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Glauco Vinícius de Oliveira Gonçalves

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO SETOR DE MINERAÇÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Administração das Faculdades

Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito

parcial para a obtenção do grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Inovação e Competitividade

Orientador: Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes

Pedro Leopoldo

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

2006

Livros Grátis

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2

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

Mestrado Profissional em Administração


QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO SETOR DE MINERAÇÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do

Título de Mestre em Administração.

Aprovada em ____ / ____ / ____, pela Banca Examinadora constituída pelos

seguintes professores:

CONCEITO:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prof. Dr. Devanir Vieira Dias Universidade Federal de Minas Gerais

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prof. Drª Vera Lúcia Cançado Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes Orientador

3

A Renata por seu amor, carinho e dedicação.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço especialmente a minha família pelo apoio e incentivo;

A Deus e à Espiritualidade amiga que estiveram sempre presentes;

Ao Professor Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes pelas pertinentes orientações e

contribuições, tornando possível a conclusão desta pesquisa;

A todos os professores do Curso de Mestrado das Faculdades Integradas de Pedro

Leopoldo, por compartilhar conosco seus conhecimentos;

Ao amigo Luiz Rafael, pelas inúmeras contribuições;

Aos meus colegas, pela troca de experiências, pela solidariedade e, sobretudo, pelo

convívio ao longo do curso;

Aos profissionais da equipes de controladoria, pela atenção e disponibilidade ao

responder aos questionários, sem os quais esta dissertação não seria possível;

A todos que de alguma forma contribuíram para conclusão desta obra.

5

“Ensinar é um exercício de imortalidade. De alguma forma

continuamos a viver naqueles cujos olhos aprenderam a ver o

mundo pela magia da nossa palavra. O professor, assim, não

morre jamais [...]”

Rubem Alves

6

RESUMO

A presente pesquisa teve como principal objetivo investigar o nível de qualidade de vida no trabalho percebida pelos funcionários da área de Controladoria de uma empresa do setor de mineração. Para isto, realizou-se um estudo de cunho quantitativo à luz de um questionário estruturado a partir do modelo teórico de Walton (1973). Esse modelo contempla oito critérios de avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho, relacionando aspectos internos e externos à organização. A população da pesquisa é formada por integrantes da equipe de controladoria da empresa, neste estudo denominada “Mineral”, composta pelos departamentos de Controle Financeiro, de Contabilidade e de Energia. A empresa pesquisada possui um programa de qualidade de vida no trabalho, instituído formalmente em 1999 e tem, dentre outros propósitos, aumentar e/ou melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores. Este programa sustenta-se em cinco pilares: Saúde, Segurança, Cultura, Comunicação e Ambiente. Os questionários aplicados apresentaram resultados que revelaram as políticas estabelecidas neste programa e foram consideradas, em sua maioria, como muito importantes e importantes para a qualidade de vida do trabalhador, acreditando-se que, de uma forma geral, tal programa contribui positivamente para a qualidade de vida no trabalho. Acredita-se também ser necessário que a empresa reveja a forma pela qual estão instituídas as políticas que não foram bem avaliadas pelos pesquisados. Observou-se também que os pesquisados possuem uma visão clara do que contribui para uma melhor qualidade de vida no trabalho e o que deve ser revisto para melhorar a sua qualidade de vida no trabalho. Quanto à percepção dos pesquisados sobre as dimensões que caracterizam e interferem na Qualidade de Vida no Trabalho, não existe um consenso. De maneira geral, verificou-se uma avaliação positiva de tais dimensões. Com esta pesquisa, pôde-se concluir ser possível às organizações propor ações humanizadas e socialmente responsáveis através da implementação dos programas de qualidade de vida no trabalho. Por fim, considera-se que a manutenção de programas e políticas que minimizem os efeitos negativos da relação homem versus trabalho seja, um dos mais significativos desafios no cenário empresarial. Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho, Humanização do trabalho, Recursos humanos.

7

ABSTRACT

The current research has as a main purpose, to investigate the level of quality of life in the workplace as seen by the employees of the area of the Economics and Finances Controling Unit of a company which the activity is mining. For the research was performed a Quantitative Aproach Study based on questions strutured acording to the model theorized by Walton(1973). That model is based on 8(eight) assessment criteria of Quality of Life in the Workplace, relating internal and external aspects of the organization. The people involved in the research was made up by the current staff of the Controling Unit of the company, in this study called “Mining”, made up by the Departments of Finance Control, Accounting and Energy. The company studied has a program of Quality of Life in the Workplace, introduced formally in 1999 and it has, among other purposes, to increase and/or improve the quality of life of their employees. The program is planned on 5(five) pillars: Health, Security, Culture, Comunication and Environment. The questions applied show the results that reveal the policies stablished in this program and were considered, by the majority, as very important for the Quality of Life of the workers in the Workplace. It is believed that, in general, such program contributes positively to the Quality of Life in the Workplace. It is also believed to be necessary for the company to review the forms that instituted the policies that were not assessed by the researchers. It was also observed that the people interviewed have a clear view of what contributes for a better quality of life in the work environment and what must be reviewed to improve their Quality of Life in the Workplace. Regarding the perception of the ones surveyed about the extents that characterize and interfere in the Quality of Life in the Workplace, there is no consensus. In a general view, a positive assessment of such extents was verified. From this research it was possible to conclude to be feasible for the organizations to suggest humanitarian and socially responsible action through implementation of the programs of quality of life in the workplace. Finally, it is considered that the maintenance of programs and policies that minimize the negative effects of human relation versus work are one of most outstanding challenges for the entrepreneurial scenario. Keywords: Quality of Life in the Workplace, Humanization of Work, Human Resources.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1 - Distribuição dos trabalhadores conforme o sexo.....................................49

Gráfico 2 - Distribuição dos trabalhadores conforme a faixa etária ...........................50

Gráfico 3 - Distribuição dos trabalhadores conforme a escolaridade ........................51

Gráfico 4 - Distribuição dos trabalhadores conforme o tempo de trabalho na

organização ............................................................................................52

Gráfico 5 - Distribuição dos trabalhadores conforme o tipo de vínculo profissional ..53

Gráfico 6 - Distribuição dos trabalhadores conforme o cargo que ocupa na

organização ............................................................................................54

Quadro 1 - Evolução do conceito de qualidade de vida do trabalhador ....................24

Quadro 2 - O modelo de Hackman e Oldham ...........................................................27

Quadro 3 - O modelo de Westley ..............................................................................29

Quadro 4 - O modelo de Wether e Davis ..................................................................30

Quadro 5 - Os programas e políticas da empresa X associados à qualidade de vida

do trabalhador. .......................................................................................77

Tabela 1 - Caracterização do pesquisados ...............................................................48

Tabela 2 - Médias e coeficiente de variação das notas por departamento ...............73

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................18

2.1 Origem e evolução da qualidade de vida no trabalho .........................................18

2.2 Conceitos e qualidade de vida no trabalho........................................................21

2.3 Modelos e fatores determinantes de investigação da QVT ................................26

2.3.1 O modelo de Hackman e Oldham ...................................................................26

2.3.2 O modelo de Westley .....................................................................................28

2.3.3 O modelo de Wether e Davis ..........................................................................30

2.3.4 O modelo de Nadler e Lawler.........................................................................32

2.3.5 O modelo de Huse e Cummings .....................................................................33

2.3.6 O modelo de Walton.......................................................................................34

3 METODOLOGIA ..................................................................................................41

3.1 A empresa pesquisada......................................................................................41

3.2 - Caracterização da pesquisa..............................................................................43

3.3 Técnicas de levantamentos de dados ................................................................44

3.4 População e amostra ........................................................................................45

3.5 Tratamento dos dados e análise estatística .......................................................46

4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..............................47

10

4.1 Caracterização dos pesquisados .......................................................................48

4.2 Dimensões que caracterizam e interferem na qualidade de vida no trabalho dos

funcionários da área de controle da “Mineral”, segundo os critérios

estabelecidos por Walton (1973).......................................................................54

4.2.1 Descrição e análise das percepções dos funcionários segundo critérios

estabelecidos por Walton (1973).......................................................................55

4.3 Caracterização dos programas de qualidade de vida no trabalho da empresa e

a importância percebida pelos funcionários. .....................................................75

4.3.1 Programas e políticas de qualidade de vida no trabalho instituídos na

organização.......................................................................................................75

4.3.2 Percepção dos funcionários acerca dos programas e políticas de qualidade de

vida no trabalho.................................................................................................77

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ...........................................94

REFERÊNCIAS.......................................................................................................101

APÊNDICES.............................................................................................................104

11

1 INTRODUÇÃO

As empresas, preocupadas com a necessidade de se modernizarem para

satisfazer a demanda e melhor acompanhar o trabalhador, passam por constantes

inovações que provocam importantes mudanças no mundo do trabalho. Mudanças

sociais, econômicas, políticas e tecnológicas influenciam as organizações, exigindo

sua adaptação a um novo cenário, tanto em relação produção como ao

relacionamento das empresas com o trabalhador. De acordo com Wood Jr. (1995,

p.221):

O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocaram a questão da mudança como central para a sobrevivência das organizações. O foco passou a ser mudar para criar uma performance competitiva.

O relacionamento entre a empresa e o empregado passou a encontrar

problemas, principalmente com o advento da industrialização. Considerado apenas

pelo rendimento ou produtividade, o trabalhador tornou-se um executor de tarefas,

tendo sua condição humana colocada em segundo plano, perdendo o sentido de

trabalho, reduzindo a liberdade de pensar e ser criativo, além de ter o seu potencial

de atuação reduzido.

Atualmente, diversas mudanças vêm ocorrendo na organização do trabalho.

As competências exigidas aos trabalhadores são cada vez mais complexas e em

maior número, em função do desempenho e do alcance de bons resultados. Se por

um lado o trabalhador tem que cumprir as tarefas e atingir as metas estabelecidas,

por outro lado, o trabalhador passou a ser considerado o ponto chave dentro do

sistema de produção. Ele passa a ser considerado o principal elemento do sucesso

12

organizacional. As organizações já constatam que a produtividade se encontra

atrelada à satisfação do trabalhador (RODRIGUES, 1994).

Segundo Moraes (1992), os indivíduos que não possuem empregos

satisfatórios, dificilmente gozam de uma vida plenamente satisfatória. O trabalho

insatisfatório pode causar, na maioria das circunstâncias, baixa produtividade e

atritos no trabalho, sendo de interesse econômico da alta administração, reduzir tal

insatisfação. Assim, quanto maior for o nível de satisfação do trabalhador, maior

tenderá a ser sua produtividade.

Mesmo considerando que o trabalho ocupa um espaço de fundamental

importância na vida das pessoas, sendo para o ser humano o elemento que viabiliza

o seu sustento e o suprimento de suas mais elevadas realizações, às vezes esse

relacionamento torna-se contraditório. O paradoxo apresenta-se, por exemplo,

quando o trabalho que se caracteriza como enobrecido e capaz de elevar o status,

propiciando àquele que o executa uma identidade, um sentido à sua vida; ao mesmo

tempo, torna-se indesejado, fragmentado e sem sentido quando, devido às

exigências que lhe são naturais, se incompatibiliza com a vida social e familiar

(RODRIGUES, 1994).

Para minimizar esses paradoxos, estratégias são desenvolvidas pelas

organizações com o objetivo de melhorar a saúde organizacional através de novas

formas de organizar o trabalho. Dentre estas estratégias, encontram-se os

programas de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, que foram concebidos na

década de 50 e vêm se desenvolvendo e aprimorando até a atualidade.

A qualidade de vida e a qualidade de vida no trabalho estão muito próximas,

haja vista que os trabalhadores passam, em média, oito horas diárias dentro das

13

organizações. Neste contexto, os programas de QVT têm muita importância para a

qualidade de vida em geral1.

São vários os fatores que agridem a saúde do trabalhador, levando-o a

desequilíbrios de ordem física, psicológica e social. Talvez se possa atribuir a este

cenário competitivo a responsabilidade sobre estas patologias, uma vez que o

trabalhador também precisa ser competitivo e portador da dita “empregabilidade”

para se inserir ou se manter no mercado de trabalho.

De acordo com Powers e Russel (1983), o fato de uma pessoa realizar um

trabalho, que realmente goste, faz com que ela cresça e contribui para a sua

qualidade de vida em geral. Entretanto, para que o trabalhador desempenhe bem

suas atividades, é fundamental que o bem estar psicológico dos envolvidos no

ambiente da tarefa das organizações seja considerado como fator responsável pelo

aumento da produtividade e harmonia interna.

Fernandes (1996, p. 14) pontua que “o conhecimento do nível de satisfação

dos empregados é essencial como fonte motivadora, requerendo tecnologia

comportamental apropriada”. Tendo em vista a relevância dos programas de QVT

para o atual cenário organizacional, necessário se torna investigar a existência

destes programas e a percepção dos trabalhadores acerca dos mesmos dentro de

um contexto específico e delimitado. Desta forma, a questão empírica desta

pesquisa parte de uma análise da QVT em uma organização do setor de mineração.

A implantação de programas que busquem a qualidade de vida no trabalho

nas instituições é uma estratégia de gestão ainda pouco explorada pelas

1 Nota de sala de aula, Curso Mestrado Profissional em Administração, sob a coordenação do Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, set. 2005.

14

organizações, principalmente em virtude de que os investimentos nesta área têm

apresentado retornos positivos no que concerne à produtividade (FERNANDES;

GUTIERREZ, 1998).

Da mesma forma, Rodrigues (1994) ressalta que só há organização com

qualidade, quando há qualidade nas condições que são oferecidas aos

trabalhadores. A qualidade e produtividade da organização dependem diretamente

do desempenho dos trabalhadores com os quais ela mantém relação.

Nesse contexto, se pensarem em sedimentar suas habilidades e seus

potenciais para abraçar o novo conceito de trabalho, incorporando definitivamente a

QVT no cotidiano das empresas, as organizações poderão alcançar seus objetivos,

além de acompanhar as exigências do mercado atual, seja em relação à própria

organização, seja em relação ao ambiente de trabalho. Trata-se, principalmente, de

olhar o lado humano das organizações (RODRIGUES, 1994).

Para se posicionarem nesse mercado, as empresas deste setor necessitam

cada vez mais investir em novas tecnologias e em capital humano, capazes de

potencializar a sua produtividade e competitividade. Diante disto, novas estratégias

de gestão são criadas, visando implantar inovações no ambiente organizacional e na

execução das tarefas.

Paralelo a isto, as organizações fazem emergir novas perspectivas de se lidar

com o capital humano, já que para manterem-se no mercado, as organizações

necessitam atrair e manter profissionais competentes (BASTOS, 1993).

Neste sentido, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa:

“Qual o nível de qualidade de vida percebida pelos funcionários da área de

controle de uma empresa do setor de mineração?”

15

a)

b)

c)

Diante deste problema, o objetivo geral da presente pesquisa é o de investigar

o nível de qualidade de vida no trabalho percebida pelos funcionários da área de

controle dentro de uma empresa do setor de mineração, tendo como base o modelo

teórico de Walton (1973).

Essa pesquisa tem como objetivos específicos:

caracterizar os programas de qualidade de vida da empresa;

identificar a percepção dos funcionários da área de controle acerca dos

programas de qualidade de vida no trabalho oferecidos pela empresa;

comparar as opiniões dos funcionários, sobre as dimensões que

caracterizam e interferem na qualidade de vida no trabalho segundo os

critérios estabelecidos por Walton (1973).

A escolha do tema se fundamenta no fato de que as organizações, em

particular as que atuam no setor de mineração, desempenham um importante papel

nos países que têm na industrialização, uma alavanca para o seu desenvolvimento.

Segundo dados do Instituto Brasileiro de Mineração – IBRAM (2005), atualmente

este segmento constitui-se como um dos elementos-chave no processo de geração

de emprego e renda, gerando cerca de três milhões de empregos entre diretos e

indiretos no país, sendo responsável por cerca de 8,5% do Produto Interno Bruto –

PIB - brasileiro.

Ao promoverem mudanças, as organizações influenciam diretamente as

condições de trabalho de seus funcionários que, ou serão capacitados a utilizar os

novos recursos ou serão rejeitados pelo fator ociosidade (CATTANI, 1997).

Nesta perspectiva, o trabalhador se vê obrigado a buscar novas formas de se

manter no mercado de trabalho, através de aquisição de novos conhecimentos e

16

habilidades que o capacitem a acompanhar as mudanças e fazer parte do atual

processo de trabalho.

Para que isto se efetive, um caminho se apresenta como inevitável: a busca

pela qualidade de vida no trabalho, muito embora as organizações primem por

negligenciá-lo. Fernandes (1996) afirma que a empresa que encarar os programas

de QVT apenas como gastos, estará cometendo um grave erro.

Diante desta realidade, torna-se necessário que pesquisas de ambiente

sejam colocadas em prática, pois as condições favoráveis ou desfavoráveis de um

ambiente de trabalho influenciarão no bem estar do trabalhador e,

conseqüentemente, poderão comprometer as metas estabelecidas por cada

organização (FERNANDES, 1996).

Daí surge à preocupação com o fato que motivou o tema aqui proposto, com

o qual verificará as dificuldades ambientais, as condições de trabalho, a valorização

dos empregados, as técnicas adotadas e, principalmente, os resultados que,

possivelmente nortearão novas análises, dentro das organizações, no intuito de

amenizar o conflito capital versus trabalho (RODRIGUES, 1994).

Este conflito parece estar presente de maneira significativa nas áreas de

controle dessas organizações já que estes setores são responsáveis pela

administração de todo o portifólio empresarial, sendo suas tarefas atravessadas por

diversas variáveis internas e externas.

Este trabalho justifica-se pela preocupação com a qualidade de vida do

trabalhador das empresas do ramo de mineração, diagnosticando os gargalos que

possam interferir na realização das tarefas e, conseqüentemente, afetar a

produtividade. Deseja-se também contribuir com a apresentação de um diagnóstico

17

que possibilite a valorização do elemento humano dentro das organizações, com o

intuito de promover o bem-estar geral dos trabalhadores, conjuntamente com a

melhoria do desempenho organizacional (FRANÇA, 1996).

Este trabalho está estruturado da seguinte maneira: o capítulo 1 – Introdução:

trata da apresentação do trabalho e do problema de pesquisa, bem como os seus

objetivos, justificativa e relevância do estudo. No capítulo 2 – Fundamentação

Teórica, foi feito um estudo bibliográfico do tema - inicialmente foi realizado uma

abordagem sobre a origem e evolução da QVT, apresentando em seguida, os

conceitos e critérios (modelos) de investigação sobre o tema. No capítulo 3 –

Metodologia evidenciou as técnicas e os procedimentos utilizados na pesquisa

empírica. No capítulo 4 - são apresentadas a análise e discussão dos resultados

obtidos. No capitulo 5 – apresenta-se as considerações finais e recomendações da

pesquisa.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Origem e evolução da qualidade de vida no trabalho

A qualidade de vida no trabalho apresenta-se como uma preocupação do

homem desde o início de sua existência. As invenções, ao longo do

desenvolvimento da humanidade, contribuíram substancialmente para a redução dos

esforços físicos dos trabalhadores em suas atividades laborais. Entretanto, só

recentemente, o termo Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, tem aparecido na

literatura (RODRIGUES, 1994).

Os primeiros trabalhos e pesquisas sobre QVT tiveram início na década de

50, quando em Londres, Eric Trist e colaboradores, no Tavistock Institute,

pesquisaram e desenvolveram um modelo para estudar a relação entre indivíduo-

trabalho-organização. A partir daí, desenvolveu-se na escola sociotécnica, destaque

para os conteúdos do trabalho. Deste estudo, os pesquisadores do Tavistock

Institute desenvolveram a idéia de que um sistema técnico de trabalho corresponde

a articulações sociais variadas. Nesta perspectiva, a abordagem sóciotécnica da

organização do trabalho, “compreende as organizações como constituídas por dois

subsistemas independentes: o tecnológico e o social” (ZANELLI; BORGES-

ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 354).

Estes estudos culminaram na busca por um enriquecimento e reestruturação

das tarefas para tornar a vida dos trabalhadores menos penosa, surgindo dai a

denominação QVT (FERNANDES, 1996).

19

Durante a década de 60, o termo QVT passou a ser largamente utilizado para

designar movimentos que tinham por objetivo melhorar a qualidade de vida do

trabalhador, através de novas formas de organização do trabalho, a fim de minimizar

os seus efeitos negativos sobre o bem-estar geral dos trabalhadores. Segundo

Rodrigues (1994), trata-se de uma forma de buscar a humanização do trabalho

conjuntamente com a melhoria do desempenho organizacional.

Os estudos sobre QVT nesta década foram impulsionados por fatores como

“a conscientização de trabalhadores, crescimento do movimento sindical e aumento

da responsabilidade social das empresas” (MARQUES, et al, 1989, p.3).

No início da década de 70, os estudos sobre o tema sofreram uma

estagnação em virtude da crise econômica e energética, que atingiram diversos

países, principalmente os Estados Unidos. Segundo Fernandes (1996), essas crises

fizeram com que as organizações voltassem suas atenções para o desenvolvimento

de estratégias de sobrevivência. Mas, no final da década de 70, os movimentos pela

QVT ganham força, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a

competitividade internacional e ao grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais

dos programas de produtividade japonesa, que eram centrados nos empregados

(RODRIGUES, 1994). Existia uma tentativa de integrar os interesses dos

empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir os

conflitos. Neste contexto, “a perspectiva de uma sociedade progressista, tendo como

base a saúde, segurança e satisfação dos trabalhadores, influenciou os estudos

desta área numa direção que reunia duas dimensões: social e técnica” (Marques et

al. 1989, p. 21).

20

Diante desta conjuntura, além de buscar novas formas de envolver os

empregados nos processos organizacionais, a partir de novas estratégias de gestão,

as empresas buscaram introduzir novas tecnologias, bem como novas formas de

organização do trabalho que lhes permitissem não apenas elevar os índices de

produtividade, como também reduzir custos e conquistar diferentes mercados.

Já nos anos 80, a busca por uma maior participação dos trabalhadores nos

processos decisórios das empresas teve considerável crescimento. Isso fez com que

os trabalhadores passassem a reivindicar e a questionar seus direitos trabalhistas,

fazendo com que as organizações repensassem sobre a forma de gestão e de

relação com os seus empregados (NADLER; HACKMAN; LAWLER, 1983).

A partir da década de 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de

programas que visam valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo

avanço tecnológico. Salienta-se a preocupação para aqueles que procuram a

qualidade de vida no trabalho, no sentido de que ela não seja tratada como um

modismo administrativo, mas absorvida como um processo necessário e

conceitualmente considerado pelos gerentes e trabalhadores das empresas

(FERNANDES, 1996).

Diante destas considerações, é preciso que as empresas avancem em seus

dispositivos, diagnósticos de QVT, a fim de procurar atender às necessidades

psicossociais dos trabalhadores, e provavelmente elevar seus níveis de satisfação

no trabalho.

21

2.2 Conceitos e qualidade de vida no trabalho

Pode-se constatar que existem diferentes concepções acerca de QVT. Isso se

dá em função de diferentes formas que cada autor tem ou encontra, de perceber

elementos significativos na relação do homem com o trabalho e conseqüentemente

valorizar uns, em detrimento dos outros (MARQUES et al, 1989).

Hackman e Lawler (1971) desenvolvem uma definição sobre o tema mais

centrada na própria percepção do indivíduo. A qualidade de vida no trabalho estaria

relacionada com a conquista da satisfação pessoal do trabalhador. Esta conquista

se daria pelo desempenho de trabalhos que eles experimentassem com elevada

variedade, autonomia, identidade da tarefa e feedback. Ressaltam ainda a

importância da convivência com os outros na busca desta satisfação.

Já Walton (1973) apresenta uma preocupação com o resgate de valores

humanísticos e ambientais que sempre foram negligenciados em favor do avanço

tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. Assim, a QVT tem como

meta:

[...] gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível de cargo, recebimento de recursos de ‘feedback’ sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. (WALTON, 1973, p.36).

Segundo Lippitt (1978), a QVT está relacionada com a criação de condições

para que os trabalhadores direcionem o fluxo dos seus esforços na concretização de

seus objetivos, que devem coincidir com os da organização, e ao mesmo tempo,

preparar tarefas que tenham significado e recompensa suficientes, que possibilitarão

às pessoas a satisfação em relação a seus esforços.

22

Da mesma forma, Guest (1979) diz que a QVT existe quando a organização

explora o potencial de seus funcionários e lhes oferece oportunidade de participar

nas decisões que afetam a sua vida no trabalho.

De acordo com Westley (1979), a qualidade de vida no trabalho está

diretamente relacionada com o processo de tentativa de humanização do trabalho,

que se apresenta como resposta aos diferentes problemas que são suscitados pela

própria natureza das organizações existentes na sociedade industrial.

Huse e Cummings (1985) entendem a qualidade de vida no trabalho como

tendo uma configuração de pensamento que envolve não apenas as pessoas no seu

processo de trabalho, mas também o trabalho propriamente dito, bem como as

organizações. Esta configuração giraria em torno de dois aspectos principais que

seriam: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia

organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do

trabalho.

Percebe-se que a preocupação com o bem-estar do trabalhador está na

maioria das vezes, diretamente relacionada com a eficácia organizacional,

focalizando o bom desempenho dos papéis organizacionais que seriam em resumo

a obtenção de lucros.

De acordo com França (2004), a qualidade de vida dos trabalhadores vem

sendo alvo de inúmeras patologias. Muitos reconhecem que as empresas estão

completamente envolvidas com as questões profissionais e deixam de priorizar a

qualidade de vida.

Ainda segundo a autora, cada vez mais os trabalhadores são levados a

colaborar com as imposições da organização sem, às vezes, poderem discordar de

23

tais decisões. Por isso, são obrigados a conviver com objetivos e metas impostas

pelos seus superiores (França, 1999).

Segundo Bergeron, Petit e Bélanger a QVT consiste:

Na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação, mais favorável à satisfação dos empregados da empresa. (BERGERON; PETIT; BÉLANGER, 1982, p. 31),

Werther e Davis (1983), relacionam a QVT com a tentativa de tornar os

cargos mais produtivos e, ao mesmo tempo, tornar os trabalhadores mais satisfeitos.

Nadler e Lawler (1983) apresentam uma síntese da evolução dos conceitos

de QVT, para promover uma reflexão acerca das diferentes concepções ao longo do

tempo, conforme apresentado no QUADRO 1.

No QUADRO 1, observa-se que a QVT pode ser analisada sob diversas

concepções. Como variável, percebe-se a preocupação com a satisfação do

funcionário em relação aos resultados organizacionais. Considerando-a como uma

abordagem, percebe-se que muda-se de foco, passando a priorizar o funcionário,

visto que este iria levar a melhoria geral na empresa. Nesta evolução, aparece a

concepção da QVT como método, que através de novas metodologias e técnicas

voltadas para a construção de um melhor ambiente de trabalho, poder-se-ia obter

resultados satisfatórios para os funcionários e para a empresa. O quadro evolutivo

mostra ainda a ênfase na QVT como uma ideologia, visando à democratização nas

relações de trabalho. Mais adiante a tônica recai numa concepção de panacéia,

como solução para todos os problemas organizacionais. Por fim, a evolução revela

que a QVT deve ser concebida como responsabilidade do Estado, da empresa, do

24

trabalhador e do sindicato (hoje e no futuro), o que tornam abrangente a sua

concepção, visto que há o envolvimento de vários segmentos.

QUADRO 1

Evolução do conceito de qualidade de vida do trabalhador

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

1. QVT como uma variável (1959 - 1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho como uma variável

2. QVT como uma abordagem (1969 - 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional, mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.

3. QVT como um método (1972 - 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargos ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4. QVT como um movimento (1975 - 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos - administração participativa e democracia industrial - eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5. QVT como tudo (1979 - 1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6. QVT como responsabilidade do Estado, da Empresa, do Trabalhador e do Sindicato (hoje e no futuro)

É responsabilidade dos atores sociais - Estado, Empresa, Trabalhadores e Sindicato - através da preocupação conjunta e o compromisso com o ambiente e a sociedade em geral, dentro de um contexto flexibilizado em decorrência das constantes mudanças.

Fonte: FERNANDES, 1996, p. 42.

De maneira geral, pode-se entender a QVT “[...] além de atos administrativos

que protegem o trabalhador, envolve o atendimento de necessidades e aspirações

humanas, calcada na idéia de humanização do trabalho e responsabilidade social

das empresas” (FERNANDES; GUTIERREZ, 1988, p. 30). Sendo assim, percebe-se

25

que o objetivo principal da QVT gira em torno de dois aspectos principais: o bem-

estar do trabalhador e a melhoria do desempenho organizacional. Esta modificação

dos aspectos do ambiente de trabalho deve envolver não apenas o ambiente físico e

as condições salariais, mas igualmente outros fatores comportamentais e ambientais

que, se bem administrados, podem conciliar qualidade de vida e produtividade.

Ainda segundo Fernandes e Gutierrez (1988, p.31):

A tecnologia da QVT refere-se a esforços no sentido de melhorar ou humanizar a situação do trabalho, orientados por soluções mais adequadas em pesquisas e estudos que visem à reformulação e condições negativas dos cargos, tornando mais produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os executores.

Neste contexto, a utilização da qualidade de vida como um dispositivo de

gestão implica na reformulação dos cargos para que, ao mesmo tempo em que

aumente o nível de satisfação pessoal, possa também aumentar a produtividade das

empresas. Esses objetivos são alcançados principalmente por que a QVT influencia

na participação dos trabalhadores nos processos relacionados à forma com que o

trabalho se dá, crescendo com isso a sua implicação na realização das tarefas.

A QVT pode ser vista como uma melhoria nas condições de trabalho,

envolvendo as variáveis ambientais, organizacionais e comportamentais, de forma a

tornar as condições de trabalho mais humanizadas. Assim, é importante que os

aperfeiçoamentos das práticas gerenciais cresçam no mesmo ritmo que as

expectativas dos trabalhadores (VIEIRA; HANASHIRO, 1990).

26

2.3 Modelos e fatores determinantes de investigação da QVT

Tendo em vista a amplitude dos critérios definidores de QVT, optou-se por

ressaltar os modelos estabelecidos por autores que são considerados os clássicos

nesta área de estudo.

2.3.1 O modelo de Hackman e Oldham

O modelo proposto por Hackman e Oldham (1975) fundamenta-se na idéia de

que existem três estados psicológicos críticos para determinação da motivação e

satisfação de um indivíduo no trabalho, conforme apresentado no QUADRO 2.

Estes estados compreendem:

a) dimensões da tarefa – envolvem fatores que determinam a percepção da

significância da tarefa, como: variedade de habilidades, identidade e

significado da tarefa, autonomia e feedback (intrínseco e extrínseco).

Essas variáveis propiciam o conhecimento dos reais resultados do

trabalho;

b) estados psicológicos críticos – percepção da significância do trabalho e

conhecimento dos reais resultados do trabalho. Esse fator possibilita ao

trabalhador o aumento da responsabilidade no trabalho;

c) resultados pessoais e de trabalho – envolve a motivação interna para o

trabalho, a satisfação com o trabalho, alta qualidade no desempenho das

tarefas, bem como o absenteísmo e a rotatividade baixa.

27

QUADRO 2

O modelo de Hackman e Oldham

Dimensões da Tarefa Estados Psicológicos Resultados Pessoais e de Trabalho

Variedade da tarefa Alta motivação para o trabalho

Identidade da tarefa Alta qualidade no desempenho do trabalho

Significado da tarefa

Significância percebida pelos resultados do trabalho

Alta satisfação com o trabalho

Autonomia Responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho Absenteísmo e rotatividade baixa

Feedback Conhecimento dos resultados do trabalho

Eficácia da necessidade de crescimento do trabalhador

Fonte: HACKMAN; OLDHAM, 1975, p. 161.

Este modelo leva em conta não apenas as dimensões da tarefa e os

resultados objetivos de trabalho, mas também a percepção da significância do

trabalho aliado aos resultados pessoais por parte dos trabalhadores. Existe dessa

forma um paralelo entre os interesses da organização e a qualidade de vida do

trabalhador. Segundo os autores, a obtenção de resultados positivos pela

organização é diretamente proporcional ao empenho dos trabalhadores na execução

de suas tarefas (HACKMAN; OLDHAM, 1975).

28

2.3.2 O modelo de Westley

Westley (1979) ressalta que a qualidade de vida no trabalho pode ser

analisada por intermédio de quatro problemas fundamentais: o psicológico, o

econômico, o político e o social, conforme apresentado no QUADRO 3.

a) econômico - relaciona-se à eqüidade salarial, remuneração adequada,

benefícios, condições e ambiente de trabalho, carga horária e ambiente

externo. O problema refere-se ao sentimento de injustiça dos trabalhadores; a

solução deste problema pode vir através da união dos trabalhadores para ter

maior participação nas decisões da empresa, cooperação mútua e melhor

divisão dos lucros;

b) político – relaciona-se com a segurança no emprego, liberdade de expressão,

atuação sindical, valorização do cargo e relacionamento com as chefias. O

problema refere-se à insegurança sentida pelos trabalhadores; a solução

pode ser encontrada no estabelecimento de políticas nas quais os

trabalhadores participem da sua elaboração e no aumento da participação dos

trabalhadores nas decisões da empresa;

c) psicológico – relaciona-se com a realização potencial, nível de desafio,

desenvolvimento pessoal e profissional, criatividade, auto-avaliação,

diversidade e identidade de tarefas. O problema refere-se à não realização do

trabalho por completo e é caracterizado pela existência de indicadores como o

absenteísmo e o turnover; a solução pode ser encontrada no desenvolvimento

das tarefas.

29

d) social – relaciona-se com a participação nas decisões, autonomia,

relacionamento interpessoal, grau de responsabilidade, valorização pessoal.

O problema refere-se à falta de envolvimento do trabalhador com seu trabalho

e até consigo mesmo; a solução pode estar no autodesenvolvimento do

trabalhador.

QUADRO 3

O modelo de Westley

NATUREZA DO

PROBLEMA SINTOMA DO PROBLEMA

AÇÃO PARA SOLUCIONAR O

PROBLEMA INDICADORES PROPOSTAS

Econômico ( a partir de 1850

Injustiça

União dos trabalhadores

Insatisfação Greves

Cooperação Divisão dos lucros Participações nas

decisões

Político (1850-1950) Insegurança Posições políticas Insatisfação Trabalho auto-

supervisionado

Greves Conselho de trabalhadores

Participações nas decisões

Psicológico (1950) Alienação Agentes de mudança Desinteresse Enriquecimento das

tarefas

Absenteísmo e "Turnover"

Sociológico Anomia Autodesenvolvimento Ausência de

significado do trabalho

Métodos sócio-técnicos aplicados aos grupos

Absenteísmo e "Turnover"

Fonte: WESTLEY , 1979, p. 122.

De acordo com Westley (1979), a QVT gira em torno desses quatro

problemas: Econômico, Político, Psicológico e Social, enfatizando a questão do

30

trabalhador frente à organização e não da organização em relação ao trabalhador.

Assim é que o autor propõe soluções para estes problemas, baseadas em

indicadores dos trabalhadores que visam entre outras coisas ao desenvolvimento de

aspectos como: participação, cooperação e autonomia.

2.3.3 O modelo de Werther e Davis

O modelo de Werther e Davis (1983) baseia-se na questão da exploração dos

cargos dentro das organizações como forma de melhorar a QVT. Para isso, os

autores propõem a divisão de cargos em três níveis: organizacional, ambiental e

comportamental, como mostra o QUADRO 4.

QUADRO 4

O modelo de Werther e Davis

Elementos Organizacionais Elementos Ambientais Elementos Comportamentais

• Abordagem mecanicista • Autonomia

• Fluxo de trabalho

• Habilidades e disponibilidades de empregados • Variedade

• Práticas de trabalho • Expectativas sociais • Identidade de tarefa

• Retroinformação Fonte: WERTHER; DAVIS, 1983.

O nível organizacional está relacionado a uma específica distribuição de

tarefas, uma clareza no conhecimento do produto e do processo de trabalho pelo

trabalhador. Dessa forma estes elementos são analisados através dos seguintes

aspectos:

31

a) abordagem mecanicista – trata detalhadamente cada tarefa em um cargo,

com o intuito de minimizar o tempo e o esforço dispensado pelos

trabalhadores;

b) o fluxo do trabalho – relacionado à natureza do produto ou serviço;

c) as práticas de trabalho – relaciona-se com as formas de realização das

tarefas.

O Nível ambiental considera aspectos não apenas as habilidades do

trabalhador, mas também as expectativas sociais do cargo ou da tarefa que

parecem ser elementos chave de satisfação dos trabalhadores dentro das

organizações. Vale ressaltar neste elemento a questão da disponibilidade do

trabalhador, considerando ser esta para além da vontade propriamente dita.

O Nível comportamental ressalta aspectos da relação entre trabalhador e

tarefa a ser executada. O autor delineia comportamentos por assim dizer indicados

para se ter um bom nível de QVT. Estes comportamentos são:

a) autonomia – é a responsabilidade que o trabalhador tem para tomar

decisão e ser responsável por isso;

b) variedade – está relacionada com o uso de diferentes habilidades do

trabalhador, a fim de tornar o trabalho menos repetitivo e monótono;

c) identidade da tarefa – está relacionada com a execução do início ao fim de

um trabalho;

d) retroinformação – está relacionada com o retorno que o trabalhador tem

da execução das tarefas.

De acordo com Werther e Davis (1983), existe uma incoerência nos projetos

de cargo, pois ao mesmo tempo em que os elementos comportamentais direcionam

32

para o acréscimo de mais autonomia, variedade, identidade de tarefa e feedback, os

elementos de eficiência indicam maior especialização, menor variedade sem

autonomia e retroinformação. Neste sentido, à medida que os cargos se tornam

mais eficientes, podem se apresentar menos satisfatórios. Assim, as organizações

devem buscar um redesenho contínuo dos cargos, tornando-os mais dinâmicos

tendo em vista o grau de conhecimento dos trabalhadores.

2.3.4 O modelo de Nadler e Lawler

O modelo de Nadler e Lawler (1983) destaca seis pontos a serem

considerados em intervenções de QVT, a saber:

a) percepção da necessidade;

b) o foco do problema que é destacado na organização;

c) estrutura para identificação e solução do problema, teoria/modelo de

projeto de treinamento e participantes;

d) compensações projetadas tanto para os processos quanto para os

resultados;

e) sistemas múltiplos afetados; e

f) envolvimento amplo da organização.

Estes pontos nos sugerem um processo de diagnóstico de QVT dentro da

organização, onde é estabelecido um contrato de trabalho e intervenção entre o

consultor e a organização. Os autores destacam que para que esta intervenção seja

efetiva é preciso a participação ativa da organização no processo, isso porque a

33

organização deve reconhecer o problema e viabilizar as estratégias de solução dos

mesmos.

2.3.5 O modelo de Huse e Cummings

De acordo com Huse e Cummings (1985), a QVT pode ser operacionalizada

por intermédio de quatro variáveis:

a) a participação do trabalhador – focando o envolvimento do trabalhador no

processo de tomada de decisões, por meio de uma filosofia organizacional

adequada e por meio de novas formas de gestão;

b) o projeto do cargo – os cargos devem ser moldados de forma que

atendam às necessidades tecnológicas dos trabalhadores; devem

contemplar o enriquecimento do trabalho, uma maior variedade de tarefas,

feedback e trabalho autônomos;

c) inovação no sistema de recompensa – necessidade de políticas de cargos

e salários a fim de diminuir as diferenças entre faixas salariais e de status

entres os trabalhadores;

d) melhora no ambiente de trabalho – a melhoria das condições de trabalho

impulsiona o desempenho e a satisfação do trabalhador. Isto envolve o

local e os maquinários utilizados pelos funcionários e flexibilidade de

horário.

Desta maneira, a QVT pode ser entendida, como uma forma de pensar

envolvendo pessoas, trabalho e empresa, fundamentada em dois pólos distintos: a

34

preocupação com o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional; e a

participação dos funcionários na gestão das empresas (HUSE; CUMMINGS, 1985).

A operacionalização destas variáveis envolve aspectos do trabalhador, do

cargo, do sistema de recompensa e do ambiente de trabalho, englobando desta

forma todo o processo de trabalho. O trabalhador deve pois executar suas tarefas,

mas, em contrapartida, a empresa deve oferecer condições para que ele se envolva

na tomada de decisões, deve elaborar um projeto de cargo condizente com as

inovações tecnológicas e com as necessidades dos trabalhadores, bem como

proporcionar uma política de salários igualitária e uma efetiva e constante melhoria

nas condições de trabalho.

2.3.6 O modelo de Walton

Citado por vários estudiosos, em virtude da flexibilidade e amplitude com que

seus oito critérios tratam a QVT, o modelo de Walton (1973) é considerado um dos

mais completos, por contemplar processos de diagnóstico de QVT, levando-se em

consideração, fatores internos e externos da organização.

As oito categorias estabelecidas por Walton (1973) são:

a) compensação justa e adequada;

b) condições de trabalho;

c) utilização e desenvolvimento da capacidade humana;

d) oportunidade de crescimento contínuo e segurança;

e) integração social na organização;

f) constitucionalismo;

35

g) trabalho e espaço total de vida; e

h) relevância social da vida do trabalhador.

A categoria Compensação Justa e Adequada diz respeito ao plano de salários

da organização. Ele compreende as seguintes variáveis:

a) remuneração adequada – remuneração percebida pelo trabalhador para

suprir suas necessidades pessoais, sociais e econômicas;

b) eqüidade interna – estabelece uma equivalência na remuneração entre os

diferentes membros de uma determinada organização;

c) eqüidade externa - estabelece uma equivalência na remuneração em

relação ao mercado de trabalho da mesma categoria.

Este critério leva em conta a percepção do trabalhador acerca de seu salário

uma vez que é ele o maior conhecedor de suas necessidades. Outro aspecto

interessante é a eqüidade interna e externa que procura estabelecer condições mais

igualitárias sem perder de vista as conquistas da categoria a nível de mercado.

A categoria Condições de trabalho envolve aspectos do processo de trabalho

que influenciam diretamente na realização da tarefa. Estes aspectos são

relacionados ao ambiente físico do trabalho visando a obtenção do bem-estar e da

saúde do trabalhador. Nesse critério destacam-se as seguintes variáveis:

a) jornada de trabalho – tempo relacionado à execução da tarefa;

b) carga de trabalho – carga de trabalho executada pelo trabalhador em um

turno de trabalho;

c) ambiente físico seguro e saudável – relaciona-se com o local de trabalho

que compreenda bem estar e ofereça condições de segurança e saúde ao

trabalhador;

36

d) material e equipamento – quantidade e qualidade de materiais disponíveis

ao trabalhador quando na execução das tarefas.

Este critério é de ordem mais material já que tem por foco a jornada e a carga

de trabalho, bem como, o ambiente físico e os equipamentos. Neste critério fica

claro que o diagnóstico de QVT está relacionado também a condições de trabalho

satisfatórias, menos desgastantes e que promovam segurança e saúde.

Em relação ao critério Utilização e desenvolvimento da capacidade humana

Walton (1973) destaca a importância das oportunidades proporcionadas pela

organização ao trabalhador para aplicar no dia-a-dia seu conhecimento e suas

habilidades. Este critério considera também percepção da responsabilidade social

do trabalho desempenhado, conceito tão em voga na atualidade. O critério

apresenta as seguintes variáveis:

a) autonomia – independência na programação e execução do trabalho;

b) planejamento – planejamento e implementação / execução das tarefas;

c) significado da tarefa – importância da tarefa na vida e no trabalho de

outras pessoas dentro e fora da organização;

d) identidade da tarefa – medida da tarefa na sua integridade e na avaliação

do resultado;

e) variedade da habilidade – possibilidade de se utilizar a vasta capacidade e

as habilidades dos trabalhadores.

A oportunidade de crescimento contínuo e segurança relacionam-se às

oportunidades oferecidas pela organização ao trabalhador para o desenvolvimento

de suas potencialidades e para o seu crescimento profissional. Este critério envolve

o plano de carreira da organização. Essa categoria apresenta as seguintes variáveis:

37

a) possibilidade de carreira – possibilidade de promoção dentro da

organização;

b) segurança no emprego – nível de segurança que o trabalhador tem em

relação ao seu emprego;

c) crescimento pessoal – potencialidades desenvolvidas pelo trabalhador na

execução das tarefas.

Este último critério diz respeito ao crescimento não apenas do profissional

trabalhador, mas também da pessoa que trabalha. Isso parece ser impulsionado

pelas duas outras variáveis que são possibilidade de carreira dentro da organização

e segurança no emprego.

A categoria Integração Social na organização visa a conquista da ausência de

diferenças entre os trabalhadores, por meio das seguintes variáveis:

a) ausência de preconceitos – ausência de qualquer forma de discriminação,

seja de religião, raça, cargo, entre outros;

b) relacionamento – respeito à individualidade e ao bom relacionamento

entre funcionários e organização;

c) abertura interpessoal – troca de experiências entre os membros da

organização;

d) senso comunitário – coletividade e companheirismo entre os indivíduos

dentro e fora da organização.

Este critério já aborda aspectos mais relacionais do trabalho que são de suma

importância para a execução das tarefas. Não se pode imaginar um bom nível de

QVT, como também resultados satisfatórios em uma organização, se a lei do cada

um por si impera.

38

O critério Constitucionalismo diz respeito à garantia dos direitos dos

trabalhadores, mediante os seguintes aspectos:

a) direitos trabalhistas – referem-se às normas das relações de trabalho;

b) privacidade pessoal – respeito à individualidade do trabalhador dentro e

fora da organização;

c) liberdade de expressão – oportunidades que o trabalhador tem de se

expressar, sem medo de represálias;

d) normas e rotinas – influência que as normas e as rotinas estabelecem no

desenvolvimento das tarefas.

Esta categoria trata não apenas de direitos trabalhistas garantidos por lei mas

também de estratégias humanas de sobrevivência em grupo como privacidade,

respeito e variação das atividades desempenhadas.

Por sua vez, a categoria Trabalho e espaço total de vida, trata do equilíbrio

entre o tempo dispensado pelo trabalhador na sua vida pessoal e profissional, ou

seja, envolve aspectos como o turno de trabalho, as exigências de carreira, a

necessidade de atualização, a necessidade de viagens, a interação da família do

trabalhador com a organização, entre outros.

A categoria Relevância social da vida do trabalhador – mensura a percepção

que o trabalhador tem sobre a organização. Compreende as seguintes variáveis:

a) imagem da organização – percepção do trabalhador em relação à

organização, no que se refere à importância para a sociedade e orgulho de

trabalhar em tal organização;

b) valorização do trabalho – importância e valorização que a sociedade e a

organização atribuem ao indivíduo dentro da organização.

39

As oito categorias incluem diversas variáveis que interferem na relação

empresa-trabalhador, de forma mais democrática e menos hierárquica em relação à

Qualidade de vida. Neste sentido, para Walton (1973), a hierarquia não está

relacionada com a QVT, pois existem muitos trabalhadores insatisfeitos diante da

posição em que ocupam, que gostariam de desempenhar tarefas mais desafiadoras,

possibilitando uma maior satisfação em relação ao trabalho.

Percebe-se aqui que a Qualidade de Vida no Trabalho ultrapassa a questão

referente ao resgate de valores humanísticos e ambientais, que estão sendo

negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento

econômico.

Neste sentido, o estudo sugerido nesta pesquisa adotou o modelo de Walton

(1973), por contemplar processos de diagnóstico de QVT, levando-se em

consideração, fatores internos e externos da organização. De acordo com a maneira

pela qual a empresa está estruturada, no que tange os diversos aspectos

organizacionais, acredita-se que o modelo proposto por Walton (1973) é o que mais

se aproxima da realidade da instituição, sendo na percepção do pesquisador, o mais

propício para alcançar os resultados propostos.

40

QUADRO 5

O modelo de Walton

CRITÉRIOS PARA A QVT (WALTON, 1973) CATEGORIAS ASSOCIADAS

1. Compensação Justa e Adequada Remuneração / compensação direta e indireta; eqüidade interna e externa; benefícios.

2. Condições de Trabalho Jornada e carga de trabalho; ambiente físico seguro e saudável; material e equipamentos.

3. Uso e Desenvolvimento de Capacidades Autonomia na execução do trabalho; planejamento e execução de atividades; importância da tarefa para o trabalhador; variedade da habilidade (aptidão); informação sobre o processo de trabalho.

4. Oportunidade de Crescimento e Segurança Possibilidade de carreira dentro ou fora da empresa; crescimento / desenvolvimento pessoal profissional; segurança no emprego;

5. Integração Social na Organização Ausência de preconceitos; ausência de status e ou estruturas hierárquicas que impeçam boas relações entre dirigentes e trabalhadores; relacionamentos; abertura interpessoal; companheirismo dentro e fora da empresa.

6. Constitucionalismo Direitos trabalhistas; privacidade pessoal dos trabalhadores; liberdade de expressão; influência das normas e rotinas .estabelecidas pela empresa na vida pessoal e profissional dos trabalhadores.

7. Trabalho e Espaço Total de Vida Equilíbrio entre a vida no trabalho e a vida pessoal.

8. Relevância Social da Vida no Trabalho Imagem interna e externa da empresa; responsabilidade social da empresa com a comunidade; responsabilidade social da empresa com seus produtos e serviços; responsabilidade social da empresa pelos trabalhadores.

Fonte: Adaptado de Walton, 1973.

41

3 METODOLOGIA

3.1 A empresa pesquisada2

A referida empresa, aqui denominada “MINERAL”, no intuito de preservar sua

identidade, constitui-se numa entidade jurídica de direito privado, com fins lucrativos,

com sede administrativa localizada no Estado de Minas Gerais. A “MINERAL” tem

como principal atividade o beneficiamento e a comercialização de minerais, e opera

ainda no segmento de logística e de produção de energia elétrica.

Fundada em meados do século XX, a “MINERAL”, vem experimentando

rápido crescimento ao longo dos últimos anos e, em 2004, consolidou a sua posição

entre as maiores mineradoras do mundo, sendo o Minério de Ferro, o principal

produto da empresa. A empresa detém diversas plantas operacionais localizadas em

diversos estados brasileiros e também em países da Europa, Ásia, África e Austrália.

A “MINERAL” como prestadora de serviços logísticos, também é reconhecida

no cenário nacional pela excelência na elaboração de soluções completas para

clientes nacionais e internacionais, a partir da integração de ativos próprios, como

ferrovias, portos e terminais marítimos.

A empresa também possui participação em consórcios de nove usinas

hidrelétricas. Ao investir na geração de energia elétrica, a “MINERAL” se protege

contra a volatilidade dos preços e garante o aumento da competitividade de suas

operações, otimizando seu suprimento de energia elétrica. A energia gerada pelas

2 As informações referentes à empresa foram retiradas de boletins internos e site da empresa, não divulgado para preservar a

identidade da empresa.

42

usinas próprias está sendo destinada a unidades operacionais da empresa, o que

reduz consideravelmente os seus custos operacionais.

O conselho de Administração da empresa é eleito pela Assembléia Geral dos

Acionistas e composto por nove membros. O Conselho de Administração reúne-se

regularmente uma vez por mês, cabendo a ele, a definição das políticas e diretrizes

gerais da Companhia, a avaliação de planos e projetos propostos pela Diretoria

Executiva e a aferição dos resultados alcançados.

A Diretoria Executiva é responsável pela execução da estratégia de negócios

definida pelo Conselho de Administração, pela elaboração de planos e projetos e

pelo desempenho operacional e financeiro da Companhia. O Diretor-Presidente é

responsável pela escolha dos membros da Diretoria Executiva, os quais deverão ser

ratificados pelo Conselho de Administração. O Diretor-Presidente atua como

interface entre a Diretoria Executiva e o Conselho de Administração.

Alicerçado nos princípios de clareza de papéis, transparência e estabilidade,

o modelo de governança corporativa adotado pela “MINERAL” norteia todas as suas

atividades e iniciativas, fundamentais no esforço incessante para posicionar a

empresa em nítida trajetória de crescimento e criação de valor para o acionista.

Comprometida com este modelo de gestão, assegura uma prestação de contas

rápida e uma eficiente divulgação de informações aos seus acionistas e aos

gerentes do mercado financeiro.

A “MINERAL” está estruturada em sete diretorias: Planejamento e Gestão,

Recursos Humanos e Serviços Corporativos, Participações e Desenvolvimento de

Negócios, Finanças, Não-Ferrosos, Logística e Ferrosos, todas subordinadas à

Presidência da Empresa.

43

3.2 Caracterização da pesquisa

O principal objetivo desse trabalho foi investigar a qualidade de vida no

trabalho percebida pelos funcionários de três departamentos de Controladoria de

uma empresa do setor de mineração. Para tal, foi realizado um estudo de caso na

“MINERAL”.

Tendo em vista o alcance dos resultados, foi realizada uma pesquisa de

campo que, segundo Vergara (2004, p. 47), “[...] é a investigação empírica realizada

no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”, na

sede administrativa da empresa no Estado de Minas Gerais, situada na cidade de

Belo Horizonte. O modelo e instrumentos de pesquisa utilizados para realização do

estudo foram adaptados a partir do modelo proposto por Walton (1973).

Os objetivos secundários foram:

a) comparar as opiniões dos funcionários, sobre as dimensões que

caracterizam e interferem na qualidade de vida no trabalho segundo os

critérios estabelecidos por walton (1973).

b) caracterizar os programas de qualidade de vida no trabalho da empresa;

c) identificar a percepção dos funcionários da área de controle acerca dos

programas de qualidade de vida no trabalho oferecidos pela empresa.

A abordagem escolhida para o presente trabalho, pelos seus fins, foi a da

pesquisa descritiva, que de acordo com Collis e Hussey (2005), este tipo de

pesquisa descreve o comportamento dos fenômenos e é utilizada para identificar e

obter informações de um determinado problema ou questão e buscam responder

questões do tipo: qual, o que e quais.

44

Ainda segundo Collis e Hussey (2005: 24);

Os dados compilados costumam ser quantitativos e técnicas estatísticas são geralmente usadas para resumir as informações. A pesquisa descritiva vai além da pesquisa exploratória ao examinar um problema, uma vez que avalia e descreve as características das questões pertinentes.

Lakatos e Marconi (1999) reforçam essa argumentação, quando afirmam que

esse tipo de pesquisa procura descrever a realidade como ela é, sem a preocupação

de alterá-la. O método adotado é o quantitativo “[...] objetivo por natureza focado na

mensuração de fenômenos” (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 26.)

3.3 Técnicas de levantamentos de dados

Para a coleta dos dados primários utilizou-se um questionário estruturado,

que segundo Collis e Hussey (2005, p.165), ”[...] é uma lista de perguntas

cuidadosamente estruturadas, escolhidas após a realização de vários testes, tendo

em vista extrair respostas confiáveis de uma amostra escolhida”.

A formulação do questionário partiu da adaptação do modelo teórico de

Walton (1973) ao contexto da organização em estudo, sendo validado em conteúdo

pelo painel de especialistas, presidido pelo orientador da Dissertação e, em forma,

após testes realizados com colegas do curso de Mestrado Profissional em

Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo.

Quanto aos dados secundários, foram utilizados os informativos da própria

empresa, como Boletins e Manuais Internos, Balanço Social, Organograma e outros

impressos.

Para a caracterização dos programas de Qualidade de Vida no trabalho

oferecidos pela empresa, e identificação da importância percebida pelos funcionários

45

pesquisados acerca desses programas, foi aplicado o questionário (APÊNDICE 2),

pessoalmente pelo autor da pesquisa.

O questionário foi precedido por uma carta de apresentação (APENDICE 1).

Optou-se por não identificar os respondentes, entretanto, para permitir

comparações, foram incluídas algumas particularidades de cada pesquisado.

Para identificar a percepção que os pesquisados têm acerca das políticas de

qualidade de vida no trabalho oferecidos pela empresa, utilizou-se um quadro

sumariado com os principais critérios que compões o programa de qualidade de vida

no trabalho oferecido pela empresa.

3.4 População e amostra

Para realização deste trabalho, a população considerada foi formada pelas

equipes do Departamento de Controladoria da “MINERAL”, assim estruturada:

Departamento de Energia: tem como diretrizes implantar os empreendimentos que

já possui em carteira, identificar opções de aquisições em ativos de geração de

energia, e gerenciar o portifólio de geração e de consumo de energia de todo a

empresa, garantindo a melhor alternativa de fornecimento a cada uma das plantas

operacionais. Cabe a este departamento gerenciar todas as atividades necessárias

à construção dos empreendimentos, bem como desenvolver trabalhos econômicos e

financeiros, sendo também responsável pelo planejamento estratégico da área, pela

gestão do desempenho dos investimentos e pela avaliação de novos negócios.

46

Departamento de Controle Financeiro: tem como diretrizes registrar todas as

ocorrências que poderão acarretar em entradas e saídas de recursos financeiros.

Esses registros compreendem diversas transações, como emissão de notas fiscais

(faturamento), contas a pagar e a receber e escrituração fiscal. Também é de

responsabilidade desse departamento, a realização de estudos econômicos e

financeiros.

Departamento de Contabilidade: tem como diretrizes o controlar e registrar todos

os bens da empresa, além de realizar uma conciliação de todas as transações

ocorridas nos departamento de energia e de controle financeiro.

Os questionários foram aplicados em toda a população dos três

departamentos da equipe de controladoria, ou seja, Departamento de Energia

(N=27), Departamento de Controle Financeiro (N=35) e Departamento de

Contabilidade (N=10).

3.5 Tratamento dos dados e análise estatística

Após a obtenção dos dados através da aplicação dos questionários, foram

feitas a organização e sumarização desses questionários, no intuito de corrigir erros

ou, ao menos, eliminar dados obviamente errôneos. Para a tabulação dos dados

utilizou-se o software Microsoft Excel paralelamente com o auxílio de algumas

técnicas fornecidas pelo programa estatístico Statistical Software Minitab.

As técnicas estatísticas utilizadas foram análises descritivas, tais como:

47

a) cálculos de medidas estatísticas como: média aritmética simples que

fornece o centro de um conjunto de dados, ou seja, um valor

representativo em torno do qual as observações se distribuem; medidas

de dispersão (desvio-padrão e coeficiente de variação) que indicam se

os valores estão relativamente próximos uns dos outros, ou separados. a

primeira medida descreve a variação dos valores em relação à média, e

a segunda, expressa em porcentagem, descreve o desvio-padrão em

relação à média, esse coeficiente permite-nos comparar a variabilidade

de um conjunto de dados com diferentes unidades de medida.

b) construção de tabelas: que são apresentações numéricas dos dados,

que têm por objetivo demonstrar o comportamento das variáveis

estudadas, buscando representações simples que possibilitem ao leitor a

compreensão do fenômeno sem muito esforço;

c) construção de gráficos: são complementos importantes da apresentação

tabular, prendendo-se ao fato de permitirem uma visualização imediata,

através de ilustrações da distribuição dos valores observados, facilitando

a sua interpretação;

48

4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

4.1 Caracterização dos pesquisados

A TAB. 1 apresenta a caracterização consolidada dos pesquisados no que se

refere a sexo, faixa etária, escolaridade, tempo de trabalho na organização, tipo de

vínculo profissional e cargo que ocupa na organização.

TABELA 1

Caracterização do pesquisados

Variável Descrição Freqüência Absoluta

Freqüência Relativa %

Feminino 30 41,67% Sexo Masculino 42 58,33% Até 24 anos 10 13,89% De 25 a 29 anos 8 11,11% De 30 a 34 anos 10 13,89% De 35 a 39 anos 18 25,00% De 40 a 49 anos 15 20,83%

Faixa Etária

De 50 a 59 anos 11 15,28% 2º Grau completo 13 18,06% Superior completo 29 40,28% Pós-Graduado 25 34,72% Mestrado 4 5,56%

Escolaridade

Doutorado 1 1,39% Até 11 meses 14 19,44% De 1 ano a 2 anos e 11 meses 5 6,94% De 3 anos a 4 anos e 11 meses 16 22,22% De 5 anos a 9 anos e 11 meses 14 19,44% de 10 anos a 14 anos e 11 meses 1 1,39%

Tempo de Trabalho na Organização

Acima de 15 anos 22 30,56% Contratado 67 93,06% Terceirizado 1 1,39%

Tipo de Vínculo Profissional

Estagiário 4 5,56% Gerência 3 4,17% Coordenação / Supervisão 7 9,72% Analista / Especialista 37 51,39% Assistente / Auxiliar 21 29,17%

Cargo que Ocupa na Organização

Estagiário 4 5,56% Fonte: Dados da pesquisa

49

4.1.1 Sexo

Tratando-se do perfil dos funcionários que compõem a equipe de

controladoria da “MINERAL”, a maior parte é do sexo masculino, representando 58%

da amostra pesquisada.

Feminino42%

Masculino58%

GRÁFICO 1 - Distribuição dos trabalhadores conforme o sexo

Fonte: Dados da pesquisa

4.1.2 Faixa etária

De acordo com o GRÁF. 2, percebe-se que 61% dos pesquisados possuem

mais de 35 anos. São assim distribuídos: 14% possuem até 24 anos, 11% possuem

entre 25 a 29 anos, 14% entre trinta e 34 anos, 25% entre 35 e 39 anos, 21% entre

quarenta e 49 anos e 15% entre cinqüenta e 59 anos.

50

Até 24 anos14%

De 25 a 29 anos11%

De 30 a 34 anos14%

De 35 a 39 anos25%

De 40 a 49 anos21%

De 50 a 59 anos15%

GRÁFICO 2 - Distribuição dos trabalhadores conforme a faixa etária


4.1.3 Escolaridade

Conforme o GRÁF. 3, constata-se que 82% dos pesquisados possuem curso

superior. Desse total, 35% são Pós-Graduados, 6% são mestres e 1% é doutor.

51

Doutorado1%

Mestrado6% 2º Grau co pletom

18%

Pós-Graduado35%

Superior completo40%

GRÁFICO 3 - Distribuição dos trabalhadores conforme a escolaridade


4.1.4 Tempo de trabalho na organização

Conforme verifica-se com o GRÁF. 4, que 67% pesquisados, estão entre

zero a nove anos e onze meses de serviços prestados à organização, sendo que 1%

situa-se na faixa de 10 a 14 anos e 11 meses e os demais estão a mais de 15 anos

na organização.

52

Até 11 meses 19%

Acima de 15 anos32%

De 1 ano a 2 a os e 11 nmeses

7% de 10 anos a 14 nos e a11 meses

1%

De 5 anos a 9 a 1 nos e 1mese s19%

De 3 anos a 4 anos e 11 meses 22%

GRÁFICO 4 - Distribuição dos trabalhadores conforme o tempo de trabalho

na organização


4.1.5 Tipo de vínculo profissional

Verifica-se no GRÁF. 5, que dentre os pesquisados, 93% possuem vínculos

empregatícios com a instituição, sendo o restante do quadro de profissionais

composto por 6% de estagiários e 1% terceirizado.

53

Estagiário6%

Terceirizado1%

Contratado93%

GRÁFICO 5 - Distribuição dos trabalhadores conforme o tipo de vínculo

profissional


4.1.6 Cargo que ocupa na organização

Verifica-se, conforme o GRÁF. 6, que 51% dos pesquisados ocupam cargos

de Analista / Especialista, 29% ocupam cargo de Assistente / Auxiliar, 10% ocupam

cargo de Coordenação / Supervisão, 4% ocupam cargo de Gerência e 6% são

estagiários.

54

Estagiário6%

Assistente / Auxiliar29%

Analista / Especialista51%

Coordenação / Supervisão

10%

Gerência4%

GRÁFICO 6 - Distribuição dos trabalhadores conforme o cargo que ocupa na

organização


4.2 Dimensões que caracterizam e interferem na qualidade de vida no trabalho

dos funcionários da área de controle da “Mineral”, segundo os critérios

estabelecidos por Walton (1973)

Para sintetizar as percepções dos funcionários em relação às dimensões que

caracterizam e interferem na qualidade de vida no trabalho, utilizou-se a disposição

abaixo, para expressar os índices que representam a média aritmética simples das

variáveis apresentadas na tabulação dos questionários:

a) de 0,00 a 0,99: discordo totalmente;

b) de 1,00 a 1,99: discordo bastante;

55

c) de 2,00 a 2,99: discordo pouco;

d) de 3,00 a 3,99: concordo pouco;

e) de 4,00 a 4,99: concordo bastante;

f) 5,00: concordo totalmente.

Neste sentido, considera-se a Faixa de Discordância entre 0,00 e 2,99; e

Faixa de Concordância entre 3,00 e 5,00.

Para melhor compreensão e acompanhamento dos resultados apresentados,

os departamentos foram assim apresentados:

a) Departamento de Controle Financeiro;

b) Departamento de Contabilidade; e

c) Departamento de Energia.

4.2.1 Descrição e análise das percepções dos funcionários segundo critérios

estabelecidos por Walton (1973)

Para ilustrar essa situação, de acordo com cada critério de Walton (1973), foram

apresentadas afirmativas cujas respostas que mensuraram as percepções dos

funcionários pesquisados.

56

4.2.1.1 Compensação justa e adequada

3,46Depto Controle Financeiro

Depto Contabilidade 3,80

Depto Energia 2,37

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

GRÁFICO 7 - Penso que existe uma injusta desigualdade salarial no meu

trabalho


De acordo com o GRÁF. 7, que os funcionários do departamento de

contabilidade concordam bastante sobre a existência de desigualdades salariais,

enquanto os do departamento de controle financeiro concordam pouco e os do

departamento de energia discordam em parte.

57

1,30

1,30

2,69

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Depto Energia

Depto Contabilidade

Depto Controle Financeiro

GRÁFICO 8 - Comumente tenho que fazer outras atividades fora da empresa

para complementar minha renda.


No que tange a necessidade de se realizar tarefas para complementação de

renda dos trabalhadores, verifica-se que entre os funcionários pesquisados, essa

necessidade não é uma realidade freqüente em suas vidas.

58

4.2.1.2 Condições de trabalho

1,00

0,90

1,46

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 9 - Minha jornada de trabalho não está de acordo com minha

capacidade física


Verifica-se, conforme o GRÁF. 9, que entre os funcionários dos

departamentos citados, há uma discordância bastante significativa em relação à falta

de adequação da jornada de trabalho com as condições físicas.

59

1,04

0,90

1,60

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 10 - No meu trabalho existem fatores físicos que interferem no

desempenho de minhas atividades


Conforme demonstrado no GRÁF. 10, existe uma discordância por parte dos

funcionários em relação à existência de interferência de agentes físicos sobre o

desempenho das atividades.

60

4.2.1.3 Uso de desenvolvimento de capacidades

3,44

1,30

2,57

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 11 - No meu trabalho recebo incentivos para adotar novas

tecnologias e métodos para aumentar a produtividade e a

qualidade


Verifica-se, conforme GRÁF. 11, que os funcionários do departamento de

energia discordam totalmente, enquanto os funcionários do departamento de

contabilidade discordam bastante e os funcionários do departamento de controle

financeiro discordam pouco sobre a existência de oportunidades geradas pelo

trabalho em decorrência da iniciativa individual ou julgamento pessoal.

61

1,00

2,80

1,80

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 12 - No meu trabalho não tenho ensejo para tomar iniciativa nem

para expor minha opinião pessoal


De acordo com o GRÁF. 12, os funcionários dos departamentos de energia e

de controle financeiro, discordam bastante de que na realização do trabalho não se

tenha ensejo para tomar iniciativa nem para expor sua opinião pessoal. Já os

funcionários da contabilidade, discordam pouco de tal afirmativa.

62

4.2.1.4 Uso de desenvolvimento de capacidades

3,44

1,60

2,63

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 13 - No meu trabalho recebo incentivos para participar de cursos,

treinamentos e palestras técnicas


Em relação ao GRÁF. 13, os funcionários do departamento de energia

concordam bastante sobre a presença de incentivos para participação de cursos,

seminários e treinamentos. Tanto os funcionários do departamento de controle

financeiro quanto os do departamento de contabilidade, discordam pelo menos em

parte sobre a existência deste tipo de incentivo.

63

3,93

1,20

2,77

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 14 - O meu trabalho me permite crescer profissionalmente


Para os funcionários do departamento de energia, a realização do trabalho

permite um crescimento profissional. Entretanto, para os funcionários do

departamento de controle financeiro e principalmente os do departamento de

contabilidade, não há perspectiva de crescimento profissional no que se refere à

realização das tarefas.

64

4.2.1.5 Integração social na organização

3,44

1,70

2,66

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 15 - No meu trabalho todos os funcionários são tratados com

igualdade pelos superiores


Os funcionários do departamento de energia concordam pouco sobre a

ausência de distinções de tratamento por parte dos seus superiores. Para os

funcionários dos departamentos de controle financeiro e de contabilidade, existe

pelo menos em parte uma distinção de tratamento por parte de seus superiores.

65

1,44

2,70

2,80

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 16 - Meus superiores nunca me fornecem “feedback” sobre meu

desempenho


Conforme mostra o GRÁF. 16, os funcionários do departamento de energia

discordam bastante, que seus superiores fornecem feedback sobre o desempenho

individual. Já os funcionários do departamento de contabilidade e do departamento

de controle financeiro discordam pouco dessa premissa.

66

4.2.1.6 Constitucionalismo

1,67

2,50

2,31

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 17 - A estrutura do meu trabalho não me oferece ensejo de realizá-lo

do princípio ao fim


Verifica-se, conforme o GRÁF. 17, que os funcionários do departamento de

controle financeiro e do departamento de contabilidade discordam um pouco sobre a

maneira pela qual o trabalho é estruturado, e também parecem perceber que se

fornece oportunidade de realizá-lo do início ao fim. Os funcionários do departamento

de energia discordam bastante dessa estruturação.

67

3,70

3,00

3,17

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 18 - No meu trabalho tenho espaço para dar a minha opinião na

maneira como o trabalho deva ser direcionado


Conforme mostra o GRÁF. 18, os funcionários pesquisados concordam pouco

sobre a existência de oportunidades para expressar suas opiniões de como o

trabalho deve ser direcionado.

68

4.2.1.7 Trabalho e espaço total de vida

2,96

2,30

2,00

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 19 - O meu trabalho, na maioria das vezes, não permite que eu passe

mais tempo com minha família


De acordo com o GRÁF. 19, os funcionários pesquisados acreditam que o

trabalho não se constitui em um impedimento de aproveitamento do tempo ao lado

da família.

69

3,74

2,70

3,14

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 20 - Estou satisfeito (a) com o tipo de tarefa que desempenho neste

trabalho


Conforme demonstrado no GRÁF. 20, os funcionários do departamento de

energia e do controle financeiro estão, pelo menos em parte, satisfeitos com a

realização de suas tarefas. Para os funcionários do departamento de contabilidade,

esta satisfação não acontece nos mesmos níveis.

70

4.2.1.8 Relevância social da vida no trabalho

2,37

3,90

2,80

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 21 - Penso que minha empresa deveria se preocupar mais com as

questões sociais do país


O GRÁF. 21, demonstra que para os funcionários do departamento de

contabilidade, a empresa deveria se preocupar mais com as questões sociais do

país. Na opinião dos funcionários do departamento de controle financeiro, a empresa

também deveria se preocupar mais com as questões sociais, ainda que seja com

menor intensidade. Na percepção dos funcionários do departamento de energia, já

existe uma preocupação bastante satisfatória por parte da empresa em relação com

as questões sociais.

71

3,96

3,80

4,20

3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10 4,20 4,30

Depto Energia

Depto Contabilidade


GRÁFICO 22 - Penso que minha empresa tem um sério compromisso com o

meio ambiente


Percebe-se, conforme GRÁF. 22, que os funcionários de todos os

departamentos concordam bastante com a política ambiental adotada pela empresa.

4.2.2 Comparação das opiniões dos funcionários da área de controle acerca

das dimensões estabelecidas por Walton (1973)

Nessa etapa, optou-se por apresentar os resultados através da comparação

das opiniões dos funcionários de treis departamentos que fazem parte da equipe de

controladoria da “MINERAL”. Esta comparação tornou-se viável, devido à

72

proximidade das áreas, não só na natureza do conteúdo avaliado, como também, na

localização geográfica.

Realizou-se um comparativo das notas dos funcionários, para as oito

categorias, por departamento: Controle Financeiro (N1=35), Contabilidade (N2=10),

Energia (N3=27).

Para o estudo comparativo, foi construída uma nova variável que representa a

nota de QVT em relação a cada critério estabelecido por Walton (1973) e por

funcionário. A análise foi tratada separadamente para cada uma das oito categorias,

pois, estas representavam diferentes aspectos relativos à qualidade de vida, o que

inviabilizou o tratamento em conjunto.

Esta nota apresenta é a média aritmética simples dos graus de concordância

das variáveis apresentadas em cada categoria, ou seja, cada categoria recebeu uma

nota de QVT por funcionário. Quanto maior o nível de concordância (3, 4 e 5) das

variáveis para cada categoria, maior foi a nota relacionada a essa categoria e

representará melhor nível de QVT dos funcionários. Quanto maior o nível de

discordância (0, 1 e 2) das variáveis para cada categoria, menor foi a nota

relacionada a esta categoria e representará pior nível de QVT dos funcionários.

Para sintetizar as informações relativas às notas dos funcionários em cada

departamento, foi considerado importante verificar em torno de qual valor as notas

estariam distribuídas e a similaridade das mesmas por departamento. Para isso

foram feitos o cálculo da Média Aritmética Simples e Coeficiente de Variação das

notas por departamento, como mostra a TAB. 2, construída por categoria.

73

TABELA 2

Médias e coeficientes de variação das notas por departamento

Compensação Justa e Adequada Condições de Trabalho Departamentos Média (Notas) CV(%) Média (Notas) CV(%)Depto Energia 3,35 17 2,66 15 Depto Contabilidade 3,38 10 2,61 28 Depto Controle Financeiro 3,29 18 2,83 24

Uso e Desenvolvimento de

Capacidades Oportunidades de

Crescimento e Segurança Departamentos Média (Notas) CV(%) Média (Notas) CV(%)Depto Energia 2,85 15 3,05 16 Depto Contabilidade 2,47 16 1,72 30 Depto Controle Financeiro 2,80 19 2,49 34

Integração Social na

Organização Constitucionalismo Departamentos Média (Notas) CV(%) Média (Notas) CV(%)Depto Energia 2,72 9 2,12 24 Depto Contabilidade 2,47 23 1,99 30 Depto Controle Financeiro 2,70 17 2,25 38

Trabalho e Espaço Total de

Vida Relevância Social da vida

no trabalho Departamentos Média (Notas) CV(%) Média (Notas) CV(%)Depto Energia 2,32 19 2,70 21 Depto Contabilidade 1,91 29 2,71 21 Depto Controle Financeiro 1,95 25 2,68 26


Para o critério Compensação Justa e Adequada, observa-se em média que as

notas dadas em cada departamento foram similares, sendo que, o Departamento de

Contabilidade obteve menor variabilidade de opiniões entre os funcionários, e a

maior variação foi no Departamento de Controle Financeiro. Por refletir a média

aritmética simples3 dos graus de concordância da categoria, as notas para este

critério ficaram em média entre concordo pouco.

Para o critério Condições de Trabalho, observa-se em média que as notas

dadas nos três Departamentos foram similares. Com relação à variabilidade de

3 Média aritmética simples fornece o centro de um conjunto de dados, ou seja, um valor representativo em torno do qual as observações se distribuem.

74

opiniões, observa-se que no Departamento de Energia, os funcionários tiveram em

média mais similaridade de respostas comparada com os demais setores. As notas

para este critério ficaram em média entre Discordo Pouco.

Para o critério Uso de Desenvolvimento de Capacidades, percebe-se que em

média, as notas também foram similares entre os três departamentos ficando na

faixa de Discordo Pouco. Analisando-se a variação de respostas, verifica-se em

média uma maior divergência de respostas no Departamento de Controle

Financeiro, e mais similaridade no Departamento de Energia.

Em relação aos resultados apresentados no critério Oportunidades de

Crescimento e Segurança, verifica-se uma maior diferença de respostas

comparando os três setores, sendo que para o Departamento de Energia, este

critério foi considerado mais satisfatório, representando em média o grau Concordo

Pouco, com mais similaridade de respostas. No Departamento de Controle

Financeiro, a média das notas situaram-se na faixa de Discordo Pouco, porém com

maior variabilidade nas respostas. No Departamento de Contabilidade, as médias

ficaram na faixa de Discordam Bastante e também com uma grande variabilidade

nas respostas.

No critério Integração Social na Organização, observa-se em média que as

notas atribuídas pelos funcionários dos três departamentos situaram-se na região de

Discordo Pouco. Entretanto, houve uma variabilidade maior nas respostas nos

Departamentos de Contabilidade e de Controle Financeiro.

Referindo-se ao critério Constitucionalismo, observou-se similaridade nas

respostas entre os Departamentos de Energia e de Controle Financeiro, atingindo

um patamar de Discordo Pouco, ficando o Departamento de Contabilidade na faixa

75

Discordo Bastante. A maior variação nas respostas foi encontrada no departamento

de Controle Financeiro.

Para o critério Trabalho e Espaço Total de Vida, observa-se em média que as

notas do Departamento de Energia apresentou maior nota, representando o grau de

Discordo Pouco, sendo que para os demais, as notas em média apresentaram

pouca diferença, concentrando-se na região de Discordo Bastante. Pode-se

destacar que no Departamento de Energia obteve uma menor variação de

respostas.

No critério Relevância Social da Vida no Trabalho, percebe-se pouca

diferença em média das notas entre os departamentos, sendo que o Departamento

Controle Financeiro obteve uma maior variabilidade de respostas entre os

funcionários. As notas obtidas nos departamentos estiveram em média próximas de

Discordo Pouco.

4.3 Caracterização dos programas de qualidade de vida no trabalho da

empresa e a importância percebida pelos funcionários.

4.3.1 Programas e políticas de qualidade de vida no trabalho instituídos na

organização

Criado com o objetivo de integrar os empregados e seus familiares com a

empresa, melhorar o ambiente de trabalho e promover a conscientização de todos

os funcionários sobre a importância de uma vida mais saudável, o “EMPRESA

VIVER”, Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, instituído formalmente dentro

76

da organização, se constitui de vários projetos e políticas que trazem em seu bojo,

medidas para melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho.

Para conseguir alcançar os objetivos para os quais foi criado, o “EMPRESA

VIVER”, sustenta-se em vários pilares, dos quais pode-se destacar:

a) saúde: para aumentar a consciência sobre a importância dos cuidados com a

saúde, o programa já desenvolveu diversas ações como Ginástica Laboral,

vacinação contra gripe, Semana da Saúde, Shiatsu, convênio com academias e

outras ações;

b) segurança: para tratar da segurança do indivíduo e do grupo, foram

desenvolvidas ações com o objetivo de manter os padrões internacionais de

segurança e aprender a evitar acidentes e doenças no trabalho e em casa;

c) cultura: cultura tem o objetivo de proporcionar a aproximação entre a empresa e

a família dos empregados, através de eventos esportivos, culturais,

comemorativos e de recreação;

d) comunicação: para dar mais qualidade ao relacionamento entre o empregado e

a empresa e sabendo da necessidade de aprimorar o conhecimento dos

empregados, em relação a sua vida profissional, a empresa procura divulgar as

políticas da Companhia, as oportunidades de carreira e as chances de

crescimento;

e) ambiente: consciente de que cuidar de todos os nossos ambientes é cuidar de

nós mesmos, a empresa, procurando fazer a vida melhor, criou um programa que

relaciona a empresa à casa e à natureza.

77

4.3.2 Percepção dos funcionários acerca dos programas e políticas de

qualidade de vida no trabalho

Apresenta-se a seguir, de forma mais detalhada, as políticas e os programas

do “EMPRESA VIVER”, assim como a importância dada pelos seus funcionários.

QUADRO 6

Os programas e políticas da empresa x associados à qualidade de vida do trabalhador

Alimentação Plano de Saúde Auxílio transporte Previdência Privada Programa de Participação nos Resultados Reembolso Creche

Benefícios

Seguro de Vida Programas Ambientais Programas Comunitários Visitas Familiares

Comunicação e Integração

Programas de Comunicação Código de Ética Pesquisa de Clima Cultura Política de RH Banco de Oportunidades Material escolar e uniforme Programa Caça-Talentos Programas de Bolsas Escolares Programas de Capacitação de Juniores Programas de Desenvolvimento Organizacional Programas de Desenvolvimento, Carreira e Sucessões - PDCS Programas de Estágio Programas de Formação de Consultores Internos Programas de Formação Profissional Programas de Pós-Graduação e MBA

Formação e Desenvolvimento

Programas de Treinamento em Idiomas Diálogo de Segurança Semanal Segurança Programas de Segurança no Trabalho

Fonte: Dados da Empresa

78

4.3.2.1 Benefícios

Programa de Alimentação

O Programa de Alimentação compõe-se de duas modalidades: Vale-Refeição

para os funcionários dos postos de trabalho das capitais dos estados onde a

empresa atua e restaurantes industriais que são mantidos pela empresa nas suas

áreas operacionais, onde são servidos além das refeições diárias, lanches no início

das atividades de turnos.

Para os trabalhadores pesquisados, o Programa de Alimentação oferecido

pela empresa, foi considerado em sua maioria, como Muito Importante para a

Qualidade de Vida do Trabalhador.

Assistência à Saúde

A empresa sabe da importância da saúde para uma vida feliz e o bem-estar

da pessoa e sua família. Por isso, oferece um Plano de Assistência à Saúde do

trabalhador e seus dependentes. Este benefício proporciona assistências médica,

hospitalar e odontológica de boa qualidade, sendo considerado um dos mais

completos do país4.

Na percepção da maioria dos trabalhadores, esse benefício foi considerado

Muito Importante para a Qualidade de Vida dos Trabalhadores.

4 Segundo critérios estabelecidos pela Agência Nacional de Saúde – ANS (www.ans.gov.br).

79

Auxílio transporte

O benefício de Transporte é concedido de duas maneiras pela empresa:

Transporte Coletivo, fornecido gratuitamente aos empregados das áreas

operacionais, e Vale-transporte para os funcionários cujos posto de trabalho estão

fora das áreas operacionais da empresa.

No entendimento dos pesquisados, esse benefício é considerado Importante

para a qualidade de vida no trabalho.

Previdência Privada

Com o objetivo de proporcionar segurança financeira a seus empregados,

quando do seu afastamento do trabalho, a empresa oferece a seus funcionários um

plano de previdência privada que consiste num instrumento da política de Recursos

Humanos.

De maneira geral, segundo a compreensão da maioria dos trabalhadores

pesquisados, o Plano de Previdência Privada oferecido pela empresa, foi

considerado entre Muito Importante para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Programa de Participação nos Resultados

O Programa de Participação nos Resultados foi criado com o objetivo de

recompensar e valorizar os funcionários pelos resultados da empresa.

80

O Programa de Participação nos Resultados foi avaliado pela maioria dos

pesquisados como sendo Muito Importante para Qualidade de Vida do

Trabalhador.

Reembolso Creche

O Programa Reembolso Creche é o valor estabelecido pela empresa para

reembolsar as despesas relativas à mensalidade e à matrícula / taxa de inscrição

pagas por empregados do sexo feminino à creche em que estiver matriculado o

dependente.

A empresa reembolsa gastos até o 36º mês de vida do filho, e ainda ajuda

nos anos subseqüentes com o pagamento de um percentual das despesas com

creche.

Esse benefício foi considerado, de maneira equilibrada, Importante para a

Qualidade de Vida do Trabalhador.

Seguro de Vida em Grupo

Seguro de Vida em Grupo é uma apólice que a empresa faz em nome de

seus empregados, sendo opcional para o empregado a sua inclusão. Um pequeno

valor do salário é descontado em folha de pagamento e traz grande tranqüilidade a

toda à família, pois corresponde à mensalidade do seguro de vida em grupo.

O benefício também foi entendido, de forma equilibrada, como Importante

para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

81

Material escolar e uniforme

A empresa concede no início do ano letivo aos empregados ou dependentes,

que estiverem cursando o Ensino Fundamental ou Médio, uma quantia em dinheiro

(em folha de pagamento) para aquisição de material escolar e/ou uniforme.

Segundo a maioria dos trabalhadores, esse benefício foi considerado

Importante para a Qualidade de Vida.

4.3.2.2 Comunicação e Integração

Programas Ambientais

A empresa também tem como foco a preservação do meio ambiente, aliada à

qualidade de produtos e serviços que, devido a excelência dos sistemas de proteção

ambiental, é reconhecido pelos órgãos fiscalizadores. Além disso, a empresa

desenvolve programas de proteção ao meio ambiente que incluem sistemas de

controle de poluição, proteção de área florestal, reprodução de espécies tropicais de

plantas e outras iniciativas que demandam investimentos anuais de cerca de US$ 50

milhões.

Segundo a opinião da maioria dos trabalhadores pesquisados, os programas

ambientais da empresa foram considerados Muito Importantes.

82

Programas Comunitários

A empresa investe anualmente cerca de US$ 12 milhões em projetos sociais

nas comunidades onde tem operação. Estes programas têm foco na educação,

saúde, cultura, infra-estrutura e promoção da cidadania.

A política de patrocínios da empresa prioriza investimentos em conservação

do patrimônio histórico, música e manifestações culturais regionais. Por entender

que é necessário valorizar e difundir a cultura regional, a empresa investe

prioritariamente nas cidades onde atua, ampliando o relacionamento da empresa

com as comunidades onde se insere. Como exemplo, podemos citar os programas

de treinamento em informática dirigidos às comunidades onde a empresa possui

plantas operacionais.

O que a empresa pretende com isso é valorizar o patrimônio cultural, em

todas as suas manifestações, nas comunidades em torno de suas operações

aumentando a sua credibilidade junto ao público formador de opinião e ao público

interno, reforçando os atributos da marca.

De forma geral, na percepção dos funcionários pesquisados, os Programas

Comunitários da empresa foram considerados Muito Importantes.

Visitas Familiares

A família é, na maioria das vezes, o esteio do trabalhador e exerce uma

grande influência sobre ele. Assim sendo a empresa consciente deste importante

papel tem a proposta de realizar a aproximação da família com o ambiente de

83

trabalho no qual o funcionário está inserido. Esse programa tem os seguintes

objetivos:

a) propiciar um momento agradável de integração, divulgação de

informações e esclarecimentos de dúvidas;

b) gerar uma maior proximidade com a família do empregado da empresa;

c) dar oportunidade para que as esposas conheçam o local onde seus

maridos trabalham.

Na percepção da maioria dos trabalhadores pesquisados, os programas de

visitas familiares, foram considerados como Pouco Importantes.

Programas de Comunicação

Com o intuito de tornar transparente os fatos ocorridos dentro das suas

unidades, a empresa utiliza vários veículos de comunicação. Dentre os mecanismos,

podemos citar: periódicos de circulação interna, jornais postados às residências dos

trabalhadores, palestras e reuniões informativas, central telefônica para eventuais

questionamentos, entre outros.

No entendimento da maioria dos trabalhadores, esse programa é Pouco

Importante.

84

4.3.2.3 Cultura

Código de Ética

O Código de Ética da empresa consiste num conjunto de valores que

observam os padrões éticos e morais. A empresa considera todos os seus

administradores e empregados responsáveis pela disseminação desses valores,

devendo, assim, conduzir os negócios da empresa.

A utilização dos padrões éticos e morais e a observação das normas legais

em vigor, no exercício das atividades empresariais da empresa, garantem sua

credibilidade junto ao mercado de capitais e aos mercados em que atua

regularmente.

A imagem positiva da empresa é um patrimônio de seus acionistas,

empregados e administradores, sendo fruto direto do comportamento e do

compromisso de todos estes com os princípios estabelecidos nesse Código de Ética.

São princípios fundamentais da empresa:

a) agir com responsabilidade social e com respeito ao meio ambiente;

b) atuar com responsabilidade corporativa junto a seus acionistas e aos

demais investidores;

c) respeitar e valorizar os seus empregados, administradores e a sociedade,

em geral;

d) conduzir os seus negócios atendendo as determinações legais atinentes

às atividades da empresa;

85

e) registrar as atividades empresariais da empresa nos seus livros contábeis

e societários, atendendo a legislação aplicável nos países onde a empresa

atua ou onde tenha ações (ou títulos representativos das mesmas)

negociadas em bolsas de valores.

Este Código de Ética aplica-se a todos os administradores e empregados da

empresa, suas subsidiárias e sociedades controladas e contém normas pelas quais

estes funcionários devem pautar as suas condutas funcionais nos relacionamentos

interno e externo, cabendo aos membros da Diretoria Executiva, diretores de

departamentos, gerentes gerais, gerentes e supervisores, no âmbito de suas

respectivas atribuições, zelar para que este Código seja amplamente divulgado e

adequadamente cumprido.

Na percepção da maioria dos pesquisados, o Código de Ética da empresa foi

considerado Muito Importante.

Pesquisa de Clima

Implantado na organização desde meados do ano 2000, a Pesquisa de Clima

fornece subsídios para o desenvolvimento de políticas e outros programas na

empresa. Esse programa tem o objetivo de fazer com que todos os coordenadores

compreendam as atitudes e os sentimentos dos funcionários relacionados com o

trabalho.

Na opinião da maioria dos trabalhadores, esse programa foi considerado

Pouco Importante.

86

Política de Recursos Humanos

A política de Recursos Humanos da empresa está voltada para a

aprendizagem contínua, a saúde, a segurança no trabalho e a recompensa justa

pelo desempenho de seus profissionais, responsáveis pela conquista de repetidos

recordes em todas as suas atividades. A empresa atrai, desenvolve e retém talentos.

Com isso, estimula o planejamento de carreiras, sucessões e a manutenção de um

ambiente organizacional, desafiador e motivador; acreditando que com empregados

capacitados, irá crescer no mercado global e estar entre as três maiores

mineradoras do mundo.

A empresa também incentiva a atitude socialmente responsável de seus

funcionários, com projetos em várias áreas. A cada ano lança um tema a ser

trabalhado com empregados e é também sugerido para a comunidade que trate do

mesmo tema. Com o exemplo de seus funcionários nas comunidades, a empresa

torna-se referência de atitudes corretas e socialmente responsáveis.

Na opinião da maioria dos trabalhadores, a Política de Recursos Humanos da

empresa foi considerada Muito Importante.

4.3.2.4 Formação e Desenvolvimento

Banco de Oportunidades

Esses programas têm por escopo, estimular os funcionários a registrar suas

aspirações e permitir seu remanejamento dentro do grupo da empresa, além de

87

tornar os processos seletivos internos mais ágeis, transparentes e acessíveis a

todos. Proporciona oportunidades para que novos desafios sejam encarados e

possibilita que um novo rumo seja dado à carreira. Com o Banco de Oportunidades,

todas as áreas da empresa têm acesso às qualificações dos empregados, podendo

rapidamente suprir necessidades internas de pessoal.

Para os trabalhadores pesquisados, esse programa é Muito Importante para

a Qualidade de Vida no Trabalho, uma vez que primam à valorização e

oportunidades geradas para o crescimento profissional.

Programa Caça-Talentos 2006

A demanda por profissionais diferenciados para assumirem posições críticas

no futuro aumenta em virtude do processo de expansão e internacionalização da

empresa. Para atender esta demanda, a empresa desenvolveu o Programa Caça-

Talentos que busca atrair e formar jovens com potencial para liderança e com

potencial técnico que possuam talento para envolver-se de forma estratégica com as

atividades técnicas do negócio.

Para a maioria dos pesquisados, esse programa foi considerado como

Indiferente.

88

Programas de Bolsas Escolares

Tem como objetivo, incentivar os empregados que estão cursando ou tenham

interesse em cursar algum curso de qualquer nível, relevante para os cargos por

eles ocupados dentro da organização.

Segundo a maioria dos trabalhadores, esses programas foram considerados

como Muito Importante para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Programas de Capacitação de Juniores

Tem por finalidade, suprir a demanda da empresa, com profissionais recém

formados em nível superior e que estejam prontos a assumir desafios. Destina-se a

jovens formados há até dois nas melhores universidades do País nos cursos que

atendam a necessidade da empresa naquele período.

Segundo a maioria dos trabalhadores, esses programas foram considerados

como Pouco Importante para a Qualidade de Vida no Trabalho.

Programas de Desenvolvimento Organizacional

Preocupada com a necessidade de desenvolver talentos e criar um banco de

profissionais prontos para dar sustentação ao processo de crescimento,

diversificação e internacionalização da empresa, a organização definiu como um dos

seus objetivos estratégicos o desenvolvimento organizacional e humano.

89

Assim, foi criado o Departamento de Desenvolvimento Organizacional, com a

missão de atrair, desenvolver e reter os profissionais mais talentosos e competentes,

em quantidade e qualidade suficientes para construir a empresa do futuro.

O grande desafio colocado é o de compatibilizar o modelo de gestão e a

estrutura organizacional com pessoas talentosas e preparadas, em um ambiente

propício para a plena realização das potencialidades e, assim, contribuir para o

alcance do objetivo da empresa até 2010 que, conforme já citado, é tornar-se uma

das três maiores mineradoras diversificadas do mundo.

O Departamento de Desenvolvimento Organizacional é responsável pelas

políticas e programas de desenvolvimento organizacional e humano que contribuam

para a atração de talentos e, principalmente, para sua retenção e desenvolvimento,

incluindo mecanismos de diferenciação, remuneração e reconhecimento, além do

desenvolvimento de uma liderança transformadora que implemente com eficácia os

necessários processos de mudança.

Na percepção da maior parte dos funcionários, esse programa foi considerado

Muito Importante para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Programas de Desenvolvimento, Carreira e Sucessões – PDCS

Destinado a todos os empregados da empresa, os PDCS têm por objetivo

proporcionar o desenvolvimento do empregado ao dar oportunidades de crescimento

e reconhecimento. Tais programas se sustentam sob três pilares:

90

a) Avaliação de Desempenho Individual: analisa, identifica e reconhece o

desempenho individual de cada empregado na execução de suas tarefas,

considerando algumas competências como por exemplo, auto-

desenvolvimento, atuação sinérgica, busca de informações,

relacionamento, criatividade, empatia etc;

b) Plano de Desenvolvimento do Empregado – PDE: é uma ferramenta

fundamental para a efetividade do programa. Nele são registradas as

ações previstas para o desenvolvimento do empregado e aprimoramento

das competências;

c) Comitês de Carreiras e Sucessões: tem por finalidade identificar os

empregados que possuam condições de ocupar os postos-chave e

gerências da empresa.

Na opinião da maior parte dos funcionários, esse programa foi considerado

Muito Importante para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Programas de Estágio

Destinado a alunos matriculados e com freqüência efetivas nos cursos de

ensino médio e superior, esses programas visam dar oportunidades de

complementação de formação escolar aos estudantes contratados como estagiários,

que exercerão, na prática, os conhecimentos teóricos obtidos nas instituições de

ensino. O Programa de Estágio da empresa é uma das principais portas de ingresso

na Companhia.

91

Durante o período de estágio - de até dois anos, sem vínculo empregatício - o

estagiário desenvolve atividades com o acompanhamento de um supervisor,

tornando seu aprendizado mais rico e consistente, além de preparar-se para sua

inserção no mercado de trabalho.

Para grande parte dos funcionários, esse programa foi considerado Nada

Importante para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Programas de Formação de Consultores Internos

Destinam-se ao desenvolvimento de competências interpessoais e de

consultoria, de modo a aumentar a possibilidade de influenciar positivamente as

relações com seus clientes internos, na busca de melhores resultados

organizacionais. Os consultores internos atuam como facilitadores no levantamento

e diagnóstico, propondo soluções e oferecendo sugestões, opiniões e críticas dentro

de suas respectivas áreas de atuação.

Na percepção generalizada dos trabalhadores pesquisados, esse programa

foi considerado Pouco Importante para a Qualidade de Vida no Trabalho.

Programas de Formação Profissional

Esses programas têm por finalidade proporcionar complemento de

aprendizagem teórica e prática aos estudantes selecionados nos cursos do SENAI e

do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC, na condição de Menores

Aprendizes.

92

Realizados em duas fases: a primeira, teórica, realizada nos Centros de

Formação Profissional e a segunda, prática, através do exercício de atividades nas

instalações da empresa, destina-se a menores de idade, na faixa etária de

dezesseis a dezoito anos.

Na opinião de grande parte dos pesquisados, esse programa foi considerado

Importante para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Programas de Pós-Graduação e MBA

Voltado para gerentes e empregados de nível superior de alto potencial, esse

programa tem por objetivo qualificar e capacitar os empregados da empresa,

alinhando-os com as mais modernas práticas de gestão.

Para a maioria dos trabalhadores, esse programa foi considerado Importante

para a Qualidade de Vida no Trabalho.

Programas de Treinamento em Idiomas

Esses programas objetivam proporcionar treinamento em idiomas

estrangeiros aos empregados cuja necessidade de domínio seja importante para o

desempenho das atividades exercidas ou para as quais esteja sendo preparado.

Destinam-se a empregados cuja necessidade de desenvolvimento em idiomas

estejam identificadas no Plano de Desenvolvimento do Empregado – PDE.

Esse programa foi avaliado como Indiferente para a Qualidade de Vida do

Trabalhador.

93

4.3.2.5 Segurança

Programas de Segurança no Trabalho

É política de segurança e saúde da empresa a execução de todas as

atividades de maneira segura e responsável, respeitando e preservando a saúde e a

integridade física das pessoas que atuam dentro da organização.

Segurança e Saúde Ocupacional fazem parte dos valores da empresa. São

prioridades na gestão dos negócios e não serão comprometidos em função do lucro

e produção.

A implantação e utilização das ferramentas de segurança e saúde e a

manutenção de um clima de prevenção em todas as áreas de atuação da empresa

são importantes atribuições do corpo gerencial.

Na opinião generalizada dos trabalhadores pesquisados, esse programa foi

considerado Muito Importante para a Qualidade de Vida no Trabalho.

94

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

5.1 Considerações finais

As organizações representam um papel fundamental para o desenvolvimento

econômico, tecnológico e social dos países. Muitas delas têm se preocupado em

desenvolver ações socialmente responsáveis, o que tem levado a uma nova

consciência empresarial com relação aos indivíduos e as comunidades. Desta

forma, tem-se percebido um progresso significativo dos conceitos de Qualidade de

Vida do Trabalhador. Se anteriormente estes conceitos se encontravam

direcionados para a relação indivíduo/trabalho e para a criação de melhorias do

ambiente organizacional, a partir da década de 90 percebemos uma QVT envolvida

em outros cenários. Hoje a responsabilidade sobre a Qualidade de Vida do

Trabalhador não é mais exclusiva da empresa. Ela é também compartilhada pelos

indivíduos e por outros segmentos como o estado e os sindicatos de trabalhadores.

As novas formas de gestão influenciam e são influenciadas por essa nova

realidade empresarial, principalmente no que tange à Administração de Recursos

Humanos. Isso porque estas novas estratégias buscam a criação de programas e

políticas organizacionais voltadas não apenas para o trabalhador, mas também para

o ambiente e para a comunidade. Estes programas englobam benefícios

direcionados à educação, à saúde física e mental, ao desenvolvimento de

competências, à comunicação, à excelência em produtos e serviços, ao atendimento

à comunidade, à preservação do ambiente, ao respeito ao bem estar social, etc.;

contribuindo para a qualidade de vida não só dos indivíduos diretamente ligados à

95

organização, mas também, para os membros da comunidade na qual a organização

está inserida.

O estudo realizado na “MINERAL” empresa de mineração, localizada no

Estado de Minas Gerais, teve como principal objetivo investigar o nível de qualidade

de vida dos funcionários da área de controle dentro de uma empresa do setor de

mineração, tendo como objetivos secundários, caracterizar e identificar a percepção

dos funcionários da área de controle da empresa acerca dos programas de

qualidade de vida no trabalho oferecidos pela empresa e comparar as opiniões dos

pesquisados sobre as dimensões que caracterizam e interferem na qualidade de

vida no trabalho, segundo critérios estabelecidos por Walton (1973).

Cabe ressaltar que o “EMPRESA VIVER”, programa de qualidade de vida

instituído formalmente dentro da “MINERAL”, sustenta-se em cinco pilares: Saúde,

Segurança, Cultura, Comunicação e Ambiente. Esses projetos e políticas trazem em

seu bojo, melhorar as condições de vida do trabalhador.

Na percepção dos pesquisados, os programas e políticas instituídos pela

“MINERAL” foram considerados, em sua maioria, como muito importantes e

importantes para a Qualidade de Vida do Trabalhador.

Os programas Alimentação, Plano de Saúde, Previdência Privada, Programa

de Participação nos Resultados, Programas Ambientais, Programas Comunitários,

Código de Ética, Políticas de Recursos Humanos, Banco de Oportunidades,

Programas de Bolsas Escolares, Programas de Desenvolvimento Organizacional,

Programa de Desenvolvimento, Carreira e Sucessões – PDCS, Diálogo de

Segurança Semanal e Programas de Segurança no Trabalho foram avaliados como

Muito Importantes.

96

Foram considerados como Importantes os programas e políticas: Auxílio-

Transporte, Reembolso-Creche, Seguro de Vida, Material Escolar e Uniforme,

Programas de Formação Profissional e Programas de Pós-Graduação e MBA.

Alguns programas não tiverem boa avaliação, tendo sido considerados como

Pouco Importantes: Programas Visitas Familiares, Programas de Comunicação,

Pesquisa de Clima, Programas de Capacitação de Juniores, Programas de

Formação de Consultores Internos. Foram considerados como Indiferentes:

Programa de Caça-Talentos, Programas de Estágio e Programas de Treinamento

em Idiomas.

A partir dos resultados obtidos, acredita-se que o “EMPRESA VIVER”, de uma

forma geral, contribui positivamente para a Qualidade de Vida dos funcionários da

área de controle da “MINERAL”. Entretanto, acredita-se ser necessário que a

empresa reveja a forma pela qual estão instituídos os programas e políticas que não

foram bem avaliados pelos pesquisados.

Tendo como pressuposto o modelo teórico de Walton (1973), que contempla

oito critérios de avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho, relacionando aspectos

internos e externos à organização, verificou-se em linhas gerais, uma avaliação

favorável por parte dos pesquisados acerca das dimensões que caracterizam e

interferem na Qualidade de Vida dos Trabalhadores. Conforme mencionado

anteriormente, o setor de controladoria da empresa está dividido em três

departamentos (Energia, Controle Financeiro e Contabilidade), cujos resultados

obtidos nesta pesquisa estão descritos abaixo.

Departamento de Energia: as notas foram mais homogêneas entre os

funcionários deste departamento em todas as categorias estudadas, exceto no

97

critério Compensação Justa e Adequada. Nos critérios Uso e Desenvolvimento das

Capacidades, Oportunidade de Crescimento e Segurança, Integração Social na

Organização, Trabalho e Espaço Total de Vida e Relevância Social da Vida no

Trabalho, este departamento apresentou maior nota em média comparada com os

demais departamentos, tendo maior destaque a categoria Oportunidades de

Crescimento e Segurança.

Departamento de Controle Financeiro: apresentou maior variabilidade de

respostas entre os funcionários para as categorias Compensação Justa e Adequada,

Uso e Desenvolvimento de Capacidades, Oportunidades de Crescimento e

Segurança, Constitucionalismo, Relevância Social da Vida no Trabalho, com maior

destaque nas categorias Compensação Justa e Adequada e Constitucionalismo. A

categoria que apresentou maior nota foi a Constitucionalismo, situando-se na faixa

de Discordo Pouco, e a que apresentou menor nota em média foi a categoria

Relevância Social da Vida no Trabalho, sendo que estas apresentaram valores

próximos entre os departamentos.

Departamento de Contabilidade: apresentou maior variabilidade de

respostas nas categorias Condições de Trabalho, Integração Social na Organização

e Trabalho e Espaço Total de Vida. As categorias que apresentaram maior nota em

média foram Condições de Trabalho e Relevância Social da Vida no Trabalho, com

pouca diferença comparada com os demais departamentos. As categorias que

apresentaram menor nota em média foram Uso e desenvolvimento de Capacidades,

Oportunidade de Crescimento e Segurança, Integração Social na Organização,

Constitucionalismo, Trabalho e Espaço Total de Vida, onde os demais

98

departamentos obtiveram valores consideravelmente maiores, exceto na categoria

Constitucionalismo, onde as notas entre os departamentos se aproximaram.

Relacionando os resultados globais obtidos com a teoria, verificou-se que a

empresa proporciona Qualidade de Vida no Trabalho a seus funcionários, em

relação à jornada de trabalho, de acordo com a capacidade física. Há feedback

intrínseco no que se refere às condições de desenvolvimento de trabalho em equipe,

com liberdade de expressão em relação com a comunidade e meio ambiente. Em

contra partida, os resultados obtidos demonstraram que a organização não valoriza

totalmente os funcionários, principalmente em relação a: remuneração percebida

pelos funcionários, promoções / melhorias salariais, incentivos para adoção de

novas tecnologias e / ou métodos que proporcionem um aumento de produtividade e

qualidade, distinções no tratamento de seus funcionários, feedback extrínseco,

valorização das habilidades, relação trabalho / família e vida social ativa.

Os resultados obtidos permitem algumas conclusões:

a) o reconhecimento profissional é muito importante para assegurar a

Qualidade de Vida no Trabalho. As pessoas são carentes pela valorização

do trabalho realizado;

b) ao investigar a percepção que os pesquisados têm acerca das dimensões

que caracterizam e interferem na qualidade de vida no trabalho, concluiu-

se que eles têm uma visão nítida do que necessitam para contribuir para a

sua qualidade de vida no trabalho;

c) é essencial que os funcionários percebam uma remuneração mais justa,

tendo em vista que isto atende às necessidades individuais. O profissional

deve ser recompensado pelo seu desempenho, sendo que uma

99

remuneração injusta pode gerar insatisfação e interfere na qualidade das

tarefas desempenhadas. A ausência da eqüidade interna prejudica a

qualidade de vida dos trabalhadores;

d) parece acertado afirmar que a busca pela qualidade de vida no trabalho é

representada por fatores como humanização, respeito mútuo,

reconhecimento profissional, harmonia entre gestores e subordinados e,

principalmente, trabalho em equipe.

Por fim, acredita-se ser possível o estímulo a organizações que

verdadeiramente se proponham a ações humanizadas e socialmente responsáveis.

Considera-se ainda que a implementação e manutenção de programas e políticas

que minimizem os efeitos negativos da relação homem versus trabalho seja um dos

mais significativos no cenário empresarial.

100

5.2 Recomendações

A partir do estudo realizado, sugere-se à empresa:

a) discutir amplamente este assunto, envolvendo não só a administração

como também todos os operários. Desta forma, acredita-se que poderão

emergir novos indicadores que servirão de subsídios para futuros

planejamentos de ações sobre a qualidade de vida dos trabalhadores;

b) realizar a presente pesquisa em outros departamentos da organização, a

fim de se averiguar a percepção do demais funcionários acerca dos

programas de qualidade de vida no trabalho oferecidos pela empresa;

c) promover, periodicamente, avaliações sobre a qualidade de vida dos

trabalhadores no intuito de minimizar os agentes negativos sobre eles;

d) melhorar os canais de comunicação interna, visando melhorar o feedback

aos subordinados;

e) fortalecer os resultados favoráveis apresentados neste estudo;

Sugere-se ainda como futuras pesquisas acadêmicas:

f) promover estudos com o intuito de averiguar a relação entre qualidade de

vida e desempenho no trabalho;

g) realizar de novos estudos confrontando: QVT e Turnover; QVT e

Comprometimento; QVT e Produtividade.

101

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105

APÊNDICES

106

APÊNDICE 1 - Carta de Apresentação

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo Mestrado em Administração Mestrando: Glauco Vinícius de Oliveira Gonçalves Orientador: Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes

CARTA DE APRESENTAÇÃO

Belo Horizonte, de Janeiro de 2006

lImo. Senhor

MD. Diretor (Presidente) da

Empresa:

Solicito de V.Sa. a permissão para efetuar uma pesquisa junto a sua

conceituada empresa, como parte da minha dissertação do Curso de Mestrado em

Administração.

O estudo é direcionado para fins de pesquisa acadêmica e tem como título “A

qualidade de vida no trabalho”.

O estudo consiste no preenchimento de um questionário, que inicialmente

será aplicado aos funcionários do setor de controladoria, que se dispuserem a

participar da entrevista. As perguntas têm como objetivo, coletar dados sobre a

Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários, visando a melhoria da qualidade e

produtividade nas realizações das suas tarefas.

Saliento que, este estudo não pretende interferir de forma alguma no

107

desenvolvimento dos trabalhos desta empresa, e assumo o compromisso de ser o

mais discreto possível na utilização dos dados obtidos, e que também, seguirei os

seguintes preceitos éticos:

Os entrevistados irão aderir voluntariamente ao estudo, cientes de sua

natureza e circunstâncias que envolvem o processo.

Os entrevistados não serão expostos a riscos maiores que os ganhos

advindos do estudo.

A identidade dos entrevistados e da empresa será protegida

Os entrevistados serão tratados respeitosamente (não serão incluídos os

registros de dados que eles não estejam de acordo).

Os resultados serão baseados nos dados fornecidos, sem distorções.

Em caso de dúvidas, ou outras informações, coloco-me à disposição através

das seguintes formas de contato:

Atenciosamente.


_________________________________

108

APÊNDICE 2 - Questionário aplicado aos funcionários

Prezado entrevistado,

O questionário abaixo apresentado tem como objetivo analisar os principais

elementos do ambiente empresarial que influenciam a qualidade de vida dos

empregados. Trata-se de parte integrante da Dissertação de Mestrado Faculdades

Integradas de Pedro Leopoldo, sob a orientação do Professor Prof. Dr. Lúcio Flávio

Renault de Moraes. Os dados serão exclusivamente usados para este fim e não há

necessidade que se identifique.

Antecipadamente, agradeço-lhe a colaboração.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE MINERAÇÃO

Esta pesquisa tem por objetivo conhecer o nível de qualidade de vida no trabalho dos

empregados da área de controle de uma empresa do setor de mineração. Os questionários

serão tradados de forma confidencial e mantidos em sigilo. Sua participação é muito importante

e desde já agradecemos sua colaboração.

109

SEÇÃO I - DADOS

PESSOAIS

1.01 - Sexo 1.02 - Faixa Etária 1.03 - Escolaridade

Feminino Até 24 anos 1º Grau completo

Masculino De 25 a 29 anos 2º Grau completo

De 30 a 34 anos Superior completo

De 35 a 39 anos Pós-Graduado

De 40 a 49 anos Mestrado

De 50 a 59 anos Doutorado

60 anos ou mais

1.05 - Tempo de trabalho na organização 1.06 - Tipo de vínculo profissional

Até 11 meses Contratado

De 1 ano a 2 anos e 11 meses Terceirizado

De 3 anos a 4 anos e 11 meses Estagiário

De 5 anos a 9 anos e 11 meses

de 10 anos a 14 anos e 11 meses

Acima de 15 anos

1.07 - Cargo que ocupa na organização

Gerência

Coordenação / Supervisão

Analista / Especialista

Assistente / Auxiliar

Estagiário

Outro Especificar: ______________________________

110

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO II – COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA

0 1 2 3 4 5

2.01 No meu trabalho tenho participação no lucro da empresa.

2.02 Penso que minha remuneração está de acordo com as tarefas que

desempenho.

2.03 Penso que pelo trabalho que desempenho deveria ter uma remuneração mais

justa.

2.04 No meu trabalho existem sempre promoções e melhorias salariais.

2.05 Penso que existe uma injusta desigualdade salarial no meu trabalho.

2.06 Comumente tenho que fazer outras atividades fora da empresa para

complementar minha renda.

2.07 No meu trabalho recebo benefícios na área da saúde e da alimentação.

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO III – CONDIÇÕES DE TRABALHO

0 1 2 3 4 5

3.01 No meu trabalho as normas de higiene e segurança no trabalho são

rigorosamente seguidas.

3.02 A empresa em que trabalho promove com freqüência atividades relacionadas

à saúde ocupacional.

3.03 Minha jornada de trabalho não está de acordo com minha capacidade física.

3.04 No meu trabalho tenho todos os equipamentos de que necessito para

desempenhar minha tarefa.

3.05 No meu trabalho faltam recursos materiais para realizar minhas tarefas.

3.06 No meu trabalho existem fatores físicos que interferem no desempenho de

minhas atividades.

3.07 No meu trabalho os equipamentos recebem manutenção constante.

3.08 O meu trabalho exige que eu passe muitas horas sentado.

3.09 O meu trabalho provoca um grande desgaste físico.

111

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO IV – USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

0 1 2 3 4 5

4.01 As tarefas que desempenho exigem a utilização de inúmeras habilidades

complexas e de nível elevado.

4.02 No meu trabalho recebo incentivos para adotar novas tecnologias e métodos

para aumentar a produtividade e a qualidade

4.03 No meu trabalho não tenho ensejo para tomar iniciativa nem para expor minha

opinião pessoal

4.04 No meu trabalho são comuns as oportunidades que tenho de desempenhá-lo

da maneira que mais me convier

4.05 A execução das tarefas do meu trabalho é suficiente para indicar mim

mesmo(a) se o estou realizando bem ou mal.

4.06 No meu trabalho todas as atividades por mim iniciadas são por mim

concluídas.

4.07 As tarefas que executo não fornecem indicações sobre como está o meu

desempenho.

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO V – OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA

0 1 2 3 4 5

5.01 No meu trabalho minhas qualidades profissionais são valorizadas.

5.02 Na minha empresa temos um excelente plano de carreira.

5.03 No meu trabalho recebo ótimos treinamentos que me ajudam a desempenhar

minhas tarefas.

5.04 No meu trabalho recebo incentivos para participar de cursos, treinamentos e

palestras técnicas.

5.05 O meu trabalho me permite crescer profissionalmente.

5.06 Meu trabalho e seguro e estável.

5.07 No meu trabalho as habilidades pessoais são valorizadas e desenvolvidas.

5.08 No meu trabalho quase sempre tenho medo de ser demitido.

112

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO VI – INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO

0 1 2 3 4 5

6.01 Meu trabalho demanda muita colaboração de outras pessoas

6.02 No meu trabalho todos os funcionários são tratados com igualdade pelos

superiores.

6.03 Freqüêntemente os meus superiores me comunicam sobre o que eles

pensam a respeito do meu desempenho no trabalho.

6.04 No meu trabalho desempenhamos atividades em equipe.

6.05 No meu trabalho me sinto desvalorizado pelos meus superiores.

6.06 Meu trabalho não requer a necessidade de perguntas ou conversas com

outras pessoas.

6.07 No meu trabalho a relação entre as pessoas é sempre valorizada.

6.08 Meus superiores nunca me fornecem “feedback” sobre meu desempenho.

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO VII – CONSTITUCIONALISMO

0 1 2 3 4 5

7.01 A estrutura do meu trabalho não me oferece ensejo de realizá-lo do princípio

ao fim.

7.02 No meu trabalho tenho espaço para dar a minha opinião na maneira como o

trabalho deva ser direcionado.

7.03 Minha rotina me obriga a ter menos espaço para o lazer e para atividades

esportivas.

7.04 No meu trabalho somos constantemente vigiados.

7.05 Minhas tarefas são simples e repetitivas.

7.06 No meu trabalho todas as atividades são cronometradas.

113

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO VIII – TRABALHO E ESPAÇO TOTAL DE VIDA

0 1 2 3 4 5

8.01 No meu trabalho são sempre oferecidas oportunidades de a minha família

participar de alguma atividade.

8.02 Eu penso com freqüencia em demitir-me deste emprego.

8.03 O meu trabalho na maioria das vezes não permite que eu passe mais tempo

com minha família

8.04 Quase sempre levo trabalho para casa.

8.05 Meu trabalho me permite ter uma vida social ativa.

8.06 Estou satisfeito(a) com o tipo de tarefa que desempenho neste trabalho.

Discordo Concordo

Totalmente Bastante Pouco Pouco Bastante Totalmente SEÇÃO IX – RELEVÂNCIA SOCIAL DA VIDA NO TRABALHO

0 1 2 3 4 5

9.01 No meu trabalho são desenvolvidas atividades em prol da comunidade

9.02 Penso que minha empresa deveria se preocupar mais com as questões

sociais do pais.

9.03 Meu trabalho tem impacto na vida de várias outras pessoas.

9.04 Penso que minha empresa tem um sério compromisso com o meio ambiente.

9.05 A comunidade sempre encontra espaço nas atividades desenvolvidas no meu

trabalho.

9.06 Meu trabalho é sem sentido na grande maioria das vezes.

114

Como você avalia os programa de QVT oferecidos

pelo empresa?

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PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ☺

Código de Ética da Empresa X

Programas Ambientais

Programas de Desenvolvimento Organizacional

Programas de Estágio

Banco de Oportunidades

Programas de Bolsas Escolares

Programas de Capacitação de Juniores

Programas de Formação Profissional

Programas de Desenvolvimento, Carreira e Sucessões - PDCS

Programas de Pós-Graduação e MBA

Programas de Treinamento em Idiomas

Programas de Formação de Consultores Internos

Programas Comunitários

AMS

Reembolso Creche

Material escolar e uniforme

Seguro de vida em grupo

Alimentação

Auxílio transporte

Política de RH


115

Aprendizagem e desenvolvimento contínuo - é assim que a

Companhia Vale do Rio Doce prepara seus profissionais.


Pesquisa de Clima

DDS

Programa de Participação nos Resultados

Programas de Segurança no Trabalho

Assistência Médica

Alimentação

Previdência Privada

Seguro de Vida

Programas de Comunicação BIS / 108 / Jornais

Visitas Familiares

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