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7/24/2019 PROY04682013Gruber-Febres (1).pdf

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i

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANAVICERRECTORADO ACADMICO

COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SERVICIO NACIONAL INTEGRADODE ADMINISTRACIN ADUANERA Y TRIBUTARIA (SENIAT), DIVISIN

DE FISCALIZACIN REGIN GUAYANA

Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar por el Titulo de:Licenciado En Administracin de Empresas

Autores:Kelly Jos Gruber Rodrguez

Oscar Henrruis Febres ValdiviezoTutor: Omar Torcat Medina

Ciudad Guayana, JUNIO 2013


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ii


COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

COMIT TRABAJO DE GRADO

AVAL DEL TUTOR PARAPROPUESTA DEL TRABAJO DE GRADO

Por medio de la presente hago constar que he ledo la propuesta de

Trabajo de Grado elaborado por el/los estudiante(s)

__________________________________________________________,

cdula de identidad N _______________________________________ para

optar al ttulo de Licenciado(a) en Administracin de Empresas, cuyo ttulo

tentativo es _____________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

____y considero que la misma cumple con los requisitos exigidos para ser

evaluada por el Comit de Trabajo de Grado de la Coordinacin del Proyecto

de Carrera de Contadura Pblica.

En ____________________________, a los ____ das del mes de

___________________ de ________.

Firma

_________________________Omar Torcat Medina

C.I.:3.440.502


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iii


COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

COMIT TRABAJO DE GRADO

ACEPTACIN DEL TUTOR PARA

LA ASESORA DEL TRABAJO DE GRADO

Yo,______________________________________________, titular de la

Cdula de Identidad N__________________, por medio de la presente hago

constar que acepto asesorar al estudiante

(s)___________________________________________________________,

Cdula de Identidad No_____________________________________en

calidad de Tutor, durante el desarrollo del Trabajo hasta su presentacin finaly evaluacin, cuyo ttulo tentativo es ___

___

___

En ____________________________, a los ____ das del mes de

___________________ de ________

.

Firma

______________________

Omar Torcat Medina

C.I.:3.440.502


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iv

Ciudad Guayana, _______de_____ de______

Ciudadano:_______________Coordinador del Proyecto de Carrera de Administracin de Empresas

Presente.

Formalmente presento la propuesta de Trabajo de Grado cuyo ttulo

tentativo es ________

________________________________________________________

_____________________________________________________________

Para optar al Ttulo de que

otorga la Universidad Nacional Experimental de Guayana.

Atentamente,

_________________________

Kelly Jos Gruber RodrguezC.I 18.787.700


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v

Ciudad Guayana, _______de_____ de______

Ciudadano:_______________Coordinador del Proyecto de Carrera de Administracin de EmpresasPresente.

Formalmente presento la propuesta de Trabajo de Grado cuyo ttulo

tentativo es ________

________________________________________________________

_____________________________________________________________

para optar al Ttulo de que

otorga la Universidad Nacional Experimental de Guayana.

Atentamente,

_________________________

Oscar Henrruis Febres ValdiviezoC.I: 25.277.945


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vi

NDICE

NDICE............................................................................................................. vi

DEDICATORIA................................................................................................ xi

AGRADECIMIENTO.. xii

RESUMEN....................................................................................................... xiii

CAPTULO I: EL PROBLEMA 14

1.1. Planteamiento del problema 14

1.2. Formulacin del problema... 18

1.3. Objetivos. 19

1.4. Justificacin 20

1.5. Alcance... 21

CAP TULO II: MARCO TE RICO.. 22

2.1. Antecedentes de la investigacin... 22

2.2. Bases tericas 24

2.3. Marco normativo 32

CAP TULO III: MARCO METODOL GICO.. 34

3.1. Tipo de investigacin 34

3.2. Diseo de investigacin 34

3.3. Definicin de la variable... 35

3.4. Poblacin y muestra. 36

3.5. Recopilacin, procesamiento y anlisis de datos 36

3.6. Validez del instrumento 37

3.7. Confiabilidad del instrumento.. 38


7/88

vii

CAPTULO IV: RESULTADOS Y ANLISIS

4.1. Anlisis de los reactivos positivos/negativos menores a tres(3)

4.2. Nivel de motivacin, liderazgo y participacin..

4.3. Diferencias en la percepcin del clima organizacional entrelos diferentes subgrupos de estudio (turnos y tipo de personal).

4.4. Propuesta de alternativas dirigidas a favorecer las relacionesentre jefes, subordinados y el personal de trabajo del ServicioNacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria

(SENIAT)...

CAP TULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 70

CONCLUSIONES.. 70

RECOMENDACIONES. 73

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 74

DEFINICI N DE T RMINOS B SICOS... 77

ANEXOS. 79

53

58

61

62

39


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viii

CUADRO

NDICE DE CUADROS

Pg.

1 Dimensiones del clima organizacional. 29

2 Definicin de la variable. 35

3 Poblacin de la investigacin.. 36

4 Matriz de datos. 48

5 Matriz de datos. 49

6 Escala de Likert 50

7 Promedio obtenido para los reactivos positivos 51

8 Puntajes menores a tres para los reactivos positivos basadosen la aplicacin de las tcnicas Likert

9 Puntajes mayores que cuatro para los reactivos positivosbasados en la aplicacin de las tcnicas Likert..

10 Promedio obtenido para los reactivos negativos.. 55

11 Puntajes menores que tres para los reactivos negativosbasados en la aplicacin de las tcnicas Likert

12 Resultados del nivel de motivacin. 58

13 Resultados del nivel de liderazgo 59

14 Resultado del nivel de participacin .. 60

15 Programacin de las estrategias gerenciales 67

16 Programacin de las estrategias gerenciales 68

17 Instrumento de validacin del experto. 86

53

54

57


9/88

ix

GRAFICO

NDICE DE GRFICOS

Pg.

1 Distribucin de los integrantes de la muestra, en funcin alnivel de instruccin..

16

2 Opinin de los trabajadores en funcin a si el jefe inmediato

se preocupa porque se entienda bien el trabajo.. 39

3 Opinin de los trabajadores en funcin a si el ambiente quese respira en la oficina es tenso..

39

4 Opinin de los trabajadores en funcin a si la institucin tienemuchas cosas criticables..

40

5 Opinin de los trabajadores en relacin a si en el

departamento donde trabaja todos los problemas se discutende buena manera. 40

6 Opinin de los trabajadores en relacin a si cuando no sabecmo hacer algo nadie le ayuda..

41

7 Opinin de los trabajadores en relacin a si cuando tiene unproblema en el trabajo nadie se interesa por resolverlo.

42

8 Opinin de los trabajadores en funcin a si en esta institucincada departamento trabaja por su lado..

43

9 Opinin de los trabajadores en funcin a si en eldepartamento tenemos problemas debido a la circulacin dechismes y rumores............ 44


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11/88

xi

DEDICATORIA

A Dios principalmente, por acompaarnos siempre y darnos la fortaleza yvoluntad para seguir adelante y lograr todo lo que nos propongamos a pesarde las adversidades.

Con muy especial respeto, amor y admiracin a nuestras Madres, AixaValdiviezo y Francia Rodrguez, quienes nos dieron la vida y la oportunidadde crecer a sus lados, llenndonos as, con amor, educacin, principios y

valores, que son hoy una parte muy importante de lo que somos.

A nuestros hermanos, Johan Gruber, Eduardo Febres, Kelier Febres,Wistn Febres, Oscarlys Febres, Oscar Febres, Job Febres, Rosmar Febres.Con quienes compartimos muy especialmente el logro de esta meta, queesperamos sea de inspiracin para la consecucin de sus sueos.

Finalmente a todas las personas que han credo en nosotros, y hanestado ah en todos los momentos, aun cuando stos han sido difciles, perosiempre all brindndonos su apoyo incondicional.


12/88

xii

AGRADECIMIENTOS

A Dios por mantenernos fuertes ante las dificultades, darnos una familiamaravillosa y comprensiva, y guiar nuestros pasos hacia el logro de estameta.

Al Dr. Omar Torcat, por su apoyo y colaboracin en la culminacin de estetrabajo.

A la empresa SENIAT, especficamente a la Lic. Mery Medina y MercedesSnchez, y a las reas de Recursos Humanos y Fiscalizacin por todo el

apoyo brindado.

A todos nuestros profesores, por todos los conocimientos compartidos,que hoy han contribuido al desarrollo y culminacin de este trabajo.

A la Universidad Nacional Experimental de Guayana, por darnos laoportunidad de continuar con nuestra formacin profesional.


13/88

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COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SERVICIO NACIONAL INTEGRADODE ADMINISTRACIN ADUANERA Y TRIBUTARIA (SENIAT), DIVISIN

DE FISCALIZACIN REGIN GUAYANA

Autores: Oscar Henrruis Febres ValdiviezoKelly Jos Gruber Rodrguez

Tutor: Omar Torcat MJunio 2013.

Resumen:

En la presente investigacin el objetivo principal fue realizar un diagnstico del climaorganizacional en el Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria(SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana. Basada en una metodologa de tipodescriptivo, campo y factible, fundamentada en una revisin bibliogrfica de los aspectosrelacionados con el clima organizacional y los factores que inciden en l. La poblacin estconformada por las (43) personas que laboran en el SENIAT Divisin de FiscalizacinRegin Guayana. Para la recoleccin de los datos l 29 de Enero del 2013 se realiz uncuestionario basado en likert con 43 reactivos con fecha de aplicacin 19 de Febrero del2013, haciendo referencia a las dimensiones: Motivacin, participacin, liderazgo,comunicacin, relaciones interpersonales entre otros, Los cuales son considerados factoresde gran redundancia para diagnosticar el clima organizacional. De acuerdo a los resultados

obtenidos se demostr que el personal directivo ejerce algn tipo de presin para que serealice el trabajo, el proceso de toma de decisiones est centrado en los directivos de lainstitucin, los canales de comunicacin son escasos, el personal se encuentra desmotivadoya que no existe un programa de reconocimiento interno para premiar el rendimiento de lasfunciones de los trabajadores, Todas estos datos & observaciones: (Pasanta/Anlisis dedatos). Nos permitieron elaborar estrategias y recomendaciones para mejorar el climaorganizacional en esta institucin.

Descriptores: Clima Organizacional, SENIAT, estrategias


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14

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema

Hoy en da el mundo est experimentando constantemente cambios en todos

los mbitos, es decir, tecnolgicos, sociales, polticos y culturales; los cuales

influyen en apoyo de la globalizacin en los sistemas, y dado que las

organizaciones son sistemas abiertos, stas son permeables, es decir, influyen y

son influenciadas, de esta manera las organizaciones no escapan a estos

cambios, logrando afectar el clima en ellas, y ste a su vez al personal que la

integra, tal como en relacin al clima organizacional establece Dessler (1991) el

conjunto de caractersticas permanentes que describen a una organizacin, la

distingue ante otra, e influyen el comportamiento de las personas que las

conforman (p. 181).

Es importante sealar que las organizaciones funcionan en la medida en que

los individuos que la integran estn dispuestos a juntar esfuerzos para cooperar, a

fin de lograr de esta manera el xito de la empresa y por ende el de sus

trabajadores. El estudio del clima organizacional es la clave para realizar

estrategias de cambios dentro de la empresa, y as poder lograr la productividad y

rentabilidad de la misma.

En lo que se refiere al clima organizacional uno de los enfoques sobre el

concepto de clima organizacional, que ha demostrado mayor utilidad es el que

utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos (normas, procedimientos, burocracias, entre otros.), que

ocurren en un medio laboral (Goncalves, 1997).


15/88

15

La importancia de este enfoque se basa en que la conducta de un trabajador

no es una consecuencia de los factores organizacionales existentes, sino que

depende de las percepciones que tenga el empleado de estos factores (normas,procedimientos, burocracias, entre otros.).

No obstante, estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada individuo tenga con la empresa. De ah que el

clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y

organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a undeterminado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima

resultante induce determinados comportamientos en los individuos e inciden en la

organizacin, y por consiguiente en el clima laboral.

Algunos de los inconvenientes que enfrentan las organizaciones en el logro de

sus objetivos, son los conflictos disfuncionales, la comunicacin, la excesiva

estructura burocrtica, el mal liderazgo, las relaciones formales e informales de

trabajo, que podran incidir directamente en el ambiente de trabajo, como losostienen Peinado y Vallejo (2005) Los factores intrnsecos como la

comunicacin, la motivacin, liderazgo, toma de decisiones y las relaciones

interpersonales de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros

de la misma y la forma del ambiente, en que la organizacin se desenvuelve (p.

19).

El Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria

(SENIAT), especficamente la Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, sirvicomo base para la presente investigacin, puesto que a travs del desarrollo de

una pasanta se revelaron claras situaciones que suponen un desequilibrio

respecto al clima organizacional en la institucin, entre los empleados que laboran

en esta divisin.


16/88

16

A continuacin se muestran una serie de caractersticas importantes acerca del

personal que labora en dicha divisin:

Se puede comentar que la muestra de los trabajadores del SENIAT,

especficamente de la Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, se encuentra

parcialmente dividida, dado que el 56%, correspondiente a 24 de los 43

encuestados son del sexo femenino, mientras que el 44% correspondiente a 19

son del sexo masculino.

Por otra parte, se pudo evidenciar como otra caracterstica importante en el

personal, que las edades oscilan de la siguiente manera: Hombres: entre 27 y 52 aos

Mujeres: entre 28 y 52 aos.

Todos los cargos son iguales: Fiscales y Auditores Aduaneros y Tributos.

Todos son profesionales, distribuidos de la siguiente manera:

Grfico 1. Distribucin de los integrantes de la muestra, en funcin al nivel de instruccin.

Es importante destacar que la antigedad de los empleados en su puesto de

trabajo, vara entre 3 a 19 aos, lo cual hace posible la medicin y anlisis del

clima organizacin, dado que para que sea posible un estudio de clima

organizacional.

47%

2%

51%

Profesional con

Postgrado

Profesional con

Diplomado

Profesional


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17

Es necesario que los trabajadores posean una antigedad mnima de 2 aos en

sus puestos de trabajo (Quinn, 1999), dado que de acuerdo a la psicologa

organizacional este lapso de tiempo es el suficiente para conocer y aceptaraspectos institucionales, as como verse afectado bien sea positiva o

negativamente con ellos.

As pues, se pudo llegar a travs de la observacin directa y en consonancia

con lo establecido como pasos consecuentes del mtodo cientfico, a la obtencin

de los datos que permitieron llegar a la conclusin de que el SENIAT Divisin de

Fiscalizacin Regin Guayana, podra estar siendo percibida de forma negativa enrelacin a su clima organizacional.

En relacin a lo antes mencionado, los datos o hechos estn representados por

la desmotivacin en la gran mayora de los empleados; impuntualidad,

identificacin con la empresa, sobrecarga de trabajo; y por ende la prestacin de

un mal servicio, afectando directamente los objetivos y misin de la organizacin.

Otros aspectos que se observaronen la institucin son los factores que pudieran

estar incidiendo en el entorno: como son la toma de decisiones centralizadas y la

falta de una cultura organizativa que permita inculcar valores, y normas al personal

que labora en la institucin.

Todo lo antes mencionado ha ocasionado que la organizacin disminuya poco

a poco la calidad en el servicio hacia el usuario. As mismo, es muy importante

considerar lo mencionado segn Peters (2010): Cuando el capital y la

tecnologa son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la

calidad del capital humano, sin embargo, uno de los mayores errores u

omisiones de la organizacin es el no considerar a los empleados, olvidando que

ellos reflejan los valores, calidad y el servicio que posee la institucin.


18/88

18

De seguir presentndose esta situacin en la institucin, la misma tendra la

necesidad de efectuar gastos para la reinversin en la nueva contratacin de

personal. Segn Peters (2010) las consecuencias de trabajar en un clima

desfavorable es la rotacin, lo cual significara un incremento en los costos de

reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal.

Conociendo la situacin actual del Servicio Nacional Integrado de

Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin

Guayana, se considero necesario efectuar un estudio del clima en laorganizacin con el objeto de identificar posibles mejoras para lograr un mejor

rendimiento de los empleados, y por ende de la institucin.

1.2. Formulacin del problema

En consonancia con lo antes mencionado, el estudio se propone la siguiente

interrogante:

Cul es la situacin actual del Servicio Nacional Integrado de AdministracinAduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, en

relacin al clima organizacional?


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19

1.3. Objetivos

Objetivo general

Diagnosticar el clima organizacional presente en el Servicio Nacional

Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de

Fiscalizacin Regin Guayana. Periodo (2012-2013).

Objetivos especficos

Conocer el nivel de: Motivacin, Liderazgo, Participacin que prevalece en

los prestadores de servicios en el Servicio Nacional Integrado de

Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin

Regin Guayana.

Elaborar anlisis que identifique las diferencias en la percepcin del clima

organizacional entre los diferentes subgrupos de estudio (turnos y tipo de

personal).

Proponer alternativas dirigidas a favorecer las relaciones entre jefes,

subordinados y el personal de trabajo del Servicio Nacional Integrado de

Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT)


20/88

20

1.4. Justificacin

La presente investigacin se realiz con la finalidad de estudiar el clima

organizacional en el Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y

Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, a fin de obtener

informacin confiable y vlida sobre la misma, y detectar los factores que inciden

en la problemtica existente, para poder definir las estrategias ms adecuadas

que permitan mejorar la situacin existente en la institucin.

A partir de esta investigacin, el SENIAT podra evaluar las herramientas de

trabajo aportadas (estrategias gerenciales), por y para el trabajador, con lafinalidad de hacer los ajustes necesarios para el cumplimiento de los objetivos

organizacionales. De igual manera, la institucin podra tambin analizar los

aspectos negativos que inciden en el Clima Organizacional actual, con el propsito

de aplicar herramientas de motivacin que faciliten al trabajador el logro de un

ptimo desempeo en sus labores diarias.

As mismo la presente investigacin se encuentra enmarcada dentro de los

parmetros establecidos por la Universidad Nacional Experimental de Guayana, locual servir de apoyo al desarrollo de proyectos futuros los cuales se realizaran

con xito y est inmerso en la lnea de investigacin.

Finalmente, este estudio constituir un antecedente para futuras

investigaciones que se desarrollen acerca del tema; sirviendo adems de

herramienta, para los profesionales, empresarios e interesados en el tema del

clima organizacional.


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21

1.5. Alcance

La presente investigacin tiene su campo de accin en el Servicio Nacional

Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de

Fiscalizacin Regin Guayana, y consiste en el estudio de su clima organizacional,

mediante la aplicacin de un instrumento de recoleccin de datosajustado a los

requerimientos y necesidades existentes en la misma, para detectar elementos

mejorables y elaborar propuestas para optimizar el Clima Organizacional,

proponiendo acciones a corto, mediano y a largo plazo.


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22

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la investigacin

A continuacin se destaca trabajos de investigacin asociados al proyecto

que se presenta, los que sirvieron de base para el desarrollo del mismo y en los

que se fundamento, para hacer eficiente y eficaz su desarrollo.

En un estudio reciente (Castillo, 2010),el cual consisti en una investigacin

descriptiva y de corte transversal, se sugiere que los factores que se encuentran

inherentes al personal, es decir, esas ideas preconcebidas sobre s mismo,

reaccionan frente a los factores relacionados con el trabajo, es decir, la flexibilidad

o rigidez de la organizacin, las relaciones con el personal, el liderazgo ejercido,

etc., determinando as el tipo de clima organizacional presente en el personal de la

institucin.

El trabajo citado constituye un aporte a la presente investigacin, por cuanto

seala que el clima organizacional presente en cualquier institucin, est

determinado en su totalidad por la coincidencia o discrepancia que pueda existir

entre los factores antes mencionados, es decir, los relacionados con la institucin

y los factores relacionados con el personal, as mismo establece que dichos

factores pueden ser observados a travs de la autonoma, recompensa,

estructura, cooperacin, etc.

Gutirrez (2010), presenta una investigacin de campo, la cual mediante el

previo uso de la estadstica encontr la presencia de aspectos negativos para la

institucin, tales como: ausentismo del personal, rotacin del personal y

accidentabilidad laboral. Que representaron para la investigacin la efectiva

existencia de un problema asociado al clima laboral, por lo cual la investigacin

concluye con el estudio.


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23

Diagnosticando el estado actual del clima organizacional existente en las

gerencias y superintendencias de la organizacin, para de esta manera generar en

funcin a los resultados las mejoras pertinentes

El trabajo citado representa un aporte para la presente investigacin porque

establece que el diagnstico del clima organizacional constituye una actividad

clave para el desarrollo de estrategias consecuentes a los determinados sntomas

que evidencian la existencia de un desequilibrio en el clima laboral, permitiendo a

travs de esta evaluacin una mayor eficiencia y calidad en la institucin.

Coz y Mathews (2009), sugieren dado a los resultados de su investigacinque el clima organizacional tiene un aspecto positivo en la satisfaccin laboral del

personal, as tambin establecen que el anlisis por dimensiones en dicha

investigacin permite de manera muy especfica determinar los aspectos de mayor

relevancia en la efectiva satisfaccin laboral del personal.

Esta investigacin ha sido de gran apoyo al presente estudio, por cuanto

establece que la satisfaccin del personal es uno de los aspectos que se ve

beneficiado en funcin del estado del clima organizacional, as tambin, dicha

investigacin menciona que el anlisis por dimensiones en estos estudios (clima

organizacional) son muy convenientes y ventajosos, por cuanto permiten obtener

resultados ms especficos de aspectos puntuales.


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24

2.2. Bases tericas

En consonancia con los objetivos de este proyecto se presenta a continuacin

las referencias tericas consideradas fundamentales para la misma.

2.2.1. Clima organizacional

Toda organizacin que est constituida por diversos equipos de trabajo con

llevan al proceso, equilibrio y resultado de la misma, de esta misma forma existen

diversos autores (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996), que conceptualizan al

clima organizacional como un grupo de caractersticas, que describen una

organizacin y que la distinguen de otras.

Estas caractersticas son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en

las conductas de las personas en la organizacin.

Dentro de esta perspectiva, Likert (Citado por Brunet, ob,cit), plantea la

existencia de dos grandes tipos de clima organizacional: El primero es clima de

tipo autoritario, el mismo se subdivide en autoritarismo explotador y autoritarismopaternalista; y el segundo es el clima participativo el cual est integrado por

consultivo y la participacin en grupo. Estos tipos de climas organizacionales se

relacionan de acuerdo con la teora de los sistemas propuestos por Lickert y que

se describen a continuacin:

2.2.1.1. Clima de tipo autoritario

1. Sistema I.- Autoritarismo explotador. En este tipo de clima, la direccin notiene confianza en sus empleados. La mayora de las decisiones son tomadas en

la cima, el desempeo laboral se desarrolla en una atmsfera tensa. Con muy

pocas recompensas, y donde predomina el miedo y la desconfianza; los procesos

comunicacionales que establece la direccin con sus subordinados son en forma

directa e instrucciones especificas.


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25

2. Sistema II.- Autoritarismo paternalista. Aqu existe una direccin la cual

tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la establecida entre

un amo y su siervo, las decisiones son tomadas en la cima, los subordinados no sesienten responsables de los logros obtenidos, ni satisfechos con la labor que

realizan. Hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral. En este tipo

de ambiente organizacional se juega mucho con las necesidades sociales de los

empleados.

2.2.1.2. Clima de tipo participativo

3. Sistema III.- Clima consultivo. En este tipo de clima, la direccin tiene

confianza en sus empleados; las decisiones, generalmente se toman en la cima,

pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los

niveles inferiores. La comunicacin que se establece es de tipo descendente. Se

utilizan mecanismos tales como recompensa y castigo para motivar a los

subalternos. Se establece la interaccin superior subordinado en forma

moderada. Este tipo de clima presenta un ambiente dinmico.

4. Sistema IV.- Participativo en grupo. La direccin tiene plena confianza ensus empleados. Las decisiones se encuentran distribuidas equitativamente

comunicacionales en toda la organizacin. Considerando lo anterior y a manera de

sntesis, los sistemas I y II pertenecen a un clima cerrado y el III y IV a un clima

abierto, en funcin a la teora de Likert.

2.2.2. Importancia del clima organizacional

Diagnosticar el clima organizacional de una empresa e institucin, vendra a

ayudar al mejoramiento del mismo, ya que al conocer la situacin real de la

organizacin (clima) se determinaran las fallas que afectan la salud

organizacional.


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26

Y a la vez se tomaran acciones necesarias y correctivas para el

mejoramiento y fortalecer positivamente el comportamiento de los individuos, a la

vez se mejora el ambiente organizacional y se incremente la productividad de laorganizacin.

Villegas (1991)comenta que:

El estudio del clima organizacional se fundamenta en variablesque permiten determinar el grado de eficacia en el logra de losobjetivos especficos, la frecuencia o caracterstica del trabajo.Por ello cuando se desea evaluar el clima organizacional, resolindispensable disponer de suficiente informacin bien procesada,

con el objetivo de hacer observaciones objetivas de fenmenospresentes en el comportamiento general de la organizacin.(p.275)

Lo referido al estudio del clima organizacional se considera de real y vital

importancia para la organizacin y para el empleado en la medida que provee el

trabajo de excelencia, calidad, rapidez, perfeccin y sobre todo la satisfaccin

personal de ser en lo que se hace.

2.2.3. Dimensiones del clima organizacional

Litwin y Stinger (1978) proponen nueve dimensiones que explicaran

el clima organizacional, Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafo,

Relaciones, Cooperacin, Estndares, conflictos e Identidad.

Esta tcnica, utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la

organizacin. Este cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que

explicaran el Clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas

dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como:


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27

1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.La medida enque la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en

un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin

acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la

medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es

decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en

que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafo: corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organizacin

acerca de los desafos que le impone el trabajo. La medida en que la organizacin

promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos

propuestos.

5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca

de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales

tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre laexistencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados

del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como

inferiores.


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28

7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la

organizacin sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la

sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Loms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un

cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos

asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin.

Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de

un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y

sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la

organizacin.

En este punto es conveniente mostrar, para una mayor comprensin de las

visiones de los autores ms destacados y determinantes en esta investigacin, el

siguiente contraste:


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29

Cuadro 1. Dimensiones del clima organizacional.

DIMENSIONES (8) ESTABLECIDAS PORLIKERT

DIMENSIONES (9) ESTABLECIDAS PORLITWIN Y STINGER

1. Los mtodos de mando. La forma en que seutiliza el liderazgo para influir en lostrabajadores.

1. Estructura. Percepcin de los trabajadores acerca delas normas, procedimientos, burocracias, entre otros.

2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales.Los procedimientos que se instrumentan paramotivar a los empleados y responder a susnecesidades.

2. Responsabilidad. Impresin de los trabajadoresacerca de la autonoma en su trabajo.

3. Las caractersticas de los procesos decomunicacin. La naturaleza de los tipos decomunicacin en la empresa, as como la manera deejercerlos.

3. Recompensa. Percepcin de los trabajadores acercadel reconocimiento por el trabajo bien ejecutado.

4. Las caractersticas de los procesos deinfluencia.La importancia de la interaccinsuperior/subordinado para establecer los objetivosde la organizacin.

4. Desafo. Impresin de los trabajadores acerca de losriesgos o desafos que le impone su trabajo.

5. Las caractersticas de los procesos de tomade decisiones.La pertinencia de las informacionesen que se basan las decisiones as como el repartode funciones.

5. Relaciones. Percepcin de los trabajadores acercade la existencia de un ambiente de excelentesrelaciones entre pares como tambin entre jefes ysubordinados.

6. Las caractersticas de los procesos deplanificacin. La forma en que se establece elsistema de fijacin de objetivos o directrices.

6.Cooperacin. nfasis puesto en el apoyo mutuo,tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Las caractersticas de los procesos de control.El ejercicio y la distribucin del control entre lasinstancias organizacionales.

7. Estndares. Percepcin de los trabajadores acercade la imposicin de normas de rendimiento por parte dela empresa.

8. Los objetivos de rendimiento y deperfeccionamiento. La planificacin as como laformacin deseada.

8. Conflictos. Impresin de los trabajadores acerca dela aceptacin y solucin de problemas por parte de laorganizacin.

9. Identidad. Sentimiento de pertenencia a la

organizacin y que se es un elemento importante yvalioso dentro del grupo de trabajo.

Fuente: Dimensiones del Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978); Likert(citado por Brunet, 2004).


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30

2.2.4. Medicin del clima organizacional

Tratar de medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia,ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad, esto debe implicar por

tanto, solicitar a los miembros de la organizacin sus opiniones con respecto a los

diversos atributos y elementos de la organizacin.

El diagnstico del clima organizacional suele efectuarse mediante el uso de un

cuestionario estructurado para encuesta.

Existen aspectos metodolgicos y tericos, en torno al clima organizacional

que todava estn por resolverse. Hay mucha controversia en cuanto a si es

posible medir y diagnosticar el clima organizacional de modo significativo con las

percepciones de los miembros de una organizacin, que constituyan una autntica

descripcin del clima.

Muchos consideran que las percepciones estn influenciadas por los atributos

personales de los miembros, y son evaluadas en funcin a lo satisfechos o

descontentos que estn stos (los miembros) con la empresa. La mayora de losinvestigadores, autores y gerentes que lo practican, parecen concordar en que el

concepto del clima ofrece grandes promesas cuando se pueden entender

adecuadamente los problemas asociados con su medicin.

2.2.5. Motivacin

Segn describen Whittaker & Whittaker (1991) la motivacin Es una palabra

utilizada para comprender las condiciones o estados que activan o dan energa al

organismo, que llevan una conducta dirigida hacia determinados objetivos

(p.419), esto se refiere a la fuerza impulsora que hace que nosotros queramos

hacer determinada accin (participacin), para lograr un objetivo especifico, por

ejemplo para sentir el deseo de superacin personal es necesario estar

motivado ya que es una fuerza interna que nos impulsa a hacer algo.


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31

2.2.6. La satisfaccin laboral

La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo experimenta allograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de

necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfaccin,

es la sensacin del trmino relativo de una motivacin que busca sus objetivos.

(Ardouin, J., Bustos,C., Gay, R. & Jarpa, M., 2000)

Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es

decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin para lograrsta (satisfaccin laboral). Para otros, es una expresin de una

necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la

satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que

producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales

de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir,

corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados

que ellos estn obteniendo.

2.2.7. Liderazgo

(Kotter, 1988), el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar

a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del

grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines.

Kotter considera necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin

y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra medianteuna coalicin cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y

comprometidos para convertir esa visin en realidad.

Asegura el autor que el liderazgo y la administracin (direccin) son dos

sistemas de accin complementarios.


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33

2.3.2. Ley orgnica del trabajo (1997)

Artculo 185.El trabajo deber prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y squico normal;

b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual ypara la recreacin y expansin lcita;

c) Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedadesy accidentes;

d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

No obstante, es importante dar a conocer lo indispensable del talento humano

dentro de la organizacin para la realizacin de las actividades. Ahora bien,

independientemente de las actividades que realicen cada uno de los miembros en

cualquier institucin estos deben estar abalados por el art 185 de la presente ley

en la cual explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de trabajo

para poder realizar satisfactoriamente su labor y de esta manera realizar un buentrabajo y el rendimiento productivo esperado.

2.3.3. Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo

(2005)

Artculo 53.Los trabajadores y las trabajadoras tendrn derecho a desarrollar

sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio

de sus facultades fsicas y mentales, y que garantice condiciones de seguridad,

salud, y bienestar adecuadas.

Segn lo anterior el trabajador tiene el derecho de realizar sus trabajos en un

ambiente conforme, que rena condiciones de seguridad, salud y bienestar

adecuadas.


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34

CAPTULO III

MARCO METODOLOGICO

El marco metodolgico es el conjunto de acciones destinadas a describir y

analizar el fondo del problema planteado, a travs de procedimientos

especficos que incluye las tcnicas de observacin y recoleccin de datos,

determinando el cmo se realizara el estudio, esta tarea consiste en hacer

operativa los conceptos y elementos del problema que estudiamos. En general

se puede decir que el marco metodolgico se refiere al diseo y explicacin de

cmo se van a interpretar, recolectar y procesar los datos de la investigacin.

3.1. Tipo de investigacin

El presente trabajo se llev a cabo a travs del enfoque metodolgico

correspondiente a una investigacin de tipo descriptivo.Porque se dan detalles

minuciosos como lo son: situaciones, costumbres y actitudes predominantes

en las actividades que comprenden el da a da de la Divisin de Fiscalizacin.

3.2. Diseo de la investigacin

Esta investigacin comprende un estudio de campo ya que est basada en la

recoleccin de datos fieles y seguros provenientes de la realidad de donde

ocurren los hechos, es decir, de la misma Divisin de Fiscalizacin.


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36/88


37/88


38/88

38

La medicin del coeficiente se realiz a travs de la confiabilidad entre

observadores o grado de acuerdos inter-observadores, utilizando un cuadro

resumen de acuerdos o desacuerdos entre observadores por tems (ver anexo E),el cual es aplicable segn Flames (2003) en: "Anlisis de contenido, cuestionarios

de preguntas abiertas, tcnica de nominacin y Adivina quin?" (p. 53), y donde

se utiliza la ecuacin de Haynes:

Ao = Confiabilidad entre observadores

la= Total de acuerdos

ld= Total de desacuerdos

Seguidamente con la informacin recolectada, se procedi a tabular los datos y

se ejecut el anlisis de los resultados, mostrndolos a travs de cuadros

porcentuales y grficos circulares por cada tem desarrollado. El procesamiento de

los datos se realiz con el paquete estadstico (Microsoft Excel). Se realiz

adems un anlisis por cada una de las preguntas desarrolladas, para una mejor

comprensin de los datos obtenidos.


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39

CAPTULO IV

RESULTADOS Y ANLISIS

A continuacin se presentarn los resultados obtenidos, que permitirn

establecer cules son los aspectos que afectan de manera negativa a la

institucin.

Grfico 2. Opinin de los trabajadores en funcin a si el jefe inmediato se preocupa porque se

entienda bien el trabajo.

De acuerdo a lo presentado en el grfico anterior, se puede indagar que la

mayora de los encuestados, representados por el 49% considera estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo con la afirmacin relacionada a la percepcin de lapreocupacin que pueda manifestar el jefe inmediato para que se entienda bien el

trabajo, lo cual representa una debilidad organizacional en materia de liderazgo,

sin embargo existe un 25% que afirma que esta preocupacin si existe y que se

evidencia en el da a da del desarrollo de las labores. Adems el 21% restante

considera estar de acuerdo de igual manera con la afirmacin, aspecto que pone

evidencia que las opiniones se encuentran parcialmente dividas.

Grfico 3. Opinin de los trabajadores en funcin a si el ambiente que se respira en la oficina es

tenso.

25%

21%49%

5% 0% !" de ac!erdo

De ac!erdo

#$ de ac!erdo nien desac!erdo

&n desac!erdo

0%

35%

49%

11%

5%!" de ac!erdo

De ac!erdo

#$ de ac!erdo ni en

desac!erdo

&n desac!erdo

!" en desac!erdo


40/88

40

Los resultados graficados demuestran que un 40% (de acuerdo y muy de

acuerdo) consideran que el ambiente de trabajo donde desarrollan sus labores es

tenso, debido a la naturaleza de las gestiones que habitualmente se ejecutan. Un49% respondi de manera dual al estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la

afirmacin, mientras que un 16% (desacuerdo, muy de acuerdo) consideran que el

ambiente de trabajo no es tenso.

Grfico 4. Opinin de los trabajadores en funcin a si la institucin tiene muchas cosas criticables.

De los resultados obtenidos y graficados, se puede comentar que un 67% de

los trabajadores (muy de acuerdo y de acuerdo), consideran que efectivamente

en la institucin hay muchos aspectos criticables, que afectan el desarrollo de las

labores, tales como: distribucin de la carga de trabajo, falta de comunicacin ytrabajo en equipo, lo cual evidentemente afecta el clima laboral, y por ende puede

afectar en la productividad individual y colectiva.

Cabe destacar que un 21% de los trabajadores considera que no existen

aspectos criticables, lo cual difiere de la cantidad restante, pero que no se puede

obviar dado que es un dato de especial atencin y anlisis para el desarrollo

exitoso de la presente investigacin.

Grfico 5. Opinin de los trabajadores en relacin a si en el departamento donde trabaja todos los

problemas se discuten de buena manera

18%

49%

12%

21%

0%!" de ac!erdo

De ac!erdo

#$ de ac!erdo ni en

desac!erdo&n desac!erdo

!" en desac!erdo

0%

23%

47%

30%

0%

!" de ac!erdo

De ac!erdo

#$ de ac!erdo ni en desac!erdo

&n desac!erdo

!" en desac!erdo


41/88


42/88

42

recibimiento de ayuda cuando lo necesita. Sin embargo un 12% considera que s

recibe ayuda, y un 14% evidencia que no.

El hecho de que en el trabajo, cuando una persona no sepa como realizar una

labor y no consiga ayuda de sus compaeros, representa una situacin

problemtica en lo que respecta a la convivencia y al trabajo en equipo, quizs

esta accin se ve disminuida con el conocimiento permanente de los trabajadores

en la realizacin de sus labores, o bien con contar con manuales de procesos y

procedimientos administrativos, a los cuales acudir ante el proceder de una accin

en los que no se consideran seguros.

Grfico 7. Opinin de los trabajadores en relacin a si cuando tiene un problema en el trabajo

nadie se interesa por resolverlo.

Las respuestas obtenidas de esta interrogante, coinciden con el caso anterior,

al presentarse un alto porcentaje (63%) que considera no estar de acuerdo ni en

desacuerdo con el planteamiento realizado, mientras que un 28% manifest que

cuando se le presenta un problema no ve inters en sus compaeros en ayudar a

resolverlo, y slo un 9% consider si recibir ayuda.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores

de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los

conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que

implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados.

0%

28%

63%

9%

0%

!" de ac!erdo

De ac!erdo


&n desac!erdo

!" en desac!erdo


43/88


44/88

44

Grfico 9. Opinin de los trabajadores en funcin a si en el departamento tenemos problemas

debido a la circulacin de chismes y rumores.

El 19% evidenciaron estar en desacuerdo con esta afirmacin alegando que no

tienen problemas debido a la circulacin de chismes y rumores. En relacin al

suministro de la informacin, se obtuvo que el 25% de los encuestados consideran

estar (Muy de acuerdo y De acuerdo) con que en el departamento se tienen

problemas debido a la circulacin de chismes y rumores.

Los rumores en el trabajo suelen deteriorar el clima laboral y generar roces

entre los empleados. Su origen est relacionado con la falta de comunicacin

formal de la empresa., por lo tanto es necesario aumentarla. Estos rumores

generados en la institucin en estudio, puede reproducirse como virus que, una

vez desatados, se van potenciando y creciendo a medida que pasa el tiempo. El

contagio suele ser inevitable; y puede llevar a un deterioro del clima de trabajo e,

incluso, alentar la ruptura de relaciones entre empleados y el vnculo entre los

trabajadores y la institucin.

7%

18%

56%

19%

0%

!" de ac!erdo

De ac!erdo


&n desac!erdo

!" en desac!erdo


45/88


46/88


47/88

47

Grfico 13. Opinin de los trabajadores en funcin a si en la organizacin existen grupos que se

oponen a todos los cambios.

En relacin al suministro de la informacin, se obtuvo que la mayora del

personal representado por el 54% de los encuestados consideran estar Muy de

acuerdo y De acuerdo que existen grupos que se oponen a todos los cambios.

Todo cambio genera ansiedades y preocupaciones por parte del personal de la

institucin, ya sean por el status conseguido a dicho momento u otras. Es

entonces esencial que se disipe esas dudas y temores por medio de un proceso

gradual de concientizacin. Entre los factores motivantes de la resistencia al

cambio, podemos enumerar los siguientes:

Miedo a lo desconocido.

Falta de informacin - Desinformacin

Amenazas al estatus.

Clima de baja confianza organizativa.

Miedo al fracaso.

Resistencia a experimentar.

Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales.

19%

35%23%

23%

0%

!" de ac!erdoDe ac!erdo


&n desac!erdo

!" en desac!erdo


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49/88

49

Cuadro N 5.


50/88

50

Presentado los resultados menores a tres (3) de las interrogantes del

cuestionario aplicado, conviene realizar un anlisis global. Es importante destacar

que para facilitar el anlisis e interpretacin de los datos de las variables en

cuestin, se estableci cinco niveles, de acuerdo con la Escala de Likert, bien sea

para los reactivos positivos como los negativos, la escala se presenta a

continuacin:

Cuadro N 6. Escala de Likert

OPCINESCALA PARA LOS

REACTIVOSPOSITIVOS

ESCALA PARA LOSREACTIVOS NEGATIVOS

Muy de acuerdo 5 1De acuerdo 4 2

NI de acuerdo, ni endesacuerdo 3 3

En desacuerdo 2 4

Muy en desacuerdo 1 5

Es importante destacar que a partir de la escala tres (3) se considera bueno

para la organizacin, si los reactivos son positivos, mientras que si es menor quetres (3) es malo para la organizacin, si los reactivos a los que corresponde son

negativos. Por lo tanto, se procedi a promediar las opiniones de las interrogantes,

a fin de obtener un resultado global, de donde se obtuvo los siguientes resultados:


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51

Cuadro N 7. Promedio Obtenido para los reactivos positivos

ITEM PREGUNTAPROMEDIOOBTENIDO

3 En mi opinin mi jefe inmediato se preocupa porqueentendamos bien nuestro trabajo. 2.95

5En esta institucin se busca que cada quien tome decisionesde cmo realizar nuestro trabajo. 3.14

7Considero que los empleados de esta institucin seesfuerzan por cumplir con sus obligaciones. 4.35

9La institucin ofrece oportunidades de capacitacin paratodos 4.51

10Los objetivos del departamento donde trabajo soncongruentes con los objetivos de la institucin 4.14

20Mi jefe se preocupa por mantenerme informado de lasnuevas tcnicas relacionadas con el trabajo. 3.26

22

En el departamento donde trabajo todos los problemas se

discuten de buena manera. 2.93

23En mi grupo de trabajo todos aportamos ideas para mejorarnuestro trabajo 3.88

24 En este trabajo me siento realizado profesionalmente 4.5125 Me siento seguro del trabajo que tengo que hacer 4.7426 En donde trabajo las condiciones de trabajo son buenas. 4.67

27En donde trabajo uno se auto motiva para la realizacin deltrabajo. 4.63

28 Realmente me preocupa el prestigio de la organizacin. 4.77

30En esta institucin se dan incentivos adicionales a losestablecidos en el contrato de trabajo. 3.81

31

Cuando hay un reto para la organizacin todos los

departamentos participan activamente en la solucin. 3.23

32Mis compaeros de trabajo y yo Tratamos con respeto a losusuarios de nuestro servicio 4.81

33La dedicacin en este departamento donde trabajo merecereconocimiento. 4.79

34

En mi rea de trabajo toda decisin que se toma esnecesario consultarla con los superiores antes de ponerla enprctica. 3.72

35 El espritu de equipo en mi grupo de trabajo es excelente. 3.37

40Los recursos limitados de nuestro departamento loscompartimos fcilmente con otros grupos de la institucin. 2.63

41En general, todos tratan con cuidado los bienes de lainstitucin 4.79

Con estos resultados se puede elaborar un grfico para visualizar la tendencia

de los promedios obtenidos, la misma se encuentra a continuacin:


52/88

52

Grfico 14. Promedio de las puntuaciones de los reactivos positivos basada en la aplicacin de las tecnicas Liker

2'95 3'14 4'35

2'9

4'51

4'74

4'674'634'77

3'81

3'23

4'81

4'79

3'72

3'372'63

4'79

0'00

0'50

1'00

1'50

2'00

2'50

3'00

3'50

4'00

4'50

5'00

3

5

7

24

25

2627

28

30

31

32

33

34

35

40

41


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53

4.1. Anlisis de los reactivos positivos/negativos menores a tres

De acuerdo a los resultados anteriores, se pudo determinar que los

valores menores de tres son los siguientes:

Cuadro N 8. Puntajes menores a tres para los reactivos positivos basados

en la aplicacin de las tcnicas Likert.

PUNTAJE

PROMEDIO

REACTIVO

2.95 En mi opinin mi jefe inmediato se preocupa porqueentendamos bien nuestro trabajo.

2.93 En el departamento donde trabajo todos los problemas sediscuten de buena manera.

2.63 Los recursos limitados de nuestro departamento loscompartimos fcilmente con otros grupos de la institucin.

Como se aprecia, en donde el menor promedio se obtuvo, las opiniones

del personal estuvieron orientadas a DESACUERDO de las afirmaciones::

Preocupacin del jefe por que los subordinados entiendan bien su

trabajo.

Los problemas se discuten de buena manera

Compartir los recursos con los dems departamento.

Ahora bien, de forma contraria a lo mostrado en el cuadro anterior (cuadro

N 8) se obtuvo la siguiente informacin:


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55/88

55

A continuacin se presenta los resultados obtenidos para los reactivos negativos:

Cuadro N 10. Promedio Obtenido para los reactivos negativos

ITEM PREGUNTAPROMEDIOOBTENIDO

3El ambiente que se respira en la oficina donde trabajo es

tenso. 2.865 Pienso que esta institucin tiene muchas cosas criticables 2.357 En esta institucin las promociones carecen de objetividad. 3.749 Cuando necesito informacin de otra rea tardan en drmela. 3.00

10La distribucin del trabajo en el departamento en dondetrabajo se hace en forma desorganizada 3.00

20En esta institucin las normas disciplinarias se aplicanarbitrariamente. 3.67

22 Las iniciativas que tengo en el trabajo no recibe el respaldo denuestro jefe. 3.1423 Cuando no se cmo hacer algo nadie me ayuda 2.98

24Cuando tengo un problema en el trabajo nadie se interesa porresolverlo. 2.81

25Siento que existe poca libertad de accin para la realizacindel trabajo. 3.05

26Existen grupos o personas, que no favorecen al trabajo de lainstitucin 3.07

27 Mi jefe de lo que nicamente est pendiente es de los errores 3.14

28En general, el trabajo en mi departamento se hace superficialy mediocremente. 4.05

30 En esta institucin cada departamento trabaja por su lado. 2.79

31En esta institucin el poder est concentrado en unos pocosdepartamentos. 3.12

32En mi departamento tenemos problemas debido a lacirculacin de chismes y rumores 2.86

33En esta institucin las diferentes reas y servicios compitenms que trabajar juntos. 3.88

34En el departamento donde trabajo los programas decapacitacin son patrimonio de unos pocos. 1.79

35En mi rea de trabajo cuando hay un problema se deja pasarcomo si nada hasta que se olvida 2.53

40En mi rea de trabajo los que poseen informacin no la dan aconocer fcilmente 3.07

41 En esta organizacin existen grupos que se oponen a todoslos cambios. 2.51

43En esta institucin los departamentos o servicios viven enconflictos permanentes. 3.05

Con estos resultados se puede elaborar un grfico para visualizar la tendencia de

los promedios obtenidos, la misma se encuentra a continuacin:


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56

Grfico 15. Promedio de las puntuaciones de los reactivos negativos basada en la aplicacin de las tcnicas Likert .

2'86

2'35

3'74

3'00

3'00

3'67

3'14

2'98

2'81

3'05

3'073'14

4'05

2'79

3'12

2'86

3'88

1'79

2'53

3'07 2'51

3'05

0'00

0'50

1'00

1'50

2'00

2'50

3'00

3'50

4'00

4'50

3

5

7

9

10

20

22

23

24

25

26

27

28

30

31

32

33

34

35

40

41

43


57/88

57

De acuerdo a los resultados anteriores, se pudo determinar que los valores

menores de tres, son los siguientes:

Cuadro N 11. Puntajes menores que tres para los reactivos negativos basados en

la aplicacin de las tcnicas Likert.

REACTIVO PROMEDIO OBTENDIDOEl ambiente que se respira en la oficina donde trabajo

es tenso.2.86

Pienso que esta institucin tiene muchas cosas

criticables

2.35

Cuando no se cmo hacer algo nadie me ayuda 2.98Cuando tengo un problema en el trabajo nadie seinteresa por resolverlo.

2.81

En mi departamento tenemos problemas debido a lacirculacin de chismes y rumores

2.86

En el departamento donde trabajo los programas decapacitacin son patrimonio de unos pocos.

1.79

En mi rea de trabajo cuando hay un problema sedeja pasar como si nada hasta que se olvida

2.53

En esta organizacin existen grupos que se oponen atodos los cambios.

2.51

Como se aprecia, en donde el menor promedio se obtuvo, las opiniones del

personal estuvieron orientadas AL ACUERDO de las afirmaciones que indican

que:

El ambiente de trabajo es tenso.

Existencia de aspectos criticables.

Falta de ayuda y compaerismo.

Falta de inters de los compaeros.

Chismes y rumores.

Los programas de capacitacin no se encuentran bien distribuidos en el

personal.

Los problemas se dejan pasar hasta que se olvidan.

Resistencia al cambio y oportunidades de mejora.


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59/88


60/88

60

En el aspecto relacionado al liderazgo, se obtuvo debilidades relacionadas

directamente a:

La necesidad de que el jefe inmediato se preocupe porque se entienda bienel trabajo que se debe realizar.

El flujo de informacin de arriba hacia abajo en la estructura organizacional.

Liderazgo basado en la crtica de errores.

Falta de solucin de problemas de manera efectiva.

Como se aprecia, a pesar de que el personal y la organizacin posee niveles de

motivacin aceptables, se detect una problemtica en lo relacionado al liderazgo,

lo cual debe ser tratado con especial atencin debido a la importancia que posee

este aspecto en toda organizacin.

4.2.3. Nivel de participacin

A continuacin se presentan los resultados obtenidos para determinar el nivel

de participacin

Cuadro N 14. Resultados del Nivel de Participacin

PUNTAJERESUMEN

SIGNIFICADODEL PUNTAJE

REACTIVO-MOTIVACI N

3.14

Ni de acuerdo, nien desacuerdo

En esta institucin se busca que cada quien tomedecisiones de cmo realizar nuestro trabajo.

3.00Cuando necesito informacin de otra rea tardan endrmela.

3.04La distribucin del trabajo en el departamento endonde trabajo se hace en forma desorganizada

3.88En mi grupo de trabajo todos aportamos ideas paramejorar nuestro trabajo

3.89Cuando hay un reto para la organizacin todos losdepartamentos participan activamente en la solucin.

3.05Siento que existe poca libertad de accin para larealizacin del trabajo.


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En relacin a la participacin se puede realizar los siguientes comentarios:

Se debe facilitar la toma de decisiones.

Los canales de informacin y comunicacin no son del todo efectivos.

Existe una deficiente distribucin de la carga de trabajo.

A pesar de que la mayora siente aportar ideas para mejorar el trabajo, no

son aplicadas en su totalidad.

No existe una correcta coordinacin entre todos los departamentos para

garantizar el trabajo en equipo.

En relacin a la participacin, es importante que la organizacin brinde los

canales necesarios para todos los trabajadores se sientan partcipes en la solucin

de problemas o en la mejora continua, y en la medida de los roles y

responsabilidades, se debe dejar espacios para la toma de decisiones, a fin de

que la estructura vaya pasando de una forma vertical descendente a una

horizontal, donde todas las unidades poseen mismos niveles de responsabilidad y

participacin.

4.3. Diferencias en la percepcin del clima organizacional entre los

diferentes subgrupos de estudio (turnos y tipo de personal).

En relacin a diferencias de percepcin del clima organizacional, no se observ

tendencia favorable o desfavorable en relacin a turnos, debido a que el estudio

fue realizado de forma simultnea a todos los trabajadores, y adems, el personalposee el mismo tipo de cargo, por lo cual para el caso especial de esta

investigacin no existe discriminacin en este sentido.


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62

4.4. Propuesta de alternativas dirigidas a favorecer las relaciones entre

jefes, subordinados y el personal de trabajo del Servicio Nacional Integrado

de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT)

Para realizar la propuesta de alternativas se plante la identificacin de

aspectos positivos para sacarles ventaja, y de igual forma la identificacin de

aspectos negativos para su mejoramiento, tanto desde el punto de vista de clima

organizacional.

En el entendido de que el clima es la percepcin del empleado en cuanto a las

condiciones de trabajo ofrecidos por la organizacin y el supervisor inmediato;

mientras que cultura es la identificacin en cuanto a los valores que tienen los

empleados con la organizacin, corresponden a aspectos intrnsecos de los

trabajadores que deben ser conocidos por los supervisores a fin de potenciarlos y

sacarle provecho para el aumento de la productividad.

Los cuadros (cuadro 4 y 7), correspondientes a los reactivos menores a tres (3)

antes mostrados, son producto de la identificacin de los factores internos yexternos a la organizacin, que afectan de manera directa e indirecta el clima y la

cultura organizacional en la unidad en estudio permitieron el establecimiento de

estrategias, las cuales tuvieron por finalidad la minimizacin de los aspectos

negativos, en funcin a la maximizacin de los aspectos positivos, las cuales

sern presentados posteriormente, entre las cuales destacan:

Reforzar los conocimientos en cuanto a la prctica oportuna de planificacin

y supervisin en todos los niveles. Establecer relaciones slidas entre supervisores y trabajadores a fin de

facilitar el flujo de informacin

Sensibilizar al personal en cuanto a los beneficios que traera consigo la

motivacin a la participacin en su rea de trabajo.

Realizar la programacin conveniente para que la crisis econmica no

afecte la planificacin.


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Motivar a los trabajadores a laborar continuamente a pesar del ambiente de

incertidumbre presente en la regin.

Incluir a los trabajadores de todos los niveles en la toma decisiones.

Es importante destacar que uno de los aspectos que incide en el

comportamiento del trabajador es lo correspondiente a la participacin en la toma

de decisiones, los trabajadores al percibir que no son tomados en cuenta, en su

nivel respectivo, en la toma de decisiones, baja su nivel de compromiso en cuanto

a las labores que ejecuta y su importancia, es por ello que la organizacin debe

garantizar que las opiniones de los trabajadores sean escuchadas, ya que los

trabajadores son los que conocen ms los problemas que acontecen y son los que

pueden prestar las mejores soluciones.

La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones

y despus en resultados. La implantacin tiene xito si la organizacin logra sus

objetivos estratgicos y los niveles planeados de rendimiento. Lo que contribuye a

que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales

que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden losdirectivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance

una variedad de iniciativas y stas funcionen, y la renuencia al cambio que se

tiene que superar.

Adems, cada situacin de implantacin de la estrategia es tan especial que

requiere su propio programa de acciones especfico. La estrategia se debe

implantar de manera que se ajuste a la situacin de la organizacin. Los altos

cargos deben considerar la naturaleza de la estrategia. Tambin deben tomar en

cuenta la cantidad de cambio estratgico que se necesita (cambiar hacia una

nueva estrategia audaz presenta ms problema de implantacin que hacer

pequeos cambios en la estrategia existente).


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Los detalles de la implantacin de la estrategia son especficos de cada

situacin, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cul

sea la situacin de la organizacin.

Dependiendo de las circunstancias de la organizacin, algunas de estas tareas

sern ms importantes y tomarn ms tiempo que otras. Para disear un

programar de acciones, los directivos tienen que determinar cules son las

condiciones internas necesarias para ejecutar con xito la estrategia y despus

crear estas condiciones tan rpidamente como resulte prctico.

La clave de una implantacin exitosa es la unin de toda la organizacin debajo

de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas

administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los

requisitos para la ejecucin de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto a

la motivacin y la inspiracin consiste en construir este firme compromiso a lo

largo de la organizacin en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir

os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el

compromiso estratgico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear unaserie de ajustes que apoyen la estrategia.

La estructura interna de la organizacin debe ajustarse a la estrategia. Se

deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la organizacin. La

asignacin de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se debe

proporcionar personal y presupuesto a los departamentos para que efecten sus

funciones estratgicas asignadas.


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La estructura de recompensas, las polticas, el sistema de informacin y las

prcticas operativas de la compaa necesitan reforzar el impulso para ejecutar

con efectividad una estrategia, en contraposicin a tener un papel pasivo o, peor

an, a actuar como obstculo. Igualmente importante es el hecho de que los

gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un

ambiente de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa.

Uno de los factores determinantes en la implantacin exitosa de la estrategia es

la eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden

ejercer el liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u

otro velado y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la

base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los

detalles o permanecer atrs de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez

(lazando iniciativas de implantacin en muchos frentes) o pausadamente

(trabajando para obtener un avance gradual a largo plazo).

La manera como los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar en

funcin de: (1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si sonnuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo; (3) su red de relaciones

personales en la organizacin; (4) sus propias capacidades de diagnstico,

administrativas, interpersonales y de solucin de problemas; (5) la autoridad que

se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cmodos; y (7)

sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempear para que se

hagan las cosas.


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Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la

estrategia es el contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las

dificultades estratgicas de la compaa, la naturaleza y magnitud del cambio

estratgico necesario, el tipo de estrategia que se est implantando, la fuerza de

cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y

de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las relaciones

personales y de la organizacin en la historia de la organizacin, las presiones

para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo,

y otros factores similares que constituyen la cultura y el clima laboral

generalizado de la compaa.

La situacin interna de cada organizacin es nica, por lo que los directivos

suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella.

Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las

ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican

detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se deben hacer

las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando.

En funcin a lo anterior, y de acuerdo a los resultados establecidos, a

continuacin se presenta una programacin de acciones para llevar a cabo las

estrategias gerenciales a las que se lleg en esta investigacin.


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Cuadro N 15

Capacitar al personal encuanto la cultura y elcompromiso organizacional

Programacin y asistencia acursos de reforzamiento de cultura

organizacional

Capacitacin en trabajo en

equipo/compaerismo/relaciones

interpersonales

Reuniones efectivas de trabajo, en

donde los puntos a tratar sean: La

empresa, filosofa de gestin,

valores, y producto esperado de

los trabajadores

Reforzar los conocimientos encuanto a la prctica oportunade planificacin y supervisinen todos los niveles.Programacin y asistencia a

cursos de planificacin de

labores.

Capacitacin a los supervisores

en cuanto al trato de los

trabajadores

Reuniones efectivas de trabajo, en

donde se logre la interaccin entre

supervisores y supervisados

PROGRAMACIN DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4


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Cuadro N 16

Establecer relacionesestables entre supervisores ytrabajadores a fin de facilitar elflujo de informacinCapacitacin en cuanto a

liderazgoCapacitacin en cuanto a

motivacin

Cpacitacin en cuanto a canales y

flujo de informacin

Sensibilizar al personal encuanto a los beneficios quetraera consigo la motivacin ala participacin en su rea detrabajo.Programacin y capacitacin a

todo el personal en cuanto a la

tendencia de "empoderamiento"

Calidad Total y crculos de trabajo

Motivacin a la participacin e

inclusin de los trabajadores en la

toma de decisiones

Realizar la planificacin acordepara que la crisis econmicano provoque reduccin depersonal.Crear un ambiente de estabilidad

laboral a pesar de la crisis

Planificar los recursos de forma

eficiente a fin de evitar la posible

reduccin de personal

MES 3 MES 4

PROGRAMACIN DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES

MES 1 MES 2


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En los cuadros (N:15-16), se propone la programacin de la ejecucin de las

estrategias gerenciales para el reforzamiento del clima organizacional de los

trabajadores de la empresa en estudio, cabe destacar que la programacin se

realiz en un perodo de 6 meses, debido a que el Dr. Robert Quinn, establece

que un cambio en el clima slo es medible en un lapso semestral, por lo tanto

recomienda que la aplicacin de estrategias as como la medicin de la cultura se

realice cada 6 meses.

Como se pudo apreciar, las estrategias se orientan a la capacitacin del

personal. En la actualidad, el tema de la capacitacin cobra mayor inters en

virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior ha disminuido

notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las

universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de

ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas

peridicos de educacin, brindado las herramientas necesarias para que se realice

el trabajo con mayor eficacia.

Finalmente, el desarrollo de esta investigacin, as como los resultadosobtenidos beneficia a tres actores principales:

La organizacin, en medida que la conocer las debilidades podr poner en

prctica soluciones efectivas para la mejora continua de sus gestiones.

Al trabajador, por que le permite identificar los aspectos positivos y negativos,

adems de sentirse partcipe en los aspectos gerenciales.

A la sociedad en general, dado que es bien conocido por todos que si en una

organizacin existe un ambiente laboral saludable, los trabajadores ser ms

productivos, lo cual impacta positivamente en la calidad del servicio prestado.


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CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Finalizado el trabajo de investigacin se pueden establecer las siguientes

conclusiones:

Se aplic un cuestionario al personal que labora en divisin de fiscalizacin del

SENIAT-Puerto Ordaz, en donde se obtuvo que el clima organizacional

efectivamente est siendo percibido de forma negativa, sin embargo existen

elementos y oportunidades de mejora en aspectos relacionados a la motivacin,

liderazgo y participacin.

Con relacin a la motivacin, se evidenci una falta de factores importantes

que limitan su buena apreciacin por parte del personal, estos factores se ven

identificados en los resultados, como se muestra de manera ms especifica enalgunos de los promedios obtenidos para algunos de los reactivos desarrollados,

dentro de los cuales destacan, los reactivos tres (3), cinco (5) y treinta y cuatro

(34), los mismos denotan la mencionada falta de factores como: coordinacin,

equidad, justicia, imparcialidad, reconocimiento, seguridad, entre otros., por lo que

se hace necesario en la institucin que se apliquen ms, mejores y efectivos

planes y programas de capacitacin, as como el surgimiento de incentivos

laborales, a fin de que los trabajadores complementen su sentir con los propsitosde la organizacin.

Con respecto al liderazgo, se encontr que de acuerdo con los promedios

obtenidos para los reactivos tres (3), veintids (22), treinta (30), treinta y cinco

(35), entre otros., es baja la percepcin del mismo por parte de los trabajadores,

puesto que dichos resultados manifiestan un liderazgo liberal o tambin ausencia


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As pues, en conformidad con lo expresado en los prrafos anteriores, se

puede decir que la organizacin debe abrir espacios de participacin activa, parael cumplimiento de las funciones, retroalimentacin y mejora continua.

Finalmente se hace necesario mencionar, que en consonancia con lo

previamente manifestado, se consider el establecimiento de una serie de

estrategias y acciones que ayudarn a la mejora de la percepcin del clima

organizacional, las cuales van orientadas especialmente a la participacin,

liderazgo y motivacin, debido a que estas correspondieron las debilidades ms

notables en la organizacin.


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RECOMENDACIONES

Establecidas las conclusiones, se pueden presentar las siguientes

recomendaciones:

Se debe garantizar la participacin activa de los trabajadores, en reuniones o

sesiones de trabajo en grupo, fomentando el trabajo en equipo, la distribucin

equitativa del trabajo y de los beneficios que otorgue la institucin (por ejemplo los

programas de capacitacin), adems de promover el flujo de la informacin por los

canales regulares.

El liderazgo debe ser reforzado y caracterizarse por la tendencia gerencial

actual a nivel mundial, que es la democrtica, de esta manera las actividades

desarrolladas en la institucin contarn con la organizacin, direccin, control e

integracin que necesita actualmente la entidad para el encaminamiento ms

factible hacia el logro de sus objetivos, y as tambin se conseguir que el

trabajador tenga en su lder a alguien a quien seguir y acompaar en el logro de

los objetivos y no a alguien a quien nicamente obedecer.

Debe evaluarse la aplicabilidad de las estrategias y acciones propuestas, y en

dado que estas sean aplicadas, se deber realizar una nueva medicin del clima

laboral, a fin de contrastar resultados y comparar las tendencias.


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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

FUENTES BIBLIOGRFICAS

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Comportamiento, Estructura, Procesos. Colombia. Editorial MCGRAW-HILL.

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PALELLA, S., MARTINS, F. (2003). Metodologa de la investigacin cuantitativa.Caracas. Editorial FEDEUPEL Quiroga.


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DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Clima organizacional: caractersticas del ambiente organizacional que son

percibidas por los trabajadores y que predisponen su comportamiento. (Perez,

2008).

Cultura organizacional: conjunto de hbitos, valores y tradiciones,

interacciones y relaciones sociales tpicas de cada organizacin. Representa la

forma tradicional en la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es

compartida por todos los trabajadores de la organizacin. (Rodrguez, 2010).

Desarrollo organizacional: conjunto de actividades para llevar a cabo un

cambio planeado, que tiene como base los valores humanistas, esto con el nico

fin de mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados y los

usuarios. (Gleen, 1998).

Equidad: acceso a las retribuciones por medio de un sistema equitativo que

trate a todos en condiciones de igualdad en trabajo y beneficios.

Estabilidad del personal: disminuir la rotacin, la cual posee un impacto

negativo sobre la eficiencia organizacional.

Liderazgo: influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras

personas en la bsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente

determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otras para

ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas.(Chiavenato, 1996)

Mtodo cientfico: es el conjunto de pasos, tcnicas y procedimientos quese utilizan para formular y resolver problemas de investigacin, mediante la

comprobacin o verificacin de supuestos (Arias, 2006).

Motivacin: comportamiento causado por necesidades internas de la

persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacer sus

necesidades.(Perez, 2008)


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Reactivo: trmino utilizado por Rensis Likert para hacer referencia a los

tems o preguntas que conforman un cuestionario.

Reciprocidad: Relacin de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la

organizacin. (Chiavenato, 1996)

7/24/2019

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