Projetos Sociais

Universidade do Sul de Santa Catarina

UnisulVirtualPalhoça, 2015

Universidade do Sul de Santa Catarina

Projetos sociais

Créditos

Universidade do Sul de Santa Catarina – UnisulReitorSebastião Salésio HerdtVice-ReitorMauri Luiz Heerdt

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Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos Moacir HeerdtGerente de Ensino, Pesquisa e ExtensãoRoberto IunskovskiGerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos Márcia LochGerente de Prospecção Mercadológica Eliza Bianchini Dallanhol

Livro didático

UnisulVirtualPalhoça, 2015

Designer instrucionalMarina Melhado Gomes da Silva

Projetos sociais

Walery Luci da Silva Maciel

Livro Didático

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2015

Professor conteudistaWalery Luci da Silva Maciel

Designer instrucionalMarina Melhado Gomes da Silva

Projeto gráfico e capaEquipe UnisulVirtual

Diagramador(a)Noêmia Mesquita

Revisor(a)Diane Dal Mago

ISBN978-85-7817-875-8

e-ISBN978-85-7817-874-1

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

361.25M14 Maciel, Walery Luci da Silva

Projetos sociais : livro didático / Walery Luci da Silva Maciel ; designer instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça: UnisulVirtual, 2015.

91 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.ISBN 978-85-7817-875-8e-ISBN 978-85-7817-874-1

1. Política social 2. Serviço social – Administração – Brasil. 3. Ação social. I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.

Sumário

Introdução | 7

Capítulo 1Projetos sociais: mitos e fatos | 9

Capítulo 2Elaborando projetos sociais | 23

Capítulo 3Sustentabilidade dos projetos sociais | 41

Capítulo 4A gestão do projeto social | 61

Considerações Finais | 85

Referências | 87

Sobre a Professora Conteudista | 91

Introdução

Caro(a) estudante,

Estamos iniciando com você mais uma Unidade de Aprendizagem, tendo como tema de estudo projetos sociais.

Os projetos sociais, sua elaboração, execução, gestão, avaliação e monitoramento constituem campo de ação e reflexão do assistente social em sua atuação profissional, tanto na esfera pública quanto na privada. Dessa forma, deve constituir objeto permanente de estudo e pesquisa, tendo em vista o aprimoramento e a excelência dessa ação.

A complexidade das questões sociais com as quais trabalhamos diariamente constitui um desafio tanto para seu entendimento quanto para a busca de soluções. Sabemos que a compreensão dessas questões só é possível por meio do cruzamento de diferentes olhares, perspectivas e saberes, o que envolve pesquisa, estudo e ação multidisciplinar. Dentro dessa perspectiva, os projetos sociais surgem como uma ferramenta de grande relevância, à medida que permitem a ação coletiva, a construção a partir de diferentes olhares e a gestão conjunta e partilhada.

Veremos que, como toda ferramenta de intervenção, os projetos sociais apresentam possibilidades e limites. Para compreendê-los, vamos iniciar nosso estudo buscando entender o que são projetos sociais, os mitos e fatos que rondam sua prática. Avançaremos refletindo sobre sua elaboração, sua sustentabilidade; encerrando, será debatido acerca de sua gestão, para o que tomaremos conhecimento de algumas metodologias.

Sugerimos que você estude com empenho, pois o tema é interessante e de extrema relevância a sua formação profissional. Para tanto, leia os textos com atenção, explore os exercícios e demais ferramentas de aprendizagem que estão a sua disposição, reflita, questione, critique. Vamos construir juntos(as) mais essa etapa, em direção da consecução de seu projeto profissional.

Bons estudos!

Professora Walery.

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Habilidades

Seções de estudo

Capítulo 1

Projetos sociais: mitos e fatos

Seção 1: O que é um projeto social

Seção 2: Os projetos no cotidiano da gestão social

Neste capítulo, dialogaremos com o(a) estudante, abordando o que é um projeto social, os mitos e fatos que perpassam sua elaboração, gestão e avaliação, bem como enfocaremos a sua relevância no cotidiano das organizações. Com este conteúdo, o(a) estudante desenvolverá habilidades baseadas na compreensão a respeito do que é um projeto social e sua importância para sua práxis profissional.

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Capítulo 1

Seção 1O que é um projeto social

Um projeto (social) nasce de uma ideia de um desejo ou interesse de realizar algo, ideia que toma forma, se estrutura e se expressa através de um esquema (lógico), o qual, no entanto, é apenas esboço(sempre) provisório, já que sua implementação exige constante aprendizado e reformulação. (ARMANI, 2004, p. 18).

Quando nos referimos a um projeto de forma genérica, estamos nos reportando a algo que se espera alcançar em uma situação futura, algo a ser construído; estamos, portanto, falando de sonho, visão, desejo de realizar alguma coisa para mudar uma determinada situação. Quando tratamos de projetos sociais não é diferente, pois seu conceito e conteúdo sempre irão tratar de sonhos, esperanças, desejos de mudança. O diferencial é o de estarmos lidando, prioritariamente, com ideias e aspirações coletivas, voltadas para a construção do bem comum.

Antes de iniciarmos nosso estudo para o entendimento do que seja o projeto social, precisamos situá-lo dentro da lógica de planejamento, lógica essa que opera tanto na gestão das organizações públicas, quanto na gestão das organizações do terceiro setor.

Segundo Armani (2004), os projetos não acontecem de forma isolada; eles fazem parte de um processo de tomada de decisão que compreende três níveis de formulação: o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação, a política (que em nosso estudo trataremos como planos); o nível intermediário em que os planos são traduzidos em linhas mestras de ações temáticas, os programas; por fim, o nível das ações concretas, demarcadas em tempo e espaço, os projetos.

De acordo com Baptista (2002), a planificação acontece logo após a tomada de decisão, tendo como alvo a busca de soluções para uma determinada realidade, para o que serão ordenadas as ações então necessárias. “Estas decisões são explicitadas, sistematizadas, interpretadas e detalhadas em documentos que representam graus crescentes de níveis de decisão: planos, programas e projetos”. (BAPTISTA, 2002, p. 97).

1.1 PlanosOs planos, conforme Cury (2001), fornecem um referencial teórico e político, bem como as estratégias que permitirão a elaboração dos programas e projetos. No plano, os problemas são selecionados e concentrados em áreas de interesses, para as quais serão elaborados posteriormente os programas e projetos.

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Projetos Sociais

Para Cohen e Franco (2000), um plano concentra a soma de programas que buscam objetivos comuns, dispondo as ações programáticas em uma sequência temporal conforme sua racionalidade técnica e suas prioridades de atendimento.

De acordo com Baptista (2002), o plano esboça as decisões de caráter geral do sistema, suas linhas políticas e estratégicas. Além disso, define responsabilidades, sendo um marco de referência para elaboração dos programas e projetos específicos, zelando pela coerência interna da organização, e também pela externa, no que concerne a sua relação com o contexto com o qual se relaciona.

1.2 Programas Quando nos referimos aos programas, de acordo com Cohen e Franco (2000), estamos falando de um conjunto de projetos que buscam o mesmo objetivo. Segundo os autores, o programa estabelece as prioridades de intervenção, identificando e ordenando os projetos, definindo o âmbito institucional e alocando os recursos que serão necessários. Corroborando com esse pensamento, Tenório (1999) afirma que o programa agrupa projetos que se assemelham em termos de objetivos e áreas de atuação.

Para Baptista (2002), o programa é basicamente um desdobramento do plano, com projeções mais detalhadas a partir de informações mais específicas com relação aos diferentes níveis e modalidades de intervenção. Para a autora, não se trata apenas de junção de vários projetos, pois pressupõe a coerência e a vinculação entre esses.

Segundo Cury (2001, p. 41),

o programa é o aprofundamento do plano, o detalhamento por setor das políticas e diretrizes do plano. Podemos definir um programa como um conjunto de projetos que buscam os mesmos objetivos. Ele estabelece as prioridades nas intervenções, ordena os projetos e aloca os recursos setorialmente.

Os planos e os programas organizam e sistematizam as ações, de forma que, em relação ao tempo, os planos são elaborados para execução entre 1 a 20 anos, e os programas entre 1 a 5 anos. Quanto à abrangência, os planos são definidos no nível das estratégias; já os programas, partindo das estratégias que definem as linhas programáticas para a ação, portanto, são demarcados no nível tático. Dentro dessa cadeia de tomada de decisão, chegamos, finalmente, aos projetos, os quais passamos a estudar agora.

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Capítulo 1

1.3 Projetos Como nascem os projetos sociais? O que motiva pessoas, grupos, movimentos e organizações a empreenderem em projetos sociais? A resposta a essas questões podem ser encontradas nas diversas conceituações em torno do tema. De acordo com Stephanou (2003, p. 11):

Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade. Os projetos são pontes entre o desejo e a realidade. São ações estruturadas e intencionais, de um grupo ou organização social, que partem da reflexão e do diagnóstico sobre uma determinada problemática e buscam contribuir, em alguma medida, para “um outro mundo possível”.

Os projetos consistem na materialização dos sonhos, da expectativa, do atendimento do que está sendo demandado. Bomfim (2004, p. 61) compreende projeto como “um conjunto de hipóteses acerca de uma situação problemática e das estratégias de solução, de forma que o futuro seja diferente da situação presente”. Para Tenório (1999), Cohen e Franco (2000) e Kelling (2002), um projeto concentra um trabalho, ou conjunto de atividades inter-relacionadas, a serem realizadas com prazo determinado, em um esforço temporário, contando com recursos preestabelecidos, tendo em vista o alcance de objetivos específicos.

Os projetos podem apresentar diferentes formas e tamanhos. Alguns são de curta duração e dispendem de recursos mínimos; outros, de médio e longo prazo, exigem maior volume de recursos, e uma estrutura (física, humana, administrativa) mais complexa para sua realização. De acordo com Kelling (2002), os projetos têm com características comuns: são empreendimentos independentes com propósitos e objetivos distintos e de duração limitada. Podem contar, ainda, com data para início e fim, recursos e estrutura administrativa própria.

De acordo com Baptista (2002), o projeto é o documento que sistematiza e ordena o desenho prévio da operação de uma série de ações, consistindo na unidade elementar do processo sistemático de racionalização de decisões. Segundo a autora, é o instrumental mais próximo da execução, trazendo em seu conteúdo o detalhe das atividades a serem desenvolvidas, os prazos para execução e a definição dos recursos necessários a sua execução. Com esse pensamento, corrobora Cury (2001, p. 41) quando afirma que

um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados. é a unidade mais específica e delimitada dentro da lógica do planejamento, é a unidade mais operativa de ação, o instrumental mais próximo da execução.

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Projetos Sociais

De acordo com Armani (2004), a grande utilidade dos projetos está no fato de eles possibilitarem a prática de planos e programas sob a forma de unidades de intervenção concreta. Complementa o autor: “os projetos ainda são a melhor solução para organizar ações sociais uma vez que eles “capturam” a realidade complexa em pequenas partes, tornando-as mais compreensíveis, planejáveis e manejáveis”. (2004, p. 18).

Dentro desse pensamento, Stephanou (2003) afirma que os projetos sociais não são realizações isoladas; dessa forma, não mudam a realidade sozinhos, pois estão sempre em interação por meio de diferentes modalidades de relação com planos e programas, numa visão mais abrangente da questão social, seja no âmbito público ou no terceiro setor. Assim, “projetos sociais não existem a partir de si mesmos. Em geral, são construídos a partir de organizações que têm intervenções sociais de maior amplitude do que os próprios projetos” (STEPHANOU, 2003, p. 25).

Cabe ainda ressaltar que o projeto é muito mais que um documento organizado para ser encaminhado na busca de apoio financeiro: ele é um conjunto de possibilidades em torno de uma situação problema e das estratégias para sua solução, visando à mudança futura de uma determinada realidade. Dessa forma, segundo Bomfim (2004), os projetos apresentam uma dimensão política e científica: política, pois demandam de decisão para o alcance de uma solução; e científica, pois acontecem a partir de uma metodologia que envolve o conhecimento e a intervenção de forma intencional e planejada.

Seção 2Os projetos no cotidiano da gestão social

“Projeto é o lado pragmático da crença de que podemos construir o futuro de acordo com o que desejamos. Mas será que podemos, de fato, construir o futuro?” (BOMFIM, 2004, p. 59).

A execução de projetos como parte da concretização do que foi planejado nos planos e programas, tanto no contexto da esfera pública quanto no terceiro setor, isto é, na gestão social, envolve algumas questões que precisam ser conhecidas e observadas para que esses alcancem os resultados desejados, observados seus limites e possibilidades, o que é característico a todas as ferramentas de planejamento e gestão.

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Capítulo 1

2.1 O porquê dos projetos sociaisComo mencionamos anteriormente, os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma determinada realidade, constituindo-se como pontes entre a realidade vivida e a desejada. Mais que isso: os projetos também constituem a possibilidade de expressão e participação no que é público e coletivo, e esse fato se dá em um momento de profundas e marcantes transformações das relações entre o público e o privado, passando a constituir uma importante ferramenta de gestão utilizada tanto pelo Estado quanto pela sociedade civil organizada.

De acordo com Stephanou (2003), o entendimento da importância dos projetos sociais, na atual conjuntura, demanda da percepção das mudanças ocorridas nas últimas décadas, tanto na esfera estatal quanto na sociedade civil. A implementação das políticas públicas passaram a acontecer de formas alternativas a partir da democratização em aspectos fundamentais da intervenção do Estado na sociedade, o que pode ser observado pelo estabelecimento das eleições livres e diretas, descentralização, maior comunicação e controle social, criação e implementação de instrumentos de governança que permitem maior visibilidade, inauguração de novas formas de participação na elaboração das políticas públicas e de seus orçamentos. Tudo isso é viabilizado por meio de instrumentos como: conselhos de direitos, orçamentos participativos, estatutos de cidadania, fóruns, entre outros.

Concomitantemente, a sociedade civil, independente de sua heterogeneidade, vem se fortalecendo e desenvolvendo novas formas de organizações, que possibilitam o protagonismo na ação social, passando a atuar de forma direta nas questões sociais, como também participando ativamente na elaboração de políticas públicas.

Diferente de uma concepção assistencial, os projetos sociais se inscrevem num horizonte de construção de direitos e afirmação cidadã. Sua ênfase é a noção de justiça social, o que somente pode ser alcançado através da participação e do exercício da cidadania. (STEPHANOU, 2003. p. 25).

2.2 O lugar dos projetos sociaisQual o lugar que os projetos sociais adquirem dentro deste novo contexto de relações entre o estado e sociedade civil? De acordo com Stephanou (2003), os projetos sociais atuam como uma ferramenta capaz de delimitar a ação social, possibilitando uma avaliação contínua do que está sendo realizado e apontando para novas direções, quando isso se faz necessário.

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Projetos Sociais

Quando se trata do estabelecimento de novas relações, continua o autor, os projetos sociais possibilitam a associação de diferentes agentes, estatais e da sociedade civil, de forma ágil, dispensando a criação formal de novos órgãos para a execução de ações comuns em torno de problemas que precisam de rápida e eficiente solução.

O projeto social facilita o estabelecimento de parcerias entre atores sociais que, embora não compartilhem a mesma visão em termos de política global, estão dispostos a agir conjuntamente em intervenções delimitadas (parcerias inter-governos que possuem programas diferenciados; parcerias entre órgãos públicos e a iniciativa privada, organizações comunitárias, ONGs etc. (STEPHANOU, 2003.p.16).Ações deste tipo mobilizam mais gente para participar, promovem parcerias e motivam o grupo participante, facilitando a administração mais racional e transparente dos recursos. É o que chamamos de eficiência (ARMANI, 2004, p. 19).

Os projetos sociais permitem o estabelecimento de relações transparentes, nas quais são definidos os compromissos e responsabilidades de cada ator social envolvido com a ação. Dentro desse contexto, um novo paradigma surge na ação social, que busca maior racionalidade nos desempenhos e resultados, bem como inaugura novos instrumentos que deem conta dessas novas exigências. Esse novo paradigma é o que Cury (2001) denomina de compromisso ético, em que predomina a otimização de recursos, o controle e avaliação de resultados, a clareza nos compromissos e responsabilidades, os quais não têm um fim em si mesmo, mas passam a ser expressão das exigências trazidas nessa nova forma de gestão das questões sociais.

No que diz respeito ao protagonismo do Estado e da sociedade civil em torno das questões e ações sociais, os projetos sociais proporcionam ao Estado uma nova forma de execução das políticas públicas, e para a sociedade civil possibilitam experiências inovadoras, o enraizamento ou renovação de políticas públicas, o fortalecimento da democracia e o empoderamento da sociedade civil. (STEPHANOU, 2003; CURY, 2001).

Ações sociais planejadas e estruturadas favorecem a participação efetiva de todos os setores envolvidos com a ação, especialmente aqueles que serão beneficiados, na medida em que exige objetivos, metas e critérios de avaliação bastante claros. Surge então, espaço para expressões de interesses e visões diferentes e de negociação e construção de consensos, assim como o fortalecimento do protagonismo dos setores excluídos. A esse processo chamamos de empoderamento (ou

“empowerment”). (ARMANI, 2004. p. 19)

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Capítulo 1

2.3 O perfil das organizações e a execução dos projetos sociais Quando se trata da elaboração e execução de projetos no âmbito das organizações do terceiro setor, faz-se necessária uma reflexão em torno do perfil destas organizações, seus elementos culturais e organizacionais, seu estilo de pensar e agir. Para que a elaboração e execução de projetos não seja uma ação isolada dentro do contexto de uma organização, ou seja, algo temporal, fortuito, visando unicamente ao atendimento de interesses de financiadores ou a alavancagem temporária de recursos, a instituição precisa desenvolver e manter em sua cultura alguns elementos, os quais, juntos, contribuem não só para o êxito do projeto, como também para o seu sucesso como um todo.

De acordo com Armani (2004), alguns elementos são fundamentais para que uma organização obtenha eficácia com seus projetos. Vejamos:

• Flexibilidade e aprendizagem institucional: É imprescindível que a organização provoque, entre todos os envolvidos com seu trabalho, uma atitude crítica e que resulte num processo constante de reflexão, visando ao aprendizado e experimentação coletiva com a prática social. Para tanto, segundo o autor, é fundamental que o estilo e a cultura de gestão estejam baseados em:

a) Uma prática de reflexão crítica, de aprendizado e de investigação permanentes;

b) Uma estrutura organizacional que permita diferentes formas de participação de todos os envolvidos;

c) Flexibilidade para experimentar, adaptar, inovar, de forma que os instrumentos metodológicos de gestão do projeto, tais como objetivos, resultados, indicadores, entre outros, não se tornem em elementos que venham “engessar” a organização.

• Planejamento estratégico institucional: Uma organização que orienta suas ações por meio do planejamento estratégico trabalha como mais possibilidade de alcançar êxito em seus projetos, pois o planejamento estratégico possibilita a criação de uma sólida base em termos de análise e conhecimento do contexto onde a organização atua, bem como o conhecimento de suas forças e fraquezas, das viabilidades e riscos das diferentes alternativas de ação, permitindo o estabelecimento de um marco estratégico orientador de suas ações. Dentro desse contexto, os projetos se caracterizam como uma expressão do plano estratégico, pois “já nascem com certo grau de maturação, a partir da interseção de uma boa análise de contexto com a visão estratégica de organização” (ARMANI, 2004, p. 27).

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Projetos Sociais

• Participação: A participação de todos os envolvidos com a organização e seus projetos, equipe gestora e executora, apoiadores, público alvo, é de extrema relevância para que se alcancem os fins propostos. Armani (2004) destaca que a participação do público alvo ou cidadão beneficiário do projeto na sua gestão pode ser considerada um fim em si mesmo, uma vez que não podem ser considerados resultados positivos aqueles que acontecem sem que haja o devido envolvimento e participação dos potenciais beneficiários das ações do projeto. Para tanto, são necessárias as construções de consensos, a realização do planejamento participativo em todos os níveis da organização e do projeto, a definição e distribuição de papéis e responsabilidades entre todos os envolvidos e o estabelecimento de uma atitude dialógica que permita espaços de debate de reflexão. Nesse sentido, conclui o autor:

Talvez a contribuição mais relevante do elemento participação no desenvolvimento de projetos sociais seja o questionamento da visão tradicional segundo a qual apenas a organização que promove e projeto pode definir os termos e julgar seus resultados sociais. Se a participação de beneficiários e de outros atores dá-se de forma efetiva, ela fará com que os parâmetros de condução e de avaliação de um empreendimento social dêem-se pela construção coletiva a partir das várias visões e interesses de todos os atores envolvidos e não por apenas uma entidade de forma exclusiva. (ARMANI, 2004, p. 29).

Dentro dessa perspectiva de participação, Baptista (2002, p. 34), ao analisar o papel do planejador, afirma,

O profissional precisa, de partida, se preparar para a interlocução com esses sujeitos, conhecer suas representações, seus sistemas de valores, suas noções e práticas, os quais são de certa forma instrumentadores e orientadores de suas percepções, e da elaboração de suas respostas.

Dessa forma, concluímos que a participação precisa estar inserida na cultura e na estrutura da organização como elemento facilitador para a construção de relações horizontalizadas, que permitam a expressão das expectativas e demandas de todos os envolvidos com e na organização e seus projetos.

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Capítulo 1

2.4 Articulação de projetos sociais De acordo com Stephanou (2003), os projetos se articulam a partir de redes de relacionamentos. Isso significa que os diferentes atores que protagonizam os projetos conversam entre si.

O termo rede “sugere a ideia de articulação, conexão, vínculos, ações complementares, relações horizontais entre parceiros, interdependência de serviços para garantir a integralidade da atenção aos segmentos sociais vulnerabilizados ou em situação de risco social e pessoal” (BOURGUIGNON, 2001, p. 4). Estamos nos referindo a um conjunto integrado de profissionais de diversas áreas, organizações governamentais e não governamentais, que partilham informações e ideias na gestão e execução de serviços e programas que priorizam o atendimento integral ao cidadão, em situação de risco e vulnerabilidade social, na visão da garantia e vivência de direitos. Na rede são criados espaços de trabalho onde as práticas de cooperação constituem um meio para encontrar saídas e soluções para a intervenção na realidade social complexa.

A partir dessa perspectiva, o trabalho em rede exige grande sintonia com a realidade local, com uma sociedade civil fortalecida e organizada, com uma cultura de organização social capaz de mobilizar-se e de atuar participativamente na administração pública. Resgata-se, então, o papel das organizações do terceiro setor, as quais precisam ter definidos seus objetivos e propósitos, tendo bem esclarecida a noção de que seus planos e projetos de atuação não poderão dar conta de todas as problemáticas sociais das quais serão demandadas. Ao Estado, dentro da visão do trabalho em rede, caberá sempre a responsabilidade pela formulação e execução das políticas sociais, visto que as organizações serão parceiras e nunca responsáveis por essas políticas.

De acordo com Cury (2001), as redes constituem instrumentos eficazes na mobilização de diferentes agentes para ações coletivas nos espaços públicos, fortalecendo as organizações por meio da troca de experiências e capacitações. Também possibilitam que essas organizações invistam na capacidade relacional, permitindo o acesso a novos conhecimentos e informações, condição fundamental para o trabalho social e o desenvolvimento de projetos.

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Projetos Sociais

Conforme Stephanou (2003), nenhuma organização pode esperar obter apoio aos seus projetos a partir de relações fortuitas e ocasionais, ou a partir unicamente do conhecimento da realidade onde atua, ou do valor da causa defendia ou da solução pretendida. A busca de parceria ou outras formas de apoio, de acordo com o autor, está associada a três níveis de articulação:

a. Apoio e fomento: Neste nível acontece a articulação com grandes doadores ou financiadores individuais, agências de cooperação, bancos, fundos governamentais, fundo de empresas privadas, organismos e igrejas, entre outros. Neste nível se obtém apoio financeiro em menor escala, suporte para capacitação e treinamento de recursos humanos.

b. Mediações: Neste nível o projeto se articula com outras organizações, governamentais ou não governamentais, associações sociais ou comunitárias, organismos públicos de abrangência local ou regional. São obtidos recursos financeiros, ou estabelecidas parcerias para o desenvolvimento de projetos de interesse comum. A mediação acontece observando-se as afinidades entre as organizações, a similaridade de suas missões, além dos objetivos e ideologias que sejam comuns.

c. Gestão local: Neste nível, o projeto vai se articular com a população beneficiária das ações e dos recursos então alocados, uma articulação que acontece com os grupos de base e com lideranças locais, atores importantes para o desenvolvimento do projeto, pois nenhum projeto avança sem o apoio e a adesão local. Para tal, é importante a leitura da realidade social e o conhecimento da cultura local, além da percepção acurada das situações de vulnerabilidade social, econômica, das carências e das potencialidades da população envolvida, assuntos a serem enfocados na realização do diagnóstico, um dos temas a serem tratados em nosso próximo capítulo de estudo.

Para concluir, conheça, no quadro a seguir, alguns dos mitos e fatos em torno dos projetos sociais nas organizações, para entender as dificuldades na implantação desse tipo de projeto em sua prática profissional.

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Capítulo 1

Quadro 2.1 – Mitos e fatos em torno dos projetos sociais

Mitos Fatos

1. Os projetos sociais configuram como uma grande saída para os problemas financeiros da organização, pois têm a capacidade de alavancarem recursos de forma rápida e eficiente.

Os projetos sociais configuram como uma ferramenta que têm prazo, duração, e recursos pré-definidos, estão voltados para problemas, situações pontuais no contexto da organização, diferem de seus serviços e ações de caráter permanente, para os quais os gestores devem prover os recursos necessários ao custeio.

2. Basta escrever o projeto que os recursos já estão disponíveis.

Vimos que a elaboração de projetos e sua posterior execução não podem acontecer de forma isolada. Devem fazer parte de um processo de articulação para que se obtenha êxito na mobilização dos recursos. Os recursos estão disponíveis para entidades e projetos que se articulam.

3. Se a causa é boa, tudo vai dar certo e o apoio será alcançado.

A obtenção de apoio a um projeto vai muito além do valor ou mérito da causa abraçada ou da solução que se busca. O apoio será alcançado a partir do nível e da qualidade das relações estabelecidas, bem como dos tipos de articulação construídas em seu entorno.

4. Se há disponibilidade de um recurso ou o acesso a um determinado financiador, a organização deve elaborar um projeto e encaminhá-lo, não deixando passar a oportunidade.

A presença dos projetos no cotidiano de uma organização deve fazer parte do seu processo de planejamento, acontecendo de forma planificada, atendendo demandas percebidas, refletidas e discutidas com todos os envolvidos, não obedecendo a modismo, ofertas esporádicas, descoladas de seu cotidiano.

5. Se a ideia, o sonho, surgiu no contexto da organização, ela poderá executar o projeto de forma isolada, pois o que vale é sua percepção e conhecimento da realidade onde atua.

Por mais importante que seja o profundo conhecimento de uma causa ou realidade, a execução dos projetos sempre irá depender da capacidade da organização de se relacionar e de construir de forma articulada e conjunta as soluções desejadas.

Fonte: Cury (2001), Stephanou (2003), Armani (2004).

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Projetos Sociais

A intervenção profissional do assistente social, seja em organizações públicas ou do terceiro setor ou nos movimentos sociais, deve acontecer embasada na visão da complexidade que permeia esses contextos sociais, os quais apresentam diferenciados problemas, desafios, expectativas, necessidades e demandas, cuja solução precisa ser construída de forma debatida, articulada, negociada. Portanto, não existem soluções ou fórmulas mágicas, instantâneas, que possam produzir resultados significativos e duradouros. A elaboração e execução de projetos sociais precisa ser entendida a partir dessa visão, entendendo seus limites e possibilidades, para que resultem em construções e conquistas consequentes e permanentes.

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Habilidades

Seções de estudo

Capítulo 2

Elaborando projetos sociais

Seção 1: Ciclo de vida de um projeto social

Seção 2: Viabilidade

Seção 3: Diagnóstico

Seção 4: Roteiro: escrevendo o projeto social

Neste capítulo, estaremos aprofundando o estudo em torno dos projetos sociais, agora enfocando assuntos como sua viabilidade, diagnóstico, e o roteiro de elaboração. Ao finalizar este capítulo, o(a) estudante estará apto a realizar um estudo de viabilidade, bem como um diagnóstico, tendo subsídios que permitirão a elaboração de um projeto por meio do roteiro então desenvolvido.

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Capítulo 2

Seção 1Ciclo de vida de um projeto social

Um projeto não começa nem termina na elaboração de sua proposta. Há um caminho a ser percorrido. Em geral, no início, há um conjunto de idéias e desejos (mais ou menos vagas) a respeito de alguns objetivos ou do que se quer fazer. Estas idéias provêm do trabalho que o grupo já realiza ou de algum problema em vias de transformar-se em demanda (STEPHANOU, 2003, p. 41).

De acordo com CEPAL (1997), Keelling (2002) e Stephanou (2003), todo projeto social passa por uma série de fases ou etapas, que vão desde sua concepção até sua conclusão, sendo que nessas são encontradas necessidades e características próprias. Cada uma das etapas está associada a um conjunto de estudos que são necessários para conhecer e avaliar diversas características do projeto. À medida que as etapas são vencidas, maiores informações são adquiridas, diminuindo, dessa forma, o risco de implementação de um projeto que não atenda as demandas. Para Keelling, “a compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada” (2002, p. 13).

Neste sentido, CEPAL (1997), Stephanou (2003) e Armani (2004) identificam como partes do ciclo de vida de um projeto as seguintes etapas ou fases:

• Fase da identificação: Entre o problema e a elaboração propriamente dita do projeto, existe um período de consultas e estudos preliminares em que se buscam informações sobre as questões mais importantes Nessa fase acontece a identificação da oportunidade da intervenção, delimitando-se seu objeto e seu âmbito. É a fase do diagnóstico e do reconhecimento dos limites institucionais, que devem ser levados em conta. Nessa fase, também, verifica-se a viabilidade técnica, política e financeira, que irão determinar, por fim, a sustentabilidade da ideia.

• Fase da elaboração: Armani (2004) define como constituintes dessa fase: a formulação do objetivo do projeto, a proposição dos resultados imediatos, a indicação das atividades e ações, a análise lógica da intervenção, a identificação dos fatores de risco, a definição dos indicadores, seus meios de verificação e procedimentos de monitoramento e avaliação, a análise da sustentação lógica do projeto, a montagem do plano operacional, a determinação dos custos e da viabilidade financeira e, por fim, sua redação.

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Projetos Sociais

De acordo com Stephanou (2003), o trabalho de redação fica sob a responsabilidade de um pequeno núcleo de trabalho com representação dos envolvidos com e no projeto social.

• Fase da aprovação: Considerando que a busca pelos recursos é o que permitirá a execução do projeto, deve, portanto, acontecer desde seu início, sendo aquela fase em que se têm aprovados e garantidos os recursos para sua implementação.

Com uma proposta redigida, fica mais fácil estabelecer contatos e articular parcerias ou apoios. Mesmo que ainda existam pontos obscuros ou idéias imprecisas, qualquer interlocutor sempre terá mais segurança em apoiar o projeto se conseguir visualizá-lo no papel. Por isso, o esforço para a articulação de um projeto ocorre após sua formulação. Na maioria das vezes, as articulações implicarão em mudanças no que já havia sido escrito. E isso é muito positivo. (STEPHANOU, 2003, p. 41).

• Fase de implementação: É a fase mais complexa de todo o ciclo, pois este é o momento do desenvolvimento das atividades e da utilização dos recursos, tendo como alvo o alcance dos resultados e objetivos estipulados. Na realidade, a implementação do projeto é um processo constante de pensar e repensar as ações, resultados e indicadores que se pretende alcançar. Significa estabelecer processos de monitoramento e avaliação, bem como um contínuo esforço de articulação e mobilização de recursos em torno dos objetivos do projeto.

• Fase da avaliação: Corresponde ao momento em que se questionam os resultados e os impactos de todos os esforços e recursos envolvidos. Diferente da avaliação contínua, que acontece ao longo da implementação, essa acontece em espaços maiores de tempo, normalmente em períodos marcantes ao longo do projeto, como, por exemplo, ao final de cada ano. Dessa forma, a conclusão de um projeto pressupõe uma avaliação final seguida pela elaboração de relatórios, que apontem os resultados e ou impactos alcançados com suas ações.

• Fase de replanejamento: Tendo como base as conclusões da avaliação, no replanejamento buscam-se rever objetivos, resultados, premissas, fatores de risco. Enfim, é a hora de planejar novamente a partir do aprendizado adquirido até então. De acordo com Stephanou (2003), a conclusão de um projeto nem sempre é o seu fim, pois podem surgir outras ideias ou desafios que acabem gerando novos projetos, que, por sua vez, podem ser replicados em outros lugares, e assim o ciclo se retroalimenta.

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Capítulo 2

Seção 2Viabilidade

Refletir sobre a viabilidade e interrogar-se sobre as possibilidades de realização da ação sem problemas, e sobre as possibilidades de que estas se mantenham quando a ajuda e os apoios findarem. É também perguntar-se, se os resultados esperados justificam os esforços e os investimentos previstos. (BEAUDOUX, 1993, p. 42).

O estudo de viabilidade dentro do processo de elaboração do projeto social, conforme citação acima, demonstra o cuidado que deve antecipar qualquer tomada de decisão ou ação. Lembrando que os projetos sociais caracterizam-se por tratarem da construção de direitos e afirmação cidadã, num universo que envolve recursos, pessoas, organizações públicas e sociais, a realização das ações planejadas deverão ter seus resultados atestados por meio de relações e da prestação de contas transparentes.

De acordo com Keelling (2002), o estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes para o êxito no desenvolvimento do projeto; porém, na maioria das vezes, é negligenciado e ou subutilizado. Segundo o autor, se conduzido e realizado adequadamente, esse estudo torna-se o fundamento sobre o qual definições importantes no escopo do projeto, tais como seus objetivos e sua justificativa, podem ser estabelecidas, dando ao processo maior segurança e confiabilidade.

Para Stephanou (2003), os aspectos a serem considerados para a verificação da viabilidade de um projeto social dependem muito da sua natureza e do contexto onde será realizado. O autor, de maneira ampla, identifica esses aspectos a partir de dois agrupamentos: aspectos econômicos e socais.

Os aspectos econômicos dizem respeito à capacidade da organização, e, consequentemente, do projeto, de alavancarem os recursos necessários a sua implementação. Para tanto, o estudo de viabilidade deve:

a. Realizar o levantamento prévio do tipo e da quantidade de recursos que serão necessários;

b. Considerar as fontes financiadoras e suas políticas de ação, modalidades de financiamento - fundo perdido, linhas de crédito, subsídios, empréstimos, incentivo fiscal, as formas de acesso - editais públicos, fluxo contínuo, concursos, contato direto;

c. Demonstrar que o projeto é economicamente viável e que os recursos a serem empregados são qualitativa e quantitativamente justificáveis;

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Projetos Sociais

d. Prever a continuidade das parcerias por meio do estabelecimento de um processo de comunicação entre todos os envolvidos com o projeto – entidade, financiadores, público beneficiário - compatibilizando as urgências e prioridades das demandas com critérios e mecanismos de transparência.

e. Prever o apoio além do acordo financeiro, envolvendo, também, apoio técnico, político, além do compromisso mútuo com os objetivos e resultados das ações empreendidas.

Quanto aos aspectos sociais do estudo de viabilidade, o autor afirma que esses devem envolver:

a. Em nível local, o apoio e adesão das instituições que atuam junto aos grupos sociais alcançados pelo projeto social, considerando que esse apoio é fundamental para a criação e manutenção de canais de comunicação e relacionamento entre os envolvidos “a fim de que as propostas ganhem sustentação, criando-se uma conjunção de esforços na mesma direção” (STEPHANOU, 2003, p. 37);

b. A participação ativa da população, visando ao fortalecimento da cidadania e ao enraizamento da proposta junto aos grupos sociais aos quais ela deseja alcançar, tornando-os agentes ativos em todo o processo de elaboração, execução e avaliação do projeto social.

c. O respeito e o reconhecimento aos saberes e representações próprios da cultura da população envolvida, não impondo código de valores e condutas, preservando, assim, a dimensão cultural da vida social, condição necessária para que as mudanças ocorram dentro de uma relação de horizontalidade e aceitação.

De acordo com Beaudeaux (1993) e Tenório (2002), o estudo de viabilidade parte de interrogações que envolvem a exequibilidade do projeto, sua capacidade de continuidade, além da justificativa entre ação e resultados. O autores, de forma mais detalhada, identificam as seguintes dimensões que devem constar do estudo de viabilidade. São elas:

a. Viabilidade técnica: deve prever se, do ponto de vista técnico, as ações são realizáveis e se podem ser exitosas, observando, também, se a população ou grupo beneficiário poderá se apropriar dessas técnicas. Trata de “ verificar se as tecnologias escolhidas serão adequadas quanto à relação: recursos aplicados e resultados possíveis de serem alcançados”. (TENÓRIO, 2002, p. 21).

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Capítulo 2

b. Viabilidade organizacional: nessa dimensão, o estudo deverá responder questões ligadas à capacidade da organização na gestão do projeto, de forma abrangente e conclusiva, bem como a capacidade dos financiadores em aportar os recursos de acordo com as necessidades programadas. Segundo Armani (2004), trata de verificar se a organização promotora e os demais apoiadores detêm os recursos técnicos e a capacidade operacional adequada ao que está sendo planejado.

c. Viabilidade política: segundo Beaudeaux (1993), esse estudo é de extrema importância e deve apontar o quanto e de que forma a organização e o projeto se relacionam com as políticas públicas e com o contexto político local. Para Armani (2004), o estudo da viabilidade política deve indicar até que ponto a iniciativa encontrará a adesão e o apoio da população beneficiária e dos membros da organização promotora.

d. Viabilidade econômica: de acordo com Tenório (2002), o estudo da viabilidade econômica irá verificar qual a contribuição que o projeto dará para a população beneficiária como um todo, isto é, trata da combinação entre os recursos envolvidos no projeto e os resultados alcançados. Deve, portanto, responder à questão: as atividades previstas estão consolidadas em um equilíbrio econômico, observadas as regras de estabilidade entre despesas e receitas?

e. Viabilidade financeira: quanto à viabilidade financeira, Beaudeaux (1993) ressalta que essa diz respeito ao fluxo de recursos, tanto de entrada quanto de saída, necessários ao programa de desembolso e de realização do projeto, devendo ser também analisados com precisão os fatores condicionantes à obtenção dos recursos e sua posterior utilização.

f. Viabilidade ambiental: a preocupação com o meio ambiente deve estar presente em todos os projetos que podem afetar de forma direta ou indireta o equilíbrio ecológico, observando seus resultados no médio e longo prazo, e as consequências do projeto para o meio ambiente.

g. Viabilidade social e cultural: para Tenório (2002), a viabilidade social e cultural diz respeito ao equilíbrio que deve existir entre as ações pretendidas e aos saberes e demandas dos grupos envolvidos com o projeto. O autor afirma que “é quando se faz o estudo de viabilidade social que serão verificadas as consequências sociais que surgirão em decorrência dos investimentos realizados pelo projeto” (TENÓRIO, 2002, p. 26).

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Projetos Sociais

A coleta das informações que se faz necessária para a consecução do estudo de viabilidade deve acontecer a partir do levantamento de material bibliográfico acerca do tema/foco do projeto, dos dados de pesquisas e estudos, da análise de indicadores sociais e do amplo e constante debate entre todos os envolvidos com e na organização e, consequentemente, com o projeto. A possibilidade de êxito de um projeto está diretamente ligada ao nível de estudo e pesquisa empreendidos para a realização do seu estudo de viabilidade. Por outro lado, o estudo de viabilidade permite que a organização atue de forma estratégica, com a implementação de projetos bem elaborados, agregando qualidade e avanços às conquistas sociais pretendidas.

Seção 3Diagnóstico

O diagnóstico pode, portanto, ser definido “como o aprofundamento das dinâmicas de mudança, potencialidades e obstáculos de uma determinada situação, sendo um processo permanente e sempre participado, pelo que está sempre inacabado. No entanto, vai tendo intensidades diferentes sendo inevitavelmente mais aprofundado –e mais extenso- na fase inicial de lançamento de um projecto e de definição do seu desenho para um horizonte determinado.” (MTS/SEEF, 1999, pp. 6.2-6.3 apud Santos, 2012, p.5).

A partir do momento em que se identifica a necessidade e oportunidade de uma intervenção, objeto do projeto social, e é analisada a sua viabilidade, ainda na fase de identificação, os trabalhos avançam na direção de aprofundar o conhecimento da problemática em questão, e isso se dá por meio do diagnóstico.

O diagnóstico, dentro do processo de elaboração do projeto social, tem a função de verificar as hipóteses que originaram o projeto, permitindo o aprofundamento das indagações levantadas no estudo de viabilidade e o avanço no conhecimento de todas as questões que envolvem a problemática e o projeto.

Para Beaudeaux (1993), é um risco omitir tão importante etapa de conhecimento do meio em que se dá o projeto. Recomenda o autor que não se deve passar às fases mais operacionais de montagem, como busca de apoios e de execução, antes de metodicamente confrontar todas as hipóteses iniciais com a realidade concreta, possibilitando a identificação de fatores negativos e de potencialidades de todo o contexto.

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Capítulo 2

Armani (2004) chama a atenção para o fato de que o diagnóstico não é neutro, pois sua condução e estrutura estão permeados pela visão político-ideológico de todos os que estão envolvidos no processo, o que irá influenciar todas as definições referentes à situação problema e às demais hipóteses preliminares estabelecidas anteriormente.

A partir do diagnóstico, o projeto avança, pois as informações levantadas irão permitir a formulação dos objetivos, estratégias, resultados e ações. Essa é uma fase de extrema importância no ciclo de elaboração do projeto social, e deve acontecer a partir de uma atitude investigativa e participativa.

De acordo com Stephanou (2003), investigar significa buscar conhecer os atores envolvidos no projeto, o que os interessa, suas motivações, relações, diferenças e divergências. Significa, também, envolvê-los ativamente na produção do conhecimento a respeito da realidade em que vivem, reconhecendo-se dentro deste processo. Por essa razão, recomenda o autor, “é necessário que os diversos grupos sociais sejam envolvidos na identificação dos problemas existentes, na definição de prioridades, na formulação de estratégias de ação e nos exercícios de avaliação” (2003, p.30).

A ideia da participação e reforçada por Tenório (1990, p. 163) quando afirma:

O que se precisa entender é que participar é fazer política e esta depende das relações de poder percebidas. Que participar é uma prática social na qual os interlocutores detêm conhecimentos que, apesar de diferentes, devem ser integrados. Que o conhecimento não pertence somente a quem passou pelo processo de educação formal, ele é inerente a todo ser humano. Que se uma pessoa é capaz de pensar sua experiência, ela também é capaz de produzir conhecimento. Que participar é repensar o seu saber em confronto com outros saberes. Participar é fazer com e não para.

No que é complementado por Cury (2001, p. 43) quando este autor afirma:

É preciso garantir que, independentemente do método utilizado, todos os atores envolvidos no projeto participem do processo, com seus conhecimentos específicos, com suas práticas diferenciadas e suas diferentes leituras da realidade (...). Assim, um dos aspectos fundamentais nesse momento é compreendermos essas diferentes visões de mundo, os diferentes interesses e desejos manifestos.

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Projetos Sociais

A mobilização de todos os envolvidos com a organização e com o projeto requer empenho por parte de quem o coordena. Para essa tarefa, existem várias metodologias participativas eficientes na realização de pesquisas, identificação de atores e levantamento de recursos, que colaboram com o processo de condução e elaboração do projeto social. Estamos falando de pesquisa participante, pesquisa-ação, técnicas de construção de matriz de planejamento como o marco lógico, planejamento estratégico e técnicas de avaliação a partir de grupos de discussão.

Se você desejar conhecer um pouco mais sobre o assunto, sugerimos a leitura dos seguintes livros:

BROSE, Markus. Metodologia participativa: uma introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

MACIEL, Walery Luci da Silva. Gestão social: planejamento e avaliação: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2014.

Para Armani (2004), o diagnóstico deve permitir:

• Uma visão da situação inicial dos potenciais beneficiários por meio do levantamento detalhado de dados e informações que demonstrem suas condições de vida. Essas informações subsidiaram o monitoramento ao longo do projeto e suas avaliações finais.

• A identificação das dinâmicas sócio-políticas, culturais e econômicas captadas na situação problema.

• A percepção e avaliação de todas as iniciativas similares já em andamento, na esfera pública ou privada.

• A identificação das percepções, experiências, e o que esperam os potenciais beneficiários em relação à situação problema.

• O engajamento de todos os envolvidos sejam cidadãos beneficiários ou equipe da organização promotora.

• A pesquisa bibliográfica sobre o tema, considerando o ponto de vista teórico e as experiências já registradas.

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Capítulo 2

De acordo com Cury (2001, p.44), o diagnóstico deve envolver as seguintes questões:

Quais as informações necessárias para que isso possa se realizar a contento? Quem são e como pensam os atores nessa realidade? Quais seus desejos e necessidades? Quais os problemas, suas causas e seus efeitos? Quais são os valores da equipe do projeto? Eles coincidem? Quais as características e as competências da equipe? Ou seja, analisar o contexto significa não só analisar a realidade externa ao projeto, mas também a sua dinâmica interna, criando uma base para a avaliação final, bem como identificar as situações que possam limitar ou potencializar o alcance dos resultados do projeto.

Por sua vez, Santos (2012) afirma que o diagnóstico tem, como finalidades, documentar o estado da ação em face da problemática, identificar as questões mais relevantes por meio das quais serão formulados os objetivos e determinar a importância da problemática e suas principais causas.

Em se tratando da definição da problemática, Armani (2004) refere-se a ela como um dos momentos mais importantes do diagnóstico, pois se busca analisá-la como um processo social complexo, com múltiplas causas, e que deve finalizar com a identificação dos problemas mais relevantes para a compreensão da situação como um todo.

O autor sugere como passos:

• Identificar as situações problemas ou desafios que melhor expressam a problemática em estudo;

• Organizar os problemas/desafios de forma que eles se identifiquem por causa e efeito;

• Após os dois passos anteriores, identificar um problema central, chave para mudar a situação problema, e que possa ser trabalhado pela ação do grupo que executa o projeto;

• Elencar as principais causas do problema central identificado;

• Definir as linhas de ação estratégicas relacionadas às causas principais, desde que sejam realizáveis pelo grupo promotor do projeto. De acordo com Armani, “tais linhas de ação podem vir a se tornar projetos específicos ou diferentes objetivos em um único projeto, ou ainda diferentes resultados de um mesmo projeto”. (2004, p. 46).

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Projetos Sociais

Nesse mesmo esforço de identificação da problemática, o Manual de formulação e avaliação de projetos sociais/Division de Desarrollo Social (CEPAL, 1997) sugere como perguntas orientadoras ao processo:

• Existe um problema?

• Qual é o problema?

• Quais são os elementos essenciais do problema?

• A quem o problema afeta, ou seja, qual é a população alvo?

• Qual é a amplitude atual do problema e suas consequências?

• Quais são as informações relevantes acerca do problema para realização de um estudo conclusivo?

• Dispõe-se de uma visão clara e definida do contexto geográfico, econômico e social do problema?

• Quais são as principais dificuldades para enfrentar o problema?

Com base nos autores estudados, sugere-se a matriz abaixo como uma possibilidade para o registro dos resultados dos debates em torno da definição do problema central.

Quadro 2.1 - Matriz para definição do problema central

Situações Problema Causas Efeitos Problema Central Causas Linhas Estratégicas

de Ação

Fonte: Adaptação de CEPAL (1997) e Armani (2004).

A partir dessas questões realizam-se os debates, reflexões e pesquisas por meio das quais acontece a construção coletiva e participativa de mais uma etapa no ciclo de vida do projeto social. Concluído o diagnóstico, o grupo promotor avança, então, para a fase seguinte, que é a elaboração do projeto social, cujo roteiro passamos a estudar na próxima seção.

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Capítulo 2

Seção 4Roteiro: escrevendo o projeto social

Assim, o documento escrito do projeto é a sistematização, a concretização de todo o processo de planejamento e um instrumento poderoso na captação de recursos, a qual, se não é o fim de nossa ação, é condição necessária para a sua viabilização. (CURY, 2001 ,p. 49)

Dos instrumentos de planejamento, o projeto é aquele que apresenta maior nível de detalhamento. Dessa forma, de acordo com Baptista (2002), para que esse alcance seus objetivos e seja capaz de alavancar os recursos necessários à sua execução, sua apresentação, independente da metodologia utilizada, deve priorizar os seguintes aspectos:

• Simplicidade e clareza na apresentação.

• Disposição gráfica que permita fácil visualização.

• Ilustrações simples e claras.

• Objetividade e exatidão na transmissão das informações, nas terminologias e definições técnicas.

• Descrição adequada de cada operação.

• Descrição exaustiva e abrangente de todos os aspectos que envolvem a questão a que se destina.

• Coerência e compatibilidade em todas as suas etapas e na sua relação com os demais níveis da programação.

• Relação visível entre suas fases ou etapas, com o alcance dos resultados e dos objetivos preestabelecidos dentro do organograma previsto.

No que diz respeito à metodologia, uma busca não exaustiva na literatura vai nos mostrar uma série de opções, desde as mais simples a outras mais elaboradas. A metodologia para elaboração de um projeto geralmente acompanha um roteiro predeterminado, que, por sua vez, tem sua definição a partir das necessidades ou exigências próprias da organização executora ou do órgão financiador. A redação de uma proposta significa seguir um roteiro básico de questões que devem ser respondidas.

Considerando a experiência desta autora e com base em Baptista (2002), Keelling (2002), Armani (2004), Cohen e Franco (2000), Cury (2001), Stephanou (2003) e CEPAL (1997), elencamos os componentes fundamentais para a redação de um projeto, sobre o que passamos a refletir nesta altura de nosso estudo.

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Projetos Sociais

4.1 Identificação da organização propositora e executora Devem constar, neste item, os dados que permitem identificar as organizações ou grupos envolvidos com o projeto, tais como: nome, endereço, registros fiscais, número de telefones, homepage, e-mail, dados acerca da diretoria, contato, responsável pela elaboração do projeto e responsável por sua execução. Nesse item é importante constar, também, algumas informações acerca da trajetória das organizações envolvidas, informações que ofereçam indicadores de sua experiência e qualificação na execução e gestão de projetos e ações sociais.

4.2 Título do projeto Neste item, as recomendações são de que este deve ser claro, objetivo e que permita visualizar o que será realizado.

Neste item, as recomendações são de que este deve ser claro o objetivo do projeto, de forma que se consiga visualizar o que será realizado. Cury (2001) sugere que o título do projeto reflita a natureza do problema enfocado e tenha um impacto significativo em seu leitor. De acordo com Stephanou (2003, p. 48):

A escolha do título também merece atenção: ele será um elemento importante para o reconhecimento do projeto junto aos grupos sociais envolvidos. Sendo assim, é interessante que o projeto tenha um título sugestivo e com significado para a população envolvida e os possíveis apoiadores.(...) Quando bem escolhido, o título pode ajudar um projeto a se tornar referência para a população. Além disso, se o projeto for bem sucedido, seu nome torna-se uma “marca”, isto é, uma referência que garante créditos para quem propôs e para quem participou da ação. Isto pode facilitar para a obtenção de novos apoios e fazer daquela ação um caso exemplar a ser seguido por outros grupos sociais.

4.3 JustificativaNa justificativa constam as informações quanto à necessidade do projeto, seus antecedentes, prioridades e alternativas. Realiza-se, também, a análise do contexto, a natureza do problema e, por fim, evidencia-se a viabilidade da proposta, enfatizando as parcerias existentes ou possíveis. A justificativa é considerada a defesa da proposta, devendo ser capaz de demonstrar e convencer aos leitores de que o projeto está embasado em uma visão consistente, tanto da problemática quanto dos caminhos para sua abordagem e intervenção. Deve demonstrar, ainda, que as organizações e ou grupos propositores apresentam as qualificações necessárias para executá-lo e que este é o momento adequado para sua execução. Complementa Cury (2001, p. 50):

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Capítulo 2

A justificativa deve expor seus argumentos, correlacionando as deficiências locais, necessidades e potencialidades descritas e analisadas com a alternativa de intervenção escolhida, demonstrando a relevância e a necessidade de realização do projeto, bem como sua capacidade de transformação da realidade analisada.

4.4 Objetivo geral, objetivos específicos e metas A definição dos objetivos é um momento singular no processo de elaboração e redação do projeto social, pois é neste item que se expressa com exatidão o que efetivamente o grupo ou organização deseja fazer e onde quer chegar. Portanto, a definição dos objetivos deve acontecer de forma debatida e refletida, pois esses irão expressar a “alma do projeto”. A definição dos objetivos, tanto os gerais quanto os específicos, bem como das metas, deve ser feita de forma precisa e clara, demonstrando sua operacionalização.

Propor um objetivo é expressar a intenção transformadora da proposta, isto é, a transformação que poderá ser monitorada e avaliada. Por essa razão, deve haver compatibilidade e complementaridade entre metas, objetivos e coerência desses, com a questão foco do projeto e com os seus efeitos sobre a situação problema.

De acordo com Cury (2001, p. 45),

Não é fácil formular objetivos, mas sua elaboração e delimitação, sua clareza e legitimidade são fundamentais para o êxito de qualquer projeto, já que será em função dos objetivos traçados que todas as ações serão pensadas, executadas e avaliadas.

• Objetivo geral: De acordo com Keelling (2002), o objetivo geral é a pedra angular do projeto, pois ele define, em termos simples, o propósito do projeto e o que ele deve alcançar. Toda atividade gira em torno da consecução do objetivo geral, pois sua definição está diretamente ligada aos motivos pelos quais o projeto deve ser desenvolvido. De acordo com Armani (2004), o objetivo geral deixa claro a partir de qual perspectiva o projeto se desenvolverá, expressando seu impacto geral e indo além dos efeitos produzidos na população beneficiária ou organizações envolvidas. A definição do objetivo geral deve ser feita de forma clara, precisa, colocando a problemática em termos de ação positiva, o que servirá como um guia para a definição dos objetivos específicos e das metas.

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Projetos Sociais

1. Objetivo não é atividade, é intenção, é onde o projeto deseja chegar. Deve ser descrito com clareza e precisão, utilizando-se os verbos no infinitivo.

2. Cada projeto tem um objetivo geral; se houver mais de um, temos então dois ou mais projetos.

• Objetivos específicos: De acordo com Stephanou (2003) e Cury (2001), os objetivos específicos apontam para os resultados concretos do projeto, estando vinculados às ações e aos resultados que se deseja alcançar com sua consecução. Configuram como um desdobramento do objetivo geral, expressando diretamente os resultados esperados. Além disso, são o foco imediato do projeto, orientando diretamente nossas ações. Diferentemente do objetivo geral, os objetivos específicos dificilmente serão somente um, pois eles respondem a diferentes perguntas, como: Para que o projeto será implantado? Quais efeitos são esperados?

Os objetivos específicos servirão de referencial para o dimensionamento do êxito ou fracasso do projeto, portanto, há que se ter cuidado quanto à quantidade a ser definida, lembrando que, a partir deles, serão demarcadas as metas e ações a serem efetuadas.

• Metas: As metas configuram uma parte essencial do projeto, pois são nelas que os objetivos específicos se traduzem em ações e resultados. Pode-se dizer que elas completam a tarefa iniciada com a definição dos objetivos específicos, respondendo o que se quer de um projeto e onde se pretende chegar. As metas devem esclarecer a abrangência (espaço geográfico), o setor de intervenção, os resultados esperados e os prazos. As metas se definem em termos de quantidade, qualidade e tempo. Devem ser claras, precisas e realistas. Considera-se um projeto efetivo na medida em que consegue atingir as metas propostas a partir de seus objetivos específicos. As metas podem ser entendidas como objetivos com prazo, quantidade, qualidade e lugar definidos, respondendo de forma precisa as seguintes questões: Quando? Quanto? Como? Onde?

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Capítulo 2

4.5 Público-alvoEsse item define aspectos diretamente relacionados à população beneficiária do projeto, isto é, quem, onde e qual o número de pessoas que serão alcançadas pelas ações propostas. Sua definição deve abordar características como: faixa etária, sexo, nível de escolaridade, situação socioeconômica e sociodemográfica, entre outras.

Deve-se considerar que um projeto envolve populações de duas formas: direta e indireta. A população diretamente envolvida com o projeto é aquela que está relacionada a ele de forma concreta, participando de forma ativa da elaboração de suas ações, e que será atingida diretamente por seus resultados. Já a população indiretamente envolvida diz respeito àquelas pessoas que se relacionam com o projeto de maneira mais passiva, e que serão atingidas de forma mais distante e indireta, não participando ativamente de sua elaboração e implantação. Stephanou (2003) sugere que o público alvo direto deva ser quantificado e o indireto estimado. Desta forma:

Um bom projeto sempre estará preocupado em transformar uma parte do público indireto em população diretamente envolvida, aumentando seu alcance. Isso significa tentar ampliar os acordos, ampliar o raio de ação do projeto e articular políticas de alianças e estratégias de inclusão de outras questões sociais ou públicos existentes em seu local de atuação. (STEPHANOU, 2003, p. 59).

4.6 MetodologiaNa metodologia será abordada a maneira de agir ou o modo como as ações serão feitas, envolvendo todos os passos da elaboração do projeto, seus processos, métodos, técnicas e instrumentos para a ação. Serão descritos os caminhos, procedimentos e maneiras pelas quais se pretende organizar, realizar e avaliar o projeto. Dessa forma, são explicitados os sistemas de coordenação, os métodos de avaliação e seus responsáveis. Deverão ser descritas com clareza e concisão as etapas necessárias, quais e como serão desenvolvidas as ações para o alcance dos objetivos e metas propostos. Cury (2001, p. 51) acrescenta que

deve-se relatar, resumidamente, o modelo teórico utilizado, explicitar as rotinas e as estratégias planejadas, as responsabilidades e compromissos assumidos, como o projeto vai se desenvolver, todos os envolvidos e o nível de participação/responsabilidade de cada um.

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Projetos Sociais

4.7 Requisitos técnicosA abordagem dos requisitos técnicos diz respeito à descrição e previsão de todos os recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros, que serão necessários para a implementação do projeto, conforme descrito abaixo:

a. Recursos humanos: Lista-se o pessoal necessário, especificando função, nível de escolarização, nível de salários, forma de recrutamento e seleção, qualificação profissional, número e tipo de vinculação, quantidade de horas de trabalho e a previsão do programa de capacitação. Abordando sob outro aspecto, Stephanou (2003) diferencia a equipe direta e indiretamente envolvida com o projeto. Para o autor, equipe direta é aquela formada por entidades, grupos ou pessoas que executarão as ações, colocando a “mão na massa”; já a equipe indireta é formada por

setores, grupos ou indivíduos que, embora ligados à equipe que executa o projeto, não participam necessariamente de forma direta das ações. São aqueles que trabalham na retaguarda, dando apoio, mantendo a infraestrutura necessária, acompanhando e/ou monitorando o desenvolvimento do projeto. (STEPHANOU, 2003, p. 69).

b. Recursos materiais: Previsão dos materiais de consumo e permanentes, instalações e equipamentos que serão necessários.

c. Recursos tecnológicos: Previsão de todo aparato tecnológico necessário ao projeto, tais como computadores, mídias, softwares, entre outros.

d. Recursos financeiros: A previsão dos recursos financeiros necessários para a execução do projeto é definida em orçamento, onde constam: os valores das despesas (gastos) e receitas (entradas de dinheiro), as fontes de financiamento, os prazos para desembolso e a prestação de contas. Esse item será mais bem detalhado mais adiante neste livro.

e. Parcerias e interfaces: Neste item, são relacionadas as parcerias e interfaces estabelecidas para a consecução do projeto, sejam as de ordem financeira, técnica, ou de outro gênero. Aqui também devem ser identificados os apoios externos, bem como quem executará o projeto.

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Capítulo 2

Por interfaces entendem-se os órgãos da esfera pública (federal, estadual ou municipal), que poderão estar cedendo suas estruturas técnicas, humanas, administrativas, financeiras e de materiais, ao projeto. Por parceria entendem-se empresas e /ou entidades e/ou organizações que estejam apoiando o projeto.

Para Stephanou (2003), parceiros em um projeto são instituições ou pessoas que, embora participando diretamente das ações, não são os responsáveis pelos objetivos ou resultados.

Os parceiros podem atuar diretamente junto à população envolvida no projeto, responsabilizando-se pela execução de algum aspecto de sua implementação, ou por ações que se dão em períodos temporalmente delimitados (consultorias, auxílios, avaliações), sem que sejam confundidos com a equipe que está implementando diretamente o projeto. (2003, p. 69).

4.8 Sistema de controle e avaliação A descrição do sistema de controle e avaliação a ser adotado deve detalhar a metodologia, os indicadores, o prazo, os tipos de documentos, bem como a equipe responsável por sua elaboração.

Com o projeto elaborado e sua redação finalizada, passa-se às próximas etapas, em que acontece seu encaminhamento na busca dos recursos previstos e necessários a sua implementação, posteriormente são definidas as ações necessárias a sua execução, assuntos que passamos a abordar na continuidade de nossos estudos.

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Seções de estudo

Habilidades

Capítulo 3

Sustentabilidade dos projetos sociais

Seção 1: Orçamento e mobilização de recursos para o projeto social

Seção 2: Prestação de contas: transparência e equidade na aplicação dos recursos

Seção 3: Análise de riscos, resultados e impactos

Neste capítulo, estaremos estudando acerca da sustentabilidade do projeto social, o que envolve seu orçamento e a mobilização de recursos para sua efetivação; analisaremos como se dá a prestação de contas e, dentro da visão ampliada de sustentabilidade, estudaremos como se processa a análise de impactos, riscos e resultados. Ao finalizar este capítulo, o(a) estudante terá desenvolvido habilidades para administrar e captar recursos para organizações e projetos sociais.

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Capítulo 3

Seção 1Orçamento e mobilização de recursos para o projeto socialDando continuidade ao processo de elaboração do projeto social, seu planejamento e redação não estarão completos sem a inserção do seu orçamento. Esse item é de vital importância na gestão do projeto social como um todo, e é ferramenta fundamental para a mobilização de recursos, sua gestão e posterior prestação de contas.

A menção de termos como planejamento, orçamento, cronograma, muitas vezes criam certo antagonismo, remontado a estruturas e processos complicados; porém, se observarmos nosso dia a dia, veremos que constantemente estamos fazendo uso destas ferramentas, na maioria das vezes de forma inconsciente, mas necessária para que nossos projetos e atividades pessoais possam acontecer no curto, médio e longo prazo. Não é diferente quando se trata da gestão dos projetos sociais. No entanto, neste caso, usamos essas ferramentas de forma estruturada e fazendo uso de metodologias, que nos dão segurança quanto à obtenção dos resultados pactuados e desejados. Vejamos.

1.1 OrçamentoTendo como referência o projeto já elaborado, definidas suas atividades, tempo de execução e elencados todos os recursos, físicos, humanos, tecnológicos que serão necessários (conforme vimos no capítulo anterior), passa-se para o detalhamento do nível e tipo destes recursos sob a forma de orçamento. De acordo com Keelling (2002), a eficiência na provisão e gestão dos recursos é de fundamental importância para o êxito do empreendimento. Afirma o autor que os recursos são a energia vital do projeto, portanto, eles devem ser

“cuidadosamente escolhidos, acuradamente especificados, e sua aquisição cuidadosamente planejada”(2002, p. 91).

Para Souza (2001) e Stephanou (2003), o orçamento pode ser definido como a demonstração do plano de ação em valores monetários para um determinado período de tempo, sendo a materialização do projeto em suas dimensões econômicas. De acordo com Tenório (1999), como instrumento de planejamento e controle, o orçamento possibilita fazer previsões, estabelecer padrões, avaliar resultados, comparando o que foi previsto e o efetivamente realizado.

Um bom orçamento deve ser claro, objetivo e bem detalhado, devendo apresentar todos os itens e subitens de despesas a partir de um cronograma de desembolsos ao longo do tempo de duração do projeto.

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Projetos Sociais

Segundo Stephanou (2003, p. 73), “é fundamental que o orçamento seja compatível com o conjunto do projeto, demonstrando uma relação de adequação entre as ações propostas, os itens de despesa e seus valores de mercado”.

Para sua elaboração, Souza (2001) e Armani (2004) recomendam que sejam observados:

• A determinação dos recursos humanos, materiais, e financeiros necessários às atividades planejadas;

• O cálculo dos recursos humanos, materiais e financeiros necessários às atividades relacionadas à gestão do projeto;

• O cálculo do custo total do projeto a partir dos gastos relativos a todos os recursos anteriormente indicados;

• A indicação da contribuição, sob a forma de recursos, de cada grupo ou instituição envolvida com o projeto;

• A quantificação de todas as contribuições locais (contrapartida), tais como trabalho voluntário, equipamentos, materiais, espaço físico, recursos financeiros.

• A apresentação das receitas e despesas de forma detalhada, de maneira que permita um bom planejamento da execução e gestão financeira do projeto;

• O equilíbrio entre despesas e receitas.

Conforme mencionamos anteriormente, a organização do orçamento deve ser um trabalho detalhado e atencioso, sendo todos os itens verificados e calculados cuidadosamente. A entidade ou grupo deve elaborá-lo de forma mais abrangente possível, pois, além de garantir transparência na gestão e prestação de contas, ele servirá de base quando forem necessárias as adequações aos critérios de financiamentos das fontes ou apoiadores para os quais o projeto será encaminhado na busca de recursos. Esses critérios podem se diferenciar de várias formas: itens que não sejam financiáveis (muitas fontes financiadoras não destinam recursos para pagamento de pessoal permanente, por exemplo), tempo de apoio ao projeto (trienal, bienal etc.) e outras. Dessa forma, a entidade ou grupo, de posse de todas as definições, poderá aproximar sua proposta aos critérios das organizações ou agências que sejam potenciais apoiadoras de seu projeto social.

De qualquer maneira, o detalhamento do orçamento é uma condição inegociável para garantir a transparência da proposta apresentada. A organização ou grupo, se for fiel a esta proposta (já considerando possíveis ajustes) estará consolidando uma marca de seriedade com o trato dos recursos e respeito aos apoiadores. Em outras palavras, confeccionar um bom orçamento é mais do que levantar números “que fecham”. (STEPHANOU, 2003, p. 74).

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Capítulo 3

No que diz respeito à contrapartida, chamamos a atenção para sua relevância dentro do escopo do orçamento. Como contrapartida, devem ser considerados todos os recursos locais, próprios ou já contratados pela entidade ou grupo propositor, que estarão sendo empregados ou poderão ser mobilizados para a realização das atividades do projeto social. Devem ser considerados: recursos materiais, tais como espaços físicos e equipamentos; recursos humanos, como trabalho voluntário; doações em bens ou espécie; recursos tecnológicos; recursos provenientes de convênios etc.

O cálculo do valor da contrapartida nem sempre é uma tarefa fácil, e geralmente acaba por ser esquecida ou relegada a segundo plano. No entanto, Stephanou alerta que

nem sempre a contrapartida oferecida pelos proponentes pode ser contabilizada de forma precisa em termos monetários. Nesses casos, vale a pena acrescentar uma observação ao orçamento, onde conste a referência e uma breve descrição dos recursos que serão disponibilizados para o projeto (recursos humanos, materiais, tecnológicos etc.). No caso da participação de organismos ou instituições públicas, é importante que essa referência seja feita a fim de que o uso de recursos públicos nessas ações seja reconhecido e devidamente valorizado. (2003, p. 73).

A contrapartida é uma forma da organização ou grupo demonstrar sua maturidade e credibilidade, bem como sua capacidade de mobilização e de posterior sustentabilidade do projeto.

Conforme mencionamos anteriormente, o modelo de orçamento poderá oscilar conforme os critérios e especificidades de cada ente financiador, porém, a título de exemplo do que seria um orçamento transparente e de fácil acompanhamento, sugerimos o modelo abaixo, tendo como base as recomendações dos autores estudados e a experiência da autora na elaboração de projetos.

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Projetos Sociais

Quadro 3.1 - Modelo de orçamento

N.º Item de despesa/ discriminação Contrapartida Outros parceiros A ser solicitado Total

Recursos Materiais

1. Material Didático

2. Material de Escritório

3. Equipamentos

4. Matéria-Prima / Material Permanente

5. Material de Consumo

6. Espaço físico

7. Outros (ESPECIFICAR) ( * )

Sub-total recursos materiais

RECURSOS HUMANOS

8. Coordenação do Projeto

9. Equipe Técnica

9.1 - Profissionais Liberais

9.2 - Professores / Educadores

9.3 - Técnicos Especializados

9.4 - Assistentes

10 Outros (ESPECIFICAR) ( ** )

Sub-total recursos humanos

MANUTENÇÃO

11. Água/luz/telefone/combustível

12. Taxas e Impostos

13. Aluguel

14. Outros (ESPECIFICAR) ( ***)

Sub-total manutenção

COMUNICAÇÃO DO PROJETO

15. Cartazes/folders/

16. Boletim informativo

17. Manutenção site/blog

18 Outros (ESPECIFICAR) ( ****)

Sub-total comunicação do projeto

TOTAL GERAL TOTAL PARCEIROS+CONTRAPARTIDA

( * ) - Recursos Materiais - Item 7 - Outros - Especificar( ** ) - Recursos Humanos - Item 10 - Outros – Especificar( *** ) - Manutenção - Item 14 - Outras - Especificar:(****) – Comunicação do projeto – Item 18 – Outros – Especificar

Fonte: Elaboração da autora, 2015.

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Capítulo 3

Para que o trabalho em torno do orçamento seja completo e visando sua gestão, é recomendável a elaboração de um cronograma físico financeiro, ferramenta que permitirá o acompanhamento dos gastos em relação às atividades planejadas no período de tempo estabelecido. De acordo com Souza (2001, p. 127),

O acompanhamento do cronograma físico-financeiro permite compará-lo com o que foi realizado e medir os resultados dos trabalhos (cumprimento das atividades) relativamente aos recursos aplicados. Esse acompanhamento, além de possibilitar a obtenção de informações objetivas sobre o andamento do projeto, orienta as tomadas de decisão e aponta eventuais necessidades de agir corretivamente. O cronograma físico-financeiro constitui-se em instrumento fundamental na gestão dos recursos financeiros.

Para fazer esse acompanhamento sugerimos o modelo abaixo com base nos autores estudados e na experiência da autora em elaboração de projetos. Observamos ser esse um modelo simplificado, considerando o que geralmente é demandado para o acompanhamento de um projeto social de pouca complexidade em termos de atividades e de uso e gestão de recursos.

Quadro 3.2 - Modelo de cronograma físico-financeiro

Item de despesa Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Acumulado

Recursos materiais

Recursos humanos

Manutenção

Comunicação do projeto

Sub-total

Outras despesas

Total geral

Fonte: Elaboração da autora, 2015.

1.2 Fontes de financiamentoAs fontes potenciais de financiamento de um projeto social podem ser públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras, locais ou regionais. Aos gestores do projeto social cabe o cuidado e a reflexão em torno da afinidade que deve existir entre os objetivos do projeto social e os objetivos da fonte financiadora a ser contatada, evitando futuros choques de interesses ou divergências de visão quanto ao projeto e sua consecução.

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Projetos Sociais

Dessa forma, os critérios e estratégias para captação ou mobilização de recursos devem ser estabelecidos e discutidos por todos os envolvidos com o projeto social, unificando o pensamento em torno desta área vital para sua realização.

Por serem os detentores dos recursos, muitos financiadores, excedendo-se em seu papel, impingem à organização e ao projeto seus interesses particulares, e, por necessitarem dos recursos, essas últimas cedem, descaracterizando-se e perdendo seus objetivos originais, para o que alerta Borrem (2007, p. 1):

Os financiadores precisam dos agentes de mudanças sociais e as organizações/movimentos sociais precisam dos financiadores. A negociação deveria ser transparente e igual, mas raramente o é, porque muitos financiadores são pródigos em opinião e sovinas em financiamento básico. Eles querem pagar por produtos e resultados rápidos, mas não pelo esforço de construir relações sociais, construir organizações, construir democracia.

Dessa forma, a aproximação entre o projeto e as fontes de financiamento tem que ser um processo amplamente discutido, em que as responsabilidades, direitos e deveres de cada parte envolvida sejam esclarecidos e devidamente pactuados para que não ocorram percalços que venham incorrer no risco de descaracterizá-lo ou torná-lo inviável.

As fontes para financiamento de projetos sociais podem ser oriundas de:

Recursos públicos: Compreendem àqueles advindos de órgãos governamentais brasileiros, que podem ser municipais, estaduais ou federais, e de governos internacionais. Podem ser acessados por meio das seguintes modalidades:

• Recursos a fundo perdido: são recursos sem reembolso e outros custos, normalmente alocados nos fundos nacionais, estaduais ou municipais, sendo que as regras e os critérios são preestabe lecidos e a oferta dos recursos pode estar disponível por períodos contínuos ou mediante processos de seleção. A forma de acesso geralmente são os editais de licitação

• Linhas de crédito: tendo os juros subsidiados, as linhas de crédito são oferecidas por agentes financeiros (BNDES, Banco do Povo e outros), a juros menores que os de mercado, podendo ter, em alguns casos, parte do valor destinado a fundo perdido;

• Incentivos fiscais: são oferecidos pelo governo à iniciativa privada sob a forma de de dução de impostos, não se apresentando como uma forma direta de captação, mas sim como benefício fiscal, que passa a ser usufruído mediante ao apoio a projetos que, por sua vez, foram devidamente certificados e autorizados a este tipo de captação.

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Capítulo 3

• Recursos privados: São aqueles provenientes de empresas, associações religiosas nacionais ou estrangeiras, e fundações de origem empresarial, ou de outras entidades privadas criadas com a finalidade de executar ou financiar projetos.

1.3 Mobilização de recursosComo já vimos neste livro, os projetos se caracterizam por um conjunto de atividades que têm prazo determinado para iniciar e findar, portanto, são temporais, ou seja, são planejados, financiados e administrados como uma atividade distinta. Para sua efetivação são demandados recursos destinados à consecução das atividades previstas, dos quais, ao final, deverá ser prestada conta.

No entanto, as organizações ou grupos, além das atividades ligadas ao projeto, desenvolvem outras, de caráter permanente, rotineiras, que respondem pelo dia a dia, e que, independente da efetivação ou não de projetos, precisam ser executadas e demandam por recursos, sem os quais a organização ou grupo não consegue subsistir. Dessa forma, torna-se necessária a diferenciação tanto das fontes de recursos quanto da sua aplicação, se, no e para projetos, ou se, na e para as atividades contínuas da entidade ou grupo propositor.

Importante lembrar que nessa seção estamos tratando de recursos voltados para a execução de projetos sociais. Iniciamos nossa reflexão chamando sua atenção para a diferenciação que precisa ser feita entre o que é captação de recursos e mobilização de recursos; salientamos que as abordagens têm sua aplicação tanto para os projetos sociais, nosso foco de estudo no momento, como também, e principalmente, às organizações ou grupos sociais.

A captação de recursos ou fundraising, de acordo com Yoffe (2003), Tachizawa (2007) e Drucker (1997), constitui um dos maiores desafios para as organizações, pois trata da busca, arrecadação, captação de recursos financeiros em diferenciadas fontes ou potenciais doadores, como pessoas ou organizações que compartilham com os objetivos do projeto e que podem estar dispostos a contribuir para sua efetivação. Na busca por recursos financeiros, as organizações passam a exercitar a captação de recursos via estabelecimento de convênios com o Estado, pela relação com empresas privadas ou por meio de campanhas de doação.

A prática de fundraising, também conhecida como desenvolvimento de fundos, enseja a construção de relacionamento entre a organização ou grupo promotor do projeto e os potenciais apoiadores, para o que são necessárias ações envolvendo campanhas, telemarketing, treinamento de pessoal para o trabalho de captação, desenvolvimento de estratégias para aproximação e fidelização do doador, entre outras.

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Projetos Sociais

Conforme Tachizawa (2007) e Drucker (1997), grande parte do sucesso das ações de desenvolvimento de fundos depende do relacionamento que se estabelece como doadores, tendo como estratégia principal o estabelecimento de uma boa comunicação. Os autores estabelecem como princípios para captação de recursos:

• O apoio ao projeto ou organização deve ser conquistado, partindo do princípio que ninguém o merece;

• A obtenção dos recursos dependerá de um trabalho árduo, envolvendo planejamento, pesquisa e estratégia;

• Alem de obter dinheiro para a causa ou projeto, a captação envolve o desenvolvimento de relacionamentos;

• Os doadores precisam ser convencidos a fazer a doação;

• A captação de recursos exige tempo e paciência, e requer planejamento;

• Os possíveis doadores devem ser tratados com cortesia e respeito.

Dentro dessa perspectiva, o trabalho de captação de recursos, de acordo com Yoffe (2003), apesar de trazer resultados e permitir a obtenção de dinheiro para a execução do projeto, acaba por não considerar a importância de outros recursos, não necessariamente financeiros, mas que também contribuem para a execução do projeto, o que remonta para a necessidade de uma visão ampliada do assunto e nos leva à reflexão acerca da mobilização de recursos. De acordo com Armani (2014), hoje encontramos, no Brasil, os dois termos – captação de recursos e mobilização de recursos – e as duas abordagens, acontecendo uma variação no uso dos termos, na maior parte das vezes, sendo eles utilizados de forma indistinta, como sinônimos.

A ideia de mobilização de recursos está diretamente ligada à noção de sustentabilidade do projeto e da organização, isto é, a sua capacidade de manter-se, independente da finalização do apoio financeiro, considerada a possibilidade e a decisão por sua continuidade, replanejamento, ou replicabilidade. Tem a ver, também, de acordo com Armani (2014), com a capacidade de gerar impactos duradouros em relação à situação dos grupos sociais beneficiários, mesmo após o seu término. O termo tem uma conotação sociopolítica e trata da dinâmica de busca de apoio financeiro aliada a processos de mobilização social.

Conforme Armani (2014) e Iório (2001), mobilizar recursos é um trabalho permanente de educação da sociedade, estado e demais setores, indo além da arrecadação de dinheiro ou da substituição de papéis. Trata-se do processo pelo qual uma organização ou grupo promove, de forma simultânea, educação cidadã, mobilização social e mobilização de apoio material, técnico e financeiro, promovendo o engajamento social e o fortalecimento organização e de seus projetos socais.

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Capítulo 3

Para Armani (2014), a mobilização de recursos implica:

• Uma abordagem que trata de todos os tipos de recursos: humanos, materiais, técnicos e financeiros;

• O estabelecimento de uma relação direta entre as iniciativas de captação de recursos e mobilização social;

• A compreensão de que a sustentabilidade institucional não se dá apenas pelo acesso a recursos financeiros, mas também e, sobretudo, pela base social de apoio que a instituição é capaz de mobilizar;

• A mobilização de recursos envolvendo uma visão integral e sistêmica da sustentabilidade da organização e ou do projeto social, promovendo seu desenvolvimento.

Das implicações acima mencionadas, depreende-se que a mobilização de recursos possibilita maior densidade nas relações de apoio, parceria e financiamento de um projeto ou organização, avançando na ideia de apenas

“captar recursos”. Nessa direção, é preciso, também, identificar atores sociais, internos e externos à instituição, individuais e coletivos, públicos e privados, nacionais e internacionais, com potencial de identificação e cooperação com a causa defendida pela organização e seus projetos sociais.

Segundo os autores pesquisados, a mobilização de recurso tem, como princípio orientador, a ampliação da base social de apoio à organização e aos seus projetos, tendo como referência as causas sociais defendidas na perspectiva dos direitos. Sua característica mais definidora está no fato de que ela provoca a maior integração da ação política da entidade com suas estratégias de sustentabilidade institucional. Isto é, as iniciativas de mobilização de recurso se tornam também espaços de mobilização social e política.

Tal qual na visão da captação de recursos, a mobilização de recursos tem sua área estratégica na comunicação. Assim, de acordo com Armani (2014, p. 5):

Sem uma estratégia clara e uma estruturação razoável de comunicação institucional, interna e externa, a MR não é possível. Se, como defendemos aqui, o âmago da MR está na ampliação da base social de apoio a uma instituição e às causas sociais que ela defende, então a comunicação deve se tornar instrumento de ação política, canal por onde fluem valores, percepções, relações e alianças. Mas, para isso, a instituição deve se preparar política, técnica e metodologicamente para assumir um maior protagonismo e projeção no espaço público.

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O protagonismo e a projeção no espaço público configuram mais um desafio para a organização, pois, à medida que adota a mobilização de recurso, essa é desafiada a fortalecer seu papel de ator autônomo na sociedade civil, o que implica aprofundar as reflexões internas e a construção de posicionamentos institucionais. Implica, também, na diversificação das relações de apoio, financiamento e parcerias, estabelecendo relações com novos setores, o que requer cuidados, elaboração de critérios e gerenciamento de riscos. Desafia-se, portanto, a dialogar com o distante, o diferente, o não tão familiar, “contribuindo para desmistificar atores, romper com preconceitos, identificar pontes e potenciais para colaboração” (ARMANI, 2014, p. 5).

A busca de apoio financeiro para uma organização e ou projeto social, via captação de recursos, ou a conquista de sua sustentabilidade por meio da mobilização de recursos, será mais exitosa e com resultados mais duradouros quanto mais transparentes e confiáveis forem as relações estabelecidas com todos os envolvidos em seus processos. Estamos falando de prestação de contas, de retorno, de publicização de ações e resultados, tema de nossa próxima seção de estudo.

Seção 2Prestação de contas: transparência e equidade na aplicação dos recursos

A gestão dos recursos financeiros significa, primordialmente, proceder ao acompanhamento e ao controle da utilização do dinheiro de forma a garantir a execução das atividades, o alcance das metas e a concretização dos objetivos previstos em nossos projetos. Esse acompanhamento permite detectar possíveis necessidades de correção de rumos, prestar contas do seu andamento, bem como obter dados úteis para a formulação e apresentação de novas propostas orçamentárias. Nesse sentido, uma boa gestão dos recursos financeiros consiste na capacidade de compatibilização da execução das atividades com o dispêndio do dinheiro para o período estabelecido para o projeto. (SOUZA, 2001, p. 125).

Ao observarmos o texto acima, vemos que a autora, ao significar gestão financeira, utiliza-se de expressões como “proceder o acompanhamento”,

“garantir a execução”, “prestar contas”, entre outras. Tais expressões nos remetem a outro termo, que, a nosso ver, constitui o principal ativo de uma organização ou projeto: estamos nos referindo a sua “credibilidade”.

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Capítulo 3

De acordo com Maciel (2005), as organizações do terceiro setor usufruem de liberdade e até de alguma isenção no que diz respeito à prestação de contas no sentido de atendimento de expectativas, pois se baseiam no fato de que os resultados de sua ação se traduzem em bens sociais observáveis e medidos fora do âmbito da organização eminentemente subjetivos, difíceis de mensurar. Segundo a autora, fica a cargo de seus gestores a preocupação de desenvolver atitudes e mecanismos de prestação de contas que possibilitem a construção e manutenção da credibilidade da organização.

No que se refere à prestação de contas de recursos financeiros, de acordo com Landin (2007, p. 13),

De fato e de modo geral, o mecanismo mais acionado e freqüente, no processo de prestação de contas das ONGs, é a cobrança por parte de doadores e financiadores, os quais lhes emprestam seu peso social e ao mesmo tempo são condição de sua existência. Ao lado disso, há os mecanismos de accountability legais, claro, os únicos capazes de imposição formal de sanções e punições.

No entanto, independente do teor da prestação de contas, se de expectativas contratadas, ou recursos recebidos, a credibilidade de uma organização se constrói a partir do atendimento das expectativas, de metas e objetivos alcançados, de justa e equânime prestação de serviços e aplicação de recursos. Diz respeito a uma atuação participativa, transparente, na qual seus gestores entendam que prestar contas é uma ação ligada a profissionalismo, moral, desempenho organizacional e capacidade de responder às necessidades e expectativas dos principais grupos de interesse na organização; isso não somente como uma obrigação legal ou uma opção administrativa, mas como um dever a ser cumprido. (NANUS e DOBBS, 2000).

A partir dessa visão, tendo como preocupação a construção e manutenção da credibilidade, é que deve ocorrer a prestação de contas de um projeto social, considerando que ela não pode se restringir à mera descrição de resultados financeiros.

O formato da prestação de contas irá depender das normas e critérios adotados pelas agências ou organizações que estejam apoiando o projeto, as quais normalmente definem formulários e demais documentos que deverão ser apresentados, bem como o período em que deva ser realizada. Por essa razão, é importante, desde o início da parceria, que sejam esclarecidas as regras e critérios referentes a sua formalização.

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De acordo com Souza (2001), independente do formato exigido na parceria, para que uma prestação de contas resulte em um processo transparente e crível deve apresentar, em seu conteúdo:

• Coerência com todas as informações anteriormente fornecidas e que fazem parte do escopo do planejamento do projeto, plano de atividades, orçamento, cronogramas etc.;

• Extratos bancários referentes à movimentação da conta (preferencialmente exclusiva ao projeto), no período de execução;

• Documentos comprobatórios das despesas referentes ao projeto, tais como notas fiscais, recibos etc.;

• Relatório técnico que indique o cumprimento das atividades, metas e objetivos previstos e pactuados.

“Uma entidade que não presta contas, gera desconfiança; (...) transparência, neste caso é sinônimo de prestação de contas à comunidade.” (CRUZ e ESTRAVIZ, 2000, p. 24).

A quem prestar contas? De acordo com Souza (2001), a prestação de contas deve ser elaborada tendo como objetivo o retorno para todos os envolvidos com o projeto, sejam seus financiadores, grupo ou organização propositora e executora, público beneficiário direto e indireto. Para cada segmento observa-se a linguagem e o formato apropriado, de forma tal que todos possam visualizar e compreender onde e como os recursos foram aplicados, quais os resultados, metas e objetivos alcançados. Esse procedimento confere transparência à gestão do projeto, além de ser um direito de todos os envolvidos o acesso às informações.

Dentro de uma visão abrangente de planejamento e participação, a prestação de contas devidamente publicizada e refletida torna-se um referencial para revisão do projeto social, ensejando, também, condição para criação de novas propostas, uma vez que possa refletir o que realmente ocorreu, contribuindo, assim, para planejamentos futuros.

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Capítulo 3

Seção 3Avaliação de riscos, resultados e impactosMantendo a perspectiva de um trabalho participativo e transparente em torno da elaboração e execução do projeto social, chegamos à altura de nosso estudo quando vamos refletir acerca da sua avaliação, enfocando seus riscos, impactos e resultados. A preocupação na definição do processo e dos instrumentos de avaliação deve estar presente em toda a trajetória do projeto social, considerando que suas ações estão voltadas para causas sociais e que, para sua consecução, são utilizados recursos que, sendo públicos e ou privados, foram destinados com fins e objetivos específicos e dos quais deverão ser prestadas contas.

Dentro dessa visão, a avaliação, de acordo com Raposo (2001), tem como finalidade conferir transparência às ações, gerando credibilidade tanto na busca de recursos quanto na implantação e manutenção dos projetos sociais. Segundo a autora, os dados quantificados podem ser facilmente apreendidos e entendidos pelos diversos atores envolvidos com o projeto, e a mensuração de seus efeitos e resultados possibilitam uma noção clara do quanto foi alcançado em termos de metas e objetivos pactuados.

Corroborando com este pensamento, Adulis (2002) e Reis (1999) afirmam que o processo de avaliação permite a geração de informações que irão subsidiar a tomada de decisões para a melhoria do projeto social, aprimorando o conhecimento sobre a execução das ações e contribuindo para o planejamento futuro. Avaliar constitui, assim, um exercício permanente comprometido com ação ao longo de todo processo de execução.

3.1 Avaliação de riscosQuando vamos estudar as possibilidades de riscos em projetos sociais devemos lembrar que estes são ferramentas de ação, e sua aplicação acarreta riscos que merecem a devida atenção (STEPHANOU, 2003). De acordo com Keelling (2002), em todo projeto existe um elemento de risco, e este pode ter graus variados, indo de mínimo, médio a grave. O estudo da viabilidade do projeto, como vimos neste livro, é um grande aliado tanto para prevenir quanto para tratar futuros riscos que são então identificados, classificados e avaliados. Segundo o autor, a administração dos riscos acompanha todo o processo de gestão do projeto social. Nesse sentido, um bom planejamento é capaz de fornecer os mecanismos adequados para evitá-los, reduzir sua probabilidade ou minimizar suas consequências.

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A administração dos riscos, de acordo com o autor, acontece em quatro etapas (KEELLING, 2002):

• Identificação: A identificação dos riscos irá mostrar que esse pode originar-se no próprio projeto no momento da tomada da decisão quanto a métodos, estratégias, investimentos; em ocorrências não planejadas, como alterações na equipe, perda de apoios, ou ainda em causas externas relacionadas a situações políticas, ambientais e ou econômicas;

• Avaliação: A avaliação dos riscos considera sua natureza, os fatores de probabilidade, suas consequências e os recursos e custos necessários para sua minimização ou aceitação;

• Análise: A análise dos riscos permite a escolha de métodos e táticas para seu tratamento durante a execução do projeto, bem como permite a tomada de decisões futuras no que se relaciona aos seus impactos no contexto do projeto;

• Eliminação: É sempre recomendável especificar os riscos ao invés deixar que eles aconteçam durante a implementação do projeto. Para tanto, o autor recomenda que sejam revistas as estratégias para seu enfrentamento, elaborados planos de contingência para lidar com as consequências que possam ocorrer, e que sejam organizados planos para tratar os problemas já previstos, quando ainda podem ser tratados a um custo mínimo.

A atuação por meio dos projetos sociais, de acordo com Stephanou (2003), acarreta muitos benefícios, quando se trata da afirmação da participação social nos processos de conquista e construção da cidadania. O autor identifica, nesse contexto, e de forma abrangente, alguns riscos que precisam ser considerados:

1. Na esfera pública, os projetos sociais podem acarretar a perda da visão da totalidade da questão social, bem como possibilitar a duplicidade de ações, desperdícios e fragmentação no trabalho dos agentes sociais;

2. Como instrumento para obtenção de financiamento, os projetos podem gerar dependência em relação aos seus financiadores;

3. Quando se trata de recursos públicos, podem gerar dependência, clientelismo e o uso das políticas públicas para interesses privados;

4. A atuação por meio dos projetos sociais pode gerar confusão quanto à responsabilização por seus resultados, ou ainda sobre quem tem direito aos créditos sobre sua execução;

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Capítulo 3

5. Por se caracterizar como uma ferramenta de ação que se define justamente pela delimitação dos objetivos, das metas, do seu universo de ação, dos custos e dos prazos de execução, a intervenção sob a forma de projeto social dificulta a avaliação precisa quanto à efetividade de seus resultados.

3.2 Avaliação de resultadosDe acordo com Marino (2003) e Adullis (2002), essa avaliação acontece na fase intermediária ou próxima ao final do programa ou projeto, verificando se os objetivos propostos foram alcançados e oferecendo elementos para o conhecimento da efetividade, eficácia e eficiência das ações realizadas. A avaliação dos resultados imediatos está centrada nas metas e nos produtos obtidos (CARVALHO, 2001).

Para Baptista (2002), a avaliação de resultados está diretamente relacionada à avaliação da eficiência de um projeto social e incide diretamente sobre as ações desenvolvidas. De acordo com a autora, seu objetivo é “reestruturar a ação para obter, ao menor custo e ao menor esforço, melhores resultados” (BAPTISTA, 2002, p. 117).

De acordo com a autora, os critérios de eficiência, objeto da avaliação de resultados são aqueles relacionados com o desempenho técnico e administrativo da ação, tais como: otimização de recursos, padrões de qualidade dos resultados, capacidade de atender as expectativas, entre outros. São avaliados, além dos dados quantitativos, os de caráter qualitativo em relação aos serviços, verificando-se o efeito de cada ação sobre o projeto como um todo, tanto em seu desempenho externo quanto em seu desempenho interno.

Para lembrar:

Eficiência: Está ligada à boa utilização dos recursos em relação às atividades e resultados atingidos.

Eficácia: Indica se as ações do projeto possibilitaram o alcance dos resultados previstos e desejados, isto é, se cumpriram os objetivos determinados.

Efetividade: Verifica se os resultados obtidos correspondem às expectativas e se esses se incorporaram de forma permanente ao cotidiano da população beneficiária do projeto.

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De acordo com Cotta (1998), esse tipo de avaliação tem como objetivo indagar se houve alterações na situação problema após a realização das ações. Dessa forma, quando se trata da avaliação dos resultados, as questões que se colocam são as seguintes: a) o programa ou projeto surtiu algum efeito sobre a população beneficiária? b) em caso afirmativo, como esses podem ser classificados?

Segundo a autora, a avaliação de resultados consiste numa etapa complexa do processo avaliativo, principalmente quando se trata de projetos sociais, cujo contexto apresenta complexidades e inter-relações que fogem ao âmbito do projeto, mas que influenciam seus resultados. Por outro lado, resta a indagação em frente aos resultados, uma vez que, mesmo que tenham sido observadas mudanças no comportamento da população beneficiaria após a implementação do projeto, e ainda que se conclua que elas estão relacionadas à intervenção, como saber se tais mudanças são permanentes ou apenas temporárias? Em outras palavras, como dizer que uma intervenção foi bem-sucedida sem monitorar o comportamento dessa população ao longo do tempo?

Essas indagações remetem ao próximo passo do processo, que consiste na avaliação de impactos.

3.3 Avaliação de impactosDe acordo com Cohen e Franco (2000, p. 109), a avaliação de impacto é aquela que “procura determinar em que medida o projeto alcança seus objetivos e quais são seus efeitos secundários”. É a avaliação que pode ser efetuada durante ou depois a finalização do projeto, indo além do projeto, subsidiando a decisão acerca da continuidade ou não das ações e corroborando para a formulação de outros e futuros projetos. De forma simplificada, pode-se afirmar que a avaliação de impacto tem por objetivo primordial responder à seguinte questão: o programa atinge seus objetivos?

Essa questão conduz a outras: As mudanças verificadas são realmente resultado do programa ou são causadas por algum outro fator externo? Há diferença de impacto entre diferentes grupos ou regiões? O impacto se altera ao longo do tempo? O programa está causando algum resultado não planejado inicialmente?

A avaliação de impacto procura aferir se os beneficiários diretos e a própria organização executora passaram por mudanças efetivas como consequência do que foi realizado, avaliando as transformações provocadas no contexto social e considerando as mudanças na qualidade das opiniões e nas demandas dos grupos beneficiários (STEPHANOU, 2003). Complementa Adullis (2002) que, a partir dos indicadores inicialmente definidos, são verificadas as mudanças ou impactos gerados pelo projeto nas condições de vida ou situações tanto da população quanto da organização.

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Capítulo 3

De acordo com Cotta (1998), a avaliação de impacto pode ser prospectiva ou retrospectiva, exigindo, para sua realização, alguns pré-requisitos, tais como: a definição dos objetivos de intervenção deve ser elaborada de maneira tal que permita a identificação de metas mensuráveis e a implantação do projeto deve ocorrer de forma satisfatória, pois ao contrário não há sentido na aferição de impacto.

Conforme Schor e Afonso (2005), a avaliação de impacto permite estabelecer uma relação de causa e efeito entre o projeto e as alterações verificadas nos indicadores previamente selecionados para acompanhamento e análise. Dessa forma, de acordo com o Manual para Elaboração, Administração e Avaliação de Projetos Socioambientais, os

impactos sociais e ambientais que os objetivos propostos causaram na área do projeto, e às transformações comportamentais percebidas no público-alvo e/ou na comunidade. Esta etapa da avaliação representa um desafio, uma vez que os ganhos obtidos não são facilmente medidos, pois se referem a questões culturais, à mudança de valores e novas atitudes. (SÃO PAULO, 2005, p. 15).

A partir da descrição dos objetivos mensuráveis, conforme mencionado anteriormente, são definidos os chamados ‘indicadores de impacto’. Um indicador é uma medida numérica de algum fenômeno importante para o projeto em questão. No caso dos indicadores de impacto, como o próprio nome sugere, são indicadores relacionados aos resultados do projeto (SCHOR E AFONSO, 2005). A partir desses indicadores, a avaliação de impacto possibilita a verificação sobre se houve ou não mudança nas condições da população beneficiária, assim como também permite a mensuração dessa mudança.

Nesta altura de nosso estudo, talvez você esteja se perguntando qual a diferença entre a avaliação de resultados e a avaliação de impacto, considerando que as duas modalidades se assemelham. Dessa forma, para o entendimento dessa diferença destacamos o posicionamento de Cotta (1998, p. 113):

A diferença entre a avaliação de resultados e avaliação de impacto, portanto, depende eminentemente do escopo da análise: se o objetivo é inquirir sobre os efeitos de uma intervenção sobre a clientela atendida, então trata-se de uma avaliação de resultados; se a intenção é captar os reflexos desta mesma intervenção em contexto mais amplo, então trata-se de uma avaliação de impacto. Ou, dito de outra forma, a avaliação de resultados visa aferir os resultados intermediários da intervenção, e a avaliação de impacto, seus resultados finais.

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Projetos Sociais

Realizado o processo de avaliação e tendo seus resultados devidamente coletados e analisados, cabe aos gestores a tarefa de publicizá-los, devolvendo seus resultados a todos os envolvidos com e no projeto social, organização ou grupo propositor e/ou executor, financiadores e população beneficiaria. Os meios para sua divulgação incluem: apresentação verbal, documentos escritos oficiais, tais como relatórios e sumários executivos, publicação em jornais, produção de vídeos, divulgação por meio das redes sociais, enfim, meios pelos quais seja possível disseminar os resultados e impactos alcançados de forma transparente e inclusiva.

Se você deseja conhecer um pouco mais acerca da avaliação de planos, programas e projetos sociais, bem como do papel dos indicadores sociais na gestão social, sugerimos a leitura do livro: MACIEL, Walery Luci da Silva. Gestão social: planejamento e avaliação: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2014.

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Habilidades

Seções de estudo

Capítulo 4

A gestão do projeto social

Seção 1: Perfil do gestor

Seção 2: Metodologia de execução

Seção 3: Monitoramento e avaliação de projetos sociais

Neste capítulo, abordaremos a gestão do projeto social, iniciando com uma reflexão acerca do perfil do gestor, avançando com a metodologia de execução do projeto social, seu monitoramento e avaliação. Ao finalizar este capítulo, o (a) estudante estará apto para executar e avaliar projetos sociais nas organizações.

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Capítulo 4

Seção 1O perfil do gestor

A gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de projetos, mas, em termos de atividades do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são dominantes. (KEELLING, 2002. p. 9).

Até agora, temos enfatizado a necessidade de que todos os processos que envolvem a elaboração do projeto social aconteçam de forma participativa, incluindo o maior número possível de pessoas e organizações que tenham relação com ele, de forma direta e indireta. Entendemos que, para que um projeto seja exitoso, para que possa alcançar seus objetivos e metas e atender as expectativas contratadas, sua construção deve contar com os mais diversos olhares, saberes, apreensões, garantindo, assim, sua legitimidade.

No entanto, na hora de sua execução, surge a necessidade de que alguém ou um determinado grupo ou equipe coloque a “mão na massa” e faça acontecer o que até então foi planejado e sonhado de forma coletiva. O projeto precisa agora de um gestor.

O gestor é o facilitador e mediador da ação, e de sua atuação dependerá, em grande parte, o êxito do projeto. Qual deve ser então seu perfil? Como deverá agir? Quais habilidades e competências deverá ter e desenvolver? Inicialmente, é importante lembrar que este é um processo de aprendizado contínuo, isso exige a disposição permanente para aprender, rever conceitos, articular-se, saber ouvir e se comunicar.

1.1 Competências necessárias ao gestor do projeto socialDe acordo com Souza (2001) e Stephanou (2003), a gestão dentro do novo contexto social e institucional em que se dá a prática da ação social exige dos coordenadores e gestores muito mais que capacidade técnica para planejar e implementar ações. Nesse sentido, os autores elencam como competências necessárias a esses gestores:

a. Conhecimento do contexto social em que o projeto está inserido: O conhecimento do contexto social envolve a capacidade de diagnosticar as questões sociais a serem abordadas pelo projeto, bem como a capacidade de identificar e motivar os diversos atores sociais envolvidos com a ação, tanto o público beneficiário quanto os parceiros.

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Projetos Sociais

Compreende, também, a capacidade de perceber os diversos grupos sociais ou organizações que poderão contribuir ou dificultar a ações e a consecução do projeto, de adaptar-se às novas situações e de pensar estrategicamente. Para tal, torna-se necessário, além da busca constante de informações, o uso da criatividade, a flexibilidade e uma postura propositiva.

b. Conhecimento do contexto institucional e político mais amplo: Com vistas à mobilização de recursos em torno do projeto, o gestor deverá orientar o seu encaminhamento aos seus possíveis apoiadores, o que demanda um amplo conhecimento institucional e político, considerando as especificidades de cada parceiro, sua forma e lógica de atuação. A partir deste conhecimento, o gestor tem condições de fazer a necessária articulação entre esses atores, atuando como mediador e intérprete de seus interesses e estabelecendo uma comunicação que permita a negociação favorável à realização do projeto.

O desenvolvimento de um projeto implica uma oportunidade ímpar para o desenvolvimento de relacionamentos eficazes e duradouros em torno de sua elaboração e execução, oportunizando o estabelecimento de novos relacionamentos da organização ou grupo com a comunidade, lideranças locais, entidades e organizações, além de potenciais apoiadores. Um projeto não terá êxito se concebido e executado de forma isolada, visto que ele prescinde do apoio e adesão para sua legitimidade. Por meio do projeto social, a entidade ou grupo abre espaço para atuação em rede, articulando-se com a comunidade, as organizações públicas, o meio empresarial e outras entidades do terceiro setor. De acordo com Cury (2001, p.39),

é preciso compartilhar nossos sonhos com o “outro”, nossos parceiros e colaboradores; é preciso desenvolver a capacidade do diálogo, do convencimento e da negociação, a capacidade de trabalharmos jun tos, com nossas identidades e diferenças. É fundamental hoje “sair para o mundo” na busca de novas parcerias e na integração com as redes sociais existentes

O posicionamento é corroborado por Stephanou (2003, p. 28), quando afirma:

Se determinada organização não realiza esforços de articulação com outras organizações para o desenvolvimento de seu projeto, terá dificuldades de implementar um leque de ações mais amplas e alcançar resultados mais profundos e duradouros. Portanto, a sabedoria na articulação de projetos sociais está em construir relações diferenciadas em níveis de articulação também diversos.

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Capítulo 4

c. Capacidade de comunicar e dar visibilidade ao projeto: A comunicação no cotidiano das organizações sociais e, consequentemente, de suas ações e projetos, tem configurado um desafio permanente aos seus gestores, resultado de limites financeiros, técnicos, e de metodologias pouco adequadas à comunicação que possibilite a visibilidade do que está sendo realizado. Cabe ao gestor contornar essas dificuldades, sendo capaz de comunicar-se bem interna e externamente. Isso porque a divulgação das informações que contribuirão para o desenvolvimento do projeto e sua visibilidade é o que possibilita sua continuidade, a adesão de apoio institucional e político e o engajamento do público beneficiário. A visibilidade de um projeto bem executado pode transformá-lo em referência, permitindo sua replicabilidade e trazendo reconhecimento aos seus propositores, executores e apoiadores. Um projeto visível fortalece a ação de grupos sociais e o despertamento em torno da causa abraçada e defendida, permitindo a continuidade das ações. Por fim, garante a transparência das ações e aumenta sua credibilidade.

d. Capacidade de mobilizar pessoas: O projeto social caracteriza-se por uma ação em equipe; dessa forma, seu gestor deve saber motivar pessoas, articular e gerenciar o trabalho dos diversos grupos e frentes de ação. Isso envolve a capacidade de distribuir e cobrar responsabilidades, mantendo a visão global do projeto. Compreende, também, a capacidade de administrar conflitos e frustrações, além da habilidade em negociação e convencimento. De acordo com Souza (2001, p.106), cabe, ainda, ao gestor,

promover um processo constante de capacitação do seu pessoal, estimulando a formação e manutenção de um grupo com espírito analítico-crítico capaz de compreender o contexto onde se processam as mudanças (organizacionais e do ambiente externo), o que os levará a serem, também, agentes de transformação.

1.2 Trabalho em equipe

“Todos os empreendimentos humanos, em todas as épocas, sempre dependeram da capacidade de trabalho das pessoas e da eficiência em organizá-las para atingir os objetivos estabelecidos”. (FISCHER, 2004, p.77).

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Projetos Sociais

Todo processo em torno da elaboração e gestão dos projetos sociais acontece pela ação, empenho e saberes de pessoas, que, de forma coletiva, formam o grupo ou a organização. São vivências, conhecimentos, aspirações que, juntas e compartilhadas, dão vida aos projetos sociais. Dessa forma, o espaço para realização de um projeto social é também de desenvolvimento de pessoas, de despertamento de lideranças, de construção conjunta de conhecimentos e habilidades, de criação e inovação.

De acordo com Drucker (1997), um dos grandes diferenciais entre as organizações e projetos sociais e o meio empresarial é que, nesses primeiros, as pessoas atuam pela causa, por um sonho, em torno de um objetivo comum, e isso agrega valores, desenvolve, amplia horizontes pessoais e coletivos, por meio do desafio constante de construir, inovar, criar e recriar.

Cury (2001), ao analisar as dimensões do projeto social, refere-se a sua dimensão pedagógica, ou seja, à dimensão que envolve o descrever, analisar, sintetizar fatos e informações, desenvolver a comunicação, a capacidade de persuasão, de convencimento, de negociação, de diálogo, de reconhecimento e aceitação de diferenças, além da capacidade de saber trabalhar em grupo e de forma participativa, o que gera um importante aprendizado social.

De acordo com Souza (2001), o trabalho em equipe apresenta alguns benefícios:

• O sentimento de pertencer a um grupo coeso em torno de um objetivo comum reforça o comprometimento com a ação e sua consecução, gerando melhores resultados para o projeto e para a organização.

• A gestão de conflitos, a busca de soluções e a tomada de decisões tornam-se mais fáceis com a participação de todos.

• Uma equipe coesa estimula um relacionamento mais confiante, participativo e de suporte entre as pessoas.

• A ação em equipe é um estímulo à criatividade, inovação, superação de obstáculos e limites, gerando motivação e melhores desempenhos. “Onde uma equipe atua com eficácia se estabelece uma atmosfera aberta, não-ameaçadora e de colaboração.” (SOUZA, 2001, p.108).

O funcionamento de uma equipe acontece a partir do momento em que essa é formada, passando por fases que envolvem o conhecimento mútuo, a reafirmação de identidades, o desenho do grupo e sua forma de ação, a definição de papéis e a interiorização de objetivos e metas, que passam a ser comuns.

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Capítulo 4

Souza (2001) chama a atenção para quatro pontos que precisam ser definidos na gestão do trabalho em equipe:

• Seu conteúdo: Essa reflexão envolve o conhecimento e a definição de qual é o trabalho da equipe e quais as metas e resultados que são esperados a partir de sua ação.

• Seu processo: Diz respeito à definição dos métodos e processos que serão utilizados para a realização do trabalho, de forma a garantir a ação coletiva e consequente.

• Sua tarefa: Essa reflexão concentra-se na definição de papéis, responsabilidades, do tempo esperado para a consecução dos trabalhos e de como esse pode ser feito de forma eficiente e eficaz.

• Seu relacionamento: Definição sobre os padrões de relacionamento, as regras de conduta da equipe, de forma que o trabalho transcorra com a interação necessária à efetivação do projeto, e que proporcione o crescimento e o desenvolvimento da equipe e de cada membro.

No entanto, não podemos ignorar que as relações humanas são complexas e exigem uma abordagem que envolve a gestão de conflitos e interesses. Um dos principiais desafios com o qual o gestor irá se deparar consiste em fazer com que diferentes pessoas, com diferentes olhares e saberes, voltem-se para a realização do projeto, contribuindo com seus conhecimentos, inteligência, energia e dedicação.

Trabalhar em equipe significa, seguramente, ter de lidar com comportamentos problemáticos, que podem prejudicar a integração entre os membros do grupo e, em decorrência, ameaçar o sucesso do projeto. Mesmo tendo tomado todos os cuidados ao escolher uma pessoa para a equipe, estamos sempre sujeitos a enfrentar situações imprevisíveis no momento em que essa escolha foi feita. (SOUZA, 2001, p. 110).

A gestão de uma equipe, considerando toda a peculiaridade de lidar com pessoas, portanto, a possibilidade de ter que enfrentar conflitos, exige do gestor a capacidade de administrar, mediar e negociar. Souza (2001) reflete que, diante de um conflito, essa gestão deve acontecer com e na equipe, para o que sugere:

• Avaliar previamente se a equipe tem a percepção do problema e ou conflito detectado;

• Buscar a solução de forma participativa e coletiva;

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Projetos Sociais

• Ajudar a equipe a encontrar a solução por meio da negociação;

• Identificar o problema em termos específicos e não como uma ameaça;

• Resumir o acontecido de forma que o assunto se encerre e que os acordos e acertos sejam mantidos;

• Decidir em caso de impasse. E decidir, com o grupo, meios de resolver futuros problemas que possam surgir em decorrência das disfunções que são comuns em trabalhos com equipes, gerando, dessa forma, aprendizado e maturidade coletiva e individual.

Corrigir um trabalho ou uma atitude ruim de forma positiva é uma arte. Menos difícil, mas nem por isso menos importante, é elogiar um bom desempenho. Assim, é bom lembrar que um elogio feito na hora certa é um excelente incentivo e contribui muito para a busca da qualidade, tanto do trabalho quanto do relacionamento do grupo. (SOUZA, 2001, p. 111).

O êxito a ser alcançado por um projeto, sua continuidade, aperfeiçoamento e possibilidade de replicabilidade está diretamente relacionado à qualidade de sua gestão. Isso envolve todas as etapas do seu ciclo de vida, indo desde sua identificação, elaboração, aprovação, implementação, avaliação até o replanejamento. Daí depreende-se que o perfil do gestor é algo que não pode ser relegado ao segundo plano. Bons projetos podem fracassar em algumas de suas fases se a gestão não for adequada e criteriosa. Independente da metodologia a ser utilizada para sua execução, tema de nossa próxima seção de estudo, do gestor sempre serão demandados conhecimentos, comprometimento e transparência em e para sua atuação.

Seção 2Metodologia de execuçãoAs várias etapas do ciclo de vida do projeto social, já estudadas neste livro, não acontecem de forma aleatória; elas são orientadas por alguma metodologia que irá perpassar os diversos momentos de sua estruturação. A metodologia empregada em um projeto social diz respeito à forma como ele foi e está sendo elaborado, planejado, executado, monitorado e avaliado.

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Capítulo 4

A palavra método origina-se da palavra grega méthodos, composta de dois elemen tos, metá, “atrás, em seguida, através”, e hodós, “caminho, estrada”, podendo ser entendida como um “ca minho a seguir”. Já a palavra metodologia tem inserido um terceiro elemento grego, logía, que significa

“ciência, arte, tratado”. Dessa forma, de acordo com o Dicionário Aurélio (ano, página), Metodologia é “a arte de dirigir o espírito na investigação da verdade”. De maneira genérica, podemos entender que a metodologia indica como será executada determinada atividade.

Em se tratando de metodologias voltadas a projetos sociais, podemos encontrar diversas propostas que apresentam, em seu arcabouço teórico, diferentes posicionamentos ideológicos e filosóficos, priorizando ações mais ou menos participativas, voltadas para atender demandas diferenciadas, e buscando, em maior e ou menor grau, o empoderamento e a emancipação do público beneficiário e dos demais envolvidos com o projeto. Para fins de nossa aprendizagem, e não de forma conclusiva, pois a temática é suficiente para gerar um estudo a parte, elegemos três metodologias, as quais vêm sendo utilizadas no Brasil em projetos sociais, desde a década de 1980.

2.1 Marco LógicoDe acordo com Pfeiffer (2000), Brose (2001), Adulis (2001) e Bracagioli Neto (2010), o Marco Lógico ML (ou Matriz de Planejamento de Projeto – MPP, Quadro Lógico – QL, Matriz Lógica – ML), constitui um dos instrumentos de gestão de programas e projetos sociais mais difundidos internacionalmente e amplamente utilizados no Brasil, a partir dos anos 1980. Sua aceitação se deve ao fato de ser um instrumento complementar para vários outros métodos participativos, apoiando a gestão transparente de projetos e das ações de caráter público.

Sua história está ligada ao fato de que a USAID – United State Agency for Internacional Development necessitou, em 1969, fazer uma revisão no sistema de avaliação de desempenho dos projetos por ela desenvolvidos, e para tal, solicitou à PCI – Pratical Concepts Incorporated a apresentação de uma proposta visando ao aperfeiçoamento dos instrumentos até então utilizados. A partir da análise realizada, foi detectado que o planejamento e a avaliação dos projetos era pouco preciso, não havia clara relação entre os objetivos, as atividades e os resultados esperados, como também percebeu-se que não existia um processo claro de gerenciamento.

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Projetos Sociais

Conforme Brose (2001), a partir dessas constatações, foi concebida a estrutura do Marco Lógico, que buscava:

• Permitir uma visão clara e objetiva dos impactos do projeto, caso ele obtivesse o êxito desejado;

• Definir limites e responsabilidade de seus gestores;

• Apresentar os elementos básicos do projeto de forma clara e objetiva, para que pudesse ser entendido por todos os envolvidos;

• Possibilitar a avaliação baseada em objetivos claros.

De acordo com os autores acima, a estrutura do marco lógico tem o desenho de uma matriz formada por quatro linhas e quatro colunas, que devem ser preenchidas levando-se em consideração a relação existente entre as diferentes dimensões do projeto, sejam elas:

• Atividades desenvolvidas;

• Resultados das atividades, como serviços e produtos produzidos;

• Objetivos esperados do projeto;

• Impactos, a médio e longo prazo.

Para cada uma dessas dimensões, são definidos quatro elementos:

• Descrição sucinta dos objetivos, ações ou resultados;

• Metas e indicadores de acompanhamento e avaliação;

• Os meios de verificação dos indicadores, bem como as fontes de informação;

• Pressupostos acerca de aspectos externos que devem ocorrer para que o projeto seja bem-sucedido.

Além disso, o projeto deve apresentar uma síntese, possibilitando a leitura e o entendimento. Veja na Figura 4.1:

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Capítulo 4

Figura 4.1 – O Marco Lógico

Descrição sumária Indicadores/ Metas

Meios de verificação

Pressupostos importantes

Objetivo maior/ Impactos

Os impactos do projeto demonstram como o projeto contribuirá para a solução do problema ou questão social.

Indicadores de Impacto.

Aferição do alcance do objetivo maior, seu impacto, devem especificar quantidade, qualidade e prazos.

São as fontes de informação que podem ser utilizadas para verificar se os objetivos foram alcançados

Indicam acontecimentos, condições e decisões importantes e necessárias para a sustentabilidade dos benefícios gerados pelo projeto, ou o alcance dos objetivos a longo prazo

Objetivo do projeto/Resultados

Efeito que se espera sentir como resultado do projeto

Indicadores de Efetividade.

Medidas, diretas ou indiretas que permitam verificar até que ponto os objetivos do projeto foram alcançados.

Meios ou fontes que permitirão a verificação do alcance dos objetivos do projeto

Acontecimentos ou condições fora do âmbito e controle do projeto que são importantes para o alcance de seus objetivos e para geração do impacto desejado.

Resultados imediatos

São os produtos ou serviços gerados no âmbito do projeto

Indicadores de desempenho.

São descrições breves e claras sobre quantidade, qualidade dos produtos e ou serviços gerados pelo projeto e seus prazos de execução.

Relatórios, dados que demonstrem os serviços e produtos gerados,

Acontecimentos ou condições que devem ocorrer para que os produtos ou serviços do projeto permitam o alcance dos resultados desejados.

Atividades

São as atividades que devem ser realizadas para a produção dos serviços ou produtos, para a geração de resultados.

Indicadores operacionais.

Dados ou medidas diretas e indiretas, que permitam verificar se as atividades foram desenvolvidas.

Fontes de informação tais como cronograma, orçamento que possibilitam o acompanhamento da execução das atividades do projeto.

Acontecimentos ou condições importantes que podem afetar as atividades ou a consecução dos produtos ou serviços.

Fonte: Adaptação de Brose (2001), Adulis (2001), Armani (2004), Bracagioli Neto (2010).

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Projetos Sociais

Convém salientar que o Marco Lógico, como instrumento em si, não garante a qualidade da estratégia do projeto; antes, permite o desenho da estrutura, do caminho a ser seguido no processo de tomada de decisão. Sua elaboração resulta numa síntese dos elementos básicos do projeto, levantando informações que irão subsidiar os demais documentos do projeto, como seu plano operacional, orçamento e cronograma. De acordo com Brose (2001, p. 285), “o Marco Lógico constitui um poderoso instrumento de comunicação de, sobre e para o projeto, além de constituir o elemento central do sistema de gestão”.

Para Armani (2004), sua maior contribuição está no fato de que ele oferece uma sucessão de passos lógicos encadeados, resultando em um projeto bem estruturado em suas relações de causa e efeito, o que, sem dúvida, é um facilitador na gestão e avaliação do empreendimento. “O Marco é bastante útil como método de construção coletiva dos principais parâmetros de um projeto – Objetivos gerais, Objetivo do Projeto, Resultados imediatos, Atividades, Indicadores e Premissas (fatores de risco)”(ARMANI, 2004, p. 36).

De acordo com Adulis (2001), o Marco Lógico é um facilitador para a sintetização dos elementos centrais do projeto e seu emprego em projetos sociais possibilita aos gestores a definição dos objetivos e parâmetros necessários para o monitoramento e avaliação do projeto em execução. Ainda segundo o autor, em sua origem, o modelo do Marco Lógico não previa a participação da população ou comunidade, porém, desde a década de 1980, diferentes organizações passaram a utilizá-lo em conjunto com metodologias participativas, como é o caso do método ZOPP, desenvolvido pela agência alemã GTZ, que passamos a estudar na seqüência.

2.2 Método ZOPPO método ZOPP, abreviatura de Ziel Orientierte Projekt Planung, que, em português, significa “Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos”, tem sua origem nos anos 1980/81, quando a Sociedade Alemã de Cooperação Técnica (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit - GTZ), contratou uma consultoria especializada em gerenciamento de projetos para que desenvolvesse um sistema de gestão de projetos que pudesse ser utilizado por diferentes setores de atuação. Partindo do Marco Lógico como instrumento central da proposta, o método foi concebido visando à participação de todos os envolvidos com o projeto ou empreendimento, em um processo de construção conjunta de decisões (BROSE, 2001; BRACAGIOLI NETO, 2010).

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Capítulo 4

A consultoria desenhou um método que permitisse que um grupo grande de pessoas participasse ativamente da definição do projeto, incluindo-se neste grupo, além dos gestores, representantes dos grupos beneficiários, bem como de técnicos responsáveis pela implementação. Este processo deveria possibilitar, inicialmente, um amplo diagnóstico da situação que nivelasse o entendimento de todos os envolvidos, e com base nesse quadro os envolvidos definem conjuntamente - escolhendo entre as diversas alternativas possíveis – qual a estratégia que lhes parece mais realista para atingir um único objetivo central, escolhido de comum acordo. (BROSE, 2001, p. 178).

O método prioriza a participação e utiliza técnicas de visualização e moderação desenvolvidas pela empresa Metaplan, as quais têm a função de possibilitar e facilitar o trabalho participativo no grupo.

Metaplan é uma técnica destinada a promover o envolvimento das pessoas nas discussões, esclarecendo dúvidas, gerenciando conflitos, conduzindo o grupo ao alcance dos objetivos propostos para discussão. A Metaplan caracteriza-se pelas técnicas de moderação e de visualização móvel (fichas coloridas) no trabalho com pequenos grupos. Foi desenvolvida a partir dos anos 70, por uma empresa de consultoria alemã, orientada para a capacitação de executivos de empresas – Metaplan GMBH. Foi adotada pelo método ZOPP, como apoio ao processo participativo de discussão no decorrer do processo. A técnica é fundamental para o processo de moderação de reuniões, de grupos de trabalho, de oficinas de planejamento, monitoria e avaliação. A Metaplan se apoia em três componentes fundamentais: 1. A visualização constante de todo o trabalho produzido; 2. O trabalho em grupo; 3. O trabalho de moderação. (CORDIOLLI, 2001).

De acordo com Brose (2001), o método de se caracteriza por de três elementos: um processo de planejamento baseado em um amplo diagnóstico, a elaboração de um Marco Lógico e a utilização de técnicas participativas que priorizam o trabalho em grupo e a construção conjunta do projeto.

O método ZOPP trouxe uma contribuição significativa ao Marco Lógico. Pri meiro, por incorporar o princípio de participação, possibilitando assim captar a di versidade de conhecimentos, perspectivas e ideais dos participantes. Esse método também trouxe inovações relativas à dinâmica de grupos, aos conhecimentos referentes à andragogia e o ao processo de comunicação grupal. Além disso, o estabe lecimento de objetivos durante a aplicação do método proporciona uma motivação para a ação, gerando coesão e um trabalho produtivo.

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Projetos Sociais

Por fim, o uso das técnicas de visualização do método ZOPP facilita a concentração, servindo como fio condutor para o processo que vem sendo desenvolvido. (BRACAGIOLI NETO, 2010. p. 36).

O método ZOPP é composto de uma sequência de etapas que permitem ao grupo partir do universo das ideias, opiniões e experiências de cada participante para, sem seguida, realizar debates e reflexões que culminam com a elaboração do Marco Lógico, a partir do qual serão definidas as estratégias do projeto.

2.2.1 Etapas do Método ZOPPDe forma bastante sucinta, expomos abaixo, com base nos autores antes mencionados, as etapas do método ZOPP. Mas não esgotamos aqui o tema, e sugerimos que, se for do seu interesse conhecê-lo melhor, verifique a indicação de leitura ao final desta seção de estudo.

1. O diagnóstico: O diagnóstico é realizado em três etapas:

a. Análise do envolvimento: Partindo do consenso de que existe uma situação problema, foi identificada qual é a situação problema e que é necessário um esforço conjunto para sua solução, são mapeadas todas organizações, grupos e indivíduos que estejam diretamente envolvidos com essa situação problema

b. Análise dos problemas: São listados os principais problemas relacionados com o tema em questão ou a situação problema anteriormente consensada; são realizados debates e reflexões de todas as interfaces, inter-relações, causas e efeitos para que o grupo tenha condições de chegar a um quadro analítico da situação atual. Desenha-se a Árvore de Problemas.

c. Análise de objetivos: Saindo de uma visão negativa – situação problema – o grupo parte para uma visão conjunta positiva, com vistas \à construção de uma situação futura promissora e com soluções desejadas. Desenha-se a Árvore de Objetivos.

2. A escolha: Tendo em mãos os objetivos definidos ou a situação futura que se deseja criar/construir, o grupo deve fazer uma escolha consciente de qual será a estratégia a ser seguida para a consecução dos objetivos propostos. Essa etapa requer, também, a definição ou priorização de alguns objetivos que poderão ser realisticamente alcançados. Desenha-se então o Marco Referencial, por meio qual serão visualizados o tempo, os parceiros e os recursos que serão necessários.

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Capítulo 4

A partir do Marco Referencial, o grupo avança para a próxima etapa, que é a análise de alternativas, quando, de posse de todas as informações debatidas nas etapas anteriores, elenca todas as possibilidades de intervenção, partindo para o planejamento, ou decide por nada fazer quando detecta que as soluções elencadas estão fora de sua governabilidade e possibilidade de intervenção.

3. O planejamento

O planejamento acontece por meio da montagem do Marco Lógico, momento em que o processo é detalhado passo a passo e são definidos elementos como:

• Atores envolvidos com o planejamento e que obrigatoriamente irão fazer parte da execução;

• Objetivo superior;

• Objetivo do projeto;

• Resultados;

• Atividades;

• Pressupostos;

• Indicadores

Tanto o Marco Lógico quanto o método ZOPP continuam sendo os mais importantes expoentes dos métodos tradicionais de planejamento, monito-ramento e avaliação de projetos, e muitos financiadores determinam sua utilização como parte do processo de apoio aos projetos sociais, daí a necessidade de que se conheça sua estrutura e seu fundamento. Porém, a tomada de decisão quanto ao método a ser utilizado para a elaboração e gestão de um projeto social estará também condicionada aos recursos humanos e financeiros disponíveis, ao tempo e às percepções da realidade econômica e social que permeiam sua concepção, considerando que não existe neutralidade nas opções metodológicas, as quais demonstram até onde e como queremos chegar ao finalizarmos a ação.

Ao longo dos anos foram surgindo outros métodos que buscavam aumentar o nível de participação dos envolvidos no processo, bem como criar ferramentas que possibilitassem a adequada verificação das mudanças e impactos gerados por meio dos projetos sociais empreendidos. Dentro dessa perspectiva, surge o Mapeamento de Mudanças Alcançadas (MMA), que passamos a estudar na sequência.

O detalhamento de cada uma dessas etapas você pode revisar no item 2.1, quando estudamos acerca do Marco Lógico.

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Projetos Sociais

2.3 Mapeamento de Mudanças Alcançadas - MMAO Mapeamento de Mudanças Alcançadas, ou Mapeo de Alcances (Mapa de Mudanças), introduzido pela primeira vez pelo Centro Internacional de Investi-gação para o Desenvolvimento (CIID), do Canadá, no ano de 2000, tem sido utilizado em projetos, programas e organizações na América Latina, na África e na Ásia. Por abordar temas que as metodologias anteriores não o fizeram, o MMA tem sido utilizado por financiadores, organizações não governamentais e profissionais na elaboração e gestão de projetos sociais. (BRACAGIOLI NETO, 2010).

O MMA propõe uma metodologia de trabalho que cria mecanismos de planejamento, monitoramento e avaliação, permitindo às organizações documentar, aprender e prestar contas. Visa a uma aprendizagem multidisciplinar, combinando um enfoque quantitativo e qualitativo. Os resultados são definidos a partir das mudanças de comportamento nas relações, atividades e ações das pessoas, grupos e organizações. Essas mudanças têm como objetivo contribuir para o bem estar humano e ecológico. Esse é o grande diferencial do método.

O Mapa de Mudanças está voltado para um desenvolvimento que acontece por e para as pessoas por meio de processos integrais, e não focando somente alguns resultados. O Mapa de Mudanças entende que as transformações de comportamentos das pessoas e das organizações determinam o desenvolvimento. A partir desta premissa, devemos assumir vários desafios: - O projeto ou iniciativa transforma e esta disposto a transformar-se. - As aprendizagens são utilizadas para retroalimentar o processo e melhorar o curso de sua implementação. - A participação deve ser tão interativa e inclusiva quanto possível. (ARRIETA, 2009. p. 3).

De acordo com Earl (2002), a originalidade do método está no fato de que muda o enfoque da avaliação de impactos de um programa de desenvolvimento (mudanças de situações) e centra-se nas mudanças de comportamento, relações, atividades e ações das pessoas, grupos e organizações. Esse posicionamento altera completamente o enfoque do planejamento, a definição de objetivos e a forma como acontece a avaliação de desempenho e resultados. “O desenvolvimento é realizado por pessoas e para pessoas” (EARL, 2002. p. 3).

Segundo Arrieta (2009) e Earl(2002), o método se diferencia dos demais porque:

• O Mapa de Mudanças Alcançadas reconhece que cada pessoa envolvida com o programa ou projeto tem sua lógica e sua maneira de assumir responsabilidades;

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Capítulo 4

• O Mapa não se fundamenta num quadro de causa e efeito; pelo contrário, reconhece que a mudança acontece de forma não linear. Sendo assim, não atribui os resultados alcançados a uma só intervenção ou a uma série de intervenções, mas analisa os vínculos lógicos entre as intervenções e as mudanças de comportamento.

• O Mapa se concentra exclusivamente nas mudanças que acontecem nos comportamentos das pessoas, grupos e organizações alcançadas diretamente pelo programa ou projeto. Não despreza outros tipos de mudanças, como as de caráter sociais ou socioambientais; porém, estas não estão em seu foco de trabalho. A visão está em acompanhar as mudanças de comportamento ocorridas, que, de uma maneira lógica, estarão apontando mudanças futuras no âmbito de desenvolvimento.

• O método prevê que há situações/dificuldades/limites que ultrapassam o alcance do programa ou projeto, o que restringe a avaliação de desempenho ao âmbito de sua influência direta. Esse fato impulsiona o projeto no sentido de correr riscos como uma condição necessária para se alcançar o desenvolvimento, contrário aos métodos lógicos, que limitam a visão e que obrigam os projetos a trabalharem numa perspectiva imediata e limitada de causa e efeito.

• Ao vincular a avaliação da organização com o seguimento de mudanças produzidas nos parceiros, o método reconhece que essa também terá que sofrer mudanças. Se isso não for possível, ou essa necessidade não for reconhecida, a organização perde a razão de ser. O Mapa de Mudanças Alcançadas estimula o projeto a pensar em si mesmo como uma organização dinâmica, onde metas, métodos e relacionamentos com os parceiros precisam ser constantemente revistos e ajustados.

2.3.1 Etapas do Mapa de Mudanças Alcançadas - MMADe acordo com Earl (2002), o MMA é composto por três estágios e doze passos, que abrangem desde a criação do consenso acerca das mudanças desejadas em nível macro até o desenvolvimento de uma estrutura de monitoramento e um plano de avaliação. Todo processo é participativo; isso significa que, a partir do momento que os participantes do projeto tenham expressado suas intenções, decidido as estratégias, desenvolvido um sistema de monitoramento e identificado prioridades de avaliação e os dados que serão coletados, comprometem-se com o empreendimento e passam a integrá-lo em seu cotidiano e nas atividades diárias de programação e gerenciamento.

Segundo a autora, os doze passos são definidos na Oficina de Projeto do Mapeamento de Mudanças Alcançadas, que se organiza com base nos seguintes estágios:

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Projetos Sociais

1. Projeto de intenções: nessa etapa, são discutidas e estabelecidas as mudanças, em nível macro, que o programa ou projeto estará apoiando. São definidas as estratégias, metas, parceiros, atividades e progressos relativos aos resultados esperados. Nesse estágio são respondidas quatro perguntas: Por quê? (declaração de visão); Quem? (parceiros próximos); O quê? (mudanças pretendidas e sinais de progresso); e Como? (missão, mapas de estratégias e práticas organizacionais).

2. Monitoramento das mudanças alcançadas e desempenho: Nessa etapa, cria-se uma estrutura para monitoramento e avaliação das ações do projeto, das estratégias empregadas e das práticas organizacionais. Para tal, são utilizados indicadores que demonstram as mudanças de comportamento identificado no estágio anterior.

3. Planejamento da avaliação: As informações coletadas nessa etapa estarão subsidiando o planejamento da avaliação, esse estará retroalimentando o processo de mapeamento das mudanças desejadas. Essa etapa compreende a avaliação de desempenho, a avaliação de aprendizagem e a prestação integral de contas.

Veja, a seguir, uma ilustração sobre as etapas que compõem o MMA.

Figura 4.2 - Mapa de mudanças alcançadas: etapas e passos

Passo 8. Prioridade para monitoramentoPasso 9. Diário de mudançasPasso 10. Diário de estratégiaPasso 11. Diário de desempenho

Passo 1.VisãoPasso 2. MissãoPasso 3. Parceiros próximosPasso 4. Mudanças pretendidasPasso 5. Indicadores de progressoPasso 6. Mapas de estratégiaPasso 7. Práticas organizacionais

Passo 12. Plano de avaliação.

Etapa 1. Projeto de intenções

Etapa 2. Monitoramento das mudanças alcançadas e desempenho

Etapa 3. Planejamento da avaliação

Fonte: Adaptação de Earl (2002) e Arrieta (2009).

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Capítulo 4

Finalizando nossa reflexão acerca de metodologias de execução, lembramos que esse estudo não esgota o tema, porém, aponta para duas questões que diferenciam os métodos entre si, as quais consideramos relevantes quando da escolha metodológica a ser feita:

A primeira questão é que, de acordo com Bracagioli Neto (2010), as abordagens mais convencionais partem de uma visão linear que percebe o planejado e previsto, enquanto que uma visão não linear consegue perceber as mudanças não lineares, repentinas, gerando resultados não esperados, em locais não programados e de forma descontínua. Considerando a dinâmica da sociedade e de suas problemáticas, uma visão não linear permite um melhor entendimento e possibilita intervenções que sejam adequadas às mudanças e possibilidades de intervenção.

O segundo aspecto relevante, ainda segundo esse autor, está no fato de que as abordagens contemporâneas têm priorizado o processo de aprendizagem que ocorre por meio da aproximação de diferentes percepções, criando uma ligação cognitiva entre as ações do projeto e seu público alvo, dando lugar ao protagonismo social, num sentido de geração de mudanças reais e que oportunizam, numa visão de futuro, o desenvolvimento desejado.

Para aprofundar-se no tema metodologias de execução de projetos sociais, sugerimos a leitura das seguintes obras:

• BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

• EARL, Sarah; CARDEN, Fred; SMUTYLO, Terry. Mapeamento das mudanças alcançadas: construindo aprendizagem e reflexão em programas de desenvolvimento. Rio Grande: Editora da FURG, 2008.

2.4 Plano operacional Independente da metodologia a ser utilizada para a elaboração e gestão do projeto, o plano operacional constitui uma ferramenta indispensável para sua execução, gestão e controle. No plano operacional são apresentados em detalhes os principais elementos do projeto, apontando resultados, atividades, ações, prazos, responsabilidades e os recursos necessários. Sua formulação irá depender do tamanho do projeto, podendo ser elaborado um plano para cada resultado a ser alcançado, ou para determinados períodos de tempo. Ele deve ser elaborado a cada ano, sendo suas atividades previstas para o que é chamado de curto prazo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa‐se com o alcance das metas ou resultados específicos. (ARMANI, 2004, HUDSON, 1999).

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Projetos Sociais

De acordo com os autores acima citados, o plano operacional deverá apresentar em seu escopo:

• Os resultados pretendidos;

• A descrição das atividades necessárias ao alcance dos resultados;

• Para cada atividade, a descrição das tarefas e ações a serem desenvolvidas;

• Os prazos para a realização das atividades;

• Os responsáveis pelas ações e ou atividades;

• A previsão dos recursos necessários: financeiros, humanos, físicos, materiais, os quais deverão estar previstos no orçamento do projeto.

A partir dos elementos acima elencados, o plano operacional poderá ter a seguinte matriz:

Figura 4.3 - Matriz do plano operacional

Título do Projeto:

Período:

Meta ou resultado:

Atividades Ações Prazo para Execução

Responsável Recursos previstos

Obs.

Fonte: Adaptação de Armani (2004) e Hudson (1999).

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Capítulo 4

Seção 3Monitoramento e avaliação de projetos sociais

“Avaliar é tomar partido em relação à realidade analisada” (BAPTISTA, 2002, p. 115).

3.1 A avaliação no cotidiano das organizações sociaisSe você observar o encadeamento de nosso estudo, verá que a avaliação se faz presente no processo de gestão tanto das organizações quanto de seus planos, programas e projetos. Observando, por exemplo, a elaboração do diagnóstico, veremos que esse acontece a partir de uma atitude avaliativa: considerando uma determinada realidade que precisamos entender, trabalhamos, para isso, a partir de um pensamento inquiridor e avaliativo, que nos permitirá organizar, selecionar e escolher as informações e dados que nos ajudarão a apreender a realidade e suas problemáticas.

Ao analisarmos os conceitos referentes à avaliação, deparamo-nos com expressões como analisar, monitorar, acompanhar, mensurar. Autores como Cohen e Franco (2000), Raposo (2001) e Carvalho (2001) entendem que avaliar, dentro da perspectiva da ação social, é atribuir valor, medindo grau de eficácia, efetividade e eficiência de planos, programas e projetos sociais, identificando processos e resultados, comparando dados de desempenho, julgando, informando e propondo.

Segundo Brose (2001), a avaliação compreende o momento de inflexão e reflexão no processo, e se necessário, colabora para a correção dele.

No momento da avaliação sintetizamos tudo o que foi feito até aquele momento, analisamos o que foi alcançado, a partir do conhecimento gerado neste momento nos lançamos para frente com vistas à realização de novas ações. A avaliação é o momento de aprendizado, o momento no qual são geradas “faíscas” que desencadearão novos processos, (...) a avaliação é o ponto focal da gestão do conhecimento, o momento mais importante para organizações que aprendem. (BROSE, 2001, p. 296).

De acordo com Baptista (2002), a avaliação dentro do contexto do planejamento corresponde ao momento quando as decisões, os processos de implementação e de implantação, o desempenho e os resultados obtidos com a ação são postos em questão, em julgamento, e analisados a partir de critérios determinados.

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Projetos Sociais

Para Raposo (2001), a finalidade da avaliação está no fato que ela confere transparência às ações, gerando credibilidade, corroborando na mobilização de recursos para a organização e seus projetos. Adulis (2002) e Reis (1999) entendem que a avaliação tem papel fundamental na geração de informações que irão subsidiar a tomada de decisões, aprimorando o conhecimento sobre a execução das ações e contribuindo para o planejamento futuro. Depreendemos, dessa concepção, que avaliar é um exercício permanente comprometido com as ações ao longo de todo processo de gestão.

Dessa forma, torna-se imprescindível que a avaliação faça parte do cotidiano das organizações e dos grupos propositores e/ ou executores de projetos sociais, e para tal, de acordo com Marino (2003), Raposo (2001) e Carvalho (2001), é necessária a mudança de visão, fazendo com que a avaliação passe a ser percebida como um dos processos indispensáveis para a melhoria das decisões e ações, estando presente desde a decisão de se realizar um determinado projeto social até sua implementação, execução e seus resultados. De acordo com Raposo,

(...) a avaliação é um investimento e não um custo; é uma atividade de rotina intrínseca ao projeto e não um momento isolado ou externo ao processo; é uma fonte permanente de informação e de constante atualização da prática e não uma identificação do erro e do culpado, sendo operacionalizada sempre de forma participativa, envolvendo todos os grupos interessados – gestores, executores, usuários (clientela atendida, direta e indiretamente), financiadores. (2001, p. 92).

A despeito de sua relevância, a prática da avaliação ainda constitui, para o assistente social, um desafio do ponto de vista teórico-metodológico, o que, para Baptista (2002), decorre dos seguintes fatores:

• Os processos científicos e metodológicos são ainda precários quando se trata de mensurar dados sociais, principalmente os de natureza qualitativa;

• Faz-se necessário um referencial de estudos que permita determinar os efeitos das medidas macrossociais em todas as dimensões do sistema;

• Considerando que os processos sociais envolvem mudanças de curto e longo prazo, relacionadas entre si, torna-se difícil estabelecer a natureza estatística de relação entre os indicadores;

• A preocupação com resultados imediatos torna o processo de avaliação difícil, considerando que, na área social, os resultados mais significativos são de longo prazo e menos tangíveis.

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Capítulo 4

Não ignorando as dificuldades e os limites percebidos, sejam os de nível organizacional, operacional ou teórico-metodológico, afirmamos que a vivência de processos avaliativos é de extrema necessidade e importância no planejamento e gestão das organizações, serviços e projetos sociais, sendo, portanto, um dever ético e moral de seus gestores e executores e um direito de todos os envolvidos com e na organização, seus planos, programas e projetos sociais.

Um estudo mais aprofundado sobre a avaliação de organizações e projetos sociais implica a pesquisa e a reflexão acerca do tempo de sua realização, seus objetivos, quem as realiza, sua natureza, sua abrangência e a quem são dirigidas. Envolve, ainda, o estudo acerca dos indicadores, sua elaboração e utilização no processo, como também o debate sobre o documento de avaliação, sua elaboração e aplicação como instrumento de gestão. Todos esses assuntos você poderá rever ou conhecer no livro Gestão Social: Planejamento a Avaliação, que indicamos aqui, como leitura complementar:

• MACIEL, Walery Luci da Silva. Gestão Social: planejamento e avaliação. Palhoça: UnisulVirtual, 2014.

3.2 Avaliação e monitoramento de projetos sociaisEm se tratando mais especificamente do processo de Monitoramento e Avaliação

- M&A dos projetos sociais, Armani (2004, p. 69) o define como

Conjunto de procedimentos de acompanhamento e análise realizados ao longo de sua implementação, com o propósito de se checar se as atividades e resultados realizados correspondem ao que foi planejado (M) e se objetivos previstos estão sendo alcançados (A).

De acordo com Ehlers e Calil (2004) e Armani (2004), o monitoramento diz respeito à observação e ao acompanhamento sistemáticos das atividades ou ações executadas, tendo como referencial o que foi anteriormente planejado. O monitoramento estende-se também aos produtos, resultados e impactos gerados, ao processo de execução e ao contexto onde ocorrem as ações. Monitora-se o processo em andamento e as informações coletadas irão subsidiar a análise de desvios, além de correções que possam ser necessárias no percurso do projeto.

Em sua essência, monitoramento é uma pratica que auxilia na geração e sistematização de informações, as quais podem ser utilizadas para a prestação de contas aos parceiros e financiadores, para que se proceda aos ajustes necessários

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Projetos Sociais

ou para subsidiar os processos de avaliação, entre outras possibilidades. (EHLERS; CALIL, 2004, p. 104).

Quanto à avaliação, os autores acima citados são unânimes em afirmar que se trata de um processo de análise crítica do andamento do projeto, tendo como referência seus objetivos, a partir das informações levantadas no monitoramento. A avaliação responde perguntas tais como: “Como isso aconteceu?”, “Por que aconteceu desta forma?” ou “De que forma os resultados contribuíram ou não para o alcance as mudanças desejadas?”.

A avaliação possibilita, também, a análise e a adequação das estratégias formuladas, das metodologias empregadas e das atividades programadas, como também verifica as hipóteses que orientaram a concepção do projeto. Na avaliação, também são analisadas as influências de fatores internos e externos no desempenho do projeto e no alcance de seus resultados.

O monitoramento e a avaliação caminham de forma conjunta no acompanhamento do projeto. Sendo dependentes para a geração das informações que irão subsidiar o processo de acompanhamento, devem ser tratadas em unidade, e se alimentam das informações pertinentes às mudanças ocorridas na realidade concreta ao longo da execução, da evolução do próprio projeto e do avanço da reflexão e aprendizagem individual ou coletiva. O processo de Monitoramento e Avaliação (M&A) tem um caráter eminentemente educativo e pedagógico dentro do ciclo de vida do projeto, pois permite a reflexão crítica e o aprendizado de todos os envolvidos com a ação, condição fundamental para o êxito do projeto. Segundo Bracagioli Neto (2010, p. 44),

Um sistema de M&A deve criar processos que facilitem a aprendizagem regular e sistemática de todos os participantes, e não ser apenas um instrumento burocrático de controle e prestação de contas. Nesta linha, impõe-se estabelecer claramente os vínculos existentes do sistema com a gestão do projeto e criar condições e possibili dades de êxito objetivas para a realização do M&A.

De acordo com Armani (2004), o M&A permite tanto o controle da equipe responsável pelo projeto e seu respectivo andamento, como também o controle daqueles que detêm o poder de decisão final do projeto, elevando o nível de responsabilização e transparência.

Os mecanismos de M&A devem tentar equilibrar esses dois objetivos – promover o controle sobre o alcance dos resultados e objetivos e uso dos recursos (responsabilização) , mas também a garantia de espaços de autonomia e reflexão própria da equipe executora. (ARMANI, 2004, p. 70).

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Capítulo 4

No que diz respeito à elaboração de um sistema de M&A, esse deve acontecer na fase de concepção do projeto, quando são definidos seus parâmetros de gerenciamento e, por conseguinte, são definidas as atividades, os procedimentos e a responsabilidade no seu acompanhamento.

Os custos para sua efetivação devem fazer parte do orçamento do projeto. O sistema de M&A tem, como ponto de partida, o projeto elaborado, seu plano operacional e seu orçamento.

Brose (2001) e Armani (2004) sugerem como passos orientadores para a elaboração do processo de M&A:

• Decidir pelo M&A;

• Selecionar objetivos e métodos para o processo;

• Elaborar um plano detalhado;

• Definir a equipe executora que deverá ser responsável pelo controle do M&A, bem como deverá participar ativamente na análise das informações e nas decisões sobre o projeto;

• Definir, com clareza, como o projeto se estrutura e como acontece o processo de tomada de decisões, definindo papéis, competências e responsabilidades entre todos os envolvidos, sejam propositores, executores, financiadores, público beneficiário ou parceiros;

• Reunir material e recursos e iniciar o processo;

• Aplicar os métodos de M&A escolhidos (questionários, levantamentos, estudos de caso);

• Analisar os fatos, dados, números e informações coletadas;

• Chegar às conclusões, registrá-las e debatê-las;

• Elaborar um relatório, dar publicidade a ele, aprimorando a gestão e mantendo permanentemente o processo de M&A.

O desenho e a execução do M&A não se encerram no projeto. Antes, fornecem elementos que transcendem o projeto em termos de espaço e tempo. As informações coletadas, debatidas e devidamente partilhadas, além de gerarem aprendizado, poderão reafirmar as ações e os resultados alcançados, apontando para a sua continuidade; ou apontarão para melhorias, revisões, correções no percurso do projeto ou mesmo para sua conclusão. Essas informações têm, ainda, o potencial de gerar novas iniciativas em lugares e públicos diferenciados, além de subsidiar estudos e pesquisas. Esse leque de possibilidades demonstra a relevância do processo no ciclo de vida do projeto. Cabe aos gestores conferirem ao M&A a devida importância, despendendo tempo e recursos para sua elaboração e consecução. Essa decisão é fundamental para o êxito do projeto social.

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Considerações Finais

Ao finalizarmos nosso estudo e reflexão sobre a elaboração, execução e gestão de projetos sociais, esperamos que você tenha percebido o quanto este tema é importante para a prática profissional do assistente social, e, dada a sua relevância, o quanto ainda temos que avançar em estudos, pesquisas, para fazer dessa uma das ferramentas que venha contribuir para a construção de soluções frente às problemáticas sociais com as quais trabalhamos cotidianamente.

Os projetos sociais proporcionam um espaço de ação onde o assistente social pode atuar de forma multidisciplinar, partilhada e conjunta na construção de alternativas que farão frente às questões sociais, numa ação envolvendo diferentes profissionais, o público beneficiário, os parceiros e apoiadores. Essa diversidade de olhares, saberes e conhecimentos proporcionam uma oportunidade ímpar de crescimento pessoal e profissional, além de genuinamente contribuírem para um processo democrático e de conquista de cidadania.

Ao elaborarmos esse material, o fizemos com a certeza de que tudo o que até aqui discutimos e refletimos não esgotou o tema; ao contrário, temos muito ainda o que estudar, debater e construir, no sentido de aperfeiçoarmos nossas elaborações teórico- metodológicas, conquistando uma ação profissional eficaz e efetiva na construção de uma sociedade justa, cidadã e democrática. Esperamos que essas sejam algumas das metas de seu projeto profissional.

Novos conhecimentos e novos questionamentos fazem parte agora de sua formação. Que os resultados alcançados em seus estudos possam impulsioná-lo a novos desafios e novos aprendizados.

Professora Walery.

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Sobre a Professora Conteudista

Walery Luci da Silva MacielPossui graduação em Serviço Social pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, (1985), e Mestrado em Gestão Estratégica de Organizações pela Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Escola Superior de Administração e Gerência – ESAG, (2005). Atuou como Assistente Social e Secretária Executiva em Organizações do Terceiro Setor durante 25 anos, onde acumulou experiências na supervisão de projetos na área da assistência social, educação e saúde, criação, implantação e coordenação de projetos e serviços na área de recursos humanos, financeiro e de mobilização de recursos, bem como na elaboração, execução e acompanhamento de planejamento estratégico organizacional.

w w w. u n i s u l . b r

Projetos SociaisEste livro tem como tema projetos sociais. Inicialmente, abordaremos sua conceituação e o desvelamento de alguns mitos e fatos que permeiam os debates e sua prática no cotidiano das organizações sociais. Na sequência, estaremos nos detendo em entender como se processa sua elaboração. Continuamos nosso estudo analisando sua sustentabilidade, e finalizamos com a reflexão acerca de sua gestão, estudo que enfoca o papel do gestor, as metodologias de execução, monitoramento e avaliação.