q.nº2
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Edição online Q.nº2 sobre ideias, cultura, criatividade, arte e negócios.TRANSCRIPT
Q de questão porque pergunta não tem quê ainda que tenha o seu quê
fazer perguntas; de quanto, sempre que possível, de preferência com
números, mas se tiver que ser pois que seja qualitativa, que também
começa por quê; nunca de questiúncula; se fôr o caso, de question
mark. Q é então uma questão de ideias, cultura, criatividade, arte e
negócios. Mais questões?
Neste número
Modelos para pensar com estratégia
A SETEPÉS é uma empresa do setor cultural e criativo www.setepes.pt
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Abril 2013
Modelos para pensar com estratégia
Somos avessos ao caos por isso procuramos maneiras de o organizar para se tornar inteligível. Os
modelos servem-nos para isso mesmo, reduzem a complexidade dos sistemas a uma estrutura mais
simples. Os melhores modelos suprimem o acessório e mostram o fundamental. Como não vamos
apresentar modelos matemáticos para a previsão da velocidade e direção de um furacão nem da
propagação de uma epidemia, o conceito apresentado é válido. Por isso os modelo que aqui
apresentamos são simples, resumidos, visuais e organizam a informação numa estrutura simples.
Acima de tudo parecem-nos úteis, o que será suficiente para os tornar interessantes e práticos no
sentido que nos ajudam, neste caso, a pensar com estratégia.
Escolhemos apenas exemplos de modelos de ajuda à tomada de decisão. São matrizes formuladas
com base em duas caraterísticas muito simples: um retângulo dividido em quatro parte iguais e dois
eixos a que correspondem duas escalas. São, portanto, dois eixos cartesianos com o espaço
dividido em quatro parcelas. Aplique os que lhe servirem, adapte às suas necessidades ou crie novas
matrizes. Et voilá!
Matriz BCG (Boston Consulting Group).
Esta empresa de consultoria desenvolveu este método para avaliar o valor dos investimentos de
uma empresa. Depois de posicionar os seus investimentos, produtos, serviços ou projetos, vai poder
avaliar os custos e benefícios respetivos, isto é, o potencial de crescimento e a quota de mercado.
A matriz distingue quatro campos, que correspondem a quatro tipos diferentes de investimento:
• Vacas leiteiras: elevada quota de mercado , mas uma taxa de crescimento baixa. Todas as
empresas procuram ter um ou mais produtos ou serviços deste tipo, pois não custam muito e
têm uma rentabilidade elevada.
• Estrelas: Cota de mercado alta e taxa de crescimento elevada. Para crescer é preciso
investir, por vezes, muito dinheiro. Transformar estes produtos, serviço ou investimentos
em “vacas leiteiras” pode ser uma boa opção.
• Pontos de interrogação: baixa quota de mercado e potencial de crescimento elevado.
Podem transformar-se em “estrelas”, mas é preciso investimento a todos os níveis: financeiro,
marketing e comunicação, etc.
• Cães rafeiros: quota de mercado baixa num mercado saturado, por isso com baixo potencial
de crescimento. Apenas devem ser mantidos se tiverem algum tipo de valor associado, por
exemplo, valor sentimental, caso contrário são de eliminar.
!
PONTOS DE
INTERROGAÇÃO (Question marks)
CÃES RAFEIROS
(Dogs)
ESTRELAS
(Stars)
VACAS LEITEIRAS
(Cash cows)
Crescimento do mercado
Quota de mercado
Elevado
Baixo
Baixa Elevada
MATRIZ FCB (Richard Vaughn, Agência de Publicidade Foote, Cone&Belding).
Serve para perceber onde posicionar um novo produto ou serviço em comparação com os já
existentes seus potenciais ou reais competidores.
Involvement: descreve a ligação face ao produto. Envolvimento elevado descreve produtos ou
serviço caros, de luxo, como automóveis, jóias, barcos, aviões, obras de arte, vestuário feito à
medida, produtos de alta costura, hotelaria de cinco ou mais estrelas. Os produtos como lava-louça
ou fast-food, low-cost, de baixo custo, portanto, são de baixo envolvimento, a ligação do consumidor
ao produto ou serviço é baixa, facilmente descartável.
Think: descreve produtos descritos pelo suas caraterísticas, sejam elas numéricas, verbais,
analíticas e/ou cognitivas, a que os consumidores têm acesso e podem comparar entre si, por
exemplo, automóveis (consumo, velocidade máxima, anos de garantia contra a corrusão, etc),
telecomunicações (pack de minutos, nº de mms grátis, etc) computadores (memória, velocidade de
processamento,etc), software, viagens.
Feel: que apelam às emoções do consumidor, pelos quais eles podem expressar sentimentos, por
exemplo, carros desportivos, cosméticos, vestuário de estilista.
Se quer lançar um produto novo comece por colocar na matriz os produtos ou serviços já existentes
no mercado de acordo com as suas caraterísticas. A ideia é procurar “buracos”, espaços onde não
existam produtos ou serviços com as caraterísticas das que o seu novo produto deve apresentar.
Esta grelha admite muitas variações bastando para tal mudar os conceitos nos dois eixos. Por
exemplo, podemos querer comparar, para um produto ou serviço, o número de variantes/modelos
com as opções de crédito para aquisição/compra; o número de acessórios/extras com as opções de
preço.
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(MATRIZ) ANÁLISE SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Com toda a certeza o mais conhecido modelo para análise das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças num projeto, organização ou negócio. Uma vez que há uma vasta bibliografia sobre esta
matriz de análise vamos expor apenas o essencial.
Depois da análise de todos os itens da matriz (escreva-os o mais detalhadamente possível) de um
projeto, organização ou negócio, faça as seguintes perguntas:
• Como posso reforçar as forças e compensar (diminuir ou eliminar) as fraquezas?
• Como maximizar as oportunidades?
• Como proteger-me das ameaças ou, melhor ainda, transformá-las em oportunidades?
MATRIZ DE FEEDBACK
Esta matriz ajuda-nos a fazer feedback a um grupo de trabalho ou individualmente, isto porque as
críticas destrutivas são tão perniciosas quanto os falsos elogios. Não basta perceber o que não
correu bem, é preciso saber como decidir e como reagir. A matriz ajuda a classificar o feedback, para
que o grupo ou a pessoa individualmente possa elaborar um plano de ação. Complete a matriz e
pense nos conselhos que quer seguir, quais as criticas que o motivam a agir e que sugestões quer
ou pode ignorar.
!
FORÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
AMEAÇAS
S W
O T
+ -
INTE
RNAS
EX
TERN
AS
MATRIZ DOS SINAIS SUBTIS
A comunicação entre pessoas, grupos, departamentos dentro ou fora das organizações é uma
questão fundamental. Porque funcionam bem algumas equipas juntas e outras não? Que diferenças
subtis podemos detetar entre estruturas ou equipas que funcionam bem e outras não? Embora a
resposta seja difícil e complexa o certo é que muitas vezes a questão está na comunicação. E esta,
como sabemos, dá-se a dois níveis: o que dizemos e o que não dizemos. Isto para não falar no que
o destinatário recebeu/percebeu do que dissemos e/ou do que inferiu do que dissemos.
A matriz apresenta dois eixos: a frequência com que fala com os seus colegas de equipa ou da
organização e os efeitos dessas interações. Posicione as suas conversas com os colegas na
matriz, avalie os efeitos e tome as medidas adequadas para manter ou alterar os efeitos.
! CONSELHO
Achei que estava bom, mas ainda precisa de mudar!
CRÍTICA
Achei que estava mal e tem de mudar!
ELOGIO
Achei que estava bom e que pode continuar assim no
futuro!
SUGESTÃO
Achei que estava mal, mas consigo lidar com isso!
+
-
+ -
!
Contacto frequente,
efeito mínimo
Contacto mínimo,
efeito mínimo
Contacto frequente,
efeito máximo
Contacto mínimo,
efeito máximo
Alta
Baixa
Mínimo
FREQUÊNCIA
Máximo EFEITO
(MATRIZ) ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
Analisar os stakeholders de uma organização (ou de um projeto) é identificar os atores-chave de uma
organização (internos e externos) avaliando os seus interesses e a influências desses interesses na
presecução da missão da organização, viabilidade ou riscos.
Os stakeholders são pessoas, grupos, organizações/instituições que estão interessados na
organização ou que podem influenciar os resultados da organização.
A matriz seguinte indica as quatro categorias de stakeholders em função de duas variáveis: do
poder/influência e do interesse na organização. Para cada categoria está indicado o posicionamento
que a organização deve ter: manter os stakeholders satisfeitos provendo às suas necessidades;
influenciar em permanência para estarem muito próximos da organização; os que a organização deve
apenas manter informados; os que devem apenas ser “vigiados”, dispendendo a organizção um
esforço mínimo nessa monitorização. (nota: no decorrer do tempo os stakeholders podem mudar de
posição na matriz ou aparecerem novos, pelo que este tipo de análise deve ser feita com alguma
regularidade).
A análise dos stakeholders inclui os seguintes passos:
-‐ Listagem detalhada dos satkeholders;
-‐ Análise dos seus interesses;
-‐ Análise dos conflitos de interesses potenciais com ou entre stakeholders;
-‐ Análise do poder e influência dos vários stakeholders;
-‐ Preenchimento da Matriz.
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