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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

UNIDAD I

LAS ORGANIZACIONES HUMANAS


4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En general, se tiende a considerar la estructura y el diseño organizacional como una estrategia de la organización para adaptarse de la mejor manera a su ambiente, y así competir en mejores condiciones que otras organizaciones, y para poder alcanzar las metas que se ha trazado. En los tiempos que corren, la necesidad de hacer más con menos, lleva a las organizaciones en muchos casos a reducir sus estructuras al mínimo, sin analizar lo suficiente las repercusiones que puede tener dentro de otros elementos clave de la organización, como la calidad, la eficiencia, el clima laboral, entre otros. En estos casos, se habla de “organizaciones anoréxicas” (Osca, 2004) dado que la disminución al máximo de alguna de las partes de su estructura no consigue una mejora, sino todo lo contrario, puede empeorar considerablemente el funcionamiento de una organización, llevándola en muchas ocasiones a su muerte. Para adentrarnos adecuadamente al mundo de la estructura organizacional, presentaremos primero que nada, y como ya es nuestra costumbre, su definición; luego veremos los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de aproximarnos a la estructura, para después enfocarnos los diferentes tipos de estructuras existentes.

4.1 Definición de Estructura Organizacional La primera cuestión es definir el concepto de Estructura Organizacional y analizar sus funciones. Mintzberg (1991), es uno de los principales autores sobre estructura y diseño organizacional, y él considera que la estructura organizacional incluye, tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a través de los cuales se consigue la coordinación entre los diferentes elementos. Por lo tanto, la estructura sería algo así como el esqueleto de la organización, y siguiendo con el símil, el apoyo que sirve de sostén y de integración a los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, líneas de producción, etc.). La estructura incluye así, tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la organización, o en términos más simples aún, la estructura define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.

Definiremos para este curso a la Estructura Organizacional como la división formal, agrupamiento y coordinación de las tareas en una organización.

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Figura N° 3: Dimensiones básicas de la Organización (Chiavenato, 2004)

4.2 Elementos que definen la estructura de la Organización

Antes de pasar a ver cuáles son las principales estructuras organizacionales dentro del CO, es importante señalar que existen seis elementos básicos señalados por Robbins (2004) y Chiavenato (2004) que deben tomarse en cuenta a la hora de dimensionar la estructura de una organización, éstos se representan en el siguiente esquema (Figura Nº 3), y luego se describirán más detalladamente.

4.2.1 Especialización Laboral

La especialización laboral o del trabajo es cuando en lugar de que un solo individuo realice todo el trabajo, éste se divide en cierto número de pasos que se reparten para que sean realizados por distintos individuos. Así, las personas se especializan en desarrollar sólo una parte de la actividad, en lugar de realizarla toda. Un ejemplo de esto son las múltiples especialidades que existen en las diferentes profesiones. Así, un médico puede especializarse en diferentes enfermedades o partes del cuerpo humano, por ejemplo Pediatra (niños), Oftalmólogo (sistema ocular), Cardiólogo (corazón), Hematólogo (sangre), Oncólogo (cáncer), etc.



Otro ejemplo de especialización es el implantado por Ford a principios del siglo pasado al fabricar automóviles en una línea de ensamble. A cada obrero de esta compañía se le entregaba una tarea específica para que la realizara repetitivamente durante su jornada laboral. Por ejemplo, una persona sólo pintaba el auto mientras que otra instalaba la puerta delantera derecha.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que no todas las organizaciones requieren

de una alta especialización, y que en aquellas donde existe la especialización, la repetitividad de las tareas puede causar fatiga, aburrimiento y desmotivación, por lo que siempre debe ir acompañada de otros elementos, como descansos paulatinos (por ejemplo como los choferes de buses, o las seleccionadoras de fruta en las empresas de empaque de frutas). De esta forma, la mayor o menor especialización dentro de una organización, dependerá de lo que quiera producir y del medio en el que está inserta.

4.2.2 Departamentalización

La departamentalización es la agrupación de los diferentes tipos de actividades a fin de que se puedan organizar, coordinar de la mejor manera posible. Existen varios tipos de división Departamental:

a) Departamentalización por funciones o funcional. Es donde se agrupan las tareas en relación a las funciones similares. Por ejemplo, en un Departamento de Recursos Humanos se pueden agrupar las unidades de capacitación, evaluación de desempeño, bienestar de personal, entre otras. Cualquier organización se puede dividir en departamentos por funciones, lo único diferente serán las funciones que reflejan los objetivos de cada organización.

b) Departamentalización por productos o servicios. Cuando la agrupación de las tareas se realiza en función de los productos o servicios que ofrece. Así, cada departamento por productos agrupa a todos los miembros de la organización que realizan acciones en pos de ese producto o servicio. Por ejemplo, en un Hospital, existen unidades o departamentos enfocados a la entrega de productos específicos como urgencia, cirugía, medicina, entre otros.

c) Departamentalización geográfica. El agrupamiento de funciones se basa por criterios geográficos o territoriales. Por ejemplo, cuando una empresa está dispersa en muchos lugares diferentes, lo más común es que se divida según zonas, que podrían ser norte, sur, este u oeste.

d) Departamentalización por procesos. Cuando las tareas se organizan de acuerdo a los procesos que existen en una organización. Generalmente ocurre en las organizaciones productoras. Por ejemplo, las empresas frutícolas pueden dividir sus tareas según área de almacenaje, área de selección, área de embalaje, área de congelamiento, etc.



e) Departamentalización por clientes.

En este caso la organización de tareas se realiza enfocándose al cliente al que se quiere llegar. Por ejemplo, en los Bancos, se podrían organizar según área personas, área microempresas, área grandes empresas, entre otras. El supuesto subyacente en la departamentalización por clientela es que los clientes de cada departamento tienen una serie común de problemas y necesidades, que se pueden satisfacer mejor si se tienen especialistas para cada tipo de clientela.

4.2.3 Cadena de Mandos

También llamada jerarquía de autoridad, es la cadena de mandos que define los niveles jerárquicos en la administración. Es una especie de línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los miembros de la organización como “¿a quién acudo si tengo un problema?” y “¿ante quién soy responsable?” Aquí surgen dos conceptos: - La autoridad: se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar

órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando con cierto grado de autoridad.

- El principio de unidad de mando: ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Declara que una persona debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directamente.

Sin embargo, los tiempos cambian y también los fundamentos del diseño organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen bastante menos relevancia hoy en día. Es más, los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mando son cada vez menos relevantes al delegarse a los empleados operativos el poder de decidir y actuar para tomar decisiones que antes estaban reservadas a la administración. Si a esto se agrega la popularidad de los equipos autoadministrados y transfuncionales, y la creación de nuevos diseños estructurales que incluyen una multiplicación de jefes, el concepto de unidad de mando pierde aún más relevancia. Por supuesto, muchas organizaciones todavía encuentran que logran su máxima productividad si funcionan con la cadena de mando. Pero parece ser que hay menos de éstas hoy en día.



4.2.4 Tramos de Control

O amplitud de control, se refiere a la cantidad de personas que cada administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia. La teoría señala que a mayor amplitud del tramo de control, vale decir, a mayor cantidad de miembros de la organización dirigidos por sólo una persona, la organización, en términos de costos, sería más eficiente. Sin embargo, los tramos de control más amplios pueden reducir la eficacia dado que el desempeño de los integrantes de la organización sufren porque los supervisores ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.

Por otra parte, al mantener el tramo de control reducido a menor número de

integrantes de una organización, un supervisor puede mantener un control y liderazgo fuerte. Pero los tramos pequeños tienen tres desventajas principales. En primer lugar, son caros porque agregan niveles de administración. En segundo lugar, hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. En tercer lugar, los tramos de control pequeños estimulan una supervisión demasiado fuerte y desalientan la autonomía de las personas de la organización.

4.2.5 Centralización o Descentralización

También llamada “diferenciación vertical” (Osca, 2004; Peiró, 1990), se refiere al grado en que las decisiones están centralizadas y son tomadas en la cúpula de la organización. En general, decimos que si la administración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.

Una organización centralizada, es muy diferente a aquella que es descentralizada.

En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los miembros de la organización se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. Así, la tendencia actual es a la descentralización, lo que de alguna manera genera que las organizaciones sean más flexibles y responsables.



4.2.6 Formalización

O el grado en el que la organización impone reglas, reglamentos y procedimientos oficiales en relación a las tareas que se realizan dentro de la organización. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto de trabajo no está del todo programado y los miembros de la organización tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en las funciones que realizan. Por el contrario, si existe una alta formalización, los miembros de la organización tienen mínimas posibilidades de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer.

Finalmente, al diseñar o estudiar una organización, suelen plantearse una serie de preguntas, las que pueden ser resueltas o estar contenidas en los elementos que la conforman, tal y como se muestra en la Tabla Nº 2.

Tabla N° 2 “Preguntas resueltas por elementos de la organización” (Robbins, 2004)

Pregunta Clave La respuesta la p roporciona

1. ¿Hasta qué grado están las tareas subdivididos en puestos separados?

Especialización del trabajo

2. ¿Sobre qué base se agruparán los puestos? Departamentalización

3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos? Cadena de mando

4. ¿Cuántos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia?

Tramo de control

5. ¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? Centralización y descentralización

6. ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?

Formalización



4.3 Partes de la Organización según Henry Mintzberg Dentro de las estructuras tradicionales de la organización, Henry Mintzberg ha sido uno de los teóricos que más aportes ha realizado. Entre otras cosas plantea, a modo de poder visualizar de mejor manera la estructura de la organización, que está formada por cinco partes fundamentales, plasmándola en un diagrama, que se presenta en la Figura N° 4. En ésta se puede apreciar claramente cómo es que el núcleo operativo se encuentra en la bas e de la organización, ocupando un amplio espacio; luego y subiendo por la estructura, a eso de la mitad de la organización, se encuentra la línea media, que disminuye muchísimo en tamaño en relación l núcleo operativo. Subiendo aún más, en el extremo superior, se encuentra la cumbre estratégica. Por los costados, se ubican el staff de apoyo y la tecno estructura.

Figura Nº 4: Cinco Partes Básicas de una Organización (Mintzberg, 1991)

1) Núcleo Operativo. Son los miembros, o los “operarios” que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. El núcleo operativo realiza cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la producción, transforman los insumos en productos, distribuyen las producciones y proveen apoyo directo a



las tres funciones recién nombradas. El núcleo operativo es el corazón de la organización, sin embargo, exceptuando aquellas organizaciones muy pequeñas, también necesita componentes administrativos.

2) Cumbre Estratégica

Aquí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Por ejemplo Directores de Servicios, o Gerentes Generales. La cumbre estratégica se encarga de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, como sus dueños.

3) Línea Media

La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo a través de una cadena de personas con autoridad formal, como gerentes de departamentos, jefes de unidad. La función de esta cadena, es controlar, supervisar el trabajo, las acciones realizadas por el núcleo operativo.

4) Tecnoestructura

Aquí están los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Los analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, es más, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Ejemplo de tecnoestructura son aquellos que se encargan del control de gestión de una organización, en donde supervisan los procesos y los productos para poder implementar cambios que ayuden a la mayor eficiencia de la organización.

5) Staff de Apoyo.

Son unidades especializadas que existen dentro de la organización para suministrarle apoyo en el logro de sus objetivos finales. Por ejemplo, en una Universidad, encontramos como staff de apoyo las unidades o áreas de residencias estudiantiles, club de profesores, guardias, cafeterías, bibliotecas, servicio de aseo, etc. Ninguno es parte del núcleo operativo, vale decir, ninguno es parte de la docencia o de la educación, sin embargo colaboran a que se puedan llevar a cabo. Hoy en día la tendencia es externalizar este staff, vale decir, contratar servicios externos.

4.4 Estructuras Tradicionales de la Organización Lo interesante del diagrama que nos presenta Mintzberg en el punto anterior, es que no es estático, al contrario, es flexible. En este sentido es importante mencionar que cada una de estas cinco partes de la organización, según la estructura que ésta va tomando, pueden ir aumentando o disminuyendo de tamaño. Así, las diferentes



estructuras que pueden ir adoptando las organizaciones se pueden entender en base a la forma que va adquiriendo cada una de las partes del diagrama que nos planteó Mintzberg. Revisemos ahora las estructuras más tradicionales de la organización (Robbins, 2004; Mintzberg, 1991; Chiavenato2004; Osca, 2004):

4.4.1 Organización Simple (o Empresarial)

Se caracteriza por su sencillez. Es de tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo pequeño de empleados o de núcleo operativo. Muestra poca departamentalización, los tramos de control son amplios, casi no existe la línea media, el Staff de apoyo y la Tecno estructura, y existe una escasa formalización. Generalmente este tipo de estructuras se utiliza cuando el dueño y el gerente de la organización son la misma persona. En las pequeñas empresas u organizaciones suele ir muy bien este modelo, sin embargo en aquellas más grandes, se vuelve inadecuada, porque la poca formalización y la centralización de las decisiones en una o muy pocas personas, entorpece la rapidez con que se debiese actuar. Observemos, así en la Figura N° 5 cómo es que la Tecno estructura, el Staff de Apoyo y la Línea Media no se encuentran, quedando solo la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Al costado superior izquierdo se incluye la maqueta básica de una organización, para ver más gráficamente cómo ésta cambia.

Figura Nº 5: Estructura Simple (Mintzberg, 1991)



4.4.2 Organización Mecanicista (Burocracia)

Es aquella en donde existe una alta formalización y especialización de las tareas. Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se alcanzan a través de la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos, vale decir, una línea media muy desarrollada y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. Ejemplo de este tipo de organizaciones son los Bancos, o la mayoría de los servicios públicos, en donde existe una gran cantidad de normativas y procedimientos para llegar al producto o servicio final. Lo positivo es que este tipo de organización realiza actividades estandarizadas a gran escala. Sin embargo, un gran inconveniente es la preocupación excesiva de reglas, todas las acciones se realizan en base a ella, y cuando en alguna situación particular no existe una regla que pueda entregar una solución, difícilmente se puede tratar el tema de forma satisfactoria. Obsérvese en la Figura N° 6 cómo se encuentran abultados el Staff de Apoyo y la Tecno estructura, en comparación a la maqueta básica.

Figura Nº 6: Estructura Mecanicista o Burocracia (Mintzberg, 1991)



4.4.3 Organización Innovadora, Matricial o Adhocracia Esta estructura responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura, que para lograr sus objetivos organiza a sus miembros a través de equipos de trabajo o matrices. Básicamente en este tipo de organización se combinan dos formas de división en departamentos en una misma estructura de organización, a saber, la división de departamentos por funciones y la división de departamentos por productos. Además, se rompe con la unidad de mando, más bien el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de todos los miembros de la organización. De esta forma se crea una doble línea de autoridad que combina la división de departamentos por funciones y por productos, como si fuera un tablero de dos entradas. De tal manera que el principio de unidad de mando queda bastante reducido. De ahí que además, cada persona debe responder a dos supervisiones diferentes, correspondientes ambas a la que tiene que ver con el producto, y otra, con la función. Ejemplo de estas organizaciones son las universidades, desde donde se extrae el ejemplo que se muestra a continuación. Obsérvese en la Figura N° 7 cómo, a través de la línea punteada, se quiere ejemplificar la existencia de una doble línea de mandos.

Figura Nº 7: Organización Innovadora, Matricial o Adhocracia (Mintzberg, 1991)



A manera de presentar de forma más clara los principales aspectos de las estructuras estudiadas anteriormente, es que se presenta la Tabla Nº 3.

Tabla N° 3 “Partes de la Organización según Estructuras Organizacionales” (Elaboración propia basado en Mintzberg, 1991)

4.5 Nuevas Estructuras Organizacionales

En los últimos 30 años, se han venido desarrollando y descubriendo nuevas formas de organización, y son las que veremos a continuación.

4.5.1 Estructuras por Equipos.

Las características principales de este tipo de estructura es que se rompen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de

Estructura Simple

Burocracia Adhocracia

Cumbre estratégica

Todo el trabajo administrativo

Afinamiento coordinación de funciones, resolución de

Conflictos

Para enlace exterior, resolución de conflictos,

equilibrio del trabajo, control de proyectos.

Núcleo Operativo

Trabajo informal con poca

discrecionalidad

Trabajo de Rutina, formalizado, con poca

discrecionalidad

Truncado o fusionado a la administración para hacer

trabajo de proyecto informal

Línea Media Insignificante Elaborada y Diferenciada Extensa pero difusa

Tecno estructura

Ninguna Elaborada para formalización de trabajo

Pequeña y difusa

Staff de Apoyo

Pequeño A menudo es elaborado, para reducir incertidumbre

Altamente elaborado, pero un tanto difuso.



trabajo. Decimos entonces, que estamos en presencia de una estructura por equipos, cuando éstos son el medio básico de coordinación. En las organizaciones más pequeñas la estructura de equipo puede definir a toda la organización, vale decir, toda la organización puede estar compuesta por uno o más equipos. Sin embargo, comúnmente en organizaciones más grandes, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite que la organización alcance la eficacia de la estandarización de la burocracia al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos. Las ventajas de este tipo de estructura tienen que ver con que al existir una mayor proximidad entre las personas, y al permitir la participación en diferentes temas, aumenta el compromiso; disminuyen los tiempos de reacción o de toma de decisiones, ya que no necesitan de aprobación jerárquica; reduce costos a nivel de administración, pues requiere de pocos supervisores. Sus puntos débiles pueden ser que para la consecución de objetivos se deben realizar reuniones, que en ocasiones pueden ocasionar tardanzas; y el que puedan provocar una excesiva descentralización. Obsérvese más gráficamente cómo debiese verse la estructura por equipos en la Figura N° 8.

Figura Nº 8: Estructura por Equipo


4.5.2 Organización Virtual o en Forma de Red

Hablamos de una organización virtual cuando una organización pequeña encarga a terceros la mayor parte de sus funciones. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

A través de esta estructura se busca la máxima flexibilidad. Estas organizaciones

han creado redes de relaciones que les permiten contratar diferentes tipos de funciones, como de fabricación, distribución, o cualquiera otra que tenga que ver con sus objetivos, siempre que esto implique que los costos son más baratos.

La organización virtual o en forma de red se diferencia de la burocracia típica, porque esta última tiene muchos niveles verticales de administración y busca el control por medio de la propiedad. En las organizaciones burócratas o mecanicistas se realiza la investigación y la producción dentro de la misma organización, y sus propios miembros efectúan la mayoría de las funciones necesarias para entregar un producto o servicio. Para apoyar todo esto, la administración tiene que emplear personal adicional, incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual contrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Un ejemplo de este tipo de organizaciones podría ser una fábrica de televisores, que contrata a un equipo de expertos que inventen mejores tecnologías, que le compra los servicios a otra organización para que se los fabriquen, y que contrata a otra organización para que los distribuya, tal y como se aprecia en la Figura N° 9. De alguna manera están todas interrelacionadas.



Figura Nº 9: Estructura en Forma de Red

4.5.3 Organización sin Fronteras.

Este tipo de organización busca eliminar la cadena de mandos, la jerarquía de autoridad, por lo que tiene tramos de control ilimitados, vale decir, reemplaza a los departamentos con equipos a los que se les ha delegado el poder de decidir y actuar.

Es así que la organización trata de generar equipos transjerárquicos, que son aquellos equipos que incluyen ejecutivos superiores, administradores de nivel medio, supervisores y empleados operativos, las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados, en donde los compañeros y otras personas por arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño. Además, y teniendo en cuenta que los departamentos por función, también crean algunas barreras que tienen que ver con las diferencias que existen entre las funciones que realizan cada uno de los departamentos (que pueden llamarse “horizontales”, porque no implican jerarquía sino solo diferenciación de funciones), también se tratan de disminuir, a través de su reemplazo con equipos transfuncionales o multifuncionales y organizar las actividades en torno a los procesos. Así, los “especialistas” se transforman en personas que debiesen ser capaces de integrar más que enfocarse en un tema muy puntual, pasando a ser “generalistas”. Por otra parte, y cuando la organización se torna operacional, también trata de romper las barreras que puede tener en su salida hacia el exterior y aquellas que crea la geografía. Así, utiliza a las alianzas estratégicas con otras organizaciones y sobre todo las



telecomunicaciones e informática para poder reducirlas. Las alianzas estratégicas con otras organizaciones disminuyen las diferencias entre éstas cuando sus miembros trabajan en proyectos conjuntos. Por ejemplo, una organización puede recibir recompensas con base a las evaluaciones que hace otra organización en relación al cumplimiento de los objetivos. La tecnología informática, como Internet y una enorme cantidad de programas informáticos y el avance de las comunicaciones permite hoy en día estar trabajando desde cualquier lugar del mundo, por lo que las barreras geográficas ya no son un impedimento. Además, permite que diferentes organizaciones puedan trabajar en conjunto, a través de sistemas de información comunes (sistemas inter organizacionales), y también permiten que los miembros de una misma organización puedan trabajar de forma interconectada (sistemas intra organizacionales), teniendo acceso un rápido y fácil a la información.

4.5.3 Organización Femenina. En los últimos años, se ha estudiado que las diferencias de género pueden llevar a la creación de otra estructura de organización. Así, algunos teóricos de la organización buscaron los nexos entre los valores femeninos y las preferencias estructurales. El resultado fue que las mujeres prefieren organizaciones que conceden importancia a las relaciones y la conexión con otras personas. Lo anterior tendría que ver básicamente, con la socialización que ha recibido la mujer históricamente, al menos en la cultura occidental, y que tiene que ver con un rol negociador, de apoyo, de proteger las relaciones a largo plazo, entre otras. De esta forma, se puede señalar que las organizaciones femeninas, cuentan con las siguientes características (Tabla N° 4):



Tabla N° 4 “Características de las Organizaciones Femeninas” (Robbins, 2004)

Se debe tener en cuenta que este tipo de organizaciones, no están limitadas a organizaciones formadas por mujeres. Al contrario, este tipo de estructura, puede ser utilizado por cualquier tipo de personas, no importando el sexo de los administradores de la organización y de sus integrantes. De hecho, muchas de las organizaciones en las que nos movemos tienen hoy en día muchas características femeninas.

Características Descripción

1. Se valora a los miembros como seres humanos individuales.

A las personas de la organización se les respeta su individualidad, vale decir, sus valores y necesidades. Se les trata como personas, no como funcionarios que cumplen con un determinado rol.

2. No oportunista. Se ve a las relaciones como valiosas en sí mismas, no simplemente como miembros formales para el logro de las metas organizacionales.

3. Se definen las carreras en función del servicio a los demás.

En la organización femenina, se mide el éxito de sus integrantes en relación al servicio que es capaz de entregar a otras personas, más que a través del cumplimiento de metas específicas, ascensos, adquisición de poder e incrementos de sueldo.

4. Compromiso con el crecimiento del empleado

Tratan de crear oportunidades para el crecimiento personal integral de sus miembros. En lugar de enfocarse sólo en la adquisición de capacidades técnicas, estas organizaciones amplían la habilidad de sus integrantes y la competencia de sus miembros al ofrecerles nuevas experiencias de aprendizaje.

5. La creación de una comunidad que se preocupa

Las integrantes se vinculan de una forma cercana, con sentido comunitario, tratando de que los integrantes se relacionen bajo los términos del respeto, la confianza y cuidado mutuos.

6. Participación del poder. Se trata de que la información esté a disposición de todos sus

miembros, con el fin de que todos aquellos que sean afectados por una decisión puedan estar en conocimiento de la información de base y puedan opinar al respecto. En la burocracia tradicional se codician la información y la autoridad para la toma de decisiones, que se asignan de manera jerárquica.


5. TEORÍA DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

Como en otras ocasiones, trabajos desarrollados desde otras disciplinas, se han incorporado al ámbito de las organizaciones con gran repercusión. Así, desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS), cuyo autor es el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, su uso y aplicaciones para el análisis y la estructuración de las organizaciones han ido en aumento. Posee una amplia aplicabilidad, lo que ha hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición misma del término. Para explicar cómo opera la Teoría de Sistema en la Organización, debemos primero entender, qué es la Teoría de Sistemas, y es lo que veremos a continuación.

5.1 Teoría General de Sistemas

Antes de irnos de lleno a la Teoría General de Sistemas, vemos qué es un “sistema”. La palabra “Sistema” proviene del latín “sistema”, que quiere decir objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente. Chiavenato, (2001) también nos habla de sistemas y se refiere a ellos como “un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo o propósito”.

La Teoría General de Sistemas (TGS) fue propuesta por el Biólogo Ludwing von

Bertalanffy, y se refiere a los sistemas como un “conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que produce un todo unificado” (Robbins, 1994).

Así mismo, la TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser

descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

Esta Teoría surgió por la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudian la Física. Busca reglas generales, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.

A grandes rasgos, Bertalanffy planteaba que la ciencia debía buscar y desarrollar una Teoría General de Sistemas que permitiera construir conjuntamente el mapa multi perspectivista de la realidad, vale decir, a partir de este enfoque se considera la realidad como multidimensional, sustituyendo la visión de una realidad unidimensional del pensamiento clásico, sobre el que descansan muchos estudios de investigación. En este



sentido la noción de sistema sirve para el estudio de las situaciones complejas que generalmente se perciben a primera vista como situaciones complicadas o confusas.

5.2 Enfoque sistémico

Cuando hablamos de enfoque sistémico, nos referimos a la aplicación de la Teoría General de los Sistemas en cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teoría general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias. Veamos algunas premisas básicas de este enfoque.

Lo más básico que se nos señala, es que para que cualquier sistema pueda operar

requiere de energía, materia o información obtenidas en el ambiente que constituyen los insumos, o entradas (inputs), de recursos necesarios. Estos recursos son procesados en las diferentes partes del sistema (subsistemas) y son transformados en resultados o productos (outputs) que retornan al ambiente.

Así, un sistema puede definirse como (Chiavenato, 2001): a) Un conjunto de elementos, que son las partes u órganos componentes del

sistema. b) Dinámicamente relacionados, que forman una red de intercomunicaciones cuyos

elementos son interdependientes.

c) Que desarrollan una actividad, o que son las operaciones o procesos del sistema.

d) Para lograr un objetivo o propósito, que es la finalidad del sistema.

e) Operando con datos energía o materia, que contienen los insumos o entradas

de recursos necesarios para poner en marcha el sistema.

f) Unidos al ambiente que rodea al sistema, con el que interactúa de forma dinámica.

g) Para suministrar información energía o materia, que conforman las salidas o

resultados de la actividad del sistema. Es así, que, continuando con la lógica de lo anteriormente expuesto podemos

señalar que un sistema está compuesto por: (Chiavenato 2001; Von Bertalanffy, 1968):



1) Entradas o insumos (Inputs). Son las entradas o insumos del ambiente que rodean al sistema. Las entradas entregan al sistema los recursos que necesita para su subsistencia, para su alimentación.

2) Procesamiento u Operación: Es la transformación de las entradas en salidas o resultados. Regularmente estos procesos los realizan las partes o subsistemas especializados en procesar cada clase de recurso importado por el sistema.

3) Salidas o Resultados (Outputs): son el resultado de la operación, del proceso

ocurrido en el sistema, a través de estas salidas, el sistema envía el producto resultante al medio externo

4) Retroalimentación: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para

mantener el equilibrio del sistema. Por lo tanto, la retroalimentación, o feedback, constituye una acción de retorno. Existen 2 tipos de retroalimentación:

a. Retroalimentación Positiva: ocurre cuando la salida estimula y amplía la

entrada, para aumentar el funcionamiento del sistema, o su fortalecimiento. Por ejemplo, supongamos que el pecho materno es un sistema. La salida de este sistema es la leche. Cuando un bebé mama, sale leche (salida), al salir leche, el bebé continúa mamando, lo cual estimula el pecho materno para seguir produciendo leche, vale decir, la salida de la leche materna, ayuda a que el sistema, en este caso, el pecho, siga funcionando.

b. Retroalimentación Negativa: ocurre cuando la salida restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema, o lo cambia para que su resultado se restrinja. Supongamos que ingerimos algún alimento. Normalmente, vale decir sin comer, nuestra glucosa se encuentra en un nivel de 80-110 mg/dl. Al comer, el nivel asciende a 130 mg/dl (salida), entonces el páncreas a través de una serie de procedimientos termina disminuyendo el nivel de glucosa hasta estabilizarla en 80-110.

También es necesario señalar que todo sistema está inserto en, rodeado por, un

“ambiente” que es el que le entrega los recursos necesarios para su existencia, pero es además en donde el mismo sistema entrega sus resultados. De esta forma, a pesar de que el ambiente entrega insumos, también es un área donde existen amenazas y contingencias, al cual el sistema debe adaptarse para poder sobrevivir.

Existen, a grandes rasgos, 2 tipos de sistemas: 1) Sistemas Abiertos. Sistemas en el que existe un continuo intercambio con el

ambiente. Todos los sistemas son sistemas abiertos, la única diferencia es el nivel de interacción que tengan con el medio.


2) Sistemas Cerrados. No se ven influenciados por el ambiente ni interactúan con él. Solo existen a nivel teórico para explicar algunos funcionamientos de sistemas, pero en la realidad no existen los sistemas cerrados.

Figura Nº 10: Partes de un Sistema (Chiavenato, 2001)

En la Figura N° 10 se puede observar, cómo es que un sistema opera con cada una de sus partes. Si bien es un ciclo continuo, a modo de describir el proceso, se observa al costado izquierdo de la figura como el ambiente influye y es parte de las entradas o insumos, que luego son procesados y que producto del procesamiento existe una salida al ambiente nuevamente. Se observa además cómo a partir de la salida del sistema, se genera una retroalimentación que vuelve a entrar al sistema.

5.3 La organización como sistema

Las organizaciones pueden considerarse sistemas abiertos. Esta idea surge luego de la aparición de la Teoría General de Sistemas. Esta es la forma a través de la que se explica como la organización está en un constante proceso de intercambios con el ambiente. Varios autores señalan que la organización forma parte de una sociedad mayor, y a su vez está compuesta por partes menores. La integración de las partes menores produce un todo que no podemos entender con sólo observar las diferentes partes en forma aislada. Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de otros sistemas y que contienen además, otros sistemas.

PROCESAMIENTO U

OPERACION

SALIDAS O RESULTA-

DOS

ENTRA-DAS O

INSUMOS

AMBIENTE

AMBIENTE

RETROALIMENTACIÓN



5.4 Características de los sistemas (aplicados a la Organización)

Es así que Katz y Khan (en Chiavenato, 2001 y Chiavenato 2004)) señalan que las

organizaciones cuentan con las mismas características que posee cualquier sistema abierto, a saber:

1) Importación, transformación y exportación de energía. Ninguna organización es autosuficiente o independiente. Por ello es que necesita al igual que cualquier sistema, obtener insumos del ambiente, de otras instituciones u otras personas. Luego, la organización procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios, fuerza laboral entrenada y capacitada, entre otras. Por otra parte, las organizaciones, tal y cual lo hacen los sistemas abiertos, exportan algunos productos o resultados hacia el ambiente. Es importante recalcar que el ciclo “importación-transformación-exportación” es la base de interacción del sistema abierto con el ambiente, o en otras palabras, así se relaciona el sistema con el ambiente.

2) Los sistemas son ciclos de eventos. El intercambio de energía entre la organización

y el ambiente, tiene carácter cíclico. La energía que la organización o los sistemas abiertos exportan hacia el ambiente, regresa a dicha organización para la repetición de los eventos que en ella ocurren. Vale decir, el mismo producto que la organización exporta, sirve como fuente de energía para la repetición de las actividades del ciclo. Así, el funcionamiento de un sistema consta de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones y salidas.

3) Entropía negativa. Este es un proceso que implica que todas las formas

organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la desintegración, y finalmente la muerte. Para poder sobrevivir las organizaciones necesitan detener el proceso de entropía negativa, y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

4) Sinergia. Al contrario de la entropía, la sinergia tiene que ver con el esfuerzo que realizan las partes o subsistemas de la organización en beneficio de una función. La sinergia es aquella fuerza que hace que la organización no sea la suma de sus partes, sino su multiplicación, dado que los esfuerzos realizados tienen un efecto multiplicador de fuerzas. Así como el oxígeno y el hidrógeno dan origen al agua, la suma de procesos de las organizaciones, pueden tener resultados muy diferentes que las funciones o partes que los crearon.

5) Información como insumo. Los sistemas no sólo reciben energía, sino además

información por parte del medio, que le entrega indicios de cómo está el ambiente y su funcionamiento en relación a él. En este punto se pueden distinguir dos procesos:



a. Retroalimentación es un proceso que permite que un producto que sale de un sistema influya en forma positiva o negativa en el insumo que entra a través de la información que contiene, porque ajusta al sistema a determinados patrones de funcionamiento o corrige posibles desviaciones.

b. Codificación: la codificación hace que el sistema seleccione la información que está recibiendo. Así, puede aceptar o rechazar la información e integrarla a su funcionamiento.

6) Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. Los sistemas abiertos tienden a

mantener cierta constancia en relación a los intercambios que realiza con el ambiente, tanto en lo que recibe, como en lo que envía, con el fin de evitar el proceso antrópico o de entropía negativa y consolidarse o perpetuarse en el tiempo. Por esto es que los sistemas abiertos, y por ende las organizaciones, siempre tenderán a mantener un estado de equilibrio, vale decir, un flujo constante de energía desde el ambiente externo, y una salida continua de productos del sistema, que mantienen constantes la razón de intercambio de energía y las relaciones entre las partes. A este proceso de mantener el equilibrio se le llama homeostasis, que puede verse ejemplificado en la temperatura corporal, en donde a pesar de que la temperatura externa del cuerpo y la humedad ambiental varíen, la temperatura del cuerpo se mantiene sin variaciones. Así la homeostasis es la tendencia del sistema abierto a permanecer en equilibrio dinámico conservando su situación interna.

7) Diferenciación. Los sistemas abiertos tienden a la diferenciación, al igual que la

organización, vale decir, a la multiplicación y diferenciación de funciones que conlleva también la diferenciación de papeles y diferenciación interna. Los papeles difusos y globales se sustituyen por funciones más especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciación es una tendencia hacia la complejidad de la estructura.

8) Equifinalidad. Este punto se refiere a que un sistema u organización puede llegar a

un mismo estado final a pesar de que parta desde diferentes condiciones o utilice diferentes medios. A medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis), ese puede reducir la cantidad de equifinalidad, sin embargo, ésta siempre permanece, dado que el sistema posee varias formas para poder conseguir los resultados que se ha trazado.

9) Límites o Fronteras: la organización, como el sistema abierto, presenta ciertas

barreras con el medio en el que está inserta, lo cual viene a definir el radio de acción y nivel de apertura del sistema (nivel de receptividad de insumos) en relación al ambiente.


Figura Nº 11: Esquema de Sistema Abierto, ejemplo de una organización

(Chiavenato, 2001)

5.5 Subsistemas de la organización como sistema Organizacional

Reciben el nombre de “Subsistemas” aquellas partes que conforman un sistema. Cada subsistema tiene su propio funcionamiento, su propia vida, pero además permite que el sistema sea un todo y produce una serie de variables para establecer el estado del sistema. Según diferentes enfoques dentro del CO, se pueden visualizar distintas partes de la organización como los subsistemas que en ella conviven. Es así que Daft (2000) ha señalado de manera formal, que existirían los siguientes subsistemas:

1) Subsistema de producción y técnica: Este subsistema es el responsable de convertir entradas en salidas y puede también ser clasificado como una parte productiva o económica. En otras palabras, este subsistema, es quien manufactura el producto o los servicios de la organización.



2) Subsistema de soporte ó enlace sobre los límites: Realiza dos funciones principales (a) procurar suministros y disponer de salidas (b) promover y mantener buenas relaciones entre las organización y su entorno. De esta forma, aquí se manejan las transacciones de entrada y salida, o en otras palabras, tiene la responsabilidad de realizar los intercambios con el ambiente. En la entrada, se adquieren suministros y los materiales e información que sean necesarios. En la salida, crean la demanda y los productos o servicios para el mercado.

3) Subsistemas de mantenimiento: Es responsable de la realización de los

procedimientos de la organización sin inconvenientes y de mantenerla. Este mantenimiento tiene que ver con temas físicos, como pintura, buen estado de las dependencias institucionales, mantenimiento de maquinarias y tecnologías; y también con las personas, tratando de satisfacer, una serie de necesidades humanas, como lo son las compensaciones, el estado de ánimo, la comodidad física en el lugar de desempeño, entre otras. Las actividades de este subsistema tienen que ver con el personal en todas sus facetas. El foco es el mantener la estabilidad de la organización.

4) Subsistema adaptativo: Las funciones de este subsistema están focalizadas en

asegurar que la organización pueda responder a las necesidades del entorno, por ejemplo, investigación, planeación y desarrollo entre otros. Vale decir, es responsable del cambio organizacional, ayuda a que la organización a cambiar y a adaptarse, detectando problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Como organizaciones adaptativas puede incluirse las instituciones educativas que son responsables del desarrollo y prueba de teorías, la creación de conocimiento y la aplicación de información en una extensión limitada de problemas.

5) Subsistema Gerencial o de Administración: La función de este subsistema es la

coordinación de la funciones de los otros subsistemas, solucionar conflictos y relacionar la totalidad de la organización con su entorno. La Administración entrega dirección, estrategia, metas y políticas para toda la organización. Además, tiene la responsabilidad de desarrollar la estructura de la organización. Este subsistema, es transversal a todos los subsistemas de la organización y en sus objetivos está el obtener la concertación con los niveles más altos del sistema.

5.6 Sistemas Socio técnicos: el enfoque de Tavistock.

Existe otra forma de visualizar la organización como un sistema abierto, pero que se centra más que nada en el proceso de transformación de sus insumos, cuando las



organizaciones están muy inmersas o interesadas en el manejo de los recursos con los que cuentan. Esta es la visión del Sistema Socio técnico de Tavistok.

Básicamente él plantea que las organizaciones cumplen con una doble función:

- Función Técnica: es aquella que está relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible.

- Función Social: se refiere a la manera de hacer trabajar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas.

Este modelo lo propusieron en un principio los psicólogos y sociólogos del Instituto

Tavistok de Londres, y afirman que toda organización consta de una combinación administrada de tecnología y personas, de modo que ambas se relaciones de manera recíproca.

Además de considerarse un sistema abierto en constante interacción con el medio

que lo rodea, la organización también es visualizada como un sistema socio técnico estructurado, que está compuesto por tres subsistemas, que son los que veremos a continuación.

5.6.1 Sistema Técnico

También llamado “sistema de tareas”, incluye el flujo de trabajo, la tecnología utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas. Garantiza la administración y el desarrollo de la organización y sus procesos de toma de decisiones.

5.6.2 Sistema Gerencial

También llamado sistema administrativo, engloba la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y otros elementos que se pueden incluir para facilitar los procesos administrativos. Este sistema busca fomentar, coordinar las relaciones entre los sistemas social y técnico en el trabajo constante de alcanzar las metas y objetivos organizacionales.

5.6.3 Sistema Social o Humano, ó el Individuo como Subsistema Organizacional. Es el que está relacionado, en primer lugar con la cultura organizacional, los valores

y las normas, y la satisfacción de las necesidades personales. En este sistema, también están incluidos el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales.



Como subsistema organizacional, los individuos, o miembros de una organización, ejercen una gran influencia sobre los otros subsistemas organizacionales. No nos olvidemos que una premisa básica de las organizaciones es que éstas están compuestas por personas (de hecho, las organizaciones fueron creadas por ellas).

Cada persona que es parte de una organización, lleva consigo sus ideas, sus

capacidades, habilidades y competencias; cada persona colabora entregando cierto tipo de conocimiento a la organización, y de experiencias personales. De ahí que el grado de cooperación que tengan las personas o los miembros de una organización para lograr los objetivos, es esencial. Justamente, por lo anteriormente expuesto es que el comportamiento organizacional trate de estudiar el cómo las personas se comportan dentro del contexto organizacional, y trate de identificar todas aquellas diferencias individuales que pueden existir en relación a sus datos biográficos (como edad, género, estado civil, entre otros) percepción, atribución, motivación, personalidad, actitudes; en relación a las formas de agruparse dentro de la organización; y en relación a los fenómenos que ocurren a través de ellas, como lo son la comunicación, el liderazgo, el estrés, los conflictos y la negociación.

En resumen, el enfoque Socio Técnico concibe la organización o una parte de ella

como una combinación de tecnología (exigencias de la tarea, ambiente físico, equipo disponible) y al mismo tiempo como sistema social (sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea). Los sistemas tecnológico y social están en permanente interacción. La naturaleza de la tarea, influencia en la naturaleza de la organización de las personas, pero no la determina, y las características psicosociales inciden en la manera en que se ejecutará cierto trabajo, pero no lo determina por completo. Lo primordial de este enfoque radica en el hecho de que cualquier sistema de producción necesita una organización tecnológica (equipo y distribución de procesos) y una organización de trabajo (quienes desempeñan las tareas necesarias). Aunque las exigencias tecnológicas condicionan y limitan la clase de organización del trabajo, ésta presenta características sociales y ´psicológicas propias, independientes de la tecnología.

En la figura que se presenta a continuación, se observa como el sistema gerencial (círculo 1) influye y está influido por los sistemas técnico y social. La administración define los objetivos del sistema técnico, según su capacidad tecnológica.

El sistema técnico (círculo 2) responde por el flujo de información técnica necesaria

para conseguir los objetivos organizacionales. El sistema técnico limita y adapta el sistema social a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeño de tareas, y a su vez, está determinado por la capacidad de los trabajadores para negociar las tareas y las relaciones que se establecen durante la realización del trabajo en la organización.

El sistema social (círculo 3) recibe la influencia del sistema gerencial en cuanto al

aumento de participación de los miembros en los procesos de toma de decisiones de la organización. El sistema gerencial busca que el sistema social se desarrolle en una cultura de colaboración, ya que el grado de cooperación de los individuos y grupos,


determinan los resultados de la organización, y pretende incrementar el nivel de control o dirección o hacer más hincapié en el desarrollo de las capacidades de desempeño.

Figura Nº 12: Sistema Socio técnico (Chiavenato, 2001)

5.6 Metodologías para el análisis y diseño de sistemas

Como ya hemos visto anteriormente, todas las organizaciones son sistemas que actúan recíprocamente con su medio ambiente recibiendo entradas y produciendo salidas. Los sistemas, que pueden estar formados por otros sistemas más pequeños denominados subsistemas, funcionan para alcanzar fines específicos. Sin embargo, los propósitos o metas se alcanzan sólo cuando se mantienen el control, una adecuada visión de lo que ocurre en la organización, por eso la importancia de poder tener un acercamiento a las metodologías para el análisis y diseño de los sistemas.

Cuando nos referimos al análisis y diseño de sistemas, nos referimos al proceso de

examinar la situación de una organización con el propósito de mejorar con los métodos y procedimientos más adecuados.

Relaciones de tareas

Desempeño de tareas

Relaciones de Procesos



A través del análisis clasificamos e interpretamos los hechos que ocurren en la organización, se realiza el diagnóstico de problemas y se utiliza la información, todo esto para recomendar mejoras al sistema.

Por medio del diseño, especificamos las características que debiese tener la

organización para que ésta pueda alcanzar sus metas. Varios teóricos han descrito cómo es la forma, cómo debiese ser la metodología a

través de la que se realiza el análisis y diseño de organizaciones. Nosotros veremos ahora lo que se nos propone desde el área de la Administración.

Así, para analizar y diseñar sistemas, se deben seguir los siguientes pasos:

1) Análisis de situación: es la etapa en que el analista, quien realiza la labor de

análisis, toma conocimiento del sistema u organización. Debe tener claridad respecto de su origen, sus objetivos y trayectoria. En todas las organizaciones hay problemas que deben ser identificados y solucionados, por lo que a través de este paso, se pretende tener un primer acercamiento al contexto en el que se encuentra la organización.

2) Definición de objetivo: el analista trata de determinar para qué ha sido requerido, ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. En otras palabras, cada vez que se realiza un análisis en una organización, se señalan cuáles son los síntomas de una organización, pero no se señala qué es lo que los causa. Por lo tanto, se debe establecer claramente el objetivo del análisis.

3) Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología.

4) Relevamiento o levantamiento de información: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio.

5) Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.

6) Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.

o Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe


ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.

o Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicará sobre dichos procedimientos.

7) Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la

práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. o Global: se implementan la totalidad del sistema en su totalidad. o En fases: se implementan los cambios en el sistema por etapas, luego que

termina la implementación de una fase, se empieza por la siguiente. o En paralelo: se implementan a la vez dos o más modificaciones en el sistema.

8) Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema

implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

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