APOSTILA

MBA em Arquitetura Orientada a Servios SOA

Disciplina: Modelagem e Otimizao de

Processos de Negcios

Prof. MSc. Edna Dias Canedo

O material dessa apostila baseado nos livros listados abaixo. Muitas das referncias indicadas neste texto esto nas referncias originais da obra original e no aparecem registradas aqui. 1. Gerenciamento de Processos de Negcios BPM Business

Process Mangment, Roquemar Baldan at al, Editora rica, 2007.

2. Gesto Integrada de Processos e da Tecnologia da Informao, Mattos, Claudia at AL, Editora Atlas, 2008

SUMRIO

1. Contextualizao do BPM ___________________________________ 5 1.1 Os diversos conceitos de processos e o conceito usado no Livro _________ 5 1.2. Exemplos caractersticos de processos de negcios _____________ 8 1.3 A viso por processos nas organizaes _______________________ 9 1.3.1 Organizao centrada em processos & organizao no centrada em processos __________________________________________________ 13 1.3.2 A aplicao da viso de processos nas atividades organizacionais ______ 14 1.4 Gerenciamento de processos & gerenciamento de projetos ____________ 15 1.5 Breve histrico da racionalizao do trabalho nas organizaes _________ 16 1.6 Trs grandes movimentos recentes que envolvem a viso de processos ___ 21 1.6.1 Difuso da viso de processos em decorrncia da implantao de controle da qualidade total ______________________________________________ 22 1.6.2 Difuso da viso de processos em decorrncia da implementao em larga escala dos sistemas integrados de gesto ___________________________ 23 1.6.3 Difuso do gerenciamento de processos de negcios _______________ 27 1.7 Razes do interesse pelo BPM _____________________________ 28 1.7.1 A evoluo das estruturas de mercado resultante da globalizao ______ 28 1.7.2. Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporaes e em cadeias de suprimento _________________________________________ 29 1.7.3 A racionalizao de quarta gerao do desenvolvimento de produtos ____ 30 1.7.4. Responsabilidade Social e Governana Corporativa: o BPM na racionalizao das relaes sociais de produo ______________________ 32 1.7.5 A evoluo das TI's como fator de difuso do BPM _________________ 33 1.8 Diferentes vises de abordagens na melhoria continua, inovao de processos e BPM ____________________________________________________ 37 1.9 Fatores crticos de sucesso em implantaes de BPM ________________ 38 2. O Ciclo Do Gerenciamento de processos de negcios: Proposta Prtica ___ 40 2.1. Viso geral do ciclo de gerenciamento de processos de negcios __ 40 2.2 Infra-estrutura de trabalho para gerenciamento de processos de negcios _ 42 2.2.1 Equipe envolvida _________________________________________ 43 2.2.2. Quem estuda processos em maior intensidade? ______________ 46 2.2.3. Infra-estrutura fsica ______________________________________ 48 2.2.4 Infra-estrutura de software __________________________________ 48 2.2.5 Manual do modelo de gesto de BPM _______________________ 49 2.3 Planejamento do BPM ______________________________________ 49 2.3.1 Processos-chave para a estratgia _________________________ 51 2.3.2 Processos para soluo imediata de problemas __________________ 52 2.3.3 Processos para otimizao _________________________________ 52 2.3.4. Viso Global de Processos _________________________________ 52 2.4 Modelagem e otimizao de processos __________________________ 59 2.4.1 Modelagem do estado atual (As ls) ____________________________ 61 2.4.1.1 Metodologias de modelagem _______________________________ 65 2.4.1.2 O uso de software de modelagem durante entrevistas e discusses em grupos ____________________________________________________ 68

2.4.2 Otimizao e modelagem de estado futuro (To Se) _________________ 69 2.4.2.1 Anlise de processos ____________________________________ 70 2.4.2.2 Melhoria continua _______________________________________ 71 2.4.2.3 FAST (Fast Analysis Solution Technique) ______________________ 72 2.4.2.4 Benchmarking _________________________________________ 73 2.4.2.5 Adoo de melhores prticas e processos comodizados ____________ 75 2.4.2.6 Redesenho de processo __________________________________ 77 2.4.2.7 Inovao de processos ___________________________________ 77 2.4.2.8 Impacto das diversas abordagens de otimizao de processos _______ 79 2.4.2.9. Simulao ____________________________________________ 79 2.4.2.10. Resultados esperados da modelagem de estado futuro (To Se) _____ 80 2.5 Execuo de processos _____________________________________ 80 2.6 Controle e anlise de dados __________________________________ 82 3.2 Lembrar que nem toda tarefa precisa utilizar computador _____________ 87 3.3 As ferramentas de TI que apiam processos ______________________ 89 3.4 Alguns movimentos em TI que favorecem a implantao de processos ____ 89 3.4.1 A criao de repositrios de processos _________________________ 90 3.4.2 SOA _________________________________________________ 90 3.4.3. ECM ________________________________________________ 92 3.4.4 Assinatura com certificado digital _____________________________ 93 3.4.5 Business rules _________________________________________ 93 3.4.6 A criao de vrias interfaces de comunicao padronizadas entre os processos de negcios e os softwares de implementao ________________ 94 4. Ferramentas de TI Aplicveis a BPM em Geral ______________________ 96 4.1 Classificao das ferramentas de TI com aplicao em BPM ______ 96 4.2 Iniciativas de construo de ambientes integrados de BPMs _______ 98 4.3 Aplicaes no planejamento do BPM ________________________ 101 4.4 Aplicaes na modelagem e otimizao de processos __________ 101 4.5 Aplicaes na implantao e execuo de processos ___________ 102 4.6 Aplicaes no controle e monitoramento _____________________ 104 4.6.1. BAM (Bussines Activity Monitoring) __________________________ 105 5. Modelos de Referncia de Processos de Negcios, Melhores Prticas e Padronizao de Processos ____________________________________ 110 5.1 Alguns modelos de referncia de processos de negcios ______________ 110 5.1.1 Supply-Chain Operations Rejerence-model (SCOR) da Suply-Chain Council ________________________________________________________ 111 5.1.2 Processes Classification Framework da APQC ____________________ 112 5.1.3 Enhanced Telecommunications Operations Map (eTOM) da TeLemanagement Forum ___________________________________________________ 113 5.1.4 M/T Process Handbook _________________________________ 113 5.1.5 RosettaNet ____________________________________________ 115 5.1.6 Outras referncias relevantes em modelos de referncia em processos ____ 115 5.2 Melhores prticas e processos comodizados ______________________ 116 5.3 A migrao de empresas com pacotes fechados com melhores prticas para modelos flexveis de processos __________________________________ 116

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1. Contextualizao do BPM

1.1 Os diversos conceitos de processos e o conceito usado no Livro

A palavra processo aparece em vrias situaes para designar

uma seqncia de atividades: processos jurdicos, processos qumicos,

processos de produo siderrgica etc. Neste livro, o foco sero os

processos de negcios (Business Process), expresso que recupera o

sentido latino do termo negcio, que no se restringe ao seu uso corrente

hoje como trato mercantil (negcio, ocupao, trabalho).

Para facilitar a compreenso de processos no contexto da

discusso apresentada, necessrio se faz buscar em diferentes fontes de

referncia os conceitos mais recorrentes envolvidos. Esta divergncia de

pontos de vista gera vises e expectativas diferenciadas. O Anexo I

apresenta uma srie de conceitos correlatos a processos de negcios

elaborados por diversos autores.

No livro adotamos os conceitos indicados pela BPMN (2006):

BPM (Business Process Management): envolve a

descoberta, projeto e entrega de processos de

negcios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle

executivo, administrativo e supervisrio desses

processos.

Atividade: um termo genrico para o trabalho que uma

companhia ou organizao executa via um processo

de negcio. Pode ser atmica (pouca abrangncia) ou

no-atmica. Os tipos de atividade que fazem parte de

um processo so: processos, subprocessos ou tarefas.

Processo: um encadeamento de atividades executadas

dentro de uma companhia ou organizao, que

transformam entradas em sadas (adaptao dos

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autores).

Subprocesso: um processo que est incluso em outro

processo.

Tarefa: uma atividade atmica (pouca abrangncia)

que includa em um processo. usada quando a

atividade no processo no ser mais refinada em

subprocessos dentro do modelo do processo.

Geralmente executada por um nico usurio final,

equipamento ou sistema.

A adoo, neste livro, dos conceitos da BPM deve-se a:

Amplitude com que os conceitos podem ser usados;

Coerncia entre os conceitos;

No-redundncia;

Clareza e compreenso dos conceitos;

Respeitabilidade da equipe envolvida na concepo do

BPMP (instituio que criou o BPMN).

As definies do BPMN so compatveis com as da ISO 9000, que

define processo como "um conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas, que transformam entradas em sadas". Alis, quase todas as

definies mencionam um fluxo de entradas e de sadas. Esta

conceituao destaca que o propsito de qualquer processo

transformar os recursos que entram (que podem ser materiais, formas de

energia, informaes ou os prprios clientes) em recursos com valor

adicionado, a serem disponibilizados para clientes internos ou externos

(ao, energia aproveitvel, dados relevantes, pacientes curados etc.),

bem como em recursos com valor pblico adicionado (empregos,

impostos, benefcios vizinhana etc.).

H ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de sada: recursos

sem valor imediato (resduos slidos, emisses de gases e efluentes

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lquidos, a serem reaproveitados, tratados ou dispostos) e informaes

que realimentaro o sistema organizacional, propiciando me1horias e

indicaes quanto ao seu desempenho. Para transformar os recursos

entrantes em sadas (e assim produzir bens e servios), os processos.

A Figura 1 mostra o esquema geral de funcionamento de

processos nas organizaes.

A Figura 1 mostrou o que est diretamente envolvido em um

processo em particular (entradas, sadas, recurso e controles). Mostra

inclusive as influncias externas oriundas do contexto da organizao,

que podem alterar o modo de funcionamento do processo e at mesmo os

produtos produzidos pelo processo. Por exemplo, o nvel de emisses

permitido pode variar de um pas para outro; logo, as sadas indesejadas

(poluio) e a forma de produzir podem ser diferentes, mesmo que o

produto desejado nos processos seja o mesmo.

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1.2. Exemplos caractersticos de processos de negcios

Cada modelo de referncia apresenta uma forma prpria de

caracterizar processos, adequada a determinado propsito. Uma forma

interessante de entender os diferentes processos de organizaes em

geral o modelo proposto por Scheer (2006), que divide basicamente os

processos em trs categorias:

Processos de governana: envolvem processos

como gerenciamento de conformidades, gerenciamento

de riscos, Business lntelligence, processos de BPM,

desenvolvimento de estratgia, desenvolvimento de

negcios e arquitetura empresarial.

Processos de gerenciamento (suporte e controle):

abrangem as atividades dirias e mais comuns de

gerenciamento da organizao como: gerenciamento

financeiro, controladoria, gerenciamento de informao,

o BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade,

gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento

de ativos etc.

Processos operacionais: destinados a desenvolver a

atividade fim da empresa: CRM, logstica,

desenvolvimento de produto, PCP gesto de material

etc.

No que tange aos processos operacionais, a estrutura melhor

aplicvel a processos produtivos de bens de consumo, mas o conceito

plenamente aplicvel ao setor de servios.

Embora nenhum modelo possa contemplar todos os inmeros

processos de negcios existentes nas organizaes do mundo inteiro. A

Figura 2 apresenta uma excelente Estrutura de Trabalho para

Classificao de Processos, a da American Productivity & Quality Center

(APQC, 2006). Por ter sido elaborada com propsito de benchmarking,

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engloba processos existentes em muitas organizaes, criando uma

referencia geral.

interessante perceber no modelo vrios processos corriqueiros

nas organizaes, mesmo que elas no possuam uma estrutura de BPM

formal. Em termos de distribuio de processos principais possui

similaridade com a Cadeia de Valor de Porter.

1.3 A viso por processos nas organizaes

Muitas so as imagens que as pessoas usam para pensar as

organizaes. Morgan (1986), por exemplo, aponta oito maneiras

habituais de visualizar as organizaes:

Como mquinas;

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Como organismos;

Como crebros;

Como culturas;

Como sistemas polticos;

Como prises mentais;

Como fluxos e transformaes;

Como instrumentos de dominao.

medida que a viso de processos se difunde, as formas

contemporneas de racionalizao tendem a ver as organizaes como

um feixe de processos. Alguns deles pertencem a um departamento ou

setor: podemos chama-Ios intrafuncionais. Outros so transfuncionais,

pois atravessam departamentos.

A Figura 3 faz uma comparao grfica entre as vises departa-

mental e por processos. Apesar de discusses de que na realidade a

viso funcional passou a existir de uma viso de linhas de montagem de

Ford7, a realidade que esta viso se disseminou para outras atividades

fora do cho de fbrica. As tcnicas fordistas eram funcionais, pois cada

trabalhador tinha uma viso departamental.

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A viso por processo procura entender o que precisa ser feito e

como faz-Io. Nela, as tarefas no so definidas exclusivamente em

funo dos departamentos da organizao. Ao decidir o que precisa ser

feito, primeiramente tm-se em mente as atividades que agregaro valor

para a organizao sem se preocupar inicialmente em saber qual o

departamento que as executar. Neste caso, como mostra a Figura 3, um

processo pode cruzar departamentos e solicitar servios de cada um

deles, dependendo da atividade a ser executada.

As tcnicas contemporneas buscam esclarecer a contribuio de

cada processo para a agregao de valor, para a gerao de sadas

indesejadas (ISO 14000) para o controle do desempenho e para a

responsabilidade social da empresa. Mas isso no quer dizer que os

processos ocorram, de fato, conforme o modo previsto nos documentos

escritos pelos racionalizadores. Afinal, as ferramentas de que estes

dispem (metodologias, equipamentos, softwares etc.) retratam somente

uma parte do conhecimento necessrio e ignoram vicissitudes tcnicas e

financeiras.

O modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu

contexto e do conhecimento disponvel. Muitas destas discrepncias

entre os processos previstos e os processos executados decorrem do

que H. Simon (1979) denominou racionalidade local:

Existem limites prticos a racionalidade humana e essas limitaes no so estticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivduo toma suas decises.

Cinqenta anos atrs, Simon j alertava para a necessidade de

uma memria auxiliar que apoiasse a tomada de deciso, pois devido

complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem

consegue dominar todos os dados necessrios a uma escolha

perfeitamente racional. O volume de informao tornou-se to elevado,

que nem mesmo informaes plenamente organizadas bastam para uma

perfeita racionalizao das inmeras microdecises que gerentes e

mesmo operadores tm de tomar continuamente.

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Mas o que ocorre com os departamentos e organogramas com uma

viso por processos? Nas palavras de Gonalves (2000b):

Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de negcio, pois no mostram como eles funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa. Os processos de negcio esto relacionados com o funcionamento da organizao e geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organizao de uma empresa por processos pode ter a aparncia de uma estrutura funcional, com reas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal ("na horizontal"). No se trata de uma estrutura matricial, embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos. medida que os process owners ("donos do processo") vo assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu pessoal.

Os departamentos deixariam de existir por conta da viso por

processos? Dificilmente. As inovaes no abolem a viso funcional que

continua til em muitas das situaes gerenciais. A quantidade de

departamentos pode diminuir, alterar as responsabilidades,

descentralizar, usar estrutura em matriz etc., mas isso no leva

necessariamente extino por completo da estrutura hierrquica na

forma de organogramas como estamos habituados.

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1.3.1 Organizao centrada em processos & organizao no centrada em processos

Tabela 1. Caractersticas de organizao centrada e no centrada em processos. Fonte: Jeston & Nelis (2006)

Poderia haver uma empresa com uma gesto exclusivamente por

processos em todas suas atividades? Esta situao no passa de um

modelo idealizado. Na prtica, h empresas que apenas tendem a ser

centradas em processos, caminhando para uma maior maturidade em

processos, mas com departamentos e com certa viso funcional,

coexistindo com a viso de processos. Para se ter uma idia mais clara

sobre a viso de processos na organizao, Jeston & Nelis (2006)

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indicam as caractersticas da Tabela 1. Certamente os dois modelos

ideais representam mais um conjunto de sintomas e pode haver uma

mistura destas duas vises na organizao.

1.3.2 A aplicao da viso de processos nas atividades organizacionais

A aplicao exagerada de qualquer tcnica organizacional pode

levar a um desnecessrio dispndio de energia. Muitas atividades

executadas nas empresas podem no usar necessariamente um

formalismo to grande e de uma aplicao direta de modelagem de

processos e outros itens associados ao BPM. Alm disso, preciso

lembrar sempre que processos de negcios no so linhas de

montagem e os usurios possuem importantes conhecimentos e

opinies que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando

problemas insolveis se ocorressem em mesmas escalas em linhas de

montagem. Processos de negcios envolvem pessoas, comunicaes de

vrios tipos e mudanas, no somente poderosos softwares e mquinas.

Alguns processos ocorrem to esporadicamente, ou so to

imprevisveis, ou se constituem em modo to particular (ad hoc) que uma

modelagem de processos pode ser at mesmo desnecessria ou

inservvel. Este o caso, por exemplo, do processo de formao de

funcionrios, pois cada um o faz de maneira to diferenciada, que pode

ser complicado estabelecer um processo nico para as carreiras.

Como qualquer outra mudana de paradigma, a viso de

processos no a soluo de todos os problemas. No se pode dizer

que BPM a soluo; ento qual o problema? Mesmo sendo um

entusiasta da viso de processos, deve-se analisar com muita cautela

onde ela realmente ajudar; caso contrrio, trar empecilhos

organizao (O'Connell, Pyke & Whitehead, 2006).

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1.4 Gerenciamento de processos & gerenciamento de projetos Tabela 2 Algumas caractersticas de Projetos e Processos

muito comum a mistura destes dois. verdade que suas fronteiras

so, por vezes, muito sutis, mas h algumas diferenas cruciais entre as

duas abordagens, conforme mostrou a Tabela 2.

O implementar de um processo pode gerar tambm alguma

confuso, pois se ele executado com pouca freqncia e/ou possui longo

tempo de execuo, pode ser vantajoso execut-Io manualmente e usando

tcnicas tpicas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, h motivos

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para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a

instalaes uma tarefa realizada todo ano, logo um processo. No

caracteriza resultado nico, o que implicaria em um projeto. Mas sua

execuo pode no justificar uma automao, pois a execuo rara. Este

seria um tpico exemplo de fronteira.

Uma viso similar de execuo de atividades em geral

apresentada por Khan (2004), conforme mostra a Figura 4. Ele argumenta

que em vrias atividades, dependendo da freqncia de ocorrncia e

intensidade de regras previsveis, pode valer a pena automatizar (ou

rotinizar por outro mtodo) ou usar tcnicas de Gerenciamento de Projeto

(ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca freqncia

de execuo.

1.5 Breve histrico da racionalizao do trabalho nas organizaes

Seguindo a linha de interpretao exposta detalhadamente em Valle

(2007), identificamos quatro geraes de racionalizao do trabalho. A primeira

delas corresponde, sem dvida, aos grandes clssicos da Gesto da Produo:

Taylor, Ford e Fayol. Na virada do sculo XIX para o XX, Taylor passou a

pregar uma "gesto cientfica da produo", baseada em cinco princpios:

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anlise cientfica e posterior padronizao das tarefas a serem executadas;

seleo, tambm cientfica, de trabalhadores aptos a executar as tarefas, como

elas haviam sido redesenhadas; treinamento (igualmente rotulado como

cientfico) dos trabalhadores selecionados; motivao exclusivamente salarial

desses trabalhadores; finalmente, um pouco como decorrncia, uma

cooperao entre trabalhadores e direo da empresa (Taylor, 1995).

Mais tarde, Ford entendeu que essa racionalizao impunha a

decomposio do trabalho em fraes to pequenas quanto possvel, a serem

executadas to velozmente quanto possvel. Isso trouxe um novo problema, o

da velocidade no encadeamento das tarefas, ou seja, no processo. Para

resolve-Io, Ford concebeu a famosa linha de montagem. Mais tarde a

especializao alcanou as atividades gerenciais, criando o modelo de

empresa dividida em departamentos funcionais, que Alfred Sloan Jr. (1875-

1966) aperfeioaria na General Motors.

Harvey (2003), com razo, assinala que "as inovaes tecnolgicas e

organizacionais de Ford foram meras extenses de tendncias [j] bem estabelecidas".

Ele lembra que a tendncia constituio de grandes corporaes teve incio

em 1840, com as estradas de ferro; pelo final do sculo, j havia vrios trustes

e cartis. Para Harvey, Ford no fez mais do que levar ao extremo a idia da

diviso do trabalho de Adam Smith, o que lhe propiciou, verdade,

significativos ganhos de produtividade. Tauile (2001) vai na mesma direo, ao

resumir que "o fordismo igual ao taylorismo, mais a esteira rolante". Contudo,

o prprio Harvey aponta a grande originalidade de Ford: ter percebido a

associao entre produo em massa e consumo em massa.

A generalizao de salrios relativamente elevados e de limites na

jornada de trabalho, reivindicada havia muito pelo movimento sindical, mas s

deslanchada empresarialmente por Ford, deu aos trabalhadores renda e tempo

suficiente para consumir os produtos fabricados, em quantidades cada vez

maiores, pelas corporaes. Piore e Sabel (1984), contudo, ressaltam que o

fordismo representa mais o triunfo de uma idia do que o de uma necessidade

econmica em si.

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Aps a Segunda Guerra Mundial, os sindicatos (malvistos por Taylor e

Ford) ganharam considervel poder nas negociaes coletivas das indstrias

de produo em massa. Mantiveram certo controle sobre a especificao de

tarefas, sobre a segurana e sobre as promoes; mais ainda, conquistaram

razovel poder poltico em questes como salrio mnimo e certos benefcios

sociais. A crtica sindical das condies de trabalho deixou claro que a primeira

gerao de racionalizao do trabalho estava fundamentada em um trabalho

por demais rotineiro e na completa excluso dos trabalhadores nas tomadas de

deciso. Sua sucesso comeou a ser preparada ainda antes da Segunda

Guerra.

Os estudos em ergonomia conduzidos, entre outros, pelo psiclogo

americano (nascido na Austrlia) Elton Mayo (18801977) dariam origem

Escola de Relaes Humanas, que explicava o comportamento no trabalho

pelo sentimento do trabalhador em relao aos seus pares, ou seja, pelo

contexto psicossocial (Mayo, 1933). Sob a influncia do behaviorismo, ele

sugeriu que os gerentes esclarecidos (em outras palavras: iluminados,

modernos) abandonassem o autoritarismo e passassem a considerar a situao

social de trabalho (ateno pessoal dos chefes aos funcionrios, nvel de

iluminao e de rudo das oficinas) como estmulo capaz de fazer com que a

lgica dos sentimentos compensasse os efeitos negativos do meio social e da

histria pessoal, numa poca marcada pela depresso econmica, pelo

sindicalismo combativo, pelo banditismo, pela imigrao etc. Tudo isso em prol

de respostas adequadas ao aumento da produtividade. Mais tarde, a Teoria

Comportamental de Simon, Argyris, McGregor e Likert dariam continuidade a

esta segunda gerao da Racionalizao do Trabalho, aperfeioando seu

enfoque com tcnicas da Sociologia das Organizaes.

Na verdade, esta segunda gerao de Racionalizao do Trabalho

jamais substituiu a primeira; apenas a complementou. Ela fez com que os

fatores humanos entrassem nas preocupaes cotidianas dos

supervisores das fbricas americanas, preferencialmente por meio de

acertos com grupos informais - evitando-se, assim, negociaes explcitas

e formalizadas com os sindicatos. Hoje, entretanto, esta viso

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(compartilhada, repetimos, por toda uma seqncia de abordagens

administrativas iniciadas com a Escola de Relaes Humanas) no

convm mais, necessariamente, s grandes corporaes que a geraram.

Quando se deseja reduzir a centralizao e os custos indiretos, ou mais

ainda, quando se trata de demitir e comprimir salrios, as prticas

sugeridas pela segunda gerao transformam-se num estorvo oneroso.

Sua utilidade parece ressurgir aps os enxugamentos, apregoando, como

no passado, o contraste entre uma fbrica estabilizada e seu meio social

carregado de negatividades (desemprego, baixo nvel educacional, pouca

competitividade etc.); isso se assemelha, no entanto, a uma tentativa de

colar os pedaos de um cristal quebrado.

A primeira e a segunda geraes de racionalizao do trabalho

puderam ser bem-sucedidas, enquanto o contexto das fbricas exibia

relativa estabilidade: mercados em expanso e necessitando de produtos

de massa, inovao tecnolgica incremental e presena reguladora do

Estado. Em tal ambiente, a linha de montagem garantia a integrao entre

os distintos departamentos funcionais e a racionalidade global do

processo era obtida pela simples adio das racionalidades locais. A

despeito de descontentamentos e tenses, o fordismo manteve-se firme

at 1973, quando uma crise econmica mundial exigiu uma rpida

transio para outro regime de acumulao.

Com a exploso da inovao tecnolgica, a saturao de mercados

e a demanda por produtos diversificados e por mais qualidade, somadas a

uma menor regulao dos mercados pelo Estado, a busca por eficincia

nas funes cedeu lugar j mencionada busca de flexibilidade por meio

da gesto dos processos (alterando-os a cada novo produto ou servio).

Ora, as linhas de produo tradicionais no suportavam essas contnuas

mudanas nos processos. Montella (2006) observa:

O resultado do "acordo" fordista entre trabalhadores e empresrios capitalistas foi uma segmentao das atividades, de tal forma que cada trabalhador s se concentrou na prpria atividade, no se preocupando com a dos demais. Como conseqncia, veio o comprometimento da qualidade do produto, uma vez que o argumento diante de qualquer falha na

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produo era: "isso no meu departamento". E a segmentao do fordismo no parava por a. Todos os atores pareciam faces estanques, sem qualquer envolvimento entre si.

Uma nova gerao de racionalizaes fabris recorreu aos mtodos

de base estatstica, bastante empregados pela indstria americana

durante a Segunda Guerra e, aps esta, repassados aos derrotados

japoneses. Montella (2006) observa que, nos anos 50, o volume de

capital e a escala de produo da Toyota ( poca, uma pequena

empresa automobilstica que servia apenas ao mercado local) eram to

menores do que das suas concorrentes norte-americanas, que parecia

impossvel produzir a custos to baixos. Embora a mo-de-obra no Japo

fosse mais barata do que nos Estados Unidos, o custo do trabalho em

outros pases asiticos era ainda mais baixo. A grande diferena entre o

Japo e estes outros pases que nenhum destes soube conciliar baixo

custo da mo-de-obra com novos mtodos de produo, como os

japoneses souberam. Segundo Coriat & Dosi (1999):

A.s duas maiores especificidades do 'Ohnismo' podem ser identificadas (a) pela organizao just in time do fluxo de produo e (b) pelas rotinas de produo baseadas nos princpios da 'auto-ativao'. Resumidamente, o mtodo de coordenao just in time consiste em produzir apenas aquilo que pode efetivamente ser vendido, atendendo s encomendas somente quando elas aparecem em vez de produzir e estocar na expectativa de vendas futuras. A 'auto-ativao', ou autonomao, um critrio de organizao complementar baseado na idia de que cada trabalhador tem o tempo necessrio para realizar suas tarefas e passar o produto em perfeito estado para seu parceiro no prximo estgio de produo.

Encantados pelo chamado modelo japons da qualidade (Total

Quality Control, Crculo de Controle de Qualidade Just in Time etc.), muitos

falavam em ps-fordismo, deixando de destacar o quanto ele devia s

duas geraes que o precederam. O TQC, em especial, foi muito

influenciado pela hierarquia das necessidades do homem, de Maslow, e

pelos fatores de conforto e desconforto no trabalho, de Herzberg (Falconi,

1990). Quer historicamente, quer conceitualmente, a terceira gerao no

significa uma ruptura completa com as anteriores, mas simplesmente um

relaxamento ou recuo parcial. Se nos referirmos aos princpios

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tayloristas, a nica alterao realmente fundamental um relaxamento

no grau de separao entre tarefas manuais e intelectuais. Os gerentes

passaram a buscar sugestes dos trabalhadores na anlise das tarefas.

Passaram tambm a introduzir medidas vigorosamente condenadas por

Taylor, no intuito de reduzir a enorme centralizao provocada pela

racionalizao de primeira gerao: disseminao do trabalho em

equipes, delegao de certas responsabilidades, alargamento de tarefas

(sobretudo a distribuio das tarefas de controle de qualidade entre todo

o pessoal da fbrica, como proposto pelo TQC) etc. (Valle; 2007).

O verdadeiro corte entre a produo fordista e a produo flexvel,

ou seja, o advento de uma quarta gerao de racionalizao do trabalho,

s se deu quando os gestores da produo passaram a se apoiar numa

outra concepo do trabalho (qualificado, em grupo e com mltiplas

tarefas) e de sua diviso (novas formas de integrao com fornecedores

e clientes, marcadas pela subcontratao, pela informatizao e pela

reduo do tamanho dos lotes). As mudanas correlatas nas relaes de

trabalho so profundas: individualizao dos contratos de trabalho,

aumento das negociaes locais ou por empresa, privatizao da

seguridade social, cultura yuppie etc. (Harvey, 1992). neste cenrio que

a gesto dos processos de negcio tornou-se decisiva.

1.6 Trs grandes movimentos recentes que envolvem a viso de processos

Embora a terceira gerao j houvesse inaugurado a nfase

gerencial na viso de processos, a quarta gerao a ampliou e

aperfeioou. Todas as tcnicas mais contemporneas tm a gesto por

processos como pilar:

Workflow, ERP, Six Sigma, inovao de processos, custeio baseado

em atividades (ABC Activity Based Costing), anlise de cadeia de valor,

gerenciamento de cadeia de suprimento etc. (Smith & Fingar, 2003).

22

Podemos distinguir trs momentos na difuso de um novo

entendimento sobre os processos de produo. Sua relevncia foi

detectada e disseminada, inicialmente, pelo mtodo TQC, ainda dentro

dos parmetros da terceira gerao. Em seguida, j em um ambiente de

quarta gerao, a viso de processos tornou-se obrigatria para as

inmeras organizaes que implantavam sistemas integrados de gesto.

Mais recentemente, uma tcnica constitutivamente orientada para

processos veio consolidar a nova viso: o gerenciamento de processos de

negcios.

1.6.1 Difuso da viso de processos em decorrncia da implantao de controle da qualidade total

Durante os anos 70 e 80, a busca de aperfeioamentos na

qualidade dos produtos deu origem ao primeiro grande movimento de

anlise intensiva dos processos, dentro de programas de racionalizao

do trabalho inspirados no sucesso das indstrias japonesas. O foco de

tais programas era a eliminao de defeitos, por melhoria contnua

(kaizen), de modo a chegar-se produo com defeito zero. Os programas

disseminaram vrias iniciativas correlacionadas com a viso de

processos:

Criao de grupos de brainstorming para definio de proble-

mas;

Uso de diagramas de Pareto para priorizar problemas;

Envolvimento do trabalhador na soluo dos problemas;

Declarao bem definida da misso de qualidade;

USO de diagramas de causa e efeito (conhecidos como

diagramas Ishikawa ou Espinha de Peixe) para ajudar a

encontrar as causas dos problemas;

Controle estatstico de processos para apontar desvios de

qualidade;

23

Introduo de tcnicas de just in time e do fluxo contnuo de

produo para minimizar os custos de estoque.

Essas tcnicas tiveram grande repercusso mundial e ainda so

intensivamente utilizadas. Contriburam muito para melhor funcionamento

dos processos. No entanto, aquilo que podemos intitular american way of

managing jamais aceitou a idia de uma melhoria contnua. Um estudo da

Ernest Young, por exemplo, aponta os seguintes limites:

Oitenta por cento dos problemas somente podem ser

resolvidos por decises gerenciais.

O foco em tarefas e atividades individuais causa

subotimizao frente ao que ocorre na organizao como um

todo.

um programa de custo elevado, pois envolve toda a

organizao.

Funciona melhor em ambientes de manufatura, mas no

bem-sucedido em situaes nas quais milhares de pessoas

repetem o mesmo processo: call centers, servios bancrios,

servios de telecomunicao etc.

1.6.2 Difuso da viso de processos em decorrncia da implementao em larga escala dos sistemas integrados de gesto

O estilo americano de gesto sentia-se mais vontade com um uso

intensivo de computadores, algo que a terceira gerao no priorizava.

Nos anos 80, a expectativa dos gestores americanos era de que sua

simples introduo minimizaria os erros nos processos. O que se

observou, porm, foi um aumento sem precedentes na velocidade com

que os erros eram cometidos. Concluiu-se que a simples transcrio de

processos falhos para programas de computador apenas multiplicava os

erros.

Na dcada seguinte ocorreram vrios fatores que permitiram pensar

24

em processos intensivamente: um novo movimento organizacional

resgatou a crena nos computadores, a reengenharia (Hammer &

Champy, 1994), uma composio de fatores fez dela uma soluo

salvadora, que a necessidade de reestruturar rapidamente os processos

frente ao aumento da competio internacional; ocorreu o desenvolvimento

estrondoso das ferramentas de TI, permitindo criar modelos de negcios

antes impensveis; havia a clara percepo de que as tcnicas gerenciais

fordistas j no bastavam para satisfazer os clientes. Os managers

americanos no acreditavam que a melhoria contnua propalada pelo

modelo japons bastaria para aumentar suficientemente os ndices de

qualidade, prazo ou custo e ansiavam por saltos no desempenho, Figura 5.

Na prtica, a reengenharia redundou em enorme frustrao, no

entanto marcou profundamente a viso de processos. Algumas de suas

diretrizes, orientao segundo as melhores prticas, uso de modelos de

referncia em processos, redesenho de processos, mtodos FAST etc.,

continuam a ser usadas at hoje. A prpria reengenharia, rebatizada

como Inovao de Processos ou Projeto de Novo Processo, ainda

25

usada pontualmente, sem pretender alterar toda a estrutura da empresa.

A consolidao desta segunda fonte da viso de processos s se

daria no final dos anos 90, por meio da implantao dos sistemas

integrados de gesto (ERP) (Smith & Fingar, 2003). Processos antes

reengenheirados de modo manual e local passaram a ser mesclados em

um sistema computadorizado nico. Pacotes complexos de softwares

passaram a gerenciar uma parte significativa da organizao, em uma

estrutura de trabalho nica. Como a modelagem e a programao de

processos demandam muitos recursos e h muita similaridade nas

atividades das organizaes, os fabricantes de ERP perceberam que

muitos processos poderiam ser considerados commodities, desde que

softwares especficos embutissem as melhores prticas de execuo de

determinados processos-chave, reproduzveis com nenhuma ou muito

pouca adaptao em outra organizao (Davenport, 2005).

Desde os anos 90, muitas implantaes bem-sucedidas de ERP's

trouxeram benefcios significativos, Tabela 3.

Os sistemas integrados de gesto j concernem quarta gerao

de racionalizao do trabalho. Com eles, parte significativa do feixe

organizacional de processos modelada, racionalizada e transferida ao

software. Contudo, via de regra, este omite a seu usurio aspectos

importantes do processo como um todo e de seu relacionamento com os

demais processos. A falta de transparncia, somada ao grande esforo

(e investimento) para alterar a base de processos instalada no software,

provoca uma crtica recorrente aos ERP's, que a dificuldade de gerar

discusses entre os usurios do software e uma conseqente melhoria

constante no processo.

26

Tabela 3. Benefcios tangveis em implantaes bem-sucedidas de ERP's. Fonte Colangelo Filho (2001, p. 53)

Por mais que a interligao dos processos seja desejvel, seu

preo, no caso dos ERP's, uma rigidez na alterao do software que

controla os processos. Esse engessamento mais evidente em

atividades nas quais h constante alterao nos processos: call centers,

instalao e reparao de telefones fixos, pesquisa e desenvolvimento,

servios bancrios, seguros, engenharia etc. Sem dvida, bancos,

seguradoras e empresas de telecomunicao esto entre os grandes

usurios de ERP's, mas usualmente para processos com menor variao

ao longo do tempo e maior padronizao (pessoal, contbeis, de

compras etc.).

27

1.6.3 Difuso do gerenciamento de processos de negcios

Assim, sobretudo a partir da virada do sculo, surgiu uma terceira

grande onda de difuso da viso de processos, o Gerenciamento de

Processos de Negcios (BPM). A habilidade para mudar o processo

passa a ser mais relevante do que a habilidade para cria-Io, pois ela

gera as condies para que toda a cadeia de valor possa ser

monitorada, continuamente melhorada e otimizada (Smith & Pingar,

2003). A flexibilidade passa a ser buscada por meio de intensa

participao do trabalhador ou equipe envolvida nas mudanas. Com o

BPM, a transformao das organizaes deixa de ser uma arte imprecisa

e de resultados imprevisveis, tornando-se uma disciplina administrativa

e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alterveis. Ela

exige:

Meios de colocar os processos concebidos em prtica.

Um mtodo sistemtico e confivel de anlise do

impacto do processo de negcio e de introduo de

inovaes.

Modelos de execuo de processos que sejam alinhados

estratgia da organizao, que reflitam a complexidade

de suas atividades dirias e que facilitem a anlise,

transformao e mobilizao das equipes.

O gerenciamento de um portflio de processos de

negcios voltado no apenas para as necessidades

atuais dos clientes, mas para a alterao constante

dessas necessidades.

Habilidade para responder a alteraes no mercado e

para combinar e customizar processos.

Uma melhor compreenso da trajetria estratgica da

organizao: expanso de mercado e incremento dos

lucros, ou diminuio de influncias externas, obstculos

28

e falhas internas para responder mais rapidamente s

mudanas de mercado.

Um meio consistente, resiliente e previsvel de

"processar processos", transformando a empresa num

permanente laboratrio de processos, habilitando

continuamente inovaes, transformaes e agilidade de

execuo.

1.7 Razes do interesse pelo BPM

Vrias pesquisas de mercado tm apontado o BPM como sendo de

interesse das empresas em geral como forma de resolver ou contribuir de

maneira acentuada na soluo de uma srie de problemas

organizacionais. Pesquisas realizadas pelo Gartner (Arevolo, 2006) e

Forrester (2006), por exemplo, reforam intensamente este discurso.

Quais so os motivos desse elevado interesse? Como em tantas

outras situaes, uma resposta nica parece insuficiente, uma vez que

toda tendncia gerencial reflete um conjunto de mudanas sociais. De

fato, a literatura identifica vrias causas para o elevado interesse atual

pelo BPM. Burlton (2001), por exemplo, menciona a hipercompetitividade

global, o crescimento da complexidade organizacional, a maior exigncia

dos atores envolvidos (acionistas, imprensa etc.) quanto transparncia

nos negcios e o maior uso das tecnologias informticas que permitem

transaes entre empresas (e-business). Sem pretender exaurir a questo,

apontaremos a seguir alguns dos fatores da difuso do BPM mais

freqentemente mencionados.

1.7.1 A evoluo das estruturas de mercado resultante da globalizao

Davenport (1994) d grande destaque ao primeiro dos fatores

mencionados por Burlton, que a hipercompetio. De fato, em muitos

29

casos (mas no em todos), a queda de barreiras alfandegrias permitiu

que novos entrantes participassem de mercados tradicionais, com novas

regras, sempre mais duras e de lucratividade cada vez menor. Muitos

pases viram o sucateamento de seu parque txtil, por exemplo, devido

concorrncia chinesa. Davenport julga, com razo, que este contexto

levou os clientes a serem muito sensveis a preo e qualidade, lanando

assim as empresas numa interminvel luta por anlise e melhoria de

cada item de seu modo de produo; neste contexto, o sucesso dos

mtodos japoneses deve ser atribudo ao seu estudo minucioso dos

processos produtivos.

A hipercompetio levou muitos setores (microcomputadores,

telefonia celular, certos servios financeiros, automveis populares etc.) a

uma situao prxima concorrncia perfeita, em torno de commodities.

Cada empresa copia as caractersticas dos produtos de seus

concorrentes, mesmo aquelas praticamente inteis, mas decisivas no

convencimento da compra. Ante uma similaridade quase total entre

produtos, as empresas passam a buscar uma estratgia de

diferenciao, tendo como ponto de partida a confiabilidade do produto,

fortemente valorizada pelos clientes. Quando desempenho e

confiabilidade no basta mais para distinguir os produtos, a estratgia de

negcios volta-se para o preo (Davenport, 1993; Burlton, 2001; Smith &

Pingar, 2003).

1.7.2. Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporaes e em cadeias de suprimento

Nem tudo, porm, hipercompetio. O BPM (como, alis, tambm

o ERP) vem sendo aplicado mesmo em setores oligopolizados (ou seja,

nos quais h fraca concorrncia). A presso por resultados, neste caso,

vem do patamar de lucratividade imposto pelo mercado financeiro.

Nas corporaes globalizadas, as matrizes tendem a impor

processos similares a suas filiais. O mesmo problema ocorre nas

30

consolidaes decorrentes de fuses e aquisies. A Petrobras, por

exemplo, adquiriu recentemente vrias empresas no exterior. Como

garantir a governabilidade e a compreenso plena do funcionamento de

unidades j em funcionamento? Os processos em uso esto alinhados

com os praticados pela empresa? Mais um caso: a Oi (anterior Telemar)

o resultado da fuso inicial de dezesseis empresas regionais de

telecomunicao. Como harmoniz-Ias numa organizao nica? Como

tratar as especificidades culturais de cada empresa original?19 Estas

questes abrangem um nmero significativo de empresas, que se vem

s voltas com confuses, posicionamentos diferenciados e discusses

sobre papis, responsabilidades, aplicao de recursos, deslocamento de

talentos-chave, escolha de prioridades etc. (Burlton, 2001).

A gesto da cadeia de suprimentos possui uma problemtica

bastante similar. As idias de Porter (1989) sobre Cadeia de Valor

fornecem uma viso sobre a agregao de valor ao produto, distinguindo

atividades primrias e de suporte e assim denunciando, muitas vezes, que

boa parte dos custos envolvidos no advm das atividades que mais

contribuem para gerar os produtos desejados. Mas, como controlar a

Cadeia de Valor e fora de minha empresa?

Em princpio, o uso de ERP's poderia responder a estas

dificuldades.

No entanto, as diferenas fiscais, culturais, legais e ambientais

exigem uma adaptao dos processos a cada regio ou nao, algo

bastante difcil para os softwares de ERP.

1.7.3 A racionalizao de quarta gerao do desenvolvimento de produtos

A difuso do BPM tambm est associada maior rapidez no

desenvolvimento de produtos. Esta uma competncia organizacional

indispensvel para que os produtos tenham um ciclo de vida menor e

sejam ofertados numa gama mais ampla, mas que conduz a freqentes

31

alteraes nos processos de produo. Bulrton (2001) assinala que a

tendncia a no manter um produto inalterado por longo tempo, iniciada

ainda nos anos 50, fortaleceu-se enormemente em meados dos anos 80.

O encolhimento do ciclo de vida do produto trouxe redues no tempo

para lanar um novo produto (time to market), bem como no tempo para

retorno do investimento (ROI - Return on Investment), causando mudanas

na organizao da produo, dentre as quais o autor cita:

O foco passa a ser no cliente e no processo, no no produto

ou linha de produo, pois o produto pode variar com

freqncia.

O projeto do produto passa a ter mdulos bsicos e mdulos

customizveis que podem ser alterados e evoludos.

Passa-se a usar tecnologias adaptveis, nas quais regras e

fluxos possam ser alterados sem grande envolvimento de

programadores.

Busca-se a melhoria contnua do conhecimento dos

trabalhadores.

Aumenta a responsabilidade dos trabalhadores.

Bulrton (2001) menciona ainda que muitas organizaes, sabendo

do anseio de alguns clientes por caractersticas particulares, passaram a

oferecer produtos mais customizados, aumentando assim sua

dependncia em relao a eles. Felizmente, essa oferta de produtos

customizados e com tratamento individualizado (chegando-se ao

extremo de bens ou servios nicos) beneficia-se de novas estratgias,

impensveis antes dos computadores. A literatura prdiga em

exemplos de empresas ocidentais que firmaram parcerias em certos

pases asiticos, para valerem-se da cultura tcnica hoje neles

disponvel.

Um projeto concludo em Mainz, na Alemanha, s 17:00h, pode

ser transferido em minutos para Bdjing, na China, onde um modelo ser

constru do e testado em poucas horas. Os resultados j estaro

32

disponveis s 9:00h, na Alemanha, quando o projetista reiniciar seu

trabalho20. Entre as novas ferramentas de apoio ao projeto do produto

destacam-se o CAD (Computer Aided Design - Projeto Auxiliado por

Computador) e o CAE (Engineering Aided Design - Engenharia Auxiliada

por Computador, permitindo fazer simulaes de montagens, esforos,

interferncias etc.).

A flexibilidade da produo ser garantida pela transferncia de

dados para mquinas controladas por comando numrico (ou seja, por

programas de computador, com ferramentas diferenciadas que permitem

rapidamente trocar o tipo de pea produzido) e para bases PDM (Product

Data Management - gesto de dados sobre o produto, para control-Ios e

aos seus componentes nas diversas verses produzidas) etc.

Ora, como bem perceberam Kumar & Strehlow (2004), toda esta

maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos e servios causa

muitas confuses de responsabilidades e atividades, que desorganizam a

estrutura funcional estabelecida; s resta aos gerentes buscar reconstruir

o processo de produo de cada item.

1.7.4. Responsabilidade Social e Governana Corporativa: o BPM na racionalizao das relaes sociais de produo

O aumento das exigncias de transparncia nas transaes

executadas pelas organizaes mais um fator do atual interesse por

gerenciamento de processos. O mercado financeiro tende a valorizar as

aes das empresas que se submetem a iniciativas para ERM (Enterprise

Risk Management), como SOX, Basilia I, Basilia II, COS0 etc. Isso gerou um

nmero significativo de projetos de BPM, inclusive em organizaes onde

no havia polticas estabelecidas para processos.

Em muitos outros casos, a adoo do BPM faz parte da resposta s

crescentes exigncias de Responsabilidade Social. Por exemplo,

informaes publicadas na Internet sobre doenas, tratamentos, remdios

33

e legislaes j influenciam a relao entre mdicos e pacientes, que se

tornam menos leais se suas expectativas no forem atendidas.

Acompanhando esta tendncia, vrios organismos pblicos e privados

criaram normas, regulamentaes e leis para diversos setores. Algumas

empresas precisam adaptar seus processos a vrias dessas iniciativas,

simultaneamente, reforando a necessidade do BPM.

1.7.5 A evoluo das TI's como fator de difuso do BPM

Como j vimos, a evoluo descomunal da informtica nos ltimos

anos foi um dos motivos de uma grande onda de estudo e compreenso

de processos, em meados dos anos 90. Naquele momento, Davenport

(1994) constatava que:

Pelas mesmas linhas telefnicas que antes levavam apenas vozes e estticas passam hoje ordens de compra, grandes somas de dinheiro, plantas de projetos de produtos, material de propaganda, reunies e conferncias. O computador, que a princpio automatizava os clculos, hoje aconselha aos responsveis pelas decises, e at mesmo toma essas decises, recolhe e coloca disposio um grande volume de textos, nmeros e imagens grficas, simula uma imensa variedade de processos e ambientes (inclusive aspectos limitados, mas crescentes da "realidade") e acompanha e controla o desempenho de aparelhos que vo de naves espaciais a coraes artificiais.

Todos os assuntos relacionados a implantaes de TI (Tecnologia

da Informao) eram ento de inteira responsabilidade de uma funo

especfica (departamento, ou superintendncia, ou diretoria de TI),

inclusive a transcrio do negcio para a ferramenta escolhida; raramente

o "dono do processo" podia interferir (Smith & Pingar, 2003). No final dos

anos 90, percebeu-se que isso levava a altos investimentos em TI, sem

trazer os resultados desejados. A reao, j na virada do sculo, foi dar

um papel mais relevante aos usurios dos sistemas, passando-se a

reconhec-Ias como responsveis pelos processos. Afinal, como afirmam

diversos autores (Davenport, 2005); Smith & Pingar, 2003); Burlton,

2001; Siqueira, 2006; Leal, 2006), o que une negcio e TI o como

funcionam os processos, Figura 6.

34

Alguns exemplos bastam para demonstrar as mudanas nos

processos de trabalho provocadas pelo uso de TI:

A ndia tornou-se um pas exportador de servios de infor-

mtica: operao de call centers para empresas americanas,

desenvolvimento de softwares, trabalhos de contabilidade

para empresas e pessoas.

A Internet tornou-se uma alternativa s lojas convencionais

(portais de compras).

Os bancos reduziram drasticamente sua mo-de-obra,

informatizando e transferindo para os prprios clientes

35

vrias atividades antes executadas por funcionrios.

O papel da TI como promotora da reviso de processos contm

inclusive zonas cinzentas. As pessoas envolvidas nos negcios tendem a

ficar merc das tecnologias e de seu modo de pensar, orientado para

dados. Os processos ficam no transparentes e, portanto, no se

consegue discutir sua melhoria. Afinal, o fato de ter em mos os dados

de um processo de compras, por exemplo, no significa que se saiba

como esses dados foram criados. Conhecer cada nota musical

isoladamente no indica que se conhea a sinfonia como um todo - o

contexto, a seqncia, o sentido de cada nota, quando inserida num

determinado ponto, a emoo intencionada pelo compositor.

Alm disso, para fazerem diferena, os sistemas tm de ser

suficientemente flexveis para se adaptar de forma dinmica (ou pelo

menos de forma mais gil que sistemas habituais). Como comentam

Smith & Pingar (2003, p. 19), quo bom um ambiente de inovao de

processos, se no pode ser implementado em tempo de fazer diferena?

Quo interessante uma nova viso de processos de negcios se o

'custo de sua implantao excede os benefcios? Como pode uma

empresa pensar em melhorar processos operacionais atravs da Cadeia

de Valor, quando os sistemas que gerenciam seus processos de negcios

so como "concreto endurecido"?

Estas questes solicitam uma nova viso sobre os sistemas de

informao, a viso da integrao com a atividade-fim, ou seja, a

integrao com os processos de negcio. Para cumprir este papel, as

ferramentas de TI que apiam o BPM devem (Smith e Pingar, 2003;

Davenport, 2005; Davenport, 1994; Khan, 2004; Jeston & Nelis, 2006):

Melhorar a agilidade do negcio e de seu controle e

monitoramento, eliminando redundncias e

incrementando a automao.

Fornecer um caminho mais direto entre o projeto do

processo e sua implementao (isso no significa que o

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36

desenvolvimento de software deva estar integrado no

ciclo de BPM).

Suportar modelagens top-down e bottom-up, atravs da

cadeia de valor, envolvendo todas as pessoas ativas no

processo de negcio e considerando os sistemas, as

informaes e os equipamentos.

Ser uma plataforma para compartilhar processos entre

aplicaes e pessoas (internas organizao ou

parceiros), de maneira anloga ao compartilhamento de

dados em sistemas de banco de dados.

Apoiar processos que herdam integraes e

colaborao, sem levar em conta sua origem e infra-

estrutura.

Ter habilidade para mudar processos de negcios na

velocidade exigida pelo mercado (diariamente,

semanalmente etc.), reduzindo, de forma radical, o atrito

que existe em sistemas de TI "engessados". ,

Suportar as derivaes das mtricas de negcios (por

exemplo, custos baseados em atividades, indicadores e

itens de controle diversos) diretamente a partir da

execuo dos processos.

Simplificar a entrega de processos que se espalham

pela Cadeia de Valor.

Apoiar o fluido movimento, gerenciamento e

monitoramento do trabalho entre empresas.

Permitir, diferentemente de outras tecnologias, a

automao da descoberta de novos processos que

ocorre naturalmente no curso das operaes dos

processos atuais, como, por exemplo, a necessidade de

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novos tipos de dados, sentida durante o uso de uma

base de dados.

Habilitar projetos de processos de negcios de maneira

colaborativa, juntamente com parceiros e prover

ferramentas de anlise de processos, apoiando

organizaes virtuais.

1.8 Diferentes vises de abordagens na melhoria continua, inovao de processos e BPM

Ao observar o BPM superficialmente, pode-se imaginar como sendo

uma viso modificada/somada da melhoria contnua e inovao de

processos (reengenharia). Estas trs abordagens de processos possuem

caractersticas e abordagens gerenciais distintas.

Uma anlise interessante foi feita por Smith & Fingar (2003) com

influncia de Davenport (1994), conforme mostra a Tabela 4.

Tabela 4. Alguns itens de comparao entre as abordagens de melhoria contnua, inovao de processos e BPM.

Fonte: adaptado de Smith & Fingar (2003).

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38

1.9 Fatores crticos de sucesso em implantaes de BPM

Como em outros projetos gerenciais nas organizaes, se faz

necessrio observar alguns fatores que contribuem de modo decisivo

com a implantao bem sucedida do BPM. Esses fatores sero

adequadamente discutidos no decorrer do livro. Entre alguns fatores, em

concordncia com uma quantidade significativa de autores, podemos

citar:

Apoio da alta direo, incluindo a presidncia e alto

escalo;

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Alinhamento das iniciativas de BPM estratgia da

organizao;

Gerente de BPM com experincia e competncias

necessrias;

Uma estrutura de orientao ao BPM que seja clara e

objetiva,

que inclui o Manual de Processos;

Estratgias para tratar a gesto de mudana;

Capacitao de pessoas envolvidas;

Concluso de projetos de processos que devem ser

iniciados e finalizados, no deixando a percepo de que

no adiantou o esforo aplicado;

Percepo de que nenhum processo esttico. Uma

companhia para continuar bem-sucedida deve ter

habilidade para montar, desmontar e remontar suas

atividades, adaptando-se s diversas variaes de

mercado e ambientais;

Ter um desempenho sustentvel, com trabalho

continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho

como sendo pontual e eventual;

Mostrar, de preferncia com dados concretos, os

benefcios alcanados, a agregao de valor alcanada,

o alinhamento estratgia obtido etc.

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2. O Ciclo Do Gerenciamento de processos de negcios: Proposta Prtica

2.1. Viso geral do ciclo de gerenciamento de processos de negcios

A literatura especializada prope vrios modelos para orientar o

gerenciamento de processos de negcios. Muitos deles assumem a forma

cclica, isto , contm uma srie de aes que se repetiro na fase seguinte.

Por esta razo, fala-se em Ciclos de BPM. Entre os mais importantes, podemos

citar:

Modelo de Burlton (200 I)

Modelo de Havey (2006)

Modelo de Khan (2004)

Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)

Modelo de Smith & Fingar (2003)

Modelo de Muehlen& Ho (2005)

Modelo de Schurter (2006)

Modelo de Jeston & Nelis (2006)

Modelo de Jost e Scheer (2002)

Modelo de Kirchmer (2006) e Jost & Scheer (2002)

Todos esses modelos supem que a empresa j possua uma estrutura

preparada para fazer o BPM, formal ou no (isto , includa ou no em seu

organograma).

Ressalte-se, porm, que nenhum modelo corresponde exatamente

realidade. impossvel prever, a partir de um simples esquema terico, como

se dar efetivamente o BPM. Um modelo serve como valiosa orientao para a

prtica, mas as pessoas que implementam ou operam o BPM fazem toda a

diferena em sua aplicao.

O modelo adotado, Figura 7, fruto das pesquisas e da experincia

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41

prtica dos autores em implantaes e projetos de BPM. Ele segue a

orientao bsica da notao usada por IGrchmer (2006) e por Jost & Scheer

(2002), incorporando representao de Muehlen & Ho (2005) e

implementadas as alteraes que a nosso ver se fazem necessrias viso

integrada do BPM.

Ser apresentada, a seguir, uma descrio sucinta de cada uma

das etapas que compem o ciclo. Ele pode ser aplicado a um processo

em particular, tanto quanto a uma gesto integrada de todo o feixe de

processos da organizao, existentes ou futuros.

Planejamento do BPM: tem o propsito de definir as

atividades de BPM que contribuiro para o alcance das metas

organizacionais (das estratgicas s operacionais), como

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42

verificao dos pontos de falha nos processos que causam

danos organizao (financeiros, imagem, prazos, satisfao

de clientes etc.), definio de planos de ao para

implantao, definio dos processos que necessitam de

ao imediata (atravs de resultados de BSC, SWOT, Pareto,

ABC, dados coletados do controle de processos, Cadeia de

Valor etc.).

Modelagem e otimizao de processos: atividades que

permitem gerar informaes sobre o processo atual (As Is)

e/ou sobre a proposta de processo futuro (TO Be); documentar

os processos; prover dados de integrao entre processos;

empregar metodologias para otimizar os processos; fazer

simulaes, inovaes e redesenhos; adotar as melhores

prticas e modelos de referncia; gerar especificaes para

implementao, para configurao e customizao (caso o

processo ainda no esteja em uso), para execuo e para

controle.

Execuo de processos: atividades que garantiro a

implementao e a execuo dos processos, como

implantao dos planos de transferncia de tecnologia,

treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares (se

necessrios), acompanhamento do processo implantado,

monitoria e controle da execuo de instncias de processo.

Controle e anlise de dados: atividades relacionadas ao

controle geral do processo (por meio d diversos recursos,

como uso de indicadores, BAM, BI, BSC, mtodos estatsticos,

diagramas de causa e efeito etc.), gerando informaes que

posteriormente realimentaro as atividades de otimizao e

planejamento.

2.2 Infra-estrutura de trabalho para gerenciamento de processos de negcios

Como em tantas outras situaes de gerenciamento,

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necessria uma estrutura mnima para executar para executar o BPM.

Vale frisar que, ainda que essa estrutura possa, em certos casos, ser

informal, um reconhecimento formal de que dadas pessoas possuem

papis bem definidos e constantes facilita a continuidade e permite melhor

acompanhamento das metas. tambm necessria uma infra-estrutura

composta por computadores, ambiente de publicao dos resultados e

espao fsico para as reunies.

2.2.1 Equipe envolvida

A composio da equipe para BPM varia bastante, conforme a

poltica da organizao. comum o BPM ser considerado atividade de

suporte, cruzando a Cadeia de Valor da organizao, associado s

atividades correlacionadas como Desenvolvimento Institucional,

Gerenciamento do Conhecimento etc.

Algumas das atividades so realizadas de forma pontual (por

exemplo, na modelagem e otimizao de processos especficos). Assim,

parte da equipe estar envolvida numa organizao matricial, pois no

estudo de um dado processo, haver pessoas de diversos departamentos

ou setores. Portanto, a equipe deve possuir competncias para atuar

segundo esta abordagem.

A experincia colhida pelos autores, em concordncia com o

sugerido por Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Leal (2006),

Jeston & Nelis (2006), Piemonte (2007) e Coelho (2007), sugere trs

equipes, com os papis funcionais que se seguem.

Equipe de BPM - equipe permanente na estrutura organi-

zacional, que se encarregar de coordenar as diversas aes

de BPM na empresa. Compe-se basicamente de:

- Gerente de BPM: por vezes chamado na

literatura, em ingls, de CPO (Chiif of Process

Office), o maior cargo em BPM na organizao.

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Pode ser tambm um diretor, superintendente

etc., dependendo da estrutura da empresa.

- Lderes de processo: atuam em desenhos e

redesenhos de processos, modelagem,

atividades de formatao, cadastro e controle

de revises de padres no sistema de

gerenciamento de documentos e execuo do

auto diagnstico de conformidade de

processos. Podem fazer parte, ou no, da

equipe de BPM.

- Auditor de processos: com a funo principal de

verificar se o processo modelado corresponde

ao que est sendo executado, verificar

registros, desvios de documentao etc. Enfim,

garantir alinhamento do processo gesto e

vice-versa. A experincia que a empresa

porventura possua em auditoria interna de

programas de ISO 9000 pode ser muito til

nessa atividade.

Equipe do processo: equipe temporria e multidisciplinar, em

estrutura matricial, com o propsito de atuao especfica em

um dado processo. Uma vez o processo implantado e

funcionando plenamente, a operao dele repassada aos

usurios finais, controladores etc. Inclui:

- Dono do processo: responsvel pelo

alinhamento do processo s diretrizes

estratgicas da organizao, estabelecendo

metas e resultados esperados e analisando

riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta

direo.

-Gestor do processo: responsvel pela

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implementao e melhoria contnua do

processo, desdobrando as metas em itens de

controles e definindo aes de melhoria.

- Lder do processo: escalado a partir da equipe

de BPM para auxiliar nos trabalhos especficos

do processo em anlise.

- Gerentes de departamento: principais contatos

no site, responsveis pelo sucesso do projeto,

coordenam recursos da empresa, comunicam

progresso do projeto ao dono do processo.

- Especialistas no tema: fornecem conhecimento

e know how sobre o tema, apresentam

perspectiva do usurio final para o novo

sistema e processo, fornecem percepes de

novas maneiras de atingir eficincia e eficcia

operacional.

- Equipe de Tecnologia da Informao: fornece

informaes sobre infra-estrutura disponvel

para a soluo de processos correntes e sobre

ajustes necessrios para as novas aes

sugeridas.

Equipes de contato e avaliao: embora no faam parte da

estrutura formal da organizao (podem at mesmo ser

externas organizao), so muito teis como consulto ria,

para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos

em execuo, modelagem (As Is e TO Be) etc.

Porm, quem assumiria o cargo de CPO e onde ficaria locado o

BPM? Piemonte (2007) afirma que mudanas culturais em termos de

gesto na organizao podem ocorrer devido implantao do BPM,

dadas as circunstncias pelas quais ele for implantado. Indica que vrias

d.vidas surgiro ao implantar o BPM e relacion-lo com Tl. Por exemplo:

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Se processos cruzam todos os departamentos, o BPM

deveria estar ento sujeito a algum desses

departamentos? Se estiver, a qual departamento ele

deveria estar associado?

Estando dentro de um departamento, teria o CPO poder

de exigir controle correto dos processos sobre outros

departamentos? Teria autoridade para tal?

Sendo colocado o BPM como assessoria da presidncia,

teria voz ativa para demandar cumprimento de sua

continuidade? No geraria um super cargo dentro da

organizao?

Sendo o BPM colocado em uma diretoria com poderes

executivos, no causaria confrontos diretos com demais

diretores e gerentes?

Seria o CIO a pessoa adequada a assumir este papel,

dadas as caractersticas de trabalho que agregam mais

intensamente essas funcionalidades?

Assim sendo, relacionar de alguma forma o cargo de CIO com o de

CPO pode ser uma iniciativa interessante. Porm, fique alerta porque o

CPO precisa ter um nvel de fluncia e relacionamento dentro da

organizao maior que normalmente um CIO. um cargo com maior

endosso poltico para que seja bem-sucedido.

2.2.2. Quem estuda processos em maior intensidade?

Conforme j intensamente discutido, o BPM no um movimento

exclusivo da TI, mas fortemente apoiado pela TI como forma de

implantao em boa parte dos processos. Um dos pontos que favorece a

princpio o pessoal da TI como fortemente envolvido no BPM das

organizaes vem da sua prpria formao. Uma parte considervel dos

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alunos dos cursos relacionados a TI aprende a migrar idias de

funcionamento de processos para seu uso em sistemas. Embora outros

cursos tambm o faam intensivamente (administrao, engenharia etc.),

o pessoal de TI o faz com mais freqncia.

O estudo de algoritmos estruturados, programao voltada a

objeto, estrutura de dados e outros teis a projetos de BPM facilitam

muito o aprendizado, pois so itens que podem ser usados

intensivamente na modelagem, implantao e execuo de processos.

Nos cursos que ministramos (os autores) de modelagem de

processos, com freqncia podemos perceber claramente que o pessoal

que teve essa formao anterior demonstra uma facilidade maior de

aprender as tcnicas de modelagem apresentadas e um foco muito

grande na soluo do problema.

Porm, essa formao pode, por vezes, estar com vcios que

atrapalham projetos de modelagem de BPM. Intensivamente vistas so as

situaes em que o usurio se nega a usar um sistema ou reclama dele

porque no reflete o que foi solicitado ao pessoal de TI. Ficamos com as

reclamaes tpicas:

O pessoal de TI (ou equipe que fez o levantamento) afirma

que o usurio no sabe explicitar o que quer.

O usurio diz que a TI (ou equipe que fez o levantamento)

no entende o que ele deseja criando sistemas do jeito

que querem e no da forma necessria e solicitada.

Sabe-se, da prtica de modelagem, que descrever como algo

funciona com todas suas nuances muito complexo de ser feito. No

podemos cair na inocncia de achar que o usurio conseguir de uma

nica vez descrever totalmente o problema. Sempre ouvimos dizer que a

riqueza da leitura de um livro que "o leitor complementa a histria com

seu prprio imaginrio e sua base de conhecimento, trazendo assim a

partir do livro sensaes e experincias diferentes para cada leitor". Por

48

que esperar que em modelagem de processos isso no ocorresse?

A compreenso do processo a ponte entre o negcio e a TI. E

essa ponte s funcionar se as partes a construrem juntas,

compreendendo plenamente seu funcionamento, sem dvidas, inferncias

ou dedues que podem no ser a realidade dos fatos. Para evitar essas

distores, todo processo modelado, sempre que possvel e existirem

dados disponveis, deve ser validado com casos reais e registros para

minimizar essas ocorrncias.

2.2.3. Infra-estrutura fsica

Entre os itens normalmente desejveis esto:

Dois quadros com pincis coloridos (um para esquemas e

outro para resultados da reunio), ou um quadro

suficientemente largo (quatro metros ou mais);

Paredes ou quadro muito amplos onde se possam colar

mapas e esquemas gerais de processos. Melhor so

paredes, que permitem montar com mais facilidade os

diversos processos;

Mesa de reunio (preferencialmente com trs metros ou

mais), adequada para exibir modelos em grandes

formatos;

Tela ou local adequado de projeo de computador;

Projetor de alta resoluo;

Computadores.

2.2.4 Infra-estrutura de software

Depende muito da metodologia usada e do nvel de profundidade

de BPM adotado. Alguns itens normalmente solicitados so:

49

Ferramenta de modelagem;

Simulador;

Editor de textos;

Planilha eletrnica;

Ambiente de publicao (Internet ou rede).

2.2.5 Manual do modelo de gesto de BPM

Antes de iniciar o trabalho, deve-se pensar em como execut-la,

para que no se percam o foco e o alinhamento estratgia da

organizao, garantindo-se assim os resultados esperados pelos

patrocinadores. Para isso, muito til um manual de procedimentos (ou,

para no fugir nomenclatura deste livro, uma documentao do

"processo de gerir processos"). Trar as informaes bsicas de como o

BPM conduzido na organizao, como os processos so escolhidos,

como modelado e otimizado, como implantado um novo processo e

como processos em andamento passaro a ser monitorados e, por fim,

como feito o controle de diversos tipos de processos.

o documento que marca a implantao do BPM. Sua explicitao

esclarece, para os diversos nveis da organizao, os propsitos da

implantao. Sua correta elaborao diminuir eventuais efeitos negativos

de Gesto de Mudana, to comuns em implantaes desse tipo.

2.3 Planejamento do BPM

Na etapa de Planejamento do Ciclo do BPM, vrias atividades so

desempenhadas (no necessariamente na seqncia apresentada):

Definir os processos-chave para a estratgia da

organizao.

Levantar os principais pontos fracos dos processos em

uso na organizao.

50

Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos

ou servios) que possam ser fornecidas aos clientes

pela organizao, levando a preparar os processos que

permitiro sua entrega.

Perceber que mesmo processos sem problemas

aparentes podem passar por inovao.

Preparar, no todo ou em parte, a viso global de

processos.

Classificar os processos que meream ateno em

ordem de prioridade.

Indicar ao time de projetos de processos e s reas

envolvidas as diretrizes e especificaes bsicas

desejadas a partir do planejamento.

Planejar e controlar as tarefas necessrias

implantao.

Nem todas estas atividades cabem necessariamente aos gestores

de processos. Parte das definies pode vir de outras esferas da

organizao (matriz, diretoria, consultoria externa), ou at mesmo de fora

dela (por exemplo, de rgos regulamentadores). A literatura unnime32

quanto necessidade de apoio da alta administrao e de considerar o

BPM como um dos propsitos estratgicos da organizao, sob pena de

comprometer seu sucesso e sua continuidade. Caso contrrio, tm-se

apenas casos pontuais de sucesso, mas no uma implantao com

benefcios amplos e uma nova filosofia de trabalho. Afinal, todas as

iniciativas que envolvem processos nas organizaes, como ERP's, ISO

9000, ABC etc., implicam em atuao direta da alta administrao para

sua implantao, pois so aes que cruzam os diversos departamentos,

gerando atritos, conflitos de interesses, falta de compreenso das metas

propostas etc.

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Harmon (2003) prope um modelo para alinhar os processos

estratgia, no qual um comit contribui na seleo das prioridades,

Figura 8.

2.3.1 Processos-chave para a estratgia Este um tema corriqueiro da literatura de estratgia organi-

zacional. Usando metodologias conhecidas (Cadeia de Valor, ESC,

SWOT, j citadas), pode-se perceber em quais processos a organizao

mais forte, onde precisam melhorar (pontos fracos), quais as ameaas

52

no mercado, as oportunidades que se apresentam os indicadores que

sero usados para medir o desempenho de seus processos, a meta para

esses indicadores (de modo que a organizao saiba que est no

caminho correto) etc.

2.3.2 Processos para soluo imediata de problemas

Algumas necessidades emergem de imediato, quando surgem

situaes como novos marcos regulatrios, problemas de produo ou

qualidade, impedindo entrega ao cliente, concorrente que lana produtos

de modo mais competitivo etc. Ainda que a necessidade desses

processos no tenha sido detectada no Planejamento Estratgico anual

(o que no quer dizer que no estejam alinhados com ele), sua

implantao pode ser imediata.

2.3.3 Processos para otimizao

No so apenas os processos que apresentam problemas

(qualidade, custo, prazo, visibilidade da marca etc.) que passaro por

otimizao (inovao, redesenho, melhoria contnua etc.). Um processo

de atendimento ao cliente, por exemplo, pode ser completamente

migrado para a Internet, ainda que esteja funcionando perfeitamente; na

verdade, para minimizar custos e prazos de atendimento, pode at

mesmo ser desdobrado (atendimento via Internet para a maioria dos

clientes e atendimento telefnico para excees), aumentando assim o

nmero de processos.

2.3.4. Viso Global de Processos

A criao ou no de uma Viso Global de Processos, antes de

qualquer ao de BPM, um ponto sempre sujeito a controvrsias, porm

53

fundamental numa Gesto Integrada dos Processos. Alguns pontos

devem ser considerados:

Ter uma Viso Global de Processos ajuda a

compreenso do funcionamento da empresa.

faz-Io por completo complexo e pode levar mais tempo

que o benefcio direto e imediato por ele gerado.

Pelo contrrio, relativamente fcil fazer o diagrama

apenas em macro processo e posicionar o processo que

se deseja modelar de imediato.

O diagrama pode ser efetivamente feito em etapas e

melhorado, na medida em que usado em projetos

pontuais de BPM, alinhando sempre os projetos ao

diagrama macro. Logo, passa a ser construdo de maneira

incremental, sem resistncias.

Para muitas das atividades realizadas, h modelos de

referncia que ajudam a construir os diagramas prprios

organizao.

Assim, criar a Viso Global de Processos da organizao no algo

traumtico nem um empecilho para iniciar um projeto de BPM. O

importante obter uma compreenso dos processos da organizao,

desde o nvel estratgico ao operacional, como mostra a Figura 9. Nos

projetos de modelagem e estudo isolados de processos pontuais, os

processos so descritos somente de modo operacional, perdendo-se por

vezes a compreenso de onde eles se encaixam no todo. Quando se

dispe de uma Viso Global de Processos, o papel de cada processo fica

bastante claro, ainda que no haja documentos. Entre os benefcios de um

modelo integrado de Viso Global, podemos citar:

Viso holstica das atividades exercidas pela organizao;

Compreenso de onde cada colaborador se situa na

organizao em relao aos processos;

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Percepo de atividades primrias e de suporte, com

maior facilidade;

Diretriz geral de atuao de trabalho.

Um diagrama global deve representar os vrios subprocessos e os

principais padres de relacionamento entre eles, sem descrever detalhes.

No se trata de representar procedimentos ou fluxos de dados, mas de

descrever processos e subprocessos em determinada ordem.

desejvel que essa Viso Global de Processos seja feita de

acordo com as perspectivas das partes envolvidas, sendo a da

organizao (que tende a ser holstica) e a dos usurios (que tende a ser

mais focada em problemas especficos de uso). A razo de os usurios

terem viso mais focada no processo em si, do que no seu efeito na

organizao como um todo, explicado por Simon (1979) como um efeito

da racionalidade local. Diante da falta de conhecimento completo sobre

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tudo que o cerca e sobre as conseqncias de suas possveis aes, o

agente toma decises e direciona seus esforos com base naquilo que

julga ser adequado para a situao que se apresenta. Ele no usa todo o

conhecimento potencialmente existente, mas apenas o conhecimento que

lhe acessvel. Logo, no h garantias de que ele tenha tomado a deciso

tima, mas simplesmente uma deciso aceitvel.

Vrias tcnicas, bem distintas metodologicamente, podem ser

utilizadas para criar a Viso Global de Processos da organizao, entre

elas a Cadeia de Valor e o IDEF033. Embora a Cadeia de Valor seja

aplicvel principalmente a macro processos com fins estratgicos, seu uso

pode contribuir de modo significativo! para a compreenso do objeto de

estudo do livro. A Figura 9 mostrou um exemplo de Viso Global de

Processos, usando as premissas de Cadeia de Valor.

A Figura 10 apresenta um exemplo de Viso Global de Processos,

usando as premissas do IDEF0. Mesmo sem todo o rigor de construo das

caixas ICOM (Input, Control, Output and Mechanism) usadas nessa

metodologia, pode-se observar que o diagrama permite segmentar um

processo (neste exemplo, um processo de compra) nas principais partes

que o compem, gerando assim melhor compreenso para os envolvidos.

A Figura 11 apresenta um esquema segundo a metodologia

56

recomendada por Harrington, Esseling & Ninwegen, que prov fcil

entendimento da Viso Global de Processos e permite inclusive uma

indexao dos subprocessos, que cria referncias para posterior

documentao.

A Figura 12 apresenta um exemplo da metodologia adotada por Jack &

Keller (2002). Ela cria uma estrutura que permite aos envolvidos perceber, de

imediato, uma srie de diagramas globais de processos e que fornece uma

viso (ainda que simplificada) do tempo de execuo dos subprocessos e de

suas respectivas seqncias de execuo.

57

Um modelo de Viso Global de Processos interessante e que

estruturalmente agrega mais informaes que a Cadeia de Valor o

apresentado na Figura 13, baseado nas diretrizes do eTOM TM Forum

(2007). O benefcio que o modelo apresenta que, diferente da Cadeia de

Valor (que essencialmente apresenta um nico nvel de informao com

dois valores, pois o processo primrio ou de suporte), este modelo

permite que se adicionem vrios nveis de informao sobre o tipo de

processo, facilitando ao usurio uma viso mais direta do processo em

questo no contexto global da organizao. Perde-se, no entanto, a

simplicidade de representao da Cadeia de Valor.

58

Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do eTOM. Fonte: TM Forum (2007).

59

Evidentemente, a Viso Global de Processos no o nico recurso

para alinhar os processos viso e misso da organizao. Porm,

devido simplicidade de construo, um recurso til de visualizao,

compreenso e discusso.

2.4 Modelagem e otimizao de processos

a fase mais visvel do BPM. Cada autor apresenta uma

abordagem prpria da modelagem e otimizao de processos. H,

portanto, inmeras tcnicas e metodologias, sem que fique claro quais

podem ser aplicadas em todas as situaes de BPM. Na verdade, certas

tcnicas so mais aplicveis a um determinado tipo de processo (suporte,

produtivo, estratgico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental

etc.).

De maneira geral, pode-se dizer que esta etapa compreende duas

grandes atividades:

Modelagem do estado atual do processo (As Is);

Otimizao e modelagem do estado desejado do processo (TO Be), quando aplicvel.

Vrias referncias importantes, como Davenport (1994), Harrington,

Esseling & Nimwegen (1997), Smith & Pingar (2003), Jeston & Nelis

(2006) etc., concordam que o primeiro passo em qualquer projeto de BPM

(exceto, evidente