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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS Faculdade de Engenharia Mecânica
THAIS COUTINHO GONÇALVES DA SILVA
Proposição de Diretrizes para a Integração entre os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental em uma Empresa Produtora de
Pneus
CAMPINAS 2018
THAIS COUTINHO GONÇALVES DA SILVA
Proposição de Diretrizes para a Integração entre os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental em uma Empresa Produtora de
Pneus
Orientador: Prof. Dr. Rosley Anholon
CAMPINAS 2018
Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Mestra em Engenharia Mecânica, na Área de Materiais e Processos de Fabricação.
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELO(A) ALUNO(A) THAIS COUTINHO GONÇALVES DA SILVA, E ORIENTADA PELO(A) PROF(A). DR(A) ROSLEY ANHOLON ............................................................................................
............................................................................... ASSINATURA DO(A) ORIENTADOR(A)
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA
BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E MATERIAIS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADEMICO
Proposição de Diretrizes para a Integração entre os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental em uma Empresa Produtora de
Pneus
Autor: Thais Coutinho Gonçalves da Silva
Orientador: Prof. Dr. Rosley Anholon A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Dissertação: Prof. Dr. Rosley Anholon, Presidente UNICAMP Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordonez UNICAMP Prof. Dr. Robisom Damasceno Calado UFF A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.
Campinas, 27 de julho de 2018.
Dedicatória
Dedico esse trabalho aos meus pais, Eduardo e Bernadete e meu irmão, Thales e ao meu
amor, Flávio.
Agradecimentos
A meus pais, Eduardo e Bernadete, que amo infinitamente, por todo apoio e por
acreditarem e me estimularem sempre, mesmo quando tudo já parecia um objetivo distante.
Ao meu irmão e amigo de fé, Thales, confidente e conselheiro de todas as horas.
Ao meu amor, Flávio, pela compreensão e por perceber em seus olhos a admiração e
apoio.
Ao meu colega de classe de graduação, amigo e professor Rosley Anholon, por aceitar o
desafio de concluir essa etapa da minha vida acadêmica, pela paciência e dedicação
incansável.
À empresa produtora de pneus onde trabalho, e a todos os colegas que dedicaram um
pouco do seu tempo para contribuir para a realização desse trabalho e pela troca e experiência
única que dividimos.
Resumo
O principal objetivo dessa dissertação é, através da compreensão do contexto da
empresa produtora de pneus em questão, propor diretrizes, com os elementos-chave, para
guia-la no sentido da integração dos sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e ambiental
(ISO 14001); considerando que a esta é percebida como um caminho natural no ambiente
coorporativo atual de grande competitividade, progressos tecnológicos, novos requisitos de
mercado, escassez de recursos e proliferação dos padrões internacionais de sistemas de
gestão. Todo esse cenário impõe a necessidade constante de progresso, evolução e melhorias
nos modelos de gestão e operação coorporativas. A avaliação da conjuntura na qual está
inserida essa organização se baseou na compreensão da profundidade em que alguns
benefícios listados por Bernardo et al. (2015) podem ser percebidos por profissionais com
larga experiência na área de sistemas de gestão, através da aplicação da técnica de decisão
multicritério TOPIS (do inglês, Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal
Solution), bem como do apoio de um painel de especialistas. De modo geral, é possível
observar que o nível de integração dos sistemas de gestão na referida empresa é bastante
básico e incipiente, representando uma oportunidade para ganhos de sinergia no que tange à
gestão integrada dos sistemas de gestão. Os resultados apontam para um primeiro estágio
onde a integração parcial, não contemplando a integração de recursos humanos, se apresenta,
de fato, como alternativa plausível, principalmente em função da estrutura organizacional que
se desdobra desde o nível de sua matriz e Comitê Executivo. Além disso, a segregação dos
processos vigentes em três níveis, de acordo com sua maturidade, a fim de definir a estratégia
a ser adotada para direciona-los a uma gestão integrada, se mostrou uma solução para esse
primeiro momento. A autora dessa dissertação também acredita que esse estudo pode ser útil
para profissionais de outras companhias que desejam percorrer o caminho da implementação
de um IMS (do inglês, Integrated Management System).
Palavras-Chave
Sistemas Integrados de Gestão, Sistema de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão
Ambiental.
Abstract
The main objective of the research is to propose a guideline with the key elements to the
integration between quality management systems (ISO 9001) and environmental management
(ISO 14001), regarding the context of a tire manufacturer company. The integration of
management systems is considered a natural path mainly due to the fact that organizations
operate in turbulent environments characterized by intense competitiveness, technological
progress, new market requirements, scarce natural resources and also proliferation of
management system standards. This whole scenario imposes the constant need for progress,
evolution and improvement of companies’ management and operations. The evaluation of the
conjuncture that this organization is inserted in was based on the comprehension of how
deeply some of the benefits listed by Bernardo et al. (2015) were perceived by professionals
with large experience in management systems, through the application of the TOPSIS
(Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution) multicriteria decision
technique and supported by the considerations of an experts panel. In general, it can be
observed that the mentioned company has an incipient or superficial level of management
systems integration, which represents a great opportunity of synergic gains, related to
management systems standard. Results point to a first stage where partial integration, not
involving human resources, is quite, in fact, an alternative plausible, mainly owing to the
organizational structure deployed from its headquarters and Executive Committee. In
addition, the classification of current processes into three levels of maturity defining the
strategy to be adopted to guide the company to the integration can be considered a reasonable
solution, at this first moment. The author of this dissertation also believes that this study can
be very useful to professionals from other companies aiming to implement an IMS (Integrated
Management System).
Key Words
Integrated Management System, Quality Management System, Environmental Management
System.
Lista de Ilustrações
Figura 2.1 Visão holística da gestão da qualidade incluindo diversas dimensões de trabalho e
resultado (Weckenmann et al,. 2015) ....................................................................................... 21
Figura 2.2 Fluxograma para implementação dos sistemas de gestão integrado (Karapetrovic,
2003) ......................................................................................................................................... 25
Figura 2.3 Países com número de certificados ISO 14001 superior a 500 em 1997, 2001, 2005
e 2009, respectivamente (To e Lee, 2014)................................................................................ 38
Figura 2.4 Convergindo MSs individuais em um IMS (Rebelo et al., 2016) ........................... 42
Figura 2.5 Extensão de um sistema de gestão integrado para a gestão de risco orientado para a
sustentabilidade (Klute-Wenig e Refflinghaus, 2015) ............................................................. 43
Figura 2.6 Modelo de contextualização de desenvolvimento sustentável e IMS (Rebelo et al.,
2016) ......................................................................................................................................... 44
Figura 2.7 Principais dificuldades associadas ao desenvolvimento e implementação de um
IMS – QES (Rebelo et al., 2015) .............................................................................................. 50
Figura 2.8 Principais benefícios da implementação de um IMS – QES (Rebelo et al, 2015) .. 53
Figura 3.1 Etapas para a realização da pesquisa (Fonte: Autora) ............................................. 60
Figura 3.2 Níveis de integração de acordo com alguns autores (Bernardo et al., 2009) .......... 66
Figura 4.1 Representação gráfica para as notas atribuídas para cada benefício segundo os
entrevistados (Fonte: Autora) ................................................................................................... 73
Lista de Tabelas
Tabela 4.1 Repostas dos entrevistados A, B e C sobre o nível identificado para cada benefício.
(Fonte: Autora) ......................................................................................................................... 72
Tabela 4.2 Matriz "V" ponderada e normalizada. (Fonte: Autora) ........................................... 73
Tabela 4.3 Solução ideal Positiva e Solução Ideal Negativa. (Fonte: Autora) ......................... 74
Tabela 4.4 Distância da solução ideal positiva, distância da solução ideal negativa, coeficiente
Ci* para os benefícios analisados e ordenação segundo os resultados obtidos (Fonte: Autora)
.................................................................................................................................................. 74
Lista de Quadros
Quadro 2.1 Principais aspectos da integração dos sistemas de gestão (Bernardo et al., 2015) 26
Quadro 2.2 Estrutura da norma ISO 9001 (ISO, 2015c). ......................................................... 30
Quadro 2.3 Estrutura da norma ISO 14001 (o autor, basedo na ABNT, 2015). ...................... 36
Quadro 2.4 Dificuldades na Integração dos múltiplos MSSs – adaptada da Tabela II (Simon et
al.; 2012b). ................................................................................................................................ 47
Quadro 2.5 Fatores que afetam a implementação de um IMS (Zeng et al,. 2007) ................... 48
Quadro 2.6 Benefícios da integração dos múltiplos MSSs – adaptada da Tabela II (Simon et
al.; 2012b). ................................................................................................................................ 51
Quadro 2.7 Benefícios da integração dos padrões ISO 9001 e ISO 14001 (traduzido de
Bernardo et al., 2015, para referência de cada item, consulte o trabalho) ............................... 54
Quadro 3.1 Classificação da pesquisa: métodos amplos (Baseado em Gil, 2008) ................... 56
Quadro 3.2 Classificação da pesquisa: procedimentos técnicos / estratégia da pesquisa
(Baseado em Gil, 2008) ............................................................................................................ 58
Quadro 3.3 Classificação da pesquisa: procedimentos técnicos / abordagem do problema
(Baseado em Gil, 2008) ............................................................................................................ 58
Quadro 3.4 Classificação da pesquisa: natureza / finalidade (Baseado em Gil, 2008) ............ 58
Quadro 3.5 Classificação da pesquisa: objetivos / níveis de pesquisa (Baseado em Gil, 2008)
.................................................................................................................................................. 59
Quadro 3.6 Classificação da pesquisa: técnica utilizada (Baseado em Gil, 2008) ................... 60
Quadro 3.7 Benefícios selecionados para a realização das entrevistas e confecção do
formulário (adaptado de Bernardo et al., 2015)........................................................................ 62
Lista de Abreviaturas e Siglas
BEM Business Excellence Models
CEO Chief Executive Officer
CQ Controle de Qualidade
EM Environmental Management
EMS Environmental Management System
EP Environnement & Prévention
GQ Gestão da Qualidade
GQT Gestão da Qualidade Total
IMS Integrated Management System
ISO International Organization for Standardization
ITQ Integrated Total Quality
KPA Key Process Agent
MS Management System
MSs Management Systems
MSSs Management System Standards
QES Quality Environmental Safety
QM Quality Management
QMP Quality Management Principles
QMS Quality Management System
SHE Safety, Health and Environment
TOPIS Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution
TQ Total Quality
Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14
1.1 Contextualização e problema de pesquisa ................................................................. 14
1.2 Objetivo da pesquisa .................................................................................................. 16
1.3 Relevância da pesquisa .............................................................................................. 16
1.4 Delimitação da pesquisa ............................................................................................ 17
1.5 Organização do trabalho ............................................................................................ 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 19
2.1 Gestão da qualidade e sua relação com a competitividade empresarial .................... 19
2.2 Definições de Sistemas Integrados de gestão e apresentação de suas principais características........................................................................................................................ 22
2.3 O sistema de gestão da qualidade ISO 9001 .............................................................. 28
2.4 O sistema de gestão ambiental ISO 14001 ................................................................ 33
2.5 Sistemas de gestão integrados: estado da arte ........................................................... 40
2.6 Principais problemas observados na implantação de sistemas de gestão integrados. 46
2.7 Benefícios decorrentes da implantação de sistemas de gestão integrados ................. 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 56
3.1 Classificação da pesquisa ........................................................................................... 56
3.2 Método de pesquisa ................................................................................................... 60
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................... 67
4.1 A empresa .................................................................................................................. 67
4.2 Resultados relacionados ao estudo de caso ................................................................ 68
4.3 Resultados e debates decorrentes da aplicação do TOPSIS....................................... 72
4.4 Proposição de diretrizes para a implantação de um IMS na empresa produtora de pneus. 75
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ................................................................. 77
Referências ............................................................................................................................... 79
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização e problema de pesquisa
A noção de qualidade evoluiu, de forma progressiva, passando por muitas etapas, desde
o período pré-industrial até a situação atual, onde é considerada um elemento intrínseco, de
modo que cada um desses estágios pode ser encarado como um “salto cultural” no qual o
conceito de qualidade evoluiu gradualmente até o a Qualidade Total (do inglês, Total Quality
– TQ), ou, em uma visão ainda mais atual, Qualidade Total Integrada (do inglês, Integrated
Total Quality – ITQ) (Salomone, 2008).
A Qualidade Total Integrada está baseada em três pilares: (i) preocupação com a
satisfação não apenas do cliente, mas de todas as partes envolvidas ou interessadas – diante de
um cenário bastante competitivo e turbulento, caracterizado por constantes avanços
tecnológicos, novos requisitos mercadológicos e recursos escassos, a sobrevivência das
companhias está atrelada a sua capacidade de adaptação para operar face às mudanças do
ambiente onde atuam, de modo a acomodar as demandas dos diversos stakeholders; (ii)
melhoria contínua em prol da satisfação do cliente, visando atingir os requisitos em seu
caráter mais amplo de qualidade integrada; (iii) o efeito conjunto dos itens anteriores é a
aproximação do conceito de sustentabilidade econômica, social e ambiental (Salomone, 2008;
Oliveira; 2013).
Essa abordagem ou interpretação do conceito de qualidade conduz as organizações ao
desafio constante de otimizar seus modelos de gestão, sendo necessário integrar os diferentes
sistemas existentes. Esta necessidade de integração começou a ser notada principalmente após
a publicação da norma ISO 14001, em 1996, uma vez que a partir deste momento muitas
empresas começaram a gerenciar pelo menos dois sistemas de gestão, o da qualidade (ISO
9001) e o ambiental (ISO 14001). (Salomone, 2008; Karapetrovic e Casadesús, 2009;
Bernardo et al., 2010; Raišienė, 2011; Bernardo et al., 2012).
Tanto a ISO 9001 e ISO 14001, em suas várias versões, se tornaram, desde então, os
padrões de gestão mais implementados do mundo. Contudo, apesar desse fato, estes não são
os únicos sistemas de gestão utilizados pelas organizações. Sistemas de gestão com diferentes
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escopos são utilizados com o intuito de melhorar o desempenho das organizações, como por
exemplo: saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001), responsabilidade social e
corporativa (SA 8000 e AA 1000), segurança da informação (ISO 27001), gestão da energia
(ISO 50001) e cadeias de suprimento (ISO 28000). Integrar a gestão de diferentes sistemas
dentro de uma organização não é tarefa fácil e, por este motivo, o tema “Integrated
Management System – IMS” adquiriu notoriedade no meio acadêmico (Bernardo et al., 2009;
Karapetrovic e Casadesús, 2009; Bernardo et al., 2010; Casadesús et al., 2011; Bernardo et
al., 2012; Bernardo et al.; 2015).
Muitas são as possíveis definições para IMS. Segundo Bernardo et al. (2009, pág. 743) e
Bernardo et al. (2010, pág. 487), IMS é “um conjunto de processos interconectados, que
compartilham um conjunto de recursos humanos, de informação, de material, infraestrutura e
recursos financeiros a fim de atingir uma combinação de metas relacionadas à satisfação dos
diversos stakeholders”. Também para Bernardo et al. (2009, pág. 743) IMS pode ser definido
como “um processo onde há a vinculação de diferentes MSs (do inglês, Management
Standards) em um único MS com recursos comuns, almejando ampliar ou melhorar a
satisfação dos stakeholders”. Desse modo, a integração dos MSs ganha destaque em estudos
mais recentes abordando diversos aspectos, como: estratégias, metodologias e níveis de
integração (Bernardo et al., 2009; Karapetrovic e Casadesús, 2009; Bernardo et al., 2010;
Bernardo et al., 2012).
Claramente, existem similaridades entre os diferentes sistemas de gestão, com para
destaque para a estrutura, processo de disseminação, uma linguagem padrão comum e a visão
de melhoria contínua alicerceada no ciclo PDCA (do inglês, Plan, Do, Check and Act); de
forma que a integração poderia prover os seguintes benefícios: minimizar documentação e
registros, menos burocracia e redundâncias de informações, redução de custos pela otimização
dos recursos designados para gestão de sistemas, simplificação de auditorias internas e
externas; o que faz com que a mesma adquira muito mais sentido que a desintegração. O que
é importante notar é que a integração, nesse contexto, refere-se à amalgamação dos MSs,
cobrindo as diferentes funções ou necessidades dos stakeholders. Assim sendo, o conceito de
sinergia entre os MSs é destacado na literatura, onde a incorporação de muitos elementos
produz a maximização das qualidades de cada um, potencializando os resultados.
(Karapetrovic e Casadesús, 2009; Casadesús et al., 2011; Bernardo et al., 2015).
Mediante ao exposto, define-se como tema desta dissertação a proposição de diretrizes
para a integração entre os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental em uma Empresa
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Produtora de Pneus. Para tal, duas questões nortearão todo o trabalho: 1) em que estágio de
integração encontra-se o sistema de gestão da empresa analisada quando considerado os
estágios propostos por Bernardo et al (2015)? 2) A partir da literatura e do estágio
evidenciado, quais são as diretrizes para que a integração ocorra da melhor forma possível?
1.2 Objetivo da pesquisa
Os benefícios e sinergias são citados pela literatura ao adotar a estratégia de integração,
sendo um caminho que tem por base as similaridades dos sistemas de gestão (Raišienė, 2011;
Simon et al., 2012a, Bernardo et al., 2015).
Assim, em função de sua representatividade no caminho da sustentabilidade
organizacional, definem-se como objetivos desta dissertação: (1) a definição de qual estágio
de integração encontra-se o sistema de gestão da empresa analisada quando considerado
alguns benefícios propostos por Bernardo et al (2015) (2) A partir da literatura e do estágio
evidenciado, a proposição diretrizes para a integração entre os Sistemas de Gestão da
Qualidade e Ambiental em uma Empresa Produtora de Pneus.
Vale mencionar que a escolha do trabalho de Bernardo et al (2015) como guia desse
trabalho será abordada mais adiante.
1.3 Relevância da pesquisa
As contribuições desse estudo podem ser sumarizadas em duas perspectivas.
Primeiramente, do ponto de vista acadêmico, esse trabalho complementa a literatura prévia,
no que diz respeito ao conhecimento sobre os benefícios da adoção de um Sistema de Gestão
Integrado (IMS), tomando por base o Sistema de Gestão da Qualidade (baseado na norma ISO
9001) e o Sistema de Gestão Ambiental (baseado na norma ISO 14001), em detrimento de
uma estratégia de implementação de sistemas de gestão isolados.
Em segundo lugar, do ponto de vista de gerenciamento da organização em questão, os
resultados decorrentes desta dissertação podem motivar programas de melhoria contínua
17
identificando possíveis estratégias que direcionem a organização no sentido na busca de certo
nível de maturidade relativa à integração dos sistemas de gestão.
1.4 Delimitação da pesquisa
Esse trabalho limita-se a avaliar o contexto ou, por assim dizer, a realidade no que diz
respeito nível de integração entre os sistemas de gestão da qualidade (QMS) e ambiental
(EMS) em uma empresa de manufatura de pneus de grande porte; tomando-se por base os
padrões de gestão ISO 9001 e ISO 14001 e informações adaptadas de Bernardo et al (2015).
A empresa em questão conta, atualmente, com duas unidades fabris no Estado do Rio de
Janeiro (Brasil) e os profissionais de ambas as unidades foram envolvidos para o
desenvolvimento das informações que serão apresentados, entretanto, é importante mencionar
que os resultados aqui encontrados são passíveis de variação considerando empresas de outros
setores ou com um número maior de sistemas atuantes.
1.5 Organização do trabalho
Esta dissertação apresenta mais quatro capítulos, além desta introdução.
No capítulo 2, intitulado “Revisão da literatura”, apresentam-se os conceitos teóricos
que dão base à pesquisa. As discussões ocorrem nos seguintes temas: a) Gestão da qualidade e
sua relação com a competitividade empresarial; b) Definições de Sistemas Integrados de
gestão e apresentação de suas principais características; c) O sistema de gestão da qualidade
ISO 9001; d) O sistema de gestão da qualidade ISO 14001 e) Estado da arte sobre sistemas de
gestão integrados; f) Principais problemas observados na implantação de sistemas de gestão
integrados; g) Benefícios decorrentes da implantação de sistemas de gestão integrados
segundo Bernardo et al (2015).
O capítulo 3 tem por título “Procedimentos Metodológicos”. Inicialmente apresenta a
classificação da pesquisa segundo os critérios clássicos, posteriormente apresenta detalhes das
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etapas desenvolvidas ao longo da pesquisa que permitem a replicação da mesma por outros
pesquisadores, se assim desejarem.
O Capítulo 4, intitulado “Resultados e Discussões” inicia-se com uma apresentação da
empresa selecionada, descreve característica do sistema de gestão integrado vigente e
apresenta os resultados decorrentes das entrevistas realizadas, realizando-se debates acerca
destes resultados.
Por fim, no capítulo 5 denominado de “Conclusões e Trabalho Futuros”, apresenta-se as
respostas aos problemas de pesquisa e sugere-se possibilidade de futuros trabalhos.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Gestão da qualidade e sua relação com a competitividade empresarial
Segundo Bernardo et al. (2015), os padrões associados aos sistemas de gestão (do inglês,
Management System Standards-MSSs) vem ganhando notoriedade no quesito competitividade
empresarial. Tal fato é decorrente do aporte e influência positiva que tais padrões possuem em
relação ao desempenho das organizações, não somente do ponto de vista de redução de
custos, mas também na busca pela diferenciação, seja por meio da geração de valor para seus
clientes ou da melhoria da eficiência dos processos que resultam em incrementos de receita.
Para Tarí e Molina-Azorín (2010), os sistemas de Gestão da Qualidade (do inglês Quality
Management – QM) e a Gestão Ambiental (do inglês Environmental Management – EM)
podem ter impacto positivo na competitividade das empresas em termos de custo e também
diferenciação. A necessidade de coordenação de recursos heterogêneos para implementação
desses MSSs resulta em uma vantagem competitiva proveniente de características tácitas e
intangíveis vivenciadas ao longo desse processo.
Horvathova (2010), em sua análise sobre gestão da operação, destaca que a qualidade
pode ser considerada uma estratégia importante e eficiente contra a concorrência e deve ser
tratada como elemento essencial por toda a organização visando aumento de competitividade.
Adicionalmente, o mesmo autor afirma ainda a necessidade de constante evolução na gestão
dos processos almejando-se um alto nível de qualidade para os produtos e serviços ofertados
aos clientes, incluindo os processos de pós-venda.
A correlação entre os papéis cruciais da qualidade, inovação e competitividade é
também destacado por Kafetzopoulos et al. (2015). Segundo este, a Gestão da Qualidade
(GQ) engloba cinco dimensões chave: liderança e alta direção, treinamento e
desenvolvimento de funcionários, informação e conhecimento, gestão de processo e foco no
cliente, os quais estão relacionados de forma íntima com o processo de inovação, de produto
e/ou processo, e que se distinguem como vantagem competitiva. Essa filosofia holística de
GQ, focada em melhoria contínua, conduz a um desempenho competitivo diferenciado,
representando, deste modo, uma estratégia de comprometimento em entregar produtos ou
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serviços de elevada qualidade, implicando em maior produtividade e lucratividade. É
importante salientar, entretanto, que o referido diferencial competitivo não é conquistado de
uma hora para outra, sendo necessário comprometimento em longo prazo e dedicação para
que os ganhos da GQT (Gestão da Qualidade Total) ocorram de maneira sustentável.
O ponto de vista de Elshaer e Augustyn (2016) apresenta seis grupos ou dimensões de
práticas de gestão da qualidade sendo eles gerenciamento da alta direção, gestão de
funcionários, foco no cliente, gestão de fornecedores, dados e reportes de qualidade e gestão
de processos. Para os autores estas dimensões apresentam fortes correlações com a vantagem
competitiva e se fazem essenciais em um cenário fortemente desafiador no que diz respeito à
longevidade e sustentabilidade das empresas.
Por se tratar de um contexto no qual as organizações, independente de sua área de
atuação, são pressionadas por modernização técnica e gerencial, diante de uma realidade
dinâmica, sem fronteiras econômicas definidas, muito competitiva, com clientes cada vez
mais exigentes e legislações locais cada vez mais restritivas no que tange à qualidade do
produto e serviços, meio ambiente e saúde de funcionários; a GQT surge como uma
interessante alternativa para prover mecanismos para controle de processos e promover a
melhoria contínua da gestão (Oliveira et al., 2011).
Em um olhar um pouco mais abrangente e com tom de retrospectiva, é possível notar a
mudança de visão e suas implicações quando focada a temática GQT em anos recentes.
Segundo Mehra e Agrawal (2003), a GQT é vista como uma filosofia orientada a processos
visando aumentar a satisfação do cliente por meio da produção de bens ou serviços de maior
qualidade. Contudo, em um passado não tão distante, é possível notar que sua atuação se dava
“após o fato” por meio de técnicas de controle e detecção que tinham por finalidade reduzir o
retrabalho, orientando-se pelo Controle de Qualidade (CQ) e não sob a concepção da GQT já
mencionada. Exatamente por isso, essa visão da qualidade mais atualizada ou repaginada
apresenta um novo pano de fundo, na qual a dinâmica de negócio se modifica de modo
contínuo, novos mercados globalizados criam um ambiente de estresse e competitividade, o
que leva a uma revisão dos elementos de qualidade como um diferencial competitivo
estratégico prioritário (Mehra e Agrawal, 2003).
Em outra abordagem de cunho histórico sobre o tema, Weckenmann et al. (2015)
passeia pela evolução da abrangência do tema qualidade até a atualidade, onde a globalização
e cadeias de suprimento complexas e com várias relações de interdependência, impuseram
novas necessidades à gestão da qualidade, demandando não somente soluções técnicas, mas
21
também questões como responsabilidade social e sustentabilidade. Corresponder às
expectativas do seu consumidor e assegurar a saúde de uma organização ofertando produtos
ou serviços de elevada qualidade é a atividade fim da GQT. Quando uma organização quer
atender os requisitos do seu consumidor, é preciso atuar além da fronteira do produto, é
preciso uma visão mais holística que contemple os desafios ambientais e políticas de gestão
de funcionários, como mostra a Figura 2.1. Além disso, muitas companhias enfrentam os
desafios das relações de colaboração globalizadas em desenvolvimento: compras, manufatura
e vendas para resistir à crescente pressão da competitividade.
Figura 2.1 Visão holística da gestão da qualidade incluindo diversas dimensões de trabalho e
resultado (Weckenmann et al,. 2015)
Complementando os pontos de vista apresentados, Oliveira (2013) destaca a necessidade
de mudanças operacionais e de gestão imposta como forma de se adaptar e se manter
competitivo e, mais, aborda a integração de sistemas de gestão passíveis de certificação –
Sistema de Gestão da Qualidade, (QMS: ISO9001), Sistema de Gestão Ambiental (EMS:
ISO14001) e Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança (OHSAS: ISO18001) -
como um caminho fundamental que permite que as organizações tenham êxito em seus
mercados de atuação. Obviamente, os múltiplos sistemas de gestão podem funcionar de
maneira separada, contudo, é um modelo mais improdutivo, difícil de gerir e que resulta na
perda de sinergia própria da Integração dos Sistemas de Gestão (do inglês, Integrated
Management System – IMS).
22
2.2 Definições de Sistemas Integrados de gestão e apresentação de suas principais
características
A integração dos MSSs pode ser definida como a junção de diferentes sistemas de gestão
com funções específicas em um único e mais efetivo IMS. Remetendo ao conceito de
sinergia, onde “o efeito 2 + 2 = 5”, ou seja, o efeito por meio do qual a integração de vários
elementos produz a maximização das qualidades de cada elemento com maior impacto do que
a simples soma dos impactos individuais destes elementos (Bernardo et al., 2015). Assim
sendo, a existência de um IMS denota uma construção com a finalidade de evitar duplicação
de tarefas que almejam tomar vantagem dos elementos em comum de dois ou mais sistemas
separados fazendo-os trabalharem em conjuntos (Nunhes et al., 2016).
Em outra definição, um IMS é considerado, conceitualmente, um conjunto de processos
interconectados que compartilham um único grupo de homens, informação, materiais,
infraestrutura e recursos financeiros para atingir uma composição de metas relacionadas à
satisfação de uma diversidade de stakeholders (Karapetrovic, 2003).
Ratificando as visões apresentadas, Oliveira (2013) reafirma a importância da sinergia
entre os elementos comuns aos MSSs para a abordagem que tem por objetivo a integração dos
mesmos. Nessa perspectiva, pode-se notar que há maior robustez nos resultados, redução de
tempo e esforço humano, bem como do consumo recursos técnicos e financeiros. Assim
sendo, é fundamental que a integração seja apropriada para a cultura e estrutura da
organização, esteja inserida na sua estratégia e alinhada com suas diversas funções. Tal
alinhamento é transverso entre níveis hierárquicos e setores, facilitando o uso de uma
linguagem comum e satisfação dos stakeholders.
Em uma visão tradicional, as organizações tentam estabelecer diferentes sistemas de
gestão que respondem a cada um dos requisitos dos vários MSSs de forma individual,
frequentemente isolada e, algumas vezes, conflituosa. A integração dos sistemas de gestão,
que aborda os objetivos corporativos como um único conjunto, está se tornando cada vez mais
popular como solução para satisfazer as necessidades desses MSs no exercício de gestão do
negócio. Atingir esse modelo pode ser benéfico para eficiência e eficácia, ao mesmo tempo
em que reduz os custos de geri-los de forma separada (Simon et al., 2012a).
23
Em duas análises bastante interessantes, Karapetrovic (2002; 2003) expõe a mudança do
escopo, ou expansão do conceito do que conhecemos “qualidade”, que em seu antigo
significado era conhecida como a “habilidade de satisfazer o cliente”. O resultado dessa
mudança do papel exercido pela qualidade pode ser sumarizado através da expressão “a
habilidade de entregar excelência para todas as partes interessadas”.
Assim, o cliente deixa de ser a única, exclusiva e suficiente parte a ser satisfeita ou para
quem há uma preocupação na entrega de excelência. A fim de se manter competitiva diante
desse mercado, há a necessidade que a organização englobe outros atores: as comunidades
local e global, funcionários, investidores, sociedade, e tantos outros stakeholders como objeto
desse propósito. Em suma, todas as partes interessadas demandam garantias através do
comprometimento com os diversos temas: ambiental, saúde, ergonomia, informação e mesmo
responsabilidade social (ibid). A teoria da satisfação de todos os stakeholders com a
finalidade de garantir a sustentabilidade do negócio e o reconhecimento das obrigações com
os mesmos é destacada, também, por Asif et al. (2011).
Essa multiplicação de partes interessadas leva a uma avalanche dos MSSs, cada qual
abordando um dos temas ou assuntos mencionados, que emergiram como forma de ajudar os
gestores no atendimento desses requisitos. Nesse novo contexto, bastante desafiador, não
estamos mencionando apenas satisfazer às necessidades dos clientes, e sim de todos que direta
ou indiretamente estão em contato com a companhia. Esse é o mundo da multiplicação dos
MSSs, onde para cada parte interessada, existe ao menos um padrão associado de sistema de
gestão que atenda seus requisitos (Karapetrovic, 2002; Karapetrovic, 2003; Asif et al., 2011).
Confrontada com essa demanda crescente por implementação de múltiplos padrões de
sistemas de gestão, as empresas possuem duas alternativas: conviver com esses sistemas com
funções específicas de forma separada, ou integrá-los, sendo a segunda alternativa, de maior
bom senso e a mais capacidade para assegurar a sustentabilidade corporativa. O efeito da
sinergia resultante é um sistema mais enxuto e sem redundâncias, sendo estes alguns dos
benefícios observados da integração. A integração coloca a organização no caminho
necessário para atender as demandas de seus stakeholders (Karapetrovic, 2002; Karapetrovic,
2003; Asif et al., 2011).
Ainda segundo Karapetrovic (2003), as organizações que almejam excelência em
performance necessariamente atravessarão um processo de substituição dos modelos baseados
na ISO 9000, que contém apenas os elementos essências de garantia de qualidade, para os
modelos de excelência de gestão (do inglês Business Excellence Models – BEM), que são
24
mais hábeis para responder a tal expansão de exigências. Para ele, esse é o próximo passo
para a integração dos sistemas de gestão.
Já Asif et al. (2011) destaca de forma categórica que a sustentabilidade deve se tornar
um aspecto primordial no processo de estabelecimento dos objetivos do Sistema de Gestão do
negócio (do inglês, Management System – MS). Segundo o autor, uma abordagem de IMS
pode prover os mecanismos de governança necessários e a infraestrutura para um processo
sustentável, além de contribuir para a melhoria contínua e mudanças comportamentais da
organização.
O que deve ser mencionado é que o processo de implementação de um sistema de
gestão integrado deve ser baseado em um alicerce de responsabilidade social e de abordagem
holística da organização. É necessário um esforço unificado de longo prazo dos líderes em um
nível estratégico e alto patamar de maturidade coorporativa para garantir a fluidez do
desdobramento nos diversos estágios de planejamento, preparação de documentação,
implementação e realização do IMS. No mundo contemporâneo, a supervisão e coordenação
dos sistemas de gestão é uma função bem complexa, que exige constantes redefinições e
inovação; as empresas são desafiadas constantemente a otimizar sua forma de gestão, sendo a
implementação de um IMS uma alternativa potencial para atingir esse resultado que, em
termos tradicionais, engloba os sistema de qualidade, saúde e segurança ocupacional, gestão
ambiental e responsabilidade social. Por meio desse caminho, as organizações aumentam suas
possibilidades de eficiência econômica e ao mesmo tempo melhoram sua qualidade e imagem
(Raišienė, 2011).
Um modelo genérico para integração dos sistemas de gestão é apresentado na Figura 2.2,
analisando as diferentes etapas pelas quais a integração é construída.
25
Figura 2.2 Fluxograma para implementação dos sistemas de gestão integrado (Karapetrovic,
2003)
A utilização dessas ferramentas está alinhada com o processo genérico para integração
da Figura 2.2 de Karapetrovic (2003), onde há a necessidade de definição do escopo e
viabilidade da implementação de um IMS pela alta direção, o que significa que a integração
parcial é sempre uma opção. Uma análise de requisitos e das lacunas (gap analysis) no que
diz respeito aos critérios de integração precisará ser realizada a fim de identificar possíveis
redundâncias, bem como possíveis sinergias; esta será seguida pela o alinhamento e
integração da documentação, dos objetivos específicos de MS, processos e recursos; sendo
esse o momento no qual a profundidade da integração será decidida. A última etapa desse
processo é a melhoria contínua.
Um IMS pode ser concebido como um conjunto de três elementos que podem ser
integrados denominados: recursos (recursos humanos, financeiros, tecnologia e infraestrutura
interna), metas e processos (Karapetrovic e Willborn, 1998; Karapetrovic, 2002; Bernardo et
al., 2009; Simon et al., 2012a; Simon et al., 2012b). Para a integração de recursos humanos se
faz necessário entender se a responsabilidade para a gestão dos diferentes MSs recai sobre a
mesma pessoa (Bernardo et al., 2009; Simon et al., 2012a); para a integração de recursos
ALINHAR
DOCUMENTAÇÃO
INTEGRAR
DOCUMENTAÇÃO
ALINHAR
OBJETIVOS
INTEGRAR
OBJETIVOS
ALINHAR
PROCESSOS & RECURSOS
INTEGRAR
PROCESSOS & RECURSOS
INICIAR
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
SELECIONAR
MODELO DE INTEGRAÇÃO
SELECIONAR
FUNÇÕES E PADRÕES
INTEGRAR
REQUISITOS DOS PADRÕES
EXECUTAR
ANÁLISE DE PENDÊNCIAS / DESVIOS
MELHORAR
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO
26
documentais os elementos chaves são: manuais, procedimentos, instruções e registros; já para
as metas: política, objetivos e alvos; por fim, para a integração de processos, podemos
mencionar: a comunicação interna, controle de registros, controle de documentação, melhoria
contínua, gestão de recursos, determinação dos requisitos dos stakeholders, realização do
produto, ações preventivas e corretivas, controle de não-conformidades, revisão pela direção,
auditorias internas e planejamento (Karapetrovic e Willborn, 1998; Karapetrovic, 2002;
Bernardo et al., 2009; Simon et al., 2012a; Simon et al., 2012b). Muitos desses elementos
também são mencionados por Oliveira (2013).
Ainda, segundo Bernardo et al. (2009), a integração de recursos relativos à
documentação que dizem respeito à área estratégica da empresa são os primeiros a ser
observados e, a parte operacional fica à posteriori. Nesse mesmo trabalho, há uma conclusão
importante sobre a integração dos recursos humanos, indicando que a mesma não afeta o nível
de integração dos sistemas de gestão sendo implementados, em outras palavras,
independentemente dos sistemas serem parcial ou completamente integrados, os recursos
humanos que o gerem podem ser os mesmos ou diferentes para cada sistema em questão; esse
resultado, como ressalta Bernardo et al. (2009), não corresponde a outros resultados
encontrados em estudos teóricos.
Para Bernardo et al. (2015), o processo de integração pode ser definido levando-se em
conta quatro aspectos fundamentais: integração estratégica, integração da metodologia, nível
de integração e integração dos sistemas de auditoria. O Quadro 2.1 abaixo aborda esses
aspectos da integração e suas principais características.
Quadro 2.1 Principais aspectos da integração dos sistemas de gestão (Bernardo et al., 2015)
27
Segundo o mesmo estudo, a ISO 9001 e ISO 14001 são os mais difundidos MSSs
implementados e certificados em termos globais. Estes Sistemas de Gestão (do inglês,
Management Systems – MSs) apresentam muitas similaridades em termos de estrutura e
processo de disseminação, bem como em sua linguagem padrão proveniente do uso do Ciclo
PDCA de melhoria contínua, linguagem baseada em termos comuns como objetivos,
auditorias, procedimento, registros e etc. Todos os pontos em comum em termos de estrutura
e linguagem facilitam o processo de integração (Bernardo et al., 2015).
Esses dois sistemas juntos são responsáveis por aproximadamente 90% dos certificados
ISO emitidos no mundo os quais estão distribuídos em 201 países ou economias, sendo a ISO
9001 responsável por 1.106.356 certificados e a ISO 14001 por 346.189 (ISO, 2016). Para
Karapetrovic e Willborn (1998), os dois sistemas de gestão apresentam origens similares e
objetivos comuns, sendo exatamente por isso, que algumas organizações demandam, com
legitimidade, que essa semelhança resulte em coordenação, integração ou mesmo completa
fusão dos dois sistemas.
A ascensão das expectativas dos clientes, das pressões regulatórias e de mercado,
características desse cenário de competição global fizeram da qualidade uma importante
prioridade estratégica, do mesmo modo que forçaram a implementação de práticas
ecoeficientes. Esses dois aspectos fizeram da ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004 os mais
populares MSSs. Contudo, quando uma organização necessita atender ambos os padrões, por
questões práticas, eles devem ser integrados em um único IMS, isto é, criar um sistema mais
Aspecto da Integração Definição Principais Características
EstratégiaNúmero e sequência de implementação dos MSs que a organização decide integrar.
Estabelecendo:(a) Primeiro o QMS e depois o EMS,(b) EMS primeiro e QMS em segundo,(c) os dois sistemas simultaneamente.
MetodologiaModelos ou ferramentas utilizadas no processo.
Padrões nacionais estão disponíveis para suportar a integração
Autores acadêmicos.
Nível Nível de integração alcançada pelo IMS.
(1) sem integração (os MSs são geridos separadamente),(2) integração parcial (alguns componentes dos MSs são integrados),(3) completa integração (todos os componentes dos MSs são integrados em um único sistema).
Sistemas de AuditoriaNível de integração das auditorias internas e externas.
Maior nível de integração das auditorias internas e externas.
28
enxuto em conformidade com todas as normas e exigências desses padrões (Leopoulos et
al.,2010).
Para Tarí e Molina-Azorín (2010), os sistemas de gestão QM e EM possuem muitas
similaridades que facilitam o desenvolvimento de um sistema integrado do tipo QEM, do
inglês Quality and Environmental System. Sendo este um completo e único sistema, onde
todas as questões relativas à qualidade e meio ambiente são levadas em consideração ao
mesmo tempo, perdendo sua independência. Destaca que a similaridade de ambos os sistemas
tende a facilitar a integração, apesar de mencionar que as empresas apresentam diferentes
opções pelo nível de integração.
Os dois tópicos que seguem vão abranger uma análise um pouco mais detalhada dos
sistemas de gestão ISO 9001 e ISO 14001. Estes são os tópicos relacionados à QM e EM mais
difundidos e utilizados pelas empresas atualmente no cenário global.
2.3 O sistema de gestão da qualidade ISO 9001
A norma ISO 9001 estabelece um sistema de gestão da qualidade com requisitos
específicos para ajudar negócios e organizações a serem mais eficientes e aumentar a
satisfação de seus clientes. A referida norma é parte constituinte da família ISO 9000, gerida
mundialmente pela International Organization for Standardization (ISO), organismo sem fins
lucrativos, fundado em 1947, sediado em Genebra, Suíça, cujo principal objetivo é o
desenvolvimento de normas técnicas e o incentivo à padronização visando facilitar as relações
internacionais nos campos científico, intelectual, econômico e tecnológico. No Brasil, a
International Organization for Standardization é representada pelo Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO.
Para muitas empresas, a criação da família ISO 9000 estabeleceu um padrão de
qualidade mínimo a ser alcançado em um cenário de competitividade global (Oliveira et al.,
2011; ISO, 2015d; Cândido et al., 2016; Manders et al., 2016;). Após sua criação, a difusão da
família de normas se deu a partir da Europa, seguida da América do Norte, Japão e restante do
mundo; o interesse do impacto causado por esta família de normas nos resultados
organizacionais sempre atraiu o interesse de muitos pesquisadores conforme denota Sun
(2000).
29
É importante destacar a série ISO 9000 é composta pelas normas ISO 9000 (sistema de
gestão da qualidade – fundamentos e vocabulários), ISO 9001 (sistema de gestão da qualidade
– requisitos) e ISO 9004 (sistema de gestão da qualidade – diretrizes para melhoria de
desempenho), sendo a certificação, entretanto, baseada somente na norma ISO 9001 (Oliveira
et al., 2011; Allur et al, 2014).
Na visão de Wahid e Corner (2009) e Oliveira (2013), a ISO 9001 é um certificado
padrão aceito em todo o mundo e composto de requisitos que visam à qualidade do produto e
serviço e, por consequência, uma relação mais efetiva entre cliente e consumidor. Essa norma
tem uma abordagem baseada no ciclo PDCA e seu principal objetivo a assistir às empresas,
independente do seu tamanho, com o desenvolvimento e operação de um QMS através do
aumento da capacidade do desenvolvimento, produção e entrega de produtos e serviços de
elevada qualidade.
Em uma retrospectiva cronológica acerca da ISO 9001 – única plausível de certificação
- a primeira versão da norma é de 1987, com mais duas revisões em 1994 e 2000, sendo que a
revisão de 2000 ampliou o foco da norma. Nesta ocasião, a norma passou a apresentar uma
abordagem com maior ênfase na satisfação dos clientes, visão sistêmica e abordagem por
processos. A revisão da norma ISO 9001:2000 transformou os vinte elementos que guiavam o
processo de qualidade em oito Princípios de Gestão da Qualidade (do inglês, Quality
Management Principles – QMP), os quais eram: foco no cliente, liderança, envolvimento das
pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica, melhoria contínua, abordagem factual
para as tomadas de decisão e parceria com os fornecedores (Oliveira et al., 2011; Wilson e
Campbell, 2016).
Em 2008, houve o lançamento de uma ementa e não uma revisão completa, sem
acréscimo de requisito, mas com algumas mudanças visando a melhoria da interface com a
norma ISO 14001 – sistema de gestão ambiental (Oliveira et al., 2011; Allur et al, 2014;
Manders et al., 2016; Wilson e Campbell, 2016).
Em setembro de 2015 foi lançada a versão mais recente da norma que se encontra em
vigor: ISO 9001:2015 Gestão do Sistema da Qualidade – Requisitos. Esta contém, pela
primeira vez, a obrigação das organizações em considerar o conhecimento organizacional
como um recurso, abordando, além disso, a identificação e controle de riscos (Manders et al.,
2016; Wilson e Campbell, 2016). Ao aprofundarmos nossa visão sobre a versão ISO
9001:2015, é possível afirmar que a mesma visa atender a aumento de força na voz da
sociedade e outras partes interessadas, dentro desse contexto globalizado. As mudanças mais
30
significativas são a nova estrutura, que agora segue outros padrões de gestão ISO e facilita o
uso de múltiplos sistemas, bem como, o pensamento de baseado na análise de riscos (ISO,
2015d). A mesma está dividida em seções cada uma delas concentrada nos requisitos
envolvidos em um dos aspectos do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO, 2015c). Uma
síntese resumo dessas seções ou capítulos é apresentada no Quadro 2.2 a seguir.
Quadro 2.2 Estrutura da norma ISO 9001 (ISO, 2015c).
Os três primeiros capítulos da norma tratam do escopo, ou propósito da norma que é a
habilidade da organização prover produtos e/ou serviços para atender e satisfazer às
necessidades dos seus clientes enfatizando as questões de conformidade regulatória e processo
de melhoria; das referências normativas, bem como mencionar os termos e definições
utilizadas. O capítulo 4 visa entender a organização e seu contexto, as necessidades e
expectativas das partes interessadas, a dimensão do sistema e os processos envolvidos. Já o
capítulo 5 revela todos os aspectos relativos à liderança: comprometimento, respeito e foco no
cliente, definição e comunicação da política da qualidade, definição de papéis,
responsabilidades e autoridades na organização. Ainda, o capítulo 6 aborda todo o processo de
planejamento – análise de riscos e oportunidades, objetivos, planejamento de mudanças – e o
capítulo 7, toda a parte de suporte: recursos (gerais, pessoas, infraestrutura, ambiente de
operação, monitoramento e gestão do sistema de medição), competências, conscientização,
comunicação e documentação da informação. Toda a parte operacional é englobada no
capítulo 8: planejamento e controle operacionais, requisitos, projeto, desenvolvimento e
lançamento de produtos e/ou serviços, controle dos processos de entrada, das não
conformidades e das provisões. Finalmente os capítulos 9 e 10 que definem, respectivamente,
toda a parte de monitoramento do desempenho, incluindo as auditorias e revisão da direção, e
a parte do progresso/ melhorias: não conformidades e ações corretivas e melhoria contínua.
(ISO, 2015c).
Capítulos 0 - 3) Introdução e Escopo da NormaCapítulo 4) Contexto da OrganizaçãoCapítulo 5) LiderançaCapítulo 6) PlanejamentoCapítulo 7) SuporteCapítulo 8) OperaçãoCapítulo 9) Medição de Desempenho
Capítulo 10) Melhoria
Seções / Capítulos da Norma ISO 9001:2015
31
Ainda sobre a versão 2015 da norma, a terminologia foi ligeiramente alterada e os
princípios reduzidos para sete em comparação a aqueles difundidos na versão 2000. São eles:
foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, melhoria,
abordagem factual para as tomadas de decisão e gerenciamento de relacionamentos (ISO,
2015b; ISO, 2015c; Wilson e Campbell, 2016).
Os princípios da ISO 9001 são derivados da Gestão da Qualidade Total (do inglês, Total
Quality Management – TQM), uma filosofia de qualidade mais ampla e exigente que a própria
ISO, tendo o alinhamento entre a ISO e o TQM começado a partir da versão ISO 9001:2000,
sendo a primeira considerada uma pedra fundamental para a segunda. Apesar de consideradas
complementares, a TQM se distingue por ter uma abordagem mais ampla e impactante para a
mudança cultural da organização. Já a ISO, por possuir princípios menos exigentes acabou se
tornando um ponto de partida com menor grau de dificuldade para companhias que almejam
implementar um padrão Sistema de Gestão da Qualidade (do inglês, Quality Management
System – QMS), fato que contribuiu para torná-lo o mais popular padrão de sistema de gestão
do mundo (Babatunde e Pheng, 2015; Cândido et al., 2016).
De modo geral, a implementação da ISO 9000 QMS pode ser dividida em cinco
estágios: planejamento (plan), documentação (do), verificação e validação (check),
desdobramento (act) e melhoria contínua. Esse último estágio pode ser considerado com a
fase de manutenção do sistema de gestão da qualidade ISO, no qual o foco além da melhoria
contínua deve ser destinado às ações preventivas, usando as auditorias internas como
ferramentas para identificar oportunidades nesse processo. A fase de manutenção do sistema é
crucial para a sustentabilidade do mesmo, da mesma forma que para evitar estagnação (Wahid
e Corner, 2009).
Tal fato, sem dúvidas, torna essa fase um grande desafio, no qual deve ser dada ênfase
às revisões de gerenciamento, ações corretivas e preventivas, coleta e análise de dados,
medição do desempenho e melhoria contínua. Nesse momento, o comprometimento do corpo
gerencial, o trabalho em equipe, envolvimento dos funcionários, a atitude e o comportamento
dos mesmos, e o bom entendimento dos requisitos da ISO merecem a devida importância.
Aliás, tal comprometimento é considerado crítico em todos os estágios da implementação
(ibid).
Por meio de alguns estudos empíricos realizados, é possível mencionar que dentre os
fatores que motivam a implementação da ISO 9001 há predominância dos externos em
detrimento dos internos, sendo os que merecem destaque: demanda/ pressão dos clientes,
32
melhoria na imagem da organização, melhoria na qualidade de processos e produtos, visão
estratégica, publicidade, pressões regulatórias, aumento em competitividade no mercado e
requisitos externos dos governos (Oliveira, 2013; Allur et al., 2014; Manders et al., 2016).
Apesar dos fatores externos possuírem grande relevância, a internalização da ISO 9001
implica em uso ativo das práticas subjacentes da mesma as quais modificam o comportamento
e processo de tomada de decisão dentro da organização. Nesses casos, a existência de
alavancas internas nesse processo o tornam mais dinâmico e o fazem evoluir continuamente,
ao invés de mantê-lo no mínimo nível de exigência com a norma, sendo esperada uma cultura
de qualidade bem mais madura; ou seja, a necessidade de melhorar a produtividade e
eficiência são consideradas fortes motivações internas. Dessa forma, quando a qualidade é
utilizada como prática diária e como um catalisador das mudanças, as organizações
experimentam um nível diferenciado de vantagem operacional, ou benefício (Allur et al.,
2014; Manders et al., 2016).
Pode-se mencionar como principais benefícios da adoção da ISO 9001: aumento de
vendas e lucros, menor quantidade de reclamações dos clientes, aumento de exportações,
melhoria na reputação/ imagem da companhia, aumento da confiabilidade do produto e
processo, melhoria na qualidade do serviço, menos problemas de qualidade e consequente
redução do custo atrelado à má qualidade, menos retrabalho, redução no tempo de entrega,
redução nas variações de processo, redução de custos de manufatura, menos auditorias dos
consumidores, aumento das vantagens competitivas, inovação, aumento na conscientização
dos funcionários, acesso a novos mercados, aumento de participação de mercado, ganhos de
eficiência administrativa, melhoria na relação com o consumidor, identificar e endereçar o
tratamento de riscos (este presente a partir de 2015), comunicação interna e aumento do valor
percebido pelo cliente (Oliveira, 2013; ISO, 2015c; Psomas e Pantouvakis, 2015; Manders et
al., 2016).
Já as principais dificuldades mencionadas na literatura são: (1) impacto significativo na
cultura da organização – mudanças de atitude e comportamento das pessoas; (2) foco
excessivo na certificação e não no sistema – a implementação de medidas corretivas não se dá
de forma robusta, da mesma que os procedimentos não possuem a profundidade necessária;
(3) pouco comprometimento da gestão e (4) uso de um sistema de auditoria de qualidade
convencional ao invés de uma abordagem mais complexa (Wahid e Corner, 2009; Oliveira,
2013).
33
2.4 O sistema de gestão ambiental ISO 14001
O tema gestão ambiental coorporativa passou, nos últimos tempos, por diferentes
estágios de desenvolvimento. As companhias se engajaram inicialmente em uma conduta
reativa frente aos problemas de gestão ambiental baseadas em reciclagem e práticas de
tratamento de resíduos. No entanto, no fim dos anos 1990, começaram a alterar o foco de sua
atenção na busca da causa raiz dos impactos ambientais oriundas de seus processos
produtivos, com uma abordagem preventiva e proativa. Depois desse período, evoluíram para
um estágio caracterizado por uma visão ainda mais ampla, que transcorre todo o ciclo de vida
de seu produto ou serviço (Oliveira et al., 2016).
Para Psomas et al. (2011) e Campos et al. (2015), a preocupação com a poluição,
esgotamento de recursos, o desperdício desenfreado e outros problemas ambientais se tornou
tema de maior importância nas últimas décadas, essencialmente após os anos 80, e mesmo
enfrentando certa resistência. Deste modo, a relevância do assunto para os consumidores e a
demanda por uma regulamentação ambiental mais restritiva em todo o ciclo de vida do
produto, bem como, em seu processo de produção ganharam destaque e, da mesma maneira, a
necessidade das organizações, de fato, endereçarem o assunto em conformidade com as leis e
políticas regulatórias, o que ressalta, cada vez mais, a criticidade do comprometimento com
um Sistema de Gestão Ambiental.
Um Sistema de Gestão Ambiental (do inglês Environmental Management System – EMS)
é a parte do sistema de gestão das empresas que gere aspectos ambientais, sendo responsável
por suportar a organização no controle e redução contínua desses impactos e apoiando a
mesma a identificá-los, geri-los, monitorá-los e controlá-los de forma holística; é constituído
por vários elementos inter-relacionados e composto de políticas, processos e protocolos de
auditoria que almejam a redução do desperdício de materiais e emissão de poluentes, além de
exigir o estabelecimento de objetivos de desempenho para monitoramento dos impactos
ambientais, sendo baseado em modelos de melhoria contínua que demandam uma revisão
constante dessas metas (Psomas et al., 2011; Oliveira, 2013; Campos et al., 2015; ISO, 2015a;
Arimura et al., 2016). Por contribuir com o planejamento de atividades operacionais e
administrativas no que tange aspectos e processos de gestão ambiental, é possível observar o
34
crescimento de sua importância durante o mesmo período de seu desenvolvimento (Oliveira et
al., 2016).
Assim sendo, os conceitos de gestão e preservação ambiental estão conectados e sendo
parte do mundo dos negócios, procurando inserir o assunto de desenvolvimento sustentável na
produção de bens e serviços (Psomas et al., 2011).
A norma ISO 14001 é o EMS mais frequentemente usado no mundo, seu objetivo é nutrir
as companhias com mecanismos que têm potencial para reduzir os danos ao ambiente,
encorajando, assim, a gestão de impactos ambientais, ou ainda, suportar a proteção e
prevenção ambiental, contrabalanceando com as necessidades socioeconômicas; através do
estabelecimento de requisitos que suportam um processo de melhoria de desempenho, com
alicerces no uso mais eficiente de recursos e redução de desperdícios, ganho de vantagem
competitiva e confiança dos stakeholders (Searcy et al, 2012b; Oliveira, 2013; McGuire,
2014; Campos et al. 2015; ISO, 2015a; Arimura et al., 2016). Além disso, trata-se de uma
importante referência para que as companhias operem de maneira ecológica ou
ambientalmente amigável por apoiá-las no atingimento de suas metas ambientais e
econômicas e levando-as ao patamar de sustentabilidade do negócio (Oliveira et al., 2016).
Em outra abordagem, um sistema de gestão ambiental que atende os requisitos da norma
ISO 14001 tem as seguintes características: (i) identifica impactos ambientais significativos e
controla tais impactos provenientes das atividades da organização, seus produtos e/ou
serviços; (ii) utiliza uma abordagem sistêmica para estabelecer e atingir metas de desempenho
ambiental se preocupando em demonstrar que os mesmos são alcançados; e (iii) melhora de
modo contínuo seus resultados ambientais. A ISO sugere que o principal alvo da norma ISO
14001 é prover uma estrutura para uma abordagem holística e estratégica onde uma
organização pode estabelecer sua política ambiental, definindo planos e ações. (To e Lee,
2014).
Para McGuire (2014), quando uma organização se submete ao processo de certificação
da ISO 14001 é um sinal reconhecido, no âmbito internacional, que a mesma está
implementando um sistema para mitigar e desenvolver-se continuamente a fim de minimizar
seus impactos ambientais. Existem algumas evidências que esse processo leva a um acréscimo
da conformidade com as questões regulatórias que regem cada país, podendo, por vezes,
superar a existência de legislação mais permissiva.
No ponto de vista de To e Lee (2014), a produção “verde” é uma estratégia de negócio e
uma inovação que foca em efetividade e lucratividade através de processos que envolvem as
35
etapas de projeto (ecologicamente amigável), aquisição, produção e entrega. A família de
padrões ISO 14000 é desenhada para possibilitar a adoção de uma produção “verde” e cobre
vários aspectos da gestão ambiental, avaliação, auditoria dos processos organizacionais e o
produto, em si.
Ao contrário de outros padrões, a ISO 14001 não define objetivos ou critérios de
desempenho ambientais, mas define as linhas guias para a implementação de um EMS as
quais são relevantes para os mais diversos ramos industriais e diferentes níveis de maturidade
da organização, sendo, de certo modo, flexível e ao mesmo tempo exigente no que diz
respeito ao atendimento da legislação local, sem nunca e de modo algum, sendo capaz de
substituí-las. Sua aplicação leva à: identificação e controle dos impactos ambientais, melhoria
contínua do desempenho ambiental e implementação de uma abordagem sistêmica para
atingir objetivos ambientais (Psomas et al., 2011; Searcy et al., 2012a; McGuire, 2014;
Oliveira et al., 2016).
Assim sendo, ela define de forma clara seus requisitos ou elementos: política ambiental,
planejamento, implementação, operação, verificação, ação corretiva, análise crítica da gestão,
contendo ainda um anexo que clarifica alguns desses requisitos e um anexo que destaca as
correspondências desta com a norma ISO 9001. Vale destacar que o padrão é totalmente
organizado em torno do ciclo PDCA de melhoria contínua (Psomas et al.; 2011; Searcy et al,
2012b; Oliveira et al., 2016).
Fazendo uma breve retrospectiva e contextualização, segundo To e Lee (2014), foi 1987,
quando a Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nações Unidas
publicou o Relatório “Nosso Futuro Comum” que houve a definição do termo
desenvolvimento sustentável, como o princípio que denota “atender às necessidades
presentes, sem comprometer a habilidade das futuras gerações em atender as suas demandas”.
Para De Vries et al. (2012) e To e Lee (2014), foi nesse cenário que, logo após as Nações
Unidas terem promovido a Conferência sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, no Rio de
Janeiro, em 1992, a ISO, em conjunto com a International Electrotechnical Commission
(IEC), dá início ao desenvolvimento de padrões de gestão ambiental e, poucos meses depois,
ambas as instituições se reuniram e formaram o comitê técnico TC207, fato que dará origem a
primeira versão da norma.
A norma ISO 14001 foi criada em 1996 pela International Organization for
Standardization (ISO), e foi levemente modificada em 2004, com a finalidade de prover um
padrão ouro internacional reconhecido para os sistemas de gestão ambiental e para prevenir a
36
proliferação de diversos padrões nacionais incompatíveis, sua implementação contribui para a
sustentabilidade, sobretudo, se a mesma não é vista apenas como fonte de despesas, mas sim
de benefícios para o negócio (De Vries et al. 2012; McGuire, 2014). Na literatura o termo ISO
14001 se refere à família de padrões, que compreendem a norma ISO 14001 – padrão de
sistema de gestão ambiental, ISO 14063 – comunicação ambiental, ISO 14040 – avaliação do
ciclo de vida e ISO 14064 – responsabilização pela emissão de gases do efeito estufa
(McGuire, 2014).
Após as duas revisões já mencionadas, a norma foi ainda revisada em 2015, a fim de
mantê-la relevante para o mercado, respondendo às últimas tendências, sendo uma forma de
reconhecimento de fatores que interna e externamente influenciam a gestão dos impactos
ambientais, mas, sobretudo, como forma de aproximação e compatibilidade com outros
padrões As evoluções mais relevantes dessa última versão são: (i) a gestão ambiental mais
proeminente na estratégia da organização; (ii) maior comprometimento da liderança; (iii) a
implementação de iniciativas proativas para proteger o meio ambiente de danos e degradação,
com uso sustentável de recursos e mitigação das mudanças climáticas; (iv) um foco no ciclo
de vida do produto/ serviço para assegurar que os aspectos ambientais são levados em
consideração desde o desenvolvimento até o fim da vida; (v) adição de uma comunicação
estratégica focada nos stakeholders e; (vi) maior facilidade para integração com outros
sistemas de gestão, graças à mesma estrutura, termos e definições (ISO, 2015a).
O Quadro 2.4 abaixo apresenta um resumo das seções/ capítulos da norma ISO 14001 já
na revisão 2015, cuja estrutura é bastante similar à apresentada no Quadro 2.2, para a norma
ISO 9001.
Quadro 2.3 Estrutura da norma ISO 14001 (o autor, basedo na ABNT, 2015).
Os três primeiros capítulos da norma tratam do escopo, ou propósito da norma que
especifica os requisitos que uma organização pode utilizar para aumentar seu desempenho
Capítulos 1 - 3) Escopo, Referências Normativas, Termos e DefiniçõesCapítulo 4) Contexto da OrganizaçãoCapítulo 5) LiderançaCapítulo 6) PlanejamentoCapítulo 7) ApoioCapítulo 8) OperaçãoCapítulo 9) Avaliação de Desempenho
Capítulo 10) Melhoria
Seções / Capítulos da Norma ISO 14001:2015
37
ambiental, demonstrando seu interesse em gerir suas responsabilidades com o tema de forma
a contribuir com o pilar da sustentabilidade; das referências normativas, bem como mencionar
os termos e definições utilizadas. O capítulo 4 visa entender a organização e seu contexto, as
necessidades e expectativas das partes interessadas, o escopo do sistema ambiental e os
processos e interações envolvidos. Já o capítulo 5 revela todos os aspectos relativos à
liderança: comprometimento, disponibilidade de recursos e promoção da melhoria contínua,
definição e comunicação da política da ambiental, definição de papéis, responsabilidades e
autoridades na organização. Ainda, o capítulo 6 aborda todo o processo de planejamento –
aborda a análise de riscos e oportunidades, objetivos ambientais e planejamento para alcançá-
los e o capítulo 7, toda a parte de apoio: recursos, competências, conscientização,
comunicação e informação documentada. Toda a parte operacional é englobada no capítulo 8:
planejamento e controle operacionais, preparação e resposta a emergências. Finalmente os
capítulos 9 e 10 que definem, respectivamente, toda a parte de avaliação do desempenho,
incluindo atendimento aos requisitos legais, as auditorias e análise crítica da direção, e a parte
da melhoria: não conformidades e ações corretivas e melhoria contínua. (ABNT, 2015).
Sobre a difusão da norma no mundo, é interessante como a crescente complexidade das
cadeias de suprimento, a globalização e a interação entre os países contribuíram para a
proliferação da mesma dos países desenvolvidos para os grandes exportadores, representando
uma alavanca para promover a competitividade. Dessa forma, é possível perceber uma
correlação geográfica entre a quantidade de certificados desta e volumes de exportação em
três períodos discretos de tempo 2001, 2005 e 2009 indicando uma proximidade entre a ISO
14001 e comércio internacional, como mostra a Figura 2.3, que se segue (To e Lee, 2014).
38
Figura 2.3 Países com número de certificados ISO 14001 superior a 500 em 1997, 2001, 2005
e 2009, respectivamente (To e Lee, 2014).
Outro ponto que merece ser mencionado, segundo Psomas et al. (2011) e Arimura et al.
(2016), é que a existência de um sistema de gestão da qualidade implementado tem conhecida
influência na adoção da norma ISO 14001, visto que ambos, QMS e ISO 14001, são baseados
em processos complementares de melhoria contínua. Para McGuire (2014) muitas empresas
se beneficiam das similaridades entre os dois sistemas.
Em uma análise bastante interessante, Campos et al. (2015) aborda a implementação de
indicadores de desempenho para a gestão ambiental, considerando os mesmos como
instrumentos conceituais que são de interesse da sociedade, visto que abordam o
desenvolvimento sustentável. Ainda, menciona a norma ISO 14031 – Gestão Ambiental –
Guia de avaliação do desempenho ambiental, que descreve mais de uma centena de
indicadores para apoiar na gestão ambiental. Através da sua análise de dados, divide os
indicadores existentes em sete categorias: (i) Legal e outros requisitos; (ii) Competência,
treinamento e conscientização; (iii) Emergência, preparação e resposta; (iv) Avaliação de
conformidade; (v) Não-conformidades, ações preventivas e corretivas; (vi) Aspectos
ambientais e (vii) Monitoramento e medição.
Segundo Psomas et al. (2011), Searcy et al. (2012b) e Campos et al. (2015), os principais
motivadores para implementação da norma podem ser divididos em externos e internos, mas
são os fatores externos que influenciam de maneira mais contundente a implementação da
39
norma, chegando ao ponto de questionar se estão em linha com os propósitos inicias da norma
de proporcionar um guia para a implementação de um EMS.
É possível associar os maiores motivadores para sua implementação com os benefícios
da certificação, a saber: abertura de mercados nacional e internacional com acréscimo nas
exportações, vantagens comerciais, enquadramento em programas de incentivos
governamentais, integração de programas preventivos de poluição, melhoria na gestão, maior
satisfação do consumidor, adequação ou conformidade com a legislação ambiental,
padronização dos procedimentos de gestão ambiental, redução de desperdícios, melhoria na
imagem ou reputação da empresa, aumento da consciência ambiental, maior capacidade de
gerir os riscos e custos ambientais, conformidade com pressões de grupos externos, melhoria
do relacionamento com as comunidades, amadurecimento dos princípios de desenvolvimento
sustentável, captura do conhecimento de funcionários, reforço para a estratégia ambiental,
preenchimento expectativas dos stakeholders e melhoria generalizada no desempenho
ambiental (Psomas et al., 2011; De Vries et al., 2012; Oliveira, 2013, McGuire; 2014;
Campos et al., 2015; Oliveira et al., 2016).
Para De Vries et al. (2012) e Oliveira et al. (2016), alguns fatores são críticos para o
sucesso da implementação, sem os quais a mesma se torna inviável: o comprometimento da
gestão, com forte motivação interna, clara definição de responsabilidades, uma longa e
duradoura relação com os stakeholders e estabelecimento de boa comunicação com os grupos
interessados, forte preparação, programas de treinamento e educação, gestão de mudança e
supervisão dos aspectos externos, sociais e técnicos.
Em visão mais específica, a implementação da norma é uma alternativa com bom custo-
benefício para atender às regulamentações, e ainda, a aplicação voluntária para superar a
conformidade com tais demandas legais é um caminho para atingir os consumidores que têm
consciência ecológica e praticar preços premium pela venda de produtos “verdes” ou
ecologicamente corretos. Também é uma forma de estratégica se antecipar aos futuros
aumentos de exigência da legislação (McGuire, 2014).
Um EMS é uma ferramenta poderosa para, concomitantemente, melhorar o desempenho
ambiental e a eficiência do negócio, podendo assistir às organizações das seguintes maneiras:
reduzindo passivo ou obrigações ambientais, maximizando o uso de recursos, reduzindo
desperdícios, estabelecendo novos padrões de eficiência energética e objetivos de redução de
desperdícios, demonstrando uma boa imagem da empresa, construindo uma administração
ecológica associada a uma conscientização dos funcionários, aumentando a lucratividade
40
através de uma operação mais eficiente, melhorando a capacidade de gestão ambiental de uma
forma generalizada e sendo uma força motora do desenvolvimento sustentável e criação de
valor. De modo geral, os benefícios podem ser englobados em três categorias: legal,
comercial e social (Psomas et al., 2011; Searcy et al, 2012b).
No que diz respeito às dificuldades de implementação da ISO 14001 EMS são relevantes:
a complexidade da norma, elevado nível de burocracia, exigências rigorosas da documentação
do processo, aumento de custos e necessidade e significativo consumo de tempo e recursos,
divulgação de informações confidenciais para terceiros, baixo comprometimento da alta
administração, qualificação e treinamento insatisfatórios, falta de expertise na administração
do sistema, ausência de um guia detalhado para a implementação da norma, resistência dos
funcionários e baixo nível de investimento e disponibilidade de recursos na implementação e
manutenção do sistema, principalmente no longo prazo (Psomas et al. 2011; Searcy et al.,
2012a; Searcy et al, 2012b; Oliveira et al., 2016).
2.5 Sistemas de gestão integrados: estado da arte
A concepção da integração dos sistemas de gestão começou a ser debatida de maneira
mais enfática com o lançamento da ISO 14001 e vem ganhando força com as últimas
revisões, já que as normas ISO 9001 e 14001 possuem o chamado “annex SL”, no qual são
descritos os requisitos comuns de uma estrutura de alto nível para os MSs. É importante
salientar, que o tema se torna cada vez mais relevante em todo o mundo mediante a
necessidade de buscar sistemas empresariais que atendam diferentes partes interessadas. Tal
fato desperta a atenção generalizada e suscita o dilema entre: (i) a implementação
individualizada ou a (ii) integração dos sistemas de gestão; onde a opção (i) é vista como
geradora de ineficiência, destruidora de valor e causadora de perda de competitividade e a
opção (ii) como “a gestão de sistemas do futuro”. Esta última representa uma combinação que
unifica todas as práticas internas de gestão, de forma tal que os componentes do sistema não
são separados, mas conectados, representando o todo do sistema de gestão da organização.
Em outras palavras, um IMS combina todos os componentes do negócio em um sistema
coerente que o torna apto a atingir seus propósitos e missão; almejando, dessa maneira, atingir
todas essas expectativas das diversas partes interessadas para contribuir para o sucesso
41
sustentável da organização (Čekanová; 2015; Gianni e Gotzamani, 2015; Rebelo et al., 2015;
Domingues et al., 2016; Rebelo et al., 2016).
Para Rebelo et al. (2015), Domingues et al. (2016) e Rebelo et al. (2016), a
implementação individual dos MSs é uma opção que leva ao sub aproveitamento dos mesmos,
ou seja, a uma abordagem pobre, que contradiz as melhores práticas de gestão; onde a
alternativa mais eficiente e efetiva é a integração para sobreviver nesse ambiente turbulento,
caracterizado pela intensa competitividade, constante progresso tecnológico, novos requisitos
de mercado e escassez de recursos naturais. Por isso, há uma crença crescente que a
integração dos múltiplos MSs com a visão holística, além de suportar a criação de valor,
fortalece o desenvolvimento sustentável das organizações. Obviamente, o processo de
integração exige um esforço inicial adicional, mas proporciona uma série de benefícios sendo
notável que operar em um universo de sistemas múltiplos e paralelos é, em termos gerenciais,
considerado contraproducente. Dessa maneira, para que realmente tenha êxito, uma
organização deve criar valor para seus clientes, o que gera uma nova dimensão para a
qualidade, que se estende além das especificações tradicionais do produto e/ou serviço – a
Gestão da Qualidade Global – que impõe a excelência do negócio e onde o sucesso deve ser
sustentável.
Considerando o número crescente de publicações de MSSs o problema da convergência
dos sistemas individualizados versus sua integração é de particular relevância do ponto de
vista da competitividade, melhoria contínua, desenvolvimento, governança corporativa,
sustentabilidade além de um desafio enfrentado por todos, como mostra a Figura 2.4. As
organizações não podem se manter indiferentes a essa realidade inquestionável. Uma cultura
de gestão baseada na Qualidade Global demanda a implementação de um IMS que deve ser ao
mesmo tempo coerente e consistente na satisfação de todas as partes interessadas, tanto
interna quanto externa, de forma ótima, promovendo a sustentabilidade do negócio através da
geração de valor e ganhos de eficiência. Para um resultado real de desenvolvimento
sustentável o desempenho da organização deve ser global. Atualmente, é comum aceitarmos
que a Qualidade e a gestão não trabalham de forma isolada da Sociedade. A Qualidade é
intrínseca e interage com tudo, a todo tempo, que ocorre na organização e na Sociedade, por
isso, QM significa gestão dos stakeholders (Rebelo et al., 2015; Rebelo et al., 2016; Siva et
al., 2016).
42
Figura 2.4 Convergindo MSs individuais em um IMS (Rebelo et al., 2016)
Em sua análise sobre os sistemas de gestão, Domingues et al., 2016 e Nunhes et al.
(2016) destacam a evolução, ao longo das últimas décadas, principalmente na revisão de
2015, que os próprios MSSs fizeram em prol de maior alinhamento, caracterizado por uma
base comum que suporta a estrutura da ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001: o ciclo PDCA
(do inglês, Plan, Do, Check and Act). Isso significa que as revisões recentes dessas normas
buscam a todo tempo essa linguagem comum a fim de facilitar a implementação de um IMS,
fato que corrobora para a importância crescente do tema. Além disso, ao avaliar as
publicações dos últimos vinte anos sobre IMS, Nunhes et al. (2016) destaca cinco grupos
assuntos mais recentemente relacionados ao mesmo, sendo eles: (i) IMS e sustentabilidade;
(ii) IMS, estratégia, performance e inovação; (iii) IMS e Responsabilidade Social; (iv) análise
dos níveis de integração, motivações, benefícios e dificuldades da IMS e (v) métodos,
diretrizes e níveis de maturidade do IMS. Algumas das revisões de publicações recentes que
se seguem podem ser enquadradas nos cinco temas mencionados.
Quando abordamos toda a questão relacionada à integração, a abrangência ainda mais
ampla ou holística sobre o tema inclui conceitos como a gestão do risco, energia e
sustentabilidade. Em um contexto que demanda cada vez mais evidências credíveis de
responsabilidade social e ambiental, bem como a eficiência no uso de recursos, as
organizações são demandadas a se comprometer com o impacto que direta ou indiretamente
causam, assim sendo, precisam ser mais reativas em termos estratégicos, conceituais e
operacionais em seu desenvolvimento e processo de tomada de decisão, endereçando os três
eixos conhecidos como PPP (do inglês, planet, people and prosperity); os quais se relacionam
ao tópico da sustentabilidade, compreendendo três dimensões: (i) ecológica, (ii) social e (iii)
43
econômica. Essa preocupação com a sustentabilidade corporativa denota a necessidade da
integração dos sistemas de gestão, como alicerce para suportar as atividades do negócio,
englobando a visão de redução de impactos ambientais, conformidade legal e prosperidade
dos stakeholders (Klute-Wenig e Refflinghaus, 2015, Rebelo et al., 2015; Rebelo et al., 2016,
Witjes et al., 2016).
No que diz respeito à sustentabilidade ecológica, ela pode ser considerada com o
objetivo de minimizar impactos diretos e indiretos causados pela atividade econômica, nesse
contexto, se apresentam os sistemas de gestão ambiental (ISO 14001), bem como o sistema de
gestão energética (ISO 50001). O Padrão de Responsabilidade Social (SA 8000) serve para
estabelecer uma sustentabilidade social, cujo principal objetivo é criar condições apropriadas
de trabalho, no qual ainda é possível mencionar as normas ISO 26000 (Responsabilidade
Social) e OSHAS 18001. Ainda, a sustentabilidade econômica é alcançada através dos
sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001), que geralmente representam a base para
integração dos sistemas de gestão. Por fim, um sistema integral de gestão de riscos como
estrutura é necessário, provido pelo padrão ISO 31000 (Klute-Wenig e Refflinghaus, 2015),
conforme mostra a Figura 2.5.
Figura 2.5 Extensão de um sistema de gestão integrado para a gestão de risco orientado para a
sustentabilidade (Klute-Wenig e Refflinghaus, 2015)
Em outras abordagens sobre a distribuição dos diversos sistemas de gestão existentes nas
três dimensões da sustentabilidade, a questão da estrutura comum atrelada ao ciclo PDCA é
apresentada como elo para a integração, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a
Qualidade Global, por meio da forte liderança e comprometimento da alta direção e
envolvimento dos colaboradores. Cada pilar do desenvolvimento sustentável engloba uma
gama de MSs, como mostra a Figura 2.6, a seguir. Ainda, mesmo sabendo que três sistemas
são mais aptos a integração: qualidade (ISO 9001) – crescimento econômico, ambiental (ISO
44
14001) – integridade ambiental e segurança (OHSAS 18001) – responsabilidade social, o
modelo apresentado na Figura 2.6 antecipa a questão da integração da Responsabilidade
Social (SA 8000, ISO 26000), da Gestão do Risco (ISO 31000), da Segurança da Informação
(ISO 27001) e Gestão Energética (ISO 51001), dentre outros. Esse é o link entre política e
estratégia (Klute-Wenig e Refflinghaus, 2015; Rebelo et al., 2015; Rebelo et al., 2016).
Figura 2.6 Modelo de contextualização de desenvolvimento sustentável e IMS (Rebelo et al.,
2016)
Já Hernadez-Vivanco et al. (2016) aborda o papel da integração dos sistemas de gestão
para a inovação, constatando que há uma correlação positiva entre ambos, além do acréscimo
da satisfação dos clientes. Salienta que existem evidências da contribuição do QMS ou EMS,
implementados de forma isolada para a inovação. Entretanto, complementarmente, considera
a própria integração dos sistemas de gestão como uma inovação organizacional, pois implica
em gerir os diversos padrões de forma única, sobretudo, mais eficiente; e, além disso, a
implementação de um IMS representa uma mudança cultural essencial e propícia ao ambiente
da inovação. Ainda, evidencia que tal correlação positiva apresenta-se na forma de maior
capabilidade de inovação tanto para os produtos, quanto para os processos, que pode ser
potencializada tanto maior a maturidade ou nível de integração.
Uma proposta de metodologia potencial como partida para integração dos MSs é
apresentada por Rebelo et al. (2015), a qual se inicia através da busca de procedimentos e
processos documentados comuns aos mesmos. Desse modo, a identificação de áreas e
45
requisitos comuns aos diversos MSSs versus correspondências e similaridades entre estes
suportam tal metodologia e estrutura para a integração. Apesar de baseada na compatibilidade
entre os sistemas QMS, EMS, OHSMS (do inglês, Occupational Health and Safety
Management System), por estar desenhada segundo os princípios do ciclo PDCA, está apta a
viabilizar a incorporação e alinhamento com outros MSs.
Gianni e Gotzamani (2015) enfatiza que um IMS completo deveria abranger todos os
requisitos estipulados pela aplicação dos diversos padrões, se estendendo por toda parte do
negócio, a fim de que a organização desfrute de todos os benefícios que o mesmo pode
proporcionar, entretanto, questiona a ausência de um padrão mundial reconhecido para a
integração, reconhecendo ser esta uma tarefa árdua, em virtude do aumento crescente de MSs
e ao mesmo tempo reconhecendo a necessidade desse guia para assistir às organizações. Além
disso, reforça a análise dos elementos em comum e mapeamento de processo como
metodologia inicial para a integração, um passo-a-passo do processo é apresentado passando
pelas etapas: (i) mapeamento de processo; (ii) documentação; (iii) treinamento; (iv) auditorias
internas; (v) análise administrativa ou revisão de gerenciamento; (vi) ações corretivas e
preventivas; (vii) auditorias externas e (viii) certificação.
Entretanto, existem recursos críticos que impactam de forma positiva a implementação
de um IMS, segundo Savino e Batbaatar (2015). Tais recursos associados atuam no curto
termo (resultado operacional) e no longo termo (desempenho do negócio), ou melhor, no
sucesso da estratégia competitiva. Desse modo, se bem-sucedido, pode-se afirmar que o IMS
representa um meio para melhoria da performance e, consequentemente, uma vantagem
competitiva sustentável. Como resultado do trabalho, dos seis recursos críticos analisados,
todos apresentaram correlação positiva, entretanto com pesos bem distintos: as questões
sociais e a conscientização para o tema apresentaram menor associação, sendo provável que,
pela intangibilidade de seus resultados, se destacam os fatores: cooperação multifuncional;
investimentos, inclusive de recursos humanos; sistemas de tecnologia da informação (TI)
endereçados ao tema, efetividade de recursos operacionais, que representam um papel de
destaque para o desempenho operacional.
Uma proposta de modelo de maturidade com seis níveis que permite uma comparação do
seu estágio de evolução é apresentada por Domingues et al. (2016). O modelo apresenta três
dimensões naturais considerando os eixos: agentes chave do processo (do inglês, Key Process
Agent, KPA), externalidades e pilares, sendo denominado IMS-MM©. Assim, os oito pilares
de gestão apresentados são: foco, liderança, envolvimento, abordagem de processo,
46
abordagem sistêmica, melhoria contínua, decisão baseada em fatos ou evidências, relações
mútuas de benefício, bem como, as quatro externalidades: macroergonomia, análise do ciclo
de vida, desenvolvimento ou crescimento sustentável e responsabilidade social. Já os KPAs
correlacionados a cada um dos níveis de maturidade de um IMS, com atribuição de pesos para
os mesmos.
2.6 Principais problemas observados na implantação de sistemas de gestão integrados
O número de investigações empíricas sobre a integração dos MSSs está crescendo e,
apesar dos inúmeros benefícios mencionados e conhecidos, as organizações também
atravessam grandes desafios no processo de integração. As dificuldades mais comuns citadas
se referem à falta de recursos de todo o tipo, principalmente humano, o pouco ou quase
nenhum suporte governamental; problemas internos, como a departamentalização das funções
e preocupações individualizadas das pessoas envolvidas. Além disso, a falta de motivação dos
funcionários e diferenças entre os padrões, também são mencionadas, esses dois últimos
fatores se tornam relevantes e revelam a importância de assegurar a motivação dos recursos
humanos envolvidos e do bom entendimento das diferenças entre os diversos sistemas a fim
de atingir o sucesso na implementação. E mais, se trata de uma atividade complexa, que exige
constante revisão e ao mesmo tempo certa capacidade de inovar, mantendo uma visão de
longo termo para garantir a maturidade do processo, passando por todas as etapas:
planejamento, preparação, implementação e realização (Raišienė, 2011; Simon et al.; 2012a;
Simon et al.; 2012b; Simon e Douglas, 2013).
Apesar da integração dos MSs fazer sentido, de modo geral, é natural que as
organizações encontram desafios nesse processo, sendo os mais mencionados: falta de
recursos humanos, seguido pela falta de suporte tecnológico e administrativo, falta de
motivação dos funcionários, falta de colaboração entre departamentos – fato que gera um
olhar diferenciado para a variável recursos humanos no que diz respeito ao sucesso da
integração – e, finalmente, a falta de consultores especializados (Simon et al., 2012a). Ao
analisar as principais dificuldades com impacto no processo de integração, em outro trabalho
dos mesmos autores, foram encontradas quatro dimensões e quatorze variáveis relevantes e
que merecem ser destacadas, as quais estão sumarizadas no Quadro 2.4 (Simon et al.; 2012b).
47
Quadro 2.4 Dificuldades na Integração dos múltiplos MSSs – adaptada da Tabela II (Simon et
al.; 2012b).
Para Sampaio et al. (2012), Searcy et al. (2012a) e Nunhes et al. (2016), os
inconvenientes ou obstáculos da integração estão associados ao aumento dos custos,
complexidade gerenciais, quantidade de recursos demandados e elevado nível de burocracia,
falta de metodologia adequada para auditoria, falta de apoio governamental, resistência a
mudanças dos funcionários, falta de pessoal capacitado para suportar o processo, falta de
comprometimento e envolvimento da organização, além da incompatibilidade cultural. Ainda,
segundo Oliveira (2013), a implementação de forma isolada e incompatível dos MSs aumenta
a probabilidade de falha, resultando em duplicação de tarefas e criando uma burocracia
desnecessária, sendo os maiores desafios desse processo a incompatibilidade dos padrões e a
complexidade inerente ao processo de integração. Siva et al. (2016) complementa as visões
anteriores com a visão de implementação inadequada, com tempo inapropriado e grandes
diferenças nos modelos que suportam os padrões.
Os fatores que afetam a implementação de um IMS podem ser classificados em internos
e externos, conforme Zeng et al.(2007) e estão resumidos no Quadro 2.5 apresentado a seguir.
Com respeito aos fatores internos, nessa análise, os recursos humanos aparecerem antes dos
Grupo da Variável Itens
Dificuldades 1. Fata de recursos para a integração
Dificuldades na integração de múltiplos Falta de guia para integração
MSSs Falta de auditores especializados
Falta de suporte tecnonógico
Falta de consultores especializados
Tempo excessivo para conduzir a integração
2. Dificuldade com a implementação e certificação dos padrões
Diferenças nos modelos para a implementação dos padrões
Diferenças nos elementos comuns dos padrões
Diferenças no escopo dos padrões
Falta de suporte das organizações certificadoras.
3. Dificuldades organizacionais internas
Falta de motivação dos funcionários
Falta de cultura organizacional interna
4. Dificuldade com as pessoas trabalhando com os padrões
Falta de suporte governamental
Falta de recursos humanos
Falta de colaboração entre departamentos
48
recursos financeiros, o conhecimento requerido desses recursos se torna ainda mais
importante não apenas para a implementação, mas para a operação e manutenção do IMS.
Também é importante mencionar que, de forma convencional, as organizações separaram as
funções ou equipes em grupos para implementação dos diferentes sistemas de gestão, por isso,
o processo de integração pode gerar conflitos entre esses grupos. Atitudes corporativas
negativas frente à integração e uma cultura não favorável são citadas de modo comum como
fatores que privam esse processo de suporte. Para os fatores externos, é conhecido que os
sistemas de gestão são diferentes em alguns aspectos, essas diferenças criam problemas no
desenvolvimento sistemático de documentações; do mesmo modo, a falta de um guia para
suportar esse processo e a falta de conhecimento sinérgico dos órgãos certificadores.
Quadro 2.5 Fatores que afetam a implementação de um IMS (Zeng et al,. 2007)
Segundo Eriksson e Hansson (2006), se o IMS não é implementado e desenvolvido de
maneira apropriada, lidar com todos os problemas de qualidade (técnicos, financeiros e
organizacionais) e ambientais (conservação da natureza, recursos não renováveis e poluição)
pode se tornar uma tarefa árdua para se administrar ou controlar. Além disso, reafirma as
dificuldades já mencionadas: enorme consumo de tempo e recursos, resistência dos
funcionários, e inclui a falta de um consenso em termos do que seja um IMS.
Ao empenhar-se para realizar a integração dos sistemas de gestão com objetivos, escopos
e propostas diferentes e, por vezes, contraditórios, as companhias enfrentam dificuldades
tremendas. A falta de habilidade para encontrar denominadores comuns às diversas funções
do negócio e a perda de identidade única de cada função causa hesitação e verdadeira rejeição
Escopos ItensNúmero de Respostas
Porcentagem
Fatores Internos Recursos humanos 27 44
Estrutura organizacional 14 23
Cultura da companhia 8 14
Compreensão e percepção 7 11
Outros 5 8
Total 61 100
Fatores Externos Guia técnico 20 33
Órgãos Certificadores 18 30
Stakeholder e clientes 8 14
Intituições Ambientais 8 14
Outros 7 11
Total 61 100
49
aos esforços de integração pelos grupos organizacionais orientados a funções, contudo, esses
são apenas alguns dos problemas. Aliados à ausência de um guia ou padrão sólido e de
reconhecido valor para a atual implementação de múltiplos MSs, elevados custos e
inadequação da metodologia utilizada nas auditorias; esses problemas são responsáveis por
parte da responsabilidade da lenta aceitação do processo de integração (Karapetrovic, 2002;
Jonker e Karapetrovic, 2004).
Gianni e Gotzamani (2015) faz uma análise mais profunda de um caso de abandono no
processo de integração destacando alguns inconvenientes enfrentados como a
incompatibilidade entre os sistemas, a complexidade das organizações, os elevados problemas
organizacionais enfrentados no início da iniciativa, a disseminação do risco de um único
elemento através de todo o sistema de gestão, aumentos de custos iniciais associados ao
aumento de não conformidades e a necessidade de atualização de toda documentação em
detrimento de outras atividades, inclui uma observação que a mera conformidade com os
requisitos das normas para assegurar a certificação gera uma percepção errada que resulta em
uma estrutura burocrática. Destaca ainda, que há um risco em não atribuir o correto nível de
importância para cada dimensão como maior desafio durante a implementação de um IMS.
Adiciona, entre outras dificuldades, a ausência de um guia para orientar esse processo, falta de
comprometimento da gestão, a necessidade de treinamento e mudança cultural, a falta de
auditores e consultores qualificados sobre o tema, abordagem de auditoria inapropriada, sem
integração e deficiência de recursos, inclusive humanos.
No ponto de vista de Rebelo et al. (2015); o grande desafio enfrentado pelas organizações
é ao mesmo tempo maximizar e otimizar sua conformidade com os diversos requisitos, ou
seja, atingir o máximo de requisitos aliada à habilidade de garantir a sustentabilidade,
evitando que a proliferação de sistemas de gestão de torne um fator de destruição de valor.
Mencionando, ainda, fatores como: (i) déficit de recursos humanos e materiais devido ao
ambiente fortemente competitivo e de redução de custos; (ii) resistência à mudança; (iii)
estrutura organizacional; (iv) diversidade de produtos ou serviços em contrapartida aos
requisitos dos consumidores, legais ou outros; (v) a integração dos MSs não é declarada como
objetivo explícito das organizações; (vi) falta de competência interna no assunto IMS; e (vii)
falta de um padrão internacional para implementar um IMS. Sobre o aspecto (vii), pode-se
mencionar que não existe um consenso sobre o método para suportar a integração. Os fatores
são apresentados na Figura 2.7, a seguir, oriundos de resultados empíricos.
50
Figura 2.7 Principais dificuldades associadas ao desenvolvimento e implementação de um
IMS – QES (Rebelo et al., 2015)
Por fim, a visão de Tarí e Molina-Azorín (2010) ratifica alguns dos pontos já
mencionados nesse tópico, reforçando e acrescentando que o processo de integração não está
isento de barreiras, obstáculos e desafios a citar a diferente percepção de clientes e
stakeholders, conflitos interfuncionais oriundos de interesses e motivações diversas e a
possível falta de plano estratégico e comunicação que permeia o processo de integração.
2.7 Benefícios decorrentes da implantação de sistemas de gestão integrados
A proliferação de novos MSSs cria a oportunidade das empresas integrá-los em um único
sistema a fim de se beneficiar das sinergias existentes entre eles; muitos estudos investigam as
motivações para a certificação dos MSs, suas experiências de implementação e benefícios
observados, muitos dos quais estão relacionados à integração, a citar: redução de custos,
simplificação de tarefas, maior eficiência operacional e organizacional, melhoria da cultura
organizacional, melhor utilização dos resultados das auditorias, melhor entendimento do
sistema como um todo, melhor imagem externa, satisfação dos clientes e fortalecimento da
motivação dos funcionários; de modo que a integração faz mais sentido que a gestão dos
51
sistemas individualmente. Em uma análise desses benefícios, foram encontras quatro
dimensões e dezenove variáveis consideradas fundamentais para a integração, mostradas no
Quadro 2.6, a seguir (Simon et al.; 2012b; Simon e Douglas, 2013).
Quadro 2.6 Benefícios da integração dos múltiplos MSSs – adaptada da Tabela II (Simon et
al.; 2012b).
Desse modo, a integração possibilita ganhos de sinergia com a execução de tarefas
comuns, provocando coesão interna e redução nos custos de produção como função da
redução dos desperdícios, além do maior alinhamento de objetivos, processos e recursos e
redução da burocracia com documentação. Também podemos salientar o trabalho
multifuncional, ganhos com as reduções de auditorias internas e externas, inclusive com
redução dos custos com o processo de certificação, um processo mais estruturado com
responsabilidades mais claras, melhor desempenho dos sistemas e melhoria da imagem da
companhia, melhor comunicação, visão holística, aumento qualidade de produtos e/ou
serviços e da confiabilidade de produtos e processos, aumento de eficiência operacional e
organizacional, melhora na motivação dos funcionários, bem como na cultura e estratégia que
implicam em benefícios para os stakeholders. Ainda, a implementação dos sistemas de forma
individuais pode funcionar, mas é contraproducente e difícil de gerir, por meio do processo de
integração, permite-se que a organização trabalhe com união de esforços em única direção
Grupo da Variável Itens
Benefícios 1. Benefícios de coesão interna
Benefícios da integração de Melhoria da motivação dos funcionários
múltiplos MSSs Eliminação de barreiras entre departamentos e maior colaboração
Maior envolvimento das partes interessadas (do inglês, stakeholders)
Melhoria na cultura organizacional
Melhor comunicação
2. Benefícios relacionaods à melhor utilização dos sistemas
Melhor compreensão e uso dos sistemas
Melhores opções para inclusão de novos sistemas
3. Benefícios estratégicos organizacionais
Melhoria na imagem da empresa
Melhoria na estratégia global da organização
4. Benefícios de performance do sistema
Melhor eficiência organizacional
Melhor utilização dos resultados de auditorias internas e externas
52
(Eriksson e Hansson, 2006; Tarí e Molina-Azorín, 2010; Raišienė, 2011; Searcy et al., 2012a;
Simon et al., 2012ª; Oliveira, 2013; Čekanová; 2015; Gianni e Gotzamani, 2015).
Para Eriksson e Hansson (2006), já foi demonstrado que trabalhar com sistemas
separados, tentando alinhá-los de algum modo apresenta muitas dificuldades, além de
representar um obstáculo ao ambiente de melhoria contínua e inovação; essa visão é reforçada
por Sampaio et al. (2012) que afirma que se a estratégia da organização é trabalhar com mais
de um sistema, a vantagem de uma abordagem integrada é que não são criadas “ilhas”
relacionadas a cada subsistema, pois essa estrutura de “arquipélago” é completamente distante
de uma solução global e otimizada, baseada em uma perspectiva holística. Dentre as razões
para a integração, os dois trabalhos mencionam: possibilitar o tratamento alinhado de aspectos
de qualidade, ambiental, ética e lucratividade organizacional, através da compatibilidade e
sinergia entre os padrões; redução de redundâncias, aumento de eficiência e a possibilidade de
redução de recursos ou custo, redução de auditorias e, por fim, a possibilidade de desenvolver
um sistema de gestão que contemple o conceito de sustentabilidade.
Além disso, são mencionados diversos ganhos administrativos, promoção de sinergia
entre os diversos MSs, se utilizando dos objetivos em comum, como forma de evitar a
redundância e conflitos de procedimentos e tarefas, otimização dos recursos – inclusive do
tempo empregado no gerenciamento dos sistemas de forma individualizada, melhoria na
eficiência organizacional, economia de custos, eliminação de desperdícios, a melhoria na
imagem da corporação, bem como na comunicação interna, competitividade e redução das
auditorias externas, muito comuns a cada um dos sistemas de gestão e, finalmente, a própria
redução do tempo de implementação (Nunhes et al., 2016; Rebelo et al., 2016; Siva et al.,
2016).
Para Rebelo et al. (2015); maximizar a integração se trata cada vez mais de uma
prioridade estratégica, de fato, é uma oportunidade de eliminar ou reduzir fatores potenciais
que geram destruição de valor a fim de tonar as organizações mais competitivas e promover
resultados sustentáveis. Assim, menciona os seguintes benefícios: (i) melhor e maior
visibilidade operacional no que tange os MSs; (ii) eliminação dos conflitos entre os MSs
individuais, com consequente otimização de recursos, principalmente, recursos humanos; (iii)
eliminação de diversos desperdícios organizacionais, resultantes da implementação
individualizada; (iv) políticas, objetivos metas e indicadores de desempenho comuns
relacionados à gestão da performance dos referidos MSs; (v) melhoria da imagem interna e
externa e credibilidade da companhia com foco em Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e
53
Segurança Ocupacional; (vi) envolvimento e consolidação, de todos os colaboradores, de uma
cultura de melhoria contínua, atitudes e valores no escopo dos referidos MSs; (vii) redução no
número de auditorias internas / externas; (viii) melhoria no nível de gestão de risco através de
uma abordagem integrada e sistematizada; (ix) maior valorização e motivação dos
funcionários como resultado do maior escopo de competências, tarefas e responsabilidade
com consequente autonomia; (x) gestão integrada de vários componentes da sustentabilidade;
e (xi) melhor diálogo e parceria com fornecedores e outros stakeholders, contribuindo para a
competitividade da companhia. Resultados empíricos dessa relação de importância são
apresentados na Figura 2.8, que se segue.
Figura 2.8 Principais benefícios da implementação de um IMS – QES (Rebelo et al, 2015)
Por fim, na abordagem realizada Bernardo et al. (2015), a sumarização dos benefícios
encontrados após sua revisão bibliográfica, a qual toma por base uma seleção de 18 estudos
considerados relevantes, após a análise de um total de 59 artigos acadêmicos sobre o tema, é
apresentada no Quadro 2.7. Tais benefícios da implementação de um IMS são classificados
primeiramente em internos e externos, classificação esta reforçada por Tarí e Molina-Azorín
(2010), na qual se torna fácil perceber que os internos representam maior número. Bernardo et
al. (2015) promove ainda uma subclassificação em grupos denominados: organização global,
recursos humanos, desempenho, MSs e auditorias (internos) e: stakeholders, mercado e
auditorias (externos).
54
Quadro 2.7 Benefícios da integração dos padrões ISO 9001 e ISO 14001 (traduzido de
Bernardo et al., 2015, para referência de cada item, consulte o trabalho)
Benefícios
Internos Organização global Aumento da eficiência organizacional
Simplificação de tarefas
Otimização dos recursos (financeiros e humanos) para manutenção da mesma meta.Redução dos custos de gestão
Melhoria na organização
Economia do tempo dos recursos
Eliminação de barreiras departamentais e maior colaboração
Trabalho contínuo
Melhor e mais fácil tomada de decisão
Maior capacidade para atingir os objetivos
Melhoria na estratégia organizacional global
Eliminação de conflitos provenientes de diferentes estratégias da companhia
Política de gestão, objetivos, metas e indicadores chave de desempenho relacionados ao resultado corporativo comunsMelhor e mais fácil sistema de comunicação
Melhoria na cultura organizacional
Melhor gestão do risco
Vantagem competitiva de mercado
Maior facilidade para conformidade com a legislação
Recursos Humanos Aumento do treinamento dos funcionários
Otimização/ unificação das atividades de treinamento
Melhor conscientização dos funcionários da importância do seu trabalho como contribuidor de toda a organizaçãoTrabalho em equipe
Funcionários mais competentes
Equipe mais motivada
Desempenho Aumento / melhoria do desempenho
Melhoria na qualidade de produtos e/ou serviços
Aumento de produtividade
Aumento da confiança dos produtos e processos
Melhoria na coleta e análise dos retornos (feedback) dos clientes
MSs Redução na duplicidade de políticas, procedimentos e registros
Sistema mais ágil e com menos redundâncias
MSs simplificados, resultando em menor confusão, redundâncias e conflitos na documentaçãoRedução da burocracia
Eliminação de conflitos entre sistemas individuais
Melhor entendimento e utilização do sistema
Flexibilidade dos novos padrões
Melhor definição das responsabilidades e autoridades gerenciais
Auditorias Unificação das auditorias internas
Redução de custos com auditorias externas
Simplificação das auditorias
Melhor utilização dos resultados das auditorias
Redução das múltiplas auditorias
Externas Mercado Melhoria na imagem da companhia
Componentes de sustentabilidade em um mercado global
Stakeholders (Partes Interessadas)Melhoria na relação de parceria e satisfação das principais partes interessadas (stakeholders)
Auditorias Auditorias externas integradas
55
Ainda de acordo com Bernardo et al. (2015), os benefícios mais mencionados são
melhoria na imagem da organização, para os benefícios externos e da eficiência
organizacional, para os internos. O primeiro é um benefício relacionado ao mercado, obtido
por uma decisão interna e o último, resume a dimensão organização global, além de ser uma
das principais saídas da integração dos MSs, aliada à otimização de recursos, melhor e mais
fácil comunicação, redução de custos, dentre outros. Se os recursos são compartilhados e a
duplicação de esforços é evitada, se torna muito mais fácil gerir de forma eficiente o sistema,
o que também está em linha com a sinergia dos efeitos, tendo como alicerces os elementos
comuns dos mesmos. No que tange os recursos humanos, o mais destacado benefício é o
treinamento, envolvimento dos funcionários e trabalho em equipe, um resultado esperado já
que os problemas com os funcionários são os mais encontrados e mencionados no processo de
integração.
Melhoria no desempenho é o mais relevante na dimensão desempenho, seguida de
melhoria da qualidade de produto e/ou serviços. Já para a dimensão nomeada MSs, que
resume a implementação e integração dos mesmos, a simplificação alcançada leva a menor
confusão, redundância e conflitos de documentação e burocracia, melhor definição das
responsabilidades e autoridades também é um importante benefício. Com respeito à dimensão
auditoria, tanto interna quanto externa, a unificação das auditorias internamente, assim como a
melhor utilização dos seus resultados merecem destaque, enquanto externamente, a realização
de auditorias integradas, o que demanda auditores multifuncionais e capacitados a auditar um
IMS como único sistema. Os benefícios externos estão relacionados ao mercado, melhoria da
imagem organizacional e sustentabilidade, o que significa que a qualidade não é a mais a
fonte de vantagem competitiva, mas o ponto de partida para um negócio (ibid); também estão
relacionados aos stakeholders, tanto no relacionamento quanto satisfação dos mesmos.
56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Classificação da pesquisa
Segundo Gil (2008), pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir
respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.
No que diz respeito à classificação quanto aos métodos que proporcionam a base lógica
de um trabalho de investigação, este trabalho pode ser classificado como dedutivo, visto que
parte de uma visão geral, ou premissa maior, e desce ao particular, ou premissa menor, a fim
de chegar a uma conclusão. Em outras palavras, parte de princípios reconhecidos como
verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal,
isto é, em virtude de sua lógica (Gil, 2008).
Ao mesmo tempo, afirmamos que não se trata de um trabalho que se utilizou do método
indutivo, que parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do
trabalho de coleta de dados particulares. Bem como, não está classificado como hipotético-
dedutivo, pois não visa procurar evidências empíricas para derrubar hipóteses formuladas,
pelo contrário, esse trabalho busca confirmar as hipóteses formuladas. Por fim, não se trata do
método dialético, pois não privilegia análises qualitativas, conforme será tratado em seguida,
tampouco em contradições que se transcendem (Gil, 2008). Essa classificação está resumida
no Quadro 3.1, a seguir.
Quadro 3.1 Classificação da pesquisa: métodos amplos (Baseado em Gil, 2008)
Para Gil (2008) há uma grande variedade de delineamentos que uma pesquisa pode
adquirir em função do objeto da investigação, dificuldade de obtenção de dados, nível de
precisão exigido e recursos dos quais dispõe o pesquisador.
Indutivo
Dedutivo ====================> (X)Hipotético-Dedutivo
Dialético
Classificação da Pesquisa: Métodos Amplos- Base lógica dos trabalhos de investigação -
57
Em relação à classificação deste trabalho com respeito aos procedimentos técnicos e
estratégia de pesquisa utilizada, pode-se afirmar que ele se baseou em pesquisa bibliográfica,
pois, ainda segundo Gil (2008), se valeu de materiais já elaborados, como livros e artigos
científicos. Bem como, estudo de caso, porque está caracterizado por um estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado, que permite explorar situações da vida real, cujos limites não estão claramente
definidos, descrever situações do contexto em que está sendo feita determinada investigação e
explicar as variáveis causais de terminado fenômeno em situações muito complexas que não
possibilitam o uso de levantamentos e experimentos.
Para Yin (2015), o estudo de caso é uma investigação empírica que trata de um fenômeno
contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo real, especialmente
quando, os limites entre o fenômeno e o contexto não puderem ser evidentes. Os
procedimentos técnicos existentes e os utilizados estão sumarizados no Quadro 3.2. Sobre o
aspecto de abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa tanto qualitativa, quanto
quantitativa, porque, respectivamente, tanto o ambiente natural é fonte direta para a coleta de
dados, interpretação de fenômenos e atribuição de significados, passando pelas etapas de
redução, apresentação e conclusão/ verificação; como se utiliza de recursos e técnicas
estatísticas, procurando traduzir em números os conhecimentos gerados pelo pesquisador (Gil,
2008). O resumo dessa classificação está no Quadro 3.3.
Já no que tange a natureza ou finalidade da pesquisa, esse trabalho pode ser definido
como uma pesquisa aplicada, partindo-se do princípio que a pesquisa pura ou básica procura
desenvolver os conhecimentos científicos sem a preocupação direta com a suas aplicações e
consequências práticas, possuindo desenvolvimento com tendências bastante formais e
objetivando a generalização, com vistas na construção de teorias e leis. A pesquisa aplicada,
por sua vez, apresenta muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas
descobertas e se enriquece com seu desenvolvimento, contudo, tem como característica
fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos,
de modo que, sua preocupação está menos voltada para o desenvolvimento de teorias de valor
universal que para aplicação imediata numa realidade circunstancial (Gil, 2008). A
classificação dessa pesquisa com relação a sua natureza está representada no Quadro 3.4.
58
Quadro 3.2 Classificação da pesquisa: procedimentos técnicos / estratégia da pesquisa
(Baseado em Gil, 2008)
Quadro 3.3 Classificação da pesquisa: procedimentos técnicos / abordagem do problema
(Baseado em Gil, 2008)
Quadro 3.4 Classificação da pesquisa: natureza / finalidade (Baseado em Gil, 2008)
Para Gil (2008), com respeito aos seus objetivos específicos, as pesquisas podem ser
agrupadas em: (i) estudos exploratórios, (ii) estudos descritivos e (iii) estudos explicativos.
As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores, são caracterizadas por menor rigidez no planejamento;
além disso, de modo geral, envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas
não padronizadas e estudos de caso; procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de
coleta de dados não são aplicadas com muita frequência nestas pesquisas. São desenvolvidas
com o objetivo de proporcionar uma visão geral, do tipo aproximativo, acerca de determinado
fato, se aplicando a temas pouco explorados e, portanto, há dificuldade para se formular
hipóteses precisas e operacionalizáveis. Por muitas vezes, constituem a primeira etapa de uma
investigação ampla, quando o tema escolhido é genérico, tornando-se necessários seu
Pesquisa Bibliográfica ===========> (X)Pesquisa Documental
Pesquisa Experimental
Levantamento
Estudo de Caso ===============> (X)Pesquisa Ex-post-facto
Pesquisa AçãoPesquisa Participante
Classificação da Pesquisa: Procedimentos Técnicos- Estratégia da Pesquisa -
Pesquisa Qualitativa =============>(X)Pesquisa Quantitativa ============>(X)
Classificação da Pesquisa: Procedimentos Técnicos-Abordagem do Problema -
Pesquisa Básica / Pura
Pesquisa Aplicada ==============>(X)
Classificação da Pesquisa: Natureza- Finalidade -
59
esclarecimento e delimitação, o que passa por revisão de literatura, discussão com
especialistas e outros procedimentos. Como resultado desse processo, há um problema mais
esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados (Gil,
2008).
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
uma determinada população ou fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações entre
variáveis; têm como característica marcante a utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados; algumas dessas pesquisas vão além da simples identificação da existência de relações
entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. Por fim, as pesquisas
explicativas têm a preocupação central de identificar os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrência de fenômenos, sendo o tipo de pesquisa que se aprofunda no
conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas, o que a torna mais
complexa e delicada, pois aumento o risco de erros; a evolução do conhecimento científico
está assentada nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos (Gil, 2008).
Mediante as características mencionadas com respeito aos objetivos de uma pesquisa,
essa pesquisa pode ser classificada como descritiva, que está representada no Quadro 3.5.
Por fim, com relação às técnicas utilizadas para coleta de dados, esta pesquisa utilizou
entrevistas estruturadas com profissionais conhecedores dos sistemas de gestão implantados
na empresa de pneus e formulários eletrônicos, visto que a pesquisadora estava presente para
sanar qualquer tipo de dúvida existente. No estudo de caso, documentos e observação direta
do ambiente estudado também foram analisados. Após a coleta, os dados foram analisados. O
Quadro 3.6 evidencia as técnicas utilizadas.
Quadro 3.5 Classificação da pesquisa: objetivos / níveis de pesquisa (Baseado em Gil, 2008)
Exploratória
Descritiva ====================> (X)Explicativa
Classificação da Pesquisa: Objetivos- Níveis de Pesquisa -
60
Quadro 3.6 Classificação da pesquisa: técnica utilizada (Baseado em Gil, 2008)
3.2 Método de pesquisa
Essa seção apresenta as informações que permitem a reprodução desse estudo por outros
pesquisadores. As fases para o desenvolvimento da mesma foram: revisão da literatura, estudo
de caso em loco para conhecer as características dos sistemas de gestão implantados na
empresa, desenvolvimento de formulário e realização de entrevistas com três gestores
experientes da organização a fim de analisar os possíveis benefícios existentes da integração
até o momento, análise dos dados via técnica TOPSIS e estabelecimento de conclusões sobre
o grau de integração existente. A Figura 3.1 apresenta uma visão geral das etapas
desenvolvidas para a execução desta pesquisa. Realiza-se, na sequência, um detalhamento de
cada etapa.
Figura 3.1 Etapas para a realização da pesquisa (Fonte: Autora)
A revisão da literatura (fase 1) foi desenvolvida a fim de estabelecer a base conceitual
sobre os fundamentos relacionados à integração de sistemas de gestão e às técnicas ou
Estruturada ==> (X)Semi-estruturada
Desestruturada
(X)DocumentosQuestionários
Direta =======> (X)Participante
Simulação
(X)Análise de Dados ============================>
Classificação da Pesquisa: Técnica Utilizada
Coleta de Dados
Entrevista
Formulários =================>
Observação
Fase 1: Revisão da literatura sobre Sistemas de Gestão Integrados.
Fase 2:Estudo de caso in
loco .
Fase 3:Desenvolvimento do
formulário e realização de entrevistas.
Fase 4:Análise dos dados via técnica Topsis.
Fase 5:Estabelecimento de conclusões sobre o graus de integração
existente.
Fase 6:Proposição de
diretrizes para a integração entre os sistemas de gestão
na empresa.
61
metodologias utilizadas na tomada de decisão em problemas com múltiplos critérios. Os
termos utilizados para busca de artigos relacionados ao tema foram “integração dos sistemas
de gestão”, “sistemas integrados”, “ISO 9001 e ISO 14001”, associados aos termos
benefícios, vantagens, dificuldades, estágios de integração e técnicas de decisão com
múltiplos critérios. As bases científicas consultadas foram Sience Direct, Taylor & Francis
Online, Scopus, Emerald e Periódicos Capes, com publicações após o ano 2000, à exceção de
um trabalho publicado em 1998.
Na sequência foi desenvolvido o estudo de caso em loco (fase 2). Para tal foram
realizadas 3 visitas entre outubro e novembro de 2017 em cada uma das plantas da empresa e
analisada toda a documentação disponível acerca dos sistemas de gestão ISO 9001 e ISO
14001. É importante salientar que a autora desta dissertação trabalha na empresa foco do
estudo, mas não atua na área de gestão da qualidade e/ou ambiental sendo realizado, portanto,
um estudo de caso e não uma pesquisa-ação.
A fase 3 foi caracterizada pelo desenvolvimento do formulário e realização das
entrevistas junto a 3 profissionais que atuam na empresa e possuem larga experiência em
relação aos sistemas de gestão implantados. O entrevistado A já foi gerente de qualidade da
empresa, atualmente trabalha com melhorias de processos e possui 30 anos de experiência. O
entrevistado B é auditor dos sistemas de gestão e possui 20 anos de experiência. Por sua vez,
o entrevistado C é o atual gerente da qualidade e possui 15 anos de experiência.
Após a análise de vários estudos, a escolha do trabalho de Bernardo et al. (2015) como
base para a elaboração do formulário se deu com base em alguns critérios ou características
sobre o mesmo: (i) foi publicado em jornal com alcance internacional e de elevada reputação;
(ii) engloba uma análise minuciosa, que por fim retém 18 artigos de relevância internacional;
(iii) no momento da coleta de dados e elaboração do formulário, era uma das publicações
mais recentes, por isso, contemplava uma revisão bibliográfica robusta e ampla no que diz
respeito aos benefícios da integração dos sistemas de gestão.
Desse modo, o formulário desenvolvido tomou por base 12 benefícios apresentados por
Bernardo et al. (2015) que, de certa forma, são representativos dos demais e são plausíveis de
serem analisados pelos entrevistados. O Quadro 3.7 apresenta os benefícios selecionados que
deram base ao formulário.
62
Quadro 3.7 Benefícios selecionados para a realização das entrevistas e confecção do
formulário (adaptado de Bernardo et al., 2015)
Para cada benefício, os profissionais entrevistados, após debate junto à autora desta
dissertação, deveriam escolher uma nota variando de 1 a 5 (escala Likert), na qual, no
extremo inferior, a nota 1 representa um benefício não observado e a nota 5 indica um
benefício observado de forma intensa decorrente da integração entre os sistemas de gestão da
qualidade e ambiental. Assim, temos a escala com seus cinco níveis sumarizados abaixo:
(1) Benefício não observado.
(2) Benefício pouco observado.
(3) Benefício observado de forma moderada.
(4) Benefício muito observado.
(5) Benefício observado de forma intensa.
É importante mencionar que todos os procedimentos para a realização das entrevistas
foram submetidos e aprovados pelo Comitê de Ética da Universidade Estadual de Campinas
(CAEE: 73171517.0.0000.5404).
Após a realização das entrevistas, que aconteceram nos meses de outubro e novembro
de 2017, os dados foram tabulados e analisados por meio da técnica TOPSIS (Technique for
Order of Preference by Similarity to Ideal Solution, criado por HWANG e YOON em 1981)
(Fase 4). A referida técnica permite a ordenação de um conjunto de variáveis considerando
ponderações para os respondentes. No caso específico desta pesquisa, as ponderações foram
definidas por 3 especialistas (PhD em gestão) que definiram em consenso os seguintes pesos
para os entrevistados: 50% para o entrevistado A, 30% para o entrevistado B e 20 % para o
entrevistado C.
A ordenação dos dados via TOPSIS seguiu os mesmos passos utilizados por Singh et al.
(2016), assim como as mesmas representações matemáticas. Os oito passos utilizados para a
aplicação da técnica são descritos a seguir.
Nomenclatura Benefícios analisados
B1 A integração contribui para a simplificação de tarefas.
B2 A integração gera aporte para um trabalho contínuo de excelência (melhoria contínua)
B3 A integração facilita o processo de tomada de decisão.
B4 A integração torna o processo de comunicação mais fácil e claro.
B5 A integração melhora a gestão dos riscos organizacionais.
B6 A integração promove um aumento das competências dos funcionários.
B7 A integração auxilia a coleta e análise de feedbacks dos consumidores.
B8 A integração simplifica os sistemas de gestão individuais de forma a promover menor nível de confusão, redundância e conflito de documentação.
B9 A integração contribui para o melhor entendimento e aplicação dos sistemas de gestão.
B10 A integração auxilia na definição e/ou gerenciamento de responsabilidades e autoridades.
B11 A integração unifica/ reduz as auditorias internas.
B12 A integração contribui para o resultado das auditorias externas.
63
Passo 1: os dados foram tabulados em uma planilha eletrônica, sendo apresentados em
formato matricial, onde as linhas representam os 12 benefícios analisados e as colunas os
respondentes. A matriz é preenchida pelas notas atribuídas desse cruzamento de informações.
Passo 2: tomando por base a planilha eletrônica, definiu-se a matriz D como mostrada a
seguir. Nota: a variação do índice m indica a variação das notas atribuídas por cada um dos
respondentes em relação aos 12 benefícios estudados e a variação do índice n indica a
mudança do respondente.
Matriz 1
Source: Singh et al. (2016)
Passo 3: a matriz D foi normalizada através do cálculo dos coeficientes r ij. A
representação matemática dos coeficientes r ij pode ser vista através da Equação 1.
Equação 1
Source: Singh et al. (2016)
Passo 4: utilizando-se dos pesos (wj) definidos pelo painel de especialistas para cada um
dos profissionais e da Equação 2, os coeficientes vij foram calculados sendo possível obter a
matriz Vi. A representação matemática da Matriz Vi é apresentada a seguir (Matriz 2).
Equação 2
Source: Singh et al. (2016)
Matriz 2
Source: Singh et al. (2016)
Passo 5: a solução ideal positiva (vj+) e a solução ideal negativa (vj
-) foram definidas
valendo-se das Equações 3 e 4. A solução ideal positiva é caracterizada pelos valores mais
elevados das notas atribuídas pelos respondentes A, B e C. Do mesmo modo, a solução ideal
negativa é caracterizada pelos menores valores das notas atribuídas pelos mesmos
respondentes.
vj+={ MAX
jvij | j = 1, 2, …..m} Equação 3
64
Source: Singh et al. (2016)
vj- ={ MIN
jvij | j = 1, 2, …..m} Equação 4
Source: Singh et al. (2016)
Passo 6: as distâncias Euclidianas positiva (Si*) e negativa (Si
’) foram calculadas
utilizando-se das Equações 5 e 6.
Equação 5
Source: Singh et al. (2015)
Equação 6
Source: Singh et al. (2015)
Passo 7: A Equação 7 foi utilizada para calcular a proximidade relativa, representada
pelo indicador Ci*. É importante mencionar que os valores de Ci
* variam de 0 a 1.0.
Equação 7
Source: Singh et al. (2016)
Passo 8: Valendo-se dos indicadores Ci* calculados, foi possível ordenar os 12 benefícios
analisados. Maiores valores de Ci* indicam os melhores resultados.
A fase 5 foi caracterizada pelo estabelecimento de conclusões e definição do grau de
integração existente entre os sistemas ISO 9001 e ISO 14001 na empresa produtora de pneus,
tomando por base os níveis apresentados por Bernardo et al (2009). De acordo com Bernardo
et al. (2009), como existem diferentes modelos e definições para os níveis de integração
encontrados na literatura, uma classificação provida de acuracidade se torna impossível.
Entretanto, quatro níveis distintos que variam da separação ou não integração (“nível 0”) à
completa integração (“nível 3”), podem ser identificados, conforme apresentado na Figura
3.2. Nessa visão consolidada dos diversos autores analisados por Bernardo et al. (2009), há
características marcantes mencionadas pelos mesmos em seus respectivos trabalhos, que
65
suportaram a classificação da empresa em questão. Assim, temos os seguintes detalhamentos
de níveis levantados:
(i) Seghezzi (1997, apud Bernardo et al., 2009), define três caminhos para a integração:
adição fusão e integração. Na “adição”, “sistemas parciais para qualidade e meio ambiente,
etc, são mantidos separados” e “descritos em documentos separados”, mas “seu conteúdo se
torna compatível”. Na “fusão”, instruções de trabalho são completamente integradas, mas não
seus procedimentos e manual; “um sistema consolidado é criado, mas os sistemas parciais
ainda são visíveis”. Na “integração”, “as empresas optam por desenvolver um MS como seu
sistema geral e incluir todos os sistemas parciais no mesmo”.
(ii) Wilkinson e Dale (1999), conforme citado por Bernardo et al. (2009), descreve um
modelo de quatro níveis. O primeiro nível “aplica-se a MSs individuais”. O segundo nível é
uma combinação de “sistemas baseada em links entre MSs”, há combinação de documentação
e “integração de funções é requerida”. O terceiro nível “envolve integração de partes
selecionadas” dos MSs. O quarto nível é “a integração de sistemas certificados ou não em um
único MS”, com políticas e objetivos “alinhados e suportando toda a estratégia, política e
objetivos do negócio”.
(iii) Kirkby (2002) define “três possíveis modelos de MSs: separados, alinhados e
sistemas de gestão integrados”. O primeiro nível é o “separado”, onde os MSs “cobrem as
suas próprias e distintas áreas para seus diferentes conjuntos de requisitos”. No segundo nível
(“alinhado”), MSs “se utilizam das áreas comuns dos padrões” e “todos os elementos comuns
estão direcionados para o mesmo sistema”. O último nível (“integrado”) combina todos
“padrões em um único e comum MS” (apud Bernardo et al., 2009).
(iv) Na visão de Bernardo et al. (2009), os trabalhos de Karapetrovic (2002) e
Karapetrovic (2003) apresentam duas abordagens. Em 2002, são identificadas três tipos de
organizações: as que integraram somente documentação, as que alinharam processos,
objetivos e recursos e, finalmente, as que têm todas as partes de um MS integradas em um
único sistema. Em 2003, está uma sintetização em dois níveis, “integração parcial” que pode
variar de uma simples colaboração até o alinhamento e harmonização de objetivos, processos
e recursos de MSs separados e “integração total”, onde os MSs perdem suas identidades
individuais, resultando em uma completa integração em um único IMS, que atende múltiplos
interesses ou propósitos.
(v) Uma ideia similar é apresentada em Beckmerhagen et al. (2003, apud Bernardo et
al., 2009), que também levanta a existência de três níveis de integração. Na “harmonização”,
66
as organizações integram seus documentos em um nível parcial. “Cooperação” denota um
“aprimoramento da combinação dos sistemas utilizando auditorias e recursos integrados”. Por
fim, “amalgamação”, completa integração dos MSs em um “novo e completo IMS”.
(vi) Na mesma linha, Pojasek (2006, apud Bernardo et al., 2009) rotula os níveis de
acordo com a classificação: “combinados” significa “MS separados e sendo utilizados ao
mesmo tempo na mesma organização”, “integráveis” se refere a uma identificação de
elementos comuns, “em integração” denota a integração de elementos comuns e, por último,
“integrado” significa “um sistema incorporando todos os elementos comuns”.
(vii) Jorgensen et al. (2006) e Jorgensen (2008), definem três níveis diferentes de
integração: “correspondência” – “referências cruzadas e coordenação interna”, “genérico” –
“compreensão de processos genéricos e tarefas do ciclo de gestão”, e “integração” – criação
de “de uma cultura de aprendizado, participação das partes interessadas e melhoria contínua
do desempenho” (apud Bernardo et al., 2009).
Figura 3.2 Níveis de integração de acordo com alguns autores (Bernardo et al., 2009)
Por fim, na fase 6, foram definidas as diretrizes para a integração entre os sistemas de
gestão ISO 9001 e ISO 14001 na empresa produtora de pneus à luz do estágio evidenciado e
das recomendações da literatura.
Nível 0 Nível 1 Nível 2
Seghezzi (1997)
Wilkinson & Dale (1999)
Kirkby (2002)
Karapetrociv (2002)
Karapetrociv (2003)
Beckmerhagen et al. (2003)
Pojasek (2006)
Jorgensen et al. (2006) &
Jorgensen (2008)
Co
mp
leta
In
teg
raçã
o
Nível 3
Adição Fusão Integração
Separação Alinhamento Integração
Integração de
documentação
Alinhamento de
processos fundamentais,
objetivos e recursos
Sistema
"Tudo-em-um"
Integração Parcial Integração Total
Combinados Em integração Integrado
MS Individuais
integrados em cada
função e atividade
Integração de partes
selecionadas sem ligação
Integração de sistemas
certificados e não
certificados
Combinação baseada em
ligações
Correspondência Genérico Integração
Harmonização Cooperação Amalgamação
67
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 A empresa
A empresa em questão é uma das líderes mundiais no segmento de fabricação e
comercialização de pneus. Com mais de 100 anos de história, seus pneus equipam bicicletas,
motocicletas, automóveis, ônibus, caminhões, tratores, aviões e diversas outras máquinas.
Por considerar que a mobilidade é essencial para o desenvolvimento humano, a empresa
atua buscando torna-la, através da inovação, mais segura, eficiente e sustentável. Sendo a
qualidade um compromisso e prioridade para melhor servir seus clientes.
A fabricação e comercialização de todos esses produtos são realizadas com ênfase total
no progresso da mobilidade das pessoas e das mercadorias. Presente em todos os continentes,
possui mais de 60 unidades industriais espalhadas pelo mundo, empregando mais de 100 mil
funcionários.
Sua presença no Brasil se inicia em 1927, com uma atuação comercial. Em 1981, foi
inaugurada sua primeira fábrica em território nacional. Hoje a empresa está presente no país
com dois complexos industriais, que produzem, além dos pneus para ônibus e caminhões,
pneus para carros de passeio, mineração e máquinas agrícolas, que abastecem o mercado
brasileiro e sul americano.
Buscando formalizar a direção do seu progresso, em 2002, a empresa publica um
documento que define os pontos chaves que guiam seu desempenho e responsabilidade, bem
como orientam a organização através de seus valores, colocando em prática e associando a
sua missão. No mesmo, deixa clara a preocupação com a sustentabilidade no que tange à
trajetória de evolução da mobilidade, na qual pretende estar inserida. Afirmando que sua
contribuição nessa evolução deverá, fundamentalmente, ser suportável, no longo prazo, pelo
planeta e pela sociedade humana e, que do mesmo modo, realize esse progresso garantindo
forte desempenho econômico, para atender aos seus acionistas. Estendendo o conceito de
responsabilidade ao compromisso com a qualidade, segurança e meio ambiente, claramente
mencionados e definidos como parte de seus valores.
68
Sobre as certificações obtidas pela organização, pelas visões apresentadas acima relativas
à qualidade e meio ambiente, é possível dizer que a busca das certificações dos padrões
internacionais de gestão mundialmente reconhecidos se tornou um caminho óbvio e muito
contribuiu para o desenvolvimento de tais conceitos dentro dessa corporação. As primeiras
certificações ISO 9001 e ISO 14001 datam, respectivamente, de 1997 (ISO 9001: 1994) e
1998 (ISO 14001:1996). Além disso, a empresa possui outras certificações, comuns ao
mercado em que atua, como: QS 9000:1997 e ISO/TS 16949, bem como certificações
regulamentares e/ou legais relativas aos países para os quais realiza exportações de pneus ou
mesmo aquelas para atendimento de normas específicas de seus clientes.
4.2 Resultados relacionados ao estudo de caso
Em especial, no contexto dos Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental, é possível
mencionar que já houve uma tentativa de integração dos mesmos, porém, esta não foi efetiva
na ocasião. Segundo um dos especialistas entrevistados, um dos pontos que dificultou esse
processo foi o fato da empresa estar inserida no mercado automotivo, onde a existência da
certificação ISO/TS 16949 é considerada uma exigência. Além disso, a certificação nesse
padrão de gestão, nos dias atuais, foge um pouco da característica de Sistema de Gestão e se
caracteriza por uma minuciosa auditoria de processos, cujos auditores são especialistas na
área.
Nos dias atuais, podemos afirmar que o nível de integração é bastante incipiente ou
singela, podendo ser percebida em poucos aspectos ou detalhes.
a) políticas da qualidade e ambiental:
A política da qualidade da empresa é definida no âmbito global, sendo única para toda a
organização; suas revisões são realizadas a cada reorganização estrutural do Comitê
Executivo ou mudança do CEO (do inglês, Chief Executive Officer) da empresa.
Já a política da ambiental é definida a nível país, mais especificamente de cada site, por
sua diretoria. Tal fato se deve à necessidade desta estar em linha com a legislação vigente no
69
local de instalação, bem como estar atrelada ao escopo de fabricação da planta. Apesar disso,
ela segue orientações maiores do grupo.
As políticas da qualidade e ambiental são separadas por completo, não havendo qualquer
relação entre as mesmas. Entretanto, ambas estão disponibilizadas na intranet da organização
para qualquer funcionário.
b) elaboração e controle de documentos:
Nesse aspecto, a empresa apresenta uma única plataforma para gestão de toda sua
documentação, procedimentos e instruções de trabalho; todos com controle de revisões e
sistema de aprovação antes da publicação, muitas vezes, multidisciplinar.
Tal plataforma permite e realiza ainda o arquivamento de documentos, respeitando os
prazos de conservação dos mesmos, bem como, é capaz de gerir os acessos restritos para
documentos com alguma classificação de sigilo.
É importante mencionar que essa plataforma que gere a documentação de forma
integrada está acessível para qualquer funcionário que tenha acesso à intranet.
A elaboração de certos documentos abrange requisitos de ambos os sistemas, como por
exemplo, instruções de funcionamento operacionais. Entretanto, não se pode afirmar que há
uma completa integração na elaboração dos documentos.
Todos os procedimentos dessa organização devem respeitam um manual para sua
redação e uniformizando os mesmos, o qual apresenta os requisitos mínimos, preenchimentos
obrigatórios e ao menos um elaborador e um aprovador, antes da publicação. Para a gestão de
cópias controladas, também há um procedimento comum que rege ambos os sistemas.
No que diz respeito aos manuais dos sistemas de gestão ambiental e da qualidade, apesar
da elaboração de forma individualizada, os mesmos devem seguir a orientação do grupo,
possuindo um documento “mãe”, o que demonstra características que contribuem para um
singelo alinhamento.
c) realização de auditorias:
São executadas de forma bastante independente, não sendo nem ao menos concomitantes.
A auditoria do Sistema Ambiental (ISO 14001) e a auditoria do Sistema da Qualidade (ISO
70
9001, como parte da ISO/TS 16949) são organizadas e envolvem equipes bastante distintas
em suas conduções.
A formação dos auditores internos é realizada externamente e também de forma
independente (específicos para cada sistema), os quais são preparados para realização das
auditorias internas anuais, realizadas também de forma independente.
Apesar dos resultados de auditorias para ambos os sistemas passam pela análise crítica da
alta direção, não há qualquer sinal de integração nesse processo.
d) comunicação:
Apesar de realizada pela área de Comunicação da organização e, portanto, compartilhar
ferramentas e meios comuns tais como: quadros de aviso, página da intranet, via e-mail e
informativos; televisão interna e espaços de convivência; toda a divulgação de informações e
comunicação referente aos Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental tem sua origem ou
procedência isolada e independente, cabendo aos setores responsáveis pela certificação e
implementação dos mesmos elaborar a informação necessária no que tange aos referidos
sistemas de gestão, disponibilizando-as para a área de Comunicação garanta a coerência com
a linguagem da companhia, em termos de conteúdo e imagem.
Assim, toda a divulgação de datas e agenda, resultados, ou qualquer outro tema
relacionado a cada sistema de gestão tem sua origem de forma independente. Vale salientar
que o sistema de gestão ambiental, em distinção ao sistema de gestão da qualidade, possui um
plano de comunicação com a definição dos tipos de comunicação, prazos, bem como partes
interessadas envolvidas.
e) atribuição de responsabilidades:
As responsabilidades pelos Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental dentro de cada
planta ou site são bastante segregadas.
O Sistema de Gestão da Qualidade possui uma condução bem clara dentro de cada
atividade industrial, realizada pela área de Garantia de Qualidade. Havendo uma Diretoria de
Qualidade em cada país que exerce uma hierarquia funcional sobre as diversas atividades
industriais.
71
Já a pilotagem do Sistema de Gestão Ambiental é realizada por uma área central em cada
site (do francês, Environnement & Prévention – EP), a qual pode envolver várias atividades,
essa área recebe orientações e linhas guias da matriz da empresa no que diz respeito à
condução dos trabalhos relativos ao Sistema Ambiental.
Vale destacar que desde a estrutura organizacional da matriz dessa empresa, podemos
detectar a segregação das funções e responsabilidades nos membros do Comitê Executivo no
que diz respeito aos dois sistemas.
Contudo, no que tange à responsabilidade civil também são individualizadas e, para cada
site, independentemente de serem membros de uma mesma equipe de direção.
f) melhoria contínua:
Sobre o aspecto da condução das atividades de melhoria contínua, também são
realizadas, de modo geral, de forma independente, havendo algumas atividades a citar a
realização da planificação de evoluções como atividade sinérgica, que conta com a
colaboração multidisciplinar, podendo o fórum envolvido variar de acordo com o tema
abordado.
Entretanto, a empresa conta com um sistema próprio de manufatura, no qual os eixos da
qualidade e segurança – em seu contexto mais amplo que engloba Segurança, Saúde e
Ambiente, (do inglês, Safety, Health and Environment – SHE) – estão presentes. Muitas das
ferramentas utilizadas para a resolução de problemas e implementação de novos padrões de
funcionamento organizacionais contemplam análises que englobam aspectos de qualidade e
segurança de forma integrada.
Por isso, pode-se afirmar que o sistema de manufatura como um todo, o qual representa a
forma que essa organização escolheu para conduzir suas atividades e funcionamento, é uma
parte relevante no que diz respeito às evidências utilizadas durante as auditorias de
certificação ou internas para ambos de sistemas de gestão.
Pode-se mencionar ainda, que o sistema de manufatura como filosofia de melhoria e
progresso da empresa está desdobrado desde o nível operacional, passando pelo nível das
supervisões e gerência, em reuniões diárias, apoiadas por planos de ação com orientação
bastante focada na gestão visual, contando com reuniões diárias.
Mais, tal sistema é suportado por uma reunião mensal de acompanhamento do
desemprenho e progressos, através da qual são levantados riscos e oportunidades que são a
72
base para o processo de planejamento da organização. Assim, a definição de orçamentos
anuais, ou com visão de cinco anos, as oportunidades de investimento e a definição dos
engajamentos no que diz respeito aos resultados e indicadores de desempenho, saem, de certo
modo, ao menos alinhados dentro desse modelo de gestão escolhido pela organização.
4.3 Resultados e debates decorrentes da aplicação do TOPSIS
Conforme mencionado no Capítulo 3, três profissionais da empresa com larga
experiência no tema avaliaram 12 benefícios relacionados à integração dos sistemas de gestão
da qualidade e ambiental. As respostas atribuídas pelos entrevistados para cada benefício
analisado são apresentadas pela Tabela 4.1 e no gráfico representado pela Figura 4.1.
Tabela 4.1 Repostas dos entrevistados A, B e C sobre o nível identificado para cada benefício.
(Fonte: Autora)
Benefícios Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C
B1 2 1 3
B2 2 2 2
B3 1 2 3
B4 1 1 3
B5 1 2 3
B6 1 2 2
B7 1 1 3
B8 2 1 3
B9 1 1 2
B10 1 2 3
B11 1 1 1
B12 1 1 2
73
Figura 4.1 Representação gráfica para as notas atribuídas para cada benefício segundo os
entrevistados (Fonte: Autora)
Os valores apresentados foram normalizados e os coeficientes r ij foram obtidos.
Tomando-se por base os pesos definidos pelos especialistas, a matrizes "V" foi definida como
indicada pela Tabela 4.2.
Tabela 4.2 Matriz "V" ponderada e normalizada. (Fonte: Autora)
Benefícios Entrevistado A Entrevistado B Entrevistado C
B1 0,21821789 0,057735027 0,067082039
B2 0,21821789 0,115470054 0,04472136
B3 0,109108945 0,115470054 0,067082039
B4 0,109108945 0,057735027 0,067082039
B5 0,109108945 0,115470054 0,067082039
B6 0,109108945 0,115470054 0,04472136
B7 0,109108945 0,057735027 0,067082039
B8 0,21821789 0,057735027 0,067082039
B9 0,109108945 0,057735027 0,04472136
B10 0,109108945 0,115470054 0,067082039
B11 0,109108945 0,057735027 0,02236068
B12 0,109108945 0,057735027 0,04472136
Baseado na matriz ponderada "V", foram determinadas a solução ideal positiva e a
solução ideal negativa, apresentada na Tabela 4.3.
74
Tabela 4.3 Solução ideal Positiva e Solução Ideal Negativa. (Fonte: Autora)
Baseado nas equações apresentadas no capítulo 3, foram calculadas as distâncias
Euclidianas para a solução ideal positiva e solução ideal negativa para cada benefício. Com os
valores mencionados, foi possível calcular o coeficiente Ci* sendo os mesmos apresentados na
Tabela 4.4. Enfim, utilizando os valores calculados para o coeficiente de Ci*, foi possível
ordenar os benefícios de acordo com a percepção dos profissionais entrevistados e pesos,
ordenação esta apresentada na mesma tabela.
Tabela 4.4 Distância da solução ideal positiva, distância da solução ideal negativa, coeficiente
Ci* para os benefícios analisados e ordenação segundo os resultados obtidos (Fonte: Autora)
Benefícios Dist. Sol. Pos. (Si*) Dist. Sol. Neg. (Si') Valor Ci* Ranking
B1 0,057735027 0,117918454 0,671313 2º
B2 0,02236068 0,125451565 0,848722 1º
B3 0,109108945 0,073029674 0,400957 4º
B4 0,12344268 0,04472136 0,265939 8º
B5 0,109108945 0,073029674 0,400957 5º
B6 0,111376667 0,061913919 0,357284 7º
B7 0,12344268 0,04472136 0,265939 9º
B8 0,057735027 0,117918454 0,671313 3º
B9 0,125451565 0,02236068 0,151278 10º
B10 0,109108945 0,073029674 0,400957 6º
B11 0,131293927 0 0 12º
B12 0,125451565 0,02236068 0,151278 11º
Analisando-se as notas aferidas pelos entrevistados e a ordenação via TOPSIS, é
possível observar um nível de integração incipiente ou básico, podendo ser percebida em
poucos aspectos ou detalhes. Os benefícios com maiores graus de observação se dão para B2
(a integração gera aporte para um trabalho contínuo de excelência - melhoria contínua), B1(a
integração contribui para a simplificação de tarefas) e B8 (a integração simplifica os sistemas
de gestão individuais de forma a promover menor nível de confusão, redundância e conflito
de documentação).
Solução ideal positiva (vj+)
0,218217890 0,115470054 0,067082039
Solução ideal negativa (vj-)
0,109108945 0,057735027 0,022360680
75
4.4 Proposição de diretrizes para a implantação de um IMS na empresa produtora de
pneus.
Mediante uma análise simples dos resultados obtidos através da aplicação do
questionário apresentado no Quadro 3.7, os quais podem ser visualizados na Figura 4.1, é
possível notar que 100% das respostas receberam uma nota atribuída menor ou igual a 3, fato
relevante, diante de uma escala Likert com representação de cinco níveis, e que indica uma
percepção no máximo moderada em relação aos benefícios decorrentes da integração. Através
da aplicação da técnica TOPIS, apresentada na seção 4.3 e, conforme dados da Tabela 4.4, os
benefícios com maiores graus de observação são B2 (a integração gera aporte para um
trabalho contínuo de excelência - melhoria contínua), B1(a integração contribui para a
simplificação de tarefas) e B8 (a integração simplifica os sistemas de gestão individuais de
forma a promover menor nível de confusão, redundância e conflito de documentação). Esse
resultado está em linha com o contexto da empresa, apresentado na seção 4.2.
Analisando-se as informações decorrentes do estudo de caso, as notas aferidas pelos
entrevistados e a ordenação via TOPSIS, é possível observar um nível de integração
incipiente ou básico, podendo ser percebida em poucos aspectos ou detalhes. Estima-se,
portanto, que a empresa em questão esteja com o nível de integração entre o “nível 0” e o
“nível 1”, em linha com o apresentado na Figura 3.2, de Bernardo et al. (2009). É importante
salientar que visão está associada à percepção e intepretação da autora, sujeita a variações se
realizada por outro pesquisador.
No que diz respeito à estratégia a ser adotada para que a empresa apresente resultados
diferenciados sobre a integração dos IMS, a literatura, de forma geral, apresenta três
possibilidades (Karapetrovic e Willborn, 1998; Zeng et al, 2007; Bernardo et al., 2009;
Karapetrovic e Casadesús, 2009; Bernardo et al., 2012; Bernardo et al., 2015). Contudo,
segundo Karapetrovic (2002), existem quatro sequências possíveis para a integração: (1)
Primeiro QMS, depois outros; (2) Primeiro EMS, depois outros; (3) QMS e EMS simultâneos
e (4) Núcleo comum do IMS, seguido de módulos do mesmo. Sendo a sequência (4) indicada
apropriada para organizações com experiência em sistemas de gestão, a citar, empresas que já
possuem certificação nos dois sistemas. Dessa maneira, considerando a larga experiência em
sistemas de gestão da organização em questão, a sequência (4) pode ser determinada como a
mais adequada.
76
O caminho a ser percorrido na empresa para a integração provavelmente passará pelo
estágio de uma integração parcial, para em outro momento se optar pela integração total, indo
ao encontro das colocações de Karapetrovic (2003) e o modelo apresentado na Figura 2.2,
bem como mantendo a preocupação com os três elementos identificados como alvo do
processo de integração: recursos, objetivos e processos (Karapetrovic e Willborn, 1998;
Karapetrovic, 2002; Bernardo et al., 2009; Simon et al., 2012a; Simon et al., 2012b).
Apesar de muitos autores considerarem a integração dos recursos humanos um caminho
natural e relevante (Karapetrovic e Willborn, 1998; Karapetrovic, 2002; Zeng et al, 2007;
Simon et al., 2012a; Simon et al., 2012b; Oliveira, 2013); levando-se ainda em conta as
conclusões de Bernardo et al. (2009) e a estrutura organizacional da empresa em questão em
sua matriz, a opção pela não integração dos recursos humanos por ser, em um primeiro
momento, uma alternativa interessante para a empresa no Brasil. Assim, considerando-se o
contexto da organização e a literatura, definem-se algumas diretrizes que podem auxiliar a
empresa.
Diretriz 1: optar por um processo de integração parcial, “rodar” novo sistema por um
tempo, ao invés de seguir de forma direta para uma tentativa de integração total. Seguir as
recomendações de Karapetrovic (2003), apresentadas no modelo da Figura 2.2.
Diretriz 2: Alinhar e integrar os objetivos e políticas dos dois sistemas.
Diretriz 3: Não realizar a integração dos recursos humanos, auditoria interna, ações
preventivas e corretivas e controle de não-conformidades. Há necessidade de maior
amadurecimento desses processos e não se recomenda neste momento a integração. Essa
escolha está fundamentada na organização que permanece segregada, conforme modelo da
matriz da empresa.
Diretriz 4: Atuar, a princípio, sobre os processos que já possuem nível incipiente de
integração tais como melhoria contínua, controle de documentações e comunicação interna.
Realizar uma análise mais aprofundada de pendências e desvios, a fim de atingir nível ainda
mais abrangente de integração.
Diretriz 5: Em um segundo momento, identificar os processos que possuem potencial
para integração, mas que se encontram totalmente separados, tais como: controle de registros,
determinação dos requisitos dos stakeholders, realização do produto, revisão pela direção e
planejamento.
77
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
A integração de sistemas de gestão certificáveis em uma empresa tem efeitos positivos:
funcionários e fornecedores passam a estar mais conscientes e motivados para atingir suas
metas, os processos se tornam mais eficientes e, consequentemente, os produtos adquirem
mais qualidade, o meio ambiente é preservado, os custos operacionais reduzidos, dentre
outros. De fato, é mais simples gerir um único sistema do que dois ou mais, de forma isolada.
Além disso, a sinergia gerada pela integração permite e impulsiona melhores resultados.
A utilização de técnicas de decisão com multicritério aplicadas aos sistemas de gestão é,
ainda, pouco explorada pela literatura acadêmica, existindo poucas publicações sobre o
assunto. Em face dessa situação, essa dissertação pretende oferecer uma contribuição e
representa uma oportunidade ampliar o debate sobre o tema. O principal objetivo dessa
pesquisa é propor diretrizes para a integração entre os sistemas de gestão da qualidade (ISO
9001) e ambiental (ISO 14001) em uma empresa fabricante de pneus, compreendo bem o
contexto dessa organização. Frente os resultados apresentados é possível afirmar que o
objetivo foi atingido.
De modo geral, pode ser observado que a empresa manufatureira de pneus, apesar da
certificação em ambos os sistemas, baseando-se na literatura e na perspectiva e interpretação
da autora, apresenta nível básico ou insipiente de integração, havendo, portanto, grandes
oportunidades para que a mesma possa se beneficiar dos ganhos proporcionados por uma
gestão integrada. Mesmo que em um primeiro momento a diretriz seja de uma integração
parcial e que haja um longo caminho a ser percorrido rumo à integração, não se pode
questionar que essa sinergia proporciona benefícios que incluem melhor eficiência, melhor
trabalho em equipe, maior agilidade e menor redundância de documentação, redução de
múltiplas auditorias e ações que contemplam questões de sustentabilidade ambiental.
A autora dessa dissertação também acredita que esse estudo pode ser muito útil para
profissionais de outras companhias que almejam percorrer a trajetória da integração dos
sistemas de gestão da qualidade e ambiental e desfrutar dos benefícios provenientes da
mesma. Esses profissionais podem se utilizar da mesma estrutura utilizada nesse trabalho
(lista de benefícios identificados por Bernardo et al (2015), formulários, entrevistas estruturas
e técnica TOPSIS) para avaliar e propor diretrizes para suas respectivas empresas.
78
Como futuras pesquisas pode ser recomendada a aplicação desse estudo em empresas de
diferentes setores e, posteriormente, a comparação entre resultados, analisando os benefícios
mais e menos observados e as melhores diretrizes dentro do contexto de cada organização, a
compreensão de porque o comprometimento de funcionários é mencionado de forma ampla
na literatura como um grande obstáculo para integração. Estes resultados podem ser
caracterizados como um embrião para a proposição de novas ferramentas administrativas.
79
Referências
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