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Projeto:
Planejamento Estratégico no HGPV... ...ação coletiva
Jequié-BA Janeiro/2008
Hospital Geral Prado Valadares
Secretaria da Saúde
“Muda, que quando a gente muda o mundo muda com a gente.
A gente muda o mundo na mudança da mente.
E quando a mente muda a gente anda pra frente.
E quando a gente manda ninguém manda na gente.
Na mudança de atitude não há mal que não se mude nem doença sem cura.
Na mudança de postura a gente fica mais seguro, na mudança do presente a gente
molda o futuro!”
“Até Quando?” Gabriel, O Pensador
Organograma Funcional
Equipe de Coordenadores constante do Organograma
GILMAR BARROS VASCONCELOS DIRETOR
HEBER RIBEIRO ARAUJO COORD. CLÍNICO
URBANO SOUTO DE ALMEIDA COORD. ADMINISTRATIVO
LINALVA OLIVEIRA SANTOS COORD. DE ENFERMAGEM
MARIA DA CONCEIÇÃO QUIRINO DOS SANTOS COORD. DE ENF. DO C. CIRÚRGICO
GILVAN SANTOS RODRIGUES COORD. DE ENF. DO ANEXO PSIQUIÁTRICO
ALLESSANDRA CAMPOS BRASILIANO COORD. DE HIGIENIZAÇÃO/LAVANDERIA
THIAGO MACHADO PINTO CORD. DO SETOR DE BIO-IMAGEM
EVALDO DE JESUS SILVA COORD. DE MANUTENÇÃO
ROSANA PIRES DE HOLANDA SECRETÁRIA DO DIRETOR
EDELMAR NOGUEIRA LEITE COORD. DE FARMÁCIA HOSPITALAR
MARCOS JEFSON SANTOS FERREIRA COORD. DE PLANEJAMENTO E COMPRAS
BERLLEY SILVA MEIRA COORD. DE LABORATÓRIO
TAIS FABIANE MENDES NASCIMENTO COORD. DE RECURSOS HUMANOS
DILNADSON CELESTINO DA SILVA COORD. DE ALMOXARIFADO
GILVANIA SILVA AMARAL SECRETÁRIA DO DIRETOR
DANIEL CRUZ LACERDA COORD. DE SEGURANÇA
ALAN SANTOS CHAVES COORD. DE FINANÇAS
AILTON PEDRO FERREIRA MATOS COORD. DE TRANSPORTES
PAULO VITOR GOMES BENEVIDES COORD. DE FATURAMENTO HOSPITALAR
WILDES ALMEIDA DOS SANTOS SECRETÁRIA DO COORD. DA CCIH
THAIS LARISSA DE OLIVEIRA SANTOS COORD. DA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA
ADRIANA PIRES DA SILVA DANTAS OUVIDOR
ADÉLIA PITA BARRETO NETA MEIRA COORD. DE ENF. DA CLÍNICA CIRÚRGICA
JULIANA DA SILVA OLIVEIRA COORD. DE ENF. DA CLÍNICA MÉDICA
MARLA SAMPAIO CAFEZEIRO SUZARTE ALMEIDA COORD. DE ENF. DA UNID. DE NEONATOLOGIA
LIANE OLIVEIRA SOUZA GOMES COORD. DE ENF. DO PRONTO-SOCORRO
REGINALDO MENDES DOS SANTOS COORD. DA COMIS. AUD. HOSP. E VERIF. DE PRONTUÁRIOS
ANA PATRÍCIA DO ESPÍRITO SANTO COORD. DO SERVIÇO SOCIAL
RITA DE CASSIA SANTOS BARROS COORD. DE FISIOTERAPIA
ELANO FREDERICK SOARES ARRUDA ANDRADE COORD. DO SERVIÇO DE SAÚDE OCUPACIONAL
GILDÁSIA SILVA DO ESPÍRITO SANTO COORD. DE ENF. DA UNIDADE DE COLETA E TRANSFUSÃO
ANTONIA REGINA ALMEIDA SANTOS COORD. DE ENF. DA UNIDADE OBSTÉTRICA
CLAUDIA MARIA TETÊ DA SILVA COORD. DE HUMANIZAÇÃO
NOELITA DE JESUS OLIVEIRA COORD. DE TELEFONIA
SANDRA MARIA BRITO BARRETO COORD. DO SERVIÇO DE NUTRIÇÃO E DIETÉTICA
FERNANDO COSTA VIEIRA COORD. TÉCNICO
SILVIO ARCANJO MATOS FILHO COORD. DA COMIS. DE CONTROLE DA INFECÇÃO HOSPITALAR
LUIZ CLAUDIO TEIXEIRA DE REZENDE RESPONSÁVEL TÉCNICO DA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA
JODEENES MARIA SANTOS DA SILVA PREGOEIRA OFICIAL
JEANE NOVAES DE SOUZA PRESIDENTE DA COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO
Apresentação Após dez meses de gestão percebe-se que foram alcançados objetivos estruturais traçados a partir de
uma análise situacional observada/encontrada em março de 2007:
• Ausência de contratos de manutenção predial e de equipamentos;
• Organograma inexistente e com distribuição de cargos desorganizada;
• Inexistência de setores importantes para a administração;
• Inexistência de controle de freqüência de servidores;
• Frota sucateada;
• Estrutura física da unidade necessitando de reforma geral;
• Pediatria desativada;
• UTI com sérios problemas estruturais;
• Insuficiência de Recursos Humanos em todas as áreas;
• Inexistência de programa de capacitação permanente;
• Inexistência de Diretor Técnico;
• Inexistência de escala de Médicos em especialidades essenciais;
• Desabastecimento de Almoxarifado e Farmácia;
• Praticamente todas as Compras de Serviços por Dispensas de Licitação;
• Compras de materiais pela modalidade Carta Convite (fragmentação da despesa);
• Número de queixas elevado na Emergência e Obstetrícia na Ouvidoria Geral do Estado e mídia
local;
• Laboratório com equipamentos ultrapassados (não automatizados);
• Inexistência de comissões de ética médica e de enfermagem, de farmácia e terapêutica, comitê
de mortalidade perinatal;
• Inexistência de protocolos assistenciais e normas e rotinas das unidades;
• Inexistência de controle da entrada e saída no Almoxarifado e Farmácia;
• Centro cirúrgico com equipamentos antigos e sem contratos de manutenção;
• Emergência com alto índice de procedimentos Ambulatoriais;
• Alto índice de asfixia perinatal;
• Lavanderia Hospitalar com equipamentos em situação precária.
Concomitante a esta realidade o Secretário de Estado encontrou a seguinte situação na Bahia em Janeiro
de 2007:
• Piores indicadores de saúde da Região Nordeste;
• Cobertura assistencial das mais baixas do país;
• Dívida de quase 200 milhões de reais;
• Descumprimento das contrapartidas financeiras;
• Carência de profissionais de saúde;
• Ausência de recomposição do quadro com concursos;
• Precarização da força de trabalho em saúde;
• Terceirização de grande parte da rede pública hospitalar estadual;
• Concentração da oferta especializada na capital;
• Insuficiência de leitos em hospitais de referência;
• Baixa cobertura de atenção básica (PSF) – menor do Nordeste;
• Hospitais estaduais desabastecidos (equipamentos e insumos);
• Carência de leitos de UTI – muitos dos existentes desaparelhados;
• Insuficiência de equipamentos na rede hospitalar;
• Não cumprimento da programação de medicamentos;
• Vários contratos apresentando irregularidades;
• Fragilidade dos mecanismos da gestão estadual.
Sabe-se que ainda não foi possível superar todas as dificuldades e solucionar todos os problemas
encontrados, mas foi possível realizar ações que demonstram a vontade de atingir os objetivos
institucionais, as quais listamos de forma sintética:
• Início da implantação da Política de Humanização da Assistência/Gestão;
• Capacitação de Servidores para implantação do Pregão e SIMPAS com designação de Pregoeiros
e Equipe de Apoio;
• Ampliação do quadro de médicos plantonistas e diaristas de 145 plantões (em março/2007) para
220 (em janeiro/2007);
• Implantação da especialidade de OTORRINO na emergência 24 horas;
• Ampliação dos profissionais OFTALMOLOGISTAS na emergência 24 horas;
• Contratação de CARDIOLOGIASTAS para atuar como diaristas;
• Contratação de PSIQUIATRA para o Ambulatório 4 dias por semana;
• Implantação do Serviço de Saúde do Ocupacional (MÉDICO DO TRABALHO);
• Contratação de NEUROLOGISTA para o Ambulatório 4 dias por semana;
• Reativação do Guarda-Volume;
• Aquisição de 10 computadores e 2 impressoras laser corporativas;
• Reforma da UTI (resta rede de gases)
• Reforma do Hospital em curso;
• Criação de informativo interno;
• Contratação de Especialista em UTI;
• Solicitação de aquisição de Equipamentos diversos e Ambulâncias;
• Elaboração de Projeto para implantação do Colegiado de Gestão Participativa;
• Realização de processo seletivo simplificado na Unidade para contrato temporário de 18
Enfermeiros, 3 Técnicos em Radiologia e 35 Auxiliares de Enfermagem até chamamento pela
Seleção Pública do REDA;
• Contratação de 18 funcionários de Higienização (Macrosel);
• Ampliação do Quadro de profissionais da assistência em 212 novos servidores através de Seleção
Pública e contratação pelo REDA;
• Implantação efetiva do Acolhimento com Avaliação e Classificação de Risco na Emergência do
Hospital em funcionamento 24 horas por dia;
• Realização de compras através de Licitação na modalidade Pregão Presencial;
• Eleição da Comissão de Ética Médica;
• Realização de 13 Sindicâncias;
• Normatização de Estágios;
• Normatização de Plantão Médico;
• Normatização de Plantão de Enfermagem;
• Regularização de todos os vínculos de Profissionais Médicos do Hospital;
• Implantação da Ouvidoria Hospitalar;
• Comissão de Auditoria Hospitalar e Verificação de Prontuários em fase de implantação;
• Implantação do Serviço de ULTRASSONOGRAFIA de Emergência 24 horas;
• Aumento do Faturamento do Hospital;
• Implantação do Serviço de ENDOSCOPIA DIGESTIVA um vez por semana no Hospital;
• Elaboração do Perfil do Usuário do Hospital através de pesquisa realizada pelo Grupo de
Acolhimento com Avaliação e Classificação de Risco;
• Conclusão da Reforma da Pediatria com construção de Quiosque;
Nesse momento toda a equipe do HGPV está traçando diagnóstico situacional da sua unidade de trabalho
para nortear a discussão de um planejamento estratégico institucional, o qual terá sua metodologia
traçada neste documento.
Estamos num momento da história do Hospital Geral Prado Valadares no qual a sociedade exige respostas
que satisfaçam seus anseios e necessidades, não só em quantidade, mas qualidade da atenção e
resolubilidade dos serviços.
Decorrente de uma série de fatores, culturais, sociais, administrativos e políticos o perfil do usuário do
HGPV é diverso do perfil assistencial de um Hospital de Urgência/Emergência de abrangência regional
responsável por atendimentos de média e alta complexidade.
O último perfil pesquisado foi do período de 01 a 20 de dezembro de 2007, no qual se encontrou os
seguintes resultados: 4% EMERGÊNCIA, 28% URGÊNCIA MAIOR, 41% URGÊNCIA RELATIVA E 27%
AMBULATÓRIO.
Nesse momento de desenvolvimento do Planejamento Estratégico a equipe de coordenadores em
conjunto com a direção geral definirá a Missão, Visão e Valores do HGPV além de elencar os fatores
críticos, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças e questões estratégicas para o Hospital.
É chagada a hora de unir teoria e prática, conhecer o processo histórico da atenção hospitalar no Brasil e
no mundo para continuar mudar uma realidade que não difere da maioria das instituições hospitalares do
nosso estado e país.
Introdução O Planejamento em Saúde tem o início de sua trajetória marcada por concepções e controle Norte-
americanos, atingindo desde a formulação de Programas a Capacitação de Recursos Humanos, pautado
em ideologias médicas perante a coletividade dos problemas de saúde, vale salientar que este modelo de
planejamento referido é o normativo que, ao longo do tempo foi se aperfeiçoando de forma que na
atualidade é possível fazer referência a diversas opiniões e adaptações acerca do Planejamento
Estratégico Situacional fundado por Calos Matus. Diante disso é que justifica a importância da exploração
dessa temática, no sentido de deixar mais uma contribuição relevante para a discussão do processo de
Planejamento em Saúde, perpassando pelos diversos campos, instigando a amplificação do conhecimento.
Planejamento normativo
A trajetória do Planejamento em Saúde transcende da programação de atividades econômicas a
atividades em saúde que deu origem ao método CENDES/OPS (PLANEJAMENTO NORMATIVO)
desencadeado a partir de 1961 dos resultados da Conferência de Punta del Leste, quando a Organização
Panamericana de Saúde – OPS encomendou ao Centro de Estudos del Desarrollo – CENDES elaboração do
informe “Problemas Conceptuales y Metodológicos de la Programacón de la Salud”. Pressupunha neste
momento que a melhoria das condições de saúde da população estaria diretamente ligada ao
desenvolvimento econômico e conseqüentemente dos países da América Latina, porém não é definido
volume de recursos. Criava-se neste momento a necessidade de técnicos especializados em planejamento
– o planejador com conhecimentos sistemáticos, preocupados com a eficiência da utilização de recursos e
tomadas de decisões de forma centralizada. Percebe-se aí a restrição dos espaços políticos e da
participação de atores sociais. O Planejamento Normativo dentro do seu critério racional de eficiência,
com um raciocínio linear, demonstra relação quantitativa dos resultados esperados e meios aplicados,
desconsidera as diversas determinações sociais e o processo de produção, assim como os riscos de
adoecer e morrer a que os grupos populacionais estão potencialmente expostos. O processo de
programação pautado no método CENDES/OPS é caracterizado pela fragmentação das suas etapas, o que
pode ser observado no trabalho de CIAMPONE, 1991 quando delimita 7 fases do planejamento, as quais
se resume basicamente em quatro funções segundo CIAMPONE & PEDUZZI 1999: 1 - a descrição da
situação (diagnóstico) e a explicação desta situação (segundo os princípios da teoria da multicausalidade),
a construção de possíveis ações (que genericamente atacaria as causas), e a análise quantitativa das
perspectivas de resolutividade da situação descrita; 2 - a elaboração da programação propriamente dita
(conjunto de ações técnicas); 3 - a implementação e 4 - a avaliação. Daí a necessidade de conhecer o
Planejamento Normativo para poder analisar de forma crítica, a contraponto deste ainda ser um
referencial hegemônico e que interfere na formação profissional e, por conseguinte, na atuação destes.
Ainda segundo CIAMPONE & PEDUZZI o documento “Formulaciones de Politicas de Salud” inaugura a
visão estratégica deslocando a ênfase para os aspectos políticos do planejamento, pois na visão do
planejamento normativo, as tensões sociais são ignoradas e, sobretudo abafadas no sentido de exercer
forte controle sobre a ameaça representada pela participação, contendo e reprimindo qualquer
possibilidade da conscientização que supostamente ameaçaria a ordem social vigente.
O planejamento normativo é caracterizado por:
� Sujeito e objeto independentes. Sujeito que planeja é único e situa-se fora e acima da realidade
(ideal);
� Conhecimento da realidade através do diagnóstico científico onde a verdade é única e objetiva;
� Prega-se a neutralidade científica;
� É a-histórico;
� Identifica-se com o desenho do deve ser:
� Trabalha com sistemas fechados ou visualiza a mínima interligação entre entrada e saída, ponto de
partida e ponto da chegada;
� Nega e negligencia a questão do poder;
Planejamento Estratégico Situacional - PES Segundo CIAMPONE & PEDUZZI (1999) Carlos Matus é o fundador deste método desenvolvido como
reação ao insucesso do planejamento tradicional ou normativo no governo Aliende, no Chile, a partir da
experiência do autor como ministro, que no exílio elabora as primeiras reflexões a respeito, gerando
posteriormente um livro denominado “Adeus Senhor Presidente”, MATUS tinha sólida formação
materialista histórica dialética.
Entende-se que o planejamento tem relação intrínseca com o processo de “governabilidade” já que este
precede e preside a ação no espaço do “jogo social”, aumenta a perícia pessoal que envolve capital
intelectual e capital de experiência de articulação política. Assim é evidenciada uma proposta política com
respaldo técnico.
O Planejamento Estratégico Situacional é voltado para a resolução de problemas - “algo detectado que
incomoda um dado ator social e o motiva a buscar soluções adequadas”.
Segundo CIAMPONE & PEDUZZI (1999) MATUS sintetiza os quatro momentos do PES como:
1. Momento explicativo, onde a realidade é explicada mediante a seleção de problemas relevantes,
buscando a compreensão mais ampla de porque estes ocorrem e identificando-se os nós críticos;
2. Momento normativo, que inclui a identificação dos atores que fazem parte do problema; a
identificação dos recursos que esses atores dispõem para controlar as operações e o peso de
cada ator; a projeção de cenários onde são mapeadas as variáveis de teto (as melhores
possibilidades), as variáveis de centro e as de piso (as piores possibilidades); projetar cada uma
das operações pensadas nos três cenários; construir a árvore de apostas;
3. Momento estratégico, busca responder quais as operações do plano são viáveis ou inviáveis; que
possíveis reações cada ator envolvido no problema terá e como construir a viabilidade para as
ações inviáveis;
4. Momento tático operacional, é o momento de implementação das ações propostas. Considera-
se que a ação exige um cálculo que completa o plano. É necessário fazer a mediação do plano na
realidade, isto é, adequá-lo diante das situações que se apresentam.
O planejamento estratégico é caracterizado por:
� O sujeito que planeja faz parte da realidade juntamente com outros atores;
� Admite-se que não há uma realidade única estática, avançando-se para o entendimento da mesma no
que diz respeito à superação da visão da multicausalidade para uma teoria explicativa pautada na
determinação social;
� Admite-se que não há neutralidade e que o planejamento tem uma dimensão política, além da
dimensão técnica;
� É histórico e identifica-se com o “pode ser”;
� Trabalha com a visão dialética situacional-estratégica;
� Reconhece e trabalha com o conflito e relações de poder.
Atenção Hospitalar no Brasil
É importante transcrever na íntegra parte da introdução do Projeto: Pequenos Hospitais: uma estratégia
alternativa de organização e financiamento elaborado em versão preliminar de 29/04/04 pela
Coordenação de Atenção Hospitalar do Ministério da Saúde, na qual aborda de forma muito clara a
Atenção Hospitalar no Brasil, conforme se segue:
“A Atenção Hospitalar tem sido um dos principais pontos de debate acerca da assistência no Sistema
Único de Saúde. Os hospitais têm evidente importância na organização da rede de serviços, seja pelo tipo
de serviços ofertados, pela sua grande concentração de serviços de média e alta complexidade, seja pelo
considerável volume de recursos consumido pelo nível hospitalar.
Além desses aspectos, a constituição histórica de um modelo de organização da saúde hospitalocêntrico
vem reforçando a supervalorização dos hospitais também enquanto espaços de produção de
conhecimento na área biomédica, bem como para a prática de ações de saúde em qualquer um dos níveis
de atenção à saúde.
Se considerarmos o fato dessas instituições lidarem predominantemente com pessoas agudas e/ou
gravemente enfermas e com risco de morte, os hospitais adquirem ainda maior visibilidade, inclusive sob
a perspectiva dos usuários, o que pode ser facilmente percebida pela grande e dramática exploração feita
pela mídia com respeito a esses serviços.
Do ponto de vista organizacional, a resultante dessa sobrevalorização das unidades hospitalares é um
isolamento destas em relação ao sistema de saúde, tanto no que se refere ao dimensionamento e
adequação da sua oferta de serviços, como também com relação às medidas de regulação do sistema e de
avaliação dos resultados obtidos e sua eficiência.
O Brasil possui uma rede hospitalar bastante heterogênea do ponto de vista de incorporação tecnológica e
complexidade de serviços, com grande concentração de recursos e de pessoal em complexos hospitalares
de cidades de médio e grande porte, com claro desequilíbrio regional e favorecimento das regiões sul e
sudeste do país.
Vivemos um momento em que é preciso em muito avançar na direção de uma maior resolubilidade dos
serviços prestados. Por um lado, há a necessidade da melhoria organizativa do sistema como um todo,
ampliando o acesso, facilitando a utilização dos serviços de saúde através da articulação responsável e
racional dos serviços, da desburocratização e descentralização das ações.
De outro lado, é preciso haver mudanças conceituais no foco da atenção prestada, deslocando-a da ótica
privilegiada da doença e a centrada na disponibilidade dos serviços e dos profissionais de saúde, para um
modelo de cuidado centrado nas efetivas necessidades de saúde do usuário, contemplando suas relações
e espaços de vida, bem como a sua qualidade.
Qualificar a atenção prestada aos usuários do SUS tem sido um dos grandes imperativos enfrentados pelo
sistema de saúde brasileiro a partir da década de 90, após ter passado por uma radical descentralização e
municipalização de seus serviços. Maior volume de recursos administrados de maneira ineficiente
resultará no aumento dos custos sem melhoria significativa do impacto dos serviços.
Sabe-se ainda que o desenvolvimento da gestão e do gerenciamento local das unidades hospitalares
podem produzir avanços significativos em direção à superação da crise do sistema hospitalar no país. É
necessário, portanto, que se aprimorem os mecanismos de controle, avaliação e regulação dos sistemas
de saúde, ao mesmo tempo em que se instrumentaliza os dirigentes hospitalares para um melhor
gerenciamento dos hospitais vinculados à rede pública de saúde.
O entendimento deste contexto sob a ótica da proposta de gestão impõe um reordenamento e
redefinição de políticas para a atenção hospitalar no Brasil tendo como princípios básicos a busca contínua
da maior eficiência; a participação ampla de todos os interessados, inclusive usuários, e a total
transparência na condução dos trabalhos e tomadas de decisão.”
O que foi planejado em 2007?
Antes de assumir a gestão do Hospital Geral Prado Valadares e conhecer a estrutura de dentro para fora
uma equipe composta por não mais de quatro membros conhecedores dos reclames da população e
também imbuídos de vivências no HGPV enquanto alunos da Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia
(UESB) que passaram por lá em períodos de estágios e também como Docentes Supervisores de Estágios
da mesma instituição, bem como Conselheiro Municipal de Saúde de Jequié, foi elaborado um
planejamento estratégico com definição de algumas metas que consideramos importantes explicitá-las
nesse documento.
O referido plano tem o seguinte título:
Qualificação, Democratização, Humanização, Garantia do Acesso...
Perspectivas de uma mudança
Caracteriza de forma sucinta a situação atual da seguinte forma:
PONTOS DE INSATISFAÇÃO DA POPULAÇÃO
� Filas com baixo acolhimento, sem classificação da gravidade e necessidade.
� Atendimento nas Urgências/Emergências com baixa capacidade instalada e sobrecarga com
atendimentos de baixa complexidade.
� Pouca resolubilidade da Rede Básica.
� Retaguarda de assistência especializada insuficiente para a rede básica e emergências.
Apresenta os seguintes eixos norteadores:
� Humanização da Gestão e Atenção
� Intersetorialidade (Estratégia transversal)
� Inserção na Rede (Papel no SUS)
� Financiamento (Modelo de Alocação de Recursos)
� Garantia do Acesso (Cobertura e Qualidade)
� Democratização da Gestão (Papel social do hospital Controle Social)
Sugere as seguintes ações estratégicas:
� Assumir o papel de Hospital de Ensino;
� Buscar adesão ao Qualisus;
� Desenvolver a Política de Terapia Intensiva;
� Desenvolver o Programa de Atenção Domiciliar;
� Desenvolver a política de Humanização da Gestão e da Atenção Hospitalar;
� Desenvolver Política de Urgência e Emergência;
� Participar do desenvolvimento da Reforma Psiquiátrica na região;
� Desenvolver a Política de Educação Permanente.
Propõe novas diretrizes para o HGPV, a saber:
� Fortalecimento da capacidade gerencial do HGPV;
� Modelo de atenção centrado no usuário;
� Planejamento e gestão da rede;
� Relação com os gestores e inserção no SUS (Missão da unidade);
� Definição de metas quanti e qualitativas.
Ainda elenca as seguintes metas:
� Aprimorar e Democratizar a Gestão
� Gerência colegiada (Colegiado de Gestão Participativa)
� Ouvidoria
� Contratualização de resultados
� Inserir o Hospital no sistema de Urgência
� SAMU
� Responsabilidade do Hospital
� Participar do Comitê de Urgência
� Humanizar a Atenção e a Gestão
� Acolhimento com Classificação de Risco e prioridade de atendimento;
� Implantação de Ouvidoria Hospitalar;
� Implantação do Colegiado Gestor;
� Avaliar satisfação dos Usuários e Trabalhadores.
� Qualificar a Gestão e Atenção
� Desenvolver Protocolos e Planos de Cuidados para abordagem de problemas e situações
selecionadas.
� Desenvolver e reconhecer as referências e contra-referências;
� Aplicação de ferramentas gerenciais que induzam:
� a horizontalização da gestão;
� a qualificação gerencial;
� as rotinas técnicas e operacionais;
� a sistema de avaliação de custos;
� a sistema de informação;
� a sistema de avaliação pelo usuário.
� Desenvolver a política de Saúde do Trabalhador
� Notificar as doenças relacionadas à Saúde do Trabalhador;
� Participar da RENAST;
� Desenvolver a Política de Saúde da Mulher
� Ampliar, qualificar e humanizar a atenção integral à saúde da mulher no Sistema Único
de Saúde;
� Ampliar e qualificar a atenção clínico-ginecológica, inclusive para as portadoras da
infecção pelo HIV e outras DST;
� Promover a atenção obstétrica e neonatal, qualificada e humanizada, incluindo a
assistência ao abortamento em condições inseguras, para mulheres e adolescentes.
� Desenvolver a Política para Portadores HIV/DST/AIDS
� Realização de teste rápido para HIV em sangue periférico em 100% de parturientes que
não apresentem teste HIV no pré-natal;
� Realização de VDRL e TPHA confirmatório (reagentes para VDRL) em 100% das gestantes
que ingressarem na maternidade para parto ou aborto;
� Disponibilizar administração do AZT xarope na maternidade para os RN filhos de mães
soropositivas para HIV diagnosticadas no pré natal ou na hora do parto, garantindo-se
que a primeira dose seja administrada, ainda na sala de parto.
� Desenvolver ações de Educação Permanente para os trabalhadores do hospital visando o
trabalho multiprofissional, a diminuição da segmentação do trabalho e a implantação do
cuidado integral.
� Contribuir para a formação de profissionais de saúde que contemplem as necessidades do SUS
em relação ao atendimento integral, universal e equânime, no âmbito de um sistema
regionalizado e hierarquizado de referência e contra-referência, tendo como base o trabalho
em equipe multiprofissional e a atenção integral.
� Desenvolver práticas ou iniciativas “inovadoras” que gerem mudanças qualitativas no âmbito
da atenção hospitalar.
� Melhorar a Infra-estrutura da Unidade do HGPV
� A curto prazo – corrigir as situações críticas que levaram a interdição de unidades e
serviços;
� A médio prazo – realizar avaliação da demanda loco-regional e elaborar projeto de
adequação de acordo com as diretrizes da Secretaria de Saúde do Estado;
� Longo prazo – ampliar a estrutura física e nº de leitos
Objetivos
Objetivo Geral:
• Realizar Planejamento Estratégico Institucional no Hospital Geral Prado
Valadares.
Objetivos Específicos:
• Elaborar planejamento de forma participativa e democrática;
• Determinar e revelar o propósito organizacional em termos de Valores, Missão,
Perfil, Visão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a
Alocação de Recursos;
• Delimitar os domínios de atuação da Instituição;
• Descrever as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição;
• Engajar todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.
Metodologia
A primeira ação para o Planejamento Estratégico Institucional do HGPV será a realização de um seminário
para socialização do Projeto, seguido da definição de Valores, Missão, Perfil e Visão do HGPV, análise do
ambiente - análise situacional dos fatores internos (pontos fortes e fracos) e externos (oportunidades e
ameaças), fatores críticos do ambiente interno e externo. Momento este que será realizada a revisão da
missão/visão.
A Missão é a razão de ser de uma instituição; representa o negócio em que ela se encontra. É o papel
desempenhado pela instituição em seu negócio. A Missão visa comunicar interna e externamente o
propósito de seu negócio. Define o que ela é e o que ela faz.
Visão é a imagem compartilhada daquilo que os administradores da instituição querem que ela venha a
ser no futuro. A Visão funciona como uma bússola da instituição, mostrando ao mundo a direção na qual a
instituição está caminhando. Representa as maiores esperanças e os mais expressivos sonhos da
instituição.
O primeiro passo a ser tomado em um processo de planejamanento estratégico é a construção de sua
Declaração de Valores, que nada mais é do que a identificação das crenças e princípios que orientam a
instituição, que guiam as suas atividades e operações.
Em um segundo momento serão definidos os Objetivos Estratégicos e os GRANDES TEMAS ou LINHAS DE
AÇÃO que expressem a missão e o perfil do HGPV em função da análise dos pontos fracos internos e em
função dos novos desafios colocados para a Gestão do Hospital.
Em um terceiro momento serão formuladas as ações e metas para atingir os objetivos estratégicos,
compatíveis com o orçamento da Unidade, quando também será definido um indicador para cada meta.
Participarão desses momentos todos os atores envolvidos em coordenações no HGPV conforme listado no
início deste documento.
Os encontros terão carga horária mínima de quatro horas de duração, devendo ser ampliada para o
tempo que for necessário a esgotar as discussões temáticas.
Os dois primeiros momentos poderão ser realizados em forma de seminários com participação coletiva
das discussões já o terceiro momento obrigatoriamente será em forma de oficina com divisão dos
participantes em grupos para discussão de cada linha, sendo o processo facilitado por monitores
presentes em cada um dos grupos.
Após conclusão dos trabalhos preliminares de planejamento o Plano será implementado por todos os
setores e áreas do Hospital como subsídio ao Planejamento Tático e Operacional.
A partir da coleta de dados a análise dos indicadores definidos no Planejamento Estratégico Institucional
será possível mensurar e avaliar os resultados, adotar ações corretivas, replanejar e tomar decisões.
Cronograma
Atividades Meses - 2008
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Elaboração do Projeto de Planejamento Estratégico no HGPV
X
Definir datas dos eventos X
Seminário de Planejamento Estratégico no HGPV (1º momento)
13
Seminário de Planejamento Estratégico no HGPV (2º momento)
19
Oficina de Planejamento Estratégico (3º momento)
20
Socializar o Planejamento Estratégico X
Realizar Planejamento Tático e Operacional das Unidades de Trabalho
X
Seminário de Planejamento Estratégico no HGPV (4º momento)
X
Avaliar resultados e testar indicadores X
Avaliar resultados e replanejar ações X
Resultados Esperados
MELHORAR PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES;
MELHORAR A COMUNICAÇÃO;
AUMENTAR A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES;
PROMOVER UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA;
PROPORCIONAR UMA VISÃO DE CONJUNTO;
MAIOR DELEGAÇÃO;
DEFINIR DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;
ORIENTAR PROGRAMAS DE QUALIDADE;
MELHORAR O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.
Conclusão
O planejamento estratégico diz respeito a atividades que levam à definição da missão da organização, ao
estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso no seu
ambiente. Esperamos, portanto, que o Planejamento Estratégico Institucional possa trazer benefícios à
Gestão do HGPV. Acreditamos que seja o primeiro passo rumo a Acreditação Hospitalar proposto pelo
Ministério da Saúde como forma de medir a qualidade da atenção prestada à clientela.
Referências Bibliográficas
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Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.
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