proposta de readequaÇÃo dos processos de negÓcio de … · relacionamento, sistema de...

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Escola de Administrao

Departamento de Cincias Administrativas

Carina da Motta Esteves

PROPOSTA DE READEQUAO DOS PROCESSOS DE

NEGCIO DE UMA PEQUENA EMPRESA DE SOFTWARE

VISANDO ORIENTAO PARA MERCADO

Porto Alegre

2012

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Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Henrique M. R. de Freitas

Porto Alegre 2012

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Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final: Aprovado em ........ de ..........................de.......... BANCA EXAMINADORA ___________________________________ Prof. Dr. UFRGS ___________________________________ Prof. Dr. UFRGS ___________________________________ Prof. Dr. UFRGS ___________________________________ Orientador: Prof. Dr. Henrique M. R. de Freitas - PPGA/EA/UFRGS

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, primeiramente, por permitir que eu saboreie diariamente o

prazer de viver. A meus pais, irm e afilhado por todo o amor, carinho e dedicao

que me ofereceram e por todos os ensinamentos que levarei pela vida.

A UFRGS por nutrir em mim e nos demais alunos uma admirao e desejo de

pertencimento a este grupo que s saciado quando chegada formatura. Alm

disso, sou grata a Universidade por ter me oportunizado o encontro com meu amor,

meu querido noivo, que muito me ajudou a constituir este trabalho. Muito Obrigada!

Sinto-me gratificada tambm com a oportunidade que obtive de realizar este

estudo, no meu primeiro local de trabalho, foi uma experincia que levarei para

sempre.

Aos colegas de trabalho eu agradeo pela convivncia agradvel, pela

disposio em auxiliar-me neste estudo e pelos ensinamentos.

Ao Professor Henrique Freitas, agradeo pela oportunidade concedida.

Ao Dr. Srgio Spritzer, sou grata por quem me tornei hoje.

5

O verdadeiro sbio aquele que assim se dispe que os acontecimentos

exteriores o alterem minimamente. Para isso precisa couraar-se cercando-se de

realidades mais prximas de si do que os fatos, e atravs das quais os fatos,

alterados para de acordo com elas, lhe chegam.

Fernando Pessoa

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RESUMO

O trabalho em questo foi elaborado em uma empresa do setor de TI o qual

tem passado por um significativo crescimento nos ltimos anos. Diante deste

contexto a organizao estudada apresentou um relevante crescimento ao longo da

sua histria, que a levou a uma inadequao dos processos vigentes, uma vez que

estes no acompanharam o ritmo de expanso da empresa e se mostraram

desajustados. Assim este trabalho pretende realizar uma proposta de readequao

dos processos de negcio de uma pequena empresa de software visando

orientao para mercado a partir da metodologia da observao participante e

atravs do relato de toda a vivncia no ambiente de estudo por meio do

mapeamento realizado setor a setor. Desta forma, tornando-se possvel sintetizar os

requisitos para alimentar um novo sistema de informao, em fase de implantao

que tem por objetivo servir de base para o aprimoramento do relacionamento com os

clientes e readequar os processos de negcio da organizao otimizando a gesto.

Palavras - Chave: Readequao de processos de negcio, mapeamento de

processos, relacionamento com clientes, CRM, orientao para mercado.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da TSI ...............................................................................18

Figura 2: Esquematizao da Reviso da Literatura ...........................................24

Figura 3: Marketing Holstico .................................................................................27

Figura 4: Fluxo dos Processos de Negcio ..........................................................33

Figura 5: Processos de Negcios ..........................................................................33

Figura 6: Fluxograma da Expedio de Nota Fiscal na TSI..................................48

Figura 7: Fluxograma de Controle bancrio na TSI..............................................49

Figura 8: Fluxograma do Pagamento de Royalties referentes a software na

TSI..............................................................................................................................50

Figura 9: Fluxograma da Contabilidade na TSI.....................................................50

Figura 10: Fluxograma referente ao Patrimnio da TSI........................................51

Figura 11: Fluxograma referente Gesto de Pessoas contato de novo

colaborador na TSI...................................................................................................52

Figura 12: Fluxograma referente ao controle de estgios na TSI........................53

Figura 13: Fluxograma referente ao benefcio do vale-refeio na TSI..............54

Figura 14: Fluxograma referente ao benefcio de vale-transporte na TSI...........55

Figura 15: Fluxograma da Folha de Pagamento da TSI........................................56

Figura 16: Fluxograma da Folha Ponto na TSI......................................................57

Figura 17: Fluxograma das Frias para o controle interno da TSI......................58

Figura 18: Fluxograma das Frias para controle da empresa terceirizada de

contabilidade da TSI.................................................................................................58

8

Figura 19: Fluxograma das Folgas dos funcionrios da TSI...............................58

Figura 20: Fluxograma referente a escolha do plano de sade na TSI...............59

Figura 21: Fluxograma ao Oramento na TSI........................................................60

Figura 22: Fluxograma da Proposta de Venda da TSI..........................................62

Figura 23: Fluxograma de Venda na TSI................................................................66

Figura 24: Fluxograma do processo de Divulgao da TSI.................................66

Figura 25: Fluxograma da realizao de Eventos pela TSI.................................68

Figura 26: Fluxograma do Mapo da TSI...............................................................70

Figura 27: Fluxograma do Suporte tcnico via e-mail da TSI..............................72

Figura 28: Fluxograma do Suporte Tcnico via telefone da TSI..........................73

Figura 29: Esquematizao do novo Sistema.......................................................75

Figura 30: Campos para o novo sistema referentes a Assinantes do Suporte ao

Usurio......................................................................................................................77

Figura 31: Campos para o novo sistema referentes Capacitao....................78

Figura 32: Campos para o novo sistema referentes Proposta de Venda....... 79

Figura 33: Campos para o novo sistema referentes Gesto.............................80

Figura 34: Campos para o novo sistema referentes ao Licenciamento de

Softwares..................................................................................................................81

Figura 35: Interface do novo sistema Cadastro de Empresas..........................82

Figura 36: Interface do novo sistema Cadastro de Usurios............................83

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Modificao no perfil da empresa ao longo do tempo.......................17

Quadro 2: Tipo de produto/servio oferecido pela TSI ................................21 e 22

Quadro 3:Mapeamento do Setor Gesto................................................................44

10

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 12

1.1 DEFINIO DA PROBLEMTICA DE PESQUISA ............................................. 13

1.1.2 Problema ......................................................................................................... 13

1.1.3 Justificativa ..................................................................................................... 15

1.1.4 Objetivos ......................................................................................................... 15

1.2 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO .......................................................... 16

1.2.1 A Empresa ....................................................................................................... 16

1.2.2 Portiflio de Produtos e Servios ................................................................. 17

2 REVISO DA LITERATURA .................................................................................. 23

2.1 Orientao da Empresa para o Mercado............................................................. 24

2.2 Sistema de Informao........................................................................................ 29

2.3 Gesto de Processos de Negcio Bpm Business Process Management ...... 31

3 MTODO ................................................................................................................ 36

3.1 Etapas do Processo de Observao Participante ............................................... 37

3.1.1 Primeira etapa: ....................................................................................... 37

3.1.2 Segunda etapa: ...................................................................................... 38

3.1.3 Terceira etapa ......................................................................................... 38

4 PROPOSTA DE READEQUAO DOS PROCESSOS DE NEGCIO ................ 39

4.1 Relato e anlise do ambiente de trabalho na TSI ................................................ 39

4.2 Mapeamento dos processos de negcio da TSI ................................................. 41

4.2.1 Gesto .................................................................................................... 41

4.2.2 Comercial ............................................................................................... 59

4.2.3 Comunicao.......................................................................................... 64

11

4.2.4 Tcnico ................................................................................................... 70

4.3 Readequao dos processos para a implementao do novo Sistema de Gesto

.................................................................................................................................. 73

4.4 Esboo da interface do novo Sistema de Gesto ................................................ 81

5 CONCLUSO ......................................................................................................... 83

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 85

ANEXOS ................................................................................................................... 89

12

1 INTRODUO

O presente estudo discorrer a respeito de um setor que tem passado por um

significativo crescimento, segundo dados do IBGE (2009), o setor de Tecnologia da

Informao - TI brasileiro. Roberto Saldanha, Analista do IBGE, salienta que: O

mercado cresceu bastante, o nmero de empresas aumentou e o nmero de

empregos tambm. A receita bruta do setor, entre empresas com 20 ou mais

pessoas, totalizou R$ 39,4 bilhes.

Conforme IBGE (2009), a maior parte da receita veio do desenvolvimento e

licenciamento de software customizvel (R$ 5,85 bilhes), consultoria (R$ 5,55

bilhes) e software sob encomenda (R$ 5,49 bilhes). No total, essas trs atividades

concentram 43% da renda auferida pelas empresas de TI brasileiras. O segmento de

servios o maior consumidor de TI no pas, respondendo por 51,8% das compras,

seguido de perto pelo setor pblico, com 18,2%.

Segundo o IBGE (2009), percebe-se que o setor apresenta grande potencial

econmico, o que instigou a realizao deste trabalho que visa explorar o

funcionamento de uma pequena empresa de software localizada na Regio

Metropolitana de Porto Alegre, Rio Grande do Sul e a qual ser aqui denominada

TSI.

Dessa forma, tem-se o problema do presente estudo o qual se refere ao

acentuado crescimento que a TSI apresentou ao longo da sua histria e que a levou

a uma inadequao dos processos vigentes, uma vez que estes no acompanharam

o ritmo de expanso da empresa e se mostraram desajustados. Sendo assim, o

objetivo geral deste trabalho readequar os processos de negcio de uma pequena

empresa de Software por meio do mapeamento e da simplificao destes processos,

visando subsidiar a elaborao de um novo sistema de informao voltado para o

relacionamento com os clientes.

13

Para um maior embasamento do trabalho em questo, faz-se necessrio uma

reviso terica a qual discorrer sobre: orientao para mercado, marketing de

relacionamento, sistema de informao, gesto do relacionamento com clientes

(CRM) e gesto dos processos de negcio. importante ressaltar que o mtodo

aqui utilizado foi o da observao participante, j que ofereceu um melhor

enquadramento nas caractersticas do trabalho, portanto a partir do mtodo

escolhido foi realizado o relato de toda a vivncia no ambiente de estudo.

Posto isto, importante ressaltar que este estudo resultou no mapeamento

de setor a setor da organizao para, finalmente, ser possvel readequar os

processos de negcio na TSI visando orientao para mercado. E, por meio do

qual, proporcionou os requisitos para alimentar o novo sistema de informao, em

fase de implantao.

Por fim, sendo admissvel verificar como a vivncia na organizao se

mostrou uma oportunidade nica a qual proporcionou a realizao deste estudo e a

possibilidade de um aproveitamento dele pela empresa TSI como

facilitador/solucionador das necessidades atuais da organizao apresentadas neste

trabalho.

1.1 Definio da problemtica de pesquisa

1.1.1 Problema

A organizao estudada no presente trabalho atua no mercado h

aproximadamente 20 anos, no ramo de TI, caracterizada como uma empresa de

pequeno porte e com poucos funcionrios, porm apresentou um grande

crescimento ao longo deste perodo. No entanto os processos de negcios no

acompanharam o ritmo desta expanso e hoje se apresentam inadequados para a

atividade demandada pela empresa, alm disso, h poucas ferramentas para lidar

com a gesto do relacionamento com os clientes o que torna a empresa vulnervel

no que diz respeito ao entendimento e satisfao das necessidades e desejos por

eles demandadas.

14

A empresa se divide em quatro setores, sendo eles gesto, tcnico,

comunicao e comercial, os quais apresentam uma variada e extensa gama de

atividades a serem realizadas diariamente. Este contexto torna os colaboradores

executores de multitarefas as quais so auxiliadas por um sistema de informao,

chamado SBG, que foi desenvolvido sobre a plataforma do prprio produto da

empresa, inicialmente, obteve sucesso, uma vez que a empresa era incipiente,

contudo, ao decorrer do tempo, sofreu diversas adaptaes que resultaram no

sistema utilizado at os dias atuais, apesar de no ser a ferramenta mais adequada.

J que, com o crescimento da empresa o sistema se tornou defasado e se

apresentou incapaz de integrar as informaes de forma a facilitar o acesso para os

usurios, visto que ele no relacional como um sistema de informao

convencional. Dessa forma, este sistema ao longo dos anos exigiu que muitos

processos fossem criados para oferecer suporte ao negcio da empresa, obrigando

os colabores a realizar diversas tarefas e controles paralelos manualmente que

ocupam muito tempo, dificultam o atendimento e a resposta aos questionamentos

dos clientes, alm de no agregarem valor e no auxiliarem na busca pela

satisfao dos anseios dos clientes.

Sendo assim, possvel notar que o acmulo de atividades do dia a dia

resulta em uma ineficincia na atividade empresarial, que por sua vez apresenta

uma desorganizao nos controles das atividades e uma falta de mapeamento dos

processos a serem realizados. Esta situao no resolvida devido ao contexto

muito dinmico que o trabalho no ramo da TI provoca e a falta de tempo dos

colaboradores envolvidos para pensar as atividades.

Tambm possvel observar que simples tarefas so efetuadas por meio de

extensos e, s vezes, repetitivos processos os quais provocam uma lentido, um

gargalo em toda a execuo do trabalho na organizao como um todo, uma vez

que muitas atividades esto interligadas.

Assim, a oportunidade desta readequao nos processos a adoo de uma

ferramenta de gesto do relacionamento com os clientes CRM, a qual possibilita a

empresa a adotar uma orientao para o mercado, focando ainda mais em seus

clientes e na busca pela excelncia em atender suas necessidades e seus desejos,

15

a fim de satisfaz-los, uma vez que a organizao procura continuamente o

aperfeioamento das suas prticas.

Devido ao atual contexto, vem sendo desenvolvido um novo sistema de

informao para a empresa em questo visando simplificao dos processos de

negcio de forma a aumentar a eficincia organizacional, para isso necessrio

readequar os processos vigentes, ou seja, eliminar processos no mais necessrios,

criar novos e adequar os existentes.

1.1.2 Justificativa

Atualmente, est em andamento um projeto para a implantao de um

Sistema de Informao na empresa TSI, desse modo de fundamental relevncia

que haja uma readequao nos processos de gesto no intuito de entender as reais

necessidades demandadas pelo ambiente de trabalho da TSI e o que o novo

sistema deve contemplar para tornar o trabalho mais eficiente.

Alm disso, acredita-se que o estabelecimento de processos simplificados

pode oportunizar um melhor gerenciamento de atividades de grande importncia

para o funcionamento da empresa j que, atualmente, no h a possibilidade de

acompanh-las com devido cuidado exatamente pela falta de tempo e retrabalho

ocasionado pela ineficincia dos processos. Permitindo, assim, aos gerentes pensar

a organizao e melhorar o relacionamento com os clientes, atividade vital para o

bom funcionamento de uma empresa.

1.1.3 Objetivos

A seguir o objetivo geral que norteou o estudo aqui exposto, em seguida, os

objetivos especficos os quais detalham o trabalho realizado.

a) Objetivo Geral

Readequar os processos de negcio de uma pequena empresa de Software

por meio do mapeamento e da simplificao destes processos, visando subsidiar a

elaborao de um novo sistema de informao voltado para o relacionamento com

os clientes.

b) Objetivos Especficos

i) Revisar e mapear os processos de negcio da empresa;

16

ii) Adequar os processos de negcio da empresa ao novo Sistema de

Informao;

iii) Eliminar processos em desacordo/desnecessrios com o novo Sistema

de Informao caso preciso;

iv) Criar novos processos de negcio adequados ao novo Sistema de

Informao caso necessrio;

1.2 Caracterizao da Organizao

A seguir abordar-se- a histria da organizao estudada, seu

desenvolvimento ao decorrer dos anos, sua estrutura e o seu portflio de produtos

oferecidos atualmente.

1.2.1 A Empresa

A organizao em destaque neste estudo uma empresa de software

representante exclusiva do conjunto de softwares TSI, composto pelos sistemas TSI

verso 1, TSI verso 2, TSI verso 3 e TSI verso 4, nascida de uma parceria

franco-brasileira que atua no mercado desde 1993, est presente no ramo de TI com

sede em Canoas, Rio Grande do Sul, e ser denominada aqui de TSI.

Atuante em todo o territrio nacional e tambm na Amrica Latina, a TSI

uma organizao consagrada no mercado de TI por oferecer solues para o apoio

tomada de deciso. Sendo assim, busca oferecer a pesquisadores, a analistas e a

executivos, no mundo gerencial e no mundo da educao, ferramentas e tecnologia

de pesquisa e de explorao e anlise de dados.

O pacote de software TSI composto por potentes ferramentas para apoiar

todo o processo de pesquisa, tanto gerencial quanto acadmico. Figurando hoje

entre uma das mais respeitadas ferramentas para esta rea no pas, permite a

realizao de anlises quantitativas e qualitativas, possibilitando ainda a publicao

de questionrios (coleta) e relatrios (anlise) na Web, sendo versteis e podendo

ser utilizados nas mais diversas atividades de estruturao e de gesto de dados,

tornando-se uma ferramenta importante e til para qualquer ramo de atividade e

setor da organizao.

17

No decorrer dos seus quase 20 anos de histria passou por um intenso

crescimento, cerca de 350% nos ltimos cinco anos. Todavia a estrutura

organizacional da empresa se mostrou incapaz de acompanhar esta expanso o que

ocasionou a inadequao dos processos de gesto e tornou o sistema de

informao adotado, at os dias de hoje, insustentvel para a atividade demandada

pela empresa. A modificao no perfil da Organizao pode ser observada no

quadro (1) abaixo:

Quadro 1: Modificao no perfil da empresa ao longo do tempo

1995 1999 2005 HOJE

PORTE Pequeno Pequeno Pequeno Pequeno

PESSOAS 02 Scios e 01 Diretor 01 Diretor 01 Diretor 06 Scios

02 Funcionrios 04 Funcionrios 09 Funcionrios 12Funcionrios 04 Estagirios

SISTEMA FCV 1(sistema de informao predecessor do SBG)

FCV 2(sistema de informao predecessor do SBG)

SBG 1(sistema criado na plataforma do prprio software)

SBG 2(sistema criado na plataforma do prprio software)

FONTES DE DADOS

-Proposta de venda - Vendas - Contador - Banco (receitas e despesas)

-Proposta de venda - Vendas - Contador - Banco (receitas e despesas)

-Dados de auditoria -Mapo (agenda e relato das atividades: comunicao e prospeco) -Recursos de comunicao (chat, blog) -Espao aberto (opinio dos colaboradores) - Money - Contador - E-mail

-Dados de auditoria -Mapo (agenda e relato das atividades: comunicao e prospeco) -Recursos de comunicao (chat, blog) -Espao aberto (opinio dos colaboradores) - Money - Contador - E-mail

CLIENTES 100 clientes 500 clientes 1.000 clientes 1.500 clientes

GAMA DE PRODUTOS/ SERVIOS

- Licenciamento do Software - Treinamento e capacitao gerencial - Organizao de eventos - Planejamento estratgico

-Licenciamento do Software - Treinamento e capacitao gerencial - Hot line - Organizao de eventos - Planejamento estratgico

- Licenciamento do Software - Treinamento - Suporte tcnico - Pesquisas via web - Consultoria e assessoria em mtodo e anlise - Desenvolvimento de aplicaes customizadas baseadas nas necessidades dos clientes

- Licenciamento do Software - Treinamento - Suporte tcnico - Pesquisas via web - Consultoria e assessoria em mtodo e anlise - Desenvolvimento de aplicaes customizadas baseadas nas necessidades dos clientes

Fonte: Elaborado pelo autor

18

No quadro (1) acima, pode-se observar que o porte da empresa se manteve o

mesmo ao longo do tempo, no entanto o nmero de colaboradores cresceu

aproximadamente seis vezes desde sua concepo, diversas pessoas j passaram

pela empresa, todavia um ncleo permanece desde o princpio, o qual j contava

com pessoas qualificadas nos seus quadros tcnico, comercial e de gesto, visto

que iniciou trs pessoas, hoje so vinte e cinco pessoas, umas mais implicadas na

frente de contato com a clientela, outras mais remotas, em apoio constituindo uma

equipe multidisciplinar com forte ligao acadmica, ressaltando a busca pelo

investimento continuo na qualificao da sua equipe de trabalho que hoje conta com

mestres doutores e especialistas. Atualmente, a estrutura da empresa apresenta-se

representada pelo organograma abaixo (FIGURA 1):

Figura 1: Organograma da TSI


O sistema que hoje se apresenta defasado, o SBG, j uma evoluo do

sistema inicial, o FCV foi constitudo a partir da plataforma do software

comercializado pela organizao possua duas verses nas quais sofreu algumas

alteraes, no intuito de o adequar as atividades da empresa em diferentes perodos

da histria.

J o atual SBG proveniente de uma destas adequaes do predecessor

FCV, foi uma reviso deste antigo sistema no qual se modificou o layout, os dados

inseridos e os processos at ento adotados. O SBG possui tambm duas verses,

19

a primeira apresentava dois sistemas que trabalhavam separadamente, um para o

setor comercial e outro para o setor administrativo-financeiro, o que ocasionava

divergncia de informaes e dificuldade ao acesso delas. Assim, concedeu-se a

ltima verso que unificou as duas reas em um nico programa, no entanto elas

ainda no possuem a capacidade de interao e troca de informaes e dados.

No que diz respeito s fontes de dados, estas vem sofrendo um

aperfeioamento no decorrer dos anos, como se pode observar no quadro (1),

inicialmente os dados utilizados eram a proposta de venda, a venda, o contador e

um banco onde eram contabilizadas as despesas e as receitas da empresa, j que a

demanda era pequena e contornvel por meio apenas destas fontes. Foi assim at o

ano de 2005, quando se percebeu a necessidade de melhorias, adaptaes, que

vieram por meio de uma reviso e da implantao de novas fontes de dados como:

dados de auditoria, a fim de garantir o controle contbil mais detalhado; mapo, o

qual se caracteriza por ser uma agenda e relatos das atividades: comunicao e

prospeco; recursos de comunicao como chat, blog e e-mail, recursos que

agilizaram o trabalho dos setores e tambm o contato com os clientes; espao

aberto, um espao no qual os colaboradores podem compartilhar pensamentos,

ideias e opinies; money, um software para registro financeiro; contador, mais

exatamente, uma empresa de contabilidade terceirizada a qual passou a ser

responsvel por toda a contabilidade da empresa at hoje.

A carteira de clientes representada por empresas de diversos ramos de

atividade como: institutos de pesquisa e consultoria, empresas privadas,

organizaes pblicas e instituies de ensino, dentre outras, uma vez que o

negcio da TSI permite esta variabilidade. A clientela foi formando-se aos poucos,

em 1995 eram cem clientes e hoje passa dos mil e quinhentos, fato que demonstra

de forma simples e clara a importncia que os clientes representam para a empresa

e a ateno e respeito que preciso ter com eles, ou seja, buscando sempre

entender e antever as suas necessidades, alm de atend-las da melhor forma

possvel.

Visando melhor atender aos clientes a empresa aumentou e aperfeioou sua

gama de produtos e servios ao longo dos anos como possvel observar no quadro

20

(1), e hoje disponibiliza inclusive servios customizados baseados nas necessidades

do cliente.

A fim de subsidiar toda esta estrutura a empresa precisou definir o negcio no

qual ela atuaria que hoje pode ser descrito como: Facilitar a coleta e anlise de

dados, a misso que a moveria: Oferecer tecnologias, mtodos e desenvolver

solues para coleta, preparao, anlise de dados (quanti & qualitativos,

acadmicos e gerenciais) e seu uso e difuso, propiciando servios e capacitao

para melhores condies de pesquisa e de tomada de deciso nas organizaes.

Os valores e os princpios que a guiariam: Time, compromisso, qualidade,

iniciativa, simplicidade, dilogo, respeito, reconhecimento e transparncia. Ao com

responsabilidade e autonomia, com foco na ao a empreender; com disciplina,

organizao, ritmo e perseverana. Elaborao e explicitao de novas ideias, de

implantao rpida, gradativa e efetiva. Assim como a viso: Ser reconhecida no

Brasil como referncia em solues e em softwares para coleta e anlise de dados.

1.2.2 Portflio de produtos e servios

O mercado de pesquisa vem crescendo muito nos ltimos anos e tem deixado

de pertencer apenas a centros acadmicos e s instituies especializadas, para ser

incorporado por empresas de diversos ramos da atividade econmica e que esto

cada vez mais preocupadas em estudar as oportunidades do mercado, antever

tendncias, entender o cliente dentre outras possibilidades possveis.

O perfil deste mercado tambm est mudando, segundo dados do IBGE

(2009), de um mercado voltado para a comercializao de produto (software) para a

prestao de servios especializados como treinamento, consultoria e customizao

de servios. Outra tendncia da TI a virtualizao, a qual:

Entende-se que foi no sentido de adequar tecnologias e necessidades que teve origem [...].percebe-se que a convergncia tecnolgica liderada pela TI envolvendo a indstria de computao, de telecomunicaes e as funes de realidade virtual desenvolvidas comeam a ser implementadas e associa-se este fato a ideia de virtualizao. (CANO; BECKER; FREITAS; 2004, p. 11)

Sendo assim, as tendncias de mercado direcionam o foco da empresa, que

alm de prover tecnologias e solues, presta servios especializados e consultoria

tcnica e metodolgica nas reas de pesquisa, coleta, anlise de dados, processo

decisrio e inteligncia como possvel observar no quadro (2) abaixo:

21

Quadro2: Tipo de produto/servio oferecido pela TSI

TIPO DE PRODUTO/ SERVIO

DISPONIBILIZADO PELA TSI

DESCRIO

SOFTWARE Conjunto de ferramentas que proporciona

autonomia de ao ao usurio, permite realizar

qualquer tipo de tabulao de dados e todos os

processos de uma atividade de pesquisa:

concepo do questionrio, digitao ou

importao das respostas e posterior anlise dos

dados, tanto quantitativos quanto qualitativos.

CAPACITAO Treinamento para auxiliar os usurios da gama de

softwares TSI no uso dos recursos e de todas as

potencialidades que o sistema oferece. realizada

por meio de mdulos pr-definidos ou

customizados conforme necessidades dos clientes.

SUPORTE AO USURIO Servio oferecido por meio de um canal na internet

(site) no qual os usurios contam com o apoio da

equipe tcnica para esclarecer dificuldades

encontradas na utilizao do software. Este servio

inclui tambm um rico acervo de dicas, tutoriais

passo a passo, manuais, guias, alm um

atendimento personalizado e pr-ativo da equipe

de ateno aos assinantes.

SOLUES CUSTOMIZADAS Aplicativos e servios desenvolvidos para clientes

que demandam solues especficas, visando

sistematizar um processo de coleta e anlise de

dados.

CONSULTORIA Por possuir uma equipe formada por profissionais

qualificados, com experincia em pesquisas

acadmicas e em consultorias, a empresa presta

consultoria metodolgica e de anlise de dados em

todas as etapas de pesquisa.

TSI NA WEB Iniciado em 2008, encontra-se ainda em fase de

aprimoramento, o TSI na Web uma plataforma

que permite pesquisas via internet, possibilitando

todas as etapas de uma pesquisa sem a

22

necessidade de instalao do software tradicional

no computador, o que permite a mobilidade por

meio do acesso ao programa de qualquer

computador ou dispositivo mvel e em qualquer

parte do mundo pelo usurio.


23

2 REVISO DA LITERATURA

Neste tpico ser apresentada uma breve reviso da literatura, a fim de

propiciar embasamento terico para o presente trabalho. Posto isto, inicialmente

abordar-se-o os conceitos de Marketing como orientao para mercado, na

sequncia ser apresentado o conceito de marketing de relacionamento para, a

partir da, expor o conceito de sistema de informao e mais especificamente o CRM

Customer Relationship Management. Finalmente, os processos de negcio sero

abordados, devido importncia destes para o funcionamento de toda a estrutura

que representa a organizao. Sendo assim o esquema abaixo (figura 2), permite a

visualizao destas etapas fundamentais para atingir os objetivos aqui propostos:

Figura 2: Esquematizao da Reviso da Literatura


24

2.1 ORIENTAO DA EMPRESA PARA O MERCADO

A funo de Marketing em uma organizao no deve ser uma preocupao

exclusiva da rea de marketing, uma vez que uma variedade de departamentos

participa da gerao de inteligncia de mercado, de sua disseminao e da

execuo de aes em resposta a ela. Por isso, a funo marketing tem uma

importncia na organizao como um todo e deve ser uma responsabilidade de

todos os setores dentro da empresa.

Na perspectiva de Drucker (2002) s h uma definio vlida para a finalidade

de uma empresa: criar um consumidor. Para que isso acontea preciso que a

organizao conhea as necessidades e preferncias de seu pblico.

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 14), a orientao de Marketing surgiu nos

anos 50, perodo que se deixou a filosofia de fazer-e-vender para seguir a nova

corrente filosfica que acreditava no sentir-para-reponder e que era voltada para o

cliente. A partir da, passa-se a crer que para atingir os objetivos organizacionais a

empresa precisa ser mais eficaz do que a concorrncia nos quesitos criao,

entrega e comunicao de um valor superior, sob a ptica do cliente, e seus

mercados-alvos escolhidos.

Heiens (1989) define que orientao para o consumidor o conjunto de

crenas que pe o interesse do consumidor em primeiro lugar, embora no

excluindo aqueles de todos os demais participantes como proprietrios,

administradores e empregados, de forma a desenvolver uma empresa lucrativa no

longo prazo.

Heiens (1989) ainda salienta que uma organizao orientada para o cliente

aquela na qual os trs pilares do conceito de marketing - foco no consumidor,

marketing coordenado e lucratividade - se manifestam operacionalmente.

No entanto, a orientao para marketing sofreu algumas evolues at o que

surgimento da orientao para mercado. Posto isto, Lafferty e Hult (2001) distinguem

estes conceitos dizendo que a orientao para marketing foca na orientao para o

cliente, em suas necessidades e na gerao de lucro por meio da satisfao deles.

Enquanto a orientao para mercado vai mais alm, se coloca como uma filosofia a

25

qual deve ser praticada por toda a organizao e no s pela rea de marketing.

Alm disso, se baseia no s na anlise do cliente, mas tambm na da concorrncia

visando entender como esta se posiciona para, a partir disto, definir seu prprio

posicionamento estratgico.

A orientao para o mercado vem sendo utilizada como estratgia para ampliar a capacidade das organizaes na obteno de vantagens competitivas sustentveis, pois cria uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessrios criao de valor superior ao cliente (NARVER; SLATER, 1990, p.21)

Narver e Slater (1990, p. 21) tambm definem orientao para mercado como

um constructo unidimensional que consiste em trs componentes comportamentais:

(1) orientao para o cliente (entender o mercado), (2) orientao para o concorrente

(entender as foras, fraquezas, capacitaes e estratgias dos principais

concorrentes) e (3) coordenao interfuncional (uso de recursos de todos os

departamentos para fornecer valor para o cliente). Alm disso, o conceito engloba

dois critrios de deciso: foco no longo-prazo e objetivo de lucro.

Na perspectiva de Day (apud GAVA; SILVEIRA 2007, p. 53), a orientao

para o mercado representa a habilidade superior em entender e satisfazer os

clientes, tarefa que se relaciona inequivocamente questo das capacidades

(capabilities). Sendo assim, uma organizao orientada ao mercado possui as

capacidades superiores de senso de mercado, ou seja, ter a capacidade de sentir os

eventos e tendncias do ambiente de forma mais avanada que os concorrentes; e

ligao com o consumidor - capacidade em criar e gerenciar relacionamentos com

os clientes.

Adiante Day (2001) afirma que, as empresas esto descobrindo que uma forte

orientao para o mercado pode aumentar a eficcia de qualquer estratgia e pode

constituir uma das poucas fontes sustentveis de vantagem que restam em um

ambiente de rpidas mudanas tecnolgicas e agressivas imitaes pela

concorrncia.

J conforme Kotler e Keller (2006, p. 15), a dcada de 90 proporcionou uma

abordagem mais rica e transcendente sobre orientao de marketing, a qual diz

respeito ao Marketing Holstico, que pode ser visto como:

O desenvolvimento, o projeto e a implementao de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das

26

interdependncias de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing tudo importante o consumidor, os funcionrios, outras empresas e a concorrncia, assim como a sociedade como um todo e que muitas vezes se faz necessria uma perspectiva abrangente e integrada. Os profissionais de marketing devem lidar com uma variedade de questes e certificar-se de que as decises em uma rea so coerentes com as decises em outras. (KOTLER, 2006, p. 15).

Dessa forma, esta abordagem tenta conciliar o escopo e as complexidades

das atividades de marketing e, segundo Kotler e Keller (2006, p.16), por meio da

figura (3) abaixo, podemos ter uma viso geral do que realmente caracteriza o

marketing holstico, assim como do que ele composto:

Figura 3: Marketing Holstico

Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 16)

Esta abordagem de orientao para mercado ser aqui utilizada, visto que

pressupe um adequado conhecimento deste para fins do trabalho realizado. Alm

27

de ter maior sensibilidade em relao ao mercado e maior adaptabilidade s suas

constantes mudanas.

Sendo assim, deste esquema ser abordada mais detalhadamente apenas a

parte que diz respeito ao objetivo do trabalho, ou seja, Marketing de

Relacionamento.

Marketing de Relacionamento

Marketing de Relacionamento, conforme Gummesson (2010) a interao

das redes de relacionamentos. Sendo que para constituir relacionamentos h a

necessidade de que pelo menos duas das partes estejam em contato uma com a

outra. E, tomando por definio rede como um conjunto de relacionamento de

muitas partes, que podem se transformar em complexos modelos.

Consequentemente, o contato ativo das partes entre si nas redes chamado de

interao.

Segundo Gummesson (2010), Marketing de Relacionamento uma

abordagem para desenvolver clientes leais de longo prazo e, consequentemente,

aumentar a lucratividade.

Quando se fala de marketing de relacionamento est tratando-se de

comprometimento, de entender, de desenvolver e de manter relacionamentos

profundos e duradouros baseados na confiana mtua ao longo da cadeia produtiva

na qual se est inserido. Uma vez que, o marketing de relacionamento tem como

meta construir relacionamento de longo prazo mutuamente satisfatrio com partes-

chave - clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing - a fim

de conquistar ou manter negcios com elas (KOTLER; KELLER, 2006, p.16).

Tambm segundo Stone e Woodcock (1998), o marketing de relacionamento

o uso de vrias tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e

cuidado com o cliente para identific-los de forma individualizada e nominal,

desenvolvendo um relacionamento duradouro entre empresa e clientes, alm de

administrar tal relacionamento para que o benefcio seja mtuo entre clientes e

empresa.

28

Sintetizando essa ideia, os autores Rapp e Collins (1996) avaliam o Marketing

de Relacionamento como fundamental para maximizao da funo de Marketing.

No entanto, no rompem com o modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado,

apenas acreditam que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de

Relacionamento.

J para Gordon (1999), os profissionais de marketing poderiam criar novos

valores para seus clientes, seus funcionrios, seus fornecedores e seus

investidores, com o gerenciamento dos relacionamentos. A ideia central que os

relacionamentos so os verdadeiros bens das empresas e, no os produtos,

mquinas e know how, embora estes tenham grande importncia, justamente, pelo

fato de os relacionamentos proporcionarem s empresas rendimentos de longo

prazo e de baixos riscos, bem como a oportunidade de aumentar, de vrias formas,

os rendimentos e os lucros.

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 16), fundamental que o marketing de

relacionamento resulte em uma rede de marketing a qual consiste na empresa e nas

partes envolvidas como fornecedores, clientes, distribuidores, funcionrios,

revendedores e etc. e por meio da qual haja um relacionamento profissional

mutuamente benfico, j que a concorrncia entre empresas tende a cada vez mais

dar lugar concorrncia entre redes de marketing, por isso a importncia em

estabelecer uma rede de relacionamento consistente em que os lucros sero

consequncia garantida.

Tambm, importante ressaltar que h uma relao estreita entre marketing

de relacionamento e satisfao do cliente, uma vez que um dos intuitos do marketing

de relacionamento ter clientes satisfeitos e nesse sentido que as aes so

tomadas.

Segundo Gummesson (2010), o Marketing de Relacionamento o conceito

para um novo marketing, enquanto CRM - Customer Relationship Management

consiste em tcnicas para tratar dos relacionamentos com o cliente na prtica. Ou

seja, o CRM considerado uma ferramenta para auxiliar a execuo do Marketing

de Relacionamento.

Por isso, o presente estudo apresentar, na sequncia, o conceito de

sistemas de informao, em especial, CRM - Customer Relationship Management.

29

2.2 SISTEMA DE INFORMAO

A finalidade dos sistemas de informao obter as informaes certas para

as pessoas certas, no momento certo, na quantidade certa e no formato certo.

(TURBAN; RAINER; POTTER, 2007, p. 3). Esta afirmao demonstra bem a razo

do crescente uso de TI no meio organizacional, j que o dinamismo exigido hoje pelo

mercado demanda grande esforo das organizaes para conseguirem administrar e

enfrentar a concorrncia, alm de atender, satisfazer e antever as necessidades e

os desejos dos consumidores.

Na perspectiva de Laudon e Laudon (2004, p.7) sistemas de informao:

Contm informaes sobre pessoas, locais e coisas significativas para a organizao ou para o ambiente que a cerca. No caso da informao quer dizer dados apresentados em uma forma significativa e til para os seres humanos. Dados ao contrrio so correntes de fatos brutos que representam eventos que esto ocorrendo nas organizaes ou no ambiente fsico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entend-los e us-los. (LAUDON & LAUDON, 2004, p. 7)

Para Oliveira (2008), os sistemas de informao so um processo de

transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da

empresa, proporcionando, ainda a sustentao administrativa para otimizar os

resultados esperados.

Adentrando nestes conceitos, pode-se perceber a dimenso que o uso das

tecnologias tem tomado nos ltimos anos, e como hoje elas esto oportunizando o

melhor atendimento s necessidades dos clientes:

A mistura de tecnologias da Internet e preocupaes empresariais tradicionais,est influenciando todos os setores empresariais e, sem dvidas, a mais recente fase no processo de evoluo dos negcios. Todas as companhias precisam atualizar suas infra-estruturas de negcios e mudar sua maneira de trabalhar para que possam atender mais rapidamente s necessidades de seus clientes. (OBRIEN, 2004)

Sendo assim, neste estudo abordar-se- sistema de informao voltado para

o foco no cliente, ou seja, como ferramenta para um bom relacionamento cliente

empresa, visando busca da satisfao das necessidades dos consumidores.

30

Gesto do Relacionamento com os clientes - Customer Relationship Management

CRM

Para Gummesson (2010), CRM so valores e estratgias do Marketing de

Relacionamento, enfatizando o relacionamento entre cliente e fornecedor, os quais

dependem da ao humana e da tecnologia da informao, alm de poderem ser

aplicados na prtica.

J segundo Eggert e Fassot (apud GUMESSON, 2010, p. 326), o eCRM

compreende a anlise, o planejamento e a gesto dos relacionamentos com o

cliente, por meio do auxilio da mdia eletrnica, principalmente da internet, e tendo

como meta da organizao o foco em clientes selecionados.

Em contrapartida Payne e Frow (apud GUMMESSON, 2010, p. 326),

acreditam que o CRM une o potencial das estratgias de marketing de

relacionamento e TI a fim de estabelecer relacionamentos lucrativos e de longa

durao com clientes e outros stakeholders-chave. J que ele propicia

oportunidades para a utilizao de dados e informaes com o intuito de entender os

clientes e coproduzir valor com eles. Sendo que, para tal necessrio que haja uma

integrao multifuncional de processos, pessoas, operaes e habilidades de

marketing que so viabilizadas por meio de informao, tecnologia e aplicaes.

Nas trs abordagens acima, o que se pode observar que todas elas

sugerem que o CRM um modo de implementar as estratgias e a filosofia do

Marketing de Relacionamento.

Conforme Turban et al. (2010, p. 348), a gesto de relacionamento com o

cliente (custumer relationship management CRM) um esforo corporativo no

intuito de conquistar e manter clientes lucrativos. Visa construo de

relacionamento alicerados na sustentabilidade e no longo prazo, alm de agregar

valor tanto para o cliente, quanto para a organizao.

O CRM uma estratgia para selecionar e gerenciar clientes afim de otimizar uma agregao de valor de longo prazo. O CRM exige uma filosofia e uma cultura de negcios centradas no cliente para dar suporte a processos eficazes de marketing, vendas e de servios. (THOMPSON, 2003 apud TURBAN et al., 2010, p. 348)

31

Segundo Turban et al. (2010, p.348), CRM abrange muito alm das reas de

marketing e vendas, visto que uma empresa precisa ser capaz de modificar o modo

como seus produtos so configurados ou seus servios so entregues, baseados

em clientes individuais.

Alm disso, conforme Turban et al. (2010, p. 349), para construir

relacionamentos duradouros, no basta ser focado no cliente tpico do mercado o

cliente mdio, preciso interagir com o cliente em mbito individual.

Enfim, propondo atingir os objetivos do presente estudo, faz-se necessrio

abordar o conceito de gesto de processos de negcio, no intuito de por meio da

readequao dos processos de negcio da empresa em questo, alcanar a

aplicao dos demais conceitos aqui trabalhados.

2.3 GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO BPM Business Process

Management

de fundamental importncia possuir uma viso holstica de um negcio para

o seu adequado gerenciamento. Esta viso mais bem representada por um

processo de negcio (business process Management - BPM).

Desse modo, faz-se inevitvel a conceituao de processos de negcio, que

se caracterizam por ser um conjunto de atividades organizadas, atravs da qual uma

organizao deve ser estruturada, com o objetivo de produzir valor (output) para os

seus clientes. (WIKIPDIA, 2011). Sendo assim, a figura (4) abaixo sugere de forma

esquematizada que se podem definir processos de negcio como um conjunto de

atividades desenvolvidas a partir de um objetivo pr-definido que ir concretizar-se

num resultado especfico, em termos de produto ou servio que se pretenda realizar:

32

Figura 4: Fluxo dos Processos de Negcio

Fonte: WIKIPDIA, 2011.

Na perspectiva de Turban et al. (2010, p.340), um processo se estende por

diversas reas funcionais, j que um processo de negcio pode envolver at todos

os departamentos de uma organizao.

Segundo Rozenfeld (1996), BPM compreende um conjunto de atividades

realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os

recursos e a organizao da empresa. A partir disso, formada uma unidade coesa

e deve ser focado em um tipo de negcio, o qual normalmente est direcionado a

um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos na figura (5)

abaixo:

Figura 5: Processos de Negcios

Fonte: ROZENFELD (1996)

http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/Bps.html

33

Para McDaniel (apud KRAFTA, 2007, p. 21), dentre as contribuies prticas

do BPM (Business Process Management) h um agrupamento por nveis ttico e

estratgico. O primeiro destaca-se pela rapidez a qual agrega aos processos,

qualidade da informao e facilidade na comunicao entre setores, o que reflete,

por sua vez, em ganhos estratgicos. J que, a rapidez nos processos permite

empresa responder aos estmulos do mercado, agregando valor do ponto de vista de

marketing e de atendimento ao cliente.

A rapidez e eficincia trazidas pelo processo de BPM podem levar tambm a

outros ganhos estratgicos, como reduo de custos em larga escala,

aprimoramento de sistemas de produo, etc. (MCDANIEL, 2001 apud KRAFTA,

2007, p.21).

Para a Gartner Reserch, 2008:

Os desafios de alinhamento de processos entre reas funcionais, aumento da efetividade organizacional e, em ltima anlise, do aumento do valor criado para o consumidor, tem feito a gesto de processos uma das maiores prioridades do mundo de negcios, tanto no setor pblico quanto no setor privado.( GARTNER RESERCH, 2008; p. 8)

a) Reengenharia de processos de negcio

[...] as organizaes precisam aprimorar seus processos de negcio internos

e correlacionar esses processos com aqueles de outras organizaes que estariam

vinculadas a ela na cadeia de suprimentos. (TURBAN et al., 2010, p. 342). Por isso,

a necessidade de uma reengenharia nos processos de negcio nas empresas

crescente.

Conforme Hammer; Stanton (apud KRAFTA, 2007, p. 21), as ondas de

reengenharia verificadas ao longo das ltimas dcadas ajudaram executivos a

perceber suas reas como parte de um todo, que no podem funcionar sozinho e

que est permanentemente mudando.

Segundo Turban et al. (2010, p. 342 - 343), reengenharia pode ser definida

como o rearranjo radical dos negcios de uma empresa, j que implica em

mudanas no processo atual que visam o aumento da eficincia e a criao de

novos modelos de processos. No entanto, o que realmente faz com que a

34

reengenharia tenha valor para uma organizao a economia que ela provoca

quando realizada antes da automatizao com softwares caros como o ERP.

Dessa forma, para que a reengenharia seja feita bem sucedida importante

seguir alguns princpios como salienta Amoroso (apud Turban et al., 2010, p. 344):

a) Adicionar um novo processo: crie um processo inteiramente novo; entenda

as funcionalidades; adicione os novos fluxos decidindo quais processos

so mais afetados pelo novo processo.

b) Excluir um processo: anlise o valor agregado de cada processo

configurando mtricas, coletando dados e analisando os resultados;

identifique processos de baixo ou nenhum valor agregado candidatos

excluso; primeiro redirecione, mova ou exclua os fluxos dos processos de

dados antes de excluir o processo.

c) Expandir um processo: decida quais atividades devem ser adicionadas a

um processo; adicione novas bolhas de processo e fluxo de dados

relacionados no nvel explodido; adicione os fluxos apropriados de dados

(no mnimo uma sada adicional); decida aonde os fluxos de dados

precisam ir.

d) Reduzir um processo: decida quais atividades devem ser excludas; exclua

bolhas de processos e fluxos relacionados de dados no nvel expandido;

exclua os fluxos apropriados de dados (no mnimo uma sada adicional);

refocalize os fluxos de dados desconectados, porm, necessrios.

e) Combinar um processo: decida quais atividades de um processo devem

ser combinadas; mova as atividades e fluxos de dados relacionados no

diagrama explodido para os novos processos; redirecione os fluxos de

dados e/ou fluxos de dados excludos; adicione pelo menos um novo fluxo

de dado ao novo sistema.

f) Dividir um processo: decida quais atividades de um processo devem ser

divididas em um novo processo; mova as atividades e fluxos de dados

relacionados no diagrama explodido; redirecione os fluxos de dados e

fornea algum inter-relacionamento entre os novos processos.

35

Desse modo, importante compreender ao mximo os processos de negcio

de uma organizao, uma vez que a partir deste entendimento que se torna

possvel eliminar processos que no agregam valor algum a empresa, logo,

melhorando a eficincia destes e otimizando a gesto da organizao em todos os

nveis.

36

3 MTODO

O mtodo utilizado neste trabalho de concluso do curso de administrao o

mtodo da observao participante, uma vez que, segundo Ldke e Andr (1986

apud LIMA ET AL. 1999, p. 131) possibilita o contato pessoal do pesquisador com o

objeto de investigao, permitindo acompanhar as experincias dirias dos sujeitos

e apreender os significados que atribuem realidade e s suas aes.

A observao participante conceituada por diversos autores, neste estudo

ser adotada a definio de Becker (1994 apud LIMA ET AL. 1999, p. 132) o qual

entende que o pesquisador coleta dados, participa do grupo ou organizao,

observa as pessoas e seu comportamento em situaes de vida cotidiana.

A observao participante implica, necessariamente, um processo longo,

visto que para se compreender a evoluo do comportamento de pessoas e de

grupos necessrio observ-los por um longo perodo de tempo e no num nico

momento (WHITE 2005 apud VALLADARES, 2007, p. 153-154).

A observao participante implica saber ouvir, escutar, ver, fazer uso de todos os sentidos. preciso aprender quando perguntar e quando no perguntar, assim como que perguntas fazer na hora certa. As entrevistas formais so muitas vezes desnecessrias, devendo a coleta de informaes no se restringir a isso. Com o tempo os dados podem vir ao pesquisador sem que ele faa qualquer esforo para obt-los. (WHITE 2005 apud VALLADARES, 2007, p. 154).

Esta tcnica considerada, segundo Queiroz et al. (2007) um processo pelo

qual a interao da teoria com a prtica concorre para a transformao ou

implementao do meio pesquisado. Posto que, essa tcnica modifica a ao do

pesquisador que, ao integrar-se ao grupo que vivencia a realidade social, propicia

interaes que contribuem para a mudana de comportamento do grupo observado

de forma no intencional.

37

Na observao participante, tem-se a oportunidade de unir o objeto ao seu contexto, contrapondo-se ao princpio de isolamento no qual fomos formados. Para Morin, o conhecimento pertinente quando se capaz de dar significado ao seu contexto global, ver o conjunto complexus. Assim, a pesquisa participante que valoriza a interao social deve ser compreendida como o exerccio de conhecimento de uma parte com o todo e vice-versa que produz linguagem, cultura, regras e assim o efeito ao mesmo tempo a causa. Outro princpio importante na observao integrar o observador sua observao, e o conhecedor ao seu conhecimento. (QUEIROZ et al., 2007, p. 278)

Para isso, desenvolver uma rotina de trabalho fundamental. O pesquisador

no deve recuar em face de um cotidiano que muitas vezes se mostra repetitivo e de

dedicao intensa. (WHITE 2005 apud VALLADARES, 2007, p. 153).

de relevante importncia que o pesquisador estabelea um controle atravs

de uma espcie de dirio no qual narre suas vivncias:

Mediante notas e manuteno do dirio de campo (field notes), o pesquisador se autodisciplina a observar e anotar sistematicamente. Sua presena constante contribui, por sua vez, para gerar confiana na populao estudada. (WHITE 2005 apud VALLADARES, 2007, p. 153-154,).

3.1 ETAPAS DO PROCESSO DE OBSERVAO PARTICIPANTE

Para atingir os objetivos traados neste trabalho fez-se necessrio seguir

algumas etapas que melhor auxiliaram no processo:

3.1.1 Primeira etapa

Neste momento ocorre a aproximao do pesquisador ao grupo social em

estudo. Conforme Queiroz et al. (2007), esse um trabalho rduo, no qual o

pesquisador precisa trabalhar com as expectativas do grupo, alm de se preocupar

em destruir alguns bloqueios, como a desconfiana e a reticncia do grupo.

Nessa fase, necessrio que o pesquisador seja aceito em seu prprio papel, isto , como algum externo, interessado em realizar, juntamente com a populao, um estudo. Diante disso, pode-se dizer que a verdadeira insero implica uma tenso constante do pesquisador em razo do risco de identificao total com a problemtica e o conflito de assegurar objetividade na coleta de dados. (QUEIROZ et al., 2007, p.279)

38

3.1.2 Segunda etapa

Este o momento em que o observador procura ter uma viso global do

contexto trabalhado. nesta etapa que ocorre a pesquisa a documentos internos da

empresa, como fluxogramas, organogramas e o que j fora mapeado de processos.

Alm disso, ocorre a observao do cotidiano do grupo e do local, reunies

peridicas com os diretores e com pessoas-chaves dentro da organizao,

buscando entender a histria da TSI como um todo.

Segundo Queiroz et al. (2007), as informaes relevantes devero ser

registradas cuidadosamente no dirio de campo e caso no seja possvel registro

imediato, faz-se necessrio a utilizao de outros meios como gravaes, filmagens,

etc.

3.1.3 Terceira etapa

Esta a etapa mais complexa, na qual ocorre a compilao e a anlise dos

dados coletados. A anlise dos dados deve informar ao pesquisador a situao real

do grupo e sobre a percepo que este possui de seu estado. (QUEIROZ et al.,

2007, p. 279)

Quanto ao tempo de permanncia do pesquisador em campo, no deve ser

muito curto e nem longo demais a ponto de os dados comearem a tornarem-se

repetitivos, portanto em torno de seis meses foi suficiente para a realizao do

estudo.

39

4 PROPOSTA DE READEQUAO DOS PROCESSOS DE NEGCIO

4.1 Relato e anlise do ambiente de trabalho na TSI

Para a elaborao deste estudo foi preciso um perodo relativamente longo de

observaes do ambiente de trabalho como um todo, para isso foi fundamental

entender o que se faz e como se faz no cotidiano da empresa.

Conversar com os colaboradores da TSI buscando perceber suas

necessidades, como lidam com a rotina diria em suas funes foi uma etapa que

trouxe muitas informaes para a realizao deste trabalho. No entanto, o fator

determinante aconteceu medida que se vivenciou a execuo das tarefas em um

dos setores da empresa Gesto, experincia que proporcionou riqueza ao estudo,

j que permitiu apreender um pouco os anseios e as necessidades atuais da

organizao.

Alm disso, muitos documentos internos como manuais, roteiros de tarefas,

fluxogramas e algum mapeamento j existentes foram teis para a reviso e

concretizao do mapeamento da empresa. Lidar com o sistema em si, auxiliou no

entendimento de como funciona a TSI e dele sairam algumas ideias e inspiraes de

melhorias.

Houve, tambm, a necessidade de realizar seis reunies com o diretor da TSI

e algumas pessoas chaves dentro da Organizao, nas quais se abordou o tema

novo sistema de gesto e se discutiu, organizou-se e se avaliou como implementar

este novo sistema de forma a contemplar os anseios da TSI. Sendo assim, foram

estas reunies que permitiram uma melhor compreenso do que se desejava do

novo sistema, suas dificuldades, seu custo, suas vantagens e suas desvantagens.

Posto isto, este tpico abordar sobre como os processos e o presente

sistema funcionam atualmente na organizao, ou seja, aqui sero expostas todas

as etapas do trabalho, desde as observaes de campo, as impresses e coletadas

40

atravs da vivncia na TSI pelo perodo aproxidado de seis meses, os documentos

estudados, at as reunies nas quais se planejava e se ambicionava um novo

sistema que conseguisse suprir as atuais necessidades da organizao.

Para isto, importante retomar alguns ponto referentes Organizao

tangenciando um pouco sua trajetria, j que a TSI constitui-se em uma pequena

empresa a qual ultrapassou um espetacular crescimento nos ltimos anos, no

entanto sua estrura de gerenciamento no estava preparada para tamanho aumento

da demanda e se viu despreparada para lidar com ela daqui por diante.

Esta uma constatao, mas tambm uma primeira impresso logo que se

chega organizao,visto que com o convivio dirio foi possvel perceber que a

rotina de trabalho apresenta-se baseada em uma demanda muito inferior a que se

encontra hoje. Dessa forma, os diversos controles e etapas a serem feitos a cada

nova venda, por exemplo, tornam o trabalho cansativo, o que ocupa grande espao

de tempo, isto quando no repetitivo, ocasionando inclusive a desmotivao do

funcionrio que lida com eles diariamente. Uma vez que, em sua maioria so

passveis de serem automatizados, entretanto, no o so.

Outro fator definitivo para entender a situao da TSI o atual sistema de

gesto, o SBG, este sistema uma adaptao do software pela organizao

comercializado e rendeu bons resultados por razovel perodo de tempo, todavia se

esgotou. A TSI trabalha hoje com um sistema que no conversa entre as reas, ou

seja, no integrado o que implica em retrabalho, visto que quando o comercial

fecha uma venda e a entrega para o gesto, o ltimo tem de reescrever tudo

novamente no sistema, desde dados como nome do cliente at informaes mais

complexas como o que efetivamente foi vendido.

Alm disso, o SBG vem passando por panes, devido ao grande nmero de

observaes armazenadas, que quando ocorridas provocam perda de informaes

importantes nele armazenadas, que algumas vezes so recuperadas, outras, no.

Seu uso concomitantemente entre vrias pessoas tambm tem se mostrado como

uma das causas de lentido e de risco de mau funcionamento do sistema. No

perodo em que acompanhei as rotinas da organizao, ocorreram cerca de trs

grandes panes, alm de frequentemente haver lendido no SBG.

41

Quanto aos processos, estes so bem definidos, porm devido incerteza

causada pelo sistema foram sendo criados diversos controles paralelos a ele

justamente a fim de evitar grandes perdas. No entanto estes controles, muitas

vezes, tornam-se repetitivos e at exaustivos, uma das atividades marcadamente

rotineira e trabalhosa que poderia ser totalmente automatizada e a confeco de

aditivos de contrato.

Tal atividade se baseia em copiar e colar dados do sistema para um arquivo

.doc, salv-lo em pdf e remet-lo ao cliente, no entanto leva bastante tempo, devido

ao grande volume que diariamente entra de aditivos a serem feitos e hoje possui

cerca de 300 aditivos em atraso, embora todo o dia um tempo seja direcionado

somente a tarefa de faz-los.

Posto isto, possvel ter um panrama da atual situao da empresa, do que

foi verificado durante a pesquisa, para dar incio ao trabalho proposto nos objetivos

deste estudo.

Assim, iniciam-se os trabalhos de mapeamento ocorrido no decorrer deste

estudo, o qual discorrer a respeito da readequao dos atuais, criao de novos e

excluso de antigos e desnecessrios processos visando a implementao do novo

sistema de gesto o qual tem por objetivo melhorar a relao cliente-empresa

orientando assim a organizao para o mercado.

4.2 Mapeamento dos processos de negcio da TSI

A empresa se divide, basicamente, em quatro setores, os quais so: gesto,

comunicao, comercial e tcnico, respectivamente. A partir disso, iniciou-se a

reviso do mapeamento j existente e o mapeamento de processos no existentes

ou no catalogados de cada uma das reas como se pode observar nos tpicos a

seguir.

4.2.1 Gesto

42

O setor de Gesto da Organizao abrange todo o trabalho administrativo-

financeiro, alm da gesto de pessoas referente empresa e ao processo de

licenciamento dos softwares comercializados pela TSI. A partir da listagem das

atividades exercidas neste setor foi possvel realizar o respectivo mapeamento como

se pode acompanhar no quadro (3) abaixo:

43

Quadro 3: Mapeamento do Setor Gesto


44

A partir deste quadro (3), faz-se necessrio ressaltar que itens como venda

significam o registro administrativo-financeiro da venda que chega ao setor aps

passar por negociao no Comercial.

Sendo assim, nesta etapa acontece a emisso da nota fiscal eletrnica e os

devidos registros internos como possvel observar no quadro (3) acima. Quando

ocorre venda de produto enviada a mdia por correio, j quando h venda de

servio no h necessidade. Alm disso, o Gesto responsvel pela gerao,

renovao e reposio de licenas de uso do software comercializado.

A gesto de fornecedores tambm faz parte da rotina deste setor, ou seja,

reponsvel por todo o fornecimento da organizao, desde alimentos e materiais

para escritrio at itens de segurana como extintores.

Quanto parte de Correio, esta diz respeito ao contrato com a agncia que

busca as correpondncias, conferncia e ao arquivamento dos ARs que retornam,

ao envio da mdia e demais correpondncias e aos controles internos em planilha

excel, alm do controle financeiro sobre os custos gerados.

As atividades de limpeza so terceirizadas, no entanto o Gesto que fica

responsvel por preparar o caf e o ch, limpar a cozinha, trocar os lixos no final de

cada experiente, encomendar gua mineral e manter sempre toalhas e guardanapos

disposio para o uso.

funo do setor recepcionar os clientes via telefone, e-mail e fax, no entanto

atualmente quem cuida da portaria o comunicao. No que diz respeito ao

relacionamento com a TSI Frana, detentora do direito de uso do software, a TSI

Brasil mantm parceria, alm de realizar o pagamento dos royalties a ela.

Quanto gesto de pessoas na empresa, o setor inteiramente responsvel

por ela, ficando a cargo da gerente as atividades referidas no quadro (3) acima.

Assim como no que diz repeito ao fiscal, pedidos de CNDs, carta de exclusividades

e etc., e ao financeiro, transaes bancrias, pagamentos, despesas, controles

internos.

J as demais atividades, so bem abrangentes vo desde a preocupao

com a segurana do estabelecimento at manuteno da infraestrutura do local.

45

A partir disto, pode-se apresentar os fluxos dos processos do setor em cada

uma das etapas acima referidas, respectivamente:

I. Expedio e Emisso de Nota Fiscal

II. Faturamento

III. Royalties

IV. Contabilidade (servio terceirizado)

V. Patrimnio

VI. Pessoal (gesto de pessoas)

a. Contatos

b. Controle de estgio

c. Vale-refeio

d. Vale-transporte

e. Folha de pagamento

f. Folha ponto

g. Frias

h. Folgas

i. Plano de Sade

VII. Oramento

Dessa forma, para um melhor entendimento, abaixo ser detalhado cada um

dos tpicos citados acima, respectivamente:

I. Expedio e emisso de nota fiscal:

O processo descrito nesta seo provm do setor comercial da empresa e

tem continuidade no Gesto, ou seja, no momento em que a venda fechada e os

46

regstros internos realizados pelo comercial, ela repassada ao Gesto, setor que ir

checar os dados do comprador, a situao cadastral na Receita Federal, identificar o

tipo de produto ou servio, emitir a nota fiscal, registrar no SBG - sistema atualmente

utilizado - registrar nas planilhas de controle interno, elaborar o contrato de produto

e/ou servio, encaminhar contrato e nota fiscal ao cliente via e-mail, se servio ou

via correios, se software e, se for o caso, liberar a licena do software para o

usurio.(FIGURA 6).

importante ressaltar que com o advento da Nota Fiscal eletrnica as

correspondncias reduziram drasticamente, alm da rapidez e agilidade que este

meio trouxe ao trabalho desenvolvido no setor.

47

Figura 6: Fluxograma da Expedio de Nota Fiscal na TSI

Fonte: Arquivos da TSI

48

II. Faturamento

As atividades relacionadas ao faturamento so funo da gerente

administrativa e revisadas pelo diretor da organizao. Elas abrangem toda a

movimentao bancria que ocorre na empresa, alm dos controles e registros

internos realizados em sua maioria no excel e no money, software utilizado para

controle de receitas e despesa. (FIGURA 7).

Figura 7: Fluxograma de Controle bancrio na TSI

III. Pagamento de Royalties

O pagamento de Royalties para a Frana funo do setor Gesto e envolve

basicamente a realizao da traduo da fatura, a cotao do Euro no dia, o

recolhimento das assinaturas do Diretor e da scia gerente responsvel, o envio da

documentao por e-mail para o setor de cmbio para o pagamento efetivo da

fatura. Depois destas etapas, o recebimento do contrato e o seu retorno assinado

para o banco, alm da espera de retorno empresa para, s ento, arquiv-lo.

Quanto s negociaes e relacionamento com a Frana, isto fica a cargo do Diretor

da TSI. (FIGURA 8).


49

Figura 8: Fluxograma do Pagamento de Royalties referentes a software na TSI

IV. Contabilidade

A contabilidade da organizao no funo exercida internamente, ou seja,

realizada por uma empresa terceirizada contratada para isto. O que fica a cargo do

setor de Gesto , todo o incio de ms, enviar todas a notas fiscais emitidas e

canceladas pela empresa, alm de preencher uma planilha com todos os dados dos

produtos/servios vendidos, os dados dos compradores e os respectivos valores de

cada produto/servio oferecido. Alm disso, enviada a movimentao bancria do

ms. (FIGURA 9)

Figura 9: Fluxograma da Contabilidade na TSI



50

V. Patrimnio

Lidar com o patrimnio da Organizao em questo tambm uma das

funes deste setor. Toda e qualquer compra passa obrigatoriamente pelo Gesto.

Por exemplo, a compra de um computador realizada pelo setor tcnico

normalmente, uma vez que eles possuem requisitos para isto, no entanto, logo aps

a realizao da transao de compra o Gesto acionado e se torna encarregado

pela liberao do pagamento, pelos controles internos de movimentao bancria e

pela patrimoniao do bem adquirido.(FIGURA 10)

Figura 10: Fluxograma referente ao Patrimnio da TSI

VI. Pessoal

Neste tpico descrever-se- sobre a gesto de pessoas na TSI a qual

tambm funo do setor de Gesto, mais especificamente da gerente administrativa.

a. Contatos

Existe na organizao um cadastro que enviado a cada coloborador assim

que ingressa na TSI e tambm periodicamente para atualizaes. O colaborador

preenche o cadastro e o retorna ao setor que o armazena em pasta especifica no

servidor da empresa. (FIGURA 11).


51

Figura 11: Fluxograma referente Gesto de Pessoas contato de novo colaborador na TSI

b. Controle de Estgio

O controle de estgio serve para as ocasies em que a TSI mantm

estagirios ativos. Neste caso, faz-se necessrio saber a qual Instituio pertence o

estagirio, visto que quando a Instituio privada preciso pagar uma

porcentagem mensal do salrio do estagirio a ela o que, justamente, feito pelo

setor em questo. J quando pblica, costuma exigir um contrato de seguro de

vida para seus alunos.

Alm disso, necessrio firmar contrato com a Instituio o qual deve ser

assinado tanto pelo representante da empresa, quando pelo estagirio e ainda pela

Instituio de Ensino como possvel observar na figura (12) abaixo:


52

Figura 12: Fluxograma referente ao controle de estgios na TSI

c. Vale-Refeio

O vale-refeio faz parte dos beneficios oferecidos pela TSI aos

colaboradores e estagirios em turno integral. Este feito atravs do clculo da

quantidade necessria de vales descontado o perodo de frias, o setor

encarregado de realizar a compra e distribuio deste vales aos seus colaboradores.

(FIGURA 13).


53

Figura 13: Fluxograma referente ao benefcio do vale-refeio na TSI

d. Vale Transporte

Este caracterizado por ser um benefcio de responsabilidade das empresas.

Na TSI no diferente, colaboradores e estagirios tm direito ao auxlio transporte

o qual calculado tendo em vista os dias trabalhados e descontado os dias de


54

frias. Sendo assim, o setor responsvel pela compra e distribuio dos vales

como possvel notar na figura 14 abaixo:

Figura 14: Fluxograma referente ao benefcio de vale-transporte na TSI

e. Folha de Pagamento

A folha de pagamento desenvolvida pela gerente administrativa, ou seja,

fica sob reponsabilidade do Gesto. Toda a ltima semana do ms realizado um


55

depsito bancrio na conta de cada colaborador, no entanto antes disto se

encaminha a planilha de folha de pagamento para a empresa de contabilidade

terceirizada que confere os valores e libera o setor para a efetivao do pagamento.

(FIGURA 15).

Figura 15: Fluxograma da Folha de Pagamento da TSI

f. Folha Ponto

Todo o ltimo dia do ms o setor se encarrega de imprimir uma folha ponto

para cada colaborador a qual disponibilizada em lugar especfico na empresa e

acompanhada pela gerente administrativa ao decorrer do ms para garantir que

todos tenham preenchido corretamente, no final do ms o setor recolhe a assinatura

de cada funcionrio e registra em planilha de controles internos as eventuais faltas,

caso haja atestado arquivado juntamente com as folhas ponto.(FIGURA 16).


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Figura 16: Fluxograma da Folha Ponto na TSI

g. Frias

Para controle das frias h um arquivo no qual realizado o registro de cada

colaborador, o perodo que ir tirar de frias, as folgas que teve no decorrer do ano,

se possui frias vencidas ou no e etc. Assim, quando um funcionrio entra em

frias comunicado a empresa de contabilidade e registrado em carteira de trabalho

o referido perodo como possvel observar na figura (17 e 18) abaixo:


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Figura 17: Fluxograma das Frias para o controle interno da TSI

Figura 18: Fluxograma das Frias para controle da empresa terceirizada de contabilidade da

TSI

h. Folgas

Os registros e concesses de folgas so realizados pelo setor, ficando sob

responsabilidade da gerente administrativa que verifica a possibilidade junto ao

responsvel do setor ao qual o colaborador pertence. (FIGURA 19).



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Figura 19: Fluxograma das Folgas dos funcionrios da TSI

i. Plano de Sade

O plano de sade outro benefcio que a empresa disponibiliza aos seus

colaboradores. O Gesto responsvel por realizar toda a transao necessria,

caso o colaborador opte pelo plano de sade. Caso contrrio ele dever assinar uma

declarao que arquivada para futuras comprovaes. Ao final disto, as

informaes so repassadas a empresa de contabilidade. (FIGURA 20).

Figura 20: Fluxograma referente a escolha do plano de sade na TSI



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VII. Oramento

O oramento faz parte do setor, sempre que h a necessidade de alguma

aquisio realizada uma pesquisa de preo em, no mnimo, trs fornecedores, no

entanto quem o define o Diretor juntamente a mais dois scios os quais analisam

trs propostas e optam pela mais adequada situao no momento. (FIGURA 21):

Figura 21: Fluxograma ao Oramento na TSI

Sendo assim, o setor de Gesto da TSI apresenta hoje intensa carga de

tarefas, diversas delas repetitivas e rotineiras, no entanto , tambm, este setor o

responsvel por tarefas de grande relevncia para o funcionamento da organizao

e que, muitas vezes, requerem sigilo de quem nele trabalha.

Portanto h a necessidade por um sistema de informao que contemple

melhor os anseios do setor e que permita a ampliao das atividades gerenciais,

como a gesto de relacionamento com o cliente, e a reduo das mecnicas e

rotineiras, como o preenchimento de planilhas repetidamente para garantir um

controle cujo atual sistema no oferece, que hoje ocupam muito tempo e reduzem a

produtividade do setor.

4.2.2 Comercial

No setor comercial o mapeamento das atividades aconteceu de forma

semelhante, com enfoque nas atividades mais importantes como pode-se observar

abaixo:

a) Proposta de Venda


60

Existem diversas fontes de abordagem para com os clientes, uma vez que a

organizao participa de eventos, feiras, palestras, workshops dentre outros tipos de

divulgao. Alm disso, h canais como o site da empresa, email, cursos in

company, reunies com clientes ou prospectos que, em muitos casos, iro se

desdobrar em venda.

Ao surgir de algum desses canais o interesse pelos produtos ou servios

oferecidos pela organizao, iniciada uma conversa com o intuito de compreender

o que?, para que?, em que? e como? realmente o cliente necessita e ir usar,

neste instante importante saber se o prospecto j cliente ou no, pois inclusive

os valores se diferenciam em alguns casos. Posto isto, caso seja cliente de praxe

estudar o histrico deste cliente, caso no seja, inicia-se o clculo do preo a ser

cobrado, depois disto elaborada a proposta de venda a partir de uma proposta-

base a qual adequada s necessidades do cliente e ao tipo de servio/produto que

est sendo comercializado, logo, registrada por uma numereo e salva em pdf

para ser remetida via e-mail ao cliente.

Aps estas etapas, aguarda-se o contato do cliente, caso no haja contato

dentro de 72 horas o setor telefona para o cliente e aps uma semana o recontato

por telefone feito para saber se h alguma dvida.

Enfim, pergunta-se ao cliente se deseja alterar/atualizar a proposta em caso

negativo proposta se mantm, j em caso positivo reeditada e reenviada at que

se chegue a um acordo entre as partes. A proposta de venda est esquematizada

na figura (22) abaixo:

61

Figura 22: Fluxograma da Proposta de Venda da TSI


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b) Venda

Quando uma venda fechada o comercial imprime os papis que constituem

a transao e anexa os documentos necessrios como pedido de compra quando

h. Aps isto, destaca os dados do pagador, do usurio, do setor dentre outros

detalhes importantes para a confeco da nota fiscal e contratos por exemplo.

Isto posto, o setor aciona o Gesto e repassa a venda para que seja

concluida, j no Gesto feita a conferncia dos dados do pagador no site da

Receita Federal, para ento, emitir a Nota fiscal, na sequncia so elaborados os

contratos necessrios de acordo com o tipo de produto/servio vendido. Alm disso,

abre-se uma observao no sitema SBG , no qual so registrados todos os dados do

cliente e da venda efetuada. Paralelamente a isto, so registrados em planilhas

excel dados que mais tarde auxiliaro o controle contbil, financeiro e tambm

gerencial do funcionamento da empresa.

A continuidade deste processo se d quando a chave de licena ou de servio

so geradas, isto ocorre quando o pagamento identificado ou quando o cliente j

conhecido e pede a liberao de uma licena temporria, chamada pr. (FIGURA

23).

63

Figura 23: Fluxograma de Venda na TSI


64

Enfim, devido ao j supracitado crescimento da TSI, o setor Comercial

atravessa uma fase de intensa demanda a qual apresenta dificuldades para supri-la.

Neste contexto um sistema de informao adequado s necessidades do setor

comercial pode representar uma ferramenta muito valiosa desde a prospeco de

clientes em potencial at o fechamento de um negcio com um novo ou antigo

cliente, j que proporcionam maior rapidez e agilidade no processo de venda, o que

com certeza ir agregar mais valor ao produto/servio comercializado pela TSI

4.2.3 Comunicao

O setor de comunicao da TSI responsvel por atividades como

divulgao, capacitao, eventos e mapo agenda de visitas e palestras

realizadas pela organizao em diferentes locais.

a) Divulgao

O material de divulgao surge atrelado a algum evento, ou seja, a partir da

demanda interna inicia-se a elaborao do material informativo que revisado e

validado pela equipe para somente depois ser publicado no site da TSI e gerar

arquivo HTML. Assim, possvel definir quem ser o pblico-alvo do evento para

estabelecer o mailing, o qual ficar a cargo do setor tcnico enviar o material para a

base de e-mails definida. Enfim, o setor fica responsvel por fazer contato com

meios de comunicao local para completar o cliclo de divulgao do evento. O

processo de divulgao pode ser observado na figura (24) abaixo representada:

65

Figura 24: Fluxograma do processo de Divulgao da TSI


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b) Capacitao

Em turma/ in company

A capacitao ao uso do software comercializado pela TSI acontece em duas

modalidades: em turma e in company. Os processos so semelhantes,

diferenciando-se por este ser realizado com grandes turmas com pblico diverso e

normalmente sem vnculo com empresas especficas e aquele ser realizado dentro

de empresas que adquirem a capacitao para seus funcionrios.

O processo de elaborao de capacitao acontece da seguinte forma:

i. Definio do contedo ministrado

ii. Definio do local

iii. Definio do nmero de horas/aula

iv. Definio do preo a ser cobrado

v. Definio do palestrante/capacitador

vi. Dedifinio da data da capacitao

vii. Definio do material pra a capacitao

Na parte de contato h as seguintes etapas:

viii. Inscrio de participantes

ix. Envio de convites

x. Confirmao de recebimento do pagamento da inscrio

J a capacitao em si dada pelos seguintes passos:

xi. Entrega de material

xii. Execuo da capacitao

xiii. Verificao de presena dos inscritos

xiv. Pesquisa de satisfao

67

xv. Relato da capacitao

Conclue-se o processo com:

xvi. Registro dos relatos

xvii. Envio dos certificados aos participantes

c) Eventos

H na TSI um mural no qual so registradas todas as visitas do ms

denominado mapo, ou seja, uma agenda organizada dos eventos da Empresa

disponvel tambm na intranet da Organizao.

Sendo assim, o primeiro passo a ser feito verificar o mapo, caso haja

algum evento agendado estar l. A partir da, obter informaes sobre o local

aonde o evento ser realizado para, ento, iniciar uma pesquisa procura de

contatos na regio por meio da planilha de contatos da TSI e no caso de novos

contatos procurar na internet, revistas, jornais e etc e com isto criar uma lista dos

novos contatos.

Finalmente, enviar e-mail para o mailing propondo uma palestra e mais tarde

agendar a visita para, s assim, registrar os eventos confirmados e informar ao

palestrante como segue na figura(25) abaixo:

Figura 25: Fluxograma da realizao de Eventos pela TSI


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d) Mapo Visitas

O Mapo como dito, anteriormente, a agenda da empresa, no entanto at

elabor-la h um espao de tempo, este que ser aqui explorado para melhor

entendimento de como so agendadas as visitas que constam no mapo.

Primeiramente, identifica-se uma demanda interna proveniente dos setores da

empresa, de clientes, de prospectos, de eventos etc. Posto isto, inicia-se um estudo

sobre as empresas para localizar a pessoa-alvo na organizao a fim de estabelecer

contato via telefone

proposta de readequaÇÃo dos processos de negÓcio de … · relacionamento, sistema de...

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