project builder puc minas

Especialização lato sensu em Gestão de Projetos

Disciplina: Gestão Integrada de um projeto com uso do SoftwaresThiago Reis

[email protected]@thlareisFb/projectbuilderbr

mailto:[email protected]

Perfil - Thiago ReisFORMAÇÃO -

Administração de Empresa – Sociedade Unificada Augusto Motta

Processos Gerenciais (Superior Tecnológico) – Universidade Veiga de Almeida

MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de Almeida

PMBOK Avançado – Project Lab

Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab

Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro

10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups

Diretor Marketing / Produto – Project Builder

Treinamento e Consultoria: 3M, SOTREQ, BANPARA, Porto Seguro, Solvix, BFFC, COMTEX, CBC entre outras

$

Gestão de Projetos

Oportunidade

Problema

Demanda

Produto

1 - Proposta 2 - Proposta

3 - Proposta

SELEÇÃO PRIORIDADERECURSO

$$

$$

$ VALOR

PORTFÓLIO DE PROJETOS

Preço é o que você paga. Valor é o que você leva.

Warren Buffett

Um amplo estudo produzido pela Universidade de Harvard tornou-se recentemente uma das principais peças em defesa do trabalho colaborativo. O relatório, intitulado Shift Index, ou Índice de Mudança, mostra como o isolamento das companhias está corroendo seu valor e sua capacidade de gerar riqueza.

Artigo: http://goo.gl/INahio

Valor em projetos

http://www.administradores.com.br/frases/warren-buffett/

http://goo.gl/INahio

Valor em projetos

1965 e 2005, a taxa de retorno sobre o ativo das empresas norte-americanas sofreu uma erosão de 75%.

Velocidade da Mudança

750 milhões de usuários

40

35

30

25

20

15

10

5 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ON

DE

QU

REM

OS

CH

EGA

R

ON

DE

E

STA

MO

S

ONDE QUEREMOS

CHEGAR

ONDE

ESTAMOS

Planejamento Estratégico

Projetos

CERTO?


ONDE ESTÁ REALMENTE

SUA EMPRESA AGORA?


VISÃOONDE

ESTAMOS

Diretoria


ONDE

ESTAMOS

Colaboradores

ONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

VISÃO


ONDE

ESTAMOS


ONDE

ESTAMOS

Fornecedores

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

VISÃO

ONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

Acionistas

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

VISÃO

ONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOS


EM QUAL DIREÇÃO SUA

EMPRESA ESTÁ INDO?


VISÃOONDE

ESTAMOS

PLANEJAMOS DESTE PONTO...


VISÃOONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOS

ou Deste ...


VISÃOONDE

ESTAMOS

ou Destes ...

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOSONDE

ESTAMOS

ONDE

ESTAMOS


VISÃO ESTRATÉGICA

Objetivos Estratégicos Gestão de Projetos Operação Diária Benefícios Alcançados

Novos Projetos

Objetivos Operacionais

OT

IMIZ

AÇ

ÃO

OP

ER

AC

ION

AL

Planej. / Execução de projetos

Planej. / Execução de projetos

Novas Demandas

Implantação

Melhoria Contínua

Gestão Integrada de Processos e Projetos

A Sistematização do gerenciamento integrado de processos, projetos, programas e portfólio

GOVERNANÇA

TECNOLOGIA

SOFTWARE

METO

DO

LOG

IA

PRO

CESSO

S

CA

PAC

ITA

ÇÃ

OPE

SSO

AS

Utilizado por mais de 5.000

usuários em empresas 3M, PETROBRAS E

SOTREQ;

1°ferramenta nacional de gerenciamento de portfolio e projetos;

Clientes no Brasil,

Argentina e Portugal.

Project Builder

Nossa Trajetória

A Project Builder atua há 10 anos no mercado provendo soluções em gestão de projetos, atendendo entre outros clientes os 20 maiores grupos econômicos do Brasil, sendo reconhecida mundialmente como provedora do softwares de gerenciamento mais efetivo, sendo a única ferramenta brasileira citada no ranking global de soluções PPM no PMSURVEY.ORG.

+ 10 anos 20 maiores efetividade Global

integra todos os envolvidos na implementação de estratégias, portfólios, programas e projetos, disponibilizando as melhores ferramentas para planejamento, execução e controle.

Project Builder

PRINCE2®

PMBOK®

ADERÊNCIA às principais práticas

• Áreas de conhecimento• Product Breakdown Structure• Papéis e Artefatos envolvimento,

lições aprendidas, cadastros personalizáveis

• Relatórios termo de abertura, plano do projeto, cronograma.

O PB oferece um amplo conjunto de funcionalidades, aderentes aos principais métodos e boas práticas de gerenciamento de projetos utilizados no mercado.

Clientes de diversos portes e setores

CASO REVISTA SELEÇÕES

Resultados Alcançados

Redução significativa do tempo em todas as campanhas

Melhora significativa da comunicação em toda empresa

Acompanhamento em tempo real dos projetos

Mudança na cultura organizacional

Clique para assistir no Youtube

https://www.youtube.com/watch?v=MdLoh9ADuGs

http://www.projectbuilder.com.br/revista-selecoes

CASO DRIVEResultados Alcançados

Aumento da rentabilidade, devido ao melhor controle nos projetos;

Novos clientes passaram a contratar a Drive devido ao feedback positivo de sua base de clientes;

O melhor controle dos projetos executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos.


https://www.youtube.com/watch?v=wIWDT0jzmt0

http://www.projectbuilder.com.br/drive

CASO ARTSOFT SISTEMAS

Resultados Alcançados

Aumento da rentabilidade; Redução do tempo de implantação O melhor controle dos projetos

executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos.


https://www.projectbuilder.com.br/artsoft

Tipos de Versão

PB-COMPLETO

planos estratégicos conectados aos

projetos

propostas de projeto e seleção de projetos

riscos, qualidade e questões

perfis avançados de envolvimento nos

projetos

PB-INTERMEDIÁRIOprogramas, custos,

receitas, calendários

alocação diária com distribuição automática

lições aprendidas

CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes

PB-ESSENCIALportfólios, projetos,

importação MS-Project

escopo, tempo, comunicação,

RH e integração

timesheet notificações automáticas

perfis básicos de

envolvimento nos projetos

Tipos de Acesso

PLENOenvolvimento que permite planejar

permissões de cadastramento

gerente de programa

responsável por meta estratégica

responsável por área organizacional

superior funcional

COLABORADOR

envolvimentos que permitem registrar

execução

CONSULTAsomente envolvimento de

visualizar projetospermissões de listar e visualizar

cadastros

www.projectbuilder.com.br

Características Básicas

Dentre os diversos recursos disponíveis, destacamos:

Estratégias

Projetos

Pessoas

• Planos Estratégicos• Portfólios• Programas

• Lista de Projetos• Integração• Escopo• Tempo

• Lista• Permissões / Perfis de Acesso• Preferências no Recebimento de

Mensagens• CHA (Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes)

• Custos• Comunicaçã

o• Qualidade• RH• Riscos

PaginaDE

FOCO!

+

PROJECT MODEL CANVASUsando uma Metodologia

Visual

Agrupamentos

Simplificações

Estabelecer base com stakeholders

Sequência

Metodologia

ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos

IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias

ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores

CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)

Canvas• É a representação visual do plano de projeto. Nesse espaço, o gerente de projeto e sua

equipe fazem o protótipo do modelo mental do projeto. É muito importante que o canvas seja preenchido com post-it, para que possa ser modificado quantas vezes for necessário.

Perguntas Fundamentais• São perguntas que ajudam na construção do canvas . Essas informações estão

divididas em 5 perguntas: Por quê?, O quê?, Quem?, Como?, Quando? e Quanto?

Posts• São descrições curtas escritas em post-it e que irão preencher cada componente com as informações do projeto.

ELEMENTOS DA METODOLOGIA

Project Model Canvas

GP PITCH

POR QUE?

O QUE?

QUEM?

QUANDOe

QUANTO?

COMO?

05

Project Model Canvas

GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado

OBJ SMART REQUISITOS

CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS

Externos & Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

04

GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado

OBJ SMART REQUISITOS

CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS

Externos & Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

Project Model Canvas 09

http://goo.gl/3EHrmM

http://goo.gl/R4zPIo

PM Canvas - Official App

http://goo.gl/3EHrmM

http://goo.gl/R4zPIo

BASIC METHODWAREUsando uma Metodologia

INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO)ENCERR

AR

D

CA

P

IAutorizar o

início do Projeto

P7 – Planejar Custos

P8 – Aprovar o Plano do Projeto

D – Gerenciar a Execução do

Plano do Projeto

C – Checar o Trabalho do

Projeto

A – Agir para corrigir

distorçõesP1 – Identificar os envolvidos

P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade

P3 – Planejar as Respostas aos

Riscos

P4 - Planejar as Comunicações

P5 – Planejar o Tempo e os Recursos

P6 – Planejar as Aquisições

E

Encerrar o Projeto

Mapa de Processo Basic Methodware

®


Termo de Abertura

Onde a Organização formaliza a existência do projeto, designando seu gerente do projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução.

Contém: Justificativa Objetivos / metas Escopo do projeto Gerente do projeto e Nível de

Autoridade Limites de prazo e custos

(restrições)

I – Autorizar o Início do Projeto

Exercício: I – Autorizar o Início do Projeto

Termo de Abertura / Gerar a Proposta de Projeto

Formalizar a existência de um projeto designando seu gerente de projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução.

Justificativa Objetivos / metas Escopo do projeto Gerente do projeto Limites de prazo e custos

(restrições)


Termo de Abertura:

EXERCÍCIO


GERENCIAMENTO

Fundamentos de

de projetos

PLANEJANDOum projeto

INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERRAR

D

CA

P

IAutorizar o

início do Projeto

P7 – Planejar Custos

P8 – Aprovar o Plano do Projeto

D – Gerenciar a Execução do

Plano do Projeto

C – Checar o Trabalho do

Projeto

A – Agir para corrigir

distorçõesP1 – Identificar os envolvidos

P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade

P3 – Planejar as Respostas

aos Riscos

P4 - Planejar as

Comunicações

P5 – Planejar o Tempo e os Recursos

P6 – Planejar as Aquisições

E – Encerrar o

Projeto

Mapa de Processo Basic Methodware

®


P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade

Nesse momento planejamos o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindo as metas estabelecidas.

PROJETO-EXEMPLO

DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE

Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos no departamento de TI. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP; Conceitos Básicos do GP; Iniciando um Projeto; Planejando um Projeto; Executando um Projeto; Controlando um Projeto; e Encerrando o Projeto.

ESCOPO NÃO INCLUIDO

O fornecimento de almoço para os participantes.

www.projectbuilder.com.br P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade


Exercício: Definindo o escopo

Escreva agora o escopo do seu projeto com:

DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE

ESCOPO NÃO INCLUIDO

P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade


P2.2 - Estratégia de condução do projeto

Com o escopo validado com o cliente/solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para a sua condução.

Uma das decisões consiste na divisão do projeto em fases.


Estratégia de condução do projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços” menores, que denominamos fase, cujos nomes e quantidades são determinados pela necessidade de controle.


PROJETO-EXEMPLO

ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO

A) O Ciclo de Vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento.

B) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe cinco dias antes do início das aulas.

C) O treinamento deverá ser realizado em quatro dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da Project Builder.

D) O coffee break será contratado externamente.

www.projectbuilder.com.brP2.2 - Estratégia de condução do projeto


Exercício: Estratégia de condução do projeto

Escreva agora a estratégia de condução do projeto.



P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)

A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Fundamental para que possamos gerar o

CRONOGRAMA DO PROJETO


A Estrutura analítica do projeto (EAP)

Na EAP devem ser representados tanto o escopo combinando com o cliente como também o escopo decorrente da estratégia estabelecida.

Projeto

FASE A

Atividade A1

Atividade A2

FASE B

Atividade B1

Atividade B2



A Estrutura analítica do projeto (EAP)

A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou....



A Estrutura analítica do projeto (EAP) Gráfica

na forma gráfica.....



Benefício da Estrutura Analítica do Projeto

Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar;

Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo;

Facilita a comunicação;

Previne a omissão de entregas;

Diminui os riscos de gerenciamento;

Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto;

Ajuda no gerenciamento de mudanças.


EAPPassos para a Elaboração de um


Elaboração de uma EAP (decomposição)

Colocar no primeiro nível (nível 0) o nome do projeto.

Projeto: Treinamento em

Gerenciamento de Projetos 16h



Elaboração de uma EAP (decomposição)

Acrescentar no segundo nível, a esquerda das fases, um subproduto necessários ao gerenciamento do projeto, e a direita para o encerramento

Treinamento em


Gerenciamento do Projeto

Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do

Projeto



Projeto ExemploEstrutura Analítica do Projeto

Treinamento em Gerenciamento de

Projetos 16h


Reunião de Abertura do

Projeto (Kick Off)Plano do Projeto Reunião de

Acompanhamento

Preparação do Treinamento

Verificação do Treinamento Material Didático

Slides Exercício Prático Prova

Contratação Coffee-Break

Questionário de Avaliação

Treinamento

Aulas Coffee-Break



Exercício:Elaboração de uma EAP

Elabore agora a EAP do seu projeto

Treinamento em



Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do

Projeto


EAP


P2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços)

Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos da EAP – “pacote de trabalho”

PROJETO EXEMPLO

Projeto Exemplo

DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS (PRODUTOS E SERVIÇOS)

Código EAP Entrega Especificação

1 Projeto “ treinamento em gerenciamento de projetos”

1.1 Gerenciamento do projeto

1.1.1 Reunião de Partida (Kick-off)

A Reunião de Partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto.

1.1.2 Plano do projeto Documento .PDF contendo o planejamento do projeto.

1.2 Preparação

1.2.1 Verificação e reserva da sala

Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento. Deve constar a relação de equipamento necessários.

PROJETO EXEMPLO

Código da

EAPENTREGA

ESPECIFICAÇÃO

www.projectbuilder.com.brP2.3.2 - Descrição das Entregas


Exercício - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços)

Defina agora a descrição das entregas do projeto.

P2.3.2 - Descrição das Entregas


P2.4 - Planejar a Qualidade

O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto / serviço atendem aos desejos e necessidades dos envolvidos.

percepção

Satisfação...


Dois aspectos a considerar:- Qualidade do produto- Qualidade do gerenciamento



Qualidade do produto:

Características e especificações às quais o produto deve atender.



Qualidade do gerenciamento:

Aspectos relacionados ao gerenciamento do projeto.


P3 - Planejar as respostas ao Risco

Risco=

Oportunidadesou

Ameaças


Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a exposição do projeto ao risco.

Depende:• Probabilidade• impacto

P3.2 - Analisar os Riscos


P3.2 - Analisar os Riscos

O Registro de risco do plano do projeto passa a conter, portanto, a exposição ao risco (alta, média ou baixa).Os que tem maior exposição devem ser tratados como mais prioritários que os demais.


Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto.

Visa garantir que os riscos sejam adequadamente tratados.

P3.3 - Definir respostas aos Riscos



As ações de resposta aos riscos devem:

Corresponder à severidade do risco;Ter custo adequado em relação a

ameaça (oportunidade) para os objetivos;

Ser realista;Ser acordadas entre os principais

envolvidos;Possuir um responsável pela

monitoração e execução das ações de resposta ao risco.



Estratégia para riscos negativos

Eliminar Consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo.

Transferir Transferir para terceiros as consequências de um impacto negativo, porém não o elimina.

Mitigar Busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco.

Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.


Estratégia para riscos positivos ou oportunidades

Explorar Visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.

Compartilhar Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto.

Melhorar Técnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impactos positivos de risco.

Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.



Estratégia para resposta contingenciadas

Preparar a contingência

Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Equipe recebe um alerta se marcos intermediários não forem cumpridos.

Calcular reserva de contingência

A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou tempo necessário, além da estimativa para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.



REGISTRO DE RISCOS

IDRisco

(ameaça/oportunidade)

Exposição ao risco

Resposta ao Risco Responsável

1 Sala de aula não disponível

Média Fazer reserva da sala com antecedência

Apoio acadêmico

2 Problema de saúde do instrutor

Baixo Alterar data do treinamento

Gerente do Projeto



Identifica os Riscos (P3.1)

Analisa os Riscos (P3.2)

Exercício:

comunicações

A maior parte do tempo do gerente do

projeto


Fornecer uma percepção sobre os elementos-chave no

processo de Comunicação, quais as suas implicações e como

podem de fato afetar o sucesso do Projeto.

Gerar um entendimento sobre os componentes do Plano de

Comunicação através de conceitos práticos e teóricos.

Descrever os processos necessários para assegurar a geração,

coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação

final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

Fornecer subsídios para a melhoria de algumas competências

pessoais do gerente de projetos.




Comunicações



O “Mapa das comunicações” determina como as atividades

relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do

projeto.

PROJETO EXEMPLO

MAPA DAS COMUNICAÇÕES

Evento Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos

Reunião de Abertura do Projeto

Uma vez Ata Reunião Gerente do Projeto

Todos da relação

Reunião de Acompanhamento

Uma vez, cinco dias úteis antes do início das aulas

Ata Reunião Gerente do Projeto

Equipe


Comunicações

MAPA DAS COMUNICAÇÕES

ID Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos


Elabore o mapa das

comunicações do seu

projeto.

Exercício:

P4 - Planejar as comunicações

Executar os passos:

12 E 13 DO GUIA

Planejar o tempo e os recursos



A EAP é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo, “quando” e “por quem” os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto.

P5 - Planejar o Tempo e os Recursos


P5 - Planejar o Tempo e os Recursos


Decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução.

P5.1 - Identificar Atividades e Marcos


São pontos de controle que acrescentamos em um cronograma. Normalmente, uma conclusão de fase ou entrega importante.

Identificar Marcos

P5.1 - Identificar Atividades e Marcos


Cabe agora a identificação do relacionamento lógico do trabalho do projeto, para estabelecer a sequência das atividades.

P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos


PREDECESSORA – é a tarefa (atividade) que começa ou termina antes de outra.

SUCESSORA – é a tarefa (atividade) que só pode começar depois do início ou término de outra atividade.


Tipos de Tarefas

OBRIGATÓRIAS (natureza do trabalho, exigidas contratualmente)- É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas.

ARBITRADAS (boa prática, metodologia)- Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete.

EXTERNAS (fora do controle da equipe)- Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações do governo, etc.

Determinação de Dependências

www.projectbuilder.com.brP5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos

4 Tipos de Relações Lógicas

Determinação de Dependências


A B

Fim - Início

A

B

A

B

Início - Início Início - Fim

A

B

Fim - Fim


Prepara fundação

Levantar paredes

Fim - Início

Espera = + 5 dias

Escrever relatório

Revisar relatório

Início - Início

Espera = + 10 dias

Esperas (Lags)


Realizar mudança

Pintar a casa

Fim - Início

Antecipação = - 5 dias

Antecipações (Lags)


Representação das atividades do projeto e das relações lógicas(dependências) entre elas;

Pode ser elaborado manualmente ou através de um software.

Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto

Início

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Atividade F

Fim



a) Planejar o Tempo e os Recursos

b) Identificar as

Dependências

Exercício:



Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade de recursos a ser utilizada.

P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades

Mão de Obra Equipamento Custo específico



TIPOS DE RECURSOS

Estimar os Recursos das Atividades

IDCÓD. EAP

TAREFAPRECESSORA

RECURSO

DURAÇÃO

1 1 Projeto “ Treinamento em GP

2 1.1 Gerenciamento do projeto

3 1.1.1 Reunião ---- GP 1D

4 1.1.2 Plano do projeto 3 GP 2D



Levantar recursos necessários para a execução das

tarefas

Estimar a duração da tarefa

Estimativas devem servalidadas por alguém familiarizado com a

NATUREZA DA TAREFA

www.projectbuilder.com.brP5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades

Exercício:

Executar os passos:

16, 17 e 18 DO

GUIA


O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é cronograma.

Ele apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada entrega/atividade.

P5.4 - Gerar o Cronograma


Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica com as datas planejadas para o início e a conclusão das tarefas.

Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto.



Elabore agora o cronograma do seu projeto.

Exercício:


Executar o passo:

19 DO GUIA


“Processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

A organização pode ser tanto a compradora como a vendedora dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.”

P6 - Planejar as Aquisições


P6 - Planejar as Aquisições

Executar o passo:

20 DO GUIA


“Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.”

P7 - Planejar os Custos

Estimativa Análoga

Utiliza dados de projetos

semelhantes

Estimativa Paramétrica

Informações estatísticas de projetos

Estimativa Bottom-up

Multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária

deste recurso


Estimativas de custo


Depende da identificação dos recursos e do

tempo de sua utilização


Exercício:

Executar os passos:

21 , 22 e 23 DO GUIA



O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, servindo como base para a sua gerência.

“O conteúdo do Plano irá variar dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto.”

P8 - Aprovando o Plano do Projeto


Deve ser:

Documento formal

Consistente

Aprovado pelo patrocinador



Após aprovado, o plano passa a ser a base de referência (baseline) para a medição do progresso e controle do projeto.


Deve continuamente ser atualizado de forma

a traduzir

A REALIDADE

DO PROJETO


EXERCÍCIO

Executar os passos:

24, 25 e 26 DO GUIA


OBRIGADO

project builder puc minas

Documents