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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
GIBSON DO CARMO FEITOSA
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE APOIO AO ALINHAMENTO DOS
PROCESSOS DE UM PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO COM OS
OBJETIVOS DA CAPES
NATAL/RN
2019
2
Gibson do Carmo Feitosa
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE APOIO AO ALINHAMENTO DOS
PROCESSOS DE UM PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO COM OS
OBJETIVOS DA CAPES
Dissertação apresentada à Coordenação do
Programa de Pós-graduação em Gestão de
Processos Institucionais da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como requisito
final para obtenção do título de Mestre em
Gestão de Processos Institucionais.
Linha de Pesquisa: Política e Gestão
Institucional
Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros
Junior
NATAL/RN
2019
Feitosa, Gibson do Carmo. Proposta de um framework de apoio ao alinhamento dosprocessos de um programa de mestrado acadêmico com os objetivosda CAPES / Gibson do Carmo Feitosa. - Natal, 2019. 107f.: il.
Dissertação (mestrado) - Centro de Ciências Humanas, Letras eArtes, Programa de Pós-Graduação em Gestão de ProcessosInstitucionais, Universidade Federal do Rio Grande do Norte.2019. Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior.
1. BPM - Dissertação. 2. Objetivos estratégicos -Dissertação. 3. CAPES - Dissertação. 4. Pós-graduação -Dissertação. I. Medeiros Junior, Josué Vitor de. II. Título.
RN/UF/BS-CCHLA CDU 378.046-021.68
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes -CCHLA
Elaborado por Heverton Thiago Luiz da Silva - CRB-15/170
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Gibson do Carmo Feitosa
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE APOIO AO ALINHAMENTO DOS
PROCESSOS DE UM PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO COM OS
OBJETIVOS DA CAPES
Dissertação apresentada à Coordenação do
Programa de Pós-graduação em Gestão de
Processos Institucionais da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como requisito
final para obtenção do título de Mestre em
Gestão de Processos Institucionais.
Aprovada em _____/_____/______
______________________________________
Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Orientador
_______________________________________
Profa. Dra. Patrícia Borba Vilar Guimarães
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Membro Interno
________________________________________
Prof. Dr. André Morais Gurgel
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Membro Interno
________________________________________
Prof. Dr. Miler Franco D´anjour
Instituto Federal de Educação, Ciência
e Tecnologia do Rio Grande do Norte
Membro Externo
NATAL/RN
2019
4
AGRADECIMENTOS
Dedico a Deus meu primeiro e fundamental agradecimento, por me conceder
capacidade e forças no desenvolvimento desta pesquisa, pois para Ele não existe impossível.
Agradeço também aos meus pais e toda minha família, que sempre estiveram presentes
dispondo de apoio e orações para o alcance desta tão honrosa conclusão do Mestrado.
Agradeço ao meu Orientador Prof. Dr. Josué Vitor que, com muita maestria, me
conduziu para os caminhos científicos necessários, com ensinamentos que levarei por toda
minha trajetória acadêmica e profissional.
Fica também registrado o meu agradecimento a Apolônio Serafim que, com muita
competência na área de TI, me auxiliou na concretização do protótipo de sistema apresentado
nesta pesquisa. Essa parceria técnica foi fundamental para disponibilização da ferramenta em
uma plataforma online. O Brasil agradece sua colaboração com a Pesquisa, Apolônio.
Agradeço aos colegas do Mestrado, em especial, a Edjane Cortez, por todo
companheirismo nesta fase tão importante da nossa vida acadêmica. Não posso deixar de
externar meus agradecimentos a Ane Cele, que também esteve presente dispondo do seu
apoio em todas as fases do Curso. Ane, essas palavras ainda não conseguem expressar minha
tamanha gratidão pela força de sua amizade. Agradeço também a Ana Vilaça por transmitir
conhecimentos importantes sobre BPM. Aos amigos da FCAP/UPE e todos que me apoiaram
direta ou indiretamente sintam-se contemplados nestes agradecimentos.
Ademais, agradeço a UFRN pela oportunidade de desenvolvimento desta pesquisa, em
especial, as pessoas do programa de mestrado que o Estudo de Caso foi realizado. Agradeço
também a Pró-reitoria de Pós-graduação, em especial, a Pró-reitora adjunta de Pós-graduação
Profa. Dra. Fernanda Raffin, por todo suporte disponibilizado. Todo esse apoio Institucional,
sem dúvida, foi fundamental para que este Estudo de Caso lograsse êxito em seus resultados.
5
―A melhor maneira de predizer o futuro é
criá-lo" (Peter Drucker)
6
RESUMO
Periodicamente os programas de pós-graduação stricto sensu do Brasil são submetidos à
avaliação da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES, com
base em objetivos pré-definidos. Essa avaliação resulta em uma nota para cada programa que
pode ser determinante para continuidade do curso. Nesse contexto, o objetivo desta pesquisa é
apresentar um framework, baseado no ciclo de vida da abordagem do Business Process
Management - BPM e outros modelos teóricos, de maneira a apoiar no atendimento dos
objetivos estabelecidos pela CAPES. Para tanto, utilizou-se uma investigação bibliográfica e
uma pesquisa de campo. Como estratégia de pesquisa, foi desenvolvido um Estudo de Caso
aplicado no processo de controle acadêmico em um curso de mestrado da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. A coleta de dados foi realizada com base em
pesquisa documental e entrevistas. Para o tratamento dos dados qualitativos gerados, foi
aplicada a técnica de análise de conteúdo, envolvendo as fases de pré-análise, exploração do
material e interpretação. A primeira etapa do framework desenvolvido corresponde à fase de
planejamento do ciclo de vida BPM e possibilitou o entendimento do contexto do Curso de
pós-graduação selecionado, como também contribuiu na identificação dos objetivos críticos
da avaliação da CAPES. Com os resultados da etapa de planejamento, foi possível selecionar
o processo de controle acadêmico para ser objeto de investigação de meios para o
alinhamento com os objetivos da CAPES. A Segunda etapa do framework proposto tem como
base as fases de análise e desenho de processo do ciclo de vida BPM. Na fase de análise,
realizou-se o mapeamento e identificação de problemas no processo selecionado. Já a fase de
desenho auxiliou na identificação dos meios pretendidos para o alinhamento com os objetivos
da CAPES, ao propor uma nova versão para o processo. Assim, foram sugeridos quatro
mecanismos de gestão para monitoramento e controle. A terceira etapa do framework, se
relaciona com as fases de implementação e monitoramento do ciclo de vida BPM e fez a
proposição da realização de um plano de ação. A pesquisa também resultou em um protótipo
de sistema, fruto da vivência de todas as etapas do framework. Esse protótipo se caracterizou
uma ferramenta de apoio na elaboração do plano de ação, contribuindo para operacionalização
do que foi proposto nas etapas do framework. Diante dos resultados alcançados, a pesquisa
demonstrou a factibilidade da adoção de uma abordagem de processos para gerar meios de
atendimento dos objetivos que são considerados estratégicos no contexto de um mestrado
acadêmico da UFRN.
Palavras-chave: BPM; Objetivos estratégicos; CAPES; Pós-graduação.
7
ABSTRACT
Periodically the stricto sensu postgraduate programs in Brazil are submitted to the evaluation
of the Coordination of Improvement of Higher Education Staff - CAPES, based on pre-defined
goals. This evaluation results in a score for each program that can be decisive for the course
permanence. In this context, the objective of this research is to present a framework, based on
the life cycle of the Business Process Management (BPM) approach and other theoretical
models, in order to support the objectives established by CAPES. For that, a bibliographical
research and a field research were used. As a research strategy, a case study was developed
applied to the process of academic control of the students in a master's degree course at the
Federal University of Rio Grande do Norte - UFRN. The Data Collecting was done based on
documentary research and interviews. For the treatment of the qualitative data generated, a
technique of content analysis was applied, involving the phases of preanalysis, material
exploration and interpretation. The first stage of the developed framework corresponds to the
planning phase of the BPM life cycle and made it possible to understand the context of the
selected postgraduate course, as well as contributing to the identification of the critical
objectives of the CAPES evaluation. With the results of the planning stage, it was possible to
select the process of academic control of the students to be the object of investigation of ways
to align with the objectives of CAPES. The second stage of the proposed framework is based
on the phases of process analysis and design of the BPM life cycle. In the analysis phase,
were carried out both the mapping and identification of the problems. In turn, a design phase
assisted in the identification of the means intended for alignment with the CAPES objectives,
when proposing a new version for process. Thus, four management mechanisms were
suggested for monitoring and control. The third stage of the framework relates to the phases
of implementation and monitoring of the BPM life cycle and did propose the realization of an
action plan. The research also resulted in a prototype system, as a result of the experience of
all stages of the framework. This prototype was characterized as a support tool in the
elaboration of the action plan, contributing to the operationalization of what was proposed in
the framework stages. Given the results achieved, the research demonstrated the feasibility of
adopting a process approach to generate means of meeting objectives that are considered
strategic in the context of an academic master's degree from UFRN.
Keywords: BPM; Strategic objectives; CAPES; Postgraduate studies.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo de vida BPM ................................................................................................... 24
Figura 2 - BPM e a conexão com objetivos estratégicos .......................................................... 29
Figura 3 - Conexão entre BPM e objetivos organizacionais .................................................... 30
Figura 4 - Balanced Scorecard.................................................................................................. 31
Figura 5 - Integração dos processos com o planejamento estratégico ...................................... 32
Figura 6 - Modelo de Muller (2014) de integração de Processos e Objetivos ......................... 33
Figura 7 - Exemplo de mapa de indicadores que alinha processos aos objetivos .................... 34
Figura 8 - Distribuição dos tipos cursos de pós-graduação stricto sensu na UFRN ................ 42
Figura 9- Desenho da Pesquisa ................................................................................................. 43
Figura 10 - Framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos
estratégicos em um mestrado acadêmico da UFRN ................................................................. 53
Figura 11 - Representatividade no resultado global da avaliação CAPES para área do
Programa ................................................................................................................................... 55
Figura 12- Modelagem (AS-IS) do processo de controle acadêmico na instância do programa
de mestrado ............................................................................................................................... 62
Figura 13 - Desenho (TO-BE) do processo de controle acadêmico na instância do programa de
mestrado selecionado ................................................................................................................ 65
Figura 14 - Estrutura do protótipo do sistema ―PAQPG‖ ........................................................ 72
Figura 15- Tela inicial de acesso ao sistema proposto ............................................................. 73
Figura 16 - Tela de seleção dos requisitos para preenchimento do Plano de Ação .................. 73
Figura 17 - Tela de preenchimento do plano de Ação Quadrienal da Pós-graduação – PAQPG
.................................................................................................................................................. 74
Figura 18 - Tela com apresentação de informações dos indicadores conforme opção do
usuário ...................................................................................................................................... 74
Figura 19 - Funcionalidade de exportar informações para o Excel .......................................... 75
Figura 20 - Guia de acesso rápido para o monitoramento gráfico............................................ 76
Figura 21 - Área de monitoramento gráfico do protótipo ........................................................ 76
Figura 22 – Exemplo de Monitoramento gráfico do plano de ação apresentado no Quadro 12
.................................................................................................................................................. 79
Figura 23- Visão geral da função de alinhamento do framework desenvolvido ...................... 85
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Síntese das obras que abordam o alinhamento dos processos com os objetivos
estratégicos ............................................................................................................................... 35
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estratégia de pesquisa ........................................................................................... 44
Quadro 2 - Relação dos modelos teóricos com o contexto do curso de mestrado selecionado
.................................................................................................................................................. 49
Quadro 3 - Visão geral do resultado da avaliação CAPES para o Programa Selecionado...... 58
Quadro 4 - Resultados de avaliação da CAPES no quadriênio 2013-2016 para o mestrado
selecionado ............................................................................................................................... 58
Quadro 5 - Relação dos principais processos com os objetivos de avaliação CAPES
selecionados .............................................................................................................................. 60
Quadro 6 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso acerca da oportunidade de
melhoria .................................................................................................................................... 62
Quadro 7 - Relação dos mecanismos de gestão do redesenho do processo com objetivos
CAPES ...................................................................................................................................... 67
Quadro 8 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre monitoramento de
prazos ........................................................................................................................................ 68
Quadro 9 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre avaliação dos
projetos ..................................................................................................................................... 69
Quadro 10 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre feedbacks no
processo .................................................................................................................................... 70
Quadro 11 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre o plano de ação
proposto .................................................................................................................................... 70
Quadro 12 - Exemplo de preenchimento da área do plano de ação do protótipo para a
dimensão de avaliação CAPES ―3- Corpo discente, teses e dissertações‖ ............................... 78
Quadro 13 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso acerca do protótipo
desenvolvido ............................................................................................................................. 81
Quadro 14 - Fragmento de entrevista com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação ............... 82
Quadro 15 - Fragmento de entrevista com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação .............. 82
Quadro 16 - Síntese dos resultados alcançados ....................................................................... 86
11
LISTA DE SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management Professionals
BPM Business Process Management
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CONSEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
FNQ Fundação Nacional de Qualidade
MEC Ministério da Educação
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PAQPG Plano de Ação Quadrienal da Pós-graduação
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
12
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 14
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa ...................................................................... 14
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 17
1.3 Justificativa ..................................................................................................................... 18
1.3.1 Justificativa Pessoal.................................................................................................. 18
1.3.2 Justificativa Institucional.......................................................................................... 18
1.3.3 Justificativa Científica .............................................................................................. 19
2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 21
2.1 Processos ......................................................................................................................... 21
2.1.1 O gerenciamento de processos de negócios ............................................................. 22
2.1.2 O ciclo de vida BPM ................................................................................................ 23
2.1.3 Indicadores de processos .......................................................................................... 26
2.1.5 O gerenciamento de processos de negócios na Administração Pública ................... 27
2.2 Gerenciamento de Processos e Objetivos Estratégicos ................................................... 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 37
3.1 Caracterização metodológica .......................................................................................... 37
3.1.1 Pré-análise aplicada ao Estudo de Caso realizado: .................................................. 39
3.1.2 Exploração do material realizada na pesquisa: ........................................................ 40
3.1.3 Fase de Interpretação aplicada ao Estudo de Caso ................................................... 41
3.2 Seleção do objeto de Estudo ........................................................................................... 41
3.3 Desenho da pesquisa ....................................................................................................... 42
3.4 Cuidados éticos ............................................................................................................... 45
3.5 Validações preliminares dos produtos desenvolvidos .................................................... 46
13
4. ESTUDO DE CASO EM UM MESTRADO ACADÊMICO DA UFRN ...................... 47
4.1 Contexto do Estudo de Caso ........................................................................................... 47
4.2 Contribuições dos modelos teóricos para o contexto da pesquisa .................................. 48
4.3 Framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos
estratégicos de um Mestrado acadêmico da UFRN .............................................................. 50
4.3.1 ETAPA 1 DO FRAMEWORK : Planejamento ......................................................... 54
4.3.2 ETAPA 2 DO FRAMEWORK : Análise e desenho do processo.............................. 61
4.3.3 ETAPA 3 DO FRAMEWORK : Plano de ação ........................................................ 71
4.3.4 Relação das iniciativas de melhoria do processo de controle acadêmico com o
protótipo de sistema ―PAQPG‖ ......................................................................................... 79
4.3.5 Validação preliminar do framework com a Coordenação do Mestrado acadêmico
selecionado ........................................................................................................................ 81
4.3.6 Validação preliminar do framework com a Pró-reitoria de Pós-graduação ............. 81
4.3.7 Ajustes futuros.......................................................................................................... 82
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 84
5.1 Limitações da Pesquisa: .................................................................................................. 87
ANEXO I – Critérios de avaliação capes para área do curso de mestrado acadêmico
selecionado (extraído do documento de área) .......................................................................... 94
APÊNDICE A – Bases de pesquisas consultadas .................................................................. 101
APÊNDICE B – Carta de anuência do coordenador do programa de pós-graduação
selecionado ............................................................................................................................. 102
APÊNDICE C – Termo de confidencialidade ........................................................................ 103
APÊNDICE D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE .............................. 104
APÊNDICE E – Roteiro de entrevistas semiestruturadas ...................................................... 106
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INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como propósito situar o leitor acerca do tema desta pesquisa. Além
de contextualizar a temática, também apresentará os objetivos geral, específicos e as
justificativas inerentes a esta investigação, conforme seções a seguir.
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa
A pós-graduação tem sua origem próxima nas Universidades norte-americanas, tendo
como pré-requisito para acesso a conclusão do curso de graduação. Em diversos países, a pós-
graduação viabiliza o aprofundamento científico em cada área do conhecimento (Parecer CFE
nº 977/65).
No Brasil, as Universidades federais têm um papel fundamental para pós-graduação,
uma vez que os grandes centros de pesquisa se encontram nessas Instituições (TELLES &
FREITAS, 2011). Os programas de pós-graduação no Brasil estão dispostos em cursos de
natureza lato sensu e stricto sensu. Os cursos de natureza lato sensu compreendem a
programas de especialização com duração mínima de 360h, para alunos graduados em cursos
superiores.
Já os programas de pós-graduação stricto sensu correspondem a cursos de mestrado e
doutorado e também são abertos a candidatos diplomados em cursos de graduação, que
atendem às exigências de um edital de seleção (Lei 9.394/1996). Os cursos de mestrado e
doutorado têm natureza acadêmica. Esses cursos podem se apresentar com o foco
profissional, mas o objetivo deve ser essencialmente científico. Diante disso, temos os
mestrados e doutorados com as seguintes modalidades: acadêmicos ou profissionais. (Parecer
CFE no 977/65).
É importante destacar que o objeto de estudo desta pesquisa está presente em
programa de pós-graduação stricto sensu. Esse tipo de programa tem como função
fundamental assegurar a produção de conhecimento, por meio da formação de cientistas e
professores (BOTOMÉ & KUBO, 2002). Além disso, são norteados por políticas
institucionais, regulamentos e indicadores estabelecidos pela Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES. A CAPES, por sua vez, é uma
Fundação do Ministério da Educação (MEC) e desempenha papel fundamental na expansão e
consolidação da pós-graduação em todos os estados da Federação (CAPES, 2018).
A avaliação da Pós-graduação no Brasil iniciou em 1976 e o modelo atual intitulado
"Sistema Nacional de Pós-graduação - SNPG" foi estabelecido pela CAPES em 1998 e tem
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como objetivo a manutenção da qualidade dos cursos de mestrado e doutorado no Brasil, bem
como a identificação de assimetrias regionais para expansão da pós-graduação em todo
território (CAPES, 2018).
Deve-se considerar que, em uma periodicidade quadrienal, os programas de pós-
graduação stricto sensu do Brasil são submetidos à avaliação da CAPES, com base em
objetivos1 pré-definidos. Essa avaliação gera uma nota para cada programa de pós-graduação
que pode, inclusive, ser determinante para permanência do curso (CAPES, 2018).
Esse contexto, em que os Programas de Pós-graduação precisam alinhar seus
processos para atender aos objetivos CAPES, traz uma reflexão sobre um aspecto observado
no universo organizacional: as organizações precisam gerenciar seus processos com foco cada
vez mais estratégico para assegurar a sobrevivência.
De acordo com Oliveira (2013) a interligação dos processos administrativos com as
questões estratégicas organizacionais ocorre a partir do estabelecimento dos objetivos
organizacionais. Para Caiuby et al (2011), o alinhamento dos objetivos com os processos
pode ser realizado por meio de um painel de indicadores de desempenho e um monitoramento
contínuo dos processos em relação ao atendimento desses objetivos. Já Müller (2014), traz um
modelo que indica a relação direta, indireta ou inexistente dos processos com cada objetivo
organizacional.
Diante dessa necessidade, é desejável a busca por construtos que podem apoiar os
programas de pós-graduação no atendimento desses objetivos estratégicos2. Com este
propósito, observa-se no Gerenciamento de Processos de Negócios — BPM uma
abordagem gerencial que pode cumprir essa função estratégica nesse contexto.
Uma das razões que justificam esse pensamento é que o Business Process
Management - BPM se refere a uma abordagem gerencial que tem propósito, justamente,
de integrar os objetivos da organização com ênfase no gerenciamento de ponta a ponta dos
processos. Nesse sentido, o BPM prevê que os processos devem ser gerenciados de forma
continuada em um ciclo de vida para melhoria dos processos que contempla as seguintes
etapas: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento, controle e
1 Os critérios de avaliação CAPES serão tratados nesta pesquisa como ―objetivos de avaliação‖, uma vez que se
traduzem em um fundamental alvo a ser atingido por um programa de pós-graduação stricto sensu, se
traduzindo como uma questão estratégica para esse contexto.
2 Nesta pesquisa, consideram-se estratégicos os objetivos da avaliação CAPES para o contexto de um Programa
de pós-graduação stricto sensu, uma vez que são determinantes para sobrevivência (continuidade) desse tipo de
curso.
16
refinamento (ABPMP, 2013).
A fase do planejamento indica o alinhamento estratégico dos processos com os
objetivos da organização (ABPMP, 2013). Dessa forma, observa-se que é uma fase
importante para abordagem desta pesquisa, uma vez que se preocupa com a ótica
estratégica dos processos e pode apoiar um programa de pós-graduação, diante dos
objetivos da CAPES.
Outras etapas desse ciclo de vida também podem auxiliar essa visão estratégica dos
processos da pós-graduação, a saber: a análise e desenho de processos. A fase de análise
visa uma melhor compreensão das características do processo para posterior melhoria e
padronização (MÜLLER, 2014). Assim, o entendimento dos processos é fundamental para
o alcance dos objetivos. Desse modo, a análise é a base para o desenho de processos. Na
etapa de desenho, também se visualiza a necessidade do foco estratégico da organização.
Entende-se por desenho de processos a representação formal desses objetivos e
entregáveis, por meio da formalização das atividades e regras necessárias (ABPMP, 2013).
Considerando que os processos podem ser definidos como um conjunto estruturado de
atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com o objetivo de atender às
expectativas dos clientes, pode-se considerar que um Programa de Pós-graduação vivencia
vários processos que podem impactar de forma direta ou indiretamente nos objetivos da
avaliação da CAPES (OLIVEIRA, 2013).
Em um programa de mestrado acadêmico, por exemplo, alguns processos como o
credenciamento de docentes, seleção de discentes e o controle acadêmico dos alunos possuem
grande importância, uma vez que as atividades presentes nesses processos devem buscar o
atendimento dos critérios de avaliação da CAPES. Esses critérios estão concentrados em
cinco dimensões de avaliação, são elas: ―1- Proposta do programa‖, ―2- Corpo docente‖, ―3-
Corpo discente, teses e dissertações‖, ―4- Produção intelectual‖ e a ―5 - Inserção social‖. Tais
critérios, presentes em cada dimensão de avaliação citada, podem ser convertidos e
considerados como os ―objetivos de avaliação‖ CAPES, em virtude de que o atendimento
desses critérios é uma situação fundamental que se pretende alcançar por um programa de
pós-graduação stricto sensu.
No que se refere aos processos supracitados de um mestrado acadêmico é notório que,
caso estejam mal gerenciados, podem comprometer a avaliação desse tipo de curso,
acarretando, por exemplo, o descredenciamento junto a CAPES. Outro fator que deixa ainda
mais necessária a busca por construtos para melhoria desse contexto é o fato dos
coordenadores de programas de pós-graduação serem de áreas diversas, como humanas,
17
saúde, tecnológica, entre outras, de modo a necessitarem de um direcionamento de gestão
para o alinhamento dos processos com os objetivos da avaliação da CAPES.
Assim, uma das formas de promover a orientação desses processos com os objetivos
da CAPES é a construção de artefatos científicos como frameworks. Uma das razões que
justifica essa afirmação é que os frameworks podem se configurar um dos meios para explorar
contextos como o da pós-graduação, uma vez que pode apoiar no desenvolvimento de
estratégias para melhoria dos processos em função dos objetivos da avaliação da CAPES
(LIMA & LEZANA, 2005).
Diante do exposto, encontra-se a seguinte questão-problema: como um framework,
baseado no ciclo de vida BPM, pode apoiar o gerenciamento de processos em um Mestrado
acadêmico no atendimento de objetivos estabelecidos pela CAPES?
Buscando solucionar tal questão de pesquisa, foi realizado um Estudo de Caso no
processo de controle acadêmico de um Programa de mestrado da UFRN. Esse programa de
pós-graduação vivencia o desafio de buscar meios para melhoria de suas avaliações junto a
CAPES. Assim, utilizou-se uma abordagem de gerenciamento de processos para identificar
mecanismos de gestão que possam contribuir no alinhamento com os objetivos da avaliação
CAPES que o programa de mestrado precisa atender.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo desta pesquisa é propor um framework, baseado no ciclo de vida BPM e
modelos teóricos, de maneira a apoiar no atendimento dos objetivos estabelecidos pela
CAPES, aplicado em um processo de um Mestrado acadêmico da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte – UFRN.
1.2.2 Objetivos Específicos
i) Estruturar etapas com meios para o alinhamento de um processo, em um Mestrado
acadêmico da UFRN, com os objetivos estabelecidos pela CAPES;
ii) Aplicar o framework no contexto do Mestrado acadêmico selecionado;
iii) Apresentar uma ferramenta para operacionalização do framework, apoiando na
elaboração de um Plano de Ação.
18
1.3 Justificativa
As justificativas para a realização desta pesquisa estão elencadas em três perspectivas:
pessoal, institucional e científica, conforme apresentadas adiante.
1.3.1 Justificativa Pessoal
O pesquisador participa dos processos desenvolvidos no contexto de um programa de
mestrado acadêmico da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. Assim, surgiu
a inquietação de contribuir com o levantamento de informações gerenciais importantes para o
entendimento dos fatores críticos da avaliação CAPES, buscando meios para melhoria do
atendimento dos objetivos dessa avaliação.
Essa vivência do pesquisador reflete em maior viabilidade na utilização de técnicas
metodológicas para coleta de dados, tais como a análise documental e entrevistas. Com isso, a
motivação pessoal buscou trazer frutos não apenas para a formação do pesquisador, mas fez
da pesquisa uma fonte de informações gerenciais, contribuindo para busca de melhores
práticas dos processos no contexto de um programa de pós-graduação em prol da
conformidade com os objetivos estabelecidos pela CAPES.
1.3.2 Justificativa Institucional
No que se refere ao âmbito da UFRN, esta pesquisa contribui com informações
norteadoras para o alinhamento do processo de controle acadêmico em um Programa de Pós-
graduação com os objetivos estabelecidos na avaliação da CAPES. Por meio do
desenvolvimento de um framework, a Instituição conta com informações gerenciais,
identificando os indicadores de avaliação e estratégias para melhoria no desempenho da pós-
graduação nessa avaliação, ao propor uma abordagem de gerenciamento de processos nesse
contexto.
Vale salientar que esta pesquisa também contribui com as diretrizes da UFRN, uma
vez que um dos eixos programáticos da UFRN, estabelecido no Plano de Desenvolvimento
Institucional - PDI (2015-2019) visa a ―excelência na Pós-Graduação, incentivando a
realização de diagnóstico e planejamento estratégico nos programas de pós-graduação,
visando garantir a evolução de sua qualidade acadêmica‖ (PDI UFRN, 2017, p.55).
É de suma importância destacar o advento da Resolução Nº 181 do Conselho de
Ensino, Pesquisa e Extensão - CONSEPE, de 14 de novembro de 2017, que aprova a política
19
de melhoria da qualidade dos cursos de graduação e de pós-graduação oferecidos pela UFRN.
Nessa resolução, encontra-se cada vez mais a obrigação dos programas de pós-graduação
orientar seus processos às questões estratégicas.
Desse modo, o Art. 18 da Resolução Nº 181/2017 - CONSEPE estabelece que "todos
os programas de pós-graduação da UFRN deverão ter um Plano de Ação Quadrienal
(PAQPG), propondo estratégias para enfrentamento das fragilidades e encaminhamentos de
melhorias dos indicadores contemplando dois períodos de avaliação". Dessa maneira, a
resolução deixa claro que os Programas que não tiverem o PAQPG aprovado não terão
avaliadas as demandas de vagas estratégicas do banco de equivalentes da UFRN e não
poderão participar nos editais institucionais de apoio.
Outra questão que também fortalece a necessidade Institucional dos produtos
desenvolvidos nesta pesquisa é fornecimento de ferramentas para os coordenadores dos
programas de pós-graduação no atendimento desses objetivos de avaliação. Isso se justifica
uma vez que esses coordenadores são de diversas áreas do conhecimento e necessitam de um
direcionamento de gestão para orientar os processos frente às dimensões de avaliação da
CAPES.
Assim, o framework apresentado tem foco em um processo de um Mestrado
acadêmico da UFRN, que envolve fatores críticos para o sucesso da avaliação da CAPES,
contribuindo com informações gerenciais para construção do Plano de Ação Quadrienal
supracitado, ensejando a busca por melhores desempenhos nessa avaliação. Além disso,
também apresenta uma ferramenta para construção e monitoramento do Plano de Ação
Quadrienal que os cursos de pós-graduação da Instituição precisam realizar.
Vale destacar que a utilidade do referido framework e da ferramenta desenvolvida não
se restringe à aplicação no contexto da UFRN, mas tem potencial de servir para outras
Instituições de ensino, uma vez que esses construtos apresentados estão orientados a um
sistema de avaliação da pós-graduação de amplitude nacional, podendo apoiar o contexto da
pós-graduação stricto sensu de outras Instituições.
1.3.3 Justificativa Científica
Inicialmente é importante ressaltar que, na literatura acerca do gerenciamento de
processos, foram identificadas poucas referências sobre o alinhamento entre processos e
objetivos estratégicos. Estudos como o do autor Müller (2014) apontam que os processos
são muitas das vezes executados sem preocupação com as estratégias da organização.
Relacionada a essa discussão, a pesquisa de Enoki (2006) afirma que o BPM é
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apresentado na literatura com um foco principalmente em soluções de tecnologia, fluxos de
informações e utilização de recursos e, muitas vezes, deixa de focar nos objetivos
organizacionais. Diante do exposto, esta pesquisa pode representar uma contribuição para
os estudos sobre a temática do Gerenciamento de Processos alinhado aos objetivos
estratégicos organizacionais, em razão das informações que serão levantadas e dos
resultados pretendidos nesta investigação.
Apesar das dificuldades encontradas na busca em livros e bases de dados consultadas
(listadas no apêndice A), para a composição do referencial teórico, notou-se a existência de
pesquisas que denotam a necessidade do alinhamento do gerenciamento de processos com os
objetivos estratégicos das organizações.
O estudo de Enoki (2006) adotou um referencial teórico que sintetiza os vários
objetivos de desempenho e focados nos processos internos da organização, que podem ser
medidos objetivamente. Assim, de posse das funcionalidades das soluções BPM e as
características principais dos objetivos de desempenho, o modelo proposto por esse autor
buscou relacioná-los sob a perspectiva de maior eficiência.
A obra de Oliveira (2013) também explora o alinhamento do gerenciamento de
processos os objetivos organizacionais. Desse modo, o autor desenvolveu um modelo que
envolve o alinhamento estratégico dos projetos e processos, orientados pelas políticas, para
obtenção dos objetivos organizacionais.
Já estudos como o do autor Caiuby (2011) e outros autores encontrados na literatura
(apresentados no capítulo 2.2, desta pesquisa), reforçam a necessidade do trabalho com
indicadores, para realizar o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta o levantamento da literatura acerca do gerenciamento de
processos de negócios e modelos teóricos que realizam o alinhamento do BPM com os
objetivos estratégicos, com o intuito de fundamentar o contexto em que a pesquisa está
inserida. Para tanto, as seções a seguir iniciarão abordando as noções sobre processos, o
Gerenciamento de Processos de Negócios e seu ciclo de vida. Adicionalmente, serão
abordadas temáticas acerca de indicadores e desempenho de processos. Em encerramento a
este capítulo, os estudos que tratam especificamente sobre o alinhamento entre os processos e
objetivos estratégicos serão apresentados.
2.1 Processos
Para entender questões que serão apresentadas adiante, relacionadas ao
Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM), é
importante destacar preliminarmente alguns conceitos fundamentais. O primeiro diz
respeito propriamente ao conceito de processo que, conforme explica Oliveira (2013, p. 9-
10), processo é ―um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas
dos clientes externos e internos da empresa‖.
Outro conceito importante para o entendimento da abordagem do BPM está
relacionado aos processos de negócios. Assim um "processo de negócio" visa agregar valor
aos clientes ou apoiar processos outros processos. É importante destacar nesta pesquisa que
o termo "negócio", contempla organizações públicas ou privadas, de qualquer porte ou
seguimento. Ainda sobre esse termo, vale salientar que está direcionado a pessoas que
executam atividades que geram valor para os clientes e retorno para as partes interessadas
(ABPMP, 2013).
Em contribuição a essa discussão, Smith & Fingar (2003, p. 47) afirmam que ―um
processo de negócio é um conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e
dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes‖. Nesse contexto, os
processos de negócios podem ser classificados como primário, de apoio ou de gestão
(ABPMP, 2013).
O processo primário tem natureza finalística e, se houver falhas, o cliente terá uma
percepção imediata. Já os processos de apoio são necessários para execução dos primários,
auxiliando-os. No que diz respeito ao processo de gestão, pode-se afirmar que esse tipo de
22
processo coordena os primários e os de apoio (MÜLLER, 2014).
Outra importante abordagem sobre este tema está relacionada à hierarquia dos
processos. Segundo Porter (1985), a organização é um conjunto de atividades que são
desempenhadas para entregar e manter um produto/serviço. Segundo o autor, essas
atividades podem ser representadas utilizando-se de cadeia de valores.
De acordo com Kipper et al (2011, p. 91) ―Cadeia de Valor define, basicamente, a
arquitetura dos macroprocessos conforme os objetivos estratégicos da empresa‖. Esses
autores também explicam que a cadeia de valor pode ser dividida em três tipos de
processos, a saber: processos de gestão (que envolvem o planejamento estratégico da
empresa); processos de negócios (relacionados à atuação da empresa e recebem suporte de
outros processos internos, resultando no produto/serviço para o cliente externo) e os
processos de apoio, que apoiam os processos de gestão e negócio (KIPPER et al, 2011).
Ressalta-se, ainda, que um processo ou subprocesso é composto por atividades.
Desse modo, as atividades consistem nas ações necessárias a fim de alcançar um resultado.
Adicionalmente, as atividades englobam tarefas que direcionam a como o trabalho deve ser
executado (TEIXEIRA, 2013).
2.1.1 O gerenciamento de processos de negócios
Após discutir os conceitos que são basilares, apresenta-se neste tópico a abordagem
teórica que norteia esta pesquisa: o Gerenciamento de Processos de Negócios que, conforme a
ABPMP (2013), pode ser definido da seguinte forma:
Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management - BPM) é
uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com
expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a
ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais,
papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar,
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos
(ABPMP,2013, p. 40).
Desse modo, o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) é uma abordagem
gerencial que visa entregar valor para os clientes por meio de um trabalho de ponta a ponta
e, sendo considerada uma disciplina gerencial, orienta os recursos organizacionais em prol
dos objetivos. Com o BPM também é possível definir ―o que, onde, quando, por que e por
quem o trabalho é realizado‖ (ABPMP, 2013, p. 48).
23
O Gerenciamento de Processos de Negócios se fundamenta, entre outras questões,
no alinhamento dos objetivos organizacionais com as melhorias advindas dos controles dos
processos. Esse entendimento advém de que os processos precisam ser melhorados ao
longo do tempo e adaptados às estratégias da organização, bem como adequar-se às novas
tecnologias (COSTA, 2009).
Essa discussão coloca em destaque a diferença da gestão de processos e da gestão
por processos. A primeira visão busca tratar os processos sem o foco estratégico. Já a
gestão por processos tem uma ótica global dos processos, pautada nos objetivos estratégicos
(BALDAM, 2008).
Assim, conforme explica Rêgo Junior (2017, p.17) "o BPM facilita a visão sistêmica
na organização possibilitando o cruzamento de informações entre os diferentes níveis
hierárquicos. Assim, a Administração estratégica quebra o paradigma da gestão funcional".
Nesse sentido, Cruz (2008, p.24) afirma, em relação ao BPM, que possibilita
"clientes, fornecedores, parceiros, funcionários e influenciadores" possam interagir com
uma visão panorâmica dos elementos do processo, atentando ao ambiente interno e externo
da organização.
2.1.2 O ciclo de vida BPM
Nessa abordagem, o BPM apresenta um ciclo de vida com as seguintes fases:
planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento, controle e refinamento.
Esse ciclo de vida tem como base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), do autor William
Edward Deming. Vale ressaltar que o "Plan", significa "Planejar", o "Do" pode ser
traduzido como "fazer ou agir". Já o ―Check‖, é entendido como "checar ou verificar" e,
por fim, o "Act" compreende as ações corretivas (ABPM, 2013). As etapas do ciclo de vida
BPM estão representadas na Figura 1, conforme a seguir:
24
Fonte: BPM CBOK, p.52.
Desse modo, a fase do planejamento visa o alinhamento do contexto de processos
de negócio com os objetivos da organização, de forma estratégica. Uma importante
questão a ser observada nessa fase é a consideração de como o processo se relaciona com o
ambiente externo da organização. Uma das grandes razões dessa etapa do ciclo de vida
BPM, é a definição do escopo do processo, que deve contemplar elementos como: o cliente
do processo, a percepção de valor para o cliente na saída do processo, a interligação do
processo com a estrutura coorporativa, as entradas do processo, regulamentações que
restringem o desenho ou a execução do processo e as referências par ao desempenho do
processo (ABPMP, 2013).
É na fase de planejamento que ocorre a seleção dos processos críticos e o
alinhamento às estratégias da organização. Na fase de planejamento alguns elementos
devem ser considerados, a saber: o ambiente externo, o marco legal e ameaças e
oportunidades (BALDAM, 2009).
Assim, o ciclo de vida BPM começa com uma fase de planejamento onde são
definidas as metas, expectativas e metodologias, por meio da criação de um plano
estratégico, que fornece a direção para o alinhamento dos processos com as estratégias
organizacionais (MARIANO & MULLER, 2012).
Já a análise dos processos permite realizar avaliações de modo a tornar o processo
mais estratégico e relevante. Essas avaliações contemplam os recursos que serão alocados,
o tempo de execução do processo e permite simulações, a fim de medir o desempenho dos
processos (SOUZA NETO; MEDEIROS JUNIOR, 2008).
Desse modo, a análise de processos visa entender os processos atuais em função
Figura 1 - Ciclo de vida BPM
25
das metas e objetivos estabelecidos pela instituição, buscando compreender os processos
de negócio no escopo da organização como todo. Na fase de análise também ocorre a
modelagem dos processos, que corresponde à documentação e a representação de como as
atividades acontecem (VALLE & OLIVEIRA, 2009).
A modelagem de processos envolve a representação das atividades em gráficos que
geralmente contemplam eventos, estágio e propriedades (DAVENPORT, 2005). Desse
modo, o propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira
completa, que consista em seu respectivo funcionamento de forma clara da maneira como
ocorre. Vale ressaltar que a modelagem da visão atual do processo é denominada “AS-IS‖
(ABPMP, 2013).
A fase de análise é fundamental para o desenho de processos. É na fase de desenho
que ocorre a representação e o ordenamento das atividades em forma de fluxo e a
formalização dos entregáveis do processo e, após definidas as mudanças do processo,
traçar a visão futura chamada de ―TO-BE”, na fase de desenho. (ABPMP, 2013). Essa
visão futura (TO-BE) tem por objetivo a melhoria do processo e eliminar desperdícios
(REIS, 2008).
Já a fase de implementação diz respeito à execução do que foi definido nas fases
anteriores Assim, com auxílio da tecnologia, possibilita a realização de atividades de
maneira automatizada (ABPMP, 2013). Na fase de implementação visualiza-se atividades
que garantem suporte à execução do novo processo e testes necessários para essa execução
(VALLE & OLIVEIRA, 2009).
Na fase de implementação são realizadas as mudanças necessárias para que o
processo evolua de “AS-IS‖ para ―TO-BE” (BEZERRA et al, 2018). Para tanto, a
organização precisa estar atenta à gestão das mudanças que compreende, entre outras ações,
o treinamento de pessoal e a comunicação organizacional (SCHEER; BRABÄNDER, 2013).
No que se refere às fases de monitoramento e controle, é importante ressaltar que
são fundamentais para verificação do cumprimento das diretrizes estabelecidas, buscando
um aprimoramento dos processos de forma contínua (ABPMP, 2013). Nessa fase
visualizam-se atividades que visam mensurar e realizar o monitoramento dos processos.
Pode-se citar como exemplo o registro e controle do desempenho dos processos e a
retroalimentação do planejamento e da modelagem de processos (HERNAUS et al, 2012).
Na fase de monitoramento e controle também é possível enxergar um
acompanhamento dos processos mediante aos indicadores de desempenho, previamente
definidos, buscando visualizar possíveis desvios que possam ser sanados e se o processo está
26
atendendo aos objetivos e resultados que são esperados (ARAÚJO & MAGDALENO,
2015).
A sexta fase do ciclo de vida BPM é definida pela ABPMP como refinamento. Vale
salientar que o refinamento busca um aprimoramento dos processos de forma contínua.
Também é importante considerar que o refinamento de processos consiste em uma
transformação dos processos mediante a uma evolução planejada. Essa fase tem foco na
melhoria do desempenho e nas necessidades dos clientes. (ABPMP, 2013). Essa contínua
medição e monitoramento dos processos, proveniente da fase de refinamento, fornece aos
gestores informações e sinaliza ajustes necessários para atender aos objetivos dos processos
(BEZERRA et al, 2018).
2.1.3 Indicadores de processos
Os indicadores de processos são importantes e merecem atenção especial nesta
pesquisa. De acordo com a Fundação Nacional de Qualidade - FNQ (2012), a "estruturação
de Sistema de Indicadores Organizacionais preconizada pelos Critérios de Excelência
permite avaliar o desempenho relativo às operações, ao comportamento das partes
interessadas e às estratégias da organização". Desse modo, um indicador auxilia de forma
significativa a tomada de decisão (FNQ 2012, p. 9).
É importante nesta discussão diferenciar os indicadores dos dados e das informações
que temos sobre os processos. Dados geralmente estão disponíveis em bancos de dados para
manipulação e são armazenados em sua totalidade, além de não ter foco em gestão. Já as
informações, tem foco abrangente e disperso, os dados já estão manipulados em primeiro
nível e selecionados em formato de telas e relatórios. Já os indicadores, têm foco no que é
relevante e são manipulados matematicamente (PAVANI & SCUCUGLIA, 2011).
Ressalta-se também que os indicadores são utilizados no nível estratégico, gerencial
e operacional. No nível estratégico, os indicadores refletem os objetivos e as ações que
pertencem à organização como um todo e não de um setor ou processo específico. Já no
nível gerencial, buscam a melhoria contínua de forma equilibrada, verificando a
contribuição de setores e processos. No nível operacional, os indicadores servem para
avaliar os processos ponta a ponta, subprocessos ou padrões de trabalho na busca de
melhoria contínua (FNQ, 2012).
27
2.1.5 O gerenciamento de processos de negócios na Administração Pública
Com base no artigo 37 da Constituição da república federativa do Brasil de 1988, a
Administração Pública deve se nortear por princípios constitucionais, a saber: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Segundo Alexandrino & Paulo
(2010), em relação ao princípio da legalidade, a Administração pública a além de não
poder atuar contra a lei ou além da lei, somente pode agir segundo a lei (a atividade
administrativa não pode ser contra legem nem praeter legem, mas apenas secundum
legem).
No que diz respeito ao princípio da impessoalidade, pode-se afirmar que é
fundamental para neutralidade da prestação dos serviços públicos, uma vez que prevê que
o Administrador público não deve atender a interesses próprios ou de terceiros e sim
atender à coletividade. De acordo com Meirelles (2013, p. 95) o princípio da
impessoalidade, referido na Constituição de 1988 (art. 37, caput), nada mais é que o
clássico princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que só pratique o
ato para o seu fim legal.
Já o princípio da moralidade, segundo Alexandrino & Paulo (2010, p. 14), liga-se a
ideia de probidade e boa-fé. Dessa forma, os atos da administração que não seguirem aos
princípios éticos e morais, juntamente com os outros princípios, estão passíveis de
anulação.
Quanto ao princípio da publicidade, pode-se afirmar que está relacionado à
transparência dos atos praticados pela Administração. Esse princípio constitucional ganhou
ainda mais força com a criação da lei 12.527/11, denominada lei de acesso à informação,
onde os órgãos públicos têm o dever de fornecer informações ao cidadão, nos termos da
lei.
Nesse cenário, o Gerenciamento de Processos de Negócios pode auxiliar a
organização no cumprimento desses princípios, apoiando a conformidade dos processos
institucionais, por meio do ciclo de vida do BPM. Um aspecto relevante dos processos na
Administração Pública é que a operacionalização deles deve ser orientada pelas legislações
vigentes e está submetida às auditorias dos órgãos competentes. Embora essa característica
restrinja o potencial de redesenho de processos, ela coloca em evidência a necessidade de
padronização de procedimentos e essa lógica pode beneficiar a implantação do BPM
(BORGES, et al, 2016, p. 232).
Essa inserção do BPM na Administração Pública ganha ainda mais força com os
28
novos sistemas e a demanda da sociedade por maior transparência e qualidade na prestação
de seus serviços, que gera uma crescente preocupação com a otimização dos processos
(CATELLI & SANTOS, 2004, p. 423-429).
Adicionalmente, pode-se considerar que é notória a integração do Gerenciamento
de Processos de Negócios com os princípios da Administração Pública, principalmente no
que se refere ao princípio da eficiência. Esse foco na eficiência administrativa dá abertura
para adoção de metodologias e processos de gestão inovadores. Assim, muitos estudos
como os de Gulledge Jr. e Sommer (2002, p. 364-376) e Zwicker et al (2010, p. 369-396),
além de ressaltar a aplicação do BPM, também destacam sua importância para
modernização da Administração Pública.
2.2 Gerenciamento de Processos e Objetivos Estratégicos
O objetivo organizacional pode ser definido como a situação que se pretende alcançar.
Esse alvo que se pretende atingir precisa ser quantificado e possuir a indicação de
responsável, como também prazo para essa realização (OLIVEIRA, 2013). Por sua vez, os
objetivos permitem ser detalhados por meio indicadores e metas intermediárias, o que pode
garantir um caminho mais eficaz de implementação. Desta forma, é possível direcionar os
esforços da empresa a fim de alcançar, controlar e acompanhar o desenvolvimento de cada
objetivo estratégico, possibilitando a correção dos rumos, caso algum deles não esteja no
resultado pretendido (CARVALHO, 2014).
Um conjunto de objetivos bem definidos podem clarificar os papéis que se espera das
diversas áreas de uma organização e focar no alinhamento fundamental para realizar a
estratégia empresarial. Estruturar e organizar um conjunto de objetivos estratégicos alinhados
com a estratégia concebida, a missão e a visão da organização podem proporcionar chances
maiores de sucesso na sua implantação e melhor satisfação com os resultados de desempenho
da organização. Os objetivos buscam comunicar, tanto externo como internamente o caminho
que a organização quer seguir; legitimam as pretensões das empresas para seus stakeholders;
focalizam a atenção em desafios pontuais; associados a planos, descrevem ações para a
empresa alcançar (CARVALHO, 2014).
Em uma organização seja ela governamental ou privada os objetivos são classificados
em objetivos estratégicos e operacionais. Os objetivos estratégicos são os objetivos mais
globais e amplos da organização e são projetados para médio ou longo prazo, sendo
fundamental que esses objetivos estejam associados aos processos ou macro objetivos das
organizações. Já os objetivos operacionais ou subprocessos, correspondem aos objetivos
29
específicos voltados para a execução das operações do dia a dia da organização (SILVA,
2015).
Assim, os objetivos institucionais podem ser alcançados por meio das contribuições do
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Para aqueles que não possuem a total
compreensão da disciplina de processos, pode parecer utópica esta afirmação, mas a análise
desta afirmação leva-nos a seguinte linha raciocínio lógico, demonstrada na Figura 2 a seguir
(BPM CBOK, 2013):
Figura 2 - BPM e a conexão com objetivos estratégicos
O Business Process Management - BPM é uma abordagem gerencial que engloba
metodologias, ferramentas e técnicas para desenhar, habilitar, controlar e analisar processos
de negócio, não visando revolucionar os processos de negócio, e sim trabalhá-los de forma a
se ter evolução contínua. O BPM é um modelo de gestão de negócios que atua tanto nos
níveis estratégicos quanto nos níveis operacionais, destacando sete temas importantes:
"escolha e direcionamento estratégico, desenho organizacional, maximização da cadeia de
valor do mercado, gestão de desempenho, coordenação organizacional, gestão de
conhecimento, e cultura organizacional" (IGNÁCIO, 2017, p.20).
O termo Business Process Management (BPM) ou, em português, Gerenciamento de
Processos de Negócios se mostra na literatura focado especialmente na solução tecnológica,
isto é, na abordagem dos fluxos de informação e na integração dos recursos empresariais
através de sistemas computadorizados, porém, sem o fornecimento de maiores subsídios para
escolher ou avaliar sob a ótica dos objetivos de desempenho da organização. Esta matéria
Fonte: BPM CBOK, 2013.
30
necessita de uma visão integrada entre gestores de estratégia e de processos, de forma a
definir de maneira acertada o modelo de implementação e avaliação dos requisitos das
soluções de BPM do ponto de vista de alinhamento com os objetivos de desempenho do
negócio organizacional, como demonstra o esquema da Figura 3 a seguir (ENOKI, 2006):
Figura 3 - Conexão entre BPM e objetivos organizacionais
Fonte: ENOKI (2006)
O autor Enoki (2006) adotou um referencial teórico que sintetiza os vários objetivos
de desempenho e, focados nos processos internos da organização cujo desempenho pode ser
medido objetivamente. Assim, em posse das funcionalidades das soluções BPM e as
características principais dos objetivos de desempenho, o modelo proposto pelo autor buscou
relacioná-los sob a perspectiva de maior eficiência.
A modelagem de processos de negócios pode ser definida como uma atividade que
possui como principal objetivo a formalização dos processos de negócio de uma empresa, e,
por meio desta modelagem, torna-se exequível projetar como a organização pretende
implementar seus objetivos e estratégias. Diante da interdependência entre os objetivos da
organização e os seus processos de negócio, é natural que ocorra o alinhamento entre eles.
Assim, o domínio dos objetivos de uma organização trabalha com quesitos relacionados à
operacionalização das estratégias corporativas, enquanto o domínio dos processos de negócio
31
trabalha com a consecução das atividades sob o ponto de vista de gestão de recursos e do
suporte tecnológico para as atividades (CARDODO & GUIZZARDI, 2010).
A modelagem de processos orientada para objetivos possibilita a especificação do "o
que" sem especificar o "como". Essencialmente, os objetivos são lugares que precisam ser
alcançados ao completar um número de passos. A modelagem orientada para objetivos não é
nova e tem sido usada, entre outras áreas, na gestão por processos e pode ser adaptada para
superar a rígida natureza sequencial de processo encontrada no BPM e permitir flexibilidade e
colaboração dos usuários ao longo do ciclo de vida do BPM (RANGIHA & KARAKOSTAS,
2014).
Diante da necessidade de alinhar os objetivos à gestão de processos, Kaplan e Norton
desenvolveram, em 1992, o Balanced Scorecard, como um instrumento necessário para se
alcançar o sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard (Figura 4)
viabiliza processos gerenciais críticos, participa da comunicação e associação entre objetivos
e medidas estratégicas, planeja, ajuda no esclarecimento e tradução da visão e da estratégia,
alinha iniciativas estratégicas e estabelece metas, aumenta o feedback e o aprendizado
estratégico. O Balanced Scorecard destaca os processos mais críticos para a obtenção de um
desempenho superior para clientes e empresários. Geralmente, essa identificação mostra
processos internos novos em que a empresa deve buscar a excelência a fim de que sua
estratégia seja bem sucedida (KAPLAN e NORTON, 1997, p.11).
Figura 4 - Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Com relação a essa discussão, Oliveira (2013) apresenta um modelo de integração dos
processos com o planejamento estratégico, o qual afirma que os objetivos ―representam uma
32
situação a ser alcançada a qual deve ser perfeitamente quantificada, com identificação do
responsável e do prazo para sua efetivação‖. Além disso, esse autor explica que ―as
estratégias representam a maneira mais adequada de alcançar os objetivos da empresa‖, e
ainda, ―as estratégias e os processos desenvolvem um elevado nível de criatividade e, para
não se tornar dispersa, é orientada pelas políticas do processo de planejamento estratégico‖
(OLIVEIRA, 2013, p. 175-176). O modelo que envolve o alinhamento estratégico dos
projetos e processos, orientados pelas políticas para obtenção dos objetivos organizacionais é
apresentado na Figura 5, a seguir:
Figura 5 - Integração dos processos com o planejamento estratégico
Fonte: OLIVEIRA (2013)
Outra abordagem que envolve o alinhamento estratégico dos processos de negócios
com os objetivos organizacionais é apresentada por Müller (2014), da seguinte forma:
Uma abordagem clara entre gerenciamento de processos e a estratégia é o uso desta
como elemento fundamental de priorização dos processos a serem melhorados.
Tendo como base um adequado planejamento estratégico, seus diversos elementos e
discussões servem como direcionadores das necessidades de melhorias dos
processos empresariais. Sem esse direcionamento, as organizações correm um alto
risco de melhorar um processo importante, mas talvez não prioritário. Dada a
escassez de recursos e a atual dinamicidade dos negócios, atuação em processos não
prioritários pode se constituir em desperdício (MÜLLER, 2014, p. 79).
O autor Müller (2014, p. 80), também complementa afirmando que ―os processos são
muitas vezes detalhados sem maiores preocupações (e vinculações) estratégicas e sem
preverem-se elementos (ou sistemáticas) de avaliação e controle continuados‖. Com essa
preocupação esse mesmo autor desenvolveu um quadro esquemático, conforme apresentado
na figura 2, que vincula os processos empresariais com os objetivos estratégicos.
33
Conforme explicação do autor, no quadro apresentado na Figura 6, o processo 1
impacta fortemente os objetivos A e C, devendo-se estabelecer indicadores para fazer essa
medição. O autor também complementa que, através desse quadro esquemático, podem-se
analisar quais processos têm maior contribuição em determinado objetivo estratégico. No
quadro apresentado abaixo, essa análise pode ser feita na observação do objetivo F que é
fortemente influenciado pelos processos 2, 4, 5 (MÜLLER, 2014, p. 80).
Figura 6 - Modelo de Muller (2014) de integração de Processos e Objetivos
Fonte: MÜLLER (2014)
Outros dois modos de atingir objetivos traçados em uma organização foi relatado por
Larson & Larson (2005) em seu trabalho, o qual afirma que os objetivos podem ser atingidos
por meio de processos ou projetos. Sabendo que o planejamento e a execução de atividades
temporárias faz parte do gerenciamento de projeto, o Gerenciamento de Processos de Negócio
(BPM) aplica metodologias e técnicas que visem auxiliar na supervisão continua de processos
de uma organização e no aumento da eficiência enquanto se produz algo de valor. Enquanto
projetos são classificados como temporários, o aprimoramento de processos costuma ser
contínuo e repetitivo.
Organizações orientadas a processos costumam alinham seus objetivos para melhor
funcionamento e apoio dos processos que as conduzem. Uma empresa pode, por exemplo,
querer diminuir o lead-time de quatro dias para dois dias, e, ao invés de escolher um projeto
que cumpra com o objetivo, ela identifica seus processos e então inicia um projeto para
melhorá-los. Essa atitude diminui o tempo de produção e faz com que o objetivo esperado
seja alcançado. Pode-se concluir, então, que projetos são imprescindíveis para apoiar
34
processos, e processos fazem com que a eficiência em alcançar objetivos organizacionais
cresça cada vez mais (SIMÕES, 2006).
Outro importante estudo que trata do alinhamento dos processos com os objetivos
estratégicos é apresentado pelo autor Caiuby et al (2011), que traz um mapa estratégico para
conectar os processos aos objetivos organizacionais.
Nesse mapa (Figura 7), depois de conectados os objetivos aos respectivos processos,
também ressaltam a necessidade de detalhar as contribuições e/ou demandas que cada
objetivo gera para os respectivos processos. Para esses autores, essa ligação dos objetivos com
os processos pode ser realizada por meio de um painel de indicadores de desempenho e um
monitoramento contínuo dos processos em relação ao atendimento desses objetivos (CAIUBY
et al, 2011).
Figura 7 - Exemplo de mapa de indicadores que alinha processos aos objetivos
Fonte: CAIUBY et al, 2011.
Os estudos de Bhattacharya e Gibbons (1996) sugeriram que a ligação entre as
estratégias de negócios, seus objetivos e os processos poderiam ser encontrada a partir de
diretrizes para um processo de formulação estratégica que leve em consideração o ponto de
vista de processos, especificamente no alinhamento entre estrutura e estratégia.
Tal alinhamento seria composto de competências, funções e processos, onde as
competências formam a essência do ―conteúdo estratégico‖ e os processos formam a base da
estrutura empresarial. Assim, a partir desta visão exposta, a formulação estratégica se baseia
nas competências da empresa, a partir das quais os processos ―críticos‖ são identificados e
projetados. Por esta perspectiva, estratégias de negócios se relacionam somente a objetivos
estratégicos, competências essenciais e diretrizes gerais de negócios, as quais norteiam a
definição de estratégias de processos (BHATTACHARYA E GIBBONS, 1996).
35
Assim, viu-se que a implementação do sistema BPM deve estar intimamente
conectada aos objetivos estratégicos da organização, de maneira a fornecer suporte e
consolidar tais objetivos. A gestão de processos, portanto, quando implementada de forma
consistente, fornece subsídios para que os objetivos estratégicos das empresas passem a ser
mais facilmente e conscientemente alcançados (COSTA et al, 2006).
Diante do exposto, apresenta-se abaixo (Tabela 1) uma síntese das principais obras
que abordam o alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos estratégicos:
Tabela 1 - Síntese das principais obras que abordam o alinhamento dos processos com os objetivos
estratégicos
REFERÊNCIA
ALINHAMENTO DOS PROCESSOS COM OS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ABPMP (2013) Os objetivos Organizacionais podem ser atingidos por meio do gerenciamento
de ponta a ponta dos processos.
ENOKI (2006)
Entre as soluções do BPM, destacadas por Enoki (2006) para o alinhamento
dos processos com os objetivos, estão: o planejamento, a operação, controle e
otimização dos processos.
CARDODO &
GUIZZARDI
(2010)
Apresenta a modelagem de processos como uma atividade que a organização
utiliza para tornar exequível a projeção de como implementar seus objetivos e
estratégias.
RANGIHA &
KARAKOSTAS
(2014)
A modelagem de processos orientada a objetivos pode ser adaptada para
superar a rígida natureza sequencial de processo encontrada no BPM e
permitir flexibilidade e colaboração dos usuários ao longo do ciclo de vida do
BPM.
KAPLAN E
NORTON (1997)
Por meio do desenvolvimento do Balanced Scorecard, é possível destacar os
processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para
clientes.
OLIVEIRA (2013) O alinhamento estratégico dos projetos e processos é orientado pelas políticas
organizacionais.
MÜLLER (2014)
A priorização de processos a serem melhorados é uma abordagem que
possibilita o alinhamento dos processos e objetivos organizacionais.
CAIUBY e
colaboradores
(2011)
A ligação dos objetivos com os processos pode ser realizada por meio de um
painel de indicadores e um monitoramento contínuo dos processos.
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
36
Diante dos modelos teóricos apresentados, utilizou-se nesta pesquisa uma abordagem
direcionada à priorização de processos e vinculação com os objetivos, considerados
estratégicos no contexto do programa de mestrado acadêmico da UFRN que foi selecionado.
O entendimento sobre a importância dos indicadores para atendimento dos objetivos também
foi importante, uma vez que a avaliação da CAPES é pautada em indicadores que os
processos da pós-graduação deve se orientar.
Baseado nesses autores, que reforçam e embasam a proposta desta pesquisa,
fundamentando a necessidade de buscar o alinhamento dos processos com os objetivos
estratégicos, pode-se considerar que a abordagem do ciclo de vida BPM é o principal
referencial para composição das etapas do framework.
Entre os modelos teóricos identificados, esta pesquisa adotou o estudo de Müller
(2014) para priorização de processos e vinculação com os objetivos. Assim, foi possível
realizar uma adaptação do modelo desse autor, de forma a relacionar os mecanismos de gestão
do redesenho do processo de controle acadêmico explorado com os objetivos da avaliação da
CAPES, conforme está apresentado nos Quadros 5 e 7, presentes nos resultados desta
investigação.
37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será apresentada a caracterização da pesquisa e o respectivo desenho
metodológico. Além disso, serão descritos os instrumentos e técnicas utilizadas para coleta e
análise dos dados. Adicionalmente, o capítulo também demonstra a estratégia de pesquisa,
explicitando a vinculação da metodologia aplicada para cada objetivo específico desta
investigação. Por fim, o capítulo também apresenta os cuidados éticos tomados e a maneira
que foi realizada uma validação preliminar dos produtos gerados nesta pesquisa.
3.1 Caracterização metodológica
Esta pesquisa se propõe a apresentar um framework, baseado no ciclo de vida, de
acordo com a abordagem do gerenciamento de processos de negócios (BPM) e modelos
teóricos existentes, com meios para apoiar o atendimento dos objetivos estabelecidos pela
CAPES, aplicado no processo de controle acadêmico de um curso de mestrado da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN.
Deve-se considerar que os frameworks ―podem assumir diferentes papeis no
entendimento, representação e difusão das relações organizacionais‖. Desse modo, os
frameworks são utilizados para comunicar ideias, realizar comparações, definir limites de
situações, descrever contextos ou para apoiar o desenvolvimento de procedimentos (LIMA
& LEZANA, 2005, p. 2).
Dessa forma, a pesquisa caracteriza-se como descritiva dada à necessidade de buscar
maior familiaridade com o problema e por objetivar a descrição ou característica de um
objeto de estudo (GIL, 2002, p. 41-42). Vale salientar que a abordagem da pesquisa é do
tipo qualitativa, uma vez que a coleta de dados foi realizada sem medição numérica para
investigar ou refinar questionamentos de pesquisa no processo de interpretação. Desse
modo, os dados qualitativos buscam descrever detalhadamente situações, interações, pessoas
e manifestações de condutas que são observadas (SAMPIERI, COLLADO & LÚCIO, 2013,
p. 33-34).
Adicionalmente, o estudo contempla uma pesquisa de campo para coleta dados. De
acordo com Lakatos & Marconi (2007, p. 186) a pesquisa de campo tem como finalidade
―conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se
procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir
novos fenômenos ou as relações entre eles‖.
Como estratégia de pesquisa, foi realizado um Estudo de Caso, já que se trata de um
38
trabalho empírico que investiga o fenômeno de interesse dentro do seu contexto da
realidade. Esse tipo de abordagem possibilita um maior entendimento em uma realidade
empresarial que não seria satisfatoriamente obtida por meio de levantamentos amostrais, por
exemplo, ou apenas avaliações quantitativas (YIN, 2005, p.32).
Vale destacar que esta pesquisa está baseada em um levantamento bibliográfico
para fundamentar a análise do estudo de caso proposto neste trabalho. Esse levantamento
bibliográfico está pautado em investigações em livros, revistas e publicações científicas,
partindo da ideia que a bibliografia oferece meios para definir e resolver, não somente
problemas já conhecidos, mas também possibilita a exploração de novas áreas que os
problemas não foram investigados suficientemente (SAMPIERI, COLLADO & LÚCIO,
2013).
Dessa forma, por meio de um levantamento de modelos teóricos, foi possível ter
respaldo para propor as etapas do framework, a fim de buscar o alinhamento de um
processo do curso de mestrado acadêmico selecionado, com os objetivos estabelecidos pela
CAPES.
Em continuidade, foi necessária a realização de uma análise documental. Essa
análise tem por objetivo a representação condensada da informação (LAKATOS &
MARCONI, 2007, p. 44-46). Com base nessa análise documental, por meio da verificação
de leis, resoluções, regimentos, atas, documentos de área e resultados de avaliações da
CAPES, foi possível a identificação dos objetivos pelos quais o processo da pós-graduação
buscou o alinhamento estratégico, por meio de um framework. As etapas propostas no
framework foram elaboradas e fundamentadas no ciclo de vida BPM, além de modelos
teóricos existentes, levantados na revisão da literatura.
Outra forma de coleta de dados foi a realização de entrevista semiestruturada com a
coordenação do programa de pós-graduação selecionado, composta por uma secretária e
um coordenador. De acordo com Gray (2012, p. 302), entrevistas semiestruturadas ―não
são padronizadas e muitas vezes são usadas em análise qualitativa‖. Assim, o entrevistador
possui uma lista de questões a serem utilizadas ou não. Além disso, a entrevista
semiestruturada permite o aprofundamento de opiniões e acréscimo de questões (GRAY,
2012, p. 302).
A entrevista semiestruturada foi utilizada para entendimento do processo
selecionado, identificar fragilidades, extrair melhorias e validações preliminares dos
resultados alcançados na pesquisa. O roteiro com os principais pontos que foram
abordados nas entrevistas podem ser consultados no Apêndice E.
39
Para o mapeamento do processo selecionado foi utilizado o software Bizagi
Modeler, recomendado pela ABPMP (2013) por possuir notações apropriadas para o
trabalho de modelagem de processos, atendendo às necessidades deste estudo.
Para tratamento dos dados qualitativos, foi aplicada a técnica de análise de conteúdo.
De acordo com Silva & Fossá (2013, p. 3-4) essa técnica envolve as seguintes fases:
Pré-análise: Consiste na exploração do material e interpretação. Essa fase visa a
sistematização das ideias iniciais;
Exploração do material: Nesta fase o texto das entrevistas e de todo o material
coletado e organizado em categorias que possibilitem a exploração do conteúdo;
Interpretação: Já a etapa de interpretação ocorre a análise dos conteúdos das
entrevistas, documentos e observação de forma a extrair compreensões acerca do
material que foi coletado.
De forma sistemática, os autores Silva & Fossá (2013) abordam que a técnica de
análise de conteúdo deve compreender as etapas apresentadas adiante:
1) Leitura geral do material coletado (entrevistas e documentos); 2) Codificação para
formulação de categorias de análise, utilizando o quadro referencial teórico e as
indicações trazidas pela leitura geral; 4) Recorte do material, em unidades de
registro (palavras, frases, parágrafos) comparáveis e com o mesmo conteúdo
semântico; 5) Estabelecimento de categorias que se diferenciam, tematicamente, nas
unidades de registro (passagem de dados brutos para dados organizados). A
formulação dessas categorias segue os princípios da exclusão mútua (entre
categorias), da homogeneidade (dentro das categorias), da pertinência na mensagem
transmitida (não distorção), da fertilidade (para as inferências) e da objetividade
(compreensão e clareza); 6) agrupamento das unidades de registro em categorias
comuns; 7) agrupamento progressivo das categorias (iniciais → intermediárias →
finais); 8) inferência e interpretação, respaldadas no referencial teórico (SILVA &
FOSSÁ, 2013, p. 4-5).
3.1.1 Pré-análise aplicada ao Estudo de Caso realizado:
A pré-análise foi utilizada essencialmente para análise dos dados gerados na fase de
planejamento proposta pelo framework. Inicialmente foi considerado o levantamento
bibliográfico para respaldar o estudo, considerando a leitura de artigos científicos e a
estruturação de um levantamento de modelos teóricos que abordam a temática da vinculação
do gerenciamento de processos com os objetivos organizacionais.
Nesta etapa metodológica também foi considerado o foco na análise do Documento
de Área da CAPES (2016), do curso de mestrado acadêmico selecionado. Esse documento
estabelece critérios de avaliação da CAPES (Anexo I) e foi fundamental para buscar o
40
principal objetivo desta pesquisa que é o alinhamento de um processo do curso de mestrado
acadêmico selecionado com esses objetivos de avaliação CAPES.
Para direcionar o foco desta análise foram identificadas as dimensões de avaliação da
CAPES, que representam os principais objetivos a serem atingidos na avaliação do Programa
selecionado. Posteriormente, foram consideradas as oportunidades de melhorias na avaliação
anterior do Programa para essas dimensões de avaliação, possibilitando maior respaldo para
delimitar o escopo da análise. Essa análise dos resultados anteriores foi feita por meio de
fichas de avaliações CAPES, disponibilizadas pelo mestrado acadêmico selecionado.
3.1.2 Exploração do material realizada na pesquisa:
Nesta etapa foi explorado o conteúdo direcionado às dimensões de avaliação da
CAPES relacionadas ao "3- corpo discente, teses e dissertações" e "4- produção intelectual",
avaliados na etapa de pré-análise como relevantes, dada a representatividade e por
apresentarem oportunidades de melhorias na avaliação CAPES do quadriênio anterior (2013-
2016).
Mediante a análise dos dados providos da realização de entrevistas semiestruturadas
com a coordenação em um primeiro momento, onde foi realizado o mapeamento do processo
de controle acadêmico, selecionado por ter relação direta com as dimensões de avaliação em
questão. Essa etapa metodológica foi importante para analisar os dados da parte de análise de
processo presente no framework.
Posteriormente à aplicação do framework também foram explorados os conteúdos de
entrevistas realizadas tanto com a coordenação de curso, quanto com a pró-reitora adjunta de
pós-graduação para validação preliminar do que foi proposto na pesquisa.
Nesta etapa de exploração de material, foi possível organizar o material da entrevista
considerando as seguintes categorias de conteúdo para análise:
Fragmentos de entrevistas sobre processos que possuem relação com os critérios de
avaliação CAPES considerados críticos na etapa de pré-análise, tais como: "3- corpo
discente, teses e dissertações" e "4- produção intelectual";
Relatos de oportunidades de melhorias que tenham relação com os critérios de
avaliação da CAPES;
Relatos de mecanismos de monitoramento e controle;
Relatos de validação do framework;
Relatos de ajustes futuros que podem ser implantados.
41
3.1.3 Fase de Interpretação aplicada ao Estudo de Caso
Nesta fase metodológica realizou-se a interpretação do material categorizado na fase
de exploração do material, buscando estratégias para o alinhamento dos processos do
programa de mestrado selecionado com os objetivos da CAPES. Assim, com base no material
de entrevistas com a coordenação, foram elencados os principais processos do programa de
mestrado e, desse modo, foi realizada a análise do nível de relação desses processos com cada
indicador CAPES selecionado, ficando evidente a necessidade de aplicação do framework no
processo de controle acadêmico dos alunos.
Desse modo, a partir da análise dos conteúdos das entrevistas com a Coordenação do
curso de mestrado selecionado, foi realizada a investigação de meios para o alinhamento do
processo de controle acadêmico dos alunos com os objetivos da CAPES, de modo que foi
possível propor uma nova versão para esse processo, explicitando quatro mecanismos de
gestão.
Com base nas etapas e mecanismos de gestão proposto foi possível desenvolver uma
ferramenta de gestão para operacionalização das melhorias indicadas no processo de controle
acadêmico do programa de mestrado selecionado.
Após a aplicação do framework e do desenvolvimento da ferramenta de gestão
também foi possível interpretar das entrevistas realizadas, tanto com a coordenação quanto
com a pró-reitoria de pós-graduação, a percepção da utilidade do framework para Instituição,
como também extrair os ajustes futuros que podem ser incorporados ao protótipo do sistema
desenvolvido.
3.2 Seleção do objeto de Estudo
Para realização do Estudo de Caso que objetivou apresentar um framework para o
alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos da CAPES no contexto de um
Programa de Pós-graduação da UFRN, foi selecionado um Curso de mestrado Acadêmico
vinculado à área de saúde da referida Instituição.
As justificativas para escolha da amostra estão inicialmente pautadas pelo fato do
pesquisador está inserido no contexto de trabalho de um mestrado acadêmico da UFRN,
possibilitando a aplicação dos instrumentos de coleta de dados, tornando viável a execução da
pesquisa.
Outro aspecto estratégico da escolha do objeto de estudo é que o tipo de programa
―mestrado acadêmico‖ possui a maior representatividade entre os cursos Stricto sensu da
42
Instituição. Conforme relatório disponibilizado pela Pró-reitoria de Pós-graduação da UFRN,
a Instituição possui 132 cursos Stricto sensu contabilizados considerando mestrado e
doutorado. Na busca, o relatório apresentou o quantitativo de 88 cursos de mestrado dos quais
24 cursos de mestrados do tipo profissional e 64 do tipo acadêmico. Para os cursos de
doutorado foram encontrados 44 registros, conforme demonstra a Figura 8 a seguir:
Fonte: Pró-reitoria de pós-graduação da UFRN (2019)
Assim, o framework desenvolvido nesta pesquisa foi aplicado em um curso de
mestrado acadêmico, que corresponde ao tipo de curso stricto sensu com o maior quantitativo
na instituição. Ressalvadas as devidas características de cada curso, esse framework elaborado
pode ser adaptado para aplicação em outros contextos de cursos de pós-graduação na UFRN.
Nesta pesquisa, adotou-se a estratégia de realizar um Estudo de Caso em um programa de
mestrado acadêmico para verificar a viabilidade da adoção de uma abordagem de processos
no atendimento dos objetivos da CAPES para esse tipo de curso.
3.3 Desenho da pesquisa
Para visualização das etapas metodológicas desta pesquisa, elaborou-se o desenho
metodológico, apresentado na Figura 9 adiante. O desenho inicia demonstrando a estruturação
inicial da investigação, composta pelas etapas: definição da problemática, objetivos,
estruturação e levantamento de modelos teóricos que realizem o alinhamento do
gerenciamento de processos com os objetivos estratégicos.
Figura 8 - Distribuição dos tipos cursos de pós-graduação stricto sensu na UFRN
43
Adicionalmente, o desenho apresenta a fase descritiva, contemplada pela estratégia de
pesquisa relacionada ao Estudo de Caso, a análise documental e entrevistas. Posteriormente, o
desenho demonstra as fases da técnica para tratamento dos dados qualitativo, a saber: a
análise de conteúdo. Nessa técnica as fases em destaque são: pré-análise, exploração do
material e a interpretação.
Por fim, o desenho da pesquisa destaca o produto final desta investigação, que
pretendeu identificar os objetivos da avaliação da CAPES, mediante a um Estudo de Caso em
um programa de pós-graduação, por meio da elaboração aplicação de um framework.
Figura 9- Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
44
Para alcançar cada objetivo pretendido por esta pesquisa foi necessário aplicar uma
estratégia que envolve a adoção de técnicas de coleta e análise dos dados qualitativos. O
Quadro 1 abaixo detalha a estratégia utilizada para cada objetivo, para responder ao problema
de pesquisa, bem como destaca os produtos que foram frutos desta investigação científica.
Quadro 1 - Estratégia de pesquisa
OBJETIVO GERAL: Propor um framework, baseado no ciclo de vida BPM e modelos teóricos, de maneira a
apoiar no atendimento dos objetivos estabelecidos pela CAPES, aplicado em um processo de um Mestrado
acadêmico da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN.
CARACTERIZAÇÃO: Qualitativa; Descritiva; Estudo de Caso.
PROBLEMA
↓
OBJETIVOS DO ESTUDO
↓
TÉCNICAS DE
COLETA
↓
TÉCNICAS DE
ANÁLISE
↓
Co
mo
um
fra
mew
ork
, bas
eado n
o c
iclo
de
vid
a B
PM
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tendim
ento
de
obje
tivos
esta
bel
ecid
os
pel
a C
AP
ES
?
a) Estruturar etapas com meios
para o alinhamento de um
processo, em um Mestrado
acadêmico da UFRN, com os
objetivos estabelecidos pela
CAPES;
Análise documental;
Levantamento
bibliográfico
(modelos teóricos).
Entrevista
semiestruturada;
Análise de conteúdo
(Pré-análise;
exploração do
material e
interpretação);
Cruzamentos com os
modelos teóricos
levantados.
b) Aplicar o framework no contexto
do Mestrado acadêmico
selecionado;
Entrevista
semiestruturada;
Análise documental.
Análise de conteúdo
(Pré-análise;
exploração do
material e
interpretação).
c) Apresentar uma ferramenta para
operacionalização do framework e
apoiar na elaboração de um Plano
de Ação.
Entrevista
semiestruturada;
Análise documental.
Análise de conteúdo
(Pré-análise;
exploração do
material e
interpretação).
PRODUTOS
GERADOS:
1- Framework para alinhamento do processo de controle acadêmico dos
discentes com objetivos da avaliação CAPES;
2- Protótipo de sistema para operacionalização do framework, servindo como
ferramenta para construção de um plano de ação.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
45
Toda essa estratégia demonstra que cada objetivo esteve respaldado por instrumentos
de coleta e análise de dados que contribuíram para composição dos produtos científicos
gerados. É importante destacar que cuidados éticos foram tomados por esta pesquisa e estão
apresentados no tópico a seguir.
3.4 Cuidados éticos
Para realização desta pesquisa algumas providências foram tomadas a fim de assegurar
a viabilidade ética desta investigação. Inicialmente o responsável pelo setor, que foi
executado o Estudo de Caso, recebeu as devidas comunicações dos objetivos da metodologia
desta pesquisa e, a partir dessas orientações, realizou a assinatura da carta de anuência,
autorizando a aplicação dos métodos propostos (Apêndice B).
Adicionalmente, a pesquisa também contempla um Termo de Confidencialidade,
assinado pelo pesquisador e pelo professor orientador, com o compromisso de guardar sigilo
absoluto sobre os dados coletados no Programa de Pós-graduação selecionado para o presente
estudo, os quais foram utilizados para o desenvolvimento da pesquisa (Apêndice C).
Já para realização de entrevistas, foi assinado pelo participante o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE, onde dispõe aos respondentes as condições e
garantias previstas para participação da pesquisa (Apêndice D).
Em razão de a pesquisa apresentar algumas informações estratégicas, tais como
resultados de avaliações anteriores, decidiu-se por não revelar o nome do programa de
mestrado que foi objeto de análise nesta investigação. Para tanto, adotou-se a estratégia de
caracterização do contexto do Estudo de Caso e deste programa de mestrado, como pode ser
visualizado nos resultados desta pesquisa.
46
3.5 Validações preliminares dos produtos desenvolvidos
Para extrair uma visão institucional do framework e do protótipo de sistema
desenvolvido, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com o Coordenador do programa
de mestrado escolhido e com a Pró-reitoria de pós-graduação da UFRN, representada pela
Profa. Dra. Fernanda Raffin (Pró-reitora adjunta de pós-graduação).
O objetivo da entrevista com o Coordenador do programa de mestrado acadêmico foi
obter opiniões acerca os produtos que foram desenvolvidos em conjunto com a coordenação,
por meio de um Estudo de Caso.
A entrevista com a pró-reitora teve o mesmo intuito de obter percepções institucionais
sobre os produtos desenvolvidos. Adicionalmente, também teve a finalidade de extrair ajustes
futuros para os produtos desta pesquisa.
47
4. ESTUDO DE CASO EM UM MESTRADO ACADÊMICO DA UFRN
Neste capítulo serão apresentados os resultados do Estudo de Caso realizado em um
curso de mestrado acadêmico da UFRN, que se propõe a apresentar um framework para o
alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos da CAPES. Inicialmente será
realizada uma contextualização geral do contexto do programa de pós-graduação e da
avaliação da CAPES. Posteriormente serão apresentadas as contribuições dos modelos
teóricos que alinham o gerenciamento de processos aos objetivos estratégicos para o
Programa de pós-graduação selecionado. Por meio desse embasamento científico, serão
apresentadas as etapas de um framework para o alinhamento de um processo do curso de
mestrado com os objetivos da CAPES. A partir das etapas do framework proposto, a pesquisa
terá foco em dados mais específicos, priorizando indicadores críticos e propondo melhorias no
processo de controle acadêmico, ao sugerir mecanismos de gestão para apoiar o atendimento
dos objetivos da CAPES. O capítulo também apresenta o protótipo de sistema que foi
desenvolvido fruto da vivência de todas as etapas do framework.
4.1 Contexto do Estudo de Caso
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN é uma autarquia do
Governo Federal, vinculada ao Ministério da Educação e participante das organizações
públicas que compõem a estrutura de instituições federais responsáveis pelo ensino de
nível superior no Brasil. No âmbito da UFRN, os programas de pós-graduação têm foco na
realização de pesquisas e são subordinados à Pró-reitoria de Graduação - PPG.
O objeto de estudo desta pesquisa é um mestrado acadêmico da UFRN que, assim
como já explicado na contextualização desta pesquisa, corresponde a um programa de pós-
graduação stricto sensu que são norteados por políticas institucionais, regulamentos e
indicadores estabelecidos pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior - CAPES.
Desse modo, este curso de Mestrado acadêmico também é periodicamente
submetido à avaliação CAPES, com base em critérios pré-definidos. Esses critérios podem
ser entendidos como ―objetivos estratégicos‖ a serem atingidos pelo curso, uma vez que a
avaliação da CAPES gera uma nota que pode, inclusive, ser determinante para
continuidade do programa de pós-graduação.
Sobre essa avaliação, em entrevista ao Portal da CAPES em 2010, Lívio Amaral,
48
enquanto diretor de avaliação, respondeu sobre a missão mais importante da avaliação da
CAPES. Segundo Lívio Amaral (2010, p.1) ―a avaliação cumpre o papel de analisar
profundamente o panorama dos programas de pós-graduação no Brasil, e assim atestar a
qualidade dos cursos e acompanhar a qualificação dos mesmos‖. Desse modo, Lívio
Amaral (2010, p.1) ressaltou que ―a partir da avaliação obtêm-se elementos e indicadores
que permitem induzir e fomentar ações governamentais de apoio à pós-graduação
brasileira‖.
Neste contexto, o mestrado acadêmico selecionado é da área da saúde, possui
conceito 4 na CAPES e enfrenta o desafio de melhorar sua avaliação para continuidade do
curso, o que reforça a importância do presente Estudo de Caso. As maiores informações
acerca deste programa de pós-graduação explorado estão presentes na aplicação do
framework apresentado nestes resultados.
4.2 Contribuições dos modelos teóricos para o contexto da pesquisa
Com base nesse contexto, é possível extrair do levantamento bibliográfico
realizado contribuições para o curso de mestrado, que foi objeto de estudo deste Estudo de
Caso. O Quadro 2 abaixo destaca as principais referencias bibliográficas levantadas e as
respectivas relações com o contexto da pesquisa.
Cada uma das principais referências destacadas foi fundamental para gerar
resultados práticos no Estudo de Caso realizado, garantindo a fundamentação teórica
necessária para pesquisa.
49
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Esses modelos teóricos promovem o embasamento científico necessário para
proposição de um framework de apoio ao alinhamento dos processos de um programa de
mestrado acadêmico com os objetivos considerados estratégico neste contexto, a saber: os
critérios de avaliação da CAPES.
Dessa forma, pode-se afirmar que esses modelos teóricos contribuíram para gerar
resultados nesta investigação científica. Com esse propósito, alguns estudos tiveram mais
ênfase para uma melhor adequação do framework ao contexto explorado. É o caso da
abordagem do ciclo de vida BPM que se destacou como base para as etapas do framework
proposto, uma vez que as fases de planejamento, análise, desenho, implementação,
Quadro 2 - Relação dos modelos teóricos com o contexto do curso de mestrado selecionado
REFERÊNCIA
MODELOS TEÓRICOS PARA
ALINHAMENTO DOS PROCESSOS
COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RELAÇÃO COM O CONTEXTO DA
PESQUISA
ABPMP (2013)
As organizações existem para entregar
valor ao cliente e os objetivos
organizacionais devem estar conectados a
esta entrega de valor e os processos de
negócios representam meios que produtos
e serviços são criados para os clientes.
Assim, os Objetivos Organizacionais
podem ser atingidos por meio de um
gerenciamento de ponta a ponta centrado
em processos.
Orientada por este referencial teórico
que apresenta a ideia de que os
processos são importantes para agregar
valor para organização por meio do
atendimento dos objetivos, esta
pesquisa aborda a melhoria de um
processo em um programa de mestrado
da UFRN com o propósito de buscar
meios para o atendimento dos objetivos
da CAPES.
MÜLLER
(2014)
A priorização de processos a serem
melhorados é uma abordagem que
possibilita o alinhamento dos processos e
objetivos organizacionais.
A estratégia de priorização de
processos, tendo como orientação os
objetivos, possibilitou a escolha do
processo de controle acadêmico, por
possuir relação com os objetivos
críticos da CAPES identificados para o
programa de mestrado selecionado.
OLIVEIRA
(2013)
O alinhamento estratégico dos projetos e
processos é orientado pelas políticas
organizacionais.
As políticas organizacionais, bem
como as disposições da resolução
181/2017 - CONSEPE conduziram esta
pesquisa para uma visão institucional
estratégica nas melhorias propostas no
processo de controle acadêmico.
CAIUBY e
colaboradores
(2011)
A ligação dos objetivos com os processos
pode ser realizada por meio de um painel
de indicadores e um monitoramento
contínuo dos processos.
As melhorias propostas para o processo
de controle acadêmico, de modo a
buscar o atendimento aos objetivos da
CAPES, foram baseadas nos
indicadores de avaliação que o referido
processo deve estar orientado. Essas
proposições de melhorias apresentaram
mecanismos de gestão de modo a
sugerir um monitoramento e controle
do processo.
50
monitoramento e controle, desse ciclo de vida, estiveram presentes no framework
apresentado.
O modelo de Müller (2014) também foi muito importante para demonstrar a relação
entre os mecanismos de gestão advindos do redesenho do processo de controle acadêmico
selecionado e os objetivos da CAPES, conforme demonstrado no Quadro 7.
Estudos como o de Oliveira (2013) também têm reflexo na observância das políticas
institucionais que foram necessárias para orientação desta pesquisa, presentes no plano de
gestão, plano de desenvolvimento institucional e na resolução 181/2017 do CONSEPE da
UFRN. Por fim, estudos como o de CAIUBY et al (2011) também se destacam pela
importância dos indicadores para o atendimento dos objetivos CAPES, uma vez que nesses
objetivos estão presentes critérios relacionados a tempo e qualidade, por exemplo, que os
processos de um mestrado acadêmico devem estar orientados em atendê-los.
4.3 Framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos da
CAPES em um Mestrado acadêmico da UFRN
A partir desse embasamento bibliográfico, pautado no ciclo de vida BPM e de
modelos teóricos que trazem contribuições para o alinhamento do gerenciamento de
processos com os objetivos organizacionais, elaborou-se um framework com etapas
importantes para o alinhamento de um processo de um mestrado acadêmico da UFRN, com
os objetivos estabelecidos pela CAPES em suas avaliações.
Inicialmente o framework destaca que os objetivos da UFRN para a pós-graduação
estão justificados pelo Plano de Desenvolvimento Institucional e pelo Plano de Gestão da
Universidade. Adicionalmente, a resolução 181/2017 do CONSEPE, também está pautada
em determinar formulação de planos de ação para melhoria da qualidade dos programas de
pós-graduação da UFRN, refletindo em melhores desempenhos nas avaliações realizadas
pala CAPES.
Em continuidade, tem-se a primeira etapa do framework que visa, justamente,
identificar os objetivos CAPES para o programa de pós-graduação. O primeiro passo
indicado é identificar qual a área que o programa de pós-graduação é credenciado junto à
CAPES, pois os objetivos e indicadores de avaliações variam de acordo com cada área ou
modalidade de curso.
A partir da identificação da área é possível, por meio do documento de área, extrair
os objetivos e indicadores de avaliação. Vale ressaltar que os documentos de área estão
51
disponíveis na página pública da CAPES (http://www.capes.gov.br/avaliacao/sobre-as-
areas-de-avaliacao) e dispõem dos objetivos e indicadores que respaldam a avaliação de
cada área de avaliação dos programas de pós-graduação.
Após analisados os critérios de avaliação do programa de pós-graduação é
conveniente observar o resultado da avaliação CAPES anterior, a fim de extrair
oportunidades de melhorias a serem consideradas como critério de priorização de processos
críticos relacionados aos indicadores de avaliação CAPES.
Assim, podem ser extraídos os indicadores de avaliação CAPES com maiores
representatividades, de acordo com o documento de área e com o resultado da avaliação
anterior do programa de pós-graduação. A partir dessas informações, recomenda-se
selecionar um processo que tenha impacto direto com os indicadores críticos extraídos na
etapa anterior. Vale ressaltar que toda essa etapa inicial está relacionada com a fase de
planejamento do ciclo de vida BPM e com os modelos vistos na revisão da literatura,
apresentados no Quadro 2.
Posteriormente, por meio de entrevistas com os envolvidos na execução do processo,
recomenda-se realizar o mapeamento do processo selecionado com base nos indicadores
críticos, demonstrando suas principais características e etapas necessárias.
Após o mapeamento da situação atual do processo (AS-IS), com a colaboração dos
envolvidos na execução, realiza-se o levantamento de alternativas e mecanismos de gestão
para melhorar o alinhamento do processo com os objetivos e indicadores extraídos dos
documentos de área elaborados pela CAPES.
Mediante a esses mecanismos de gestão, o framework propõe a realização de um
redesenho (TO-BE) do processo em questão, para orientar a execução das proposições de
melhorias relatadas pelos envolvidos na execução do processo. A etapa de mapeamento e
redesenho do processo está relacionada com as fases de análise e desenho do ciclo de vida
BPM.
A última etapa do framework proposto é a elaboração de um plano de ação para
operacionalizar as proposições de melhorias. A proposta desse plano de ação está orientada
pela Resolução Nº 181 do CONSEPE da UFRN, de 14 de novembro de 2017 que aprova a
política de melhoria da qualidade dos cursos de Graduação e de Pós-Graduação oferecidos
pela UFRN e prevê que os programas de pós-graduação apresentem um plano de ação com
propostas para melhoria da qualidade dos cursos.
A partir desse marco legal, o framework traz uma proposta de implementação de um
sistema que seja usado como ferramenta para orientação dos Programas de pós-graduação na
52
elaboração dos respectivos planos de ações. Além de colaborar com o preenchimento dos
respectivos planos, o protótipo também traz a sugestão de acompanhamento de cada ação
com funcionalidades de monitoramento. Essa terceira etapa do framework pode ser
relacionada com a fase de implementação, monitoramento e controle do ciclo de vida BPM.
O framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos
estratégicos de um mestrado acadêmico da UFRN, bem como a aplicação desse artefato
científico no referido Programa de pós-graduação selecionado estão apresentados adiante.
53
3.1 - Realizar um plano de ação para
operacionalização dos mecanismos de gestão
propostos no redesenho do processo, com o
auxílio de um sistema de apoio na elaboração e
monitoramento desse plano.
UFRN
MELHORIA NO DESEMPENHO NAS
AVALIAÇÕES DA CAPES
OBJETIVOS
INSTITUCIONAIS
PARA A PÓS-
GRADUAÇÃO
STRICTO SENSU
1. FASE DO BPM: PLANEJAMENTO
2. FASE DO BPM: ANÁLISE E
DESENHO DE PROCESSO
3. FASE DO BPM: IMPLEMENTAÇÃO,
MONITORAMENTO E CONTROLE
(REALIZAR PLANO DE AÇÃO)
1.1- Identificar a área que o programa de pós-
graduação é credenciado na CAPES e os
objetivos da avaliação;
1.2- Conhecer os objetivos de avaliação da
CAPES e extrair indicadores que possuem
maiores representatividades para o resultado da
avaliação;
1.3 – Analisar resultado anterior da avaliação
CAPES e extrair oportunidades de melhorias;
1.4 - Selecionar um processo com relação
direta com os indicadores selecionados.
2.1- Mapear o processo que possui relação direta
com os indicadores críticos identificados,
destacando possíveis problemas e/ou
fragilidades;
2.2- Buscar mecanismos de gestão orientados
aos objetivos da CAPES para melhoria do
processo mapeado e propor o redesenho do
processo com base nesses mecanismos.
PDI / PLANO DE GESTÃO
RESOLUÇÃO 181/2017 - CONSEPE
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Figura 10 - Framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos estratégicos em um mestrado acadêmico da UFRN
54
4.3.1 ETAPA 1 DO FRAMEWORK : Planejamento
Inicialmente vale considerar que, conforme visualizado na revisão da literatura, a etapa
de planejamento visa o alinhamento do contexto dos processos com os objetivos da
organização. Dessa forma, será abordado a seguir cada passo proposto para essa etapa no
framework apresentado na Figura 10, mediante os resultados da aplicação no contexto do
curso de mestrado acadêmico que foi selecionado.
4.3.1.1 ―Identificar a área que o programa de pós-graduação é credenciado na CAPES e
os objetivos da avaliação‖:
Em razão das informações estratégicas apresentadas nesta pesquisa, tais como
resultado de avaliações anteriores, adotou-se como estratégia não revelar o nome do curso
que será objeto desta investigação científica.
Como características principais pode-se citar que o programa de mestrado acadêmico
selecionado para este Estudo de Caso pertence à Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, vinculado ao Centro de Ciências da Saúde - CCS. Credenciado há 10 anos junto na
CAPES, o referido programa de mestrado acadêmico é da área de saúde e enfrenta o desafio
de melhorar o conceito de avaliação CAPES, que hoje possui nota 4.
Na pré-análise do documento de área CAPES para o curso de mestrado selecionado,
foi compreendido que esses objetivos estão organizados em cinco dimensões de avaliação, a
saber: ―1- Proposta do programa‖; ―2 - Corpo docente‖; ―3- Corpo discente teses e
dissertações‖; ―4- Produção intelectual‖ e ―5- Inserção social‖ e serão explicadas no passo a
seguir.
4.3.1.2 ―Conhecer os objetivos de avaliação da CAPES e extrair indicadores que
possuem maiores representatividades para o resultado da avaliação‖:
Cada dimensão de avaliação possui um peso para o conceito geral da avaliação, mas,
vale destacar que a ―1- Proposta do Programa‖ é uma dimensão de avaliação qualitativa e,
para que os demais critérios sejam avaliados, o Programa deve ser coerente na proposta,
contemplando às exigências que são estabelecidas para apresentação dessa dimensão de
avaliação. Assim, essa dimensão de avaliação não possui um percentual definido no
documento de área como peso para a nota geral, justamente por ter um caráter qualitativo,
contudo, pode comprometer todo resultado da avaliação, caso não atenda aos requisitos que
são observados pela CAPES.
55
Para a área do curso selecionado, a dimensão de avaliação relacionada ao "2- corpo
docente" equivale ao peso de 20% do conceito global da avaliação realizada pela CAPES. Já o
critério ―3- Corpo discente, teses e dissertações‖, possui peso de 30% do conceito geral da
avaliação. Em seguida e, com representatividade ainda mais relevante, o critério relacionado à
dimensão de avaliação ―4- Produção intelectual‖ apresenta um peso de 40% da nota da
avaliação geral da área do Programa selecionado. Quanto ao critério "5- inserção social"
contempla 10% do peso global da avaliação da área do Programa de Pós-graduação
selecionado. A Figura 11 abaixo faz uma síntese da representatividade de cada dimensão de
avaliação da CAPES:
Figura 11 - Representatividade no resultado global da avaliação CAPES para área do Programa
Diante da constatação as duas dimensões de avaliação que, se somadas, correspondem
à 70% do resultado da avaliação para área do programa de mestrado escolhido, quais sejam,
―3- Corpo discente, teses e dissertações‖ e ―4- Produção Intelectual‖, será realizado um
detalhamento específico de forma a extrair informações importantes desses objetivos de
avaliação que serão observadas nas fases seguintes do framework, conforme visualizado a
seguir:
Detalhamento da dimensão de avaliação da CAPES ―3- Corpo discente, teses e
dissertações‖:
Esta dimensão de avaliação compreende a 30% da nota geral da avaliação CAPES
para a área do Programa de Pós-graduação selecionado, esta dimensão de avaliação contempla
indicadores que são observados para pontuação, conforme explorados adiante.
Fonte: Documento de área CAPES (2016)
56
Um dos indicadores observados é a ―quantidade de teses e dissertações defendidas no
período de avaliação, em relação ao corpo docente permanente e à dimensão do corpo
discente‖. Conforme Documento de Área CAPES (2016) o propósito é ―avaliar a proporção
de teses e dissertações concluídas em relação ao corpo docente permanente (adequar os
critérios quantitativos em relação aos novos docentes permanentes; Avaliar a proporção de
titulações em relação à dimensão do corpo discente)‖.
Outro indicador considerado nesta dimensão de avaliação é a ―distribuição das
orientações das teses e dissertações defendidas no período de avaliação em relação aos
docentes do programa‖, que tem como objetivo avaliar a proporção entre o número de
orientandos e o número de orientadores, bem como a distribuição equitativa.
Ainda é observado nesta dimensão de avaliação o indicador relacionado à ―qualidade
das Teses e Dissertações e da produção de discentes autores da pós-graduação e da graduação
(no caso de IES com curso de graduação na área) na produção científica do programa, aferida
por publicações e outros indicadores pertinentes à área‖. Esse indicador cuida de ―avaliar a
proporção de discentes e egressos autores (titulados nos últimos quatro anos) com publicações
em relação à dimensão do corpo discente, como também avalia a produção do corpo discente
em eventos científicos: trabalhos apresentados, resumos em anais, entre outros. Além disso, se
propõe a qualificar a produção discente com base no qualis periódicos da área.
Também se encontra nesta dimensão de avaliação o indicador relacionado à
―eficiência do Programa na formação de mestres e doutores bolsistas: tempo de formação de
mestres e doutores e percentual de bolsistas titulados‖. O propósito deste indicador é avaliar o
tempo médio de titulação de bolsistas em nível de Mestrado.
Detalhamento da dimensão de avaliação da CAPES ―4- Produção Intelectual‖:
A dimensão de avaliação da CAPES relacionada à Produção Intelectual corresponde a
40% da nota geral da avaliação da área do Programa de Pós-graduação selecionado. Assim,
essa dimensão de avaliação também contempla indicadores que são observados pela CAPES.
Neste estudo serão explorados os indicadores críticos apontados no resultado da avaliação
anterior do Programa de Pós-graduação selecionado, conforme explanados a seguir.
Um dos indicadores críticos observados, que também foi uma oportunidade de
melhoria identificada no resultado da avaliação anterior do Programa de Pós-graduação
selecionado é calculado da seguinte forma: ―pontos por artigos com discentes +
egressos/número de docentes permanentes, considerando a média do quadriênio de acordo
57
com a relação: (artigos com discentes + egressos X peso relativo Qualis) / total de docentes
permanentes no final de cada ano‖. Isso demonstra cada vez mais a importância do trabalho
integrado entre docentes e discentes na produção intelectual.
A ―produção técnica, patentes e outras produções consideradas relevantes‖ é outro
indicador observado e apontado como uma oportunidade de melhoria na avaliação anterior do
Programa de pós-graduação estudado. Conforme Documento de avaliação CAPES da área do
Programa de Pós-graduação selecionado, são observados para o atendimento deste indicador:
Depósitos e licenciamentos de patentes e produtos, processos e protótipos;
Livros e capítulos de livros;
Elaboração de documentos para agências internacionais, instituições nacionais,
estaduais e municipais relacionadas com a área farmacêutica, desde que
tenham sido publicados em meio impresso ou eletrônicos;
Participação dos docentes em comissões e comitês técnicos relacionados com a
política de saúde e de desenvolvimento científico e tecnológico;
Participação de docentes na editoria de periódicos científicos da área;
Elaboração de normas, protocolos e programas da área das ciências
farmacêuticas;
Consultorias e assessorias no âmbito da política de saúde e de desenvolvimento
científico e tecnológico.
4.3.1.3 ―Analisar resultado anterior da avaliação CAPES e extrair oportunidades de
melhorias‖:
Essas dimensões de avaliação da CAPES apresentadas anteriormente recebem
conceitos com a seguinte classificação: "fraco", "regular", "bom" e "muito bom". Observado o
resultado da avaliação do quadriênio anterior (2013-2016) do curso de mestrado selecionado,
constatou-se que as únicas dimensões de avaliação que não obtiveram o conceito máximo
estão relacionadas ao "3- Corpo discente, teses e dissertações" e a "4- Produção intelectual",
conforme Quadro 3 adiante:
58
Quadro 3 - Visão geral do resultado da avaliação CAPES para o Programa Selecionado
Na análise desses dados foi encontrada a oportunidade de melhoria deve contemplar o
alinhamento de um processo com os objetivos de avaliação da CAPES relacionados com as
dimensões de avaliação "3- corpo discente, teses e dissertações" e "4- produção intelectual",
por apresentarem fragilidades na avaliação anterior, de modo a não alcançar o conceito
máximo. Além disso, esses fatores de avaliação são fundamentais para que o Programa de
pós-graduação selecionado melhore o desempenho, visto que a soma desses dois critérios
corresponde a 70% do resultado geral da avaliação, com base no Documento de Área
analisado.
Quadro 4 – Resultados de avaliação da CAPES no quadriênio 2013-2016 para o mestrado selecionado
―3- Corpo Discente, Teses e Dissertações‖:
Durante o quadriênio, o Programa titulou 98 mestres. O Programa manteve uma média de 46,25 alunos
matriculados de mestrado. O número médio de orientações (ano) por docente permanente encontra-se
acima do percentil qualificado “Muito Bom”, mas o número de titulados em relação ao número de
matriculados ano encontra-se no percentual qualificado como “Regular” para mestrado. A distribuição
das orientações de dissertações e teses defendidas no período em relação aos docentes do programa
encontra-se no percentil 50 qualificado como “Muito Bom” na área. A razão de discentes com publicações
em relação ao número total de publicações encontra-se no percentil qualificado como “Regular” na área,
mas a publicação de egressos e produção com discentes em relação à média dos docentes permanentes foi
qualificada como “Bom”. A eficiência do Programa na formação de mestres foi de 23,84 meses, qualificado
como “Muito Bom”.
PONTO PARÂMETRO PESO AVALIAÇÃO
01 Proposta do Programa 0,0 Muito Bom
02 Corpo Docente 20,0 Muito Bom
03 Corpo Discente, Teses e Dissertações 30,0 Bom
04 Produção intelectual 40,0 Bom
05 Inserção social 10,0 Muito Bom
Fonte: Ficha de avaliação CAPES do Programa selecionado (2016)
59
―4- Produção intelectual‖:
Com relação à produção intelectual, os professores permanentes publicaram durante o quadriênio mais de
250 artigos em revistas qualificadas, conforme distribuição apresentada, segundo a estratificação de
periódicos Qualis. Uma análise comparativa mostra que a produção científica qualificada e a sua
distribuição com relação aos docentes permanentes do Programa foi qualificada com um atributo
“Regular” e a produção de artigos com egressos foi qualificada como “Bom”. A distribuição de
publicações qualificadas em relação ao corpo docente permanente do Programa apresentou um percentil
qualificado com “Bom” na área. A produção técnica, patentes e outras produções consideradas relevantes
foram qualificadas como “Fraco” na área.
Fonte: Ficha de avaliação CAPES do Programa de Pós-graduação selecionado
Nos tópicos abaixo é possível visualizar o detalhamento dessas dimensões de
avaliação consideradas críticas diante de suas respectivas representatividades e oportunidades
de melhorias identificadas nas avaliações anteriores.
4.3.1.4 ―Selecionar um processo com relação direta com os indicadores selecionados‖:
Diante da necessidade de selecionar um processo que tivesse relação direta com as
dimensões de avaliação relacionados ao ―3- Corpo discente teses e dissertações‖ e ―4-
Produção intelectual‖, foi realizado o questionamento ao coordenador do mestrado acadêmico
selecionado sobre quais seriam os processos essenciais que podem impactar na atividade do
curso. A partir desses processos elencados elaborou-se, juntamente com a coordenação, um
quadro que relaciona esses processos com os indicadores de avaliação CAPES para cada
dimensão de avaliação considerada crítica (―3- Corpo discente teses e dissertações‖ e ―4-
Produção intelectual‖).
O Quadro 5 abaixo demonstra que, na ótica do coordenador do curso, em relação ao
processo de seleção de discentes e de credenciamento de docentes, o processo de controle
acadêmico possui relação direta com todos os indicadores das dimensões de avaliação CAPES
identificadas como críticas na etapa 1 do framework.
Assim o processo de controle acadêmico foi escolhido para análise e proposições de
melhorias nesta etapa do framework, uma vez que o fluxo compreendido desde a entrada do
aluno até a formação desse discente tem total relevância para ser explorado na busca do
alinhamento com as dimensões de avaliação CAPES supracitadas, já que tanto as
60
dissertações, quantos as produções intelectuais, oriundas dos projetos de pesquisa dos alunos,
estão contempladas nessas dimensões de avaliação da CAPES, que se traduzem em objetivos
a serem alcançados pelo curso.
Quadro 5 - Relação dos principais processos com os objetivos3 de avaliação CAPES selecionados
PRINCIPAIS
PROCESSOS
DO
MESTRADO
ACADÊMICO
SELECIONADO
NA ÓTICA DA
COORDENAÇÃ
O DO CURSO
INDICADORES DA CAPES SELECIONADOS
―3- Corpo Discente, Teses e Dissertações‖ ―4- Produção Intelectual‖
Tempo
médio de
titulação
de
bolsistas
em nível
de
Mestrado
Número de
alunos
titulados
no
Mestrado
/Número
de
matriculad
os
Número médio
de orientações
por docente
permanente
(Número de
orientações/
Total de
docentes
permanentes)
Prêmios de
teses e
dissertações
Produção
de artigos
(expressa
em
pontos)
com
discentes
Publicações
com autoria
discente/
Total de
publicações
Seleção de
discentes X X X
Credenciamento
de docentes X X
Controle
acadêmico dos
discentes
X X X X X X
"X" - Relação direta4 com o indicador CAPES.
Fonte: Dados da pesquisa (2019) - Modelo adaptado de MÜLLER (2014).
Diante da análise apresentada, na etapa 2 do framework realizou-se a análise do
processo escolhido e a identificação de problemas e oportunidades de melhorias para o
processo escolhido, buscando o alinhamento desse processo com os objetivos da avaliação
CAPES.
3 Os critérios e indicadores de avaliação CAPES são tratados nesta pesquisa como ―objetivos de avaliação‖,
uma vez que se traduzem em um fundamental alvo a ser atingido por um programa de pós-graduação stricto
sensu, se caracterizando como uma questão estratégica para esse contexto.
4 A classificação de ―relação direta‖ do processo com os respectivos indicadores de avaliação da CAPES é dada
pela compreensão da coordenador do Programa de mestrado acadêmico sobre os impactos que cada processo
pode causar nos indicadores de avaliação da CAPES.
61
4.3.2 ETAPA 2 DO FRAMEWORK : Análise e desenho do processo
Nesta etapa do framework será realizado o entendimento do processo selecionado e a
proposição de uma nova versão que terá o objetivo de minimizar os problemas identificados,
por meio de mecanismos de gestão que serão propostos. Desse modo, foi realizada a
estruturação abaixo os passos presentes nesta etapa no framework que consta na Figura 10:
4.3.2.1 ―Mapear o processo que possui relação direta com os indicadores críticos
identificados, destacando possíveis problemas e/ou fragilidades‖:
Neste passo do framework iniciou-se a análise do processo de controle acadêmico
dos discentes por meio de entrevistas realizadas com a coordenação do curso. Esse
processo compreende desde a entrada do aluno até a sua homologação do diploma, tendo
como objetivo coordenar as atividades necessárias para a formação do aluno. Desse modo,
constatou-se que, na instância do Programa de Pós-graduação, o controle acadêmico inicia
com o processo de seleção de discentes, organizado pela Coordenação do Programa, em
conjunto com a secretaria do curso.
Finalizado o processo seletivo, a secretaria executa o cadastro dos aprovados. A
partir desse cadastro, o aluno tem possibilidade de realizar matrículas nos componentes
curriculares. É válido considerar que, no decorrer do curso, o discente precisa cumprir uma
carga horária de componentes curriculares exigida em regulamento, bem como realizar
exame de proficiência de língua estrangeira.
Adicionalmente, na execução do projeto de pesquisa, o aluno é acompanhado por
um professor orientador, que realiza os feedbacks para que o aluno execute os ajustes
necessários. Em continuidade, é obrigatório que o aluno realize o exame de qualificação e,
após os ajustes no projeto serem realizados, o discente execute o exame de defesa da
dissertação. Concluídas essas etapas, o aluno pode solicitar a homologação da dissertação
na secretaria do curso, que se encarregará de cadastrar o processo de homologação. Assim,
destaca-se abaixo, na Figura 12, a modelagem (AS-IS), prevista na etapa 2 do modelo
proposto, para o processo de controle acadêmico:
62
Figura 12- Modelagem (AS-IS) do processo de controle acadêmico na instância do programa de mestrado
Ao questionar a coordenação sobre a principal dificuldade encontrada no fluxo desde a
entrada do aluno até a saída no mestrado, percebeu-se um problema relacionado à deficiência
de mecanismos que promovam o monitoramento dessas etapas do processo. Para a
coordenação do curso, é fundamental acompanhar os projetos dos discentes, uma vez que por
meio desses projetos são geradas as produções científicas e elementos que são amplamente
observados pela CAPES, bem como a qualidade das dissertações produzidas.
Quadro 6 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso acerca da oportunidade de melhoria
Entrevistador: Qual (is) oportunidade(s) de melhoria(s) no processo de controle acadêmico que pode(m)
contribuir para o atendimento dos objetivos de avaliação da CAPES?
Coordenador do curso: O monitoramento dos projetos é um dos caminhos para buscar melhorias na avaliação
do curso, uma vez que a maioria das produções científicas partem dos projetos com os alunos e a qualidade dos
trabalhos também é avaliada.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
63
4.3.2.2 ―Buscar mecanismos de gestão orientados aos objetivos da CAPES para melhoria
do processo mapeado e propor o redesenho do processo com base nesses mecanismos‖:
Diante da análise documental realizada, observou-se que o regimento interno do
mestrado acadêmico selecionado elenca como obrigação do aluno a realização e apresentação
do relatório de pesquisa, quando solicitado. Com base nessa previsão do regulamento, a
coordenação do curso indicou submissão do relatório de pesquisa como atividade importante
para pensar o redesenho do processo em questão, possibilitando a geração de mecanismos de
monitoramento e controle.
Visando uma aplicação para essa discussão, elaborou-se um fluxograma (Figura 13)
que traz uma visão do processo de controle acadêmico com o incremento da atividade de
submissão do relatório de pesquisa, na busca do alinhamento do processo com os objetivos
da avaliação CAPES.
A primeira iniciativa de mudança no processo de controle acadêmico é a elaboração
de um plano de ação para orientar as atividades que compreendem desde a entrada do aluno
no curso de mestrado, até a homologação da dissertação do discente.
A proposição de redesenho do processo prevê também o acompanhamento dos
projetos desenvolvidos no mestrado acadêmico, por meio de uma comissão científica
composta por professores. Essa proposta está orientada com os indicadores de avaliação
CAPES, uma vez que busca monitorar prazos, verificar a qualidade e promover feedbacks,
visando o envolvimento de alunos e professores na busca de melhores desempenhos no
atendimento desses indicadores.
Na nova ótica do processo, o aluno fará o envio de um relatório de pesquisa ao
professor orientador. Esse envio deverá acontecer a cada semestre, na semana de matrícula.
Como regra de controle o coordenador estipulou a possibilidade de que, caso o aluno não
envie o relatório, não terá a matrícula confirmada no sistema.
Também foi definido pela Coordenação que, em prosseguimento ao envio do
relatório, o orientador emitirá um parecer preliminar sobre o andamento do projeto. De
posse desse documento, o relatório de pesquisa deverá ser submetido à comissão científica.
A partir desse momento, a comissão científica irá analisar o andamento dos projetos
e possíveis fragilidades que comprometem a qualidade da pesquisa. Também ficou definido
com a Coordenação do Curso que o parecer da comissão científica deve ser recebido pela
coordenação, que promoverá possíveis atualizações no plano de ação inicialmente
elaborado, feedbacks e ações integradas com o orientador e/ou aluno.
64
Deve-se ressaltar que a proposta da comissão científica não é retirar a autonomia do
orientador sobre o projeto, mas cooperar auxiliando a coordenação no acompanhamento do
cumprimento do prazo de conclusão dos projetos e para avaliar qualidade dos trabalhos
realizados no programa de mestrado. Assim, ao contribuir com a emissão de pareceres
acerca da qualidade dos projetos, esse controle pode promover orientações que cooperem
para melhoria da qualidade das pesquisas, podendo contribuir na geração de oportunidades
de publicações em periódicos qualificados junto a CAPES.
Vale considerar que, por meio do redesenho do processo de controle acadêmico, os
alunos, orientadores, comissão científica e coordenação enxergam suas responsabilidades de
maneira formalizada, favorecendo a conformidade do processo e atendimento aos objetivos da
CAPES. Assim, apresenta-se abaixo o desenho (TO-BE) do processo de controle acadêmico
com a atividade de submissão de relatório de pesquisa para uma comissão científica:
65
Figura 13 - Desenho (TO-BE) do processo de controle acadêmico na instância do programa de mestrado selecionado
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
66
Inicialmente consideraram-se quatro principais mecanismos de gestão advindos do
incremento da comissão científica no fluxo convencional do processo, a saber:
―acompanhamento dos prazos dos projetos de pesquisa‖, ―avaliação da qualidade dos projetos
de pesquisas‖, ―feedbacks com orientações para melhoria dos projetos‖ e a ―realização de um
plano de ação‖.
Dessa forma, extraíram-se indicadores do documento de avaliação da área do
Programa de Pós-graduação selecionado relacionados com cada mecanismo de gestão
identificado no redesenho do processo de controle acadêmico.
Assim, a proposta de cada mecanismo de gestão é atender os respectivos objetivos de
avaliação CAPES que foram escolhidos pelo critério de ter relação com o que se pretende
monitorar no processo de controle acadêmico. A partir desse entendimento, com base em
entrevistas com a Coordenação do Programa, foi realizada a classificação de cada mecanismo
de gestão, advindo da proposição do redesenho do processo, indicando respectiva ―relação
direta‖ ou ―relação indireta‖ com indicadores que estão presentes nos objetivos da avaliação
CAPES.
Desse modo, realizou-se uma adaptação no modelo de Müller (2014), demonstrado na
Figura 6, para apresentar essas relações do redesenho do processo de controle acadêmico com
objetivos da avaliação da CAPES, na ótica da coordenação do curso selecionado.
Vale ressaltar que no fluxo do redesenho é possível visualizar figuras que estão
correlacionadas com cada mecanismo de gestão identificado. O Quadro 7 abaixo deixa claro o
significado de cada figura, vinculando com cada mecanismo de gestão demonstrado no
redesenho do processo de controle acadêmico. Adicionalmente, o Quadro abaixo também traz
as relações diretas e indiretas de cada mecanismo de gestão com os indicadores da CAPES
selecionados.
67
Quadro 7 - Relação dos mecanismos de gestão do redesenho do processo com objetivos CAPES
MECANISMOS DE
GESTÃO DO REDESENHO
DO PROCESSO DE
CONTROLE ACADÊMICO
INDICADORES DA CAPES SELECIONADOS
―3- Corpo Discente, Teses e
Dissertações‖ ―4-Produção Intelectual‖
Tempo
médio de
titulação
de
bolsistas
em nível
de
Mestrado
Número
de alunos
titulados
no
Mestrado
/Número
de
matricula
dos
Prêmios de
teses e
dissertações
Produção de
artigos
(expressa em
pontos) com
discentes/
Média de
docentes
permanentes
no
quadriênio
Publicações
com autoria
discente/
Total de
publicações
1. Acompanhar
prazos dos projetos
de pesquisa
X X
2. Avaliar a
qualidade dos
projetos de pesquisa
X X X
3. Promover
Feedbacks com
orientações para
melhoria dos
projetos
X X X
4. Realizar plano de
ação X X
X X
"X" Relação direta5 com os indicadores de avaliação CAPES;
" " Relação indireta com os indicadores CAPES.
Diante das relações dos mecanismos de gestão com os indicadores CAPES,
visualizadas no Quadro 7, cada mecanismo de gestão, advindo do redesenho do processo de
controle acadêmico, visa atender de forma mais específica a determinados indicadores de
avaliação da CAPES, conforme detalhamento apresentado adiante.
5 A classificação de ―relação direta‖ é dada pela ótica do coordenador de curso que foi entrevistado acerca dos
impactos que cada mecanismo de gestão pode causar nos indicadores de avaliação da CAPES.
Fonte: Dados da pesquisa (2019) - Modelo adaptado de MÜLLER (2014).
68
MECANISMO DE GESTÃO 1: Acompanhar prazos dos projetos de pesquisa
Com o redesenho do processo de controle acadêmico dos discentes, indicando uma
comissão científica para monitoramento da execução dos projetos, um dos propósitos é o
acompanhamento dos prazos dos projetos de pesquisa o que, segundo a Coordenação de curso
entrevistada interfere diretamente nos indicadores CAPES, conforme fragmento de entrevista
exposto abaixo:
Quadro 8 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre monitoramento de prazos
Entrevistador: Em relação ao mecanismo de Acompanhamento dos prazos dos projetos de pesquisa advindo da
comissão científica, como interfere nos indicadores de avaliação da CAPES?
Coordenador do curso: Sem dúvida pode impactar positivamente na avaliação em torno do tempo de conclusão
dos alunos, como também na proporção de alunos titulados e matriculados, uma vez que existirá um
acompanhamento dos projetos.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Com base nessa ótica observa-se que esse mecanismo de gestão, proveniente do
redesenho do processo de controle acadêmico, visa atender, de forma mais objetiva, aos
indicadores relacionados ao ―tempo médio de titulação dos discentes‖ e na ―razão entre
discentes titulados e matriculados‖.
A proposição de atender a esses indicadores CAPES advém da iniciativa do redesenho
do processo relacionada principalmente à atividade presente no redesenho do processo de
―analisar relatórios de pesquisa‖, que alimentará o posterior plano de ação para minimizar
problemas que podem impactar nos prazos das pesquisas dos discentes.
MECANISMO DE GESTÃO 2: Avaliar a qualidade dos projetos de pesquisa
O redesenho do processo de controle acadêmico também sugeriu um mecanismo de
gestão relacionado à avaliação da qualidade dos projetos de pesquisa, por parte da comissão
científica. Para o coordenador do curso, essa iniciativa pode contribuir para melhoria da
avaliação do programa junto a CAPES. Essa percepção pode ser constatada no fragmento de
entrevista adiante:
69
Quadro 9 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre avaliação dos projetos
Entrevistador: Em relação ao mecanismo de qualidade dos projetos de pesquisa advindo da comissão científica,
como interfere nos indicadores de avaliação CAPES?
Coordenador do curso: Além de acompanhar os prazos, a proposta da comissão científica é avaliar a qualidade
do que está sendo produzido pelo aluno. Esse acompanhamento pode interferir positivamente em produções de
artigos e na qualidade das dissertações.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Diante da opinião da coordenação do curso entrevistada, observa-se esse mecanismo
de gestão, relacionado à avaliação dos projetos dos alunos, visa atender indicadores de
avaliação CAPES mais específicos, a saber: ―prêmios de teses e dissertações‖, ―Produção de
artigos (expressa em pontos) com discentes/Média de docentes permanentes no quadriênio‖ e
―Publicações com autoria discente/total de publicações‖.
Algumas atividades do redesenho do processo de controle acadêmico cooperam para apoiar o
atendimento desses indicadores. A análise e posteriormente a emissão de parecer dos projetos são
atividades que sinalizam de forma mais objetiva esse mecanismo de gestão, presente no com a
inserção da comissão científica no processo de controle acadêmico.
MECANISMO DE GESTÃO 3: Promover Feedbacks com orientações para
melhoria dos projetos
É importante ressaltar que o feedback é a retroalimentação da comunicação a uma
pessoa ou grupo para o fornecimento de informações que podem interferir no atingimento de
objetivos e metas. Assim, geralmente o feedback promove mudanças de comportamento
(MATOS, 2009).
Com a proposta do redesenho do processo de controle acadêmico, os feedbacks da
comissão científica com orientações para melhoria dos projetos de pesquisas, foram
apontados pela coordenação como importantes para atender os indicadores de avaliação
CAPES relacionados com ―prêmios de teses e dissertações‖, ―Produção de artigos (expressa em
pontos) com discentes/Média de docentes permanentes no quadriênio‖ e ―Publicações com
autoria discente/total de publicações‖.
Atividades do redesenho do processo de controle acadêmico como envio de pareceres
à coordenação do curso, bem como as comunicações e ações integradas com alunos e
70
orientadores colaboram para promover esses feedbacks ao longo do processo, visando apoiar
aos indicadores CAPES citados.
Além das informações apresentadas acima, destaca-se adiante um fragmento da
entrevista com o Coordenador de curso reforçando a importância da proposição da comissão
científica para esses indicadores:
Quadro 10 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre feedbacks no processo
Entrevistador: Em relação à proposta de realizar feedbacks, como a comissão científica pode influenciar na
melhoria dos indicadores CAPES?
Coordenador do curso: O trabalho como o de uma comissão científica para avaliação dos projetos dos alunos
é importante para este curso, pela possibilidade de feedbacks dos projetos a alunos e professores, possibilitando
intervenções necessárias para melhoria das pesquisas, podendo intervenções impactares nos indicadores de
avaliação da CAPES relacionados à qualidade das dissertações e produções científicas.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Vale salientar que a proposta da comissão científica, não interfere na autonomia do
orientador, sendo um elemento no processo que gera mecanismos de monitoramento e
controle, promovendo feedbacks aos projetos dos alunos.
MECANISMO DE GESTÃO 4: Realizar Plano de ação
Inicialmente, vale considerar que um Plano de Ação é um produto do planejamento que
possibilita a orientação de diversas ações que devem ser implantadas. O Plano de Ação
também serve de referência na tomada de decisão, pois possibilita um acompanhamento
adequado do desenvolvimento das atividades (CNMP, 2013).
Por meio do redesenho do processo de controle acadêmico, outro mecanismo de gestão
apresentado está relacionado à realização de um plano de ação para colocar em prática as
melhorias que poderão ter impacto nos objetivos da avaliação CAPES.
Quadro 11 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre o plano de ação proposto
Entrevistador: Em relação à proposta de realizar um plano de ação, como pode influenciar a melhoria dos
indicadores CAPES?
Coordenador do curso: A construção de um plano de ação é fundamental para tirar do papel as proposições
que foram identificadas no trabalho de acompanhamento dos projetos, de forma a buscar melhoria da avaliação
do curso.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
No redesenho do processo de controle acadêmico esse mecanismo de gestão é
alimentado pelas etapas de análise e parecer dos projetos dos alunos. Assim as fragilidades
71
apontadas poderão ser tratadas de forma objetiva, uma vez que serão propostas ações,
responsáveis e prazos para operacionalizar as oportunidades de melhorias identificadas.
4.3.3 ETAPA 3 DO FRAMEWORK : Plano de ação
Esta etapa da pesquisa sugere a elaboração de um plano de ação para
operacionalização do framework, indicando uma ferramenta para apoiar este procedimento,
conforme aplicação apresentada no tópico a seguir:
4.3.3.1 ―Realizar um plano de ação para operacionalização dos mecanismos de gestão
propostos no redesenho do processo, com o auxílio de um sistema de apoio na
elaboração e monitoramento desse plano‖:
Esta etapa da pesquisa foi elaborada uma ferramenta como sugestão para
operacionalização do framework, de modo que o Programa de Pós-graduação construa um
Plano de Ação. Essa ferramenta surge fruto da vivência das etapas do framework.
Essa ferramenta tem o propósito de que a Coordenação do curso de mestrado
selecionado elabore um plano de ação para melhoria dos seus processos, buscando o
alinhamento com os objetivos da avaliação CAPES, favorecendo a qualidade do curso,
conforme são exigidos pela Resolução 181/2017 – CONSEPE da UFRN.
Para nortear o preenchimento do plano de ação, sugere-se que o sistema seja
organizado com um banco de dados que possua os indicadores de avaliação CAPES de acordo
com cada área de avaliação. A proposta do desenvolvimento de um sistema para elaboração
do Plano de Ação também visa contemplar campos previstos no artigo 19 da resolução
181/2017 – CONSEPE, a saber:
Art. 19. Os PAQPG deverão ser formalizados em processos pelas
Coordenações de Programas de Pós-Graduação contendo, no mínimo, os
seguintes tópicos:
I – análise situacional;
II – objetivos;
III – análise da ficha de avaliação e outros documentos disponíveis;
IV – estratégias para melhoria dos indicadores, incluindo necessariamente:
a) melhoria do impacto da produção intelectual;
b) qualificação e ampliação da produção com os discentes;
c) inserção social;
d) inserção internacional;
e) articulação com a Graduação;
f) visibilidade;
V – cronograma das ações e definição dos responsáveis;
VI – resultados esperados para cada dimensão.
72
O protótipo do sistema proposto pode ser acessado em uma plataforma por meio do
endereço eletrônico http://admne.com.br/mpgpi e foi intitulado ―Plano de Ação Quadrienal da
Pós-graduação - PAQPG‖ e conta com uma estrutura que disponibiliza tanto um modelo para
preenchimento do plano de ação, como também com uma área de monitoramento por meio de
gráficos. A Figura 14 abaixo demonstra um fluxograma com a estrutura do protótipo de
sistema desenvolvido.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Ao clicar na tela inicial apresentada, o sistema proposto direciona o usuário para
selecionar o quadriênio que o Programa de pós-graduação deseja realizar o Plano de Ação e a
respectiva área que o curso é vinculado, conforme credenciamento na CAPES. A título de
demonstração e para não identificar a área do Programa de pós-graduação selecionado, as
áreas estão apresentadas no protótipo estão em forma de letras (exemplo: área ―A‖, ―B‖, ―C‖,
―D‖). Na Figura 15 abaixo é possível visualizar a tela inicial do sistema ―PAQPG‖
desenvolvido.
Figura 14 - Estrutura do protótipo do sistema ―PAQPG‖
73
Figura 15- Tela inicial de acesso ao sistema proposto
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Ao clicar na área da tela inicial, o usuário terá acesso a uma tela para selecionar o
respectivo programa de pós-graduação que deseja realizar o plano de ação. Na demonstração,
para não identificar o Programa de pós-graduação selecionado, os Programas estão
apresentadas em forma de letras (exemplo: programa "X", "Y", "Z"), nesta versão inicial do
protótipo que ainda sofrerá ajustes futuros e definitivos buscando a implantação na instituição.
Após a seleção da área e do Programa, o sistema direciona o usuário para selecionar o
indicador de avaliação CAPES que deseja analisar e realizar o respectivo plano de ação
quadrienal. A tela para essas seleções do usuário pode ser visualizada na Figura 16 abaixo:
Figura 16 - Tela de seleção dos requisitos para preenchimento do Plano de Ação
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
74
Na área de preenchimento do plano de ação, além de possuir como ponto de partida as
dimensões de avaliação da CAPES, também visa contemplar campos previstos no artigo 19 da
resolução 181/2017 – CONSEPE, apresentado no Estudo de Caso. A Figura 17 abaixo mostra
o layout da área de realização do plano de ação no sistema:
Figura 17 - Tela de preenchimento do plano de Ação Quadrienal da Pós-graduação – PAQPG
Na área de preenchimento do plano de ação, ao clicar em cada indicador de avaliação
CAPES, que o sistema disponibilizou, conforme documento da CAPES da área selecionada, o
sistema apresentará informações detalhadas do indicador de avaliação desejado, conforme
demonstra a tela adiante:
Figura 18 - Tela com apresentação de informações dos indicadores conforme opção do usuário
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
75
A ferramenta também possibilita extrair para o Excel as informações inseridas no
plano de ação, a critério do usuário. A funcionalidade está disponível na parte inferior da área
de preenchimento, como se pode observar na tela destacada abaixo:
Figura 19 - Funcionalidade de exportar informações para o Excel
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Após o preenchimento do plano de ação, o usuário tem a opção de monitorar o
andamento das ações planejadas. O protótipo do sistema desenvolvido possui uma área de
monitoramento global por meio de gráficos com o objetivo de demonstrar ―o número de
ações concluídas‖, ―número de ações em andamento‖, ―número de ações a iniciar‖ e o
―número de ações atrasadas‖. Vale salientar que a proposta é que os gráficos sejam
atualizados automaticamente a partir da alteração da coluna ―status‖, presente na área de
preenchimento do plano de ação explanada na tela apresentada anteriormente. É possível ter
acesso aos gráficos na tela inicial do sistema. Ao clicar, o usuário tem a opção de selecionar a
dimensão de avaliação CAPES que preencheu as ações, em uma área de seleção. Outra opção
para acesso à área de monitoramento por meio de gráficos é uma guia de acesso rápido,
intitulada "indicadores", localizada na barra superior da tela do sistema, conforme
demonstração a seguir:
76
Figura 20 - Guia de acesso rápido para o monitoramento gráfico
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Selecionado o indicador CAPES que o usuário preencheu o plano de ação, o protótipo
apresentará a área de monitoramento gráfico com o ―o número de ações concluídas‖, ―número
de ações em andamento‖, ―número de ações a iniciar‖ e o ―número de ações atrasadas‖, que
pode ser visualizada adiante:
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Figura 21 - Área de monitoramento gráfico do protótipo
77
Para estruturar o protótipo de sistema desenvolvido, elaborou-se modelo para
preenchimento do plano de ação por parte das coordenações de cursos que parte da premissa
que antes do planejamento do plano de ação, os eventuais usuários do sistema devem realizar
as devidas análises situacionais, identificando os objetivos, verificando os resultados das
avaliações anteriores, processos críticos, escolha do processo relacionado a esses objetivos
críticos e os respectivos trabalhos de análise e desenho do processo, assim como foi realizado
nesta pesquisa.
Além disso, o modelo de plano de ação dispõe da indicação da data de início e fim de
cada ação, bem como os responsáveis está presente no modelo de plano de ação proposto. A
coluna de resultados esperados também está alinhada com a Resolução 181/2017 –
CONSEPE, que prevê este item no plano de ação da pós-graduação. Adicionalmente,
acrescentou-se uma coluna de ―status‖ no modelo, onde as coordenações podem classificar
cada ação como ―a iniciar‖, ―em andamento‖, ―concluída‖ ou ―atrasada‖. A estrutura para
elaboração do plano de ação pode ser visualizada adiante.
Para exemplificar esse preenchimento, da forma como o sistema será alimentado,
realizou-se, juntamente com a coordenação, a alimentação do plano de ação para uma das
dimensões de avaliação que foram foco desta pesquisa, a saber: ―3- Corpo discente, teses e
dissertações‖, conforme podem ser visualizadas no Quadro 12 abaixo:
78
Ref. Quesito de Avaliação CAPES Resultado da avaliação anterior Indicadores críticos Ação Data Início Data Fim Responsável Resultados Esperados Status Observações
Análisar produção
intelectual levando
em consideração as
razões:
discente/docente
e/ou
docente/produção
01/04/2019 30/04/2019 Coordenação
Obter informações gerenciais das
produções com discentes, mostrando
aos docentes do programa essa
importância para avaliação CAPES.
Em
Andamento
Realizar
Mensalmente
Acompanhar
relatórios de
pesquisa
01/04/2019 30/06/2019 Comissão Científica
Acompanhar prazos dos projetos, dar
feedback sobre o andamento e
sugestões de melhorias da qualidade
dos projetos de pesquisa dos
discentes.
Em
Andamento
Realizar
Semestralmente
Criar estratégias de
parcerias
científicas com
outras instituições
01/04/2019 30/06/2019 Coordenação
Aumento da produção científica, mais
estrutura para as pesquisas e recursos
humanos e materiais
Em
Andamento
Realizar
trimestralmente
Realizar atividades
articuladas com a
graduação
01/09/2018 30/11/2018 Coordenação
Aumento da produção com discentes
tanto da pós-graduação, quanto da
graduação
AtrasadoRealizar
trimestralmente
4
3.4. Eficiência do Programa na formação de
mestres e doutores bolsistas: Tempo de formação
de mestres e doutores e percentual de bolsistas
titulados.
A eficiência do Programa na
formação de mestres foi de 23,84
meses, qualificado como ―Muito
Bom‖.
Tempo de formação;
Bolsistas titulados. Acompar prazos de
titulação01/04/2019 30/06/2019
Comissão Científica Diminuir os atrasos da conclusão dos
projetos e formação dos discentesA iniciar
Realizar
semestralmente
Adequação da razão entre corpo
docente e discente no que diz respeito
as orientações, bem como aferir a
eficiência na formação, de acordo
com os critérios de avaliação CAPES.
ConcluídoRealizar
Semestralmente
1
2
01/02/2019 28/02/2019 Coordenação
Durante o quadriênio, o Programa
titulou 98 mestres. O Programa
manteve uma média de 46,25 alunos
matriculados de mestrado. O número
médio de orientações (ano) por
docente permanente encontra-se
acima do percentual qualificado
―Muito Bom‖, mas o número de
titulados em relação ao número de
matriculados ano encontra-se no
percentual qualificado como
―Regular‖ para mestrado.
Número de titulados em
relação ao número de
matriculados.
Análisar
distribuição
Discentes/Docente
3.3. Qualidade das Teses e Dissertações e da
produção de discentes autores da pós-graduação
e da graduação (no caso de IES com curso de
graduação na área) na produção científica do
programa, aferida por publicações e outros
indicadores pertinentes à área.
A razão de discentes com
publicações em relação ao número
total de publicações encontra-se no
percentil qualificado como ―Regular‖
na área, mas a publicação de
egressos e produção com discentes
em relação à média dos docentes
permanentes foi qualificada como
―Bom‖.
Razão de discentes com
publicações em relação
ao número total de
publicações.
3.1. Quantidade de teses e dissertações
defendidas no período de avaliação, em relação
ao corpo docente permanente e à dimensão do
corpo discente;
3.2. Distribuição das orientações das teses e
dissertações defendidas no período de avaliação
em relação aos docentes do programa.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Quadro 12 - Exemplo de preenchimento da área do plano de ação do protótipo para a dimensão de avaliação CAPES ―3- Corpo discente, teses e dissertações‖
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
79
Como também está presente no protótipo a ideia de um monitoramento gráfico das
ações, de acordo com cada dimensão de avaliação que foi feito o plano de ação, foi realizado
um exemplo desse monitoramento, com base no plano de ação apresentado no Quadro 12.
Assim, com um monitoramento gráfico é possível situar a Coordenação do curso sobre o
andamento das ações do plano de ação. A Figura 22 abaixo traz essa exemplificação:
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
4.3.4 Relação das iniciativas de melhorias do processo de controle acadêmico com o
protótipo de sistema ―PAQPG‖
Como o protótipo de sistema ―PAQPG‖ é fruto da vivência de todas as etapas do
framework e visa operacionalizar as iniciativas de melhoria de processos em um curso de pós-
graduação stricto sensu, é possível enxergar nesse sistema os mecanismos de gestão propostos
no trabalho de melhoria do processo de controle acadêmico (Figura 13). Os tópicos
apresentados a seguir traçam as relações de cada mecanismo de gestão proposto no redesenho
do processo de controle acadêmico com o protótipo desenvolvido para operacionalização.
Relação do sistema com o mecanismo de gestão 1: Acompanhar prazos dos projetos
de pesquisa
Com a ferramenta desenvolvida é possível ter o monitoramento de ações relacionadas
ao acompanhamento dos prazos, podendo classificar o andamento dessas ações como ―a
Figura 22 – Exemplo de Monitoramento gráfico do plano de ação apresentado no Quadro 12
80
iniciar‖, ―em andamento‖, ―concluídas‖ e ―atrasadas‖, conforme exemplifica a ação proposta
no item 4, presente no Quadro 12, que estabelece o acompanhamento dos prazos de conclusão
por parte de uma comissão científica, que também foi proposta no redesenho do processo de
controle acadêmico.
Relação do sistema com o mecanismo de gestão 2: Avaliar a qualidade dos projetos
de pesquisa
No exemplo de preenchimento do sistema ―PAQPG‖ desenvolvido (Quadro 12),
também é possível visualizar a proposição de ações que contribuem para avaliação dos
projetos dos alunos. Uma delas foi uma iniciativa presente no redesenho do processo
acadêmico relacionada à análise de relatórios de pesquisa dos alunos, realizada por uma
comissão científica. Por meio dessa ferramenta é possível operacionalizar o acompanhamento
dessas análises, indicado prazos e status.
Relação do sistema com o mecanismo de gestão 3: Promover Feedbacks com
orientações para melhoria dos projetos
Com as ações organizadas e com a identificação de prazos e responsáveis, por meio da
ferramenta ―PAQPG‖, as iniciativas de feedbacks proposta no redesenho do processo de
controle acadêmico podem ser operacionalizadas, uma vez que as atividades que possibilitam
esse mecanismo estão relacionadas à análise e acompanhamento dos projetos de pesquisa, que
possuem ações específicas exemplificadas no Quadro 12.
Relação do sistema com o mecanismo de gestão 4: Realizar Plano de ação
A relação do sistema ―PAQPG‖ com a proposição do mecanismo de gestão
relacionado à elaboração de um plano de ação, presente no redesenho do processo de controle
acadêmico (Figura 13), é amplamente notória, uma vez que o sistema tem a utilidade de
apoiar a elaboração de um plano de ação e possui recursos que podem facilitar o
monitoramento de ações que visem o alinhamento dos processos de um programa de pós-
graduação com os objetivos estabelecidos na avaliação da CAPES.
81
4.3.5 Validação preliminar do framework com a Coordenação do Mestrado acadêmico
selecionado
Além de toda construção da análise e melhoria do processo de controle acadêmico
realizada com a Coordenação do curso entrevistada, também foi realizada a apresentação da
ferramenta desenvolvida em forma de protótipo de sistema, disponibilizado em uma
plataforma online, ao Coordenador do Curso de mestrado selecionado. O depoimento do
Coordenador foi positivo quanto à utilidade da pesquisa e dos produtos desenvolvidos,
conforme fragmento da entrevista adiante:
Quadro 13 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso acerca do protótipo desenvolvido
Entrevistador: Qual sua opinião acerca da ferramenta desenvolvida para elaboração de um plano de ação?
Coordenador do curso: Avalio como positiva a ferramenta desenvolvida nesta pesquisa e acredito que pode ser
realmente utilizada não só por este Programa de pós-graduação, mas sim pelos outros Programas, já que
considera como ponto de partida a observância dos critérios CAPES para a elaboração do Plano de Ação. O
sistema também pode ajudar a atender a Resolução da UFRN que exige dos Programas de Pós-graduação a
apresentação desse Plano de Ação Quadrienal.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Após extrair opiniões da coordenação do mestrado acadêmico explorado, também foi
realizada uma validação preliminar dos produtos científicos desta pesquisa com a pró-reitoria
de pós-graduação, conforme detalhamento no tópico a seguir.
4.3.6 Validação preliminar do framework com a Pró-reitoria de Pós-graduação
Com o propósito de realizar uma validação preliminar do framework e do protótipo de
sistema ―PAQPG‖, fruto desta pesquisa, realizou-se uma entrevista com a Pró-reitora adjunta
de pós-graduação da UFRN, Profa. Dra. Fernanda Raffin, a fim de extrair impressões acerca
da relevância dos produtos gerados nesta investigação científica e propostas de ajustes
futuros.
Realizada a apresentação das etapas do framework e da respectiva aplicação em um
mestrado acadêmico da UFRN, a Pró-reitora compreendeu a ideia pautada em um olhar de
processos para buscar o alinhamento com os objetivos de avaliação CAPES, considerando
importante a iniciativa do Estudo de Caso, conforme demonstrado abaixo no fragmento da
entrevista realizada:
82
Quadro 14 - Fragmento de entrevista com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação
Entrevistador: A senhora considera o framework adequado para aplicação no contexto de um programa de pós-
graduação?
Pró-reitora de pós-graduação: Diante do que foi apresentado considero adequado e penso que em um primeiro
momento poderia ser trabalhada a ideia no âmbito de cada coordenação, de forma que os coordenadores
possam ir conhecendo a proposta e avaliando a utilização.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Adicionalmente, foi realizada a apresentação do protótipo de sistema que é fruto da
vivência das etapas do framework. A pró-reitora teve acesso ao endereço que o protótipo pode
ser acessado e conheceu as funcionalidades das ferramentas. Questionada sobre a opinião e
possível adoção da ferramenta por parte da UFRN, parabenizou a iniciativa da pesquisa e
teceu o comentário apresentado no Quadro adiante:
Quadro 15 - Fragmento de entrevista com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação
Entrevistador: A senhora considera a ideia do sistema apresentado pode ser adotada pela UFRN para
implantação no âmbito dos programas de pós-graduação?
Pró-reitora de pós-graduação:
[...] Não pode ser algo que as coordenações enxerguem como um trabalho a mais. A ideia precisa ir sendo
apresentada aos coordenadores e inicialmente ter o propósito de ser uma ferramenta de gestão para as
coordenações.
Fonte: Dados da Pesquisa (2019)
Diante das percepções da pró-reitora adjunta de pós-graduação, considera-se que a
ideia do framework e do protótipo desenvolvido teve boa recepção. Dessa entrevista também
foram extraídos ajustes futuros para a ferramenta desenvolvida, conforme apresentados no
tópico a seguir.
4.3.7 Ajustes futuros
Na apresentação do protótipo desenvolvido para a pró-reitora adjunta de pós-
graduação da UFRN, Profa. Dra. Fernanda Raffin, também foi possível extrair percepções de
alguns ajustes que podem ser considerados ao longo do desenvolvimento do sistema
―PAQPG‖, conforme elencados abaixo:
Os parâmetros do sistema podem considerar apenas os objetivos considerados críticos
para cada programa;
A partir da seleção de um respectivo objetivo, o sistema pode apresentar os critérios de
avaliação da CAPES que têm relação com esse objetivo. O propósito é criar um
83
direcionamento inicial para adaptação com o sistema e direcionar esforços no que foi
considerado de maior prioridade como já foi feito no trabalho de aplicação do
framework;
O sistema precisa ser apresentado inicialmente como uma ferramenta de gestão no
âmbito de cada programa de pós-graduação, a fim de que ocorra a aferição da
utilização por parte dos coordenadores de curso, para depois ser pensado como uma
ferramenta de monitoramento mais global dos planos de ações quadrienais por parte
da PPG.
Em complemento aos ajustes observados após a criação do protótipo o pesquisador
também sugere à Universidade Federal do Rio Grande do Norte a criação de um portal para os
Coordenadores de Pós-graduação. Esse portal pode agregar a ferramenta ―PAQPG‖,
apresentada nesta pesquisa, além de outras funcionalidades orientadas à gestão dos processos
do programa de pós-graduação frente aos objetivos organizacionais e da CAPES. Além disso,
o propósito do referido portal traz marcas da cultura organizacional de criar portais para
gestores, o que favorece a aceitação da ferramenta proposta nesta pesquisa e demais recursos
que possam ser indicados para o uso dos coordenadores.
Quanto aos ajustes futuros, são considerados possíveis de serem realizados, uma vez
que a ideia pode ser trabalhada em um laboratório de inovação, a fim de torná-la pronta para
uma implantação na Instituição.
84
5 CONCLUSÃO
Diante da proposta de pesquisar o alinhamento do gerenciamento de processos com os
objetivos organizacionais, encontrou-se no contexto de um Programa de mestrado acadêmico
da UFRN a necessidade de orientar os processos aos objetivos requeridos pela CAPES, que
realiza avaliações periódicas conforme objetivos pré-definidos em documentos, de acordo
com a área de cada curso.
Mediante a um levantamento bibliográfico, foi possível identificar modelos teóricos
que realizam o alinhamento entre o gerenciamento de processos com os objetivos estratégicos
e, nesta feita, realizou-se a compilação desses modelos destacando as principais contribuições
para o contexto da pesquisa, no âmbito do curso de mestrado acadêmico selecionado (Quadro
2).
Adicionalmente, com base no referencial teórico e em uma análise documental, foi
possível por meio da análise de legislações e documentos CAPES de avaliação, desenvolver
um framework de modo a orientar a coordenação de um curso de mestrado a alinhar o
processo de controle acadêmico dos discentes, com os objetivos da avaliação CAPES.
A estrutura do framework, baseada com foco nas fases de planejamento, análise,
desenho e com aspectos da implementação e controle do ciclo de vida BPM, possibilitou o
entendimento do contexto de avaliação CAPES, bem como a priorização de indicadores
críticos para o curso selecionado. A partir desse entendimento buscou-se, junto a
Coordenação do mestrado acadêmico, meios para o alinhamento do processo de controle
acadêmico dos discentes com os objetivos CAPES. Esses meios encontrados culminaram em
um redesenho para o processo, com a proposição de mecanismos de gestão para
monitoramento e controle, advindos da sugestão de uma comissão científica para
acompanhamento dos projetos dos alunos.
O esquema a seguir (Figura 23) faz uma síntese concluindo o papel do framework no
contexto do curso de mestrado estudado, para possibilitar o alinhamento do processo de
controle acadêmico com os objetivos de avaliação CAPES. Neste esquema visualizam-se três
níveis no contexto do Estudo de Caso realizado.
Em um nível inicial observa-se o processo de controle acadêmico explorado. Para
promover o alinhamento do processo selecionado com os objetivos da CAPES, considera-se
que o framework desenvolvido está situado em um nível intermediário, entre o processo e os
objetivos CAPES, possibilitando a identificação de mecanismos de gestão para que o
85
programa de pós-graduação busque o alinhamento de seus processos com os objetivos da
avaliação CAPES.
Figura 23- Visão geral da função de alinhamento do framework desenvolvido
Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
Fruto da vivência de todas as etapas do framework um protótipo de um sistema foi
desenvolvido para elaboração de um plano de ação. Essa proposição de sistema também pode
colaborar para o atendimento da resolução 181/2017 – CONSEPE, que estabelece que os
Programas de pós-graduação apresentem o Plano de Ação Quadrienal da Pós-graduação –
PAQPG, para a melhoria da qualidade dos cursos.
Esta pesquisa além de contribuir para a literatura com o levantamento de modelos que
abordam o alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos estratégicos,
também traz um enfoque prático, aplicando esse arcabouço teórico em um contexto r, como
foi o caso do curso de mestrado acadêmico da UFRN.
Além disso, esta investigação também resultou em produtos técnico-científicos, a
saber: o framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos
CAPES, bem como um protótipo de sistema para operacionalizar os mecanismos de gestão
identificados.
Outra contribuição esperada na dinâmica proposta do redesenho do processo de
controle acadêmico, com a introdução da comissão científica, é o envolvimento de
professores e alunos na melhoria da qualidade dos projetos de pesquisas o que, segundo a
86
coordenação de curso entrevistada, é fundamental para melhorar o desempenho no
atendimento dos indicadores de avaliação CAPES.
Diante do exposto, considera-se que os objetivos pretendidos por esta pesquisa foram
alcançados por meio da metodologia adotada. Para explicitar os resultados obtidos para cada
objetivo específico, conforme demonstrado no Quadro a seguir:
Quadro 16 - Síntese dos resultados alcançados
OBJETIVOS PRETENDIDOS RESULTADOS ALCANÇADOS
Estruturar etapas com meios para o alinhamento
de um processo, em um Mestrado acadêmico da
UFRN, com os objetivos estabelecidos pela
CAPES;
Com base em fases do ciclo de vida BPM e
modelos teóricos, foram propostas as
seguintes etapas para o framework
elaborado: planejamento, analise e desenho
de processo, implementação,
monitoramento e controle (com a
proposição de uma estrutura para realização
de um plano de ação). Essas etapas
buscaram o alinhamento do processo de
controle acadêmico, em um programa de
mestrado da UFRN, com os objetivos da
avaliação CAPES.
Aplicar o framework no contexto do Mestrado
acadêmico selecionado;
A aplicação do framework proposto foi
realizada em um programa de mestrado
acadêmico da UFRN. Na etapa de
planejamento foi possível identificar
objetivos CAPES críticos para o mestrado e
a seleção de um processo relacionado com
esses objetivos.
Na fase de análise do framework,
realizou-se o mapeamento e
identificação de problemas/fragilidades
no processo de controle acadêmico
selecionado. Já a fase de desenho
auxiliou na busca de meios para o
alinhamento pretendido, ao propor uma
nova versão para o processo de controle
87
acadêmico, sugerindo mecanismos de
gestão para monitoramento e controle.
Apresentar uma ferramenta para
operacionalização do framework, apoiando na
elaboração de um Plano de Ação.
Fruto da vivência de todas as etapas do
framework, a pesquisa também resultou
em um protótipo de sistema para
operacionalizar o framework, se
caracterizando uma ferramenta de apoio
na elaboração do plano de ação.
As funcionalidades da proposta do
sistema podem ser acessadas por meio
do endereço eletrônico
http://admne.com.br/mpgpi e conta com
a tela inicial intitulada ―Plano de Ação
Quadrienal da Pós-graduação -
PAQPG‖. Fonte: Elaborado pelo autor (2019)
A validação preliminar dos produtos científicos gerados por meio da pesquisa, por
meio de entrevistas com a coordenação do curso e com a pró-reitora adjunta de pós-
graduação, também trouxe uma opinião especializada e uma aprovação institucional das
iniciativas que foram realizadas.
Diante dos resultados alcançados, vale destacar que essa pesquisa revela a
possibilidade da adoção de uma abordagem de processos para apoiar o atendimento dos
objetivos da avaliação CAPES, por parte de um mestrado acadêmico. Esses resultados só
foram possíveis por meio do envolvimento de pilares fundamentais a serem observados no
trabalho com o BPM, a saber: pessoas, processos e tecnologia.
5.1 Limitações da Pesquisa:
Existe uma limitação temporal para validar os produtos científicos apresentados nesta
pesquisa em termos dos impactos da utilização do framework. Pelo mesma limitação de
tempo para conclusão da pesquisa, também não foi possível realizar a implantação do sistema
proposto, sendo apenas possível realizar as simulações que estão apresentadas na pesquisa.
Essa limitação temporal também se estende à impossibilidade de aplicação do
framework em outros contextos e aspectos dos cursos de pós-graduação, razão pelo qual, para
pesquisa ter sido possível, foi considerado o foco em um Estudo de Caso no contexto de um
processo em um programa de mestrado acadêmico.
88
Deve-se considerar que tais limitações não comprometem objetivo da pesquisa, que
conseguiu realizar a proposição e aplicação de um framework, com uma abordagem em
processos, para apoiar o atendimento dos objetivos da avaliação da CAPES, gerando também
uma ferramenta de gestão para operacionalização do que foi proposto.
Vale salientar que os produtos gerados nesta pesquisa podem ser utilizados não só pela
UFRN, mas também por outras Instituições Federais de Ensino Superior que tenham interesse
em adotá-los.
Portanto, apesar das limitações expostas, visualiza-se a abertura de uma agenda de
pesquisa, possibilitando que outros pesquisadores explorarem o contexto de outros cursos de
pós-graduação, buscando o alinhamento dos processos com os objetivos institucionais e da
CAPES. Essa agenda de pesquisa pode contribuir também para validação e implantação dos
produtos gerados nesta investigação.
89
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94
ANEXO I – CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO CAPES PARA ÁREA DO CURSO DE
MESTRADO ACADÊMICO SELECIONADO (EXTRAÍDO DO DOCUMENTO DE
ÁREA)
DIMENSÕES DE AVALIAÇÃO / ITENS PESO DEFINIÇÕES E COMENTÁRIOS SOBRE AS
DIMENSÕES/ITENS
1 – Proposta do Programa
1.1. Coerência, consistência, abrangência e
atualização das áreas de concentração, linhas
de pesquisa, projetos em andamento e
proposta curricular.
50%
Avaliar se a(s) área(s) de concentração, linhas e
projetos de pesquisa, e a proposta curricular
indicam X coerência entre si e são consistentes
com a proposta do programa. Devem ser
considerados: 1) número, abrangência,
pertinência, ementas, conteúdos e profundidade
das disciplinas; 2) número e adequação de
projetos em relação às linhas de pesquisa, e
área(s) de concentração e sua vinculação com a
proposta.
1.2. Planejamento do programa com vistas a
seu desenvolvimento futuro, contemplando os
desafios internacionais da área na produção
do conhecimento, seus propósitos na melhor
formação de seus alunos, suas metas quanto à
inserção social mais rica dos seus egressos,
conforme os parâmetros da área.
30%
Avaliar se há adequação da proposta às
necessidades regionais, nacionais e
internacionais, tanto em relação à formação de
mestres e doutores quanto à produção de
conhecimento. A proposta deve indicar as formas
e os meios que o programa pretende adotar para
enfrentar os desafios da área e atingir seus
objetivos atuais e futuros.
1.3. Infraestrutura para ensino, pesquisa e, se
for o caso, extensão.
20%
Avaliar se a instituição dispõe da infraestrutura
física indispensável, em especial biblioteca,
recursos de informática, e ambientes de
investigação (laboratórios de pesquisa).
2 – Corpo Docente 20%
2.1. Perfil do corpo docente, consideradas
titulação, diversificação na origem de
formação, aprimoramento e experiência, e sua
compatibilidade e adequação à Proposta do
Programa.
15%
• Avaliar se as áreas de formação acadêmica dos
docentes permanentes são adequadas à Proposta
do Programa;
• Avaliar se as áreas de formação acadêmica e a
diversificação da formação do corpo docente são
adequadas e não endógenas;
• Avaliar se o corpo docente tem atraído alunos
para estágios pós-doutorais (quando aplicável);
• Avaliar o percentual de docentes nas
condições de visitantes em outras IES
nacionais e internacionais, de consultores e/ou
assessores técnico-científicos de instituições
públicas, privadas e órgãos de fomento, membros de corpo editorial e editor
95
de periódicos especializados nacionais e
internacionais.
. Avaliar a capacidade dos docentes de captar
financiamentos para realização de pesquisa (por
agências de fomento nacionais e internacionais) e
de obter bolsa de produtividade em pesquisa.
2.2. Adequação e dedicação dos docentes
permanentes em relação às atividades de
pesquisa e de formação do programa.
35%
• Avaliar a atuação do corpo docente permanente
nas atividades de ensino, de pesquisa, de
orientação, de publicação, e de formação de
mestres e doutores;
• Avaliar o tamanho (mínimo de 10 docentes
permanentes) e a estabilidade do corpo docente
permanente, considerando o impacto gerado nas
atividades de ensino, de pesquisa e de orientação,
em função das possíveis reduções, incorporações e
substituições de docentes;
• Avaliar a adequação do percentual (60%) de
docentes permanentes em tempo integral e com
vínculo institucional;
• Avaliar se a dinâmica do Programa revela
dependência da atuação de docentes visitantes e
colaboradores; a parcela majoritária das
atividades de ensino, pesquisa e orientações
deve estar a cargo dos docentes permanentes.
2.3. Distribuição das atividades de pesquisa
e de formação entre os docentes do
programa.
35%
Avaliar se todos ou a maioria dos docentes
participam das atividades de ensino, orientação e
pesquisa de forma equilibrada.
2.4. Contribuição dos docentes para
atividades de ensino e/ou de pesquisa na
graduação, com atenção tanto à repercussão
que este item pode ter na formação de
futuros ingressantes na PG, quanto
(conforme a área) na formação de
profissionais mais capacitados no plano da
graduação. Obs.: este item só vale quando o
PPG estiver ligado a curso de graduação; se
não o estiver, seu peso será redistribuído
proporcionalmente entre os demais itens do
quesito.
15%
Devem ser considerados os seguintes aspectos:
. Nível de envolvimento do corpo docente em
disciplinas na graduação;
. Nível de envolvimento do corpo docente
permanente na orientação de Iniciação Científica
e Trabalho de Conclusão de Curso a estudantes de
graduação;
. Inserção de estudantes de Iniciação
Científica no Programa, aspecto esse
altamente valorizado.
Obs.: Para as instituições que não têm ensino de
graduação, será valorizada atividade equivalente no
―lato sensu‖.
96
3 – Corpo Discente, Teses e
Dissertações 30%
3.1. Quantidade de teses e dissertações defendidas no período de avaliação, em
20% Avaliar a proporção de teses e dissertações
concluídas em relação ao corpo docente
relação ao corpo docente permanente e à
dimensão do corpo discente.
permanente (adequar os critérios quantitativos em
relação aos novos docentes permanentes – aqueles
que atuam há menos de quatro anos no programa);
. Avaliar a proporção de titulações em relação à
dimensão do corpo discente.
Indicador 1:
Número médio de orientações por docente
permanente (número de orientações/total de
docentes permanentes)
Indicador 2:
Número de alunos titulados no Mestrado
/Número de matriculados Indicador 3:
Número de alunos titulados no Doutorado
/Número de matriculados
3.2. Distribuição das orientações das teses e
dissertações defendidas no período de
avaliação em relação aos docentes do
programa.
20%
· Avaliar a proporção entre o número de
orientandos e o número de orientadores, bem como
a distribuição equitativa.
Observações:
O número de orientandos deve ser compatível com
a experiência, produção intelectual e tempo de
dedicação do orientador no programa.
3.3. Qualidade das Teses e Dissertações e da
produção de discentes autores da pós-
graduação e da graduação (no caso de IES
com curso de graduação na área) na
produção científica do programa, aferida por
publicações e outros indicadores pertinentes
à área.
55%
. Avaliar a proporção de discentes e egressos autores
(titulados nos últimos quatro anos) com publicações
em relação à dimensão do corpo discente;
. Avaliar a produção do corpo discente em eventos
científicos: trabalhos apresentados, resumos em
anais, etc;
. Qualificar a produção discente com base no
Qualis Periódicos da área.
Indicador 1:
Avaliar a razão de discentes e egressos (titulados
nos últimos quatro anos) com publicações em
relação ao número de titulados (soma dos produtos
com autoria discente no quadriênio/número de
alunos titulados no quadriênio).
Indicador 2:
Publicações com autoria discente/total de
publicações.
Indicador 3:
97
Número médio de resumos em anais de
congresso/discente
Indicador 4:
Produção de artigos (expressa em pontos) com
discentes/média de docentes permanentes no
quadriênio.
Indicador 5:
Prêmios de teses e dissertações também serão
considerados neste item.
3.4. Eficiência do Programa na formação de
mestres e doutores bolsistas: Tempo de
formação de mestres e doutores e percentual
de bolsistas titulados.
5%
• Avaliar o tempo médio de titulação de
bolsistas em nível de Mestrado e Doutorado
4 – Produção Intelectual 40%
4.1. Publicações qualificadas do
Programa por docente permanente.
40%
Para quantificar a produção do programa, cada
produto será contabilizado apenas uma vez, ou
seja, os produtos construídos em coautoria por
mais de um docente do Programa são
contabilizados apenas uma vez. Os critérios de
qualificação serão baseados na ponderação obtida
e em pontos de corte a serem estabelecidos por
ocasião da Avaliação Quadrienal 2017, tendo em
vista os novos estratos do Qualis Periódicos da
área.
Ponderar o número de artigos:
A1 = número x 100
A2 = número x 85
B1 = número x 70
B2 = número x 50
B3 = número x 30
B4 = número x 15
B5 = número x 5
Indicador 1:
Produção per capita = média da soma total dos
pontos obtidos com artigos no quadriênio/média
de docentes permanentes no quadriênio. A
produção a ser considerada deve estar relacionada
às atividades de orientação, ensino e pesquisa no
programa.
Indicador 2:
Pontos por artigos com discentes +
egressos/número de docentes permanentes,
considerando a média do quadriênio de acordo
com a relação: (artigos com discentes
+ egressos X peso relativo Qualis) / total de
docentes permanentes no final de cada ano.
98
4.2. Distribuição de publicações qualificadas
em relação ao corpo docente permanente do
Programa.
40%
Para a análise da distribuição da produção, será
contabilizada a produção de cada docente
permanente sem descontar os artigos em coautoria
com outros docentes do programa. Os critérios de
qualificação serão baseados na ponderação obtida
e em pontos de corte a serem estabelecidos por
ocasião da Avaliação Quadrienal 2017.
Considerar o número de pontos obtidos para cada
um dos docentes permanentes do programa. A
produção a ser considerada deve estar relacionada
às atividades de orientação, ensino e pesquisa no
programa.
Indicador 1:
% de docentes com produção acima da mediana
da área (pontos/quadriênio)
Indicador 2:
% de docentes permanentes com produção
muito boa no quadriênio (acima do percentil 80
em pontos no quadriênio)
4.3. Produção técnica, patentes e outras
produções consideradas relevantes.
20%
Neste item serão consideradas as produções
técnicas do programa, incluindo:
. Depósitos e licenciamentos de patentes e
produtos, processos e protótipos.
. Livros e capítulos de livros.
. Elaboração de documentos para agências
internacionais, instituições nacionais, estaduais e
municipais relacionadas com a área farmacêutica,
desde que tenham sido publicadas em meio
impresso ou eletrônico.
. Participação dos docentes em comissões e
comitês técnicos relacionados com a política de
saúde e de desenvolvimento científico e
tecnológico.
. Participação de docentes na editoria de
periódicos científicos da área.
. Elaboração de normas, protocolos e programas
da área das ciências farmacêuticas.
. Consultorias e assessorias no âmbito da
política de saúde e de desenvolvimento
científico e tecnológico.
Indicador:
Pontos obtidos na produção técnica/número de
docentes permanentes
99
5 – Inserção Social 10%
5.1. Inserção e impacto regional e (ou) nacional
do programa.
30%
a) Impacto educacional: contribuição para a
melhoria do ensino fundamental, médio,
graduação, técnico/profissional e para o
desenvolvimento de propostas inovadoras de
ensino; geração pelo programa de materiais
didáticos para a graduação, bem como para o
ensino fundamental e médio.
b) Impacto social: formação de recursos
humanos qualificados para a Administração
Pública ou a sociedade civil que possam
contribuir para o aprimoramento da gestão
pública e a redução da dívida social, ou para a
formação de um público que faça uso dos
recursos da ciência e do conhecimento;
c) Impacto tecnológico e/ou econômico:
contribuição para o desenvolvimento micro-
regional, regional e/ou nacional destacando os
avanços produtivos gerados; disseminação de
técnicas e conhecimentos.
5.2. Integração e cooperação com outros
programas e centros de pesquisa e
desenvolvimento profissional relacionados à
área de conhecimento do programa, com vistas
ao desenvolvimento da pesquisa e da pós-
graduação.
55%
Participação em programas institucionais de
cooperação, das agências de fomento à pesquisa e
da própria CAPES, tais como Minter, Dinter,
Associação entre IES, projetos temáticos do
CNPq, FAPs ou FINEP.
.Estratégias que favoreçam a mobilidade de
docentes e discentes entre programas de diferentes
IES ou Institutos de pesquisa.
.Número efetivo de docentes e discentes do
Programa, analisado com atividades em outros
programas.
.Número efetivo de discentes e docentes de outros
programas com atividades no programa analisado.
.Participação de docentes do programa em redes
de pesquisa interinstitucionais.
. Publicações conjuntas de docentes do programa
com docentes de outras IES ou institutos de
pesquisa.
. Parceria entre instituições na organização de
eventos científicos relevantes para a área.
. Intercâmbio docente visando atividades de
pesquisa (produção ou divulgação), docência ou
orientação.
100
5.3 - Visibilidade ou transparência dada pelo
programa a sua atuação.
15%
Manutenção de página Web para a divulgação, de
forma atualizada, de seus dados internos, critérios
de seleção de alunos, parte significativa de sua
produção docente, financiamentos recebidos da
Capes e de outras agências públicas e entidades
privadas, etc.
Garantia de amplo acesso a Teses e Dissertações.
Fonte: Documento CAPES da área do Programa de mestrado acadêmico selecionado
101
APÊNDICE A – BASES DE PESQUISAS CONSULTADAS
PALAVRAS-CHAVE
UTILIZADAS BASES DE PESQUISA
Quantidade de artigos
específicos do tema
encontrados*
BPM E OBJETIVOS
GERENCIAMENTO
PROCESSOS E
OBJETIVOS
PROCESSOS E
ESTRATÉGIA
PROCESSOS E
OBJETIVOS
CAPES 15
SPELL 8
SCIELO 11
GOOGLE ACADÊMICO 20
*Poderá haver repetições no total de artigos encontrados relacionados com o tema.
Foram selecionados 11 artigos com maiores relevância para pesquisa em termos de
relação direta com o tema que vincula o alinhamento dos processos com os objetivos
estratégicos.
102
APÊNDICE B – CARTA DE ANUÊNCIA DO COORDENADOR DO PROGRAMA DE
PÓS-GRADUAÇÃO SELECIONADO
103
APÊNDICE C – TERMO DE CONFIDENCIALIDADE
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
TERMO DE CONFIDENCIALIDADE
104
APÊNDICE D - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE
Esclarecimentos
Este é um convite para você participar da pesquisa: " Alinhamento do gerenciamento de processos com
os objetivos estratégicos: estudo de caso em um mestrado acadêmico da UFRN", que tem como pesquisador
responsável Gibson do Carmo Feitosa.
Esta pesquisa pretende apresentar um framework, baseado no ciclo de vida BPM, com meios para o
atendimento dos objetivos estabelecidos pela CAPES para um Programa de Pós-graduação da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte.
Caso você decida participar, você deverá responder a uma entrevista semiestruturada para
esclarecimentos sobre processos relacionados à Pós-graduação. Sua participação é voluntária, o que significa que
você tem o direito de se recusar a participar ou retirar seu consentimento, em qualquer fase da pesquisa, sem
nenhum prejuízo ou penalidade.
Os dados que você nos irá fornecer serão confidenciais. Os resultados dessa pesquisa só serão
divulgados apenas em congressos ou publicações científicas, não havendo divulgação de nenhum dado que possa
lhe identificar. Esses dados serão guardados pelo pesquisador responsável por essa pesquisa em local seguro e
por um período de 05 (cinco) anos.
Durante a realização da entrevista a previsão de riscos de constrangimento é mínima, ou seja, o risco
que você corre é semelhante àquele sentido num exame físico ou psicológico de rotina. Pode acontecer um
desconforto que será minimizado e você terá como benefício um framework, baseado no ciclo de vida BPM e
modelos teóricos existentes, com meios para o atendimento dos objetivos estabelecidos pela CAPES,
possibilitando informações gerenciais que podem contribuir para melhoria das avaliações do Programa de pós-
graduação.
Se você tiver algum gasto pela sua participação nessa pesquisa, você será ressarcido, caso solicite. Em
caso de algum problema que você possa ter relacionado com a pesquisa, você terá direito à assistência gratuita
que será prestada Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor da UFRN.
Toda dúvida que você tiver a respeito desta pesquisa, poderá perguntar diretamente para o pesquisador
através dos telefones (84) 3342-9824 / 98706-4661, ou pelo e-mail: [email protected].
Os dados que você irá nos fornecer serão confidenciais e serão divulgados apenas em congressos ou
publicações científicas, sempre de forma anônima, não havendo divulgação de nenhum dado que possa lhe
identificar.
______________________________ _______________________
(Rubrica do Participante/Responsável legal) (Rubrica do Pesquisador)
105
Consentimento Livre e Esclarecido
Após ter sido esclarecido sobre os objetivos, importância e o modo como os dados serão coletados nessa
pesquisa, além de conhecer os riscos, desconfortos e benefícios que ela trará para mim e ter ficado ciente de
todos os meus direitos, concordo em participar voluntariamente da pesquisa Gerenciamento de processos e
objetivos estratégicos: framework para o contexto de um programa de pós-graduação da UFRN, e autorizo a
divulgação das informações por mim fornecidas em congressos e/ou publicações científicas desde que nenhum
dado possa me identificar.
Natal _____/_______/2018.
Assinatura do participante da pesquisa___________________________
Declaração do pesquisador responsável
Como pesquisador responsável pelo estudo "Alinhamento do gerenciamento de processos com os
objetivos estratégicos: framework para o contexto de um programa de pós-graduação da UFRN", declaro que
assumo a inteira responsabilidade de cumprir fielmente os procedimentos metodologicamente e direitos que
foram esclarecidos e assegurados ao participante desse estudo, assim como manter sigilo e confidencialidade
sobre a identidade do mesmo.
Declaro ainda estar ciente que na inobservância do compromisso ora assumido estarei infringindo as
normas e diretrizes propostas pela Resolução 466/12 do Conselho Nacional de Saúde – CNS, que regulamenta as
pesquisas envolvendo o ser humano.
Natal _____/_______/2018
______________________________________
Gibson do Carmo Feitosa
______________________________________
Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior
Impressão datiloscópica do
participante
106
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS
PARTE 1: Aplicado com a Secretaria do Curso
1. Questionar se os objetivos CAPES são conhecidos pela secretaria;
2. Principais etapas do fluxo que compreende a entrada do aluno até a saída do curso de
mestrado;
3. Perguntar quais as dificuldades encontradas para gerenciar desse fluxo;
4. Questionar quais as práticas existentes ou que poderiam existir para que esse fluxo esteja
alinhado e impacte nos objetivos CAPES;
5. Indagar quais ações podem ser implantadas no fluxo acadêmico dos alunos de forma a
favorecer do desempenho do curso na avaliação CAPES.
PARTE 2: Aplicação com a Coordenação do Curso
Aplicação para entendimento da situação atual:
1. Questionar se os objetivos CAPES são conhecidos pela Coordenação;
2. Perguntar quais as dificuldades encontradas para gerenciar desse fluxo que compreende da
entrada do aluno até a saída do aluno do curso de mestrado;
3. Questionar quais as práticas existentes ou que poderiam existir para que esse fluxo esteja
alinhado e impacte nos objetivos CAPES;
4. Questionar quais as práticas existentes ou que poderiam existir para que esse fluxo esteja
alinhado e impacte nos objetivos CAPES;
5. Indagar quais ações podem ser implantadas no fluxo acadêmico dos alunos de forma a
favorecer do desempenho do curso na avaliação CAPES.
Aplicação após as mudanças no processo de controle acadêmico:
1. Exibir o fluxo em novar versão e extrair com o coordenador as relações diretas e indiretas
dos mecanismos de gestão identificados com os indicadores CAPES;
2. Questionar a opinião acerca da ferramenta desenvolvida para elaboração de um plano de
ação.
107
PARTE 3: Aplicado com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação da UFRN (Profa. Dra.
Fernanda Raffin)
Aplicação após a apresentação do framework:
- Questionar sobre a utilidade em no contexto dos programas de pós-graduação;
- Questionar se a Professora enxerga benefícios que pode agregar para a pós-graduação diante
da avaliação da CAPES;
- Indagar quais pontos do framework podem ser melhorados para o atendimento aos objetivos
de avaliação da CAPES.
Aplicação após a apresentação do protótipo de sistema ―PAQPG‖:
- Perguntar sobre a utilidade do sistema no contexto da pós-graduação;
- Questionar sobre como poderia ser implantado inicialmente.
- Questionar pontos que poderiam ser melhorados no protótipo a fim de se adequar cada vez
mais à realidade de um programa de pós-graduação no alinhamento dos processos com os
objetivos da avaliação CAPES.