UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Campus Praça XI

QUALIDADE DE PRODUTOS E PROCESSOS

Professor: José Gonçalves Cruz

Alunos:

Thiago Goulart

200801024806

Víctor Teixeira

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Trabalho acadêmico da disciplina Qualidade de Produtos e Processos,

entregue como a segunda avaliação do semestre 2012.02.

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SUMÁRIO

1 – Qualidade 1.1 –Conceitos 04

1.2 -Mudança nas organizações 07 1.3 - Qualidade total 09

2 – Conceitos básicos de qualidade

2.1 - Processo e Produto 11 2.2 - Clientes, colaboradores e parceiros 16

2.3 - Valor agregado, atributos tangíveis e melhoria continua 18 2.4 - Indicadores e medição de qualidade 23

3 – Gestão da qualidade total

3.1 - Delineamento do processo 36 3.2 - Detecção de problemas e melhoria 45 3.3 - Análise – causa e efeito 48

3.4 - Reestruturação e controle 51

4 – Qualidade aplicada ao processo de Design 4.1 - Atributos do consumidor 58

4.2 - Formulário de requisitos 61 4.3 – Planejamento 64

4.4 - Implantação e Monitoramento 69

BIBLIOGRAFIA 74

1 – QUALIDADE

1.1 – Conceito

Talvez a melhor das definições, por ser a mais ampla e aplicável a uma

variedade de situações é a de que “Qualidade é a adequação ao uso”. Pode-se

aplicá-la, seja a situações do cotidiano, quanto a situações mais específicas, como,

por exemplo, num processo de fabricação.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do

produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à

concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do

cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à

utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer,

os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas

características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design,

funções que desempenha etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A

qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma,

que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de

qualidade.

O cliente não avalia se um produto e ou serviço possuem qualidade apenas

pelo preço, ou por determinada característica, pelo contrário, a qualidade é

determinada quando o produto e ou serviço atingem a expectativa do cliente. A

definição de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfação do cliente.

Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e

serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem

de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar

quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de

qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como:

comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções

desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do

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atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a

fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores,

gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir

esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o

controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no

produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos

estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das necessidades.

Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do

conceito de qualidade que foi definido.

Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são

conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são

usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade é o

processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa quer sejam

processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de

faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve a concepção dos

processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de

qualidade. Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos.

Controle da qualidade são as ações relacionadas com a medição da qualidade, para

diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa

estão a ser atingidos.

Existem diversas definições para o termo qualidade: seja no trabalho, em

casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Enfim, em qualquer

atividade humana, a qualidade é essencial. Para isso, coordena de forma tal todo o

processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada ao mercado

consumidor. Finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da

qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado

mercado, buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas

também as do próprio mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova

mentalidade baseia-se no planejamento estratégico, no qual sob a liderança da

direção, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem também agentes

da qualidade.

Levando-se em consideração o conceito de produto total é imprescindível que

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a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo.

Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e

externa.

Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário

cumprir algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível,

quais são as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter

essas características em especificações do desenho; adequar os processos de

produção para cumprir com precisão essas especificações e finalmente estabelecer

normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção no sentido

de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem

produtos que não cumpram com essas normas.

Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a

prestação do serviço. Significa identificar as características que possui o produto

quando da entrega ao cliente.

Essas características podem ser melhores visualizadas quando se leva em

consideração as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos

(aparência de instalações, pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade

(habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com as

normas técnicas); capacidade de resposta (disposição para ajudar o cliente e

oferecer um serviço rápido e a tempo); profissionalidade (posição demonstrada dos

conhecimentos e habilidades que permitem realizar o serviço com eficácia); cortesia

(respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos

clientes); credibilidade (confiança, fé, honestidade que a empresa projeta no seu

pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos,

incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e

seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados em

uma linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar);

compreensão do usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior

amplitude possível, as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.

Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta

qualidade é de fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing

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a adoção do conceito de qualidade interna e externa. Somente dessa forma terá

êxito em longo prazo. Pelo exposto, percebe-se que o conceito de qualidade, sob

essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a empresa precisa ter

esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a qualidade do

produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao cliente),

caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar

sobrevivência com o passar do tempo.

Portanto, “Qualidade é um conjunto de características contidas num serviço

que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as

expectativas dos clientes”; “Qualidade é causar boas surpresas ao cliente,

superando suas expectativas”; “Fazer aquilo que foi combinado com o cliente”;

“Entregar ao cliente o produto ou serviço próprio para o uso”; “Qualidade é também

prestar o serviço no prazo combinado... e sem erros”; “Qualidade é o serviço ou o

produto adequado ao uso. sempre que um cliente fica satisfeito com o produto ou

serviço, a qualidade foi alcançada”; “Qualidade no atendimento é conquistar a

confiança do cliente! É perceber a satisfação natural de que é atendido”. Sob esse

aspecto de variação de significado, primeiramente o gerente da produção adjunto

dos demais devem analisar o que é para qualidade para cada um e no contexto

geral, para sempre focar na necessidade dos clientes, pois qualidade tem um

significado diferenciado para cada grupo de pessoas.

1.2 – Mudança nas Organizações

Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações são

pressionadas a efetuarem mudanças estratégicas em ritmo acelerado. Geralmente

supõe-se que tais mudanças podem ser realizadas conforme as intenções e as

expectativas dos dirigentes, o que pode obscurecer elementos essenciais à

compreensão de como elas realmente se desenvolvem. A transformação

organizacional deve ser vislumbrada, portanto, além do pressuposto de escolha e

planejamento, à medida que fatores de natureza política, cultural e ambiental,

dentre outros, também interferem na sua definição e implementação. Analisa-se

ainda a mudança estratégia na ótica da teoria institucional, constituindo-se a partir

daí a base para a elaboração de um modelo de mudança organizacional.

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Competitividade constitui o foco as preocupações empresariais neste final de

século. Neste contexto, a mudança organizacional configura-se não como

fenômeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difícil assimilação, no

universo organizacional.

O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudança é o de

que a transformação organizacional pode ser administrada, isto é, conduzida

segundo as intenções e expectativas dos líderes formais. Tal pressuposto,

característico de quem adota a postura voluntarista, pode obscurecer aspectos

fundamentais ao entendimento de como se processa a mudança.

O estabelecimento de estratégias de mudança planejada interfere, ainda,

fatores de natureza cognitiva. Os vieses cognitivos, a percepção do que se entende

como ambiente concorrencial e, em sentido mais amplo, o próprio modo de

interpretar a realidade, delimitado por valores e crenças compartilhados na

organização, influem tanto na constatação da necessidade de mudança como no

modo de conduzi-la.

Finalmente, procura-se demonstrar o inter-relacionamento entre esquemas

interpretativos e contexto institucional de referência da organização. Tal

encadeamento pretende servir de base para estabelecer um modelo de mudança

organizacional em que se considera tanto aspectos de natureza cognitiva quanto de

natureza institucional.

O dinamismo do ambiente competitivo, das exigências dos consumidores, e

mesmo das normas e regulamentações, impõe às empresas pressões para melhoria

constante da qualidade dos produtos existentes. Assim, a capacidade para conseguir

manter os produtos atualizados, frente às exigências do ambiente econômico e

tecnológico, tem-se tornado uma importante fonte de vantagem competitiva.

O desempenho nessa área depende da capacidade das empresas para gerir o

processo de desenvolvimento e de aperfeiçoamento dos produtos e interagir com o

mercado e com as fontes de inovação tecnológica. Essa mudança se dá em

parâmetros e dimensões que compõem a qualidade total do produto, e representa

modificações que aumentam o seu valor.

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O mercado não é mais o mesmo, está mudando como resultado de avanços

tecnológicos, globalização e desregulamentação, que têm criado novos

comportamentos e desafios.

Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores,

além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre produtos

e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas

informações sobre produtos por meio da internet e de outras fontes, o que permite

que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior

sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor.

1.3 – Qualidade Total

A pressão dos clientes por produtos cada vez melhores motivada pela

globalização, levaram as empresas a se moverem para atender às expectativas de

seus clientes sem se desviar ainda da pressão quanto à redução dos custos para se

chegar a preços mais acessíveis.

É neste contexto globalizado que a qualidade começa a se destacar e ser

tratada como estratégia para esta competição. A Qualidade Total assim surge com a

proposta de que a empresa é um organismo complexo e todos os seus componentes

têm que atingir bons padrões, incluindo a exigência pela qualidade nos

serviços/produtos da empresa considerando ainda todos os clientes, internos e

externos.

“As grandes empresas se empenham na implementação de programas de

qualidade total, cujos resultados não só garante a plena satisfação dos clientes como

também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo

consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos

recursos existentes”. (Cerqueira Neto - 1991)

A Qualidade Total deve ser preocupação de qualquer tipo e tamanho da

organização, seja de produtos ou serviços e até mesmo das pequenas empresas às

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multinacionais. Para o alcance da Qualidade Total é preciso que toda organização

esteja engajada no processo que visa a excelência em qualidade dos produtos e

serviços, ou seja, do nível operacional até a alta cúpula deve haver interesse em

obter sucesso na qualidade.

Uma administração eficiente e competitiva não comporta mais atitudes e

decisões com base na informalidade e é por isso que a Qualidade Total é

apresentada como uma estratégia para conduzir a organização através de decisões

velozes e ágeis. Assim, a aplicação dos princípios da gestão pela Qualidade Total é

uma questão de sobrevivência e aumento da competitividade por meio da satisfação

dos clientes internos e externos.

É necessária para a organização a implantação de métodos que visem o

aperfeiçoamento de todas as atividades desenvolvidas, para que a partir da

identificação dos gargalos ou anomalias que dificultam o perfeito funcionamento dos

processos, possam planejar estratégias na busca de qualidade.

A constante busca de racionalização e aperfeiçoamento dos processos que

compõem uma organização representa a efetiva implantação da Gestão da

Qualidade Total. Para isto, é fundamental a opção por dados e fatos e a utilização de

ferramentas (Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Folha de Verificação,

etc.) que permitam, de modo sistemático e contínuo, a análise e melhoria desses

processos.

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2 – CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE

2.1 - Processo e Produto

Os processos produtivos passaram por profundas transformações nos últimos

50 anos. A partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao que

podem exigir das empresas (seja por regulamentações como as relativas à

segurança, ou pelo aumento da competitividade), gerentes e pesquisadores

precisaram descobrir novas formas de melhorar os níveis de qualidade. Eles não

apenas conseguiram isso, como o fazem com maior produtividade e até mesmo

menores custos.

O movimento em direção à qualidade começou há algumas décadas, e a

definição do que é qualidade vem mudando ao longo do tempo. Adeptos do seis

sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de defeitos; pesquisadores

como Crosby a chamariam de conformidade com o design (e aí vem uma pergunta:

e se o design não reflete o desejo do consumidor?); Juran a chama de “adequação

ao uso”, mais próximo do ponto de vista do que o consumidor deseja. Druker diz

que qualidade “não é aquilo que os fabricantes põem no produto, mas aquilo pelo

qual os consumidores estão dispostos a pagar”.

Existe uma área da estatística, o controle estatístico da qualidade, totalmente

desenvolvido com o intuito de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos

produtivos. Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, técnicas de

amostragem, gráficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, índices de

capacidade, dentre outros, é possível ter uma visão mais técnica e menos subjetiva.

Com o desenvolvimento destas técnicas, especialmente com o sucesso

japonês durante a década de 70, a qualidade passou a ser vista com mais rigor

técnico e quantitativo, que meramente um aspecto qualitativo do produto. E a

atenção recaiu fortemente sobre os processos produtivos, que nos países ocidentais

estavam muito defasados em relação à qualidade, produtividade e até mesmo

custos dos japoneses.

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Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados. É

preciso que os dados levem à análise, e que esta siga o rumo da ação. Em outras

palavras, é preciso entender os dados e utilizá-los para melhorar cada vez mais os

processos e produtos. Isto pode ser feito diminuindo variabilidade, dando feedback

para o design, indicando pontos do processo em que há espaço para melhorias.

Este foco na qualidade tem embasamento científico de que trará benefícios na

confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva (o que acarreta mais

flexibilidade e agilidade) e finalmente ajudará na redução de custos. De acordo com

os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta resultados duradouros e

cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente um com o outro.

Indicadores de qualidade

Veja abaixo alguns exemplos de indicadores que podem ajudar seus

processos e sua empresa:

- pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente

atendidos - entregues no prazo combinado, sem avarias, no preço combinado com o

cliente, na quantidade exigida, etc.

- tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento

do pedido e a entrega do produto ao cliente. Evidentemente, este índice varia de

acordo com o tipo de produto, com o mercado, com as tecnologias empregadas, e

até mesmo com o preço. Uma simples carta pode levar de poucas horas até dias

para ser entregue, mas o preço varia. Uma máquina complexa pode levar meses ou

mais de um ano para ser entregue.

- manutenção de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por

cada Real faturado. Assim como o anterior, este também depende do tipo de

produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa previsão de demanda e boa

gestão de estoques conseguem reduzir consideravelmente este índice. Há alguns

anos dizia-se que o custo de estoques era, em média, de 40% do seu valor; com

controle mais rígido atualmente, em média, este número é menor.

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O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais

opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as

evoluções práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e

para a “melhoria contínua” da qualidade.

O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como

redução de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do

cliente.

A filosofia do GQT (Gerenciamento da Qualidade Total) contribui para a

ciência da Administração em vários aspectos, incluindo as análises estatísticas para

controlar variações e melhorias em vários aspectos da gestão, dos processos e dos

produtos e a distribuição da capacidade de gerência para a resolução de problemas

empresariais, sendo uma ferramenta que contribui no crescimento e organização da

organização. Essa ferramenta vem atrelada ao CCQ (Circulo de Controlo de

Qualidade), também conhecida e utilizada por vários profissionais do setor

operacional. Fazendo uma análise dos dias atuais, percebe-se que nunca se falou

tanto em Qualidade e Produtividade. Por que isso esta ocorrendo é uma pergunta

que a grande parte dos profissionais mesmo que inconscientemente fazem. A

resposta é simples na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram,

com maior ou menor importância e intensidade nas empresas. Acontece que a

constante evolução do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento rápido

e constante da tecnologia, faz com que se abra um canal muito fluente de

informações, podendo citar como exemplos: o computador, os satélites, a televisão,

a telefonia fixa e móvel, entre outros.

Com a informação o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus

desejos e mais exigente, como também as empresas descobriram mais rapidamente

o que seus concorrentes estão fazendo de melhor. Daí, a busca contínua de uma

melhor qualidade, maior produtividade menores custos, para alcançar um

importante objetivo: a Competitividade. Para Deming, Juran, Ishikawa, a qualidade

é uma técnica de gestão diferenciada e útil, procurando melhorar a compreensão

das suas bases teóricas e condições de aplicar. Assim sendo, como a qualidade não

é algo que pode ser mensurado, deve-se utilizar algumas ferramentas para analisá-

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las.

Muitos empresários acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos

é fazer a inspeção no final do processo, mas ocorre um equívoco, pois a qualidade

não se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo, desde a entrada

da matéria-prima até o produto acabado e dependendo do tipo de produto até o pós

venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes.

A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é

didaticamente apresentada por David GARVIN. Este autor dividiu a evolução dos

conceitos sobre a qualidade em quatro “eras”: Inspeção; Controle Estatístico da

Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade. A posição de

GARVIN (1992) é uma adequada referência para a análise diante da implantação de

programas de qualidade; estas “eras” não são excludentes e, dependendo da

natureza dos serviços ou produtos e das estratégias organizacionais, não

necessariamente a era “mais adequada” seria a “mais evoluída”.

Para implantar um programa de qualidade com eficiência segue abaixo,

alguns passos e estratégias:

1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Visão de futuro da

instituição, ou seja, como ela se vê no futuro. Ainda nesta fase, se define a Missão

da organização, que consiste em estabelecer os caminhos para garantir a

concretização da Visão.

2. O próximo passo é a execução de um ciclo de palestras dirigido a todos os

funcionários, enfocando a importância da qualidade e o compromisso da empresa,

na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de palestras é denominado Sensibilização para

a Qualidade e objetiva o nivelamento conceitual de todos os funcionários da

empresa.

3. Com os conceitos nivelados, a próxima ação é preparar toda hierarquia da

empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores e outros) em técnicas de

liderança, motivação e comunicação para a qualidade. Esta atividade ajudará a

sustentar o processo de gestão da qualidade na empresa, principalmente no que se

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refere à administração dos funcionários.

4. Após a preparação comportamental da hierarquia, é hora de capacitar todos em

técnicas e ferramentas da qualidade. O objetivo deste passo é instrumentalizar os

funcionários em habilidades para solução de oportunidades de melhoria, utilizando a

prática das atividades em equipe. Dentre as técnicas recomendadas estão

Brainstorming (Tempestade de Idéias); Consenso; Eficácia de Trabalhos em Equipe;

Uso da Estrela Decisória. E dentre as ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M's;

Seqüencial de Ishikawa; e outras como: Cartas de Controle; Análise de Pareto;

Estrela Decisória.

5. A essa altura, todos os funcionários estarão preparados - ou pelo menos

informados - para a participação ativa num Programa de Qualidade. Resta integrá-

los em atividades participativas que estimulem a busca contínua de melhoria

(Kaizen). Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQ's), em nível tático

e operacional. TQ's são pequenos grupos de funcionários que realizam reuniões

semanais para desenvolverem projetos de melhoria no âmbito da qualidade, da

produtividade, da redução de custo, da desburocratização, do desperdício, etc. Cada

grupo é coordenado pela hierarquia imediatamente superior.

6. Com os Times da Qualidade em ação, deve-se planejar a aplicação de atividades

que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.

7. Com a mobilização para a qualidade em ação, conforme a seqüência dos passos

de 1 a 6, resta a organização da empresa quanto aos seus procedimentos,

instruções de trabalho, Manual da Qualidade e registros.Esta ação sobre o sistema

da qualidade complementa todo processo de mobilização e capacitação dos

funcionários em direção à Qualidade Total.

Não faz muito tempo imperava o conceito clássico sobre a alta administração

ou gerência: a obtenção de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve

uma alteração no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de que o

exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de resultados

satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade de

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processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente. Enfim,

a medição do desempenho e da qualidade dos processos das empresas compreende

as seguintes ações: determinar os critérios de medição, estabelecer o sistema de

medição, medir o desempenho realizado, e por fim avaliar e reportar o desempenho

realizado.

2.2 - Clientes, colaboradores e parceiros

Clientes são aqueles que serão impactados ou afetados pelos produtos e

processos necessários para se atingir as metas de qualidade. Os clientes incluem

tanto aqueles que serão impactados se as metas forem atingidas, como aqueles

impactados caso ela não seja.

A capacidade de descobrir não só o que os clientes pretendem, mas de estar

na mesma linha e ganhar conhecimentos com ele, é a chave do sucesso num

ambiente competitivo determinado pelo mercado. Quando as empresas podem

fornecer ao cliente exatamente o que ele pretende, é muito mais difícil, para os

concorrentes, conquistá-los.

Quando as empresas respondem às necessidades do cliente, este desenvolve

sentimentos de lealdade, e todas as empresas querem clientes leais: ajudam a

garantir os lucros, são compradores frequentes, pagam preços elevados e trazem

novos negócios. Clientes leais poupam dinheiro à companhia ao reduzir os custos

promocionais de atrair novos clientes e cortam os custos de produção envolvidos

para preencher os requisitos de um novo público.

No novo mundo de negócios, o cliente está a tornar-se um parceiro de

negócios sobre o qual se pode contar para fornecer um fluxo de rendimentos e

lucros num período de tempo prolongado. Na nova relação com os clientes, as

empresas desenvolvem uma parceria entre comprador e vendedor que vai para além

da simples compra de um produto. Esta abordagem é mais abrangente do que as

estratégias usadas no passado. É uma abordagem de serviço baseada no

conhecimento, o que implica uma viragem nos valores e crenças, e coloca o cliente

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como ponto fulcral para as atividades de todos os empregados na empresa, não

apenas por parte do pessoal do marketing.

O termo colaborador é geralmente utilizado para designar todas as pessoas

que colaboram com uma organização através da oferta de trabalho. É, portanto, um

termo equivalente a trabalhador ou a funcionário da organização e pode incluir não

apenas as pessoas que fazem parte do quadro de trabalhadores, mas também

outros prestadores de serviços que de forma individual prestam serviços de forma

regular e sob as ordens de outros colaboradores da organização.

Em determinados contextos pode ser encontrado, com o mesmo significado

de colaborador, o termo membro da organização. Enquanto, o termo "membro"

coloca a ênfase na pessoa enquanto parte integrante da organização, o termo

"colaborador" coloca a ênfase na relação existente entre a pessoa e a própria

organização.

Não é de hoje que estudiosos analisam o comportamento individual do ser

humano como também o meio que o cerca e interage com ele. Observou-se e foi

comprovado que, por ser tratar de um ser social, o homem dita regras para viver

com seus semelhantes e isso gera valores que interferem diretamente no

procedimento que cada um adota em relação a uma determinada situação.

Contudo, a preocupação com o comportamento humano não fica restrita

apenas a quem dedica anos de sua vida às pesquisas. Nas empresas, por exemplo,

nota-se uma forte tendência em lidar com a conduta dos profissionais e é

justamente nesse momento que os valores corporativos aparecem como fator

determinante no que deve ou não acontecer na rotina organizacional.

Se determinar valores organizacionais não é um processo simples, os

colaboradores devem fazer parte dessa escolha? “Costumamos dizer que podemos

sentar pra conversar, pensar melhor e decidir quais serão os valores adotados numa

empresa”, menciona a consultora Letícia Ouro. Para ela, todos aqueles que

trabalham na empresa possuem informações e pontos de vista importantes na

determinação do que é preciso para que se alcance uma meta empresarial. Pois,

apesar de se utilizar atualmente o termo “colaboradores”, aqueles que trabalham

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numa empresa não simplesmente colaboram para que o serviço seja feito, ao

contrário.

O trabalho dessas pessoas é essencial para a existência da empresa. Os

trabalhadores não são auxiliares, mas a mão-de-obra indispensável, sem a qual o

serviço não pode ser feito. Sendo assim, todos compreendem o dia-a-dia de trabalho

como ninguém. Somente os funcionários podem determinar aquilo que é necessário,

e aquilo que pode ajudar, para que se trabalhe com mais excelência e eficiência, no

que diz respeito ao âmbito específico das atividades que eles realizam, ao meio em

que vivem e onde convivem diariamente.

Uma parceria é um arranjo em que duas ou mais partes estabelecem um

acordo de cooperação para atingir interesses comuns.

Parcerias podem ser estabelecidas entre sujeitos públicos ou privados,

individuais ou coletivos, para a realização de intervenções finalizadas, sobretudo ao

desenvolvimento econômico ou social de um determinado grupo ou território.

O empregado-parceiro é um empreendedor e pratica seu empreendedorismo

na manutenção produtiva de seu espaço, tornando-se a cada dia mais indispensável

ao negócio e ajudando na solução dos problemas diários de maneira a se sentir e a

agir como uma peça das mais importantes no mecanismo geral da empresa

assumindo um papel de protagonista e não apenas de coadjuvante.

2.3 - Valor agregado, atributos tangíveis e melhoria contínua

Inovações e soluções práticas, desenvolvidas por meio da criatividade, da

intensa diversidade tecnológica e de rigorosos e efetivos processos produtivos, são

as principais vantagens competitivas. Para isso, a empresa fomenta a criação e a

implementação de uma cultura interna inovadora que dissemina o processo criativo

de geração de idéias e também de transformação do conhecimento em iniciativas e

oportunidades. Dia após dia são desenvolvidos novos produtos, novas tecnologias,

novas idéias que dão ao homem moderno perspectivas revolucionárias e melhores

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condições de vida. A criatividade, a iniciativa, o trabalho árduo e o intenso processo

de pesquisa fazem uma organização produtora de tecnologia e de conhecimento. O

processo de desenvolvimento de novos produtos é totalmente conectado ao

mercado, proporcionando uma intensa interação com as melhores práticas

gerenciais, fornecendo aos funcionários ferramentas efetivas que implementem o

processo empreendedor. O espírito inovador está no ar, contagiando todos os

envolvidos na gestão da empresa e conduzindo-a a criação de novos conceitos,

idéias e processos.

Em termos de sociedade (de um país), a adição de um valor aos produtos se

dá quando há remuneração de fatores de produção. Dai chama-se de valor agregado

o aumento de valor que acontece no sistema produtivo, dentro das unidades de

produção (empresas). Esse aumento de valor representa o total do produto nacional

que, por sua vez, é o total da renda nacional.

De forma mais simplificada, pode-se exemplificar:

- O valor agregado de cada produto é igual à remuneração dos fatores de produção,

utilizados para sua obtenção.

- O valor agregado de uma unidade produtiva é igual às remunerações de todos os

fatores de produção, pagos por essa empresa.

- O valor agregado de um país é a soma de todas as remunerações dos fatores de

produção, pagos às famílias por todas as empresas.

- O produto nacional é a soma de todos os valores agregados de todas as unidades

produtivas.

- A renda nacional é composta pela soma de todas as remunerações dos fatores de

produção, recebidas pelas famílias.

Agregar valor, então, é um atributo que buscamos na percepção do cliente e o

Capital Intelectual é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de

prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da

disponibilização segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas

facilidades ofertadas, no nível de relacionamento, nos serviços pós-venda (garantia,

assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital

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Intelectual promove.

O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem

(produto ou serviço) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o

benefício X preço em comparação com um bem disponível na concorrência. É

atributo de qualidade (não tangível) somado, adicionado, enfim agregado a um bem

(produto ou serviço), um diferencial que na percepção do cliente justifica sua

escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado.

Os processos responsáveis pela agregação de valor são preponderantemente,

os processos de negociação e serviços;

- Processos de negociação que ocorrem na área de Vendas, como atendimento,

flexibilidade (facilitações), posicionamento, garantias, ambiente agradável (p/

atendimento interno);

- Processos de distribuição: responsabilidade da área de logística na disponibilização

dos bens segundo os quesitos contratados;

- Processos de pós-venda: assistência técnica (instalação, orientações, conserto,

reposições), ouvidoria (sist. 0800);

- Processos de produção: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos

bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa.

Assim, os processos que agregam valor são os que diferenciam os produtos e

serviços da organização ante seus concorrentes na percepção do cliente, valores que

fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do

cliente e que influenciam sua percepção de valor.

A definição clássica diz que um produto, além de ser um bem, um serviço ou

uma idéia que satisfaz necessidades de consumidores, possui atributos tangíveis e

intangíveis. Os atributos intangíveis são benefícios emocionais e a satisfação

abstrata. Aspectos como marca e atendimento, por exemplo, que podem, inclusive,

aumentar o valor do produto físico.

A grande maioria já ouviu falar sobre o valor do intangível e como ele ajuda

na construção de marcas. No entanto, é mais comum concentrar-se nos aspectos

21

tangíveis do que nos intangíveis — e isso vale para consumidores e gestores.

Em parte, isso ocorre pela materialidade dos atributos tangíveis. Eles podem

ser vistos, sentidos, apalpados. Contudo, há outro aspecto, não tão perceptível

assim, relativo aos serviços. Na teoria é possível distinguir produto de serviço. Na

prática, porém, essa distinção muitas vezes não existe ou é extremamente sutil para

ser percebida. “Não há essa coisa de setores de serviços. Apenas em certos setores

os componentes de serviço são mais importantes ou menos importantes do que nos

demais. Todos atuam em serviços”, afirma Theodore Levitt.

Uma das principais características dos serviços é justamente sua

intangibilidade, que faz com que os consumidores procurem por sinais ou evidências

da qualidade do serviço. É justamente por causa dessa característica que as

empresas de serviços buscam “deixar tangível o intangível”, ou seja, procuram

materializar a qualidade em suas instalações, equipamentos, pessoas. Ora, se como

afirma o professor Levitt, todas as empresas, em maior ou menor grau, atuam em

serviços, é grande a fatia das que concentram suas atenções no tangível. E é aí que

reside um enorme risco mercadológico: o de valorizar demais os atributos tangíveis

em detrimento dos intangíveis.

Compreender e explorar os vários benefícios emocionais e psicológicos do

produto é uma competência que os gestores devem desenvolver. No entanto, se os

mesmos concentram seus esforços apenas nos aspectos materiais, tornam suas

marcas vulneráveis à investidas de outros concorrentes que consigam administrar

melhor os anseios emocionais dos consumidores e se relacionar com eles.

Aperfeiçoar produtos e serviços exige muitos estudos, focados essencialmente

na busca de diferenciais que surpreendam consumidores e que posicionem o produto

ou serviço de forma específica na mente do consumidor.

Ao melhorar o produto ou serviço ofertado a empresa opta por diferenciar

tudo o que produz diariamente, analisando as variáveis encontradas em pesquisas,

bancos de dados e também tomando como referência o concorrente.

22

Mas as melhores soluções devem apontar caminhos para melhorias ao longo

do ciclo de vida, além de construir a fidelização e permitir que os consumidores

percebam o valor criado. Então se pode perceber que o valor só é valor quando o

cliente assim o percebe, pois não há como alguém imaginar que todas as pessoas do

planeta percebem o produto ou serviço da mesma forma, e para que exista a

percepção do valor é necessário saber que o valor é a razão dos benefícios sobre os

custos (Valor = Benefícios/Custos).

Diante do cálculo do valor é possível notar que o consumidor, e nenhuma

pessoa em sã consciência, poderá avaliar um produto sem perceber seus benefícios,

a não ser que esta pessoa goste de pagar muito mais do que o produto ou serviço

pode oferecer. O valor de um produto não é imposto pela empresa, mas é dado pela

percepção de seus clientes, que o utilizam e que buscam o melhor para si.

A Melhoria da Qualidade é a abordagem sistemática, coordenada e baseada

em prioridades relacionadas à melhoria das normas de desempenho da qualidade e

à redução dos custos em todas as funções da organização. Ela é basicamente olhar

para frente, procurando atingir níveis de desempenho, significativos e mais altos,

através da identificação e solução de problemas da qualidade. Deve concentrar-se

no cliente (inter e externo). As fases básicas para a Melhoria da Qualidade são as

seguintes:

1. Definir a política, os objetivos e as estratégias da qualidade da

organização;

2. Desenvolver um plano anual de ação para a melhoria da qualidade;

3. Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os

problemas estratégicos vitais.

Benefícios da Melhoria Contínua

Melhoria Contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que

utilizadas por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma análise

rigorosa dos problemas crônicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas

23

causas raízes e permitindo o desenvolvimento de planos de ação que rompem com

os paradigmas e preconceitos instalados.

Os benefícios são medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se

a melhoria da qualidade de produtos e serviços entregues aos clientes.

Os custos da “não qualidade” (Cost of Quality) são a fundamentação

econômica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por

Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes

custos, normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos níveis de

faturamento da empresa.

A redução dos custos de falhas (erros, enganos e omissões) apresenta

normalmente a maior oportunidade de obter benefícios rápidos dos resultados da

empresa.

Recente estudo realizado no Brasil com empresas de médio e grande portes

indicou que empresas que investem em Melhoria Contínua têm um aumento de

produtividade que superam em cerca de 3 pontos às empresas que não investem em

melhorias. Este estudo também mostra que a produtividade média por colaborador é

cerca de 25% superior nas organizações que contam com um programa de Melhoria

Contínua.

Pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados Unidos,

registrou melhorias em ciclos de tempo, redução de inventários, entregas a tempo,

lucros, participação de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que

adotaram sistemas, práticas e ferramentas de Melhoria Contínua.

2.4 - Indicadores e medição de qualidade

A medição do desempenho da empresa é fundamental para a gestão da

24

qualidade. A medição fornece aos gerentes as informações necessárias à tomada de

decisões e ao desenvolvimento de ações de melhoria da qualidade e produtividade.

Os indicadores consistem em expressões quantitativas que representam uma

informação gerada, a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção

dos processos que a compõem e/ou dos produtos resultantes. A medição e a

avaliação referem-se à identificação dos dados e informações e ao estabelecimento

de critérios, especificações ou valores para comparação entre resultados obtidos e

padrões ou metas definidas.

Medição e a gestão da qualidade

A medição é a parte inerente da gestão da qualidade, constituindo um sistema

de apoio para o planejamento, solução de problemas, tomada de decisões,

desenvolvimento de melhorias, controle de processos e motivação dos recursos

humanos.

Um processo representa uma tarefa específica ou um conjunto de tarefas

realizadas por um indivíduo, uma equipe, um departamento ou por toda a empresa,

resultando em um produto ou serviço. Cada processo é um sistema gerencial

completo com fornecedores, inputs (matérias-primas), outputs (bens e serviços) e

clientes (internos e externos).

O bloco denominado gerência representa os diretores, engenheiros,

arquitetos, mestres, encarregados, enfim, todas as pessoas responsáveis pelas

decisões no processo. Cada um desses intervenientes tem duas responsabilidades

principais:

a) fazer o trabalho em tempo hábil, dentro das especificações de qualidade,

com a quantidade correta de recursos;

b) melhorar, de forma contínua, o desempenho de cada indivíduo, da equipe e

da empresa.

25

Para a execução dessas duas tarefas, são efetuadas intervenções no processo.

A análise da possibilidade de uma intervenção é feita através de coleta,

processamento e avaliação de dados. Esses elementos constituem a medição,

estruturada como um subsistema de apoio à tomada de decisões no sistema

gerencial.

Classificação das medições

As medições podem ser classificadas em tipos diferentes, segundo a finalidade

da informação que fornecem e os critérios de avaliação da informação

(SINK&TUULE, apud PICCHI, 1997):

a) Medições para visibilidade: são medições para diagnóstico inicial, realizadas

num primeiro momento quando a empresa ainda não controla seus processos. Nesse

caso, as medições podem anteceder a realização de intervenções na empresa. Têm

por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunções a partir das quais são

priorizadas ações de melhoria. Sua finalidade principal é demonstrar o desempenho

atual.

b) Medições para controle: visam a controlar os processos a partir do

momento em que a empresa consegue definir padrões de desempenho para os

mesmos. A medição de desempenho passa, então, a ser utilizada na identificação de

problemas. Existe um problema sempre que o indicador mostrar um desvio em

relação a um padrão estabelecido. Após a detecção do problema, é preciso

identificar suas causas e atuar de forma a eliminá-las. Nesse caso, a avaliação é

feita comparando-se os resultados com padrões adotados ou convencionais, tais

como as médias e os limites de controle superior e inferior.

c) Medições para melhorias: quando as empresas decidem intervir no

processo, devem ser estabelecidas metas através dos seus indicadores (por

exemplo, utilizando o benchmarks como referência). Nesse caso, a medição permite

26

verificar o impacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo. A

avaliação é feita comparando-se o desempenho da variável medida em relação à

meta estabelecida.

A utilização das medições também contribui efetivamente para a motivação e

envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao

indivíduo um retorno em relação ao desempenho do processo no qual está envolvido

e ao seu próprio desempenho.

Geração de indicadores de desempenho

Para a geração de indicadores em uma empresa, inicialmente devem-se

selecionar os processos em relação aos quais se quer desenvolver a medição. Essa

seleção deve ser criteriosa, porquanto um número excessivo de medições pode

resultar em custos muito elevados e desmotivar as pessoas envolvidas, tendo em

vista a carga de trabalho adicional.

Nesse sentido, a definição de um conceito da qualidade, coerente com os

objetivos da empresa e o estabelecimento de estratégias para melhoria da

qualidade, é fundamental para a geração de indicadores. Para tanto, a empresa

deve assegurar-se de que está medindo os elementos adequados, isto é, aqueles

realmente importantes para a melhoria do seu desempenho.

Os processos a serem medidos devem ser aqueles onde se localizam as

causas principais de problemas levantados e priorizados pela empresa (através de

ferramentas da qualidade, por exemplo). Com base nessa priorização, serão

definidos os processos que irão sofrer intervenções com base em programas de

melhoria da qualidade, surgindo à necessidade de informações que apóiem as

decisões a serem tomadas. Os indicadores podem ser classificados em dois tipos

principais, apresentados a seguir:

a) Indicadores gerenciais: são estabelecidos com o objetivo de acompanhar e

impulsionar a implantação das estratégias. A partir do planejamento estratégico da

27

empresa, gera-se um plano de ação, no qual tais estratégias são traduzidas em

atividades concretas a serem conduzidas a vários níveis hierárquicos, nos diferentes

departamentos e funções dentro da organização. O plano de ação da organização

deve incluir ainda a definição de metas, que são os resultados a serem atingidos no

futuro. As metas devem ser desdobradas em vários níveis dentro da empresa, bem

como os indicadores a elas associados. Dessa forma, os indicadores gerenciais

permeiam vários processos dentro da empresa.

b) Indicadores operacionais: são estabelecidos em função dos objetivos e

tarefas desenvolvidos dentro de cada processo, devendo ser coerentes com os

objetivos e estratégias adotadas pela empresa.

Uma vez escolhidos os processos em relação aos quais serão desenvolvidas as

medições, deve-se fazer uma análise dos mesmos, elaborando-se fluxogramas que

possibilitarão identificar produtos ou serviços executados, os clientes e fornecedores

internos e externos do processo, bem como determinar funções e responsabilidades

e identificar pontos críticos do processo. Os indicadores são estabelecidos sobre os

resultados controláveis ou gerenciáveis do processo, isto é, aqueles sobre os quais

as pessoas envolvidas no processo têm responsabilidades e podem atuar sobre suas

causas, corrigindo desvios e melhorando resultados.

Os resultados de um processo podem ser afetados por várias causas. Pode-se

achar necessário verificar algumas dessas causas como meio de garantir um bom

resultado, estabelecendo-se, então, indicadores para o seu monitoramento. No TQC

(total quality control), esses indicadores são denominados itens de controle e itens

de verificação.

Implantação da medição

A estratégia ideal para aumentar a compreensão e aceitação da medição é

envolver no seu desenvolvimento todos aqueles que serão afetados ou irão utilizá-

la. para que a medição se torne realmente parte integrante do sistema gerencial,

uma série de questões operacionais devem ser levantadas e respondidas para cada

28

uma das três etapas que compõem a medição: a coleta, o processamento e

avaliação de dados. para se obter tais respostas, devem-se considerar quais as

informações necessárias e quem são os seus usuários.

a) coleta: enfoca a geração dos dados necessários ao fornecimento da

informação.

onde os dados serão obtidos?

quem será a pessoa responsável pela coleta?

de que forma os dados serão obtidos?

como serão armazenados e recuperados?

com que freqüência os dados serão coletados?

b) processamento: é através do processamento que os dados transformam-

se em informações.

que procedimentos serão utilizados para representar as informações?

que ferramentas, métodos e programas computacionais serão usados para o

processamento dos dados?

como as informações serão armazenadas?

qual será o público-alvo das informações?

com que freqüência serão fornecidas as informações?

c) avaliação: nela discutem-se as possíveis causas dos resultados obtidos e

apontam-se metas.

quais os critérios para avaliação?

que atitude deve ser tomada em caso de resultados indesejados?

como será realimentado o processo?

Definir indicadores de qualidade e produtividade é imprescindível para avaliar

o desempenho atual e acompanhar o progresso alcançado por empresas do setor

envolvidas na implantação de programas de melhoria da qualidade. a existência de

29

indicadores setoriais permite que cada empresa compare seu desempenho com

outras empresas do setor e avalie seu nível de competitividade, estabelecendo suas

metas para uma melhoria contínua.

O conjunto de indicadores tem um caráter dinâmico. À medida que as

empresas implantam a medição dos indicadores propostos, podem ser feitos ajustes

e alterações no sistema de indicadores. Essa parceria é estabelecida a partir do

comprometimento das empresas do setor com os critérios propostos para a medição

dos indicadores.

3 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade Total é um termo utilizado para conceituar qualidade dentro das

organizações. Não basta ter somente um produto de qualidade, mas esta qualidade

deve atender a toda a organização. Qualidade total é o verdadeiro objetivo de

qualquer organização humana: "satisfação das necessidades de todas as pessoas".

(Campos, p.14) Deve atender todas as pessoas incluídas no processo.

"Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das

necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa."

(Campos, p.14)

Para a melhora na qualidade de um produto é necessária a implicação de

decisões baseadas em estudos atuais. A coleta desses dados reais só será possível,

mediante a utilização de ferramentas que permitam quantificar a qualificar a

informação gerada pelo Sistema Gestão da Qualidade.

Gestão da Qualidade Total se define como a gerência da adequação ao uso, o

que define qualidade total, por meio de diversas ferramentas e métodos.

"Em rigor, qualidade total não é uma expressão nova nem um novo conceito.

É antes de tudo em decorrência natural da qualidade definida enquanto "adequação

30

ao uso". Essa analise torna-se particularmente válida quando se analisam as

dimensões da Gestão da Qualidade e suas ações diante desse conceito. De fato,

conceito de "adequação ao uso" não determina nem identifica quais elementos

estabelecem como esse ajuste se processa. A qualidade, assim, passa a ser

característica que atende "totalmente" ao consumidor." (Paladini, Gestão da

Qualidade, p. 33)

Essa gestão da qualidade total de um produto refere-se à correspondência da

soma total dos diversos processos vindos do ciclo de vida do produto. Sua meta

principal é atingir níveis mais altos na qualidade deste, exigindo um contínuo

acompanhamento, controle e melhoria dos respectivos processos a fim de que

alcancem melhores níveis no mercado em que se insere.

Existem muitas opções para se implantar a Gestão da Qualidade. É preciso

um roteiro sob medida para cada organização, tendo em vista a sua cultura, sua

situação financeira, sua posição no mercado com relação à Qualidade e outros

aspectos que a individualizam.

A condição principal no início é a preparação para uma mudança sem

interrupções. Não levar em conta esta orientação, não é só propício para uma

situação de fracasso, como também pode vir a prejudicar os esforços futuros de

implantação pela contaminação do “já tentamos isso e não deu certo”. Se esta

condição não puder ser estabelecida a priori, recomendamos não iniciar a

implantação. Numa mudança que se faz através de saltos descontínuos, a cada salto

mínguam o entusiasmo, a esperança e a confiança no programa.

A Gestão pela Qualidade Total é um processo. A implantação do processo de

Gestão ela Qualidade requer uma preparação cuidadosa para que, a todo o

momento, aconteçam ações no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do

processo de implantação cria condições para a busca da Qualidade e prepara a

próxima etapa. É a transformação da organização tradicional em uma organização

aprendiz, com autonomia e competência para moldar-se às necessidades dos

clientes.

31

Assim, concomitante com transformações na estratégia, política e norma

organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores

e atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos pró-

Qualidade.

Cria-se com esta orientação a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos

indivíduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima

organizacional saudável, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional

de sucesso.

A gestão pela qualidade total tornou-se uma estratégia extremamente

importante no papel das organizações competitivas. Muitas empresas têm percebido

que a preocupação com a qualidade é um fator fundamental para o sucesso, assim

se busca na verdade criar uma vantagem competitiva no mercado.

As estratégias de desenvolver métodos, sistemas e processos que atendam as

exigências de qualidade influenciam no modelo de gestão adotado, por isso é tão

importante tratar do tema com a devida atenção, uma vez que toda estrutura

derivada dessas estratégias definem os rumos da organização permitindo obter

produtos sem erros, velocidade de resposta às necessidades dos clientes, inovação

tecnológica em tempo cada vez menor, flexibilidade na produção, redução de custos,

entre outros.

Para se obter um resultado eficaz na gestão pela qualidade total é

imprescindível a participação de todos os funcionários, fornecedores e demais

parceiros na cadeia produtiva definindo de maneira participativa as metas e os

métodos de controle e acompanhamento.

O que fica mais evidente nesta análise da qualidade total é que ela focaliza a

satisfação do cliente, ou seja, é impossível desassociar a Qualidade Total de seu

objetivo: o cliente.

Como se sabe, não existe modelo de gestão perfeito, todos têm pontos fortes

e fracos, cabe ao administrador o bom senso para aproveitar o que cada um tem de

32

melhor e integrá-lo a outros modelos promovendo a qualidade contínua.

“A Gestão pela Qualidade Total significa criar, intencionalmente, uma cultura

organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e

corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores

e clientes são bem-sucedidos” (Crosby, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a Gestão da Qualidade Total não é apenas

uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política

inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as

transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e

envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de

sobrevivência, seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente,

as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão

da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total é uma abordagem abrangente que visa

melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio

de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada

indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

Ferramentas de Gestão de Qualidade

Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se

verifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total,

principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por

desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade

Total.

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande

desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai

sobreviver somente o melhor. Face às constantes mudanças no cenário, mais do que

nunca, é necessário que se mude algum paradigma com absorção de novos

conceitos em termos de gestão de negócios. Acredita-se que a prática intensiva de

33

conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e

crescimento dos negócios.

O mundo tem passado por grandes e constantes mudanças, principalmente

face à celeridade com a qual as informações são transmitidas. O “milagre” da

internet fez desaparecer qualquer barreira antes considerada intransponível, seja

entre pessoas, seja entre mercados, seja entre uns e outros. Vive-se tempos de

globalização, onde as disputas, a concorrência, a competitividade e os avanços

tecnológicos, são parte da rotina. A sociedade está cada vez mais consumista e

“sedenta” de mais e mais produtos, serviços ou marcas. O mercado requer uma

nova postura e já não basta a “customização”.

Para uma empresa tornar-se mais competitiva é imprescindível que o produto,

serviço ou marca seja oferecido com qualidade. A preocupação com a qualidade não

é algo recente.

Vantagens específicas da gestão pela qualidade total

No cenário globalizado e altamente competitivo em que as organizações estão

inseridas, com clientes exigentes e criteriosos; as empresas estão buscando

diferenciais para se destacarem ou até mesmo se manterem no mercado, e, um dos

principais é a Qualidade.

"Com o aumento da concorrência as empresas estão cada vez mais em uma

constante busca da melhoria da qualidade, que em grande parte é obtida pela

adoção de ferramentas de Gestão da Qualidade" (SILVA, TIZZO,FERREIRA).

Conforme entendimento de Fabiano Schefer, em seu texto "Vantagens da

Implantação de Sistemas de Gestão de Qualidade" apud Curi Filho (1999, p. 62),

podem ser de três ordens as vantagens específicas da gestão pela qualidade total:

a) Benefícios qualitativos: utilização adequada dos recursos (equipamentos,

materiais, mão-de-obra), disciplina a produção e uniformiza o trabalho, auxilia o

treinamento e melhora o nível técnico da mão-de-obra, registra o conhecimento

tecnológico, facilita a contratação ou venda de tecnologia;

34

b) Benefícios processuais: participação em programas de garantia da

qualidade, controle de produtos e processos, padronização de controle e testes de

laboratórios, segurança do pessoal e dos equipamentos, racionalização do uso e

tempo;

c) Benefícios quantitativos: Redução do consumo e do desperdício (gestão de

materiais), especificação de matérias-primas, padronização de componentes e

equipamentos, redução de variedade de produtos, procedimentos para cálculos e

projetos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade de produtos e serviços.

Vantagens obtidas pelas empresas que adotam essas práticas em

seus processos

É fato incontestável que para se manter no cenário atual as organizações

estão sempre em busca de melhoras constantes, seja para se diversificarem, seja

para se destacarem. Neste panorama, o movimento da qualidade tem contribuído de

forma marcante na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.

Empresas que investem em programas de gestão pela qualidade total criam

uma base para a melhoria contínua, o que eleva a satisfação e a confiabilidade dos

clientes (internos e externos), e, por conseguinte, fortalece a imagem da empresa,

uma vez que o produto ou serviço estará profundamente melhorado e "concebido

conforme padrões, procedimentos e normas".

As práticas voltadas para a gestão pela qualidade total trazem, ainda, a

redução dos custos, (...) "pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o

custo da produção, a prevenção é mais barata que a detecção. Com isso há uma

oportunidade de aumentar o lucro da empresa" (SILVA, TIZZO, FERREIRA).

Convém ressaltar que outra vantagem refere-se aos clientes internos

(funcionários), que terão melhores condições de trabalho, e, com isso mais conforto

e bem estar, aumentando a comunicação e a motivação, conseqüentemente

diminuindo os riscos de acidentes de trabalho.

35

Por fim, vale dizer que a empresa que adota um sistema de qualidade total

tem uma grande vantagem concorrencial, porque além de se destacar das demais,

tem condições de se expandir dentro do contexto em que se encontra, porque "a

certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes,

reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos

continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados".

Os programas que visam à busca pela qualidade total são adotados não

apenas pela área privada, mas também pela iniciativa pública.

Diante de todo o exposto, observa-se também que por estarem inseridas em

um mercado caracterizado por disputas e clientes muito exigentes, as empresas

procuram diferenciais para se manterem firmes e lograrem êxito, criando assim uma

mentalidade positiva de constantes mudanças, pois uma política de gestão de

qualidade precisa ser reavaliada com freqüência para não ficar estagnada no tempo.

A implantação da gestão pela qualidade total traz benefícios qualitativos,

processuais e quantitativos, onde se pode destacar uma maior capacitação dos

colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de

trabalho e satisfação dos clientes internos e externos.

Por derradeiro, pode-se dizer que a adoção da gestão pela qualidade total

ocasiona muitas vantagens para as empresas, dentre elas maior confiabilidade e

satisfação dos clientes, uma melhora constante do produto ou serviço, redução dos

custos, maior lucro, e funcionários mais motivados, por terem melhores condições

de trabalho e com menos riscos de acidentes.

A evolução da Qualidade Total é descrita com a explicação de alguns de seus

conceitos básicos, iniciando-se com quatro adequações, ou níveis de qualidade, as

quais caracterizam quatro períodos na história da Qualidade Total japonês, bem

como a análise dos pontos de seus pontos fracos. As quatro adequações são:

· Adequação ao padrão;

· Adequação ao uso;

36

· Adequação ao custo;

· Adequação à necessidade latente.

- Conceito de qualidade 1 “Adequação ao padrão”: A adequação ao padrão avalia se

um produto produzido de forma descrita no manual está adequado ao padrão

estabelecido.

- Conceito de qualidade 2 “Adequação ao uso”: Adequação ao uso é o meio de

garantir a satisfação da necessidades de mercado.

- Conceito de qualidade 3 “Adequação ao custo”: Adequação ao custo significa alta

qualidade e baixo custo. Métodos modernos para conseguir esse tipo de foco se

baseiam na utilização do controle estatístico da qualidade, monitoração do processo,

além do monitoramento do resultado, feedback em cada etapa, por meio do qual

cada trabalhador da linha observa o trabalho de seu predecessor, corrigindo os erros

imediatamente e a instituição da participação do trabalhador da linha de produção

no projeto e melhoria do processo de produção, para torná-lo cada vez mais

confiável.

- Conceito de qualidade 4 “Adequação à necessidade latente”: a adequação a

necessidade latente significa a satisfação das necessidades do cliente antes que os

clientes estejam conscientes delas .

3.1 – Delineamento do Processo

Ferramentas da Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade se utiliza de algumas ferramentas desenvolvidas ao

longo dos anos, assim como abaixo:

Brainstorming

4Q1POC

37

Diagrama de Causa e Efeito

Fluxograma

Gráficos

Lista de Verificação Simples

Lista de Verificação de Freqüência

Matriz de Preferência

PDCA

Relatório de Auditoria

Para melhor explicar a Gestão da Qualidade e ter um maior aprofundamento

se faz necessário o entendimento de cada um destas ferramentas, as quais são de

grande importância para a aplicabilidade da Gestão da Qualidade.

BRAINSTORMING

É um método de trabalho em grupo utilizado para criar novas idéias e

solucionar possíveis problemas ocorridos, se utiliza de toda a equipe, fazendo com

que todos dêem idéias e de todas elas se escolher a ou as mais relevantes. Foi

criado em 1938 por Osborn. Sua tradução livre pode ser feita por "tempestade

cerebral".

O brainstorming pode ser classificado em dois tipos:

Estruturado: desta maneira são feitas rodadas de idéias, fazendo com que

cada integrante do grupo dê uma idéia em cada rodada ou passe a vez até chegar à

próxima rodada. O que pode acontecer é de o trabalho fazer pressão sobre as

pessoas mais tímidas do grupo.

Não-estruturado: desta forma os integrantes dão idéias de maneira aleatória,

assim como vês a cabeça. Porém neste caso pode ocorrer de as idéias acabarem

ficando somente entre os mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming

Enfatizar a quantidade e não a qualidade de idéias;

38

Evitar críticas, avaliações ou julgamentos de idéias;

Apresentar idéias tais como elas surgem na cabeça;

Estimular todas as idéias;

Criando idéias a partir de idéias de outros integrantes do grupo;

Escrever as palavras dos integrantes sem interpretação.

Etapas do Brainstorming

Introdução: inicio da reunião com esclarecimentos necessários como objetivos

e motivos da reunião;

Geração de Idéias: as idéias começam a aparecer e devem ser escritas em

algum lugar, o qual todos os integrantes do grupo possam ver;

Revisão da lista: revisão e esclarecimento das idéias;

Analise e seleção: discussão e escolha das melhores idéias;

Ordenação das idéias: revisão das idéias escolhidas e priorização das idéias.

4Q1POC

É uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução,

utilizando de algumas perguntas, são elas:

O Que? Qual a ação que vai ser desenvolvida.

Quando? Quando a ação será realizada.

Por quê? Por que foi definida esta solução. (resultado esperado)

Onde? Onde a ação será desenvolvida. (abrangência)

Como? Como a ação vai ser implementada. (passos da ação)

Quem? Quem será o responsável pela sua implantação.

Quanto? Quanto será o custo.

Estas questões devem ser postas em um quadro, para visualização de todos e

39

com destaque na ação a ser implementada.

DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO (Espinha de Peixe/Diagrama de

Ishikawa)

É uma técnica utilizada para mostrar um efeito e as possíveis causas que

podem ter ou estar contribuindo para que ele ocorra. É um diagrama em forma de

peixe, utilizado pela primeira vez em 1953 pelo Professor Kaoru Ishikawa da

Universidade de Tóquio. Hoje é muito utilizado pelo mundo corporativo.

Estabeleça um problema (efeito) a ser analisado, desenha uma seta horizontal

apontando para a direita e escreva o efeito em um retângulo localizado na ponta da

seta. Faça um brainstorming para identificar possíveis causas, perguntando "Por que

isto esta acontecendo?". Agrupe as causas em categorias.

FLUXOGRAMA

O fluxograma mostra além das seqüências das atividades de um processo o

que é realizado em cada etapa, os materiais e serviços que entram e saem do

processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas.

Símbolos

O fluxograma utiliza símbolos para representar as etapas de um processo;

Operação: A etapa e quem a executa são registrados no interior do retângulo.

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deverá ser tomada. A questão é

escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do

processo em função da resposta (geralmente as resposta são sim e não).

Sentido do Fluxo: Indica o sentido e o fluxo das etapas do processo.

Limites: Indica o inicio e o fim do processo.

O fluxograma será útil para entender o processo, identificar pontos de

40

melhoria, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas e disseminar

informação sobre o processo.

GRÁFICOS

Gráficos são ferramentas utilizadas para visualizar dados numéricos,

facilitando o entendimento dos processos e dados. Utilizado para analisar

tendências, seqüências e comparações entre variáveis, tornando mais

compreensíveis a apresentação de dados.

LISTA DE VERIFICAÇÃO SIMPLES

É uma ferramenta utilizada para certificação de que os passos ou itens pré-

estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível estão. Defina

exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma

tarefa. Monte um formulário onde a pessoas que for preencher possa marcar um X

ao lado do item verificado ou no critério estabelecido.

LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUENCIA

É uma ferramenta utilizada para determinar quantas vezes ocorre um evento

ao longo de um período de tempo determinado. O acompanhamento da lista permite

verificar os seguintes eventos:

- número de vezes que alguma coisa acontece;

- tempo necessário para que alguma coisa seja feita;

- custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;

- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

MATRIZ DE PREFERÊNCIA

Ferramenta que permite a organização de idéias ou alternativas segundas

uma ordem ou grau de preferência.

PDCA

41

Controle total é o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de

forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo PDCA), também pode ser

entendido como o controle de qualidade exercido por todas as pessoas para a

satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Ferramenta utilizada para planejamento e implantação de projetos. PDCA

significa;

P – planejamento (Plan): Identifica o problema, analisa as características do

problema e traça um plano de ação para resolver o problema; estabelecer metas

sobre os itens de controle; Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para

atingir as metas propostas.

D – fazer (Do): Executa o plano de ação; execução das tarefas exatamente como

prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é

essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

C – avaliar (Check): Verifica os resultados, se foram atingidos ou não e por que; a

partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a

meta planejada.

A – ação corretiva (Action): Padroniza o que esta funcionando, revisa as atividades e

planejamento para trabalhos futuros e retorna ao primeiro passo P. Esta é a etapa

onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas,

de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer." (Campos, TQC Controle de

Qualidade no Estilo Japonês, p. 33 e 34)

Como descreve Campos, o Controle de Qualidade segue alguns princípios básicos

para seu melhor desenvolvimento, são eles:

Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às

necessidades do cliente (na verdade o que todos nós "produzimos" é a satisfação de

necessidades humanas).

Garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido pelo

42

domínio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade).

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade (para isto

é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e o

método que permite solucionar os problemas).

Falar, raciocinar, e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões em cima

de fatos e dados concretos e não com base em "experiência", "bom senso",

"intuição" ou "coragem").

Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau

resultado ocorre a ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo".

Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas

fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo).

O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.

Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.

Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.

Respeitar os empregados como seres humanos independentes.

Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa.

É considerado um instrumento de melhoria continua, pois quando chega na

última etapa o próximo passo é retornar a primeira etapa.

RELATÓRIO DE AUDITORIA

É um formulário de verificação de cumprimento de padrões e normas. Uma

lista de verificação de auditoria é composta por:

Referencia a norma aplicável e/ou documento da qualidade utilizado na

43

auditoria;

Os elementos da norma;

Itens específicos;

Espaço para comentários.

Para um relatório de auditoria é necessário gerar questão cujas respostas

possam ser do tipo conforme ou não-conforme.

Relatório de não-conformidade:

As observações levantadas em uma auditoria são anotadas em documentos

chamados RNC (Relatório de Não-Conformidade). Neste relatório contém

declarações sobre fatos levantados, não-conformidade, nomes, entre outras

informações importantes. A descrição dos relatórios deve conter fatos que possam

ser comprovados, os quais os responsáveis possam tomar providencias.

Vantagens e desvantagens da qualidade total

Para a inserção da qualidade em uma empresa é necessária a implantação

das normas da ISO 9000, que é o conjunto de normas responsável pelos trabalhos

de garantia da qualidade e gestão da qualidade e como norma de gerenciamento da

qualidade que tem, dentre outros objetivos, disciplinarem a entrada de produtos em

determinados mercados.

A certificação estabelece um parâmetro de qualidade reconhecido no mundo

inteiro, o que facilita a inserção no mercado das empresas detentoras do certificado

ISO, como também emite aos consumidores a certeza de estarem adquirindo um

produto com qualidade garantida.

Assim, a implantação e a certificação da empresa nas normas ISO 9000

trazem uma série de vantagens: torna a organização mais competitiva e viável;

impulsiona mudanças e melhorias nos processos administrativos e produtivos e nos

produtos comercializados; proporciona lucratividade, redução de custos, criatividade

e inovação, além de um ambiente de trabalho mais agradável; melhora a sinergia

organizacional; remove atividades não produtivas e produtos não competitivos; dá

uma maior confiança no sistema de comunicação; proporciona um aumento

44

substancial no lucro da empresa, na participação no mercado e na produtividade;

redução de defeitos e do custo para alcançar a qualidade.

Entretanto, se as normas da ISO não forem bem explícitas para os

colaboradores e para a alta gerência da organização, o propósito da implantação e

certificação dessas normas pode ser em vão. Por isso, devem estar muito claro para

os colaboradores a real importância e a finalidade para a implantação dessas

normas, uma vez que não possui critérios de medição; não possui uma meta clara;

demora em atingir o resultado esperado; necessita de uma grande mudança cultural

e envolvimento de todos os colaboradores da organização. Exige ainda o uso de

ferramentas complexas a um alto custo de implantação, além do excesso de

burocracia com manuais e normativos e limita ainda a responsabilidade pela

qualidade a pequenos grupos dentro da organização.

Assim, ficam expressos os prós e os contras da implantação de um sistema de

gestão pela qualidade total na organização. Se por um lado facilita a conquista de

mercado e a qualidade em todos os processos que envolvem a produção, a venda e

a pós-venda, por outro, requer um minucioso e criterioso cuidado com a

implantação e administração da certificação ISO que, como visto, exige da

organização um total envolvimento com as Normas. Sendo assim, é importante

avaliar sempre a viabilidade de implantação dessas medidas antes de decidir sobre a

utilização da QT na organização, pois se bem feito todo processo, os resultados são

excelentes, porém, se mal dirigidos os resultados são frustrantes.

A necessidade de se adaptar aos crescentes requisitos do atual cenário

globalizado vem obrigando as organizações e as pessoas a desenvolverem novas

competências e a promoverem profundas mudanças nos processos de trabalho e nos

mecanismos de gestão. Estas mudanças ocorrem em maior ou menor grau,

conforme disponibilidade de recursos existentes.

O delineamento do processo consiste em mapear o mercado de um

determinado produto através de estudos e pesquisas que visem um mapeamento de

todo o processo.

Implantação da gestão pela qualidade total

45

Existem muitas opções para se implantar a Gestão da Qualidade: é preciso

um roteiro sob medida para cada organização, tendo em vista a sua cultura, sua

situação financeira, sua posição no mercado com relação à Qualidade e outros

aspectos que a individualizam.

Condições básicas

A condição principal no início é a preparação para uma mudança sem

interrupções. Não levar em conta esta orientação, não é só propício para uma

situação de fracasso, como também pode vir a prejudicar os esforços futuros de

implantação pela contaminação do processo. Se esta condição não puder ser

estabelecida a priori, recomendamos não iniciar a implantação. Numa mudança que

se faz através de saltos descontínuos, a cada salto mínguam o entusiasmo, a

esperança e a confiança no programa.

A Gestão pela Qualidade Total é um processo. A implantação do processo de

Gestão ela Qualidade requer uma preparação cuidadosa para que, a todo momento,

aconteçam ações no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do processo de

implantação cria condições para a busca da Qualidade e prepara a próxima etapa. É

a transformação da organização tradicional em uma organização aprendiz, com

autonomia e competência para moldar-se às necessidades dos clientes.

3.2 - Detecção de problemas e melhorias

No mundo organizacional, os profissionais podem deparar-se com inúmeros e

variados problemas. No entanto, uma abordagem sistemática dos problemas que

ocorrem poderão servir como instrumento de auxílio à sua resolução.

A identificação do problema baseia-se na pesquisa sobre a importância do

problema em questão, avaliando seu histórico e mostrando os resultados

indesejáveis. A partir dessa análise, deve-se fixar o tema e a meta a seguir;

designar o responsável (líder e membros); estabelecer um cronograma; e elaborar

um orçamento.

46

Para a caracterização do reconhecimento dos aspectos do problema de um

produto é necessário observar o tempo, local, tipo e efeito do processo, além das

comparações para identificar tais diferenças incluindo a análise e coleta de dados.

A descoberta das causas principais envolve: estabelecer hipóteses e testá-las.

Para eliminar essas causas é preciso uma ação de contenção X ação corretiva;

verificar eventuais efeitos colaterais e obter diferentes propostas de ação de

melhorias.

As organizações cada vez mais precisam conhecer as necessidades dos

clientes para desenvolver sua capacidade produtiva, ampliando seu mercado e

consequentemente, sua lucratividade através da correta aplicação dos resultados

obtidos pela pesquisa de marketing. “A pesquisa de marketing corresponde à

elaboração, à coleta, à análise e à edição de relatórios sistemáticos de dados e

descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada pela

empresa”. (KOTLER, KELLER, 2006)

Através das informações coletadas pelas empresas, podem-se gerenciar os

problemas encontrados na pesquisa transformando os dados encontrados em

oportunidades para a empresa. A pesquisa de marketing faz parte do sistema de

informação da empresa e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em

47

informações que venham a ajudar os executivos na solução de problemas.

Frequentemente os profissionais de marketing encomendam pesquisas para

identificar problemas ou oportunidades através de pesquisas de mercado.

A pesquisa de marketing é a função que conecta o consumidor, o cliente e o

público ao profissional mercadológico através de informações que são usadas para

identificar e definir oportunidades e problemas, para gerar, refinar e avaliar ações de

mercado para monitorar o desempenho organizacional a fim de melhorar a

compreensão do marketing como processo.

A pesquisa divide-se em dois tipos: (1) Para identificar problemas e (2) para

solução de problemas. Para identificar problemas serve para a averiguação de

problemas que não estão expostos e que poderão surgir futuramente; e a pesquisa

para solução dos problemas será usada para resolver os problemas encontrados da

pesquisa anterior.

Qualquer uma das pesquisas é importante para as empresas, pois através dos

resultados obtidos, elas podem estudar a melhor estratégia para poder alcançar

seus objetivos. A pesquisa de marketing é à entrada de informações para a tomada

de decisões, porém, apenas realizar a pesquisa não garante o sucesso, mas sim o

uso correto da pesquisa que leva a empresa a conquistas.

As organizações utilizam variada metodologia para desenvolver projetos de

melhorias em produtos ou serviços, tais como:

• Detecção de Problemas: existem muitos bens e serviços comuns que as pessoas

aceitam como se apresentam, embora não as satisfaçam completamente. É a partir

desse método onde os profissionais de uma empresa perguntarão aos seus usuários

do produto ou serviço, se têm alguma queixa ou sugestão de melhoria e cada

resposta ou declaração obtida reflete uma oportunidade de mercado. Porém, deve-

se considerar que esse método tende a gerar melhorias em produtos (ou serviços),

mas não inovações.

• Método Ideal: nesse caso, os profissionais devem entrevistar um grupo

48

considerável de prospects (consumidores potenciais) a fim de tentar ouvir deles uma

versão ideal do produto (ou serviço); pois, em alguns casos, podem surgir

necessidades bem simples de serem satisfeitas.

• Cadeia de Consumo: nesse método, os profissionais de também devem entrevistar

grupo significativo de consumidores a fim de traçar seus passos na aquisição, no uso

e até sobre o descarte de um produto. Deve-se mapear essa cadeia de consumo e

verificar se a organização pode introduzir novos produtos, serviços ou benefícios.

3.3 - Análise – causa e efeito

Diagrama de Causa Efeito como Ferramenta de Qualidade para

Soluções de Problemas

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação

entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse

efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru

Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o

grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser

ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook

"batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um

processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem

seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-

de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de

serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas:

procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma

espinha de peixe e daí o nome alternativo de “diagrama espinha de peixe”. A partir

de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e

49

selecionadas para uma melhor análise. Quando se examina cada causa, observa-se

fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. O

importante é eliminar a causa e não o sintoma do problema além de uma

Investigação da causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado

por Kaoru Ishikawa, o diagrama é composto por uma linha central com ramificações

na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, é anotado na extremidade

direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,

máquina, medida, mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas

extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo,

dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido.

Os passos para construção de um Diagrama de Causa e Efeito são:

Estabelecer claramente o problema ou efeito a ser analisado. Encontrar o

maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. É

fundamental que haja uma discussão franca e aberta para se levantar as causas.

Uma das metodologias para que se apareçam as mais variadas causas é o

"Brainstorming".

Construir o Diagrama de Causa e Efeito no formato de espinha de peixe,

colocando o efeito a ser estudado no quadrado à frente. Saiba que o estudo em

separado dos efeitos possibilita analisá-los com mais detalhes, criando soluções mais

adequadas e efetivas.

Para facilitar a análise, deve-se agrupar as causas em categorias conhecidas

(medida, método, mão de obra, meio ambiente, máquina, materiais). Se necessário,

pode-se criar outras espinhas para agrupar outros tipos de causas.

Fazer um círculo nas causas mais prováveis. Identificadas as causas mais

prováveis, definir uma série de ações que, quando implementadas, eliminarão as

causas e consequentemente atuarão no efeito. Elaborado o plano de ações, não

esquecer de definir o cronograma de acompanhamento para garantir que as ações

sejam realmente implantadas.

50

O método do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a

identificação da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado

processo.

Em geral, este tipo de ferramenta é aplicado em grupos interdisciplinares de

forma que o grupo tenha condições de detectar diversas possíveis causas para o

efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento específico. É

importante que se considere todas as causas possíveis, mesmo que o grupo ache

que uma causa específica não seja a responsável.

É muito comum a utilização de outras técnicas, tais como "brainstorming", na

determinação das possíveis causas para que o grupo possa considerar todas as

possibilidades.

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica

largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas

que podem estar a contribuir para que ele ocorra.

O Diagrama de Causa-e-Efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas

principais e secundárias de um problema; ampliar a visão das possíveis causas do

mesmo, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções e também analisar

processos em busca de melhorias.

As causas principais de problemas são:

• Mão-de-Obra (ou pessoas)

• Materiais (ou componentes)

• Máquinas (ou equipamentos)

• Métodos

• Meio Ambiente

• Medição

51

3.4 - Reestruturação e controle

O tema reestruturação produtiva e seus reflexos na organização do trabalho

vem sendo objeto de estudo de pesquisadores de diversas áreas, como da

administração, da sociologia, da engenharia, da psicologia e da educação. A

importância deste tema pode ser resumido em função das visíveis transformações

que vem ocorrendo, principalmente nos países latino-americanos, com a

incorporação de modernas tecnologias organizacionais, gerenciais e industriais, e

que tem ocasionado alterações no volume de empregos, no perfil de qualificação dos

trabalhadores, nos padrões de gestão da força de trabalho, nas relações inter-

firmas, entre outras.

A reestruturação produtiva em nosso país veio em resposta à necessidade de

ajustamento frente aos padrões internacionais de produtividade e de qualidade,

elemento básico de competitividade nesse novo cenário. Trouxe em seu bojo

questionamentos como o da inadequação dos princípios tayloristas/fordistas às

novas condições do mercado, assim como difundiu novos conceitos como de

automação, flexibilidade, produção enxuta, qualidade total, descentralização

produtiva, etc. Como resultado de tal reestruturação, os mais otimistas vêm até

considerando a manifestação de um novo paradigma na organização e gestão do

trabalho, num processo de ruptura com o padrão até então vigente.

Neste quadro de mudanças e de novas estratégias de gestão, há certo

consenso no que se refere a uma maior valorização do trabalhador qualificado.

Porém, algumas questões ainda não parecem suficientemente claras, como: “o que

é qualificação?”. Seria apenas o domínio de conhecimentos ou um fenômeno muito

mais complexo? Quais são os desafios de qualificação vivenciados pelos

trabalhadores neste momento de reestruturação produtiva?

Reestruturação produtiva é o termo que engloba o grande processo de

mudanças ocorridas nas empresas e principalmente na organização do trabalho

industrial nos últimos tempos, via introdução de inovações tanto tecnológicas como

organizacionais e de gestão, buscando-se alcançar uma organização do trabalho

52

integrada e flexível.

Retomando-se um pouco da evolução da teoria geral da administração pode-

se observar que, até os anos 70, as organizações caracterizavam-se por terem uma

estrutura predominantemente formal, hierarquizada, departamentalizada, com

centralização de informações e de decisões, estrutura esta criada com base nas

grandes empresas industriais. A relação entre as firmas era de concorrência,

verificando-se poucos movimentos no sentido de buscar-se a cooperação entre

estas.

As empresas começaram então a passar, ou sentiram a necessidade de

passar, por um processo de reestruturação produtiva que tende a dar origem a um

novo padrão de acumulação de capital e de organização da produção. Empresários

buscam, então, competitividade através de novas formas de ganhos de

produtividade aliados à flexibilidade da produção, visando adequar o aparelho

produtivo às novas exigências de um mercado de muita produção e pouco consumo,

numa concorrência não só nacional, mas principalmente internacional, com produtos

de qualidade e que estão em constante inovação. A capacidade de inovar em

produtos e processos passou a ser elemento de diferencial estratégico para as

empresas.

Entre as principais mudanças em curso encontram-se as inovações de base

técnica, organizacionais e de gestão da empresa e o novo padrão de inter-

relacionamento de firmas.

Poderia se pensar que as mudanças necessárias não se dão de forma mais

homogênea por ainda permanecerem resistências à mudança, principalmente pela

urgência não só de alterações a nível técnico, mas especialmente de mudança de

valores e de cultura empresarial, o que não seria fácil de ser alcançado em curto

período de tempo. Mas observa-se ainda que as próprias novas práticas de gestão

baseadas em real participação, comprometimento, mais espaço para comunicação,

decisão, etc., ainda tem sido restritas, assim como os poucos ganhos de

produtividade que tem sido repassados para o trabalhador, o pouco investimento em

treinamento constatado, a cultura conservadora dos empresários, a opção pela

polivalência e não politecnia, a pouca preocupação com a real melhora das condições

53

de trabalho, constituem um quadro de certa forma desanimador.

Dessa forma, Qualidade Total é uma perspectiva da gestão empresarial

presente hoje em todo o mundo, incorporada à produção industrial, tendo como

objetivo impedir que produtos com defeitos cheguem ao consumidor.

O controle de qualidade não é uma técnica administrativa recente. Data de

pelo menos do período da 2a. Guerra mundial, desenvolvida no Japão. Portanto,

passa por diferentes fases, até chegar à fase atual. Primeiro passa pela chamada era

da inspeção, depois pela era dos controles estatísticos e finalmente pela era da

Qualidade Total.

O conceito de Controle de Qualidade tem algumas diferenças, de acordo com

os autores. Armand Feigenbaum foi quem criou o conceito de qualidade total. Assim,

trata-se de:

“Um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção

e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais

econômicos, que resultam na plena satisfação do consumidor. O TQC (Total Quality

Control) requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto

manufatura, inspeção e expedição.” (MAXIMIANO, 2000, p.201)

Dessa forma, o engajamento desse trabalhador torna-se indispensável à

garantia desse novo processo produtivo, ou seja, da empresa flexível.

A reestruturação produtiva é um processo objetivo. Independe da vontade

subjetiva dos profissionais, diretores, equipes de uma determinada organização,

como exemplo, porque há uma lógica econômica-política por onde as ações têm que

estar fundamentadas.

Controle do Processo

Antes de nos preocuparmos com a melhoria, o primeiro passo é colocar o

processo sob controle. Não podemos pensar em melhorar um processo que não

esteja controlado. Um processo controlado é um processo estável, em que só temos

variações devido às causas aleatórias. É muito comum encontrar empresas que não

54

possuem um controle adequado sobre seus processos.

Quando surge um grande problema, todos saem para resolvê-lo. Com o

problema resolvido, todos voltam à sua rotina. Normalmente, os problemas parecem

ser resolvidos ao se atuar sobre os efeitos e não sobre as causas fundamentais. Por

isso, esses problemas tendem a voltar.

Empresas que procedem dessa maneira trabalham na forma de “empresa

serrote”.

Já vimos que podemos usar o ciclo PDCA para manter o processo sob

controle. Veremos, agora, como utilizá-lo para a melhoria.

Melhoria da Qualidade

Para o sucesso das organizações, o ideal é conjugar a manutenção do

processo sob controle com a melhoria do processo.

55

O processo é mantido sob controle por meio do ciclo SDCA (processo com

operações padronizadas). Quando acontece algum problema, tudo é feito para fazê-

lo retornar aos parâmetros iniciais (manutenção do processo sob controle).

Quando a situação atual não é mais desejada, há necessidade de melhoria.

Nesse caso, deve-se usar o ciclo PDCA para estabelecer novos parâmetros,

analisando o que precisa ser feito para alcançar a melhoria, atuando na causa,

padronizando e estabelecendo novos controles para que o resultado anterior não

volte a acontecer. Com isso, elevamos o processo a um novo patamar de

desempenho.

As empresas que trabalham dessa maneira são consideradas empresas

“escada”.

Pelo processo de melhoria descrito acima, conseguimos pequenas melhorias

no processo (Kaizen). Apesar de pequenas, essas melhorias são significativas e

refletem muito no desempenho da empresa, não podendo, portanto, ser

56

desprezadas.

O ciclo PDCA para melhoria inclui os passos para o método de solução de

problemas conhecido como “QC Story”, “MASP” ou “8 passos”.

Cabe destacar, aqui, que, quando desejamos uma melhoria no processo,

poderemos considerar isso como um problema. De acordo com Campos (1996, p.

47), “um problema é um resultado indesejável de um processo”. Se considerarmos

que a situação atual não é mais a desejada e há necessidade de melhorias, então

estamos com um problema, que é melhorar o processo atual.

O ciclo PDCA deve ser girado até que a melhoria esteja implantada e

estabilizada. Nesse ponto, deve-se padronizar a melhoria e voltar para o ciclo PDCA

de controle do processo.

Algumas melhorias não são conseguidas por meio de pequenos avanços,

como no Kaizen. Há necessidade de mudanças radicais no processo que só serão

conseguidas com um novo processo e, por isso, serão necessários grandes

investimentos. Essas melhorias são consideradas inovações e promovem um grande

salto no desempenho dos processos, como pode ser visto na figura.

57

4 – QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE DESIGN

Além da qualidade de um produto estar ligada de maneira direta à matéria-

prima usada em sua fabricação e também a toda logística de produção, não é difícil

descobrir que os produtos precisam de um design interessante para que convençam

o consumidor de que realmente o que estão levando tem a qualidade à altura de

suas expectativas.

Num mundo em que cada vez mais as empresas se acirram na luta pelo seu

produto ser o mais vendido, o grande diferencial com certeza é o seu design. As

sensações proporcionadas por um produto, com certeza não são limitadas ao seu

sabor ou aroma somente, mas também às sensações visuais e de tato intrínsecas à

embalagem, assim como, as sensações de bem-estar pelo status que é criado pelas

campanhas publicitárias de alguns produtos.

De modo semelhante ao que acontece no design de embalagem, no design de

produto, a mudança de pensamento e o investimento maciço neste tipo de design

foram a base para uma das maiores revoluções econômicas protagonizadas por um

país no século XX, foi o caso da Coréia do Sul que desde os anos 60, e com muito

mais ênfase a partir dos anos 90, busca o reconhecimento de seus produtos não só

pela qualidade , mas também pelo design.

58

Hoje em dia já temos produtos brasileiros com excelente design, tanto na

parte estética quanto em sua usabilidade, e apesar das tecnologias de produção

ainda serem caras, é o tipo de investimento que vale cada vez mais a pena para

qualquer empresa que almeja estar entre as grandes mundiais futuramente.

4.1 - Atributos do consumidor

Além da qualidade, o design é um dos principais fatores que diferencia um

produto no mercado. Um projeto inovador e bem conduzido desperta o interesse do

consumidor e pode gerar clientes fiéis ao produto e à marca. O processo criativo do

designer é apenas uma das etapas para transmitir ao consumidor todos os valores e

atributos pelos quais um produto deseja ser reconhecido. É preciso entender o que o

consumidor quer e como alcançá-lo de forma eficaz, atraindo-o pelo design e

conquistando-o pela qualidade. A criação deve e precisa vir de fora para dentro.

Em um mundo cada vez mais globalizado, com lançamento e novidades

vindas de todos os cantos do mundo, despertar a atenção do consumidor e fidelizá-

lo a um produto ou a uma marca é um grande desafio. E, por isto, é preciso

conhecê-lo muito bem antes de propor qualquer nova experiência. De nada adianta

um celular com tecnologia de última geração, que traz todo suporte para usar as

redes sociais, se o teclado ou a tela do aparelho são ruins de manusear e visualizar.

A inovação deve passar pela empatia com o consumidor e a criação tem que

enxergá-lo como parte do processo de desenvolvimento de um produto ou de um

serviço.

Os designers estudam ergonomia, conversam com mulheres, homens,

adolescentes, crianças para saber as suas opiniões sobre diversos temas e aspectos.

É a partir destes contatos e estudos que conseguem saber o que as pessoas

pensam, quais são seus desejos e as suas necessidades atuais e futuras. Antes de

lançar um produto novo ou criar a sua identidade visual, é preciso visitar os locais

onde o consumidor está e observar o seu comportamento. Supermercados, lojas de

conveniências, home centers, feiras e shoppings são alguns dos locais onde

podemos observar porque o cliente optou pelo produto “X” e não “Y”. Trata-se de

um trabalho meticuloso de investigação.

59

O produto tem que gerar uma identificação com o consumidor, tem que

transmitir as informações e os valores que deseja e precisa gerar a sensação “feito

pra mim”. E tudo isto só é possível estudando os hábitos dos consumidores, os seus

anseios, as qualidades e valores que adquira e o que busca em um produto.

O design funciona como uma porta de entrada para mostrar ao consumidor

que o produto possui tudo que ele deseja, seja com relação à funcionalidade, à

qualidade, à simplicidade, ao custo-benefício. As informações devem ser claras e o

consumidor não pode ter dúvidas. Para cada público que se deseja atingir, há

necessidades específicas e linguagens claras. E o designer precisa entender estas

diferenças.

Claro que a qualidade do produto, seja um bem durável ou não, será

comprovada pelo consumidor a partir da experiência pessoal. Porém, é o designer

que o atrai e o leva à possibilidade experiência e a fidelização.

Destaca-se também, que um bom atendimento e suporte também são

essenciais para o sucesso de qualquer empresa para manter a reputação do

produto. Todos estes aspectos juntos ajudam a transformar o consumidor na

principal ferramenta de marketing. Afinal, o boca a boca continua sendo uma das

formas mais eficazes de aumentar as vendas e torná-lo desejável e necessário.

Em um ambiente dinâmico de competitividade, a satisfação do cliente é ponto

chave para o sucesso de um relacionamento comercial em longo prazo. Nesta

perspectiva, avalia-se a importância dos atributos e a satisfação dos clientes.

O acirramento da competição e o aumento da diversidade de produtos e

serviços no mercado têm tornado complexo o desenvolvimento de estratégias para a

sustentação da atividade econômica das empresas. Neste sentido, Rosa e Kamakura

(2001, p. 1) afirmam que “a satisfação de clientes vem sendo considerada como um

dos mais importantes conceitos mercadológicos nesses últimos anos, uma vez que

está conectada à retenção do cliente, e conseqüentemente, à rentabilidade.”

No cenário atual é comum reconhecer que satisfazer as necessidades do

60

consumidor é um dos principais objetivos das empresas. “O reconhecimento deste

princípio básico de gestão vem tornando cada vez mais importante o monitoramento

da satisfação do consumidor como forma de avaliar o seu desempenho global”

(MARCHETTI; PRADO, 2001, p. 1).

Tontini (2003) destaca que “para obter sucesso no longo prazo, uma empresa

deve melhorar constantemente os atributos atuais de seus produtos e serviços e

introduzir inovações que proporcionem benefícios superiores e únicos aos seus

clientes.”

No que diz respeito à relação entre a satisfação e a lealdade (intenção de

comprar novamente) de clientes em diferentes setores, Bateson e Hoffman (2001,

p. 320) ressaltam que esta relação não é linear e que, “quanto maior a satisfação,

maior a manutenção (lealdade) de clientes e, quanto maior o ambiente de

competição, maior a necessidade de se alcançar índices superiores de satisfação do

cliente.” Ou seja, a lealdade está relacionada com a competitividade do setor e com

a satisfação dos clientes.

Segundo Kotler (2000, p. 58), a satisfação “consiste na sensação de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido

de um produto em relação às expectativas do comprador.” A definição de satisfação

do autor evidencia que a satisfação é função de desempenho e expectativas

percebidos pelo cliente.

O modelo dominante de satisfação, para Oliver (1997), Kotler (2000) e

Matzler et al. (2004), é concebido por meio da comparação cognitiva do

desempenho percebido com as expectativas de pré-compra, podendo o desempenho

alcançar as expectativas (cliente com satisfação moderada ou indiferente); superar

as expectativas (cliente altamente satisfeito); ou, não alcançar as expectativas

(cliente insatisfeito). Nesta perspectiva, “muitas empresas estão objetivando a alta

satisfação porque clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor

quando aparece uma oferta melhor. Os que estão altamente satisfeitos são muito

menos propensos a mudar” (KOTLER, 2000, p. 58).

61

Bendlin (2000, p. 26) ressalta que “a melhor estratégia para ter clientes de

forma continua e permanente é oferecer aquilo que ele realmente quer, delineando

assim a busca pela qualidade que possibilite exceder suas expectativas.”

Tontini et al. (2004, p. 180) comenta que “clientes satisfeitos são menos

sensíveis a preços e propensos a repetir o consumo com os fornecedores que lhe

trouxeram satisfação superior.” Nesse sentido, identificar os atributos que geram

satisfação nos clientes é imprescindível para qualquer empresa sobreviver no

ambiente competitivo atual.

4.2 - Formulário de Requisitos

O processo de desenvolvimento de um produto busca atender às necessidades

de clientes e usuários, em face de uma série de requisitos de uso e desempenho do

produto. Esses requisitos são dados por parâmetros técnicos, e por requisitos dados

pelo tipo e uso do produto e outros demandados pelos clientes, que representam

desejos e necessidades funcionais, estéticas, de uso. Nesse contexto, o projeto deve

estabelecer meios adequados para satisfazer essas necessidades através da

concepção de um produto que possa ser julgado satisfatório pelos clientes e usuários

finais, além de atender aos desempenhos técnico‐construtivos.

Assim, garantir o atendimento aos requisitos dos clientes envolve

primeiramente escutar, interpretar e hierarquizar as demandas colocadas. Envolve

também a gestão desses requisitos ao longo do processo de projeto de forma a

assegurar que sejam considerados e contemplados ao longo das diversas fases de

amadurecimento do processo de projeto.

O objetivo geral desse processo é buscar um maior esclarecimento sobre o

processo de levantamento de requisitos junto ao cliente e sobre a gestão desses

requisitos ao longo do processo de projeto. E o objetivo específico é caracterizar a

estrutura de projetos e criar um modelo de sistematização de informações para

montagem do programa de necessidades e gestão de requisitos do cliente no

processo de projeto, que se aplique ao estudo de caso desenvolvido e em empresas

similares.

62

Gil (2002) define pesquisa como procedimento racional, estruturado e

sistêmico para investigar problemas científicos e tecnológicos determinados e

objetivos. Partindo dessa definição, o trabalho busca abordar a questão dos

requisitos dos clientes no projeto de design de forma estruturada e alicerçada em

procedimentos lógicos e reconhecidos.

Ao desenvolver o tema gestão estratégica da qualidade é preciso partir das

noções gerais da qualidade. Discutem-se os múltiplos conceitos da qualidade,

convergindo para a qualidade como relação de consumo. A partir daí, analisando-se

características próprias e restrições de cada definição da qualidade, foram

estruturados novos conceitos, sempre ampliando os anteriores.

A estrutura de suporte e o modelo econômico da Gestão da Qualidade são

também considerados, sempre sob um viés estratégico. O processo gerencial da

qualidade é descrito em termos de seus elementos fundamentais: o processo de

tomada de decisão, o perfil do agente de decisão, o envolvimento dos recursos

humanos no esforço pela qualidade e o componente cultural que determina a

consolidação da gestão da qualidade nas organizações.

BOM DESIGN É INOVADOR

As possibilidades para inovação não estão, de forma alguma, saturadas. O

desenvolvimento tecnológico está sempre oferecendo novas oportunidades para

inovação no design. Porém o design inovador sempre se desenvolve paralelamente à

tecnologia inovadora, e nunca pode ser um fim em si mesmo.

BOM DESIGN TORNA O PRODUTO ÚTIL

Um produto é comprado para ser usado. Ele tem de satisfazer determinados

critérios, não apenas funcionais, mas também psicológicos e estéticos. O bom design

realça a utilidade de um produto sem desrespeitar nada que possivelmente possa

afastar-se disso.

BOM DESIGN É ESTÉTICO

63

A qualidade estética de um produto é parte integrante da sua utilidade, pois

os produtos que usamos em nosso dia-a-dia afetam a nossa pessoa e o nosso bem-

estar. Mas somente objetos bem executado podem ser belos.

BOM DESIGN TORNA O PRODUTO COMPREENSÍVEL

Ele esclarece a estrutura do produto. Melhor ainda, pode fazer o produto falar.

Na melhor das hipóteses, é auto-explicativo.

BOM DESIGN É DISCRETO

Produtos que satisfazem um propósito são como ferramentas. Eles não são

objetos de decoração nem obras de arte. Seu design deve ser neutro e contido, para

deixar espaço à auto-expressão do usuário.

BOM DESIGN É HONESTO

Não se faz um produto mais inovador, poderoso ou valioso do que ele

realmente é. Ele não tenta manipular o consumidor com promessas que não podem

ser cumpridas.

BOM DESIGN É DURADOURO

Ele evita estar na moda e por isso nunca parece antiquado. Ao contrário do

design de moda, dura muitos anos – até mesmo na atual sociedade do descarte.

BOM DESIGN É MINUCIOSO, ATÉ O ÚLTIMO DETALHE

Nada deve ser arbitrário ou deixado ao acaso. Cuidado e rigor no processo de

design, mostram respeito para com o consumidor.

BOM DESIGN É AMIGO DO MEIO AMBIENTE

O design tem uma importante contribuição na preservação do meio ambiente.

Conserva os recursos e reduz a poluição física e visual durante todo o ciclo de vida

do produto.

64

BOM DESIGN É O MÍNIMO DESIGN POSSÍVEL

Menos, porém melhor – pois se concentra em aspectos essenciais, e os

produtos não estão sobrecarregados de supérfluos. De volta à pureza, de volta à

simplicidade.

4.3 – Planejamento

O planejamento de um projeto reside no uso de técnicas e ferramentas que

visam alocar recursos para a realização das tarefas e atividades do projeto.

Apresentamos neste artigo a adição de técnicas e ferramentas para a otimização do

processo de planejamento de projetos de produtos, sua estimativa de custos e

tempo.

O planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento de produtos,

serviços e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes.

As metas de qualidade para o planejamento da qualidade seriam as metas

obtidas do planejamento estratégico, da missão e da visão da empresa.

Desenvolver as Características dos Produtos

Neste momento, determinamos as características dos produtos que serão os

meios para atender, plenamente, as necessidades dos clientes. Nesta parte, está

implícito o conceito de satisfação das necessidades dos fornecedores. Traduzir as

necessidades descritas pelos clientes em linguagem da empresa não é tarefa muito

fácil.

Para essa tradução, podem-se utilizar diversos “auxiliares”, sendo os mais

comuns:

• Glossário – constituído de termos-chave com suas explicações.

• Amostras – pequenos pedaços de material ou fotografias que permitem a

65

escolha do cliente por meio de cores, aparência, textura etc.

• Padronização – que permite a escolha dos clientes dentro de padrões

definidos.

• Medição – transformar em números as principais características. É o método

mais eficaz para garantir a precisão e o entendimento por parte dos clientes.

De posse das necessidades traduzidas, passa-se ao desenvolvimento do

produto pelas seguintes etapas:

• Exame das alternativas disponíveis de características do produto para

atender às necessidades dos clientes.

• Criação de alternativas.

• Experimentação e teste das alternativas, para escolher a melhor.

• Definição das características escolhidas para o produto.

Nesta fase, também é feita a análise da concorrência para uma melhor

avaliação do posicionamento do produto no mercado.

Desenvolver os Processos

É a atividade de definição dos meios específicos para serem usados pelas

forças operacionais para produzir os produtos com as características de qualidade

desejadas pelos clientes. Nesse ponto, são considerados equipamentos, instalações

e recursos humanos. A definição desses meios requer conhecimentos sobre:

• As metas de qualidade.

• As condições operacionais.

• A capacidade de processos alternativos.

O projeto do processo é um assunto muito extenso, pois requer conhecimento

da demanda dos produtos, layout e capacidade, entre outros. Deve-se ficar atento

ao atendimento das necessidades dos clientes e projetar para reduzir erros

humanos.

66

Projetar um processo à prova de erros é importantíssimo para garantir a

qualidade ao atendimento das necessidades dos clientes. Juran (1992, p.237)

estabelece uma classificação dos métodos à prova de erros, que é mostrada a

seguir:

• ELIMINAÇÃO – consiste na mudança de tecnologia para eliminar as

operações propensas a erros.

• SUBSTITUIÇÃO – substitui o homem por alguma operação automática ou

robôs.

• FACILITAÇÃO – dotar os processos com meios para facilitar a não ocorrência

de erros, como a codificação de peças com cores.

• DETECÇÃO – facilita a encontrar o erro o mais cedo possível, como a

inspeção entre processos.

• MITIGAÇÂO – fornecer meios para evitar danos, caso o erro ocorra, como a

instalação de fusíveis.

Desenvolver Controles e Transferir para Operações

Essa última fase consiste no projeto dos meios para controlar o processo e o

produto e transferir as responsabilidades, até então, do planejamento para a

operação.

Desenvolver Controles

O controle depende da comparação do desempenho real do processo como foi

projetado, por isso deve-se prever, no planejamento, o que deve ser medido no

processo e no produto e qual valor deve ser alcançado.

Uma das melhores formas de garantir controle sobre os processos é por meio

de normas operacionais. Uma boa norma informa ao operador o que deve ser feito

na produção, como deve ser controlada, quais os resultados devem ser alcançados e

onde devem ser medidos e, no caso de não alcançá-los, o que fazer.

67

Para a Operação

Depois de terminado todo o planejamento e definidos os controles, chega a

hora de transferi-los para a operação. Essa transferência consiste em provar que o

processo é capaz de produzir e atender as necessidades dos clientes e, também, que

o processo é controlável. Durante o projeto do processo, muito conhecimento a

respeito dele é adquirido e esse know-how deve ser transferido por meio de:

• Especificações dos processos.

• Procedimentos operacionais.

• Treinamento no trabalho.

• Acompanhamento das operações iniciais.

A transferência para a operação completa o planejamento da qualidade. Ela

deve ser feita de forma estruturada e formalizada ou por meio de transferência de

documentação e um cerimonial, ou com participação antecipada da operação nas

fases finais de planejamento, ou uma mistura dos dois, o que é recomendável. A

formalidade é útil, pois garante a documentação e entendimento pela operação,

além de assegurar uma transferência ordenada e completa.

Metodologia Projetual

É a elaboração de um conjunto de ações que orientam o processo criativo na

elaboração de um projeto. As ações são divididas em etapas. A estas etapas comuns

dá-se o nome de macroestrutura. Dentro da macroestrutura existem etapas

imprevisíveis e particulares de cada projeto.

Macroestrutura:

Corresponde às 3 etapas principais:

• Estruturação do problema.

•Projeto e experimentação.

•Realização do projeto (produção).

68

Microestrutura:

São sub-etapas existentes na macroestrutura, de acordo com a Natureza do

projeto. (Por exemplo: conceber um produto software é diferente de conceber um

automóvel).

Estruturação do Problema

• Briefing: Primeira reunião com o cliente, onde se obtêm as primeiras linhas

de orientação do projeto.

• Definição do problema: Qual o objetivo? Qual a mensagem? A quem se

dirige? (público alvo).

• Recolha de dados: Nesta fase, é feita uma comparação entre os produtos já

existentes no mercado, dando ao designer a noção daquilo que está a ser feito na

mesma época. A este processo dá-se o nome de Sincronia. É também feita uma

análise da fisionomia dos objetos do passado, com a mesma função. Assim o

designer fica com informações sobre o seu percurso histórico quais os motivos que

precedem a sua evolução (Diacronia).

Fase A – Estruturação do Problema

•Condicionalismos técnicos

•Condicionalismos comerciais

•Condicionalismos Socioecológicos

•Qual o tempo de duração do objeto? Quais as normas (nos tamanhos, cores)

a que deve obedecer?

•Análise dos limites: A identificação dos limites torna-se elementos

importantes para o desenvolvimento do objeto.

Fase B – Projeto de Experimentação

•Criatividade: Nesta fase é importante registrar o maior número de ideias. A

criatividade resulta da síntese dos elementos recolhidos nas fases anteriores.

69

•Brainstorming: É um jogo de ideias, num ambiente propício para que elas se

manifestem, tendo como ponto de partida qualquer tópico sugerido acerca do

problema.

•Análise dos meios técnicos e materiais disponíveis.

•Representação e experimentação: pode ser feito através de modelos ou

maquetas.

•Testagem e Avaliação.

•Avaliação ao longo do projeto.

•Avaliação final: estética, funcionalidade, custos.

•Escolha de alternativas: Devemos considerar várias opções, em vez de nos

prendermos a primeira que nos surge. No design é importante a inovação.

Fase C – Realização do Projeto

•Criação do protótipo: Serve para visualizar em três dimensões o projeto,

facilitando a apresentação da ideia final ao cliente. Por vezes é tão perfeito que

poderá confundir-se com o original. É aqui que se procuram as falhas e se fazem as

respectivas correções antes do objeto proceder para a produção em série.

•Pré-série: ensaio da produção.

•Produção em série: realização.

4.4 - Implantação e Monitoramento

A correta identificação das metas de implantação é essencial para o êxito do

projeto de design. Dependendo do tamanho da sua organização e do nível de

envolvimento esperado da equipe de TI (sistemas de informação) nas organizações

de parceiros, é essencial a formação de uma equipe de projeto que possa comunicar

de forma clara os problemas reais da implantação em uma declaração de visão. Os

membros dessa equipe devem entender a direção que seu projeto de implantação

deve seguir para alcançar as metas de implantação.

A tomada de precauções objetiva identificar, esclarecer e refinar as metas de

implantação. É possível aproveitar metas de implantação já predefinidas e

documentadas que sejam relevantes para os designs e desenvolver uma solução que

70

funcione para seus cenários.

O design é um setor chave para empresas de todos os portes, pois contribui

para que processos de produção e o marketing do produto sejam eficientes. Se bem

planejado e aplicado, o design é vetor de inovação para os negócios.

“O design pode reduzir os custos de produção. Um objeto bem desenhado

pode utilizar menos peças ou um processo mais adequado. Também pode ser

utilizado como marketing, seja utilizando o nome do design que fez o produto –

quando conveniente –, seja para construir visualmente um produto adequado para

aquele nicho, que fale a sua linguagem.”, destaca Mariana Quinelato, do escritório

de design de produtos e arquitetura Mellone Associados.

O design pode garantir um produto bonito, funcional e barato, fatores que

têm grande peso na hora de o consumidor escolher o produto. Apesar de sua

importância, as empresas brasileiras ainda não o utilizam de forma estratégica.

“O nosso grande ponto fraco é as empresas não incluírem no seu

planejamento o design como elemento estratégico. A indústria no Brasil esquece ou

não tem a cultura ou o conhecimento de incluir o design como um fator decisivo de

marketing, de inovação, de redução de custo.”, avalia Mariana Quinelato.

Mariana Quinelato explica que o designer precisa conhecer o processo de

produção da empresa para formular produtos inovadores e adequados ao mercado,

pensando na redução de custos e utilização de materiais novos.

“Quando você está desenhando algum produto, em cada traço, você pensa o

material e a técnica que vai usar. Dependendo do material, muda as técnicas, os

maquinários e os processos de produção. Isso tudo está na prancheta do designer.”,

afirma a especialista.

Também interferem na concepção do produto o transporte, a comercialização

e divulgação. “O investimento que uma empresa faz contratando um serviço de

design é ínfimo perto do que essa consultoria pode trazer de retorno para o negócio.

Na verdade, investir em design é economia e estratégia de comercialização e

crescimento. Deve estar incluído no planejamento das empresas.”, comenta a

71

designer.

Um projeto é uma série de atividades (investimentos) voltada para a

resolução de certos problemas com tempo estipulado e lugar específico. Investir

engloba tempo, dinheiro, recursos humanos e materiais. Antes de se alcançar os

objetivos, um projeto passa por vários estágios. O monitoramento deve estar

presente em todos os estágios do ciclo do projeto.

As três fases básicas são:

Planejamento do projeto (análise de situações, identificação de problemas,

definição dos objetivos, formulação de estratégias, elaboração de um plano de

trabalho e orçamento);

Implementação do projeto (mobilização, utilização e controle de recursos e

operação de projetos);

Avaliação do projeto.

Todos os indivíduos e instituições que tem interesse (stakeholders) no projeto

devem participar do monitoramento. Para implementar eficientemente um projeto,

as pessoas no planejamento e implementação devem planejar todas as fases inter-

relacionadas desde o início.

No Manual dos mobilizadores, dizemos que as questões essenciais do

planejamento e gerenciamento são: (1) O que queremos? (2) O que temos? (3)

Como usamos o que temos para conseguir o que queremos? e (4) Qual será o

resultado? Pode-se usar “onde” em vez de “que”, pois os princípios são os mesmos.

As questões se tornam:

Onde estamos?

Aonde queremos ir?

Como chegamos lá?

72

O que acontece enquanto conseguirmos?

Antes de implementar um projeto, os planejadores, implementadores e

beneficiados devem estabelecer metas e objetivos. Veja Processo de brainstorm

para um método participativo de como se fazer isso.

Uma meta é uma declaração geral do que deve ser feito para resolver um

problema, definido, portanto, o que é esperado do projeto. Uma meta surge do

problema que precisa ser resolvido e indica destino do projeto. Objetivos são metas

pré-estabelecidas e devem ser específicos para serem alcançados.

Os planejadores, implementadores e membros da empresa também devem

identificar e superar os possíveis obstáculos que poderão ter de enfrentar ao

executarem o projeto. Sob uma avaliação dos obstáculos e dos pontos positivos, os

implementadores devem decidir se continuam ou não com o projeto. As metas e

objetivos oferecem a base para a monitoração e avaliação de um projeto. Através

deles é que se mede o sucesso ou o fracasso do projeto.

Implementação do monitoramento questiona a quarta pergunta essencial: “O

que acontece quando conseguimos?”.

Esta é a fase onde todas as atividades planejadas são colocadas em ação.

Antes da implementação de um projeto, os implementadores (liderados pelo comitê

do projeto ou direção) devem identificar suas forças e fraquezas (internas),

oportunidades e ameaças (externas). Força de vontade e oportunidades são pontos

positivos que devem ser explorados para implementar eficientemente um projeto.

Fraquezas e ameaças são obstáculos que podem dificultar a implementação do

projeto. Os implementadores devem, então, garantir que meios de se superar tais

obstáculos.

O monitoramento é importante nesta fase, pois garante o andamento do

projeto conforme esperado. É um processo contínuo que deve ser colocado em

prática antes do início da implementação. No entanto, as atividades de

monitoramento devem aparecer no plano de trabalho e envolver todos os

stakeholders. Se as atividades não estão indo bem, deve-se tomar providências para

73

identificar o problema e corrigi-lo.

O monitoramento também é importante para garantir que as atividades estão

sendo implementadas como planejadas. Isso ajuda aos implementadores a medir o

quão bem estão atingindo seus objetivos. É baseado na compreensão que o

processo pelo qual um projeto é implementado tem muitos efeitos no seu uso,

operação e manutenção. Portanto, se a implementação do projeto não for

satisfatória, os implementadores devem se perguntar “Como chegaremos lá?” (O

que acontecerá quando chegarmos?).

Foi demonstrado que:

O planejamento descreve formas de como se fazer a implementação e o

monitoramento;

A implementação e o monitoramento baseiam-se pelo plano de trabalho do

projeto;

O monitoramento oferece informações para o planejamento e

implementação do projeto.

Há um relacionamento recíproco entre planejamento, implementação e

monitoramento. Um dos três não pode ser feito isolado dos outros dois, e quando se

usa um dos três, os planejadores e implementadores têm que estar atentos aos

outros.

Nesta pesquisa foram analisados o conceito de qualidade e suas aplicações,

assim como suas ferramentas e sua importância. Pode-se perceber que qualidade

está em tudo o que fazemos, na nossa empresa, na nossa casa, nos lugares onde

freqüentamos. Qualidade é a adequação do produto ao modelo e forma que

queremos e se produzimos produtos e prestarmos serviços. Sem qualidade não há

satisfação, se não houver satisfação não haverá clientes, não haverá colaboradores

interessados em trabalhar na organização, não haverá acionistas, não haverá capital

a ser investido e não haverá fornecedores com qualidade e a organização irá dar

lugar à concorrência. A Gestão da Qualidade se utiliza de ferramentas importantes

para chegar a um objetivo que gera muito trabalho e esforço.

74

BIBLIOGRAFIA

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Qualidade em Produtos e Serviços. Ed. Pioneira.

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Pioneira

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