Alejandro Olchikaolchik@ionatec.com.br | @aolchik

Projetos de software:

Os 5 principais problemas

no engajamento de

pessoas e o que podemos

fazer a respeito

Pessoas como

recursos

3

4

recurso

re.cur.sosm (lat recursu) … 3 Aquilo de que se lança mão para vencer umadificuldade ou um embaraço. 4 Meioapropriado para chegar a um fim difícilde ser alcançado. …

--- Michaelis

5

Nosso objetivo é ser o maior ou o segundo maiorplayer de mercado, e retornar valor máximo paraos acionistas.

Agosto de 1981Jack Welsh

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Richard Hackman

Quando gerentes pensamsobre a melhor forma de preparar uma parte do trabalho, eles quasesemprem focam em comodividí-lo, no lugar de esclarecer e integrar as possíveis contribuições dos que executarão o trabalho.

Alinhe restrições

Infelicidade

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http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-drop-worker-happiness-and-what-your-company-can-do-about-it

The Sharp Drop-Off In Worker Happiness

Hoje, mais da metade dos trabalhadores americanosefetivamente odeia o seu

trabalho.

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felicidade

fe.li.ci.da.de

sf (lat felicitate) 1 Estado de quem é

feliz. 2 Ventura. 3 Bem-estar,

contentamento. 4 Bom resultado, bom êxito.

F. eterna: bem-aventurança.

-- Michaelis

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11

E experiência ótima

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Como maximizar as situações de fluxo?

andesa.org.br

Distância

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14

Para mim, o tipo de relacionamento mais fácil é aquele com dezmil pessoas. O mais difícil é com uma.

Joan Baez

Reuniões One-on-one

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Gestão de Proximidade

• Mova sua mesa para perto dos times• Gerencie caminhando pelo local de trabalho• Gemba walk / vá e veja / face-time

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Remuneração

injusta

17

18jeboo.com

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Remuneraçãonão é ummotivador.

Edwards Demming

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Se você não pagao suficiente as pessoas nãoficarão motivadas.

Daniel Pink

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… faça tudo ao seualcance para ajudar a que o dinheiro não seja umapreocupação.

Alfie Kohn

22

Os próprios empregadosentendem a conexãoentre a saúde financeirae o crescimento da empresa e a autodeterminação dos seus próprios salários.

Ricardo Semler

Falta de

iniciativa

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Motivação Extrínseca

Desejo de atingir meta G

Recompenso o resultado R

Assumo que R leva G

Problemas com os efeitos não lineares

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25www.crazygallery.info

Motivação Intrínseca

Desejo de atingir meta G

Onde G é a própria recompensa

Sem efeitos não-lineares

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“Os 16 Desejos Básicos”Aceitação Necessidade de aprovação

Atividade Física Ou exercício

Curiosidade A necessidade de pensar

Poder A necessidade de influenciar a vontade

Comer A necessidade de comida

Romance A necessidade de amor e sexo

Família A necessidade de educar crianças

Poupar A necessidade de coletar

Honra Ser fiel a um grupo

Contato Social A necessidade de amigos

Idealismo A necessidade de propósito

Status Prestígio social

Independência Ser um indivíduo

Tranquilidade A necessidade de estar seguro

Ordem Ou ambientes estáveis

Vingança A necessidade de dar o troco

Steven Reiss. Who Am I? The 16 Basic Desires

That Motivate Our Actions and Define Our

Personalities. City: Berkley Trade, 2002

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Para refletir…

� Impacto dos Métodos Ágeis

� O ambiente de trabalho

� Montagem e kick off de um time

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1. Falta de iniciativa

2. Remuneração injusta

3. Distância

4. Infelicidade

5. Pessoas como recursos

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Falta de motivação: atéonde você iriapara virar o jogo?

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Management 3.0

Jurgen Appelo

3.0?Por que

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Management 3.0

Pessoas são as partes maisimportante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o quepuderem para manter as pessoas

ativas, criativas e motivadas.

Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento,

autorização e confiança da gestão.

Auto-organização pode levara qualquer coisa, logo énecessário proteger as pessoas e os recursos

compartilhados,

… e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.

Os times não podem atingirsuas metas se os seusmembros não forem

suficientemente capazes, logo os gerentes devem

contribuir para o desenvolvimento de

competência.

Muitos times operam dentro do contexto de organizaçõescomplexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.

Pessoas, times e organizações precisam

melhorarcontinuamente paraadiar o fracasso portanto tempo quanto

possível.

Man

agem

ent

3.0

41

Sobre mim...

Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetoságeis desde 2002. Atuou como diretor de

desenvolvimento e operações de três empresas

que adotaram abordagens ágeis de trabalho.

Como consultor já capacitou mais de 1.000

pessoas em temas relacionados a metodologias

ágeis e Management 3.0, apoiando empresas nodesenvolvimento de programas de aprendizadomais efetivos.

@aolchik

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Para saber mais sobre o Management 3.0

http://ionatec.com.br/cursos/management-3-0/