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PROPOSTA DE ANÁLISE FINANCEIRA

POR MEIO DO TERMÔMETRO DE

KANITZ EM FORNECEDOR DE PEÇAS

AUTOMOTIVAS, A PARTIR DA

ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE

CUSTOS EM UMA MONTADORA

Robson Seleme (UFPR )

[email protected]

Marcus Vinicius da Silva Oliveira (UFPR )

[email protected]

Alessandra de Paula (UNINTER )

[email protected]

Wiliam de Assis Silva (UFPR )

[email protected]

Na medida em que reduz a demanda por veículos no mercado, a

expectativa por resultados e o planejamento são revisados pelas

montadoras automobilísticas, surge necessidade em se adotar medidas

que compensem a variabilidade mantendo a organizzação ajustada à

realidade. Devido à instabilidade no consumo de carros a partir de

2013, para sustentar a estrutura fabril e manter competitividade, em

uma montadora, localizada na região metropolitana de Curitiba-PR,

aplicou uma estratégia de redução de custo vinculada a um ajuste

temporário da utilização e preparação em uma prensa de 400

toneladas de sua propriedade, internalizando a produção de duas

peças que antes eram fabricadas em fornecedor externo, retirando

deste a sua elaboração. Tal estratégia de verticalização organizacional

é tratada neste trabalho por meio de estudo de caso utilizando como

estratégia de transferência de produção a análise financeira por meio

da utilização de uma técnica de análise de solvência na tomada de

decisão, de forma a se obter um indicador que posicione a montadora

sobre o impacto na saúde financeira do fornecedor em relação à ação

de redução de custo aplicada. Ainda sobre a medida adotada pontos

como matriz SWOT, investimentos, viabilidade, ganhos, ferramentas de

negociação e cronograma de implementação da ação foram

explorados. Por fim a apresentação dos resultados obtidos no ano de

2015, dada implementação da ação, permitem concluir que existe

possibilidade em estender a estratégia de redução de custos em

conjunto com avaliação financeira a outras montadoras em iguais

condições, em função da velocidade de aplicação, investimentos,

segurança na tomada de decisão e resultado de economia.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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Palavras-chave: Análise solvência, Redução de custo, Verticalização

do processo produtivo



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1. Introdução

A indústria automotiva instalada no Brasil passa por uma situação de redução do número de

vendas, como se observa na figura 1 com dados da Associação Nacional dos Fabricantes de

Veículos Automotores (ANFAVEA 2015), tal situação expõe as montadoras e seus

fornecedores a uma realidade enxuta, pois a expectativa de constante crescimento que vinha

acontecendo desde 2003, não ocorre desde 2012. Neste contexto, é importante tomar medidas

que auxiliem as montadoras a superar esta estagnação no comércio de veículos de forma que

se reduzam os custos de produção.

Figura 1- Análise da quantidade de veículos produzidos no Brasil

Fonte: Compilado de ANFAVEA, 2015.

Neste trabalho apresenta-se uma possível estratégia a ser adotada para redução de custos e

melhor utilização da estrutura organizacional em uma montadora da região metropolitana de

Curitiba/Paraná, através da retirada de duas peças que são produzidas por um fornecedor

externo localizado em São Paulo e trazendo-as para a produção interna de modo a ter a

verticalização da estrutura organizacional mantendo a saúde financeira do fornecedor.

Pretende-se transformar dados extraídos do Balanço Patrimonial do fornecedor em um índice

que quantifique o impacto financeiro que a implantação da estratégia de redução de custos

trará ao fornecedor e propor melhoria de recursos da montadora com base na verticalização da



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estrutura produtiva sem o comprometimento da saúde financeira do fornecedor através da

análise de um indicador econômico.

A metodologia desenvolvida compreende o raciocínio proposto por YIN (2001) para delinear

o que é o estudo de caso. A observação participante será explorada aplicando esta estrutura à

realidade do estudo de caso a ser desenvolvido. Verifica-se de forma antecipada que muitos

dos pontos de bloqueio foram ultrapassados, pois o pesquisador atua no processo como

participante para que a ação de redução de custo seja desempenhada.

2. Da análise financeira

Segundo MATARAZZO (2003), existem alguns índices financeiros que orientam os

observadores sobre o balanço de uma organização em relação à estrutura de capital, liquidez e

rentabilidade. Estes índices são a Participação de capital de terceiros, Composição do

endividamento, Imobilização do Patrimônio Líquido, Imobilização dos Recursos não

Correntes, Liquidez Geral, Liquidez Corrente, Liquidez Seca, Giro do Ativo, Margem

Líquida, Rentabilidade do Ativo, Rentabilidade do Patrimônio Líquido. O capital excedente

aos ativos fixos constitui o capital de giro, que é a margem de segurança ou garantia

(solvência) financeira que irá suportar as variações financeiras entre entrada e saída de

dinheiro decorrentes das operações da organização.

Para identificar o grau de solvência do fornecedor analisado é preciso, segundo KANITZ

(1976) combinar alguns índices, sendo eles: Rentabilidade do Patrimônio, Liquidez Geral,

Liquidez Seca, Liquidez Corrente e Grau de Endividamento.

Liquidez geral é compreendida por KANITZ (1976) como a razão entre o ativo circulante

mais o realizável em longo prazo, dividido a soma do exigível a curto e longo prazo. O autor

ainda reforça que, para o fornecedor estar com esta capacidade adequada, o resultado do

índice precisa ser maior do que um.

Liquidez seca, segundo BRAGA (2003) é o índice mais detalhado para se avaliar a liquidez

de uma empresa. Toma-se como nota que o passivo circulante é líquido e é facilmente

interferido caso os compromissos sofram variação na hora de registro em relação ao que de

fato são, variando muito o índice de Liquidez Seca.

Segundo SILVA, MOREIRA (2003) liquidez corrente é a razão entre o ativo circulante e o

passivo circulante e indica se a organização terá recursos disponíveis em um curto prazo para

sustentar suas obrigações. É considerado que, se uma empresa da indústria automotiva possui



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índice de liquidez corrente menor que um, não haverá disponibilidade de recursos para

pagamento das obrigações, igual a um, os valores de direitos e dívidas em curto prazo são

equivalentes e maiores do que um, haverá saldo monetário em relação às dívidas contraídas.

Grau de endividamento, conforme BRAGA (2003) é fundamental para expressar o nível de

utilização do capital obtido pela empresa e este índice elimina a necessidade de se recorrer a

outro indicador que expresse endividamento.

Para mensurar a solvência de uma empresa KANITZ (1976) desenvolveu uma ferramenta

denominada termômetro de Kanitz que por meio de uma avaliação discriminante dos índices

de liquidez os relaciona em uma escala. Este termômetro auxilia a identificação do grau de

falência das empresas, ou seja, se elas estão em rumo à expansão ou a falência, potencial de

insolvência. O termômetro consiste em relacionar os fatores conforme a Tabela 1 a seguir:

Tabela 1- Variáveis do fator de insolvência

Fonte: Walter e Braga (1980), pág. 111

Os fatores de multiplicação definidos por Kanitz(1976), 0,05, 1,65, 3,55, 1,06, 0,33, são

provenientes do estudo feito em empresas falidas. Assim, avalia o grau de insolvência de uma

empresa com o: Índice de Insolvência representado pela somatória do cálculo dos indicadores

multiplicados pelo seus respectivos pesos registrado na tabela 1 e, com os critérios listados a

seguir.

- Se o resultado do índice de insolvência estiver entre -7 e -3 a empresa é INSOLVENTE.



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- Resultando em índice de insolvência entre -3 e 0 a empresa está em estado de PENUMBRA.

- Resultando em o índice de insolvência entre 0 E 7 a empresa é SOLVENTE.

O termômetro de solvência de Kanitz foi escolhido para servir de base à análise da saúde

financeira do fornecedor estudado, pois consegue consolidar os pontos importantes que

envolvem o balanço patrimonial que foi o documento qual se obteve acesso para desempenho

do estudo.

3. Estudo de Caso

Para promover uma reação rápida e funcional dada a redução temporária na demanda por

veículos no mercado no fim de 2013 surgiu, dentre várias alternativas, a proposta de agregar à

produção mais duas peças a partir da estrutura disposta da montadora.

A estratégia de verticalização resume-se em trazer para confecção interna à organização peças

que estão externas à companhia, bem como os recursos para sua fabricação, como os meios de

controle, ferramentais e matéria prima. Esta estratégia exige negociar com o fornecedor atual

e convencê-lo de que a verticalização é a melhor opção para ambos os lados. A montadora

pretende resgatar os ferramentais e meios de produção, que são de sua propriedade e estão

instalados em um fornecedor externo.

A fim de contextualizar a situação atual da montadora foi necessário levantar o tipo de

maquinário disponível, a quantidade de recursos humanos, investimentos demandados e qual

o ganho esperado em relação ao nível econômico e operacional existente antes da aplicação

da ação de redução de custos.

O produto abordado é uma peça metálica cuja descrição não poderá ser compartilhada a

pedido da montadora, referente a dois projetos de veículos distintos, simplesmente

denominados como Peça 1 e Peça 2.

Os custos envolvidos para o processo de fabricação e entrega das peças pelo fornecedor são

apresentados na quadro 1 a seguir.

Quadro 1- Custos de produção da peça 1 e peça 2



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Para compreender o lado pertinente à montadora sobre a origem da estratégia de

verticalização dos dois componentes, é preciso entender como era a utilização da principal

máquina atrelada à produção (uma prensa) antes da aplicação da ação, e a previsão caso não

existisse a nova configuração após aplicação.

A estrutura operava desde agosto de 2014 em apenas dois turnos que é o resultado de uma

ação anterior de redução de pessoal que eliminou um turno de trabalho. Pode-se identificar

situação da prensa na Quadro 2 a seguir.

Quadro 2- Situação operacional antes e após a estratégia

Diminuir o carregamento da máquina promove pior aproveitamento do recurso existente e o

que, nota-se, é uma queda de 2% da produtividade. É preciso contornar a situação, pois o

maquinário parado é improdutivo à empresa e se torna custo, como explica WILLIAMS

(1994).

A capacidade máxima de produção da prensa equivale a 56.764 peças por semana, utilizando

2 turnos. Para isto são empregadas 6 pessoas. A redução de 1 operador no número de

colaboradores para a operação de prensa estava prevista devido necessidade de adequar o time



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disponível à demanda do maquinário, porém, com a aplicação da ação de verticalização da

produção verifica-se que é possível manter o número de operadores e ainda aumentar sua

ocupação.

Aplicar a estratégia de verticalização (integração do ferramental) promove aumento no

carregamento da máquina e configura melhor aproveitamento do recurso existente e registra-

se um incremento de 5% além do cenário de produção atual.

Apesar da queda de volume de produção, o estudo de mercado e previsão realizado pelo time

de vendas e marketing informou que a projeção era de haver constância de demanda no

período de 2015, o que tornou a proposta sólida em montante de investimento em relação à

economia planejada, pois a programação de maquinário obedecerá à estabilidade de produção

de peças podendo ser organizada precisamente, de forma antecipada.

Dada oportunidade de redução dos custos envolvidos, possibilidade de aumentar a carga da

máquina, melhorar o aproveitamento dos recursos humanos e pela estabilidade na previsão de

demanda por automóveis verifica-se a viabilidade da estratégia de integração dos dois

ferramentais, representando um custo final do veículo.

3.1. Viabilidade e ganhos financeiros para a montadora

Apesar dos vários custos envolvidos, apenas uma parcela da informação pôde ser

compartilhada; o que é inerente às etapas de produção será descrito em porcentagem de

diferença, ou seja, o quanto se economiza para que a produção interna ocorra. Em termos de

valor exato foi possível compartilhar o número da variação entre o preço praticado pelo

fornecedor e o novo custo para implantação. A análise está descrita na Quadro 3 a seguir.

Quadro 3- Análise de Custos das peças 1 e 2



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Dado o volume de produção da Peça 1 de 120.000 peças/ano e considerando a implantação

em Abril/2015 (9 meses até o final do ano) é previsto que o consumo deste item a partir da

data de aplicação até o fim do ano de 2015 será de 90.000 unidades. Então, multiplicado o

volume pela economia de R$5,67/peça, compreende-se que para esta peça deixará de ser gasto

R$510.300,00, no ano de 2015.

Dado o volume de produção da Peça 2 de 50.000 peças/ano e considerando a implantação em

Julho/2015 (6 meses até o final do ano) é previsto que o consumo deste item desde aplicação

até o fim do ano de 2015 será de 25.000 unidades. Então, multiplicado o volume pela

economia de R$6,50/peça, compreende-se que para esta peça se evitará o emprego de

R$162.500,00, no ano de 2015.

Para implantar a verticalização, o investimento necessário foi de R$20.000,00 para preparação

da base de conjunção e R$5.000,00 para transporte das ferramentas, valores pequenos, apesar

dos ganhos apresentados.

De forma a justificar o desembolso de R$25.000,00, foi realizado, a requisito da montadora, a

conta de payback, retorno sobre o investimento, considerando que o montante monetário será

amortizado até o fim do ano de 2015. Payback, adaptando ao caso estudado, é a economia

gerada menos os gastos necessários, assim tem-se:

O montante R$647.800,00 é o valor real de economia prevista para a montadora quando a



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ação for implantada. Com esta análise é possível identificar que a proposta é viável do ponto

de vista da montadora em termos financeiros.

É sabido que a proposta apresenta ganho à montadora, porém com a aplicação da proposta

serão removidas apenas duas peças da gama de itens comprados, ou seja, o relacionamento

entre as partes se mantém e torna-se extremamente necessário desenvolver análise sobre a

saúde financeira do fornecedor antes e após a implementação da ideia, pois se a ação resultar

em uma situação desfavorável ao fornecedor que indique penúria ou insolvência existirá risco

em função dos demais produtos.

Para tal foi desenvolvida a análise financeira da situação corrente e futura para entender se

existe uma condição favorável à estratégia. Pelo balanço patrimonial no ano fiscal anterior

compreende-se que o fornecedor possui balanço positivo, pois há R$ 13.091.621,13 investidos

em estrutura (imobilizado), R$28.511.125,76 em circulação (ativo circulante) e lucro

acumulado total de R$2.884.765,49 no período fiscal de 2014.

3.2. Análise da saúde financeira do fornecedor

Existe grande preocupação da montadora estudada em manter seus parceiros, fornecedores,

pois estando saudáveis financeiramente podem assegurar o fornecimento contínuo. Para ter

certeza se uma ação que apesar de reduzir custo para a montadora remove faturamento do

fornecedor irá impactar negativamente na saúde financeira do fornecedor a ponto de colocar

em risco o fornecimento das demais peças produzidas (demais itens da carteira de produtos

vendidos à montadora) é preciso além de questionar o parceiro sobre os impactos, realizar

uma análise própria que retorne um indicador suficientemente fundamentado para mensurar o

impacto causado.

Será desenvolvida a análise de Kanitz para a situação atual do fornecedor a fim de constatar

um parâmetro original à análise e em seguida após a retirada do faturamento das peças 1 e 2

será realizado um novo cálculo que projeta a situação financeira futura.

3.2.1. Situação financeira atual

A informação disponível a respeito do balanço patrimonial, que é realizado uma vez a cada

ano, tem data base em 30 de setembro de 2014 e todos os valores apresentados são referentes

a esta data. Algumas informações foram extraídas do balanço patrimonial, para que o estudo

da situação financeira fosse realizado, sendo estas informações apresentadas na sequencia.



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Em caixa, no caso do fornecedor estudado, somando o dinheiro na empresa ao que está em

conta corrente e em conta de liquidez imediata, há R$ 779.772,75 na data base.

Existe saldo de R$1.907.449,13 a receber (ou Clientes ou Crédito) e os adiantamentos e

imposto a receber, que são os créditos referentes aos impostos pagos, que servirá de saldo

para novas tributações, há R$12.626.725,46 antecipados e R$ 978.175,38 de impostos a

recuperar. Em estoques foi identificada a quantia de R$12.219.003,04, totalizando o ativo

circulante em R$ 28.511.125,76.

Como o ativo não circulante são os bens considerados permanentes à empresa, então não é

necessário ser analisado em detalhe, pois dado nível de ativo não circulante na ordem de

R$14.646.909,87 apesar da ação de redução de custo que irá diminuir o poder aquisitivo do

fornecedor compreende-se que não impactará o fornecedor imediatamente.

Dado o ativo total (bens e direitos) no valor de R$43.158.035,63, entende-se que o passivo

deve fechar exatamente igual, uma vez que o passivo representa as obrigações da empresa, de

forma a compensar o ativo. É necessário observar a composição do passivo a fim de ter uma

orientação completa sobre a saúde financeira do fornecedor.

No passivo circulante existe R$ 22.640.818,64 e R$ 7.592.739,64 no passivo não circulante

sendo o valor de dívidas. O patrimônio líquido tem montante de saldo do ativo em relação ao

ativo que resulta no valor de R$12.924.477,35. Conforme expectativa, o passivo é igual ao

ativo totalizando R$43.158.035,63, e sabe-se que o patrimônio líquido representa 29,95% do

passivo, logo 70,05% do montante está alocado em obrigações e dívidas.

3.2.2. Rentabilidade do Patrimônio

Lucro líquido sobre Patrimônio Líquido indica o quanto uma empresa teve de retorno em

relação ao próprio capital investido:

Nesta proporção, a cada R$1,00 investido, R$0,2233 retorna como lucro aos sócios.

3.2.3 Liquidez Geral

Ativo circulante somado ao realizável a longo prazo divididos pelo passivo circulante somado

ao exigível a longo prazo.



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3.2.4 Liquidez Seca

Ativo circulante subtraído pelo estoque exigível a curto prazo divididos pelo passivo

circulante:

Neste caso está evidente que o fornecedor é dependente da venda dos estoques para honrar

suas obrigações, o que por se tratar do setor automotivo é uma situação aceitável.

3.2.5. Liquidez corrente

Ativo circulante dividido pelo passivo circulante:

A análise de Liquidez Corrente do fornecedor remete que, para cada 1 real investido há R$

1,25 que transformar-se-ão em dinheiro; isso indica que sua capacidade de liquidação das

dívidas é 25% maior do que a velocidade de contração das obrigações. SILVA, MOREIRA

(2003) indicam que um valor de liquidez corrente próximo a R$ 1,40 é muito mais favorável,

pois dá maior poder de liquidação das dívidas em curto prazo.

Um índice de liquidez corrente inferior a um mostra uma empresa deficiente para uma

organização de indústria, mas não remete a mesma ideia para, por exemplo, uma empresa de

transporte, pois esta última não terá itens como duplicatas a receber (pois não vendem a prazo

ou não tem estoques). Apesar de seu passivo circulante conter itens similares ao do

fornecedor, isso favorece que o índice de liquidez corrente ser inferior a 1. Para uma análise

aperfeiçoada vale ressaltar que, do total de ativo circulante, 42,28% está associado ao estoque,

diminuindo a velocidade em que o ativo circulante é convertido em dinheiro, pois somente um



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pouco mais da metade do montante pode ser rapidamente convertido.

3.2.6. Grau de Endividamento

Passivo Circulante somado ao Passivo Exigível em Longo Prazo dividido pelo Ativo:

Logo, em relação aos direitos da empresa, ou melhor, seu ativo, está comprometido em

64,11% com suas obrigações.

3.3. Situação financeira anterior à ação estratégica

Adequando a informação encontrada ao termômetro de Kanitz a situação do fornecedor é

representada no quadro 4, assim tem-se:

Quadro 4- Situação do fornecedor - Termômetro Kanitz

Com este resultado de +2,9128, conclui-se que o fornecedor estudado é SOLVENTE, ou seja,

na situação atual ele tem plena capacidade de honrar com suas dívidas. É necessário verificar

se dada a ação de redução de custos a ser implantada, esta situação se mantém, então o

próximo passo será análise após a proposta de verticalização.

3.4. Saúde financeira do fornecedor após verticalização

A montadora afirma que o fornecedor possui estruturação financeira estável, desta forma

quando se retira a fabricação da Peça 1 e da Peça 2 da gama de produtos do fornecedor o

faturamento dele se reduz na ordem de 1,7 milhões de reais e para fundamentar que mesmo

com esta variação é possível continuar operando em margem positiva uma nova avaliação de

KANITZ foi realizada, considerando que as demais gamas produtivas e clientes exceto seu



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montante de faturamento e, estoque e compra de material se mantem constante, ou seja,

volumes, compras, vendas, endividamento, número de funcionários, pagamento a receber,

impostos entre outras despesas desenvolvendo assim a projeção do impacto financeiro ao

fornecedor sobre a estratégia de redução de custo aplicada pela montadora e entender a

situação do fornecedor após o momento da implementação da ação. Considerando a abertura

de custos fornecida é possível desmontar o montante que foi reduzido do faturamento

conforme quadro 5.

Quadro 5- Custos de produção das peças 1 e 2

3.4.1. Rentabilidade do Patrimônio

Compreende-se que há redução da margem de lucro na ordem de R$221.000,00 que afeta

diretamente o lucro líquido.

O fornecedor passa a ter menor retorno sobre o que está investido em sua unidade fabril, pois

o lucro reduz e o patrimônio se mantém.

3.4.2. Liquidez Geral

O passivo circulante sofre redução de R$ 239.700,00, pois abrange o montante da mão de

obra e obrigação com fornecedores passando a ser R$ 22.401.118,64. Da mesma forma

devido à matéria prima que não será mais adquirida o ativo circulante reduz R$ 431800

tornando-se R$ 28.079.325,76.



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A mudança de cenário abateu a liquidez geral em 0,0063 unidades reduzindo a capacidade

financeira de saldar dívidas.

3.4.3. Liquidez Seca

Da mesma forma que a liquidez geral a liquidez seca também é afetada pelo passivo

circulante e ativo circulante em seus novos níveis de valores.

A razão anterior à ação de redução de custos apresentou valor maior de liquidez seca, ou seja,

havia maior quantidade de ativos disponíveis para honrar obrigações em curto prazo.

3.4.4. Liquidez corrente

A Liquidez corrente tem novo valor, mais baixo que o anterior, pois apesar do passivo

circulante ter reduzido 239,7 mil reais o ativo circulante foi mais impactado reduzindo 431,8

mil reais, reduzindo a razão entre eles.

O fornecedor passa a ter menor liquidez corrente devido à nova composição de valores, ou

seja, há menor disponibilidade de recursos para sustentar suas dívidas no curto prazo.

3.4.5. Grau de Endividamento

Também afetado pelo novo valor de passivo circulante, o grau de endividamento aumenta,

pois há menor aquisição de ativos através dos insumos de produção que poderiam ser

transformados.



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Compreende-se que o fornecedor, por não necessitar adquirir insumos está menos endividado

e desta forma o indicador sobe em 0,0008.

3.5. Análise da situação posterior à ação de redução de custos

O quadro 6 apresenta o termômetro de Kanitz após a ação de redução:

Quadro 6- Situação do fornecedor após redução - Termômetro Kanitz

Verifica-se que o fornecedor antes da ação de verticalização é solvente, pois seu grau de

solvência está superior a zero e mesmo após a implementação da estratégia se mantém

solvente, com novo índice calculado de +2,885, a variação negativa gerada não representa

sensibilidade em sua estrutura, muito pelo contrário indica solidez em seus processos

operacionais.

4. Conclusão

A proposta traz ganho operacional para a montadora de 5% na ocupação dos recursos que

saem de uma taxa de utilização de 81% para 86%, mantém o número de operadores

envolvidos e o resultado é uma produção incrementada em 3974 peças por semana, utilizando

dois turnos apenas.

Para poder exercer a produção das peças de forma interna à montadora é necessário um

conjunto de ferramentas que estão apoiados em uma base. Esta estrutura é de propriedade do

fornecedor, deste modo o custo de 20 mil reais para uma nova base para que a montadora

esteja apta a produzir os itens precisa ser considerado. O deslocamento do fornecedor até a

fábrica também exige um custo de 5 mil reais associados ao transporte.

Identificados os custos é preciso correlaciona-los com os ganhos que somando ambas as peças



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traz uma economia à montadora na ordem de 672,8 mil reais no ano de 2015. Dividindo o

ganho pelos gastos verifica-se que o pagamento da despesa se dá em menos de um ano, mais

precisamente em metade de um mês, logo a montadora acumula economia de mais 11,5 meses

o que viabiliza a ação sem maior comprometimento.

Para que a saúde financeira possa ser compreendida os dados de balanço patrimonial

disponíveis à montadora, foram utilizados na avaliação de Kanitz (1976) que a partir de

informações como rentabilidade do patrimônio, liquidez geral, liquidez seca, liquidez corrente

e grau de endividamento calculam o índice de solvência do fornecedor, ou seja, a capacidade

dele honrar com suas dívidas.

Conclui-se que o processo de verticalização temporária da estrutura organizacional de uma

montadora automobilística para integração de duas ferramentas que produzem uma peça

específica cada e traz redução de custo é uma estratégia viável se observado o escopo de

organização, planejamento, identificação de ganhos, análise de riscos, negociação e aplicação

da forma correta.

A implementação desta estratégia pode ser interessante a outras montadoras, mas está

limitado que a organização possua os recursos necessários de maquinário, pessoal, matéria

prima, meios, método e ambiente necessário para a operacionalização da ideia. Deste modo o

ganho expressado neste trabalho deve ser compreendido como específico à montadora

estudada e situação encontrada e sofrerá variação positiva e negativa de acordo com o nível de

volume demandado das peças e capacidade de economia da empresa.

Indica-se também que a proposta de análise de solvência do fornecedor através do termômetro

de Kanitz seja difundida e aplicada para dar base aos processos de redução de custo bem

como aferir a relação ganha-ganha entre os parceiros.

5. Referências

ANFAVEA: Fonte para construção de dados temporais sobre volume de veículos, disponível em

http://www.anfavea.com.br/tabelas.html, acesso em: Setembro 2015.

BRAGA, H. R.: Demonstrações Contábeis: Estrutura, Análise e Interpretação. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

KANITZ, S. C. Indicadores contábeis financeiros – previsão de insolvência: a experiência da pequena e

média empresa brasileira. Tese de Livre Docência entregue ao Departamento de Contabilidade da FEA/USP,

1976. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/61123852/ComoPreverFalenciaEmpresa Kanitz 2> Acesso em:

13/06/2015

MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2003. p. 147-242



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PEREIRA, V. S.: A construção dos procedimentos metodológicos em projetos de pesquisa, Disponível em:

http://www.contornospesquisa.org/2012/02/construção dos procedimentos.html, Acesso em: Jan/2015. 2012.

SILVA L. G. L; MOREIRA, H. L.: Análise dos demonstrativos financeiros capacidade de pagamento. UFP,

Departamento de Ciencias Contábeis, 2003.

WALTER, Milton Augusto; BRAGA, Hugo Rocha; Demonstrações Financeiras: um enfoque gerencial. São

Paulo: Saraiva, 1980.

WILLIAMS, J.H. et al. Condition based Maintenance and Machine Diagnostics. Londres: Chapman & Hall,

1994.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. (2Ed.). Porto Alegre: Bookman 2001.

proposta de anÁlise financeira por meio do …abepro.org.br/biblioteca/tn_stp_228_332_30382.pdf ·...

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