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PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS

DE MATURIDADE EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Debora Athayde Herkenhoff

(Latec/UFF)

Moacyr Amaral Domingues Figueiredo

(Latec/UFF)

Gilson Brito de Lima

(UFF)

Resumo Este trabalho apresenta os resultados da avaliação de modelos de

maturidade de gerenciamento de projetos e uma proposta unificada de

níveis de maturidade, considerando os modelos avaliados. A partir da

revisão da literatura sobre gestão de projetos, foram selecionados

quatro principais modelos de maturidade que foram avaliados em

relação às características de seus níveis de maturidade. Com as lições

aprendidas da avaliação dos modelos foi elaborada uma proposta

unificada de níveis de maturidade da gestão de projetos.

Palavras-chaves gerenciamento de projetos, avaliação de maturidade,

modelos de maturidade e critérios.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1. Introdução

A gestão de projetos vem se tornando elemento fundamental no cenário de

globalização, já que o sucesso dos projetos se tornou ainda mais vital para o desempenho dos

negócios. Consequentemente as práticas de gerenciamento de projetos vem se desenvolvendo

e sendo consolidadas principalmente a partir da década de 1980.

Atualmente, uma das formas utilizadas para avaliar as boas práticas e o desempenho

dos projetos, é a avaliação de maturidade. Os modelos de maturidade em gestão de projetos

avaliam o nível atual em que a organização se encontra em relação a determinadas boas

práticas pré-estabelecidas. A partir da análise do estado em que a organização se encontra,

podem ser tomadas providências e desenvolvidos planos de ação para o aperfeiçoamento da

gestão de projetos na organização.

Com o crescente interesse na gestão dos projetos, vários modelos de maturidade

apropriados para gestão de projetos foram desenvolvidos. Apesar do interesse pelo tema e o

aumento de pesquisas e estudos nessa área, observa-se que não há um modelo com aceitação

geral pelas empresas, dificultando dessa forma a comparação de práticas de gestão entre

empresas. Os modelos de maturidade existentes utilizam diferentes abordagens para a

avaliação da maturidade da gestão de projetos. As competências de gerenciamento de projetos

não são padronizadas. Os modelos são muito genéricos e não se adéquam a peculiaridades de

cada organização. Os modelos existentes são bem diferentes em relação a conteúdo e

abordagens. Foi constatado na literatura sobre o tema, a inexistência de estudos sobre quais

seriam os critérios mais adequados para a avaliação dos modelos de maturidade do

gerenciamento de projetos existentes.

Embasado nos argumentos supracitados, o presente estudo tem os seguintes objetivos:

apresentar os resultados da avaliação teórica dos principais modelos de maturidade de

gerenciamento de projetos levantados na literatura e a proposta unificadora de níveis de

maturidade do gerenciamento de projetos.

Para atingir o objetivo enunciado, estruturou-se o presente estudo em quatro partes.

Inicialmente, é feita uma contextualização da avaliação da maturidade no gerenciamento de

projetos. Na segunda parte é apresentada a metodologia utilizada para a avaliação dos

modelos de maturidade. A terceira parte apresenta os resultados da análise crítica comparativa

dos modelos e a proposta unificadora de níveis de maturidade do gerenciamento de projetos.

Por fim, na quinta parte são apresentadas as conclusões e sugestões para pesquisas futuras.


3

2. Maturidade em gerenciamento de projetos

Segundo Vargas (2005) o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas

que permite que a empresa desenvolva habilidades, inclusive conhecimentos e habilidades

individuais, destinados a controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de

um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados.

Para Kerzner (2006) a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a

programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos

com êxito, para benefício dos participantes do projeto.

O PMI (2008) define o gerenciamento de projetos como “a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos”.

As áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em

termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove

grupos integrados (VARGAS, 2005): gerenciamento da integração, gerenciamento de escopo,

gerenciamento de tempo, gerenciamento de custos, gerenciamento da qualidade,

gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento de

riscos e gerenciamento de aquisições.

A importância das nove áreas se dá na medida em que o processo de gerenciamento de

projetos das empresas requer o aprimoramento das nove áreas de conhecimento propostas

pelo PMI (CARVALHO, 2005).

Para se ter sucesso em projetos é fundamental entender que um projeto bem-sucedido

é aquele que foi realizado conforme o que foi planejado (VARGAS, 2005). Para que um

projeto tenha sucesso é importante que (VARGAS, 2005):

-seja concluído dentro do tempo previsto;

-seja concluído dentro do orçamento previsto;

-tenha utilizado os recursos sem eficientemente e sem desperdícios;

-tenha atingido qualidade e desempenho desejados;

-tenha sido concluído com o mínimo possível de alterações no escopo;

-tenho sido aceito sem restrições pelo cliente;

-tenha sido realizado sem prejuízos ou interrupções nas atividades normais da

organização;

-não tenha agredido a cultura da organização.


4

Uma pesquisa realizada pelo PMI em 2008 confirma a importância de uma

metodologia de projetos para o sucesso do projeto, apresentando uma relação entre o uso de

uma metodologia de gerenciamento de projetos e o sucesso dos projetos, conforme

apresentado no gráfico a seguir:

Figura 1: Qual a relação entre a utilização de uma metodologia de GP e o sucesso em projeto?

Fonte: Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil 2008 – PMI

As empresas que utilizam uma metodologia de gerenciamento de projetos possuem

76% de sucesso em seus projetos enquanto aquelas que não se orientam com base em uma

metodologia estruturada conseguem um índice de apenas 49% de sucesso em seus projetos.

Outra questão apresentada pelo estudo do PMI (2008) relaciona o sucesso do projeto

com o nível de maturidade da organização, conforme apresentado na figura a seguir.

Figura 2: Qual a relação entre o nível de maturidade da organização e a freqüência de sucesso em projetos?



5

Com o crescimento do nível de maturidade de uma organização, maior é a freqüência

de sucesso de seus projetos. Com isso, observa-se a importância da avaliação da maturidade

de gestão de projetos para alcançar a excelência em gestão de projetos.

O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos tem sua raiz no conceito de

maturidade de processo, originado no movimento de TQM (Total Quality Management), em

que técnicas de controle estatístico da qualidade possibilitaram a redução da variação de

resultados dos processos e uma substancial melhoria de desempenho (COOKEDAVIES;

ARZYMANOW, 2003 apud KUWAMOTO).

Kerzner (2002) define a maturidade em gestão de projetos como o desenvolvimento de

sistemas e processos que são por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de

que cada um deles seja um sucesso, destacando, entretanto, que esses sistemas e processos

repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas não garantem o sucesso.

O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos é essencialmente um arquétipo

de crescimento que estabelece estágios pré-definidos, permitindo auto-avaliações e

aperfeiçoamentos (PRADO, 2003).

Carvalho et al (2005) apresenta uma adaptação de um quadro comparativo das

características de organizações maduras e imaturas, conforme a seguir:

Organizações Imaturas Organizações Maduras

Ad hoc, processo improvisado por

profissionais e gerentes.

Não é rigorosamente seguido e o

cumprimento não é controlado.

Altamente dependente dos profissionais

atuais.

Baixa visão do progresso e da qualidade.

A funcionalidade e a qualidade do produto

podem ficar comprometidas para que

prazos sejam cumpridos.

Arriscado do ponto de vista do uso de nova

tecnologia.

Custos de manutenção excessivos.

Qualidade difícil de prever.

Coerente com as linhas de ação, o trabalho

é efetivamente concluído.

Definido, documentado e melhorado

continuamente.

Com o apoio visível da alta administração e

de outras gerências.

Bem-controlada, fidelidade ao processo é

objetivo de auditoria e de controle.

São utilizadas medições do produto e do

processo.

Uso disciplinado de tecnologia.

Figura 3: Organizações imaturas versus organizações maduras

Fonte: Adaptado de Paulk et al (1995) apud Carvalho et al (2005).


6

Para Kerzner (2002) os principais resultados da aplicação dos modelos de maturidade

nas organizações são: descobrir oportunidades para melhoria no gerenciamento de projetos;

verificar as mudanças necessárias na organização para a melhoria da maturidade; identificar

forças e fraquezas dos projetos; orientar o desenvolvimento de um plano de capacitação.

Para Rosemann (2004) a utilização de modelos de maturidade apresenta três

propósitos principais:

Como uma ferramenta que habilita a descrição do estado atual (As is) avaliando

pontos fortes e fracos atuais;

Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roteiro para

melhorias;

Como ferramenta que habilite a execução de benchmarking para avaliar padrões

industriais e outras organizações.

A seguir são apresentados alguns resultados do estudo de benchmarking sobre

gerenciamento de projetos realizado pelo PMI no Brasil em 2009.

A Figura 4 apresenta o resultado quanto à utilização dos modelos de maturidade pelas

empresas no Brasil.

31%

19%

50%

A organização não conhece

A organização conhece, mas não

pretende utilizar

A organização conhece, já utiliza

ou pretende utilizar

Figura 4: Nível de Utilização de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos



7

De acordo com a Figura 4, metade dos respondentes conhece modelos de maturidade,

19% conhecerem a avaliação de maturidade, mas não a utilizam.

Na Figura 5 são apresentados os modelos de maturidade mais utilizados em

gerenciamento de projetos. O modelo OPM3 é o mais utilizado, com uma percentagem de

38%, seguido pelos modelos CMM, MMGP e Kerzner, com 28%, 18% e 9% respectivamente.

38%

28%

26%

18%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

OPM3

CMMI

Nenhum

Prado e Archibald

Kerzner

Figura 5: Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos mais utilizados



8

A Figura 6 apresenta as principais iniciativas de gerenciamento de projetos que as

empresas pretendem desenvolver no próximo ano.

60%

57%

50%

45%

42%

28%

27%

22%

22%

22%

8%

3%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Desenvolvimento/Revisão de metodologia de …

Programas de capacitação em gerenciamento …

Implantação de indicadores de desempenho …

Implantação de ferramenta/software de …

Implantação de processos e metodologia para …

Avaliação de maturidade em gerenciamento …

Implantação de ferramenta/software de …

Auditoria de qualidade

Implantação de PMO

Gerenciamento de Programas

Terceirização/Outsourcing de profissionais …

A organização não pretende investir em …

Terceirização/Outsourcing de PMO

Figura 6: Iniciativas que as Organizações pretendem desenvolver nos próximos 12 meses


Cerca de 30% das organizações pretendem avaliar a maturidade de seus projetos, elas

estão preocupadas com essa avaliação e com seus resultados.

A partir da análise dos gráficos da pesquisa percebe-se a importância da avaliação da

maturidade e a necessidade das empresas em aumentar o nível de maturidade e investir em

ferramentas para obter maior sucesso em projetos.

Os modelos de maturidade são ferramentas que têm por objetivo auxiliar as empresas a

alcançar a maturidade no gerenciamento de seus projetos, através da identificação das

melhores práticas, realizadas por empresas líderes de mercado (KERZNER, 2002).

3. Metodologia

Neste item é apresentada a classificação da pesquisa, suas fases e a estrutura utilizada

para a comparação dos modelos de maturidade de gestão de projetos.

Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia utilizada por

Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quantos aos fins e quanto aos

meios.


9

Quanto aos fins, a pesquisa foi classificada como exploratória e aplicada. Exploratória

porque há pouco conhecimento acumulado sobre a avaliação de modelos de maturidade de

gestão de projetos e o estudo não visou verificar teorias e sim obter maior familiaridade com

elas. Aplicada porque visa resolver problemas identificados na aplicação dos modelos de

maturidade de gerenciamento de projetos.

Quantos aos meios, a pesquisa foi classificada como bibliográfica porque os modelos

de maturidade foram avaliados em função de informações coletadas na literatura sobre o

tema.

A pesquisa foi dividida em quatro fases. Na 1ª. fase foi realizada uma pesquisa

bibliográfica para levantar e selecionar os principais modelos de maturidade de gerenciamento

de projetos existentes na literatura. Na 2ª. Fase foi definida a estrutura a ser utilizada para

comparação dos modelos de maturidade selecionados. Na 3ª. Fase foi realizada a análise

crítica comparativa dos modelos selecionados e na 4ª. Fase os resultados obtidos foram

discutidos e foi elaborada uma proposta unificadora dos níveis de maturidade.

A estrutura comparativa utilizado foi por níveis de maturidade. Os modelos foram

comparados em função das características dos modelos em cada nível de maturidade.

4. Resultados

4.1 Classificação dos níveis de maturidade

A Tabela 1 apresenta o número de níveis de maturidade e a denominação de cada nível

utilizado pelos modelos analisados.

MODELO NÍVEIS DE MATURIDADE

N1 N2 N3 N4 N5

CMMI Inicial Repetitivo Definido Gerenciado Otimizado

OPM3 Padronização Medição Controle Melhoria Contínua

PMMM Linguagem

comum

Processos

Comuns

Metodologia

Singular Benchmarking

Melhoria

Contínua

MMGP Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado

Tabela 1: Classificação dos níveis de maturidade dos modelos

Fonte: Os autores

Da análise da Tabela 1, observa-se que todos os modelos utilizam cinco níveis de

maturidade conforme proposto pelo SEI em seu modelo CMMI. O OPM3 utiliza apenas

quatro níveis de maturidade, dificultando a comparação com os outros modelos.


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4.2 Resultados da comparação em relação aos níveis de maturidade

A Tabela 2 apresenta as características de cada modelo em relação ao nível 1 de

maturidade.

CARACTERÍSTICAS DO NÍVEL 1 DE MATURIDADE

CMMI

O processo de desenvolvimento de software é ad hoc e até mesmo caótico. Poucos processos

são definidos e o sucesso depende de esforços individuais; faltam planejamento e controle de

processos.

OPM3 Desenvolver/adquirir processo comum e fiscalizar o cumprimento.

KERZNER

É o nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos como

metodologia útil para atingir sucesso em projetos. Neste nível, em geral a organização sente

a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico na disciplina, com

condições, ao menos para estabelecer uma terminologia.

MMGP

A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base

da "boa vontade" ou do “melhor esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e

o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso fruto do

esforço individual ou da sorte. As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não

atendimento às especificações técnicas são grandes.

Tabela 2: Características dos modelos em relação ao Nível 1 de Maturidade

Fonte: Os autores.

Observou-se, em relação ao nível 1, que o modelo CMMI e o modelo MMGP

caracterizam este nível de forma semelhante. Os dois modelos se referem a um nível inicial

no qual há pouco conhecimento sobre o assunto, falta de planejamento e controle dos

processos e não há uma metodologia estabelecida. Os processos são realizados pela intuição e

através de esforços individuais.

O modelo de Kerzner é um pouco mais exigente, pois, considera que nesse nível a

organização já reconhece a necessidade e a importância de uma metodologia de gestão de

projetos, porém a sua utilização ainda é superficial e esporádica, principalmente porque nesse

nível ainda existe resistência a mudança.

O primeiro nível do modelo OPM3, nomeado de “Padronizado” apresenta

características de processos documentados, comunicados e padronizados. Essas características

estão bem mais desenvolvidas e avançadas comparando-se ao mesmo nível dos outros

modelos analisados.


11

Na Tabela 3, a seguir, são apresentadas as características dos modelos em relação ao

nível 2 de maturidade.


CMMI Processos de gerenciamento de projetos básicos estão estabelecidos para mensurar e

controlas custos, prazos e funcionalidades (qualidade). São firmados compromissos e é

estabelecido um nível de gerenciamento. Os processos estabelecidos permitem a repetição de

sucessos em projetos semelhantes, entretanto o sucesso depende do gerenciamento do

projeto.

OPM3 Medir padrões de desempenho e características críticas de processo.

KERZNER Refere-se ao reconhecimento da organização da necessidade de estabelecimento de

processos comuns para projetos. Os processos comuns visam repetir o sucesso obtido de um

projeto para todos os outros na organização.

MMGP A organização fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de

gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização

de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar

planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria é percebida. No

restante, os fracassos continuam ocorrendo.


Fonte: Os autores.

Em relação ao nível 2, os modelos CMMI, MMGP E KERZNER apresentam

características sobre a necessidade do gerenciamento de projetos e a aplicação de iniciativas

básicas de gerenciamento. Essas iniciativas são muitas vezes isoladas, no entanto já conduzem

a pequenas melhorias e/ou permite a repetição de sucesso em projetos semelhantes.

Um detalhe importante é observado no modelo MMGP, onde se considera que já

existem práticas iniciais para a criação de competências necessárias para o gerenciamento,

através de treinamentos e aquisição de softwares.

Mais uma vez o nível do modelo OPM3 destoa dos demais, visto que já se observa a

preocupação com as necessidades dos clientes além de características e entradas críticas de

projetos já são identificadas e mensuradas.

Na tabela 4 são apresentadas as características dos modelos em relação ao nível 3 de

maturidade.


CMMI O processo de desenvolvimento de software tanto técnico quanto gerencial é documentado,

padronizado, e integrado a um processo padrão de desenvolvimento da empresa. Todos os

projetos usam uma versão padronizada para o desenvolvimento e manutenção de softwares.


12

Os processos e técnicas gerenciais são bem definidos e permitem a avaliação do processo,

com medições de desempenho, realização de auditorias de forma rotineira e testes padrões.

OPM3 Desenvolver, implementar e auditar sistemas para manter a estabilidade dos processos de

controle.

KERZNER É quando a organização reconhece a possibilidade de obter sinergia dada à combinação de

várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo central é o gerenciamento de

projetos. Os efeitos da sinergia única facilitam o controle de processos.

MMGP Foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos sob

a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Uma metodologia está

disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implementada uma

estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos de projetos no

momento da implementação. Tenta-se obter o melhor comprometimento possível dos

principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são consistentes e o processo

de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhor.Os resultados “estão

aparecendo”.


Fonte: Os autores.

No nível 3 do modelo CMMI, os processos já são bem definidos o que permite

avaliações e auditorias. Este nível no CMMI pode ser relacionado com o nível 3 do OPM3,

que apesar de possuir a avaliação de seus processos no seu nível anterior (nível 2), desenvolve

e implementa auditoria através de um plano de controle. Também é possível conpará-lo com o

modelo MMGP que caracteriza esse nível com processos de planejamento e controle

consistentes.

O modelo do KERZNER no nível 3, apresenta características de uma metodologia

única e processos integrados e mais controlados, resultantes do retornos de investimento em

treinamento, iniciado no nível anterior (nível 2). O modelo MMGP também possui uma

evolução e melhoria nas questões culturais, das pessoas envolvidas nos projetos.

Assim como o modelo do KERZNER e o CMMI, o modelo MMGP também

caracteriza esse nível como aquele onde a utilização de padrões, normas e metodologias estão

sendo difundidas na organização e implementadas mais efetivamente.

Em todos os modelos, nesse nível são citados sinais de melhoria, os resultados estão

aparecendo através de estabilidade, excelência, etc.

Na tabela a seguir são apresentadas as características dos modelos em relação ao nível

4 de maturidade.


13


CMMI Mensurações detalhadas do processo de desenvolvimento de software e qualidade dos

produtos são coletadas, e o processo é quantitativamente definido, avaliado e controlado.

OPM3 Identificar problemas de processos e implementar melhoria contínua.

KERZNER É formado por um processo contínuo de comparação das práticas de gerenciamento de

projetos desenvolvidas por uma organização, com outras. O objetivo desta fase é a obtenção

de informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho.

MMGP Os processos estão consolidados e a empresa está aperfeiçoando o modelo através da coleta

e da análise de um banco de dados sobre projetos executados. Ele possibilita uma avaliação

da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estão sendo estabelecidas e

aplicadas. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma

deficiência. A estrutura organizacional é revista e evolui para outra que permite um

relacionamento mais eficaz com as áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetada,

matricial balanceada ou forte). Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da

organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos críticos do

gerenciamento, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. A aplicação

de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os

projetos.


Fonte: Os autores.

Em relação ao nível 4, os modelos OPM3 e MMGP introduzem o conceito de

melhoria contínua.

Paralelamente, no modelo do KERZNER, começa a aparecer a exigências de práticas

de benchmarking com outras organizações a fim de buscar melhores práticas que ajudem a

empresa a melhorar seu desempenho. Outro fator importante que começa a ser exigido no

modelo de KERZNER é o estabelecimento de um escritório de processo ou um centro de

excelência em gestão de projetos.

No modelo MMGP o alinhamento dos projetos com o negócio da organização começa

a tomar importância e ser praticado.

Já o modelo CMMI esse nível é caracterizado pela exigência de processos definidos,

controlados e mensurados, o que já era exigido em outros modelos no nível anterior (nível 3).

A análise das características nesse nível revela iniciativas e características de

processos de melhoria contínua presentes nos modelos OPM3, MMGP E KERZNER.

Na tabela a seguir são apresentadas as características dos modelos em relação ao nível

5 de maturidade.


14


CMMI Processo de melhoria continua é estabelecido pela quantidade de feedbacks do processo e do

desenvolvimento de inovações e tecnologias.

OPM3 -

KERZNER Melhoria contínua: Neste nível, a organização avalia as informações obtidas através do

benchmarking e deve decidir o que vai ou não contribuir para a metodologia única.

MMGP Existe uma otimização na execução de projetos com base na larga experiência e também nos

conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.). Os novos projetos podem

também se basear em um excelente banco de dados de “melhores práticas”. O nível de

sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita

desafios de alto risco.


Fonte: Os autores.

Apenas no nível 5, é que o modelo CMMI começa a exigir o estabelecimento de

processos de melhoria contínua, além do desenvolvimento de inovações.

No nível 5, o modelo do Kerzner, continua com sua proposta de benchmarking em

busca da melhoria do desempenho, através do aproveitamento das melhores informações

obtidas com a comparação com outras empresas.Além disso, neste nível exige-se práticas de

gestão do conhecimento, através de lições aprendidas e transferência do conhecimento,

relacionado à melhoria contínua. O escritório de processo que foi citado em seu nível anterior

faz o processo de tutoria no gerenciamento de projetos.

Da mesma forma o modelo MMGP exige práticas relacionadas à gestão do

conhecimento, como exemplo a utilização de um banco de melhores práticas.

4.3 Correspondência entre os níveis de maturidade

A Tabela 7 apresenta uma correspondência entre os níveis de maturidades dos

modelos estudados.

CORRESPONDÊNCIA ENTRE NÍVEIS

MODELO NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 5

CMMI Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

KERZNER Nível 1

Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

MMGP Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

OPM3 - Nível 1 Nível 4 Nível 4


15

Nível 2

Nível 3

Tabela 7: Correspondência entre níveis de modelos de maturidade

Fonte: Os autores

Em relação ao modelo OPM3 que apresenta apenas quatro níveis de maturidade,

observou-se que os primeiros níveis do modelo OPM3 apresentam práticas de gestão de

projetos mais desenvolvidas do que os outros modelos. Ele apresenta características mais

avançadas em seus dois primeiros níveis do que os outros modelos. Essas características são

compatíveis com aquelas propostas pelos demais modelos apenas no nível 3. Já as

características do nível 4 do modelo OPM3 se assemelham àquelas apresentadas nos níveis 4

e 5 dos modelos CMMI, MMGP E KERZNER, e que indicam organizações maduras, com

altas probabilidade de sucesso nos projetos, através de práticas de gerenciamento de projetos

estruturadas e consistentes.

O modelo Kerzner evidencia em seu nível 1 práticas de gestão de projetos um pouco

mais avançadas que os demais modelos. O modelo considera que no nível 1 a organização já

deve entender a necessidade e importância de uma metodologia de gerenciamento de projetos,

enquanto que no mesmo nível dos demais modelos, há pouco conhecimento sobre o assunto,

falta planejamento e controle dos processos e não há uma metodologia estabelecida.

Além disso, percebeu-se que o modelo CMMI caracteriza o nível 4 um pouco

destoante do mesmo nível nos demais modelos, isto é com práticas citadas no nível 3 do

OPM3, KERZNER e MMGP.

4.4 Proposta unificadora de níveis maturidade em gerenciamento de

projetos

Em grande parte, os critérios avaliados por cada modelo são diferentes e as práticas

preconizadas para a maturidade de projeto diferem entre os modelos analisados. Constatou-se

que existem grandes diferenças entre os modelos, seja na forma de avaliação e nos critérios

avaliados ou seja no posicionamento de cada critério dentro dos níveis avaliados e

consequentemente no enquadramento do nível.

De acordo com as semelhanças e diferenças constatadas na análise comparativa e com

a intenção de facilitar a avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, foi elaborada

uma proposta que unifica as características e níveis de maturidade do gerenciamento de


16

projetos. Essa proposta inicial combina os critérios mais relevantes empregados pelos

modelos analisados, conforme apresentado na Tabela 8.


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PROPOSTA INICIAL DE NÍVEIS DE MATURIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

NÍVEL 1

INICIAL

Baixo conhecimento do assunto.

Inexistência de metodologia e/ou modelos de gerenciamento.

Uso de intuição no gerenciamento de projetos.

Falta planejamento e controle de processos.

NÍVEL 2

REPETITIVO

Reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos.

Reconhecimento da necessidade de processos/metodologia.

Reconhecimento da necessidade de controle de custos.

Processos de gerenciamento de projetos básicos estão estabelecidos para mensurar e controlar

custos, prazos e qualidade.

Processos estabelecidos permitindo a repetição de sucessos em projetos semelhantes.

NÍVEL 3

DEFINIDO

Processos documentados, comunicados e padronizados.

Utilização de padrões.

Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada.

Implementação de uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos

de projetos.

Maior comprometimento dos principais envolvidos.

NÍVEL 4

GERENCIADO

Padrões funcionam;

Alinhamento com os negócios da organização.

Processo é definido, avaliado e controlado.

Problemas identificados e melhorias implementadas.

Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência.

Início da implantação de um centro de excelência ou escritório de projetos.

Início de algumas práticas de benchmarking com empresas similares e não similares.

NÍVEL 5

OTIMIZADO

Arquivos com lições aprendidas.

Banco de dados de melhores práticas.

Práticas de transferência de conhecimento estabelecidas.

Escritório de processo ou centro de excelência estruturado e realizando tutoria.

Planejamento estratégico para gerenciamento de projetos.

Processo de melhoria continua é estabelecido pela quantidade de feedbacks do processo e do

desenvolvimento de inovações e tecnologias.

Práticas de benchmarking sistematizadas e avaliadas.

Tabela 8: Proposta inicial de níveis de maturidade

Fonte: Os autores


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A proposta considerou os principais critérios utilizados pelos modelos analisados e

uma seqüência de desenvolvimento de maturidade de projetos baseada nos níveis propostos

pelo CMMI. A proposta tem como objetivo auxiliar na padronização das competências

necessárias para a avaliação da maturidade de gerenciamento de projetos, visto que se optou

por realizar um agrupamento dos principais critérios utilizados pelos modelos analisados.

5. Conclusões e sugestões para estudos futuros

O crescimento do interesse em gerenciamento de projetos reflete a relevância do tema

para as organizações e sua importância como ferramenta para organizar e padronizar os

processos que constituem as fases de um projeto

Neste contexto, este trabalho apresentou a avaliação dos principais modelos de

maturidade de projetos e uma proposta unificadora de níveis de maturidade, considerando os

modelos analisados.

A principal sugestão para pesquisas futuras é a realização de pesquisas de campo para

validar a proposta unificadora de níveis de maturidade do gerenciamento de projeto em

organizações interessadas no assunto.


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REFERÊNCIAS

CARVALHO, M. M. et al. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade

em gestão de projetos. Revista Administração, v. 40, n.3, jul./ago./set, p.289-300. 2005.

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books,

1993

KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management

maturity model. New York. 2001

______. Advanced project management best practices on implementation 2002.

______. Gestão de Projeto: as Melhores Práticas. 2006

______. Project Management a system approach to planning, scheduling and

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