projetos

TREINAMENTO TCNICAS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ESCOPO E TEMPOAlinhado ao guia Pmbok, Quarta Edio

Fabio Famiglietti, PMP, MBA

Objetivo do Treinamento

Equalizar o conhecimento bsico do MS Project e Apresentar tcnicas e ferramentas sugeridas pelo guia PMBOK e PMI.Mostrando um fluxo lgico desde os requisitos ate o cronograma do projeto.

Fabio Famiglietti, PMP 2

Impacto no Dia a Dia

Melhorar o planejamento de nossas atividades, aumentando assim a eficincia e qualidade da equipe e projetos.Tambm conseguir um melhor controle e monitoramento, para sempre estarmos atentos a sade do projeto.


EscopoRequisitos

Tipos de Requisitos

Matriz de Rastreabilidade

Declarao de Escopo

Contedo Exemplo

WBS

WBS CHART PRO Criando uma

WBS



TempoEstimativas

Tipos de Estimativas

Estimativa Trs Pontos

Anlise PERT Esforo X

Durao

Cronograma

Dependncias Relaes de

Precedncias Latncias Compresso

do Cronograma

Diagrama de Rede

Caminho Critico Folgas PERT-CPM

TempoValor Agregado

Apresentao de VA

Exemplos


Podemos Comear?


REQUISITOS


Definio de RequisitosOs requisitos costumam ser condies que precisam ser atendidas ou critrios que o produto ou servio do projeto precisa ter para satisfazer os objetivos do projeto, do patrocinador e as partes interessadas.


Definio de RequisitosOs requisitos precisam ser documentados, analisados e quantificados de uma maneira suficientemente detalhada para que possam ser medidos depois que o trabalho do projeto iniciar


Tipos de Requisitos


Tcnicas de Coleta de RequisitosEntrevistasCriatividade em grupoBrainstormingGrupo NominalTcnica de DelphiMapas MentaisAfinidade

Dinmicas de grupoOficinasDeciso em grupoQuestionrios e PesquisasObservaesProttipos


Documentao dos RequisitosA documentao descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do negocio para o projeto.

O formato de um documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada at um documento mais estruturado e detalhado


Contedo da Documentao A necessidade do negocio ou oportunidade a ser

aproveitada Objetivos do negocio ou projeto para permitir

rastreamento Requisitos funcionais Requisitos no funcionais Requisitos de qualidade Critrios de Aceitao Regras de negcios Impactos em outras reas Impactos em entidades internas ou externas a empresa Requisitos de suporte e treinamento Premissas e restries dos requisitos


Matriz de Rastreabilidade A ideia da matriz de rastreabilidade documentar onde

o requisito se originou, documentar quais requisitos sero rastreados e ento segui-los ate sua entrega ou concluso.

Fornece um meio de rastreamento do inicio ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentao sejam entregues no final do projeto.

ID Descrio Origem Prioridade Funcionalidade Cenrio de Teste

Responsvel Status

001 Suportar 1000 usurios

Simultneos

Escalabilidade B Cadastro de Pedidos

Teste de Pedidos

Equipe de Testes

Aprovado

002 Pedidos somente at

as 18:00

Regras de Negocio

A Cadastro de Pedidos

Teste de Pedidos

Usurio Em Teste


DECLARAO DE ESCOPO


Declarao de Escopo

Tem a finalidade de proporcionar a todas as partes interessadas uma compreenso do escopo, restries, premissas, prazos, marcos, excluses e aceites do projeto. uma linha de base do projeto, assim caso surjam duvidas ou mudanas para o projeto, podero ser comparadas ao que foi registrado na declarao de escopo.


Declarao de Escopo

Exemplos:

Declarao de Escopo 1




ESTIMATIVAS


Tcnicas para Estimativas




Ex: P = 27dias MP = 21 dias O = 15 dias


Se a estimativa otimista 1, a estimativa pessimista 9 e a estimativa mais provvel 8, qual a estimativa PERT?

a. 9b. 7c. 8d. 3

Anlise PERT


Estatisticamente, a probabilidade de terminar um projeto ou atividade em qualquer data especifica muito pequena.Utilizando a estimativa PERT podemos refinar estes valores, assim tendo um prazo mais confivel.

Anlise PERT


O sigma calculado nos dois lados da mdiaMetade da curva (50%) est a direita e metade a

esquerda da mdia+1 -1 sigma igual a 68,26%+2 -2 sigma igual a 95,46%+3 -3 sigma igual a 99,73%+6 -6 sigma igual a 99,99985%

Desvio padro do caminho a raiz quadrada da soma da varincia das atividades do caminho.


Atividade A tem uma estimativa pessimista (P) de 36 dias, mais provvel (MP) de 21 dias, e otimista(O) de 6 dias . Qual a probabilidade que a atividade A seja concluda entre 16 e 26 dias?

a. 55.70%b. 68.26%c. 95.46%d. 99.73%


mais comum do que imaginamos as pessoas confundirem os conceitos de Esforo e de Durao. ntida essa confuso quando solicitamos estimativa de alguma tarefa.

Durao: o perodo em que uma tarefa executada. Por exemplo, a durao do desenvolvimento de uma funcionalidade de software de 40 horas ou 5 dias. Dessa forma como durao temos o prazo da tarefa.

Esforo: Tambm conhecido como trabalho, o tempo efetivo em que a tarefa ser executada. Por exemplo, o esforo do desenvolvimento de uma funcionalidade de software de 80 horas.

Estimativas - Esforo x Durao


Vejam a diferena, a durao da tarefa acima de 40 horas (5 dias) e o esforo de 80 horas. Neste caso sero utilizados 2 recursos para entregar na durao de 40 horas (5 dias).

Em projetos muitas vezes as pessoas falam em durao querendo se referir a esforo e vice-versa.

Esforo esforo, durao durao. Os dois so muito importantes, mas precisamos saber diferencia-los para evitar futuros problemas de entendimento.

Estimativas - Esforo x Durao


Cronograma X Lei De Parkinson

DIAGRAMA DE REDE


Diagrama de Rede


Diagramas de rede do cronograma do projeto so mostras esquemticas das atividades do cronograma e as relaes logicas entre elas, tambm chamadas de dependncias.

Regras bsicas do diagrama de rede


O que precisamos para ter um Cronograma?


Uma compreenso do trabalho necessrio no projeto (declarao de escopo)

Atividades definidas (WBS, Lista de atividades) Ordem em que o trabalho ser realizado (sequenciamento das atividades) Estimativa dos recursos necessrios Estimativas da durao de cada tarefa Um calendrio da empresa identificando os dias uteis e feriados Verificar datas impostas Marcos (Milestone) Premissas e Restries Plano de gerenciamentos de riscos Registro dos riscos porque inclui os riscos conhecidos at a data Antecipaes e atrasos

O que precisamos para ter um Cronograma?


Indo alm do guia PMBOK desenvolver um cronograma que seja bem aceito, aprovado, realista e forma, requer:

Conhecer as prioridades das partes interessadas

Procurar formas alternativas de concluir o trabalho

Procurar impactos em outros projetos

Negociar a disponibilidade de seus recursos

Nivelar os recursos

Dar a equipe uma oportunidade de aprovar o cronograma final Comprimir o cronograma com tcnicas de compresso, paralelismo e

novas estimativas Fazer reunies e conversar para obter a aprovao formal das partes

interessadas e da administrao

Dependncias


Relaes de Precedncia



Ativ. Descrio Dependncia

1 Projeto Iniciado -

2 Preparar o local 1

3 Construir as fundaes 2

4 Construir alvenaria 3

5 Construir o sistema de esgoto 3

6 Montar o telhado 4

7 Fazer o piso 5

8 Implementar inst. Eltrica 6

9 Implementar inst. Hidrulica 6

10 Executar Carpintaria 6,7

11 Pintar ambiente Interno 8,9,10

12 Pintar ambiente externo 10

13 Limpar o local 11,12

14 Projeto Concludo 13

Desenhe o Diagrama de Rede

Resposta do Diagrama de Rede


1 2 43 1413

12

11

10

9

8

6

75

Latncias


Caminho Critico


Encontre o Caminho Critico


2

A

6

D

8

E

1

H

13

J

1

B

4

C

1

F

5

G

7

I

A + B + D + E + H + J = 16A + B + D + G + H + J = 13A + B + D + G + I + J = 19A + B + C + F + G + I + J = 18A + B + C + F + G + H + J = 12

Folgas


Folgas


IMC => Inicio mais cedoTMC => Termino mais cedoIMT => Inicio mais tardeTMT => Termino mais tarde

Quantidade de folga = IMT IMCou

Quantidade de folga = TMT TMC


0Atividade A Atividade B

Atividade D

Atividade C

Atividade FAtividade E

2

1 3

2

3 5

4 5 10

5

0 5

0 5

5 7

6 8 8

7 9

2d 2d 5d

5d 2d 2d

Folga Livre = 0Folga Total = 1






10

10

10

Compresso do Cronograma


Exerccio de Crashing


Nmero da Atividade

Durao Normal

Recursos Dia

Custo Total $

(Normal)

Durao Acelerada

(crash)

Custo Total $ Acelerado

(crash)

Custo/dia Adicional da Acelerao

10 2 2 100 1 200

20 3 3 150 2 200

30 6 3 60 3 120

40 2 2 100 2 100

50 5 3 50 4 60

60 7 2 210 4 255

70 3 3 90 2 145

80 1 2 50 1 50

As Atividades 10, 30, 60 e 80 compe o caminho criticoCalcular o custo para uma reduo de 5 dias no prazo do projeto

Exerccio de Crashing - Resposta


Nmero da Atividade

Durao Normal

Recursos Dia

Custo Total $

(Normal)

Durao Acelerada

(crash)

Custo Total $ Acelerado

(crash)

Custo/dia Adicional da Acelerao

10 2 2 100 1 (1) 200 100

20 3 3 150 2 200

30 6 3 60 3 (3) 120 20

40 2 2 100 2 100

50 5 3 50 4 60

60 7 2 210 4 (3) 255 15

70 3 3 90 2 145

80 1 2 50 1 (0) 50 0

2 Dias = 2 * $20 = $40 da atividade 303 Dias = 3 * $15 = $45 da atividade 60

Custo Total da Reduo = $40 + $45 = $85

WBS CHART PRO


MICROSOFT PROJECT


VALOR AGREGADO (EARNED VALUE)


Valor Agregado


uma tcnica de anlise de medio do desempenho e progresso do seu projeto.O VA avalia cronograma, custos e escopo do projeto em conjunto e os compara com o trabalho concludo ate a data de avaliao. o mtodo de medio de desempenho mais utilizado para controle e monitoramento de projetos.

Termos do Valor Agregado


Dicas Valor Agregado


Observe que EV sempre vem primeiro na Frmula.

Se uma variao, a Frmula EV menos alguma coisa.

Se um ndice, a Frmula EV dividido por alguma coisa.

Se a Frmula relativa a Tempo, use PV. Se a Frmula relativa a Custo, use AC.

Em varincias: negativo ruim e positivo bom. Em ndices: maior que 1 bom e menor que 1

ruim.

Outras Frmulas de Valor Agregado


Estimativa no Trmino (Estimate at Completion EAC)EAC = AC + (BAC EV)/CPIEAC = BAC/CPI

Estimativa para terminar (Estimate to Complete ETC)ETC = EAC AC

Variao ao Termino (Variance at Completion VAC)VAC = BAC - EAC

Percentual Completado (Percent complete PC)PC = EV / BAC

Percentual Planejado Completado (Planner Percent complete PPC)PPC = PV / BAC

Percentual Gasto (Percent Spent - PS)PS = AC/BAC

Projeto Garrafa e o Valor Agregado


O projeto encher cinco garrafas de gua de 10 litros a um custo de R$1,00 o litro, conforme cronograma a seguir.

O Oramento no trmino(BAC) das tarefas de R$ 50,00, pois previsto o consumo de 50 litros



Ao final do dia 03 o planejado ter trs garrafes cheios, portanto o valor planejado at a data de R$30,00.

PV = R$ 30,00



Ao final do dia 03 o encarregado s conseguiu encher duas garrafas e apenas metade da terceira, totalizando 25 litros e agregando ao projeto o valor de R$ 25,00.

EV = R$ 25,00



Mas para fazer esta tarefa ele acabou derramando muita gua e gastou o equivalente a 34 litros.

AC = R$ 34,00



Relatrio do Andamento do trabalho PV = R$ 30,00 EV = R$ 25,00 AC = R$ 34,00

Varincias Varincia de Prazo: EV PV

25 30 = - R$ 5,00 Varincia de Custo: EV AC

25 34 = - R$ 9,00

Indicadores SPI (ndice de desempenho de prazo) 2530 = 0,83 (83%) CPI (ndice de desempenho de custo) 2534 = 0,74 (74%)

Trazendo para a nossa realidade.


Projeto Cadastro de Usurios


O Projeto utilizar Pontos de Funo como mtrica de contagem de esforo. O objetivo desenvolver um sistema com cinco

funcionalidades(Telas). Cada Tela foi calculada em 10 pontos de funo O custo do recurso de R$1,00 por PF.O Prazo de termino de 5 dias, devido o recurso

produzir a uma velocidade de 10 PF por dia.



Ao final do terceiro dia, deveramos ter 3 telas finalizadas. Porem s tnhamos 25pf concludos. Devido distraes, nosso recurso se atrasou e

utilizou algumas horas extras, totalizando o custo de R$34,00.

Com isso teremos:



Relatrio do Andamento do trabalho PV = R$ 30,00 EV = R$ 25,00 AC = R$ 34,00

Varincias Varincia de Prazo: EV PV

25 30 = - R$ 5,00 Varincia de Custo: EV AC

25 34 = - R$ 9,00

Indicadores SPI (ndice de desempenho de prazo) 2530 = 0,83 (83%) CPI (ndice de desempenho de custo) 2534 = 0,74 (74%)

PERGUNTAS


OBRIGADO !


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