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CAROLINA ASENSIO OLIVA
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TARGET VALUE
DESIGN NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
EM EMPREENDIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
CAMPINAS
2014
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E URBANISMO
CAROLINA ASENSIO OLIVA
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TARGET VALUE
DESIGN NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
EM EMPREENDIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
Dissertação de Mestrado apresentada a Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da
Unicamp, para obtenção do título de Mestra em Arquitetura, Tecnologia e Cidade, na área de Arquitetura,
Tecnologia e Cidade.
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA
DISSERTAÇÃO OU TESE DEFENDIDA PELA ALUNA CAROLINA
ASENSIO OLIVA E ORIENTADA PELO PROF. DR. ARIOVALDO
DENIS GRANJA.
______________________________________
CAMPINAS
2014
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RESUMO
Tradicionalmente, a entrega do produto com maior valor agregado por meio da
elaboração do projeto esbarra nas restrições estabelecidas pelos investidores
(construtoras, incorporadoras), além das dificuldades impostas por um processo de
desenvolvimento do produto altamente fragmentado e onde os interesses individuais das
partes dificultam a possibilidade de colaboração mútua entre todos os envolvidos.
Somando-se a isso, objetivos, meios e restrições mudam naturalmente durante a
definição do projeto até que todos estejam alinhados e mutuamente consistentes entre
si. Essas características fazem com que a aplicação do referencial do Target Value
Design (TVD) possa representar uma importante ferramenta para promover mudanças
na gestão do processo de projeto. O TVD é uma prática de gestão que busca fazer das
restrições de custos do cliente indutores de criatividade de projeto para maior entrega de
valor. Porém, as práticas atuais do processo de projeto no Brasil tendem a ser pouco
colaborativas, fazendo da adoção do TVD nestes contextos bastante desafiadora e um
assunto relevante de pesquisa. Como objetivo, este trabalho almeja desenvolver uma
proposta de aplicação do TVD na gestão do processo de projeto, para empreendimentos
da construção civil no contexto da habitação no Brasil. O método de pesquisa adotado
pode ser dividido em duas etapas: estudo de caso exploratório em construtora e escritório
de arquitetura e na segunda etapa, estudos de casos em duas construtoras. Como
resultado, a pesquisa apresenta um método de integração do TVD em níveis de
colaboração entre os agentes envolvidos no processo. Como principal contribuição,
busca discutir as restrições de custo como indutor de criatividade na gestão do processo
de projeto.
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ABSTRACT
Traditionally, the product delivery with higher benefits, has restrictions imposed by the
investors (building companies, main contractors), in addition to the difficulties imposed by
a highly fragmented product development process where individual interests difficult the
possibility for collaboration between all involved. Furthermore, objectives, means and
restrictions change naturally during design definition until everything is aligned e
consistent between one another. These characteristics point out that the Target Value
Design (TVD) theory can represent an important tool to incentive changes in the design
process management. The TVD is a practice that turn the customer´s restrictions into
triggers for creativity, delivering more benefits for this costumer. Nevertheless, the current
design process practices in our country are low collaborative, making the TVD adoption a
great challenge in these contexts and is worthy a deeper research. As main theme, this
work aims to develop a proposal for TVD integration into the design process management,
for housing products in construction industry in Brazil. The research method is divided into
two phases: exploratory case study in building companies and architecture´s office, and
the second stage: case study in two building companies. As a result, the research
presents a TVD integration method based on levels of collaboration. As main contribution,
this work seeks to discuss cost restrictions as a trigger for creativity in the design process
management.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA................................... 1
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................... 5
1.4 RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................... 5
1.5 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA ................................................................... 6
2. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO ................................................................ 9
2.1 GESTÃO TRADICIONAL DO PROCESSO DE PROJETO .................................... 9
2.2 GESTÃO LEAN DO PROCESSO DE PROJETO (LEAN DESIGN
MANAGEMENT) ............................................................................................................ 15
2.2.1 O Lean no desenvolvimento de produtos .............................................................. 15
2.2.2 O Lean no processo de projeto e na construção civil ............................................ 20
3 CUSTEIO-META (TARGET COSTING) e TARGET VALUE DESIGN (TVD) .............. 23
3.1 O CUSTEIO-META................................................................................................... 23
3.1.2 O papel do CM no gerenciamento de custos ........................................................ 26
3.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A APLICAÇÃO DO CM ......................................... 28
3.3 O CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................................. 30
3.3 O TARGET VALUE DESIGN (TVD) ......................................................................... 31
4 CASOS REPORTADOS NA LITERATURA DE CM E TVD ......................................... 37
4.1 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO EXTERIOR ...... 37
4.1.1 Projeto centro atlético do St Olaf College .............................................................. 37
4.2 PROJETOS COM APLICAÇÃO DO TVD ................................................................. 38
4.3 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL ............ 39
5 MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 47
5.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................. 47
5.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 49
5.3 ESTUDO DE CASO NA C/I1 E EA – DESCRIÇÃO DOE STUDO DE CASO 1 E DAS
EMPRESAS CONSULTADAS ........................................................................................ 50
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5.4 EESTUDO DE CASO NA C/I 1 E C/I – DESCRIÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO 2 E
3 E DAS EMPRESAS CONSULTADAS ......................................................................... 53
6 DADOS COLETADOS E ANÁLISE ............................................................................. 55
6.1 COLETA DE DADOS E ANÁLISE – FASE 1 ............................................................ 56
6.1.1 – Análise dos dados – Fase I ................................................................................ 61
6.2. COLETA DE DADOS E ANÁLISE – FASE 2 ........................................................... 63
6.2.1 Análise dos dados – Fase II .................................................................................. 66
6.3 COLETA DE DADOS – MÉTODO DE MATURAÇÃO PARA ADOÇÃO DO TVD .... 72
7. PROPOSTA PARA INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO PROCESSO DE
PROJETO ...................................................................................................................... 77
7.1 PROPOSTA PILOTO PARA INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO PROCESSO
DE PROJETO ................................................................................................................ 77
7.2 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÇAO DO PROCESSO DE
PROJETO EM NÍVEIS DE COLABORAÇÃO ................................................................. 80
7.3 AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO
PROCESSO DE PROJETO ........................................................................................... 84
8. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................... 89
8.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................. 90
8.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................ 91
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 93
9. APÊNDICE .............................................................................................................. 97
9.1 QUESTIONÁRIOS REALIZADOS NA EMPRESA- FASE 1 ................................. 97
9.2 QUESTIONÁRIOS REALIZADOS NAS EMPRESAS – FASE 2 ......................... 103
9.2.1 Entrevistas na C/I 1 para o PH 1 ..................................................................... 103
9.2.2 Entrevistas na C/I 2 para o PH 2 ..................................................................... 113
10 ANEXOS............................................................................................................. 127
10.1 PROGRAMA “MINHA CASA, MINHA VIDA” ................................................... 127
10.1.1 Características gerais do Programa .................................................................. 127
10.1.2 Análise e Aprovação dos Empreendimentos ............................................... 129
xiii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que participaram deste trabalho de forma direta ou indireta;
Ao meu marido, por sua compreensão, e aos meus pais por seu incentivo para que eu
realizasse o mestrado e à minha irmã, por ser uma boa ouvinte;
Ao Professor Ariovaldo Denis Granja, pela orientação, compreensão e ensinamentos;
À Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp, pela
oportunidade;
À CAPES e à FAPESP, pelo apoio financeiro;
Às empresas e profissionais entrevistados neste trabalho, por seu tempo e informações
compartilhadas;
Aos colegas do grupo de pesquisa do LARGERCON, Joyce de Andrade Ruiz,
Alessandra Yokota e em especial Reymard Sávio de Melo, e todos os demais, pelas
conversas e feedbacks durante este trabalho;
À amiga Jéssica Valejo Franco, pelo compartilhamento de artigos e textos e discussões
sobre os temas deste trabalho;
À Professora Zofia Rybkowski, por todo conhecimento, amizade e ensinamentos
compartilhados e à Texas A&M University por ter me proporcionado uma oportunidade
de aprendizado única;
Aos professores Flávio Augusto Picchi e Márcio Minto Fabrício por suas contribuições
na fase de qualificação,
Aos professores Flávio Augusto Picchi e Luciana Ines Gomes Miron, por seus
importantes insights na banca de defesa,
E todos que auxiliaram de alguma forma e não estão citados aqui, sintam-se incluídos
em meus agradecimentos.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Síntese geral do processo de projeto ................................................................ 9
Figura 2 - Representação gráfica das fases do processo de projeto em edificações ..... 10
Figura 3 - Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento de
projeto em edifícios – participação dos agentes ............................................................. 12
Figura 4 - Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de
edifícios .......................................................................................................................... 12
Figura 5 Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada
....................................................................................................................................... 14
Figura 6 - Categorias de dispersão ................................................................................ 17
Figura 7 - Tripé de sobrevivência, segundo Cooper e Slamulder (1997; 1999) ............. 25
Figura 8 - Zona de Sobrevivência de um produto, segundo Cooper e Slagmulder (1997;
1999) .............................................................................................................................. 25
Figura 9 - Síntese do delineamento da pesquisa ........................................................... 50
Figura 10 - Etapa 1 – Encomenda do Produto (adaptado do manual de boas práticas de
projeto fornecido pela C/I) .............................................................................................. 56
Figura 11 - Etapa 2- Definição do Produto (adaptado do manual de boas práticas de
projeto fornecido pela C/I) .............................................................................................. 57
Figura 12 - Etapa 3 - Identificação e Soluções (adaptado do manual de boas práticas de
projeto fornecido pela C/I) .............................................................................................. 58
Figura 13 - Etapa 4 – Projeto Detalhado (adaptado do manual de boas práticas de
projeto fornecido pela C/I) .............................................................................................. 58
Figura 14 - Proposta piloto para incorporação do CM/TVD na gestão do processo de
projeto ............................................................................................................................ 78
Figura 15 - Níveis de colaboração e relação com os princípios do TVD ........................ 83
Figura 16 – Níveis de colaboração C/I 1 ........................................................................ 85
Figura 17 - Níveis de colaboração C/I 2 ........................................................................ 86
Figura 18 – Síntese para diagnóstico da empresa e direcionamentos para planos de
ação – integração ........................................................................................................... 88
Figura 19 - Trâmite de aprovação de novo empreendimento pelo AF ......................... 130
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios
durante o desenvolvimento de produtos.................................................................... 19
Quadro 2 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios
durante o desenvolvimento de produtos.................................................................... 20
Quadro 3 - Síntese dos fatores de influência para aplicação do CM ......................... 28
Quadro 4 - Princípios do TVD segundo Ballard (2011) ............................................. 33
Quadro 5 - Estudo dos empreendimentos ................................................................. 38
Quadro 6 - Características dos empreendimentos analisados .................................. 39
Quadro 7 - Características que representam obstáculos ou favorecem a aplicação do
CM ............................................................................................................................. 40
Quadro 8 - Síntese comparativa dos casos estudados ............................................. 41
Quadro 9 - Etapas da primeira etapa da pesquisa .................................................... 51
Quadro 10 - Etapas da segunda fase da pesquisa ................................................... 54
Quadro 11 - Síntese da análise dos dados coletados - Produtos voltados para o
PMCMV ..................................................................................................................... 60
Quadro 12 - Análise e síntese dos dados coletados na C/I 1 – Fase II ..................... 64
Quadro 13 - Análise e síntese dos dados coletados na C/I 2 – Fase II ..................... 65
Quadro 14 - Síntese comparativa dos casos estudados ........................................... 69
Quadro 15 - Prazo para implementação de mudanças para integração dos princípios do
TVD ........................................................................................................................... 81
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LISTA ALFABÉTICA DE SIGLAS
ABSMC - Alta Bates Summit Medical Center Patient Care Pavilion
AF – Agente Financiador
C/I – Construtora/Incorporadora
CM – Custeio Meta
EA – Escritório de Arquitetura
PH – Produto Habitacional
PMCMV – Programa Minha Casa Minha Vida
SM – Salários mínimos
SMCCV - Sutter Medical Center at Castro Valley
TC – Target Costing
TVD – Target Value Design
UCSF - UCSF Medical Center at Mission Bay
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1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Nos últimos anos, o Brasil tem experimentado um crescimento de lançamentos
imobiliários, impulsionado, entre outros, por facilidades na obtenção de financiamentos
imobiliários. Isso tem possibilitado que uma maior parcela da população tenha condições
de adquirir moradia própria, num país onde o déficit habitacional é de cerca de 5,6
milhões de habitações, segundo a Fundação Getúlio Vargas (PNAD - Pesquisa Nacional
por Amostra de Domicílios - 2009).
A construção civil passou a apresentar grande número de lançamentos destes
produtos, que frequentemente esbarram nas questões de qualidade do produto final
entregue, com restrições orçamentárias sempre presentes, elaborado por um processo
de projeto altamente fragmentado e marcado por relações de interesses, muitas vezes
conflitantes. Soma-se a isso grande desperdício de tempo com retrabalhos durante este
processo tradicional de desenvolvimento de projeto, além dos desperdícios
contabilizados na fase de execução (FABRÍCIO; MELHADO, 2001).
O Lean Thinking traz princípios valiosos para a redução de desperdícios de tempo,
materiais, retrabalho, gerenciamento de pessoas e materiais, entre outros. Um dos
elementos importantes do Lean Thinking é o Custeio-meta (CM) (ou Target Costing, em
inglês). Sua integração ao processo de projeto pode se constituir num importante
elemento para uma estratégia lean de gestão de processo de projeto (lean design
management) (EMMITT, 2011).
Para muitos autores, o CM tem suas origens na indústria automobilística japonesa
no início dos anos 1960, como uma estratégia de redução de custos e manutenção dos
resultados esperados (COOPER, SLAGMULDER, 1997; LIKER; 2004; JACOMIT e
GRANJA; 2011;). O gerenciamento de custos tradicional determina o custo do produto
baseado no projeto e no custo estimado de produção. Já o CM age no sentido contrário:
(1) o custo do produto é determinado antes do projeto e (2) o custo do produto é baseado
2
nas necessidades do cliente com relação às funções que o produto precisa desempenhar
e quanto este cliente está disposto a pagar por tais funções (COOPER e SLAGMULDER;
1997; LIKER; 2004; PENNANEN; BALLARD; HAATELA; 2008).
Nos EUA, pesquisas recentes vem sendo desenvolvidas com um novo termo para
designar o uso do CM na construção civil: o Target Value Design, ou TVD. Sua
reivindicação de uso no lugar de CM se dá com base nas características particulares e
complexidades da construção civil, já que a teoria do CM foi desenvolvida primariamente
na manufatura (RYBKOWSKI et al., 2011; ZIMINA et al., 2012). O objetivo final do TVD
é o mesmo: entregar um produto final com maior valor agregado, dentro de um valor
aceitável, tentando manter o maior número de benefícios para os principais envolvidos.
O TVD, de certa forma muda a equação do gestão do processo de projeto
tradicional: no sistema tradicional, o custo é consequência do projeto. O TVD age no
sentido contrário: o custo é parâmetro de entrada do produto. No entanto, não raro, custos
e restrições de projeto são encarados como entraves ao processo criativo. No entanto,
segundo Rybkowski et al. (2011), não necessariamente as restrições de orçamento de
projeto sacrificam a estética e qualidade do produto final. Apesar de seu estudo ter sido
conduzido num ambiente bem específico, (estética em suportes para vinho), casos bem
sucedidos de aplicação do referencial do TVD reportados na literatura mostram que este
pode ser utilizado como indutor de criatividade, pois os projetistas e fornecedores passam
a buscar soluções inovadoras para resolver questões de projeto e garantir que o produto
final esteja dentro do que o cliente/usuário pode e está disposto a pagar, com atributos
de qualidade e funcionalidade representativos de valor.
Nesta linha, o TVD surge como alternativa na busca por melhorias destes produtos
entregues na indústria da construção civil, apresentando vantagens para todas as partes
envolvidas no processo. Sua estrutura teórica será utilizada como principal base
conceitual para este trabalho (BALLARD, 2011).
Diferentemente do que ocorre quando existe a incorporação do TVD no processo
de desenvolvimento do produto, uma das práticas comuns no desenvolvimento de
3
empreendimentos na indústria da construção civil no contexto nacional é a participação
tardia dos fornecedores somente a partir da fase de produção, quando o projeto já se
encontra quase concluído, diminuindo as alternativas para redução de custos
desnecessários que não representam valor para o cliente (FABRÍCIO; MELHADO, 2001).
Estas alternativas poderiam ter sido consideradas durante o processo de projeto, se uma
maior interdisciplinaridade e colaboração entre os agentes tivessem sido estabelecidas
desde o início do processo.
Para atingir seus objetivos, o TVD depende de esforços intensos de colaboração
nas etapas iniciais de concepção e definição do produto, ou seja, durante o processo de
projeto, melhorando assim a qualidade dos projetos desenvolvidos e gerando valor para
o usuário (MELHADO et al, 2006). Além disso, existe uma alta fragmentação, conforme
apontado por Melhado et. al (2006) como um dos pontos de deficiência na gestão do
processo de projeto, onde a incorporadora/construtora contrata os diferentes projetistas
em etapas diversas do processo, bem como a equipe responsável pela execução do
empreendimento. Isso cria um ciclo de não-colaboração e desconexão, onde a integração
dos agentes é bem pequena, apesar das construtoras realizarem coordenação dos
projetos, com o objetivo de compatibilizar as partes.
Além da participação dos fornecedores nos estágios iniciais de desenvolvimento
do produto, para a aplicação do TVD, parâmetros como custo máximo e níveis de
qualidade e funcionalidade mínimos devem ser utilizados como entradas do processo de
projeto, e não como consequência deles (BALLARD, 2005; BALLARD, 2011;
MACOMBER et al, 2007; JACOMIT, 2010).
O TVD é uma prática que visa gerar mais benefícios ao cliente/usuário final. De
acordo com Ceron (2011), quando se considera produtos da área de construção civil,
existe uma diferença de conceitos entre valor e preço do produto. O preço, tem seu
embasamento em termos de aspectos financeiros de determinado empreendimento,
desde sua concepção até sua venda.
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Já o conceito de valor para arquitetura pode se apresentar de forma mais subjetiva
e vem complementar a ideia de preço e se preocupa com o usuário e suas relações com
o espaço construído. Ele busca atender às necessidades do usuário em diferentes
esferas: físico-ambientais (estabilidade, segurança); humano-psicológicas (aspectos
ligados à percepção do espaço: segurança, coletividade, privacidade); humano-
fisiológicas (conforto termo acústico) – são as percepções de valor dos usuários que
podem fornecer feedback de determinado produto, por meio de Avaliação Pós-Ocupação
(APO), por exemplo. (CERON, 2011).
Quando se considera o preço do produto, temos que a restrição orçamentária do
cliente/usuário final apresenta-se como o elemento mais pragmático para o processo de
projeto, pois a arquitetura tem o compromisso simultâneo de atender às necessidades
das partes envolvidas: cliente, fornecedores, projetistas, usuários, sociedade como um
todo e salvaguardar os interesses de cada um.
Assim sendo, o TVD referencial teórico pode ser considerado como importante
ferramenta para abordar estes assuntos, em um primeiro momento, conflitantes, porém
possíveis de coexistirem em harmonia e, desta forma, aprimorar e melhorar
continuamente os produtos da construção civil. A revisão de literatura neste trabalho não
encontrou, no Brasil, aplicação do TVD na gestão do processo de projeto em
empreendimentos da construção civil, de maneira consciente e sistemática e isto se
apresenta como uma das lacunas que esta pesquisa busca preencher. Para isso, se faz
necessária uma análise detalhada para que possa ser desenvolvida uma proposta clara
de integração do TVD, adaptada às características particulares do contexto de estudo
(produtos voltados para a habitação), bem como o entendimento sobre como o processo
de projeto se desenvolve em empreendimentos voltados para segmentos específicos de
usuários finais.
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1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo desta pesquisa é desenvolver uma proposta de integração do TVD na
gestão do processo de projeto em empreendimentos da construção civil voltados para
habitação no Brasil.
Considerando a importância das práticas colaborativas para o referencial teórico
utilizado, esta proposta de integração será dividida em níveis crescentes de colaboração,
pois existe ainda certo grau de dificuldade em assumir as mudanças gerenciais
necessárias para que os benefícios plenos do TVD possam ser alcançados.
Algumas limitações da pesquisa podem ser citadas, tais como o número de
empresas estudadas, poucos empreendimentos considerados no estudo e o método
proposto não teve tempo hábil de aplicação prática, entre outras, que serão detalhadas
oportunamente.
1.4 RESULTADOS ESPERADOS
Como resultado deste trabalho, almeja-se preencher algumas lacunas do
conhecimento. A primeira delas, é desenvolver uma proposta de integração do TVD na
gestão do processo de projeto no Brasil para o contexto de desenvolvimento de
empreendimentos, dado que não foram encontrados casos de aplicação reportados na
literatura.
A segunda lacuna, se diz respeito ao contexto específico de estudo para
integração do TVD: empreendimentos da construção civil voltados para produtos
habitacionais. Os casos já reportados na literatura trazem estudos especialmente em
empreendimentos hospitalares e alguns institucionais ((BALLARD; REISER, 2004,
ZIMINA et al., 2012). Não foi encontrado, até o momento da pesquisa, estudos de caso
em empreendimentos habitacionais.
6
Por fim, a adaptação dos conceitos em níveis de colaboração também se mostra
novo, no sentido de propor uma adaptação para contextos poucos colaborativos de
desenvolvimento de produtos.
1.5 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA
Como estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso exploratório. De acordo
com Yin (1994), o estudo de caso é apropriado para responder questões do tipo “por que”
e “como”, e também quando o pesquisador tem pouca/nenhuma possiblidade de controle
dos eventos ou quando as circunstâncias gerais do fenômeno a ser estudado são um
fenômeno contemporâneo num contexto de situação real.
Inicialmente, a unidade de análise foi o processo de desenvolvimento de produtos
para o Programa Minha Casa, Minha Vida (PMCMV), de 3-10 salários mínimos (SM).
Para tal, foram colhidos dados em uma construtora/incorporadora (C/I) que desenvolve
produtos para este segmento. Também foram colhidos dados em um escritório de
arquitetura (EA) para o qual a C/I encomenda o projeto destes produtos. Porém, durante
a pesquisa com a C/I, surgiu a oportunidade de coleta de dados em outro produto da
empresa, voltado para habitação, mas fora do PMCMV, para uma faixa salarial um pouco
maior. Identificou-se a possibilidade de contextos mais favoráveis neste segundo produto,
e a coleta de dados dos dois casos é apresentada.
A coleta de dados foi feita por intermédio de dois instrumentos: questionários e
análise documental (livro de boas práticas de projeto da empresa). Os questionários
foram elaborados com base no referencial teórico do TVD e foram feitas de forma
semiestruturada. Estes questionários também buscaram entender como ocorria o
processo de projeto, bem como quais princípios do TVD já era aplicados pelas empresas,
ainda que de forma inconsciente e não sistemática.
Empregaram-se questões do tipo “aberta” ou “fechada-finalizada”, com questões
sem uma ordem ou cronograma específicos, mas construído em torno de tópicos
7
específicos (NAOM, 2007). Este tipo de entrevista é utilizado com entrevistados que
tenham passado em alguma experiência particular que se quer investigar e refere-se a
situações passadas antes da entrevista, além de ser elaborada com base em tópicos
específicos relacionados com a questão de pesquisa – como propor a integração do TVD
na gestão do processo de projeto em ambientes pouco colaborativos?
As evidências coletadas nas entrevistas com os questionários semiestruturados e
a análise documental se apresentam como um instrumento-piloto de coleta de
informações, para testar e coletar dados primários e impressões preliminares sobre o
tema como um estudo exploratório.
Para avaliação e discussão da adoção do TVD no contexto estudado, foi utilizado
o referencial teórico do TVD publicado pelo Project Production Systems Laboratory
(P²SL) da Universidade da Califórnia, Berkeley (BALLARD; 2011). Seus princípios serão
adequadamente descritos no Capítulo 3. Após a avaliação, foi feita análise do método
proposto para a unidade de análise que não participa do PMCMV, e posteriormente a
divisão em níveis de colaboração que podem direcionar a adoção dos princípios do TVD.
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2. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
A seguir algumas considerações sobre o processo tradicional de gestão do
processo de projeto, bem como gestão Lean do processo de projeto.
2.1 GESTÃO TRADICIONAL DO PROCESSO DE PROJETO
O processo de projeto pode ser entendido como o conjunto de atividades que
permeia (ou deveria permear) todas as fases de desenvolvimento de um
empreendimento, desde o seu planejamento, passando pelas etapas de elaboração de
projeto, planejamento, execução e estendendo-se até seu uso (ROMANO, 2006). Ele se
inicia a partir do entendimento do estabelecimento das necessidades do cliente/usuário
e traduz de maneira técnica estas necessidades em forma de projeto, considerando todas
as restrições e pré-requisitos, contendo planejamento e gestão das atividades de forma
integrada e pode se estender de maneira ampla até o momento da pós-ocupação,
manutenção e avaliação, a fim de providenciar feedback do produto lançado.
O ato de projetar, em si, também envolve um período de criação, e muitas vezes
acontece em looping, onde surgem as primeiras ideias, estas são analisadas, ocorre a
síntese destas ideias em algo palpável e depois a síntese é avaliada, podendo prosseguir
para as fases seguintes ou voltar para as fases anteriores (LAWSON; 1997), conforme
Figura 1 abaixo.
Fonte: Adaptado de Lawson; 1997.
Pode-se definir também o processo de projeto como “um conjunto de atividades
intelectuais básicas, organizadas em fases de características e resultados distintos.”
Análise Síntese Avaliação
Figura 1: Síntese geral do processo de projeto
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(LAWSON; 1997). Ele inclui atividades diversas como síntese, previsão, avaliação e
tomada de decisão. Por ser um processo altamente complexo, necessita de metodologias
de controle e planejamento, para que se possa atingir os melhores resultados.
(KOWALTOWSKI et al., 2008).
Sendo o processo de desenvolvimento de produto na construção civil algo
complexo e dividido em várias fases, o processo de projeto permeia desde a concepção
até a ocupação, subdividindo-se em etapas diversas, especificamente voltadas ao
produto esperado em cada fase, de maneira a gerenciar e organizar o processo e
promover um desenvolvimento integrado entre as equipes e atores envolvidos no
processo. O desenvolvimento de produto pode ser definido como um processo. Apesar
de toda complexidade deste, um número reduzido de empresas utiliza-se destes
conceitos de integração entre as equipes envolvidas diante da grande fragmentação em
etapas diversas, face à grande demanda, complexidade do fluxo de informações e prazos
cada vez menores (ROMANO, 2006).
ROMANO (2003) propõe um modelo de referência para o gerenciamento do
processo de projeto integrado de edificações (GPPIE) em seu trabalho, sintetizado pela
Figura 2 a seguir:
Figura 2 - Representação gráfica das fases do processo de projeto em edificações
Fonte: Romano; 2003.
11
Cada fase é descrita de maneira detalhada e busca a gestão de todo o processo
de forma integrada e clara. O processo é dividido em três macrofases:
- Pré-projetação: é a fase de planejamento do produto e envolve o planejamento
do empreendimento;
- Projetação: etapa mais longa do processo. Ela engloba a elaboração dos projetos
em suas diversas sub-fases (projeto informacional, conceitual, preliminar, legal,
detalhado);
- Pós-Projetação: refere-se à fase de acompanhamento da execução e avaliação
posterior com acompanhamento do uso da edificação.
Segundo a autora, as práticas tradicionais prejudicam o processo de projeto,
evidenciando a falta de um modelo de gestão que possa auxiliar e promover melhorias
no sistema atual.
Além disso, a alta complexidade destes empreendimentos hoje, envolve uma
grande gama de profissionais especializados. No entanto, uma alta fragmentação do
processo é comum nestes casos. A mobilização das equipes ocorre de forma sequencial,
de acordo com o momento da participação no projeto, tornando uma integração mais
difícil e limitada, conforme ilustra a Figura 3 a seguir: (FABRÍCIO; MELHADO; 2001).
12
Figura 3 - Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento de projeto em
edifícios – participação dos agentes
Fonte: Fabrício; Melhado; 2001
Para promoção de maior integração entre estes agentes, o modelo descrito pelos
autores (Fabrício; Melhado 2001), propõe o uso de Engenharia Simultânea (ES) para
promover colaboração entre os atores envolvidos no processo. Para tal, o modelo para
promover estas interfaces entre os agentes foi proposto conforme Figura 4 abaixo:
Figura 4 - : Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios
Fonte: Fabrício; Melhado; 2001
13
Estas interfaces se dividem da seguinte maneira:
- i1: Interface com o usuário/cliente e identificação das suas necessidades e
identificação das demandas do mercado;
- i2: Colaboração entre a concepção do empreendimento e especificação das
necessidades com relação ao produto;
- i3: Colaboração entre os projetistas de especialidades diversas;
- i4: Construtibilidade do empreendimento e produção dos projetos para execução.
- i5: Acompanhamento da fase de execução e produção de projeto “as built”
Existem alguns estudos no Brasil com relação ‘a ES aplicada ao processo de
projeto (FABRÍCIO; MELHADO; 2001). O modelo a seguir mostra um fluxograma de
forma a integrar essas diversas interfaces contidas no processo de projeto, através da
ES: (Figura 5)
14
Figura 5Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada
Fonte: Fabrício; 2002
Este modelo é genérico e pode ser adaptado de acordo com o contexto de cada
empresa e suas especificidades. Ele prioriza o projeto simultâneo e integrado para o
processo de projeto de empreendimentos e apresenta-se mais como uma estratégia do
que um planejamento operacional.
É importante lembrar que cada empresa possui sua própria dinâmica de trabalho,
e o processo pode variar também considerando-se a especificidade do produto, relações
entre os agentes envolvidos e pode ser diferente em cada etapa do processo.
Nota-se, pelos trabalhos apresentados e entre outros da literatura, inclusive
analisando-se normas técnicas como a ABNT (NBR 13351), que não há um consenso
sobre um processo único a ser seguido com relação ao processo de projeto.
15
As práticas tradicionais hoje contam com um processo de projeto altamente
terceirizado e fragmentado. Em geral, as construtoras terceiram todo o processo de
desenvolvimento de produto para escritórios diversos (arquitetura, estruturas, hidráulica,
elétrica, paisagismo, etc), nem sempre promovendo um trabalho conjunto e integrado dos
envolvidos. A fase de execução em geral torna-se uma etapa dissociada do processo de
projeto, por isso fornecedores e prestadores de serviços acabam sendo excluídos do
processo. (Fabrício; Melhado 2001)
Além disso, a falta de uma análise pós-ocupação e retroalimentação das equipes
de projetistas com estes dados, pode criar um gap no empreendimento subsequente, já
que as noções de valor percebido pelo usuário final nem sempre ficam claras ou são
consideradas. Os custos de uso, manutenção e operação, que fazem parte do ciclo de
desenvolvimento do produto, raramente são considerados no processo de projeto, sendo
em geral de responsabilidade apenas do usuário final, deixando o processo de
desenvolvimento integrado uma realidade ainda mais distante.
As inúmeras restrições – prazo, cronograma, orçamento, legislação, interesses
das partes envolvidas – fazem parte do processo e precisam ser harmonizadas na busca
por um ambiente de maior colaboração, para promover uma adoção eficiente do TVD.
Uma adaptação do TVD que considere as relações contextuais do ambiente de aplicação
pode se apresentar como forma de melhorar este processo, mantendo as expectativas
de todos os envolvidos e entregando um produto final de maior qualidade.
2.2 GESTÃO LEAN DO PROCESSO DE PROJETO (LEAN DESIGN
MANAGEMENT)
2.2.1 O Lean no desenvolvimento de produtos
A filosofia Lean foi amplamente desenvolvida e evoluiu na Toyota, que utiliza
princípios do Toyota Way no desenvolvimento de produtos, de maneira a lançar no
mercado produtos melhores, de maneira mais rápida, com preços mais atrativos e alta
lucratividade, eliminando tarefas que representam desperdício do processo de
desenvolvimento do produto. No entanto, a aplicação apenas destes princípios de forma
16
isolada nem sempre é suficiente, pois o TVD pressupõe práticas colaborativas entre os
envolvidos no processo. Uma mudança conjunta de ações dentro da empresa e o
aprendizado de uma nova forma de pensamento é aconselhável, permeando os diversos
setores da mesma, clientes e fornecedores, para uma adoção benéfica da estratégia
citada.
O sistema Lean de desenvolvimento de produtos utilizado pela empresa Toyota e
seus fornecedores, difere-se das práticas tradicionais de desenvolvimento de produtos
(WARD, 2011), focando na criação de valor e ferramentas que criem fluxo de valor,
desenvolvidos por líderes de projeto, de forma que estes líderes possuam apoio de
sistemas como a EV, criando conhecimento e aprendizado de forma rápida e
incentivando as equipes a trabalharem de forma planejada e com autonomia.
A Toyota possui a capacidade de lançar produtos novos altamente lucrativos e
com uma taxa de falha bem pequena, ou seja, com poucos defeitos ou erros. Algumas
destas falhas principais constituem em: perda de mercado (quando a equipe não entende
os pré-requisitos e o que gera valor para o cliente/usuário final, por exemplo), problemas
com custo e qualidade (tanto na fábrica quanto em campo, causados em geral por um
processo de desenvolvimento ruim) e excessos de tempo e de orçamento (cronogramas
não cumpridos e estouro de orçamento). (WARD, 2011).
Para o Sistema Toyota de Produção (STP), as ações no processo de
desenvolvimento que (1) não agregam valor ao produto final, na visão do cliente/usuário
final ou (2) atividades que não agregam valor mas são atividades técnicas necessárias
ao desenvolvimento do produto, são consideradas desperdício e devem ser eliminadas
do processo (LIKER, 2004). Taiichi Ohno, pai do STP, identificou as sete maiores causas
de desperdício em atividades que não agregam valor. São elas: superprodução, espera,
transporte desnecessário, excesso de inventário, movimentação desnecessária, defeitos,
e uma oitava, incluída por Liker (2004), a criatividade não utilizada.
Todo processo busca eliminar ao máximo desperdícios e entregar um produto com
atributos de valor mais interessantes pro cliente/usuário final, dentro do que ele está
17
disposto/pode pagar. São técnicas que podem ser sintetizadas ao processo de produção
de outras indústrias que não apenas a automobilística, inclusive na construção civil. No
entanto, seu uso tem sido focado mais para a fase de construção, quando poderia auxiliar
ainda nas fases iniciais de concepção de projeto (EMMITT, 2011).
Sobre os desperdícios no desenvolvimento de produtos Lean, Ward (2011) elenca
que os principais desperdícios referem-se aos desperdícios de conhecimento, pois a
diferença na criação de fluxos de valor rentáveis e não rentáveis é a capacidade de
utilização do conhecimento em criação e entrega no desenvolvimento do produto.
Segundo este autor, o desperdício de conhecimento se divide em três categorias
principais: dispersão, desconexão e ilusão. Cada categoria está associada a certas
práticas, conforme a figura abaixo.
Figura 6 - Categorias de dispersão
Fonte: Ward; 2011.
A dispersão traz ações que interrompem o fluxo de informações, tornando o
conhecimento ineficaz. As barreiras à comunicação evitam o fluxo de conhecimento de
maneira direta (barreiras físicas como distância, incompatibilidade de hardware, etc;
18
barreiras sócias como separação em classes corporativas, barreiras de habilidades como
falta de habilidade das pessoas em analisar dados e transformar isso em conhecimento,
etc). (WARD; 2011)
O uso de ferramentas inadequadas também interrompe o fluxo de informações,
quando a empresa faz padronização de soluções para situações diferentes. A Toyota
padroniza o conhecimento mínimo exigido, e a partir deste ponto os envolvidos devem
analisar dados e situações diferentes e transformar isso em conhecimento, estudando
sempre soluções caso a caso. (WARD; 2011)
A desconexão ocorre quando a empresa separa conhecimento, responsabilidade,
feedback e ação e o desperdício ocorre pois cada responsável por determinada área
falha em passar 100% do conhecimento adiante. Dessa forma, ela causa problemas
porque os responsáveis por tomar decisões e fazer o trabalho não possuem o
conhecimento necessário para tal. (WARD; 2011)
O uso de informações inúteis ocorre quando estas não ajudam a entender o
cliente ou questões relacionadas à integração, inovação ou não oferecem subsídios para
tomada de decisão. A espera também causa dispersão, pois os envolvidos precisam
esperar por informações, especificações ou término de determinadas fases para poder
dar seguimento nas atividades, criando problemas no processo. (WARD, 2011)
Por último, tem-se a ilusão, que significa tomar decisões sem os dados
necessários ou operando às cegas. Testar um produto quanto às suas especificações
não é suficiente, pois estatisticamente não é possível testar uma amostra satisfatória para
satisfazer os padrões desejados. Isso cria a ilusão de que o produto que foi testado não
apresentará defeitos. Por fim, tem-se o conhecimento descartado, pois a empresa se
preocupa em lançar o produto e todo o conhecimento adquirido durante o processo acaba
sendo descartado e deixado de lado. (WARD; 2011)
Ward (2011) define os cinco princípios para o desenvolvimento de produtos Lean,
os desperdícios gerados no processo e quais são as contramedidas estes desperdícios:
19
Quadro 1 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios durante o
desenvolvimento de produtos
Fonte: Retirado de Ward, Allan C (2011)
Os princípios de Ward (2011), buscam eliminar os desperdícios descritos e
promover trabalho em conjunto dos envolvidos no desenvolvimento do produto, além da
melhoria contínua de fluxos, processos e do produto em si, transparência entre as
equipes com compartilhamento de informações e lições aprendidas e feedback dos
profissionais, cada um com sua expertise, promovendo o aprendizado contínuo.
O Quadro 2 a seguir mostra o impacto dos princípios Lean no desenvolvimento
dos produtos:
20
Quadro 2 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios durante o
desenvolvimento de produtos
Quadro X: Impacto dos princípios nos indicadores de produtos de alto nível
Fonte: Retirado de Ward, Allan C (2011)
2.2.2 O Lean no processo de projeto e na construção civil
As práticas Lean utilizadas pela Toyota (sendo o Lean uma generalização do
STP), abriram caminho para aplicação destes princípios para uma abordagem no
processo de projeto, ou Lean Design Management. Estas práticas poderiam auxiliar no
sentido de reduzir o desperdício nesta fase, além de entregar maior valor agregado ao
produto final. No entanto, pouca pesquisa de aplicação prática foi encontrada na
literatura, bem como uma definição clara deste referencial. E, para uma adoção
eficiente, todos os envolvidos no processo precisam entender o que representa valor,
de modo a eliminar esforços em atividades que não o agregam ao produto.
Através da revisão de literatura, identificaram-se quatro questões importantes
relacionadas à eliminação de desperdícios e agregação de valor: (EMMITT; REIFI; 2013):
1. Briefing do cliente;
2. Valor e mapeamento da cadeia de valor;
3. Cultura Lean e reunião de equipe;
4. Fluxo de informações.
21
Estes autores fizeram uma pesquisa em diversas construtoras com o objetivo de
elucidar como práticas de gestão Lean são percebidas no processo de projeto por
empresas da construção no Reino Unido. Os achados mostraram que as empresas não
praticam este tipo de gerenciamento e, por isso, muito desperdício nas fases de projeto
foram encontradas, além de insatisfação do cliente com o produto entregue, o que mostra
falta de entendimento do que significava valor para este cliente.
Na construção, são comuns atrasos em projetos, retrabalho, incertezas quanto ao
custo final do produto e insatisfação do cliente com o produto entregue (REIFI; EMMITT,
2013). Alguns autores já evidenciaram, em suas pesquisas, que as fases iniciais de
concepção do processo de projeto são importantes no sentido de reduzir o desperdício e
tais incertezas e também aumentar a qualidade do produto final entregue, porém, existem
poucas pesquisas focadas neste estágio de desenvolvimento de empreendimentos; a
maior parte concentra-se na fase de construção (EMMITT; REIFI; 2013).
Algumas oportunidades para aplicação do Lean Thinking na construção civil,
destacando seus princípios teóricos e possiblidades de adoção na construção já foram
apresentadas (PICCHI; 2003). Ward (2011), cita a engenharia simultânea como um dos
princípios para se reduzir as incertezas no processo de desenvolvimento de produtos,
quando existem múltiplas alternativas, sendo o CM uma destas ferramentas para se
atingir estes objetivos e se mostra como uma das abordagens do Lean Thinking.
O CM e, por consequência, o TVD, um termo que vem sendo cunhado atualmente
por diversos autores (MACOMBER et. al 2007; BALLARD 2011; RYBOWSKI et al 2012;
ZIMINA et al, 2012; REIFI, M.H. El.; EMMITT, S; 2013). Esta abordagem almeja promover
colaboração e integração entre os envolvidos já em estágios iniciais da fase de projeto,
buscando participação e esforços intensos no sentido de desenvolver soluções que
atendam ao escopo do cliente, possuam construtibilidade adequada, trazendo benefícios
a todos os envolvidos e agregando valor ao produto final, evitando desperdícios e
lançando produtos mais rapidamente, itens estes que se conectam integralmente aos
princípios do Lean Thinking. Esta abordagem será adotada neste trabalho.
22
23
3 CUSTEIO-META (TARGET COSTING) e TARGET VALUE DESIGN (TVD)
3.1 O CUSTEIO-META
O CM, segundo diversos estudos, tem suas raízes ligadas à indústria
automobilística japonesa e foi inicialmente desenvolvido pela Toyota, como forma de
gerenciamento proativo das expectativas financeiras geradas pela estratégia de negócios
da empresa (JACOMIT; GRANJA, 2011; LIKER, 2004; WARD, 2011). Trata-se de um
exercício contínuo de colaboração entre agentes envolvidos no processo de
desenvolvimento do produto nos estágios iniciais de concepção.
O CM pode ser considerado uma ferramenta inserida dentro da filosofia Lean de
desenvolvimento de produtos. Segundo Cooper e Slagmulder (1997), o modelo
tradicional difere do Lean pelo fato do processo de desenvolvimento não ser
responsabilidade de uma equipe única, mas é distribuída através de múltiplos
departamentos de maneira integrada. De acordo com os autores, no processo de
desenvolvimento de produto tradicional, a definição do produto é desenvolvida pelo
departamento de marketing e transferida para o departamento de engenharia, onde é
convertida em especificações técnicas. Estas especificações são convertidas em
diagramas e, quando o projeto está completo, ele é passado para a produção. Quando
estes departamentos finalizam seu trabalho, o projeto é transferido para a engenharia de
processos para revisão final.
À primeira vista, o processo parece eficiente. No entanto, ele pode esconder
alguns erros. A especialização e alocação de habilidades significa que, a cada novo
estágio, o projeto geralmente precisa de retrabalho e revisões. Ocorre também retrabalho
oculto em etapas anteriores pelos departamentos, posteriormente no processo, para
fazer com que o produto seja viável. Estes retrabalhos podem levar a produtos que não
satisfazem o usuário pois faltam funcionalidades essenciais ou contêm excesso de
funções, ou por estarem numa faixa de orçamento acima do aceitável, além de contar
com alto desperdício em função de retrabalho e execução de atividades que não agregam
valor ao produto final. Finalmente, cada departamento pode acabar tão sobrecarregado
24
de trabalho que pode ocorrer um tempo de espera considerável entre a finalização de
uma etapa e o início da próxima. Este tempo de espera pode adicionar atrasos no
processo de desenvolvimento do produto e levar à incapacidade de lançar novos
produtos regularmente.
Em contraste, o desenvolvimento Lean de produtos agiliza todo o processo de
projeto removendo atividades que não agregam valor e as filas de espera entre os
departamentos, que ocorre por conta do “lote” de trabalho só ser repassado para a
próxima etapa depois de concluída a etapa anterior. Todos os membros das equipes
podem visualizar todo o processo de projeto e monitorar seu progresso. O departamento
de marketing garante que o produto vá de encontro às necessidades do usuário através
do processo de projeto, e os representantes de produção e fornecedores garantem que
o produto possa ser feito dentro de um custo razoável. O processo é muito mais rápido,
consome menos recursos e tem uma maior chance de sucesso (COOPER;
SLAGMULDER, 1997).
Num mercado competitivo, novos produtos devem ser lançados de maneira rápida
e sem erros já de início. Quando acoplado ao sistema Lean de produção, o CM e a
Engenharia de Valor (EV) maximizam a probabilidade de que novos produtos irão tanto
satisfazer o consumidor quanto gerar lucro. Para minimizar atrasos, as empresas
realizam o CM e a EV em paralelo com outras atividades do processo de desenvolvimento
do produto. (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Esta técnica promove uma redução
considerável no tempo que se leva para lançar novos produtos no mercado.
O trabalho de Cooper e Slagmulder (1997; 1999) cita as três características
relacionadas ao produto, conhecidas como tripé de sobrevivência (figura 7), que têm um
papel crítico no sucesso de empresas que adotam estratégias Lean. A forma interna do
tripé reflete a perspectiva do produtor e a forma externa reflete a perspectiva do cliente.
Internamente, as 3 características são custo, qualidade e funcionalidade. Externamente,
as características são preço de venda, qualidade e funcionalidade percebidas. O custo
é um fenômeno discutido apenas de forma interna na empresa; o custo do produto leva
em conta o montante gasto pela empresa (salário dos funcionários, insumos, material,
25
espaço físico, etc.) para produzir determinado produto. O preço se apresenta como um
fenômeno externo à empresa, que leva em conta variáveis como características do
mercado, demanda, etc.
Figura 7 - Tripé de sobrevivência, segundo Cooper e Slamulder (1997; 1999)
Figura 8 - Zona de Sobrevivência de um produto, segundo Cooper e Slagmulder (1997; 1999)
Fonte: Adaptado de Cooper e Slagmulder, 1997; 1999.
No tripé de sobrevivência, o preço é definido como a quantidade pela qual o
produto é vendido no mercado, e custo é o valor dos recursos consumidos para entregar
tal produto e inclui todos os custos de investimento, produção, marketing e venda.
Qualidade é definida como o desempenho do produto frente às especificações, em busca
das necessidades do usuário. Funcionalidade é definida pelas especificações do produto
e é multidimensional.
Preço/Custo
Funcionalidade Qualidade
Valores máximos
Valores mínimos
26
Na Figura 8, a área hachurada corresponde aos valores mínimos e máximos e
mostra a zona de sobrevivência de um produto. Quando se considera funcionalidade e
qualidade, o mínimo permitido é o menor valor de cada característica que o usuário está
disposto a aceitar, independentemente do valor atribuído às outras duas características.
Por exemplo, abaixo de um certo nível de funcionalidade, este usuário não está disposto
a adquirir determinado produto, não se importando quão baixo é seu preço de venda, ou
quão alta é a qualidade. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)
A capacidade da empresa é o que determina os valores máximos viáveis de
qualidade e funcionalidade de determinado produto lançado. Estes valores máximos são
o que é possível alcançar, sem deteriorar as outras duas características, como no caso
de um produto de alta funcionalidade, o que pode comprometer sua qualidade e aumentar
demais seu preço. Um produto de baixa funcionalidade e um preço muito alto não possui
muitos usuários dispostos a comprá-lo. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)
A característica de preço do tripé funciona de forma um pouco diferente das outras
duas, pois o usuário determina o preço máximo permitido e a empresa determina o preço
máximo viável. O preço máximo permitido significa o valor máximo que este usuário está
disposto a pagar por determinado produto, independentemente das outras duas
características. O preço mínimo viável representa o valor mínimo que a empresa está
disposta a aceitar, contanto que a funcionalidade e qualidade estejam dentro dos
parâmetros mínimos aceitáveis. Enquanto este usuário enxerga o preço sob uma ótica
de característica crítica, a perspectiva de empresa é no sentido de custo. (COOPER;
SLAGMULDER; 1999)
Portanto, a zona de sobrevivência de um produto é identificada pela conexão entre
valores máximos e mínimos das 3 dimensões citadas - preço, funcionalidade e qualidade.
3.1.2 O papel do CM no gerenciamento de custos
O CM é uma abordagem que almeja que novos produtos serão lucrativos quando
lançados. Ele é composto de três grandes etapas. A primeira consiste em determinar o
27
preço-meta de venda do produto e a meta da margem de lucro, de maneira que o custo
aceitável possa ser estabelecido. A segunda é estabelecer um custo-meta possível para
o produto. A terceira é decompor o custo-meta no nível de produto de maneira que o
preço de compra dos componentes possa ser determinado. (COOPER; SLAGMULDER,
1997).
O preço-meta de um produto é definido por:
Preço-meta = Preço de Venda - Lucro
O preço de venda de um novo produto é decidido primariamente pela análise de
mercado. A margem de lucro é baseada na expectativa de lucro da empresa, resultados
registrados anteriormente e análise competitiva. (COOPER; SLAGMULDER, 1997;
LIKER, 2004). Depois, empresa e fornecedores analisam a capacidade de redução de
custos para produção daquele determinado produto.
Neste trabalho especificamente, Cooper e Slagmulder (1997) defendem o fator
crítico que distingue o CM como a intensidade com a qual a regra cardinal é aplicada: o
CM nunca pode ser ultrapassado. Uma vez que o CM é estabelecido, o próximo passo é
decompor o custo a nível de componente. Dessa maneira, o CM dos componentes se
torna seu preço de compra, ou seja, é o preço de venda dos fornecedores.
O CM tem um papel crítico no gerenciamento de custos, pois uma vez que o
produto é projetado, a maioria dos custos (índice que pode chegar até 90%) já está
comprometida. O CM propõe o custo como “entrada” do processo de projeto, não como
resultado do mesmo. Estimando o preço de venda de um determinado produto e
subtraindo a margem de lucro desejada, tem-se o custo sobre o qual o produto deve ser
produzido (custo-meta). A chave é projetar de maneira a satisfazer o usuário e ficar dentro
do custo-meta estabelecido. (COOPER; SLAGMULDER, 1997)
Para ser eficiente, o CM deve ser um processo altamente disciplinado, conforme
os autores citados no parágrafo anterior. Esta disciplina começa com uma pesquisa de
mercado sobre o que os clientes/usuários querem/precisam e qual o preço que estão
28
dispostos a pagar por tal produto. A análise de mercado auxilia na identificação da zona
de sobrevivência de novos produtos e a moldar o preço baseado no mercado pela
identificação dos custos permissíveis.
3.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A APLICAÇÃO DO CM
Existem alguns fatores que influenciam a aplicação do CM, em três níveis:
mercado, produto e componente (COOOPER; SLAGMULDER, 1997), conforme quadro
a seguir:
Quadro 3 - Síntese dos fatores de influência para aplicação do CM
Mercado Produto Componente
Intensidade da competição:
por causa das pressões
competitivas de mercado o
CM aumenta a probabilidade
de novos produtos estarem
dentro da zona de
sobrevivência.
Número de produtos em linha:
quanto maior o número de
produtos em linha, maior é o
grau de satisfação do usuário
e mais esforço é voltado para
o processo do CM, pois o
lançamento ocorre com maior
frequência.
Grau de integração horizontal:
empresas Lean compram
grande parte dos produtos
externamente. Quanto maior
a confiança em fornecedores
externos, maior a importância
do gerenciamento destes
fornecedores.
Grau de sofisticação do
cliente: capacidade do cliente
de detectar diferenças entre
preço, qualidade e
funcionalidade entre produtos
concorrentes. O CM ajuda a
empresa a satisfazer as
necessidades de valor.
Frequência de retrabalho:
Necessidade de refazer parte
ou partes do trabalho por
erros, resultando em
desperdício de tempo. O CM
auxilia a diminuir esta
frequência, promovendo corte
de desperdícios.
Poder sobre os fornecedores
principais: quando o poder do
comprador é alto, este
frequentemente dedica mais
esforço desenvolvendo o CM
ao nível de componente,
criando pressões nos custos
dos fornecedores.
Frequência de mudança das
necessidades do cliente:
quanto maior a taxa de
mudança.
Grau de inovação: quanto
maior o grau de inovação do
produto, maior o custo de
desenvolvimento.
Natureza das relações com o
fornecedor: fornecedores
juntam esforços e criatividade
para busca de soluções.
29
(Continuação do Quadro 3)
Grau de entendimento de
requisitos futuros do produto:
quanto menor o grau de
entendimento do cliente, mais
o CM pode auxiliar e ajudar a
confiar nas preferências
conhecidas dos usuários para
determinar a futura zona de
sobrevivência.
Complexidade do produto:
quanto maior a complexidade,
maior o custo de aplicação do
CM e maior seu benefício de
aplicação, pois aumenta o
grau no qual os custos na
etapa de projeto podem ser
influenciados.
Magnitude dos investimentos
iniciais: quando o investimento
inicial é baixo, o benefício da
aplicação do CM é baixo.
Quando os investimentos
iniciais são altos, o CM trará
mais vantagens, pois cada
produto precisa ter o máximo
de probabilidade de sucesso.
Duração do desenvolvimento
do produto: quanto maior a
duração, maior a
probabilidade de que as
condições utilizadas durante o
projeto se alterem. Portanto,
no caso de ciclos de
desenvolvimento longos, o
CM traz vantagens e reflete
um processo de
desenvolvimento mais
disciplinado e com vários
pontos de tomada de decisão.
Fonte: autora
30
3.3 O CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL
As definições do CM descritas valem para a aplicação em processo de
desenvolvimento do produto em geral. No entanto, a construção civil possui
características específicas relacionadas ao processo de desenvolvimento e à sua
dinâmica particular. Um importante referencial teórico de aplicação foi publicado pelo
P²SL (Project Production Systems Laboratory - Berkeley), com relação ao CM. Algumas
tentativas bem sucedidas têm sido descritas na literatura, especialmente nos EUA,
descritos no Capítulo 4 deste trabalho. (BALLARD; 2005)
Para uma aplicação bem-sucedida do CM na construção civil, as seguintes
recomendações são propostas: (BALLARD, 2005)
1. O cliente avalia o empreendimento e decide sobre a realização de estudo de
viabilidade;
2. O estudo de viabilidade envolve todos os membros-chave (projetistas, cliente,
construtora, demais partes interessadas) da equipe de desenvolvimento;
3. O cliente é membro permanente e ativo da equipe de projeto/desenvolvimento;
4. O estudo de viabilidade produz um orçamento detalhado e alinhado com o
escopo;
5. Todos os membros da equipe entendem o empreendimento e os valores das
partes interessadas;
6. Uma regra cardinal é estabelecida: não exceder o Custo-Meta;
7. A estimativa de custos e orçamento é feita de maneira contínua de forma
colaborativa;
8. O sistema Last Planner é utilizado para coordenar as ações entre os membros
da equipe.
31
Para aplicar estes componentes, é necessária uma mudança sensível no modelo
tradicional existente, com maior participação do cliente/usuário final durante o processo
de desenvolvimento, utilização de conceitos de valor inclusive na escolha dos
profissionais e fornecedores envolvidos (e não somente com base em menor preço),
criação de ambiente de colaboração, participação dos fornecedores desde as etapas
iniciais de concepção do produto pois, nesta fase, apesar do alto grau de incerteza, é o
momento onde maiores reduções de custos são possíveis e o uso das restrições como
custo e definição de valor para o cliente/usuário como indutores de criatividade no
processo. (COOPER; SLAGMULDER; 1997; BALLARD, 2005).
Além do CM, tem-se a Engenharia de Valor (EV) como outra ferramenta importante
e complementar, que auxilia a tomada de decisão dentro de múltiplas alternativas durante
o processo de desenvolvimento do produto (COOPER; SLAGMULDER, 1997) para
convergir em uma solução de projeto que satisfaça de forma adequada os requisitos de
valor do cliente e usuário final.
3.3 O TARGET VALUE DESIGN (TVD)
O Target Value Design (TVD) é reivindicado como uma adaptação do CM para a
indústria da construção civil. Este termo surgiu pela primeira vez no artigo de Macomber
et. Al (2007) e hoje já é largamente utilizado nos EUA para mencionar este referencial
teórico. O TVD postula a construção civil como um sistema complexo que inclui: definição
de produto, projeto e fases de execução e busca entregar maior valor agregado aos
usuários finais, gerando melhoria contínua e eliminação de desperdícios.
No entanto, a organização da equipe, sozinha, não é suficiente para aplicação do
TVD. O TVD se complementa com os princípios colaborativos do Integrated Project
Delivery (IPD). O IPD é um processo de projeto integrado, abordagem esta que utiliza os
conhecimentos e especialidades de cada membro da equipe, buscando as melhores
soluções de forma integrada (AIA, 2007). No IPD, todos os envolvidos com o processo
de desenvolvimento de produto trabalham de forma colaborativa como uma única equipe,
32
o que pode representar um grande desafio para as partes interessadas. (ZIMINA et al.,
2012).
Com relação à aplicação do TVD, a descrição a seguir, do P²SL (BALLARD, 2011),
limitou-se a empreendimentos principalmente hospitalares e alguns institucionais. Para
outros contextos, é provável que seja necessária uma adaptação dos princípios1
destacados no quadro a seguir.
1 Apesar de alguns itens se apresentarem como ferramentas, mais do que princípios, para facilidade de compreensão, neste trabalho será sempre usada a nomenclatura de princípios para os itens descritos por Ballard (2011).
33
Quadro 4 - Princípios do TVD segundo Ballard (2011)
34
O TVD pode ser entendido, então, como uma ferramenta de gerenciamento do
filosofia Lean e, para melhores práticas, assume que o produto está inserido num
contexto de IPD, que se enquadra mais como uma ferramenta de entrega do produto de
modo mais amplo (DENEROLLE, 2013). Durante o projeto no qual que se utiliza o IPD,
além de colaboração contínua de todos os agentes desde o início do processo, os
envolvidos também compartilham riscos e ganhos, de forma a incentivar a busca das
soluções mais adequadas, nunca perdendo de vista os objetivos e metas de escopo
estabelecidos. (AIA; 2007)
Fonte: AIA, 2007
Pela figura acima, tem-se o modelo tradicional, onde existe participação de alguns
agentes (construtora, por exemplo), apenas no final do processo. Diferentemente do
processo tradicional, o IPD busca integrar os agentes desde a fase de concepção de
projeto, assim inputs de construtibilidade podem ser considerados já em estágios iniciais
Figura 9: Comparação da participação dos atores no empreendimento em processo
tradicional e por IPD
35
do projeto, auxiliando na busca das melhores soluções projetuais. Os riscos e margens
de lucro são compartilhados, e isso acaba levando a um esforço extra dos envolvidos
para atingir as metas estabelecidas previamente, no início do processo. Por isso, as
restrições de custo deveriam ser vistas como indutor de criatividade, e não como
consequência dele no final do processo, o que pode resultar em corte e subespecificação
para se atingir a meta
Outra ferramenta comumente utilizada em casos bem sucedidos nos EUA, além
do IPD, é uma forma de contrato relacional chamada IFoA – Integrated Form of
Agreement,(AIA; 2007), bastante comum em projetos que utilizam o IPD. Este tipo de
contrato estabelece, formalmente, a divisão tanto dos riscos quanto dos lucros do
empreendimento, de forma a obter colaboração entre os agentes envolvidos no processo.
Trabalhando através do IFoA, os agentes trabalham de forma colaborativa e dedicam
intensos esforços para evitar prejuízos (que são compartilhados entre todos os
envolvidos em caso de ocorrência), e não ultrapassar a meta de custos proposta, para
que as margens de lucro sejam garantidas a todos os participantes, sempre mantendo a
qualidade do produto entregue.
Estas ferramentas – tanto o IPD quanto o IFoA – são componentes ainda
incipientes no contexto brasileiro, em especial este tipo de contrato relacional, por isso
uma adaptação a contextos não-colaborativos faz-se necessária, apresentando-se como
uma das lacunas apontadas no presente trabalho. O IPD amplifica os benefícios do TVD,
mas é possível que o TVD ocorra sem ele, de forma adaptada ao contexto de uso. O TVD
pode ser entendido como uma estratégia de processo de projeto, que direciona o
processo de desenvolvimento do produto de maneira a entregar maior valor agregado ao
cliente/usuário, dentro das restrições empreendimento (DENEROLLE, 2013).
36
37
4 CASOS REPORTADOS NA LITERATURA DE CM E TVD
4.1 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO
EXTERIOR
4.1.1 Projeto centro atlético do St Olaf College
Nos EUA, temos um caso bem-sucedido de aplicação de muitos conceitos do CM,
especialmente o “projetar para um custo” (design to cost). Entre as características
principais do empreendimento, destacam-se: (BALLARD; REISER, 2004):
- Recursos financeiros provenientes da doação de ex-alunos;
- Responsável pelo desenvolvimento: Boldt Company, que já adotava os princípios
Lean,
- Diferenças principais na gestão do projeto: arquiteto, sendo ex-aluno, também
era parte interessada no projeto; interface com cliente formalizada através de relatórios
periódicos; o CM foi adotado logo no início do processo, logo após a concepção de
desenhos esquemáticos; workshop de dois dias sobre CM com todas as equipes
envolvidas, demonstrando a visão dos clientes e o que representava valor para os
mesmos, além de estabelecer as metas do processo.
Com a adoção do CM nesse empreendimento, além de atingir os níveis de
qualidade e funcionalidade (e seus ideais de valor) exigidos pelos clientes, o orçamento
ficou abaixo do CM estabelecido, e a execução foi feita dentro do cronograma fixado.
Algumas oportunidades de melhoria foram identificadas, tais como: (BALLARD;
REISER, 2004)
- Uso de workshops colaborativos com as equipes envolvidas, iniciando-se já na
produção dos desenhos esquemáticos;
- Existência de formalidade e rigor ao estabelecer o CM, que deve permear todas
as fases do projeto;
38
- Utilização do custo do ciclo de vida do empreendimento dentro do contexto do
CM;
- Envolver todas as equipes num ambiente de colaboração, nas fases iniciais de
concepção de projeto e através de contratos do tipo design-build;
- Incentivar os fornecedores a buscar novas ideias para que o orçamento não
ultrapasse o CM.
4.2 PROJETOS COM APLICAÇÃO DO TVD
Em outro estudo, são apresentados 12 projetos nos quais os conceitos de TVD
foram aplicados. (ZIMINA et al., 2012). O Quadro 5 foi elaborado com as características
de dois empreendimentos retratados com mais detalhes do artigo.
Quadro 5 - Estudo dos empreendimentos
Catedral Hill Hospital Fairfield Medical Office Building
Primeiro projeto feito de forma tradicional para este empreendimento apresentou-se cerca de 400 milhões acima do orçamento antes do uso do TVD;
Utilizou a mesma forma de contrato e uso de conceitos Lean e TVD como no projeto do Catedral Hill Hospital;
Uma nova equipe foi formada usando princípios do TVD e Lean Constrution;
Todos os atores envolvidos participaram do processo desde o início da concepção do projeto, fazendo um exercício de desenvolvimento de projeto para que o mesmo ficasse abaixo da meta;
Todos os atores envolvidos participaram do processo desde o início da concepção do projeto;
O processo de projeto, assim como no caso anterior, foi longo, para que o resultado final estivesse dentro dos padrões estipulados;
Resultados:
Produto final: abaixo do orçamento/custo estimados; com entrega de maior valor agregado ao cliente; com soluções inovadoras necessárias para se atingir a meta estabelecida; dentro do cronograma estipulado.
Produto final: custo abaixo do estipulado, porém com itens que agregaram maior valor ao empreendimento, através de um exercício contínuo de melhoria no projeto, ajustes no escopo e no orçamento.
Fonte: Da autora.
Os outros projetos não foram completamente finalizados, mas aqueles que já
foram concluídos apresentaram-se abaixo do orçamento e foram executados dentro do
cronograma e com maior entrega de valor para o cliente/usuário finais, com equipes
39
alinhadas aos conceitos do CM e de Lean Construction desde o início da concepção dos
trabalhos
4.3 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL
4.3.1 Empreendimentos habitacionais de interesse social (EHIS)
No trabalho de Granja et. al (2011), foi feita uma análise comparativa de duas
modalidades de desenvolvimento de EHIS para identificação de oportunidades e
barreiras de aplicação do CM nesses contextos. O quadro 6 apresenta características
dos empreendimentos estudados e o Quadro 4 apresenta características que se
configuram em oportunidades e barreiras dos empreendimentos estudados.
Quadro 6 - Características dos empreendimentos analisados
Companhia A Companhia B
Desenvolvimento de EHIS em SP Desenvolvimento EHIS na região sul
Regime: empreitada global Participação de diversos agentes no processo
Demanda: famílias residentes no Município, com renda entre 0 – 10 SM
Demanda: análise do déficit local – famílias, com renda a partir de R$1.800,00
Fonte: Adaptado de Granja et al.; 2011)
Devemos destacar alguns pontos de importância, como a existência de regiões
diferentes e também as diferenças no caso dos clientes; nos casos no Brasil
apresentados, de EHIS, o cliente é público, fator que pode apresentar-se como um
obstáculo para a adoção do CM no processo de projeto.
Além disso, o tipo de contratação através da Lei de Licitações (Lei 8666/93) e as
relações de adversidade presentes neste contexto também podem se apresentar como
entraves para adoção destes conceitos, pois demandaria uma profunda mudança no
modelo utilizado atualmente. Nos casos apresentados anteriormente, no exterior (St Olaf
College, Catedral Hill Hospital e Fairfield Medical Office Building) nos quais o cliente é
privado, as equipes envolvidas com o desenvolvimento do projeto já eram alinhadas com
conceitos do CM e Lean Construction e as relações contratuais eram diferenciadas.
Assim, a aplicação do CM foi natural e o ambiente apresentou-se mais adequado para
uma aplicação plena dos benefícios do CM.
40
Quadro 7 - Características que representam obstáculos ou favorecem a aplicação do CM
Obstáculos para a aplicação do CM
Companhia A Companhia B
Concorrência muito baixa ou nula; Existe concorrência, mas não ocorre em nível de
qualidade adequado;
Baixo grau de sofisticação do cliente; Baixa frequência de modelos;
Baixa frequência com que as exigências dos
usuários mudam;
Baixa frequência com que as exigências dos
usuários mudam;
Grau de entendimento dos usuários sobre
requisitos do produto (nem sempre relacionadas
com qualidade)
Baixo grau de entendimento dos usuários sobre
requisitos futuros do produto;
Baixa duração da fase de desenvolvimento do
produto;
Baixa duração da fase de desenvolvimento do
produto;
Baixa influência sobre os fornecedores; Baixa influência sobre os fornecedores;
Alto grau de adversidade nas relações, Relações não colaborativas
Fatores que favorecem a aplicação do CM
Alta complexidade do produto; Crescente grau de sofisticação do cliente;
Alto grau de serviços/produtos terceirizados; Alto grau de serviços/produtos terceirizados;
Baixa frequência de lançamentos novos; Baixa frequência de lançamentos novos;
Baixo grau de inovação do produto. O mesmo agente desenvolve e executa o
empreendimento;
Processo licitatório ocorre em etapas bem
anteriores;
Competição relativa.
Fonte: Adaptado de Granja et al.; 2011)
41
Pode-se observar características mais favoráveis na Companhia B, devido às
características relativas ao tipo de programa estudado.
O quadro a seguir mostra, em síntese, os projetos estudados e como se dá a
aplicação dos conceitos do CM/TVD em cada projeto, de acordo com os referenciais
teóricos apresentados: (BALLARD; 2005 e 2011):
Quadro 8 - Síntese comparativa dos casos estudados
Princípios do CM (com base no referencial do P2SL -Ballard, 2005)
Comp. Hab. A
Comp. Hab. B
St. Olaf College
Catedral Hill Hospital
Fairfield Medical Office Building
1. Cliente poderia gastar mais tempo e dinheiro na fase de definição de projeto.
Não há. Não há. Sim, ocorre. Sim, ocorre. Sim, ocorre.
2. Os maiores envolvidos são selecionados por suas propostas baseadas em entrega de valor, não em licitação competitiva.
Ocorre o processo contrário.
Ocorre o processo contrário.
Alguns sim, mas não há informação sobre todos.
Sim, ocorre. Sim, ocorre.
3. Arquitetos não são os únicos a terem acesso ao cliente.
Não é o único, mas não existe ambiente colaborativo
Não é o único, mas não existe ambiente colaborativo
Sim, ocorre. Sim, ocorre. Sim, ocorre.
4. Os projetistas desenvolvem o projeto num ambiente de colaboração verdadeira, explorando problemas e desenvolvendo soluções de maneira conjunta.
Não ocorre. Há participação de diversos agentes, mas não há verdadeira colaboração
Sim, ocorre. Sim, ocorre. (uso de princípios Lean e do TVD incorporam isso).
Sim, ocorre. (uso de princípios Lean e do TVD incorporam isso).
5. Os fornecedores participam das etapas iniciais de concepção.
Não ocorre, só tardiamente
Não ocorre, só tardiamente
Sim, ocorre. Sim, ocorre. Sim, ocorre.
6. As soluções de projeto são desenvolvidas com custo, cronograma e construtibilidade como critérios de projeto.
Não, acabam se tornando critérios de “saída”
Não, acabam se tornando critérios de “saída”
Sim, ocorre. Sim, ocorre. Sim, ocorre.
42
(Continuação Quadro 8)
7. O trabalho dos projetistas pode ser reestruturado de maneira a concluir pequenas quantidades de documentos de projeto e liberando frentes de trabalho para os outros membros da equipe.
Não há informação.
Não há informação.
Não há informação.
Não há informação.
Não há informação.
8. Os contratados principais devem permitir e encorajar que as equipes de especialidades contratadas tenham igual participação nas reuniões.
Não há informação, mas tradicional mente não ocorre neste contexto.
Não há informação, mas tradicionalmente não ocorre neste contexto.
Sim, ocorre. Não há informação.
Não há informação.
9. Os incentivos de todos os membros da equipe são alinhados com a busca dos objetivos de projeto.
São alinhados, mas não há percepção clara de conceitos de custo e valor para o cliente.
São alinhados, mas não há percepção clara de conceitos de custo e valor para o cliente.
Sim, ocorre. Sim, ocorre. Sim, ocorre.
10. O custo e as definições de percepção de valor do cliente são parâmetros indutores de criatividade no processo de projeto.
Não. (percepções de valor obtidas em APO neste contexto nem sempre significam percepção de qualidade dos produtos).
De custo não. No caso de valor, em parte sim, pois existe grande base de dados que pode ser utilizada sobre satisfação dos clientes.
Sim, ocorre.
Sim, ocorre. Sim, ocorre.
Fonte: Adaptado de Oliva e Granja; 2012
Pode-se dividir o quadro 8 em três grupos de acordo com os princípios propostos
e proceder-se uma análise horizontal, pois os casos estudados pertencem a contextos
diversos. Assim sendo, teríamos o Bloco 1: Colaboração, abrangendo os princípios 1, 2,
3, 4 e 5 (em amarelo); Bloco 2: Princípios-base para o Projeto: 6, 9 e 10 (em verde) e
Bloco 3: Reestruturação da Estratégia de Desenvolvimento de Projeto: 7 e 8 (em laranja).
43
No Bloco 1, a base do CM utilizada nos princípios é a colaboração entre todos os
agentes envolvidos no processo: projetistas, cliente(s), fornecedores, equipes de projetos
complementares (estruturas, hidráulica, elétrica). Observa-se que, nos casos de EHIS,
não se encontra um ambiente favorável para participação de todos os atores envolvidos,
pois a gestão do processo esbarra no modelo utilizado pelos clientes públicos envolvidos
nestes casos: a forma de contratação por processo licitatório (design-bid-build), a própria
Lei de Licitações (Lei 8666/93) e as relações de adversidade muitas vezes presentes
neste tipo de contratação oferecem barreiras para um ambiente participativo e
colaborativo, não oferecendo condições propícias para a adoção plena dos benefícios do
CM, diferentemente do observado nos outros casos, onde o cliente é particular.
No caso do Catedral Hill Hospital, em São Francisco, apesar de o caso ter se dado
baseado em leis públicas de menor preço para este empreendimento, foi utilizado o
conceito de “best value”, em vez de menor preço, selecionando as equipes não só pelo
preço, mas também baseada em princípios de valor para o empreendimento.
O Bloco 2 envolve os princípios-base do CM para a gestão do processo de
projeto. Em geral, as restrições do cliente (custos, percepções de valor, necessidades)
apresentam-se no fim do processo de projeto, comumentemente sacrificando a qualidade
do produto final, quando essas restrições poderiam se apresentar como parâmetros
indutores de criatividade e busca por soluções inovadoras. Para que esses conceitos
possam ser adotados no caso de empreendimentos habitacionais onde o agente é
público, e nas condições legais vigentes, é necessária uma profunda modificação na
gestão do processo de projeto utilizada tradicionalmente, enquanto acontecem
naturalmente nos outros três casos apresentados, pois apresentam características mais
favoráveis, tais como, cliente particular e equipes de projeto já alinhadas com CM e Lean
Construction.
O Bloco 3 envolve uma reestruturação no modo como é conduzida a gestão do
processo de projeto, a fim de alinhar objetivos, valores e CM estabelecidos, facilitando a
colaboração entre os atores envolvidos. No item 7 não há menções explícitas se ele
ocorre nos casos estudados e no item 8 apenas uma ocorrência é relatada.
44
Um trabalho recente, em conjunto com a construtora americana nos EUA, analisou
a aplicação do TVD em três empreendimentos: Sutter Medical Center at Castro Valley
(SMCCV), Alta Bates Summit Medical Center Patient Care Pavilion (ABSMC) e UCSF
Medical Center at Mission Bay (UCSF), com o objetivo de melhorar o processo de adoção
deste referencial, quando aplicado em projetos com IPD/Lean e também adaptar este
referencial teórico para outras situações. A pesquisa mapeou o estado atual da adoção
do TVD nestas empresas, identificou oportunidades de melhorias para esta aplicação,
mapeou o estado futuro necessário para estas mudanças, sugeriu ações de mudanças e
revisou as sugestões. (DENEROLLE; 2013)
Através de entrevistas com diversos atores envolvidos nos empreendimentos
(arquitetos, engenheiros, cliente – construtora), os mesmos também preencheram uma
pesquisa de avaliação da aplicação do TVD na empresa, atribuindo pontos para cada
item. Os resultados foram resumidos em uma tabela, onde o empreendimento com maior
pontuação com relação a práticas de aplicação do TVD foi o SMCCV, seguido por
ABSMC e por último o UCSF. Este último empreendimento traz a aplicação do TVD sem
o IPD em sua forma plena (IPD-ish). (DENEROLLE; 2013)
A análise dos resultados dos casos apresentados sugeriu áreas de melhorias para
uma melhor abordagem do TVD na construção civil: (DENEROLLE; 2013)
1. Alguns membros da equipe sentiram que não tinha havido transparência na
maneira como o CM fora estabelecido;
2. Os contratos relacionais utilizados geraram certa tensão entre os envolvidos;
3. Diferentes formas de trabalhar entre projetistas e construtora; faltou
desenvolver um nível comum de entendimento sobre como cada um trabalha
e alinhamento entre os processos;
4. Organização do projeto e melhorias entre as interfaces das equipes;
5. Melhor alinhamento de interesses dos usuários finais do empreendimento
(valores e pré-requisitos);
45
6. Incompatibilidade de softwares – são necessárias melhorias na maneira como
as estimativas conceituais de projeto são feitas;
7. As equipes não projetaram proativamente para um custo. Outras ferramentas
poderiam ter sido utilizadas para identificar oportunidades de fazer uso da
Engenharia de Valor, bem como a realização de estimativas de custos mais
apurada, para que o custo influencie positivamente o projeto.
As sugestões de melhorias propostas nessa análise podem elucidar que o TVD é
uma abordagem de gestão de processo de projeto ainda em desenvolvimento e precisa
de adaptações que mudam de acordo com o contexto inserido. O mesmo raciocínio vale
para a adaptação do CM/TVD para o contexto nacional, onde práticas colaborativas são
precárias no processo de desenvolvimento do produto.
46
47
5 MÉTODO DE PESQUISA
5.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Como estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso exploratório. De acordo
com Yin (1994), o estudo de caso é apropriado para responder questões do tipo “por que”
e “como”, e também quando o pesquisador tem pouca/nenhuma possibilidade de controle
dos eventos ou quando as circunstâncias gerais do fenômeno a ser estudado são um
fenômeno contemporâneo num contexto de situação real. Esta estratégia foi adotada com
o objetivo de se identificar como ocorre o processo de projeto nas empresas estudadas,
a fim de propor mudanças para adoção do TVD, sendo esta uma situação real da
empresa. A pesquisadora pôde observar e fazer inferências sobre este processo,
identificando barreiras e oportunidades de aplicação, sem exercer controle sobre estes
eventos.
Foram elaboradas entrevistas semiestruturadas para a coleta de dados. Neste tipo
de questionário, as perguntas são do tipo “abertas” e “fechadas-finalizadas”, onde as
perguntas são feitas sem ordem específica ou cronograma. Este tipo de entrevista busca
questões indiretas para se construir uma análise e explorar questões específicas sobre
um assunto (NAOM; 2007). As características especificas a seguir podem ser citadas em
uma entrevista semiestruturada:
1. Ela ocorre com entrevistados que já se envolveram com alguma experiência
particular (foco da pesquisa);
2. Refere-se a situações que tenham sido analisadas previamente à entrevista;
3. Ocorre baseada em tópicos específicos relacionados com a hipótese de
pesquisa;
4. É focada na experiência do entrevistado com relação à situação de estudo.
Sendo a intenção destes questionários coletar dados sobre o processo de projeto
atual da empresa e identificar possibilidades de aplicação do TVD, este tipo de entrevista
é adequado para a coleta de dados desta pesquisa.
48
A pesquisa foi desenvolvida em fases, devido aos ciclos de aprendizado da
pesquisadora. Inicialmente, pretendia-se colher dados apenas para produtos voltados
para o Programa “Minha Casa, Minha Vida” (PMCMV), do governo federal, no extrato de
3-10 salários mínimos. O PMCMV foi instituído por intermédio da Lei 11.977/2009, de
maneira contida, com metas e subsídios limitados. Após um período de funcionamento
inicial, em julho de 2010 a MP497 prorrogou incentivos fiscais do programa até final de
2014 e aumentou a faixa de valor de imóveis enquadrados como de interesse social (de
R$60 para R$75 mil). Com meta inicial de construção de um milhão de moradias,
beneficiando famílias com ganhos entre zero e 10 salários mínimos (SM), o programa se
mostrou ambicioso.
A aprovação de empreendimentos pelo Agente Financiador (AF) principal deste
programa se divide em duas faixas principais: empreendimentos voltados a famílias que
recebem de 0 a 3 SM; e empreendimentos voltados para a faixa salarial de 3 a 10 SM. O
objetivo é prestar financiamento às empresas da construção civil para investimento em
habitação popular que atendam famílias nesta faixa salarial. Ele abrange capitais e
regiões metropolitanas, municípios com população entre 50 e 100 mil habitantes, e é de
acordo com o déficit habitacional de cada região.
Durante a primeira fase de coleta de dados, o objetivo foi identificar como ocorre
o processo de projeto em uma empresa que desenvolve produtos voltados para o
PMCMV - construtora/incorporadora (C/I 1) - no extrato de 3-10SM. Além da C/I, foi
consultado o escritório de arquitetura (EA) que desenvolve projetos para esta empresa.
Foi elaborado um método piloto, porém devido à dinâmica e características deste primeiro
estudo de caso (que serão detalhadas nas próximas seções), identificou-se a
necessidade de se colher dados em outro tipo de produto, bem como em outra C/I.
Na segunda fase da coleta de dados, os dois questionários aplicados na primeira
fase do estudo foram reaplicados na C/I 1 mas para um segundo produto voltado para
habitação. Além destes, um terceiro questionário foi elaborado, pois entendeu-se que
havia necessidade de moldar esta aplicação do TVD em estágios diversos de maturação
49
para a empresa, pois a mesma não possui práticas de gestão Lean de maneira
sistemática e não possui conhecimento teórico/prático sobre o assunto.
Posteriormente, foram coletados dados em uma segunda C/I (C/I 2), com produtos
voltados para habitação, porém com um público-alvo diferenciado e, dessa maneira, ser
possível extrapolar um método de aplicação para construtoras/incorporadoras que possa
ser aplicado com pequenas adaptações por outras empresas não participantes da
pesquisa. Por fim, tem-se as fases de análise, comparação e conclusão, conforme
detalhado nas seções deste capítulo e posterior avaliação do método proposto.
Um método é um conjunto de passos (um algoritmo ou orientação) usado para
executar uma tarefa. Métodos baseiam-se em um conjunto de constructos subjacentes
(linguagem) e uma representação (modelo) em um espaço de solução (MARCH e SMITH;
1995).
5.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A motivação da pesquisa surgiu diante da identificação do TVD como importante
ferramenta de entrega de valor ao usuário final de produtos da construção civil, produtos
estes que sofrem impacto direto de restrições como cronograma, prazos e,
principalmente, custos. A facilidade nos financiamentos imobiliários atualmente tem
impulsionado o lançamento de um grande número de produtos voltados para a habitação.
No entanto, muitas vezes as restrições citadas têm impactado negativamente a qualidade
destes produtos. Por isso, o TVD surge como ferramenta interessante de gerenciamento
de custos e margens para a empresa, ao mesmo tempo que entrega um produto com
maior valor agregado ao usuário final, dentro daquilo que ele pode/está disposto a pagar
por tais benefícios.
As aplicações bem-sucedidas, reportadas principalmente nos EUA, foram voltadas
para a construção de hospitais e, muitas vezes, já em ambientes previamente
colaborativos, muitas vezes inspirados pelo IPD e com conhecimentos de práticas Lean,
além de ferramentas contratuais específicas utilizadas pelas empresas. No Brasil, além
do contexto de aplicação ser em habitação, tem-se ambientes poucos colaborativos, que
são parte de um processo altamente fragmentado e de difícil integração. Portanto,
50
observou-se a necessidade de desenvolvimento de um método adaptado às
características intervenientes do contexto de estudo.
A figura 9 mostra uma síntese do delineamento da pesquisa, dividida em dois
grandes blocos, conforme detalhes a seguir.
Figura 9 - Síntese do delineamento da pesquisa
5.3 ESTUDO DE CASO NA C/I1 E EA – DESCRIÇÃO DOE STUDO DE CASO 1 E
DAS EMPRESAS CONSULTADAS
A C/I 1 é uma empresa de grande porte, atuante no Brasil há mais de 30 anos,
atuando no segmento imobiliário residencial e comercial, tendo entregue quase 100 mil
unidades desde a sua fundação. A matriz localiza-se em São Paulo, porém possui
distribuição regional em diversas partes do país (inclusive Campinas-SP) e muitas vezes
os projetos são desenvolvidos pelas regionais. Tanto na matriz como em suas regionais,
os projetos são terceirizados para escritórios diversos.
51
No segmento de habitação, atua em extratos diversos, desde produtos voltados
para o PMCMV, até produtos voltados para população mais sofisticada e de maior poder
aquisitivo.
O quadro abaixo resume a primeira fase da pesquisa, que será detalhada a seguir.
Quadro 9 - Etapas da primeira etapa da pesquisa
52
Na cidade de Campinas/SP, o EA pesquisado atua elaborando projetos para a C/I
1. É um dos escritórios para o qual a construtora terceiriza seus projetos. O EA conta
com diversos arquitetos, e trabalham com diversos projetos ao mesmo tempo. Nesta
primeira fase, foram coletados dados sobre o processo de projeto do EA, definido no
manual de boas práticas da C/I 1. Este processo de projeto não muda para os diferentes
produtos da construtora. A pesquisadora teve acesso a tal documentação, e será
apresentado de forma resumida como ocorre o processo de projeto dentro da empresa.
Além disso, foram elaborados dois questionários, no formato de entrevista aberta,
e assim contar com múltiplas fontes de coleta de dados convergindo para uma
triangulação (YIN; 1994). Estes questionários foram elaborados com base nos princípios
de aplicação do TVD, descritos por Ballard (2011) e foram analisados sob esta ótica, com
o objetivo de se identificar quais destes princípios eram: 1.aplicados sistematicamente;
2.aplicados, porém com necessidades de mudança para aumentar sua eficiência;
3.aplicados parcialmente e 4.não aplicados. Como a empresa estudada não tinha
treinamento ou conhecimento prévio em Lean ou TVD, partiu-se do pressuposto que
quando os princípios são utilizados, estes, ou alguns destes, são feitos de maneira
inconsciente e instintiva (CAMARGO; GRANJA, 2009).
No EA, o questionário piloto foi feito com a arquiteta coordenadora de projetos,
que trabalha há 5 anos na função. Nesta primeira fase na C/I 1, os dados foram coletados
com a coordenadora de desenvolvimento de produtos da empresa. Ambas as
entrevistadas tiveram contato com desenvolvimento de produtos da empresa voltados
para o PMCMV, no extrato de 3-10 salários mínimos.
Em geral, produtos voltados para o PMCMV têm certa homogeneidade em sua
tipologia. Em geral são plantas com 2 dormitórios, normalmente sem varanda, entre 45-
50m2. Mesmo as fachadas possuem uma monotonia estética e pouco mudam de um
empreendimento para outro, comparando diversas construtoras diferentes.
À luz da análise dos dados coletados por meio das entrevistas semiestruturadas,
bem como da análise documental do manual de boas práticas da empresa, um quadro
foi elaborado com base nestas evidências, e, posteriormente, uma proposta piloto é
53
apresentado. Os aprendizados nesta fase sugeriram que um segundo estudo de caso,
na mesma empresa, porém com produtos voltados para um extrato salarial maior poderia
ter potenciais características benéficas para uma adoção do TVD. As pressões contidas
num orçamento já bem apertado e regras que regem o programa acabam criando maiores
obstáculos para as mudanças necessárias para uma integração eficiente do TVD na
gestão do processo de projeto neste contexto.
5.4 EESTUDO DE CASO NA C/I 1 E C/I – DESCRIÇÃO DOS ESTUDOS DE
CASO 2 E 3 E DAS EMPRESAS CONSULTADAS
A segunda fase da coleta de dados foi voltada para outra família de produtos, na
mesma C/I, num primeiro momento. O entrevistado nessa segunda fase atua como
gerente de desenvolvimento de produtos, há 5 anos nesta função, e há 12 anos na
empresa. Este produto para habitação é voltado para o extrato salarial a partir de
R$12.500,00 (aproximadamente 17 salários mínimos, em valores atuais - 2014). Estes
imóveis estão configurados em plantas de 2 ou 3 dormitórios, com área construída média
entre 68-80m2, geralmente com varanda, mais opções de lazer comum diferenciadas
como piscina e espaço gourmet, além de fachadas mais interessantes do ponto de vista
arquitetônico são características buscadas na elaboração deste tipo de empreendimento.
O Quadro 10 mostra a síntese da segunda fase da pesquisa e coleta de dados,
detalhadas a seguir.
54
Quadro 10 - Etapas da segunda fase da pesquisa
O manual a respeito do processo de projeto é o mesmo utilizado para estes
produtos. Apesar disso, sendo os potenciais usuários destes produtos com um maior grau
de sofisticação, a adoção do TVD traria benefícios no sentido de capturar, da melhor
maneira possível, os requisitos representativos de valor para estes usuários. Além desta
análise, foram feitas as duas mesmas entrevistas da primeira fase da coleta de dados e
uma terceira entrevista com questões abertas, com o objetivo de elaborar um método de
aplicação do TVD por meio de fases de maturação. A divisão em fases de implantação
se faz mais interessante, pois as empresas estudadas não possuem contato ou
conhecimento teórico/prático com o referencial teórico estudado, tornando-se difícil uma
adoção de todos os princípios a partir de implementações iniciais do TVD. Por isso, o
questionário final teve como objetivo validar a proposta junto à empresa.
55
Num segundo momento, a coleta de dados foi feita em outra
construtora/incorporadora (C/I 2), também para produtos voltados para a habitação,
porém são produtos de alto padrão, voltados para segmentos A e B da população. A
empresa (C/I 2) atua há 27 anos no mercado, com produtos imobiliários para habitação
e também comerciais e também possui diversas certificações e premiações. Os produtos
voltados para habitação são diferenciados, com área a partir de 160m2, 4 dormitórios,
com unidades reduzidas por andar, em geral plantas possuem grandes áreas destinadas
à varanda, além de opcionais diferenciados oferecidos pela construtora, conforme
informações coletadas.
Os entrevistados nessa fase atuam nas áreas de gerente de projetos, coordenação
comercial, gerente de orçamentos e responsável por atendimento ao cliente. Primeiro, se
identificou como ocorre o processo de projeto na empresa, bem como barreiras e
oportunidades de implementação do TVD. Posteriormente, o questionário de validação
foi conduzido para se chegar a um método de maturação para adoção do TVD em fases.
À luz da análise comparativa da validação entre as duas empresas, foi possível
generalizar uma proposta de integração do TVD no processo de projeto para
empreendimentos da construção civil, voltados para o contexto em análise (habitação),
possibilitando que este método possa ser adotado de acordo com as características
específicas de cada empresa, com mínimas adaptações necessárias.
6 DADOS COLETADOS E ANÁLISE
Os dados foram coletados em duas fases. Num primeiro momento, no escritório
de arquitetura (EA), e na Construtora/Incorporadora 1 (C/I1), para produtos voltados para
PMCMV. Na segunda fase, participaram a C/I 1, com outro produto voltado para a
habitação que será chamado de PH1 e numa segunda C/I 2, que será chamado de PH2.
Os questionários podem ser consultados no apêndice.
56
6.1 COLETA DE DADOS E ANÁLISE – FASE 1
Na primeira fase da coleta de dados foram consultados o Escritório de Arquitetura
(EA), que desenvolve projetos para a Construtora/Incorporadora 1 (C/I1). Os
questionários, bem como o manual de boas práticas da empresa, foram analisados à luz
dos referenciais teóricos de TVD descritos por Ballard (2005; 2011), considerando
produtos voltados para habitação no segmento do PMCMV (3-10 SM).
As figuras a seguir sintetizam como ocorre o processo de projeto da empresa em
questão (adaptado por meio da análise de documentos e questionários). Este processo
de projeto ocorre da mesma maneira para todos os produtos da empresa, inclusive
aqueles voltados para o PMCMV. O processo se divide em 6 etapas principais:
- Etapa 1: ocorre a encomenda do produto;
- Etapa 2, 3 e 4: definição do produto, identificação e soluções e projeto detalhado,
respectivamente. Estas etapas fazem parte do desenvolvimento dos projetos em si;
- Etapa 5: fase de obra (após a conclusão dos projetos);
- Etapa 6: fase de atendimento ao cliente após a conclusão e entrega da obra.
Figura 10 - Etapa 1 – Encomenda do Produto (adaptado do manual de boas práticas de projeto
fornecido pela C/I)
Adaptado de: manual de boas práticas da C/I 1
57
Na Figura 22, pode-se observar que, primeiro, a C/I busca um terreno dentro das
especificações do AF e que esteja dentro do escopo financeiro, no caso de produtos não
voltados para o PMCMV. Depois, é feito um estudo de massa que será analisado
tecnicamente para avaliação da viabilidade do novo produto. Só depois a equipe de
arquitetura (EA) é definida e ocorre a reunião para alinhamento de cronograma e escopo
e só neste ponto o projeto tem início. Todo este levantamento inicial é feito apenas com
participação da C/I, sem envolver os outros atores que participarão do processo de
desenvolvimento do produto.
Figura 11 - Etapa 2- Definição do Produto (adaptado do manual de boas práticas de projeto
fornecido pela C/I)
Adaptado de: manual de boas práticas da C/I 1
Depois que o estudo preliminar do produto é validado, os projetistas
complementares entram no processo (estruturas, hidráulica, elétrica), e tem início a fase
de anteprojeto (Figura 12). A C/I avalia as opções de planta, se houver mais de uma –
em geral, um modelo padronizado para produtos neste contexto é reutilizado em novos
lançamentos, sofrendo apenas adaptações de acordo com a legislação local, deixando
pouco espaço para novas soluções. Em geral as mudanças são com relação ao número
de unidades por pavimento, implantação, número de pavimentos e alguns acabamentos.
Este anteprojeto passa novamente por avaliação e, após validado, tem início a fase de
pré-executivo.
58
Figura 12 - Etapa 3 - Identificação e Soluções (adaptado do manual de boas práticas de projeto
fornecido pela C/I)
Adaptado de: manual de boas práticas da C/I 1
Na fase de Pré-Executivo (Figura 24), é elaborado também o projeto legal de
acordo com legislação do local de implantação. Depois é feita reunião com as equipes e
compatibilização dos projetos. Somente nesta fase os custos da obra são levantados e,
estando o produto acima do orçamento, a equipe de orçamentação apresenta as
mudanças que deverão ser adotadas com o objetivo de deixar o produto dentro do
orçamento. É nesta fase que são feitos “cortes” em itens de projeto e também na
especificação de materiais, para que o empreendimento não ultrapasse o custo
estabelecido. A seguir, o produto é lançado.
Figura 13 - Etapa 4 – Projeto Detalhado (adaptado do manual de boas práticas de projeto fornecido
pela C/I)
59
Adaptado de: manual de boas práticas da C/I 1
Em seguida, os projetos executivos são elaborados pelas equipes de projetos e
compatibilizados (Figura 25). Após a conclusão dos projetos executivos é que o
orçamento detalhado e o planejamento de obra são feitos. O orçamento e planejamento
são avaliados neste ponto, em termos técnicos, prazo, custos. Então o produto é liberado
para a fase de execução.
Na Etapa 5 os projetos são apresentados para a equipe de execução e os
fornecedores são contratados nesta fase. Podem ocorrer alterações de projeto ou a
necessidade de detalhamentos para esta fase.
Por fim, na Etapa 6, a C/I 1 faz a avaliação do empreendimento. Aqui, segundo
questionários, a empresa faz avaliação pós-ocupação do empreendimento, mas de
maneira não-regular (não é realizado para todos os produtos lançados). Porém, somente
a construtora tem acesso a esta avaliação; ela não é compartilhada com as equipes de
projeto.
Após a análise deste processo de projeto e dos questionários (os questionários
encontram-se no anexo), chegou-se a tabela a seguir. Partiu-se da hipótese de que,
alguns princípios do CM/TVD já eram aplicados pela empresa, ainda que de maneira
inconsciente e não-sistemática (CAMARGO; GRANJA, 2009).
60
Quadro 11 - Síntese da análise dos dados coletados - Produtos voltados para o PMCMV
PRÍCIPIOS APLICAÇÃO APLICADO, PORÉM APLICADA
NÃO-SISTEMÁTICA MUDANÇAS SÃO SISTEMATICA-OU PARCIAL NECESSÁRIAS MENTE
Os forncedores principais não participam do estudo de viabilidade. As decisões sobre
o estudo de viabilidade esão tomadas apenas pelo cliente. (Q)
As variáveis consideradas são custo, preço e velocidade de venda. Mas as restrições não
estão todas claras ainda nesta fase. (Q)
O estudo de viabilidade não envolve todos as equipes de projetos, somente a construtora, o
escritório de arquitetura, engenharia e o setor de incorporação. (Q)
O estudo de viabilidade apenas busca se o empreendimento trará retorno financieiro para
a empresa. (Q)
O orçamento é somente parcial; escopo e cronograma são alinhados numa fase mais
avançada do processo de projeto (Q/QPP).
O cliente (construtora) é um membro ativo, mas uma maior participação do usuário final
poderia ser considerada (Q/QPP)
O cliente tem um projeto padronizado já previamente definido. As equipes de tem completo
entendimento com relação a estes padrões e o seguem c/ alguns ajustes regionais.(Q)
O cliente apresenta uma tabela com os valores para cada tipo de trabalho para os escritórios.
Não é uma parcerial verdadeira; o incentivo é um fluxo contínuo e garantido de trabalho. (Q)
Escopo e custos são pré-definidos de acordo com o tipo de produto a ser lançado e apenas
o cliente pode fazer mudanças. (Q)
Apenas as equipes internas da construtora discutem essas implicações. Maior participação
externa poderia trazer insights interessantes e novas idéias para o produto. (Q)
Com exceção da estimativa inicial de custos, o orçamento detalhado é elaorado apenas
quando o projeto está concluído.A atualização contínua poderia evitar cortes.(Q/QPP)
O cronograma é feito através de tarefas a serem concluídas pelas equipes de projetos,
mas não de forma sistematizada. (Q)
Por causa da padronização do projeto, todos as equipes de projeto devem seguir o modelo
estabelecido.Nocas soluções poderiam ser incentivadas p/ lançar produtos diferenciados. (Q)
A construtora não compartilha metas de escopo e custos com toda a equipe envolvida. Politica
mais aberta e incentivos p/ um ambiente mais colaborativo traria soluções melhores. (Q)
Não aplicado pela construtora. (Q)
Não aplicado pela construtora. (Q)
As equipes fazem reuniões, porém sem frequência pré-definida. (Q)
NÃO APLICADOTVD
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
12
13
14
15
16
17
6
7
8
9
10
11
1 X
EVIDÊNCIA
2
3
4
5
Q: Evidência coletada nos questionários. QPP: Evidência coletada no quadro de processo de projeto da empresa.
61
6.1.1 – Análise dos dados – Fase I
O Quadro 11 e a análise dos questionários, à luz do referencial teórico adotado,
mostram as evidências listadas à seguir com relação ao processo de desenvolvimento
de produto da empresa citada, para a unidade de análise estudada (PMCMV):
1. No estudo de viabilidade, somente a construtora participa e avalia os resultados
encontrados;
2. Nas etapas iniciais de projeto, somente o arquiteto participa; as equipes de
projeto complementares entram apenas depois da fase de estudo preliminar,
na etapa de anteprojeto;
3. As etapas, em geral, são muito fragmentadas; o processo de projeto passa por
muitas sub-fases (estudo de massa, estudo preliminar, anteprojeto, pré-
executivo, executivo) até sua conclusão;
4. As reuniões entre as equipes ocorrem sem frequência pré-definida e destinam-
se mais à avaliação da compatibilização entre os projetos complementares;
5. A C/I 1 não divide metas de escopo, custos, orçamento e cronograma com toda
a equipe desde o início do processo;
6. O orçamento detalhado é levantado somente após a conclusão dos projetos
executivos. A estimativa de custos é feita após a fase de pré-executivo. Se o
produto ultrapassa o custo esperado, são sugeridos os cortes no projeto e
especificação de materiais para serem realizados na fase seguinte, no projeto
executivo;
7. Os fornecedores somente entram na fase de execução de obra. Exceto por
uma participação que foi feita incialmente quando a padronização de produtos
voltados para o PMCMV foi elaborada, estes não participam mais de nenhuma
etapa do processo de projeto;
62
8. O modelo padronizado fornecido pela C/I sofre poucas alterações; estas são
mais voltadas para atender a legislações locais da área de implantação do que
para proposição de novas soluções;
9. O usuário final não participa em nenhuma fase do empreendimento. O
feedback de valor percebido pelo usuário, feito apenas após a ocupação do
empreendimento, não é compartilhada com os outros membros da equipe de
desenvolvimento de produto. Não fica claro, pelas informações fornecidas pela
empresa, de que maneira é feita esta avaliação pós-ocupação e se ela fornece
dados com relação não somente à satisfação, mas também sobre sua visão de
valor percebido e desejado do produto; (GRANJA et al., 2009)
10. As restrições do empreendimento como custo, cronograma e escopo não são
estabelecidas de forma clara nos estágios iniciais de projeto;
11. Não existem formas de incentivo para colaboração dos membros da equipe.
O incentivo é apenas através de garantia de fluxo de trabalho;
12. As implicações de custo não são discutidas com todos os membros
envolvidos; apenas a construtora tem poder sobre alterações e mudanças;
13. As fases de projeto e obra são completamente desassociadas do processo de
desenvolvimento do produto;
A maior parte dos princípios do TVD não é aplicada ao processo. O restante é
aplicado apenas de maneira parcial ou é aplicado, porém necessita de melhorias no
intuito de que os benefícios deste referencial teórico possam ser adotados de maneira
eficiente.
Para tanto, é necessário intenso esforço de todos os atores envolvidos no
processo, no intuito de promover um ambiente mais colaborativo. No Brasil, não existem
formas de contrato de incentivos, com divisão de riscos e lucros entre todos os
interessados, da maneira como é praticada nos Estados Unidos, onde tem-se casos de
sucesso implementados. Por isso, uma adaptação dos princípios existentes é necessária
e uma observação sob a ótica de um outro produto para habitação é necessária.
63
Neste tipo de produto habitacional voltado para classes sociais mais baixas, a
situação de moradia anterior destes usuários em geral era muito precária, por isso,
apesar da qualidade ser questionável, a APO pode indicar satisfação com o produto
adquirido (GRANJA et al; 2009). Além disso, os parâmetros de qualidade mínimos
estabelecidos pelo AF são muito básicos, ou seja: o baixo nível de exigência dos
usuários, somado ao padrão de exigência mínimo do AF e às restrições orçamentárias e
cronogramas restritos, e pouquíssima flexibilidade devido à lei que regulamenta este
segmento de habitação são alguns dos obstáculos para a adoção do TVD. Uma proposta
piloto foi elaborada com base nestes dados, e posteriormente atualizada após a Fase II
da coleta de dados.
6.2. COLETA DE DADOS E ANÁLISE – FASE 2
Na segunda fase, foram coletados dados em dois momentos. Num primeiro
momento, na mesma C/I 1 da primeira fase, mas para um produto de habitação diferente
daqueles voltados para o PMCMV, que será chamado de PH 1, que consideraremos
produto habitacional padrão, para uma faixa salarial a partir de R$12.500,00
(aproximadamente 17 salários mínimos, em valores de 2014). Na C/I, a unidade de
análise é um produto habitacional de alto padrão para classes A e B, ou PH 2. Trabalhou-
se com a suposição de que usuários finais com maior grau de sofisticação pode ter
melhor discernimento de itens representativos de valor do produto,. Além disso, as regras
que regem o programa permitem pouca flexibilidade.
Na C/I 1, o processo de projeto ocorre igualmente para toda a família de produtos.
Os mesmos dois questionários aplicados na primeira fase, foram aplicados para o PH 1,
e analisados à luz do referencial teórico do TVD descrito por Ballard (2011), de forma a
identificar novamente quais práticas já eram aplicadas, ainda que de forma não
sistemática ou inconsciente e resultaram na elaboração de um quadro que sintetiza esta
análise. O mesmo quadro foi elaborado para os dados coletados na C/I 2 e para o produto
habitacional analisado PH 2. Segue a síntese da análise nos quadros 12 e 13.
64
Quadro 12 - Análise e síntese dos dados coletados na C/I 1 – Fase II
65
Quadro 13 - Análise e síntese dos dados coletados na C/I 2 – Fase II
66
6.2.1 Análise dos dados – Fase II
A análise dos dados do Quadro 12, dos questionários e do processo de projeto da
C/I 1 apontaram as seguintes constatações:
1. As equipes de projeto não participam da fase de viabilidade, entram apenas
na fase de estudo preliminar;
2. As equipes de projetos complementares entram mais cedo se comparado
com os dados coletados anteriormente. Neste caso, elas participam em conjunto
desde a fase de estudo preliminar;
3. Existe certa relação com alguns fornecedores durante a fase do processo
de projeto, ainda que esporádica, em sistema de retroalimentação. No entanto os
fornecedores poderiam ter maior participação, não apenas como consultores, mas
com sua expertise, dando inputs de construtibilidade e sugerindo novas
tecnologias e soluções;
4. Parâmetros mínimos de projeto são definidos através de brainstorm com as
equipes de projeto e reunião de produto;
5. O usuário final participa durante a fase de execução do empreendimento,
com visitas pré-agendadas pela construtora, porém o mecanismo de feedback é
apenas na pós-entrega, como APO;
6. Existe certa flexibilidade dos targets estabelecidos, e novas soluções são
sempre incentivadas por parte da C/I e as metas de escopo e custos são alocadas
entre todas as equipes de projeto;
7. Existe uma estimativa de custos pré-estabelecida pela empresa, e são
apresentados os valores estimados para cada área. As estimativas viram metas,
e caso sejam ultrapassadas, são atualizadas e a área responsável é penalizada2.
Em vez de penalização, poderia haver trabalho em conjunto para exercitar novas
soluções que buscassem diminuir o custo total do empreendimento, sem sacrificar
2 A empresa não detalhou que tipo de penalização é adotado.
67
a qualidade, envolvendo todas as áreas, não somente penalizando a área
responsável.
8. Existe uma previsão de orçamento para o empreendimento, antes do
lançamento do mesmo, mas que é revisto e detalhado apenas na conclusão do
projeto executivo;
9. As reuniões de projeto não ocorrem com frequência pré-estabelecida.
Reuniões técnicas com todos os envolvidos visam mais à compatibilização dos
projetos do que discussão de novas soluções e estimativa de custos das equipes
para as soluções apresentadas;
10. Os projetistas nem sempre têm total entendimento em relação às
especificações, necessidades, e o que é valor para a empresa e empreendimento;
11. Apesar dos usuários finais destes produtos terem maior discernimento
sobre itens representativos de valor e fazerem comparação entre produtos
concorrentes, estas informações são subutilizadas para retroalimentar o processo
de projeto.
Já a análise do Quadro 13, análise das entrevistas com a C/I 2 e da unidade de
análise do PH 2, apontou as seguintes evidências:
1. O feedback do usuário final é obtido através de pesquisas de APO, e também
no pré-venda, norteando futuros lançamentos;
2. As etapas de projeto ocorrem de forma similar: busca pelo terreno, estudo
preliminar, anteprojeto, pré-executivo e executivo e por fim, liberado para obra;
3. O estudo de viabilidade não produz um orçamento muito apurado; um
escopo é definido e a área de orçamentos se aprofunda para que este seja fechado
até o lançamento do empreendimento;
4. As equipes nem sempre possuem completo entendimento com relação às
especificações, necessidades e o que é valor para a empresa e o
empreendimento; a empresa desenvolve documentos com diretrizes de projeto e
68
escopo das entregas para cada especialidade, para facilitar este entendimento.
Parcerias são feitas com projetistas que já possuem este conhecimento;
5. As metas de custo para o empreendimento não são alocadas para as
equipes de projeto; apenas metas de escopo;
6. A construtora possui certa flexibilidade nas metas, e estas podem ser
alteradas pela empresa, desde que justificadas e aprovadas pela diretoria da
mesma;
7. A busca por novas soluções é encorajada e incentivada pela empresa;
8. A empresa possui estimativa de custos para o empreendimento, porém
estes custos não são passados para os projetistas; somente parâmetros para
desenvolvimento ou modificação do projeto para que o resultado esperado seja
atingido;
9. O orçamento é atualizado junto com o desenvolvimento do projeto pela
equipe de orçamentos;
10. Os fornecedores principais participam durante o processo, tais como
consultores. Sua participação poderia ser mais ativa no processo de projeto com
busca de soluções.
Por fim, uma terceira análise foi feita, através de um quadro síntese que compara
os três estudos de caso:
69
Quadro 14 - Síntese comparativa dos casos estudados
70
Da análise do quadro comparativo dos dados – aplicação dos 17 princípios (aplicação
parcial/inconsciente/não sistemática) e das entrevistas obtiveram-se as seguintes
inferências:
Com relação aos princípios não aplicados: os itens relacionados ao estudo de
viabilidade são em geral de difícil aplicação (a maioria não são aplicados ou
possuem situação de aplicação parcial) quando envolvem os outros membros-
chave do processo. Em geral, neste estágio, apenas a Construtora está envolvida,
e somente alguns participantes internos estão envolvidos e isto é comum nos
casos estudados. Além disto, nesta fase busca-se apenas a identificação de
retorno financeiro do produto para a empresa, os custos de manutenção e
operação, por exemplo, não são considerados, e este estudo não produz um
orçamento em nível de detalhamento muito preciso;
A forma como ocorre o processo durante o desenvolvimento de produtos do
PMCMV representa maiores desafios para aplicação. Metas de custos e
cronograma bastante restritas e as leis que regem o programa tornam este tipo de
processo pouco flexível para mudanças. Durante os estudos, os entrevistados
demonstraram uma queda de interesse das C/I em desenvolver produtos para esta
linha, em especial pelas dificuldades impostas pelas leis que regem o programa,
bem como das dificuldades em se obter retorno financeiro satisfatório. Isso pode
inclusive ser constatado pelo Quadro 14, onde quase metade (41%) dos princípios
não é aplicado, 29% tem uma aplicação não sistemática ou parcial – de forma
ainda bem básica e intuitiva – 18% tem aplicação, mas ainda necessita de
melhorias para possibilitar aproveitamento dos benefícios de forma mais plena, e
somente 12% é aplicada de maneira sistemática. Estes números evidenciam os
obstáculos maiores neste tipo de processo;
A análise também sugere a possibilidade de adequação do TVD em níveis
crescentes de colaboração – pois esta ferramenta pressupõe intenso envolvimento
e ambiente colaborativo entre os envolvidos no processo – através do qual é
71
aconselhável uma análise da empresa sobre a situação atual da forma como a
mesma trabalha. Ainda que alguns princípios já sejam adotados, mesmo que de
maneira parcial, há sempre espaço para melhorias. Como não se encontrou casos
reportados na literatura com aplicação de TVD no contexto de estudo, isto pode
sugerir que as empresas ainda não possuem pleno conhecimento de práticas
colaborativas, abrindo oportunidades de integração do TVD nas construtoras;
A análise dos 3 empreendimentos sugere que a diferença entre os casos
estudados se concentre mais na diferença de como ocorre o processo de projeto
em si e as relações entre as partes envolvidas do que pela faixa salarial de cada
empreendimento. A faixa salarial a qual se destinam mostram pouca influência no
número de fatores que favorecem a integração do TVD. Isso pode ser evidenciado,
por exemplo, quando se analisa a C/I 1 e os dois produtos estudados (PMCMV e
PH1). Apesar da diferença de faixa salarial para a qual se destinam, e apesar do
manual de boas práticas da empresa ser o mesmo para ambas famílias de
produtos, segundo os entrevistados as dificuldades principais relacionadas a
mudanças no processo estão mais conectadas às restrições impostas pelo
processo “engessado” no PMCMV. Um exemplo disto é a dificuldade em incluir os
outros envolvidos já desde o início do processo. Com uma restrição orçamentária
tão apertada, é muito difícil para a empresa alocar recursos para integrar
fornecedores e prestadores de serviços principais nesta fase do processo, por
exemplo. Apesar disto poder ser encarado como investimento, ao invés de custo
(uma vez que este envolvimento pode resultar em redução de custos futuros), as
margens já são bastante justas com retorno nem sempre garantido para que a
empresa concorde em assumir riscos;
Nos 3 casos, uma minoria dos princípios é adotada de forma sistemática, fator que
pode sugerir práticas colaborativas ainda muito incipientes, apresentando boas
oportunidades de melhorias. No entanto, estas propostas de mudanças
necessitam do comprometimento da alta gerência da empresa, para que as
72
mudanças possam se estender por todo processo e por toda a hierarquia e
envolvidos no desenvolvimento dos produtos;
Nos 3 casos o usuário final não tem participação ativa no processo de projeto. Em
geral, ele é envolvido apenas na APO, ou, no máximo, durante as pré-vendas nos
estandes. Mesmo estes feedbacks de APO são pouco compartilhados com as
equipes de projetos para aprendizados futuros. Porém estas avaliações não se
destinam a identificar as percepções de valor destes usuários. Ferramentas e
processos necessitam de desenvolvimento e aplicações teste para possibilitar este
tipo de análise.
6.3 COLETA DE DADOS – MÉTODO DE MATURAÇÃO PARA ADOÇÃO DO
TVD
Com base nos princípios do TVD descritos por Ballard (2011), bem como
características visando maior colaboração entre os agentes e princípios Lean, serviram
de base para esse método, que procurou identificar quais princípios poderiam ser
adotadas em curto, médio ou longo prazo, e a partir disto elaborar a proposta de
integração através de estágios de maturação, de acordo com a complexidade do produto
considerado.
Os princípios considerados foram os seguintes (entre parênteses, sua conexão
com os 17 princípios de Ballard):
1. Estabelecimento do custo-meta de projeto no início do mesmo, de
forma que somente a C/I pode alterá-lo. Este princípio visa estabelecer o custo
como parâmetro de projeto logo no início do processo, para que este seja um
indutor de criatividade, não somente uma consequência do projeto executivo
concluído. (Princípio: 9);
2. Envolvimento de todos os parceiros, desde o início do projeto
(fornecedores principais, projetistas, usuários finais). Este item busca promover
73
colaboração verdadeira desde as fases iniciais de concepção do
empreendimento. (Princípios: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 10);
3. Estimativa de custos de forma contínua. Isso permite que as equipes
verifiquem continuamente se os custos não estão sendo excedidos, e
trabalhem sempre nesse sentido, em vez orçar o custo do projeto somente
depois que o mesmo está finalizado. A cada etapa, no mínimo, estas
estimativas são atualizadas e alocadas entre todos os envolvidos, com
reuniões frequentes das equipes para discutir soluções baseadas em custos.
(Princípios: 10, 11, 15 e 16);
4. Contratos de incentivo entre a C/I e os parceiros envolvidos,
compartilhando riscos e lucros. Isso dá segurança aos envolvidos e incentiva-
os a buscar melhores soluções que fiquem abaixo do custo proposto mas não
percam qualidade. (Princípio: 8);
5. Treinamento em Lean e em TVD antes do início do empreendimento.
É necessário que os envolvidos comecem a ter contato com os princípios para
que essa nova cultura de gerenciamento possa ser assimilada pelas equipes,
facilitando sua implementação. (Este ponto não está relacionado com os 17
princípios, porém é a base para se iniciar uma aplicação, pois é necessário
entendimento do que essa nova cultura gerencial significa);
6. Co-locação das equipes. Com as equipes desenvolvendo o projeto
no mesmo espaço, a colaboração e troca de informações e ideias fica mais
dinâmica e instantânea. (Princípio 17);
7. Identificação do que é valor para o usuário por meio de avaliação do
último empreendimento, utilizando por exemplo ferramentas Lean. Satisfação
e valor são conceitos complementares, e a APO nem sempre é suficiente para
identificar valor desejado e percebido pelo usuário final. (Princípio 8);
8. Feedback contínuo do usuário. Ao final de cada empreendimento,
também deve ser feita uma avaliação para que seja identificado se as
74
percepções de valor dos usuários foi satisfeita ou se esta percepção mudou.
(Princípios 8 e 10);
9. Usuário final como peça chave do processo, participando em todas
as etapas de desenvolvimento do projeto. Na finalização de cada etapa ou a
cada grande mudança nas soluções de projeto, pode ser feita uma avaliação
junto ao usuário, com o objetivo de se identificar se o produto final ainda se
encontra dentro de suas perspectivas de valor desejado. (Princípios 6 e 8);
10. Total entendimento de todos os membros da equipe com relação ao
empreendimento e do que representa valor para as partes envolvidas. Este
princípio prioriza a comunicação entre os envolvidos, que ocorre quando há
verdadeira colaboração. (Princípios 7 e 14);
11. Estudo de viabilidade: envolve todos os agentes que participarão do
empreendimento. Com a participação de todos, as metas de custos e
possibilidades ficam mais claras para as equipes. (Princípios 1, 2, 3, 4 e 5);
12. Incentivos de todos os envolvidos devem estar alinhados com os
objetivos do empreendimento, através de contratos de incentivo. Isso incentiva
a busca de novas soluções de projeto sem perder de vista a qualidade final do
produto. (Princípio 8);
13. Seleção das equipes baseada em valor. Os agentes que participarão
do projeto devem ser selecionados não somente baseado em preço
(frequentemente o menor), mas também em quesitos de valor que podem
oferecer. (Princípios 7 e 8);
14. Transparência entre construtora e equipes, com relação aos planos,
custos gastos para o empreendimento. A transparência entre os participantes
auxilia na busca por um trabalho integrado e em colaboração, evitando
situações onde quem detém o maior poder de negociação leva vantagem
financeira sobre os outros, forçando-os a situações de abaixar o custo além do
75
possível para se manter a mesma qualidade do que será oferecido. (Princípios
6, 7, 8 e 14);
15. Uso de ferramentas. Uso de BIM (Building Information Modelling)
como sistema informatizado para integração do projeto, mock-ups (modelo em
escala real do empreendimento), entre outras, para facilitar a avaliação do
empreendimento e seu desenvolvimento. (Princípio 12);
16. Metas flexíveis. Metas devem ser estabelecidas, porém certa
flexibilidade é desejável, contanto que o orçamento não ultrapasse o valor
estabelecido, para que a inovação e busca por novas soluções seja
incentivada. (Princípios 9 e 13);
17. Equipes apresentam seu risco e a construtora assume parte do risco
do empreendimento. Desta forma, as equipes conseguem buscar soluções
diferentes para o empreendimento com certa segurança. (Princípio 8);
18. Todos os envolvidos trabalham nas mesmas condições. É
importante que a equipe trabalhe envolvida com a gestão do processo de
projeto, da concepção à finalização, com reuniões frequentes para discussão
das soluções. (Princípio 8).
Com isso, identificaram-se quais itens podem ser aplicados em um estágio básico,
intermediário e, por último, num estágio avançado de maturação. No entanto, resultados
diferentes nas coletas de dados com relação aos graus de maturidade de cada empresa
apresentavam obstáculos na elaboração de um modelo passível de generalização.
Portanto, uma segunda estratégia foi adotada, separando os princípios em níveis de
colaboração, conforme será detalhado no capítulo a seguir.
76
77
7. PROPOSTA PARA INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO PROCESSO
DE PROJETO
7.1 PROPOSTA PILOTO PARA INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO
PROCESSO DE PROJETO
O primeiro fluxograma elaborado sugere algumas mudanças no processo de
projeto no contexto analisado para uma possível proposta de adoção do TVD para
empreendimentos do PMCMV, como um todo. Neste primeiro momento, não foi ainda
proposto um método em estágios.
O objetivo é tentar promover uma maior colaboração entre as partes envolvidas
no processo e, desta maneira, alcançar um produto final com maior qualidade, maior valor
agregado para o usuário final, sem sacrifícios para nenhuma das partes e mantendo as
expectativas econômicas dos interessados.
No método piloto, temos um fluxo de projeto menos linear do que o proposto pela
empresa e com feedback contínuo entre todas as equipes, no intuito de promover maior
colaboração entre os agentes.
Ao detectar demanda para lançamento de um novo empreendimento, a C/I (1)
entra em contato com os fornecedores principais e com todas as equipes de projeto
(arquitetura, hidráulica, elétrica, estruturas) (2). Todos estes agentes participam em
conjunto de workshops sobre práticas em Lean Design Management e TVD (3). Caso
eles já tenham passado por este treinamento, uma reciclagem poderia ser proposta.
A seguir, uma reunião do tipo “Big Room” pode tomar lugar, para que as
informações obtidas na avaliação pós-ocupação do último empreendimento lançado
possam ser compartilhadas, de forma que todas as equipes tenham pleno entendimento
do que é valor percebido pelo usuário final e isso possa ser incorporado no novo
empreendimento, de maneira a melhorar e entregar maior valor agregado ao produto.
Assim, o estudo de viabilidade é realizado com participação da C/I, equipes de
projetos e fornecedores principais (4) com o objetivo de avaliar se o produto está dentro
78
do escopo de custos e, caso não esteja, se é possível trabalhar em novas soluções e
inovações tecnológicas a fim de que ele se torne acessível.
Figura 14 - Proposta piloto para incorporação do CM/TVD na gestão do processo de projeto
79
Aprovado o estudo de viabilidade, as dificuldades e lições aprendidas durante a
fase de execução do último produto também são compartilhadas (5), para melhorias na
parte técnica.
O cliente (C/I) então compartilha, com os outros envolvidos, as metas de custos,
cronograma, orçamento e escopo (6) e, a partir disto, tem início a fase de estudo
preliminar que, depois de aprovado, passa para a fase de anteprojeto (7). Nestas fases,
todos desenvolvem o projeto tendo o custo estabelecido como indutor de criatividade, e
buscam em conjunto soluções diversas para não ultrapassá-lo.
Concluído o anteprojeto, a equipe faz um levantamento das restrições de custos
para a obra (8) e avaliam se o mesmo está dentro da meta estabelecida (9). Caso a
resposta seja sim, o produto segue para uma avaliação do usuário final e feedback, com
o objetivo de promover uma melhoria contínua ainda durante a fase de projeto e também
para garantir que as percepções de valor do usuário estão sendo compreendidas de
maneira correta e aplicadas de forma eficiente (10).
Caso o produto ultrapasse o custo estabelecido, começa um trabalho em conjunto
entre as equipes de projeto, fornecedores e cliente (18), para propor novas soluções para
o produto que possam reduzir o custo, sem, no entanto, sacrificar a qualidade do produto
entregue. Para garantir que estas alterações não se desviem das questões de valor para
o usuário final, uma nova avaliação sob a ótica destes é realizada (19) e ajustes de projeto
são feitos, se necessário.
A nova proposta passa novamente por um levantamento das restrições de custos
(20) para avaliação do mesmo (21). Caso esteja ultrapassando ainda, todo o processo é
repetido (22). Se estiver dentro do custo estabelecido, o produto segue para os
procedimentos até chegar na fase de executivo (23) (11).
Terminada a elaboração dos projetos pré-executivo/executivo (11), o produto tem
seu custo atualizado para comparação (12 e 13). Caso este seja ultrapassado, ele passa
novamente por um trabalho conjunto das equipes para alterações e novas propostas (22).
Estando dentro do custo, ele passa novamente pela avaliação do usuário final (14). Caso
sejam feitos ajustes de projeto, ele deve novamente ter seu orçamento atualizado (15 e
80
16). Ultrapassando o mesmo, deve retornar ao processo (22). Estando de acordo com as
metas de custo, escopo e cronograma estabelecidos no início do processo de
desenvolvimento de produto, os detalhamentos finais são elaborados, caso necessário,
e o empreendimento é lançado e segue para a fase de execução (17).
No entanto, as mudanças sugeridas exigem uma grande transformação na
empresa, que não ocorre de uma só vez, pois além do aprendizado, exige uma mudança
na cultura e maneira de pensar dos envolvidos, bem como mudanças nas relações entre
os atores do processo. Além disso, os usuários finais do PMCMV, possuem situação
anterior muitas vezes bem precária, o que pode levar a um viés de satisfação com o
produto, dificultando a avaliação do que representa valor para estes usuários, que
comumente não sabem ou não tem a opção de analisar e comparar as diversas opções
disponíveis no mercado, além de estar regido por leis e regras do programa, engessando
o processo num modelo muito difícil de ser alterado.
Por isso um método de maturação foi desenvolvido na segunda fase, propondo a
integração do TVD em estágios, para empreendimentos com maior grau de
complexidade. Além disso, os usuários para os quais são voltados estes produtos
possuem maior grau de sofisticação: analisam e comparam as opções ofertadas, tem
maior sensibilidade do que representa valor num produto e quanto ele pode/está disposto
a pagar pelos benefícios oferecidos por tal produto. Sendo assim, todos os envolvidos no
processo podem se beneficiar da aplicação do TVD no empreendimento, reduzindo
custos e prazo de entrega, e entregando um produto de maior qualidade e valor
agregados.
7.2 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÇAO DO PROCESSO
DE PROJETO EM NÍVEIS DE COLABORAÇÃO
Os resultados do terceiro questionário realizado nas construtoras são exibidos no
Quadro 15 a seguir, mostrando os prazos possíveis para implementação de mudanças a
fim de tornar possível a adoção do TVD na gestão do processo de projeto:
81
Quadro 15 - Prazo para implementação de mudanças para integração dos princípios do TVD
Princípio C/I 1 C/I 2
1 Longo prazo Médio prazo
2 Longo prazo Médio prazo
3 Longo prazo Médio prazo
4 Longo prazo Médio prazo
5 Médio prazo Médio prazo
6 Curto prazo Curto prazo
7 Longo prazo Longo prazo
8 Longo prazo Longo prazo
9 Curto prazo Curto prazo
10 Curto prazo Curto prazo
11 Médio prazo Longo prazo
12 Longo prazo Longo prazo
13 Médio prazo Curto prazo
14 Médio prazo Curto prazo
15 Médio prazo Longo prazo
16 Médio prazo Longo prazo
17 Longo prazo Longo prazo
82
Embora existam semelhanças entre as possibilidades de mudança em alguns
princípios, não há consenso geral. Além disso, se outros estudos de caso fossem
conduzidos em outras empresas, os resultados poderiam ser completamente diferentes,
dificultando a possibilidade de generalização do método proposto. O TVD propõe muitas
práticas que dependem de práticas colaborativas. Por isso, optou-se por fracionar os
princípios em níveis crescentes de colaboração (AIA, 2010), com o objetivo de
diagnosticar a situação atual das empresas e estabelecer diretrizes para mudanças.
O AIA (2010), traz o IPD em níveis de colaboração, pois as empresas enfrentam,
em muitos casos, restrições - como legislação, barreiras culturais estabelecidas entre
outras - que podem dificultar uma implementação do IPD em seu estado mais completo.
Os 3 níveis são assim definidos (AIA, 2010):
Nível 1 – Típico.
Neste nível, a colaboração é atingida em alguns pontos sem a necessidade de
contrato formal entre os envolvidos.
Características chave: sem contrato para exigir colaboração; compartilhamento de
riscos bem limitada, política de open-book
Nível 2 – Adquirida
No segundo nível, alguns contratos são utilizados para se atingir níveis maiores
de colaboração.
Características chave: maior colaboração dos stakeholders desde o início do
processo; alguns riscos do empreendimento são compartilhados entre os agentes;
incentivos para aumento de produtividade; envolvimento do cliente mais
ativamente; tomadas de decisão sobre questões importantes solicitam o
comprometimento maior dos envolvidos.
Nível 3 – Requerida
No último nível, existe o requerimento de um contrato multipartes entre as partes
interessadas para se atingir os níveis de colaboração mais sofisticados.
Características chave: os envolvidos no processo (pelo menos o cliente,
empreiteiros principais e arquiteto) assinam um contrato único que exige
colaboração; o compartilhamento de riscos/lucros ocorre entre todos os
83
envolvidos; as tomadas de decisão são feitas de forma conjunta entre os agentes;
co-localização.
Partindo do pressuposto que o IPD e o TVD são complementares entre si – ambos
trabalhando para se atingir níveis crescentes de colaboração– foi possível classificar os
princípios de Ballard (2011) dentro dos níveis de colaboração citados, conforme figura
abaixo. Segue na Figura 26 a proposta de integração do TVD na gestão do processo de
projeto.
Figura 15 - Níveis de colaboração e relação com os princípios do TVD
Pode-se ainda rotular os catalisadores no processo, que têm como objetivo
acelerar o processo de integração entre os envolvidos (AIA, 2010). Nesta classificação é
possível incluir o Last Planner (principio 12) e o BIM. Os catalisadores não são
obrigatórios – é possível adotar o TVD sem eles – no entanto são elementos importantes
no processo, para se atingir níveis mais sofisticados de integração. Eles podem entrar
em qualquer nível de integração do TVD.
Por fim, é importante ressaltar que, num momento anterior à adoção do TVD, é
interessante que a empresa e os envolvidos no processo tenham um período de
84
aprendizado sobre os seus conceitos, facilitando o entendimento das mudanças
propostas no processo e auxiliando na mudança de paradigmas organizacionais para
uma integração do TVD de forma mais eficiente.
7.3 AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO
PROCESSO DE PROJETO
Na análise dos dados coletados, buscou-se primeiramente fazer um diagnóstico
da empresa estudada, com o objetivo principal de identificar quais princípios do TVD já
era aplicados, ainda que de forma parcial e não sistemática (Quadros 12 e 13). Em
seguida, conforme segue no quadro abaixo, identificou-se onde se encontra a empresa
conforme os níveis de colaboração relacionados com os princípios, considerando apenas
aqueles já aplicados, de forma sistemática ou que já são utilizados, porém necessitam
de melhorias:
85
Figura 16 – Níveis de colaboração C/I 1
Os princípios em hachura cheia, são aqueles que já são aplicados de forma
sistemática da empresa, necessitando de poucas intervenções. As hachuras em
diagonal representam aqueles princípios que, apesar de serem utilizados de alguma
forma, o são de maneira não sistemática e precisam de melhorias buscando aproveitar
os benefícios do TVD de forma eficiente. É possível inferir desta figura que a C/I 1
atualmente encontra-se entre os níveis 1 e 2 de colaboração. A partir dos pontos ainda
não aplicados, a empresa pode elaborar um plano de mudanças para atingir uma
integração do TVD de forma mais completa.
Conforme citado anteriormente, os itens no nível 1 não necessitam de contrato
para ocorrer. O princípio 7, por exemplo, que ainda não é aplicado de forma
sistemática e foi indicado como longo prazo para adequação, trata do entendimento
do empreendimento e da percepção de valor para as partes interessadas. Isso ocorre,
porque ainda existe certa dificuldade das construtoras em transmitir aos envolvidos –
em especial aos projetistas - os objetivos do empreendimento como um todo, bem
como cada parte entender o que é valor para a outra – por exemplo, os projetistas de
estruturas entendem o que representa valor para os arquitetos, com o objetivo de
trabalhar no sentido de manter estas percepções; se grandes vãos livres por exemplo,
ou a modulação da estrutura de forma a acomodar os caixilhos projetados para o
empreendimento, e assim por diante.
Essa questão pode ser resolvida de maneira relativamente simples, com reuniões
de pré-projeto com as equipes envolvidas, onde a C/I transmite os objetivos e metas
do empreendimento, e onde cada equipe pode apresentar de forma sucinta o que
deve representar valor dentro de cada especialidade no produto final – isso não
precisa necessariamente de contrato para ocorrer, pode ser uma pequena mudança
de processo. O mesmo ocorre com a C/I 2 neste princípio, como é possível observar
na figura 28.
86
Figura 17 - Níveis de colaboração C/I 2
Em comparação com a C/I 1, a C/I 2 possui práticas ainda incipientes de
colaboração, como é possível observar pela figura acima. Mais mudanças no
processo são necessárias para que ela possa atingir um nível 1 de colaboração com
integração dos princípios do TVD em curto-médio prazo e atingir o nível 3 após pleno
estabelecimento dos estágios anteriores.
Aqui, pode-se analisar isoladamente o item 13, reportado pela C/I 2 como de longo
prazo para mudanças. Este princípio trata de metas flexíveis para estimular inovação.
Esta proposta se encaixa mais com a disponibilidade da empresa em mudar alguns
pontos no seu processo, e não tanto no contrato com os envolvidos. É mais uma
mudança de cultura, que pode ser atingida inclusive com a fase pré-TVD, através de
workshops de aprendizado dos conceitos e sua importância no processo.
87
Os itens de nível 2, são possíveis através de alguns contratos relacionais, a
princípio reportados pelas empresas como de longo prazo (alguns deles). Os
contratos nesta fase auxiliam a colaboração em nível mais sofisticado do que no nível
1 e o mesmo ocorre para o nível 3, quando um contrato multiparte é assinado pelos
envolvidos, com o objetivo de compartilhar riscos e lucros e incentivar a colaboração
no nível mais sofisticado, com atualização de custos das equipes de TVD de forma
contínua e trazendo os envolvidos principais desde o início do processo trabalhando
de forma conjunta (já durante o estudo de viabilidade).
A Figura 30 seguir traz uma síntese para direcionar possíveis construtoras que
planejam fazer um diagnóstico e traçar um plano de mudanças para uma possível
integração do TVD na gestão do processo de projeto:
88
Figura 18 – Síntese para diagnóstico da empresa e direcionamentos para planos de ação –
integração
89
8. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a análise dos dados e dos métodos propostos, algumas inferências podem
ser destacadas:
1. No caso de empreendimentos voltados para o PMCMV, a baixa complexidade
do produto, aliados às baixas expectativas dos usuários e aos parâmetros
mínimos exigidos pelo AF e às leis que regem o programa, podem sugerir uma
integração do TVD em uma linha mais básica, com o objetivo de melhorar o
produto final entregue, mantendo as expectativas financeiras esperadas entre
as partes;
2. Quanto maior a complexidade do produto, maiores os benefícios de uma
integração do TVD no processo de projeto. Nos EUA, os casos bem sucedidos
de aplicação são em empreendimentos voltados para construção de hospitais
– um produto de altíssima complexidade. Além disso, o conhecimento prévio
das empresas participantes de modelos gerenciais diferenciados como IPD
facilitam esta aplicação. No Brasil, a adoção dos conceitos do TVD exige
transformações profundas no sistema atual, no processo de projeto, na cultura
de empresa, nas práticas gerenciais. É um processo de longo prazo que exige
comprometimento e consciência, e deve partir desde a alta gerência da
empresa e se espalhar por todos os funcionários;
3. Os custos do empreendimento precisam ser passados a encarar de forma
diferente. Atualmente, eles representam consequência do projeto concluído. É
preciso que eles representem um indutor de criatividade e parâmetro de
entrada de projeto, vindo como meta já no início do processo, nas etapas de
concepção ainda;
4. O envolvimento de todos os agentes desde o início do processo é importante
para que seja possível uma visão global do empreendimento, bem como
análises de como as partes se relacionam com relação aos custos do produto;
90
5. Os contratos representam uma ferramenta importante no sentido de auxiliar a
alinhar os objetivos de todos os envolvidos com os objetivos do
empreendimento, bem como incentivar colaboração entre os agentes e
empenho dos envolvidos em encontrar boas soluções que estejam dentro das
metas de custos, escopo e cronograma estabelecidos e colocar a empresa
dentro de níveis de colaboração mais avançados;
6. O usuário deve ser peça chave do processo, em qualquer tipo de
empreendimento. Juntamente com o custo, identificar o que é valor para o
usuário e o outro dos parâmetros principais de projeto. Desta maneira, a
empresa pode alocar esforços em itens que o usuário considera benefícios e
está disposto a pagar por eles, ao invés de alocar recursos em outros itens.
Estes parâmetros também servem para o usuário optar entre um produto e
outro, e muitas vezes ele está disposto a gastar mais para ter aqueles
benefícios considerados de valor para ele. Por isso as soluções de projeto
devem ser avaliadas a cada etapa tendo estas análises também como base.
7. Os fornecedores também são peça chave do processo. Usualmente, eles
participam somente da etapa de execução do empreendimento. Porém, o
envolvimento dos fornecedores principais desde o início do processo,
participando ativamente do projeto, pode trazer insights essenciais para o
produto, com parâmetros de construtibilidade adequados e alocando custos
para as soluções propostas.
Além das mudanças necessárias, a pesquisa apontou algumas limitações nos
métodos propostos, dispostos a seguir.
8.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Os métodos propostos por esta dissertação apresentam algumas limitações,
abaixo relacionadas:
91
1. Generalização do método. Existem limitações para generalização do método
proposto. Estas limitações podem estar ligadas ao tipo de empreendimento,
por exemplo. O PMCMV, por exemplo, apresenta limitações por conta das leis
que regem o programa, o que acaba engessando alguns processos e criando
maiores obstáculos para mudanças.
2. Particularidades do processo em si. Conforme foi possível observar, apesar do
processo de projeto ocorrer de forma semelhante e em etapas subdivididas de
forma parecida, existem algumas particularidades de trabalho entre elas. A
forma de contratação das equipes, possibilidade de participação dos
fornecedores durante a etapa de projeto e mesmo a forma de trabalho de cada
equipe, são fatores que podem indicar maior facilidade de integração do TVD
ou representar obstáculos para sua aplicação.
3. Possibilidades de mudanças. Nem todas as empresas estão dispostas a mudar
seu modelo tradicional. A adoção do TVD só se torna possível, ainda que
somente a etapa básica, por exemplo, seja adotada, se houver engajamento e
esforços de mudança. O ideal é que esta iniciativa parta da alta gerência da
empresa e se espalhe por toda a estrutura. A C/I deve buscar e propor
parcerias com equipes que entendam seus valores e também estejam
dispostos a adotar tais mudanças.
8.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para trabalhos futuros, a primeira sugestão é extrapolar o estudo para outros
contextos e empresas. Seria interessante testar este processo para outros produtos
habitacionais ou mesmo para outros tipos de empreendimento – comercial, misto, etc e
mesmo buscar outras construtoras para participar da pesquisa. Isso seria uma forma de
generalização e os métodos poderiam ser comparados analiticamente no futuro, de forma
a comparar os diversos contextos de aplicação. Como toda teoria, estes métodos podem
– e devem – estar em constante evolução e melhoria.
92
A segunda sugestão é uma aplicação piloto. A partir dos métodos desenvolvidos,
poderia se retornar às empresas onde os dados foram coletados, e uma aplicação teste
poderia ser realizada para os tipos de empreendimentos estudados. O ideal seria adoção
de pelo menos o estágio básico e a primeira fase do estágio intermediário, para avaliação.
A partir dessa aplicação piloto, a proposta poderia ser refinada e evoluir conforme os
achados da pesquisa. Esta é uma ótima opção de continuidade do presente trabalho,
pois testaria e validaria a proposta e a mesma poderia ser melhorada conforme um estudo
de caso real de aplicação.
Além disso, uma aplicação piloto possibilitaria que cada etapa do método possa
ser detalhada de forma mais ampla, como por exemplo sugerindo planos de ação de
mudanças para auxiliar as empresas a atingirem os níveis de colaboração propostos.
93
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97
9. APÊNDICE
9.1 QUESTIONÁRIOS REALIZADOS NA EMPRESA- FASE 1
Questionário 01 – Escritório de Arquitetura
Função: Arquiteto Coordenador
Quanto tempo na função? 5 anos
1. Como a necessidade de lançamento para um novo empreendimento (no caso,
para o Minha Casa, Minha Vida) é identificada?
“Os escritórios de arquitetura não participam desta decisão, é uma definição feita
internamente pela construtora. Quando nos é solicitado o estudo para uma área, a
construtora já tem definida a tipologia que será implantada.”
2. Como são identificadas as necessidades dos usuários futuros do
empreendimento a ser desenvolvido? Este programa de necessidades já vem definido
pela construtora?
“Os produtos voltados para o PMCMV já tem um programa de necessidades
definido pela construtora.“
3. Como são definidos os parâmetros mínimos que devem constar no projeto do
novo empreendimento?
“Normalmente para o Segmento Econômico seguimos os parâmetros mínimos
estabelecidos pelo Agente Financiador.”
4. De que maneira são desenvolvidas as etapas do processo de projeto? (estudo
preliminar, ante-projeto, análise técnica, estudo de viabilidade, etc) Existem reuniões
regulares com o cliente (construtora/incorporadora) entre ou durante as etapas do
processo de projeto?
“Existe um procedimento padronizado com reuniões regulares em várias fases.
Tenho aqui um material com esse procedimento bem explicado.“ - Este é o manual de
boas práticas da empresa, consultado para identificação do processo de projeto.”
98
5. Como é a participação do cliente (construtora/incorporadora) nas etapas de
projeto para os produtos do Minha Casa, Minha Vida? (Participação direta, indireta, etc)
“A participação é direta. “
6. O usuário final participa em alguma etapa do processo? (estudo de viabilidade,
croquis, avaliação pós-ocupação, etc)
“Não.”
7. Os fornecedores da etapa de execução do empreendimento participam de
algum estágio do processo de projeto? Qual?
“Os fornecedores participaram nos estudos que originaram os padrões para
produtos do PMCMV. Foram consultados para ajudar na padronização de portas,
caixilhos, gradis, etc e medidas internas/modulação visando bom custo-benefício.”
8. Existe algum mecanismo para obter feedback, por parte dos usuários finais, do
empreendimento lançado?
“Não conheço, mas me parece que existe algo assim na Construtora”.
9. Durante o processo de projeto, da concepção das ideias iniciais à conclusão
do projeto executivo, os custos de produção e manutenção são levantados? Se sim, de
que maneira?
“Os custos de produção são levantados durante o orçamento, mas os custos de
manutenção infelizmente ainda não são prioridade, já que são custos dos futuros
clientes.”
10. Caso o custo levantado ultrapasse o custo estimado pelo cliente, como se
procede para que o orçamento não fique acima do estabelecido? Qual o processo
utilizado?
“São estudados possíveis cortes para equilibrar (normalmente relacionados a
acabamentos, fachada, paisagismo).”
99
11. Os escritórios de projetos complementares (estrutural, hidráulica, elétrica,
etc) participam do processo de projeto? Em qual (quais) etapa(s)?
“Participam em todas as etapas. No estudo preliminar normalmente participam
estrutural e paisagismo para definir o conceito do empreendimento. No anteprojeto já
entram todos os outros projetistas.”
12. Há quanto tempo a empresa fornece produtos para o segmento citado?
(Programa Minha Casa, Minha Vida?) Para que faixa salarial são voltados os produtos?
“Desde 2009. Os produtos são para a faixa de renda familiar até R$ 5.000,00.”
14. Atualmente, existem quantos projetos em andamento para o segmento
citado?
“Atualmente existem 3 empreendimentos em fase de executivo.”
Questionário 02 – Construtora/Incorporadora
Função na empresa: Área de Desenvolvimento e Projetos
Tempo na função: (não informado)
1. Como a necessidade de lançamento para um novo empreendimento (no caso,
para o PMCMV) é identificada?
Respondente não pôde fornecer esta informação.
2. Quando a empresa opta por conduzir um estudo de viabilidade para um novo
empreendimento, quais variáveis são levadas em consideração durante o estudo?
(preço, investimento, localização, mercado, etc)? Outros membros são envolvidos neste
estudo (escritório de projetos complementares, arquitetos, engenheiros, etc)?
100
“Variáveis consideradas: custo de obra, preço de venda, velocidade de venda.
Envolvidos: setores de incorporação, novos negócios, engenharia”
3. Para que o novo empreendimento seja considerado viável, o que se espera
encontrar durante o estudo de viabilidade?
“É necessário atingir os índices financeiros mínimos estipulados pela empresa.”
4. Durante este estudo, tem-se um orçamento detalhado para lançamento deste
novo empreendimento de acordo com o escopo de projeto e parâmetros de qualidade já
pré-definidos?
“Parcial.”
5. A empresa participa ativamente de todas as etapas do processo de
desenvolvimento de projeto para um novo empreendimento?
“Sim.”
6. As equipes de projetos (arquitetura, estrutura, hidráulica, elétrica, etc) têm
completo entendimento com relação às especificações e necessidades da empresa?
Como isso é apresentado aos projetistas?
“Existem projetos padronizados com todo o detalhamento pronto, é necessário
apenas adequar às exigências locais, e para isso. Temos parceria com alguns
projetistas, que atendem às necessidades da empresa.”
7. Como funcionam as relações contratuais entre a empresa e os escritórios de
projetos? Existem formas de incentivo?
“O incentivo é realizado através do fluxo contínuo de projetos, pelo regime de
parceria. Os parceiros tem uma tabela de remuneração pré-definida com os valores em
função de critérios definidos para cada disciplina.”
8. As metas de escopo e custo estabelecidas pela empresa são flexíveis ou
fixas? Quem pode alterar as definições de custo, cronograma e escopo é somente a
empresa ou os escritórios de projetos também podem fazê-lo?
101
“O escopo varia de acordo com o empreendimento e o custo varia em função da
linha de produtos a ser adotada (metas fixas para cada linha de produto). Somente a
empresa pode alterar as definições citadas acima.”
9. Quando surgem soluções alternativas de projeto que impliquem em custo,
qualidade e cronograma, estas são discutidas entre todos os membros envolvidos com
o processo de desenvolvimento de um novo empreendimento?
“São discutidas entre a equipe interna de projetos e engenharia.”
10. Como é feito o planejamento de cronograma com os projetistas, com base
nas tarefas e etapas de projeto a serem concluídas?
“Sim.”
11. As metas possuem objetivos flexíveis? A inovação e busca por novas
soluções é incentivada pela empresa ou os projetistas devem seguir um modelo pré-
estabelecido?
“No segmento voltado para o PMCMV priorizamos a padronização e existe sim
um modelo pré-estabelecido.”
12. As metas de escopo e custos são alocadas para todas as equipes de
projetos (arquitetura, estrutura, elétrica, etc)?
“Não.”
13. As equipes de projetos possuem uma estimativa de custos pré-estabelecida?
Se sim, esta estimativa é constantemente atualizada e por consequência, o orçamento
final é atualizado com base nestas atualizações?
“Não.”
14. São realizadas reuniões com as equipes de projeto? Com que frequência?
“Sim, mas sem freqüência estabelecida.”
102
15. Como são identificadas as necessidades dos usuários futuros do
empreendimento a ser desenvolvido? Caso já exista um modelo, como este foi
elaborado?
“No segmento voltado para o PMCMV, as soluções são padronizadas, já que é
voltado para o mesmo perfil de usuários, basicamente atende-se o mínimo estabelecido
pelo Agente financiador e Normas Brasileiras vigentes.”
16. Como são definidos os parâmetros mínimos que devem constar no projeto do
novo empreendimento?
“Parâmetros do Agente Financiador, Normas técnicas brasileiras e legislações
locais.”
17. Os fornecedores da etapa de execução do empreendimento participam de
algum estágio do processo de projeto? Se sim, qual?
“Em alguns casos, normalmente alguns fornecedores participam do
desenvolvimento dos protótipos e testes que resultarão em soluções padronizadas de
projeto e forma de execução.”
18. Existe algum mecanismo para obter feedback, por parte dos usuários finais,
do empreendimento lançado?
“Sim, a área de Relacionamento com Clientes é responsável por este feedback
através de pesquisas em diferentes momentos pós a conclusão da obra.”
19. O custo do empreendimento é estabelecido antes do início da fase de projeto
ou este custo só é levantado com os projetos concluídos (executivos)?
“É definida uma meta antes do início dos projetos.” - Porém, esta meta não é
compartilhada com o restante da equipe.
20. Caso este custo seja ultrapassado, onde são feitos cortes para equilibrar o
orçamento? Como é feita esta hierarquia de cortes?
103
“Depende do empreendimento, por se tratar de produto do PMCMV, não existe
muita gordura para ser queimada ou seja, caso algum item esteja muito acima da média
histórica a solução deve ser reavaliada, exemplo: rever os níveis para redução e
equilíbrio do volume de movimentação de solo.”
9.2 QUESTIONÁRIOS REALIZADOS NAS EMPRESAS – FASE 2
9.2.1 Entrevistas na C/I 1 para o PH 1
Questionário 01 -
Função: Gerente de Produtos
Quanto tempo na função?12 anos na Empresa e 5 anos na função.
1. Como a necessidade de lançamento para um novo empreendimento (no caso,
o programa habitacional mencionado) é identificada?
“A Empresa trabalha com várias linhas de Produtos e procuramos identificar pela
localização, perfil técnico e comercial do terreno e valor final de venda que propicie uma
Margem de Lucro.”
2. Como são identificadas as necessidades dos usuários futuros do
empreendimento a ser desenvolvido?
“Este programa de necessidades já vem definido pela construtora? Cada linha de
Produto tem o seu Perfil básico já definidos pela Incorporada os incrementos, vem as
vezes da necessidade do Mercado e da Concorrência.”
3. Como são definidos os parâmetros mínimos que devem constar no projeto do
novo empreendimento?
“Através de Braistorm com os envolvidos e Reunião de Produto.”
4. De que maneira são desenvolvidas as etapas do processo de projeto? (estudo
preliminar, ante-projeto, análise técnica, estudo de viabilidade, etc) Existem reuniões
regulares com o cliente (construtora/incorporadora) entre ou durante as etapas do
processo de projeto?
104
“ O Ciclo de Desenvolvimento e Projetos, inicia-se na Fase de Estudos de Massa,
seguido do Comite de Compra de Terrenos, Briefing do Produto, Desenvolvimento do
Produto, Processos Legais e Executivos. Em quase todas as Fases existem reuniões
específicas com a Incorporadora, Engenharia, Comercial e Marketing.”
5. Como é a dinâmica entre projetistas (arquitetura, hidráulica, elétrica, etc) e
fornecedores?
“Constante troca de Informações, hora uma alimento ou sendo retro alimentado.”
6. O usuário final participa em alguma etapa do processo? (estudo de viabilidade,
croquis, avaliação pós-ocupação, etc)
“Ele participa do Processo de construção,com visitas pré-agendadas pela
Incorporadora.”
7. Os fornecedores da etapa de execução do empreendimento participam de
algum estágio do processo de projeto? Qual?
“Poucas vezes, o que poderia ser um ganho para a Empresa se participassem
mais efetivamente.”
8. Existe algum mecanismo para obter feedback, por parte dos usuários finais, do
empreendimento lançado?
“Sim, eles participam de uma pesquisa de satisfação do cliente pós entrega.”
9. Durante o processo de projeto, da concepção das ideias iniciais à conclusão do
projeto executivo, os custos de produção e manutenção são levantados? Se sim, de que
maneira?
“São levantadas os custos para lançamento na fase de Anteprojeto e Pre
Executivo.”
105
10. Caso o custo levantado ultrapasse o custo estimado pelo cliente, como se
procede para que o orçamento não fique acima do estabelecido? Qual o processo
utilizado?
“É feito um processo de identificação dos itens que estão causando impacto e ai é
feito um processo junto com a área de projetos, engenharia e fornecedores.”
11. Os escritórios de projetos complementares (estrutural, hidráulica, elétrica, etc)
participam do processo de projeto? Em qual (quais) etapa(s)?
“Desde o início nos estudos preliminares.”
12. Como ocorre o envolvimento dos profissionais durante o processo de projeto
para o novo empreendimento? (Coordenador de projetos, arquitetos, etc)
“Os Profissionais são envolvidos desde a reunião de produto até a fase executiva.”
13. Há quanto tempo a empresa fornece produtos para o segmento citado? Para
que faixa salarial são voltados os produtos?
“ Há muito tempo, mas com o Marketing atual desde 2009. A partir de R$
12.500,00.”
14. Atualmente, existem quantos projetos em andamento para o segmento citado?
“Em torno de 15 Projetos em fase de desenvolvimento.”
Questionário 02
Função: Gerente de Produtos
Quanto tempo na função? 12 anos na Empresa e 5 anos na função.
1. Durante este estudo, tem-se um orçamento detalhado para lançamento deste
novo empreendimento de acordo com o escopo de projeto e parâmetros de qualidade já
pré-definidos?
“Tem orçamento baseado em índices e banco de dados.”
106
2. A empresa participa ativamente de todas as etapas do processo de
desenvolvimento de projeto para um novo empreendimento?
“ Sim.”
3. As equipes de projetos (arquitetura, estrutura, hidráulica, elétrica, etc) têm
completo entendimento com relação às especificações e necessidades da empresa?
Como isso é apresentado aos projetistas?
“ É um processo difícil, mas de certa forma já tem uma leitura do que precisamos
nos Projetos já padronizados, porem nos novos sempre entramos num desenvolvimento
em conjunto. Quanto a relação de custos para atendermos os objetivos, ainda estamos
muito dependentes do conhecimento individual do representante da Engenharia e da
percepção individual do Projetista.”
4. Como funcionam as relações contratuais entre a empresa e os escritórios de
projetos? Existem formas de incentivo?
“Ainda não temos, mas estamos pensando sim.”
5. As metas de escopo e custo estabelecidas pela empresa são flexíveis ou fixas?
Quem pode alterar as definições de custo, cronograma e escopo é somente a empresa
ou os escritórios de projetos também podem fazê-lo?
“Metas devem ser seguidas, porém não somos inflexíveis. Somente a Empresa.”
6. Quando surgem soluções alternativas de projeto que impliquem em custo,
qualidade e cronograma, estas são discutidas entre todos os membros envolvidos com o
processo de desenvolvimento de um novo empreendimento?
“Sim, Projetos, Engenharia e Incorporação e as vezes a área Comercial.”
7. Como é feito o planejamento de cronograma com os projetistas? Com base nas
tarefas e etapas de projeto a serem concluídas?
“Data meta de lançamento e aprovações nos órgãos legais e projeto pronto para
início de obra. Sim.”
107
8. As metas possuem objetivos flexíveis? A inovação e busca por novas soluções
é incentivada pela empresa ou os projetistas devem seguir um modelo pré-estabelecido?
“Sim, existe uma margem. Sim, hoje estamos praticando e incentivando mais ainda
as novas ideias.”
9. As metas de escopo e custos são alocadas para todas as equipes de projetos
(arquitetura, estrutura, elétrica, etc)?
“Sim.”
10. As equipes de projetos possuem uma estimativa de custos pré-estabelecida?
Se sim, esta estimativa é constantemente atualizada e por consequência, o orçamento
final é atualizado com base nestas atualizações?
“Sim, verificamos as disciplinas envolvidas e planilhamos o valor estimado para
cada área. Esta estimativa vira Meta, se escapar para mais vira atualização e penalização
para a área.”
11. São realizadas reuniões com as equipes de projeto? Com que frequência?
“Sim. No mínimo a cada Etapa de Projeto.”
12. Como são identificadas as necessidades dos usuários futuros do
empreendimento a ser desenvolvido? Caso já exista um modelo, como este foi
elaborado?
“Através de pesquisa mercado e característica do público potencial comprador.
Existe uma base que são os cadernos das Famílias de Produto. Estes cadernos
balizam os Empreendimentos e foram montado junto com uma pesquisa, área de
produtos e Marketing da empresa.”
13. Como são definidos os parâmetros mínimos que devem constar no projeto do
novo empreendimento?
“Da mesma forma que o item acima, e mais Brainstorm interno e Reunião de
Produto.”
108
14. Os fornecedores da etapa de execução do empreendimento participam de
algum estágio do processo de projeto? Só como consultores. Se sim, qual?
“Desenvolvimento de Produtos e Executivo.”
15. O custo do empreendimento é estabelecido antes do início da fase de projeto
ou este custo só é levantado com os projetos concluídos (executivos)?
“Antes para lançamento e revisto com o processo final de executivo.”
17. Caso este custo seja ultrapassado, onde são feitos cortes para equilibrar o
orçamento? Como é feita esta hierarquia de cortes?
“Avaliação ponto a ponto dos itens com maior peso. Nos itens que não depreciem
ou comprometam o produto e usuário final.”
Questionário 03
Função: Gerente de Produtos
Quanto tempo na função? 5 anos
Este questionário deve ser respondido da seguinte forma: para cada questão, deve
ser estabelecido se a prática descrita é possível: a curto prazo/médio prazo/longo prazo
e porque/como (ex: essa prática pode ser assimilada a médio prazo, desde que os
fornecedores/projetistas passem por treinamento, etc) ou se existem muitas barreiras (e
quais são) e sua implementação é muito difícil.
1. Estabelecimento do Target no início do projeto, de forma que o mesmo:
a) Não pode ser excedido, a menos que a construtora estabeleça um novo
valor;
Curto prazo. Com política de metas e cultura dos colaboradores.
109
b) As metas de qualidade não podem ser alteradas, a menos que a construtora
o defina.
“Médio Prazo. Depende das interfaces é uma análise complexa e deve fazer parte
do processo de reestruturação.”
2. Envolvimento de todos os parceiros, desde o início da concepção do projeto
(fornecedores principais, equipes projetistas – hidráulica, arquitetura, estrutura, elétrica –
usuários finais).
“Médio Prazo. Necessita de um convencimento de que a Ação será Boa para
ambas as partes e para o resultado final.”
3. Estimativa de custos do produto de forma contínua – é possível sua
atualização a cada 3 semanas e na finalização de cada etapa de projeto?
“Longo Prazo. É uma atividade que tem que se criara uma cultura de processos e
mais do que isso de convencimento e requer tempo e foco.”
4. Contratos de incentivo – Neste tipo de contrato, feito com todos os parceiros
(fornecedores e todas as equipes de projeto e construtora), os riscos do empreendimento
no caso de falha são compartilhados por todos, assim como o sucesso em diminuir os
custos e os lucros também são compartilhados entre os agentes.
“Longo Prazo. De novo um trabalho de convencimento.”
5. Treinamento em Lean e Target Value Design (uma das ferramentas do
Lean) antes do início do empreendimento e de forma continua, a fim de ensinar uma nova
110
cultura de gerenciamento de projeto tanto para as equipes de projetistas quanto os
fornecedores principais.
“Curto Prazo. Seria Excelente e acho que é uma grande oportunidade de
convencimento.”
6. Co-locação das equipes – neste sistema, a equipe desenvolve o projeto
num mesmo espaço físico, facilitando as integrações e colaborações de forma contínua
até a finalização.
‘Longo Prazo. Difícil mudar. Modifica a estrutura da Construtora/Incorporadora e
Fornecedores Externos.”
7. Identificação do que é valor para o usuário final, por meio da avaliação do
último empreendimento, utilizando ferramentas do Lean
, pois satisfação e valor são conceitos diferentes e devem fornecer feedback para
empreendimentos futuros.
“Médio Prazo. Fortalecer o conceito internamente com os nossos clientes.”
8. Feedback continuo do usuário – feedback de avaliação de valor pro usuário
ao fim de cada empreendimento.
“Médio Prazo. Da mesma forma que a anterior.”
___________________________________________________________
9. O usuário final é peça-chave durante todo o processo – ele participa durante
o processo, por meio de avaliações a cada etapa do produto que está sendo desenvolvido
e a cada grande mudança no produto e/ou introdução de soluções/tecnologias
inovadoras para que não se perca o foco em entregar qualidades que representem valor
para este usuário.
111
“Médio Prazo. Totalmente fundamental para o Processo este feed back. Vamos
evitar o erro de novo?”
10. Total entendimento de todos os membros da equipe com relação ao
empreendimento e do que representa valor para as partes envolvidas (projetistas,
construtora, fornecedores, empreiteiros, usuário final).
“Longo Prazo. Tem que partir da alta direção o comprometimento para baixo.”
11. Estudo de viabilidade: envolvimento de todos os agentes principais
(projetistas, construtora, fornecedores, empreiteiros, usuário final), para atestar se o
empreendimento é viável e possibilidades de redução de custos.
“Médio Prazo. Temos que insistir na cultura de se fazer e contaminar o grupo para
fortalecer a iniciativa.”
12. Incentivos de todos os envolvidos deve estar alinhados com os objetivos do
empreendimento, por meio por exemplo de contratos de incentivo, direcionando os
agentes a buscar novas soluções de redução de custos sem perda de qualidade e valor
do produto.
“Longo Prazo. Temos que trabalhar as cabeças pensantes, Construtora,
Projetistas e Fornecedores e Empreiteiros. Fazer entender que um Bom resultado gera
valores, economia e ganho.”
13. Seleção das equipes – baseada em elementos de valor para o usuário
final/construtora que estas equipes podem trazer, e não somente baseada em menor
preço.
112
“Médio Prazo. Acredito que a Empresa já tenha bons parceiros, precisamos um
pouco mais de tempo para explicar melhor.”
14. Transparência entre:
a) Construtora: mostra seus planos para o empreendimento, quanto pode
gastar e o que são itens representativos de valor;
“Curto Prazo, Não teríamos problema em abrir isso.”
b) Equipes: mostram seu modelo de trabalho, apresentam seus gastos, custos
com material/pessoal e quais as margens de lucro esperadas.
“Médio Prazo. Primeiro convence-los que é bom para todos e depois acreditar no
princípio ético.”
15. Uso de ferramentas para facilitar a aplicação dos conceitos como BIM
(Building Information Modelling), Mock Ups (construção de modelos em escala real de
partes do empreendimento, em forma de maquete escala 1:1, para avaliar soluções e
para que os usuários também possam avaliar as soluções de projeto), entre outros, o que
exige um período de treinamento das equipes.
“Longo Prazo. Uma excelente ferramenta, apesar dos fornecedores, projetistas e
nós estarmos bem atrasados.”
___________________________________________________________
113
16. Targets (custos) flexíveis para incentivar inovação, desde que a construtora
esteja disposta a assumir riscos caso o empreendimento vá a falência.
“Médio Prazo. Assunto delicado, mas acho factível de ser colocado junto à
Direção.”
17. As equipes colocam sua margem em risco e a construtora assume tais
riscos no caso de custos excedentes ou falência do empreendimento.
“Médio Prazo. Idem resposta anterior.”
18. Política de livro aberto total, com transparência financeira de todos os
envolvidos (projetistas, construtora, fornecedores, empreiteiros, usuário final).
“Médio Prazo. Aqui cai no mesmo caso de comprometimento e convencimento
que o negócio é Bom para todos os envolvidos.”
19. Todos os envolvidos trabalham nas mesmas condições; toda equipe deve
estar envolvida com a gestão do processo de projeto, da concepção à finalização.
“Longo Prazo. Ideia sensacional, porem culturalmente as pessoas do nosso País
tem forte predisposição em rejeitar um Bom Planejamento e Divisão de Ideias e Bens.
Olha sensacional......pois acredito num trabalho de “formiguinha”.
9.2.2 Entrevistas na C/I 2 para o PH 2
Questionário 01
Função: Gerente de Projetos; Coordenadora do Comercial e Gerente de
Orçamentos
Quanto tempo na função? 2; 2 e 5 anos respectivamente.
114
(obs: como os respondentes foram os mesmos, as questões muito similares nos
questionários 01 e 02 foram suprimidas para evitar repetição).
1. Como são identificadas as necessidades dos usuários futuros do
empreendimento a ser desenvolvido? Este programa de necessidades já vem definido
pela construtora?
Além de pesquisas de mercado sobre desejos e necessidades, temos também as
pesquisas de pré-vendas feitas nos plantões de vendas e as pesquisas de pós ocupação
que acabam nos norteando a respeito de futuros lançamentos.
2. Como são definidos os parâmetros mínimos que devem constar no projeto do
novo empreendimento?
De acordo com projetos já entregues e também de pesquisar de mercado.
3. De que maneira são desenvolvidas as etapas do processo de projeto? (estudo
preliminar, ante-projeto, análise técnica, estudo de viabilidade, etc) Existem reuniões
regulares com o cliente (construtora/incorporadora) entre ou durante as etapas do
processo de projeto?
As etapas são: estudo preliminar, anteprojeto, pré-executivo, executivo e liberado
para obra. Existem reuniões regulares durante todas as etapas de projeto.
4. Como é a participação do cliente (construtora/incorporadora) nas etapas de
projeto para os produtos considerados? (participação direta, indireta, etc)
As pesquisas de pré-venda e de pós-ocupação auxiliam bastante neste processo.
Contamos também com contatos frequentes em eventos que estabelecemos junto aos
nossos clientes onde é possível obtermos feedbacks.
115
5. O usuário final participa em alguma etapa do processo? (estudo de viabilidade,
croquis, avaliação pós-ocupação, etc)
Sim, participam mais ativamente na pesquisa de pós-ocupação.
6. Os fornecedores da etapa de execução do empreendimento participam de
algum estágio do processo de projeto? Qual?
Sim, principalmente na fase inicial (anteprojeto e pré-executivo), para auxiliar nas
melhores soluções no que se refere a custo e facilidade de execução.
7. Existe algum mecanismo para obter feedback, por parte dos usuários finais, do
empreendimento lançado?
Temos como padrão realizar pesquisas pós-visitação em todos os stands de
vendas, os clientes fazem uma avaliação sobre os principais itens que consideram
diferenciais no empreendimento e qual a importância estes itens possuem na opinião
destes clientes para definirem/efetivarem a compra.
Esta pesquisa nos orienta quanto a opinião dos clientes no lançamento do produto.
8. Durante o processo de projeto, da concepção das ideias iniciais à conclusão do
projeto executivo, os custos de produção e manutenção são levantados? Se sim, de que
maneira?
Fazemos o primeiro levantamento de custos globais, quando concluímos o
anteprojeto, porém alguns custos já são levantados desde os estudos preliminares,
principalmente no que se refere à estrutura e fundações, pois são custos muito elevados
que podem inviabilizar o empreendimento.
116
9. Caso o custo levantado ultrapasse o custo estimado pelo cliente, como se
procede para que o orçamento não fique acima do estabelecido? Qual o processo
utilizado?
- Estudo dos projetos no sentido de ter possibilidades de redução de custos.
- Estabelecimento de metas para os fechamentos de contrato dos custos da curva
``A´´.
- Comprometimento da Engenharia como um todo com os custos e metas
determinadas para execução da obra.
10. Os escritórios de projetos complementares (estrutural, hidráulica, elétrica, etc)
participam do processo de projeto? Em qual (quais) etapa(s)?
Sim. Desde o estudo preliminar temos elétrica, hidráulica, estrutura, bombeiros,
fundações, pressurização e ar condicionado, aquecimento solar e quando iniciamos o
anteprojeto já estamos com todos os projetistas contratados.
11. Como ocorre o envolvimento dos profissionais durante o processo de projeto
para o novo empreendimento? (coordenador de projetos, arquitetos, etc)
Há um gestor e um coordenador dentro da construtora que acompanham todo o
desenvolvimento de projeto desde a fase de produto até o projeto ser liberado para obra
e depois também dão suporte à obra. Todos os projetistas se reportam a gerencia e
coordenação de projetos da construtora/incorporadora.
12. Há quanto tempo a empresa fornece produtos para o segmento citado? Para
que faixa salarial são voltados os produtos?
117
Há 28 anos a construtora atua neste nicho de mercado. Prezamos por um
acabamento de qualidade, por projetos e materiais inovadores e verdadeiramente
sustentáveis e também pela adoção de novas tecnologias de automação.
Questionário 02
Função na empresa: Gerente de Projetos; Coordenadora do Comercial; Gerente
de Orçamentos.
Tempo na função: 2; 2 e 5 anos respectivamente.
1. Como a necessidade de lançamento para um novo empreendimento é
identificada?
Consideramos estudo para a região x empreendimentos existentes x
empreendimentos em lançamento x necessidades identificadas pelos nossos clientes nas
pesquisas dos nossos plantões.
2. Quando a empresa opta por conduzir um estudo de viabilidade para um novo
empreendimento, quais variáveis são levadas em consideração durante o estudo?
(preço, investimento, localização, mercado, etc)? Outros membros são envolvidos neste
estudo (escritório de projetos complementares, arquitetos, engenheiros, etc)?
Sim, analisamos primeiramente o interesse no terreno. Priorizamos muito a
localização. O custo do terreno, as despesas com documentação, custo de obra,
despesas de marketing e outras despesas de comercialização x VGV do
empreendimento são itens que analisamos para a tomada de decisão. Procuramos
também avaliar um Boletim de dados técnicos da área para identificar questões técnicas
de aprovação de projeto junto aos órgãos responsáveis que possam implicar na
aquisição. Desta forma, a área de Projetos e Orçamentos podem contribuir com dados
para finalizarmos o processo.
118
3. Para que o novo empreendimento seja considerado viável, o que se espera
encontrar durante o estudo de viabilidade?
A viabilidade deve conter uma boa taxa de retorno com % de margens dentre as
estabelecidas pela Diretoria.
4. Durante este estudo, tem-se um orçamento detalhado para lançamento deste
novo empreendimento de acordo com o escopo de projeto e parâmetros de qualidade já
pré-definidos?
Com o escopo do produto fechado a área de orçamento aprofunda-se item a item
para que até o lançamento do produto possamos ter os custos todos fechados.
5. A empresa participa ativamente de todas as etapas do processo de
desenvolvimento de projeto para um novo empreendimento?
Sim, as principais áreas envolvidas realizam reuniões que ocorrem mensalmente
para discutir sobre o andamento de futuros lançamentos.
6. As equipes de projetos (arquitetura, estrutura, hidráulica, elétrica, etc) têm
completo entendimento com relação às especificações e necessidades da empresa?
Como isso é apresentado aos projetistas?
Leva um tempo para os novos projetistas se acostumarem com os padrões da
empresa, para facilitar esta compreensão desenvolvemos documentos com diretrizes de
projeto e escopo de entregas para cada especialidade e também acompanhamos todo o
desenvolvimento do projeto para evitar desvios durante o processo. Também buscamos
formar parcerias com nossos projetistas e desta forma nossos parceiros já conhecem a
cultura da empresa.
119
7. Como funcionam as relações contratuais entre a empresa e os escritórios de
projetos? Existem formas de incentivo?
Na maioria das vezes é cobrado um valor por metro quadrado de projeto que muda
de acordo com o tamanho e a complexidade do mesmo. Não há incentivos.
8. As metas de escopo e custo estabelecidas pela empresa são flexíveis ou fixas?
Quem pode alterar as definições de custo, cronograma e escopo é somente a empresa
ou os escritórios de projetos também podem fazê-lo?
As metas de custo são fixas, porém podem ser alteradas pela diretoria da empresa
se o acréscimo de custo for imprescindível para a viabilidade do projeto.
No que se refere a custo, só quem pode fazer alterações é a empresa, quanto aos
prazos, são definidos de comum acordo entre empresa e projetistas, sempre levando em
consideração as metas definidas pela empresa.
9. Quando surgem soluções alternativas de projeto que impliquem em custo,
qualidade e cronograma, estas são discutidas entre todos os membros envolvidos com o
processo de desenvolvimento de um novo empreendimento?
Sim sempre são envolvidos todos os participantes do projeto.
10. Como é feito o planejamento de cronograma com os projetistas, com base nas
tarefas e etapas de projeto a serem concluídas?
O planejamento é feito de acordo com cada etapa de desenvolvimento de projeto
e com a relação de interdependência entra as especialidades.
11. As metas possuem objetivos flexíveis? A inovação e busca por novas soluções
é incentivada pela empresa ou os projetistas devem seguir um modelo pré-estabelecido?
As metas podem ser reajustadas se justificada e aprovadas pela diretoria da
empresa. A inovação é uma premissa da construtora para todos os projetos.
120
12. As metas de escopo e custos são alocadas para todas as equipes de projetos
(arquitetura, estrutura, elétrica, etc)?
As metas de custo não são passadas para os projetistas, apenas as de escopo.
13. As equipes de projetos possuem uma estimativa de custos pré-estabelecida?
Se sim, esta estimativa é constantemente atualizada e por consequência, o orçamento
final é atualizado com base nestas atualizações?
A empresa tem uma estimativa de custos, mas estes valores não são passados
para os projetistas, apenas damos parâmetros para que desenvolvam projeto ou
modifiquem os mesmos de acordo com o resultado que esperamos. O orçamento é
atualizado junto com o desenvolvimento do projeto.
14. São realizadas reuniões com as equipes de projeto? Com que frequência?
São realizadas várias reuniões, o número dependendo das etapas e da
complexidade do projeto.
15. Como são identificadas as necessidades dos usuários futuros do
empreendimento a ser desenvolvido? Caso já exista um modelo, como este foi
elaborado?
Utilizamos as pesquisas de PDV (s) – pontos de venda, além dos nossos contatos
periódicos com clientes e também os feedbacks das reuniões de comissões de obra que
a Diretoria acompanha pessoalmente.
16. Como são definidos os parâmetros mínimos que devem constar no projeto do
novo empreendimento?
121
De acordo com projetos já entregues e também de pesquisar de mercado.
17. Os fornecedores da etapa de execução do empreendimento participam de
algum estágio do processo de projeto? Se sim, qual?
Sim, principalmente na fase inicial (anteprojeto e pré-executivo), para auxiliar nas
melhores soluções no que se refere a custo e facilidade de execução.
18. Existe algum mecanismo para obter feedback, por parte dos usuários finais,
do empreendimento lançado?
Como temos como padrão realizar pesquisa pós visitação em todos os stands de
vendas, os clientes fazem uma avaliação sobre os principais itens que consideramos
diferenciais no empreendimento e qual importância estes itens possuem na opinião
destes clientes para definirem/efetivarem a comprar. Esta pesquisa contribui então para
nos elucidar quanto a opinião dos clientes no lançamento do produto.
19. O custo do empreendimento é estabelecido antes do início da fase de projeto
ou este custo só é levantado com os projetos concluídos (executivos)?
O orçamento é feito antes dos projetos executivos concluídos.
20. Caso este custo seja ultrapassado, onde são feitos cortes para equilibrar o
orçamento? Como é feita esta hierarquia de cortes?
A Incorporação absorve estes custos
Questionário 03
Função: Gerente de Projetos; Coordenadora do Comercial; Gerente de
Orçamentos e Responsável pelo Atendimento ao Cliente.
Quanto tempo na função? 2; 2; 5 e 1 ano e 6 meses.
122
Este questionário deve ser respondido da seguinte forma: para cada questão, deve
ser estabelecido se a prática descrita é possível: a curto prazo/médio prazo/longo prazo
e porque/como (ex: essa prática pode ser assimilada a médio prazo, desde que os
fornecedores/projetistas passem por treinamento, etc) ou se existem muitas barreiras (e
quais são) e sua implementação é muito difícil.
1. Estabelecimento do Target no início do projeto, de forma que o
mesmo:
a) Não pode ser excedido, a menos que a construtora estabeleça um
novo valor;
b) As metas de qualidade não podem ser alteradas, a menos que a
construtora o defina.
(os respondentes não souberam responder esta pergunta)
2. Envolvimento de todos os parceiros, desde o início da concepção do
projeto (fornecedores principais, equipes projetistas – hidráulica, arquitetura,
estrutura, elétrica – usuários finais).
Os fornecedores já participam do desenvolvimento dos projetos. Não
pretendemos envolver os clientes finais no desenvolvimento dos projetos uma vez
que as vendas são iniciadas apenas quando o projeto já está concluído.
Envolvemos o cliente final apenas nos itens de personalização.
3. Estimativa de custos do produto de forma contínua – é possível sua
atualização a cada 3 semanas e na finalização de cada etapa de projeto?
Médio prazo.
4. Contratos de incentivo – Neste tipo de contrato, feito com todos os
parceiros (fornecedores e todas as equipes de projeto e construtora), os riscos do
123
empreendimento no caso de falha são compartilhados por todos, assim como o
sucesso em diminuir os custos e os lucros também são compartilhados entre os
agentes.
Longo Prazo: Necessidade de juntarmos todos os envolvidos na formatação
do negócio
5. Treinamento em Lean e Target Value Design (uma das ferramentas
do Lean) antes do início do empreendimento e de forma continua, a fim de ensinar
uma nova cultura de gerenciamento de projeto tanto para as equipes de projetistas
quanto os fornecedores principais.
Médio prazo – pois seria uma mudança cultural dentro da empresa e
também para os projetistas com quem trabalhamos hoje.
6. Co-locação das equipes – neste sistema, a equipe desenvolve o
projeto num mesmo espaço físico, facilitando as integrações e colaborações de
forma contínua até a finalização.
Inviável uma vez que nossas equipes são empresas contratadas para cada
especialidade.
7. Identificação do que é valor para o usuário final, através da avaliação
do último empreendimento, utilizando ferramentas do Lean, pois satisfação e valor
são conceitos diferentes e devem fornecer feedback para empreendimentos
futuros.
Curto prazo – pois já realizamos pesquisas pós-ocupação, bastaria
definirmos um parâmetro qualitativo.
8. Feedback continuo do usuário – feedback de avaliação de valor pro
usuário ao fim de cada empreendimento.
Curto prazo - Conforme citado na questão anterior, já realizamos pesquisas
pós-ocupação, bastaria acrescentarmos parâmetros para geração de indicadores
de qualidade.
124
9. O usuário final é peça-chave durante todo o processo – ele participa
durante o processo, através de avaliações a cada etapa do produto que está sendo
desenvolvido e a cada grande mudança no produto e/ou introdução de
soluções/tecnologias inovadoras para que não se perca o foco em entregar
qualidades que representem valor para este usuário.
Isto já acontece na comissão de obras que são reuniões com proprietários
eleitos para representar todos os clientes do produto em questão. Nestas reuniões
os representantes acompanham todo o desenvolvimento da obra, melhorias,
dificuldades e prazos. A ata desta reunião é enviada para todos os proprietários.
10. Total entendimento de todos os membros da equipe com relação ao
empreendimento e do que representa valor para as partes envolvidas (projetistas,
construtora, fornecedores, empreiteiros, usuário final).
Longo prazo, pois depende de alterações no processo de projeto e também
na cultura de projeto e de execução de obra.
11. Estudo de viabilidade: envolvimento de todos os agentes principais
(projetistas, construtora, fornecedores, empreiteiros, usuário final), para atestar se
o empreendimento é viável e possibilidades de redução de custos.
Acredito ser inviável, pois o estudo de viabilidade é muito anterior às
discussões de projeto. Este estudo é realizado entre os departamentos de
Incorporação, Projetos, Financeiro e Presidências.
12. Incentivos de todos os envolvidos deve estar alinhados com os
objetivos do empreendimento, através por exemplo de contratos de incentivo,
direcionando os agentes a buscar novas soluções de redução de custos sem perda
de qualidade e valor do produto.
Médio prazo, pois acarretaria em uma mudança de método de negociação
e motivação.
125
13. Seleção das equipes – baseada em elementos de valor para o
usuário final/construtora que estas equipes podem trazer, e não somente baseada
em menor preço.
Já trabalhamos desta forma, nunca contratamos projetistas pelo menor
preço.
14. Transparência entre:
a) Construtora: mostra seus planos para o empreendimento, quanto
pode gastar e o que são itens representativos de valor;
b) Equipes: mostram seu modelo de trabalho, apresentam seus gastos,
custos com material/pessoal e quais as margens de lucro esperadas.
a) Médio prazo;
b) Longo prazo.
15. Uso de ferramentas para facilitar a aplicação dos conceitos como BIM
(Building Information Modelling), Mock Ups (construção de modelos em escala real
de partes do empreendimento, em forma de maquete escala 1:1, para avaliar
soluções e para que os usuários também possam avaliar as soluções de projeto),
entre outros, o que exige um período de treinamento das equipes.
Médio prazo, o processo para implementação do método BIM é complexo,
mas já estamos estudando de que forma implantá-lo.
16. Targets (custos) flexíveis para incentivar inovação, desde que a
construtora esteja disposta a assumir riscos caso o empreendimento vá a falência.
Longo Prazo: Implantação muito difícil.
17. As equipes colocam sua margem em risco e a construtora assume
tais riscos no caso de custos excedentes ou falência do empreendimento.
Longo Prazo: Implantação muito difícil
126
18. Política de livro aberto total, com transparência financeira de todos
os envolvidos (projetistas, construtora, fornecedores, empreiteiros, usuário final).
Longo Prazo: Implantação muito difícil
19. Todos os envolvidos trabalham nas mesmas condições; toda equipe
deve estar envolvida com a gestão do processo de projeto, da concepção à
finalização.
Acredito ser inviável dentro de nossa realidade, uma vez que sabemos que
por mais parceiros que os projetistas sejam, a preocupação com o resultado final
do projeto é muito maior por parte da empresa. Também sabemos que o
cumprimento das metas de prazos só é alcançado com controle efetivo por parte
da empresa contratante.
127
10 ANEXOS
1.1 PROGRAMA “MINHA CASA, MINHA VIDA”
10.1.1 Características gerais do Programa
O programa “Minha Casa, Minha Vida” (PMCMV), foi instituído através da Lei
11.977/2009, de maneira contida, com metas e subsídios limitados. Após um período de
funcionamento inicial, em julho de 2010 a MP497 prorrogou incentivos fiscais do
programa até final de 2014 e aumentou a faixa de valor de imóveis enquadrados como
de interesse social (de R$60 para R$75 mil). Com meta inicial de construção de um
milhão de moradias, beneficiando famílias com ganhos entre zero e 10 salários mínimos
(SM), o programa se mostra ambicioso.
A aprovação de empreendimentos pelo Agente Financiador (AF) principal deste
programa se divide em duas faixas principais: empreendimentos voltados a famílias que
recebem de 0 a 3 SM; e empreendimentos voltados para a faixa salarial de 3 a 10 SM,
que é o contexto de estudo do presente trabalho.
O objetivo é prestar financiamento às empresas da construção civil para
investimento em habitação popular que atendam famílias nesta faixa salarial. Ele abrange
capitais e regiões metropolitanas, municípios com população entre 50 e 100 mil
habitantes, e é de acordo com o déficit habitacional de cada região.
Seu funcionamento ocorre da seguinte maneira:
- A União e o FGTS alocam os recursos divididos por área do território nacional
(sujeito à revisão periódica);
- As construtoras interessadas apresentam o projeto para um empreendimento que
se encaixe nos pré-requisitos estabelecidos para o AF;
128
- O AF faz a pré-análise e autoriza o lançamento e comercialização das unidades;
- Depois que a análise é concluída e a comercialização mínima de unidades é
comprovada, é assinado um Contrato de Financiamento à Produção entre o AF e a
Construtora/Incorporadora (C/I).
- Durante a fase de execução, o AF faz o financiamento para o comprador final da
unidade e o montante é abatido do montante da dívida da C/I;
- Os recursos são liberados ao longo da obra, conforme cronograma físico-
financeiro, após medição realizada pelo AF;
- Quando o empreendimento é concluído, a C/I entrega as unidades aos
compradores finais que fizeram o financiamento da compra.
O AF principal conta com as seguintes condições principais para a contratação e
aprovação pelas C/I de financiamento da obra:
- As empresas podem financiar até 100% do custo de execução da obra com uma
liberação de recursos antecipada de até 10% do custo total ou o valor do terreno (o que
for menor);
- A empresa candidata precisa possuir análise de risco válida no AF;
- Para que o Contrato de Financiamento à Produção possa ser assinado, é
necessária comprovação de 30% de comercialização das unidades previstas ou 20% de
unidades financiadas pelo AF pelos compradores finais, ou ainda análise de velocidade
de vendas, de 15% da comercialização;
- Sendo a venda feita pela empresa com financiamento pelo AF, este amortizará o
valor financiado pelo empreendedor;
- A liberação de recursos é feita conforme medição em obra;
- Prazo de pagamento de até 24 meses após conclusão da obra;
- Exigência de contratação de seguro de término da obra e risco de engenharia.
129
O projeto proposto pela C/I deve atender normas brasileiras, legislação municipal
da região onde se insere e 30 parâmetros mínimos exigidos pelo AF que serão descritos
na seção a seguir. Cada módulo tem um limite de 500 unidades para lançamento.
10.1.2 Análise e Aprovação dos Empreendimentos
Para avaliação dos empreendimentos a serem lançados, o AF exige a entrega de
documentação da empresa com dados de situação fiscal, risco, situação jurídica. Depois
são entregues os projetos, que são analisados sob três esferas: risco da operação
(viabilidade do empreendimento); engenharia e trabalho social (onde devem ser
cumpridos os 30 itens de parâmetros mínimos definidos pelo AF) e jurídica.
O fluxograma a seguir mostra os trâmites de aprovação das C/I pelo AF:
130
Figura 19 - Trâmite de aprovação de novo empreendimento pelo AF
A análise de engenharia do programa busca verificar se o empreendimento atende
as regras do PMCMV para a faixa de operação. Essa análise consiste em:
- Verificar as condições de projeto referentes à funcionalidade e segurança –
acessibilidade, compartimentação, iluminação, ventilação, etc.
- Avaliar o valor de mercado das unidades para garantir que se enquadrem na faixa
salarial citada para que o financiamento possa ser garantido ao comprador final.
131
- Verificar orçamento de execução do empreendimento, utilizando como referência
projetos básicos existentes e os índices de custos do Sistema Nacional de Pesquisa e
Índices da Construção Civil (SINAPI).
- Avaliar o cronograma físico-financeiro, observando a viabilidade e a coerência
entre a execução da obra e a alocação de recursos programada.
- Documentos analisados: ficha resumo; projeto arquitetônico; projeto do trabalho
social (quando couber); resumo de especificação mínima; cronograma físico-financeiro;
levantamento planialtimétrico e implantação do terreno; viabilidade da infraestrutura
existente (água, esgoto, energia); licença ambiental, se necessário; quadro de áreas do
empreendimento; taxa de análise e memorial descritivo. Nesta fase, os projetos
complementares não são analisados.
Os parâmetros mínimos exigidos e verificados pelo AF para aprovação de novo
empreendimento estão listados a seguir (retirado do próprio manual para o PMCMV):
- Porte do Empreendimento:
1. Número de unidades: módulos até 500 unidades; condomínios fracionados até
250 unidades;
- Terreno e localização:
2. Em caso de solo contaminado: proposta de recuperação deve ser aprovada pelo
órgão ambiental;
3. Ocorrência de área de proteção ambiental permanente ou proteção de
patrimônio histórico: necessário licença de intervenção;
4. Ocorrência de erosão, recalque por adensamento ou desmoronamento: solução
técnica deve ser apresentada;
132
5. Ocorrência de solo alagadiço, sujeito a inundação ou variação de maré: solução
técnica deve ser apresentada, considerando recorrência superior a 50 anos;
6. Serviços públicos: disponibilidade de energia, água, esgoto sanitário e
drenagem pluvial (infraestrutura);
7. Deve haver serviços públicos disponíveis: transporte, iluminação, coleta de lixo.
- Cota de Implantação:
8. Implantação da edificação: em cota favorável em relação à rua e redes de
drenagem/esgoto;
9. Soleira de entrada: em cota superior ao terreno;
10. Deve existir solução para drenagem no fundo de lotes em declive;
- Taludes, desníveis e contenções:
11. Contenção de aterro para proteção de lote contíguo;
12. Contenção de terreno contíguo em cota superior ao empreendimento;
13. Talude superior a 1m: prever contenção ou proteção vegetal, quando
permitido;
14. Talude com inclinação superior a 45º para aterro e 60º para corte: apresentar
comprovação de estabilidade;
15. Talude com desnível superior a 3m: apresentação de solução técnica
(drenagem, bermas, estrutura de estabilização);
16. Proximidades do talude: distância da edificação do pé ou crista do talude deve
ser superior a 1,50m ou menor que a altura do desnível existente;
17. Desnível superior a 1,50m próximo a circulação: prever guarda-corpo.
133
- Pé-direito:
18. Mínimo de 2,20m para banheiros, cozinhas e circulação com forro rebaixado
e garagem, e 2,40m para demais ambientes.
- Acessibilidade:
19. Observar largura mínima de 0,80m de portas externas das unidades;
20. Observar regras de acessibilidade em áreas de uso comum, unidades
habitacionais e garagens;
- Privacidade:
21. Previsão de forro nos banheiros;
22. Executar prolongamento de divisória em unidades germinadas até encontro
com o telhado, quando não existir laje/forro em toda unidade.
- Impermeabilidade:
23. Prever impermeabilização entre as fundações e as alvenarias, evitando contato
direto da edificação com o solo.
- Cobertura:
24. Cobertura: telhado ou laje impermeabilizada com manta.
- Sustentabilidade:
134
25. Obrigatório uso de madeira certificada ou proveniente de floresta com manejo
controlado para empreendimentos:
- Estacionamento:
26. Declividade em área de estacionamento: inferior a 8%;
27. Prever vias e acessos internos pavimentados para veículos e pedestres;
28. Previsão de cobertura do solo: utilizar brita para vagas de estacionamento
descoberto em áreas planas e outra solução adequada para terrenos com declividade.
- Segurança:
29. Fechamento de divisas: muro ou alambrado com altura mínima de 1,80m;
30. Iluminação de áreas comuns deve compor o projeto.