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RELATÓRIOS DE PESQUISA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO v.13, n.9, pp. 115-131

Artigo submetido em 21/4/2013. Revisão recebida em 10/6/2013. Publicado em 14/6/2013.

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS

Luciano da Silva Ramalho Universidade Federal Fluminense

[email protected]

Gabriela Alvares Diuana Universidade Federal Fluminense

[email protected]

Marco Aurélio Rafael Nogueira Universidade Federal Fluminense

[email protected]

Gilson Brito Alves Lima Universidade Federal Fluminense

[email protected]

Resumo

Nos últimos anos muitas instituições tem se instalado no Brasil, o que tem proporcionado o crescimento da maturidade dos Negócios e Projetos desenvolvidos. Assim, o país tem se tornado uma referência econômica e oportunidades têm sido geradas. Quando se trata de Eventos, o Brasil passou a ser referência nos últimos anos, principalmente após sua escolha para sediar dois grandes eventos esportivos, a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Neste contexto, muitos outros eventos passaram a figurar no país, mesmo havendo carência em termos de boas práticas de gestão dos mesmos. Estudos vêm sendo desenvolvidos no mundo, mas ainda não se observa um padrão definitivo para gestão de eventos. Este fato sugere, prioritariamente, a necessidade de melhor desempenho das atividades durante o ciclo de vida dos eventos, visando a sua boa gestão. Este artigo apresenta uma abordagem para gestão de eventos, considerando etapas e padrões definidos, visando tratá-los como projetos.

Palavras-Chave Gestão, eventos, projetos, ciclo de vida


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1 Contextualização

Nos últimos anos o Brasil vem se consolidando no cenário internacional como um país de economia mais estável e moeda forte – crescendo a taxas acima da média mundial –, passando a compor um seleto grupo de países denominados emergentes, mesmo em meio a tantas turbulências nas economias mundiais.

Possuindo atualmente a quinta maior população do mundo e também a quinta maior extensão de terra do mundo, já em 2001, o Goldman Sachs – um dos maiores bancos de investimento do mundo. Fundado em 1869 por Marcus Goldman, está sediado atualmente em Nova York e mantém escritórios em muitos outros centros financeiros mundiais –, em estudo entitulado "Building Better Global Economic BRICs" considerou que o Brasil pertence ao grupo de países tendem a se consolidar entre as economias mais ricas do mundo. Consolidado como a sétima maior economia do mundo por PIB nominal, o Brasil alcançou em dezembro de 2011 a 6ª (sexta) posição ultrapassando o Reino Unido.

Neste contexto, o Brasil vem se apresentando fortemente como um país de oportunidades em diferentes áreas, desde o setor industrial até o de serviços, onde se deve destacar a necessidade de investimentos, advindos também de parcerias público-privadas, em infraestrutura. Há alguns anos, o Brasil iniciou um novo ciclo de grandes obras, onde serão realizados investimentos, para os próximos anos, da ordem de bilhões de dólares em infraestrutura.

Segundo Choma (2011), o Brasil atravessa um dos melhores períodos da sua história em termos econômicos. Megaprojetos surgem em todas as regiões do país. Devido ao seu tamanho, força econômica na América do Sul e diversidade de projetos, o Brasil oferece hoje ótimas oportunidades a investidores.

Com o ganho de relevância do Brasil no cenário mundial, que vem mudando, principalmente nos últimos cinco anos, o país passou a fazer parte, paralelamente, do destino de grandes eventos internacionais. Este momento econômico favorável que o Brasil está passando está sendo fundamental para atrair atenção mundial e recursos de grandes empresas. A escolha do Brasil, em 2007, para sediar a Copa do Mundo de 2014, associada a escolha, em 2009, do Rio de Janeiro para receber as Olimpíadas de 2016 contribuem como indicativo de que o país é um dos focos do mundo em realização de negócios. Neste cenário, inúmeros eventos de pequenos, médios e grandes portes vêm sendo realizados no Brasil. A escolha do país para sediar os megaeventos supracitados, atrelado a economia mais sólida do país, impulsionou o interesse de diferentes seguimentos da economia. Estes passaram a considerar, em seus planejamentos, a necessidade colocar o Brasil com grande probabilidade de receber os mais diferentes tipos de eventos, como congressos, palestras, premiers, etapas de circuitos esportivos e turnês de bandas de música entre outros. Este movimento sugere a profissionalização da gestão destes eventos, de forma a alcançar a excelência em planejar, executar e controlar os mesmos. Para Bowdin apud João (2008), existe a necessidade de gestão e planejamento de eventos em todos os seus aspectos, incluindo gestão de projetos e marketing estratégico.

Neste sentido, o presente artigo busca, mediante a demanda de eventos que estão por se realizar no Brasil, propor um modelo de ciclo de vida para gerir eventos. Este modelo é apresentado de forma geral, devendo ser adaptado a cada tipo específico de evento, de acordo com as suas necessidades.

A pesquisa realizada para a desenvolvimento deste artigo traz como premissa a discussão de dois objetivos específicos: (1) fazer um levantamento bibliográfico sobre gestão de projetos e sobre eventos; (2) propor a gestão de um evento utilizando ferramentas de gestão de projetos.

Assim, este artigo apresenta-se dividido em quatro partes: na primeira é apresentado um contexto da realização de eventos no Brasil; na segunda é descrito a teoria relacionada com gestão de projetos e gestão de eventos; na terceira é apresentados a metodologia e os resultados da pesquisa realizada e, na quarta e última parte, é


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abordada a proposta de modelo para gestão de eventos e as considerações finais do presente trabalho.

2 Gestão de projetos 2.1 Processos de projetos Considerando a metodologia de gerenciamento de projetos, o PMI (2008) afirma que os projetos são compostos de processos. Um processo seria considerado como uma série de ações que geram um resultado. Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas categorias:

• Processos da gerência de projetos: se relacionam com a descrição e a organização do trabalho do projeto. Os processos de gerência de projetos são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes;

• Processos orientados ao produto: se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os

processos orientados a produto, durante todo o projeto. Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

• Processos de iniciação: reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se

comprometer para executá-lo (a). • Processos de planejamento: planejar e manter um esquema de trabalho viável para se

atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto. • Processos de execução: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano do

projeto. • Processos de controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos,

através da monitoração e da avaliação do seu desenvolvimento, tomando ações corretivas quando necessárias.

• Processos de encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) de uma forma organizada. Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de

um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas – o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Estas conexões são mostradas na Figura 01. Além disso, os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o projeto; eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto.


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Figura 01: Grupo de processos de gerenciamento de projetos.

Fonte: PMI (2008) A Figura 02 ilustra como os grupos de processos se sobrepõem e variam dentro de uma fase. Os grupos possuem interações e estas atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o início da próxima.

Figura 02: Interação entre os grupos de processos ao longo do tempo.

Fonte: PMI (2008) A repetição dos processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas necessidades de negócio que justificaram a sua criação. Isto também ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfazê-los.


119

2.2 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI (2008) apresenta as áreas de conhecimento, as quais devem ser geridas ao longo dos processos acima definidos, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.

Cada uma destas áreas de conhecimento é composta por processos específicos e estes são interligados por entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Ou seja, existe um encadeamento entre áreas de conhecimento e seus processos, os quais definem o delineamento da gestão do projeto. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:

• Entradas: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo; • Ferramentas e técnicas: mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas; • Saídas: documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.

A Figura 03 ilustra o gerenciamento de projetos através de uma visão geral das Áreas de

Conhecimento e de seus respectivos Processos.

O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do mesmo dentro desses grupos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está inserido no projeto.

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para a conclusão dentro do prazo.

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativa, orçamentos e controle dos custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Esta área atua por meio de políticas e procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe, que é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões. O envolvimento dos membros dessa equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme ele se desenvolve, podendo ser chamados de pessoal do projeto.

O gerenciamento das comunicações do projeto abrange os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações de forma oportuna e adequada. Esses processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de


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riscos em um projeto. Os objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto.

Grupo de Processos de

Iniciação

Grupo de Processos de Planejamento


Execução


Monitoramento e controle

Grupo de Processos de Encerramento

Gerenciamento da Integração do Projeto

1. Desenvolver o

termo de abertura

do projeto

2. Desenvolver o

plano de

gerenciamento do

projeto

3. Orientar e

gerenciar a

execução do projeto

4. Monitorar e

controlar o trabalho

do projeto

5. Realizar o

controle integrado

de mudanças

6. Encerrar o projeto

ou fase

Gerenciamento do Escopo do Projeto

1. Coletar os

requisitos

2. Definir o escopo

3. Criar a EAP

4. Verificar o escopo

5. Controlar o

escopo

Gerenciamento do Tempo do Projeto

1. Definir as

atividades

2. Sequenciar as

atividades

3. Estimar os

recursos das

atividades

4. Estimar as

durações das

atividades

5. Desenvolver o

cronograma

6. Controlar o

cronograma

Gerenciamento dos Custos do Projeto

1. Estimar os custos

2. Determinar o

orçamento

3. Controlar os

custos

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

1. Planejar a

qualidade

2. Realizar a

garantia de

qualidade

3. Realizar o

controle da

qualidade

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

1. Desenvolver o

plano de recursos

humanos

2. Mobilizar a equipe

do projeto

3. Desenvolver a

equipe de projeto

4. Gerenciar a

equipe do projeto

Gerenciamento da Comunicação do Projeto

1. Identificar as

partes interessadas

2. Planejar as

comunicações

3. Distribuir as

informações

4. Gerenciar as

expectativas das

partes interessadas

5. Reportar o

desempenho

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

1. Planejar o

gerenciamento dos

riscos

2. Identificar os

riscos

3. Realizar a análise

qualitativa dos riscos

4. Realizar a análise

quantitativa dos

riscos

5. Planejar as

respostas aos riscos

6. Monitorar e

controlar os riscos

Gerenciamento das Aquisições do Projeto

1. Planejar as

aquisições

2. Conduzir as

aquisições

3. Administrar as

aquisições

4. Encerrar as

aquisições

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de Conhecimento

Figura 03: Visão geral das áreas de conhecimento e de seus respectivos processos.

Fonte: PMI (2008)

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.


121

Este capítulo apresenta duas perspectivas de aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato. O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados. Também abrange a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. 3 Gestão de eventos 3.1 Eventos

Segundo Silvers (2004), gerir um evento é o processo pelo qual um evento é planejado, preparado e produzido. Como com qualquer outra forma de gestão, que abrange a avaliação, definição, aquisição, atribuição de direção, controle e análise de tempo, finanças, pessoal, produtos, serviços e outros recursos para atingir os objetivos. Desta forma sugere que a atividade de um organizador de evento seja definida como a pessoa, cujo trabalho é supervisionar e organizar todos os aspectos de um evento, que incluem planejamento, organização, implementação e reuniões de controle, convenções e outras atividades similares.

De acordo com Meirelles (2003), quando considera-se um evento em seu conceito atual, pode-se registrar como primeiro evento os Jogos Olímpicos da Era Antiga, realizados em 776 a.C., em Olímpia. Mais adiante, muitas outras Olimpíadas foram realizadas, por muitos anos possuíam caráter religioso, com força inclusive para suspender os combates bélicos que aconteciam na época. Atualmente, as Olimpíadas representam uma fonte de recursos para o país promotor, incrementando o turismo, o transporte, a hotelaria, o setor de prestação de serviços, como a comunicação, a segurança e o setor médico-hospitalar, dentre outros.

Já considerando, por exemplo, os eventos com caráter informativo, um Congresso foi o primeiro evento desta ordem a ser realizado em Corinto em 377 a.C., com características de uma Assembléia, onde foram reunidos os delegados das cidades gregas, quando Felipe foi eleito o general da Grécia nas lutas contra a Pérsia.

Centenas de anos se passaram e nos dias atuais pode-se observar o quanto os eventos se tornaram importante fonte de renda, comunicação e desenvolvimento, entre outros, para setores da economia, governos e empresas, por exemplo. 3.2 Tipologia de Eventos

Existem algumas possibilidades de definir os diferentes tipos eventos. Segundo Gonçalves (2003), esta tipologia pode ser definida da seguinte forma:

� Reunião dialogal: baseada na informação, no questionamento e na discussão - palestra,

conferência, seminário, simpósio, convenção, entrevista, entre outros; � Reunião coloquial: baseada no entretenimento, no lazer, na aproximação entre as pessoas

e na confraternização - coquetel, café da manhã, almoço, jantar, brunch, happy hour, entre outros;

� Competitivas: concurso, torneios, entre outros; � Expositivas e Demonstrativas: feira, salão, mostra, exposição, desfile, lançamento de

produtos, inauguração, entre outros; � Ciclo de palestras: é uma série de palestras. Tanto pode ser um assunto desdobrado em

várias apresentações como vários assuntos que se complementam. Igualmente, pode ser ministrado por um ou vários palestrantes, especialistas no assunto;

� Conferência: é uma reunião formal, em que um especialista desenvolve determinado tema sobre o qual tem amplo domínio. Ao final de sua exposição, responde perguntas;


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� Congresso: são reuniões promovidas por entidades de classe ou associações diversas, para apreciação, estudos, debates de interesses seus, de seus participantes ou sobre algum ramo de conhecimento que queira criar, desenvolver ou colaborar. Normalmente, o congresso se desenvolve em módulos ou sessões organizados de diversas formas: mesas-redondas, sessões plenárias, reuniões de comissões mistas, subcomissões, subgrupos ou grupos de trabalhos;

� Convenção: é o esforço de um determinado agrupamento social. Normalmente busca a integração, o conhecimento recíproco dos seus participantes, a homogeneização de procedimentos, comportamentos ou informações;

� Fórum: destinado exclusivamente às pessoas que dominem o assunto a ser tratado. O participante poderá debater com liberdade suas posições, sem restrições quanto à quantidade de participantes. Existe um mediador para garantir a participação livre dos interessados, direcionando-os na busca do consenso e no registro de opiniões significativas;

� Inauguração: é um evento formal de alta representatividade social, e portanto, requer um planejamento minucioso, envolvendo todas as fases de um evento complexo, portanto, não deve ser confundido com apenas um cortar de fita e o descerramento de uma guarnição que envolve uma bela placa comemorativa;

� Mesa redonda: técnica utilizada por pequenos grupos comprometidos com um mesmo ramo de conhecimento ou interesse, para esclarecimentos, troca de idéias, discussão de casos. Cada participante tem tempo para expor os seus pontos de vista, para serem apreciados e debatidos. Para se garantir a boa ordem dos trabalhos é nomeado um coordenador que todos devem acatar;

� Palestra: uma pessoa, conhecida como palestrante, se propõe ou concorda em levar aos ouvintes o seu conhecimento, a sua experiência ou o seu entendimento sobre determinado assunto. Não existe uma regra fixa quanto ao tempo de duração e a participação do público. Normalmente, realiza-se no intervalo de 30 e 60 minutos, com ou sem perguntas durante a exposição. O comum é que perguntas ocorram após o término da palestra;

� Recepção: simpática reunião, rápida e simples de se organizar e de baixo custo. Na maioria das vezes é feita na própria instalação (residência, escola, escritório, empresa) ou em clubes, objetivando atender às necessidades e às satisfações pessoais ou sociais;

� Reunião: é o encontro de duas ou mais pessoas para o exercício de alguma atividade. Elas podem ser formais ou informais;

� Seminário: destinado a pessoas que apresentem praticamente o mesmo nível de conhecimento. Os participantes têm prévio conhecimento do que será tratado. Divide-se em três fases: exposição, discussão e conclusão;

� Sessão de autógrafo: é o encontro do autor de um livro com o seu público. Com certeza vai ficar carinhosamente marcado por uma dedicatória e um autógrafo. O autor cria uma excelente oportunidade para confirmar as suas pesquisas, quanto ao tipo de pessoas que ele está sensibilizando com a sua escrita: expectativas, suas necessidades etc;

� Simpósio: os expositores debatem os assuntos com o público assistente, dentro de normas pré-estabelecidas;

� Solenidade: normalmente é um evento que consegue concentrar muitas pessoas. Não raro, destina-se a homenagens que prevêem a entrega de prêmios, de placas comemorativas, prática de discursos etc;

� Workshop: trata-se de uma Loja de Trabalho, cuja finalidade é promover o aprendizado de forma prática.

Já de acordo com João et al (2008), o setor de eventos, caracterizado por ser uma

indústria prestadora de serviços, mas pouco estruturada para uma economia dominada por serviços pode ser classificada da seguinte forma:


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� Abrangência: mundiais, internacionais, latino-americanos, brasileiros, regionais ou municipais;

� Competição: esportiva, cultural, artística, concurso, campeonatos ou desfiles; � Demonstração ou exposição: inaugurações, exposições, desfiles, leilões, shows ou noites

de autógrafos; � Data ou freqüência: permanentes, esporádicos, únicos ou de oportunidade; � Categoria e função estratégica: público ou privado; � Dimensão: macro evento, de grande porte, de médio porte ou de pequeno porte; � Área de interesse: artístico, assistencial, científico, filantrópico, folclórico, gastronômico,

governamental, incentivo, informativo, institucional, político, promocional, religioso, social, técnico ou turismo/lazer;

� Perfil dos participantes: geral, dirigido, específico ou especializado; e � Tipo de adesão: fechado ou aberto.

3.3 EMBOK

O modelo estrutural do Event Management Book of Knowledge (EMBOK) teve início no ano de 1999 quando William O´Toole o citou em sua tese na aplicação de gerenciamento de projetos para eventos, sendo sua característica definir o reconhecimento da importância da gestão de risco para os eventos.

Segundo Silvers (2005), o modelo estrutural do Event Management Body of Knowledge (EMBOK) consiste na abordagem específica para o gerenciamento de eventos. O aspecto sequencial das fases e da natureza interativa dos processos, que são permeadas com valores fundamentais, permite a abordagem das áreas funcionais de uma forma abrangente e sistemática. As etapas incluem a iniciação, planejamento, execução, o evento, e o encerramento, e são provenientes de gerenciamento de projetos tradicionais cujas melhores práticas são definidas pelo PMI (2008).

Ainda segundo Silvers (2005), instituições acadêmicas e de formação profissional estão sendo certificadas por desenvolverem uma ampla variedade de produtos em suas grades curriculares visando à criação de disciplinas específicas da indústria do entretenimento, como planejamento de reuniões, festivais, gestão de eventos e de entretenimento, esportes e lazer, hospitalidade e turismo. Dentre os países que se destacam no desenvolvimento deste conteúdo, tem-se: Austrália, Canadá, África do Sul, Reino Unido e os Estados Unidos.

De forma análoga ao PMBOK, o EMBOK apresenta fases especificadas na estrutura de gestão de um evento (Quadro 01).Esta buscam ilustrar a seqüencia natural da gestão de eventos, ao longo do tempo, como acontece em qualquer projeto. As etapas incluem a iniciação, planejamento, execução, o evento e o encerramento.

Início É a fase em que uma pesquisa é conduzida e que o conceito do evento é definido e validado. É também a fase quando o escopo e o contexto do mesmo são definidos, metas e objetivos traçados e o compromisso de recursos é estabelecido.

Planejamento

Fase em que os requisitos e especificações para o projeto do evento são determinados, especificando as atividades que irão ocorrer, os esforços e recursos necessários e as premissas, contextos ou decisões que afetam as decisões a serem tomadas.

Implementação É a fase em que todos os bens e serviços são contratados e coordenados, sincronizando todos os requisitos operacionais e logísticos de um projeto de evento.


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O evento

Consiste em um momento que vai além da execução. É uma fase distinta porque apresenta uma abordagem dinâmica e necessária para o início da produção. Embora as fases acima referidas possibilitem a decisão de go / no-go , uma vez iniciado o evento a única possibilidade de não ir é o encerramento do mesmo (ou elementos específicos e as atividades incluídas).

Encerramento

É a fase de desmantelamento, em que a produção do evento é encerrada e desmontada, e as obrigações contratuais estão concluídas. Esta fase inclui também o recolhimento de feedbacks e a revisão de ações, atividades e decisões. Essas informações são então avaliadas para determinar medidas (por exemplo, retorno sobre investimento) ou a classificação estabelecida pelos critérios (por exemplo, as críticas de desempenho). Revelam ainda os impactos (por exemplo, econômica, ambiental, social e cultural), e registro das lições aprendidas que irão facilitar a efetiva transferência de conhecimentos para o próximo evento do projeto.

Quadro 01: As fases do EMBOK. Fonte: Silvers (2005)

Para Allen (2008), o mercado de eventos segue em uma crescente, o que inclusive já

permitiu que o conjunto de conhecimentos da gestão de eventos (EMBOK) fosse concretizado através de Silvers (2005) e O´Toole (2002). Baseado nesta visão, no futuro as empresas responsáveis pela realização dos serviços devem focar seus objetivos em:

� Padrões de competência à gestão de eventos; � Sistemas de gestão apoiados em ferramentas computacionais; � Franquia de eventos, já que um empreendimento bem sucedido servirá de modelo que

pode ser desenvolvido em qualquer parte do mundo; � Treinamento e melhoria no procedimento de resposta às exigências do volátil e exigente

mercado da música comercial.

Na avaliação da qualidade dos serviços e métodos durante os processos de gestão e consequente realização de eventos em geral, derivados de processos não adequados às crescentes necessidades atuais, vem ocorrendo inúmeros eventos de pequeno, médio e grande porte no Brasil e no mundo, os quais apresentam poucas referências à literatura de gerenciamento de projetos. Estes acabam por se tornar subjetivos ou ignorados, o que possibilita o surgimento de erros originados de informações desatualizadas. 4 Abordagem Metodológica Utilizada

O estudo realizado sobre uma nova abordagem para a gestão de eventos caracteriza-se, quanto a sua natureza, como preponderantemente descritivo e bibliográfico.

Quanto aos meios, utilizou-se uma pesquisa de campo através da proposição de uma survey, realizada por meio de aplicação de questionário enviado eletronicamente, cuja coleta de dados ocorreu nos meses de janeiro e fevereiro de 2013, tendo como principal foco de investigação, e respectivos respondentes, profissionais pós-graduados (ou pós-graduandos) em gestão de projetos e que atuam na gestão de projetos e/ ou de eventos e que sejam freqüentadores assíduos de eventos. De forma a atender aos objetivos e responder às questões da pesquisa, o questionário foi elaborado a partir de 3 clusters: (1) idealizador/ patrocinador do evento, (2) gestor do evento, (3) público/ platéia:

� Idealizador/ patrocinador do evento: identificar, pela ótica de que investe em eventos, como está o mercado brasileiro no que se refere a realização de eventos;


125

� Gestor do evento: mensurar/ entender como deve ser o processo de gestão do evento, quais pontos podem ser destacados, como planejar, executar e controlar um evento;

� Público/ platéia: entender um pouco sobre a melhoria na gestão de eventos com base em pesquisas de satisfação.

4.1 Validação e coleta de dados

Para a coleta de dados, adotou-se como ferramenta auxiliar, a utilização do site SurveyMonkey® (www.surveymonkey.com) que permite o envio e o recebimento das respostas pela Internet, facilitando a participação dos profissionais especialistas.

O questionário foi estruturado de forma a realizar a coleta e interpretação dos dados. Assim, utilizou-se questões de preenchimento obrigatório com graduação de opinião através de uma escala de Likert. Procurou-se definir um conjunto de assertivas que não exigisse mais que 5 minutos do respondente, e utilizou-se lógica de encadeamento das questões, de modo a direcionar os questionados com base na resposta dada previamente.

Considerando a importância dos eventos e a necessidade de gerenciá-los de forma adequada, os autores buscaram, junto a literatura disponível, reportagens e artigos, entre outros, bem como o cenário que se apresenta no Brasil e no mundo, entender um pouco da gestão de eventos e do contexto em que estes se apresentam.

A Tabela 1, a seguir, apresenta o questionário elaborado e respectiva distribuição amostral das respostas obtidas

Tabela 01: Resultado da pesquisa sobre gestão de eventos.

Por favor, indique o quanto você concorda ou não com as seguintes afirmações:

Afirmativas Concorda/ Concorda

parcialmente

Indiferente/ Discorda

Parcialmente/ Discorda

MODA

O atendimento das expectativas do público é importante para medir o sucesso de um evento. Assim, um pré-estudo de perfil de quem irá ao evento é de fundamental importância para antever eventuais descontentamentos.

55 2 5

O Patrocínio de eventos tem se tornado importante ferramenta de divulgação de marcas (patrocinadores), contribuindo para a viabilidade do mesmo. 50 7 5

A infraestrutura de acesso ao local do evento (trens, estradas, aeroportos), bem como hospedagem e o "custo Brasil" influenciam na realização e patrocínio do evento.

56 1 4

Independente do tipo de evento, a formatação de gestão pode ser a mesma. Desta forma, um evento pode ser entendido como um tipo (categoria) de projeto, portanto a gestão de um evento deve ser semelhante a gestão de um projeto.

43 14 4

Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento são os processos que comumente compõem o ciclo de vida durante a gestão de um projeto.

51 6 5

Pré-Evento, Evento e Pós-Eventos definem as principais etapas comumente atribuídas ao ciclo de vida de um evento. 46 11 4


126

A gestão de um projeto entrega um produto (e/ ou serviço), enquanto que na gestão de um evento o “produto” é exatamente o evento. 47 10 5

Em um evento, a fase de Pós-Evento contempla a fase de Encerramento, constituindo a desmobilização de toda a estrutura utilizada no evento, bem como o encerramento de contratos, entre outros.

47 10 5

A boa gestão de um evento deve considerar que este será, prioritariamente, uma gestão de diferentes tipos de contratos. 39 18 4

A boa gestão de um evento deve considerar a segurança de todos os envolvidos como um ponto de elevada relevância. 55 2 5

Fonte: Autores

O Gráfico 1 apresenta, por assertiva, como ficaram distribuídas, percentualmente, as respostas.

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ass

erti

va

Percentual

Concorda Concorda parcialmente Indiferente Discorda Parcialmente Discorda

Gráfico 01: Resultado da pesquisa. Fonte: Autores

A aplicação deste questionário não teve a intenção de ser conclusiva quanto aos pontos

supracitados, porém os resultados obtidos demonstram a relevância dos mesmos no que se refere a gestão de eventos. As respostas foram importantes para que fossem investigados alguns pontos sob a ótica dos clusters apresentados anteriormente, dentre eles:

� Estudo prévio para a realização de um evento; � Patrocínio em eventos; � Influência da infraestrutura na realização do evento; � Evento como uma categoria de projeto;


127

� Ciclo de vida de um projeto; � Ciclo de vida de um evento; � Produto da gestão de um projeto e de um evento; � O pós-evento; � Gestão de eventos e gestão de contratos; � Relevância da segurança do público.

A partir dos resultados preliminares obtidos na pesquisa foi possível estabelecer uma

proposta de Estrutura de Gestão de Eventos suportada nos seguintes parâmetros:

� Boas práticas de gestão de projetos (PMI) � Boas práticas de gestão de eventos (EMBOK); � Pesquisas previamente realizadas por Nogueira (2010) e Diuana (2011); � Survey realizado neste trabalho.

5 Análise da aplicação proposta e discussão de resultados 5.1 Análise da aplicação

Atualmente, o planejamento estratégico de uma empresa está diretamente ligado às estratégias de comunicação e o evento se constitui em uma forma de comunicação dirigida, a qual pode ser utilizada pela empresa na otimização de resultados no relacionamento com seus públicos – internos e externos.

Segundo Melo (1998), no relacionamento entre a empresa e o segmento mais importante da esfera da competitividade, ou seja, seu público alvo, o evento é visto como uma ferramenta estratégica que visa a divulgar e dar conhecimento do produto/ empresa, além de provocar a consciência, a fidelidade (ou preferência) de um produto. E, ainda, a força desse veículo pode contribuir para criar e ampliar a credibilidade das empresas.

Para Marcondes (2009), os eventos corporativos, os quais são voltados para os colaboradores, devem ser planejados em função do momento que a empresa vive, levando-se em consideração se há retração no mercado, período de pós-demissões ou boato de vendas e fusões, além de ser necessário que as informações mais corretas e transparentes sejam reveladas aos colaboradores, para que os eventos transmitam a eles confiança no futuro e motivação para levar a empresa para resultados positivos.

Aplicar os conhecimentos referentes ao gerenciamento de projetos tem se mostrado uma importante ferramenta no sentido de promover um negócio, o qual esteja inserido em um ambiente de alta competitividade. Este cenário requer a presença de profissionais competentes e com a atribuição de gerenciar projetos de forma a alcançar o sucesso trazendo benefícios às organizações. Esta orientação por projetos vem se tornando uma importante estratégia no desenvolvimento de negócios: organizar os negócios através de projetos, os quais estejam orientados no sentido dos objetivos e metas das empresas.

Para Vargas (2006), a principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios, além dos benefícios listados a seguir:

� Acontecimentos não-previstos durante a execução dos trabalhos; � Desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas; � Antecipação de situações desfavoráveis ou de risco; � Adaptação dos trabalhos às necessidades do cliente e mercado consumidor; � Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos; � Agiliza decisões através da estruturação das informações; � Aumenta o controle gerencial do processo; � Facilita e orienta eventuais revisões no projeto;


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� Aloca de forma racional recursos humanos e materiais; � Documenta as estimativas para projetos futuros e lições aprendidas.

Segundo O´Toole e Mikolaitis (2002), as seguintes vantagens podem ser descritas para

realizar eventos através da aplicação dos conhecimentos em gerenciamento de projetos:

� É uma abordagem sistemática que pode ser aprimorada com cada evento; � Evita o risco de o sucesso depender de uma única pessoa, pois os registros e manuais de

comunicação clara e do uso das equipes fazem com que o evento seja compreendido por qualquer um com experiência correta;

� Utiliza terminologia, facilitando a comunicação; � Garante prestação de contas aos parceiros; � Torna compreensível a gestão do evento, pois há uma tendência de se oculta-la devido à

importância do mesmo; � Ajuda a treinar a equipe; � Pode ser usada em outras áreas da gestão e não apenas em eventos; � É comum aos outros negócios, permitindo maior familiarização com as terminologias.

Para Allen (2008), existe a necessidade de haver boa definição referente ao que se

pretende com cada tipo de evento. É importante definir se estes serão, por exemplo, rituais, apresentações ou celebrações específicas e se serão deliberadamente planejados e criados para marcar ocasiões especiais ou para atingir metas e objetivos específicos de cunho social, cultural ou corporativo. Três aspectos são importantes e devem ser tratados para o bom acompanhamento e entendimento do setor de eventos:

� A gestão de eventos surgiu como uma profissão que abrangia uma série de atividades diversas antes vistas como áreas distintas; sejam festivais, esportivos, conferências, turísticos ou corporativos. Essa mudança levou à necessidade de uma metodologia ampla o suficiente para abranger necessidades e diferenças individuais;

� Os ambientes onde são operacionalizados os eventos e as expectativas dos clientes se tornaram complexos;

� O envolvimento de governos e das empresas no ramo teve um incremento através dos patrocínios e doações. Tal mudança demandou sistemas de gestão capazes de medir e garantir o retorno do investimento.

Cabe ressaltar que o tipo de evento deve ser bem definido durante a fase de elaboração do

escopo, pois, a partir desta definição, o planejamento do mesmo será diretamente impactado pelos serviços/ produtos (entregáveis) descritos. 5.2 Discussão de resultados

Considerando a metodologia utilizada, foi possível estudar e entender, em termos de gestão dos processos (projetos e eventos), o relacionamento que pode ser estabelecido entre os mesmos.

Uma vez observada a viabilidade do evento, conforme destacada importância das 3 primeira assertivas do survey desenvolvido neste trabalho, baseada no atendimento das expectativas do público, o patrocínio e a infraestrutura de apoio ao evento, cabe aos gestores desenvolverem a gestão do evento.

Neste sentido, a Figura 4 apresenta a relação existente entre a gestão de um projeto e a gestão de um evento.

De acordo com Allen (2008), a gestão dos projetos para realização de eventos concentra-se no processo de gestão para criar o evento, não apenas no que acontece nele. Segundo o autor, muitos textos e artigos confundem o evento com a sua gestão, que é o produto


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do processo da gestão. Um evento pode ocorrer em um período de horas ou dias, mas seu processo de gestão pode levar muitos meses e anos.

Nesta figura é possível entender que o projeto possui início, meio e fim bem definidos com a intenção de entregar um produto, o qual será operado por um determinado intervalo de tempo e depois descartado. Já na gestão de um evento o produto é exatamente o evento, o qual será operado por um período relativamente curto – horas ou dias, simplesmente – e que só se encerrará na fase posterior onde a estrutura mobilizada para a sua construção deverá ser desmobilizada – um processo de pós-produção.

Figura 04: Relacionamento entre os macro-processos de gestão de projetos e de gestão de eventos.

Fonte: Ramalho apud Nogueira (2010)

Uma vez entendido como se relaciona a gestão de um evento com a gestão de um projeto, os macro-processos e as fases de desenvolvimento dos mesmos, foi possível desenvolver uma estrutura que representa, na gestão dos eventos, a mesma relação que a Figura 1 (Grupo de processos de gerenciamento de projetos) representa com a gestão de projetos (Figura 05).

Figura 05: Processos de gestão de eventos.

Fonte: Ramalho apud Nogueira (2010)

Disciplinas comumente geridas em projetos também deverão ser tratadas durante a gestão dos eventos. Portanto, desde as definições iniciais, a gestão do evento deve considerar:


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� Definição de escopo e elaboração de Estrutura Analítica do Evento (EAE); � Elaboração e acompanhamento de Cronogramas; � Elaboração e acompanhamento de Orçamento; � Seleção de fornecedores de serviços e materiais; � Matriz de atribuições e responsabilidades; � Gestão de qualidade (utilização de ferramentas da qualidade); � Padrões de relacionamento e Comunicação (interno ao evento); � Planos de ação para mitigação de riscos.

Além destas disciplinas, a boa gestão de um evento deve ainda estar dedicada em gerir os

seguintes elementos:

� Patrocínio do Evento; � Marketing, Vendas e Promoção do Evento (comunicação externa a gestão do evento); � Saúde, Meio Ambiente e Segurança (SMS) durante a realização do Evento; � Logística do Evento (foco tanto na organização quanto na gestão); � Registro de Lições Aprendidas: realização da gestão do conhecimento durante todo o

ciclo de vida do evento, desde as definições iniciais até a desmobilização deste. Para integrar as disciplinas/ elementos acima destacados, na fase de planejamento do

evento, cabe a elaboração de um Plano de Gerenciamento do Evento (PGE). Este será uma ferramenta relevante para o bom planejamento e, consequentemente, a boa gestão dos eventos. 6 Conclusão

Este artigo seguiu uma orientação para apresentar os eventos nos contextos nacional e internacional. Esta orientação ressaltou a relevância de se desenvolver excelência na gestão dos referidos eventos. Para alcançar o objetivo sugerido na introdução deste trabalho, a gestão de eventos foi tratada em duas linhas: suporte teórico junto a importantes bibliografias e realização de uma survey com foco em três clusters.

A introdução deste artigo destaca o contexto de crescimento do Brasil no cenário mundial, destacando a realização de eventos de diferentes portes no cenário nacional. Um Brasil de dimensões continentais que necessita de fortes investimentos em infraestrutura para crescer de forma ordenada. Infraestrutura que será, também, importante para a realização dos megaeventos que estão por acontecer.

As referências bibliográficas demonstraram as semelhanças, no campo da teoria, existentes entre modelos de gestão de projetos como o PMBOK desenvolvido por PMI (2008) e modelos de gestão de eventos como o EMBOK proposto por Silvers (2005).

Para estruturar a relação, ainda teórica, entre eventos e projetos no que se refere a gestão, foi realizada uma pesquisa com foco em entender os eventos quanto a questões de contexto, importância da segurança do público e, principalmente, a gestão dos mesmos. Esta pesquisa confirmou e justificou o desenvolvimento de um modelo que dê suporte aos gestores de eventos no sentido de gerenciá-los como uma categoria de projetos, porém atendendo às suas características próprias. Objetivo central de estudo do presente trabalho, as figuras 04 e 05 destacam a proposta de abordagem de relacionamento entre gestão de projetos e eventos, considerando as boas práticas de gestão de projetos preconizadas pelo PMI (2008) e pela survey ora apresentada. Esta abordagem configura um ciclo de vida para gestão de um evento, o qual se mostra relacionado com um projeto, seguindo as fases de definições, planejamento, implementação, controle e desmobilização. Um diferencial explicitado é que a entrega de um projeto possuirá um produto/ serviço, conforme especificação, enquanto que, em um evento, a entrega será a realização do próprio evento.


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Por fim, é importante considerar que, diferentemente da gestão de projetos, a gestão de um evento deve considerar o atendimento, pelo menos em média, das expectativas das partes interessadas, principalmente do público ao qual o evento se destina. O sucesso dos eventos, e de toda a sua gestão, está diretamente relacionado com o grau de satisfação do público/ platéia (cliente direto e indireto) que estará presente no mesmo. Referências Bibliográficas ALLEN, Johnny. O´Toole William; McDonnel Ian; Harris, Robert. Organização e Gestão de Eventos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008. CHOMA, André Augusto. Como você está “criando” a sua carreira em terra de oportunidades? Revista Mundo PM. Ano 7, nº 39, junho/ julho 2011. DIUANA, Gabriela Alvares. Proposta de método para gestão de escopo, prazo e comunicação em eventos corporativos: estudo de caso em uma empresa de telecomunicações. Rio de Janeiro, 2011. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense. 2011. GONÇALVES, Adriana e CATTINNE, Érica G. Tipologia de Eventos. disponível em http://www.canaltur.com.br/eventos_tipologia.htm/ (acesso em 03/07/2011). JOÃO, Belmiro do Nascimento; DIAS, Aparecida Honório; MONTEIRO JUNIOR, João Gonçalves; BASTOS, Fabrício César. Empreendedorismo e Internacionalização: Um Caso no Setor de Eventos. V Encontro de estudos sobre empreendedorismo e gestão de pequenas empresas. 2008. MARCONDES, Monica. Pensar na melhor estratégia. Revista Guia de Eventos Corporativos 2009. São Paulo: Editora Segmento, 2009. MEIRELLES, Gilda Fleury. Eventos: seu negócio, seu sucesso. São Paulo: IBRADEP, 2003 MELO, Francisco Paula de Neto. Marketing de Eventos. Editora Sprint. 1998. NOGUEIRA, Marco Aurélio Rafael. Proposta de método para gestão de eventos baseado na metodologia de gerenciamento de projetos do PMI: estudo de caso em uma empresa de promoção de eventos. Rio de Janeiro, 2010. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense. 2010. O´TOOLE, William e Mikolaitis, Phyllis. Corporate event project management. John Wiley & Sons Inc., Nova Yorque, 2002. PMI. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK. 4th. ed. Exposure Draft, Pennsylvania, 2008. SILVERS, Julia Rutherford. The Potential of the EMBOK as a Risk Management Framework for

Events. Las Vegas International Hospitality and Convention Summit, 2005. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

proposta de abordagem para ciclo de vida na gestÃo de ... · a figura 02 ilustra como os grupos de...

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