prÁticas orÇamentÁrias e cultura organizacional: um …
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PRÁTICAS ORÇAMENTÁRIAS E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM SUPERMERCADOS
Edicreia Andrade dos Santos (UFPR) [email protected] Raquel Dorigan de Mattos (Unicentro) [email protected]
Resumo O presente estudo tem como escopo analisar a relação entre a cultura organizacional e as
práticas orçamentárias de duas organizações supermercadistas localizadas na região centro sul
do Estado do Paraná. A metodologia do presente artigo classifica-se em descritiva e
qualitativa-quantitativa. Os dados foram coletados por meio de um questionário adaptado de
Tarifa (2008) pautado nas características de práticas orçamentárias das empresas e em
conformidade com o Competing Value Model, no período de entre junho e julho de 2014. As
empresas que compõe a amostra foram escolhidas de forma não probabilística por
conveniência. Os resultados obtidos revelam que a Empresa A pode ser descrita por meio das
características da cultura hierárquica com um ambiente de trabalho formal e estruturado, com
diversos procedimentos, regras, tarefas e funções relativamente estáveis e integradas. Já a
Empresa B, tem predomínio da cultura de mercado, sinalizando que a organização estudada
possui uma orientação externa, preocupada com o mercado competitivo, com foco nos
resultados e na produtividade. Todavia, as evidências encontradas não permitem generalizar
um comportamento de cultura organizacional quanto às práticas orçamentárias das
organizações pesquisadas conforme as dimensões culturais do Competing Value Model.
Palavras-chave: Cultura organizacional; Competing Value Model, Práticas orçamentárias; Supermercados.
BUDGETING PRACTICES AND ORGANIZATIONAL CULTURE:
A STUDY IN SUPERMARKETS Abstract This study has the objective to analyze the relationship between organizational culture and
budgeting practices of two supermarket organizations located in the south central region of
Paraná State. The methodology of this article is classified in descriptive and qualitative-
quantitative. Data were collected through a questionnaire adapted from Tarifa (2008) guided
on the characteristics of budgeting practices of companies and in accordance with the
Competing Value Model in the period between June and July 2014. The companies that make
up the sample were chosen not probabilistic by convenience. The results show that Company
A can be described by characteristics of the hierarchical culture with a formal and structured
work environment, with different procedures, rules, tasks, and relatively stable and integrated.
The Company B is issued by predominant market culture, signalizing that the analyzed
organization has a external direction, concerned with the competitive market with the focus
on results and productivity external guidance. However, the evidence identified does not
allow to generalizing the behavior of organizational culture as the budgeting practices of
organizations surveyed as the cultural dimensions of the Competing Value Model.
Keywords: Organizational culture; Competing Value Model, Budgeting practices; Supermarkets.
1 Introdução
Todo indivíduo é único e no meio em que vive sofre diversas influências que se refletem em
seu modo de pensar e agir. Essas influências, principalmente as do ambiente de trabalho
impactam diretamente em seus valores e crenças. No âmbito das organizações, de modo geral,
seus valores e crenças são moldados conforme os objetivos, a missão e a política interna para
com os funcionários (MIRANDA, 1999).
Oliveira e Araújo (1999) descrevem que um dos objetivos de se estudar a cultura nas
organizações é entender suas relações com os clientes, fornecedores, concorrentes, governos e
a comunidade em geral. Neste entendimento, Tarifa (2008) argumenta que nos estudos
organizacionais é importante se conhecer a cultura da empresa e o comportamento dos
indivíduos que a compõem, pois são aspectos relevantes e reflexivos.
De acordo com a literatura, cultura é um conceito antropológico e é composto por várias
definições, com diferentes enfoques. Alguns pesquisadores como Azevedo (1958); Moog,
(1981); Hollanda (1989); Damatta (1983); e Freitas (1997) procuraram identificar traços
característicos a cada cultura específica, desde o âmbito regional até situações de
comportamentos organizacionais.
Na perspectiva organizacional, a cultura é formada a partir de influências sociais, ambientais
ou relacionada à sua própria história, caracterizada pelos valores dos fundadores, pelas
crenças e mitos que são desenvolvidos pelos seus membros, pela tecnologia e processos de
trabalho adotados e por outros elementos que, de alguma forma, contribuem para a criação de
uma realidade organizacional (COSTA, 1999). Isto posto, Tarifa (2008) enfatiza que as
estruturas de crenças, valores e costumes que caracterizam a cultura organizacional, formam o
alicerce e influenciam de modo direto ou indireto as práticas operacionais e administrativas.
Por conseguinte, o autor evidencia ainda que o relacionamento entre a cultura e as práticas
contábeis gerenciais nas organizações é objeto de estudo ainda pouco explorado, o qual
amplia a possibilidade de aprofundamento na temática.
Neste sentido e em face ao contexto apresentado, a questão norteadora da presente
investigação é: Quais as características culturais de acordo com o Competing Value Model são
encontradas por meio das práticas orçamentárias dos maiores supermercados nas cidades de
Irati e Imbituva-Pr? Portanto, o foco desta pesquisa é investigar quais as características
culturais de acordo com o Competing Value Model são encontradas por meio das práticas
orçamentárias dos maiores supermercados nas cidades de Irati e Imbituva-Pr. Salienta-se que
o Competing Value Model (CVM) ou Modelo dos Valores Competitivos de Cameron e Quinn
(1996) é classifica a cultura em características: clã, inovativa, hierárquica e de mercado.
Complementarmente, este estudo busca alcançar como objetivos específicos à compreensão
dos principais conceitos de cultura organizacional a partir da contextualização teórica;
identificar por meio empírico as principais características das empresas estudadas quanto à
cultura e as características da prática orçamentária das entidades estudadas; e contextualizar a
cultura organizacional das empresas analisadas de acordo com os quadrantes do CVM. Sua
justificativa respalda-se em analisar os aspectos da cultura organizacional por meio das
características no processo orçamentário dos dois maiores supermercados em faturamento de
Irati/Paraná e de Imbituva/Paraná. Suas escolhas pautam-se por cada um ter mais que duas
filiais e por serem organizações de significativa representatividade no cenário econômico
regional.
2 Referencial Teórico
2.1 Cultura Organizacional
A discussão acerca do conceito de cultura organizacional permeia entre dois significados, que
de acordo com Motta e Caldas (2005) um deles é o conjunto de crenças e valores de uma
sociedade e, o outro refere-se as manifestações, comportamentos e padrões sociais. Estes
padrões são manifestados a partir de um conjunto de hábitos, crenças, atitudes, símbolos e
heróis que são compartilhados por todos os membros de uma comunidade. Robbins (1990,
p.46) complementa argumentando que “a cultura é definida como as atitudes, crenças e
valores de uma sociedade. Estes incluem as diferenças psicológicas individuais, tais como
traços de personalidade e, evidentemente, os diversos sistemas sociais, políticos e
educacionais da sociedade”.
Sobre este entendimento, Skinner (2005) ressalta que uma cultura, seja ela mundial, nacional
ou regional baseia-se em padrões de comportamentos repassados de geração para geração e
que muitas vezes está em constante transformação como a exemplo da cultura organizacional.
Transformações estas que são influenciadas direta e indiretamente pelas mudanças do
mercado de trabalho.
Deste modo, verifica-se que a presença de uma cultura organizacional de uma entidade pode
ser observada a partir dos primeiros contatos que se tem com a mesma, podendo as
características culturais manifestar-se por meio de diversas formas (SCHEIN, 1992). Segundo
Schein (1992) uma das maneiras mais comuns de sua manifestação consiste na apresentação
do cenário interno no qual se pode perceber maior ou menor interferência das ações
proporcionadas pelos fatores externos.
De acordo com Schein (1992) a cultura organizacional exerce grande influência sobre as
estratégias de uma entidade, além de subsidiar a implantação de suas ações estratégicas.
Segundo o mesmo autor, influencia também a: (i) definir limites e fronteiras criando
distinções entre a organização e as demais; (ii) proporcionar o senso de identidade aos
membros da corporação; (iii) facilitar o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais de cada um; (iv) estimular a estabilidade da organização enquanto
sistema, entre outras.
Schein (1992) complementa ainda ao declarar que toda cultura apresenta-se por meio de três
diferentes níveis, a citar: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Os
artefatos formam o primeiro nível da cultura, considerados como as coisas que cada um vê,
ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Os artefatos
são todas as coisas que consideradas em seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a
cultura dá atenção a elas, incluindo produtos, serviços e os padrões de comportamento dos
membros de uma organização. Os valores compartilhados por sua vez, constituem o segundo
nível da cultura e definem as razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem em uma
organização, pois em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente
pelos fundadores da organização. Por fim, as pressuposições básicas, são as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da
organização acreditam.
Nesta perspectiva, e de acordo com a literatura observa-se que são inúmeros fatores a serem
considerados para se desvendar a cultura de uma determinada organização. Para tanto,
podemos destacar o momento da criação da empresa, o contexto político e econômico no qual
a mesma está inserida, os valores adquiridos ao longo do tempo, os perfis dos colaboradores,
entre outros (SILVA; ZANELLI, 2004). Estes fatores servem de base para compreender a
natureza da entidade, suas metas e objetivos e deste modo, pode-se perceber que o ambiente
organizacional é influenciado por muitas culturas inseridas por meio de seus membros, em
especial do seu fundador, contudo, apesar disso tende sempre a surgir uma cultura única que é
definida como cultura organizacional (SILVA; ZANELLI, 2004).
Neste sentido, Barbosa (2002) argumenta que se pode atribuir à cultura organizacional o papel
de fixação e de dissociação de uma organização no ambiente de competitividade, como por
exemplo, a maneira como a empresa se porta diante das constantes transformações, as
estratégias que ela adota frente evolução do mercado, toda a maneira de pensar e agir são
definidas pela cultura da empresa. Adicionalmente, Robbins (2005), enfatiza que a cultura
organizacional tem papel de definir fronteiras criando distinções entre uma organização e
outra, proporcionando a identidade da mesma e facilitando a congruência de objetivos entre
os funcionários e a organização. Assim sendo, percebe-se que a cultura desempenha um papel
relevante dentro das organizações, pois por meio dela é que são definidas as diretrizes, os
modos e caminhos a ser seguidos pela entidade em busca do êxito em suas atividades
(ROBBINS, 2005).
2.2 Práticas Orçamentárias
A busca pela eficácia organizacional é refletida na necessidade de aprimoramento dos
controles e etapas que compõem o processo operacional das organizações. Nas fases de
planejamento, execução e controle das atividades o ideal é que o sistema de informação
contábil das entidades trabalhe em concordância com a finalidade de obtenção dos objetivos
projetados anteriormente (GIONGO, 2005).
Neste sentido, percebe-se a importância do controle gerencial sob as atividades de uma
organização, no qual deve-se planejar o que a organização deve fazer, coordenar as atividades
de várias partes da organização, comunicar e avaliar a informação, decidir se deve ser tomada
uma decisão, ou que decisão tomar e influenciar as pessoas para que alterem seu
comportamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001).
Deste modo, no que diz respeito à prática orçamentária, a mesma é capaz de integrar os
processos da atividade de uma entidade em um único mecanismo e tem sido tradicionalmente
relacionada à sustentação da maioria dos controles das organizações (OTLEY, 1999). Ainda
de acordo com o mesmo autor, o orçamento é capaz de mensurar o desempenho relacionando
tanto custos como medida interna, quanto rendimentos da entidade como medida externa.
Porém, quando o orçamento é avaliado como ferramenta de mensuração de desempenho deve-
se considerar como específica para cada organização devido aos aspectos culturais e
temporais (OTLEY; POLLANEN, 2000).
Blocher et al (2007, p.215) salientam que o “orçamento é o plano operacional de uma
empresa; ele identifica os recursos e compromissos necessários para satisfazer as metas da
empresa para o período identificado”. Desse modo, as metas traçadas pela organização tomam
como base de acompanhamento do orçamento seja dos aspectos financeiros como dos
aspectos não financeiros. Hansen e Van der Stede (2004) identificam quatro principais
características potenciais da prática orçamentária da empresa: (i) planejamento operacional,
(ii) análise de performance, (iii) atingimento das metas e (iv) formação estratégica. Segundo
os autores, o orçamento é um importante sistema de controle em quase todas as organizações
e, portanto os orçamentos desempenham uma função primordial para fins de planejamento e
controle dentro das empresas.
Ainda em relação ao estabelecimento das metas Warren, Reeve e Fess (2008) afirmam que no
processo orçamentário, as mesmas são tanto individuais quanto de equipe. Entretanto, quando
as metas orçadas forem inatingíveis, facilmente atingíveis ou gerar conflitos entre empresa e
os objetivos dos empresários, a organização pode sofrer problemas de comportamento
humano. Estas metas são denominadas conflitantes, e ocorrem em situações em que os
interesses individuais são diferentes dos objetivos da empresa (WARREN; REEVE; FESS,
2008).
2.3 Competing Value Model (CVM) - Modelo dos Valores Competitivos
O Competing Value Model (CVM) ou Modelo dos Valores Competitivos têm como objetivo
identificar a cultura de uma organização no que tange a suas dimensões e valores
compartilhados (CAMERON; QUINN, 1999). O CVM surgiu a partir de estudos que
envolviam a eficácia, tema de vários estudos no final da década de 70 e início dos anos 80.
Dessa forma o CVM, originou-se a partir de análises quantitativas desenvolvidas por Robert
Quinn e John Rohbaugh em 1981, quando foi abordada a classificação descritiva do conteúdo
de uma cultura organizacional, sua avaliação frente à identificação das diferenças culturais e
as análises por meio de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados
(CAMERON; QUINN, 1999). Posteriormente o CVM foi operacionalizado por meio do
Organizational Culture Assessment Instrument ou Instrumento de Diagnóstico da Cultura
Organizacional desenvolvido por Kim S. Cameron (TARIFA, 2008).
O CVM apresenta quatro dimensões principais pautada nos focos específicos de uma
organização. Essas dimensões são caracterizadas em: interna, externa, dos aspectos de
flexibilidade e liberdade de ação, e dos aspectos de controle e enfoque organizacional
(TARIFA, 2008). A partir dessas dimensões, originam-se quatro elementos culturais distintos,
sendo eles caracterizados de acordo com a tipologia de Quinn em: cultura clã, cultura
inovativa, cultura hierárquica e cultura de mercado. Estes quatro elementos formam grupos de
valores culturais da organização e que são relativamente opostos aos modelos explicativos da
eficácia organizacional, isto é, eles competem entre si (CAMERON; QUINN, 1996). Os
mesmos estão apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 – Modelo dos Valores Competitivos
Fonte: Cameron e Quinn (1996).
A cultura clã ou cultura grupal, apresenta significativa similaridade com as organizações
familiares representadas pela valorização na participação dos membros da organização nas
tomadas de decisão, trabalho em equipe, desenvolvimento de recursos humanos, entre outras.
Em síntese, as organizações que apresentam essa tipologia como dominante costumam
motivar o trabalho em grupo e o comprometimento corporativo com os seus colaboradores.
Desta forma, verifica-se que as pessoas pertencentes a esse tipo de organização apresentam-se
totalmente comprometidas com a mesma (QUINN, 2003).
Presente no quadrante direito superior encontra-se a cultura inovativa, que manifesta
características direcionadas aos processos de inovação frente aos conhecimentos externos.
Este modelo tem como perfil a criatividade, motivação e diversificação nas operações, e é
caracterizada por um local de trabalho dinâmico, empreendedor e criativo. As pessoas
comumente assumem riscos e o que mantém a organização coesa é o comprometimento com
experimentações e inovações. A ênfase é dada na liderança em novos conhecimentos, novos
produtos e serviços, pois o importante é a percepção e busca de novos desafios e o sucesso
significa fabricar produtos e serviços originais únicos. A continuidade da organização está
suportada sobre crescimento rápido e aquisição de novos recursos (CAMERON; QUINN,
1996).
A cultura hierárquica de acordo com Cameron e Quinn (1996) pode ser caracterizada por um
formalizado e estruturado local de trabalho onde procedimentos governam o que as pessoas
fazem e os líderes são ótimos coordenadores e organizadores que buscam manter a
organização estruturada de uma forma fácil de dirigir. Um dos aspectos desta cultura é que
para a continuidade da organização são valorizadas estabilidade, previsibilidade, eficiência,
regras e políticas formais, sendo estes que mantém a organização coesa.
A cultura de mercado tem como principais características a crença em que o ambiente externo
não é benigno, e sim hostil, e que os consumidores realizam escolhas interessados em valor. A
tarefa dos gestores é guiar a organização em direção à produtividade e ao alcance de metas e
rendimentos. Assim, o principal negócio da organização é melhorar sua posição competitiva,
assumindo que um propósito claro e uma estratégia agressiva levam a organização à
maximização da produtividade e da rentabilidade (CAMERON; QUINN, 1996).
3 Procedimentos Metodológicos
A presente pesquisa quanto aos objetivos é considerada como descritiva. Com relação à sua
natureza, caracteriza-se como qualitativa e quantitativa. Por meio da pesquisa quantitativa,
levantou-se as características quantitativamente, e pela qualitativa pode-se obter descrições
mais significativas sobre complexidade da cultura organizacional com auxílio do modelo
qualitativo Competing Value Model (CVM) de Cameron e Quinn (1996).
Em relação à amostra do presente estudo, caracteriza-se como não probabilística por
conveniência (MARCONI; LAKATOS, 2004), sendo considerada uma rede de
supermercados localizada na cidade de Irati composta por 4 lojas, e uma rede composta por 3
lojas localizada em Imbituva, sendo ambas com gerenciamento centralizado e com
significativa representatividade econômica na região. A rede de Irati será distinguida nesta
pesquisa como Empresa A, e a de Imbituva como Empresa B.
A coleta dos dados deu-se por meio de questionário, adaptado de Tarifa (2008), composto por
20 questões fechadas conforme mostrado no Quadro 2.
Tópicos Nº questões Abordagens Parte I - Prática do orçamento na
empresa
8 Características de práticas orçamentárias em relação à
periodicidade, setor responsável pela elaboração, existência
de algum tipo de gratificação aos resultados atingidos, as
principais classificações orçamentárias, influências de
fatores externos, as etapas de elaboração, principais motivos
de variações entre o orçado versus realizado.
Parte II - Cultura da empresa 6 Dimensões das características dominantes; liderança
organizacional; gerenciamento de pessoas e equipe; união
organizacional; ênfase estratégica e critérios de sucesso.
Parte III - Características do
respondente e da empresa
6 Perfil do respondente e da empresa.
Quadro 2: Instrumento de pesquisa
Fonte: Tariffa (2008)
Os questionários foram encaminhados aos representantes dos setores responsáveis ou com
participação na formulação do orçamento da organização. Após a coleta dos dados, realizadas
nos meses de junho e julho de 2014, os mesmos foram tabulados como auxílio do Software
Microsoft® Excel 2007, posteriormente efetuados cálculos necessários para as análises das
respostas.
4 Análise e discussão dos resultados
4.1 Perfil dos respondentes
O perfil dos respondentes foi levantado por meio das questões 15 a 18. Na questão 15
solicitou a idade dos respondentes, correspondente entre faixas etárias e os resultados estão
evidenciados na Tabela 1.
Faixa etária Empresa A Empresa A (%) Empresa B Empresa B (%) 20 a 30 Anos 6 42,86% 3 75,00%
30 a 40 Anos 5 35,71% - -
40 a 50 Anos 3 21,43% 1 25,00%
Total 14 100% 4 100%
Tabela 1 – Faixa etária dos Respondentes.
Observa-se que a maioria (42,86%) dos respondentes da Empresa A, ou seja, seis deles
possuem entre 20 e 30 anos, cinco deles ou 35,71% têm entre 30 e 40 anos, 21,43% têm entre
40 e 50 anos. Na Empresa B, foram quatro respondentes, três deles têm idade compreendida
na faixa etária de 30 a 40 anos e um deles entre 50 e 60 anos. Com estes dados, nota-se que a
média de idade dos respondentes da Empresa B é maior que a Empresa A, e que, portanto os
responsáveis pelas decisões e estratégias desta entidade são, possivelmente, mais experientes
e conservadores.
A questão 16 teve como escopo identificar a função exercida pelos respondentes junto à
organização e os resultados são analisados a seguir conforme dados apresentados na Tabela 2.
Função Empresa A Empresa A (%) Empresa B Empresa B (%) Gerente 2 14,29% - -
Diretor 1 7,14% 1 25,00%
Contador 1 7,14% - -
Outra 10 71,43% 3 21,43%
Total 14 100% 4 100%
Tabela 2 - Função dos Respondentes.
Dos retornos obtidos da Empresa A, 14,29% são gerentes, 1 diretor, 1 contador. Foi atribuído
um campo específico para seleção de outra opção, onde o inquirido poderia descrever a
função que exerce. Entre as dez respostas obtidas de outras funções, destacam-se: responsável
financeiro, recursos humanos, auxiliar contábil, assistente administrativo e secretária
executiva. Ante a estes achados, depreende-se que a organização conta com o apoio dos
colaboradores dos mais diferentes setores do corpo administrativo e gerencial para melhor
administrar e gerir os negócios. Já na Empresa B, observou-se que os respondentes revelaram
exercer as funções de diretoria, de recursos humanos, de administrativo e do financeiro.
O objetivo da questão 17 foi identificar o perfil de formação acadêmica dos respondentes,
conforme Tabela 3.
Formação Empresa A Empresa A (%) Empresa B Empresa B (%) 2º grau 3 21,43% 3 75,00%
Superior 9 64,29% 1 25,00%
Pós-Graduação 2 14,29% - -
Total 14 100% 4 100%
Tabela 3 - Nível de Formação dos Respondentes.
Na Tabela 3, verifica-se que na Empresa B nenhum respondente possui grau de instrução
superior à graduação acadêmica, ou seja, um respondente possui curso superior completo e
três deles apenas o segundo grau. A Empresa A por sua vez, possui respondentes que variam
entre segundo grau completo e cursos em nível de Pós-Graduação. Entre os cursos de
graduação dos entrevistados destacam-se os cursos de Ciências Contábeis, Secretariado
Executivo, Psicologia e Gestão de Empresas.
Por fim, a questão 18 identificou a quanto tempo o respondente participa da prática
orçamentária. Na Empresa A, três respondentes acusaram participar do desenvolvimento do
orçamento entre 10 e 15 anos, uma pessoa argumentou participar em torno de 5 a 10 anos, e
os dez restantes acusaram participar entre 1 e 5 anos. Já na Empresa B, dois entrevistados
argumentaram participar entre 15 a 20 anos, um respondeu participar entre 10 a 15 anos e o
último entre 5 e 10 anos. Assim sendo, pode-se observar que em ambas as entidades, a
maioria dos colaboradores participam a um significativo tempo das práticas orçamentárias e
assim podem conhecer melhor as características culturais das organizações.
4.2 Perfil das empresas participantes
Este item contempla o perfil das empresas que participaram da pesquisa. Os dados coletados
foram: o período de fundação das entidades, o faturamento anual e a quantidade de
funcionários, destacados nas questões de 19 a 21. Posteriormente as identificações,
apresentam-se as características das empresas quanto à cultura organizacional (questões 9 a
14) e às práticas orçamentárias (questões 1 a 8).
O período de existência das empresas foi abordado pela questão 19 com a finalidade de
descrever a quanto tempo estão no mercado. De acordo com o levantamento, verifica-se que a
Empresa A tem entre 10 e 20 anos de fundação e a Empresa B entre 20 e 50 anos.
A questão 20 foi relacionada à identificação do faturamento do último exercício financeiro, e
na qual ambas as Empresas acusaram ter obtido faturamento na faixa entre 10 a 50 milhões de
reais. Salienta-se que este intervalo de faturamento foi apresentado de modo amplo para as
organizações com o intuíto de apenas mostrar uma idéia da performance financeira das
mesmas, tendo em vista que este dado não influencia diretamente na percepção das
características culturais dos respondentes. Verificou-se também que as empresas estudadas
igualam-se também na resposta da questão 21, que buscou levantar a quantidade de
funcionários, verificando-se que as mesmas empregam entre 100 e 500 funcionários.
4.3 Quanto à cultura organizacional
Neste tópico é abordado a caracterização atual da cultura organizacional de acordo com as
quatro principais dimensões classificadas em grupal ou clã, inovativa, mercado e hierárquica
de acordo com o Competing Value Model (CVM). Este procedimento foi efetuado como base
na parte II do questionário, por meio das questões 9 a 14, e foram avaliadas as dimensões de
características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de pessoas e equipe,
união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso de modo que os respondentes
atribuíssem opções representativas do contexto das empresas as quais estavam inseridos.
Ao se analisar a questão 9, identificou-se as particularidades culturais relacionadas à
dimensão das características dominantes, e pôde-se constatar que a cultura predominante na
Empresa A é a hierárquica e na Empresa B é a de mercado. Na cultura hierárquica, os fatores
burocráticos e hierárquicos prevalecem, o que favorece a aceitabilidade da autoridade e dos
pressupostos de estabilidade dentro da organização. Por sua vez na cultura de mercado, a
organização é orientada para resultados, e o principal negócio da organização é melhorar sua
posição competitiva, por meio de um propósito claro e uma estratégia forte que levem a
organização a maximizar a produtividade e a rentabilidade.
A pergunta 10 examinou a dimensão relacionada à liderança na organização e permitiu
classificar a Empresa A como cultura hierárquica, na qual o foco é centrado nas características
internas e integradas. Já na Empresa B, prevaleceu às respostas que configuram a cultura de
mercado, sinalizando que a organização estudada possui uma orientação externa, preocupada
com o mercado competitivo, com o foco nos resultados e na produtividade.
No que tange à dimensão relativa ao gerenciamento de equipe, referente à pergunta 11,
evidenciou-se que as empresas A e B, tem como preponderante a cultura inovativa. Com isso,
pode-se inferir que as mesmas no que se refere a gerenciamento e liderança são flexíveis,
dinâmicas, criativas e empreendedoras. Essas características são inerentes ao segmento
estudado, empresas supermercadistas que precisam estar constantemente atentas à
concorrência.
A questão 12 buscou verificar as particularidades culturais relacionadas à dimensão união
organizacional e constatou-se que na Empresa A, a cultura atual predominante é a de
mercado, e na Empresa B é a clã. Na Empresa A, a união organizacional está voltada à
produtividade, enquanto que na Empresa B acredita-se que a melhor forma de se obter
resultados é por meio da união das equipes de trabalho, preocupando-se com o
desenvolvimento de um ambiente de trabalho humano e solidário.
A questão 13 teve como objetivo explanar a dimensão relacionada à ênfase estratégica,
referente à capacidade de gestão e direção estratégica. A maioria das respostas, tanto da
Empresa A quanto da B, resultaram na classificação cultural hierárquica. Assim sendo, ambas
as empresas privilegiam estrategicamente em seu gerenciamento a estabilidade, a
previsibilidade e a eficiência.
Por fim, a questão 14 deste bloco, identificaou a característica da dimensão relativa aos
critérios de sucesso da organização, e na qual ambas as empresas podem ser caracterizadas
como cultura de mercado. Por meio das respostas pode-se inferir que é dada considerável
atenção à competitividade do mercado na qual as organizações estão inseridas, e também a
estabilidade e o controle como critérios de sucesso para a organização.
Portanto, de forma a sintetizar os achados das respostas dadas as questões 9 a 14 que
buscaram avaliar as dimensões das características dominantes; liderança organizacional;
gerenciamento de pessoas e equipe; união organizacional; ênfase estratégica e critérios de
sucesso, das Empresas A e B, verifica-se que a cultura preponderante é a hierárquica na
Empresa A e a de mercado na Empresa B. Foi possível destacar estas classificações por se
apresentarem em mais vezes nas dimensões estudadas e em específico pela resposta da
questão 9 que revela as dimensões das características dominantes na organização.
4.4 Quanto às práticas orçamentárias
De acordo com o escopo da parte I do questionário, da questão 1 a 8, buscou-se levantar as
características de práticas orçamentárias das empresas em relação à periodicidade de
desenvolvimento do orçamento, o setor responsável pela elaboração do mesmo, o principal
foco, a existência de algum tipo de gratificação aos resultados atingidos, as principais
classificações orçamentárias, os fatores externos que influenciam a prática orçamentária, as
etapas de elaboração do orçamento e, por fim, os principais motivos de variações entre os
valores orçados versus os realizados.
Na questão 1 solicitou-se informações acerca da periodicidade de desenvolvimento do
orçamento empresarial. Os entrevistados das empresas A e B acusaram que o orçamento é
desenvolvido semestralmente. No que se refere a quem participa no desenvolvimento (questão
2), pode-se constatar que na Empresa A, o orçamento é desenvolvido com a periodicidade
semestral e desenvolvido pela diretoria, o que estabelece uma relação próxima com a cultura
preponderante ser a hierárquica. Por sua vez, na Empresa B, há uma reciprocidade entre a
diretoria e colaboradores do setor administrativo, contábil e financeiro para a elaboração, o
que vai ao encontro das características culturais de mercado.
Em ambas as organizações, a elaboração do orçamento busca atender a consecução das
estratégias e metas, conforme informações requeridas na questão 3. Todavia, quando estas
metas, com o auxílio das práticas orçamentárias são cumpridas (questão 4), na Empresa A não
há qualquer tipo de gratificação aos responsáveis, sendo o oposto do que acontece na Empresa
B, na qual os responsáveis são gratificados de alguma forma, seja financeiramente ou não.
Na questão 5, buscou-se analisar possíveis características da prática orçamentária da empresa
por meio de um escala de importância que variava de 1 a 5, sendo do mais importante ao
menos importante. Nesta perspectiva, evidenciou-se que a Empresa A, têm seus orçamentos
mais flexíveis, isto é, busca incluir dados unitários de renda e de gastos que permitam ajustá-
lo, em qualquer momento, às condições reais ou revisadas dos volumes de produção e de
vendas do supermercado. Por sua vez, a Empresa B baseia-se em dados contábeis, isto é, em
informações dos demonstrativos contábeis, especialmente as receitas e despesas.
No sentido de identificar a ordem de importância que os fatores externos (cenários político,
econômico, tecnológico, social, legal, fiscal, ecológico, de concorrência, de fornecedores e
demográfico) influenciam o orçamento, a questão 6 obteve como maioria de respostas, como
principais influenciadores, a concorrência, os fornecedores e o cenário fiscal respectivamente.
Estas respostas foram quase que homogêneas para ambas as empresas, visto que são empresas
supermercadistas e os três fatores mais indicados influenciam diretamente estas organizações.
A homogeneidade de respostas, também foi constatada para a questão 7, na qual se indagava
sobre as etapas de montagem do orçamento (planos de: marketing; suprimentos, produção e
estocagem; de investimentos no ativo permanente, de recursos humanos e financeiro). Nesta
pergunta, o (i) plano financeiro foi à resposta dada como a mais importante, seguida do (ii)
plano de suprimentos, produção e estocagem; do (iii) plano de marketing; do (iv) plano de
recursos humanos e, finalmente do (v) plano de investimentos no ativo permanente.
Para finalizar as características da prática orçamentária, a pergunta 8 teve como escopo
identificar quais as opções de variações dos orçamentos. Como rol de opções de respostas, os
entrevistados podiam escolher entre quatro variações descritas. As respostas mais freqüentes,
foram referentes às variações por causa de decisões administrativas, configurando-se assim
como um dos principais motivos de variações entre os valores orçados e os realizados. Infere-
se assim, que as mudanças das decisões administrativas impactam diretamente no orçamento
previamente estabelecido, seguido pelas causas de erro de informações; por decisões não
controláveis, embora identificadas e por causas precisas que não foram estabelecidas.
5 Considerações Finais
O presente artigo teve como escopo identificar os principais aspectos de cultura
organizacional em duas empresas denominadas, Empresa A e Empresa B, situadas
respectivamente nas cidades de Irati e Imbituva/Paraná, de acordo com o Competing Value
Model (CVM) ou Modelo dos Valores Competitivos de Cameron e Quinn (1996), que
compreende as características das culturas caracterizadas como clã, inovativa, hierárquica e de
mercado; em relação com as práticas orçamentárias. Foram analisadas, além do perfil dos
respondentes e das Empresas, as seguintes dimensões conforme abordadas por Cameron e
Quinn (1996): características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de pessoas
e equipes, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso.
A partir da classificação alcançada para cada dimensão, foi identificada de forma geral, a
predominância da cultura hierárquica no contexto atual de desenvolvimento operacional da
Empresa A, na qual são destacados os valores relacionados ao foco interno, direcionados para
a integração organizacional, no qual os colaboradores aceitam a autoridade hierárquica
imposta, estando sujeitos à estabilidade nas funções e controle da situação. Já para a Empresa
B, constatou-se a predominância geral da cultura de mercado que tem como característica
uma posição competitiva nos negócios e centrados na produtividade e nos resultados. Este
achado pode ser justificado, pela caracterização da liderança organizacional na qual os líderes
possuem uma orientação externa, preocupados com o mercado competitivo, com o foco nos
resultados e na produtividade, e encontram-se voltados para a consecução de objetivos,
traduzidos em lucros.
Com relação às práticas orçamentárias, constatou-se que na Empresa A o orçamento é
desenvolvido com a periodicidade semestral e pela diretoria, o que estabelece uma relação
próxima com a cultura preponderante ser a hierárquica. Na Empresa B a periodicidade
também é semestral quanto à elaboração dos orçamentos, mas no que se refere à participação
dos colaboradores abrange os departamentos financeiro, contábil e administrativo, com foco
na consecução das metas e estratégias.
Como limitação deste estudo, salienta-se que os achados não podem ser generalizados por ter
investigado o caso de apenas duas empresas supermercadistas. Contudo, apesar dessa
limitação, sugere-se como continuidade deste trabalho, aplicar análises por meio de
instrumentos quantitativos (estatísticos), como também ampliar o número da amostra de
empresas estudadas, e aplicar em outros segmentos e/ou em organizações de maior porte.
Recomenda-se também trabalhar as dimensões da cultura organizacional com apoio de outros
autores como, por exemplo, a de Hofstede (1980).
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