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Ruthelle Maria de Carvalho Sousa
QUALIDADE EM SERVIÇOS: FOCO NO MODAL RODOVIÁRIO DE
CARGAS- UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração, com linha de pesquisa em Estratégia e Inovação.
Orientador: Profº Dr. Onésimo de Oliveira Cardoso
São Paulo
2011
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Ruthelle Maria de Carvalho Sousa
Qualidade em serviços: foco no Modal Rodoviário de Cargas
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração, com linha de pesquisa em Estratégia e Inovação.
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São Paulo, de de 2011.
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Aos meus pais,
Pelo amor e apoio incondicional nos momentos mais
difíceis de adaptação e ausências. Eles me
proporcionaram a realização do meu objetivo.
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AGRADECIMENTOS
O êxito deste trabalho, não depende somente do meu esforço, mas de um
conjunto de pessoas que ajudaram a escrever a trajetória acadêmica.
Primeiramente a Deus, que a fé e a base dos espíritos de luz, sempre nos
momentos de fraqueza, me mostravam caminhos e me fortaleciam para passar
pelos obstáculos da saída do Piauí para São Paulo e mestranda em Administração
por uma das melhores Universidades do Brasil, Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo.
Ao meu orientador, em especial, Profº. Dr. Onésimo de Oliveira Cardoso, que
foi mais que um orientador, professor e sim amigo, pela paciência, pelos momentos
de crises acadêmicas e por fazer-me sempre buscar questionamentos, me ajudando
na formulação crítica do meu trabalho.
Aos amigos do mestrado, pelos momentos não somente acadêmicos, pela
troca constante de experiências.
Aos meus melhores amigos, que mesmo de longe, nos momentos
complicados, de tentativa de desistência, me fortaleceram com as palavras certas.
Aos amigos que aqui fiz, pelas risadas, palavras de incentivo.
E as pessoas que indiretamente contribuíram mesmo com as adversidades,
pois esses momentos me mostraram a força e a fé que tenho para conseguir.
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RESUMO
A presente dissertação apresenta uma pesquisa exploratória e estudo de caso único, na empresa Transportes Mafrense Log. e Armazenagem Ltda, localizada em Teresina no Estado do Piauí, sobre a influência da Gestão de Qualidade foco em serviços na transportadora de carga terrestre. Ressalta a importância da logística no transporte rodoviário, pois se trata do composto entre quem fornece, distribui e utiliza, com foco também em processos, que começa na demanda, com processamento de pedido, informações sobre cliente e produto, armazenagem, transportes, sistema de embalagem e sua volta no processo logístico como todos os fluxos de informações que colocam os produtos ou serviços em movimento, como propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes, com maior rapidez e custos razoáveis. A logística para a entrega dos serviços define as atividades em principais e de suporte, no qual as principais são: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos. O destaque no transporte é por ser a atividade de movimentação tanto de matérias- primas quanto do produto acabado e considerado por muitos no meio empresarial vital, devido a sua importância nos custos logísticos: absorve cerca de 2/3 desses custos. Relacionando com a Gestão de Qualidade, são influenciadas diretamente na exigência do cliente, que a cada dia aumenta o seu grau de expectativa e necessidade, causando fatores que contribuem para as empresas procurarem novas formas, técnicas e maneiras atender os clientes tanto internos como externos, por isso o estudo de qualidade em serviços no Modal Rodoviário de Cargas, com parâmetros da ISO 9000, 9001 e 9004, com coletas de dados semi-estruturada, acompanhada de questionários estruturados, estes pontos contribuíram para a avaliação da Gestão de Qualidade e análises críticas das categorias pontuadas, como: gestão por processo, instalações físicas, equipamentos, tecnologia de informação, gestão de pessoa e relacionamento com o cliente, com o propósito de práticas da produção enxuta, as novas formas de relacionamento entre as empresas na cadeia de suprimentos, a evolução dos negócios pela Internet, o surgimento de fornecedores mais especializados em função dos avanços tecnológicos e a própria competição, provocando uma reestruturação organizacional nas empresas.
Palavras-chaves: Logística; Qualidade; Serviços; Transporte de Carga
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ABSTRACT This dissertation presents an exploratory research and single case study, the company Mafrense Log. Transport and Storage Ltda., located in Teresina in Piauí state, on the influence of quality management focused on air cargo services in the land. Emphasizes the importance of logistics in the road, because it is composed it is composed of between who supplies, distributes and uses, focusing also on processes, which begins in demand, with order processing, customer and product information, storage, transport, system back in their packaging and logistics process as all the flows of information that put the products or services on the move, the purpose of providing adequate service levels to customers more quickly and at reasonable costs. The logistics for the delivery of services defines the main activities and support, in which the main ones are: transportation, inventory maintenance and order processing. The focus in the transport activity is to be hanling both raw materials and the finished product and considered by many in the business life, due to its importance in logistics costs, absorbs about two thirds of these costs. Relating to the Quality Management, are directly influenced the consumer requirement, that each day increases your level of expectation and need, factors that contribute to causing companies to seek new forms, techniques and ways to serve customers both internal and external thus the study of quality services in road transportation of cargo, with parameters of ISO 900,9001 and 9004, with collections of semi-structured data, together with structured questionnaires, these points contributed to the assessment of quality management and reviews scoring categories, such: as process management, physical facilities, equipment, information technology, people management and customer relationship for the purpose of lean production practices, new forms of relationship between companies in the supply chain, the evolution of business over the internet, the emergence of more specialized suppliers in terms of technological advances and competition itself, causing an organizational restructuring in companies.
Key-words: Logistics, quality, services, Cargo Transportation
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –Relacionamento com clientes e fornecedores………………….........…......16
Figura 2 –Modelo de Sistema de Gestão de Qualidade...........................................44
Figura 3 – Modelo de valor para o cliente..................................................................50
Figura 4 – Modelo conceitual de qualidade em serviços...........................................53
Figura 5 – Avaliação do serviço.................................................................................54
Figura 6 – Atividades principais.................................................................................59
Figura 7 – Elementos básicos...................................................................................63
Figura 8 – Modelo de cadeia de suprimento.............................................................64
Figura 9 – Relação entre o embarcador, o destinatário e o público...........................67
Figura 10 –Densidade de ferrovia Km/ 1000 Km², comparativo Brasil versus Estados
Unidos......................................................................................................................73
Figura 11 – Comparativo intermodais aquaviários Brasil versus Estados
Unidos......................................................................................................................76
Figura 12 – Mapa das dutovias do Brasil versus Estados Unidos.............................79
Figura 13 – Organograma de Transportes Mafrense Log. e Armazenagem.............88
Figura14 – Visão de um sistema produtivo................................................................91
Figura 15 – Ciclo do processo de movimentação de cargas na prestação de
serviço........................................................................................................................96
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Estado de conservação da malha rodoviária...........................................69
Gráfico 2 – Representatividade de modais de transportes........................................70
Gráfico 3 – Demonstrativo Cargas Nacional na TECAS em 2010.............................78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definições clássicas de qualidade..........................................................29
Quadro 2 – Revisão e subdivisões da ISO 9000.......................................................40
Quadro 3 – ISO sem alterações de 1994 a 2000.......................................................41
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Matriz de transporte de cargas.................................................................70
Tabela 2 – Principais TECAS( Transporte de cargas) no Brasil em 2010.................77
Tabela 3- Comparativa de utilização do Modal rodoviário com alguns países..........81
Tabela 4- Malha rodoviária- extensão em Km...........................................................82
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas
Anac- Agência Nacional de Aviação Civil
ANTAQ- Agência Nacional de Transportes Aquaviários
ANTT- Agência Nacional de Transportes Terrestre
CNT- Confederação Nacional de Transporte
CRM- Customer Relationship Management
CSCMP- Council of Supply Chain Management Professionals
CTRC- Conhecimento de transporte de carga
ECT- Empresas de Transporte de Cargas
FIESP- Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FNQ- Fundação Nacional da Qualidade
FRN- Fundo Rodoviário Nacional
Infraero- Empresa brasileira de Infra- Estrutura Aeroportuária
IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INMETRO- Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
IPEA- Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
ISO- Internacional Organization for Standartion
NBR- Normas Brasileiras de Responsabilidade
PDCA- plan–do–check–act
QFD- Desdobramento da Função de Qualidade
SAC- Sistema de Atendimento ao cliente
SCM- Supply Chain Management
SEBRAE- Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SEFAZ- Secretaria de Fazenda do Estado
Senac- Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional
SERVQUAL- Service Quality
Sest- Senat- Serviço Social do Transporte e o Serviço Nacional de Aprendizagem do
Transporte
SGQ- Sistema de Gestão de Qualidade
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TECAS- Transportes de Cargas
Termaco- Termaco Maritimos de Containers e serviços acessórios Ltda
TQC- Total Quality Control
TQM- Total Quality Management
LISTA DE SIGLAS
Km- quilômetros
Log.- logística
Ltda.- limitada
Ton.- toneladas
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................14
Objetivos....................................................................................................................18
Objetivo Geral............................................................................................................18
Objetivos Específicos................................................................................................18
Justificativa do trabalho.............................................................................................18
Procedimento metodológico.....................................................................................20
Estrutura do Trabalho.................................................................................................22
CAPÍTULO 1- DISCUSSÃO TEÓRICA: SISTEMISMO E GESTÃO DE
QUALIDADE..........................................……………………………….........…………..24
1.1 Teoria dos Sistemas na Administração.............................................................24
1.1.1 Visão Clássica do Modelo Sistêmico...............................................................24
1.1.2 Evolução da Teoria nas Ciências Sociais........................................................25
1.1.3 Teoria Sistêmica na Administração.................................................................27
1.2 Gestão da Qualidade.........................................................................................28
1.2.1 Pontos fundamentais de Qualidade.................................................................28
1.2.2 A evolução histórica de Qualidade..................................................................31
1.2.3 Ferramentas da gestão de Qualidade.............................................................34
1.2.4 Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ)........................................................36
1.2.4.1 ISO 9000- Sistema de Gestão de Qualidade.......................................... 40
1.2.4.2 ISO 9001- Requisitos para Gestão de Qualidade...................................45
1.2.4.3 ISO 9004- Diretrizes para melhoria de desempenho da organização e
satisfação do cliente..................................................................................46
1.2.5 Qualidade nas operações de serviços.............................................................48
1.2.5.1 Modelos de qualidade em serviços........................................................52
1.2.5.1.1 Modelos de Grönross...............................................................................52
1.2.5.1.2 Modelos de Parasuraman..........................................................................52
CAPÍTULO 2: LOGÍSTICA A SERVIÇO DO CLIENTE.............................................55
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2.1 Evolução e conceito.............................................................................................55
2.2 Atividades logísticas...........................................................................................58
2.2.1 Atividades principais..........................................................................................58
2.2.2 Atividades de suporte........................................................................................59
2.3 Distribuição física................................................................................................60
2.4 Operações logísticas: a serviço do cliente......................................................61
CAPÍTULO 3- O SISTEMA DE TRANSPORTE FOCO MODAL RODOVIÁRIO DE
CARGAS....................................................................................................................66
3.1 O Sistema de Transporte...................................................................................66
3.2 O Sistema de Transporte no Brasil...................................................................68
3.3 Modais de Transportes......................................................................................72
3.3.1 Transporte ferroviário........................................................................................72
3.3.2 Transporte aquaviário- marítimo/ hidroviário.....................................................74
3.3.3 Transporte aéreo...............................................................................................77
3.3.4 Transporte dutoviário.........................................................................................79
3.3.5 Transporte rodoviário........................................................................................81
CAPÍTULO 4- ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA
DE CAMPO................................................................................................................85
4.1 Protocolo para Estudo de Caso........................................................................85
4.2 Coleta de evidências..........................................................................................85
4.3 Análises de coletas de dados............................................................................86
4.4 Dados da empresa...............................................................................................87
4.5 Estrutura administrativa.......................................................................................88
4.6 Dados do entrevistado........................................................................................88
4.7 Qualidade em serviços.........................................................................................89
4.7.1 Gestão por processo.........................................................................................90
4.7.1.1 Os processos bases do Transportes Mafrense Log. e Armazenagem
Ltda.............................................................................................................................93
4.7.1.2 Cadeia produtiva da transportadora estudada............................................93
4.7.2 Instalações físicas.............................................................................................96
13
4.7.2.1 Área externa..................................................................................................96
4.7.2.2. Área interna...................................................................................................97
4.7.3 Equipamentos....................................................................................................97
4.7.4 Tecnologia de informação.................................................................................98
4.7.5 Gestão de pessoas............................................................................................99
4.7.6 Relacionamento com o cliente..........................................................................99
4.8 Análise dos dados coletados.............................................................................100
4.8.1 Gestão por processo.......................................................................................101
4.8.2 Instalações físicas...........................................................................................101
4.8.3 Equipamentos..................................................................................................102
4.8.4 Tecnologia de informações.............................................................................102
4.8.5 Gestão de pessoas.........................................................................................102
4.8.6 Relacionamento com o cliente........................................................................103
CONCLUSÃO........................................................................................................104
REFERÊNCIAS ......................................................................................................106
APÊNDICE.............................................................................................................112
ANEXOS................................................................................................................117
Anexo A: Fotos da empresa....................................................................................118 Anexo B: CTRC com problema................................................................................121 Anexo C: Relatório do que consta em depósito.......................................................122
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INTRODUÇÃO
Os critérios e os fundamentos teóricos na realização do ciclo de atividades
seguem parâmetros na produção tanto de bens quanto de serviços e de atendimento
ao que o cliente espera e deseja, a partir da sua percepção.
Por essa razão, a satisfação do cliente faz parte da atenção dada à qualidade,
o marketing e à logística por possuírem em comum a prestação de serviço,
objetivando diminuir variações, falhas, defeitos e custos, explicando o que e como as
atividades devem ser realizadas dentro de uma ordem sistêmica.
Essa ordem sistêmica passa por uma seqüência, explicada por Zeithaml
(2008, p.42),’’ os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades
através dos quais o serviço é executado.’’
As atividades objetivam, portanto, alcançar a excelência operacional dos
serviços por meio de estratégias, tendo como meta a continuidade dos negócios
mediante a melhoria contínua e medidas de desempenho, proporcionando a
segurança da organização.
A excelência, ou melhor, a eficiência operacional prioriza mediada pelos
princípios de qualidade, evitar redundâncias de entradas para exercer as atividades
e as estratégias e tornar essas atividades diferenciadas daquelas dos concorrentes,
com variedade, foco no cliente e suas necessidades e acesso a todos.
A estratégia nos serviços, de acordo com Fitzsimons (2005):
[...] é formulada abordando questões a respeito do mercado-alvo, do conceito de serviços, da estratégia operacional e do sistema de prestação de serviços. O conceito estratégico de serviços abrange todos os elementos no projeto de um serviço competitivo. Ele é dividido em quatro elementos estruturais: sistema de prestação de serviços projeta de instalação, localização e planejamento de capacidade. Também é dividido em quatro elementos gerenciais: encontro de serviços, qualidade, gestão da capacidade e demanda e informações. (FITZSIMONS, 2005, p. 60)
A visão estratégica e seus elementos definidos, devido à satisfação das
necessidades, possibilitam tanto a permanência no mercado como a obtenção de
novos clientes. Por isso, Kotler e Armstrong (2003) define a importância do cliente:
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Um cliente não interrompe nosso trabalho, ele é o propósito dele. Ao atender um cliente, não estamos fazendo um favor a ele, é ele que está nos fazendo um favor, dando- nos a oportunidade de atendê-lo. Um cliente não é alguém com quem devemos argumentar ou discutir- ninguém jamais venceu uma discussão com um cliente. Um cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos e nosso dever é administrar esses desejos de maneira lucrativa para ele e para nós.( KOTLER;ARMSTRONG,2003, p.13)
O cliente participa diretamente da produção e consumo simultâneo dos
serviços. Nessa interação, a qualidade passa a ter fundamental importância para
evitar insatisfações e diminuir falhas ou a falta de confiabilidade, contribuindo para o
desenvolvimento da organização. Segundo Souza no livro Desenvolvimento
Econômico:
A organização da produção, as novas formas de produzir e combinar diferentes insumos e habilidades, gerando novos produtos e os mesmos produtos com melhor qualidade e menor custo, constitui um dos elementos fundamentais do desenvolvimento. (SOUZA, 2005, p. 127)
Conforme essa citação de Souza (2005), a importância da qualidade para
agregar valor ao que está sendo servido ao cliente – sendo bens ou serviços –
conduziu os pontos de escolhas de consumo.
A evolução das idéias e teorias de qualidade conduz ao preenchimento das
lacunas entre as expectativas e as percepções do cliente. Essa evolução conduz,
também, os objetivos das organizações, que fazem parte de um ambiente complexo
e turbulento onde a previsibilidade diminui e as necessidades de adaptação às
mudanças tornam-se primordiais para permanência no mercado.
As mudanças partem do ciclo interdependente de atividades, por meio de
ações que compreendam a existência e necessidades de determinados eventos,
com a análise de contextos para a composição do estudo.
A composição do estudo, em especial a entrega do serviço, precisa de
controle nos componentes dos processos organizacionais: os inputs – recursos de
entrada que passam pelo processamento – e os outputs – as saídas, resultados –
para atender às necessidades e expectativas dos clientes.
16
Figura 1- Relacionamento com clientes e fornecedores
Fonte: Johnston;Clark (2002)
Conforme a figura 1, a entrega do serviço funciona como um ciclo de
atividades ou série de atividades com interdependência de relacionamentos,
baseado em estratégia, análise de desempenho e controle de qualidade.
No caso da logística, Ballou (1993) afirma que o nível do serviço é a
qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado, associado aos custos
para provê-los e ao planejamento, que se inicia com as necessidades dos clientes,
menor custo e ênfase na rapidez.
A velocidade da entrega do serviço se dá simultaneamente na produção e no
consumo, sendo que o cliente está presente e participa do processo. Esse contato,
de acordo com Jan Carlzon (1993), aprimora a qualidade em serviços, com o termo
momentos da verdade, pois a avaliação do serviço gera o encantamento ou a
desilusão, produzindo assim a sobrevivência ou o fracasso da empresa, pois toda a
empresa participa desse processo: desde os funcionários até o ambiente físico.
Para avaliar a qualidade em serviços, Moreira (1996) explica que é importante
identificar as características do serviço, pois a qualidade é um fenômeno
multifacetado e exige o estabelecimento de determinantes.
Estratégia
Entrega do
serviço
Relacionamentos
com clientes
Relacionamentos
com
fornecedores
Administração do
desempenho
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Na qualidade, podem ser enumeradas algumas determinantes como:
confiabilidade, rapidez, tangibilidade, empatia, flexibilidade, acesso, disponibilidade e
custos, com o propósito de prevenir aspectos negativos, tais como erros, defeitos na
realização da produção de bens e serviços, tempo desperdiçado, demoras, falhas,
falta de segurança nas condições de trabalho, erro na compra, retrabalho e etapa
desnecessária ao ciclo.
O serviço, as atividades ou sua série, necessita trabalhar o enfoque sistêmico
pela característica funcional ou relacionada ao processo, pois se houver falha de
uma etapa, o todo apresenta sequência de falhas e o resultado defeitos e
insatisfações.
O planejamento de recuperação de falhas segue quatro etapas, conhecido pelo ciclo PDCA, melhor explicada por Slack, Chambers e Johnston (2002):
Descobrir (a natureza exata da falha, na qual três informações necessárias são importantes, em primeiro lugar como aconteceu exatamente, segundo, quem será afetado pela falha e terceiro, porque a falha ocorre?), logo em seguida atuar (envolver as pessoas no processo e informá-las, limitar seus efeitos e por fim acompanhar para assegurar que as ações que limitam a falha), depois aprender (envolve o reexame da falha para descobrir suas causas e, então eliminá-las) e por fim, planejar (definir formalmente os procedimentos que a organização deve seguir no caso de cada tipo de falha identificada). (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 652-653)
As partes envolvidas no todo, com o mínimo de falhas ou zero defeito,
preparam a organização para o futuro, para as mudanças, por meio da inovação de
incremento ou do rompimento com o que já existe com o propósito de melhoria
contínua, primando pela flexibilidade nos processos e qualidade nos bens e
serviços, que culminarão com a satisfação tanto de quem produz quanto de quem
consome.
Considerando a necessidade por parte da organização a padronização de
materiais, produtos e serviços, as organizações visam a certificação da qualidade.
Para fim de comprovação, criou-se, em 1947 na cidade de Genebra, a International
Organization for Standartion (ISO), em especial o Sistema de Gestão de Qualidade,
denominada ISO 9000.
A certificação está relacionada à especificação da organização e de sua
realidade particular que vem utilizando os certificados ISO como instrumento
adicional nas políticas de marketing como forma de transmitir ao público seus
produtos e serviços com qualidade reconhecida.
18
Os estudos realizados, tanto em relação ao cliente quanto à organização,
conduzem os prestadores de serviços logísticos a soluções e melhorias com perfis,
ações e práticas de qualidade.
OBJETIVOS
Objetivo geral
Esta pesquisa visa estudar a importância da Gestão de Qualidade em
serviços no Modal Rodoviário de Cargas, focada no estudo de caso.
Objetivos Específicos
O desdobramento do objetivo geral baseia-se nos demais objetivos
específicos:
Analisar os aspectos de qualidade por meio das atividades logísticas nos
contextos ligados ao Sistema Rodoviário de Cargas;
Estudar e avaliar a prestação de serviços logísticos;
Verificar as características das atividades logísticas no Modal Rodoviário de
Cargas.
JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
A proposta do trabalho justifica-se pela necessidade de estudar os serviços
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ligados ao Sistema Rodoviário de Cargas, buscando-se preencher as lacunas, em
especial no que tange à qualidade e atendimento das necessidades e expectativas
dos clientes, sejam eles internos ou externos, visando a produtividade como
geradora de valor que define e organiza as atividades em questão.
Conforme Juran (1990) afirma, a qualidade é adequação ao uso de bens e
serviços. Assim proporciona enfoques específicos e cruzamento de dados
considerados relevantes para prestação de serviços com qualidade ao cliente.
O serviço redefinido re-estrutura os processos ou atividades de logística de
maneira a direcioná-los ao cumprimento de metas que buscam as melhores
concepções de prestação de serviços. Para tanto, é salutar o uso de ferramentas de
pesquisa apropriadas, a fim de norteá-las por meio de rotas e evidências científicas
seguras e minimamente confiáveis.
Dessa forma, os questionamentos desafiam a busca da concepção de
prestação de serviços, lembrando que a idéia de qualidade, sempre posta em foco,
como bem cita Harvey (1998), é valorativa e relativa, afinal, cada cliente possui a
sua:
[...] a prestação de serviços distingui-se da produção de bens manufaturados a diversos níveis. Os serviços são por natureza intangíveis, o resultado do processo produtivo não é meramente um bem físico, o que lhes confere um caráter de heterogeneidade que dificulta a avaliação de qualidade. A prestação de um serviço exige em muitos casos a participação do cliente, o que origina preocupações ao nível da qualidade da relação que se estabelece durante o processo produtivo. Assim, a qualidade de um serviço é avaliada em função de dois componentes principais: a qualidade técnica do serviço – qualidade dos resultados desejados pelos clientes ou confiabilidade do serviço- e a qualidade funcional- qualidade do processo a que os clientes se submetem para obterem os resultados desejados. A qualidade funcional é por natureza subjetiva, a satisfação de cada cliente com o serviço resulta da comparação entre a sua percepção de qualidade do serviço e suas expectativas. (HARVEY, 1998, p p.583- 597)
A interação entre os prestadores de serviços logísticos e seus clientes, foco
dessa pesquisa, envolve a realização das atividades que obedece a determinados
padrões. Há questionamentos a serem respondidos, como: Por que, então, a
escolha de determinado prestador de serviços em detrimento de outros? Em
seqüência:
Quem são esses prestadores de serviços e como eles satisfazem seus
20
clientes? Como atuam profissionalmente?
Que recursos utilizam para primar pela qualidade?
Como vivenciam as relações com seus clientes?
Como trilham a trajetória de seus serviços logísticos no Transporte Rodoviário
de Cargas?
Quais os parâmetros durante a vida da organização que teriam despertado
neles o desejo pela qualidade e, principalmente, o melhoramento contínuo?
Os questionamentos antes mencionados dão partida ao papel dos
prestadores de serviços e o que é esperado pelo cliente. Conforme Gianesi &
Correia (1994):
[...] Ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento, sejam menos exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de nenhum dos fornecedores do serviço ser capaz de atendê-los totalmente, alguns fornecedores estarão procurando capacitar-se para tanto, possivelmente, através de avanços tecnológicos, criando assim um diferencial competitivo. Ao longo do tempo, as expectativas dos clientes irão modificar-se, tornando-se mais exigentes à medida que mais e mais fornecedores estiverem capacitados a melhor atender as suas necessidades. (GIANESI & CORREIA,1994,p.81)
As indagações antes mencionadas são de extrema relevância para o estudo,
pois contribuem para o aprofundamento do uso de técnicas de qualidade em
serviços, tanto por meio da literatura quanto no caso estudado: a gestão de
operações logísticas no Modal Rodoviário de Cargas.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa será de caráter exploratório, focada no único estudo de caso, para
verificar por meio da base bibliográfica e evidenciar a problemática da pesquisa
sobre a qualidade em serviços no Modal Rodoviário de Cargas.
De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória deve ter como objetivo
principal proporcionar maior familiaridade com o problema, de maneira tão flexível
que venha a possibilitar a consideração dos mais variados aspectos relativos aos
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fatos estudados.
A pesquisa em questão, além de viabilizar-se pela pesquisa bibliográfica, será
também descritiva e explicativa, com ligações específicas a qualidade em serviços
do Modal Rodoviário de Cargas.
Na pesquisa exploratória, a montagem da pesquisa de campo segue alguns
pontos, como:
Realizar levantamento de obras ligadas ao tema;
Busca e descobrir idéias gerais sobre as ações da transportadora rodoviária
de cargas;
Estabelecer, a partir de um projeto de estudo de caso, as questões de estudo,
proposição, unidade de análise, lógica de dados e interpretações dos dados;
Estabelecimento de coletas de dados por meio do protocolo do estudo de
caso, visão geral do caso, procedimento do campo, questionamento do estudo e
procedimento de análise;
Apresentação do caso, análise do estudo, como ou por que realizam a
qualidade em serviços no Modal Rodoviário de Cargas.
Em campo, a entrevista é uma das principais fontes de informações para o
estudo do caso em apreço. Elas podem ser abertas ou fechadas. Com a
combinação entre as fontes, as entrevistas de campo e revisão bibliográfica
possibilitam compreender o caso e o fenômeno envolvido.
O estudo pode ser de um ou mais casos. Neste trabalho, consideramos um
único prestador de serviços – transportadora – no Modal Rodoviário de Cargas. De
acordo com Yin (2005), os procedimentos permitem realizar triangulação das fontes
de dados com o fito de aumentar a confiabilidade do estudo: exemplo dos
documentos disponibilizados, relatórios relacionados ao tema e pessoas envolvidas
na prestação de serviço.
A seqüência lógica para o estudo de caso, como indicado por Yin (2005),
possui três etapas integradas à discussão teórica: a preparação, o desenvolvimento
e a finalização, por meio do projeto de estudo de caso, é a seqüência de ações a
serem seguidas, para fim de objetivo final, com conjunto inicial de questões, com o
22
propósito de um conjunto de conclusões. Com as seguintes componentes de projeto
de pesquisa, como:
Questões de Estudo de Caso: Formulações de questões como e porque, as
questões estão inseridas, neste caso, dá-se importância à forma como;
Proposições: Sobre o que se é investigado, dão direcionamento ao escopo do
estudo, com propósito desta pesquisa ser de caráter exploratório, sem proposições
especificadas e sim finalidades, como: identificar a organização, as ações,
compreendê-las e os aspectos relevantes para responder as questões sobre a
qualidade em serviços no modal rodoviário de cargas;
Unidade de análise: o que se pretende estudar, o caso, como Transportes
Mafrense Log. e Armazenagem Ltda.;
Lógica dos dados: ligação das com as proposições ou finalidades com os
dados desenvolvidos com a discussão teórica;
Critérios de interpretações dos dados: A procura de pontos de convergência
e/ ou divergência, entre o estudo de caso, suas práticas e a discussão teórica.
A pesquisa focada no estudo de caso único, atesta a teoria, pois observa e
analisa o caso com as seguintes categorias: gestão de processos, instalações
físicas, equipamentos, tecnologia de informação, gestão de pessoas e
relacionamento com os clientes.
ESTRUTURA DO TRABALHO
A proposta de execução do trabalho está organizada, além da introdução, em
mais quatro capítulos e considerações finais, descritos nos parágrafos,
subseqüentes:
O capítulo 1 apresenta a discussão bibliográfica das abordagens sobre o
tema – com teorias e modelos – utilizadas para as concepções sistemismo e da
Gestão de Qualidade para prestação de serviço,
No capítulo 2, aborda sobre a logística desde a evolução do conceito, as
23
atividades e as operações para a entrega do serviço.
O capítulo 3, será dado foco ao estudo do Sistema de transporte, em especial
ao detalhamento do Modal Rodoviário de Cargas e comparativo com demais
modais, com características e diferenças como a utilização de dados comparativos.
Capítulo 4 inicialmente tratamos dos aspectos instrumentais da pesquisa para
coleta de dados, para posterior descrição e análise de dados para fundamentação
do trabalho, baseado na estudo de campo e revisão de literatura.
As considerações finais trabalham com a discussão sobre os benefícios e
limitações do estudo, assim como proposta para trabalhos futuros.
24
CAPÍTULO 1- DISCUSSÃO TEÓRICA: SISTEMISMO E GESTÃO DE QUALIDADE
Neste capítulo, são descritos os principais conceitos utilizados para a
discussão teórica pertinente a qualidade em serviços, dando a importância da visão
sistêmica para o estudo da gestão da qualidade, qualidade em serviços, estudo dos
serviços logísticos e suas composições.
1.1 Teoria dos Sistemas na Administração
1.1.1 Visão Clássica do Modelo Sistêmico
O sistema é o conjunto de partes no qual elas interagem e se tornam
interdependentes entre si e com o ambiente, formando um todo unitário com
determinado objetivo e realizando determinada função, conforme Oliveira (2002). A
existência do todo é explicada pela ligação de cada parte, realizando
simultaneamente suas atividades com propósito.
Segundo Kim (1997), o pensamento sistêmico, fornece conceitos para
entender a importância do gerenciamento das interconexões, permitindo romper as
barreiras funcionais e as visões compartilhadas.
O pensamento sistêmico, na proposta clássica, se iniciou por volta de 1950,
pós Segunda Guerra Mundial, por intermédio do biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffly que desenvolvia pesquisas com organismos vivos e constatou que
independente da variedade, forma ou características, pareciam ter esses
organismos pontos em comum, determinando um método ou novo modelo capaz de
desenvolver uma Teoria Geral de Sistemas, aplicada no desenvolvimento de
diferentes áreas como a cibernética, eletrônica, automação, informática e
telecomunicações.
Bertalanffly identifica os organismos sociais como sistemas (abertos/vivos)
25
visando à consecução de objetivos comuns com a contribuição da Cibernética e da
Teoria da Informação por meio da comunicação entre o sistema e o ambiente, como
complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo dentro do sistema
aberto organizado, em paralelo ao comportamento humano e as máquinas de
comunicação com o intuito de evitar ruído ou interferência nos processos.
No livro General System Theory (Teoria Geral dos Sistemas), (apud Motta,
2002), propõe pontos relevantes na Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffly :
Integração de diversos ramos das ciências, naturais e sociais;
Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;
Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos do
conhecimento científico, especialmente nas Ciências Sociais;
Desenvolvimento de princípios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas ciências, aproximando-se do objetivo da
unidade da ciência;
Integração da educação.
Com pioneirismo no estudo de sistemas, interligações, complexidades entre
os elementos e troca contínua com o ambiente, Bertalanffly trouxe grande
contribuição para o entendimento da problemática da ordem sistêmica e tornou-se o
maior representante da visão clássica dos sistemas.
1.1.2 Evolução da Teoria nas Ciências Sociais
As Ciências Sociais, consideradas como sistema aberto é um dos diversos
campos da Teoria dos Sistemas, no qual passa de mera concepção funcionalista
para as perspectivas de ações sociais.
Iniciada a idéia por Bertalanffly, e posteriormente por Miller que defende que o
pensamento sistêmico é contextualizado pela complexidade do comportamento
social, com entradas, transformações/ processamento e saídas.
26
Outro pesquisador influente é o psicólogo Trist. Financiado pela Fundação
Rockeller, fundou em 1946 o Tavistock Instituite of Human Relations, conforme
Motta (2002), com os estudos nas organizações e suas interações com o ambiente.
Ele identificou dois subsistemas nas organizações: o técnico (corresponde à
demanda de tarefas) e o social (são as relações sociais daqueles que executam a
tarefa), no qual as principais características correspondem ao trabalho não como
conjunto de tarefas rotineiras, mas sim um sistema de atividades formadas por
partes diferenciadas e integradas, re-adaptando ao sistema de trabalho e aquisição
novas habilidades. O indivíduo sai do papel coadjuvante para o de ator social
principal no grupo, contribuindo no redesenho das atividades e tarefas e
comprometimento no trabalho.
Em 1950, o sociólogo Homans destacou quatro elementos interdependentes,
mostrando que a alteração em um dos elementos gera alteração nos demais. São
eles:
1- Ambiente físico e social: o ambiente e seus contatos;
2- Os materiais, ferramentas e técnicas: instrumentos não-palpáveis e palpáveis;
3- Sistema interno: membros internos se relacionando, necessárias a ação no
ambiente;
4- Sistema externo: relações sociais, a influência do externo e reações ao
sistema.
Likert (1961) determina em seus estudos que a organização pode ser vista
como um sistema de interligação de grupos, e que os grupos são ligados por
indivíduos em posições chaves, pertencendo a dois ou mais grupos e os sistemas
que compõem o ambiente podem ser de larga escala, do mesmo nível ou
subestruturas.
Kahn, Wolfe, Quinn, Snoeck e Rosenthal (1964), no livro Organizational
stress: studies in role conflict and ambiguity, no qual incrementa o estudo de Likert
ao incluírem que o indivíduo desempenha seu papel e a organização como conjunto
de papéis sobrepostos e ligados.
O sistema aberto apresenta fronteiras entre o sistema e o ambiente, no qual
se define suas ações. Sistemas esses, que se caracterizam pela:
27
1- sem limites de amplitude;
2- Necessidade de produção e manutenção de inputs;
3-Natureza planejada;
4- Maior variabilidade que os sistemas biológicos;
5- As funções, normas e valores: como componentes sociais e ainda se subdividem
em: Técnico, Social e Cultural.
Nos estudos de Katz e Kahn (1970) na obra Psicologia social das
organizações, evidenciam-se as diferenças entre sistemas abertos e fechados: nos
abertos há sinergia entre o ambiente e as pessoas com o ciclo de eventos – e que
as organizações são sistemas abertos –; já os sistemas fechados não apresentam
troca com o ambiente, especial matéria e energia, ao redor com entradas e saídas
conhecidas.
Os sistemas abertos, as entradas e as saídas são desconhecidas na sua
totalidade, pois há regularmente troca de matéria e energia, com capacidade de
crescimento, interação, possibilitando competir com outros sistemas e preparados
para as mudanças, adaptando-se para garantir a sobrevivência.
1.1.3 Teoria Sistêmica Complexa na Administração
Na abordagem sistêmica, de acordo com Morin (1991), a visão de sistema
não exclui o conceito de organização, pois os elementos são transformados e
mantidos num sistema, como também se revela que o conteúdo do termo
organização se difere das perspectivas sistêmicas clássicas.
Na perspectiva clássica, a organização é um conceito estático, de ordem e
regras invariáveis – visão mecanicista. Já a perspectiva sistêmica complexa possui
características dinâmicas, com as quais os processos se auto-mantém em sistemas
naturais ou que são mantidos em sistemas construídos pelo homem.
Morin (1977; 1991; 2000) estabelece a organização complexa, baseando-se
por meio dos seguintes aspectos:
28
Organização como círculo produtivo: os produtos são necessários para a
existência do sistema que os produz;
Sistemas vivos, nos quais os processos energéticos recorrem para a
continuidade destes;
Manutenção e regeneração ocorrem em processos circulares recorrentes;
Interações geram a lógica casual própria.
A transformação do comportamento, principalmente no que envolve a
organização, passa pela formação de sistema aberto, o qual, além da entrada,
transformação e saída, necessita de respostas e que estas estejam em sinergia.
Na organização, a visão sistêmica complexa permite avaliar cada processo,
buscando excelência na gestão como um todo. De acordo com a Fundação Nacional
da Qualidade - FNQ1(2007), perceber o todo significa muito mais que a soma das
partes. Esse tipo de gestão necessita de visão sistêmica, na qual o foco na ação não
está voltado somente ao ambiente interno, mas também ao externo, com objetivos
claros e consistentes, facilitando o planejamento e alcance, devido a gestão
baseada na visão sistêmica.
Na organização, a garantia de sobrevivência está na união de todas as partes
que a compõe e na consistência do funcionamento destas, por meio da qualidade de
cada componente.
1.2 Gestão da Qualidade
1.2.1 Pontos fundamentais de qualidade
1 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é um centro brasileiro de estudo de debate e irradiação de conhecimentos sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
29
A qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir
que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha, exatamente, aquilo que
deseja (Araújo, 1997).
Com o objetivo de proporcionar ao cliente e à organização o que realmente
necessita, a qualidade trabalha em prol da continuidade, flexibilidade e adaptação à
mudança, cercadas tanto pelas variáveis externas como internas da organização
com acréscimo contínuo de valor.
A definição de qualidade possui aspecto dinâmico pensada sobre as
constantes alterações no que diz respeito à adequação ao uso dentro do ambiente
produtivo decorrente das mudanças ditadas pelo mercado consumidor (Paladini,
1997).
As expectativas dos clientes irão se modificar conforme o aumento das
exigências na medida em que os fornecedores de bens e serviços possuírem
capacidade de atender às necessidades principais para posterior atendimento
secundário.
Mas o atendimento das necessidades, cumprimento de características de
bens e serviços, na essência não se modifica e sim se aperfeiçoa para o cliente.
Conforme quadro 1, sobre as definições clássicas de qualidade de Oakland (1994).
Quadro 1: Definições clássicas de qualidade Autores Definição
Crosby Conformidade com as exigências
Deming A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras
Feigenbaum O total de características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às exigências do cliente
Juran Adequação à finalidade ou uso
Fonte: Adaptado por Oakland(1994,p.15)
30
A qualidade baseada na adequação ao uso depende de variáveis e de
adequá-las ao tempo, ambiente e pessoas envolvidas, definindo o papel de cada um
dentro do sistema, desde a entrada, processamento ou transformação e saídas.
O sistema para a qualidade, conforme Paladini (1997) identifica três modelos
de qualidade e suas diferenças:
a. O modelo de qualidade in-line: ressalta as linhas de produção, ou melhor,
volta-se para a área produtiva, com foco no produto e sua conformidade, ou seja,
adequação ao uso;
b. O modelo de qualidade off-line: está ligado às áreas que dão suporte
indiretamente a produção e as áreas de apoio às áreas produtivas para atender às
necessidades dos clientes em seu produto final;
c. O modelo da qualidade on-line: modelo que confere ao cliente, por meio do
projeto do produto, a possibilidade de ser alterado em função do observado no
mercado com informações relevantes da realidade e em virtude disso há a
flexibilidade nos processos pela qualidade de conformação.
Para Garvin (2002), a qualidade apresenta abordagens a serem estudadas,
tais como:
1- Transcendente: qualidade vai além das definições racionais e científicas, pois
ele é uma percepção intuitiva: não se sabe por que algo possui qualidade, mas se
sente e se sabe que esse algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: a qualidade é baseada em uma série de especificações
mensuráveis que a garantem e certificam;
3- Baseada no usuário: a qualidade parte da percepção do cliente: o que ele
acha bom, o satisfaz é de qualidade;
4- Baseada na produção: a qualidade é a eficiência em se produzir exatamente
o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: é a definição que passa pelo custo e preço: quanto maior o
desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.
31
Além das abordagens de qualidade citadas, Garvin (2002) propõe o estudo
sobre as dimensões que os produtos e serviços passam para o mercado, devido à
multidisciplinaridade da qualidade. São estas as dimensões:
1. Desempenho: aspectos operacionais básicos;
2. Características: o que compõe, o que o produto oferece;
3. Confiabilidade: probabilidade de um mau funcionamento ou falha do produto;
4. Conformidade: grau de concordância entre o projeto e as características
operacionais de um produto em relação aos padrões preestabelecidos;
5. Durabilidade: vida útil do produto;
6. Atendimento: aspectos como cortesia, rapidez e facilidade de reparo;
7. Estética: aparência;
8. Qualidade percebida: depende da percepção dos indivíduos (subjetiva).
A qualidade proposta por Paladini e Garvin aponta para o fato de a
participação do consumidor no processo produtivo ser uma vantagem em termos de
qualidade ao serviço, pela flexibilidade para contemplar alterações constantes. Isto,
sem dúvida, facilita a adequação ao uso.
1.2.2 A evolução histórica de qualidade
A identificação da evolução histórica da qualidade é dividida em cinco fases:
antiguidade, inspeção, controle estatístico de qualidade, garantia de qualidade e
gestão da qualidade.
Na antiguidade, o conceito de qualidade adveio das grandes construções: a
arquitetura e o desenvolvimento de fórmulas matemáticas, tanto na Grécia quanto
em Roma; a arquitetura de precisões; a qualidade nas construções de alvenarias e a
engenharia de estruturas. O homem procurava o que melhor se adequasse às suas
necessidades e por essa razão o período se caracterizou pelo alto padrão de
qualidade. (Paladini, 1997).
32
A inspeção limita-se à verificação e atividades de soluções de problemas,
com a finalidade de corrigir. Marcada primeiramente na Idade Média pelos artesãos
e artífices que eram responsáveis pela fabricação de seus produtos com qualidade,
desenvolveram-se padrões rudimentares da qualidade para bens e serviços e níveis
básicos de desempenho de mão-de-obra, como também condições de trabalho.
Na Administração Científica, no início do século com Taylor, o enfoque
passou a ser a conformidade do produto, a industrialização em massa, a
racionalização e a padronização dos produtos com o desenvolvimento de sistemas
baseados no exame, na medição ou teste dos atributos do produto, separando os
adequados ou não ao uso, por meio do papel do inspetor ou supervisor de qualidade
(Barçante,1998)
Com o controle estatístico de qualidade deu-se início ao estudo em três
importantes períodos:
Nos anos 30 nos Estados Unidos começou a serem desenvolvidas técnicas
estatísticas de controle de qualidade, por meio do estatístico norte-americano Walter
A. Shewhart, com sua obra Economic Control of Quality of Manufactured Product,
devido à variabilidade como inerente aos processos industriais, criandos conceitos
como ‘’Risco do produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, fração
defeituosa tolerável e nível de qualidade aceitável’’ (Paladini, 1997);
Nos anos 40, as técnicas estenderam-se para os demais países e no Japão,
neste caso, a preocupação com a qualidade viabilizava a reconstrução do País e
impulsionava a industrialização, buscando mudar o patamar de seus produtos com
qualidade inferior e desenvolver conceitos aplicados aos métodos e técnicas de
acordo com a atualidade da organização;
Com a Segunda Guerra Mundial, outras técnicas foram desenvolvidas para
combater a ineficácia e impraticabilidade apresentadas pela inspeção 100%, como
as técnicas de amostragem de Dodge e H. Roming, período marcado pela rápida
expansão das indústrias, de acordo com Paladini (1997):
a utilização de mão-de-obra pouco preparada, pela urgência do incremento da produção, afetando os níveis da qualidade de produtos e serviços, ampliando os procedimentos de controle e inspeção; a seguir, geraram a necessidade da estruturação de programas formais de qualificação de
33
pessoal. (Paladini, 1997, p. 35).
Surgindo termos como a Total Quality Control – TQC (Controle de qualidade total),
conhecida também pela Total Quality Management- TQM.
A garantia de qualidade foi a fase de transição do controle para programar
novas responsabilidade de toda a organização, com foco na coordenação,
quantificação dos custos (Juran,1951), ‘controle total da Qualidade’ (A. Feigenbaum,
1956), ‘técnicas de confiabilidade’ desenvolvidas por indústrias aeroespacial,
eletrônica e militar, ‘programa Zero Defeito’ (Philip Grosby , 1961) e o surgimento da
abordagem participativa de qualidade, nos anos de 70 e 80, no qual a preocupação
era com as variáveis social, cultural, econômica, política e psicológica para formação
de sistemas com planejamento estratégico e comprometimento de todos os
membros da organização.
E, finalmente, a gestão da qualidade total que surgiu da passagem dos anos
80 para os 90 com a implementação de um sistema de gestão de qualidade,
garantido por meio de certificação e registro que envolve ações de planejamento,
controle e aprimoramento contínuo de cada processo, tendo como foco central o
atendimento das necessidades e satisfação dos clientes. Conforme Cerqueira:
Gerenciar a qualidade total é agir de forma planejada e sistemática para implantar e implementar um ambiente no qual, em todas as relações fornecedor-cliente da organização, sejam elas internas ou externas, exista a satisfação mútua. (Cerqueira, 1994, p 15).
A satisfação mútua se dá pela abordagem participativa da qualidade, na qual
cada integrante de um sistema é conhecedor de seu papel. Integrando assim as
partes envolvidas no processo produtivo é destaque para que a Gestão de qualidade
total funcione por intermédio da comunicação e integração em redes.
A amplitude da qualidade está na conformidade com requisitos de integração
dentro do sistema produtivo, atendendo às necessidades implícitas ou explícitas do
cliente, que podem ser externas, internas e a sociedade em geral, com o menor
custo possível, eliminando os desperdícios e melhorando a qualidade do processo,
assumindo papel relevante no planejamento estratégico por envolver a organização
como um todo em suas ações.
Assim agrega-se valor, relacionando a expectativa, percepção e entusiasmo
de quem estão consumindo e produzindo, nem que seja necessário inovar através
34
da criação de um novo produto ou serviço, ou mesmo incrementando o que já existe,
melhorando-o.
1.2.3 Ferramentas da Gestão de qualidade
Para a Gestão da Qualidade, necessita-se de métodos e soluções para
análises chamadas de ferramentas de qualidade, pois o gerenciamento da qualidade
requer ações estratégicas com indicadores para a avaliação dos processos, com
clareza de objetivos, definições de responsabilidades e recursos a serem utilizados.
De acordo com Bessant; Tidd (2009), as empresas podem buscar diferentes
caminhos para melhorar, agregando valor por meio da:
Melhoria de processo: melhorias de processo incrementais para se adequar
às informações locais, reduzir custos ou melhorar a qualidade;
Melhoria de produto: pela adaptação, diferenciação, desenvolvimento de
projeto e produto;
Melhoria de capacidade: melhoria da gama de funções envolvidas ou
mudanças de mix de funções;
Melhoria inter setorial: deslocamento para diferentes setores.
Para essas melhorias, os programas de qualidade desenvolveram algumas
ferramentas, para o atendimento das necessidades dos clientes mediante a
manufatura de serviço, tratando o planejamento de recuperação de falhas e em
seguida explicando-as: descobrindo, atuando, aprendendo e planejando. Assim,
focando no cliente, aumentam-se as taxas de retenção, ganhos financeiros e
comunicação aos presentes e futuros consumidores de forma positiva por meio de
métodos e soluções de análise que direcionem as ações da organização, como:
1. Brainstorming: composta por pessoas reunidas com o objetivo de buscar
soluções, ideias, ao explorar o potencial dos sujeitos envolvidos;
35
2. Diagrama de causa-efeito: Conhecida também como gráfico de espinha de
peixe ou diagrama de Ishikawa que visa a análise dos processos produtivos, a
relação entre as causas e efeitos detes, geralmente para eliminação do que não está
consistente;
3. Histograma: Descreve a frequência de variação dos processos, pontuando as
medidas do processo e possíveis tolerâncias para este por meio de dados
numéricos;
4. Folhas de Checagem: Representada por gráficos acerca da situação
mediante a coleta de dados, pois permite rápida percepção da realidade e
interpretação da situação;
5. Diagrama de Pareto: Pontua a sequência do que possa ser considerado
relevante, com sequência de valor construída por meio de: defeitos detectados,
problema encontrado, causas, falhas ou perdas e as informações classificadas em
ordem decrescente;
6. Fluxogramas: Determina o fluxo de operações definidas, permite visão geral
do processo pelo qual passa o produto, localizando situações críticas e buscando
rapidamente ações e soluções, sendo considerada de controle com percepção
imediata;
7. Diagrama de dispersão: cruza duas variáveis, simplificando efetuados em
procedimentos estatísticos, isso num dado momento;
8. Diagrama seta: Por meio do planejamento de atividades de mútua
dependência com informação sobre o tempo de duração de cada atividade;
9. Diagrama de dependência: Identificação dos elementos relacionando-os com
os fluxos lógicos dentro das atividades que desenvolvem;
10. Diagrama árvore: Determina métodos e como atingir determinando objetivo
com relações de necessidades;
11. Diagrama de similaridade: Está em agrupo de informações sobre determinado
processo ou produto, relacionando semelhanças e buscando soluções para uma
situação;
12. Diagrama de programação da decisão: Procura antecipar determinado
problema, listando ações com o fim de minimizar os efeitos, detectando situações
não previstas. Por meio da descrição é possível detalhar situações e desenvolver
36
ações.
O uso de ferramentas e a relação entre cliente-fornecedor, tanto internos
quanto externos, de acordo com Oakland (1994), associam processos de conversão
de inputs em outputs. Alguns modelos de TQM podem ser estudados de acordo com
Lakhe e Mohanty (1994), segundo a seguinte classificação:
Tridimensional: proposto por Price & Gaskill, com dimensões de qualidade,
pode ser de produto e serviço, pessoas e processo, no qual aborda o grau de
satisfação do cliente com relação ao produto e/ou serviço, satisfação das partes
envolvidas e os processos internos;
Integradora: proposto por Sohal, Tay e Wirth, aborda a melhoria contínua,
com controle por meio de planos de ações táticas em diferentes operações durante
o ciclo de negócio, definindo os principais elementos, como: foco no cliente,
comprometimento da gerência, participação total, controle estatístico da qualidade e
foco na solução sistemática de problemas;
Modelo de ‘’blocos de construção’’, proposto por Zaire, em que as fases
construtivas da TQM determinam rigidez e segurança da organização, na qual cada
fase é definida por ações e elementos necessários à sua construção.
As ferramentas de qualidade são mediadas pelos métodos e soluções de
avaliação para que a organização seja gerida com qualidade.
1.2.4 Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ)
A Gestão de Qualidade envolve a composição do ciclo de atividades – como
as pessoas que realizam e consomem –, busca satisfazer as necessidades,
considerada como papel primordial para realização estratégica a organização.
Conforme Torres (2005), qualidade é:
Qualidade é, em suma, satisfação do cliente. E para satisfazê-lo é necessário que a organização tenha uma noção clara da visão
37
organizacional em relação às suas metas. É preciso controlar, rigidamente, cada etapa do processo. A isso, chamamos de Gestão da Qualidade, ou seja, um conjunto de métodos e orientações para esse tipo de administração. A princípio, a empresa deve ter percepção dessas expectativas de seus clientes para que possa tomar medidas internas de adequação do desempenho. (Torres, 2005, p. 127)
A Gestão de qualidade e sua importância complementam o pensamento de
sistemas ligados em rede compostos por fatores de influência, como o ambiente, a
cultura, a geografia e as pessoas envolvidas, demonstrando, mediante essas
influências, algumas ferramentas que auxiliam na avaliação de qualidade e o que
pode ser adaptado ao ciclo em contínua mudança.
O Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), por meio da TQM (Total Quality
Management), representa o conjunto de requisitos a serem atendidos, mediados por
procedimentos, processos e características, com o intuito de satisfazer, identificar e
gerenciar as atividades interligadas a serem atendidas, voltados aos produtos e
serviços, conscientização em relação a esses requisitos, tornando-se de vital
importância a certificação como garantia de conformidade, com o objetivo de
prevenir e corrigir falhas, evitando futuros problemas e agregando valor ao produto e
ao serviço.
Essa abordagem funcional, em processos, analisa as necessidades dos
requisitos, agregando valor com o propósito de obter resultados satisfatórios e a
melhoria em cada atividade por meio do acompanhamento contínuo, das
combinações e interações. Para isso, as organizações necessitam do uso de
técnicas, procedimentos e processos para atender aos requisitos. Por essa razão a
importância de se obter a certificação.
A certificação da ISO, voltada para padronização de processos, serviços,
produtos e matéria-prima, criada em 1947, com sede em Genebra, Suíça,
International Organization for Standartization, propicia a integração das normas de
qualidade entre os 157 países.
No Brasil, a validade e credenciamento é representada, pela ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas), criada em 1940, o INMETRO (Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) e a NBR (Normas
Brasileiras de Responsabilidade). Conforme Valls (1994):
Cada uma das normas, como pode ser observada, possui objetivos
38
específicos e tem sido utilizada pelas organizações para apoiar a implantação de sistemas de gestão da qualidade ou somente para fornecer a base conceitual para a implantação de melhores práticas relacionadas à melhoria da qualidade. (VALLS, 1994, p. 174)
Os benefícios da certificação não são relevantes somente para as
organizações, mas a todos os envolvidos neste processo: fornecedores, clientes e
sociedade. Segundo Jackel( apud Torres) (2005), são eles:
Aumento do lucro e participação no mercado;
Aumento de eficácia no uso de seus recursos;
Aumento de fidelidade do cliente;
Maior compreensão das metas e objetivos da organização;
Avaliação, ajustes e implementação de modo único das atividades;
Diminuição de falhas de comunicação entre os níveis da organização;
Motiva, compromete e envolve os clientes internos, inovando e criando na
busca de realização dos objetivos;
Diminuição de custos e tempo, por meio do uso efetivo dos recursos
apropriados;
Consistência, previsibilidade e melhores resultados;
Melhorias corrigidas e priorizadas;
Integração e adaptação dos processos que melhor contribuam para a
obtenção de resultados, concentrando esforços nos processos-chave;
Repassar confiança às partes interessadas;
Flexibilidade para reagir às oportunidades;
Decisões, baseadas na consistência das informações,
Possibilita aumento de habilidade em revisão e mudança de opiniões;
Possibilidade de agregar valor nas partes;
Flexibilidade e rapidez às mudanças que influenciam na organização;
Otimização de custos e recursos.
Para que os benefícios sejam consistentes às necessidades de algumas
documentações para um Sistema de Gestão de Qualidade, são relevantes:
39
Manuais de qualidade: documentos que contém informações internas e externas,
sobre o sistema de gestão de qualidade;
Planos da qualidade: documentos que descrevem o sistema de gestão de
qualidade, aplicados especificamente num projeto, contrato ou produto;
Especificações: Requisitos estabelecidos em documentos;
Diretrizes: Recomendações estabelecidas em documentos;
Procedimentos de trabalho: Documentos com instruções e informações sobre as
atividades e processos relevantes;
Registros: Objetivos das atividades ou resultados alcançados em documentos.
A documentação deve se enquadrar à organização e aos objetivos
pretendidos, disponível a todos os envolvidos nos processos, os quais devem
possuir clareza em sua política de comunicação e possibilidade de constante
avaliação.
O Sistema de Gestão de Qualidade integra os processos dentro de um
sistema, seguindo normas e procedimentos para garantir que as falhas sejam
corrigidas antes de chegar ao cliente, certificando a garantia de qualidade por meio
da ISO. Em seqüência e em conjunto de requisitos, a principal e que subdivide as
demais, é a ISO 9000, Sistema de Gestão de qualidade.
Como única condição certificadora na ISO 9000 há três normas na família que
dão suporte à certificação:
NBR ISO 9000:2000: Na qual descreve os fundamentos de sistemas de
gestão de qualidade;
NBR ISO 9001:2000: Especifica os requisitos para um Sistema de Gestão da
qualidade e a capacidade da organização fornecer produtos que atendam às
necessidades do cliente;
NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes para o sistema de gestão da
qualidade, visando melhorar o desempenho e a satistação tanto entre as partes
envolvidas no processo quanto do cliente final.
Na organização, as metas estabelecidas, avaliadas e acompanhadas, dão
40
consistência às informações, garantindo a continuidade do negócio, pois as
atividades devidamente padronizadas asseguram demandas e padrões, antes
estabelecidos e devidamente seguidos. Por isso, a ISO e suas subdivisão, facilitam
o cumprimento das normas.
1.2.4.1 ISO 9000- Sistema de Gestão de Qualidade
A ISO 9000- Sistema de gestão da qualidade- Fundamentos e vocabulário,
responsável pelo conceito de qualidade, com publicação inicial em 1987, apresenta
conjuntos de requisitos, como pesquisa de mercado, projeto do produto ou serviço,
sua composição, planejamento e desenvolvimento do processo de produção,
normatizando as práticas de acompanhamento do produto e/ou serviço, que no
Brasil é representado pela sigla NBR ISO 9000. Por essa razão, usa-se a
subdivisão para ISO e revisões, em:
Quadro 2: Revisão e subdivisões da ISO 9000.
Fonte: criado pela autora
ANO 1994 ANO 2000
ISO 9001 ISO 9001
ISO 9002 ISO 9004
ISO 9003 ISO 19011
ISO 9004 PERMANECE
ISO 10011 ISO 10005: 1995
ISO 10007: 1995
ISO 10013: 1995
ISO 10012 ISO 10006: 1997
ISO 10012-2:1997
ISO 10013 ISO 10014: 1998
ISO 10015: 1999
ISO 16949: 1999
41
Conforme o quadro 2, a ISO em 2000 teve algumas alterações com o
propósito de ajustar o conjunto de normas, permanecendo com algumas e
acrescentando outras.
Neste caso, cancelando e substituindo a NBR ISO 8402:1994 e 9000:1994,
ajustando-as a NBR 9000:2000 (Fundamentos e Vocabulário de Sistemas de Gestão
de Qualidade), outra NBR ISO que passou por cancelamento e substituição foi a
NBR ISO 9002:1994, 9003:1994 e 9001:1994, ajustando-a a NBR ISO 9001:2000
(Requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade), a NBR ISO 9004, sendo ajustada
ao ano de 2000 (Diretrizes para melhoria do desempenho da organização e
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas).
Mas a NBR ISO, não foi baseada somente em cancelamento e substituição:
no ano 2000, a criação da NBR ISO 19011:2000, diz respeito às diretrizes sobre
auditoria de Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental, mesmo ainda
permanecendo com a NBR ISO 14000:2000. As demais ISO, não sofreram
alterações de 1994 a 2000 e são:
Quadro 3: ISO sem alterações de 1994 a 2000
NBR ISO: ANO TÍTULO E DIRETRIZES
ISO 10005: 1995 Gestão de qualidade- Diretrizes para
planos da qualidade.
ISO 10006: 1997 Gestão de qualidade- Diretrizes para
qualidade na gestão de projetos.
ISO 10007: 1995 Gestão da qualidade- Diretrizes para
gestão da configuração.
ISO 10012: 1997 Requisitos de garantia da qualidade para
equipamentos de medição- Diretrizes
para controle de medição de processo.
ISO 10013:1995 Diretrizes para desenvolvimento de
manuais da qualidade.
ISO 10014: 1998 Diretrizes para gestão econômica da
qualidade.
ISO 10015: 1999 Gestão de qualidade- Diretriz para
treinamento.
42
ISO 16949: 1999 Sistema da qualidade- Fornecedores
automotivos- Requisitos particulares
para aplicação da ISO 9001:1994.
Fonte: criado pela autora
As NBR ISO com e sem alterações são específicos da NBR ISO 9000,
atualizada no ano 2000, e as especificações daquelas dependem da organização
enquadrada e independente.
Mas a NBR ISO 9000: 2000 segundo Gomes; Ribeiro (2004), trata oito
princípios de gestão de qualidade. São eles:
Foco no cliente: no qual devem ser satisfeitas as necessidades atuais e
futuras dos clientes;
Liderança: por meio do ambiente, possibilita o envolvimento das pessoas com
o propósito de atingir os objetivos da organização;
Envolvimentos de pessoas: possibilitada por meio das habilidades das
pessoas envolvidas em prol da organização;
Abordagem de processo: gerenciamento de atividades e dos recursos em prol
do alcance de resultados;
Abordagem sistêmica para gestão: identificação e gerenciamento dos
processos interdependentes;
Melhoria contínua: como propósito pertinente;
Abordagem factual para tomada de decisão: aproveitamento de dados e
informações para melhor tomada de decisão;
Benefícios: aumento do valor agregado, por meio da relação entre
organização e fornecedores.
A qualidade depende dos processos envolvidos, desenvolvidos com grau de
confiabilidade em cada etapa, fazendo chegar ao mercado bens e serviços com
margem de segurança e prontos para consumo. Por essa razão, a importância de
estabelecer normas técnicas, padronizando e orientando para o Sistema de Gestão
de Qualidade, contribuindo para o dia a dia das pessoas envolvidas na organização,
43
propiciando diminuição de custos, lucratividade e diminuindo barreiras tecnológicas,
como estratégia competitiva.
A estratégia competitiva, conforme Filho (1999) é o conjunto de planos,
políticas, programas e ações desenvolvidas por uma empresa ou unidade de
negócios para ampliar ou manter de modo sustentável suas vantagens competitivas
frente aos concorrentes.
Segundo Valls (1994), um dos aspectos da qualidade é a relação com o
enfoque por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar e
gerenciar as atividades (processos) e as próprias organizações, de forma
sistemática e integrada, alinhando as expectativas dos clientes à eficácia da
organização como um todo.
O Sistema de Gestão da Qualidade, para implementação, necessita seguir
alguns passos:
Definir a unidade de negócio;
Definir a política e os objetivos da qualidade;
Gerenciar e mapear os processos;
Padronizar os processos;
Delinear o Sistema de Gestão da Qualidade.
A implementação a SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade) baseado na ISO
9000, a empresa continuará, sim, tendo dificuldades para adequar a qualidade de
seus produtos às necessidades dos seus clientes, mesmo porque as necessidades
evoluem.
Por essa razão, as normas de série ISO 9000 são julgadas importantes
segundo Ferreira (2001), pois:
[...] constituem um dos maiores fenômenos administrativos do mundo moderno, com mais de 300.000 organizações certificadas no mundo no final do ano 2000. Com aceitação universal como modelo para o estabelecimento dos Sistemas de Gestão de Qualidade surpreendeu, demonstrando a carência por um modelo bem definido e estruturado de gestão empresarial. Apesar da série ISO referir-se a Gestão da Qualidade, todos os que a implantaram e utilizaram, conseguiram melhorias significativas em suas empresas, na produtividade, custos e mesmo no clima organizacional com responsabilidades e tarefas melhor definidas e controladas.(FERREIRA,2001, p.2)
44
Para evoluir, a ISO 9000 segue normas individuas a serem divididas em dois
tipos:
Diretrizes: Para uso das normas ISO 9000 e implementação do Sistema de
Gestão de Qualidade (ISO 9004);
Normas contratuais: Requisitos a serem devidamente atendidos por meio de
contrato entre fornecedor e cliente, antes ligadas a ISO 9001,9002 e 9003,
depois de reformulada somente a ISO 9001.
Os mecanismos consistentes possibilitam prevenir a ocorrência de
dificuldades e tratam com agilidade e eficácia a ocorrência de um desvio. Isto devido
a um processo cultural dos funcionários que, por intermédio dos procedimentos que
atendam os requisitos da norma, a qualidade vai sendo incorporada aos processos e
produtos à medida que o SGQ amadurece.
Figura 2- Modelo de Sistema de Gestão de Qualidade, conforme NBR ISO 9000
Legenda: Atividades que agregam valor ------ Fluxo de informação Fonte: Adaptado de Valls (1994, p. 176)
45
Como única condição certificadora, a NBR ISO 9000- Sistema de Gestão de
Qualidade aborda os processos, de acordo com a figura 3, com o foco no cliente, na
liderança e engajamento das pessoas envolvidas em prol de objetivo em comum.
Visa à abordagem sistêmica interligada em redes por meio do gerenciamento dos
processos a fim de entendê-los, conforme NBR ISO 9001, identificando as causas
dos problemas, necessitando a melhoria contínua e agregando valor.
1.2.4.2 ISO 9001- Requisitos para gestão de qualidade
Estabelece os requisitos para o SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade), com
a última atualização em 2008, usando por base o ano de 2000, ela passa subsídios
para certificação da ISO 9000 e 9004. É a norma de certificação, cuja a organização
precisa demonstrar que fornece produtos que atendam aos requisitos do cliente e
requisitos aplicáveis, com o propósito de satisfazê-lo, não especificamente ao
produto.
De acordo com Zacarias (2001), a NBR ISO 9001 com medição, análise e
melhoria, explicita alguns aspectos básicos, como:
Satisfação do cliente: foco no cliente com o atendimento de suas
necessidades;
Processo: atividades inter-relacionadas que transformam as entradas em
saídas, com o objetivo de produto ou serviço que atenda em conformidade suas
especificações;
Melhoria contínua: por meio da avaliação constante dos processos,
contribuindo para a prevenção, para que não ocorra falha.
Mas os Sistemas de Gestão da Qualidade são genéricos e aplicáveis às
organizações, independente do produto e de qualquer setor, por meio da análise
crítica da direção em que a organização se encontra e onde deseja chegar. Como a
NBR ISO 9000 foca-se no sistema de gestão de qualidade, para aplicação interna,
46
certificação o foco no atendimento nos requisitos dos clientes, a NBR ISO
9001:2000, ressalta:
Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente, a saída de um processo é a entrada para o próximo. A aplicação de um sistema de processos, em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada como na ‘ abordagem de processo’. Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de: a) entendimento dos requisitos e seu atendimento; b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos, e; d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. (NBR ISO 9001:2000, p.2-3)
Comunicando todo o ambiente envolvido, procurando conformidade nos
requisitos, dos recursos e pessoas na execução das atividades, com seqüência de
medição, análise e melhoria, que garanta o controle dos processos, baseando-se em
regulamentos, influenciados pela necessidade, objetivos específicos, produtos,
processos e estrutura da organização, conforme Manganote (2001):
A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade é realizada na organização, em contraste com a visão relacionada ao produto ou serviço em si, que se centra no que é o produto ou serviço. (MANGANOTE,2001, p. 14)
Com o foco na abordagem em processo, possibilita o controle contínuo entre
os processos, visando a combinação e a interação entre as partes. Especifica
requisitos para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais focados
na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos
clientes.
1.2.4.3 ISO 9004- Diretrizes para melhoria do desempenho da organização e
satisfação do cliente
A ISO 9004, em especial a partir da edição a ISO-9004-2 (Gestão da
Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade. Parte 2: Diretrizes para Serviços),
47
fornece orientações para o cumprimento dos requisitos da ISO 9001, também
conhecida como Norma para Qualidade Interna.
A ISO 9004-2 abrange diretrizes que atendam aos requisitos específicos dos
serviços, pois visa tanto quem produz quanto quem consome, com preocupação em
desempenho, produtividade, eficiência, participação e satisfação entre as partes,
importante relação social para se obter a qualidade.
Segundo Freitas (1996), a ISO 9004-2 divide-se em duas partes que fazem
parte do Ciclo de qualidade em serviços: princípios do Sistema de Qualidade e
elementos operacionais do Sistema de qualidade, que por sua vez subdivide-se em:
Processo de marketing: por meio da análise de mercado, detalhamento do
serviço, obrigações do fornecedor, planejamento, lançamento e publicidade;
Processo de concepção do serviço: por intermédio da responsabilidade da
concepção, das especificações do serviço, da prestação do serviço, do controle de
qualidade, como também da análise das concepções, da validação das
especificações, do controle das modificações e da concepção;
Processo de prestação de serviço: definir responsabilidades, avaliação da
qualidade tanto pela organização como pelo usuário, conformidades das etapas dos
serviços, ações corretivas e sistema de medição.
Correspondem a entregar o serviço prometido pela organização, por meio da
compreensão do nível de serviços prestados, imagem e reputação, objetivos,
abordagens a serem adotadas e o papel de cada um dentro da organização. Os
resultados advêm das atividades internas para atender às necessidades dos
clientes.
São alguns os requisitos para melhoria do desempenho da organização:
Recursos materiais e de pessoas: Adequação das pessoas treinadas para
utilizar os recursos necessários para a prestação do serviço;
Definição da estrutura do sistema de qualidade: Com avaliação dos
fornecedores e clientes, com manuais, procedimentos, planos de qualidade controle
e registros de qualidade.
48
Determinação do design do serviço: São as especificações do serviço, sua
prestação e controle com atualizações conforme os objetivos das organizações;
Análise e Melhoria dos serviços: Baseados nas coletas de dados, importância
dada às auditorias.
O objetivo ao dá ênfase a NBR ISO’s no desenvolvimento bibliográfico e
relacioná-lo ao estudo de caso é de cercar com os aspectos de qualidade no Modal
Rodoviário de Cargas, tanto nas dimensões de resultado técnico e funcional ou
relacionada ao processo, voltando-se a qualidade em serviços.
1.2.5 Qualidade nas operações de serviços
Os serviços possuem distinção clara em relação ao produto, pois dizem
respeito às idéias e aos conceitos, a partir da percepção que o cliente tem da
organização, sendo que o produto é o tangível, o objeto físico. Com foco no que é
(resultado técnico) e como executa as atividades (funcional ou relacionada a
processo) apresenta as seguintes características:
Intangibilidade;
Heterogeneidade;
Variedade;
Não tem estoque;
Responsável pela natureza do fluxo, pela simultaneidade e continuidade do
processo;
Presença e participação do cliente no processo;
A produção e o consumo de serviços simultâneos.
Dentre as características dos serviços uma é vital: a flexibilidade de
processos, pois se adéqua às necessidades do cliente, tanto externo como interno,
possuindo duas formas:
49
Pesquisas de visão quantitativa: levantamentos numéricos, comparações de
dados, quantificações de reclamações, sugestões ou elogios;
E qualitativas: por meio de reuniões, contatos, sac, ouvidoria, canais de
atendimento.
Em serviços, utiliza-se do Customer relationship management (CRM), ou
melhor, gestão de relacionamento com o cliente, na qual se coloca o cliente no
processo de negócio com o objetivo de perceber as necessidades reais dos clientes
potenciais.
O CRM, tem por objetivo fidelizar, personalizar e monitorar a frequência de
consumo, buscando atingir a satisfação total do cliente e a formação da visão global
dos ambientes de marketing. Por essa razão, a atenção dada às dimensões do
serviços direciona-se para o que é e como deve ser executada a operação.
A operação, ou processo em serviços, nada mais é do que a adequação das
atividades, combinando as entradas para então que as transformações sejam
geridas em conformidade e assim entregas ao cliente, atendendo as percepções, a
partir do momento em que a organizações se põem no lugar de quem estão
consumindo o serviço.
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a
um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da
empresa, ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
As atividades coordenadas, a priorização nos processos e a decisão da
estrutura visam proporcionar melhores resultados. Mas o processo de serviços é
desenvolvido por meio da percepção do consumo, no qual o cliente participa
simultaneamente na produção do serviço e do resultado. Conforme Berry (1996):
Um bom serviço não é suficiente para garantir uma diferenciação dos concorrentes, para construir relacionamentos consistentes com os clientes, para competir em valor sem competir em preço, para motivar os funcionários a se aprimorarem tanto em seu trabalho como em suas próprias e para fornecer um consistente dividendo financeiro (BERRY, 1996, p. 4).
Para dar consistência ao relacionamento entre cliente e fornecedor há
critérios de avaliação de serviço por parte do cliente a serem explicados:
50
1. Consistência: Solidez na prestação do serviço condiz ao prometido ao cliente;
2. Velocidade de atendimento: Fator tempo, sendo utilizado quanto mais rápido
melhor;
3. Atendimento: Cordialidade no trato com o cliente;
4. Acesso: Facilidade entre se obter o serviço, o recebido e desejado;
5. Custo: Menor preço, mais benefícios;
6. Tangibilidade: Visa tornar o resultado do serviço cada vez mais palpável em
termo de resultados;
7. Credibilidade: Relação prometido e realizado, a segurança;
8. Competência: Para a realização do serviço, seja com os recursos
apropriados;
9. Flexibilidade: Possibilidade de mudanças no processo de forma adaptativa.
A adaptação do processo, na estratégia de produção bens e serviços, busca
nas mudanças de atitudes, ações, comportamentos, resultados, com um objetivo a
seguir: com ênfase na eliminação de erros, depende de todos na organização,
gerando valor para o cliente.
Figura 3- Modelo de valor para o cliente
Itens de qualidade
Valor para o cliente
Padrões de qualidade
Melhoria de qualidade Sistema de medição
Fonte: Adaptado de Albrecht
Em especial a qualidade em serviços, é definida por Torres (2005):
Como o grau até o qual um serviço satisfaz os requisitos descritos em suas
51
especificações. Quando uma organização de serviço decide fornecer uma qualidade, ela também precisa assegurar que essas demandas e padrões, uma vez estabelecidos, sejam, cuidadosamente, atendidos. (TORRES, 2005, p.128)
Nas lacunas em operações, podem ser levados em consideração alguns
aspectos:
1. Just-in-time: Produzir o necessário, de acordo com a demanda atual,
atendendo aos parâmetros de produção;
2. Kaizen: Melhoria contínua, levando em conta os conceitos de defeito-zero,
com grau de tolerância;
3. Relacionar operações com tecnologia: Uso de sistemas de planejamento e
controle, flexíveis ao tempo e de suporte a tomada de decisão;
4. Reengenharia de processos: Re-estruturar os processos como propósito de
desempenho excelente;
5. Benchmarking: Processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e
processos, das organizações, no qual possuem melhores práticas, comparando-as
e, assim, realizar melhorias.
Nas operações em serviços, o modelo que dimensiona a gestão conduz a
qualidade em serviços, pois se trata de processos e estratégias para a busca da
satisfação do cliente, tanto em termos de necessidades quanto de expectativas.
Para isso foi criada uma ferramenta chamada de SERVQUAL (Service Quality)
usada para medir a satisfação do cliente. Desenvolvida por Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1988), com intuito de auxiliar no desenvolvimento de estratégias para a
organização sob a ótica do cliente, ela permite a comparação da expectativa do
cliente com a percepção do serviço oferecido. Explicada sua definição por Grönross
(2003, p.99),“a SERVQUAL é uma comparação entre as expectativas dos clientes
sobre como o serviço deveria ser prestado e suas experiências sobre como o
serviço foi realizado desconfirmação ou confirmação das expectativas”.
Para diminuir as lacunas entre o serviço prestado e as expectativas, existem
os modelos de gestão de operações em serviços: os gaps, lacunas a serem
preenchidas, estruturando as operações por meio da medição de desempenho e
eliminação de falhas.
52
1.2.5.1 Modelos de qualidade em serviços
1.2.5.1.1 Modelos de Grönross
Modelo que avalia o processo da qualidade percebida em serviço, contra o
serviço esperado e o resultado, reconhecendo os recursos e atividades sob o
controle da organização. Possui alguns parâmetros a serem seguidos, como:
Resultado técnico do processo de produção do serviço x Desempenho
funcional ou relacionado aos processos, explica o que o cliente recebe e
como o recebe;
Imagem: é o resultado de como os clientes percebem a organização, podendo
ser negativo ou positivo – dimensão que avalia a qualidade em serviço;
A comunicação boca-a-boca, com forte impacto no repasse de informação;
Interação fornecedor-cliente.
O modelo de Gronross (1995) dá importância aos processos e as interações
que acontecem nestes de acordo com a percepção do cliente, gerando momentos
de verdade, ou melhor, momentos de oportunidades para correções ou para
demonstrar ao cliente os serviços prestados.
1.2.5.1.2 Modelos de Parasuraman, Zeithaml e Berry
Em qualidade em serviços, a estrutura, medição de desempenho e eliminação
de falhas é intermediada dos gaps, aqui separado em cinco, no qual o último gap,
foca em eliminação das quatro colunas anteriores.
53
Figura 4- Modelo conceitual de qualidade em serviços
Fonte: (ZEITHAML et al, 2003).
Conforme a figura 5, os gaps devem ser analisados um a um para que as
expectativas do cliente sejam atendidas, como:
GAP 1: O que a gerência entende do serviço esperado pelo cliente, as
percepções da organização em relação as expectativa deste;
GAP 2: Especificações da qualidade com foco na expectativa do cliente,
entendida pela gerência, com padrões e propostas de serviços oferecidos ;
54
GAP 3: Especificação da qualidade e o serviço realmente entregue, com
sistemas, processas e pessoas para garantir a prestação do serviço;
GAP 4: Qualidade especificada e o que a empresa comunica externamente, o
que está prometido ao cliente com o que está sendo entregue ao cliente ;
GAP 5: Diferença entre o esperado e o realmente entregue ao cliente, pontos
de referências de desempenho, comparadas e formuladas. Essa só é inexistente
quando as demais também forem.
A avaliação por gaps, procura avaliar a satisfação e a insatisfação, a definição
do serviço ideal, avaliação constante do que está sendo oferecido e as expectativas
em relação ao serviço que varia de pessoa para pessoa.
Figura 5- Avaliação do serviço
Fonte: a autora A qualidade em serviço preocupa-se com o que e como o serviço está sendo
entregue ao cliente, e se ele está atendendo o esperado e o desejado pelo cliente,
para, assim, dar continuidade, reparando, medindo e avaliando com consistência de
qualidade os processos envolvidos, não somente os processos como também as
demais partes envolvidas e utilizadas como categorias para base do estudo de caso,
como: as instalações, os equipamentos, gestão por pessoas, a tecnologia de
informação e o relacionamento com o cliente.
Expectativa
do cliente
Entrega
do serviço
Percepção
do cliente
55
CAPÍTULO 2: LOGÍSTICA A SERVIÇO DO CLIENTE
Nesse capítulo aborda a logística e a sua importância dentro do ciclo
produtivo, baseado na busca bibliográfica no que acerca o papel e relevância dentro
da organização na entrega do serviço com qualidade.
2.1 Evolução e conceitos
A Logística surgiu com a necessidade de planejamento e organização, no que
se refere a dar suporte aos militares da Segunda Guerra Mundial, por meio da
armazenagem e transporte de suprimentos, em meados de 1945. Segundo Pozo
(2002), o sucesso das forças armadas da América na Segunda Guerra Mundial
influenciou as atividades logísticas das firmas governamentais no início dos anos 50.
O ambiente econômico não percebia as grandes necessidades do cliente,
muito menos a perspectiva de mudanças de atitudes. O foco da produção orientada
para o cliente surgiu pela escassez da capacidade industrial para uma situação de
capacidade adequada e competição crescente. Pós Segunda Guerra Mundial, os
Estados Unidos experimentaram um rápido crescimento no momento de produzir e
vender.
Em 1950, a Logística desempenhava papel funcional, apesar da observação
de falta de compreensão e imaturidade para mudanças de atitudes, os produtos
eram padronizados com sistemas de comunicação não sofisticados, regularmente
estoque revisto, fazendo-se uma avaliação das necessidades do produto cujo foco
da cadeia de suprimentos é o estoque. Segundo Bowersox & Closs (2001), nesta
época:
as empresas executavam normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional, Não existia nenhum conceito ou uma teoria formal de logística integrada. (BOWERSOX & CLOSS, 2001,p.26)
Posteriormente, entre os anos de 50 a 70, a logística tinha a finalidade de
56
integrar-se com as questões voltadas à qualidade, como custo, tecnologia e foco no
mercado.
Conforme Novaes (2004):
Fase de integração rígida, onde teve início as aspirações aos produtos diferenciados, inicialmente poucas opções, mais foram sendo ampliadas. Esse aumento acentuado na oferta e de opções só foi possível por que os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis, com essa estrutura, passaram a ser necessárias a uma racionalização da cadeia de suprimentos, visando menores custos e maior eficiência. Essa fase não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento a longo do tempo. Já a integração de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimentos, mais essa integração ainda não é flexível, assemelhando-se a um duto rígido de PVC ligando as partes. (NOVAES, 2004, p.45)
Esta época é marcada por quatro pontos fundamentais:
Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: Em virtude
da imigração das zonas rurais, para urbanas. Conseqüentemente, o comércio teria
que se estabelecer onde o público estava e, com isso, os serviços de entrega para
área metropolitana. Para Ballou (1993):
Os padrões de distribuição começaram a mudar. Onde antes o varejista tipicamente carregava estoques substanciais, ele passou a manutenção do estoque para seu fornecedor ou para centrais de distribuição mais especializadas e, portanto, passou a demandar entregas mais freqüentes para re-suprimento. (BALLOU, 1993, P.30)
Pressão por custos nas indústrias: Em decorrência da necessidade de
aumentar a manutenção do seu estoque adveio o aumento no custo de distribuição;
Avanço na tecnologia dos computadores: Visa maior controle de estoque,
identificando economias significativas em áreas problema da logística, para a qual
se usava métodos indutivos;
Experiência militar: Por intermédio da área militar que já havia executado a
mais bem planejada e sofisticada operação logística da história, com
desenvolvimento típico: aquisição, estoque, definição de especificações, transporte e
administração de estoque.
Na década de 70, iniciou-se flexibilidade dos sistemas de produção e redução
de tempo de set up das máquinas. Isso permitiu o atendimento da necessidade
57
emergente de maior diversidade de produtos. Em paralelo, o desenvolvimento
acelerado da informática trouxe expressiva contribuição para aperfeiçoamento dos
sistemas logísticos.
Em 80, época revolucionária, em virtude da explosão da tecnologia
informação surgiram alterações estruturais nos negócios e na economia dos países
emergentes, formando blocos econômicos e globalização.
Então, das décadas de 70 a 90, assim como a qualidade, a logística passou a
atender a redução de tempo e flexibilidade nos sistemas de produção, pelas
variáveis citadas como social, cultural, econômica, política e psicológica,
contribuindo para o aperfeiçoamento dos sistemas logísticos.
A logística possui algumas definições com o mesmo sentido, mas Council of
Supply Chain Management Professionals (CSCMP) a conceitua como:
é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem, de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de matérias-primas, materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (CSCMP, 2010, p.2)
A logística não é entendida somente como fluxo de produtos, matéria-prima
até o consumidor final, mas também como os fluxos de informações, possibilitando
avaliar os níveis de serviços e os custos para execução das atividades de
movimentação dentro do ciclo, oferecendo bens e serviços dentro dos parâmetros
desejados, tanto em localização e quantidade quanto em tempo hábil e com menor
custo possível. Conforme Christopher (1999):
a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas), através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER,1999, p. 48)
E papel da logística – mediado pela gestão de recursos eficiente – atender as
necessidades por meio da qualidade dos bens ou serviços, contribuindo para a
satisfação dos clientes, com níveis de serviços desejados e possibilitando cumprir as
exigências no mercado.
2.2 Atividades Logísticas
58
Para os prestadores de serviços logísticos, como a logística empresarial,
trata-se de todas as atividades para providenciar níveis de serviços adequados ao
consumidor a um custo compatível com o propósito do alcance de objetivos
organizacionais.
As atividades variam com as estruturas organizacionais de cada empresa por
estarem direta e indiretamente relacionadas com a logística dentro da organização,
cuja interação das atividades logísticas em paralelo com o planejamento estratégico
possibilita que a organização atinja a vantagem competitiva. São classificadas entre
principais (primárias) e de suporte (secundárias), como proposta do trabalho em
avaliar principalmente ao transporte, necessita citar as demais atividades logísticas.
2.2.1 Atividades Principais
As atividades-chaves, essenciais para coordenação e cumprimento dos
objetivos logísticos, e essas atividades são que consomem maior parcela dos custos
totais da logística, são:
Transportes
É a atividade logística com maior absorção de custos, pois equivale a cerca
de um a dois terços dos custos, com valor de lugar pela movimentação de matérias-
primas ou produtos acabados.
As decisões estão na seleção do modal e serviço de transporte (rodoviários,
ferroviário, marítimo ou aéreo), frete a ser cobrados, roteiros a serem seguida,
programação de veículos, equipamentos utilizados para movimentação e a
capacidade dos veículos.
Manutenção de estoques
É a atividade que possui valor de tempo. Dada como ênfase, envolve manter
59
níveis de estoques baixos quanto possíveis, ao mesmo tempo em que a mantém
disponível aos clientes, agindo como ponto de equilíbrio entre a oferta e a demanda.
E as decisões baseados nas políticas de estocagem tanto de matérias-primas
quanto de produtos acabados, variedade de produtos nos pontos de estocagem,
previsão de vendas, estratégias just-in-time, como número, tamanho e localização
dos pontos de estocagem.
Processamento de pedidos
Considerada como o menor custo das atividades principais, embora seja a
partir dela que se inicia a movimentação de produtos e a entrega dos serviços
julgados como elemento crítico em relação ao tempo do cliente ligado com os bens e
serviços.
As decisões equivalem no ato de transmitir a informação de pedidos, com
procedimentos de interfase entre o que foi comprado e o que continua em estoque.
Figura 6- Atividades principais
Processamento e transmissão dos pedidos dos clientes
Transporte
Fonte: a autora
2.2.2 Atividades de suporte
São atividades que dão apoio às atividades principais como adicionais. São
elas (Ballou,1999,p.22):
Armazenagem: Espaço necessário para manter os estoques. As decisões
Manutenção de estoque ou suprimento
Cliente
60
envolvidas estão no layout e localização do estoque, determinação do espaço e
configuração do armazém;
Manuseio dos materiais: Movimentação do produto dentro do local de
estocagem. As decisões para resolução de problemas como seleção e normas de
substituição dos equipamentos, procedimentos para separação de pedidos,
alocação e separação dos pedidos;
Obtenção: Deixa os suprimentos disponíveis, que inclui a decisão na seleção
das fontes, quantidade para obtenção, programação de compra e quais os produtos
a serem comprados;
Embalagem protetora: Dimensões adequadas para empacotamento de bens
sem danificá-los, com pontos fundamentais no manuseio, estocagem e proteção
contra perdas e danos;
Cooperação com produção/ operações: Retrata desde os fluxos de entradas e
saídas, as decisões nas quantidades produzidas, quando e onde devem produzir,
não diz respeito à programação de produção detalhada e executada diariamente
pelos programadores de produção;
Manutenção de informação: Dá suporte as demais atividades com
informações indispensáveis para o planejamento e controle, composta com a coleta,
armazenagem e manipulação de informações, por meio da análise de dados.
2.3 Distribuição física
É o produto do processo logístico responsável pelo fluxo. Trata-se da
movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais,
acabados ou semi-acabados e sua importância se dá pela absorção de dois terços
dos custos logístico (Gomes; Ribeiro,2004).
Conforme Ballou (1999, p.40) é de responsabilidade da logística na
distribuição física, pois ‘’ preocupar-se em garantir disponibilidade dos produtos
requeridos pelos clientes à medida que eles desejam e se isto pode ser feito a um
custo razoável.’’
61
Na distribuição física há dois tipos de direcionamento:
Usuários finais: cliente final que consome, de alguma maneira, para se
satisfazer ou para criar novos produtos, pois vendem seus produtos a outros
clientes, comprando em menor quantidade e com mais freqüência;
Intermediários: não consomem o produto, mas revendem-no para outros
intermediários ou usuários finais. Compram em maior quantidade e menor
freqüência. Exemplos: distribuidores e varejistas.
Isso influencia as estratégias empregadas na distribuição e diferenciações,
tanto em volume a ser vendido, tipo de entrega a ser realizada, podendo ser: diretas
e cargas completas, sendo a partir do estoque ou da linha de produção, como no
sistema de depósito. A administração da distribuição física deve ser separada em
três níveis:
Estratégico: Quando as decisões são de responsabilidade da alta direção,
pois configura o modo do sistema de distribuição. Como: localização do armazém,
seleção de modais, etc;
Tático: As decisões partem da gerência, pois está envolvida em utilizar os
recursos da melhor forma possível. Exemplo: otimização dos meios de transportes;
Operacional: A supervisão responsável em executar o descrito no projeto de
distribuição, por meio do cumprimento das tarefas diárias, garantindo o movimento
pelo canal de distribuição até o cliente final. Exemplos: carregamento de caminhões,
roteirização.
A distribuição física faz parte da literatura de marketing, pois obtém e atende
a demanda, assim provendo o nível de serviço, procurando a logística o estudo
constante no que tange a organização e no que envolve a satisfação do cliente, a
qualidade nos produtos e serviços.
2.4 Operações logísticas: a serviço do cliente
62
Nas operações, tanto de bens quanto de serviços, os atuais conceitos e
princípios logísticos, procuram adaptá-los às necessidades dos clientes, com
aumento de produtividade, flexibilidade no processo e redução de custos.
O principal desafio da logística moderna é conseguir relacionar o custo e o
nível de serviço prestado ao cliente, como cada vez mais exigentes por melhores
níveis de serviços, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por
isso. Preço sendo considerado como qualificador e o nível de serviço um
diferenciador perante o mercado. Por essa razão, a logística ganha a
responsabilidade de agregar valor.
Ao agregar valor, o sistema logístico coincide com a prestação de serviço,
quando:
De lugar: do transporte do produto desde a origem, passando pela fábrica, o
depósito, a loja e finalmente o consumidor, não sendo confundida com transporte
(deslocamento de matérias-primas e produtos acabados aos pontos distintos);
De tempo: quando os prazos preestabelecidos são cumpridos, da origem ao
destino;
De qualidade: leva em consideração da obediência das especificações, com o
preço que se encaixe ao bem ou serviço oferecido e entrega no momento
prometido;
De informação: quando o cliente possui informações importantes, atendendo a
preferência do cliente diante da concorrência.
Ballou (1993) enfatiza que o nível de serviço logístico corresponde à
qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de
todos os esforços logísticos da firma; o desempenho oferecido pelos fornecedores
aos seus clientes no atendimento dos pedidos.
63
Figura 7- Elementos básicos
Fonte: Guialog
O nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que
as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível
de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o
planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as
necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos.
A logística, por intermédio dos valores antes citados, elimina o processo que
não tem valor ao cliente, aperfeiçoa recursos (humanos, materiais, tecnológicos e de
informações), busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao
cliente, com redução contínua dos custos para competir no mercado.
Por essa razão, constantemente avalia, monitora e controla o processo, o
qual possui interação sistêmica (ligação entre todos os setores da empresa) e
estreita (parcerias com fornecedores e clientes). A interação, ou melhor, integração
moderna é denominada de Supply Chain Management (SCM), em português,
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. Segundo Martins; Laugeni (2006), diz
64
respeito:
às práticas de gestão que são necessárias para que todas as empresas agreguem valor ao cliente desde a fabricação dos materiais, passando pela produção dos bens e serviços, a distribuição e a entrega final ao cliente. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 170)
A ligação entre a logística e a Supply Chain Management (SCM) está na
parceria no fluxo de materiais, informações e finanças, com o intuito de melhorar
estes fluxos mediante métodos e técnicas, softwares, modelos matemáticos e
tecnologia da informação para, assim, atender as necessidades do cliente.
Figura 8- Modelo de Cadeia de suprimento
Fonte: guiadotrc
Novaes (2004) salienta sobre o papel de prestadores de serviços logísticos,
dizendo:
[...] para serem consistentes com a maioria das interpretações do conceito de Logística, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e coordenada. Essa seria grande diferença entre o simples prestador de serviços e o operador logístico. (NOVAES, 2004, p. 328).
Segundo Ballou (2006, p.93), ‘’na ótica da logística, serviço ao cliente é o
65
resultado de todas as atividades logísticas ou dos processos da cadeia de
suprimento’’.
O operador logístico, para dar movimento aos processos na cadeia de
suprimento em serviços, necessita ser conhecedor dos transportes, desde
instalações a serviços componentes do sistema de transporte.
Neste capítulo, estuda toda a cadeia de suprimento e a importância de
operações de entrega ao cliente, tanto em produto quanto em serviços, salientando
a importância da integração logística, qualidade e principalmente o papel do
transporte dentro da cadeia produtiva.
66
CAPÍTULO 3- O SISTEMA DE TRANSPORTE FOCO MODAL RODOVIÁRIO DE
CARGAS
Neste capítulo, será abordado o sistema de transporte com base,
principalmente, nos estudos de Ballou (1993); (2006), Bowersox & Closs (2001),
Novaes (2004) e dados secundários baseados em publicações impressas e digitais,
por exemplo, sites do governo federal, visando o estudo do sistema de transporte a
fim de identificar o comparativo de modais de transporte, em especial Rodoviário de
Cargas, com características e diferenças.
3.1 O Sistema de Transporte
O transporte dá movimentação aos processos na cadeia de suprimento, tanto
de bens e serviços, englobando cerca de dois terços dos custos logísticos totais. Por
essa razão, a organização precisa conhecer esta atividade principal e seus
componentes.
Os produtos alocados nos lugares corretos, no momento e no nível de serviço
desejado, com menores custos possíveis, é meta do transporte, mas para alcançá-la
é necessário definir os canais de distribuição, armazenagem e estocagem
adequados, possibilitando que a cadeia tenha otimização das atividades ligadas,
com enfoque em todo sistema.
Os serviços influenciam o sistema de transporte, pois barateiam e facilitam o
acesso, modificando toda a estrutura e gerando eficiência, contribuindo com a
competitividade no mercado, aumento de economia de escala e redução de preços
nos produtos. Como afirma Ballou (2006):
[...], o transporte barato e de alta qualidade igualmente incentiva uma forma indireta de concorrência, ao disponibilizar produtos num mercado que normalmente não teria condições de arcar com os custos de transporte. (BALLOU, 2006, p. 150)
Mas para decidir o transporte é necessário, dentro do sistema, identificar o
67
papel dos participantes e a perspectiva de cada componente, pois são avaliadores
das práticas operacionais e atendimento das expectativas dos clientes.
No atendimento ao cliente precisa se definir os participantes na decisão de
transportes: embarcadores e destinatários (responsáveis por movimentar as
mercadorias da origem até o destino), transportadoras (entrega e coleta das
mercadorias) que os embarcadores enviam aos destinatários, podem ser varejistas
ou atacadistas, governo (regula através de leis, apóia a pesquisa, desenvolve ou
fornece direitos de acesso, como rodovias ou trafego) e público.
Figura 9- Relação entre o embarcador, o destinatário e o público
Fonte: adaptado de Bowersox & Closs (2001)
No sistema de transporte, cada participante é cliente do outro, pois são
avaliadores constantes dos serviços oferecidos. No caso do público, Bowersox &
Closs (2001), detalha:
O participante final, o público, preocupa-se com acesso ao serviço, custos e eficácia do transporte, bem como com padrões de segurança e padrões ligados ao meio-ambiente. O público determina a necessidade de transporte, solicitando mercadorias, em todo o mundo, a preços razoáveis.(BOWERSOX & CLOSS, 2001, p. 282)
O acesso ao serviço depende das opções que o cliente dispõe e as
Embarcadores DestinatárioTransportadores
Governo
Público‐‐‐ > Fluxo de bens
Fluxo de informação
68
combinações de custos e melhor qualidade. As características básicas inerentes aos
serviços são: preço, tempo médio de viagem, variabilidade de tempo de trânsito e
perdas e danos.
Para a tomada de decisão de transporte, a infra-estrutura é fator primordial,
haja vista as características de tempo, segurança, custo, cuja importância pode ser o
sistema de transporte modal ou multimodal. Os modais de transporte básicos são:
o ferroviário, o aquaviário, o dutoviário, o aéreo e, por fim, o rodoviário – foco desta
pesquisa.
3.2 O Sistema de Transporte no Brasil
O sistema logístico engloba o suprimento de materiais e componentes, a
movimentação e controle de produtos, apoio ao esforço de vendas dos produtos
finais e mercado consumidor.
O cenário brasileiro, em relação ao sistema de transporte, é um dos grandes
entraves ao crescimento econômico, com necessidade de providências imediatas
por parte do governo, viabilizando recursos financeiros, ajustes na regulamentação e
planejamento para a cadeia logística, em especial transporte de carga.
No Brasil, o Ministério dos Transportes, em 2005, realizou um estudo sobre o
sistema de transporte brasileiro, no qual fornece dados sobre o sistema hidroviário
com cerca de 40 mil quilômetros. A maior parte dessa área apresenta boas
condições de navegabilidade, só que o País aproveita somente 8 quilômetros e a
malha ferroviária destaca-se como a problemática brasileira, em virtude o estado
precário das ferrovias.
Em relação às rodovias, a disponibilidade pavimentada no Brasil é ainda
pequena, conforme percebemos no gráfico 1. Em 1999 eram cerca de 160, 213 mil
km pavimentados sobre um total de 1,725 milhão de km de rodovia. Soma-se a este
fato a baixa qualidade da infra-estrutura existente, cujo estado de conservação é
avaliado como péssimo, ruim ou deficiente em 78% da sua extensão, segundo
estudo da Confederação Nacional do Transporte (CNT).
69
Gráfico 1- Estado de conservação da malha rodoviária
22%
78%boa ou ótima
ruim ou péssima
Fonte: Adaptada da CNT; Relatório de Acompanhamento das Concessões Ferroviárias; AAR
No Brasil, a cadeia logística está baseada em modais de transporte
ferroviário, rodoviário e hidroviário. O modal rodoviário supre a lacuna dos demais na
matriz de transporte, mas para isso precisa de subsídio para abastecimento e
suporte. Esse modal encontra-se saturado, pois a participação da hidrovia
praticamente inexiste e a pouca disponibilidade de ferrovias limita a matriz de
transportes. Estas informações foram apresentadas pela FIESP (Federação das
Indústrias do Estado de São Paulo) sobre os Pontos fundamentais para a Indústria
da área da logística de transporte de cargas.
A representatividade do Modal Rodoviário de Carga, apresentado pela ANTT
(Agência Nacional de Transportes Terrestres) em 2006 e CNT (Confederação
Nacional do Transporte) em 2011, conforme abaixo.
70
Gráfico 2- Representatividade de modais de transportes
Fonte: Adaptado ANTT (2006)
Tabela 1- Matriz do Transporte de Cargas
Modal Milhões (TKU) Participação(%)
Rodoviário 485.625 61,1
Ferroviário 164.809 20,7
Aquaviário 108.000 13,6
Dutoviário 33.300 4,2
Aéreo 3.169 0,4
Total 794.903 100
Fonte: Adaptado CNT (2011)
Tanto o gráfico 2, estudo de 2006 e tabela1 de 2011, faz pertinente o estudo
dos processos na prestação de serviços, no qual a CNT( Confederação Nacional do
transporte) em 2002, aponta os problemas que acabam prejudicando o transporte de
cargas no Brasil. Dentre os fatores que acabam prejudicando o transporte de cargas
por rodovias a nível nacional, destacam-se:
71
Desequilíbrio entre as modalidades de transportes;
Priorização de uma única modalidade de transportes;
Legislação e fiscalização inadequadas;
Deficiência na infra-estrutura de apoio;
Desgaste prematuro da infra-estrutura rodoviária;
Inseguranças nas vias;
Perdas econômicas, sociais e ambientais;
Falta de um banco de dados eficiente.
O sistema de transporte brasileiro rodoviário indica que os problemas e
deficiências na regulação de custo de capital elevado e nas políticas de
investimentos dos governos levaram a dependência exagerada do modal rodoviário.
A dependência tornou-se um problema quando se leva em consideração as
dimensões continentais do Brasil e sua infra-estrutura rodoviária precária e
insuficiente, sua baixa produtividade, sua pequena eficiência energética, seu alto
grau de poluentes, seu baixo nível de segurança e suas condições e concorrências
complicadas.
Além dos principais problemas, a pesquisa feita pela CNT( Confederação
Nacional do Transporte (2002) apontou algumas soluções, como:
Adequação da legislação;
Investimento em melhoria da fiscalização;
Implantação de sistema de pesagens nos postos fiscais para impedir que
transitem com excesso de peso nas rodovias;
Planejamento para melhorar a infra-estrutura em transportes: construção,
pavimentação e conservação das rodovias;
Investimentos na modernização dos sistemas de transportes como a adoção
de novas tecnologias;
Disponibilização de dados referentes aos sistemas de transportes.
72
A integração dos modais de transporte e a ampla oferta de sistemas logísticos
eficientes têm se caracterizado como dois dos principais fatores de impulso ao
desenvolvimento, principalmente o caso das rodovias como elos fundamentais nas
cadeias produtivas modernas em função de sua grande flexibilidade e reduzido
tempo de respostas às demandas.
No Brasil, a peculiaridade de sua geografia e a necessidade de crescimento
econômico tem na malha rodoviária seu instrumento de maior utilização na
movimentação de cargas e de passageiros, permitindo a geração de riquezas,
considerada um grande ativo dos países e, como tal, deve ser conservada e
ampliada.
O sistema de transporte consiste em direitos de acesso, veículos e unidades
organizacionais de transporte que fornecem serviços para uso próprio ou para
terceiros, mediante uma taxa de serviço.
A natureza do sistema de transporte também determina uma variedade de
características econômicas e legais para cada modal. E a técnica de gestão
possibilita tanto ao transportador como ao dono da carga, posicionamento desta,
indiferente do modal rodoviário, marítimo, aéreo ou ferroviário.
Mas a decisão do modal a ser utilizada depende das características dos
Modais de transportes existentes.
3.3 Modais de transporte
3.3.1 Transporte Ferroviário
As ferrovias eram o meio de transporte mais utilizado por apresentar
superioridade na capacidade de transportar grandes cargas de forma econômica.
Nos Estados Unidos a ligação entre todas as cidades e os municípios imperou até o
período posterior Segunda Guerra Mundial, mesmo com o desenvolvimento das
estradas e rodovias para dar suporte ao crescimento de automóveis e caminhões, e
73
aos poucos declinando, passando de 265.000 quilômetros em 1982, para 237.000
quilômetros em 1989.
No caso do Brasil, de fato nem se desenvolveu, se comparado aos Estados
Unidos, dado fornecido pela ANTT (2011): o Brasil possui cerca de 29.706
quilômetros, concentrando-se nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, atendendo parte
do Centro-Oeste e Norte do país. Foram concedidos aproximadamente, 28.840
quilômetros das malhas.
Figura 10- Densidade de Ferrovia Km / 1000 Km2, comparativo Brasil versus Estados Unidos
Fontes : Adaptado ao Ministério dos Transportes; Anuário Estatístico 2001 GEIPOT; IBGE; Association of American Railroads – AAR.
74
Mas as ferrovias Bowerson & Closs (2001):
A capacidade de transportar de maneira eficiente uma grande tonelagem por longas distâncias é a principal razão para que as ferrovias continuem ocupando lugar de destaque na receita bruta e na tonelagem intermunicipal. As operações ferroviárias incorrem em altos custos fixos em virtude do equipamento caro, do acesso ( as ferrovias devem manter sua própria via), dos pátios de manobra e dos terminais. Entretanto, o sistema ferroviário conta com custos operacionais variáveis relativamente baixos. A substituição da energia de vapor de óleo diesel reduziu o custo variável por tonelada- quilômetro das ferrovias. Além disso, a eletrificação possibilitou ainda mais reduções. Novos contratos de trabalho reduziram a necessidade de mão-de-obra, o que contribuiu ainda mais para a diminuição dos custos variáveis. (BOWERSOX & CLOSS, 2001, p. 284)
Outras características detectadas no modal ferroviário estão no manuseio da
carga e volume transportado, pois há vagão específico para cada tipo de carga,
como:
Produtos Siderúrgicos;
Grãos;
Minério de Ferro;
Cimento e Cal;
Adubos e Fertilizantes;
Derivados de Petróleo;
Calcário;
Carvão Mineral e Clínquer;
Contêineres.
O modal ferroviário é considerado um dos mais lentos em tempo de percurso:
os trens são liberados somente depois de descarregadas e verificadas, com vagões
específicos. Por essa razão, muitas vezes voltando vazia a origem, gerando
ociosidade, maior segurança, em relação ao modal rodoviário, com menor índice de
acidentes e menor incidência de furtos e roubos.
3.3.2 Transporte Aquaviário- marítimo/ hidroviário
75
A denominação aquaviário indica o envolvimento de todos os tipos de
transporte que envolve água, com a capacidade de movimentar cargas muito
grandes. É um modal com importância histórica advinda das Grandes Navegações
na conquista de novos territórios.
No decorrer de tempos as embarcações foram se adaptando às novas
tecnologias, a disponibilidade e confiabilidade, mas são fortemente influenciadas
pelas condições meteorológicas, acondicionadas em caixas ou pallets, outras
características, conforme Bowersox & Closs (2001):
O transporte aquaviário está situado entre as transportadoras rodoviárias e as ferroviárias em termo de custo fixo. Embora as transportadoras marítimas e fluviais devam desenvolver e manter seus próprios terminais, o direito de acesso é mantido pelo governo e resulta em custos fixos moderados quando comparados com os custos da ferrovia e da rodovia. As principais desvantagens do transporte aquaviário são a rapidez e o alcance de operação limitado. A menos que a origem e o destino da carga sejam adjacentes a uma via navegável, é necessário um transporte suplementar por via férrea ou caminhão. A capacidade que as vias marítimas e fluviais têm de transportar grandes volumes/ toneladas a um custo variável baixo faz com que esse modal de transporte seja requisitado quando se deseja obter baixas taxas de frete e quando a rapidez é questão secundária. (BOWERSOX & CLOSS,2001, p. 288)
Outra característica do modal aquaviário é que em média mais lento que o
ferroviário, seus serviços atendem de forma legal por meio de contêineres e em
navios porta-contêiner para reduzir tempo manuseio, facilidade para o transbordo
intermodal que reduz perdas e danos.
Comparativo estudo da CNT entre Brasil e Estados Unidos aponta algumas
problemáticas para desenvolvimento aquaviário, como:
A necessidade de se desenvolver uma ampla infra-estrutura de terminais no
Brasil é decorrente da necessidade de se viabilizar operações intermodais como
forma de ampliação da demanda por transportes hidroviários. Este fato é
especialmente verdadeiro no Brasil, onde os rios estão na maioria das vezes
distantes dos pólos produtores e geralmente não viabilizam a navegação até os
portos Marítimos;
Estes terminais exercem funções de transferência e armazenagem de carga,
estando a sua disponibilidade e seu desempenho fortemente relacionados com a
competitividade do modal hidroviário;
76
É interessante ressaltar que o número estimado de 64 terminais hidroviários
no Brasil é, ainda, uma pequena fração do encontrado nos Estados Unidos: 1.137
terminais. A eficiência intermodal dos terminais norte-americanos é também
significativamente maior.
Figura 11- Comparativo intermodais aquaviários Brasil versus Estados Unidos
Fontes: Ministério dos Transportes; Department of Transportation – National Transportation Atlas
Esse comparativo é necessário para definir a necessidade de melhoria neste
tipo de modal. No Brasil, com 48 mil quilômetros de rios navegáveis, distribuídos em
77
8 bacias, com pelo menos 16 hidrovias e 20 portos-fluviais, as quais a ANTAQ-
Agência Nacional de Transportes Aquaviários coordena, regulamenta e controla as
operações aquaviários, inclui os portos nacionais, define a estrutura de fretes,
concessão de linhas e controla a oferta de transportes.
3.3.3 Transporte Aéreo
O modal aéreo está ganhando destaque quando se trata em desenvolvimento
e busca de competitividade, pelas características básicas a serem atendidas, como:
mais rápido do que os outros modais, níveis de avarias e extravios mais baixos, com
isso maior segurança e confiabilidade, mas em compensação o custo é mais caro se
comparado aos demais modais, as cargas geralmente são de alto valor agregado ou
sensíveis à ação do tempo. Segundo Ballou (2006):
A confiabilidade e disponibilidade do serviço aéreo podem ser qualificadas como boas sob condições operacionais normais. A variabilidade do tempo de entrega é baixa em valores absolutos, embora o serviço aéreo seja extremamente sensível em termos de manutenção mecânica, condições do tempo e congestionamento de trafego. A variabilidade, quando comparada com os tempos médios de entrega, chega a qualificar o transporte aéreo como um dos modais menos confiáveis. (BALLOU, 2006, p. 156)
Outra característica do serviço de transporte aéreo é: transporte de cargas
gerais de linhas, linhas áreas regionais, transportadores suplementares, linhas áreas
comutadoras e empresas internacionais, podendo ser de formas comuns, contratado
e privado.
Tabela 2- Principais TECAS (Transporte de Cargas) no Brasil em 2010
Ranking com os principais TECAS na Movimentação de Carga Nacional em 2010: CARGA NACIONAL
TECA TON. % PARTICIPAÇÃO
SIGCA SOBRE TOTAL REDE
MANAUS 122.270 39,1%
GUARULHOS 106.528 34,0%
RECIFE 25.609 8,2%
78
PORTO ALEGRE 21.497 6,9% SALVADOR 9.528 3,0%
FORTALEZA 7.557 2,4%
BRASILIA 4.895 1,6%
CURITIBA 4.694 1,5%
PORTO VELHO 4.338 1,4%
NATAL 2.049 0,7%
TOTAL 308.965 98,70%
TOTAL REDE 313.027 100% Fonte: Infraero
Gráfico 3- Demonstrativo Cargas Nacional na TECAS em 2010
Fonte: Infraero
No caso do Brasil, a IPEA (Instituto de pesquisa econômica aplicada) fornece
um estudo sobre o país com análise de deficiência, como detectado:
Falta-lhe capacidade competitiva, que só ocorrerá com ampliação e
fortalecimento do mercado interno;
Flexibilização da legislação: particularmente para viabilizar preços e serviços
diferenciados;
Redução da carga tributária e do impacto das variáveis exógenas (por
exemplo, câmbio);
E aumento do porte das empresas: com base em um modelo de
79
gerenciamento empresarial.
Tais medidas são necessárias, mas não suficientes, para revitalizar
estruturalmente a indústria brasileira de transporte aéreo. É preciso, também, ver de
que forma a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) e a Empresa Brasileira de
Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero), contribuirão para a melhoria de
competitividade dessa indústria.
Com essas medidas, as empresas aéreas brasileiras terão mais condições de
competir internacionalmente, podendo, assim, seguir o exemplo do modelo
americano.
3.3.4 Transporte Dutoviário
É um dos modais de transportes com menos representatividade, somente de
4,2%, de acordo com a ANTT (2006), caracterizado pelo transporte de petróleo e
seus derivados, por distâncias longas, exemplo de produtos, álcool, gás e produtos
químicos diversos, então denominados de oleodutos, gasodutos ou polidutos, quase
em sua totalidade.
Figura 12- Mapa das Dutovias dos Estados Unidos versus Brasil
Fonte: Google
80
Fonte: ANTT
Das características que melhor se adéquam ao modal em questão temos:
baixos custos operacionais, por transportar em grande quantidade, de maneira
segura, dispensar armazenamento, riscam de roubos ou perdas menores, baixo
custos de energia e facilidade de implantação, confiabilidade, como também a pouca
flexibilidade quanto aos seus produtos. Segundo Bowersox & Closs (2001):
A natureza de uma dutovia é singular, se comparada a todos os outros tipos de transporte. Os dutos operam 24 horas, sete dias na semana, com restrições de funcionamento apenas durante mudança do produto transportado e manutenção. Ao contrário dos outros modais apresentam o maior custo fixo e o menor custo variável entre todos os tipos de transporte. O alto custo fixo resulta do direito de acesso, da construção e da necessidade de controle das estações, além da capacidade de bombeamento. Como os dutos não necessitam de mão-de-obra intensiva, o custo operacional variável é extremamente baixo, após sua construção. Uma desvantagem óbvia é que os dutos não são flexíveis e são limitados quanto aos produtos que podem transportar: transportam somente produtos nas formas de gás, líquida ou de mistura semifluida.(BOWERSOX & CLOSS, 2001, p. 288-289)
Comparativo aos Estados Unidos novamente, em contraposição aos demais
modais, permanece em déficit. No Brasil a ANP- Agência Nacional de Petróleo, com
a criação de Cadastro Nacional de Dutovias orienta as ações e os projetos.
81
2.3.5 Transporte Rodoviário
O modal com maior representatividade, 61% em relação aos demais modais,
de acordo com a ANTT (2006), é o transporte terrestre tanto de passageiros como
de cargas. Por essa razão, modal escolhido para pesquisa.
O rodoviário desenvolveu-se pela necessidade de integração, pois facilita a
ligação de pequenas distâncias, em especial no Brasil, onde as regiões precisavam
estar em contato com as áreas industriais da região Sudeste, com atenção no
governo de Juscelino Kubitschek, no qual houve aceleração e maior investimento no
modal por atender as indústrias automobilísticas e menor preço do petróleo.
Na década 70, a crise do petróleo e em 1988 a extinção do FRN (Fundo
Rodoviário Nacional), trouxe a elevação do preço mundial do petróleo, pois além dos
derivados da gasolina e do óleo diesel, matéria-prima também responsável pelas
pavimentações das estradas.
Em 1990, algumas estradas entraram no sistema de concessões para as
administradoras, com o objetivo de melhorar o modal rodoviário por meio da
cobrança de pedágio ao mesmo tempo em que essa melhoria em infra-estrutura
demonstra que o governo não tem condições de mantê-las.
Tabela 3- Comparativa de utilização do Modal Rodoviário com alguns países
Transporte dados comparativos em porcentagem de utilização
País Marítimo/Hidroviário Ferroviário Rodoviário
Canadá 36 52 13
Alemanha 29 53 18
EUA 25 50 25
Brasil 17 21 62
82
Argentina 23 23 44
Fonte: Uol
Em comparação alguns países em termos de utilização de modal,
conforme tabela 4 o modal rodoviário no Brasil, é o mais utilizado e com estado de
conservação prevalecendo ruins ou péssimas, conforme dados anteriores.
Confirmada pela CNT em pesquisa de 2011,e detalhada na tabela 5, a malha
rodoviária pela extensão em km, de pavimentação e não pavimentada.
Tabela 4- Malha rodoviária- extensão em km
TIPO PAVIMENTADA NÃO
PAVIMENTADA
TOTAL
Federal 62.351 13.844 76.195
Estadual coincidente 17.012 6.013 23.025
Estadual 106.548 113.451 219.999
Municipal 26.827 1.234.918 1.261.745
Total 212.738 1.368.226 1.580.964
Fonte: CNT
Mas a avaliação do modal pode ser feita sobre dois pontos: governamental ou
de gestão por meio das transportadoras. É o modal mais utilizado de acordo com as
seguintes características:
Flexibilidade, pois opera em todos os tipos de estradas;
Pequenos investimentos fixos em terminais;
O custo variável por quilômetros é alto;
Grande necessidade de mão-de-obra;
Custos fixos baixos;
83
Custos variáveis altos;
Alta competitividade em relação ao pequeno número de transportadoras.
O Rodoviário de cargas não é modal sem problemas, como em ponto anterior
enumera, em questão dos custos e afirmado por Bowersox & Closs (2001):
As principais dificuldades estão relacionadas com o custo crescente da substituição de equipamentos, da manutenção, dos salários dos motoristas e dos gastos com pátios e plataformas. Embora o aumento da folha de pagamento influencie todos os tipos de modais de transporte, o maior impacto é observado nas transportadoras rodoviárias, pois suas atividades exigem mais mão-de-obra e, portanto, são mais sensíveis a aumentos salariais. Para compensar o efeito do aumento dos salários, as transportadoras têm se concentrado na melhoria da programação de veículos de serviço regular, que minimiza o uso de terminais mecanizados, e em operações em que utilizam um único ‘’cavalo mecânico’’ para tracionar duas ou três carretas atreladas; têm-se concentrado também na coordenação com sistemas intermodais. (BOWERSOX & CLOSS, 2001, p. 286-287)
As transportadoras podem ter dois tipos de carregamento: completo (veículo
com lote de remessa certo) ou carga fracionada (quando veículo é dividido com a
carga de dois ou mais embarcadores), de acordo com Novaes (2004):
Retirada do lote a ser transportado no depósito do cliente;
Depois, transporte do lote até o centro de distribuição local da transportadora;
Descarregamento, conferência, rotulagem e triagem da mercadoria segundo
os diversos destinos;
Transferência da mercadoria até a cidade de destino;
Descarregamento, conferência e triagem da mercadoria segundo os destinos
finais;
Distribuição local com a entrega da mercadoria ao cliente final.
Em geral, cada um dos pontos relacionados influencia diretamente o
desempenho e os resultados das empresas de transporte de cargas (ETC) e são
consideradas como verdadeiras ameaças, obrigando muita destas transportadoras
menos preparadas a abandonarem o mercado.
As empresas que compõe o segmento dos transportadores rodoviários de
84
carga estão mais cientes de seu papel e importância. Por essa razão, cada vez mais
conferem maior atenção à qualidade em seus processos, dada atenção especial ao
estudo do sistema de transporte e modais existentes neste capítulo.
85
CAPÍTULO 4- ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA
DE CAMPO
O capítulo aborda sobre o estudo de caso, com prevê pesquisa bibliográfica
sobre a metodologia da pesquisa de campo na empresa Transportes Mafrense Log.
e Armazenagem Ltda. De acordo com o protocolo de estudo de caso de Yin (2005),
para verificar os conceitos estudados e evidenciar a problemática de pesquisa sobre
a qualidade em serviços no modal rodoviário de Cargas.
4.1 Protocolo para Estudo de Caso
Conforme Yin (2005) contém instrumentos, procedimentos e as regras gerais
que devem ser seguidas para utilizar o instrumento, em qualquer circunstância, se
enquadrando a situação do estudo de campo.
O protocolo para Estudo de caso precisa apresentar as seguintes etapas:
Visão geral do projeto de caso de pesquisa: Informações prévias sobre os
projetos, os questionamentos e as bibliografias relevantes aos questionamentos;
Procedimento de campo: Contém o plano de ação para a coleta de dados,
como: acesso ao campo a ser estudados, recursos materiais, agenda de atividades
e preparação para as situações imprevistas;
Questões do estudo de caso: É o conjunto de perguntas, no qual liga ao caso;
Guia para o relatório do Estudo de Caso: São os procedimentos de análise,
no qual surge após a coleta de dados.
4.2 Coleta de evidências
86
Há algumas formas de evidências para a coleta de dados para estudo de
caso, conforme Yin (2005) é:
Documentação: São os registros, para evidenciar o estudo de caso, por
exemplo, memorandos, relatórios, agenda de reuniões, estudos ou avaliações,
jornais ou artigos divulgados pela mídia;
Registro em arquivo: São os registros em geral de serviços, organizacionais,
mapas e pessoais;
Entrevista: Pode ser estruturada, com base de levantamento ou semi-
estruturada, de forma informal, mas regida pelo entrevistador;
Observação: Classificada em dois tipos: direta (pode ser formal ou informal)
ou participante, o observador participa dos eventos;
Artefatos físicos: São ferramentas, instrumentos, tecnologia ou outras
evidências físicas, que podem ser coletadas ou observadas como parte de uma
pesquisa de campo.
Das evidências acima descritas, a utilizada no estudo de caso, deste trabalho
vão ser baseadas mais úteis, são as documentações, entrevista e observação
direta, pela facilidade de acesso na empresa pesquisada, utilizando como
categorias de estudo: gestão por processo, instalações físicas, equipamentos,
tecnologia de informação, gestão por pessoas e relacionamento com o cliente,
essas, pontos em comuns nas bibliografia de Gestão de Qualidade, logística e
serviços ao clientes
4.3 Análises de coleta de dados
Yin (2005) sugere para análise de coleta de dados, duas formas estratégicas
analíticas e quatro métodos, como:
Estratégias analíticas gerais: Primeiro as proposições teóricas, com objetivos,
87
com questões de pesquisa e literatura utilizada. Já a segunda, é a estrutura
descritiva com propósito de organizar o estudo de caso.
Métodos de análise: São quatro, com adequação ao padrão, posterior
construção explanatória, o terceiro método é análise de séries temporais e por fim, o
modelo lógico de programa.
Para análise para o estudo de caso, será utilizada a estratégia com
proposições teóricas, com método de análise a adequação ao padrão.
4.4 Dados da empresa
O Transportes Mafrense Logística e Armazenagem Ltda, localizada em
Teresina (PI), na Avenida Henry Wall de Carvalho, 4555/B, bairro: Triunfo, de caráter
privado. Fundada em Novembro de 1996, está prestes a completar 15 anos, a
mesma prestadora de serviços em forma de franquia da empresa Termaco-
Terminais Marítimos de Containers e serviços acessórios Ltda, localizada matriz em
Fortaleza-CE.
Por ser prestadora de serviços, o Transportes Mafrense, segue regras
pautadas pela matriz da Termaco, desde sistema de informação integrada a busca
de padrão de qualidade.
Mas a pesquisa será focada o Transportes Mafrense, considerada de médio
porte, atualmente contam por volta de 100 colaboradores, considerada de médio
porte, diretos e indiretos, entre: motoristas, ajudantes operacionais, entregadores de
cargas, conferentes, encarregado operacional, serviços gerais, segurança,
supervisora administrativas, recepcionistas, auxiliares de escritórios, promotores de
vendas, gerência administrativa, gerência financeira e diretoria executiva.
Trata-se de uma transportadora, com canal de distribuição caracterizada
como intermediário voltado para as atividades de logística em geral.
88
4.5 Estrutura administrativa
A estrutura administrativa da empresa estudada está dividida, conforme
organograma abaixo:
Figura 13: Organograma de Transportes Mafrense Log. e Armazenagem Ltda.
Fonte: Adaptado da empresa estudada
Salientando que o departamento contábil, é externo as dependências da
empresa estudada.
4.6 Dados do entrevistado
A entrevista foi realizado em 01 de Julho de 2011, nas dependências da
Transporte Mafrense, com a Sra. Glaucia Oliveira, Gerente Satisfação.
A área sob supervisão da Sra. Glaucia é denominada de Gerência de
satisfação, destinada a atendimento direto ao cliente, desde informações a
89
resoluções de pendências: operacional, comercial e administrativo.
4.7 Qualidade em serviços
O trabalho em questão enquadra-se no estudo em analisar a prestação de
serviços da empresa transporte rodoviário de cargas da origem até o cliente final,
com a condição de confirmar a teoria discutida no trabalho, discutindo a cadeia,
quando se trata da importância do sistema para melhoria de qualidade.
Por essa razão, no capítulo 2, foi dada a importância ao estudo dos modais,
com vantagens, desvantagens, diferenças e representatividade em termo de Brasil,
no qual está condicionada a uma série de fatores que limitam e, simultaneamente,
as impulsionam a uma constante condição de adaptação, pela concorrência direta e
livre, bem como o aumento de informação ao cliente, cada vez mais exigente. Faz
com que as prestadoras de serviço tenham que se adequar a determinados padrões
para que possam atender as satisfações dos clientes, assim sobreviva ao ambiente
tão competitivo.
A concorrência é um fator que concentra o antagonismo de poder agir contra
e a favor da organização. Em um primeiro momento, se um determinando produto
ou serviço é semelhante, a outra organização, possível significativa perda de
mercado, conseqüência diminuição de vendas, lucro, a competitividade exige uma
série de modificações conceituais e de aplicabilidade por parte dos gestores. A
condição de permanecer em destaque na preferência dos consumidores leva as
organizações a melhoria de qualidade de seus produtos, bens e serviços, no qual
resultaria na satisfação do público em geral. Conforme Las Casas (1999) alerta:
após a certificação, a empresa deverá buscar a melhoria contínua dos níveis de gestão de seus processos, para obter o sucesso do sistema implantado e a qualidade e resultados desejáveis. Caso contrário, o sistema poderá fracassar. (LAS CASAS, 1999,p. 184)
Para isso impossível, não focar no que leva ao controle da gestão da
qualidade com melhoria contínua nos processos e resultando na satisfação dos
90
clientes internos e externos, por essa competitividade as empresas buscam a
certificação como propulsora aos negócios, pois além de diminuir falhas, previne e
preocupa-se em oferecer o melhor tanto em produtos quanto em serviços.
De acordo com Uechi (2002), mostra que a certificação para o mercado, que
a organização possui controles que visam ocorrências a não-conformidade,
garantindo a análise e a tomada de decisão por parte da organização, garantindo
competitividade num mercado corrente, com a melhoria de seus processos e a
satisfação de seus clientes.
Alguns pontos a ser analisado e levado em conta na transportadora de cargas
consistem no atendimento do sistema logístico para a prestação de serviços, são:
Planejamento;
Foco nas necessidades dos clientes;
Pessoal treinado e capacitado;
Utilização de TI adequada;
Previsões de demanda;
E aplicação sistemática de indicadores de desempenho.
Na prestação de serviços como o sistema logístico, interligados, para a
prestação eficiente, deve-se dá atenção nos processos, para que haja planejamento
tanto para as atividades rotineiras como as eventualidades, mas para isso as
pessoas que fazem parte da gestão sejam treinadas e capacitadas, como
instrumentos adequados para atender as necessidades do cliente.
4.7.1 Gestão por processo
Os processos visam, por meio de cada etapa dá valor ao cliente, com
avaliação constante do que possa gerar esse valor, como as seguintes dimensões:
Fluxo-volume por unidade de tempo;
91
Duração do ciclo e tempo de esperas;
Dados e informações;
Pessoas envolvidas;
Relações de dependência entre as partes envolvidas no processo.
Para o último item enumerado seja seguido, é necessário que o funcionário
tenha visão não somente de uma parte, mas de um todo, para assim contribuir para
o bom andamento das atividades, coordenando-os e integrando-as, priorizando os
recursos, procurando personalizar e decidir a estrutura que proporcione melhores
resultados, identificando as atividades primárias e de apoio.
Figura 14: Visão de um sistema produtivo
Participação do cliente
Operações e transformação
Informações sobre desempenho
Fonte: Adaptado pela autora
Na gestão por processo, procura visualizar o sistema como um todo, o papel
de casa na evolução da organização, num ciclo que nunca pára de se movimentar,
caso este, no qual cada etapa funciona de acordo com o programado, com análise e
Entradas
‐ trabalhadores;
‐ equipamentos;
‐ instalações;
‐materiais;
‐ local;
‐ energia
1 2
3 4
5
Saídas
‐ produtos;
‐ serviços;
‐ bens.
92
freqüência das variações de qualidade, definindo o comportamento normal de um
processo, busca de controle, com procedimento sistemático e contínuo.
Com foco no QFD (desdobramento da função da qualidade), no qual se
refere às atividades específicas, para assegurar a qualidade ditada pelos clientes e o
que efetivamente produzido, com definição da função em si, as delimitações dessas
funções, no qual deve está associada a momentos específicos do processo
produtivo, com as áreas determinadas pela organização e definir a avaliação.
Na gestão por processo, em especial no que trata do serviço de transporte,
visa entender os detalhes, conforme Figueiredo (1998), a operação em serviço,
como ‘’processo de transformação’’, que envolve entradas, como também as saídas
desejadas para os clientes, mas essa excelência prevalece pela complexidade das
operações, por meio dos processos participativos.
O processo, com complexidade em operações, envolve o conjunto de ações,
tarefas, com fim de manter o controle, acompanhando, analisando e aperfeiçoando
este, para obter adequada visibilidade do fluxo do serviço executado continuamente.
Na gestão de processo, foco em transporte, garante o deslocamento de
pessoas e bens, por meio de garantir segurança, integridade, rapidez e ao menor
custo.
Este trabalho pontua a ISO NBR 9001 e 9004, com normas específicas,
requisitos para um sistema de gestão de qualidade, no qual uma empresa precisa
demonstrar atender as exigências do cliente, regulamentos aplicáveis com
consistência.
Com isso, necessita o estabelecimento da Administração no desenvolvimento
e implantação do sistema de qualidade, com destaque de política e objetivos com
foco no cliente, com requisitos determinados e cumpridos, adequado aos propósitos
da organização, com planejamento estratégico, com aspectos relacionados ao
funcionamento, alinhando os recursos e assim a comunicação assegura a eficácia
do sistema.
93
4.7.1.1 Os processos bases do Transportes Mafrense Log. e Armazenagem
Ltda
No transporte de cargas, como em qualquer outro modal, seu processo inicia
e finaliza com o cliente, pois a organização movimentação de acordo com suas
necessidades, da concepção até as ações de aperfeiçoamento, consistindo no
gerenciamento de processos.
Mas para que o gerenciamento aconteça de forma eficiente, é necessário
conhecimento das partes envolvidas, utilizada como base, em especial ao estudo
em questão, transportadora de cargas, para assim o foco na qualidade, tenha
avaliação e ações, com aspectos de desempenho, junto ao cliente tanto interno
quanto externo, parcerias, os serviços oferecidos e processos organizacionais.
4.7.1.2 Cadeia produtiva da transportadora estudada
Por essa razão, o estudo desde início da cadeia de suprimento até o final
dela. Detalhada abaixo por etapas:
1ª Etapa: CLIENTE- FORNECEDOR
Cliente solicita ao fornecedor o pedido;
Fornecedor, ou indústria encaminha pedido para formação do lote;
Fornecedor entra em contato com a transportadora origem, com solicitação,
especificação do que será transportado;
Agendamento da coleta.
2ª Etapa- FORNECEDOR- TRANSPORTADORA ORIGEM
Agendado a coleta, sistema da transportadora alimentada com as devidas
94
informações;
Solicitada ao depósito veículo apropriado para coleta;
Coleta do lote a ser transportado;
Conferência da carga antes do embarque, junto com Nota fiscal;
Ordem de coleta baixada;
Transporte do Fornecedor ao armazém da transportadora origem.
3ª Etapa- TRANSPORTADORA ORIGEM
Verificação se lote é de carga completa ou fracionada;
Re- conferência do lote, descida da mesma no armazém da transportadora,
separada e verificada junto com a nota fiscal;
No armazém, será posta em zona de destino;
Alimentação do sistema com todas as informações da carga;
Emissão do CTRC (documentação-conhecimento de transporte de carga) e
anexada junto à nota fiscal;
Emissão da etiquetagem da carga
Emissão do Manifesto de cargas, no qual contém todas as cargas especificas
no veículo;
Embarque da carga.
Nota fiscal liberada pelo Posto Fiscal de origem.
4ª Etapa: TRANSPORTADORA ORIGEM A TRANSPORTADOR DESTINO
Embarque da carga;
Sistema de rastreamento ativado;
Segue viagem, com roteiro de viagem devidamente alimentado no sistema de
rastreamento e de rota do sistema integrado da transportadora;
5ª Etapa: Viagem
Paradas em postos fiscais no destino para selar notas fiscais e pesagens;
95
Parada para possível manutenção, descanso e alimentação.
6ª Etapa: TRANSPORTADOR DESTINO
Solicitação de des-travamento do sistema de rastreamento;
Baixa do Manifesto de Carga, no sistema integrado da empresa;
Descarregamento;
Conferência da carga e separação por zona de entrega;
Preenchimento do relatório de descarga;
Liberação da nota fiscal pela Secretária de fazenda do Estado;
Programação de entrega ao cliente final.
7 ª Etapa: TRANSPORTADOR DESTINO AO CLIENTE FINAL
Roteirização de entrega ao cliente;
Separação e conferência da mercadoria;
Embarque da mercadoria no veículo para entrega ao cliente;
Entrega ao cliente;
Verificação de conformidade junto com o cliente;
Baixa ainda no CTRC, da entrega.
8ª Etapa: CLIENTE FINAL AO TRANSPORTADOR DESTINO
Baixado CTRC de entrega, possível ocorrência e falha;
Digitalização e alimentação do CTRC de entrega junto ao Sistema integrado
da empresa;
CTRC de entrega, arquivado.
Finalização da operação.
96
Figura 15- Ciclo do processo de movimentação de cargas na prestação de serviço
Fonte: a autora
Nota-se que o processo começa e termina com o cliente, no qual ele possui a
necessidade, repassa-o as partes envolvidas, posterior procura para atender até o
final do processo, que termina no próprio cliente, para assim gerar um feedback,
sendo satisfatório ou surgimento de outras necessidades a serem atendidas, essa
avaliação, dá base a melhoria contínua.
4.7.2 Instalações físicas
4.7.2.1 Área externa
As áreas externas direcionadas ao bem estar das pessoas envolvidas nos
processos, contam com duas áreas, frente a área interna e fundo a área externa.
97
Frente a área interna, é composta além da área de estacionamento e
posicionamento de caminhões e veículos de entregas para carregamento e
descarregamento, há um jardim com bancos e um banheiro direcionado para
motoristas que chegam de viagem, como também um ‘’fumódromo’’, área
direcionada a fumantes.
Outra área externa é no fundo da área interna, onde há um local para
descanso, vestuário, banheiros, refeitório e área livre. E mais ao fundo local
destinado ao lixo.
4.7.2.2 Área interna
A área interna, propriamente região de todo o depósito, é destinada aos
escritórios, SEFAZ, colocação de mercadorias, plataforma de carga e descarga,
banheiros e recepção.
A recepção, primeira sala para atendimento do cliente, posterior salas do:
comercial, administração, diretoria, operacional e sala separada para procedimentos
da Secretaria de Fazenda do Estado do Piauí, última sala é diferencial da empresa,
pelo fluxo de cargas que a empresa possui, facilitando liberações e procedimentos
fiscais.
No depósito em si, começa com a plataforma de carga e descarga, no qual as
mercadorias são descarregadas, conferidas e alocadas por zonas de entregas.
Facilitando localização das mercadorias quando forem liberadas para entregas e
sinalização adequada.
4.7.3 Equipamentos
A empresa para poder gerenciar os processos, necessita que seja adequado
os equipamento tanto em depósito como nos escritórios.
98
No depósito, além de pranchetas, sistema de informação em consonância
com a empresa local e as demais Termaco’s, integrados, para alimentação do
sistema sobre a mercadoria que está viajando, chegando ou entregue.
Na movimentação de mercadorias, a empresa estudada conta com: os
carrinhos industriais, pilhadeira, carros hidraúlicos e para a entrega de mercadorias,
caminhões menores de entregas.
Nos escritórios ou salas, além de um servidor base, foco principal é no
conforto tanto de quem atende quanto de quem é atendido, salas com ar-
condicionados, primando dela limpeza, cadeiras confortáveis e computadores
devidamente atualizados.
4.7.4 Tecnologia de informação
Além de computadores atualizados, como antes citado no item 4.4.3, há
também na empresa um sistema integrado com as demais Termaco, no qual
funciona em tempo real, com atualização das informações com as demais filiais e
matriz, e site empresa.
O sistema é gerenciado pelo departamento de tecnologia de informação da
própria matriz, em conjunto com o criador Sistema Fortes Cargas, possibilitando
além do sistema interno a empresa, o andamento de mais três sistemas
operacionais:
SIC Online - Sistema de Informação ao Cliente Termaco: Acompanha em
tempo real cada passo do processo de deslocamento de sua carga, embarcador, por
período de embarque e muito mais;
Sascar: Pode ser monitorada a carga em tempo real;
AutoTrac: Central de Monitoramento via satélite de suas cargas.
A matriz prioza o aprimoramento das informações, pois facilita a gestão por
99
processos e a qualidade dos mesmos.
4.7.5 Gestão de pessoas
A empresa estudada busca o comprometimento de todos nas atividades,
procurando motivar, mas a matriz da empresa estudada direciona manuais,
procedimentos e referencias para a realização destas. (como em anexo)
Estes direcionamentos buscam atender os princípios de qualidade, para que
os colaboradores atinjam os objetivos e metas. Com monitoramento de desempenho
a cada seis meses e treinamento constante.
Por ser uma prestadora de serviços, tem por obrigação atender, e autonomias
dos colaboradores são baseadas as diretrizes antes ditadas pela empresa matriz.
Por essa razão, é realizada reuniões a cada 3 meses com os responsáveis pela
franquia e filiais.
4.7.6 Relacionamento com o cliente
A empresa constantemente faz captação de informações entre a empresa e o
ambiente externo. Facilmente detectada problemas pelo próprio sistema de
informação devidamente alimentado, podendo ser analisado pelos responsáveis.
Como também, pela empresa possui promotores de vendas, no qual visitam
clientes e esse contato direto, permite feedback ao que está sendo prestado em
termo de serviços.
Também além do acesso direto dos clientes a empresa, por meio dos
promotores de vendas, tem-se o SAC, para além de informar, colher reclamações e
sugestões e site no qual disponibiliza todas as informações do sistema para os
funcionários, através deste e uma senha para uso pessoal do cliente, pode colher
todas as informações que deseja.
100
No caso de clientes problemáticos, comunicado as supervisões e verificado a
real situação, para soluções.
4.8 Análise dos dados coletados
É necessário um entendimento a cerca da qualidade como compreensão
deste trabalho, no sentido de verifica as implicações em caráter operacional, com
conformidade das exigências, com características de atendimento as necessidades
ou expectativas do cliente na prestação do serviço.
Com acréscimo contínuo de valor, com melhorias e adaptações freqüentes às
necessidades da demanda real e potencial, para isso:
Envolvimento da organização no planejamento;
Elaboração das estratégias;
Identificação de fatores críticos, nos processos e ações conseqüentes;
Determinação de objetivos e metas;
Elaboração de planos de ação para os processos principais;
Identificação dos canais de acesso ao cliente;
Obtenção e análise de informações dos clientes;
Análise de resultados e impactos dos serviços prestados;
Definição de indicadores e metas para satisfação;
Medição do desempenho dos processos;
Aplicação de princípios e valores para clientes e parceiros.
A qualidade no atendimento dos requisitos baseia-se na prevenção de
aspectos relativos a não qualidade, tais como: erros, defeitos na realização de
serviços e produção de bens, tempo desperdiçado, demoras, falhas, falta de
segurança nas condições de trabalho, erro na compra de bens ou serviços e serviço
desnecessário.
Por essa razão, a necessidade do estudo de algumas partes fundamentais
101
para que a base da possível implantação da NBR 9001 e NBR 9004, em especial a
9004-2.
4.8.1 Gestão por processo
No cenário de serviços é indicador de qualidade, pois avalia cada parte de um
sistema, e define o papel dos mesmos dentro da empresa. Fundamental para que as
atividades funcionem com propósito.
É a definição de cada etapa na cadeia produtiva, no qual agrega valor a
prestação de serviço, em especial ao tempo de espera para atendimento das
necessidades do cliente.
No caso da empresa estudada, nota-se déficit no tempo de espera, pois as
mercadorias são coletas, por exemplo, em São Paulo e demoram por volta de 2 dias
para embarque, sendo que o tempo padrão de viagem são de 5 dias, chegando a
transportadora destino no total de 7 dias. Para ser entregue ao cliente final no tempo
máximo de 1 dia.
Gerando o tempo de espera superior a 8 dias, com as possíveis
eventualidades, gerando além do atraso de entrega, depósito da transportadora
origem com sobrecarga, prejudicando manuseio e choque de informações do
sistema de informação que já no ato de solicitando de coleta na origem dá previsão
de entrega ao destino, como também a possibilidade de carregar com faltas ou
avarias.
4.8.2 Instalações físicas
Em virtude da sobrecarga na transportadora origem, conseqüentemente é
gerado sobre carga no transportador destino, com isso comprometendo a área
externa fundo do depósito, no qual possui área livre e de fácil acesso para
102
carregamento nos veículos de entrega.
Essa falta de espaço físico pode gerar falta ou avarias. (procedimentos em
anexo), criado um relatório próprio de descarga, para que no ato, seja detectado
possível não - conformidade.
4.8.3 Equipamentos
Pelo aumento de fluxo de cargas, foi constatado que a empresa necessita de
pelo menos mais 2 carrinhos hidráulico para manuseio das cargas, como também
veículo com prancha hidráulica, para facilitação de manuseio. Pois os já existentes
trabalham com sobrecarga ou rotatividade constante.
Facilitando com isso manutenção dos carrinhos hidráulicos já existentes, no
qual são 7.
4.8.4 Tecnologia de informação
Apesar de o sistema ser dos mais modernos existentes no mercado, foi
constatado falha no sistema no que diz respeito a informações desencontradas, em
situação de ocorrência, dificultando detectar a real problemática.
Avaliou-se que o problema não é do próprio sistema e sim das pessoas que o
manuseiam.
4.8.5 Gestão de pessoas
Apesar das reuniões constantes e treinamento realizados dentro e externo a
empresa, em convênio com o SEST SENAT, SEBRAE e Senac, a empresa passa
103
por problemas de cultura.
Pois são analisados sobre dois pontos, pessoal: do operacional e de
escritório.
O operacional, fora os motoristas que possuem o segundo grau completo, o
encarregado operacional fazendo o técnico em logística, os ajudantes, entregadores,
segurança e conferentes não possuem escolaridade compatível, e serviços gerais
cursando curso superior.
O pessoal de escritório, também não diferenciam ao operacional, somente 2
pessoas com curso superior e os demais ensino médio completo.
Mas observação, esse déficit se dá pelo mercado piauiense não possuir mão
de obra qualificada para a função, sendo necessário ter dentro da empresa, pessoas
que já possuam pelo menos experiência na área.
4.8.6 Relacionamento com o cliente
O cliente é considerado fator primordial para a sobrevivência da empresa, por
essa razão a ISO 9000 tem como um dos pontos a ser discutido, o foco no cliente,
por isso o atendimento das necessidades.
Na empresa, além do SAC, possui a gerência satisfação, promotores de
vendas e monitoramento constante de serviço prestado ao cliente, como também
reuniões de análise crítica do que está sendo prestado em termos de serviços ao
cliente, para melhoramento.
Além do acompanhamento através do sistema da rentabilidade de cada
cliente, a quantidade do que é transportado e freqüência.
Finalmente, por meio do estudo de caso demonstraram a importância da
Gestão de Qualidade, em especial em serviços no Modal Rodoviário de Cargas, com
a determinação de categorias relevantes para funcionamento dentro da cadeia
produtiva, reforçando a importância de cada parte no todo para a realização com
êxito das atividades e vantagem competitiva no mercado.
104
CONCLUSÃO
Este trabalho foi desenvolvido para observar a importância da Gestão de
Qualidade em serviços no Modal rodoviário de cargas, se deu de natureza
exploratória, com o objetivo inicialmente baseado na discussão da bibliografia e no
estudo de caso.
O estudo pode apontar duas contribuições: primeiro pela consolidação da
literatura, com a integração de assuntos dispersos, como: teoria dos sistemas,
qualidade, serviços, sobre as ISO’s, qualidade em serviços, modais de transportes,
logística e suas atividades. A segunda contribuição refere-se ao estudo de caso, no
qual os dados coletados e analisados servem de consultas futuras.
Em relação ao estudo de caso, a análise baseou-se em pontos fundamentais
para implementação das ISO’s, necessitando atenção aos métodos de avaliação de
qualidade. Pois há métodos a serem seguidos, mas as pessoas podem ser
tendenciosas para a realização ou não da atividade, dificultando a avaliação de
qualidade.
Na expectativa de resultados positivos, as empresas buscam no Modal
Rodoviário de Cargas diferenciarem-se no mercado, tanto nos processos como na
tecnologia de informação, sem levar em conta as demais categorias que completa a
análise e o torna um sistema em pleno funcionamento, dificultando a amplitude,
como também a avaliação das: instalações físicas, equipamentos, gestão de
pessoas e relacionamento com os clientes.
Outra limitação do estudo, com acesso a uma única empresa do ramo, o foco
sobre o papel da Gestão de Qualidade em consonância com as ISO’s, observou-se
a carência de estudos mais aprofundados sobre o assunto no que envolve a
prestação de serviço do modal, por meio de resultados que satisfaçam aos clientes,
tanto internos quanto externos.
Mas este trabalho forma análise gerais e que futuramente pode ser
aprofundados, através de verificações periódicas dos pontos discutidos,
comparativos com outras empresas do mesmo ramo, como também possibilidades
de futuras mudanças para preparação efetiva para certificação ISO e a importância
105
de cada pessoa dentro das premissas de qualidade na empresa.
Pois constantemente é discutido que as pessoas fazem a empresa
sobreviver, especialmente o cliente e atendimento das necessidades, com em
lucratividade, ou melhor, rentabilidade como desafio global.
Mas hoje, a discussão sobre a Gestão de Qualidade e suas premissas tem
sido posto em questionamentos constantes, pois identifica cada parte no processo,
atendendo as soluções ao cliente e as diferentes necessidades, ligando à visão
estratégica a qualidade e a cadeia produtiva como base para ampliação do estudo
focado nesta pesquisa, encerrando a dissertação e sugerindo novos estudos.
106
REFERÊNCIAS
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112
APÊNDICE
113
APÊNDICE A- QUESTIONÁRIO SOBRE A EMPRESA ESTUDADA
Nome:
Empresa:
Cidade:
Cargo ocupado:
E-mail:
Tel (com): Cel:
Data: / /2011
QUESTIONÁRIO (Favor marcar uma única alternativa)
1 Qual a prioridade da empresa na prestação de serviços? ( ) Diminuir tempo de espera
( ) atender bem
( ) ter as informações sempre atualizados
( ) todos os itens acima
2 Atualmente a empresa possui quantos funcionários? ( ) Até 20 pessoas
( ) De 21 a 40 pessoas
( ) De 41 a 50 pessoas
( ) De 51 a 99 pessoas
( ) Mais de 100 pessoas
3 Qual a quantidade de clientes cadastrados que a empresa possui? ( ) De 0 a 500 clientes
( ) De 501 a 1000 clientes
( ) De 1001 a 1500 clientes
( ) De 1501 a 2000 clientes
( ) Mais de 2000 clientes
114
4 Qual freqüência de atualização do sistema de informação da empresa? ( ) JIT ( Just In Time) ( ) diária ( ) semanal ( ) quinzenal ( ) mensal
5 Qual a freqüência de reuniões com os colaboradores da empresa? ( ) Não possui
( ) Possui semanal
( ) Possui quinzenalmente
( ) Possui mensal
( ) Mais de mensal
6 Possui projeto de treinamento a para os colaboradores da empresa? ( ) Não possui
( ) Possui com freqüência, em todas as áreas da empresa
( ) De acordo com a necessidade
( ) Possui com freqüência, somente com o operacional
( ) Possui , somente ao pessoal de escritório
7 Como é julgado as instalações físicas da empresa? ( ) Suficiente
( ) Falta de espaço físico interno
( ) Falta de espaço físico externo
( ) Área interna suficiente
( ) Área externa suficiente
8 As pessoas envolvidas nos processos, além de conhecer sua área, possui
conhecimento de todos os processos envolvidos? ( ) Não possui conhecimento
( ) 10% possui conhecimento
( ) 30% possui conhecimento
( ) 60% possui conhecimento
( ) 100% possui conhecimento
9 Possui algum serviço de auditoria para apoiar os processos logísticos?
2
115
( ) Não possui
( ) mensal
( ) bimestral
( ) semestral
( ) Anual
10 Possui sistema atualizado para dá apoio a prestação de serviço logístico? ( ) Não possui
( ) Há 1 ano
( ) Há 2 anos
( ) Há 3 anos
( ) Mais de 3 anos
11 Sua empresa possui equipamentos suficientes para realização das atividades? ( ) Não possui o suficiente
( ) suficiente em todas as áreas
( ) suficiente somente nos escritórios
( ) sufiente somente no operacional
( ) insuficiente no operacional
12 A empresa realiza os processos devidamente definidos? ( ) Sim
( ) Não
13 A empresa possui ISO 9000? ( ) Sim
( ) Não
( ) Em implantação
14 A empresa possui ISO 9001? ( ) Sim
( ) Não
116
( ) Em implantação
15 A empresa possui gestão de pessoas definido? ( ) Sim
( ) Não
( ) Em implantação
23 Quais são as atividades logísticas da empresa? (indique a principal)
( ) Transportes
( ) Manutenção de Estoques
( ) Processamento de Pedidos
( ) Armazenagem;
( ) Manuseio de Materiais / Produtos;
( ) Embalagem de proteção;
( ) Obtenção;
( ) Programação de produtos;
( ) Manutenção de informação
24 Atualmente qual o diferencial da empresa em relação ao clientes?
( ) instalações e equipamentos novos
( ) tempo de espera, tanto nas entregas como de informações
( ) facilidade de acesso a informação
( ) rápida resolução de problemas
Obrigada por sua contribuição ao responder este questionário.
Atenciosamente,
Ruthelle Maria de Carvalho Sousa
117
ANEXOS
Anexo A: Fotos da empresa Anexo B: CTRC com problema Anexo C: Relatório do que consta em depósito
118
ANEXO A- FOTOS DA EMPRESA
Imagem externa-frente da empresa.
119
Imagem interna- depósito
Imagem externa-área de carregamento e descarregamento de cargas
120
Paleteiras utilizadas pela empresa
Sistema de rastreamento, acoplado do caminhão
121
ANEXO B- CTRC COM PROBLEMA
CTRC emitido dia 14/07, chegando ao transportador destino com 8 dias sendo que mercadorias entre as capitais nordestinas, possuem previsão aproximada de 3 dias de viagens, atrasando, chegando com atraso conseqüentemente ao cliente final.
122
ANEXO C - RELATÓRIO DO QUE CONSTA EM DEPÓSITO
Observa-se que o relatório é para constar somente o que está em depósito, não o que já saiu para entrega, como também é para constar somente uma única vez o CTRC (conhecimento de transporte de cargas), não o mesmo CTRC citado mais uma vez. Não sendo com isso, relatório limpo. Prejudicando a constatação imediata de determinados problemas.