qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?...avaliá-los, a organização precisa formular...

Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?Alinhamento de Performance

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Alinhamento do desempenho organizacional Conectando a estratégia à execução

A necessidade de alinhar pessoas, operações, gestão dos riscos e gestão do desempenho nunca foi tão importante para a execução das estratégias organizacionais.

Alinhamento de Performance | PwC | 1

Sumário

4 +Liderança

6 +Desafio

9 +Desempenho

16 +Engajamento

19 Contatos


Liderança

4 | PwC | Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

Grande parte das organizações brasileiras tem dificuldade de implementar sua estratégia de forma efetiva. Alinhar a organização e as pessoas é fundamental para alcançar o sucesso na execução da estratégia e para que as organizações consigam realizar todo o seu potencial.

Alinhar a performance organizacional, na definição da PwC, é conseguir realizar a intenção estratégica. E isso só é possível com o desdobramento dos objetivos em projetos, iniciativas e ações, sempre com foco nos resultados.

Para alcançar esse alinhamento, é preciso estabelecer um modelo de lideranca que seja capaz de integrar a visão estratégica ao modelo de operações.

O alinhamento é capaz de gerar vantagem competitiva sustentável, tanto nos períodos de alto crescimento econômico, como nos períodos de crise. Além disso, cultiva um ambiente organizacional que valoriza a liderança e a meritocracia.

O alinhamento da organização ocorre quando os profissionais em todos os níveis compreendem os objetivos estratégicos para pautar seu comportamento cotidiano e se comprometem com a visão estratégica. O consenso na liderança e o engajamento dos funcionários fornecem às organizações a agilidade necessária para se adaptarem às constantes mudanças do mercado.


Desafio


O descompasso entre a estratégia pretendida e sua execução é um problema latente nas organizações, conforme revela uma pesquisa recente da PwC.

PwC Global Executive Survey

A grande maioria dos entrevistados afirmou que suas organizações tinham a visão estratégica certa...81%

46% ...mas menos da metade respondeu que conseguia executar a estratégia adequadamente.

“Uma coisa que as organizações de alto desempenho constantemente fazem melhor do que as restantes é alinhar a organização para ter clareza e unidade em relação ao propósito e à estratégia”

Steve Vamos, presidente da Society for Knowledge Economics


Três fatores impedem a organização de realizar seu potencial: a forma de traduzir a estratégia em atividades cotidianas, a qualidade das informações e o modelo de meritocracia.

84% acreditavam que as prioridades estratégicas da organização permitiriam alcançar seu propósito e ambição, mas...

...apenas 41% responderam que os funcionários compreendiam a estratégia bem o suficiente para auxiliar de fato na tomada de decisões.

82% acreditavam ter o sistema correto de mensuração de performance, mas...

... só 33% consideravam que as informações gerenciais disponíveis eram precisas o bastante para serem geridas.

79% disseram que os comportamentos críticos promovidos pela organização eram apropriados, mas...

... apenas 25% responderam que havia consequências claras para quem falhava em incorporá-los.

84%

82%

79%

41%

33%

25%

“Antes de trabalhar com a PwC, tínhamos a melhor das intenções, mas não entendíamos quais eram as questões e as possibilidades. A PwC ajudou a esclarecer e alinhar os mais altos níveis da administração para que pudéssemos iniciar nossa jornada de alinhamento”

Executivo sênior de uma instituição de serviços financeiros.


Desempenho


Nossa proposta se baseia em um modelo de liderança de “quatro lentes”. Ela prevê um conjunto de ações interdependentes que conectam a lacuna entre a estratégia e o modelo operacional.

“A PwC nos deu clareza para que possamos ter sucesso no mercado daqui para frente”

Steve Tucker, CEO, NAB Wealth

Modelo tradicionalMudança incremental

Foco prioritário no“Business Design”

Visão da PwCMudança transformacional

Foco equilibrado em “Business Design” e

“Human Design”

‘Estratégia’

‘Modelooperacional’

Viabilizar futuro

potencial e definir agenda

estratégica

‘Modelo de liderança’

Prioridades estratégicas e

trade-offs

Riscos estratégicos

Alavancas de performance

Comportamentos críticos

Capacitar

Sustentar

Adaptar

‘Lacuna (espaço em branco)’


As organizações que se destacam nas “quatro lentes” do modelo de liderança têm mais chances de sucesso na execução da estratégia.

Estratégia

Operação

Lentes da liderança voltadas para desempenho

Prioridades estratégicas e trade-offsSão corretamente compreendidas para auxiliar na tomada de decisão.

3xMais chances de executar a estratégia de forma satisfatória

Riscos estratégicosSão corretamente compreendidas para auxiliar na tomada de decisão.


Alavancas de performanceA performance é avaliada com base em medidas de sucesso que sustentam a estratégia.



Comportamentos críticosComportamentos específicos que geram valor para a execução estratégica são enraizados na organização.


Em geral, as organizações conseguem identificar com facilidade suas prioridades, mas têm dificuldade de fazer escolhas relacionadas a aspectos críticos.

Prioridades estratégicas e trade-offs

Lentes do modelo de liderança




Prioridades estratégicasConstituem o conjunto dos objetivos e decisões que definem e descrevem a estratégia a ser adotada, o que permite à organização atingir as metas traçadas.

Trade-offsOs trade-offs ajudam a evidenciar as mudanças envolvidas durante a execução da estratégia. Orientam o caminho seguido pela organização, assim como as decisões e renúncias necessárias para isso.

Para enraizar a nova estratégia na organização, os funcionários devem entender como ela se aplica às suas funções, ações e decisões diárias.

As prioridades quebram a complexidade da estratégia em elementos que ajudam a tomar decisões em todos os níveis da organização.







O sucesso na execução da estratégia requer o entendimento claro dos riscos envolvidos, especialmente os que são inerentes à própria estratégia.

Os riscos podem surgir interna e externamente. Depois de compreendê-los e avaliá-los, a organização precisa formular um plano de mitigação efetivo.

• Déficit de demanda• Retenção de clientes• Pressão por preços• Regulação• P&D• etc.

• Custos excedidos• Controle da operação• Problemas empregatícios• Regulação• Preços de commodities• etc.

• Macroeconômico• Problemas políticos• Problemas legais• Terrorismo• Desastres naturais• etc.

• Dívidas e taxas de juros• Mau gerenciamento financeiro• Perda de ativos• Amortizações• etc.

39% Estratégico

28% Operacional

19% Ameaças

14% Financeiro

Os riscos estratégicos deixam claro o impacto de não executar a estratégia definida (custo de oportunidade) .

Seu gerenciamento efetivo exige uma compreensão clara da estratégia corporativa e das consequências de adotá-la e executá-la.

É preciso entender as incertezas e oportunidades relacionadas às prioridades estabelecidas, mapeando o apetite de risco da organização e reavaliando a percepção da empresa ao longo da execução da estratégia.

Fonte: PwC US and UK Markets Studies

Fatores de risco responsáveis pelo

decréscimo de valor gerado para

o acionista.







Os comportamentos críticos são aqueles que contribuem diretamente para a execução da estratégia adotada e a geração de valor.

Os comportamentos críticos devem estar alinhados às prioridades estratégicas e levar em conta o apetite da organização para riscos.

A execução efetiva da estratégia exige que as organizações identifiquem e promovam, em todos os níveis, um conjunto específico de comportamentos que seja capaz de gerar valor acima da média.

Prioridades estratégicas

Competências organizacionais

Competências individuais

Comportamentos

Competências organizacionais

Competências individuais

Comportamentos Comportamentos

As prioridades estratégicas precisam ser entendidas e comunicadas efetivamente

para todos os níveis da organização.

Estabelecem o conjunto de conhecimentos e habilidades que a organização ou a

unidade de negócios possui para executar as prioridades estratégicas.

Definem os conhecimentos e as habilidades necessárias para que os indivíduos

obtenham um bom desempenho.

São ações específicas necessárias aos indivíduos.







As alavancas de performance reúnem os sistemas e métodos usados para monitorar os indicadores de desempenho e promover o reconhecimento do sucesso.

Gerenciamento de performanceO método e as medidas utilizados pela organização para avaliar a performance individual e organizacional.

RecompensaComo o processo de gerenciamento de performance é convertido em recompensas financeiras e não financeiras para as equipes e os indivíduos.

Comunicação e engajamentoA abordagem utilizada na articulação da cultura e das prioridades organizacionais e sua divulgação para os funcionários.

ProgressãoO processo de identificação de talentos e pessoas de alto desempenho e sua promoção dentro da organização, a fim de valorizar a meritocracia.

O gerenciamento de performance funciona de modo alinhado às prioridades estratégicas e aos comportamentos críticos, tanto no plano individual como para as equipes.

Dessa forma, a recompensa engloba não somente pagamentos e benefícios, mas também o reconhecimento, a progressão de carreira, oportunidades de desenvolvimento e o ambiente de trabalho.


Engajamento


A criação conjunta é a pedra fundamental da metodologia de alinhamento de performance.

A experiência da PwC, aliada à abordagem de criação conjunta, busca fornecer os mecanismos para garantir o alinhamento de todos os que interagem com a organização.

Os resultados certos

Reconhecer os resultados e conduzir à tomada de decisões e à definição de responsabilidades.

• Ter profundo conhecimento da organização, da intenção estratégica e das prioridades.

• Entender a cultura e os valores que a organização cultiva.

Os níveis adequados de participação, compromisso, energia e paixão

• Facilitação de fóruns de planejamento que aceleram a tomada de decisões.

• Uma abordagem diferente de engajamento racional e emocional por meio da criação conjunta.

Os insights corretos e as ferramentas adequadas

• Abordagem rigorosa, baseada em fatos, para contemplar questões críticas.

• Desafio e escopo claros ao longo da jornada de alinhamento.

• Uma equipe multidisciplinar que reúne o conjunto de habilidades necessário para realizar a mudança.

• Equilibrar o “o quê” e o “como“ da jornada de alinhamento.

A B C

Cliente

Criação conjunta

PwC Fóruns

A

C B

Modelo de criação conjunta

“Conseguimos mais em um fórum de planejamento do que conseguiríamos em 3-6 meses de trabalho com a nossa abordagem tradicional”- Executivo sênior


Alcançar o alinhamento do desempenho organizacional é uma das principais preocupações da cúpula estratégica da organização (conselheiros e principais executivos).Nossa equipe pode trabalhar em conjunto com os líderes do negócio da sua empresa para desenvolver uma abordagem adequada de alinhamento estratégico de pessoas que assegure o sucesso futuro da organização.

Qual é o caminho a seguir?


Para obter mais informações sobre alinhamento de performance, entre em contato com:

Andressa AlbaGerente+55 (11) [email protected]

João Lins Sócio+55 (11) [email protected]

Hugo TeóphiloGerente Sênior+55 (61) [email protected]

Roberto MartinsGerente Sênior+55 (31) [email protected]

Max CorrêaGerente Sênior+55 (11) [email protected]

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O termo “PwC” refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.

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