possa agregar valor à empresa, por meio de
ferramentas gerenciais, a fim de atender à necessidade da demanda. Verificou-se
que uma de suas melhores ferramentas seria o recrutamento interno, que incentiva
os colaboradores a darem o melhor de si dentro da empresa, para serem
reconhecidos, dando-lhes uma oportunidade de crescimento profissional.
Nota-se, dentro da empresa, que, quando há recrutamento interno, há
maiores chances de que o colaborador tenha o conhecimento necessário para a
realização de seu trabalho, diminuindo o treinamento que seria aplicado a novos
colaboradores.
Quando o recrutamento interno não é concedido, o colaborador contratado
pela empresa passa por um treinamento de 45 dias para obter mais informações,
necessárias para executar sua função. Para que fosse mais eficaz, o prazo de
treinamento da Casas Bahia deveria ser de 6 meses, podendo, assim, ensinar
melhor o profissional contratado e dar a ele a oportunidade de expor melhor seus
conhecimentos, valorizando-o e dando mais segurança.
A empresa classifica como “muito importante” treinar o seu quadro de
colaboradores. Com base nessa informação, propõe-se a criação de um programa
de treinamento contínuo, desde a contratação, que inclui o desempenho de sua
função, até o atendimento ao cliente. Os colaboradores devem ser treinados no
próprio local de trabalho juntamente de toda a equipe, estabelecendo um elo de
motivação.
48
CONCLUSÃO
Com a finalidade de sempre recrutar os melhores colaboradores, deixá-los
preparados e satisfeitos com seu trabalho para ter uma equipe enxuta, robusta e
formidável, a empresa procura o melhor meio para que seus colaboradores atinjam
seu potencial máximo.
Cada etapa do recrutamento, desde a simples coleta do currículo do
candidato até a integração do novo colaborador à equipe, deveria ser mais
valorizada por parte das empresas, pois, quanto mais simples, objetivas e menos
burocráticas as etapas e processos forem, melhor para a empresa, pois, hoje, meios
burocráticos e leis muitas vezes travam o crescimento de empresas e colaboradores
para o sucesso.
A opção do tema deu-se pela preocupação com a aparente falta de preparo e
treinamento de diversos vendedores do comércio local, visando demonstrar a
diferença de empresas que se preocupam e capacitam seus funcionários daquelas
que ignoram esta importante etapa do processo de recrutamento, e, com isso,
mostrar que um colaborador treinado e motivado, num ambiente amigável e
competitivo, tem melhores resultados.
O assunto não está saturado, podendo, futuramente, ser tratado por outros
estudantes ou profissionais, a fim de se aprofundar e destrinchá-lo ainda mais. O
desenvolvimento do trabalho proporcionou, ao grupo, crescimento pessoal e
profissional, pois o que antes era apenas teoria acabou por torna-se prática.
49
REFERÊNCIAS
AIRES, Ana. Gestão de Recursos Humanos. Recrutamento & Seleção. Universidade Independente. Lisboa, Portugal. Data da publicação 25/09/2007. Disponível em <http://www.notapositiva.com/superior/gestaoempresarial /gestaorechumanos/recrutamentoeseleccao.html> Acesso em: 03 set. 2018.
ARAUJO, Luis César de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, Marcia Regina. Recrutamento, seleção e competência. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015
BOTELHO, Eduardo. A Pré-Venda Inteligente e eficaz. São Paulo: Landscape, 2006.
CASAS BAHIA. Nossa História, [s.l.:s.n.], [s.d] Disponível em: <http://institucional.casasbahia.com.br/empresa/nossa-história> Acesso em: 17 mai. 2018.
CASSARRO, Antonio Carlos. Atender e vender: técnicas de atendimento e vendas. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
CASTRO, Luciano Thomé.; NEVES, Marcos Fava. O Processo de Vendas. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 8 ed. Barueri: Manole, 2015.
___________. Gestão de Pessoas. São Paulo. Campus, 2010.
___________. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar
talentos à empresa. 7 ed. Barueri: Manole, 2008.
___________. Princípios da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 ___________. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
FERREIRA, Patricia Itala. Atração e seleção de talentos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1991
50
MOREIRA, Julio César Tavares, et al. Administração de Vendas. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
NICKELS, Willian; WOOD, Burk Marian. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos AS, 1999.
PASSADORI, Reinaldo. A Importância da Comunicação Verbal no Processo de Vendas. Passadori.com São Paulo. [s.d.] Disponível em: <http://www. passadori.com.br/cursosepalestras/index.php/component/content/article/37-arti gos/173-a-importancia-da-comunicacao-verbal-no-processo-de-vendas> Acesso em: 14 mai. 2018
PÃO de açúcar e Casas Bahia criam gigante do varejo. Economia Uol, São Paulo, 04 dez. 2009. Seção Economia, p.01. Disponível em: <
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2009/12/04/pao-de-acucar-e-casas-bahia-criam-gigante-do-varejo.htm> Acesso em: 15. out. 2018.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 2010.
ROCHA, Adriana Maria. et al Casa Bahia: sucesso familiar de marketing e varejo. Convibra, 2007. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/2007/ congresso/artigos/332.pdf >> Acesso em: 16 mai. 2018
SILVA, Amanda Kelly. et. al. Técnicas de vendas: uma ferramenta para alavancar receitas. Unisalesiano. Lins-SP, 2009. Disponível em: <http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC36962906889.pdf> Acesso em: 13 mai. 2018
51
APÊNDICES
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento de dados da evolução histórica da Casas
Bahia Lins para verificar a importância do processo de recrutamento, seleção e
treinamento de pessoal na alavancagem das vendas.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
As informações serão coletadas por meio de entrevista para o responsável
pelo treinamento e desenvolvimento de pessoal e para o gerente de vendas em
visita ao local da empresa.
1.2 Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática, por meio
de referencial teórico estudado.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre melhorias.
52
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1. O processo de recrutamento.
2. A seleção.
3. O treinamento e desenvolvimento de pessoal.
4. As vendas.
5. A evolução das vendas.
53
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA
Surgimento
Missão, visão, valores, crenças
Evolução
Produtos
Serviços
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Projeto de expansão
Organograma
Responsabilidade social e ambiental
Propagandas e promoções
54
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O RESPONSÁVEL PELO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL DA CASAS BAHIA LINS
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Quais perguntas nunca devem ser feitas no processo seletivo?
2. Quais as informações o recrutador pode dar ao candidato sobre a empresa?
3. Perguntas abertas e diretas aumentam a chance de encontrar colaboradores com o perfil mais adequado?
4. De que forma o recrutador pode conduzir um processo seletivo?
5. Como o recrutador pode perceber quando um candidato não está sendo verdadeiro durante a entrevista?
5.1 Existe um meio para se desenvolver esta percepção?
6. As redes sociais devem ser usadas para analisar o perfil pessoal do candidato?
6.1 Como se deve proceder, o que considerar e o que desconsiderar como fator para uma contratação?
7. De quais maneiras podem ser tratados assuntos como inteligência emocional
e habilidades comportamentais?
7.1 Que peso estes dois aspectos devem ter na escolha do novo colaborador?
8. Quais aspectos negativos podem desqualificar um candidato?
9. Qual a melhor maneira de idealizar um processo de recrutamento eficiente?
10. Como o recrutador pode “quebrar o gelo” ao iniciar uma entrevista?
55
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE DE VENDAS
DAS CASAS BAHIA LINS
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. A pesquisa de referências profissionais pode ajudar na escolha do candidato com perfil mais adequado?
2. O tempo de uma entrevista pode ser definido de acordo com a importância do cargo?
2.1 Qual o tempo ideal para entrevista? 3. Quais questões devem ser abordadas durante a entrevista? 4. Como a postura do entrevistado influencia na escolha do recrutador?
5. Ouvir mais e falar menos são atitudes essenciais para o recrutador? 6. Quais pontos positivos um candidato deve ter para conseguir a vaga?
7. Colaboradores da Casas Bahia têm o treinamento adequado?
8. Pessoas que receberam o treinamento adequado são mais realizadas profissionalmente que as que não têm nenhum tipo de treinamento?
9. Colaboradores podem trabalhar na área de vendas sem treinamento?