Psicologia no Gerenciamento de Pessoas

Márcia'. Reeína Banov

4ª edição

Psicologia no Gerenciamento

de Pessoas

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Márcia Regina Banov

Psicologia no Gerenciamento

de Pessoas

4ª Edição

Inclui capítulo sobre Tecnologia e Gerenciamento de Pessoas

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2015

Q 2008 by Editora Atlas S.A

1.ed.2008;2.ed. 2011: 3.ecl. 2013; 4. ed. 2015

Capa: Mareio Henrique Medina Composição: CriFer - Serviços em Textos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP. Brasil)

Banov, Márcia Regina

Psicologia no gerenciamento de pessoas/ Márcia Regina Banov. - 4. ed. - São Paulo: Atlas, 2015.

Bibliografia. ISBN 978-85-224-9992-2

ISBN 978-85-224-9993-9 (PDF)

1. Administração de pessoal 2. Administração de pessoal - Aspectos psicológicos 1. Título.

07-8930 CDD-658.30019

Índice para catálogo sistemático:

1. Gerenciamento de pessoas : Psicologia : Administração de empresas 658.30019

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Aos meus filhos: Gabriel, Thiago e Beatriz; Aos meus alunos, principal motivação deste trabalho,

82 Psicologia no Gerenciamento de Pessons • Banov

As diversas teorias não se anulam uma às outras; pelo contrário, elas se com­ plementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracte­ riza (BERGAMfNI, 1997, p. 37).

Referências

AGUIAR. Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração: uma abordagem inrerdiscíplinaz São Paulo: Saraiva, 2005. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada d administração de empresas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1992. _____ . Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. BOCK, Ana Maria Bahia et al. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1986. DUBRIN, Andrew. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. HAMPTON, David R. Administração, comportamento organizacional. São Paulo: Makron Books, 1990. Sll.VA, Fernando Brasil. A psicologia dos serviços em turismo e hotelaria: entender o cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

7

Grupos

Objetivos do capítulo

• Conceituar grupos. • Identificar os tipos de formação, equipes e times de trabalho.

• Apontar a coesão grupal, o perigo do pensamento grupal e a sintalidade do grupo. • Analisar testes sociométricos.

• Compreender a importância da dinâmica de grupo nas relações interpessoais.

Os grupos formam urna gestalt, é um todo que não pode ser visto pela sorna dos seus integrantes, ou seja, o comportamento do grupo não reflete a indi­

vidualidade dos seus elementos, as pessoas em grupo agem de uma maneira e, in­ dividualmente, de outra. As empresas, interna e externamente se organizam em grupos (de projetos, departamentos, de ramos de atividades, de afinidades, entre outros). Conhecê-los é fundamental para a obtenção de bons resultados.

A compreensão da estrutura e do funcionamento dos grupos auxilia nas es­ tratégias de gerenciamento de pessoas e na tornada de decisões.

Este capítulo aborda os principais conceitos que norteiam a vida em grupo e aponta técnicas que permitem a compreensão das estruturas de grupos para a formação de equipes eficazes.

1 O grupo

A simples reunião de pessoas em torno de um objetivo comum não carac­ teriza um grupo. Existem inúmeras situações em que as pessoas estão reunidas têm os mesmos objetivos, mas não formam um grupo. Por exemplo: correr para 0 toldo de um bar quando está chovendo ou tomar um ônibus para a cidade de Jundiaí. Várias pessoas fazem o mesmo, estão reunidas em torno de um objetivo

1

11 ~

4 Pstcologln no Gerenciamento de Pe~soas • Banov

comum, porém não precisam do outro para atingir tal objetivo, entram e saem da situação anônimas.

Um grupo é caracterizado pela reunião de pessoas em torno de um objetivo comum, mas que, para atingir a este objetivo, necessitam umas das outras, criam uma relação de interdependência, formam um sistema de interações (visível no sociograrna) 1 e uma unidade reconhedvel (por exemplo, o grupo que desenvolve o projeto Y).

As conexões estabelecidas pelas pessoas dentro do grupo vão favorecer ou não o atingir de metas e objetivos organizacionais, daí a grande importância do gerente de pessoas compreender a estrutura e o funcionamento dos grupos.

Ingresso no grupo

Uma pessoa pode ingressar no grupo por um ou alguns dos motivos abaixo:

=> Perceber que objetivos pessoais podem ser alcançados ao se associa­ rem a um grupo. Uma pessoa com o objetivo pessoal de realização, de prestígio e boa remuneração pode alcançá-lo por meio da meta de tra­ balhar na empresa X, juntamente com outras pessoas que fazem parte da empresa.

=> Pela simples necessidade de afiliação, de pertencer a um grupo, que en­ volve identificação com outras pessoas.

=> Pela necessidade de a pessoa não se sentir sozinha. => Pela necessidade de conhecimentos e ferramentas que os integrantes

do grupo possuem e a pessoa não. => Por status, quando necessita de reconhecimento e valorização por parte

de outras pessoas. => Por necessidade de poder, que não se consegue sozinho. => Por necessidade de segurança física ou psicológica.

Os grupos seguem a sequência da própria vida: nascem (de acordo com os motivos de sua formação), crescem e se desenvolvem (com a assimilação das normas que vão sendo estabelecidas, que permite com que desenvolva suas ati­ vidades e atinja seus objetivos) e morrem (desaparecem por questões pessoais, políticas, término das atividades, o próprio amadurecimento de seus integrantes, entre outros). Os grupos não são eternos, mas devem atingir, da melhor maneira possível, os seus objetivos, enquanto existirem.

Diagrama que apresenta os relacionamentos interpessoais de um grupo.

GrupoJ 85

2 Tipos de formação de grupos

Nas organizações, são dois os tipos básicos de formação:

2.1 Grupos informais (também conhecidos como primários ou psico.lógiro,s)'

São grupos formados naturalmente, espontaneamente, caracterizados pela in­ fonnalidade, pela expressão de sentimentos; as pessoas se juntam por afinidade, simpatia, identificação, porque gostam de estar juntas. O relacíenamenro é próxi­ mo e duradouro, as normas são flexíveis e definidas pelo próprio grupo. Por exem­ plo: o grupo de amigos ou o grupo que saí às sextas-feiras para o happy hour.

Grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho que surgem em resposta à necessidade de contato social (ROBBINS, 2002, p. 211).

Nas organizações, o grupo informal pode ser visto no horário de almoço, no cafezinho e em outras situações informais; é a famosa "panelinha".

2.2 Grupos formais (também conhecidos como secundários ou soeiois)

São grupos impostos e formados pela organização, em que impera o ínteres­ se utilitário, o controle se dá por meio de recompensas e punições, o relaciona­ mento é distante, impessoal e formal. O comportamento é dirigido pelas metas organizacionais. Por exemplo, as pessoas que trabalham num departamento de uma empresa que estão sujeitas a normas e regras da organização. Estes grupos podem ser formados por meio da função, do fluxo de trabalho, departamento, projetos, entre outros, de acordo com a estrutura da organização,

Os dois grupos, formais e informais, existem e coexistem dentro das organi­ zações. AI:, pessoas necessitam expressar seus sentimentos e ter um contato mais próximo, para não se sentirem peças de engrenagem, o que é possível nas refa­ ções informais. Ao mesmo tempo, necessitam da formação de regras para atingir os objetivos organizacionais, necessitam dos grupos formais. Os melhores resul­ tados são obtidos quando o grupo é coeso.

3 Coesão grupal

A coesão determina a união dos integrantes que compõem o grupo.

86 Psicologia no Gert-nciamento de Pessoas • Bano

Coesão significa união. Um grupo coeso é um grupo forte e unido. Geral­ mente, o envolvimento por meio de atividades em conjunto faz com que as pessoas se sintam mais ligadas. Surgem os laços de amizade, reciprocida­ de, cordialidade, que unem alguns elementos e separam outros. Este pro­ cesso unifica e fortalece o grupo (BANOV, 2004, p. 120-121).

Os grupos também se tornam coesos quando seus componentes têm con­ fiança na administração. Interesses comuns, salários e nível social equilibrados, comunicações eficazes, sistemas de recompensas claros e bem definidos, reco­ nhecimento direcionado ao resultado do grupo (e não individual), criação de ati­ vidades interdependentes e atraentes que envolvam os integrantes do grupo são alguns componentes que propiciam a coesão grupal.

A maioria das empresas busca alto grau de coesão de seus departamentos para obter melhores resultados. Se o grupo não é unido, cabe à organização, por meio de suas lideranças, buscar a coesão. O grau de coesão determina também a estra­ tégia a ser adotada pela liderança para a condução do grupo. Se o grupo for unido, de fato o gerente lidará com um grupo; em caso de baixa união, lidará com pessoas isoladamente. São situações diferentes que exigem estratégias diferentes.

Os benefícios de um grupo coeso são tantos que às vezes os gerentes se es­ quecem do perigo do pensamento grupal.

4 Pensamento grupal

Em 1972, o estudioso Irving Janis desenvolveu a ideia de Groupthink ou Pen­ samento Grupal, que consiste na aceitação unânime e consenso de opiniões em que a principal motivação está em as pessoas manterem sua participação no gru­ po. O pensamento grupal aparece apenas em grupos altamente coesos. As pessoas não estão dispostas a colocar nada que possa ser discordante. Não há conflitos no grupo. O relacionamento é mais valorizado do que a produtividade ou os resul­ tados. O grupo tende a se fechar e a ver os fatos de acordo com os seus interes­ ses, não leva em consideração o externo. O pensamento grupal ocorre também quando o grupo tem tempo limitado para urna tomada de decisões. Esta tendên­ cia em concordar interfere no raciocínio crítico e na tomada de decisões.

Fenômeno que ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupa­ dos em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da pos­ sibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes, minoritários ou impopulares. Isso descreve uma deterioração da eficiência mental do indi­ víduo, seu senso de realidade e seu julgamento moral, como resultado da pressão do grupo (ROBBINS, 2002, p. 236).

Grupos 87

Os principais sintomas do pensamento grupal são:

=> Racionalização: para toda e qualquer situação, o grupo cria uma des­ culpa para convencer a si mesmo que a atitude tomada ou o caminho a ser seguido é o melhor que se tem.

=> Os estereótipos criados são compartilhados. => Aurocensura: os próprios integrantes do grupo se policiam para não

quebrar a "estabilidade" do grupo. => Falta de abertura: os questionamentos e as críticas não são bem-vindos. => Pressão direta: as pessoas são psicologicamente pressionadas para aca­

tarem as decisões aparentemente tomadas com o consentimento de to­ dos.

=> Ilusão da moralidade: qualquer desvio pode ser justificado por frases como: "todas as empresas agem desta maneira".

=> Ilusão de invulnerabilidade: o grupo se acha invencível. => Ilusão do consenso: é uma forma extrema de consenso, que leva à ilu­

são do consenso. Alguns integrantes podem acreditar que a alternativa escolhida pelo grupo pode ser ruim, mas não emitem opinião para não serem vistos como dissidentes.

Estes fatores que permeiam o pensamento grupal interferem na tomada de decisões, pois distanciam os fatos da realidade. Podem causar prejuízos incalcu­ láveis às organizações ou às pessoas.

Quando o gerente perceber a existência do pensamento grupal, deve imedia­ tamente encorajar os membros do grupo a expressarem suas dúvidas e críticas quanto à solução dos problemas. O grupo deve perceber que os conflitos são bem­ vindos, ?ois levam visões diversificadas do problema e evitam a distorção da rea­ lidade. E interessante também convidar pessoas de fora para dar suas opiniões.

Além de buscar a coesão e evitar o pensamento grupal, é importante que o gerente conheça a sintalidade do grupo para saber lidar com seus pontos fortes.

5 Sintalidade de um grupo

Um grupo é diferente do outro, e esta diferença é notada por uma caracterís­ tica marcante, que nas pessoas é chamada de personalidade e é denominada de sintalidade no grupo. Portanto, a sintalidade refere-se à personalidade do grupo o que o diferencia de outros grupos.

A Psicologia da Gestali demonstrou em seus estudos que o todo é maior que a soma das partes. Na sintalidade não nos interessa como é cada ele-

88 Psicologia no Gerenciamento de Pessoas • Banov

mento do grupo mas, sim, o grupo como um todo. Os grupos criam com­ portamentos, linguagem, códigos e rituais próprios que os caracterizam. Costumamos ouvir que "o departamento X é exigente", "o Y é relapso", "o W é apático e sem graça" etc. A sintalidade do grupo aponta como deve ser a relação com o grupo (BANOV, 2004, p. 123).

6 Equipes de trabalho

Equipes de trabalho são tipos especiais de grupos caracterizados pelo com­ prometimento e envolvimento dos seus integrantes independentemente do seu tipo de formação.

Numa equipe, a cooperação acontece naturalmente e nota-se a integração de habilidades e competências dos seus componentes. O próprio desenvol­ vimento do trabalho envolvendo os integrantes da equipe é o fator motiva­ cional. A equipe não comporta dentro dela ditadores, competidores e indi­ vidualistas. O líder compartilha a liderança com os seus liderados (BANOV, 2004, p. 122-123).

A formação de uma verdadeira equipe de trabalho começa pela seleção de pessoal, em que serão escolhidas pessoas compatíveis entre si e com a cultura da organízação. Para a equipe se desenvolver bem, a organização deve tomar os se­ guintes cuidados:

::;:, Apontar com clareza as atividades que deverão ser realizadas por cada componente da equipe.

::;:, Promover a justiça na remuneração e nas condições de trabalho. ::;:, Propiciar o treinamento contínuo. ::;:, Transferir aos funcionários poder e recursos, incentivando-os a se res­

ponsabilizarem pelo que fazem (empowerment).

7 Times de trabalho

Baseados na ideia do futebol, times de trabalho são formados para desenvol­ ver uma atividade dentro de um espaço de tempo previsto, sendo dissolvido as­ sim que a atividade se encerra. Por exemplo: gerentes regionais de urna empresa que durante dois meses desenvolverão um determinado projeto. Após o término, cada integrante voltará para a sua região.

A análise sociométrica poderá ajudar não apenas na formação de equipes for­ tes e eficazes, mas também em excelentes times de trabalho.

Grupos 89

s Sociometria, a prática da análise de grupos

A sociometria compõe-se de um conjunto de técnicas que visa estudar a es­ mrtura interna dos grupos, fornecendo informações sobre coesão grupal, afini­ dades e rejeições entre os seus elementos, isolamento de subgrupos e pessoas, lideranças e seus estilos, entre outros assuntos pertinentes aos grupos. É um ins­ trumento fundamental na elaboração de estratégias para se trabalhar em grupo.

Criada em 1925 por Jacob Levy Moreno, psiquiatra romeno radicado nos Es­ tados Unidos, a sociometria fornece ferramentas para diagnosticar a natureza e os problemas dos grupos, possibilitando maior precisão para a tomada de decisão sobre o grupo.

Aplicação das técnicas sociométricas

As técnicas sociométrícas são úteis quando se pretende reestruturar um gru­ po (ou departamento), fazer intervenções (reduzir conflitos ou tomar o grupo mais produtivo) ou criar equipes de trabalho. É material indispensável para rea­ lizar a reestruturação, uma vez que a técnica permite visualizar o grupo mesmo sem conhecer pessoalmente os seus integrantes. A seguir, duas eficientes técnicas para se conhecer o grupo e seus elementos.

8.1 Sociograma ou sociomatriz simples

É uma espécie de diagrama ou representação gráfica que mostra o levanta­ mento de hipóteses da situação interna de um grupo, apontando as lideranças formais e informais (formais no que se refere ao conhecimento ou domínio do cargo e não à hierarquia), os subgrupos (também conhecidos como panelinhas), as afinidades e rejeições.

Os dados para a análise do grupo são colhidos por meio de votação entre os seus elementos. Normalmente, a necessidade de reestruturação ou intervenção em um grupo acontece devido a este não estar funcionando adequadamente: es­ tar vivendo situações conflituosas, falta de motivação ou queda no desempenho. Por estas razões, as pessoas tendem a ser honestas em suas respostas.

No primeiro contato com o grupo, a pessoa responsável pela análise sociomé­ trica deverá se apresentar ao grupo e informar que fará a reestruturação ou in­ tervenção e que para tal necessita de dados sobre o grupo e estes serão coletados por meio de uma votação. Deverá reforçar que os dados sobre quem vai votar em quem são sigilosos, na empresa nenhuma pessoa terá acesso a não ser o respon­ sável pela análise, o que é um fato para quem aplica a técnica. O que a empresa receberá é um relatório com sugestões de reestruturação. A aplicação de testes ~ociométricos segue a mesma ética dos testes psicológicos: são confidenciais. É importante que os funcionários não sejam informados da coleta de dados ante-

90 Psi!;(llogfa no Gerenciamento de Pessoas • Bnnov

riormente, sejam pegas de surpresa, o que evita temores e fantasias a respeito das mudanças no grupo.

O responsável pela análise sociométrica entregará a cada integrante do de­ partamento a seguinte cédula de votação:

Nome do Votante: ---------- 1. Se você tivesse que escolher um colega do seu departamento para passar o dia

no clube com você, quem você escolheria?

Voto em: _

2. Quem do seu departamento você escolheria para desenvolver o projeto que dará à dupla vencedora um prêmio de US$ 3,000.00 e promoção de cargo?

Voto em: --------------

a cédula acima, a questão 1 refere-se às escolhas informais e a 2, às formais. Outras questões podem ser formuladas, desde que permitam a coleta de dados sobre as relações formais e informais. Observar que, nos grupos formais, as esco­ lhas ocorrem em função do conhecimento, experiência e capacidade técnica do escolhido, e, nos informais, pela afetividade e simpatia.

Os integrantes do departamento deverão colocar seus votos em uma uma fe­ chada e lacrada. Os votos darão origem à Tabela de Apuração dos votos que per­ mitirá a análise sociométrica.

Imagine que a empresa BYP Informática Ltda., querendo reestruturar seu departamento técnico, composto por 20 (vinte) Analistas de Sistemas, resolveu contratar um consultor para analisar a situação interna do departamento e pro­ videnciar a reestruturação.

O consultor, como não conhecia os funcionários, iniciou pela análise socio­ métrica. Entregou uma cédula de votação, no modelo exposto, para cada inte­ grante do departamento e seguiu à risca as instruções quanto à votação, à ética e aos seus resultados.

Ao abrir a urna, com os dados dos votos, montou a seguinte tabela:

Grupos 91

Tabela de apuração dos votos

Funcionários Escolha Informal Escolha Formal

Ivana Marcelo Marcelo

Marcelo Gabriel Gabriel

Simone Vinícius Érica

Francisco Amanda Giovana

Amanda William Marcelo

Fernando Amanda Gabriel

Vinícius Simone Marcelo

William Amanda Érica

Bruno William Giovana

Sabrina Marcelo Giovana

Gabriel Marcelo Marcelo

Antônio Amanda Érica

Guilherme Amanda Giovana

Paula Érica Giovana

Ângelo Amanda Marcelo

Érica Paula Giovana

Adriana Marcelo Érica

Vitória William Marcelo

Ângela Sabrina Giovana

Giovana Marcelo Marcelo

Por meio dos dados apresentados, serão montados dois sociogramas (diagra­ mas): um das relações informais (utilizando-se da primeira e segunda coluna: funcionários e suas escolhas informais) e outro das relações formais (utilizando­ -se da primeira e terceira coluna: funcionários e suas escolhas formais).

Para montar o sociograma, joga-se uma flecha de quem escolheu para o es­ colhido. Procura-se não cruzar as flechas para se obter uma boa visualização das relações entre os componentes do grupo. Não pode ocorrer a repetição de nomes.

Quando uma pessoa escolhe e é escolhida por sua escolha, dá-se o nome de relação recíproca, que pode indicar a afinidade existente entre os componente do grupo.

92 Psicologia no Gerenciamento de Pesscas • Bano

Montagem dos sociogramas

Sociograma das relações informai

é

88 \_/

Sociograma das relações formais

Grupos 93

Análise dos sociogramas

o socíograrna permite apenas o levantamento de hipóteses que poste­ riormente serão confirmadas ou refutadas mediante a observação direta das pessoas em seu ambiente de trabalho, entrevistas, fichas de empregados (que informam idade, cargo, tempo de casa, salários) e outros dados necessários para confirmar seus resultados.

Os dados básicos para a análise são:

=> As lideranças: os mais votados são os líderes (independentemente do organograma da empresa). O sociograma permite verificar em que situação (formal, informal ou ambas) aparece cada liderança. O colaborador aparece como líder nas relações formais do sociogra­ ma em decorrência de sua competência técnica e nas informais pela sua sociabilidade, independentemente de configurarem ou não no organograma oficial da empresa. Na maioria das vezes, a liderança que aparece no sociograma não é a liderança do organograma da empresa, pois ela não se refere ao cargo, e sim aos relacionamentos. Desta ma-neira, podemos dizer que o sociograma oferece um retrato do poder paralelo, se ganha votos pela competência técnica ou pela sociabilidade ou por ambas. O que o gerente deve avaliar é que tipo de alianças poderá fazer. Mui­ tos, por insegurança, demitem os seus subordinados que tecnicamente conhecem mais do que eles. Eles obteriam melhores resultados se fizes­ sem boas alianças com tais subordinados, que garantiriam ao departa­ mento o conhecimento técnico necessário enquanto ele, o gerente, fo­ caria no gerenciamento do departamento ou equipe.

=> Eminência parda: são elementos importantes que o gestor deve iden­ tificar para melhor conduzir o grupo. Eminência parda é geralmente o membro do grupo que, embora não muito votado, pode ter grande in­ fluência sobre o líder. No teste, ele aparece trocando votos recíprocos com o líder sem receber nenhum ou poucos votos de outros colegas do grupo. Geralmente, é aquela pessoa indicada por uma liderança, quan­ do a própria não pode assumir. A eminência parda pode ser indicada para cargos de assessoria.

=> Os apagados: são aqueles que votam, mas não são votados. Um boa es­ tratégia é aproveitar as pessoas em que estes votaram para incentivá­ -las a participar mais do grupo.

=> Isolados: os que não votam nem são votados. Geralmente, tenta-se adaptá-los ao grupo. Se não for conseguida a adaptação, devem ser de­ mitidos ou transferidos, pois não contribuem com o desenvolvimento do grupo.

94 Psicologia no Gerenciamento de Pessoas • Banov

=> Os subgrupos: também conhecidos como "panelinhas". Os subgrupos podem apresentar problemas quando não se relacionam bem com a maioria do grupo. No teste, os elementos aparecem votando entre si

1 com nenhum voto entre eles e o resto do grupo. Esse problema pode ser resolvido tentando uma integração através de dinâmicas que permitam a rotatividade dos elementos do subgrupo com elementos de outros subgrupos. Outra alternativa seria usar alguns elementos bem integra­ dos do grupo para fazerem alguma atividade juntos, ou ainda afastar do grupo o líder do subgrupo. Nesta última hipótese, ele pode ser pro­ movido, transferido ou demitido.

=> Pontes: são as pessoas que fazem a conexão entre os subgrupos.

No exemplo do sociograma da empresa BYP, temos como hipóteses:

=> O Marcelo aparece cotado tanto nas relações formais como informais, ou seja, ganha votos tanto pelo conhecimento e capacidade técnica como pela sociabilidade. Poderia ser indicado para liderança, em caso de urgência.

=> Giovana é bem cotada nas relações formais, porém não é votada nas relações informais. Deve ser observada quanto à sociabilidade e à habi­ lidade interpessoal. Provavelmente, precisa de treinamento nesta área.

=> A Amanda aparece bem cotada nas relações informais, mas não rece­ be nenhum voto nas relações formais. Deve ser observada quanto às competências do cargo que ocupa ou inadequação comportamental. Ela poderá ser transferida, demitida ou continuar no grupo. Ressalta­ -se que casos como o de Amanda devem ser analisados de maneira mais ampla, pois muitas vezes a sua permanência no departamento ou equipe pode ser essencial, ela pode ser a alma, ou o quebra-gelo do grupo, dada a sua sociabilidade, principalmente em departamen­ tos ou equipes que são muito técnicas. Ela agrega uma competência que torna o ambiente mais agradável.

=> Nas relações formais, aparecem nitidamente três pessoas mais votadas: Marcelo, Giovana e Érica. Os demais estão ao redor dos mais votados. Deve ser observado se os liderados são dependentes da liderança e que tipo de dependência é. Se a liderança é excessiva, autoritária, tem co­ nhecimentos técnicos que os outros não possuem etc.

=> O Gabriel aparece como eminência parda, provavelmente trará bons resultados como assessor.

=> Os apagados, aqueles que votaram, mas não receberam nenhum voto, devem ser observados quanto à motivação e a produtividade.

=> No organograma da empresa BYP, a chefia do departamento está nas mãos do Ângelo, que não foi escolhido nas relações formais e infor-

Grupos 95

mais. A técnica não pode ser aplicada pela chefia ou pessoas do de­ partamento, assim como, neste caso, se fosse aplicada pelo Ângelo, os resultados seriam diferentes.

Reforça-se que o gerente tem acesso às sugestões de melhorias em sua equi­ pe, mas jamais deve ter acesso aos dados do sociograma (quem votou em quem).

8.2 sociomatris percentual

A técnica sociométrica a seguir tem por objetivo o levantamento de hipóteses sobre o grau de coesão do grupo, as pessoas que motivam o grupo, as lideranças, as afinidades e rejeições.

A coleta de dados também é feita por meio de votações, sendo frisado a todo instante que os dados de quem votou em quem são confidenciaís, que serão obe­ decidas as questões éticas do teste e que a empresa receberá apenas um relatório com sugestões de remanejamentos para melhor aproveitamento do grupo.

A cada integrante deverá ser dada a seguinte Cédula de Votação, diferente da anterior, pois nesta são trabalhadas três escolhas:

Seu nome: _

Se você tivesse que escolher três colegas do seu departamento para trabalhar com você, quem você escolheria? Coloque os nomes abaixo em ordem de preferência.

Em 12 lugar escolho: _

Em 2ll lugar escolho: -------- Em 32 lugar escolho:

Depois da leitura de cada cédula de votação, elabora-se uma tabela, cha­ mada Tabela de Apuração das Escolhas, que apresenta as pessoas e suas respec­ tivas escolhas.

Por exemplo, o departamento de contabilidade da empresa Alfa contratou um consultor externo para reestruturar um departamento que vinha demons­ trando falta de motivação e apatia no desenvolvimento de suas atividades. Foi sugerida pelo consultor e aceita pela empresa a utilização da técnica que leva à construção da Sociomatriz Percentual como ponto inicial de coleta de dados para a tomada de decisão com relação ao grupo. O departamento era composto de 15 funcionários e todos receberam uma Cédula de Votação, conforme modelo citado anteriormente. Foi frisada a postura ética quanto aos resultados no que diz res­ peito a quem votou em quem. Após a coleta dos dados, o consultor responsável

96 P$i1:olo~ia no Gerenciamento de Pessoas • Banov

em reestruturar o departamento, já em seu escritório, abriu cada voto e construiu a seguinte tabela:

Tabela de apuração das escolha

~a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 % Fu

l. Ana B e A 73 2. Rogério e A B o 3. Marcos A B e 100 4. Giovana e A B 15 5. Vinicius A B e 8 6. Jenifer e B A 15

7. Cristina B A e 27

8. Natália A B c 8

9. Cássio A e B o 10. Beatriz A B e 27

1 l. Carolina A B e 12

12. Cláudio A B c 15

13. Maurício A B e 19

14. Felipe c A B 19

15. Marcelo A B c 8

Total de Votos 8 O 11 2 2 2 4 1 o 3 1 3 3 4 1 Ili Soma

19 O 26 4 2 4 7 2 o 7 3 4 5 5 2 Ili Ponderada

Para a leitura da Tabela:

=> A primeira coluna contém os nomes dos funcionários e as demais colu­ nas os funcionários escolhidos.

=> Na coluna 2, o número 1 refere-se à funcionária 1, da primeira coluna, que é a Ana, o número 2 refere-se ao funcionário 2, Rogério, e assim sucessi varnente.

=:> O primeiro voto é chamado de A, o segundo de B e o terceiro de C. En­ tão, na linha da Ana, a sua primeira escolha (A) foi a Beatriz (que é número 10), a segunda escolha (B) foi o Marcos (que é número 3) e a terceira escolha (C) foi o Vinicius (que é número 5). Assim segue com os demais funcionários e suas respectivas linhas.

Grupos 97

~ A linha chamada total de votos refere-se à quantidade de votos que cada funcionário recebeu, que aparecerá na coluna com o número de cada funcionário. É a soma das letras.

~ Na última linha, soma ponderada, foram considerados pesos para cada letra, sendo que: A= 3; B = 2 e C = 1.

:=;> A última coluna refere-se à porcentagem necessária para a montagem da Sociomatriz Percentual. É formada a partir da regra de três simples: a maior soma ponderada (no exemplo acima = 26) corresponde ao 100%. Então, tem-se:

Maior soma ponderada 100% Soma ponderada (de cada sujeito) X

No exemplo da empresa Alfa:

=> A porcentagem da funcionária 1, Ana, foi obtida:

26 (> soma ponderada) 100% 19 (soma ponderada da Ana) X

Aplicando a regra de três = 73,07 (arredondando 73%)

=> A porcentagem da funcionária 4, Giovana, foi obtida por:

26 (> soma ponderada) 4 (soma ponderada dela)

100% X

Aplicando a regra de três = 15,38 (arredondando 15%)

Montagem da sociomatriz percentual

A sociomatriz percentual aponta a posição estatística de cada elemento den­ tro do grupo. É formada por quatro círculos. Cada círculo tem 25% de 100% do todo. Os limites são:

12 Círculo: de 75% a 100% das escolhas = Quadrante I (QI). 22 Círculo: de 50% a 74% das escolhas = Quadrante II (QII). 3ll Círculo: de 25% a 49% das escolhas = Quadrante III (QIII). 4ª Círculo: de lo/o a 24% das escolhas= Quadrante IV (QIV). Aquelas pessoas que não foram escolhidas ficam fora da sociomatriz.

98 Psicolos:ia no Gettn nro de • Bano~

ociomatriz percentual permite verificar as lideranças (os mais votados) a eminência parda (o primeiro voto do líder), a existência de problemas de lide­ rança (quando há troca de votos entre os mais votados, o grupo não apresenta problemas, porém, quando não há troca entre os mais votados e nenhum ele­ mento do subgrupo vota em outras lideranças, há suspeitas de problemas com a liderança. Caso seja confirmado, um dos líderes deverá ser transferido ou demi­ tido). Permite também verificar a posição estatística de cada elemento do grupo, alem de apontar a hipótese dos companheiros (estes são representados nas faixas de "74% a 25%). Os companheiros recebem menos votos do que os mais votados, mas ocupam posição-chave no grupo, pois, geralmente, são escolhidos pelos mais -otados e pelos apagados. Quanto maior for o número de companheiros, melhor erá o equilíbrio do grupo, pois são eles que dão vida ao grupo, geram um clima e cooperação ou de hostilidade que possa prevalecer no grupo. Formalizar a li-

derança de um companheiro pode não ser uma boa estratégia, pois ele motiva enquanto está no mesmo patamar que os demais.

Quanto aos que aparecem fora da sociomatriz, a regra básica é procurar in­ tegrá-los ao grupo. Caso não seja possível, devem ser transferidos ou demitidos; poderão se tomar peso morto ao grupo.

·o exemplo da Empresa Alfa de contabilidade, temos a seguinte sociomatriz.

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Da socíomatríz, podemos levantar as seguintes hipóteses da empresa Alfa:

• Primeira liderança (o mais votado): .Marcos. • Segunda liderança: Ana. • Provavelmente, não há problemas de liderança; os mais votados votam entre si.

• Companheiros: Cristina, Beatriz e Ana. • Fora da sociornarriz: Rogério e Cássio (a possibilidade de sucesso de um grupo com o Rogério ou o Cássio na liderança! segundo a sociomatriz, é remoca).

Grupos 99

Ressalta-se que:

• Os testes sociométricos permitem apenas o levantamento de hipóteses sobre a estrutura do grupo.

• Os resultados obtidos na análise sociométrica relacionados com outros dados, tais como ficha com os dados pessoais do empregado, posição no organograma, condições oferecidas pela empresa, entrevistas e observa­ ção direta do grupo, permitem a escolha adequada de intervenção no grupo, reestruturação ou formação de equipes.

• Os resultados (de quem votou em quem) são confidenciais; ninguém deve ter acesso além da pessoa que está fazendo a reestruturação do grupo. Para a empresa é entregue apenas um relatório com as sugestões de mudanças.

• O teste sociométrico deve ser aplicado preferencialmente por pessoa de fora da empresa que tenha experiência em aplicação e análise. Jamais deve ser aplicado pela chefia, pois os resultados, em geral, aparecem distorcidos, pois as pessoas têm medo de perder seus empregos.

• A observação direta do grupo permite a visualização do seu funciona­ mento e oferece uma visão parcial do grupo, não deixa claro a sua es­ trutura. A estrutura dos grupos só é possível de ser visualizada por meio de testes sociométricos oferecidos pela sociornetria.

• Com a ajuda da sociometria, obtém-se ferramentas para a reestrutura­ ção de um grupo e a detecção das suas lideranças reais. Muitas vezes, emergem lideranças informais que devem ser mantidas como informais. Formalizá-las pode quebrar a verdadeira dinâmica do grupo, pois estas, além de apreciadas pelo grupo, são responsáveis pela sua motivação e, enquanto informais, são consideradas "corno nós", que se perderiam se fossem formalizadas.

9 Dinâmicas de grupo

A dinâmica de grupo pode ser compreendida em duas vertentes:

1. A posição de cada elemento do grupo, conforme aparece em estudos so­ ciométricos que dão dinâmicas diferentes de um grupo a outro e pode ser visualizada em toda a atividade desenvolvida em grupo.

2. Técnicas desenvolvidas para a análise e desenvolvimento de grupos, am­ plamente usadas em processos seletivos e em treinamento de pessoal.

Toda a atividade que se desenvolve com um grupo (reuniões, workshop. grupos de trabalho, grupos de crescimento ou treinamento, plenário/

100 ?sic:oloiia no Gerent'iamtnto de !'Hsoas • Sanov

grandes eventos etc.), que objetiva integrar, desinibir, "quebrar o gelo", divertir, refletir, aprender, apresentar, promover conhecimento, iniciar a aprendizagem, competir e aquecer, pode ser denominada Dindmica de Grupo. Ou seja, ainda, o simples encontro de pessoas par~ buscar qual­ quer objetivo grupal é uma Dinâmica de Grupo (MlLITAO; MILITÃO, 2000, p. 22).

Quem lança a ideia das relações entre as pessoas dentro de um grupo é Jacob Levy Moreno, ao desenvolver as técnicas sociornétricas, mas é o psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947) quem criou a expressão dinâmica de grupo e apontou a importância do feedback nas relações interpessoais.

Em 1945, Lewin funda o Research Center of Group Dynamics (Centro de Pesquisa para Dinâmica de Grupo), no Instituto de Tecnologia de Massa­ chusetts. Em 1946, o Estado de Connecticut (EUA) quis desenvolver um programa pedagógico, visando minimizar conflitos raciais no país, e convi­ dou Kurt Lewin, Ronald Llppitt (psicossociólogo que trabalhava com Lewin e tinha vasta experiência com escotismo e problemas de jovens), Keneth Benne (filósofo-pedagogo) e Leland Bradford (especialista em educação e formação de adultos). Durante esse encontro, a equipe descobre, por feliz acaso, o efeito benéfico daquilo que se chamaria mais tarde de feedback, através das discussões sugeridas, da exposição de sentimentos, da explana­ ção de cada um sobre conceitos da psicologia social e da contribuição aos trabalhos grupais de todas as ciências humanas (MlLITÃO, ALBIGENOR; ROSE, 2000, p. 23).

A parrir de Lewin, foram surgindo técnicas de dinâmica de grupo com o ob­ jetivo de analisar o grupo ou intervir na sua estruturação. Nos anos de 1960, a técnica foi adorada na seleção e no treinamento de pessoal.

No Brasil, as técnicas de dinâmica de grupo chegaram nos anos de 1970, com as empresas multinacionais, mas só passaram a ser frequentes na seleção de pes­ soal e no rreinamento no começo da década de 1980.

Como instrumento de seleção de pessoal, a técnica reúne em média dez candidatos que não se conhecem e que estão concorrendo a uma mesma vaga. São propostas atividades como histórias do cotidiano, análise de filmes, artigos diversos ou discussão de temas relacionados com a carreira profissional para que o grupo chegue a uma conclusão. Durante o desenvolvimento das ativida­ des, observa-se como o candidato se relaciona em grupo, além de característi­ cas pessoais, como iniciativa, indecisão, argumentação; como o candidato lida com pressões, conflitos e de que maneira enfrenta os problemas que aparecem no decorrer das atividades.

Geralmente, a dinâmica se inicia com a apresentação de cada candidato e a apresentação da empresa pelo orientador da dinâmica. Esta fase inicial é conhe­ cida como "aquecimento". Em seguida, uma tarefa é proposta. Pode estar rela-

Grupo, 101

cíonada ao cargo pleiteado, por exemplo, solicitar a um grupo de profissionais de turismo que elabore uma ?rogramaç~o para um grupo de terceira idade que deseja conhecer o centro da cidade de Sao Paulo, ou pode estar relacionada a si­ mulações de situações cotidianas em que os papéis relacionados aos cargos não são explícitos num primeiro momento, mas numa análise minuciosa percebe-se a relação com o cargo e a empresa. Este fato não é percebido pela maioria dos candidatos, o que o leva a um comportamento mais natural. Por exemplo, simu­ lar uma mãe preocupada com os gastos da filha adolescente ou um padre que vai ajudar na tomada de decisão de um casamento oportunista. A história com­ porta personagens que desempenham papéis estabelecidos por uma hierarquia. Como as dinâmicas são elaboradas de acordo com o perfil do cargo e da cultura da empresa que não são claros para o candidato, não é possível treinar de ante­ mão posturas e atitudes.

A dinâmica de grupo tem um peso relevante na seleção de pessoal porque é o único momento em que se pode observar ui loco a pessoa se comportando.

A chefia que requisitou o cargo, se desejar, pode participar do processo. É viá­ vel que percorra todas as etapas, desde a preparação até a análise dos resultados. Terá assim condições de indicar o candidato que corresponde às suas expectativas e à cultura da organização.

Nas dinâmicas, não há vencedores. Passa por esta etapa o candidato que cor­ responder ao perfil do cargo. Para um mesmo cargo, a empresa A pode requerer uma pessoa discreta, enquanto que a empresa B pode requerer uma pessoa ex­ trovertida. Numa seleção de pessoal, pode ocorrer de ter dez contabilistas com conhecimento e experiências técnicas que o cargo exige, mas com certeza os can­ didatos diferem quanto à personalidade e à adaptação à cultura organizacional.

No treinamento de pessoal, as dinâmicas preparam as pessoas para cargos de chefias, oferecendo ferramentas para lidar de maneira eficaz com os liderados, com pressões e conflitos, aprimorando as relações interpessoais. Podem ser uti­ lizadas simulações do cotidiano da vida organizacional em que a pessoa poderá vivenciar várias maneiras e papéis para lidar com o cotidiano.

A dinâmica de grupo é um instrumento indispensável numa época em que o trabalho em equipe tem sido prívilegiado. A correta seleção de pessoal, o uso da sociometria e das técnicas de dinâmica de grupo possibilitam a formação de equi­ pes com elevada probabilidade de trazer excelentes resultados para a organização.

10 Novas formatações de grupos

Com a rápida difusão da Internet crescem os relacionamentos não presen- . . ' ciais e surgem novas maneiras de se relacionar em grupos. Uma nova era está surgindo: a Era das Conexões, exigindo do gerente uma revisão em suas políti­ cas e práticas de gerenciar pessoas, assuntos que serão abordados no Capítulo 9.

102 Pskolo,ia no Guenciamr1110 de l'e:uOll.$ • BanoY

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Objetivos do capítulo

• Conceituar e apontar o processo de socialização.

• Apontar como a socialização é responsável pela construção da subjetividade, identi­ dade e papéis sociais.

• Apresentar os programas de socialização organizacional.

• Mostrar a importância da socialização no desenvolvimento da moral e no compor­ tamento ético e a espiritualidade no ambiente de trabalho.

Socialização

A socialização é um processo por meio do qual a pessoa se insere, se adapta e se mantém numa cultura ou contexto social.

Esse processo é responsável pela construção da subjetividade, da identidade, dos papéis sociais e da moral das pessoas. Faz da pessoa membro de um grupo ou organização.

1 O processo de socialização e a construção da subjetividade

O processo de socialização se inicia com a inserção1 da criança, ao nascer, no mundo de sua fanu1ia (ou substituto), 2 já construído de acordo com as influên­ cias sociais, políticas, econômicas e religiosas, do local em que seus pais vivem, que determinaram sua condição socioeconômica, regras, hábitos e padrões com­ portamentais.

A convivência diária com a família faz com que, aos poucos e pela repetição, a criança assimile e internalize os hábitos, as crenças e a cultura do seu grupo fa­ miliar. Conforme vai se tornando mais independente e tendo mais autonomia, a

1 Introdução. 2 Creches, orfanatos.