Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa

Metodologia Six Sigma no Auxílio à Gestão: um estudo de caso Elaborado por MsC.: Jaime Maeda

Professor Doutor Orientador Eduardo André Teixeira Ayrosa

Abril 2012

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Resumo

Devido ao ritmo e nível de competitividade do mundo globalizado as empresas estão reformulando suas estratégias para sustentar seus lucros. Vender já não basta. O consumidor esclarecido quer uma qualidade diferenciada e ao mesmo tempo deseja transparência nas práticas de gestão (corrupção), portanto, a grande questão é como chegar cada vez mais próximo ao defeito zero, qualidade de nível Sigma 6 e transparência na gestão. Os dados disponibilizados são referentes a uma multinacional, com operação no Brasil, que tem como Corebusiness o entretenimento doméstico. A coleta de dados foi feita por meio de pesquisa documental e entrevistas com funcionários responsáveis das unidades fabris da organização. Concluiu-se ser fundamental o foco na gestão aliada ao uso de técnicas de aperfeiçoamento de processos, como o Seis Sigma, para consolidar as estratégias da organização. Palavras-chave: Transparência na gestão, Six Sigma, Qualidade. Introdução

De acordo com Falconi (1996, p 12), “A era em que as empresas podiam ser conduzidas somente por ‘homens de bom senso’ parece haver terminado. O gerenciamento está deixando de ser ‘político’ para ser ‘científico’. A sobrevivência das organizações somente será garantida pelo atingimento das metas impostas pelo mercado. As metas são atingidas com método e conhecimento. Se a Alta Administração não aprender estas coisas, a sua empresa desaparecerá do mapa. É uma questão de tempo”.

Portanto, a qualidade inicia e termina nas pessoas passando pelos processos. O principal direito do consumidor é também o maior dever da empresa. Neste cenário globalizado as empresas são motivadas ou forçadas pelo consumidor a adotar uma gestão no mínimo transparente ou em alguns casos forçadas a uma gestão com responsabilidade social e apesar de a empresa ainda não participar no Global Compact a mesma opera atendendo a lei americana Sarbanes-Oxley.

Na multinacional estudada o trabalho é voltado à qualidade assegurada em todas as etapas do processo de disponibilização dos produtos. A partir do ano de 1999 a multinacional entendeu que para garantir sua perenidade necessitaria alterar sua estratégia de operação e para isso três pontos seriam importantes; produtos encantadores, gestão transparente e qualidade.

Este artigo se concentrará na gestão transparente e na qualidade, sendo possível visualizar a evolução da mesma utilizando-se dos mecanismos relacionados com a Metodologia Six Sigma, utilizada na organização.

O exemplo escolhido no artigo pretende demonstrar como o Six Sigma pode ser utilizado para reduzir a parada de linha em um processo da organização e ao mesmo tempo garantir a transparência em todas as etapas.

E por fim, objetiva-se mostrar o resultado, bem como, de antemão cada fase para resolução do problema anteriormente citado.

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Referencial Teórico

Pacto Global - Global Compact

Global Compact, especificamente nos pontos a que se referem à ética e transparência. Conforme, o Manual do Global Compact (2006) “A Convenção sobre a Integridade Empresarial (CBI) é uma declaração contra as práticas de negócio corruptas e defende a conduta ética, a competência, a transparência, a responsabilidade e o compromisso da empresa e de seus parceiros de fazerem o que for direito, justo e correto”.

Qualidade

Existe uma infinidade de conceitos e definições relacionadas à qualidade. Na literatura sobre o assunto, vários autores procuram definir algo que mais que visto é na verdade percebido.

Segundo FGV Management (2005), qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido amplo, o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacional.

Hoje, qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada.

A FGV Management (2005) reitera que o elemento e sua qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, por isso, prover o treinamento adequado pode significar o êxito do empreendimento e utilização das ferramentas de gestão da qualidade.

Além disso, manter a qualidade assegurada transforma as rotinas de trabalho de forma a valorizar cada ação e atitude interna, dos procedimentos e das pessoas envolvidas no processo.

Diagrama de CTQ – CRITIC TO QUALITY

Rotondaro (2002) mostra que a partir do Diagrama de Causa e Efeito ocorre o desdobramento de onde é gerada a lista do que é Crítico a Qualidade.

Sendo assim, pode-se definir CTQ como uma lista de projetos e seus responsáveis. De acordo com George (2004) CTQ é a listagem onde são definidos os pontos críticos a qualidade e os responsáveis pela execução destes projetos, bem como o prazo de entrega.

Segundo Falconi (1992) desdobramento é a metodologia que divide um grande problema em problemas menores, prioriza os projetos mais importantes e viabiliza o estabelecimento de metas.

FMEA - Modo de Falhas e Análises de Efeito

Segundo Rotondaro (2002), FMEA é um método de análise de produtos e processos, industriais ou administrativos, utilizado para:

• Identificar todos os seus possíveis tipos (modos) de falha potencial; • Determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho (do produto ou do processo); • Priorizar os modos de falha em função de seus efeitos, de sua freqüência de ocorrência

e da capacidade de os controles existentes evitarem que a falha chegue ao cliente; • Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial

ocorrer.

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Cabe destacar que a ferramenta apresenta melhores resultados quando desenvolvida em equipe. A participação de especialistas de várias áreas de atuação e com experiência no tema, sem dúvida, traz à tona um maior número de informações e considerações aumentando o escopo e a profundidade da análise.

Testes Estatísticos

Conforme Pande (2002), quando se mede ou analisa um processo ou produto, muitas vezes apresentam-se oportunidades de tirar conclusões válidas pela simples observação dos dados.

Acontecem situações, entretanto, em que as lições dos dados não são óbvias e menos ainda seguras. Você pode examinar os seus dados e concluir: ”Não vejo nada aqui que possa me ajudar!” Ou pode ter um ótimo palpite sobre o que está acontecendo, mas precisa ter absoluta certeza de que suas conclusões se apóiam nos dados. Nestas situações, podemos aplicar métodos de análise estatísticos mais rigorosos para determinar ou confirmar tendências ou configurações nos seus dados. O Programa Seis Sigma

De acordo com Pande (2004), tornado famoso pela GE por Jack Welch, o Six Sigma é o sistema de qualidade organizacional que tem auxiliado as principais empresas do mundo a poupar milhões de dólares e manter seus clientes satisfeitos. O conceito de qualidade nos dias de hoje traz para a nossa realidade a idéia de que simplesmente atender as especificações não é suficiente, é necessário reduzir variações.

Como ocorreu? Em 1987, surgiu um programa de qualidade que passou a se chamar Six Sigma. As empresas pesquisadas, como Motorola, GE e Sony observaram um fenômeno em comum. Em uma curva de distribuição normal dos níveis de capabilidade do processo traduzido em nível sigma, estes estavam na região de nível 3 ou 4 dependendo da organização. Logo, surge o desafio: alcançar o nível sigma 6.

A Figura 1 apresenta a distribuição normal para uma produção de 1 (um) milhão de um determinado produto. Observemos, então, que para um nível 2, por exemplo, se produzirmos 1 milhão de unidades deste produto no processo, serão aprovados 308.338 unidades.

Esta relação leva a conclusão que quanto maior o nível sigma mais capaz de oferecer qualidade um processo é.

DISTRIBUIÇÃO NORMAL

Figura 1: Curva de Distribuição Normal dos Níveis Sigma

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O Programa de Qualidade Six Sigma pode ser traduzido em ganhos dos processos, ganho de tempo, custo, qualidade, satisfação do cliente, o melhor aumento da lucratividade da operação em função da melhora dos processos.

Segundo Werkema (2000), o Six Sigma é considerado uma Metodologia da Qualidade para o século XXI. E está em grande evidência em jornais e revistas, A revista EXAME freqüentemente publica artigos sobre o tema. Jornais como, A Folha de São Paulo, têm publicado artigos sobre os ganhos financeiros que as empresas têm obtido com seus programas.

SIX SIGMA

Para Processo DMAIC Para Projeto (dfss)

DMADV

Completo Lean Completo Lean Figura 2: Classificação do Six Sigma São dois os tipos básicos de Six Sigma: completo e lean, ver figura 2. A grande

diferença é o tempo dispendido para que o programa seja aplicado dentro de um processo. O Lean é derivado do completo. O autor de Lean Six Sigma Para Serviços, Michael George (2004), revela que a aplicação das ferramentas estatísticas e ferramentas Lean é relativamente simples, reduz custos e acelera drasticamente transações e processos de serviços e utiliza menos ferramentas.

O Completo utiliza uma quantidade diferenciada de ferramentas. É mais dispendioso em matéria de tempo, mas atua de forma mais profunda. Tratando-se dos diferentes passos que o programa Six Sigma utiliza são basicamente duas: DMAIC e DMADV.

O DMAIC é utilizado normalmente quando o processo requer melhoria, sendo assim, consiste nas fases de Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar. Pande (2004) analisa cada fase, onde: (D) definir: consiste em identificar o problema, definir requisitos e estabelecer metas. (M) mensurar: nesta fase ocorre a validação do problema, redefinição deste e mensuração dos passos-chave. O (A) de analisar: é nesta etapa que as hipóteses causais são desenvolvidas, as causas são identificadas e as hipóteses validadas. Já o (I) de implementar: também conhecida como a fase do “Melhore”, onde são desenvolvidas idéias para remover causas, as soluções são testadas e ocorre a padronização da solução e mensuração do resultado. E por fim, o (C) de controlar: nesta fase ocorre o estabelecimento de medidas para manter o desempenho e o problema é corrigido quando necessário.

Já o DMADV pertence ao DFSS que é utilizado para áreas de desenvolvimento, ou seja, para o Six Sigma DFSS – Design For Six Sigma. Segundo Werkema (2005) o DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia, que, quando adequadamente empregada, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos. O método para a implantação do DFSS foi utilizado inicialmente pela GE e posteriormente difundido para outras empresas, a seguir os passos:

O (D) representa a definição do projeto e (M) a medição, essas etapas são aplicadas para identificar as necessidades dos clientes e consumidores com a finalidade de traduzir tais

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aspectos em elementos críticos a qualidade (CTQs). As etapas A, D e V são para; (A) de analisar e selecionar o melhor conceito, portanto o (D) de design que trata o desenvolvimento do projeto e seu protótipo, bem como, realizar testes de validação do produto para produção. E por fim, o (V) de verificação, que trata aspectos de testes e validação a viabilidade do projeto e seu lançamento no mercado.

De acordo com Werkema (2005) nos últimos 10 anos muitas organizações nacionais vem desenvolvendo seus programas. A seguir algumas delas; Multibrás, Embraco, AmBev, Belgo Mineira, Aços Finos Piratini, Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, América Latina Logística, Nokia, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, AGCO, Aços Villares, Villares Metals, CNH, Polibrasil, entre outras.

Vale ressaltar que o programa Six Sigma estabelece uma divisão hierárquica paralela à estrutura existente na organização. Os níveis estratégicos ocupam a posição de Champion. Para níveis gerenciais são destinados os treinamentos para Black Belt, ou faixas pretas. Níveis de execução e engenharia trabalham em funções de Green Belt, faixas verdes.

Segundo Rotondaro (2002), o Champion executa uma das partes mais importantes do planejamento estratégico que é o da “Definição”. Cabe ao “Champion” a responsabilidade sobre a primeira e mais importante fase da sistemática que constitui a elaboração do planejamento estratégico e dos objetivos estratégicos bem como suas variáveis.

Uma vez que são, identificadas todas as variáveis faz-se um cruzamento entre as mesmas e geram-se os projetos do Champion. Que são quebrados em projetos menores chamados de CTQs. Nesse ponto são chamados os Black Belts ou os faixas pretas na metodologia, que em geral são os gerentes de divisão, que por sua vez quebram os CTQs em projetos menores a ponto de ficarem simplificados e de fácil execução. São chamados os Green Belts ou faixas verdes, que fazem a finalização dos projetos.

Neste aspecto uma companhia precisa estar apta a adotar o Six Sigma como ferramenta de busca de melhoria da qualidade. Para tal, o fator humano é primordial, pois as equipes de Six Sigma são responsáveis por todas as fases do processo ao qual estão alocadas. E isso é um aspecto importante, pois reforça a idéia da cadeia de clientes.

Segundo Johann (2001), a qualidade nos serviços internos está intimamente associada com a chamada “qualidade percebida” pelo cliente interno que por fim nos leva até o cliente final. Em síntese, a qualidade em serviços é uma questão de percepção de quem é atendido e/ou usufrui dos serviços, no caso os clientes. Assim, a receita é “encantar” os clientes: analisar sua forma de operar, pesquisar suas necessidades e - melhor ainda – antecipar-se às demandas que esses clientes ainda nem sabe que terão.

Portanto, o programa necessita em seu início de atenção e cuidados, pois não se trata de uma atividade trivial. Respeitando esse aspecto o programa fornece as condições para o sucesso dos objetivos que a organização busca que como já mencionamos anteriormente são; produtos encantadores, gestão transparente e qualidade.

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Problema

Como em muitas empresas os processos de definição dos projetos ocorrem a cada início de ano fiscal sendo a divisão de controladoria financeira da empresa responsável por aprovar os projetos Six Sigma e reporta-los a controladoria geral na matriz da empresa. Após essa fase cada departamento recebe suas metas e responsabilidades.

Então os departamentos analisam suas metas e apresentam seus projetos. No exemplo escolhido o departamento de engenharia de fábrica se compromete em solucionar problemas de eficiência no processo de produção na área de TVs por projeção. A seguir da definição à sua conclusão:

O processo Six Sigma solicita a aplicação do diagrama do cliente, nesse passo são apresentados os departamentos envolvidos, suas responsabilidades e comprometimentos.

Aplicamos o Diagrama de Definição, nesse passo é apresentado o departamento específico e sua responsabilidade seu comprometimento em função das solicitações de seu cliente, conforme figura abaixo.

Figura 3: Diagrama de Definição Nesse passo, utilizamos o Diagrama de Causa e Efeito¹, usado para efetuar o

desdobramento para projetos específicos do que é crítico a qualidade CTQ, conforme figura abaixo.

Figura 4: Diagrama de Causa e Efeito

Uma vez que temos os CTQs agregamos ao Diagrama Lista de CTQ, que é uma lista

denominando os Black Belts responsáveis e determinando qual será o projeto e quando terminará.

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A seguir usamos o diagrama de causa e efeito sobre o CTQ especificado e assim, obteremos o desdobramento do projeto.

Figura 5: Diagrama de Causa e Efeito

Análise do desdobramento demonstrou que a qualidade de máquinas e equipamentos

afeta diretamente o desempenho do processo, conforme figura abaixo.

Figura 6: Ligação do CTQ

Análise do banco de dados, onde são registradas diariamente as ocorrências do

processo. Estratificando as paradas de linhas por categorias de produto e identificando a área que a equipe irá trabalhar para eliminar ou reduzir a ineficiência do processo, conforme figura abaixo.

Figura 7: Análise de Prioridade (Gráficos de Pareto) ²

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Os procedimentos da empresa para os projetos Six Sigma determinam ao responsável

pelo projeto a inscrição ao departamento financeiro da empresa, esse por sua vez avalia e

valida o investimento no projeto.

Na fase seguinte é efetuado o levantamento do fluxograma³ do processo para que

possa ser analisado cuidadosamente, conforme figura abaixo.

Figura 8: Fluxograma Atual da linha do KP

Nesse passo é aplicado o Diagrama de Causa e Efeito dos 5 fatores que afetam o

processo analisado. Nessa fase são identificados os fatores que estão controlados e os que

ainda não estão, conforme figura abaixo.

Figura 9: Diagrama de Causa e Efeito

Foram identificados cinco itens fora de controle, conforme veremos:

1 - Nessa fase é dado o início as correções e por sobre controle as fases do processo em que se

encontravam fora de controle.

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O documento rotina para troca de modelos não contemplava um check list4

dos

procedimentos executados na troca o que abria margem para falhas na troca, isso foi corrigido

conforme figura abaixo.

Figura 10: Ações Tomadas: Troca de Modelo 2 - Controlando o processo de calibração de foco do produto (Normatização), conforme figura abaixo.

Figura 11: Ações Tomadas: Foco 3 - Controlando o processo do equipamento Auto-Setter, (Padronizando e Normatizando).

4 - Controlando o processo de fixação e montagem das bobinas de Deflection Yoke,

(Padronizando e Normatizando).

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5 - Controlando o processo de escrita de memória dos produtos (Normatizando), conforme figura abaixo.

Figura 12: Ações Tomadas: Nível de Cores RGB – Melhores Valores para os Registradores

Depois de tomadas as ações para controle dos processos, faz-se nova medição

utilizando a carta Run Chart, para saber se as ações aplicadas ao processo estão realmente

surtindo efeito, conforme figura abaixo.

Figura 13: Gráfico Comparativo das Situações: Antes e Depois

Faz-se necessário aplicarmos uma analise de FMEA (Modo de Falhas e Análises de

Efeito), para identificarmos qual ou quais das ações tomadas tem pontos de fraquezas ou

também chamadas de fatores vitais. Depois de identificados os pontos é preciso rever o ponto

fraco do processo e efetuar a mudança.

Uma vez identificado o ponto de falha, ou seja, o ponto fraco do processo. São

efetuadas as mudanças para garantir a robustez no processo. Nesse caso o equipamento

chamado Wolf apresenta elevado risco no processo de calibração dos produtos em processo. A

solução aplicada foi à substituição do equipamento.

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Efetuadas as mudanças necessárias, faz-se nova medição do processo aplicando um novo Run

Chart. Plotando no gráfico o desempenho do processo antes das alterações, depois e

finalmente na condição atual demonstrando seu desempenho, conforme figura abaixo.

Figura 14: Gráfico Comparativo das Situações: Antes, Depois e Atual.

Nessa fase são efetuados testes estatísticos para validar qual é o grau de segurança

das ações aplicadas nos processos.

Na seguinte fase avalia-se o controle dos fatores vitais, demonstrando as ações:

Equipamento Wolf para AD – em função desta ação, o equipamento de teste e calibração

Wolf foi retirado da linha do KP (TV de Projeção) e para assegurar o não retorno do

equipamento Wolf para a linha, essa informação foi incluída no relatório de aprovação de

modelo.

A metodologia Six Sigma exige que seja demonstrada a fonte dos dados do projeto

para o passo de controle da metodologia e que seja apresentado à unidade para a valorização

dos custos. A empresa utiliza uma unidade chamada TINRITSU, essa unidade refere-se ao

custo hora para cada tipo de produto da empresa. O que para o caso estudado é de U$ 28,55 à

hora.

Qualquer projeto quando elaborado gera um custo para sua elaboração e isso é

avaliado nos projetos Six Sigma. No caso estudado foram avaliados os custos do projeto para

hardware e software. As informações a seguir foram obtidas pelos responsáveis da execução

do projeto.

Hardware: Não houve aquisição de Hardware específico para este projeto. Foram utilizados

equipamentos existentes na fábrica.

Software: O Software envolvido foi desenvolvido internamente na fábrica, não necessitando

investimento.

E por fim a estimativa de ganho no projeto, que no Six Sigma da empresa é chamado

de PGS (Project Gains and Saves) ou Ganhos e Economias dos Projetos.

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Resultados

Como foi verificado através dos gráficos que apresentaram os perfis antes e depois

do programa Six Sigma aplicado nesta linha de produção em questão, a redução do índice de

parada de linha foi o planejado no início do programa, como sendo ideal para este processo.

Verificou-se que o índice reduziu 94,02%, ou seja, de 22 horas/mês para 1,33

horas/mês. Da mesma forma, o desvio padrão, que mede a tendência do comportamento da

produção, diminuiu 85,85%, passando de 16.319 para 2.309 partes por milhão.

Financeiramente, este ganho pode ser retratado na figura 26.

Figura 15: Estimativa de Ganho

Desta forma, os resultados alcançados foram satisfatórios para esta linha e de acordo

com o planejado.

Conclusão

O que se pode recomendar e concluir é a necessidade de que, qualquer organização

deva saber o nível de qualidade em que se encontram seus processos, sejam eles; produtivos,

comerciais ou serviços. Recomenda-se ainda que tal metodologia possa ser aplicada em

qualquer organização, sejam elas; pequenas, médias ou grandes, independentemente de seu

ramo de atividade.

No caso demonstrado neste artigo, a multinacional teve um ganho significativo na

aplicação do programa Six Sigma. A empresa pôde aplicar Six Sigma em mais de 1.000

projetos ao ano, elevando o valor “economizado” e garantindo a política de “transparência”

para com os seus Stakeholders . E mais, ao considerar-se que todos os projetos estivessem na

mesma média de ganho e multiplicar-se pelo número de projetos, pode-se concluir a

dimensão dos ganhos.

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Neste caso, o Six Sigma pôde responder tanto questões técnicas como questões

práticas: “quanto custa o erro?” e ao mesmo tempo garantir total transparência aos

envolvidos no processo.

Foi percebido que a metodologia é excelente e apresenta consistência e garantia de

sustentabilidade. Entretanto, vale ressaltar que é um programa de auxílio à gestão e como tal

exige o comprometimento da alta administração da empresa e de todos os envolvidos no

processo.

Notas de Final de Texto

1 De acordo com Whiteley (1992) o Diagrama de Causa e Efeito, também chamado

de diagrama de Ishikawa, se parece com uma espinha de peixe, com o enunciado do problema

representado como a cabeça de peixe. O diagrama de causa efeito visa identificar prováveis

causas do problema sintetizado no quadro na cabeça de peixe. 2 De acordo com Falconi (1940) os Gráficos de Pareto são gráficos de barras verticais

que ajuda a identificar problemas pela freqüência de suas ocorrências em um processo. Em

virtude de sua configuração gráfica o gráfico de Pareto chama a atenção para possíveis

melhoramentos, angariando a cooperação para eles. 3 De acordo com Brassard (1992), o fluxograma é uma representação gráfica que

mostra todos os passos de um processo. 4 Rotondaro (2002) esclarece que nessa fase deve ser estabelecido e validado um

sistema de medição e controle para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a

capacidade do processo seja mantida.

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