proposta de sistematizaÇÃo e organizaÇÃo do …siaibib01.univali.br/pdf/wesley de freitas...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
WESLEY DE FREITAS BORGES
PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO SETOR OPERACIONAL
DO ATLÂNTICO SHOPPING
Balneário Camboriú
2009
2
WESLEY DE FREITAS BORGES
PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO SETOR OPERACIONAL
ATLÂNTICO SHOPPING
Balneário Camboriú
2009
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração com ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Marcos Aurélio Batista , Msc
3
WESLEY DE FREITAS BORGES
PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO SETOR OPERACIONAL
ATLÂNTICO SHOPPING
Esta monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em
Administração – Ênfase em Gestão Empreendedora, Universidade do Vale do Itajaí,
Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de concentração: Organização, Sistemas e Métodos
Balneário Camboriú, 01 de julho de 2009.
_______________________________
Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
Orientador
_____________________________
Prof. MSc. Sueli Maria Stoll
____________________________
Prof. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Wesley de Freitas Borges
Área de concentração: Organização, Sistemas e Métodos
Professor responsável pelo estágio: Prof. Lorena Schrõder
Supervisor da Empresa: Sérgio Cardoso
Professor orientador: Marcos Aurélio Batista
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Condomínio Edifício Atlântico Shopping
Endereço: Av. Brasil 1271, Centro - Balneário Camboriú SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Setor operacional
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Sérgio Cardoso – Administrador
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 20 de Junho de 2009.
O Condomínio Edifício Atlântico Shopping Center, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Wesley de Freitas Borges.
___________________________
Responsável pela empresa
7
“Não há nenhum segredo para o
sucesso. É o resultado de preparação,
trabalho duro e aprender com o
fracasso”. (Gen. Colin L. Powell)
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me concedido saúde, sabedoria e
principalmente força para que pudesse chegar até aqui, vencendo uma série de
obstáculos que encontrei pelo caminho.
A minha esposa Keyla Borges, minhas filhas Laura Emanuelly e Ana Gabriela
por me apoiarem com muito amor e carinho nas horas que mais precisei, passando por
todos estes anos muitas vezes sozinhas, porém compreendendo e apoiando mais este
projeto pessoal que sem dúvida será para contribuir ao sucesso de nossas vidas.
A minha mãe e meus irmãos que foram também um alicerce para minha
caminhada.
Ao meu Saudoso Pai que foi sem dúvida uma grandiosa inspiração para que eu
nunca desistisse, sua força, seu carinho, seu amor, sempre me acompanha.
Ao corpo docente do curso de administração e principalmente ao Prof. Msc
Marcos Aurélio Batista que com muita propriedade conduziu e norteou o projeto. Não
poderia deixar de agradecer também a Prof. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos, por
sua pequena contribuição, porém fundamental para o sucesso deste estudo.
9
RESUMO
Levando em consideração os objetivos propostos no desenrolar do trabalho, entende-se que a sistematização dos processos envolvidos em uma organização visa melhor conhecer, analisar, intervir e racionalizar os sistemas administrativos, bem como formalizá-los e os implantar. Assim, a Teoria de Sistemas proporciona ao executor uma forma de como lidar com as organizações com elevado grau de complexidade e diferenciação, propiciando subsídios ao tratamento planejado da transição, ou seja, da trajetória dos sistemas administrativos ou da mudança propriamente dita. A importância e objetivos deste estudo para o setor operacional do Atlântico Shopping é buscar a organização e a sistematização por intermédio de referências na área de sistemas, organização e métodos, residindo no fato de que todas as decisões e ações inerentes aos aspectos mencionados podem ser levadas a efeito sob o enfoque da Teoria dos sistemas. Coerentemente, todos os aspectos abordados neste trabalho obedecerão aos conceitos, prescrições e características dessa teoria.
Palavras-chaves: Organização. Sistema. Processo.
10
ABSTRACT
Taking in consideration the objectives considered in uncurling of the work, it is understood that the systematization of the involved processes in an organization better aims at to know, to analyze, to intervine and to rationalize the administrative systems, as well as legalizing them to implant and them. Thus, the Theory of Systems provides to the executor a form of as to deal with the organizations with high degree of complexity and differentiation, propitiating subsidies to the planned treatment of the transistion, that is, of the trajectory of the administrative systems or the change properly said. The importance and objectives of this study for the operational sector of the Shopping Atlantic are to search the organization and the systematization for intermediary of references in the area of systems, organization and methods, inhabiting in the fact of that all the inherent decisions and actions to the mentioned aspects can be taken the effect under the approach of the Theory of the systems. Coherently, all the boarded aspects in this work will obey the concepts, lapsing and characteristics of this theory. Word-keys: Organization. System. Process.
11
LISTA DE GRÁFICOS
Figura 01 Organograma do Setor Operacional..................................................... 27
Figura 02 Organograma reestruturado Setor Operacional.................................... 75
12
LISTA DE QUADROS QUADRO 01 .................................................................................................... 37
QUADRO 02 .................................................................................................... 37
QUADRO 03 .................................................................................................... 38
QUADRO 04 .................................................................................................... 39
QUADRO 05 .................................................................................................... 39
QUADRO 06 .................................................................................................... 41
QUADRO 07 .................................................................................................... 52
QUADRO 08 .................................................................................................... 44
QUADRO 09 .................................................................................................... 45
QUADRO 10 .................................................................................................... 46
QUADRO 11 .................................................................................................... 47
QUADRO 12 .................................................................................................... 47
QUADRO 13 .................................................................................................... 48
QUADRO 14 .................................................................................................... 48
QUADRO 15 .................................................................................................... 50
QUADRO 16 .................................................................................................... 51
QUADRO 17 .................................................................................................... 51
QUADRO 18 .................................................................................................... 52
QUADRO 19 .................................................................................................... 53
QUADRO 20 .................................................................................................... 57
QUADRO 21 .................................................................................................... 58
QUADRO 22 .................................................................................................... 59
QUADRO 23 .................................................................................................... 60
QUADRO 24 .................................................................................................... 61
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 15
1.1 Tema......................................................................................................... 15
1.2 Problema.................................................................................................. 16
1.3 Objetivos................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral............................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................ 16
1.4 Justificativa............................................................................................... 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio................................................ 17
1.6 Organização do trabalho.......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 20
2.1 Administração........................................................................................... 21
2.2 Organização............................................................................................. 22
2.3 Organização Sistemas e Métodos............................................................ 23
2.4 Estrutura e Desenho Organizacional........................................................ 24
2.5 Tipos de Estruturas................................................................................... 25
2.6 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional............................... 28
2.6.1 Organograma............................................................................................ 28
2.7 Processo................................................................................................... 30
2.8 Classificação dos processos.................................................................... 31
2.8.1 Controle dos Processos............................................................................ 32
2.8.2 Melhoria nos Processos........................................................................... 32
2.9 Quadro de Distribuição do Trabalho......................................................... 33
2.10 Estratégia para Análise da Distribuição do Trabalho................................ 37
2.11 Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho.......................... 39
2.12 Manual...................................................................................................... 39
2.13 Normalização............................................................................................ 42
3 METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................. 44
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 44
3.2 Sujeito do estudo..................................................................................... 45
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 45
14
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS......................................... 46
4.1 Descrição das Atividades......................................................................... 47
4.1.1 Responsabilidade do Gerente Operacional.............................................. 47
4.1.2 Descrição dos cargos e atribuições dos colaboradores do setor
Operacional..............................................................................................
48
4.2 Reconhecimento das Atividades de Setor Operacional........................... 50
4.2.1 Reconhecimento das Atividades do Gerente Operacional....................... 50
4.2.2 Reconhecimento das Atividades dos Serviços Gerais............................. 54
4.2.3 Reconhecimento das Atividades do Pedreiro........................................... 56
4.2.4 Reconhecimento das Atividades do Setor Elétrico................................... 57
4.2.5 Reconhecimento das Atividades do Encanador....................................... 61
4.2.6 Reconhecimento das Atividades do Mecânico de Ar Condicionado........ 63
4.3 Reorganização Das Atividades................................................................. 68
4.3.1 Descrição do cargo de cargo Supervisor Operacional............................. 69
4.4 Acompanhamento da Gerência de Operações........................................ 70
4.4.1 Acompanhamento do Setor Elétrico......................................................... 72
4.4.2 Acompanhamento do Setor Hidráulico..................................................... 73
4.4.3 Acompanhamento do Mecânico de Ar Condicionado............................... 74
4.4.4 Proposta de implantação do Programa.................................................... 75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 76
6 REFERÊNCIAS........................................................................................ 78
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Diante da necessidade de se obter resultados positivos na área operacional de
uma empresa, busca-se cada vez mais aprimorar as atividades em todos os setores
evitando com que haja o retrabalho e a perca de tempo nas atividades desenvolvidas
diariamente ou periodicamente.
Portanto, este estudo tem como objetivo buscar em fontes bibliográficas
ferramentas cientificamente testadas e aprovadas para orientar e ser implantado no
setor operacional do Atlântico Shopping.
A idéia surgiu quando detectados dentro do setor, dificuldade como política de
pessoal indefinida, problemas nos procedimentos de trabalho e funcionais. Desta
forma, surgiu a necessidade de buscar uma melhor maneira de visualização e
acompanhamento das tarefas, procurando melhorar os métodos na execução dos
trabalhos para propor uma remodelagem do setor. O presente trabalho demonstrará a
possibilidade de sistematizar e organizar as atividades operacionais nas tarefas e
procedimentos realizados nos vários setores do condomínio, apresentado significativos
ganhos. É abordada de forma sucinta a necessidade de comprometimento e de
conscientização das pessoas ligadas ao processo administrativo em questão. São
apresentadas sugestões de padronização e de especificação, conectando-se o aspecto
teórico ao prático.
A área de OSM busca soluções para os problemas, envolvendo mudanças
nos processos e efetivando linhas gerais em fase de implantação e controle de
resultados. As atividades relacionadas a essa área podem contribuir para a eficácia e
melhoria contínua no departamento operacional.
Para isto, serão abordadas bibliografias e fontes que possa servir de orientação
fazer com que atinja os objetivos propostos.
A sistematização proposta implica em posicionar decisões dentro do setor
criando uma estrutura estável e dinâmica, que definirá o trabalho que as pessoas,
como indivíduos ou integrantes de grupos, deverão realizar.
16
1.2 Problema
Após serem analisados determinados processos e métodos aplicados no setor
operacional do Atlântico Shopping, detectou-se que há dificuldades por parte dos
colaboradores em visualizar e acompanhar a médio e longo prazo o desenvolvimento
das tarefas que devem ser realizadas, ou seja, isto dificulta os planejamentos e em
determinados períodos causam acúmulo e sobrecarga de trabalho. Outro fator
primordial é a formação de novos profissionais que são contratados, leva-se tempo e
dedicação para explanar suas funções e responsabilidades que deverá assumir.
A partir do problema identificado surge a pergunta de pesquisa: Quais os meios e
ações devem ser utilizados para tornar o setor operacional do Atlântico Shopping
em um referencial de trabalho?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Sistematizar as atividades do setor de operações do Atlântico Shopping.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Descrever os cargos do setor operacional;
• Reconhecer a periodicidade das atividades dos setores;
• Reorganizar as atividades do setor;
• Propor um sistema de acompanhamento das operações.
1.4 Justificativa
A intenção de sistematizar o setor operacional do Atlântico Shopping Center vem
de encontro à busca de solução para obtenção de resultados mais eficientes e eficazes
nos processos e procedimentos realizados, o que sem dúvida, virá de encontro aos
interesses da empresa, por quanto minimizará os gastos e tempo com treinamento de
pessoal e reduzindo a rotatividade dos mesmos.
17
Outro fator preponderante que faz com que a organização busque aperfeiçoar
seus processos operacionais é a forte concorrência que desde dezembro de 2007 vem
desenvolvendo as mesmas atividades que até então somente o Atlântico explorava,
que é o Balneário Camboríu Shopping. Este possui uma área de terreno de
58.139,84m2 e 40.515,72m2 de área construída; um estacionamento rotativo para
1200 carros entre área coberta e descoberta; 7 lojas âncoras e 2 mega lojas; 16
operações na praça de alimentação; 2 restaurantes; 11 lojas na área de serviços; 190
lojas satélites e 6 salas de cinema multiplex Stadium.
Não obstante a concorrência ter uma série de fatores positivos tais como mix
variado, ampla área de estacionamento, etc, o Atlântico está localizado em um ponto
estratégico com excelente localização.
Portanto, voltando ao foco da justificativa, podemos dizer que o setor
operacional é o coração do empreendimento pois sua responsabilidade é de abrir e
fechá-lo em perfeitas condições de funcionamento e operação.
Para tanto, O.S.M vem de encontro as necessidades, pois a partir de seus
princípios pode-se focar em ações estratégicas eficientes para desenvolver um
planejamento de trabalho levando há uma sistematização eficiente e por conseqüência
levará o setor há um patamar de referência.
O Atlântico Shopping por apresentar uma infra-estrutura de aproximadamente
26000m², será beneficiado com a inclusão dos objetivos propostos neste estudo de
caso.
Quanto ao aprendizado que o mesmo está proporcionando para a formação
acadêmica, será de grande relevância e um grande desafio colocar em prática o que o
estudo propõe.
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio
A economia de Balneário Camboriú é voltada essencialmente para o turismo. A
população residente representa apenas um quarto do total de moradores na cidade
durante a temporada de verão. Por esse motivo, o mercado varejista é de fundamental
importância para o município, bem como atrações e uma busca constante pela
qualidade de vida.
Sendo assim, o Condomínio Comercial Atlântico Shopping Center iniciou suas
obras em 1992, através da iniciativa do empresário Wilson Granado, proprietário da
18
construtora Granacon. A construção foi finalizada cinco anos depois, e inaugurada no
dia 6 de dezembro de 1997.
O bloco comercial onde se localiza o shopping era antigamente um parque de
diversões, o chamado Estrela do Sul. Na Avenida Brasil, com 22 mil metros de área
construída, o espaço compreende um bloco comercial com mais dois blocos de
edifícios residenciais.
No início de suas atividades, o Atlântico Shopping Center era administrado pela
empresa carioca Mercante Mix, que logo foi substituída pela pessoa do síndico Sr. Aido
Nard, na época. Após uma reestruturação, em maio de 2000, assumiu a sindicância o
Sr. Ancelmo Manoel dos Santos Filho, que permanece no cargo até hoje.
Com o passar dos anos a empresa vem inovando e se adaptando as novas
necessidades do mercado. Em setembro de 2001 a administração recebeu novas e
modernas instalações, e por volta de 2003, apesar de contar com um mix de produtos e
serviços diversificados, foi disponibilizada uma ala específica para serviços no piso G1.
Ao completar seus dez anos de atividade em Balneário Camboriú, o Atlântico
Shopping está procurando cada vez mais atender seus diversos públicos de forma
eficaz e manter sua tradição, competência e responsabilidade para com a comunidade.
O Atlântico Shopping tem como missão ser um empreendimento de referência
no comércio de moda, lazer e entretenimento. Portanto, seu objetivos é consolidar sua
marca junto a seus parceiros, fornecedores e clientes, aumentando o fluxo de pessoas
nas suas áreas comuns e tornando-se um referencial no segmento varejo, tanto na
cidade como em todo o Vale do Itajaí.
1.6 Organização do trabalho
O estudo está dividido em 05 (cinco) capítulos, que tem por objetivo facilitar o
entendimento dos conceitos.
No primeiro capítulo é apresentada a introdução do estudo, caracterizando-se o
tema e apresentando o problema de pesquisa a ser desenvolvido e os objetivos que se
pretende atingir com o estudo.
Na seqüência, o segundo capitulo procura trazer um estudo bibliográfico focando
na área de atuação que é a administração, aspectos relevantes sobre as organizações,
OSM que foi um norte para o estudo, as estruturas das organizações, apresentação do
organograma e por último os processos envolvidos.
19
No terceiro capítulo, o estudo abrange as técnicas metodológicas empregadas
para realização, estruturação e elaboração da pesquisa, descrevendo os
procedimentos que se baseou o trabalho, para que se conseguisse a concretização dos
objetivos.
O quarto capítulo introduz a apresentação e análise dos dados os quais
descrevem as atividades, as responsabilidades de cada função, direcionando-o para
obtenção de se chegar aos objetivos propostos, ou seja, são as etapas que
compreenderam a implantação de estudo do trabalho, buscando compreender o melhor
meio para se atingir as metas traçadas.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais, as quais abrangem
principais aspectos do estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos
propostos que foram alcançados no decorrer do projeto e conclui com sugestões a
trabalhos futuros.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração
Atualmente, para administrar uma empresa é fundamental a participação de
profissionais eficientes e eficazes para desenvolver suas tarefas designadas pela
empresa.
Para Silva (2001, p. 05) “administração é relacionada com o alcance de objetivos
por meio dos esforços de outras pessoas”.
Segundo Waldo (Apud CURY, 2000, p. 23) “a administração é um tipo de
esforço humano cooperativo que possui um alto grau de de racionalidade”. A este
respeito é esclarecedor transcrever que a administração nas organizações é um dos
processos cuidadosos e decisivos, é uma área que almeja por profissionais
capacitados, pois suas ações são racionais, exige esforço de reflexão, pensamento e
raciocínio lógico e ágil dentro da empresa.
Administração significa ação de administrar. Gestão de negócios públicos ou particulares. Governo, regência. Conjuntos de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. Prática desses princípios, normas e funções. Função de administrador, gestão, gerência. Pessoal que administra; direção. (MASIERO, 1996, p. 12)
Portanto, a administração é necessária em todos os tipos de atividades
organizadas e em todos os tipos de organização. A administração é universal porque
tem um corpo abrangente de conhecimento.
Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas. É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos (STONER, 1999, p. 04).
De acordo com Megginson (1998) a administração é importante nas
organizações por três razões:
1) Para alcançar os objetivos;
2) Para equilibrar objetivos conflitantes;
21
3) Para conseguir eficiência e eficácia.
Para Maximiano (2002, p. 283) “a administração é um processo de tomar
decisões, de realizar ações que compreende quatro processos principais interligados:
planejamento, organização, execução e controle”.
Portanto, a administração faz parte de qualquer escala de aplicação de recursos,
a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho
das organizações, esta possui um conjunto de princípios, normas e funções que tem
por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência,
para se obter determinado resultado. As habilidades administrativas são importantes
para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar
objetivos, ou que seja em ambiente onde essas decisões são tomadas.
Segundo Chiavenato (1997, p. 24) “ as organizações existem para cumprir
objetivos que os individuos isoladamente não podem alcançar em face das suas
limitações individuais”.
É de maior relevância refletir sobre o conceito organizacional e as suas
características as quais serão abordadas no capitulo que segue.
2.2 Organização
“A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas” (CHIAVENATO, 1997, p. 23).
Organização refere-se ao ato de dividir toda uma organização em unidades, comumente chamadas de divisões ou departamentos, em subunidades, comumente chamadas de seções, tendo responsabilidades específicas e uma hierarquia de relacionamentos: a estrutura organizacional. Ela também se refere à coordenação dessas unidades e subunidades interagindo para atingir todos os objetivos organizacionais (SIMCSIK, 2001, p. 71).
Sendo assim, para a existência de uma organização é essencial a cooperação
entre pessoas, pois convivem e se relacionam constantemente, portanto, é importante
cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos.
D`ascenção (2001, p. 40), traz que a história da civilização revela-nos que a
humanidade, na busca constante de atender a suas necessidades, sempre procurou
formar grupos de pessoas, com interesses semelhantes, para atingir um ou mais
22
objetivos. O ser humano percebeu, desde os primórdios dos tempos, que sozinho tudo
era muito dificil, mas em grupo as necessidades eram mais fáceis de ser atendidas.
Dando sequência, ele diz que a formação de agrupamentos humanos que
uniam esforços e recursos para atender a suas necessidades. Essa união, por meio de
um processo evolutivo, levou os grupos à busca constante de melhores condições que
permitissem menores esforços, menor utilização de recursos e mais resultados
alcançados. O nome que se deu à busca do atendimento das necessidades humanas
foi trabalho. Os grupos perceberam, ao longo do tempo, que o trabalho bem distribuido
entre seus membros permitia esforços menores e facilitava o alcance de seus
objetivos. Perceberam também que os recursos eram escassos e precisavam ser bem
utilizados, evitando-se o desperdício.
Às atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus
membros e equacionar a utilização dos recursos, visando ao atendimento de suas
necessidades, deu-se o nome de organização. (D´ASCENÇÃO, 2001 p.48)
2.3 Organização Sistemas e Métodos
Organização, Sistemas e Métodos são atividades administrativas voltadas
para a consecução da melhor atividade dos recursos materiais, com técnicas
científicas que envolvem aspectos comportamentais no ambiente interno ou externo da
empresa (SIMCSIK, 2001).
OSM é uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor qualidade e produtividade possível dos recursos humanos e recursos materiais, através de técnicas cientificas que envolvem os aspectos comportamentais e estruturais (SIMCSIK, 2001, p. 01).
Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da administração que
lida com um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o
funcionamento das organizações.
Um dos objetivos de Organização, Sistemas e Métodos é procurar a melhor qualidade na solução de problemas, evitando a aplicação pura e simples de métodos e modelos externos nacionais ou estrangeiros, aclimatizando-os e adaptando-os quando possível,sem nunca esquecer das peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto (SIMCSIK, 2001, p. 33).
23
Para Oliveira (2005, p. 478), a responsabilidade básica da área de Sistemas,
Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, elaborar
análise, ação e implementação de sistemas administrativos na empresa. O objetivo é o
de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar
atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas,
também chamados de patologias organizacionais.
Segundo Cury (2000, p. 122) a função de Organização e Métodos é uma das
especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional.
Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e
métodos de trabalho.
De acordo com Machiline (1986, p. 05), organização no sentido nato da palavra,
significa “conjunto de atividades de direção, inclusive planejamento, chefia de operação
e controle”.
As atividades operacionais de uma organização constituem-se nos resultados
finais do segmento á qual ela existe. Em síntese, significa com que meios e de que
maneira se fará a produção, a transformação ou a realização dos serviços. Isto
equivale a dizer como se colocará em funcionamento a máquina organizacional,
observada a filosofia da instituição e seu plano estratégico e tático. Assim, o plano
operacional incorpora-se a todo o sistema é e dele uma instância importantíssima,
porque é com ele que a teoria dos demais planejamentos se transforma em realidade e
os objetivos pré-estabelecidos se concretizam. Desta forma as empresas se
estabelecem, compram , transformam, vendem, prestam serviços e auferem lucros.
Enfim, o ciclo do sistema se completa, funcionando como um organismo vivo e
integrado.
2.4 Estrutura e desenho organizacional
“O processo de organizar ou processo de organização, cria uma estrutura
estável e dinâmica, que define o trabalho que as pessoas, como indivíduos ou
integrantes de grupos, devem realizar.” (MAXIMINIANO, 2002, p. 265)
A estrutura organizacional é definida como um sistema de suporte de
relacionamentos consistentes entre as várias posições dentro de uma organização.
(SILVA, 2001).
24
Para Cury (2000, p. 217) a estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de
uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se
apresentam os elementos componentes de uma empresa.
Já Bernabei (2003, p.74), define que a estrutura é um conjunto de relações
(formalizadas ou não) que unem os indivíduos, os grupos e as áreas de atividades
consignadas ou desenvolvidas por quem quer que seja.
Segundo o mesmo autor, quatro são os componentes da estrutura:
1. Alocação de responsabilidades e tarefas;
2. Relacionamento de subordinação;
3. Agrupamentos dos indivíduos em departamentos;
4. Mecanismos de coordenação e de integração.
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e
como a tarefa empresarial serão divididos e atribuídos entre departamentos, divisões,
grupos, posições e cargos, aspectos geralmente apresentados nos organogramas,
manuais e descrições de cargos. Inclui a definição de autoridades e responsabilidades
das pessoas, além da comunicação entre estas e seus grupos. (Maximiano, 2002, p.
265).
Responsabilidades são as obrigações, funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho. Autoridade (formal) é o poder de decisão investido numa pessoa ou grupo, que possibilita mobilizar o comportamento alheio para a realização das tarefas. Autoridade e responsabilidade são agrupadas em unidades de trabalho, chamados cargos e departamentos. O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a interligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada (MAXIMINIANO, 2002, p. 268).
O desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma
organizacional apropriada, às bases da departamentalização e da coordenação
(SILVA, 2001 p.382).
Silva (2001) aborda três aspectos do desenho organizacional:
1. É um fator crítico para o sucesso de longo prazo;
2. É um processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;
3. Não é universalizado, pois cada projeto depende do contexto de cada
organização.
25
2.5 Tipos de estruturas
Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir tarefas entre unidades
de trabalho chamadas departamentos. Alguns critérios orientam o processo de
departamentalização, que definem as responsabilidades especializadas das unidades
da estrutura organizacional.
Na concepção de Oliveira (2005, p.88), “Estrutura Organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa”.
Em perspectiva distinta, Oliveira (1998) aborda que a estrutura organizacional é
um instrumento básico que visa os objetivos e estratégias estabelecidas para o
desenvolvimento das empresas. É uma ferramenta necessária para alcançar as
situações e os processos organizacionais. Este autor (1998) continua contribuindo,
afirmando que, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada,
ela propicia para a empresa alguns aspectos:
• identificação das tarefas necessárias;
• a organização das funções e responsabilidades;
• informações, recursos e feedback aos empregados;
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
• e condições motivadoras.
As formas de estruturação das organizações dependem da atividade, das
condições de mercado, e do tipo de controle da administração.
Bernabei (2003, p. 77) apresenta três tipologias de escolha às quais a empresa
deve fazer frente:
1. sistema de poderes-personalidades;
2. sistemas de relações; e
3. sistemas de informações.
26
Bernabei (2003) apresenta os diversos critérios de departamentalização:
• Estrutura Elementar – típica das pequenas empresas, sobretudo de condução
familiar. Dois níveis: no primeiro, deveres e responsabilidades de governo
econômico e de direção; no segundo, atividade operacional de produção;
• Estrutura Funcional – a organização se vale dos benefícios da especialização e
da padronização para alcançar a eficiência. (diretorias de: MKT, Engenharia,
Produção, Finanças). É organizada por posições e funções rigidamente
programadas através de regras e procedimentos que antecipam a coordenação
dos serviços;
• Estrutura multidivisional (por produtos ou áreas geográficas) – a estrutura de
cada divisão se parece com a funcional e é constituída de departamentos, onde
cada linha de produtos agrupa as funções sob sua divisão;
• Estrutura funcional com product manager – os product managers são
encarregados de gerir, além das fases do processo produtivo, também o
planejamento, a venda, a distribuição ou o marketing. (BERNABEI, 2003 p.87).
Assumem a responsabilidade do resultado econômico, sem ser de todo modo
dotado de autoridade hierárquica sobre os órgãos diretivos;
• Estrutura por projetos – as diversas funções são transformadas em objetivos e
atribuídas como tarefas a um time de projeto. Um projeto é um conjunto de
atividades contemporâneas voltadas à realização de um produto/serviço único.
São constituídos grupos inter-funcionais para a gestão de uma atividade
temporária e não repetitiva. (BERNABEI, 2003 p.91);
• Matriciais – é usualmente implementada na cúpula da organização e inclui as
duas estruturas de comando (funcional e divisional);
Organizações sem fronteiras – no ambiente interno não existem relações
verticais ou horizontais; a ênfase é a velocidade, a responsabilidade e a
27
flexibilidade. A fronteira externa é permeável (quem, dentro ou fora da organização,
pode resolver melhor este problema?) (SILVA, 2001).
2.6 Representação gráfica da estrutura organizacional
2.6.1 Organograma
Organograma pode ser definido como uma representação gráfica da estrutura
organizacional da empresa ou de um departamento.
Machline (1986, p. 26), cita que o organograma, “É constituído essencialmente
de dois tipos de elementos interligados, linhas e retângulos, as primeiras representando
o fluxo de autoridade na organização, os últimos contendo os nomes ou títulos
administrativos entre os quais flui a autoridade”.
Organograma é conceituado, segundo Cury (1995, p. 229-230), como uma
representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. Este autor salienta
que há vários tipos de organogramas, alguns mais simples, outros mais sofisticados e
até os complexos.
Com uma perspectiva mais atual e abrangente, Chinelatto (2000, p.105)
sustenta que organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da
empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. A estrutura da empresa
pode ser representada de várias maneiras, sendo que, a escolha do tipo ideal, fica a
critério do analista, considerando sempre a natureza da organização e o seu nível de
concentração ou desconcentração.
Em outra visão, Alvarez (1997, p. 263), afirma que “organograma é um gráfico
que estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento,
portanto, ela é estática”.
Na visão de Cury (1995), o organograma tem como finalidade representar:
• Os órgãos componentes da empresa;
• As funções desenvolvidas pelos órgãos, de forma genérica e quando
possível;
• As vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
• Os níveis administrativos que compõem a organização;
28
• A via hierárquica.
Chinelato (2000) aborda que para a elaboração de um organograma, são
necessários certos cuidados: os de natureza estética, outros de natureza técnica.
Na seqüência apresentam-se relacionados alguns deles:
• Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos;
• A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha
cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para a direita; os órgãos de
igualdade superior não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à
linha da autoridade superior;
• Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos
órgãos de mesmo nível hierárquico;
• O organograma a não deve ser fracionado em hipótese alguma, deve
contar somente em uma única folha.
Existem vários tipos de organogramas, desde o modo mais simples aos mais
sofisticados e complexos, formais e informais, com maiores detalhes ou não. Esses
tipos são utilizados para representarem a maioria das organizações.
De acordo com as teorias de Rocha (1995, p. 95), é possível se observar um
tipo de organograma, mostrado a seguir:
Organograma hierárquico – é o mais conhecido, utilizado para representar a
organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa,
demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas, que
formam a estrutura da instituição. A esse organograma são atribuídos os quatro
tipos, segundo Rocha (1995):
• Clássico – é o mais comum, é constituído de retângulos e linhas verticais e
horizontais. Apresenta a maior facilidade de construção, sendo de grande
flexibilidade em termos de mudanças estruturais;
• Em Barras – é aquele onde os órgãos componentes da estrutura são
configurados através de longos retângulos horizontais, começando todos na
mesma posição à esquerda, e prolongando-se para a direita;
29
• Circular, em setores ou setogramas – sua construção é baseada em círculos
concêntricos, de modo que represente os diversos níveis hierárquicos,
estética e compactamente, posiciona-se a autoridade máxima no centro, à
medida que os órgãos aproximam-se da periferia, diminui seu nível hierárquico;
• Radial ou solar – nesse tipo de organograma procura-se representar a
estrutura formal usando a configuração do sistema solar, a autoridade
máxima localiza-se no círculo posicionado na parte central do gráfico,
equivalendo à posição do sol, os departamentos ocupam as posições dos
outros planetas, e as divisões e setores correspondem aos satélites e
subsatélites.
Na estrutura de um organograma no topo ficam os cargos mais importantes, e
na medida em que decresce vão surgindo os subordinados.
Cada retângulo representa um cargo, todos os retangulos devem ser do mesmo
tamanho. Quando os cargos forem da mesma importância, devem estar na mesma
altura.
Nos retângulos do organograma, só poderão ser usados o nome dos cargos e
nunca nomes próprios (colaboradores).
Entre os títulos mais utilizados são: presidente, vice-presidente, diretor, gerente,
chefe, subchefe, superintendente, supervisor, encarregado, mestre, assistente,
assessor, entre outros (D´ASCENÇÃO, 2001).
Organograma é um gráfico que representa a estrutura organizacional e, pode
trazer informações do tipo: Divisão do trabalho (retângulos); Autoridade e hierarquia
(níveis); e comunicação (linhas).
A figura apresentada na seqüência retrata o organograma do Setor Operacional
do Atlântico Shopping:
Gráfico 1: Organograma Setor Operacional
30
2.7 Processo
Para Cruz (1997, p.84) “processo é a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”.
Em outra perspectiva, Davenport (1994), define processos como um conjunto de
atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado
para um determinado cliente ou mercado. Um processo se acentua como uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, como um
começo, um fim, e inputs e outputs identificados: uma estrutura para a ação.
Muitas organizações adotaram uma visão orientada para processos em suas
operações, destacam Hanner e Champy (2000 apud CARNEIRO, 2002, p.32),
substituindo o ponto de vista tradicional, voltado para obtenção de benefícios através
de uma melhor integração das operações. Muitos fatores podem afetar o sucesso do
enfoque por processos, mas o mais importante é a capacidade de representar tanto os
processos quanto os modelos.
Cheung e Bal (1999 apud CARNEIRO, 2002) evidenciaram que em muitas
organizações, os processos são vistos muito próximos ao melhoramento contínuo,
com aumento da produtividade ou reestruturação organizacional, visando à
otimização das tarefas.
Devenport e Short (2001 apud CARNEIRO, 2002) definiram os processos
em três dimensões:
• Entidades: os processos ocorrem entre entidades organizacionais. Eles
podem ser: interorganizacionais, interfuncionais e interpessoais.
• Atividades: os processos podem envolver dois tipos de atividades: gerencial e
operacional.
• Objetos: os processos resultam na manipulação de objetos, que podem ser
físicos ou informacionais.
31
2.8 Classificação dos processos
Garvin (1998 apud SANTOS, 2000) define processos, no sentido mais amplo,
como um conjunto de tarefas e atividades interligadas que juntas transformam
entradas (inputs) em saídas (outputs).
Armistead e Machin (1997 apud SANTOS, 2000) agrupam os processos de
negócios em quatro categorias: processos operacionais, processos de suporte,
processos de estabelecimento de direção e processos gerenciais.
Os processos operacionais se referem à forma que o trabalho é feito na
organização para produzir bens e serviços e os processos de suporte por sua vez,
permitem a realização dos processos operacionais, como por exemplo, a provisão
de tecnologia, gestão de recursos humanos e contabilidade. Os processos de
estabelecimento de direção estão relacionados com a definição da estratégia da
organização. Já os processos gerenciais envolvem as atividades de tomada de
decisões e comunicação. Independente do tipo, os processos organizacionais
podem variar no grau de complexidade, tornando-se necessário estabelecer uma
hierarquia de processos.
O projeto de processos de serviços, no âmbito da gestão de operações, está
relacionado aos processos operacionais. Os processos operacionais também podem
ser chamados de processos de transformação, devido à transformação das entradas
em saídas (SLACK et al., 1997 apud SANTOS, 2000). As entradas podem ser divididas
em recursos transformados e recursos transformadores. Os recursos
transformados (materiais, informações e consumidores) são aqueles onde o valor é
agregado, mudando de estado durante o processo; enquanto os recursos
transformadores (instalações e pessoal) são aqueles que agem sobre os recursos
transformados, agregando-lhes valor. As saídas de um processo operacional podem
ser bens ou serviços.
Na verdade, muitas das técnicas utilizadas para projetar processos de
serviços podem ser aplicadas tanto no projeto de novos serviços como na análise do
projeto de serviços existentes. De acordo com Gummesson (1994 apud
SANTOS, 2000, p.31), como não existe uma tradição em se projetar novos
serviços, freqüentemente é necessário que a metodologia de projeto de serviços
também seja adequada para a análise dos processos existentes.
32
De fato, a garantia da qualidade desde o projeto e a melhoria da
qualidade em processos existentes só são possíveis com um profundo
entendimento do processo.
2.8.1 Controle de processos
Na perspectiva de Paladini (1995, p.168) o processo se configura como:
“qualquer conjunto de condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado
resultado”. Sendo que controle de processos pode ser considerado como um
conjunto de atividades a serem realizadas, planejadas e desenvolvidas com a
finalidade de conhecer o processo em estudo.
Pode-se entender que o controle de processos envolve técnicas que podem
avaliar as alterações de processos produtivos e que controles de processos buscam
determinar a capacidade de um processo. Paladini (1995) utiliza o termo capacidade
para definir o comportamento normal de um processo, quando operado em estado
de controle estatístico, fazendo com que o processo atue com efeitos
previsíveis.
Este autor também chama a atenção, quando expressa que a determinação da
capacidade de um processo utiliza métodos científicos, evitando procedimentos
baseados em métodos de ensaio-erro ou intuição.
A análise da capacidade produz um diagnóstico do processo em termos
de consistência e atendimento a determinados padrões, e sempre está baseada
na natureza das variações, ou seja, reflexo de causas que estão atuando sobre
o processo. A análise do processo determina se elas são aleatórias, revelando
uma situação normal do processo, ou se as causas são apenas observáveis
(DAVENPORT, 1994).
2.8.2 Melhorias dos processos
É importante compreender e conhecer um processo existente antes de
projetar um novo, podendo melhorá-lo.
As iniciativas de melhoria exigem informações detalhadas sobre os atuais
processos, sendo necessário documentar o fluxo de processo e os participantes
devem definir suas atividades, para que possam ser analisadas com amplitude
33
suficiente. A análise dos processos existentes deve incluir descrições de cargos,
relações de técnicas e conhecimento das mudanças organizacionais.
(DAVENPORT, 1994).
Dando continuidade ao pensamento deste autor, as oportunidades nascem de
análises detalhadas das atuais operações dos processos, e os problemas são
documentados durante as atividades de entendimento, dando origem ao nível de
exame às oportunidades de simplificação e racionalização.
Existem várias ferramentas e técnicas que podem ser usadas nos processos
existentes. No contexto de uma iniciativa de inovação, a diagramação do processo ou
mesmo o fluxograma, tem valor de comunicação como um mecanismo de
comunicação que pode ser usado em toda a abordagem para documentar a
evolução do fluxo de trabalho do processo.
Diferentes tipos de fluxogramas são usados na melhoria de processos
administrativos, os diagramas em blocos de alto nível, são usados para checar um
entendimento preliminar de um processo e de suas fronteiras, finalizando ao alcance
das atividades de melhoria. (DAVENPORT, 1994).
Visto que, o entendimento dos processos existentes é um elemento
essencial de todas as abordagens tradicionais baseadas em processos, analisam-se
métodos, ferramentas e técnicas que possam ser usadas para melhorar os processos.
2.9 Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
O QDT é o instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas
atividades atribuiídas a cada uma das unidades orgânicas existentes numa dada
empresa, através do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados,
visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.
Na visão de Cury (1995), a análise da distribuição do trabalho é uma técnica,
que tem como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos
órgãos, analisando as tarefas individuais de cada empregado. Ela deve ser
desenvolvida no sentido de identificar a carga de trabalho de cada unidade da
organização, visando à racionalidade de sua distribuição, sendo que, consiste do
trabalho realizado, individualmente, em sua classificação de atividades/tarefas. O
quadro de distribuição de tarefas é o instrumento utilizado para analisar as diversas
atividades atribuídas a cada uma das unidades orgânicas existentes em uma
34
dada empresa, através do parecer das tarefas executadas por seus empregados,
visando avaliar a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição. (CURY,
1995)
Com um a visão mais abrangente, Alvarez (1997) menciona que o quadro de
distribuição do trabalho é uma ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas
dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um
dos funcionários na atividade geral, ou mesmo, feita individualmente.
Em perspectiva atual, Oliveira (2005), enfatiza que as empresas não
deveriam ser vistas como um todo estático, mas como um arranjo necessário
de áreas e unidades organizacionais, onde decorre a necessidade, dessas
unidades organizacionais, de realizar sua missão e alcançar seus objetivos.
Oliveira (2005, p.334) aponta que as empresas podem estabelecer três
objetivos básicos do modelo de estudo da distribuição da carga de trabalho:
• Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas
a serem realizadas pela empresa;
• Redistribuir, de forma criteriosa e racional, as tarefas que já vêm sendo
realizadas pela empresa;
• Funcionar como instrumento de estudo da situação existente e de
mudança para a situação desejada, quando da racionalização organizacional.
Uma visão oposta é apresentada por Araújo (1994), quando salienta que um
dos objetivos do QDT é o de minimizar tensões internas, tensões motivadas,
inclusive, por atritos relacionados a aspectos funcionais. Afirma que os exemplos de
insatisfação com a chefia, com os colegas em geral, são vários e justificam
uma ação objetiva para tratar de assuntos subjetivos. Assim, Araújo (1994) menciona
no QDT dois grandes objetivos: um de natureza funcionalista, isto é, voltado
para a organização e suas unidades, vista como um todo integrado, outro, de
natureza comportamental, onde através dos artifícios permitidos pela técnica, os
conflitos podem ser m inimizados ou até eliminados.
Em outra perspectiva, Alvarez (1997) observa os seguintes aspectos:
identificar quais as atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários;
definir quem faz o que e quantas horas totais em dia, semana, ou mês, cada
funcionário dedica ao trabalho, são pontos relevantes considerados como principais
objetivos do quadro de distribuição do trabalho.
35
Oliveira (1998) sustenta que o quadro de distribuição de trabalho é um
instrumento de estudo que possibilita ao analista de sistemas, organizações e
métodos:
• Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional;
• Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;
• Análise comparativa da duração das tarefas;
• Verificar se a capacidade profissional dos funcionários está sendo
eficientemente utilizada.
• Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários;
• Verificar o grau de especialização das tarefas;
• Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os
funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou
complementaridade das tarefas;
• Verificar se existe tarefas dispersas entre vários executores ou se os mesmos
estão executando tarefas desconexas;
• Analisar, de forma global, a distribuição do trabalho entre funcionários,
• Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.
Este autor (1995) salienta que para alcançar todos os aspectos mencionados, é
necessário que se construa um quadro de distribuição do trabalho que contenha,
fundamentalmente:
• Todas as tarefas realizadas na unidade organizacional, agrupadas por
funcionários;
• Homogeneidade no registro de duração das tarefas;
• Cálculo das durações das tarefas e somatório das mesmas em atividades;
• Cálculo do tempo empregado por cada funcionário na realização de suas
tarefas, evidenciando-se a ociosidade ou o emprego de horas extras;
• Ordem seqüencial das execuções, por funcionário;
• Número de vezes que a tarefa é repetida, dentro da unidade de tempo
considerada.
Embora um pouco trabalhoso, o QDT, é um dos instrumentos mais fáceis de ser
usado e a luz dos dados coletados pode se obter informações valiosíssimas.
Para sua confecção, devem ser efetuados passos como, definir as tarefas
36
individuais; consolidar as atividades; montar o quadro de distribuição do trabalho
e depois, analisar o quadro, que pode ser ajustado de acordo com a convivência
do analista e a situação que se trata.
Todas as entrevistas feitas com os funcionários para saber ao certo suas
determinadas funções deverão ser efetuadas no quadro, caso haja modificações
ou alterações, devem ser transmitidas a todos os funcionários envolvidos no
trabalho em análise, todas as informações necessárias e eliminadas as eventuais
dúvidas para que eles possam elaborar definições de suas tarefas de maneira
autônoma, proporcionando a auto-análise e auto–avaliação (ALVAREZ, 1997).
Em função de inúmeras atividades desempenhadas em quaisquer setores
dentro de uma organização, o QDT pode estabelecer para cada função o prejuízo de
tempo que ela pode trazer para a organização, propiciar uma análise de tempo das
funções diversificadas e estabelecer questões que devem ser analisadas para a
adequada distribuição dos trabalhos dos funcionários da empresa.
A literatura é unanime quando aponta o Quadro de Distribuição do Trabalho
(QDT), como sendo a técnica que mais se adapta a estudos ligados à distribuição do
trabalho.
A descrição de cargo é um instrumento válido, mas nunca como instrumento de
análise global, pelo simples fato de que a descrição de cargos mede o cargo e não a
sua atuação e interação dentro da unidade (ARAÚJO, 1994).
Há, também, quem considere que o estudo do trabalho pode ser conduzido,
mediante a entrevista com a chefia, identificação de problemas e encaminhamento da
solução. Evidentemente, que esse não é o melhor caminho de um estudo integrado e
total de uma unidade da organização.
O QDT vai oferecer ao estudioso uma opção excepcional de desenvolvimento de
trabalho que pode resultar favoravelmente, tomados alguns cuidados que será descrito
nas páginas seguintes.
A primeira etapa para sistematizar e organizar, é se efetuar um levantamento
minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional sob intervenção,
operador por operador, tendo como objetivo a elaboração de uma lista completa e
minuciosa de todo trabalho realizado. Este levantamento é importante, considerando a
necessidade de identificação das atividades realmente desenvolvidas, não aquelas
porventura inscritas no regimento interno, se existente, nem as que o chefe, às vezes,
pensa que são executadas (CURY, 1995).
37
Cabe um esclarecimento para maior logicidade do raciocínio para se dar uma
idéia dos conceitos de função, atividades e tarefas, o que será discutido baseado no
pensamento de Cury (1995).
• Função: corresponde a uma agregação de atividades análogas,
interdependentes que se encadeiam num único campo especializado de
trabalho, devendo, consequentemente, para sua maior eficácia, ter o seu
desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional específica, sob uma
única direção. Exemplo de uma função simples: compras de material;
• Atividade: compreende um agrupamento de uma série de tarefas
complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas / ações de
cada unidade organizacional, caracterizada pelo consumo de recursos e
orientadas para um objetivo definido, de carater global. Exemplo: a função de
compras se decompõe, por hipótese, nas seguintes atividades: pesquisa de
mercado, seleção de fornecedores, licitações, julgamento, adjudicação,
diligenciamento, etc;
• Tarefa: é “entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo
global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas
(passos, movimentos, micromovimentos) referentes aos empregados.” Portanto,
são as tarefas sequencias de passos predeterminados, indispensáveis à
identificação de uma continuidade operativa, limitadas pelas atribuições do
executante. Exemplo: a atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração
de um edital, recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de
preços etc.
2.10 Estratégia para análise da Distribuição do Trabalho
Araújo (1994) apresenta a estratégia voltada à distribuição do trabalho está
dividida em quatro etapas, todas importantes e que dependem de informações e da
ajuda do pessoal que atua na unidade.
• Identificação das tarefas individuais. Essa primeira etapa consiste na busca das
tarefas realizadas pelos funcionários da unidade, um a um. As tarefas devem se
entendidas como um agrupamento de passos sequenciais, considerando-se a
divisão do trabalho existente entre os funcionários. Na prática, seguindo a
orientação de Ronchi, o relacionamento das tarefas será realizado segundo
38
duas fases distintas: preliminar e definitiva. Preliminar, porque serão listados os
vários elementos de trabalho assim como são indicados, sem uma clara
distinção entre tarefas e passos e definitiva, resultante de uma conciliação
posterior, onde serão apontadas as tarefas. Essa tomada de informações tem
um medida de tempo. Via de regra, o tempo tomado para cada tarefa é o da
semana. Ou seja, o funcionário é questionado sobre o tempo de execução
daquela tarefa durante o período de uma semana. Nada impede que o período
de tempo seja o do mês, dia, hora etc. Todavia, a sugestão fica para o período
semanal, representativo do mês, que é a medida usada pelas organizações.
• Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços. Nessa etapa é
feita a identificação das tarefas que tenham caráter de similiridade e
complementaridade. E o consequente agrupamento em atividades ou serviços.
A diferença está em que algumas vezes é necessário somar uma tarefa à outra,
para que tenhamos um serviço. De qualquer maneira, esta etapa é facilitada
pelo conhecimento que chefe e funcionários têm da unidade em estudo.
Identificar os serviços ou as atividades é função que pode ser realizada
mediante duas alternativas, ambas simples. A primeira, de caráter nitidamente
técnico, é a formulação da atividade ou serviço por meio da somatória das
tarefas similares e complementares. A segunda alternativa, pouco técnica mas
baseada na experiencia de todos na unidade, é a opinião e o ponto de vista
sobre os serviços realizados pela unidade. Ambas são válidas, apesar de a
primera alternativa ser mais confiável, pois exige de todos uma atenção maior
que a simples opinião sobe quais os serviços desenvolvidos;
• Montagem do Quadro de Distribuição do Trabalho. Essa é, sem margem de
dúvida, a etapa mais simples, pois exige apenas a transposição dos dados
colhidos nas etapas anteriores e um esforço adicional de mera soma dos totais
de horas das tarefas e dos serviços;
• Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho. Diferentemente da etapa
anterior, esta requisitará o melhor de cada um dos envolvidos. Via de regra, a
análise é efetuada com base em quatro blocos: tempo, capacidade profissional,
equilibrio no volume de trabalho e condições exteriores de mudança.
39
2.11 Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho
Segundo Araújo (1994), o profissional de O&M terá alguns indicadores sobre a
má ou boa distribuição do trabalho numa dada unidade. Um deles é a insatisfação de
unidades que mantêm alguma relação funcional com a unidade em estudo. Atrasos na
entrega de documentos ou informações, divulgação de dados incorretos, aspectos
exteriores de ineficiência internas e interação social conflitiva entre a organização com
a unidade objeto do estudo. O rendimento individual pode ser um indicador de falhas
na distribuição interna do trabalho. É claro que pode ser uma dificuldade existente
apenas no plano individual ser de origem funcional-grupal.
O excesso de liberalidade dado ao executante da tarefa, pode ocasionar falhas
no funcionamento e na qualidade do produto final exibido pela unidade. Evidentemente
a atuação inventiva e racionalizadora, mas não se pode negar que tudo isso pode gerar
disfunções e desequilibrio interno. E, finalmente, a própria insatisfação da chefia da
unidade, passada ao profissional sob a forma de descontentamento com funcionários,
qualidade do trabalho, reclamações de outras unidades, demoras e atrasos
generalizados.
Quaisquer que sejam os indicadores, caberá ao profissional a proposição de
analisar a distribuição do trabalho e não, por exemplo, esta ou aquela rotina. Não é
dificil encontrar chefias que já sabem o que querem, restando, apenas, ao profissional
do estudo sistemático, atender à reivindicação. Embora as chefias estejam envolvidas
no cotidiano de suas unidades, por vezes, perdem-se na identificação e terminam por
solicitar um estudo inadequado às necessidades internas. E a função do profissional
de O&M é a de aconselhar e desenvolver o melhor estudo (ARAUJO, 1994)
2.12 Manual
Manuais são os processos que devem ser executados por alguém de forma
escrita clara e objetiva, deixando os procedimentos e regras definidas, tendo como
orientação para o trabalho diário.
Segundo Cury (2000, p. 198), “manuais são documentos elaborados dentro de
uma empresa com finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser
observados nas diversas áreas de atividades, sendo portanto ótimo instrumento de
racionalização”.
40
Todo manual deve ser projetado para se adequar à necessidade específica para
a qual ele está preparado, desse modo, não existe um manual “padrão” que possa ser
adotado por todos os departamentos, ele deve ser modificado de acordo com o formato
que ofereça um resultado mais positivo a organização.
Os procedimentos apresentados deverão ser revisados periodicamente, visando
sempre a manutenção e a elaboração dos propósitos apresentados no contexto do
trabalho.
Manual para D´ascenção, (2001, p. 152), é:
D´ascenção (2001) diz que para elaboração do manual é preciso que se siga um
roteiro com 9 etapas, são elas:
1. Definição do processo e seus objetivos;
2. Escolha do(s) responsável(is) pela preparação do manual administrativo;
3. Análise preliminar da empresa (conhecimento global);
4. Planejamento do manual (cronograma, custos, colaboradores, informações);
5. Levantamento de informações (entrevistas, observação direta, questionário,
análise de documentação);
6. Elaboração (redação, diagramação e formatação, codificação, impressão e
encadernação, teste-piloto);
7. Implantação (apresentação e treinamento, distribuição, acompanhamento);
8. Atualização (revisão, reemissão ou cancelamento);
9. Avaliação.
Nas organizações é possível encontrar alguns tipos diferentes de manuais,
conforme Oliveira (2002, p. 403).
1. Manual de organização ou de funções – tem como finalidade definir tarefas e
responsabilidades de cada setor perante a empresa.
É o conjunto ou a coleção sistemática de normas, diretrizes, políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para todos os funcionários da organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.
41
2. Manual de normas e procedimentos – são instruções normativas que regem
na empresa.
3. Manual de política e diretrizes - utilizada geralmente pela alta administração,
auxilia no processo de tomadas de decisões.
4. Manual do empregado – contêm histórico da empresa, benefícios, as
atividades que a empresa desenvolve, mais utilizado pela classe operacional.
5. Manual de finalidade múltipla – possui um organograma, quantidade geral de
empregados, atividades desenvolvidas na empresa.
6. Manual de instruções especializadas – normas e instruções de aplicação
específicas.
O manual de instruções especializadas, também pode ser chamado de
manual de processos administrativos, onde descreve as atividades, o que, como,
quem, para que, é feito.
Para o presente trabalho será utilizado como base de estudo prático o
manual de instruções especializadas.
Conforme Oliveira (2002, p. 403), tras como finalidades:
• Treinamento e capacitação de funcionários novos e antigos;
• Instrumento de consulta diária;
• Estimular aprendizado de todo o pessoal de um setor para eventuais ausências
como problemas de saúde, férias, licenças, etc;
• Padronização dos processos de maneira eficiente e eficaz.
O conteúdo de um manual, segundo Oliveira (2002), é:
• Esclarecer todos os processos que envolvem a determinada função, podendo ter
forma de fluxograma;
• Lidar como o sistema de informação que será gerenciará sua atividade;
• Identificar os modelos de documentação exigidas para cada processo;
• Dar instruções para avaliação das tarefas.
42
D`ascenção (2001, p. 167), acrescenta ainda mais um tipo de manual, o
eletrônico.
A tecnologia oferece essa abertura para implantação de manuais on-line.
Conforme o mesmo autor, manual eletrônico é, “o que é elaborado e disponibilizado
aos usuários por meio de redes de computadores existentes na empresa”.
Os manuais eletrônicos apresentam algumas vantagens, como: são dispensadas
a impressão e encadernação, dispensa a distribuição física, atualização pode ser
feita de imediato pelos responsáveis, custos mais reduzidos, acesso rápido, não
ocupam espaço físico, não exigem cuidado especial para arquivamento, entre
outros.
Já as desvantagens dos manuais eletrônicos são as mesmas dos outros tipos de
manuais.
2.13 Normalização
Segundo a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), “normalização é
a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais,
prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau
ótimo de ordem em dado momento” (COLENGHI, 2003, p. 70).
Para Colenghi (2003, p. 70), a confecção de um manual de gestão da qualidade
ou outros; é cabível fazer considerações a respeito de normalização, com o objetivo de
facilitar a compreensão de todos os instrumentos a serem utilizados.
Colenghi (2003, p. 70) afirma que “na prática a normalização faz parte da vida
das empresas e das pessoas, que seja na fabricação de produtos, na transferencia de
tecnologias, na preservação do meio – ambiente e na melhoria da qualidade de vida,
como por exemplo, os da normas de segurança do trabalho”.
Conforme Colenghi (2003, p. 70), dentro de áreas específicas a normalização
possui os seguintes objetivos:
a) Economia: Proporciona a redução da crescente variedade de produtos e
procedimentos;
b) Segurança: Proteger a vida humana e a preservação da saúde;
43
c) Comunicação: Proporciona meios mais eficientes na troca de informações
entre fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações
comerciais e de serviços;
d) Proteção do consumidor: Prover a sociedade meios eficazes para aferir a
qualidade dos produtos e serviços;
e) Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: Evitar a existência de
regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países,
facilitando, assim, o intercâmbio comercial.
De acordo com Colenghi (2003, p. 71), “a normalização é um destes
mecanismos que podem ajudar as empresas a vencerem estes obstáculos, pois
através dela se consegue diminuir os custos e melhorar a qualidade dos produtos e dos
serviços”.
Acrescenta Colenghi (2003, p. 72) que qualitativamente, ainda permite:
melhorar a normalização e a qualidade dos produtos e serviços; utilizar
adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos;
padronizar a produção; uniformizar a prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento
de pessoal; registrar o conhecimento tecnologico; racionalizar e otimizar os processos;
facilitar a contratação ou venda de tecnologia, evitar acidentes, etc. Enquanto,
quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os esperdícios; padronizar
componentes; diminuir o consumo de materiais, padronizar os equipamentos; aumentar
a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outros.
44
3 METODOLOGIA
Segundo Ruiz (1996) “pesquisa cientifica é a realização concreta de uma
investigação planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da
metodologia consagradas pela ciência”. A seguir, apresenta-se o delineamento da
presente pesquisa, apresentando a abordagem da pesquisa, a tipologia e os objetivos
do tipo de pesquisa
3.1 Tipologia de pesquisa
A pesquisa tem uma abordagem qualitativo, pois, não emprega dados
estátisticos nem levantamento de dados que necessitem ser mensurados por números.
Não tem pretensão de numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas.
(OLIVEIRA, 1999).
Uma pesquisa pode ter objetivos diferentes, como: estudo exploratórios, quando
não existe informação sobre tema, pode ser explicativo, quando se analisa causas ou
consequências de um assunto, ou ainda descritiva, quando se deseja descrever um
assunto, aplicado neste trabalho. Neste caso será utilizada a pesquisa do tipo
descritiva.
Segundo Ruiz (1996, p. 49), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenomenos (variáveis) sem manipulá-los. Ela procura descobrir,
com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e
conexão com outros, sua natureza e características.
Busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social,
politica e economica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do individuo
tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas.
A pesquisa descritiva desenvolve-se principalmente, nas Ciências Humanas e
Sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e cujo
registro não consta de decumentos.
Os dados, por ocorrerem em seu habitat natural, precisam ser coletados e
registrados ordenadamente para seu estudo propriamente dito.
O tipo de pesquisa empregada foi um estudo de caso, que Richardson (1999, p.
79) caracteriza pelo “estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.
45
3.2 Sujeitos de Estudo
A população da presente pesquisa é composta por 14 funcionários do
Condomínio Edificio Atlântico Shopping, situado em Balneário Camboriu, SC, que tem
como principal característica desenvolver e manter o empreendimento em perfeitas
condições de funcionamento.
Conforme Lakatos e Marconi (2002, p. 41), população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.
3.3 Instrumentos de Pesquisa
A metodologia da pesquisa utilizada neste projeto de conclusão é do tipo estudo
de caso, pois buscou-se obter os dados através de brainstorming efetuado com os
funcionários que integram o setor, os quais, nortearam os principais aspectos e
informações relevantes ao estudo. Assim, a coleta de dados foi realizada através de
um brainstorming aplicados à 14 funcionários do setor operacional.
Além do brainstorming foi utilizada a observação participante. O método de
observação consiste no registro de comportamentos, fatos e ações relacionadas com o
objetivo da pesquisa, sem que haja comunicação com os pesquisadores, e não envolve
questionamentos e respostas, verbais ou escritas. (OLIVEIRA, 1998)
46
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Serão abordados neste capítulo a descrição e a análise dos setores, os quais
formam a área operacional do shopping.
Para visualisar a necessidade de se implantar uma nova sistemática de trabalho
no setor, é necessário buscar as causas e as falhas que existem no processo, ou seja,
dado há um volume muito grande de trabalho em certos períodos, muitas vezes
acontecem acúmulos de trabalhos sendo executados os que tem prioridades e são
mais emergentes, porém, não se tem ferramentas adequadas como um quadro de
distribuição de trabalho, um mapeamento periódico das necessidades para nortear os
parâmetros necessários para indicar qual procedimento ou qual ação deve ser tomada
para resolução da anomalia.
Com isso, a tendência é ocorrer diversos problemas para a organização, ou seja,
a ordenação das funções dos cargos podem não estar claramente definida. Quanto
maior a organização, maior será o problema, pois ocorre um efeito cascata, em
decorrência dos problemas serem propagados para os níveis subseqüentes.
Entre alguns problemas mais comuns ocorridos nas falhas operacionais, são:
falta de padronização, baixa eficiência e a dificuldade ou impossibilidade da aplicação
de melhoria contínua.
Como as tarefas para processos específicos não estão delineadas, pode ocorrer
de algum colaborador "pular" algum passo importante do processo, ou mesmo realizar
alguma ação incorreta, por fim, pode resultar em re-trabalho e baixa eficiência. Outro
ponto importante salientar que em longo prazo a organização pode sofrer problemas
em relação a aplicação de mecanismos de melhoria continua, ou simplesmente não
conseguir encontrar problemas devido a desorganização ou não padronização dos
processos.
Então para fomentar o desenvolvimento organizacional, a definição de um
mapeamento ou um plano de manutenção operação e controle, tornam-se
extremamente importantes para análise do processo, pois primeiramente definem-se as
rotinas e a periodicidade com que cada atividade necessita, desta forma, haverá maior
possibilidade na identificação de problemas em qualquer estágio, por fim, a
organização não fica refém dos colaboradores, pois as definições de processos (o que
deve ser feito e por quem) estão estabelecidas e descritas em documentos elaborados
47
pelo coordenador da área, o que resulta em aumento de produtividade e eficiência nas
atividades e um maior controle sobre as áreas.
4.1 Descrição das atividades
Serão descritos neste capítulo as funções e responsabilidades de cada cargo
ocupado no setor operacional.
Como já mencionado, o setor operacional é um setor de vital importância para o
shopping, pois é dele a responsabilidade de abrir e fechar as portas em perfeitas
condições de funcionamento e principalmente aparência, visual.
4.1.1 Responsabilidades do gerente operacional
• Elaborar planos e estratégias para soluções de problemas;
• Acompanhar e divulgar os indicadores de desempenho de sua equipe;
• Propor e executar modificações e melhorias nos equipamentos;
• Garantir o cumprimento do plano de segurança da gerência de área;
• Controlar gastos da manutenção com materiais, serviços, etc;
• Desenvolver as habilidades técnicas e comportamentais da equipe, promovendo
ambiente favorável;
• Identificar e dimensionar os recursos, prazos e condições operacionais
necessárias ao desenvolvimento das atividades de sua equipe;
• Disponibilizar recursos necessários para atendimento aos serviços de
emergências, bem como atuar imediatamente na análise da anomalia;
• Promover a união e o trabalho em equipe através de suas habilidades
gerenciais, assegurando o moral elevado através do gerenciamento de horas
extras, absenteísmo, turnover, garantindo contínuo controle sobre o sistema de
freqüência e férias de sua equipe;
• Dar apóio e suporte para eventos do marketing, tais como, natal, páscoa, dia
das mães, etc;
• Efetuar análises de custo e benefícios de produtos de limpeza;
• Controlar e gerenciar consumo de energia e água fazendo relatórios diários;
• Controlar e apoiar operação diária na área de climatização e exaustão;
48
• Verificar e controlar manutenção preventiva e corretiva do sistema central de ar
condicionado;
• Dar suporte emergencial às lojas do shopping;
• Vistoriar e orientar lojistas para questões de segurança em redes de gás, ar
condicionado, exaustão e redes hidráulicas;
• Vistoriar e fiscalizar empresa terceirizada de desinsetização e desratização área
comum e lojas;
• Gerenciar anualmente documentos concernentes aos órgãos fiscalizadores, tais
como, CREA-SC, corpo de bombeiros, Vigilância Sanitária, etc;
4.1.2 Descrição dos cargos e atribuições dos colaboradores do setor operacional
• Serviços Gerais: é o colaborador responsável por dar um suporte a todas as
áreas do shopping (ar condicionado, elétrica, civil, hidráulica, marketing-
eventos,etc), executa tarefas manuais simples que exijam muitas vezes esforço
físico, certos conhecimentos e habilidades elementares, realiza a conservação das
instalações e equipamentos, controla e verifica diariamente o nível da cisterna e
caixa d´agua. Realiza também pinturas e reparos concernentes, porém quando se
necessita de um trabalho direcionado com maior teor de complexidade, então
contratamos um profissional da área. Reparos e manutenção com menor grau de
complexidade no forro de gesso também é efetuado pela equipe.
• Pedreiro: Seleciona material apropriado ao trabalho a ser executado, de acordo
com as características da obra; prepara argamassa; constrói alicerces, assenta
tijolos de acordo com os desenhos e formas indicados nas plantas; executa tarefas
de rebocar as estruturas construídas, empregando argamassa de cal cimento e
areia, atentando para o prumo e nivelamento das mesmas; executa revestimentos
de pisos, paredes e tetos, realiza trabalhos de manutenção corretiva em geral do
prédio;
• Eletrecista: Instalar, inspecionar e reparar instalações elétricas, interna e
externa, luminárias e demais equipamentos elétricos, cabos de transmissão;
49
consertar aparelhos elétricos em geral; manutenção e conservação nos
equipamentos de som, proceder à conservação de aparelhagem eletrônica,
realizando pequenos consertos; fazer enrolamento de bobinas, desmontar, ajustar,
limpar e operar grupo gerador, manter e conservar quadros de força e comando;
fazer e consertar instalações, solicitar juntamente ao setor de almoxarife o
suprimento de materiais e peças necessárias à execução dos serviços; executar
tarefas afins;
• Encanador: executa a manutenção e instalação de tubulações de água e
esgotos pertencentes ao condomínio, monta e instala registros e outros acessórios
de canalização; executa a manutenção de todas as instalações, efetua diariamente
manutenção preventiva e corretiva nas caixas de gordura e passagem, válvulas
hidras, saboneteiras, mictórios, vasos sanitários e torneiras dos WC;
• Mecânico/Operador Ar Condicionado: é o colaborador responsável em
executar manutenção preventiva e corretiva de todo sistema de ar condicionado,
dividindo o sistema em duas partes, CAG (Central de Água Gelada) e os
Climatizadores (Fan and Coil), não obstante, ele também é um operador dos
equipamentos.
O operador de ar condicionado tem como principal responsabilidade checar
diariamente as condições de funcionamento e operação do sistema, ou seja, liga
todo sistema, acompanha as operações, verificar diariamente os planos de
processos do dia, realiza programações/preparações de baixo grau de
complexidade. Verifica visualmente se há defeitos ou não conformidades nos
equipamentos com leituras diárias e com parâmetros pré definidos de operação,
efetuam limpezas periódicas nos filtros de ar, filtros de água, grelhas e dutos;
• Serralheiro: Executa serviços de serralheria, trabalhando o material, medindo,
riscando, furando, cortando, torcendo e unindo partes por meio de parafusos,
rebites, solda e outros, de acordo com as especificações de projetos ou geralmente
idéias concebidas pela própria equipe, para reparar, confeccionar e montar
estruturas metálicas em geral.
50
4.2 Reconhecimento das atividades do Setor Operacional
Os quadros a seguir têm como objetivo descrever e reconhecer as atividades
as quais cada profissional do setor deverá desenvolver e também informará suas
respectivas periodicidades.
Serão informadas as atividades as quais possuem vital importância para o
desenvolvimento das operações diárias do setor operacional.
4.2.1. Reconhecimento das atividades do Gerente Operacional
O gerente operacional possui atividades diárias (quadro 1), semanais (quadro 2),
mensais (quadro 3), trimestrais (quadro 4) e anuais (quadro 5).
Atividades Diárias
Período das 08h às 12h
• Ler e responder emails; 08hs às 09h
• Conferência geral nos pisos para abertura do
shopping;
09 às 10h
• Visita nos setores: Central de segurança
(recolhimento de notas fiscais);
• Troca de informações sobre atividades do dia
anterior, se tem algum relato ou problema;
• Troca de informações com chefe de limpeza
para checar andamento dos trabalhos;
• Troca de informações com responsável pelo
setor e visita a Central de AR Condicionado
para acompanhar operação do dia anterior,
etc;
10 às 12h
• Resolução de eventualidades, atendimento a
fornecedores, lojistas, troca de informações
com administradores.
• Checagem e assinatura das notas fiscais para
contas a pagar;
14 às 18h
51
• Definições com responsável pelo
almoxarifado por compras com maior valor e
análise de orçamentos;
• Acompanhamento dos trabalhos em
execução pela equipe de manutenção.
Quadro 1 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Diárias do Gerente Operacional Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
Atividades Semanais
2ª feira
• Análise do consumo de água e energia
Coletas de dados e preenchimento da planilha
de controle.
• Programação das atividades da semana.
• Feedback semana anterior.
• Verificar organização e limpeza dos setores:
Almoxarifado, Elétrica, Ar Condicionado,
Central de Segurança, Serralheria,
Estacionamento e Manutenção;
Quadro 2 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Semanais do Gerente Operacional Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
52
Atividade Mensal
Dia 30 de cada mês
• Fechamento da planilha do consumo de água
e energia.
• Conferência das faturas de água e energia
analisando-as com controles diários.
• Avaliação de todos os funcionários do setor,
avaliando vários quesitos e enviando a
administração.
• Envio de uma ordem de serviço para setor
elétrico para manutenção preventiva da porta
automática entrada “C”.
• Efetuar conferência da leitura do gás
efetuada pelo almoxarife de todas as lojas e
enviar para coordenador financeiro.
Dia 15 de cada mês
• Solicitar ao operador da central de ar
condicionado leitura do hidrômetro da torre de
resfriamento para envio a emasa (distribuidora
de água).
• Conferir e vistoriar todos os fan coils (térreo,
1º e 2º piso);
• Avaliação e programação manutenção
preventiva dos chillers, bombas primárias,
bombas secundárias, bombas de
condensação e torres de resfriamento;
• Verificar e acompanhar emissão de notas
fiscais enviadas pela empresa responsável
pela manutenção dos elevadores e escadas
rolantes e os trabalhos realizados no mês.
Dia 01 de cada mês
Quadro 3 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Mensais do Gerente Operacional Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
53
Atividade Trimestral
Janeiro – Abril – Julho -
Outubro
• Programação manutenção preventiva grupo
gerador (Cada 250hs trabalhadas ou Três
meses) – Troca de óleo, filtros de óleo, filtros
de combustível, troca fluído do radiador,
acessórios;
• Programação de manutenção preventiva
portão de acesso a garagem do shopping,
lubrificação, reapertos, checagem geral de
funcionamento.
Quadro 4 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Trimestrais do Gerente Operacional Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
Atividade Anual
Janeiro
• Planejamento de trabalhos e serviços para 1º
Trimestre.
• Planejamento e cronograma de férias para
equipe de manutenção.
• Planejamento de trabalhos e serviços para 2º
Trimestre.
Abril
• Programação de limpeza e manutenção
fachada shopping (pastilhas, lavação, reparos,
etc).
Junho
• Programação inicio dos preparativos para
montagem do natal (reciclagem e organização
do material a ser utilizado);
• Seleção de funcionários a serem utilizados
para o evento.
Agosto
Quadro 5 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Anuais do Gerente Operacional Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
54
4.2.2 Reconhecimento das atividades dos Serviços Gerais
Atividades Diárias
Período das 08h às 12h
• Verificar no mural se existe alguma atividade
específica programada para execução;
• Conferência geral nos pisos para abertura do
shopping;
• Conferir nível da cisterna e caixa d´agua;
• Conferir papéis das vitrines das lojas (quando
fechadas);
• Verificar alguma anomalia no forro de gesso;
• Verificar materiais estranhos nos pisos que
não condizem com as atividades, em fim,
fazer uma vistoria geral.
08 às 10h
• Dar continuidade à determinado serviço
programado em específico, caso não tenha,
checar se algum outro setor necessita de um
apóio;
• Efetuar limpeza e organização nos locais de
trabalho.
10 às 12h
• Dar continuidade à serviço
específico/determinado, resolução de
eventualidades, organização e entrega de
possíveis ferramentas retiradas no
almoxarifado;
• Efetuar limpeza e organização grupo gerador;
• Efetuar limpeza e organização do vestuário.
13 às 16hs
• Início do 2º turno, verificar nível da caixa e
cisterna de água;
• Verificar com chefe de limpeza se há alguma
anomalia nos banheiros (vazamento
16 ás 24h
55
torneiras, vasos sanitários, mictórios,
fechaduras das portas, etc);
• Resolução de eventualidades.
• Início do 3º turno, Executar atividades
conforme planilha de tarefas repassadas na
primeira semana do mês. Caso não for
possível efetuar trabalhos programados por
algum motivo, o mesmo deverá efetuar uma
checagem para reparos e pinturas nas
garagens 1 e 2;
• Manutenção preventiva dos carrinhos da doca
(lubrificação, limpeza, etc);
• Checagem diária nas portas do elevador de
carga e nas paredes que estão em volta;
• Checagem periódica dos pés de borracha das
cadeiras;
• Checagem periódica do estado de
conservação e manutenção das mesas e
cadeiras da praça de alimentação.
22 às 06h
Quadro 6 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Diárias Serviços Gerais Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
56
4.2.3 Reconhecimento das atividades do Pedreiro
Atividades Diárias
Período
• Verificar no mural se existem atividades
específicas programadas para execução;
• Conferência geral nos pisos vistoriando
granitos quebrados;
• Cantos de colunas quebradas;
• Rejunte e pedras quebradas na doca (carga e
descarga);
• Vistoria e manutenção geral nas colunas e
pisos das garagens 1 e 2.
22 às 06h
Quadro 7 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Diárias Pedreiro Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
57
4.2.4 Reconhecimento das atividades Setor Elétrico
Atividades Diárias
1º Período das 08h às 16h
• Verificar no mural se existe alguma atividade
específica programada para execução;
• Conferência geral nos pisos para abertura do
shopping;
• Ligar toda iluminação do shopping às
09:50min
• Verificar se existem lâmpadas queimadas
dentro do shopping;
• Fazer atendimentos as lojas (troca de
lâmpadas, acessória, orientações em geral);
• Checar quadros de comando e força quando
solicitados pela central de ar condicionado.
08 às 12h
• Dar continuidade há algum serviço
programado em específico;
• Verificar estética de instalações efetuadas
nas garagens 1 e 2 (infra estrutura aparente);
• Checar nível de estoque de materiais
juntamente com almoxarife;
• Acompanhar funcionamento da porta
automática entrada “C”;
• Checar funcionamento CFTV (Circuito
fechado de TV);
• Resolução de eventualidades.
13 às 16hs
• Inicio 2º turno;
• Dar continuidade há algum tipo de serviço
específico – determinado;
• Resolução de eventualidades;
• Organização e limpeza da oficina de
58
trabalho;
• Limpeza e organização do grupo gerador;
• Monitorar operação do grupo gerador das
18:25h às 21:35h (inverno);
• Monitorar operação do grupo gerador das
19:25h às 22:35h (verão);
• Dar suporte ao setor de serviços gerais;
• Verificar se iluminação das fachadas do
shopping ligaram automaticamente às 18:30h;
• Desligar iluminação do shopping às 22:15h ou
conforme necessidade baseado no
movimento de clientes;
15 às 23h
Quadro 8 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Diárias do Eletrecista Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
59
Atividade mensal
Dia 2 à 5 de cada mês
• Vistoriar todos os quadros de disjuntores que
alimenta o shopping;
• Verificar todas as ligações e terminais dos
quadros;
• Verificar e inspecionar subestação;
• Verificar organização e limpeza da
subestação;
• Verificar e inspecionar ligações de telefones
na sala do DG;
• Verificar organização e limpeza do DG;
• Verificar organização e limpeza das casas de
máquina dos elevadores;
• Verificar condições de funcionamento e
instalações nas casas de máquina da
terceirizada responsável pela manutenção
dos elevadores.
• Manutenção preventiva sistema de CFTV-
CENTRAL DE SEGURANÇA.
Dia 20 de cada mês
• Manutenção preventiva porta automática
(limpeza, reapertos, lubrificação, etc.)
Dia 30 de cada mês
Quadro 9 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Mensais do Eletrecista Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
60
Atividade Semestral
Junho – Dezembro
• Efetuar inspeção, limpeza e reaperto de todos
os quadros de comando e força da central de
ar condicionado e fan coils;
• Efetuar reapertos nos barramentos nos
quadros de força dos chillers;
• Efetuar reaperto nos bornes dos motores dos
chillers.
• Limpeza dos vidros das luminárias dos três
pisos;
• Limpeza e inspeção das luminárias externas
da fachada do shopping.
Março – Setembro
Quadro 10 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Semestrais do Eletrecista Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
61
4.2.5 Reconhecimento das atividades do Encanador
Atividades Diárias
08hs às 16h
• Verificar no mural se já tem alguma atividade
específica programada para execução;
• Conferência geral nos banheiros (pias,
torneiras, mictórios, vasos sanitários, etc),
para abertura do shopping;
• Verificar nível de água da cisterna e caixa d
água;
• Dar suporte e resolução de problemas junto à
lojistas.
08 às 12h
• Dar continuidade há algum serviço
programado em específico;
• Dar suporte aos serviços gerais;
• Limpeza e organização ao local de trabalho e
adjacências.
13 às 16hs
Quadro 11 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Diárias do Encanador Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
Atividades Semanais
2º feira
• Fazer abertura para inspeção e limpeza nas
caixas de gordura de dentro do shopping, das
07h às 09:30h;
• Fazer abertura para inspeção e limpeza nas
caixas de gordura de fora do shopping, das
10h ás 12h.
Quadro 12 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Semanais do Encanador Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
62
Atividade mensal
Dia 1º de cada mês
• Verificar e inspecionar todas as caixas de
gordura de todas as lojas da praça de
alimentação e quiosques de cafés instalados
no piso térreo;
• Dar suporte aos serviços gerais;
Limpeza e organização ao local de trabalho e
adjacências.
Quadro 13 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Mensais do Encanador Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
Atividade Trimestral
março – junho –setembro -
dezembro
• Juntamente com empresa terceirizada com
caminhão hidrojato de alta vazão, é feito uma
limpeza geral em todas as caixas de gordura
e passagem de dentro e fora do shopping.
• As atividades tem início as 06:30h com
término aproximado para 09:30h.
Quadro 14 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Trimestrais do Encanador Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
63
4.2.6 Reconhecimento das atividades do Mecânico de Ar Condicionado
tividades Diárias
Período das 08hs às 12hs
• Verificar no mural se já tem alguma atividade
específica programada para execução;
• Efetuar sangria e dosagens dos produtos
químicos para as torres de resfriamento;
• Ligar exaustão as 08:00h;
• Conferência geral nos equipamentos
(Chillers, bombas, fan coils) para abertura do
shopping;
• Ligar 09:45h toda central de ar condicionado
– 01 chiller - 01 bomba primária – 01 bomba
de condensação – 01 torre (CONDIÇÃO DE
INVERNO)
• Ligar 08:15h toda central de ar condicionado
– 02 chiller - 02 bomba primária – 02 bomba
de condensação – 02 torres de resfriamento
(CONDIÇÃO DE VERÃO – DEZEMBRO,
JANEIRO FEVEREIRO E MARÇO);
• Acompanhar e monitorar funcionamento dos
equipamentos;
• Efetuar diariamente a leitura da demanda e
deixar registrado no computador da
automação;
• Efetuar diariamente leitura dos chillers e
deixar registrado com data e hora na planilha
de controle;
• Conferir nível do tanque de inventário;
• Entrar em cada fan coil para verificar
funcionamento das máquinas e deixar
registrado no plano de manutenção operação
08 às 12hs
64
e controle horário e nome do funcionário que
inspecionou;
• Dar continuidade há algum serviço
programado em específico;
• Efetuar limpeza e organização da CAG-
Central de Ar Condicionado;
• Monitoramento e acompanhamento do
sistema;
• Dar suporte ao setor de serviços gerais;
• Desligar todo sistema de ar condicionado as
22:00hs – Chiller e fan coils;
• Desligar sistema de exaustão quando as
operações da praça de alimentação
estiverem encerradas.
15 às 23hs
Quadro 15 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Diárias do Mecânico Ar Condicionado Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
65
Atividade mensal
Dia 1 à 5 de cada mês
• Efetuar troca dos filtros de ar das serpentinas;
• Efetuar limpeza geral nos fan coils com lava
jato;
• Efetuar inspeção nos mancais e correias dos
ventiladores;
• Efetuar inspeção nas bandejas de drenagem
das serpentinas;
• Efetuar limpeza e inspeção nas carenagens
dos ventiladores.
Quadro 16 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Mensais do Mecânico Ar Condicionado Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
Atividade Bimestral
Janeiro – Março – Maio –
Julho – Setembro -
Novembro
• Efetuar esvaziamento das duas torres de
resfriamento e efetuar limpeza geral
internamente e externamente;
• Efetuar limpeza e inspeção nas grelhas de
insuflamento dos pisos.
Quadro 17 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Bimestrais do Mecânico Ar Condicionado Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
66
Atividade Trimestral
Fevereiro – Maio – Agosto –
Novembro
• Efetuar inspeção dos mancais e
rotores dos ventiladores;
• Efetuar limpeza e lubrificação dos
mancais dos ventiladores dos fan
coils e exaustão;
• Efetuar limpeza e lubrificação dos
mancais dos ventiladores das
torres de resfriamento;
• Limpeza externa dos quadros de
comando dos fan coils e da CAG;
• Limpeza e inspeção nos filtros Y
das bombas da CAG;
• Inspeção nas válvulas de
retenção das bombas da CAG;
• Limpeza e inspeção nos filtros dos
Fan Coils.
Quadro 18 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Trimestrais do Mecânico Ar Condicionado Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
As atividades descritas nos quadros apresentados, favorecem e facilitam ao
gestor do projeto mensurar e visualizar a quantidade de funcionários e o delineamento
das atividades que deverão ser desenvolvidas, portanto, deve-se buscar o máximo de
informações e as mais importantes para registro nos quadros.
67
Atividade Anual
Maio à Junho
• Reforma e pintura das bombas da
CAG;
• Reforma e pintura das torres de
resfriamento;
• Reforma e pintura dos Chillers.
• Reforma e pintura dos Fan Coils –
Térreo, 1 e 2 piso;
• Limpeza interna dos dutos de
insuflamento.
• Lubrificação dos mancais dos
motores dos chillers;
• Limpeza interna dos dutos e
sistema de ventilação do
exaustão;
• Inspeção em todas as lojas
sistema de ar condicionado e
exaustão;
• Inspeção e limpeza do tanque de
inventário;
• Inspeção e limpeza dos tanques
de gelo.
Agosto à Setembro
Quadro 19 – Quadro de Distribuição de Tarefas das Atividades Anuais do Mecânico de Ar Condicionado Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
68
4.3 REORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
Para que esse sistema seja eficiente, viu-se dentro do estudo que deverá ser
criado um novo cargo dentro da organização, “supervisor operacional”, o qual terá por
objetivo, checar diariamente todas as atividades que devem ser desenvolvidas
diariamente e as que serão executadas em periodicidades pré determinadas.
Para melhor visualizar e poder ter um acompanhamento das atividades
programadas no mapeamento, foi criado um check-list das atividades, ou seja, é um
espelho do reconhecimento de cada setor, à qual será a ferramenta que o supervisor
operacional deverá controlar todas as atividades programadas.
Como mencionado, foram feitos reconhecimentos de todas as funções da área
operacional, portanto, foram feitos os check-list dos setores os quais requerem maior
grau de controle e que existam periodicidades pré definidas, citamos a gerência
operacional (QUADRO 17), setor hidráulico (QUADRO 18), setor elétrico (QUADRO
19) e ar condicionado (QUADRO 20).
Nos demais setores, os quais não foram citados na criação do check-list,
entendemos que por serem atividades diárias e repetitivas, o supervisor operacional
diariamente estará acompanhando este trabalho.
Assim como foram descritas as funções dos setores operacionais, é
imprescindível que seja feito também a descrição do cargo do “Supervisor
Operacional”.
69
4.3.1 Descrição do cargo “Supervisor Operacional”
Será o responsável em organizar o reconhecimento das atividades com a
responsabilidade de acompanhar as tarefas que deverão ser desenvolvidas, os prazos
de execução, quem deverá executar a tarefa, enfim, irá nortear todas as etapas das
execuções programadas.
A seguir algumas considerações importantes para o cargo do
“Supervisor”: (Adaptado de OLIVEIRA 1998)
• Visão panorâmica de todas as tarefas executadas nos setores;
• Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;
• Análise comparativa da duração das tarefas;
• Verificar se a capacidade profissional dos funcionários está sendo
eficientemente utilizada.
• Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários;
• Verificar o grau de especialização das tarefas;
• Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os
funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou
complementaridade das tarefas;
• Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mesmos
estão executando tarefas desconexas;
• Analisar de forma global a distribuição do trabalho entre funcionários,
• Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.
Com a inclusão do novo cargo dentro da área de operações, segue a nova
estrutura proposta para o organograma:
Figura 2: Organograma reestruturado Setor Operacional
Gerente Operacional
Serviços Gerais Pedreiro Encanador Eletrecista
Supervisor Operacional
Mecânico de Ar Condicionado
70
4.4 Acompanhamento da Gerência de Operações
CHECK-LIST
Cargo: Gerente Operacional Mês: Agosto/2009 Realizado por: __________________________________________________________ Dia Dia
Sem. Atividade Periodicidade Realizado Conferido
01 S 02 D 03 S • Análise do consumo de água e energia Coletas de
dados e preenchimento da planilha de controle. • Programação das atividades da semana.
Semanal
04 T • Fechamento da planilha do consumo de água e energia. • Conferência das faturas de água e energia analisando-as
com controles diários. • Avaliação de todos os funcionários do setor, avaliando
vários quesitos e enviando a administração.
Mensal
05 Q • Envio de uma ordem de serviço para setor elétrico para manutenção preventiva da porta automática entrada “C”.
Mensal
06 Q • Atividades Diárias 07 S • Atividades Diárias 08 S • Atividades Diárias 09 D • Atividades Diárias 10 S • Análise do consumo de água e energia Coletas de
dados e preenchimento da planilha de controle. • Programação das atividades da semana.
Semanal
11 T • Atividades Diárias 12 Q • Planejamento de trabalhos e serviços para 1º Trimestre.
• Planejamento e cronograma de férias para equipe de manutenção.
• Planejamento de trabalhos e serviços para 2º Trimestre. • Programação de limpeza e manutenção fachada
shopping (pastilhas, lavação, reparos, etc). • Programação inicio dos preparativos para montagem do
natal (reciclagem e organização do material a ser utilizado);
• Seleção de funcionários a serem utilizados para o evento.
Anual
13 S • Atividades Diárias 14 S • Efetuar conferência da leitura do gás efetuada pelo
almoxarife de todas as lojas e enviar para coordenador financeiro.
• Solicitar ao operador da central de ar condicionado leitura do hidrômetro da torre de resfriamento para envio a emasa (distribuidora de água).
• Conferir e vistoriar todos os fan coils (térreo, 1º e 2º piso);
Mensal
15 S • Atividades Diárias 16 D • Atividades Diárias 17 S • Análise do consumo de água e energia Coletas de
dados e preenchimento da planilha de controle. • Programação das atividades da semana.
Semanal
18 T • Atividades Diárias 20 Q • Avaliação e programação manutenção preventiva dos
chillers, bombas primárias, bombas secundárias, bombas de condensação e torres de resfriamento;
• Conferir e vistoriar todos os fan coils (térreo, 1º e 2º piso);
Mensal
21 S • Atividades Diárias 22 S • Atividades Diárias 23 D • Atividades Diárias 24 S • Análise do consumo de água e energia Coletas de
dados e preenchimento da planilha de controle. • Programação das atividades da semana.
Semanal
25 T • Programação manutenção preventiva grupo gerador (Cada 250hs trabalhadas ou Três meses) – Troca de óleo, filtros de óleo, filtros de combustível, troca fluído do
71
radiador, acessórios; • Programação de manutenção preventiva portão de
acesso a garagem do shopping lubrificação, reapertos, checagem geral de funcionamento.
Trimestral
26 Q • Atividades Diárias 27 Q • Atividades Diárias 28 S Verificar e acompanhar emissão de notas fiscais enviadas
pela empresa responsável pela manutenção dos elevadores e escadas rolantes e os trabalhos realizados no mês.
Mensal
29 S • Atividades Diárias 30 D • Atividades Diárias 31 S • Análise do consumo de água e energia Coletas de
dados e preenchimento da planilha de controle. • Programação das atividades da semana.
Semanal
Quadro 20 – Periodicidade das Atividades do Gerente Operacional Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
72
4.4.1 Acompanhamento do Setor Elétrico
CHECK-LIST
Cargo: ELETRECISTA Mês: Agosto/2009 Realizado por: __________________________________________________________ Conferido por: __________________________________________________________ Dia Dia
Sem. Atividade Periodicidade Realizado Conferido
01 S • Atividades Diárias 02 D • Atividades Diárias
03 04 05 06
S • Vistoriar todos os quadros de disjuntores que alimenta o shopping;
• Verificar todas as ligações e terminais dos quadros; • Verificar e inspecionar subestação; • Verificar organização e limpeza da subestação; • Verificar e inspecionar ligações de telefones na sala do
DG; • Verificar organização e limpeza do DG; • Verificar condições de funcionamento e instalações nas
casas de máquina da terceirizada responsável pela manutenção dos elevadores.
• Verificar organização e limpeza das casas de máquina dos elevadores;
Mensal
07 S • Atividades Diárias 08 S • Atividades Diárias 09 D • Atividades Diárias 10 S • Efetuar inspeção, limpeza e reaperto de todos os quadros
de comando e força da central de ar condicionado e fan coils; • Efetuar reapertos nos barramentos nos quadros de força dos chillers;
• Efetuar reaperto nos bornes dos motores dos chillers. Limpeza dos vidros das luminárias dos três pisos; Limpeza e inspeção das luminárias externas da fachada do
shopping.
Semestral
11 T • Atividades Diárias 12 Q • Atividades Diárias 13 Q • Atividades Diárias 14 S • Atividades Diárias 15 S • Atividades Diárias 16 D • Atividades Diárias 17 S Atividades Diárias 18 T • Atividades Diárias 20 Q • Manutenção preventiva sistema de CFTV-CENTRAL DE
SEGURANÇA.
Mensal
21 S • Atividades Diárias 22 S • Atividades Diárias 23 D • Atividades Diárias 25 T • Atividades Diárias 26 Q • Atividades Diárias 27 Q • Atividades Diárias 28 S • Atividades Diárias 29 S • Atividades Diárias 30 D • Atividades Diárias 31 S Manutenção preventiva porta automática (limpeza,
reapertos, lubrificação, etc).
Mensal
Quadro 21 – Periodicidade das Atividades do Eletrecista Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
73
4.4.2 Acompanhamento do Setor Hidráulico
CHECK-LIST
Cargo: ENCANADOR Mês: Agosto/2009 Realizado por: __________________________________________________________ Conferido por: __________________________________________________________ Dia Dia
Sem. Atividade Periodicidade Realizado Conferido
01 S • Atividades Diárias 02 D • Atividades Diárias 03 S • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de dentro do shopping, das 07hs às 09:30hs; • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de fora do shopping, das 10hs ás 12hs.
Semanal
04 T • Atividades Diárias 05 Q • Verificar e inspecionar todas as caixas de gordura de
todas as lojas da praça de alimentação e quiosques de cafés instalados no piso térreo;
Mensal
06 Q • Atividades Diárias 07 S • Atividades Diárias 08 S • Atividades Diárias 09 D • Atividades Diárias 10 S • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de dentro do shopping, das 07hs às 09:30hs; • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de fora do shopping, das 10hs ás 12hs.
Semanal
11 T • Atividades Diárias 12 Q • Atividades Diárias 13 Q • Atividades Diárias 14 S • Atividades Diárias 15 S • Atividades Diárias 16 D • Atividades Diárias 17 S • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de dentro do shopping, das 07hs às 09:30hs; • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de fora do shopping, das 10hs ás 12hs.
Semanal
18 T • Atividades Diárias 19
Q • Juntamente com empresa terceirizada com caminhão
hidrojato de alta vazão, é feito uma limpeza geral em todas as caixas de gordura e passagem de dentro e fora do shopping.
Trimestral
20 Q • Atividades Diárias 21 S • Atividades Diárias 22 S • Atividades Diárias 23 D • Atividades Diárias 24 S • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de dentro do shopping, das 07hs às 09:30hs; • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de fora do shopping, das 10hs ás 12hs.
Semanal
25 T • Atividades Diárias 26 Q • Atividades Diárias 27 Q • Atividades Diárias 28 S • Atividades Diárias 29 S • Atividades Diárias 30 D • Atividades Diárias 31 S • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de dentro do shopping, das 07hs às 09:30hs; • Fazer abertura para inspeção e limpeza nas caixas de
gordura de fora do shopping, das 10hs ás 12hs.
Semanal
Quadro 22 – Periodicidade das Atividades do Encanador Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
74
4.4.3 Acompanhamento do Mecânico Ar Condicionado CHECK-LIST
Cargo: MECÂNICO AR CONDICIONADO Mês: Agosto/2009 Realizado por: __________________________________________________________ Conferido por: __________________________________________________________ Dia Dia
Sem. Atividade Periodicidade Realizado Conferido
01 S • Atividades Diárias 02 D • Atividades Diárias 03 S • Efetuar troca dos filtros de ar das serpentinas;
• Efetuar limpeza geral nos fan coils com lava jato; • Efetuar inspeção nos mancais e correias dos
ventiladores; • Efetuar inspeção nas bandejas de drenagem das
serpentinas; • Efetuar limpeza e inspeção nas carenagens dos
ventiladores.
Mensal
04 T • Atividades Diárias 05 Q • Atividades Diárias 06 Q • Atividades Diárias 07 S • Atividades Diárias 08 S • Atividades Diárias 09 D • Atividades Diárias 10 S • Efetuar esvaziamento das duas torres de resfriamento e
efetuar limpeza geral internamente e externamente; • Efetuar limpeza e inspeção nas grelhas de insuflamento dos pisos.
Bimensal
11 T • Atividades Diárias 12 Q • Atividades Diárias 13 Q • Atividades Diárias 14 S • Atividades Diárias 15 S • Atividades Diárias 16 D • Atividades Diárias 17 S • Efetuar inspeção dos mancais e rotores dos ventiladores;
• Efetuar limpeza e lubrificação dos mancais dos ventiladores dos fan coils e exaustão;
• Efetuar limpeza e lubrificação dos mancais dos ventiladores das torres de resfriamento;
• Limpeza externa dos quadros de comando dos fan coils e da CAG;
• Limpeza e inspeção nos filtros Y das bombas da CAG; • Inspeção nas válvulas de retenção das bombas da CAG; • Limpeza e inspeção nos filtros dos Fan Coils.
Trimestral
18 T • Atividades Diárias 20 Q • Reforma e pintura das bombas da CAG;
• Reforma e pintura das torres de resfriamento; • Reforma e pintura dos Chillers. • Reforma e pintura dos Fan Coils – Térreo, 1 e 2 piso; • Limpeza interna dos dutos de insuflamento. • Lubrificação dos mancais dos motores dos chillers; • Limpeza interna dos dutos e sistema de ventilação do
exaustão; • Inspeção em todas as lojas sistema de ar condicionado e
exaustão; • Inspeção e limpeza do tanque de inventário; • Inspeção e limpeza dos tanques de gelo.
Anual
21 S • Atividades Diárias 22 S • Atividades Diárias 23 D • Atividades Diárias 25 T • Atividades Diárias 26 Q • Atividades Diárias 27 Q • Atividades Diárias 28 S • Atividades Diárias 29 S • Atividades Diárias 30 D • Atividades Diárias
Quadro 23 – Periodicidade das Atividades Mecânico de Ar Condicionado Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2009)
75
4.4.4 Proposta De Implantação Do Programa
Como já mencionado, o foco deste mapeamento e o respectivo check-list das
atividades operacionais são de agregar controle e principalmente organização para
com as atividades desenvolvidas na empresa.
Para viabilizar o inicio deste projeto, deve se primeiramente, convocar uma
reunião com todos os integrantes da equipe para uma explanação da nova metodologia
de trabalho e contextualizando-a de uma forma geral e abrangente.
Em uma segunda etapa, será convocado uma reunião com os setores em
especifico para verificações de suas respectivas atividades, buscar dentro de um
brainstorming a inclusão ou retirada de alguma atividade, definições para as melhores
datas e meses para se programar os trabalhos, enfim, definir melhor estratégia do
mapeamento para buscar o máximo de eficiência para o setor e consequentemente
para empresa.
Após a realização do brainstorming será proposto um programa de treinamento
para adequação da nova metodologia. Sugere-se que o programa de treinamento seja
realizado fora do horário de expediente dos colaboradores (com pagamento de horas
extras e deverá ser ministrado pelo Gerente Operacional e obedecerá ao cronograma
proposto no quadro 21.
Horários 2ª Feira 3ª Feira 4ª Feira 5ª Feira 6ª Feira
Das 13:00 às 16:00
Supervisor Operacional Eletrecista
Mecânico de Ar
Condicionado Encanador
Pedreiro e Serviços Gerais
Das 16:00 às 19:00 Eletrecista
Mecânico de Ar
Condicionado Encanador
Pedreiro e Serviços Gerais
Quadro 24 – Cronograma do Programa de Treinamento do Setor Operacional Fonte: Elaborado pelo pesquisador (2009)
76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A quantidade de informações obtidas no desenvolvimento da pesquisa,
proporcionou ao acadêmico uma visão sobre o problema estudado, aprimorando assim
os conhecimentos até então obtidos.
Quando iniciado o planejamento do fluxograma para os processos, chegou-se a
conclusão que seria complexo definir os processos e procedimentos dos trabalhos que
são realizados diariamente no setor operacional da empresa, ou seja, existem centenas
de trabalhos distintos e eventuais que ficariam dificil mensurar cada um deles, dai,
surgiu a idéia de se criar uma forma de identificar, reconhecer as atividades e a
periodicidade que cada trabalho deve ser realizado e pelo setor responsável.
Conforme os objetivos propostos para o estudo, conseguiu-se com as
pesquisas, encontrar ferramentas apropriadas para auxiliar na estrutura e organização
do trabalho. Ferramentas como o “QDT” à qual foi importantíssima para se atingir os
objetivos desejados vindo ao encontro das necessidades.
Como mencionado, as expectativas dentro do estudo foram satisfatórias, pois
foi possível mensurar e distribuir o quadro adequado para cada setor e visualizar ao
longo do ano o planejamento tático para desenvolvimento das atividades.
O melhor meio para se buscar a eficiência e eficácia dentro das atividades
operacionais são as ações preventivas, portanto as mesmas, ficaram bem distribuidas
e delineadas conforme proposta inicial do projeto.
Com o desenvolvimento deste, espera-se que o acompanhamento das
atividades (check-list) seja ferramentas imprescindíveis para reduzir, minimizar a
ineficiência ou ineficácia da organização, é o que o estudo propõe que seja implantado.
A finalidade de uniformizar as ações, fica explicitamente exposto aos
procedimentos que passarão a ser vistos e trabalhados por todas as pessoas ligadas à
administração do setor em destaque.
Sendo assim, espera-se conseguir adequar todo sistema dentro do que uma
empresa espera e, principalmente, todos os clientes internos e externos exigem em
termos de qualidade aplicada.
Os resultados esperados nesse trabalho, pela sua forma prática, didática e
planejada, contribuirá tanto ao gestor que desempenha a função especifica, como
garantirá resultados positivos a organização.
77
Com a conclusão deste estudo e principalmente o reconhecimento das
atividades do setor operacional, outra pessoa ligada ao setor, terá reais condições de
desenvolver as principais tarefas relacionadas com a função.
Outro fator fundamental que o estudo possibilitou, foi identificar a necessidade
de um novo cargo dentro da organização, “Supervisor Operacional”. Este por sua vez,
terá uma função muito importante para que haja eficiência no acompanhamento das
tarefas.
Esse fator dará “segurança” ao gestor e a empresa, caso o profissional se
ausente por eventuais motivos.
O conteúdo do presente trabalho dará reais condições para que os objetivos
apresentados sejam alcançados, por isso, é necessário que as informações sejam
atualizadas para facilitar a tomada de decisão.
Uma série de dificuldades foram encontradas para obtenção dos dados,
diversas razões e motivos, dentre as quais, destaca-se a limitação dos funcionários
operacionais transcreverem suas funções, devido ao baixo nível cultural. Porém, dado
ao conhecimento do pesquisador na área de atuação das equipes, não foi difícil
transcrever as informações e diagnosticar o grau de importância para o estudo.
Outro fator foi a falta de disponibilidade de tempo para conciliar o encontro dos
três turnos de trabalho para discutir e levantar mais informações.
Como sugestão para novas pesquisas dentro do tema explorado, poderia ser
feito um estudo para avaliação dos resultados obtidos com o trabalho desenvolvido,
reorganizando, atualizando informações e aprimorando pontos relevantes para o
eficiência do projeto.
Outra proposta para implantação, seria a confecção de um manual das tarefas
com os processos e procedimentos para cada setor. Este seria fundamental para que
quando houvesse a integração de um novo funcionário, o mesmo já estaria munido de
uma ferramenta organizacional apropriada para desenvolvimento das suas atividades.
78
6 REFERÊNCIAS
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Manual de organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 1997. ARAÚJO, Luiz César Gonçalves. Organização e Métodos: integrando comportamento, estrutura, tecnologia e estratégia. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1994. CARNEIRO, João Carlos Domingues. Padronização e melhoramento de processos em pequenas e médias empresas administradoras de condomínios: um estudo de caso. Florianópolis, 2002, 139 p. Dissertação (programa de pós-graduação em engenharia da produção) – Universidade Federal de Santa Catarina. COLENGHI, Vitor Mature. O & M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. CHINELATTO FILHO, João. O&M: integração à informática. Rio de Janeiro: Livros técnicos e científicos, 2000. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron, 1997. CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 1997. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. D´ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização Sistemas e Métodos: Análise, redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas 2001. LAKATOS, Eva M. & MARCONI, Marina A. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. LUPORINI, Carlos Eduardo Mor; PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1992. MACHILINE, Claude. Manual de administração da produção. 8. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1986. MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. MASIERO, Gilmar. Introdução a Administração de Empresas. 13.ed. São Paulo: Atlas, 1996.
79
MEGGINSON, Leon C. Administração: Conceitos e Aplicações. São Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organização e Métodos: Uma abordagem gerencial. 13.ed. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organizações e Métodos e O&M: uma abordagem gerencial. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organizações e Métodos e O&M: uma abordagem gerencial. 15 ed. São Paulo: Atlas, 2005 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. RUIZ, João Álvaro. Metodologia cientifica: guia para eficiência nos estudos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. ROCHA, A.; Chiristensens, C. H. Marketing teoria e prática no Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas 1995. SANTOS, Luciano Costa. Projeto e análise de processos de serviços: avaliação de técnicas e aplicação em uma biblioteca. Florianópolis, 2000, 110 p. Dissertação (programa de pós-graduação em engenharia da produção) – Universidade Federal de Santa Catarina. SILVA, Adelphino Teixeira. Administração Básica. São Paulo: 2. ed. São Paulo, 2001. SIMCSIK, Tímbor. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001.