projeto de plano estratégico 2015-2018

Projeto de Plano Estratégico2015-2018

novembro 2015

Desde 1977 ao Serviço da Saúde do Futuro

Índice

1 MENSAGEM DO DIRETOR3 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL4 CAMPOS DE AÇÃO6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO6 • Análise PEST 6 • Análise de Stakeholders7 • Matriz de Análise de Stakeholders8 • Análise SWOT13 • Fatores Críticos de Sucesso14 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA14 • Missão, Visão, Valores, Lema e Pilares15 • Diagrama Balanced Scorecard16 • Planeamento Estratégico17 • Balanced Scorecard (quadro)18 • Mapa de Indicadores19 • Mapa de Estratégias24 • Mapa Consolidado25 MONITORIZAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO26 ESTRATÉGIA EM UMA PÁGINA27 ANEXOS28 • ANEXO I - Análise PEST 29 • ANEXO II - Análise de Stakeholders30 • ANEXO III - Análise SWOT31 • ANEXO IV - Objetivos Estratégicos e Estratégia39 • ANEXO V - Metodologia de Análise das Estratégias

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Mensagem do Diretor

A NOVA Medical School | Faculdade de Ciências Médicas da Universidade NOVA de Lisboa (NMS|FCM) é uma Esco-la em que o ensino da Medicina se baseia na investigação científica e se caracteriza pelo conhecimento, competência e tolerância de todos os intervenientes – alunos, docen-tes, investigadores e restantes funcionários. O objetivo da NMS|FCM pode resumir-se na ampla oferta de ensino pré e pós-graduado que proporcione uma excelente formação quer técnica e científica quer humana.A reforma curricular, em curso, do Mestrado Integrado em Medicina (MIM), o melhor rácio nacional docente/aluno (1/3)

nos anos clínicos, a grande diversidade de estabelecimentos de saúde - hospitais e cuidados de saúde primários - afiliados ao ensino, são alguns dos fatores de modernidade e inovação distintivos da aposta da NMS|FCM na qualidade e na exigência.A estratégia da NMS/FCM tem naturalmente de se orientar para o desenvolvimento e otimização da in-vestigação biomédica sobretudo orientada para os resultados práticos aplicáveis à doença e ao doente concretos, para o incremento gradual mas seguro da internacionalização e para o crescimento variado e sustentado da pós-graduação.As novas instalações do Polo de Investigação da NMS|FCM localizados no antigo Instituto Bacteriológi-co Câmara Pestana, inauguradas em 2013, mas só em meados de 2015 ocupadas plenamente, permi-tiram uma notável e enorme ampliação de espaços, não só para investigação mas, também dedicadas ao ensino e aprendizagem, ao associativismo e ao lazer.O programa da Direção da NMS|FCM eleita no final de 2013, avultava a elaboração de um Plano Estratégico (PE). Quando se iniciaram os trabalhos para a sua definição ficou decidido, por motivos óbvios, que o PE da NMS|FCM seria construído à volta dos mesmos 7 capítulos que estruturam o Pla-no Estratégico da Universidade NOVA de Lisboa – ensino, investigação, criação de valor económico, internacionalização, ação social, recursos humanos e recursos financeiros.Pela programação, organização, desenvolvimento e orientação das várias sessões de trabalho que originaram os relatórios dos 7 grupos de trabalho (um por cada capítulo) foram responsáveis o Eng. Fernando Fernandes e o Dr. Miguel Rovisco Andrade (ex-aluno da NMS|FCM).Os trabalhos plenários - no primeiro dos quais participou o Magnífico Reitor da NOVA, Professor Dou-tor António Rendas - e de grupo, que levaram à elaboração dos Relatórios sectoriais, devem-se a um conjunto1 de funcionários, docentes, investigadores e alunos da NMS|FCM, de que também fez parte a Presidente do Conselho de Faculdade da NMS|FCM, Professora Isabel Alçada.

1 Doutora Marta Agostinho; Prof.ª Isabel Alçada; Dra. Mónica Belchior; Prof. Doutor José Belo; Prof. Doutor Guimarães Consciência; Prof. Doutor Pedro Costa; Lucília Duarte; Prof.ª Doutora Ana Félix; Prof.ª Doutora Teresa Gamboa; Eng.º Carlos Geraldes; Rui Gerardo; Prof.ª Doutora M.ª João Marques Gomes; Sara Vaz Gomes; Prof. Doutor Sousa Guerreiro; Prof. Doutor António Jacinto; Torcato Marques; Francisca Martins; Prof.ª Dou-tora Emília Monteiro; Dra. Madalena Palmeiro; Dr. Jorge Penedo; Prof. Doutor Fernando Pimentel; Dra. Rosário Pinheiro; Prof.ª Doutora Patrícia Rosado Pinto; Dra. Sofia Ramiro; Dr. Nelson Ribeiro; Dra. Mafalda Rodrigues; Marta Rodrigues; Dr. Manuel Salvador; Bruno Sousa; Dr.ª Susana Sousa

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Mensagem do Diretor

Este trabalho de harmonização e redação final do Plano Estratégico 2015-2018 foi realizado no âmbito do módulo de Gestão Estratégica, Gestão por Objetivos e Avaliação do Desempenho do Pro-grama de Formação em Gestão Pública (FORGEP) por um grupo de formandas de que faziam parte a Dr.ª Mónica Belchior e a Dr.ª Rosário Pinheiro.A todos os envolvidos na preparação, composição, produção e conclusão deste PE da NMS|FCM, agradeço o trabalho e dedicação. Um especial reconhecimento para o trabalho essencial, profundo e dedicado desenvolvido graciosamente pelo Eng.º Fernando Fernandes e pelo Dr. Miguel Rovisco Andrade.

DiretorProfessor Doutor Jaime da Cunha Branco

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Enquadramento InstituicionalA Faculdade de Ciências Médicas da Universidade NOVA de Lisboa, atualmente designada por NOVA Medical School | Faculdade de Ciências Médicas, criada em 15 de novembro de 1977, é uma pessoa coletiva de direito público, dotada de autonomia administrativa e financeira, científica e pedagógica, tutelada pelo Ministério da Educação e Ciência.Está geograficamente situada em pleno centro da cidade de Lisboa, na Colina de Santana (sede), estando algumas das restantes Instalações na área circundante ao Edifício Principal, nomeadamente a biblioteca e o Polo de Investigação.Nos termos do Despacho n.º 8664/2009 de 26 de março “A faculdade tem por missão o serviço públi-co para a qualificação de excelência no domínio das ciências médicas e da saúde”, que assume de acordo com os seus estatutos, as seguintes atribuições:

Uma investigação competitiva no plano internacional, privilegiando áreas interdisciplinares, incluin-do a investigação orientada para a resolução de problemas de saúde que afetam a sociedade

Um ensino de Excelência com uma ênfase crescente nos segundos e terceiro ciclos e veiculado por programas académicos competitivos a nível nacional e internacional

Uma base alargada de participação interinstitucional aproveitando as oportunidades de criação de novas sinergias no campo da saúde, tanto a nível das unidades orgânicas da Universidade Nova de Lisboa como a nível mais global

Uma prestação de Serviços de Qualidade, a nível nacional e internacional, capaz de contribuir de forma relevante para a melhoria dos cuidados de saúde e da qualificação dos recursos humanos no campo da saúde, nomeadamente nos países lusófonos

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Campos de Ação

A Faculdade desenvolve toda a sua atividade nas áreas do Ensino e Investigação na área das Ciências Médicas, tendo adotado uma organização interna que permite uma partilha de recursos comuns (huma-nos, financeiros, instalações e equipamentos) de modo a fomentar a cooperação e sinergias entre as unidades de ensino e investigação.

Ensino A Faculdade desenvolve os seguintes níveis de ensino: • Mestrado Integrado em Medicina (1º ciclo de Estudos) que resulta da adequação da anterior Licenciatura em Medicina à Nova Regulamentação referente ao Grau de Diplomas em Ensino Superior. A Faculdade tem apostado nos últimos anos na reforma curricular do Mestrado Integrado em Medicina (MIM) que apresenta agora um curriculum inovador mais virado para a clínica e uma integração estru-turada da investigação. Atualmente estão inscritos 1676 estudantes em Pré-graduação. • Mestrados (2º ciclo de Estudos), Doutoramentos (3º Ciclos de Estudos) e Cursos Pós-gra-duados não conferentes de grau académico. A Faculdade aposta na grande diversidade de cursos de pós-graduação. Para além dos cursos que organiza a 100%, desenvolve várias parcerias quer com unidades orgânicas da NOVA, quer com outras universidades e instituições. Na formação Pós-Gradua-da encontram-se inscritos cerca de 356 alunos.

InvestigaçãoA investigação é um caso de sucesso na Faculdade. Partindo, ainda há uns anos atrás, de uma reali-dade com alguns, poucos, grupos de investigação independentes mas produtivos, conta hoje com dois centros estruturados e com objetivos e planos de desenvolvimento bem definidos: CEDOC (Centro de Estudos de Doenças Crónicas) e ToxOmics (Centro de Toxicogenómica e Saúde Humana), o que permitiu um enorme desenvolvimento da investigação e um crescimento notável da produtividade cien-tífica. Prova disso foi a classificação de Excelente que o iNOVA4Health (que integra o CEDOC) obteve na recente avaliação dos centros de Investigação da Fundação para a Ciência e Tecnologia. Estes cen-tros têm infraestruturas de investigação e serviços científicos e clínicos para investigadores e pacientes, sendo a sua atividade efetuada em cooperação com redes nacionais e internacionais de investigação.

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Campos de Ação

A área de investigação da Faculdade tem como suporte o Gabinete de Apoio à Investigação (GAIDI) que tem como objetivos fundamentais a promoção de candidaturas a projetos a financiar por entidades nacionais e internacionais e o desenvolvimento de novos grupos de investigação em áreas científicas emergentes.

Outros aspetos de InteresseAo nível dos recursos humanos, a NMS|FCM conta atualmente com a colaboração de cerca de 500 do-centes, 118 elementos de pessoal não docente e 163 Investigadores.O Financiamento é proveniente das dotações do orçamento de Estado, receitas provenientes do paga-mento das propinas e de atividades de investigação, subsídios e subvenções, entre outras.As estruturas de suporte aos alunos e suas famílias materializam-se através:> do Gabinete de apoio ao aluno, cuja função se centra nas áreas do acolhimento e integração dos alunos, constituindo um elo de ligação com os órgãos diretivos da Faculdade.> dos Serviços de Ação Social (da Universidade), que prestam apoio social ao nível do alojamento, alimentação, no acesso à saúde e também com atividades desportivas e culturais.> da Associação de Estudantes, que desenvolve e organiza atividades no âmbito formativo, cultural, de convívio e de responsabilidade social, tendo sempre em mente a finalidade de proporcionar a melhor experiência académica possível aos estudantes da NMS|FCM.Para além das Instituições de Saúde ligadas ao ensino das unidades curriculares a Faculdade tem outros Protocolos de Articulação e Parcerias nas áreas do Ensino, Docência, Investigação e Institu-cionais com organismos nacionais e internacionais. É representante em Portugal da PtCRIN, Rede Por-tuguesa de Infraestruturas para a Investigação Clínica e conta com um serviço de apoio especializado na área da investigação clínica, a NOVA CRU.

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Diagnóstico Estratégico

Com o diagnóstico estratégico, procedemos à análise da real situação da NMS|FCM e da sua envolven-te externa e identificámos os fatores críticos e o seu potencial estratégico e obtivemos as orientações essenciais para o caminho a seguir.

Análise PEST Com o especial enfoque na envolvente externa da organização, que o modelo PEST permite, identifi-cámos as grandes tendências de cariz macro ambiental, alheias à esfera de controlo da organização, nomeadamente, no fator Político-legal a crise económica ou financeira e indefinição relativa a um novo ciclo político; no fator Económico a perda do poder de compra, a retração do emprego e estagnação do crescimento económico; no fator Social o envelhecimento da população e aumento dos fluxos migrató-rios e por último, no fator Tecnológico a rápida absolutização dos equipamentos tecnológicos, universa-lização do acesso à internet e Ciber ameaças. Estas tendências podem vir a ter um impacto negativo ou positivo na atividade da NMS|FCM, permitindo identificar sinais de mudança relevantes para o planea-mento estratégico. Os impactos estão identificados no quadro de análise PEST, Anexo I.

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS (SH)Após a identificação dos principais stakeholders da NMS|FCM, que podem vir a desenvolver um papel de influência no planeamento estratégico recorremos à grelha de análise de stakeholders que nos per-mite definir o que cada um deles pretende da faculdade e o que a Faculdade quer de cada um. Todos eles têm um grau de interesse e exigência mais ou menos elevado em relação a performance da insti-tuição, o que faz com que a mesma dirija a sua atividade para superação das expectativas. A grelha de análise de stakeholders encontra-se disponível, como Anexo II.

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Poder

Pouco

Baixo

Nível de Interesse

Elevado

Muito

Esforço mínimo Manter informado

Gerir em proximidadeNão criar insatisfação

•Parceiros:- Estabelecimentos de Saúde- Universidades Estrangeiras- Centros Investigação- Empresas•Financiadores / Sponsors

•Estudantes•Pessoal docente•Pessoal não docente•Investigadores•Reitoria•Conselho de Faculdade•Instituições de Ensino Superior nacio-nais e estrangeiras concorrentes

•Ministério da Educação e Ciência•Ministério da Saúde•Famílias (pais)•Comunicação Social

A análise da matriz dos SH permite avaliar os níveis de interesse e influência que os diversos interessados ou intervenientes têm relativamente à NMS|FCM.Segundo a matriz apresentada, a Faculdade deve gerir a proximidade perante atores como os estudantes e os colaboradores da Faculdade (docentes, não docentes e investigadores) e também a Reitoria e o Con-selho de Faculdade, todos com um elevado nível de poder e de interesse face à estratégia, devendo por isso ser envolvidos. Também o stakeholder identificado como “Instituições de Ensino Superior nacionais e estrangeiras concorrentes” tem um elevado nível de interesse para a Faculdade que necessita de realizar permanentemente uma gestão de proximidade face a este SH.Por outro lado, por terem um elevado grau de importância devido ao seu interesse na estratégia e obtenção de bons resultados da Faculdade, esta necessita de manter informados relativamente à sua atividade ato-res como o Ministério da Educação e Ciência, o Ministério da Saúde, as famílias dos alunos e a Comunica-ção Social, esta última com o objetivo de disseminar o que de melhor se faz na organização.Relativamente ao grupo dos parceiros e dos financiadores, a NMS|FCM deve direcionar a sua ação no senti-do de não criar insatisfação ou constrangimento. Apesar de ao nível da estratégia, terem um baixo nível de interesse, assumindo um postura passiva, têm um nível de poder muito elevado e a sua maioria tem uma im-portância vital ao nível do financiamento e da promoção da sua ação no âmbito do ensino e da investigação.

MATRIZ DE ANÁLISE DE STAKEHOLDERS (SH)

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Concorrência a nível Nacional e Internacional

Fuga de cérebros (médicos e investigadores)

Redução de financiamento público

Estabilização do valor das propinas do 1º ciclo

Acréscimo incumprimento do pagamento das propinas dos alunos e do abandono escolar

Inexistência de formação em Medicina em Instituições Privadas

Necessidade atualização dos profissionais de saúde

Localização geografica

Ensino à Distância E-Learning

Internacionalização

Parcerias na área da investigação e ensino

Articulação com Unidades de Saúde afiliadas

Envelhecimento da população

Centro Médico Universitário de Lisboa

Inova4Health

Proliferação da procura de cursos de mestrado e doutoramento

Representante em Portugal de redes de investigação a nível Europeu

Crise económica e financeira

INTERNOS

Pontos Fracos Pontos Fortes

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-

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ANÁLISE SWOT

Através deste instrumento de análise é possível realizar o diagnóstico da realidade interna da NMS|FCM (pontos fortes e fracos) e os fatores da envolvente externa que a podem influenciar (ameaças e oportuni-dades). A conjugação entre estas duas forças fornece-nos informação de suporte para tomar as decisões estratégicas que permitam impulsionar as forças, diminuir as fraquezas, evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Ao observar o gráfico anterior podemos verificar que as ameaças estimulam os pontos fortes ao nível da diversidade do ensino e da qualidade e quantidade de investigação.

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Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT

As oportunidades apresentadas no âmbito da envolvente externa incrementam e consolidam alguns dos seus pontos fortes, designadamente algumas das apostas que NMS|FCM tem vindo a realizar ao nível da capacidade tecnológica, da diversidade e qualidade do ensino e da investigação, procurando a qualificação de excelência. Quer as oportunidades, quer as ameaças terão como resultado final uma maior capacidade de gerar recei-tas próprias, tornando-a financeiramente mais sustentável.De forma sucinta elencamos seguidamente os pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e ameaças:Pontos Fortes • Capacidade Tecnológica ao nível científico > 163 Investigadores (incluindo bolseiros e doutorandos), 26,4% doutorados, 32 grupos2

> Investigação básica, clínica, epidemiológica e de serviços > Cooperações / parcerias com outras Unidades Orgânicas da NOVA e com equipas nacionais e internacionais > Registo de patentes • Diversidade de cursos de Pós-graduação e de áreas de investigação > 2 Cursos de Doutoramento exclusivos e 5 em parceria com outras Unidades Orgânicas da NOVA e outras Universidades portuguesas > 5 Cursos de Mestrado > 14 Cursos não conferentes de grau • Recursos Humanos qualificados > 4843 Docentes e Investigadores (de quadro), dos quais 28,3% doutorados > 118 Pessoal não docente, dos quais 54 são técnicos superiores • Implementação de um novo plano curricular do Mestrado Integrado em Medicina > Reforma curricular iniciada em 2011 – remodelação do programa e do tipo de ensino com especial incidência na integração de conhecimentos, complexidade crescente, integração estruturada da investiga-ção, contacto precoce com a clínica e aprofundamento de conteúdos básicos em anos mais avançados e incremento da importância das unidades curriculares opcionais • Capacidade de gerar receitas próprias > Propinas (1.º, 2.º e 3.º ciclos) > Cursos pós-graduados não conferentes de grau académico > Projetos de investigação > Serviços à comunidade > Aluguer de espaços e venda de merchandising • Qualidade e quantidade de produção científica > Criação de centros estruturados com objetivos e planos de desenvolvimento bem definidos - CEDOC e ToxOmics permitiu um enorme desenvolvimento da investigação e um crescimento notável da produção científica.___________________2 Dados de nov-2015. Fonte: sites CEDOC e TOXOMICS

3 Dados de nov-2015. Fonte: RH NMS|FCM. N.º docentes após a implementação total do novo plano de estudos do MIM

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• Integração dos grupos de Investigação num único Polo/Edifício (Infraestruturas renovadas - Polo de Investigação) > Reagrupamento dos grupos de investigação > Massa crítica humana, científica e tecnológica > Maior eficiência por aumento das sinergias e redução das redundâncias • Reconhecimento da Tutela > Reconhecimento da Agência de Avaliação e Acreditação (A3ES) para os cursos da NMS|FCM > Não abertura de cursos de medicina em Universidades privadas > NMS|FCM distinguida com Medalha de Serviços Distintos, grau “Ouro” do Ministério da Saúde em 2015

• Bons resultados dos alunos no Exame da Especialidade > A NMS|FCM ocupa o 2.º lugar no que se refere à média das notas obtidas na Prova Nacional de Seriação nas Faculdades de Medicina Portuguesas • Rácio tutor/aluno no ensino clínico > Faculdade com o melhor rácio tutor/aluno (1 tutor para 3 alunos) no ensino clínico, que deriva das parcerias existentes com as unidades de saúde para o ensino clínico. • Ensino clínico diversificado > 21 Hospitais > 20 ACES > 4 Distritos > 15 Câmaras Municipais Todos são relevantes, mas a importância do Centro Hospitalar de Lisboa Central (CHLC) e do Centro Hospitalar de Lisboa Ocidental (CHLO) é evidente: > CHLC – base para o futuro Centro Médico Académico - futuro hospital âncora da NMS|FCM > CHLO – relevância importante ao nível estratégico e histórico (de décadas) • Número de candidatos superior ao n.º de vagas (1.º ciclo) > Preenchimento de 100% das vagas (1.ª fase Concurso Nacional de Acesso ao Ensino Superior)

Pontos Fracos • Insuficiência de Recursos Financeiros > Projetos de investigação cada vez com menos financiamento, o que exige maior capacidade de resposta da Faculdade. • Redução de apoios por parte de financiadores > Acesso a bolsas de investigação da Fundação para Ciência e a Tecnologia cada vez mais dificil. • Inexistência de uma Residência da Faculdade para estudantes > Os Serviços de Ação Social da Universidade dispõem de 3 residências universitárias, para uso dos alunos da universidade, preferencialmente para bolseiros portugueses e estudantes estrangeiros de progra-mas de mobilidade, contudo a NMS|FCM não dispõe de uma residência universitária própria que traga para perto de si os estudantes que pretendam viver junto das instalações da Faculdade. • Concurso Nacional de Acesso ao Ensino Superior > Nota de candidatura do último colocado (contingente geral): 179,2 valores (6.º lugar a nível nacional)

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> Percentagem de alunos que, em 2015, colocaram o curso de Medicina da NMS|FCM como 1.ª opção no momento da candidatura ao Ensino Superior: 41,1% • Falta de estrutura que potencie uma política de internacionalização > Não existe uma estrutura inteiramente dedicada à internacionalização da faculdade. Apenas exis-te o Gabinete de Relações Internacionais, 100% ocupado com o Programa Erasmus+ e outros programas de mobilidade em vigor na Faculdade • Infraestruturas insuficientes face às necessidades > Falta de salas de aula e de espaços de convívio e necessidade de requalificação do Edifício Sede, edifício que celebra 110 anos de existência em 2016 • Transportes públicos limitados face à grande dispersão das unidades de saúde • Tecnologias de informação e comunicação inadequadas > Necessidade de reestruturação do site e das redes de telecomunicações

Oportunidades • Necessidade de constante atualização ao nível dos profissionais de saúde > Os profissionais de saúde constituem o grande público-alvo da formação pós-graduada da Facul-dade. • Localização geográfica > Localizada no Centro de Lisboa, em plena Colina de Santana • Inexistência de formação em Medicina em Instituições Privadas > Os 8 cursos de Medicina (1.º ciclo - Mestrado Integrado) existentes em Portugal são todos lecio-nados em Universidades Públicas • Ensino à Distância (E-Learning) > 6 Cursos de pós-graduação lecionados em learning e b-learning. > O ensino à distância é um instrumento que viabiliza grandemente a internacionalização da Faculdade

• Internacionalização > Necessidade de criar uma estrutura dedicada à Internacionalização de forma a dilatar a imagem e o nome da Faculdade e da Universidade em Portugal e no estrangeiro. Alvos preferenciais (relacionados com a língua e/ou geografia): Brasil, PALOP e sul da bacia mediterrânica • Proliferação da procura de cursos de mestrado e doutoramento > A introdução de grandes problemas e desafios médicos na Formação Pós-graduada faz com que os profissionais de saúde, com necessidades de formação contínua, procurem a formação da NMS|FCM • Parcerias na área da investigação e ensino > Parcerias ao nível do ensino com outras Unidades Orgânicas da NOVA, com outras Universida-des portuguesas e estrangeiras e com Unidades de Saúde > Incentivo a parcerias de investigação com empresas > integração do CEDOC no iNOVA4Health (ITQB, IBET, CHLC, IPO e CEDOC) • Representante em Portugal de redes de Investigação a nível Europeu > PtCrin – Portuguese Clinical Research Infrastructures Network (ECRIN-IA – European Clinical Reseach Infrastructures Network Integrating Activity)

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• INOVA4Health > O iNOVA4Health, que integra o CEDOC obteve a classificação de EXCELENTE no recente con-curso dos centros de Investigação da Fundação para a Ciência e Tecnologia • Articulação com Unidades de Saúde afiliadas > O grande número de estabelecimentos de saúde afiliados permite a prática de um ensino clínico diversificado e de qualidade • Envelhecimento da população > Desenvolvimento de áreas de investigação e ensino pouco exploradas: Doenças de crianças e idosos; doenças neuro-degenerativas, músculo-esqueléticas e crónicas; doenças relacionadas com a pobreza, com o envelhecimento e o bem-estar; medicina personalizada • Centro Médico Universitário de Lisboa > Confluência progressiva e segura de interesses e esforços com o Conselho de Administração do CHLC para um relacionamento de excelência constituem o alicerce fundamental para uma gestão eficaz do Centro Médico Universitário de Lisboa > O Centro Médico Universitário de Lisboa permite às 2 Instituições a partilha de estruturas e de-senvolvimento de mecanismos de funcionamento comuns.

Ameaças • Crise económica e financeira > Consequências a vários níveis como se pode ver a seguir • Redução do financiamento público > Diminuição acentuada (>30% entre 2010 e 2012) do financiamento público – OE – nos últimos anos > Em 2013 novas restrições no OE > Em 2014 nova redução de 6% • Acréscimo do incumprimento do pagamento das propinas dos alunos e do abandono escolar > Eventualidade de abandono escolar por parte de estudantes, nomeadamente do 1.º Ciclo – a Faculdade tem que estar atenta e criar condições para que não aconteça; > Processo cada vez mais seletivo na atribuição de bolsas de estudo. • Estabilização do valor das propinas do 1.º ciclo > Valor determinado pela tutela e que se tem mantido desde há alguns anos e que poderá perma-necer no futuro • Concorrência a nível Nacional e Internacional > Nomeadamente nos 2.ºs e 3.ºs ciclos e na investigação • Fuga de cérebros (médicos e investigadores) > Incapacidade, no contexto de crise financeira, de criar incentivos financeiros capazes de atrair os melhores

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PONTOS FRACOS E AMEAÇAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

• Estrutura especialmente dedicada• Plataforma de e-learning• Oferta formativa português/inglês/outra

• Zonas de estudo, refeição e lazer• Alojamento próximo da NMS|FCM para alunos

• Eficácia da comunicação e divulgação na NMS|FCM

• Gestão focada em administração de pro-jetos, novos financiamentos e parcerias• Alumni como embaixadores da NMS|F-CM e potenciais financiadores de determi-nados projetos

• Oferta formativa de qualidade• Implementação do modelo de governa-ção de Centro Médico Universitário de Lisboa• Promover a articulação com hospitais/instituições afiliadas e aumentar o núme-ro de pessoal docente nos quadros da NMS|FCM• Qualidade e quantidade dos investigado-res NMS|FCM• Adaptação dos recursos humanos não docentes às novas exigências• Resultados a nível nacional no Concurso Nacional de Acesso ao ES

• Tecnologias de informação e comunica-ção inadequadas

• Insuficiência de Recursos Financeiros

• Fuga de cérebros (médicos e investiga-dores)

• Concorrência a nível Nacional e Interna-cional

• Incentivos ao mérito, produtividade e inovação

• Infraestruturas insuficientes face às necessidades

• Falta de estrutura que potencie uma política de internacionalização

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

O fatores críticos de sucesso apontam para o caminho a seguir para superar os pontos fracos e as ame-aças de modo a clarificar e formular alguns dos objetivos estratégicos.

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Formulação estratégica

A Faculdade tem por missão o serviço público para a qualificação de excelência nos domínios das Ciências Médicas e da Saúde

A NOVA Medical School procura a liderança nacional do ensino médico, baseado na investigação clínica e numa cultura que procura a diversidade, a criatividade e o espírito crítico com o objetivo de melhorar o estado de saúde e qualidade de vida dos portugueses

Garantir um ensino de excelência, ao nível da pré e da pós-graduação, que associado à promoção das melhores condições científicas e pedagógicas visam a manutenção do melhor rácio docente/discentes no ensino clínico em Portugal.A Faculdade iniciou, há alguns anos, a reforma curricular do Mestrado Integrado em Medicina e investe atualmente no grande impulso à pós-graduação.Mantém a sua grande aposta na recente criação do Centro Médico Universitário de Lisboa, devido à necessidade de um hospital nuclear de ensino para garantir esta excelência que se pretende.De realçar o interesse estratégico do ensino à distância como trampolim para a inter-nacionalização da Faculdade e que começa agora a dar grandes passos.

Continuar a investir em áreas de investigação estratégicas como a oncobiologia, do-enças raras, metabolismo e inflamação, saúde mental e genética.Com a inauguração do Pólo de Investigação do Campus de Sant’Ana em 2013 foi possível o reagrupamento dos grupos de investigação, realidade que leva a uma maior eficiência devido ao aumento das sinergias e redução das redundâncias.Um dos Centros de Investigação integra uma Unidade de I&D (Investigação & De-senvolvimento) recentemente classificado de EXCELENTE, facto que permite dar um impulso importante no desenvolvimento de muitos projetos de investigação.


Porque queremos atrair e formar os “melhores”

Porque as nossas decisões têm forte impacto na sociedade.

Porque trabalhamos para um ensino pioneiro e investigação de vanguarda ao serviço da vida humana

Excelência

Rigor

Inovação

MISSÂO

LEMA

ENSINO

INVESTIGAÇÃO

PILARES ESTRATÉGICOS

VISÃO

VALORES

Grande importância dada à internacionalização para trazer estudantes internacionais para Faculdade e para levar o nome da NMS|FCM para fora do país.Criação de uma estrutura para a internacionalização, cuja primeira grande ambição será a de dinamizar o ensino à distância.Os alvos preferenciais estão definidos de acordo com a língua e/ou geografia: Brasil, PALOP e sul da bacia mediterrânica.

INTERNACIONALI-ZAÇÃO

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Formulação estratégica

Atenção dada ao desafio Social da Saúde, nomeadamente com o desenvolvimento de projetos de voluntariado e solidariedade social dirigidos à comunidade para faixas etárias ou públicos-alvo definidos (crianças e idosos).Desenvolvimento de projetos já lançados e dinamizados pela Associação de Estu-dantes, como forma de desenvolver o lado humano e social do ensino da medicina.Garantia de zonas de estudo, refeição e lazer para criação de condições de trabalho adequadas ao aumento da população estudantil e trabalhadora da faculdade.

Tal como todas as instituições de ensino superior público, a NMS|FCM tem sofrido uma diminuição acentuada do financiamento público nos últimos anos e depara-se com a estabilização do valor das propinas.Para além disso tem enfrentado despesas acrescidas com o funcionamento e manu-tenção do Pólo de Investigação do Campus de Sant’Ana.Toda esta conjuntura obriga a um maior rigor nas decisões, uma contenção nos gas-tos e criatividade na procura de soluções, nomeadamente através da captação de receitas próprias.

O corpo docente da NMS|FM é constituído por muitas figuras cimeiras, nacional e internacionalmente, nas suas áreas científicas e a Faculdade quer continuar a atrair os “melhores” para as suas áreas estratégicas. Para isso há que investir no acolhimento, apoio e condições de trabalho, investindo na negociação das regras de contratação, na conciliação da docência com investiga-ção ou vice-versa e no reconhecimento do mérito dos seus profissionais.Por outro lado, tem a ambição de atrair funcionários de reconhecida competência, tentando implementar condições de valorização e progressão, apesar dos fortes con-dicionalismos existentes quer a nível financeiro, quer da própria função pública.

AÇÃO SOCIAL

RECURSOSFINANCEIROS

RECURSOSHUMANOS

DIAGRAMA BALANCED SCORECARD (BSC)Para a elaboração da formulação estratégica da NMS|FCM considera-se que o modelo de gestão mais ade-quado é o balanced scorecard essencialmente porque neste momento a estratégia não está devidamente definida o que provoca uma certa expectativa por parte dos colaboradores. No entanto, como estes cola-boradores tem na sua maioria um know-how elevado, existe um sentimento de inexistência de “estratégia”. O ponto de partida para a elaboração do balanced scoreard foi a formulação de questões hipotéticas que permitiram chegar às principais linhas estratégicas e ao seu alinhamento de acordo com as quatro perspe-tivas do BSC.

16

Formulação Estratégica

De que forma podemos sensibilizar o público

interno e externo para a importância dos proje-

tos de índole social da Faculdade/Associação

de Estudantes?

Como criar na organização infraes-

truturas de apoio que promovam a

vivência/permanência dos alunos

na Faculdade?

Será necessário apostar na con-

tratação de professores de modo a

valorizar a nossa atividade?

Como podemos captar os melhores alunos e

formar melhores médicos?

De que forma a oferta formativa em

inglês poderá incrementar o nº de

alunos internacionais?

Que meios são necessários para

responder à estratégia de interna-

cionalização da NMS|FCM?

É ou não imperativo a criação de

serviços que gerem um aumento de

recursos financeiros?

Como estreitamos relações com os

hospitais/instituições afiliadas?

Que contrapartidas podem ser da-

das por reconhecimento de mérito

aos colaboradores, dentro dos RF

disponíveis? (prémios, formação

etc)

De que modo teremos as infraes-

truturas e a capacidade tecnológi-

ca instalada para garantir mais e

melhores investigadores?

De que forma podemos motivar os

RH não docentes para as novas

exigências (multi-task)?

Faz sentido aumentar e diversificar as linhas de

investigação de modo a atingir maior número

de teses concluídas?

Faz sentido apostar na criação de cursos em

áreas emergentes e pouco exploradas de modo

a atrair maior número de alunos?

Faz ou não sentido apostar no aumento da cria-

ção de receitas próprias de modo a assegurar a

sustentabilidade económica da NMS|FCM?

ESTRATÉGIA

PERSPETIVA CLIENTES

PERSPETIVA PROCESSOS

PERSPETIVA FINANCEIRA

PERSPETIVA INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

DIAGRAMA BSC

O diagrama seguinte, tem como ponto de partida a formulação de questões hipotéticas e permite-nos che-gar às principais linhas estratégicas e ao seu alinhamento de acordo coma as quatro perspetivas do BSC.

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

No quadro seguinte, podemos observar o alinhamento estratégico, desenvolvido a partir da missão, com os objetivos integrados nas perspetivas do BSC e nos respetivos pilares, de forma a visualizar a descrição da estratégia mediante a interligação dos objetivos de acordo com a relação causa-efeito.

17

Formulação Estratégica

Obj. 14 - Aumentar a qualidade e quantidade dos investigadores da

NMS|FCM

Obj. 13 - Disponibilizar a oferta formativa em

inglês

Obj. 12 - Reter docentes, investiga-

dores e não docentes excepcionais

Obj. 6 - Melhorar a qualidade das infraes-

truturas de investigação

Obj. 5 - Implementar estrutura dedicada a internacionalização

Obj. 4 - Implementar equipa profissional de

fundraising

Obj. 1 - Assegurar a sustentabilidade económica e financeira da NMS|FCM

Obj. 2 - Adaptar RH não docentes às novas exigências (multitask)

Obj. 3 - Promover a ar-ticulação com hospitais/

instituições

Obj. 8 - Dar ênfase ao desafio social da saúde

Obj. 11 - Garantir ensino excelência

Obj. 10 - Aumentar numero teses doutoramento

Obj. 9 - Aumentar e diversificar a

oferta de cursos não conferentes grau

académico

Obj. 7 - Garantir zonas de estudo para

estudantes e lazer para toda a comuni-dade da NMS|FCM

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Investigação Internacionalização Recursos Financeiros Ação Social Recursos Humanos Ensino

INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

BALANCED SCORECARD

18

Formulação EstratégicaMAPA INDICADORES

Garantir ensino exce-lência

Aumentar número teses doutoramento

Aumentar e diversifi-car a oferta de cursos não conferentes grau académico

Dar ênfase ao desafio social da saúde

Garantir zonas de es-tudo para estudantes e lazer para toda a comu-nidade da NMS|FCM

Assegurar a sustenta-bilidade económica e financeira da NMS|FCM

Disponibilizar a oferta formativa em inglêsReter docentes, investi-gadores e não docentes excepcionais

Aumentar a qualidade e quantidade dos investi-gadores da NMS|FCM

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2018=10

2018=2bares/cantinas e 4 salas de estudo

% de estudantes que escolhem a NMS|FCM como 1ª opção

Nº de teses de doutoramento concluídas

Nº cursos de pós-graduados

Nº projectos de voluntariado e solidariedade social

Nº espaços novos

taxa de crescimento de receitas próprias no financiamento total

% de novos investigadores

% de novos projetos

Nº cursos leccionados em inglês

Nº incentivos financeiros ou de carreira

PesoObjetivo Tipo FrequênciaINDICADORESOBJETIVOSPRESPETIVAS

Clientes

Financeira

Inovação eAprendizagem

Metas

Melhorar a qualidade de infraestruturas de investigação

Implementar estrutura dedicada a internacio-nalização

Implementar equipa pro-fissional de fundraising

Promover a articulação com hospitais/ institui-ções afiliadas

Adaptar RH não docen-tes às novas exigências (multitask)

100%

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Semestral

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2018=3

2018=3

2018=3

2018=10

Nº de laboratórios completamente instalados no Pólo de Investigação

Contratação de Recursos Huma-nos especializados

Contratação de Recursos Huma-nos especializados

Nº ações de comunicação integradas

Nº cursos formação para adequar funcionários a novas tarefas

Processo

19

Formulação EstratégicaMapa de Estratégias

Considerando o elevado número de estratégias para cada um dos objetivos dentro dos diversos pilares, optámos por fazer uma seleção tendo por base uma análise que assenta na seguinte metodologia:

Metodologia de AnáliseA cada uma das estratégias atribuímos um valor em função do peso que a mesma assume na concretiza-ção do objetivo. A soma dos valores terá de ser 100. Desta forma fica estabelecido o peso de cada estra-tégia para a concretização do objetivo (Coluna “PESO”).De seguida, definimos a posição de cada uma das estratégias, ou seja, o estado atual em que cada uma se encontra, usando a escala seguinte: (Coluna “POSIÇÃO COMPETITIVA”) 3 = Ideal, perfeito, sem problemas 2 = Acima da média, bem, sem problemas graves 1 = Médio, tão bem quanto esperado, sem efeitos 0 = Abaixo da média, não muito bem, com alguns problemas -1 = Terrível, péssimo, com problemas graves.De seguida multiplicámos a classificação (PESO) pela POSIÇÃO COMPETITIVA atribuída e obtivemos a classificação global por estratégia que nos permitiu criar um RANKING. Daqui resultou a análise da situa-ção atual que nos permite definir prioridades para a situação futura.Por último, fizemos a revisão da lista de estratégias e para reduzir a subjetividade, introduzimos probabili-dades de concretização no prazo estabelecido no PE (2018), de acordo com os seguintes critérios: 1.0 = Vai concretizar-se com toda a certeza 0.9 = Vai concretizar-se quase de certeza 0.8 = Provavelmente vai concretizar-se 0.7 = É altamente provável que se realize 0.6 = Possivelmente vai realizar-se 0.5 = Possivelmente não vai realizar-se

Os quadros explicativos encontram-se em anexo. Infra poderá ser observado o mapa das estratégias e respetivo impacto que estas produzem nos objetivos.

20

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Aumentar número teses doutoramento

Aumentar e diversificar a oferta de cur-sos não conferentes grau académico


Garantir zonas de estudo para estu-dantes e lazer para toda a comunida-de da NMS|FCM

Assegurar a sustentabilidade econó-mica e financeira da NMS|FCM

Aumentar a qualidade e quantidade dos investigadores da NMS|FCM

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Reter docentes, investigadores e não docentes excepcionais

Melhorar a qualidade das infraestrutu-ras de investigação

Implementar estrutura dedicada a internacionalização

Implementar equipa profissional de fundraising

Promover a articulação com hospitais/instituições afiliadas

Adaptar RH não docentes às novas exigências (multi-task)

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A NOVA Medical School|Faculdade de Ciências Médicas procura a liderança nacional do ensino médico, baseado na investigação clínica e numa cultura que procura a diversidade, a criatividade e o espírito crítico com o objetivo de melhorar o estado de saúde e qualidade de vida dos portugueses

Promover a qualificação de EXCELÊNCIA nos domínios das Ciências Médicas e da Saúde

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Monitorização do Plano EstratégicoO Modelo de Monitorização a prosseguir pela NMS|FCM com vista a acompanhar o desempenho dos ob-jetivos estratégicos, a execução das estratégias e a sua operacionalização vai desenvolver-se da seguinte forma: > A Direção da Faculdade nomeadamente o Diretor e Subdiretores, serão os responsáveis pela monitorização, designadamente pela recolha da informação e respetiva análise; > A monitorização vai ser executada com uma periodicidade semestral; > As reuniões de monitorização serão realizadas semestralmente; > A reunião de Monitorização tem a duração de 3 horas tendo a participação da Direção (Diretor e Subdiretores), Chefias Intermédias e Coordenadores responsáveis pelos objetivos estratégicos; > A agenda da reunião centra-se na análise da realização material e financeira dos objetivos: me-tas, estratégias executadas e a executar. Na eventualidade de desvios, redefinir os ajustes a realizar. Rela-tivamente a alguns dos objetivos, também irão ser apresentados os resultados dos inquéritos de satisfação aplicados aos alunos do 1º ciclo de estudos; > O modelo de Gestão que irá permitir a análise dos dados é Balanced Scorecard e o sistema de informação de suporte é o Excel; > Os resultados da monitorização serão publicados no site da NMS|FCM.

26

Estratégia em uma Página

Garantir um ensino de excelência

% de estudantes que esco-lhem a NMS | FCM como 1ª opção

Aumentar o número teses de doutoramento concluídas Nº de teses concluídas

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Aumentar e diversificar a oferta de cursos não confe-rentes de grau académico

Aumentar a qualidade e quantidade dos investigado-res da NMS|FCM

Melhorar a qualidade das in-fraestruturas de investigação

Implementar uma estrutura dedicada à Internacionaliza-ção

Dar ênfase ao desafio social da saúde (Responsabilidade social)

Assegurar a sustentabilidade económica e financeira da NMS| FCM

Taxa de crescimento de receitas próprias no financia-mento total

Contratação de Recursos Humanos especializados

N.º de ações de comunicação integradas

N.º de Cursos de formação para adequar

N.º de insentivos financeiros ou de carreira

Implementar uma equipa profissional de fundraising

Promover a articulação com os Hospitais/Instituições afiliadas

Adaptar os Recursos Huma-nos não docentes às novas exigências (multi-task)

Reter docentes, investigado-res e não docentes excecio-nais

Garantir zonas de Estu-do para Estudantes e de Refeição e Lazer para toda a comunidade da NMS|FCM

N.º de projetos de voluntaria-do e solidariedade social

5 novos projetos

2 bares/cantinas e 4 salas de

estudoN.º de espaços novos

Disponibilizar oferta formativa em inglês


N.º de cursos lecionados em inglês

INVESTIGAÇÃO

AÇÃO SOCIAL

RECURSOS FINANCEIROS

RECURSOS HUMANOS

INTERNACIONALIZAÇÃO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

METAS(a atingir em 2018)PILARES KPIs

ENSINO

N.º de laboratórios completa-mente instalados no Pólo de Investigação

Nº cursos de pós-graduados

% de novos investigadores

% de novos projetos

27

ANEXOS

28

Anexo I - Análise PEST

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Tendências

Impacto Impacto

ImpactoImpacto

Tendências Tendências

Tendências

•Crise económica e financeira

•Indefinição re-lativa a um novo ciclo político

•Perda do po-der de compra •Retração do Emprego•Estagnação do crescimento económico

•Envelhecimento da população

•Aumento dos Flu-xos Migratórios

•Rápida abso-lutização dos equipamentos tecnológicos

•Universaliza-ção do acesso à internet

•Ciber Ameaças

•Risco de continuar a redução do financiamento público•Incerteza quanto de prosseguir a requalificação das estruturas •Procura de mais diversidade de recursos financeiros•Implementação de soluções para obter ganhos de eficácia•Maior ajustamento organizati-vo e financeiro

•Risco de ocorrência do aumento do incumprimento do pagamento das propinas•Taxa de Abandono Escolar pode-rá aumentar•Impulso para o desenvolvimento de projetos de responsabilida-de social (apoio aos alunos e famílias)

•Desenvolvimento de Novas áreas de Investigação “Procura de soluções” no âmbito do envelhecimento•Atualização de conhecimen-tos dos profissionais de saúde •Ajustamento da oferta for-mativa •Possibilidade de se vir a inten-sificar a procura por parte de estrangeiros de formação em Portugal•Aumento da procura de novos produtos em outros países•Risco de aumentar a fuga de Cérebros (Médicos e Investiga-dores)

•Risco dos sistemas informá-ticos não acompanharem a evolução da tecnologia•Melhorar o potencial cientí-fico e tecnológico na área das ciências médicas•Implementação E- Learning (ensino à Distância)•Melhorar o intercâmbio redes de investigação•Risco de Segurança para os procedimentos de investigação

29

Anexo II - Análise de Stakeholders

O que quer o Stakeholder da NMS|FCM

O que a NMS|FCM quer do Stakeholder?

Stakeholder

•Qualidade de ensino•Atividades extracurriculares

•Estabilidade no emprego•Boas condições de trabalho•Envolvimento no projeto pedagógico

•Oportunidade de desenvolver linhas de investigação•Ter infra-estruturas de qualidade e adequadas à investigação

•Reconhecimento e valorização •Envolvimento no projeto•Estabilidade

•Cumprimento da missão•Gestão rigorosa

•Compromisso com o projeto NOVA•Bons resultados

•Financiamento•Orientações gerais para o cumprimento da missão

•Acesso aos estabelecimentos do SNS para ministrar ensino clinico e potenciar a multidisciplinaridade

•Qualidade de ensino•Ensino de referência•Apoio social

•Oportunidade para desenvolver o ensi-no clínico•Internacionalização•Oportunidade para desenvolver investi-gação

•Notícias com impacto na sociedade (descobertas ou avanços científicos

•Bons resultados, promoção e notorieda-de junto do seu público-alvo

•Redução da notoriedade e da influência

•Bons médicos•Internacionalização•Desenvolvimento de novos produtos geradores de receitas

•Projeção•Notoriedade•Boa influência

•Financiamento•Promoção•Notoriedade

•Superar o que eles têm de melhor•Redução da notoriedade

Parceiros:•Estabelecimentos de Saúde•Universidades Estrangeiras•Centros Investigação•Empresas

Instituições Ensino Superior nacionais e estrangeiras concorrentes

•Influência da decisão dos filhos na escolha•Pagamento de propinas

Ministério da Educação e Ciência

Ministério da Saúde

Família (Pais)

Comunicação Social

Financiadores / Sponsors

•Produção científica•Investigação inovadora e de qualidade•Criação de receitas próprias

•Empenho•Responsabilidade e compromisso com o serviço•Polivalência

•Envolvimento•Anuência com as propostas de âmbito científico, pedagógico, financeiro e patrimonial

•Apoio institucional•Mais autonomia

•Execução das políticas de educação e ciências•Rigorosa gestão do orçamento•Articulação com o Ministério da Edu-cação e Ciência para maior flexibilização entre a carreira médica e docente

•Formação médica de qualidade

•Qualidade no ensino•Responsabilidade e compromisso com o projeto pedagógico

•Bons resultados•Bons médicos

Estudantes

Pessoal docente

Investigadores

Pessoal não docente

Concelho da Faculdade

Reitoria

30

Anexo III - Análise SWOT

Pontos Fortes

Oportunidades Ameaças

Pontos Fracos

•Capacidade Tecnológica ao nível científico•Diversidade de cursos de Pós graduação e de áreas de investigação•Recursos Humanos qualificados•Implementação de um novo plano curricular do Mestrado Integrado em Medicina•Capacidade de gerar receitas próprias•Qualidade e quantidade de produção científica•Integração dos grupos de Investigação num único Polo/Edifício (Infraestruturas renovadas - Polo de Investigação)•Reconhecimento da Tutela•Bons resultados dos alunos no Exame da Especia-lidade•Rácio tutor/aluno no ensino clínico (1/3)•Ensino clínico diversificado•Número de candidatos superior ao nº de vagas (1º ciclo)

•Necessidade de constante atualização ao nível dos profissionais de saúde•Localização geográfica•Inexistência de formação em Medicina em Institui-ções Privadas•Ensino à Distância E-Learning•Internacionalização•Proliferação da procura de cursos de mestrado e doutoramento•Parcerias na área da investigação e ensino•Representante em Portugal de redes de Investiga-ção a nível Europeu•Inova4Health•Articulação com Unidades de Saúde afiliadas•Envelhecimento da população•Centro Médico Universitário de Lisboa

•Crise económica e financeira•Concorrência a nível Nacional e Internacional•Fuga de cérebros (médicos e investigadores)•Redução do financiamento público•Acréscimo do incumprimento do pagamento das propinas dos alunos e do abandono escolar•Estabilização do valor das propinas do 1.º ciclo

•Insuficiência de Recursos Financeiros•Redução de apoios dos financiadores•Inexistência de uma Residência da Faculdade para estudantes•Falta de estrutura que potencie uma política de internacionalização•Infraestruturas insuficientes face às necessidades (salas de aula e espaços de convívio) e com necessi-dade de requalificação (Edifício Sede)•Tecnologias de informação e comunicação inade-quadas•Concurso Geral de Acesso ao ES (6.º lugar a nível nacional da nota de candidatura do último coloca-do; % de 1.ªs opções para o curso de medicina da NMS|FCM: 41,1%)•Transportes públicos limitados•Grande dispersão das Unidades de Saúde

31

Anexo IV - Objetivos estratégicos e estratégia

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Enquadramento

Key Performance Indicator (KPI)

Estratégias

Garantir um ensino de excelência

Aumentar as ações de comunicação externa junto do target

Manter o rácio de 3 docentes para 1 aluno no ensino clínico (prático)

Monitorizar e consolidar o novo currículo (Plano de estudos do Mestrado Integrado em Medicina)

Gerir o Centro Médico Universitário de Lisboa

Criar uma residência Universitária geograficamente próxima na NMS|FCM

Adequar as avaliações da aprendizagem ao perfil de saída (médicos) e à prova nacional de seriação (escolha de especialidade)

Garantindo um ensino de excelência conseguiremos captar os melhores alunos e formar os melhores médicos

% de estudantes que esco-lhem a NMS | FCM como 1ª opção

2018=80%

PILAR “ENSINO”


Enquadramento


Estratégias

Aumentar o número teses de doutoramento concluídas

Ter linhas de investigação que acolham os doutorandos

Criar estruturas e infraestruturas adequadas à realização dos trabalhos científicos

Aumentar as fontes de financiamento para projetos de doutoramento


Ter um corpo docente qualificado

Garantindo o aumento do número de teses de doutoramento concluídas teremos melhor posicionamento em rankings nacionais e internacionais nas áreas do Ensi-no e Investigação. Este objetivo garante ainda a maior qualificação e estabilidade do corpo docente

Nº de teses concluídas 2018=25

32



Enquadramento


Estratégias

Aumentar e diversificar a oferta de cursos não conferentes de grau académico

Fomentar parcerias com Instituições ligadas às áreas da Saúde

Criar estruturas e infraestruturas adequadas à realização das ações


Apostar na criação de cursos em áreas emergentes e pouco exploradas

Criar uma política satisfatória de incentivos ao corpo docente

Aumentando e diversificando a oferta chegaremos a mais e diferentes públicos (não médicos). Este objetivo permite aumentar as receitas próprias e fomentar as sinergias com outras IES ligadas à Saúde.

Nº cursos de pós-gradua-dos

2018=25

33


PILAR “INVESTIGAÇÃO”



Enquadramento

Enquadramento



Estratégias

Estratégias


Melhorar a qualidade das infraestruturas de investigação

Estabelecer parcerias interinstitucionais para colmatar necessidades que não possam ser satisfeitas internamente

Fazer o investimento necessário à mudança de todos os grupos de investigação geograficamente dispersos

Proceder ao levantamento dos serviços clínicos que possam desenvolver investigação relevante para a NMS|FCM

Planear e orçamentar investimentos futuros

Contratualizar com os grupos de investigação a utilização dos recursos e indicadores de performance (financiamento e publicações)

Implementar um processo de promoção, recolha e pré-avaliação de candidaturas a investigadores FCT (investigado-res e projetos financiados pela Fundação para a Ciência e a Tecnologia) e outras oportunidades de financiamento de projetos

Realocar técnicos dentro da estrutura para funções mais adequadas ao novo modelo de gestão

Garantindo a maior qualidade e quantidade dos investigadores será possível desenvolver uma investigação inovadora, baseada em equipas multidisciplinares, capazes de concorrer a nível nacional e internacional, com o objetivo último de atrair maior financiamento

Com a criação de uma infraestrutura moderna com equipamentos modernos torna-se possível reunir todos os grupos de investigação e garantir maior e melhor produção científica interdisciplinar

% de novos investigadores% de novos projetos

Número de laboratórios completamente instalados no Pólo de Investigação

2018= +25%

2018=45

34


PILAR “INTERNACIONALIZAÇÃO”



Enquadramento

Enquadramento



Estratégias

Estratégias

Implementar uma estrutura dedicada à Internacionalização

Disponibilizar toda a oferta formativa em português/inglês

Fomentar a sensibilização/formação, formal e informal, dos vários grupos profissionais para a importância desta estrutura

Fomentar a formação em inglês dos docentes, investigadores e alunos da NMS|FCM

Recrutar pessoal médico e não-médico com perfil adequado, nomeadamente na área de marketing e estratégia, que esteja em permanente interação com a Direção da Faculdade

Criar e divulgar oportunidades/bolsas/estágios e programas que possam melhorar e/ou potenciar as capacidades dos docentes, investigadores e alunos da NMS|FCM

Investir em alunos preferenciais, de acordo com a língua e/ou a geografia (Brasil, PALOP e Sul da Bacia mediterrâni-ca)

Definir e dotar a estrutura de internacionalização dos meios necessários para desenvolver com sucesso os seus propósitos, nomeadamente com a criação de uma plataforma de e-learning que fomente o ensino à distância

Melhorar e diversificar a informação disponível na internet

Com a implementação desta estrutura pretende-se uma promoção da oferta for-mativa (pré-graduada e pós-graduada) que permita captar investigadores, docen-tes, clínicos e alunos internacionais, fomentar o ensino à distância.

Tornar a Faculdade mais internacional, para que a formação e a investigação sejam cada vez mais reconhecidas internacionalmente


N.º de cursos lecionados em inglês

2018=3

2018=2

35


PILAR “AÇÃO SOCIAL”



Enquadramento

Enquadramento



Estratégias

Estratégias

Dar ênfase ao desafio social da saúde (Responsabilidade social)

Garantir zonas de Estudo para Estudantes e de Refeição e Lazer para toda a comunidade da NMS|FCM

Dinamizar os projetos já existentes na Associação de Estudantes (Ex.: Saúde Porta a Porta, rastreios de saúde, in-tegração de estudantes em Programas de voluntariado hospitalar nos Hosp. D. Estefânia e Capuchos, colaboração em apoio aos Sem-abrigo com a Comunidade Vida e Paz, etc.)

Criar mais espaços de estudo para estudantes

Desenvolver ações de divulgação aos alunos para a realidade social

Criar zonas de refeição e convívio no Pólo de Investigação

Organizar palestras pedagógicas e regulares abertas à comunidade para faixas etárias ou públicos-alvo definidos

Integração ou articulação das atividades de solidariedade e voluntariado com UC’s no início do Mestrado Integrado em Medicina

Promover o melhor ambiente na área urbana do Campus de Santana e arredores (em estreita colaboração com a Junta de Freguesia de Arroios)

Com o desenvolvimento de projetos de voluntariado e solidariedade social, a Fa-culdade promove um espírito mais humano e interventivo entre os estudantes

Ao garantir zonas de estudo, refeição e lazer, criam-se as condições de trabalho adequadas ao aumento da população estudantil e trabalhadora da Faculdade

N.º de projetos de volun-tariado e solidariedade social

N.º de espaços novos

2018=5 novos projetos

2018=2 bares/cantinas e 4 salas de estudo

36


PILAR “RECURSOS FINANCEIROS”


Enquadramento


Estratégias

Assegurar a sustentabilidade económica e financeira da NMS| FCM

Reestruturar a área financeira e administrativa de modo a alinhar as funções com as necessidades do core busi-ness da NMS|FCM, com especial ênfase na captação de financiamento

Criar novos cursos de I Ciclo na área das bioengenharias que permitam promover a investigação translacional

Aumentar as receitas próprias (venda de merchandising e produtos da NMS|FCM, aluguer de espaços para diversos fins – eventos, filmagens, etc.)

Aumentando as fontes de financiamento a NMS |FCM garantirá a criação de re-ceitas próprias fundamentais para a vitalidade a instituição e para a qualidade do ensino e investigação

Taxa de crescimento de receitas próprias no financiamento total

2018=+50%


Enquadramento


Estratégias

Implementar uma equipa profissional de fundraising

Desenvolver campanhas de comunicação dirigidas aos Alumni

Pedir patrocínios a empresas ligadas à saúde (indústria farmacêutica)

Aumentar as candidaturas de projetos de investigação a bolsas

Dinamizar candidaturas a programas como o QREN (Horizonte 2020)

A equipa profissional de fundraising desenvolverá a implementação de uma cam-panha de fundraising, que permitirá à NMS|FCM ir ao encontro de públicos que financiem determinados projetos

Contratação de Recursos Humanos especializados 2018=3

37


PILAR “RECURSOS HUMANOS”



Enquadramento

Enquadramento



Estratégias

Estratégias

Promover a articulação com os Hospitais/Instituições afiliadas

Adaptar os Recursos Humanos não docentes às novas exigências (multi-task)

Melhorar a sinalética dos serviços da NMS|FCM nos Hospitais

Dinamizar a comunicação interna

Criação de uma coordenação dos secretariados dos serviços da NMS|FCM nos Hospitais

Oferta de formação adequada aos recursos humanos existentes e às realidades específicas da NMS|FCM

Maior rotação de pessoal não docente entre a NMS|FCM e os serviços da NMS|FCM nos Hospitais

Rotação de pessoal não docente

Criar formas de melhorar a articulação com os Hospitais/Instituições Afiliadas para diminuir a barreira de comunicação existente entre estes e a NMS|FCM

Aumentar a existência de pessoal não docente com capacidade para responder às novas necessidades específicas da NMS|FCM e com conhecimentos técnicos atualizados/especializados para o tratamento de dados que apoiem a tomada de decisões

N.º de ações dirigidas sobre este item

N.º de Cursos de forma-ção para adequar funcio-nários a novas tarefas

2018=3

2018=10

38



Enquadramento


Estratégias

Reter Docentes, Investigadores e Não-Docentes excecionais

Criar incentivos ao mérito, produtividade e inovação (financeiros ou de carreira) capazes de competir com outras instituições nacionais e internacionais

Desenvolver incentivos à criação/submissão de processos conducentes a Patentes/Licenças

Compensar o Congelamento de Carreiras, a diminuição do rendimento mensal e o aumento de horas de trabalho diárias da função pública, por outras formas de reconhecimento pelo trabalho realizado

Criar formas de incentivo aos melhores para que não deixem a NMS|FCM

N.º incentivos financeiros ou de carreira 2018=10

39

Anex

o V

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33

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1 2 2 0 0 0 0 1 1 1 1 100

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1 2 2 20 0 0 0 1 1 1 1 10

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13,5

12 27 20 16 18 15 13,5 9 31,5

13,5

13,5

2741824

Man

ter o

ráci

o de

3 d

ocen

tes

para

1 a

luno

no

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no c

línic

o (p

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ação

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Aum

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ação

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ara

proj

etos

de

dout

oram

ento

Aum

enta

r as

açõe

s de

com

unic

ação

ext

erna

junt

o do

targ

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Apo

star

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cria

ção

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urso

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|FC

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r est

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ras

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trutu

ras

adeq

uada

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TUA

LPO

SIÇ

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FU

TUR

A

40

Anex

o V

- Met

odol

ogia

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Anál

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Estr

atég

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S|F

CM

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tiliz

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s e

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imen

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Mel

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s de

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stig

ação

Impl

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tar e

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tura

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icad

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ão

Dis

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ês/o

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Mel

hora

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|FC

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r a s

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biliz

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e in

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upos

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FU

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-25

0 0 0 0

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0,9

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0,7

0,8

27 15 12 45 35 16 24 18 17,5

12 31,5

28 22,5

30

41

Anex

o V

- Met

odol

ogia

de

Anál

ise

de E

stra

tégi

as

Estr

atég

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bjet

ivo

Ord

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ngR

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ngPr

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aD

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nfas

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afio

soci

al d

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úde

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envo

lver

açõ

es d

e di

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alu

nos

para

a re

alid

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al

Inte

graç

ão o

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ticul

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das

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e so

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C’s

no

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io d

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tegr

ado

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edic

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aniz

ar p

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gógi

cas

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res

aber

tas

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mun

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e pa

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rias

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lvo

defin

idos

Pro

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tana

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rias

com

a c

riaçã

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nov

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urso

s em

ár

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gent

es d

as c

iênc

ias

méd

icas

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per

mita

m p

rom

over

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inve

stig

ação

tran

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iona

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s ge

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res

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ceita

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s (v

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mer

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disi

ng e

pro

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s da

NM

S|F

CM

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de

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para

di

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ntos

, film

agen

s, e

tc.)

Ree

stru

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r a á

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ceira

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istra

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ões

com

as

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ssid

ades

do

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bus

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Cria

r zon

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con

vívi

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stig

ação

Cria

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egur

ar a

sus

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abili

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MS

|FC

M

Impl

emen

tar e

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Aum

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datu

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QR

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020)

Gar

antir

zon

as d

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tudo

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ntes

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zer p

ara

toda

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nida

de d

a N

MS

|FC

M

Din

amiz

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Est

udan

tes

(Ex.

: Saú

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orta

a P

orta

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treio

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de, i

nteg

raçã

o de

est

udan

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s em

Pro

gram

as d

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aria

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tala

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Hos

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. Est

efân

ia

e C

apuc

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col

abor

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em

apo

io a

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brig

o co

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Com

uni-

dade

Vid

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Paz

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.)

Posi

ção

com

petit

iva

POSI

ÇÃ

O A

TUA

LPO

SIÇ

ÃO

FU

TUR

A

100

35 30 20 15 40 40 45 35 20 30 30

30 -30

30 27

2020 90 70 -2

0

2040 40,5

31,5

1224

153030 16 13

,5

1 1 1 11

1

11

1

1

0 0 0

0 0 0

0 0 00,

6

0,6

0,8

0,9

0,9

0,9

0,9

11

2 2 2 -1 -1-12 2 -12

135

70

100

100

100

42

Anex

o V

- Met

odol

ogia

de

Anál

ise

de E

stra

tégi

as

Estr

atég

ias

por o

bjet

ivo

Ord

emR

anki

ngR

anki

ngPr

obab

ilida

dePo

siçã

o co

mpe

titiv

aD

esen

volv

er c

ampa

nhas

de

com

unic

ação

diri

gida

s ao

s A

lum

ni

Pro

mov

er a

arti

cula

ção

com

hos

pita

is/in

stitu

içõe

s afi

liada

s

Ped

ir pa

trocí

nios

a e

mpr

esas

liga

das

à sa

úde

(ind.

farm

acêu

tica)

Cria

ção

de u

ma

coor

dena

ção

dos

secr

etar

iado

s do

s se

rviç

os d

a N

MS

|FC

M n

os H

ospi

tais

Mai

or ro

taçã

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pes

soal

não

doc

ente

ent

re a

NM

S|F

CM

e o

s se

rvi-

ços

da N

MS

|FC

M n

os H

ospi

tais

Ofe

rta d

e fo

rmaç

ão a

dequ

ada

aos

recu

rsos

hum

anos

exi

sten

tes

e às

re

alid

ades

esp

ecífi

cas

da N

MS

|FC

M

Cria

r inc

entiv

os a

o m

érito

, pro

dutiv

idad

e e

inov

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(fina

ncei

ros

ou

de c

arre

ira)

Des

envo

lver

ince

ntiv

os à

cria

ção/

subm

issã

o de

pro

cess

os c

ondu

cen-

tes

a P

aten

tes/

Lice

nças

Com

pens

ar o

Con

gela

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to d

e C

arre

iras,

a d

imin

uiçã

o do

rend

i-m

ento

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sal e

o a

umen

to d

e ho

ras

de tr

abal

ho d

iária

s da

funç

ão

públ

ica,

por

out

ras

form

as d

e re

conh

ecim

ento

pel

o tra

balh

o re

aliz

ado

Mel

hora

r a s

inal

étic

a do

s se

rviç

os d

a N

MS

|FC

M n

os H

ospi

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Ada

ptar

RH

não

doc

ente

s às

nov

as e

xigê

ncia

s (m

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task

)

Rot

ação

de

pess

oal n

ão d

ocen

te

Din

amiz

ar a

com

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ação

inte

rna

Ret

er d

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tes,

inve

stig

ador

es e

não

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s ex

cepc

iona

is

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ção

com

petit

iva

POSI

ÇÃ

O A

TUA

LPO

SIÇ

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FU

TUR

A

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2020 22

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18 17,5

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15 100

100

100

0 0 0 0 2

45 35

0 0 0 0 40-45

-45

0 0 0 0 2

0,6

0,5

0,5

0,9

0,6

0,6

0,6

0,81 1

-1 -1 -1 -111-1 -1

11

1

-1-1

25 27 21 12 28 2715

1


fonte: FG+SG

projeto de plano estratégico 2015-2018

Documents