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UNIVERSIDADE DO VALE DO PARAÍBAFaculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo
Curso de Engenharia de Materiais
ANÁLISE DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE CULTURA LEAN MANUFACTURING ATRAVÉM DE MAPEAMENTO DE FLUXO DO
PROCESSO (VSM)
Nome do aluno: Flávio Henrique Machado Gonçalves Ramos – 00911419Orientador: Profº. Dr. Anderson Lobo
São José dos CamposNovembro de 2012
ANÁLISE DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE CULTURA LEAN MANUFACTURING ATRAVÉM DE MAPEAMENTO DE FLUXO DO
PROCESSO (VSM)
Flávio Henrique Machado Gonçalves Ramos - 00911419
Projeto de Desenvolvimento do Curso de Engenharia de Materiais da Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, apresentado à Universidade do Vale do Paraíba.
São José dos CamposNovembro de 2012
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................................4
2 OBJETIVOS...............................................................................................................................5
3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................5
4 METODOLOGIA......................................................................................................................17
5 RESULTADOS .........................................................................................................................19
6 DISCUÇÕES..............................................................................................................................20
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................21
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RESUMO
Com a evolução dos mercados e o aumento cada vez mais progressivo do público
consumista, há hoje já inserido na sociedade a mentalidade do empreendedorismo, onde as
pessoas já enxergam, cada vez mais cedo, uma oportunidade de negócio no meio em que convive.
Porém o fato de se ter uma boa idéia ou uma boa oportunidade nos dias atuais nem sempre é o
bastante para se garantir o sucesso ou a sustentabilidade do negócio. Com a competitividade
acirrada, aonde se chega a encontrar produtos disponíveis que seus preços de venda são tão baixo
que nos coloca até dúvida sobre a sua procedência, é preciso ter algo mais do que enxerga um
nicho de mercado. É preciso ter o que os japoneses tiveram logo no fim da segunda guerra
mundial, onde, após este período, se encontravam praticamente falidos, mas conseguiram se
reinventar tornando-se hoje uma referencia em tecnologia e evolução empreendedora. O que os
levou a este sucesso? O simples fato obterem a Lean Thinking, que traduzindo ao português
significa Mentalidade Enxuta. Esta foi a grande sacada dos orientais, que nos dias atuais vem se
fundamentando mundialmente a fim de proporcionar uma operação enxuta, ou seja, com o menor
custo possível, menor movimentação possível, proporcionando produtos de excelente qualidade e
satisfazendo seus clientes.
O objetivo deste trabalho é trazer ao leitor um conhecimento básico sobre esta
metodologia, com um enfoque no conceito de Lean Manufacturing e a principal ferramenta para
se atingir os primeiros objetivos, o Value Stream Mapping, conhecido como diagnóstico VSM,
com base em um estudo de caso desenvolvido em uma metalúrgica da cidade de São José dos
Campos – SP.
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1 INTRODUÇÃO
Em uma pesquisa sobre a indústria automobilística mundial realizada pela Massachusetts
Institute of Technology, o MIT, uma das maiores referências mundiais no desenvolvimento de
novas tecnologias, foi revelado que a Toyota havia um novo e avançado sistema de gestão na s
divisões principais de seu negócio, manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento
com clientes e fornecedores. Nesta época, final dos anos 80, a montadora japonesa não figurava
nem entre os deis maiores do mundo automobilístico, porém passados aproximadamente 20 anos
a Toyota se tornou a maior montadora em números de venda, com carros conceito, preços
atraentes e clientes cada vez ainda mais satisfeitos. Tudo isso fruto do tal sistema avançado de
gestão, o TPS (Toyota Production System) que nada mais era que uma metodologia de trabalho
voltada à Metodologia Enxuta, ou à Produção Enxuta tratando-se de Lean Manufecturing.
Este conceito rapidamente foi difundido no mercado como um grande atrativo, e se
provou que é um conceito aplicável em qualquer negócio. É um sistema de gestão para qualquer
empresa, que produza qualquer produto, em qualquer país ou em qualquer região.
Para se medir o quanto está perto de um sistema Lean é utilizado o Mapeamento do Fluxo
de Valores da empresa (VSM), que pro sei diagnóstico poderá apontar todos os pontos de
melhoria de seu processo atual.
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2 OBJETIVOS
Através de uma equipe multifuncional e qualificada, realizar o diagnóstico da empresa
case, se fundamentado nos conceitos e filosofia Lean Manufacturing e no Mapeamento do Fluxo
de Valores, afim identificar potenciais de melhoria durante o processo e implementar
metodologia de trabalho com uma visão de melhoria contínua, buscando acima de tudo a redução
de custos e desperdícios da operação.
3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
3.1 DEFINICÃO E CARACTERIZAÇÃO DO LEAN
A palavra “enxuta” é utilizada para descrever esse sistema produtivo, pois quando
comparado com a produção em massa, implica em mais agilidade, rapidez e menor utilização de
recursos, que nada mais é que uma série de processos flexíveis, que possibilita a produção ao
menor custo, eliminando as perdas.
O diagrama em forma de “casa”, mostrado na Figura 1, evidencia que a base de
sustentação do Lean Manufacturing é a eliminação total dos desperdícios, além das principais
características da metodologia, bem como seus dois pilares, o Just in Time ou JIT, e a
Autonomação ou Jidoka, entre outros componentes essenciais do sistema.
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Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Lean Way Consulting (2012).
O Just in Time significa “no momento oportuno”, ou seja, refere-se às entregas aos
clientes, no tempo certo e quantidades pedidas, sem gerar estoques ou atrasos, que implicam
diretamente na produtividade e na lucratividade.
O Jidoka significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. Dessa
forma, o próprio sistema pode identificar possíveis anormalidades no processo e parar o seu
funcionamento. A vantagem da automação é conseguir manter um sistema à prova de erros,
evitando desperdícios com produtos defeituosos e com superprodução.
Segundo este modelo, o objetivo do Lean Manufacturing é satisfazer as necessidades do
cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao custo mais baixo e com o
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menor lead time possível, além de assegurar um ambiente de trabalho seguro, ajudando a elevar o
moral dos seus colaboradores.
3.2 Mapa de Fluxo de Valor - VSM
Um processo existe para que algo seja executado ou criado dentro de critérios pré-
estabelecidos. Todavia sabemos nem todos os processos são aqueles que realmente valorizam o
meu produto. O Mapeamento do Fluxo de Valor também conhecido com Value Stream Map
(VSM) visa identificar os processos que são realmente necessários para fazer com que a matéria-
prima se transforme em um produto final a ser entregue aos clientes. Esta ferramenta demonstra o
fluxo de materiais e de informações na medida em que o produto segue o seu fluxo de valor para
atingir um fluxo contínuo, com base nas necessidades dos clientes. Significa dissecar a cadeia
produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles
que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e,
por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
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Na figura abaixo estão representados os principais símbolos utilizados na execução do
mapa de fluxo de valor:
Figura 2- principais símbolos usados no mapa de fluxo. Fonte: Adaptado pelo autor.
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Figura 3- Exemplo de Mapa de Fluxo de Material e Informação. Fonte: Adaptado pelo
autor.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a
focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham
apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores
e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a
venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).
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4 METODOLOGIA
Para a realização deste estudo, consultaram-se em um primeiro momento, diferentes
materiais como livros e periódicos, tanto na forma impressa quanto eletrônica, para obter o
embasamento necessário para o estudo da aplicação do Lean Manufacturing.
Em seguida, foram analisados estudos de casos anteriores que abordaram a implantação
da cultura Lean em um dos maiores clientes da empresa case, que neste estudo participou
ativamente em conjunto com a equipe interna já formada.
Foi feita uma análise superficial, em primeiro instante, para dimensionamento da
profundidade do status atual, assim permitindo um embasamento mais sólido para o progresso do
procedimento. Feito esta parte, foi utilizada a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor
(VSM), onde foi medido o fluxo de produção e informações, desde a entrada do pedido do cliente
até a expedição das peças.
Feito o VSM do status atual da operação, obtivemos três importantes números para
avaliação: o Valor de Estoque, projetado em R$ 778.342,61, o lead time de processo, medido em
44,3 dias e a distância percorrida pelo produto na fábrica, medida em 1.962 metros, como contam
no Anexo 1.
Como parte da análise, a equipe foi reunida para discussão destes resultados onde foi
discutido os pontos de melhoria ou de possibilidades de emprego das ferramentas de Lean,
resultando assim em um segundo mapa, conforma consta no Anexo 2. Nesta avaliação é
desconsiderada toda e qualquer consequência de melhoria, que chamaremos e Análise de Risco,
afim de que toda e qualquer hipótese, em primeiro momento seja estudada, provocando a quebra
de paradigmas e a obtenção de diversos cenários possíveis.
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Com esta análise consolidada, obtivemos um terceiro mapa, como conta no Anexo 3,
considerando uma versão ideal de todas as propostas de melhorias sugeridas, mapa este que
denominamos como Mapa Futuro, onde nele mensuramos os resultados que as mudanças
propostas poderão gerar com base no primeiro mapa, o Mapa Atual (Anexo 1).
5 RESULTADOS
Em análise ao Mapa Atual (Anexo 1) e Mapa Proposto (Anexo 3) observa-se que os
resultados obtidos são totalmente significantes, conforme contam na tabela 1:
Mapa Atual Mapa PropostoPercentual
de Redução
Valor de estoque R$ 778.642,61 R$ 450.000,00 42%Lead Time de Processo 44,3 dias 23 dias 48%Distância Percorrida pelo Produto 1.962 metros 956 metros 51%
Tabela 1 – Resultados obtidos pelo VSM. Fonte: Adaptado pelo autor.
Apesar dos resultados, todo este estudo ainda é uma projeção do que pode se mensurar em
relação às melhorias propostas, ou seja, a viabilidade convicta será medida através da execução
da análise de risco, que são os planos de ações necessárias para que o mapa proposto seja
executado. Este plano de Ação consta cada pessoa responsável pela viabilidade de cada ação e
numa análise final podemos mensurar se o objetivo será alcançado ou não, ou até mesmo
superado.
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6 DISCUÇÕES
Com o trabalho realizado, fica clara a larga vantagem competitiva que uma empresa obtém
através do emprego destas ferramentas de engenharia de qualidade e processo, que são as do
Lean Manufacturing. A política que a metodologia emprega é de um âmbito universal que se
emprega até em nosso cotidiano social. O conceito de melhoria contínua, organização
corporativa, a dissipação dos desperdícios, entre outros conceitos leva a entender que as
organizações migram para uma nova faze de conceito de operação e fundamentando a
importância dos engenheiros nesta área, a fim de descoberta de processos e até materiais que
sigam a linha de pensamento Lean.
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REFERÊNCIAS
http://www.lean.org.br/ Acessado em: Dezembro 2012.
ROTHER, M. e HARRIS, R. Criando um fluxo contínuo. – Um Guia de Ação para Gerentes,
Engenheiros e Associados da Produção. – Lean Institute Brasil – Versão 1.0 – São Paulo - 2002.
MARTICHENKO, R. O. Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola. – Lean Institute
Brasil – Versão 1.0 – São Paulo - 2012.