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CINARA KOTTWITZ MANZANO BRENZAN
COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA NA CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA NO OESTE PARANAENSE
Londrina 2007
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
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CINARA KOTTWITZ MANZANO BRENZAN
COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA NA CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA NO OESTE PARANAENSE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPA–UEL/UEM), área de concentração: Gestão de Negócios, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Professor Orientador: Prof. Dr. José Paulo de Souza
Londrina 2007
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CINARA KOTTWITZ MANZANO BRENZAN
COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA NA CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA NO OESTE PARANAENSE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPA–UEL/UEM), área de concentração: Gestão de Negócios, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Pela seguinte banca examinadora:
Aprovada em 26 de novembro de 2007
______________________________________________________ Prof. Dr. José Paulo de Souza (PPA–UEM/UEL)
______________________________________________________ Prof. Dr. Roberto Rochadelli (UFPR)
_____________________________________________________ Profª Drª Marcia Regina Gabardo da Camara (PPA – UEM/UEL)
DEDICATÓRIA Ao meu esposo Ernesto e meus filhos, Milena e Ricardo, que sempre me apoiaram e estiveram comigo em cada momento nesta caminhada. Aos meus pais, Flávio e Iraci, que sempre me deram força e abriram as portas do meu futuro iluminando-o com a luz mais brilhante que puderam encontrar: o estudo.
AGRADECIMENTO
A Deus que me fortaleceu dia após dia para que mais esta etapa fosse vencida. Sem Ele, nada é possível. Aos meus pais, Flávio e Iraci, que sempre estiveram ao meu lado e me apoiaram em todos os sentidos. Ao meu Esposo Ernesto e meus filhos Milena e Ricardo, que ajudaram a vencer mais essa etapa da minha vida e que muitas vezes se privaram da minha presença. Aos meus irmãos, Jair, Sirlei e Júnior meus incentivadores e fiéis companheiros nesta jornada. Aos meus amigos e parentes, Sebastião, Carlos, Lucinéia, Márcia, Maria, tia Lucia, Paulina minha sogra, Silvia e Flávia minhas cunhadas, por todas as vezes que me incentivaram e que cuidaram dos meus filhos quando estive ausente. Ao Professor Doutor José Paulo de Souza, meu orientador e amigo. Obrigada pela dedicação, pela paciência, pelas horas destinadas a me auxiliar em minhas dificuldades, enfim, por esta postura intelectual a qual me resta apenas agradecer. Ao Francisco e ao Bruhmer, pela ajuda e apoio em todos os momentos. Aos Professores do Programa, os quais tive o privilégio de conhecer e poder partilhar de seus conhecimentos, e que, de uma forma ou outra, fazem parte deste trabalho, em especial, à professora Doutora Elisa Yoshie Ichikawa. À Professora Mestra Eione que me auxiliou nas correções deste trabalho e conduziu-o com paciência. À Fernanda e Kleber, grandes amigos que o mestrado me deu a oportunidade de conhecer. À Professora Doutora Marcia Regina Gabardo da Camara e ao Professor Roberto Rochadelli, pela participação, tanto na banca de qualificação quanto na defesa da dissertação, e pelos ensinamentos e sugestões que enriqueceram e contribuíram para que este trabalho pudesse ser realizado. Ao Diretor e aos professores da UNIMEO, pelo companheirismo e compreensão. Às pessoas entrevistadas que colaboraram participando da pesquisa e compartilharam comigo suas experiências. A todos aqueles que, mencionados ou não, desejaram que eu alcançasse mais esta vitória.
“Nem todos estão chamados a ser artistas no sentido específico da palavra. Entretanto segundo a expressão do Gênesis, a cada homem é confiada a tarefa de ser artífice da própria vida; de certo modo, deve fazer dela uma obra de arte, uma obra-prima”.
João Paulo II
BRENZAN, Cinara Kottwitz Manzano. Coordenação e governança na cadeia produtiva de frango: um estudo de caso de uma cooperativa do Oeste Paranaense. 2007. 176 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Estadual de Londrina, Paraná.
RESUMO
O objetivo deste estudo é analisar a Coordenação e Governança existente na Cadeia Produtiva do Frango, estudo de caso da Cooperativa Agroindustrial Consolata – COPACOL. Utilizar-se-á, como referencial teórico os pressupostos da Teoria Neoinstitucional, sob o enfoque da Economia dos Custos de Transação – ECT, originada em Coase (1937), e enriquecida com as contribuições do professor Oliver Williamson. O referencial teórico apresenta a distinção entre agribusiness e sistemas agroindustriais. Analisar-se-á o panorama mundial e nacional da cadeia produtiva do frango, apresentando também a estrutura da cadeia e seus diversos segmentos. Apresentar-se-á a dinâmica competitividade, existente na cadeia, identificando, como os sistemas organizacional, institucional e outros fatores indutores afetam a dinâmica organizacional, operacional e competitiva da referida cadeia. A coordenação e governança utilizada contribuem para o enfrentamento do mercado competitivo em que se insere a cadeia produtiva do frango. A forma contratual utilizada é adotada em virtude da complexa estrutura em que os processos produtivos do frango de corte estão envolvidos. Neste estudo, é relevante compreender que a organização produtiva é uma cooperativa, e, portanto as características organizacionais diferem de uma organização produtiva mercantil. O bem-estar dos associados e a manutenção dos princípios cooperativistas estão acima do objetivo de lucro, como ocorre em uma sociedade mercantil capitalista. Capaz de competir no mercado, a Cooperativa permite o aproveitamento dos interesses pela coletividade. Através da pesquisa realizada, pode-se concluir que a competitividade do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial Consolata – COPACOL está baseada na capacidade de governança, através da contratualização entre os agentes, produtor, processador e fornecedor de matrizes, e que isso contribui para o enfrentamento do mercado competitivo em que se insere a Cooperativa. Palavras-chave: Coordenação; Governança; Competitividade; Cadeia Produtiva de Frango;
BRENZAN , Cinara K. M. Coordination and Governance in the Chicken Productive Chain: a case study in a Western Parana Cooperative.2007. 176 f. Dissertation (Master’s Degree in Management) – Post Graduation Program in Management – Universidade Estadual de Londrina.
ABSTRACT
The purpose of this study is to analyze the Coordination and Governance existing in the Chicken Productive Chain, a case study in the Consolata –COPACOL Agriindustrial Cooperative. The theoretical references used are the presupposed in the Neoinstitutional Theory, under the focus of the Transaction Costs Economy, originated in Coase (1937) and enriched by the contributions of Professor Oliver Williamson. The theoretical reference shows the distinguition between agribusiness and agriindustrial systems. The national and world scope chicken productive chain will be analyzed, showing also the chain structure and its several segments. The competition dynamics will be shown, existing in the chain, identifying as organizational and institutional systems and other factors that affect the organizational, operational and competition dynamics of the chain. The coordination and governance used contribute to the facing of the competitive market where the chicken productive chain in inserted. The contract form used is adopted based on the complex structure where the chicken for meat productive processes are inserted. In this study it is relevant to understand that the productive organization is a cooperative, and so the organizational characteristics differ from a mercantile productive organization. The wellbeing of the members and the cooperative principles maintenance are above the profit, like in a capitalist mercantile society. Able to compete in the market, the Cooperative allows the use of the community interests. Through the research conducted, we may conclude that the competition of the Consolata COPACOL Agrindustrial Chicken Cooperative is based on the governance capability through the contracts among the agents, producers, processors and suppliers of matrix and that is contributed to face the competitive market where the Cooperative is inserted. Key Words: Coordination; Governance; Competition; Chicken Productive Chain.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Três pilares do neoinstitucionalismo.............................................. 21 QUADRO 2: Relações entre as Questões de Pesquisa 55 QUADRO 3: Composição Fundiária dos Associados da Copacol...................... 78 QUADRO 4: Comparativo Recebimento de Grãos............................................. 95 QUADRO 5: Transação entre Fornecedor de Matrizes e Processador.............. 101 QUADRO 6: Transação entre Processador e Produtor...................................... 102 QUADRO 7: Incertezas apresentadas pelos entrevistados................................. 104
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Produção Mundial de Frangos (toneladas)...................................... 42 TABELA 2: Exportação Mundial de Frangos (toneladas)................................... 42 TABELA 3: Importação Mundial de Frango - toneladas métricas....................... 43 TABELA 4: Consumo de Frango Per Capita Kg/hab/ano................................... 43 TABELA 5: Consumo Brasileiro de Carne de Frango........................................ 44 TABELA 6: Produção Brasileira de Carne de Frango (ton)................................ 45 TABELA 7: Exportação Brasileira de Carne de Frango (ton)............................ 45 TABELA 8: Produção Brasileira de Frango por Estado...................................... 46 TABELA 9: Exportação Brasileira de Carne de Frango por Estado................... 47 TABELA 10: Matrizes Alojadas em 2007 ........................................................... 61 TABELA 11: Fornecedores de Matrizes para a Copacol.................................... 61 TABELA 12: Produção de Ovos......................................................................... 62 TABELA 13: Produção de Pintinhos .................................................................. 62 TABELA 14: Frangos Abatidos........................................................................... 63 TABELA 15: Composição Fundiária dos Associados da Copacol - 2006........... 65 TABELA 16: Comparativo Recebimento de Grãos – 2006.................................. 65 TABELA 17: Evolução da Produção Animal da Copacol - 2006.......................... 65 TABELA 18: Evolução do Quadro Funcional da Copacol................................... 66 TABELA 19: Características dos Produtores Entrevistados............................... 89
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Fluxograma de produção de frango de corte.................................. 48 FIGURA 2: Fluxograma de produção de frango de corte da COPACOL.......... 64 FIGURA 3: Logotipo do Propósito Estratégico DNA COPACOL 1/40/5............ 67 FIGURA 4: Importância da Genética para a Cadeia do Frango......................... 71 FIGURA 5: Incertezas Levantadas pelos Fornecedores ................................... 77 FIGURA 6: Incertezas Levantadas pelo Processador........................................ 87 FIGURA 7: Incertezas Levantadas pelo Produtor............................................... 91 FIGURA 8: Estrutura de Governança na Cadeia Produtiva de Frango 100 FIGURA 9: Cadeia Produtiva do Frango e o Impacto Positivo e Negativo ........
105
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABEF: Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos
ACARPA: Associação de Crédito e Assistência Rural do Paraná APINCO: Associação Brasileira dos Produtores de Pintos de Corte APPCC: Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle BRC: British Retail Consortium COPACOL: Cooperativa Agroindustrial Consolata COPEL Companhia Paranaense de Energia COTRIGUAÇU: Cooperativa Central CSA: Commodity System Approach DNA: Desenvolvimento, Natureza e Aliança ECT: Economia dos Custos de Transação EUA: Estados Unidos da América FAO: Food and Agriculture Organization of the United Nations FRIMESA: Frigorífico Medianeira S/A INDA: Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário ISSO: International Standard Organization NEI: Nova Economia Institucional OECD: Organization for Economic Cooperation and Development ONU: Organização das Nações Unidas PPPR: Programa de Profissionalização do Produtor Rural SAP: Systems Applications and Products SIF: Sob Inspeção Federal SUDCOOP: Cooperativa Central Agropecuária Sudoeste UBA: União Brasileira de Avicultura UBS: Unidade de Beneficiamento de Sementes EU: União Européia
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................... 14 1.2 OBJETIVOS.............................................................................................. 16 1.2.1 Objetivo Geral......................................................................................... 16 1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................. 16 1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................ 16 1.4 APRESENTAÇÃO DA DISSERTAÇÃO.................................................... 18 2 COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA EM CADEIAS PRODUTIVAS....... 19 2.1 A TEORIA NEOINSTITUCIONAL............................................................. 19 2.1.1 Nova Economia Institucional (NEI)....................................................... 22 2.1.2 Economia dos Custos de Transação (ECT)......................................... 23 2.1.2.1 Pressupostos comportamentais dos agentes........................................... 24 2.1.2.2 Atributos das transações.......................................................................... 25 2.1.2.3 Estruturas de governança........................................................................ 27 2.1.2.4 Teoria dos contratos................................................................................. 28 2.2 CADEIA PRODUTIVA............................................................................... 30 2.2.1 A Visão Sistêmica .................................................................................. 31 2.2.2 Cadeia de Valor....................................................................................... 33 2.2.3 O Conceito de Agronegócios e a Noção de Commodity System
Approach (CSA)..................................................................................... 36
2.2.4 Estudo de Cadeias de Produção ou Análise de Filières.................... 37 3 CADEIA PRODUTIVA DO FRANGO....................................................... 41 3.1 PANORAMA MUNDIAL E NACIONAL DO FRANGO.............................. 41 3.1.1 Produção, Exportação, Importação e Consumo Mundial e Nacional de
Carne de Frango................................................................................ 41
3.1.2 Produção e Exportação de Carne de Frango dos Principais Estados Produtores................................................................................
46
3.2 SEGMENTOS QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA DE FRANGO 48 4 METODOLOGIA ...................................................................................... 51 4.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................... 53 4.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO E DIFICULDADES DESTE ESTUDO ........ 53 4.3 PROCEDIMENTO E COLETA DE DADOS ............................................. 54 4.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................. 54 4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................ 56 4.5.1 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Fornecedor ............ 56 4.5.2 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Processador .......... 57 4.5.3 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Produtor ................. 57 5 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ESTUDO DE CASO 58 5.1 CARACTERIZAÇÃO DO CASO .............................................................. 58 5.1.1 Descrição do Complexo Integrado Avícola ......................................... 59 5.2 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO............................................... 68 5.2.1 Entrevista com o Segmento Fornecedor de Matrizes ........................ 68 5.2.1.1 Ambiente competitivo ............................................................................... 69 5.2.1.2 Ambiente institucional .............................................................................. 72
5.2.1.3 Ambiente econômico ................................................................................ 72 5.2.1.4 Coordenação e governança na cadeia produtiva do frango .................... 73 5.2.2 Entrevista com o Segmento Processador ........................................... 78 5.2.2.1 Quanto a competitividade ........................................................................ 79 5.2.2.2 Quanto ao avicultor .................................................................................. 84 5.2.2.3 Quanto ao fornecedor............................................................................... 85 5.2.2.4 Quando a coordenação e governança existente ..................................... 86 5.2.2.5 Quanto aos aspectos institucionais e organizacionais............................. 88 5.2.3 Entrevista com o Segmento Produtor de Frango de Corte e Produtor de
Ovos.................................................................................... 88
5.2.3.1 Quanto à competitividade ......................................................................... 89 5.2.3.2 Quanto à cooperativa na qual é integrado ............................................... 92 5.2.3.3 Quanto ao fornecedor............................................................................... 95 5.2.3.4 Quanto ao ambiente institucional.............................................................. 95 5.2.3.5 Quanto a coordenação e governança ...................................................... 96 5.3 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................ 97 5.3.1 Ambiente Institucional, Organizacional, Tecnológico e Competitivo 97 5.3.1.1 Ambiente institucional e organizacional ................................................... 97 5.3.1.2 Ambiente tecnológico ............................................................................... 98 5.3.1.3 Ambiente competitivo e estratégico ...................................................... 99 5.3.2 Estrutura de Governança e Atributos de Transação........................... 99 5.3.3 Coordenação Existente na Cadeia Produtiva do Frango.................... 104 6 CONCLUSÃO..................................................................... 107 REFERÊNCIAS....................................................................................... 110 APÊNDICES............................................................................................ 116 ANEXOS ................................................................................................. 123
1 INTRODUÇÃO
A abertura comercial brasileira e a estabilidade macroeconômica alcançadas
a partir da segunda metade de 1990, configuraram um novo ambiente competitivo
marcado pelas modificações no perfil de consumo dos brasileiros. No que diz
respeito ao agronegócio, um dos Sistemas Agroindustriais no qual se percebe mais
claramente os efeitos da política macroeconômica promovida pelo plano real. O
frango se tornou um dos símbolos da “Nova Condição Econômica dos Brasileiros”,
repercutindo no aumento do seu consumo per capita. (PEDROZO, 2005).
O estudo da cadeia produtiva agroindustrial possibilita que se compreenda
sua estrutura e funcionamento e que se examine cada um de seus segmentos, tais
como: fornecedores de insumos, produtores rurais, indústrias processadoras e
distribuidores (atacado e varejo), bem como a forma de interação intra e inter
empresas. As cadeias produtivas têm nos estudos da organização industrial a
origem para análise do seu desempenho, de forma a possibilitar a descrição das
condições em que a dinâmica do mercado, as regras governamentais e outros
fatores, influenciam a performance das empresas. A cadeia necessita de uma
aderência entre seus segmentos para se tornar competitiva.
A gestão dos segmentos de uma cadeia é determinante para a melhoria da
produtividade, seja em função da logística, do sistema de produção, dos preços
praticados ou dos controles exercidos. O comportamento dos diversos atores,
decisões, relações, estrutura e mecanismos administrativos, além dos padrões de
qualidade e eficácia da cadeia de valor de cada segmento, determina a forma de
coordenação da cadeia. Essa competência não é atribuída a um único ator da
cadeia, mas, a um conjunto articulado de ações e relações, que promovem e
identificam as formas de governança existentes em uma cadeia produtiva.
A reorganização das cadeias produtivas é movida pela exigência de um
mercado competitivo, que representa a sobrevivência da empresa de forma
sustentável e isso se traduz na capacidade de obter maior vantagem que seus
concorrentes. O envolvimento dos atores da cadeia produtiva é importante na corrida
competitiva, na reorganização e na concepção de um processo produtivo no
contexto de uma cadeia.
No caso específico do setor avícola de corte, a cadeia produtiva aparece de
forma integrada. A agroindústria controla todas as etapas do processo produtivo. Em
algumas regiões, a agroindústria também tem uma presença importante na função
logística, fazendo a distribuição e até a comercialização. A integração do produtor
rural à agroindústria implica, que este entre com o alojamento e a mão-de-obra para
a criação das aves. A agroindústria, onde o produtor está integrado, fornece todos
os insumos (pintinhos, ração, medicamentos e assistência técnica) e se compromete
em comprar toda a produção avícola após completo o ciclo. Se por um lado tem a
garantia da compra da produção, por outro não tem nenhuma garantia de um
resultado financeiro positivo.
A integração, por apresentar vários aspectos positivos, é aderida pelos
produtores do oeste paranaense. Não é possível integrar mais produtores para
incrementar a produção se não há demanda para o produto. Isso implica, que não é
possível forçar a entrada de novos produtores para baixar o custo de produção pela
simples concorrência entre os integrados. O aprimoramento técnico, operacional e
gerencial propicia vantagens aos produtores nessa relação de integração.
Embora a economia do oeste paranaense seja bastante diversificada, a
agroindústria do setor avícola tem apresentado grande contribuição na geração de
negócios e vendas na região. Existem várias empresas e cooperativas, que atuam
na cadeia produtiva de frango, onde, além de serem responsáveis por pedidos de
matrizes e ovos, acompanham a produção do frango e o transformam em produto de
consumo final, gerando valor agregado.
Considerando-se os benefícios trazidos pela agroindústria na região, o
desenvolvimento econômico gerado e o comprometimento com os produtores e
envolvidos nessa cadeia, é que se propõe um estudo sobre a Coordenação e
Governança na Cadeia Produtiva de Frango: um estudo de caso de uma
Cooperativa no Oeste Paranaense. A problematização pode ser estabelecida a partir
da busca de resposta à seguinte questão da pesquisa: Como acontecem as relações
de Coordenação e Governança entre os agentes da Cadeia Produtiva de Frango da
Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada na região Oeste do Paraná,
envolvendo produtores, processadores e fornecedores relacionados?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral neste estudo é analisar como ocorrem as relações de
Coordenação e Governança entre os agentes da Cadeia Produtiva de Frango da
Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada na região Oeste do Paraná,
envolvendo produtores, processadores e fornecedores relacionados.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos neste estudo são:
Identificar os agentes participantes da cadeia produtiva de frango,
descrevendo e caracterizando a estrutura de produção e
industrialização;
Caracterizar a dinâmica competitiva presente entre os segmentos,
produtor, processador e fornecedor que integram essa cadeia;
Identificar e discutir como os sistemas organizacional, institucional e
outros fatores indutores afetam a dinâmica organizacional, operacional e
competitiva da referida cadeia;
Identificar e compreender como ocorre o Processo de Coordenação e
Governança na cadeia produtiva de frango, envolvendo produtores,
processadores e fornecedores da Cooperativa Agroindustrial Consolata,
localizada na região Oeste do Paraná.
1.3 JUSTIFICATIVA
Com o aumento mundial no consumo de carne de frango, a participação da
cadeia produtiva de frango tem se destacado de forma expressiva no mercado de
carnes e, principalmente, no mercado brasileiro nas últimas três décadas. Segundo
uma pesquisa realizada pela Embrapa (1996), constatou-se que o Brasil consumia
em 1970, 2,3 kg de carne de frango per capita e em 2006 chegou a 36,7 quilos por
habitante ao ano. (PLANEJAMENTO, on line, 2007).
O Brasil se destaca nesse segmento de agronegócio, sendo o terceiro maior
produtor de frango, superado apenas pelos Estados Unidos e China. O Brasil é o
maior exportador de carne de frango, respondendo por 42% das exportações
mundiais desse produto. (ESTATÍSTICA, on line, 2007).
O Paraná se consolidou como o principal produtor brasileiro de frango de
corte. De acordo com a Secretaria de Estado de Agricultura e Abastecimento, o
estado é responsável por 22% da produção nacional de aves. No acumulado do ano
de 2006, foram abatidos 1.011.344.959 frangos, com média/mês de 84.278.746
cabeças de frango abatidas. Em janeiro de 2007, o Paraná abateu 93.281.187
frangos, número 10,23% superior a dezembro de 2006 (UM ANO, 2006).
Com esse desempenho, tanto na produção, quanto na participação no
mercado internacional, a avicultura é um dos principais destaques do agronegócio
brasileiro. Em 2007, o segmento responde por 50 mil postos de trabalho no estado
do Paraná, empregando mais de 9 mil famílias paranaenses, sem contar os mais de
7 mil e quinhentos avicultores (PRODUTOS, on line, 2007).
Conforme Pedrozo (2005), a capacidade agrícola é determinada pelas
condições de clima e solo brasileiro. No início da década de 1970, houve uma rápida
expansão da produção de grãos, notadamente do milho e da soja. Esses grãos
representam os principais insumos na composição de rações para as criações
intensivas de animais e aves, através do sistema integrado de produção e da
implantação de modernos abatedouros. A partir desta expansão, tem se verificado
um desenvolvimento econômico e populacional no oeste paranaense.
Em termos teóricos, apesar da preocupação dos autores em discutir o tema
sob diferentes abordagens, ainda são escassas as pesquisas que analisam a
Coordenação e Governança na cadeia produtiva do frango sob a perspectiva da
Teoria Neoinstitucional. Diante disso, esta dissertação tem como principal objetivo
analisar como ocorrem as relações de Coordenação e Governança entre os agentes
da Cadeia Produtiva de Frango da Cooperativa Agroindustrial Consolata –
COPACOL. O trabalho se mostra de grande importância, pois o estudo de caso
permite analisar a configuração em profundidade na organização estudada,
possibilitando um melhor entendimento deste fenômeno organizacional.
Metodologicamente, espera-se que o presente trabalho também dê suas
contribuições através da metodologia que foi utilizada, caracterizada como
qualitativa. Essa abordagem valoriza aspectos, por vezes negligenciados nas
pesquisas quantitativas e parte do fundamento de que há uma relação dinâmica
entre o sujeito e o objeto.
Por fim, esta pesquisa pretende também colaborar com o enriquecimento
das considerações existentes na área acadêmica, bem como despertar o interesse
no aprofundamento do tema por pesquisadores preocupados com a compreensão
da cadeia produtiva como um todo, à luz da Teoria Neoinstitucional.
1.4 APRESENTAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Com a finalidade de alcançar todos os objetivos propostos no trabalho, esta
dissertação foi dividida em seis capítulos.
O primeiro apresenta a problematização, os objetivos a serem alcançados e
a justificativa para a realização desta pesquisa.
O segundo é composto pelo Referencial Teórico, onde se encontram as
teorias e os conceitos que embasam a condução do trabalho. Trata, primeiramente,
das abordagens sobre a Teoria Neoinstitucional. Além disso, apresenta as diferentes
abordagens que procuram explicar a Cadeia Produtiva e a Cadeia de Valor.
O terceiro traz o panorama mundial e nacional da cadeia produtiva de frango
e inclui, também, a estrutura da cadeia estudada.
Os procedimentos metodológicos necessários à condução da pesquisa são
discutidos e detalhados no quarto capítulo. São apresentadas as perguntas de
pesquisa, a delimitação da pesquisa, as técnicas de coleta e análise dos dados
utilizados para o alcance dos objetivos propostos.
O quinto capítulo contempla a análise dos resultados. Inicialmente é
apresentado um histórico da Cooperativa Agroindustrial Consolata, quanto a sua
estrutura, sua missão e suas atividade. Na seqüência, são descritas e analisadas as
formas de competitividade, coordenação e governança existentes na Cadeia
Produtiva estudada.
O sexto capítulo reúne as notas conclusivas da dissertação.
2 COORDENAÇÃO E GOVERNANÇA EM CADEIAS PRODUTIVAS
Esta pesquisa tem por base teórica a Teoria Neoinstitucional e as
discussões a respeito de cadeia de valor e cadeias produtivas, uma vez que o
objetivo da presente dissertação é compreender a coordenação e governança
existente nas cadeias produtivas de frango. Assim, os principais conceitos sobre
esse tema foram delineados e analisados a partir da metodologia aplicada, meio
pelo qual se pode reconhecer a pertinência deste estudo no campo da Coordenação
e Governança.
2.1 A TEORIA NEOINSTITUCIONAL
O Novo Institucionalismo busca explicar as formas como a ação e a cultura
são estruturadas nas organizações (DIMAGGIO; POWELL, 1991) e por que as
empresas surgem, tornam-se estáveis ou são transformadas (FLIGSTEIN, 1997).
Segundo estes autores, as raízes teóricas desta perspectiva se originam no trabalho
de Meyer e Rowan (1991), Institucionalized organizations: formal structure as myth
and cerimony, surgindo assim o interesse de vários autores em explicar os papéis
simbólicos das estruturas formais.
As contribuições advindas de diversas áreas de estudo nas Ciências Sociais
fizeram com que o enfoque Neoinstitucional se desenvolvesse sob três orientações
distintas: uma econômica, outra política e uma terceira, sociológica (Scott, 2001).
Estas três vertentes permitem o entendimento de aspectos distintos de um mesmo
fenômeno (Machado-da-Silva, 1998). Já para Hall e Taylor (2003), a teoria pode ser
separada em três novos institucionalismos: o institucionalismo histórico, que segue a
orientação política; o institucionalismo da escolha racional ou econômico e o
institucionalismo sociológico. Os autores buscam explorar o conjunto de relações
existentes entre as instituições e o seu comportamento, bem como a explicação dos
processos pelos quais as organizações se originam ou se modificam nas diferentes
perspectivas: histórica, racional e sociológica.
A perspectiva sociológica recebeu contribuições da sociologia do
conhecimento. Segundo Carvalho, Vieira e Lopes (1999), ela centraliza a análise na
investigação da natureza e da origem da ordem social, destacando o papel das
normas culturais e dos elementos do amplo contexto institucional, como as normas
profissionais e os organismos do Estado no processo de institucionalização. Nessa
perspectiva, é destacado o modo como as práticas e os padrões adquirem
condições de valores e são legitimados nas estruturas organizacionais.
Uma das grandes contribuições do novo institucionalismo sociológico está no
entendimento de como se configura o isomorfismo entre as organizações. As
análises do novo institucionalismo consideram que as organizações estão inseridas
em campos formados por outras organizações similares, que vão se tornando cada
vez mais similares - isomórficas - dentro de seus campos organizacionais.
(DIMAGGIO; POWELL, 1991).
Durante as décadas de 60 e 70, desenvolve-se o institucionalismo histórico,
a partir da teoria política e do estruturalismo funcionalista. (HALL; TAYLOR, 1996).
Os institucionalistas históricos acreditam que o conflito entre os grupos rivais não
ocorre por recursos escassos. Buscam ilustrar as instituições e os conflitos da
estrutura econômica, através de processos históricos que privilegiam alguns
interesses e desmobilizam outros. A análise histórica explora como outras
instituições sociais e políticas podem estruturar suas interações, gerando trajetórias
distintas. Por sua vez, a orientação política da Teoria Neoinstitucional volta-se ao
estudo das distribuições informais de poder, além de lançar luz sobre o
comportamento político dos indivíduos, deixando em segundo plano o foco nas
estruturas e normas. A perspectiva política da abordagem neoinstitucional “[…] põe
uma ênfase especial nas dimensões subjetivas do comportamento organizacional.”
(CARVALHO; VIEIRA; LOPES, 1999, p. 3).
Hall e Taylor (2003) afirmam que o institucionalismo da escolha racional tem
origens nos estudos do comportamento dos congressistas norte-americanos. Esta
corrente do institucionalismo, com origens na ciência política, enfatiza a importância
dos direitos de propriedade, da renda e dos custos de transação e o
desenvolvimento das instituições. Atualmente, as análises voltam-se para a coalizão
do comportamento entre as instituições, desenvolvimento de instituições políticas e a
intensidade dos conflitos éticos.
Carvalho, Vieira e Lopes (1999) apontam, que a orientação econômica teve
como objetivo principal pôr em evidência aspectos, que não têm um lugar central na
teoria econômica: as instituições econômicas, tais como empresas, os mercados e
as relações contratuais. Isso porque os economistas relegam, a um segundo plano,
os elementos organizacionais para se voltarem ao estudo das relações de classe,
tecnologia, poder monopolista, entre outros. Na Teoria Neoinstitucional,
especificamente, o ramo econômico da abordagem procura dar destaque ao estudo
das transações, considerando-as como a principal responsável pela definição dos
mercados, das hierarquias e formas híbridas das organizações.
A orientação econômica, a partir dos anos 70, teve como maior
representante Oliver Williamson, principal expoente da Teoria dos Custos de
Transação, que resgatou aspectos como agenciamento e contratação. Este autor
estabeleceu um recorte específico para justificar os novos formatos organizacionais,
tais como alianças, centrando-se nos limites da racionalidade e no oportunismo
como características inerentes à natureza humana e que se expressam no
comportamento organizacional. (AZEVEDO, 2000).
Segundo Scott (2001), a partir das distintas vertentes institucionalistas
supracitadas, pode-se destacar alguns elementos que dão sustentação para estudos
sobre a teoria Neoinstitucional. Estes são, o pilar regulador, o pilar normativo e pilar
cognitivo das instituições, conforme o quadro que segue.
PILARES
REGULADOR NORMATIVO CULTURAL-COGNITIVO
Base de Submissão Utilidade Obrigação Social Pressuposição
Mecanismos Coercitivo Normativo Mimético
Lógica Instrumentalidade Adequação Ortodoxia
Indicadores Regras, leis e sanções
Certificação e aceitação Predomínio e isomorfismo
Base da legitimação Legalmente sancionada
Moralmente governada Conceitualmente correto,
Culturalmente sustentado
Quadro 1: Três pilares do neoinstitucionalismo
Fonte: Scott (2001, p. 52).
Os níveis regulador, normativo e cognitivo apresentados no Quadro 1, são
entendidos por meio dos mecanismos coercitivo (regras, leis e sanções), normativo
(certificação e aceitação) e mimético (predomínio e isomorfismo), respectivamente
(SCOTT, 1995).
Para Queiroz (2004), as vertentes que realçam as instituições como
sistemas reguladores são as que priorizam a economia como objeto de investigação
(incluindo historiadores econômicos e cientistas políticos), especialmente
destacando-se, entre esses, autores vinculados à Nova Economia Institucional –
NEI.
De acordo com Scott (2001, p. 51, 52), o pilar regulador é definido através de
seu envolvimento nos processos sociais, os quais estabelecem regras de
comportamento, efetuando o monitoramento do seu cumprimento e introduzindo
sanções na forma de recompensas e punições, de maneira a influenciar as condutas
para direções determinadas.
O pilar normativo está associado a regras, que inserem uma dimensão
relacionada a avaliações, prescrições e obrigações na vida social que se
concretizam através de valores e normas definidas, como concepções do preferido
ou do desejável, junto com a construção de padrões, aos quais, os comportamentos
ou estruturas existentes podem ser comparados e avaliados; e especificações de
como as coisas devem ser feitas, definindo meios legítimos para conseguir os fins.
(SCOTT, 2001, p. 51, 52). Os valores e normas podem se aplicar a todos os
membros da sociedade ou apenas a alguns indivíduos e grupos, assumindo um
caráter especializado, que permite a definição de papéis sociais, entendidos como
concepções de ações apropriadas para indivíduos particulares ou posições sociais
especificadas.
Para Scott (2001, p. 57), o pilar cognitivo das instituições tem seus
elementos básicos nas “regras que estabelecem, para os atores relevantes, a
natureza da realidade e as estruturas através das quais, os significados são
produzidos”; ou seja, nos sistemas de símbolos, representações, crenças e
categorias, que constroem as diferentes maneiras pelas quais os agentes percebem
e interpretam o mundo natural e social, identificam e classificam suas partes
constitutivas, concebem as linhas de ações possíveis e executam as atividades a
estas associadas.
2.1.1 Nova Economia Institucional (NEI)
A Nova Economia Institucional abordou o papel das instituições em duas
linhas distintas de pesquisa. A primeira destaca o ambiente institucional
contemplando as macroinstituições, com os trabalhos de Douglass North (1994),
tendo como principal tema a relação entre instituições e desenvolvimento
econômico. A segunda destaca as estruturas de governança, contemplando as
microinstituições, aquelas que regulam uma transação específica em que estão as
contribuições de Oliver Williamson (AZEVEDO, 2000). O foco principal desta
segunda linha é identificar como diferentes estruturas de governança alinham-se aos
atributos de transação.
A Nova Economia Institucional considera a transação como unidade de avaliação da estrutura das Firmas, que são observadas como um conjunto de contratos. De acordo com a relação entre os agentes dentro da firma, as formas de governança, a firma irá incorrer em diferentes custos de transação”. (FARINA, 1998, p. 2)
Operando como conjunto, os custos de transação existem em várias
instituições de apoio, as instituições de crédito, pesquisa, assistência técnica, entre
outras. Servem também como aparato legal e normativo, exercendo forte influência
no desempenho do agronegócio.
As Estruturas de Governança são destacadas pela Economia dos Custos de
Transação (ECT), que utiliza um enfoque microanalítico para compreender as
instituições e considera o ambiente institucional, no qual as transações estão
inseridas, como dadas no momento de análise. Assim, a partir da análise contratual
estática de estágios diferentes de desenvolvimento de uma mesma cadeia produtiva,
em diferentes lugares, é possível avaliar indiretamente o processo de mudança do
ambiente institucional. A estrutura analítica contratual da ECT é a mais adequada
para explicar a organização de sistemas produtivos, fato que viabiliza conhecimentos
para a relevância desta dissertação.
Segundo Souza e Pereira (2006, p. 2), “a Economia dos Custos de
Transação (ECT) apresenta elementos que integram o conjunto de fatores, que dão
sustentação teórica às configurações e comportamentos presentes nas cadeias
produtivas”. Para estes, os comportamentos são influenciados por ações de seus
próprios integrantes, ou ainda, por outras variáveis sistêmicas e por necessidade de
redução de custos de transações.
2.1.2 Economia dos Custos de Transação (ECT)
Por intermédio do trabalho The Nature of the Firm - de Ronald Harry de
Coase (1937) - introduziu-se o termo custo de transação, definido como sendo o
custo de utilizar o mecanismo de preços. A partir desse referencial, Williamson
(1985) definiu custos de transação como os custos comparativos de planejar,
adaptar e monitorar estruturas de governança alternativas. O autor subdividiu os
custos de transação em custos ex-ante, de preparar, negociar e salvaguardar um
acordo e os custos ex-post, dos ajustamentos e adaptações, quando a execução de
um contrato é afetada por falhas, erros, omissões e alterações inesperadas.
De acordo com Williamson (1985), os custos de transação são os
necessários para movimentar o sistema econômico e social, “são custos não
diretamente ligados à produção, mas que surgem à medida que os agentes se
relacionam entre si e problemas de coordenação de suas ações emergem.”
(FARINA; AZEVEDO; SAES; 1997, p. 55). Os custos de transação surgem a partir
do momento em que as organizações, que não interagem com os agentes que
formam as cadeias onde estão inseridas, passam a comprar insumos e vender a
produção.
Segundo Fiani (2002), os custos que os agentes encontram ao recorrerem
ao mercado são chamados de custos de transação, ou seja, os custos de negociar,
redigir e garantir o cumprimento de um contrato.
O escopo desta teoria é estudar o custo das transações como o indutor dos
modos alternativos de organização da produção, dentro de um delineamento
analítico institucional. Assim, a unidade de análise é a transação em que são
negociados direitos de propriedade. (ZYLBERSZTAJN, 1995)
A ECT - Economia dos Custos de Transação analisa de que forma os
agentes econômicos escolhem os mecanismos de coordenação que conduzirão as
transações (WILLIAMSON; 1985, 1996). As características dos atributos das
transações fornecem os custos transacionais que determinam a forma de
governança existente.
2.1.2.1 Pressupostos comportamentais dos agentes
Para Williamson (1996), existem dois pressupostos comportamentais, que
orientam o comportamento dos agentes: o oportunismo, que resulta do
comportamento do indivíduo na busca pelo interesse próprio e a racionalidade
limitada que se refere ao comportamento que pretende ser racional, mas o consegue
somente em parte, de forma contida.
Williamson (1985) classifica a racionalidade dos agentes em forte, fraca ou
limitada. Forte porque supõe que o indivíduo utiliza todas as informações
disponíveis, chegando à maximização de seus objetivos. Fraca ou orgânica, porque
a capacidade racional dos indivíduos é insuficiente para direcionar a escolha de um
quadro institucional com a finalidade de amenizar problemas contratuais ex-poste e,
por fim, proposta inicialmente por Simon apud Williamson (1985), a racionalidade
limitada, que implica sob a ótica dos contratos, mostrando que os agentes não
conseguem desenhar soluções ótimas para todas as possíveis contingências com
custos baixos.
Os custos de transação são demonstrados através de dois pressupostos, a
racionalidade limitada e o oportunismo.
O conceito de racionalidade limitada leva à compreensão da importância dos atributos ex-post, característicos das relações contratuais. Oportunismo é o outro pressuposto comportamental, sendo um conceito que resulta da ação dos indivíduos na busca do seu auto-interesse. Entretanto o auto-interesse pode ser buscado de maneira não oportunista. Oportunismo parte de um princípio de jogo não cooperativo, onde a informação que um agente possa ter sobre a realidade não acessível a outro agente, pode permitir que o primeiro desfrute de algum benefício do tipo monopolístico. (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 17).
A inexistência dos custos de transação possibilitaria modos alternativos nas
transações como a super racionalidade, que associada à perfeita honestidade,
gerando impedimento de quebras contratuais, reduziria a zero os custos de
transação. Assim, “os conceitos de racionalidade e oportunismo traduzem-se em
custos de transação, principalmente quando a transação envolve incertezas e
especificidades.” (RICHETTI; SANTOS, 2003, p. 2).
2.1.2.2 Atributos das transações
Como explica Williamson (1985), a ECT tem como unidade básica a
transação, esta tem três atributos distintos que são: freqüência, incerteza e
especificidade de ativos.
O atributo freqüência “está associado ao número de vezes que dois agentes
realizam determinadas transações, que podem ocorrer uma única vez, ou se repetir
dentro de uma periodicidade conhecida.” (ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 28).
Transações que são realizadas freqüentemente permitem uma aproximação entre as
partes envolvidas em um negócio, possibilitando uma alteração nas salvaguardas
contratuais, reduzindo assim os custos de elaboração e monitoramento dos
contratos; com essa confiança adquirida, os agentes vão tentar preservar a parceria
respeitando os contratos, pois se agirem de forma oportunista correm o risco de uma
interrupção da transação e, conseqüentemente, a perda de uma renda potencial no
futuro (FAULIN; AZEVEDO, 2003).
O segundo atributo é a incerteza e, é através da confiança, que os agentes
possuem em sua capacidade de antecipar os eventos futuros, que se demonstra o
grau de incerteza envolvido em uma determinada transação (HIRATUKA, 1997). Por
esse motivo as transações que envolvem alto grau de incerteza exigem um espaço e
tempo maior para renegociação, o que aumenta as chances de perdas, em
conseqüência da ação oportunista que pode envolver uma das partes. (FAULIN;
AZEVEDO, 2003).
Williamson (1985, 1996) introduz a especificidade dos ativos como o terceiro
atributo da transação e a define como a magnitude do valor dos ativos, que
dependem da continuidade de uma determinada transação. “Um ativo é considerado
específico quando a ruptura da transação leva necessariamente a uma perda no
valor produtivo desse ativo.” (HIRATUKA, 1997, p. 19).
Os estudos apresentados por Williamson (1991, p. 281; 1996, p. 59 - 60)
distinguem seis tipos de especificidade de ativos, a saber:
a) especificidade locacional: ocorre quando firmas de uma mesma cadeia se
localizam próximas umas das outras, reduzindo custos como os de transporte e
armazenagem;
b) especificidade de ativos físicos: refere-se às características físicas dos
ativos que os tornam específicos a uma determinada transação;
c) especificidade de ativos humanos: é toda forma de capital humano
específico de uma determinada firma, cujo aproveitamento em outra atividade ou em
outra organização é dificultado por sua alta especialização;
d) especificidade de ativos dedicados: relativos a um montante de
investimentos para atender às necessidades de um cliente particular e, caso haja
ruptura contratual, sua realocação no mercado ocasiona perda de valor;
e) especificidade de marca: algo intangível, que se materializa na marca de
uma empresa, sendo particularmente relevante no mundo das franquias; e
f) especificidade temporal: em que o valor de uma transação é verificada,
principalmente quando o fator tempo é preponderante para o sucesso de uma
transação, sendo, especialmente relevante, no caso da negociação de produtos
perecíveis.
Conforme Azevedo (2000, p. 39), “quanto maior a especificidade dos ativos,
maior a perda associada a uma ação oportunista por parte de outro agente.
Conseqüentemente, maiores serão os custos de transação”.
2.1.2.3 Estruturas de governança
Para Williamson (1985), a ECT caracteriza-se por três formas de estruturas
de governança: mercados, hierárquicas e híbridas. A análise deste autor parte de
uma perspectiva comparativa entre um modelo, que relaciona os custos dos modos
de governança e o nível de especificidade dos ativos.
A forma de mercado possui um grande número de agentes anônimos em
cada lado da transação. Os preços de mercado proporcionam elevados incentivos
para explorar oportunidades lucrativas com os agentes preparados para se adaptar
às mudanças de circunstâncias. A organização das atividades econômicas através
do mercado é considerada a mais eficiente quando os ativos específicos não estão
presentes (HIRATUKA, 1997). Williamson (1991) destaca que tanto os compradores
como os vendedores não têm nenhuma relação de dependência, pois, devido à
inexistência de especificidades de ativos, cada um pode estabelecer transações com
novos parceiros sem perdas econômicas.
Quando agentes independentes não conseguem responder coordenadamente às adaptações necessárias pela via do mecanismo de preços, as estruturas hierárquicas emergem como uma resposta economizadora, introduzindo a forma interna de adaptação, com vantagens sobre os mercados. (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 75).
Na forma hierárquica, os agentes estão no interior do mesmo
empreendimento e são sujeitos a controles. Quando os ativos têm um alto grau de
especificidade, a coordenação pelo mercado perde eficiência e surge a necessidade
de um mecanismo de coordenação mais cooperativo que permita um processo de
negociação mais concretizado. Assim, as atividades são produzidas mais
internamente na empresa, tornando-se mais vantajosa em termos de custo de
transação e adaptabilidade (HIRATUKA, 1997). Porém, quando comparada com
estruturas descentralizadas, a hierarquia fornece incentivos fracos aos gerentes para
a maximização do lucro e incorre em custos burocráticos mais elevados
(WILLIAMSON, 1991).
Williamson (1996) explica que as formas híbridas são estruturas de
governança com propriedades distintas de mercados e hierarquias, por serem
especializadas em lidar com a dependência bilateral, mas sem ir tão longe como a
integração vertical. Assim, quando se comparada a forma híbrida com o mercado,
sacrifica incentivos em favor de uma coordenação superior entre as partes. E,
quando comparada com a hierarquia, sacrifica a cooperatividade em favor de maior
intensidade de incentivos. Diante disso, transações nas quais as adaptações e
distúrbios não são nem predominantemente autônomas nem bilaterais, requerem
uma mistura de cada uma dessas formas de governança e são candidatas a serem
organizadas sob o modo híbrido. Isso equivaleria a um intervalo intermediário de
especificidade de ativos, não tão elevado como no caso da hierarquia e não tão
baixo como no caso dos mercados puros.
Para Hiratuka (1997), as estruturas híbridas seriam formas intermediárias
entre os mercados e as hierarquias combinando elementos desses dois extremos.
Segundo Williamson (1991), a forma híbrida não constitui simplesmente uma forma
intermediária, na realidade, ela possui uma racionalidade própria, disciplinada e uma
lógica que é revelada pelo dimensionamento e explicação das organizações
desenvolvidas em seu interior.
2.1.2.4 Teoria dos contratos
A estrutura de governança é o arcabouço institucional no qual a transação é
definida, sendo que a sua função principal é reduzir os custos de transação. Em
decorrência da possibilidade de oportunismo por parte dos agentes, os contratos são
realizados como uma forma de alocar os riscos.
Klein (1992), citado por Zylbersztajn (1995, p. 57), ressalta que o desenho
dos contratos busca reduzir a probabilidade de terminação unilateral de cunho
oportunista. O pressuposto de racionalidade limitada torna os contratos incompletos,
tanto por uma questão de assimetria de informação, quanto pela incapacidade
humana de prever todos os acontecimentos futuros. As dimensões das transações
com suas três características fundamentais (especificidade de ativos, freqüência e
incerteza), geram diferentes tipos de contratos que são ajustados a uma dada
configuração de custos de transação. Williamson (1985) identifica três tipos básicos
de contratos existentes: os contratos clássicos, contratos neoclássicos e os de
relacionamento.
Para Richetti e Santos (2000), nos contratos clássicos, as transações são
isoladas, sem efeito temporal, descontínuas e contemporâneas, com regras claras e
ajustes sempre via mercado. Os contratos clássicos são os contratos básicos da
economia em que a identidade das partes torna-se irrelevante e relaciona-se
diretamente ao conceito de mercado em competição perfeita da economia
neoclássica. A natureza dessa transação não pode envolver ativos específicos,
sendo que o objeto da transação deve ser homogêneo de tal forma, que não exija o
conhecimento da identidade do comprador ou vendedor. (WILLIAMSON, 1985).
De acordo com Zylbersztajn (1995, p. 53), para a implementação dos
contratos clássicos, algumas condições especiais são necessárias:
A identidade dos agentes é totalmente irrelevante para a transação; a natureza e as dimensões do contrato são plenamente definidas; no caso da não-realização do contrato, não há flexibilidade corretiva; existe clara definição entre fazer parte e não fazer parte da transação.
Neste tipo de contrato há um claro desinteresse para participação de
terceiros na resolução de conflitos (litígio em vez de arbitragem), o que o torna
apenas uma referência teórica. No mundo real, os contratos são incompletos e
exigem quase sempre a correção continuada.
Os contratos neoclássicos caracterizam-se pela manutenção da relação
contratual, ou seja, a manutenção do contrato original como referência para
negociação (RICHETTI; SANTOS, 2000). São os contratos de longo prazo
executados, normalmente, em um ambiente de incerteza. Neste tipo de contrato, a
identidade das partes é relevante, uma vez que há interesse pela continuidade da
relação. Assim, o contrato neoclássico caracteriza-se pelo desejo de manutenção da
relação contratual. O prolongamento desta relação é função da existência de ativos
específicos, havendo flexibilidade na estrutura das formas contratuais, a fim de evitar
a perda dos investimentos realizados (ZYLBERSZTAJN, 1995). Conseqüentemente,
são contratos incompletos que são corrigidos ao longo das negociações e, neste
caso, há uma substituição do litígio pela arbitragem.
Por fim, segundo Richetti e Santos (2000), os contratos de relacionamentos
caracterizam-se pela sua flexibilidade e possibilidade de renegociação, sendo que o
contrato original deixa de servir de base para a negociação. São contratos nos quais
a descrição é substituída pelo exercício da autoridade. Essa relação é dada quando
ao agente é facultado definir o que o segundo deverá executar dentre um conjunto
de ações possíveis. Não há, como no caso neoclássico, adaptações com base no
contrato original. Williamson (1996) define o contrato de relacionamentos como uma
minissociedade repleta de normas balizadoras.
Observa-se, assim, que o desempenho é de um sistema e não de uma
empresa individual. Os sistemas são formados por segmentos que podem exibir
diferentes graus de dependência mútua e determinados atributos das transações
intersegmentos, em especial, a especificidade dos ativos envolvidos nas transações.
A primeira questão conceitual que emerge é a propriedade desse nível de agregação, já que se trata não somente de entender o conceito horizontalmente (da firma para a indústria) como também verticalmente (da indústria para a cadeia produtiva).(FARINA, 1999, p. 29)
Para Santos (2000), o conceito de firma como função de produção é
suplantado pelo conceito de firma como estrutura de governança. Pela ECT a firma é
considerada como nexus de contrato, onde, as firmas são entendidas como pacotes
de diferentes tipos de contratos entre investidores e administradores, entre
administradores e empregados, entre firmas e fornecedores, entre firmas e
consumidores e entre firmas e governo.
2.2 CADEIA PRODUTIVA
A cadeia produtiva agroindustrial pode ser vista como um fluxo que envolve
fornecedores, produtores de matéria-prima, indústrias de transformação, distribuição
e consumidores finais. Os segmentos podem ser desagregados para facilitar o
entendimento, mas a análise não deixa de lado a visão sistêmica e a identificação da
dinâmica que os movimenta e inter-relaciona.
Através de uma metodologia teórica é permitido identificar condições, que
justificam a ampliação do espaço de análise de firma para a cadeia, como:
A existência de um grau acentuado de dependência mútua para a produção e competitividade; a identificação de elementos comuns dentro de um sistema que garanta uma melhor capacidade concorrencial; o padrão de concorrência vigente que estabeleça a cadeia condições para viabilizar um melhor posicionamento competitivo; a relação sistêmica seja necessária para a eliminação ou minimização de conflitos que inibam a coletividade competitiva; os atributos de transação que direcionem para uma atuação articulada dos segmentos. (CÁRIO; PEREIRA; SOUZA, 2002, p.20).
Para a análise da problemática da cadeia produtiva agroindustrial do frango
proposta neste estudo, serão aplicados os seguintes conjuntos de conceitos, hoje
normalmente usados para o estudo de problemas agroindustriais: a visão sistêmica
de uma cadeia de produção agroindustrial, o conceito de cadeia de valor, o conceito
de agronegócio, as metodologias de Análise Commodity System Approach (CSA) e
a cadeia de produção agroindustrial ou Análise de Filière.
As cadeias produtivas agroindustriais são dotadas de diferentes níveis de competitividade entre seus diversos segmentos. Deste modo, as estratégias individuais adotadas pelos agentes envolvidos, devem estar relacionadas com as mudanças ocorridas nos padrões concorrenciais e conseqüentemente afetam o desempenho competitivo de seus integrantes. (SOUZA; PEREIRA, 2007, p.117)
2.2.1 A Visão Sistêmica
O conceito de Agronegócio e o conceito de Análise de Filière, apresentados
mais adiante nesse capítulo, possuem dois aspectos fundamentais e comuns que
são o caráter mesoanalítico e sistêmico dos estudos, em termos de cadeia de
produção agroindustrial, e o papel importante da tecnologia como agente de
mudança. A visão da mesoanálise, proporcionada pela cadeia de produção
agroindustrial foi definida por Batalha (2001, p. 37), como “a análise estrutural e
funcional dos subsistemas e de suas interdependências dentro de um sistema
integrado”. As idéias subjacentes a essa definição remetem diretamente a um
pensamento sistêmico que será abordado a seguir.
Como definição, um sistema compreende um conjunto de elementos, que
interage e caracteriza-se por estar localizado em um dado meio ambiente, cumpre
uma função ou desempenha uma atividade, é formado por uma estrutura e evolui no
tempo; Enfim, tem objetivos definidos (BATALHA, 2001).
O enfoque sistêmico é conduzido por cinco conceitos-chave que segundo
Staatz (1997, apud SILVA; BATALHA, 1999) são:
a) verticalidade: as condições, em um estágio, são provavelmente
influenciadas fortemente pelas condições em outros estágios do sistema;
b) orientação por demanda: a demanda gera informações que determinam
os fluxos de produtos e serviços através do sistema vertical;
c) coordenação dentro dos canais: as relações verticais, dentro dos canais
de comercialização, incluindo o estudo das formas alternativas de coordenação, tais
como contratos e mercado aberto, são de fundamental importância;
d) competição entre canais: um sistema pode envolver mais de um canal
(por exemplo, mercado externo ou interno), restando à análise sistêmica do produto
buscar entender a competição entre os canais e examinar como alguns podem ser
criados ou modificados para melhorar o desempenho econômico; e
e) alavancagem: a análise sistêmica busca identificar pontos-chave na
cadeia em que ações podem ajudar a melhorar a eficiência de um grande número de
participantes da cadeia de uma só vez.
Segundo Batalha (2001), na análise de cadeias agroindustriais deve-se levar
em consideração as características de sistemas definidos como um conjunto de
elementos em interação. Essas interações estão localizadas em um meio ambiente
condicionado por fatores diversos, cumprem uma função ou exercem uma atividade,
são dotadas de uma estrutura, evoluem no tempo e têm objetivos definidos.
Em uma cadeia de produção, existem variáveis internas, devido aos atores
que constituem essa cadeia, cada um com interesses distintos e os seus diversos
papéis de atuação complicam a sua análise. Entretanto, um estudo de cadeia de
produção não pode deixar de lado a identificação das principais variáveis externas
que agem sobre o sistema e a importância relativa de cada uma delas, tanto para a
dinâmica de funcionamento do sistema, como também para os seus componentes.
Essas variáveis são classificadas por Batalha (2001) em cinco grupos principais:
fatores tecnológicos, econômicos e financeiros, sócio-culturais, políticos, e legais ou
jurídicos.
Em termos de cadeia agroindustrial, a análise sistêmica deve ser definida
como sistema e o seu meio ambiente, assim como os objetivos a serem alcançados
pela análise. Além disso, enquanto sistema, as cadeias de produção estão sujeitas a
mudanças ao longo do tempo, resultado do deslocamento das fronteiras, de
mudanças no meio ambiente ou do rearranjo interno dos subsistemas (AMARO,
2002).
O enfoque sistêmico oferece a estrutura teórica necessária para a
compreensão da forma como a cadeia produtiva funciona, analisando os diferentes
elos que a compõem, a sua organização, suas relações e interdependências e
sugere as variáveis que afetam o desempenho de cada elo e do sistema.
2.2.2 Cadeia de Valor
Partindo-se do pressuposto de que as atividades devem ser o foco da gestão
para se conquistar e conservar vantagens competitivas e sabendo-se que elas são
executadas em seqüência lógica, formando uma cadeia, chega-se à idéia de Cadeia
de Valor, que é um dos focos deste trabalho.
A cadeia de valor segundo Porter (1989, p. 31), “desagrega uma empresa1
nas suas atividades de relevância estratégicas para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Para ele, essas atividades se encaixam em uma corrente maior denominada de
Sistema de Valores. Já para Shank; Govindarajan (1995):
A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor. (SHANK; GOVINDARAJAN,1995, p.13).
Porter define como Sistema de Valores o que os autores definem como
cadeia de valores. Portanto, a cadeia de valores representa o valor total que é a
soma da margem, que é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da
execução das atividades de valor e as atividades de valor em si, que são as
atividades física e tecnologicamente distintas, nas quais a empresa cria um produto
que é do desejo dos compradores (PORTER, 1989).
1 A empresa segundo Porter (1989, p. 33) “é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”
As atividades, podem ser divididas em dois grupos: atividades primárias, que
se relacionam com a produção, comercialização, entrega e assistência ao produto, e
de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos
ou funções de infra-estrutura geral que apóiam as outras atividades (PORTER,
1989).
Ao analisar uma cadeia de valor, vantagens competitivas são identificadas e
sustentadas, como mostra o estudo dos seguintes fatores.
Diferenças entre cadeias de valores dos concorrentes; relação e interdependência entre os elos de cadeia (interna e externa à empresa); reflexos das relações entre unidades empresariais de segmentos correlacionados; competências e habilidades na consecução das atividades que a empresa desempenha; reconfiguração da cadeia: atividades, nível de integração, parceiros, mercado; detecção de pontos fortes (habilidades) e pontos fracos (deficiências); comportamento dos custos e; fontes de diferenciação. (RELVAS, 1996, p. 25 - 26).
Porter (1989) aborda o tema das alianças estratégicas sob a ótica da inter-
relação entre unidades empresariais controladas por um mesmo grupo empresarial,
sejam elas pertencentes a uma mesma indústria ou a indústrias relacionadas.
Entretanto, é possível sem prejuízo de inconsistência teórica, extrapolar essa
abordagem para as inter-relações entre empresas independentes entre si que atuam
em uma determinada indústria ou em indústrias relacionadas. Portanto, a análise
que segue destaca os conceitos centrais da teoria de Porter (1989, 1990) e os
relaciona com a efetivação de alianças como forma de se criar uma vantagem
competitiva para as empresas envolvidas nesse tipo de arranjo organizacional.
Para Porter (1989), as estratégias genéricas de obtenção de vantagens
competitivas na firma são: liderança em custos, e liderança em diferenciação. As
vantagens competitivas conquistadas na firma afetam as forças competitivas, que
determinam a atratividade estrutural no longo prazo de um setor, como a intensidade
da rivalidade capitalista, a existência de ameaça de novos entrantes, as ameaças de
substitutos, o poder de negociação com compradores e o poder de negociação com
os fornecedores. (CAMARA; NAKAZATO, 2001).
Embora a cadeia produtiva seja baseada nas atividades que geram valores
para fornecer vantagem competitiva aos produtos, estas atividades não são
constituídas de segmentos independentes uns dos outros. Existe uma relação entre
estes segmentos, os quais Porter (1989, p. 44) denomina como “elos da cadeia
produtiva”. O que significa dizer que, os elos são as influências que cada atividade
apresenta em custo e desempenho, em relação a outra atividade.
A eficiência com a qual esta interdependência entre as atividades é gerada,
pode determinar vantagem competitiva a um produto. A teoria de Porter aponta duas
formas de buscar vantagens: otimização e coordenação.
A otimização diz respeito à melhoria dos processos através da
racionalização na aplicação dos recursos, de forma a reduzir seus custos nas
relações entre uma atividade e outra. A coordenação refere-se à integração ou a
maneira de coordenar as atividades entre si, visando a redução de custos através da
melhoria do desempenho das atividades, bem como a economia de recursos que
este fator pode trazer como resultado.
A coordenação e a otimização entre os elos da cadeia de valor geram
vantagem competitiva à medida em que reduzem custos de produção com materiais
e serviços e/ou melhoram a qualidade do produto ou serviço fornecido pela empresa,
por meio da consideração das atividades vistas como um conjunto em que a
influência entre uma e outra é levada em conta. Portanto, é necessária uma visão
holística da empresa e não apenas a percepção das atividades isoladamente. Porter
(1989) afirma que são inúmeros os elos que podem existir entre as atividades de
valor e, dentre as causas de seu surgimento, destaca:
A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes.
O custo ou desempenho de atividades diretas é melhorado através de esforços em atividades indiretas.
Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo.
Funções de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas diferentes. (PORTER, 1989, p. 45 - 46)
Os elos não são exclusividades da cadeia produtiva intrínseca da empresa.
Eles ocorrem, também, entre a cadeia produtiva de uma empresa e das cadeias de
valores de seus fornecedores e dos canais, denominados por Porter (1989, p. 46)
“como elos verticais”. Estes elos verticais designam aqueles que se relacionam entre
as atividades do fornecedor ou do canal em relação às atividades da empresa.
Exemplificando, especificações de qualidade e embalagem da matéria-prima
solicitada pela empresa ao fornecedor podem reduzir custos no controle de
qualidade ou desperdício dentro da empresa receptora.
Estes elos permitem, em muitos casos, a obtenção de vantagens não só
para os compradores, como para fornecedores e canais de venda, conforme
demonstra PORTER (1989, p. 47).
O fornecimento de produtos a granel pode favorecer o comprador no manuseio e evitar desperdícios, bem como ao fornecedor que não terá a preocupação de embalar seus produtos. A propaganda de um produto, permite maior penetração deste e, quando feita em conjunto pela empresa e seus canais, reduzem seu custo e/ou aumenta seu poder de penetração.
Conclui-se, neste sentido, que os elos, verticais ou não, representam não
apenas problemas a serem equacionados, mas importantes oportunidades de se
adquirir importante vantagem competitiva no acirrado mercado atual.
2.2.3 O Conceito de Agronegócios e a Noção de Commodity System Approach
(CSA)
Os estudos realizados em 1957 por Davis e Goldberg, pesquisadores de
Harvard, conceituaram agronegócio ou agribusiness como sendo “a soma das
operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; das operações de
produção nas unidades agrícolas; do armazenamento, processamento e distribuição
dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles.” (BATALHA, 2001, p. 27).
Estes autores consideravam que as atividades agrícolas faziam parte de uma rede
de agentes econômicos, que iam desde a produção de insumos até a distribuição
dos produtos e derivados agrícolas (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994).
Segundo Davis e Goldberg (1957), a agricultura não poderia ser abordada
de maneira separada dos outros agentes responsáveis por todas as atividades que
garantem a produção, transformação, distribuição e consumo de produtos agrícolas.
Eles consideravam as atividades agrícolas, como parte de uma extensa rede de
agentes econômicos, que incluía produção de insumos, transformação industrial,
armazenagem, distribuição e comercialização dos produtos agrícolas e derivados.
Além destes, outros agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, tais
como governo, mercados, entidades comerciais, financeiras e de serviços
(BATALHA, 2001).
Em um estudo posterior, Goldberg (1968) utilizou a noção de Commodity
System Approach (CSA) para estudar o comportamento de sistemas de produção de
laranja, trigo e soja nos Estados Unidos, através da metodologia de estudos de
casos. Esse enfoque se destacou não somente pela aparente simplicidade e
coerência do suporte teórico, como também pelo grau de acerto nas previsões. Cabe
notar, que o autor efetuou um corte vertical na economia, que teve como delimitador
do espaço analítico uma matéria-prima agrícola específica, no caso a laranja, a soja
e o trigo, num determinado local geográfico. (BATALHA, 2001). Na análise, foram
considerados todos os agentes participantes da produção, processamento,
distribuição e comercialização de um produto específico e foram incluídas, também,
todas as instituições, que interferem ou coordenam as etapas sucessivas do fluxo da
matéria-prima considerada, tais como o governo e associações de classe
(ZYLBERSZTAJN, 1995).
Goldberg (1968) apud Zylbersztajn (1995) ressalta as diferentes
características entre os sistemas do agribusiness e outros sistemas industriais,
assim como o enfoque sistêmico aplicado ao agribusiness. “A aplicação das
ferramentas da economia industrial também pode ser encontrada em autores ligados
à análise das cadeias de produção.” (BATALHA, 2001, p. 28).
Os aspectos dinâmicos são representados pelo esforço de identificar as mais
importantes mudanças que afetam cada sistema, destacando-se, as mudanças
tecnológicas presentes em todos os estágios. Essa metodologia de análise está
mais relacionada com a observação macro do sistema e as medidas de regulação
de mercados, geralmente implementadas por órgãos governamentais (AMARO,
2002). Resumidamente, os fatores que se destacam nessa abordagem, segundo
Zylbersztajn (1996, apud AMARO, 2002, p. 15), são:
a) os estudos que são orientados por um produto, no caso uma matéria-prima, que representa uma característica dos estudos do agronegócio; b) a definição de um espaço geográfico de análise, o que demonstra uma possível fronteira para o conceito; c) o uso de um conceito de coordenação, dando um lugar importante às instituições; d) um reforço para as características que diferenciam os sistemas agroindustriais de outros sistemas industriais, que são os fatores que causam as flutuações de rendas das propriedades rurais.
2.2.4 Estudo de Cadeias de Produção ou Análise de Filières
Segundo Batalha (2001), o conceito de Análise de Filière é desenvolvido
pela escola francesa de economia industrial. Embora, o conceito de Filière não
tenha sido desenvolvido para estudar o problema agroindustrial, essa aceitação
surgiu entre os economistas agrícolas e pesquisadores ligados ao meio rural.
“Assim, esse conceito foi traduzido para o português como cadeia de produção e, no
caso do setor agroindustrial, como cadeia de produção agroindustrial.” (AMARO,
2002, p. 15)
A conceituação de cadeia de produção dada pelos economistas franceses,
apresenta uma noção relativamente vaga que, apesar de seus esforços em termos
de pesquisa, precisa ser revisada. Na literatura, pode ser encontrada uma variedade
de definições, que complementam os estudos franceses. Procurando sistematizar a
idéia de cadeia produtiva, Morvan (1988) enumerou três séries de elementos que
estariam implicitamente ligados a sua visão:
A cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação dissociáveis, capazes de serem separadas e ligadas entre si por um encadeamento técnico; a cadeia produtiva é também um conjunto de relações comerciais e financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformações, um fluxo de troca situado de montante à jusante, entre fornecedores e clientes; a cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que presidem a valoração dos meios de produção e asseguram a articulação das operações. (MORVAN, 1988, apud BATALHA, 2001, p. 28).
Segundo a Análise de Filière, a dependência dentro do sistema é o resultado
da estrutura de mercado ou de forças externas, tais como as ações do governo ou
política empregada por uma firma, objetivando o controle de um ponto estratégico do
sistema (ZYLBERSZTAJN, 1995).
Batalha (2001) ressalta que, dentro de uma cadeia de produção típica,
podem ser visualizados no mínimo quatro mercados com diferentes características:
mercado dos produtores de insumos e os produtores rurais, mercado dos produtores
rurais e agroindústria, mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmente,
mercado entre distribuidores e consumidores finais.
Para Batalha (1995), a análise de cadeia de produção é especialmente
adaptada à problemática do sistema agroindustrial, permitindo, por meio de cortes
verticais, sua segmentação e o entendimento da ação estratégica da empresa. De
acordo com o autor, a cadeia de produção agroindustrial que apresenta variações,
segundo o tipo de produto e o objetivo de análise, pode ser segmentada, de jusante
a montante, em três macrossegmentos:
a) comercialização: representa as empresas que estão em contato com o cliente final da cadeia de produção, viabilizando o consumo e o comércio dos produtos finais; [...] b) industrialização: Representa as firmas responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos finais destinados ao consumidor e; [...] c) produção de matérias-primas: reúne as firmas que fornecem as matérias-primas iniciais para que as outras empresas avancem ao processo de produção do produto final. (BATALHA, 2001, p.29).
Em vários estudos sobre cadeia de produção são incluídos os fornecedores
de insumos como o setor de produção primária. Porém, Batalha (1995), apesar de
reconhecer sua importância, opta por não incluí-lo como um dos macrossegmentos,
pois, esses diferentes elos ou macrossegmentos sofrem diversos processos de
indução à mudança pelo consumidor final. Na busca de melhores posições
competitivas no mercado, cada elo da cadeia tende a se organizar e a articular
processos de interação e indução em relação aos elos que, de alguma forma,
restringem sua capacidade competitiva.
Segundo Batalha (2001), alguns estudos desenvolvidos por autores
franceses diferenciam cadeia de produção de cadeia de produtos. A cadeia de
produção teria seu espaço analítico delimitado pelo conjunto de operações de
produção associadas a uma matéria-prima base, por exemplo, o frango, quando
analisado numa perspectiva de sua industrialização; já a cadeia de produto seria
delineada a partir de um produto final disponível ao consumidor e seria analisada as
operações de montante a jusante, que deram origem a esse produto. Este último
caso é comumente chamado de Análise de Filière.
A Análise de Filière e a Commodity System Approach apresentam
semelhanças entre si, pois, a partir de um determinado produto final ou de uma
matéria-prima de base, realizam cortes verticais no sistema econômico, para, então,
estudar a lógica de seu funcionamento. Ambas destacam que o conceito de
agronegócio deve ser visto em uma visão sistêmica de relações mais amplas, que
permeiam diferentes setores da economia. Por fim, utilizam, também, a noção de
sucessão de etapas produtivas, que vão desde a produção de insumos até o produto
acabado, como formas de orientar a construção de suas análises (BATALHA, 2001;
ZYLBERSZTAJN, 1995).
Outro fator comum nos conceitos é a relação necessária entre a estratégia
da firma individual e a estratégia do sistema, que são interdependentes, devem ser
desenvolvidos mecanismos de coordenação pelos agentes integrantes do sistema.
Para Morvan (1988, apud ZYLBERSZTAJN, 1995), a obtenção de sucesso
em uma firma é resultado das estratégias definidas para ela, individualmente e das
estratégias do sistema, que podem induzir performance superior das firmas dentro
dele mesmo. Uma análise, segundo a cadeia de produção, parte do mercado final e,
portanto, de um produto final único e específico, no final da cadeia e vai até a
matéria-prima de base que lhe deu origem. Por sua vez, a utilização da CSA elege
uma matéria-prima de base como ponto de partida para a análise. Esta diferença é
significativa na delimitação do espaço analítico (BATALHA, 2001). Nesta pesquisa
foi utilizado a Análise de Filière.
3 CADEIA PRODUTIVA DO FRANGO
Este capítulo apresenta o panorama mundial e nacional do frango e também
os segmentos que compõem a cadeia produtiva desta atividade.
3.1 PANORAMA MUNDIAL E NACIONAL DO FRANGO
A cadeia produtiva de frango de corte destacou-se no agronegócio brasileiro,
na última década, por uma variedade de incrementos tecnológicos e capacidade de
coordenação entre os diferentes agentes que a compõem. A atividade assegura ao
país posição de destaque no cenário mundial. A partir de 2004 passou a ser o maior
exportador, à frente dos Estados Unidos da América (EUA), bem como o terceiro
maior produtor, à frente dos 25 países da União Européia (UE). O modelo de
produção integrada de frango foi em grande parte responsável pelo crescimento da
última década e pelo atual baixo custo de produção. Assim, pela organização, uso
de tecnologia e capacidade gerencial, a avicultura brasileira tem sido um exemplo de
sucesso para as demais cadeias de carne. A competência observada, tanto no elo
de produção como no elo relacionado ao processamento e à distribuição, tem
contribuído para o desenvolvimento do país.
3.1.1 Produção, Exportação, Importação e Consumo Mundial e Nacional de
Carne de Frango
Segundo projeções do relatório Agricultural Outlook, divulgado
conjuntamente pela Organization for Economic Cooperation and Development
(OECD) e Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO), citado por
Avicultura Industrial, a produção global de carne de aves em 2015 poderá totalizar
103,2 milhões de toneladas. Estados Unidos, China e Brasil serão responsáveis por
cerca de 49,4% da produção mundial. O informe prevê que a produção brasileira
cresça 30,7% entre 2006 e 2015. Em 2006, o Brasil produziu 9,280 milhões de
toneladas da carne. Para 2009, esta estimativa sobe para 10,175 milhões de
toneladas e, para 2012, a 11,186 milhões.
Na tabela 1, é apresentado os principais países produtores de frango nos
últimos seis anos. O Brasil se destaca em 2006, como o terceiro maior produtor,
perdendo apenas para os Estados Unidos e a China.
Tabela 1: Produção Mundial de Frangos (toneladas)
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006
E. Unidos 14033 14467 14696 15286 15869 16162
China 9278 9558 9898 9998 10200 10350
Brasil 6567 7449 7645 8408 9350 9280
U.E. 7883 7788 7439 7656 7736 7425
México 2067 2157 2290 2389 2498 2610
Outros 12475 12736 12314 12215 13439 14263
Total Mundial 52303 54155 54282 55952 59092 60090
Fonte: USDA apud ANUÁRIO (2007)
“O Brasil possui um complexo agroindustrial com grande participação no
comercio internacional. A presença de produtos da agroindústria na pauta de
exportação é fruto da elevada competitividade”. (SOUZA; CÂMARA; SEREIA, 2006,
p. 7).
Segundo o relatório do Departamento de Agricultura dos EUA (USDA), em
2006, o Brasil permaneceu como líder mundial nas exportações de carnes,
respondendo isoladamente por 28% do comércio internacional. Isso corresponde à
negociação de 5,5 milhões de toneladas das carnes bovina, suína, de frango e de
peru, para um total mundial estimado em 19,6 milhões de toneladas.
Para o USDA, o Brasil deverá continuar liderando as exportações mundiais
das carnes de frango, que foram de 2,5 milhões de quilos, 39% do comércio
mundial, conforme a tabela 2.
Tabela 2: Exportação Mundial de Frangos (toneladas)
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Brasil 1226 1577 1903 2416 2739 2500 E. Unidos 2520 2180 2232 2170 2360 2454
U.E. 726 871 788 813 755 620
China 489 438 388 241 331 350
Tailândia 392 427 485 200 240 280
Outros 348 209 227 215 366 266
Total Mundial 5701 5702 6023 6055 6791 6470
Fonte: USDA apud ANUÁRIO (2007)
Ainda segundo o relatório do USDA, entre os países que mais importaram
carne de frango em 2006, se destaca a Rússia com 24% das importações, país líder
desde 2001, conforme a tabela 3. Observa-se também que a União Européia vem
aumentando significativamente sua participação. Em 2001 importou 202 toneladas,
aumentando para 600 toneladas em 2006.
Tabela 3: Importação Mundial de Frango (toneladas)
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Rússia 1281 1208 1081 1016 1225 1240
Japão 710 744 695 582 748 740
U.E. 202 500 588 466 522 600
A. Saudita 399 391 452 429 484 434
China 448 436 453 174 219 370
Outros 1403 1164 1356 1717 1865 1784
Total Mundial 4443 4443 4625 4384 5063 5168
Fonte USDA apud ANUÁRIO (2007)
Ao analisar o consumo de carne de frango nos principais países, pode-se
verificar o real motivo pelo qual a cadeia vem se destacando mundialmente. Nos
últimos cinco anos, como apresentado através dos dados coletados no USDA e na
ABEF na tabela 4 e 5, ocorreu um aumento do consumo mundial em média de três
quilos por habitante. No Brasil, a média foi ainda maior, chegando a quase quatro
quilos a mais em um comparativo entre o ano de 2002 e 2007. Conforme se observa
na Tabela 5, o consumo per capita de carne de frango no Brasil, passou de 13,6 kg
em 1990 para 35.6 kg em 2006.
Tabela 4: Consumo de Frango Per Capita Kg/hab/ano
País 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (*)
E.Unidos 42.7 43.2 44.6 45.4 46.3 46.2
Brasil 32.6 31.5 32.5 35.5 36 37.5
A. Saudita 33.3 35.9 34.5 38.3 36 36.9
Rússia 11.7 11.6 11.6 14.9 16.3 16.9
U.E. 16.3 16.1 16 16.4 16.2 16.3
Japão 14.4 14.5 13.5 14.8 15 15
Fonte USDA apud ANUÁRIO (2007) * Previsão
Tabela 5: Consumo Brasileiro de Carne de Frango
Ano kg/hab. Var. (%)
1990 13.6 6,83
1995 23.21 21,77
2000 29.91 2,64
2001 31.82 6,39
2002 33.81 9,41
2003 33,34 -1,4
2004 33,89 1,65
2005 35,48 4,69
2006 35,68 0,56
Fonte ABEF (2007)
Diversos fatores contribuíram para que o consumo de carne de frango
atingisse 40% do consumo total de carnes no Brasil. (RIZZI, 1999).
Entre os fatores, que se destacam para o crescimento do consumo de carne
de frango no Brasil, é possível citar: o aumento da eficiência de toda a cadeia
produtiva, com a subseqüente redução de preços, aliado às alterações do poder
aquisitivo da população e ao baixo custo da carne de frango em relação aos seus
substitutos - carne de boi e de porco - o que consolida as perspectivas do frango
como fonte protéica acessível a todas as faixas de mercado (GORDIN; MICHELS,
2003).
A partir do ano 2000 as exportações de bovinos sofreram queda brusca devido à imposição de barreiras impostas em conseqüência do mal da vaca louca e da febre aftosa que afetaram a criação no Brasil. Com isso, as carnes suínas e principalmente a de frango vêm ganhando mercado e se tornando cada vez mais competitivas. (SEREIA; TONETTO; CAMARA, 2005, p.21).
A produção brasileira de carne de frango teve um rápido desenvolvimento e
elevou a posição do Brasil como um dos principais produtores mundiais. Tal fato,
deveu-se às condições climáticas favoráveis encontradas no território brasileiro,
além de outras vantagens comparativas em relação à produção de outros países. A
matéria-prima derivada, principalmente do milho e da soja, é produzida no país, o
que elimina a dependência do mercado externo e torna a oferta de insumos mais
estável.
O sistema de integração desenvolvido pelas agroindústrias brasileiras é
outra importante vantagem comparativa do país na produção de frangos, conforme
foi apresentado previamente. Tal sistemática concilia a eficiência produtiva de
milhares de pequenos avicultores e a enorme capacidade de produção em escala e
distribuição dos processadores de carnes. Estes fatores foram decisivos para o
elevado crescimento registrado na produção brasileira de carne de frango, o qual
passou de cerca de 2 milhões de toneladas, em 1989, para mais de 9 milhões de
toneladas, em 2006.
Tabela 6: Produção Brasileira de Carne de Frango (ton)
Ano Mercado Interno Exportação Total
1990 1.968.069 299.218 2.267.358 1995 3.616.705 428.988 4.050.449 2000 5.069.777 906.746 5.976.523 2001 5.486.408 1.249.288 6.735.696 2002 5.917.000 1.599.923 7.516.923 2003 5.920.908 1.922.042 7.842.950 2004 6.069.334 2.424.520 8.493.854 2005 6.535.185 2.761.966 9.297.151 2006 6.622.587 2.712.959 9.335.546
Fonte ABEF (2007) Obs.: Não estão computadas as exportações de produtos industrializados
O crescimento advindo das exportações só foi possível graças ao intenso
aumento da produção. O aumento de consumo no Brasil e no mundo, estimulou a
produção e exportação, conforme demonstra a tabela 7. O Brasil é o maior
exportador de frango e tem incentivado as agroindústrias a investirem em maior
produtividade e tecnologia, gerando, com isso, mais empregos e envolvendo um
número maior de famílias. E na produção de produtos de maior valor agregado,
substituindo o frango inteiro, por cortes e industrializados.
Tabela 7: Exportações Brasileiras de Carne de Frango (Ton) * A partir de 1999 estão computadas as exportações de industrializados
Ano Volume Receita Preço Médio
1975 3.469 3.290 0,95
1980 168.713 206.690 1,23
1985 273.010 238.570 0,87
1990 299.218 319.765 1,07
1995 428.988 633.515 1,48
2000 916.094 828.747 0,90
2001 1.265.887 1.333.800 1,05
2002 1.624.887 1.392.816 0,86
2003 1.959.773 1.798.953 0,92
2004 2.469.696 2.594.883 1,05
2005 2.845.946 3.508.548 1,23
2006 2.712.959 3.203.414 1,18
Fonte ABEF (2007)
3.1.2 Produção e Exportação de Carne de Frango dos Principais Estados
Produtores
A produção de carne de frango está altamente concentrada nos estados da
região sul do Brasil e no estado de São Paulo. Estes estados são responsáveis por
aproximadamente 70% da produção e abate de frango, como ilustrado na tabela 8.
O estado do Paraná ocupa a primeira posição, desde 2002. O estado de Santa
Catarina, representa a segunda posição com 17% do total.
O terceiro lugar é ocupado pelo Rio Grande do Sul, que no decorrer do
período vem mantendo sua participação relativa em torno de 15% da produção de
frango do Brasil. O estado de São Paulo, tem uma participação de 14% da produção
em 2006. Outros estados brasileiros menos expressivos na produção de carne de
frango, como é o caso de Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso do Sul, também têm
aumentado sua participação relativamente. Tal fato pode ser explicado pelo
deslocamento da produção de frango em direção as áreas agrícolas produtoras de
milho e soja, matérias-primas básicas utilizadas na fabricação de ração animal.
Tabela 8: Produção Brasileira de Frango por Estado
Estados
Cabeças Abatidas com
SIF 2002
Cabeças Abatidas com
SIF 2003
Cabeças Abatidas com
SIF 2004
Cabeças Abatidas com
SIF 2005
Paraná 751.769.383 813.373.908 918.483.512 1.010.640.211
Santa Catarina 687.605.317 648.752.226 712.581.904 741.940.758
Rio Grande do Sul 581.876.367 602.214.275 607.278.961 653.433.603
São Paulo 476.239.157 467.215.143 539.134.821 638.623.463
Minas Gerais 229.136.272 233.044.561 256.503.939 270.909.318
Goiás 109.422.990 138.022.314 154.740.689 172.657.578
Mato Grosso do Sul 111.866.064 112.086.545 116.875.377 122.789.423
Subtotal 2.947.915.550 3.182.914.942 3.492.752.002 3.828.361.991
Outros com SIF 183.078.417 30.488.925 32.972.377 38.431.715
Total com SIF 3.130.993.967 3.213.403.867 3.525.724.379 3.866.793.706
Sem SIF 486.965.446 500.281.207 516.632.399 559.940.288
Total Geral 3.617.959.413 3.713.685.074 4.042.356.778 4.426.733.994
Fonte ABEF (2007)
Na tabela 9 demonstram-se as exportações dos últimos 4 anos. Crescimento
este ocorrido nos principais estados do Brasil. Quanto ao estado do Paraná, a
evolução é clara, pois, ocorreu um aumento de 400 mil toneladas em apenas 4 anos.
Tabela 9: Exportação Brasileira de Carne de Frango por Estado
Estados
Exportação (Tons) 2002
Exportação (Tons) 2003
Exportação (Tons) 2004
Exportação (Tons) 2005
Paraná 387.431 496.746 681.597 791.126
Santa Catarina 578.944 612.524 718.218 792.822
Rio Grande do Sul 440.035 547.963 621.215 676.676
São Paulo 37.799 63.923 187.004 241.560
Minas Gerais 59.304 52.687 77.792 93.640
Goiás 35.329 59.038 82.083 88.983
Mato Grosso do Sul 38.750 42.949 39.514 66.587
Subtotal 1.577.592 1.914.834 2.469.521 2.845.198
Outros com SIF 22.331 7.208 175 748
Total com SIF 1.599.923 1.922.043 - -
Sem SIF - - - -
Total Geral 1.599.923 1.922.042 2.469.696 2.845.946
Fonte ABEF (2007)
O principal produtor de frangos no Brasil é o Paraná, que fechou 2006,
segundo Aveworld (2007), com um total de 1.011.344.959 cabeças abatidas.
Quanto às exportações, também está em primeiro lugar no ranking nacional com
751.248.237 quilos de carne de frango. Estes números mostram a estabilidade na
produção de frango de corte no Paraná, que só não pôde crescer perante os anos
anteriores, devido aos problemas enfrentados pelo segmento no início do ano de
2006 com a gripe aviária2, inibindo o consumo de carne de frango em todo o mundo
(AVEWORLD, 2007).
O segmento da avicultura do estado do Paraná caracteriza-se por ser o mais
representativo do país. Desde 2002, o Paraná lidera a produção de carne de frango
(abate), seguido dos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Segundo a
UBA (União Brasileira de Avicultura), o Paraná em 2005 participou com 22,83% do
abate de frangos com SIF (Serviço de Inspeção Federal), seguido do estado de
Santa Catarina, com 16,76%, Rio Grande do Sul, com 14,76% e São Paulo, com
14,43%.
2 A gripe aviária, também conhecida como gripe do frango, gripe dos pássaros ou gripe asiática é
uma doença típica das aves. Esta enfermidade, em função de suas características, pode ser transmitida das aves para certas espécies de mamíferos como, por exemplo, o gato doméstico e o ser humano. (GRIPE AVIÁRIA, on line, 2007)
3.2 SEGMENTOS QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA DO FRANGO
A indústria de frangos, enquanto processador industrial, surgiu no final dos
anos 60 e passou a constituir o principal segmento da indústria de carnes, em
função da instalação de grandes empresas oligopolistas e integradoras a partir de
fins dos anos 70. (CÂMARA; NAKAZATO, 2001)
Uma cadeia de produção pode ser visualizada como um sistema de fases
sucessivas e, assim, representar o fluxo produtivo e distributivo de um determinado
produto. (ZYLBERSTAJN, 2002).
As relações que existem entre os agentes da cadeia, segundo o autor, são
de interdependência, e determinadas por forças hierárquicas. As relações entre os
elos que formam o sistema compreendem desde a origem da produção primária até
o término – consumo final. A importância do estudo da cadeia produtiva da carne de
frango no Oeste do Paraná partiu do delineamento da própria cadeia ante a
caracterização dos seus componentes, suas funções e ligações. (Figura 1).
Figura 1: Fluxograma de produção de frango de corte
Fonte: Oliveira e Gordin (2003).
O segmento avozeiro pertence, na sua grande maioria, às multinacionais
sem nenhuma presença no Paraná e são as granjas que, a partir da importação de
ovos das linhagens avós, produzem as avós que são cruzadas para produzir as
matrizes que, por sua vez, vão gerar os pintainhos comerciais, criados para o abate.
O matrizeiro, onde as matrizes são cruzadas para gerarem os pintainhos,
que são enviados para os aviários, normalmente são de propriedade das
agroindústrias e também de integrados, que deixam de produzir aves de corte e
passam a produzir matrizes e ovos.
O segmento incubatório envolve unidades pertencentes às agroindústrias,
cujo objetivo é dar origem aos pintainhos que serão levados aos aviários. E esta é,
praticamente, a primeira etapa do processo produtivo nas empresas do oeste do
Paraná que não possuem matrizeiros. Da chegada do ovo ao incubatório são 21
dias para o nascimento dos pintainhos que, para serem de qualidade e terem um
bom padrão quanto ao tamanho e “saúde”, é necessário um acompanhamento
constante, através do monitoramento da temperatura das “incubadoras”, que se
mantêm a 37 graus centígrados. As incubadoras recebem os ovos e num sistema de
prateleiras com bandejas móveis, durante 18 dias, eles são chocados. Na seqüência
do processo, passam para os “nascedouros” que, por 3 dias, servem de alojamento
para o nascimento das aves. O incubatório exige um tratamento especial quanto à
limpeza do local e das pessoas que nele trabalham ou o visitam. Este processo,
chamado de “biossegurança” é para garantir a não-contaminação dos ovos e dos
pintainhos. Nascidos os pintainhos, imediatamente, são encaminhados para os
“aviários”.
O segmento aviário corresponde a uma etapa de produção, que é
terceirizada e caracterizada pelos contratos de integração entre as agroindústrias e
proprietários rurais. É no aviário que se dá o crescimento e a engorda dos
pintainhos, que chegam com 3 dias e ficam até a época de abate, que se dá entre
38 à 45 dias. Já, o segmento Frigorífico ou Agroindústria é o que origina o produto
final - os frangos resfriados ou congelados, inteiros ou em pedaços. No segmento
Varejista, por sua vez, estão incluídas as empresas de exportação; na seqüência,
está o último elo de todo o processo: o consumidor final, tanto do mercado nacional
como do internacional.
A lógica de encadeamento das operações, como forma de definir a estrutura
de uma cadeia produtiva, deve situar-se sempre de jusante (saída do produto final) a
montante (entrada da matéria-prima). Esta lógica assume, implicitamente, que as
condicionantes impostas pelo consumidor final são as principais indutoras de
mudanças no status do sistema, como afirma Batalha (2001, p. 27).
Porém, este sistema assume movimento próprio no que diz respeito às suas
relações, estabelecendo padrões de comportamento entre os agentes que se tornam
constantes, dando características muito específicas a cada um dos segmentos.
Como exposto, percebe-se que os segmentos que envolvem a cadeia
produtiva de frango sofrem muitas pressões, entre elas as incertezas, freqüências e
as especificidades de ativos, cujos reflexos podem intervir em toda a cadeia
produtiva. Pretende-se que essas questões sejam esclarecidas ao final do estudo de
caso, cuja metodologia é detalhada no próximo capítulo.
4 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a estrutura metodológica, que
torna relevante a pesquisa sobre Coordenação e Governança em Cadeias
Produtivas de Frango, realizada na Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada
no Oeste Paranaense.
Segundo Gil (2000), pode-se definir pesquisa como o processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico, que tem como objetivo
fundamental, descobrir as respostas para os problemas mediante o emprego de
procedimentos científicos. A pesquisa busca o progresso da ciência e procura
desenvolver os conhecimentos científicos sem a preocupação direta com suas
aplicações e conseqüências práticas. Seu desenvolvimento tende a ser bastante
formalizado e objetivo à generalização, visando a construção de teorias e leis.
May (2004) afirma que em um processo de pesquisa existem observações e
coletas de dados que iniciam, refutam ou organizam as teorias para assim haver
uma explicação para as observações. Para explicar como ocorrem as pesquisas
existem dois caminhos, assim descritos:
Primeiro, pode-se considerar um quadro geral da vida social e, depois, pesquisar um aspecto particular dele para testar a força das nossas teorias. Isso é conhecido como dedução, onde a teorização vem antes da pesquisa. A pesquisa funciona para produzir evidências empíricas para testar ou refutar teorias. Por outro lado, podemos examinar um aspecto particular da vida social e derivar as nossas teorias dos dados resultantes. Isso é conhecido como indução. A pesquisa vem antes da teoria sobre a vida social sobre nossos dados. (MAY, 2004, p. 47).
Este trabalho foi efetuado através de pesquisa qualitativa que, segundo
Richardson (1999, p. 90), “[...] pode ser caracterizada como a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas
pelos entrevistados”. Quanto aos dados, Godoi e Balsini (2006) argumentam que
dados qualitativos são representações dos atos e das expressões humanas.
A classificação da pesquisa baseou-se no conceito de Vergara (1997), que a
qualifica sob dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva. Gil (2000) afirma, que as pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Nesta pesquisa o objetivo é descrever e analisar a coordenação e
governança em cadeias produtivas de frango.
Quanto aos meios a pesquisa é um estudo de caso, com entrevistas
envolvendo fornecedor, processador e produtor, de forma a abranger e representar o
caso detalhado no item preliminar deste trabalho, que trata do objetivo e da questão
a ser respondida.
Triviños (1987) afirma, que os estudos de casos têm por objetivo
aprofundarem a descrição de determinada realidade. O tratamento estatístico é
simples quando a análise é quantitativa. A análise qualitativa pode ter apoio
quantitativo, mas geralmente se omite a análise estatística ou seu emprego não é
sofisticado. O autor ainda afirma que no estudo de caso, os resultados são válidos
só para o caso que se estuda. Não se pode generalizar o resultado atingido no
estudo de uma cooperativa, por exemplo, a outras cooperativas. Mas, grande valor
do estudo de caso, está pautado no fato de fornecer o conhecimento aprofundado
de uma realidade delimitada, que os resultados atingidos podem permitir e formular
hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas.
Segundo Yin (2001, p. 32), o estudo de caso “é uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente, quando os limites entre os fenômenos e o contexto não estão
claramente definidos”. Gil (2000) argumenta que o estudo de caso é caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir
o seu conhecimento amplo e detalhado. Tarefa praticamente impossível mediante os
outros tipos de delineamentos considerados.
Embora o estudo de caso se concentre na maneira como uma pessoa trata determinados problemas, é importante ter um olhar holístico sobre a situação, pois não é possível interpretar o comportamento humano sem a compreensão do quadro referencial dentro do qual os indivíduos desenvolvem seus sentimentos, pensamentos e ações. (GODOY, 2006, p. 121).
A entrevista utilizada foi a semi-estruturada que, segundo Godoy (2006, p.
134), “tem como objetivo principal compreender os significados que os entrevistados
atribuem às questões e situações relativas ao tema de interesse”. É através da
entrevista, que se pode coletar dados descritivos na linguagem do próprio sujeito,
possibilitando analisar como esses sujeitos interpretam aspectos diversos. Ainda
segundo a autora, este tipo de entrevista é adequado para que o pesquisador
aprenda e compreenda o mundo do entrevistado e como elabora suas opiniões e
crenças.
4.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Embora o estudo seja realizado a partir de um estudo de caso, a definição de
população e amostra se faz necessário, tendo em vista os segmentos relacionados à
empresa em estudo. A definição da amostra, para alcançar os objetivos deste
estudo, foi definida intencionalmente, e, na pesquisa qualitativa, pode-se:
Ao invés da aleatoriedade, decidir intencionalmente, considerando uma série de condições (sujeitos que sejam essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o esclarecimento do assunto em foco; facilidade para se encontrar com as pessoas; tempo dos indivíduos para as entrevistas), o tamanho da amostra. (TRIVIÑOS, 1995, p.132).
A população envolvida na pesquisa é formada por fornecedor, processador e
produtor de uma cadeia produtiva de frango do oeste paranaense. O Estudo foi
desenvolvido na Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL, que conta com
805 avicultores, desses foram entrevistados cinco, havendo convergência nas
informações. Foram entrevistados, também, dois produtores de ovos. Quanto ao
processador, foi entrevistado o presidente e oito funcionários, buscando uma
convergência nas entrevistas. Além desses, foram entrevistados dois fornecedores
de matrizes. . Através dessas entrevistas, busca-se analisar a coordenação e
governança existentes entre produtor, processador e fornecedor na cadeia produtiva
de frango.
4.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO E DIFICULDADES DESTE ESTUDO
Segundo Vergara (1997), todo método tem limitações. O estudo de caso,
aqui realizado, apresenta suas principais limitações em dois fatos inerentes ao
próprio modelo, que são apresentados pelos seguintes autores:
Gil (1999) descreve que o método do estudo de caso não permite
generalizar os resultados obtidos. Para Yin (2001) o estudo de caso fica impregnado
pela percepção do entrevistado, que pode macular as respostas, gerando um viés
pessoal.
4.3 PROCEDIMENTOS E COLETA DE DADOS
Este trabalho foi dividido em três etapas diferentes. Primeiramente,
procedeu-se de forma simultânea a observação e à realização das entrevistas, e,
posteriormente, foi feita a análise de conteúdo.
O procedimento de coleta das informações na pesquisa de campo contou
essencialmente, com a entrevista, a qual foi semi-estruturada para cada segmento,
conforme Apêndice A, B e C.
Esta pesquisa foi realizada de forma pessoal e individualizada, buscando
atingir três segmentos: fornecedor, processador e produtor. Dessa forma foram
ouvidos:
a) no segmento Fornecedor: Dois Fornecedores de matrizes. Foram tratados
como Fornecedor 1 e Fornecedor 2;
b) no segmento Processador: Presidente da Cooperativa, Gerente Financeiro
e Administrativo, Gerente de Abatedouro, Supervisor de Matrizeiro e
Incubatório, Supervisor de Fomento, Encarregado de Fomento, Veterinário
a campo. Na área de Logística, o Supervisor de Suprimentos e o
Supervisor de Transporte e Distribuição.
c) no segmento Produtor: dois produtores de ovos e cinco produtores de
frango de corte que atuam na atividade avícola, aproximadamente há 20
anos, e sempre cuidaram de seus aviários, nunca tiveram empregados.
Estes produtores foram tratados como produtor 1, produtor 2, produtor 3 e
assim por diante.
Todas as entrevistas efetuadas foram gravadas e transcritas na íntegra, em
seguida foram feitas as análises das informações coletadas, sendo essas de caráter
qualitativo.
4.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Segundo Yin (2001, p. 131), “analisar as evidências de um estudo de caso é
uma atividade particularmente difícil, pois as estratégias e as técnicas não foram
muito bem definidas no passado”. Dessa forma, é necessário descrever todos os
passos que foram utilizados no decorrer desta pesquisa.
A técnica utilizada para a análise dos dados foi a análise de conteúdo, que
segundo Bardin (2002, apud MATTOS, 2006 p.352), “aparece como um conjunto de
técnicas de análise das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens”.
O quadro 2 articula as relações entre as questões de pesquisa, os objetivos
geral e específico, as perguntas inseridas na entrevista e os autores utilizados.
Questões de Pesquisa Objetivo Geral Entrevista Autores
Quais as relações de Coordenação e Governança existente entre os
agentes da Cadeia Produtiva de Frango da Cooperativa
Agroindustrial Consolata, localizada na região Oeste do Paraná,
envolvendo produtores, processadores e fornecedores
relacionados?
Analisar como ocorrem as relações de Coordenação e Governança
entre os agentes da Cadeia Produtiva de Frango da
Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada na região Oeste do Paraná, envolvendo produtores, processadores e fornecedores relacionados.
Entrevista 1 -Bloco 2 -Bloco 6 Entrevista 2 -Bloco 3 -Bloco 4 -Bloco 5 -Bloco 6 Entrevista 3 -Bloco 3 -Bloco 4 -Bloco 5 -Bloco 7
Azevedo Batalha Carvalho Farina Williamson Zilbersztajn
Objetivos Específicos
Quais os agentes participantes da cadeia produtiva de frango,
descrevendo e caracterizando a estrutura de produção,
industrialização?
Identificar os agentes participantes da cadeia produtiva de frango,
descrevendo e caracterizando a estrutura de produção,
industrialização;
Entrevista 1 -Bloco 1 e 2 Entrevista 2 -Bloco 1,3 e 4 Entrevista 3 -Bloco 1,4 e 5
Azevedo Batalha Farina Zilbersztajn
Como é caracterizada, a dinâmica competitiva presente entre os
Segmentos, produtor, processador e fornecedor que integra essa cadeia?
Caracterizar a dinâmica competitiva presente entre os
segmentos, produtor, processador e fornecedor que integra essa
cadeia;
Entrevista 1 -Bloco 2, 3 e 4 Entrevista 2 -Bloco 2, 3, 4 e 6 Entrevista 3 -Bloco 3, 4, 5 e 6
Batalha Farina Pedrozo Porter
De que forma os sistemas organizacional, institucional e outros fatores indutores afetam a dinâmica
organizacional, operacional e competitiva da referida cadeia?
Identificar como os sistemas organizacional, institucional e
outros fatores indutores afetam a dinâmica organizacional,
operacional e competitiva da referida cadeia;
Entrevista 1 -Bloco 4, 5, 6 e 7 Entrevista 2 -Bloco 2, 3, 4, -Bloco 6 e 7 Entrevista 3 -Bloco 2, 6 e 8
Farina Souza Zilbersztajn
Como ocorre o Processo de Coordenação e Governança na
cadeia produtiva de frango, envolvendo produtores,
processadores e fornecedores da Cooperativa Agroindustrial
Consolata, localizada na região Oeste do Paraná?
Identificar e compreender como ocorre o Processo de Coordenação e Governança na cadeia produtiva de frango, envolvendo produtores, processadores e fornecedores da
Cooperativa Agroindustrial Consolata, localizada na região
Oeste do Paraná
Entrevista 1 -Bloco 2 e 6 Entrevista 2 -Bloco 3, 4, 5 e 6 Entrevista 3 -Bloco 3, 4, 5 e 7 -Bloco 7
Azevedo Farina Richetti e Santos Souza Zilbersztajn
Quadro 2: Relações entre as questões de pesquisa
Fonte: a autora.
4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA
O foco desta pesquisa foi o conjunto das relações existentes na cadeia
produtiva do frango, destacando as relações entre o produtor, o processador e o
fornecedor. Para o estudo de caso, elegeu-se a Cooperativa Agroindustrial
Consolata – COPACOL – por ser a primeira cooperativa do Brasil a atuar no
complexo avícola.
Nessa pesquisa os termos indústria, agroindústria, integradora, processador
são empregados com o mesmo significado. Além disso, o termo integração foi
utilizado para descrever os aspectos organizacionais da produção de frango de
corte, visando a especificar as relações contratuais entre integrado e integrador.
De acordo com o mencionado na metodologia, a entrevista seguiu a um
roteiro semi-estruturado, junto a participantes do segmento produtor, processador e
fornecedor da cadeia produtiva do frango. A seleção dos entrevistados aconteceu de
forma intencional (não aleatória). A pesquisa de campo foi realizada entre os meses
de setembro e outubro de 2007, constando de entrevistas gravadas, transcritas e
arquivadas.
A entrevista foi adaptada em três modelos: um para o fornecedor, outro para
o processador e, por fim, ao produtor. De forma geral, todos mantiveram a estrutura
em quatro partes: identificação dos agentes, identificação da dinâmica competitiva,
sistema organizacional e institucional e, finalmente, a estrutura de coordenação e
governança existente na cadeia produtiva de frango, conforme pode ser observado
no roteiro das entrevistas apresentados nos Apêndice A, B e C.
4.5.1 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Fornecedor
Junto ao segmento fornecedor de matrizes, a amostra, também intencional,
buscou empresas, que atuam com maior quantidade de fornecimento e que
pudessem contribuir com informações pertinentes a este estudo. Com essa
finalidade, foram entrevistados os dois fornecedores de matrizes, que são líderes de
mercado e comercializam junto à cooperativa.
4.5.2 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Processador
Para a amostra do segmento processador foram selecionadas,
intencionalmente, o presidente da cooperativa e mais oito funcionários, sendo eles:
dois da área estratégica, o gerente financeiro e administrativo e o gerente de
abatedouro; quatro da área tática, sendo, supervisor de matrizeiro e incubatório,
supervisor de fomento, supervisor de suprimentos e supervisor de transporte e
distribuição; e dois da área operacional, encarregado de fomento e veterinário que
atende à campo. Dessa forma, buscou-se responder os objetivos propostos neste
trabalho.
Visando dar maior liberdade para as respostas, bem como atendendo à
solicitação dos entrevistados, para que não fossem identificados, foram utilizados os
cargos de cada entrevistado para nomeá-los.
4.5.3 Procedimentos da Entrevista com o Segmento Produtor
Foram escolhidos os produtores, que fazem parte do complexo avícola da
Cooperativa há mais de 20 anos e que nunca tiveram empregados. São produtores
de ovos e produtores de frango. A seleção dos entrevistados ocorreu para que se
pudesse instigar os produtores até atingir uma convergência nas informações; foi
entrevistado assim, dois produtores de ovos e cinco produtores de frango de corte.
Visando dar maior liberdade para as respostas, bem como atendendo à
solicitação dos entrevistados, para que não fossem identificados, foram utilizados
números para cada entrevistado para nomeá-los.
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO DA COPACOL
Este capítulo traz o histórico da Cooperativa em estudo, seus principais
momentos, e, em especial, a importância da atividade avícola para essa empresa.
Em seguida, mostra os resultados das entrevistas e, por fim, apresenta a análise e
discussão teórica, na qual, busca-se comparar os dados coletados na pesquisa de
campo com os preceitos da teoria Neoinstitucional e a Economia dos Custos de
Transação.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO CASO
A Cooperativa, segundo a Revista Copacol (2005), surgiu da necessidade de
gerar energia elétrica para o então distrito de Cafelândia, município de Cascavel. No
dia 23 de outubro de 1963, após fundada a primeira Cooperativa do Oeste
Paranaense, que iniciou suas atividades no dia 30 de novembro do mesmo ano.
Teve o apoio de um grupo de 32 agricultores, migrantes do Rio Grande do Sul e
Santa Catarina, que foram os sócios fundadores da COPACOL, liderados pelo Padre
italiano Luis Luise (in memorian), então vigário da Paróquia de Cafelândia–Pr. De
acordo com as atas:
A COPACOL foi fundada com os objetivos de: proporcionar aos associados à defesa de seus interesses econômicos e sociais, promovendo a venda em comum da sua produção, em estado natural, ou beneficiada, adquirir maquinários e outros artigos destinados às suas lavouras e gêneros e artigos de uso pessoal e doméstico, bem como, tudo o mais que for necessário (REVISTA COPACOL, 2005).
Diferente de uma sociedade de capital, onde se busca a remuneração do
recurso investido, na cooperativa o resultado gerado é distribuído aos seus
associados, proporcionalmente, ao volume operado durante o ano.
Inicialmente, eram dois os principais objetivos: a construção de uma usina
hidrelétrica para sanar o problema de falta de energia elétrica da Vila de Cafelândia,
e apoiar o movimento de fortalecimento da agricultura nascente, recebendo o nome
de “Cooperativa Mista Consolata Ltda”. Em assembléia geral do dia 19 de abril de
1969 ocorreu o desmembramento da Cooperativa; o segmento do setor energético
foi entregue à COPEL e houve a alteração de denominação para “Cooperativa
Agrícola Consolata Ltda – COPACOL”.
No início da década de 70, a COPACOL marcou definitivamente sua
presença quando, em Assembléia Geral Extraordinária, os sócios decidiram pela não
incorporação à Cooperativa de Cascavel que estava sendo criada, o que levou os
técnicos do INDA (Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário) a alterar o projeto
inicial, delimitando a área de ação. Este foi o marco, que contribuiu para o
recebimento de incentivos governamentais e linhas de crédito para financiamento da
infra-estrutura e desenvolvimento. Os produtores conseguiram melhores condições
para armazenar e garantir a comercialização dos seus produtos.
Em conjunto com outras cooperativas da região, foi constituída a Central
COTRIGUAÇU, com a finalidade de comercializar cereais, comprar insumos e
facilitar a exportação através do Terminal Portuário de Paranaguá. A Cooperativa, já
fortalecida na produção agrícola e visando oferecer novas alternativas a seus
associados, deu início a novas atividades de leite e suínos, filiando-se à Central
SUDCOOP, atual FRIMESA.
5.1.1 Descrição do Complexo Integrado Avícola
Segundo a Aviguia, A Vitrine da Avicultura na Internet, existem 49
abatedouros/Indústrias no Brasil, conforme anexo 06. Dentre estas, a COPACOL,
caso estudado nesta pesquisa.
Um capítulo muito importante da história da Copacol, e da história do Oeste
do Paraná é a avicultura. O pioneirismo - marca registrada da Cooperativa - também
esteve presente no momento em que esta se apresentou como uma alternativa
viável e concreta de capitalização para o seu associado. A implantação da
avicultura, na Copacol, partiu de uma idéia de diversificar. Com ela, o produtor
passaria a ter uma renda a mais a cada 60 dias, haveria economia na adubação da
terra com o uso da cama de aviário, além do aproveitamento da mão-de-obra
familiar disponível na propriedade.
A intenção da atividade foi apresentada ao quadro social da Cooperativa em
março de 1979. Nesse mesmo ano, a idéia foi amadurecendo e se desenvolvendo
com um grande número de agricultores interessados. As primeiras reuniões e
estudos para a concretização da idéia foram realizados já em maio de 1979.
Percebendo que a idéia teve grande aceitação por parte do quadro social, a
Cooperativa solicitou aos técnicos da ACARPA (Associação de Crédito e Assistência
Rural do Paraná), que realizassem um estudo de viabilidade econômica da proposta,
o qual foi apresentado ainda no mês de setembro de 1979.
O ano de 1980 foi decisivo e o projeto denominado Complexo Integrado
Avícola, composto de Matrizeiros, Incubatório, Fábrica de Rações, Integração com
Associados e Abatedouro de Aves, foi elaborado. Neste mesmo ano, a Copacol
selecionou 80 produtores integrados, que passariam a trabalhar com a avicultura. No
ano seguinte, dando prosseguimento ao projeto, teve início a construção da Fábrica
de Rações.
As obras dos Aviários, Matrizeiros, Incubatório e Abatedouro, tiveram início
em 1981, sendo executadas dentro do cronograma estabelecido pela empresa. Em
maio de 1982, o Abatedouro foi concluído. Com isso, a Copacol entrou em uma nova
fase, a da avicultura de corte, destinada ao mercado interno e à exportação.
Atualmente, conta com 805 associados integrados, 973 aviários construídos e abate,
por dia, 270.000 aves, que são comercializadas no mercado interno e externo,
principalmente, em cortes e produtos processados.
O atual complexo avícola é composto de fábrica de ração e concentrados,
matrizeiros, incubatório, aviários e abatedouro de aves.
A fábrica de rações e concentrados é uma das primeiras obras do complexo
construída para atender a demanda de ração. Ela alimenta as aves de corte, aves
de reprodução dos matrizeiros e também para atender criadores de suínos e
bovinos. A ração produzida destinada às aves é transportada para os matrizeiros e
aviários dos avicultores. A fábrica conta com um total de 5.920 m².
Os matrizeiros são construídos nos mesmos moldes dos aviários, o
matrizeiros são considerados a primeira peça do complexo avícola. Neles são
abrigadas as matrizes para a produção de ovos, os quais são selecionados e
encaminhados para o incubatório. Todo o sucesso das demais operações depende
da produção dos matrizeiros, que somam três unidades com um total de 83.808 m².
Além dos matrizeiros da Copacol, foram integrados nove produtores, que
são associados da Cooperativa e produzem ovos para o incubatório. Conforme
dados da tabela 10 a seguir:
Tabela 10: Matrizes Alojadas em 2007 - COPACOL
Alojamento de Matrizes no Ano de 2007 Nº Aves
Matrizes Recria - Copacol 680.000
Matrizes Produção - Copacol 243.000
Matrizes Produção - Terceiros 162.000
Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL
Para alojar as aves nos matrizeiros é necessário fazer um planejamento oito
meses antes do recebimento, dada a necessidade dos fornecedores de se
organizarem e para enviarem corretamente os pedidos feitos à cooperativa. Na
tabela 11, encontram-se os principais fornecedores de matrizes do Brasil e que
fornecem para a Copacol. O maior fornecedor é da linhagem Cobb.
Tabela 11: Fornecedores de matrizes – COPACOL – 2007
Fornecedor Lotes/ano %
Cobb 500 8 40 Cobb Fast 2 10 Ross 6 30 Avian 48 3 15 Hybro 1 5
Total 20 100
Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL
O incubatório é o local onde os ovos produzidos nos matrizeiros são
separados em compartimentos de acordo com o peso e a idade da fêmea e
abrigados em máquinas incubadoras, que mantém os ovos em uma temperatura de
37,5 graus centígrados, por um período de 18 dias. Em seguida, os ovos são
transferidos para os nascedouros, onde, após três dias, ocorre o nascimento dos
pintainhos, que após seleção, são separados por sexo, vacinados e distribuídos aos
avicultores integrados. O incubatório compreende uma unidade com 5.300 m². Na
tabela 12, pode-se verificar os ovos produzidos pela Copacol, seus integrados e
também a quantidade comprada de terceiros.
Tabela 12: Produção de Ovos – COPACOL – 2007
Produção Dia Mês Ano
Matrizeiros COPACOL 87.000 2.610.000 31.320.000
Matrizeiros Produtores 126.500 3.795.000 45.540.000
Compra de Ovos 75.000 2.250.000 27.000.000
TOTAL 288.500 8.655.000 79.560.000
Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL
Os aviários são construídos pelos avicultores integrados dentro dos padrões
recomendados pela cooperativa, abrigando os pintainhos que nascem no incubatório
e são transportados para a criação de aves de corte. As aves, alojadas nos aviários,
permanecem por um período de 48 a 50 dias (existem lotes de 30/33/35 dias), são
criadas de acordo com as orientações técnicas necessárias para o bom
desenvolvimento e qualidade. Os aviários totalizam 942 unidades com um total de
1.083.532 m². Possuem padronização dos modelos dos aviários, que apenas
mudam de tamanho em metros quadrados, sendo as seguintes metragens: 540 m²,
792 m², 1.084 m², 1.260 m², 1.560 m² e 1.840 m². O volume de aves confinadas por
aviário/produtor integrado é proporcional a 11 (onze) aves por metro quadrado. A
quantidade de pintinhos produzidos pela Copacol e a quantidade comprada de
terceiros conforme a tabela 13:
Tabela 13: Produção de Pintinhos – COPACOL – 2007
Produção Dia Mês Ano
COPACOL 238.500 6.201.000 74.412.000
Compra de terceiros 13.900 361.400 4.336.800
TOTAL 252.400 6.562.400 78.748.800
Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL
O abatedouro de aves é o local onde ocorre o abate das aves e o
processamento das carnes, dando origem a diversos produtos: desde frango inteiro,
vários tipos de cortes, produtos temperados e industrializados, que visam atender o
mercado interno e externo. Todo o processo de produção e armazenamento dos
produtos passa por um rigoroso controle de qualidade e acompanhamento
permanente dos técnicos do Serviço de Inspeção Federal (SIF). O abatedouro conta
com 15.708.028 m². A quantidade de frangos abatidos, consta na tabela a seguir:
Tabela 14: Frangos Abatidos – COPACOL – 2007
Produção Dia Mês Ano
COPACOL 270.000 5.940.000 71.280.000
Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL
O início do processo se dá no recebimento dos grãos, soja, milho, sorgo e
triticale, matéria-prima, produzida pelos próprios cooperados e utilizada na fábrica de
rações e concentrados.
A fábrica de rações é a responsável em manter a alimentação das aves
dentro de toda a estrutura do complexo. A ração segue para os matrizeiros e
aviários. Os núcleos matrizeiros produzem ovos férteis. Após seleção, são
encaminhados para o incubatório, onde ocorre o desenvolvimento em “chocadeiras
elétricas”, o que permite o nascimento dos pintinhos em 24 horas. Em seguida são
encaminhados aos aviários integrados, onde permanecem em média 45 dias,
período denominado de engorda. Posteriormente, voltam para a Cooperativa
(agroindústria processadora) para o abate. As aves abatidas são processadas na
própria Cooperativa, no local em que se denomina “abatedouro de aves”. Após este
processo, os produtos são embalados e, finalmente, distribuídos para o mercado
nacional e internacional. A estrutura da cadeia produtiva de frango da Cooperativa
Agroindustrial Consolata, que serve a todo o processo descrito, pode ser visualizada
por intermédio da Figura 2.
Pintos de um
dia para matrizes
Matrizeiro COPACOL
Central Santa C ruz
Incubatório COPACOL
Nova Aurora
Aviários COPACOL
Frango de Corte
Abatedouro
Cafelândia
Unidade de Vendas
Frango COPACOL
Brasília
Fábrica de Ração
Cafelândia
Exporta ção Consumo
Interno
Transporte
Figura 2: Fluxograma de produção de frango de corte da COPACOL
Fonte: Própria a partir de dados da COPACOL
A Copacol é uma cooperativa de grande porte e tem sua sede no município
de Cafelândia, no Oeste do Paraná, com unidades nas localidades de: Nova Aurora,
Formosa do Oeste, Jesuítas, Iracema do Oeste, Jotaesse, Universo, Central Santa
Cruz, Palmitópolis e Carajá. As unidades de vendas encontram-se em Brasília-DF,
Campo Grande-MS, Curitiba-PR, e têm capacidade de armazenagem de 262 mil
toneladas. A composição do seu quadro social em 31.12.2006 era de 4.258
associados, sendo distribuídos por área, conforme tabela 15.
Tabela 15: Composição Fundiária dos Associados da Copacol – 2006
ÁREA HECTARE Nº ASSOCIADOS (%)
001 – 011 1.923 45,16
011 – 050 1.849 43,42
051 – 100 292 6,86
101 – 500 172 4,04
501 acima 22 0,52
Total 4.258 100,00
Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol (2006).
Na tabela 16 é apresentado o comparativo de recebimento de grãos nos
últimos três anos.
Tabela 16: Comparativo Recebimento de Grãos – 2006
PRODUTO QUANTIDADE (2004)
QUANTIDADE (2005)
QUANTIDADE (2006)
Soja (saca 60 Kg) 3.067.435 3.488.651 3.133.316
Milho (saca 60 Kg) 2.383.690 2.853.441 5.104.569
Trigo (saca 60 Kg) 1.073.290 1.351.346 395.288
Café beneficiado (sc 60 Kg)
46.379 18.125 36.528
Algodão (arroba) 178.852 250.041 129.775
Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol (2006).
A evolução da produção animal da Copacol está descrita na tabela 17, onde
além das atividades voltadas ao frango, destaca-se a ração, o leite e os suínos.
Tabela 17: Evolução da Produção Animal na Copacol – 2006
PRODUTO QUANTIDADE (2004)
QUANTIDADE (2005)
QUANTIDADE (2006)
Ovos (und) 74.775.939 83.688.249 67.180.429
Pintainhos (cab) 67.196.631 77.336.188 68.847.544
Aves abatidas (cab) 62.042.006 72.080.048 69.029.065
Carne produzida (kg) 111.714.831 130.211.497 125.366.694
Média abate aves/dia(cab) 243.000 245.000 246.700
Rações (ton) 318.863 376.389 386.765
Leite (litros) 5.065.892 5.048.940 5.536.715
Suínos (Kg) 3.603.713 2.712.528 5.010.291
Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol. (2006).
Os principais serviços oferecidos aos associados pela Copacol são: compras
e vendas em comum, beneficiamento e armazenamento de produtos agrícolas,
transporte, assistência técnica e administrativa, fornecimento de insumos e bens de
consumo, repasse de crédito, informações sobre o mercado do agronegócio,
meteorologia e pesquisa agropecuária, formação cooperativista e social, integração
avícola e suinícola, integração bovina de leite, fabricação de rações e
beneficiamento de algodão. Isso impacta no número de colaboradores diretos que
era, em 2006, um número de 4.686 (Quadro 5), empregando pessoas, direta ou
indiretamente, em toda sua área de atuação.
Tabela 18: Evolução do Quadro Funcional da Copacol – 2006
ANO COLABORADORES
2003 3.529
2004 4.000
2005 4.340
2006 4.686
Fonte: Relatório do Conselho de Administração da Copacol (2006)
Com o intuito de manter seu quadro social atualizado com as inovações
tecnológicas, a Cooperativa implantou o PPPR – Programa de Profissionalização do
Produtor Rural e o Programa de Proteção a Saúde do Agricultor e a Preservação da
Qualidade de Vida no Campo. A Área Experimental existente propicia a divulgação
das melhores e modernas opções de tecnologias para o associado. A modernização
da Unidade de Beneficiamento de Sementes (UBS) tem destacado a Copacol no
setor sementeiro nacional, pela qualidade física e biológica de suas sementes, o que
tem proporcionado ao quadro social, redução de custos e maior eficiência no plantio.
Nota-se que, desde o final dos anos 90, a Copacol investe constantemente
na qualidade dos seus produtos e processos, sendo que atualmente mantém
certificação de qualidade ISO 9001, BRC e APPCC para o seu processo de
processamento e comercialização de frango e derivados.
Em 2000, destaca-se a implantação do Sistema de Gestão Integrada - SAP
R/3. Este sistema possibilitou maior agilidade, eficiência e integração dos controles
administrativos, contábeis e financeiros, além de gerar informações para a gestão da
empresa nos níveis operacional, tático e estratégico, “on line on time”.
Em novembro de 2004, a Copacol aderiu ao Pacto Global, que são princípios
universais promovidos pela ONU, os quais, no Brasil, foram vinculados aos Objetivos
de Desenvolvimento do Milênio, caracterizando-se em “8 jeitos de mudar o mundo”.
Dando continuidade a esta filosofia, foi instituído o propósito estratégico “DNA
Copacol 1/40/5” (Figura 3), em que a cooperativa estabeleceu objetivos previstos
para concretização até 2008.
Segundo Relatório do Conselho de Administração (2006) foi registrada, entre
os anos de 2004 e 2006, mais uma gestão em que uma longa trajetória de ações foi
percorrida pela Cooperativa no campo econômico e social. A instituição mostrou ser
referência, não apenas no setor agroindustrial do país, como também, na
preocupação com o bem-estar e a qualidade de vida dos seres humanos.
Muito antes de aderir ao Pacto Global, a Copacol já contribuía para o
desenvolvimento sustentável através de ações específicas na sua área de atuação.
Seja repassando melhores resultados financeiros ao quadro de cooperados com
apoio destes, dos colaboradores e da comunidade ou desenvolvendo projetos de
preservação ambiental e de cunho educacional, a Cooperativa sempre ocupou um
lugar de destaque no cenário brasileiro, mostrando o seu pioneirismo também para
com as questões sociais. Nesse tempo todo, a conjuntura econômica do país
mudou, bem como as relações da sociedade e as dificuldades que tiveram que ser
superadas a partir de estratégias e decisões, que continuam sendo executadas até
hoje, garantindo segurança e credibilidade para os que ajudam a construir a história
da Copacol.
Como orientação para gestão da empresa, foi proposto o projeto
fundamentado no logotipo apresentado na Figura 3.
Figura 3 - Logotipo do Propósito Estratégico DNA COPACOL 1/40/5
fonte: site copacol – www.copacol.com.br
O projeto compõe-se dos seguintes objetivos: Desempenho(D), Natureza (N)
e Aliança (A)
O Desempenho (D) envolve alcançar 1 bilhão de faturamento até 2008
buscando melhorias na produtividade, investindo em capacitação humana,
monitorando e controlando custos e inovando seus produtos.
A Natureza (N) requer recuperação das matas ciliares em 40 rios, córregos e
nascentes, preservando o meio ambiente e a água potável; recolha de embalagens
de agrotóxicos, bem como promover a arborização urbana, o reflorestamento e a
conscientização da comunidade, no tocante à redução do desperdício de água;
A Aliança (A) implica em fortalecer a aliança entre associados e a
comunidade, integrando 5.000 crianças em atividades extracurriculares, visando o
desenvolvimento educacional, ajudando na formação cidadã das gerações futuras.
A participação dos cooperados e familiares na gestão da cooperativa, bem
como nos programas econômicos e sociais, objetivam melhorias na qualidade de
vida, com uma visão profissional e social, crítica e ética; norteiam e consolidam uma
agricultura sustentada com geração de resultados e benefícios para toda a
comunidade. Sua missão é integrar valor à vida, desenvolvendo ações de
cooperação no agronegócio, buscando continuamente a excelência na produção de
alimentos, que proporcione a satisfação dos clientes, gerando renda e bem estar aos
associados, colaboradores e parceiros.
5.2 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO
Os resultados dos dados coletados na pesquisa, através de entrevistas
semi-estruturadas, estão apresentados a seguir, separados pelos respectivos
segmentos: fornecedor, processador e produtor.
5.2.1 Entrevista com o Segmento Fornecedor de Matrizes
No segmento fornecedor de matrizes, foram entrevistados os dois maiores
fornecedores do Brasil e do Mundo. São também os maiores fornecedores para a
COPACOL, conforme tabela 11, apresentada anteriormente.
Nas entrevistas, os fornecedores foram questionados sobre o ambiente
competitivo, insumos, ambiente institucional e econômico, e também sobre as
relações de coordenação e governança existentes no segmento e na cadeia como
um todo. Essa entrevista é semi-estruturada e se encontra no apêndice A.
5.2.1.1 Ambiente competitivo
Quanto ao ambiente competitivo, foram questionados sobre a caracterização
do ramo de atividade em que atuam em termos de concorrência: mercado,
concentração e competição. O fornecedor A, destaca que já existiram muitos
concorrentes nessa atividade, mas que atualmente operam quatro principais grupos
no mundo e o grupo do qual fazem parte, é líder com 49% do mercado mundial. O
fornecedor B, diz que para se manter no mercado precisa ter estabilidade e
qualidade, pois há poucas empresas que trabalham com genética e são todas
estrangeiras, buscando assim, uma diretriz mundial, para se manter no mercado. Ele
destaca ainda, que é necessário ter um produto altamente competitivo
acompanhado por serviços qualificados, influenciando assim na sua performance.
Ainda observando o ambiente competitivo, foi questionada a importância da
matriz para a competitividade da cadeia produtiva e ambos os fornecedores
disseram que ela é fundamental, pois afeta diretamente o custo de produção na
plataforma da pirâmide da cadeia produtiva do frango. O fornecedor B completou
dizendo:
Se você voltar aí uns vinte anos atrás, uns trinta anos atrás, o frango demorava 60 dias, 65 dias pra dar dois quilos. Então a cada ano, a genética investe muito. Nós mesmos investimos 36 milhões de dólares por ano em pesquisas, que nem sempre é garantido que você vai ter o retorno pra isso aí. É um dinheiro que você tem que deixar lá pra melhorar o produto. Então, hoje, com 38 dias, você tira um frango com dois quilos.
Outra pergunta foi sobre a cadeia logística existente entre fornecedor e
processador. Os dois fornecedores responderam que trabalham com carga viva e
que esse produto precisa chegar com prazo de um dia até o cliente e livre de
salmonela. Quanto ao transporte, ele é próprio e o cuidado ao transportar essa
mercadoria é essencial, pois tem um alto custo, não pode morrer e nem se expor às
doenças. O fornecedor B explicou que é necessário uma estratégia para diminuir
riscos, tanto sanitários, como de distribuição, já que essa carga precisa chegar com
segurança ao cliente. O risco de doenças existe, mas explicou que estão instalando
granjas em vários estados, pois se ocorrer algum foco de doença e uma região for
condenada, terá uma segurança em outro estado. Já a questão de entrega, ele
explica que 75% dos processadores estão concentrados na região sul e sudeste;
são nessas regiões que eles têm o maior número de granjas de avós, para a
produção de matrizes que serão entregadas para o processador, respeitando o
prazo de um dia de nascimento. Porém, isso não acontece com o nordeste, pois
representa 7% do mercado brasileiro e instalar granjas de avós seria um risco muito
grande, pois, segundo ele, trata-se de um investimento muito alto, conforme explica:
Uma avó custa trinta dólares, trinta dólares. Tem um cliente que compra seiscentos mil dólares, numa só vez, ou então um milhão e duzentos mil reais. Seiscentos mil dólares ele compra, um caminhão, então tem um valor de seiscentos mil dólares lá dentro. Você imagina então como é perigoso.Não tem como a gente não ter medo entendeu..não tem como ter várias unidades...não tem como trabalhar assim.
Os fornecedores foram unânimes ao ressaltar a necessidade de um bom
planejamento para, assim, cumprirem com suas obrigações e prazos, uma vez que,
para alojar um pintinho, há a necessidade de uma matriz, que precisa de uma avó e
de um avô para nascer e, consequentemente, de uma bisavó. Com todo esse
planejamento, leva-se muito tempo para adquirir o produto. O fornecedor B afirma
isso, dizendo:
Você quer um produto, você quer um volume, você quer um produto da característica X, você quer um produto hoje, então eu tenho que ficar sabendo disso cinco anos atrás, porque eu tenho uma bisavó pra alojar, eu tenho uma avó pra alojar, pra depois nascer a matriz, então depois, dá entre quatro e cinco anos. Então por isso nós estamos tentando desde 2000 mais ou menos, a gente ta fazendo um trabalho muito forte de mudar o mercado, mas o que não foi fácil, agora praticamente do ano passado pra cá, que nós estamos conseguindo fazer, os pedidos antes. Claro que o pessoal não me passou, 2009, mas 2008 já está fechado, a venda pra 2008 já está fechado. Claro, é virtual, real é só depois que o cliente receber.
Este fornecedor, de acordo com a pirâmide a seguir, consegue demonstrar,
que sem o planejamento e o controle, tanto em volume como em qualidade, não é
possível manter-se no mercado.
Figura 4 - Importância da Genética para a Cadeia do Frango
Fonte: Fornecedor B
A elite é produzida fora do Brasil, tanto para o fornecedor A como para o B.
Cada elite ou pedigree, como é conhecida, produz 20 bisavós. A bisavó produz 31
avós, considerando-se que cada avó produz 40 matrizes e a matriz é responsável
por 142 pintinhos, sendo que, cada pintinho se transforma em dois quilos e cem
gramas de carne de frango. Ou ainda, no exemplo da pirâmide anterior, 135 elites
são responsáveis por alimentar 27.732.600 brasileiros em um ano, conforme dados
fornecidos pelo fornecedor B.
Sobre as vantagens e desvantagens nas relações entre os fornecedores e
processadores, o fornecedor B disse que “a principal vantagem nossa como
genética, é conseguir difundir o nosso produto como escala industrial de ponta” e
afirma que outra vantagem é a questão da sanidade, pois se ocorrer algum
problema sanitário, os custos serão divididos entre fornecedores. Como
desvantagem, dizem que existe uma menor lucratividade.
Quanto à qualidade do produto, ambos realizam exames e testes em todos
os produtos genéticos, para buscar resolver possíveis problemas antecipadamente e
complementam que o diferencial para um produto de qualidade é a tecnologia, tendo
um investimento alto nesse ambiente. Outro ponto que pode prejudicar a qualidade
do pintinho é a idade da matriz, pois no início da produção e também no final da sua
vida útil, não tem ovos de boa qualidade.
Na questão sobre investimento, foi perguntado se planejam investir mais a
curto, médio ou a longo prazo. O fornecedor A disse que precisa investir sempre a
curto, médio e longo prazo. Já o fornecedor B diz que existe uma falta de matrizes
no mercado, devido a demanda, por esse motivo, não tem como trabalhar a curto
prazo.
5.2.1.2 Ambiente institucional
Foi questionado se existe algum tipo de fiscalização sobre a empresa e o
que dificulta ou facilita o seu desempenho. O fornecedor A diz que existe o PNSA –
Programa Nacional de Sanidade Avícola – que faz inspeções do Ministério da
Agricultura, e coleta amostras das aves, afirma que as regulamentações, no Brasil,
são maiores que em outros países.
Já o fornecedor B diz que a genética é responsável pelo suprimento da
cadeia do frango e que, certamente, as maiores pressões ocorrem nesse segmento,
principalmente pelo Ministério. Mas afirma também que facilita no sentido de criar
normas, fazendo com que nem todos se enquadrem. O problema encontrado é a
dependência do governo e o governo é muito moroso em tudo isso.
Quanto à carga tributária, ambos afirmam que se fosse reduzida, com
certeza a cadeia se tornaria ainda mais competitiva. O fornecedor A diz que existem
muitas fontes. “Os grandes investimentos são usados, os BNDS automático, que
também é uma linha de crédito para grandes investimentos, para equipamentos o
FINAME Agrícola.” Já o fornecedor B diz não pegar dinheiro de terceiros, porque
quando necessitam, buscam-no emprestado na própria multinacional.
5.2.1.3 Ambiente econômico
Quanto ao ambiente econômico, os fornecedores afirmam que existem
oscilações naturais ao longo do ano; um exemplo a ser citado, são as proteínas que
são consumidas mais no inverno. Outra questão levantada pelos fornecedores é a
possibilidade de faltar milho, já que a demanda mundial por milho vem aumentando
significativamente. Segundo os fornecedores, como conseqüência, há um aumento
no preço do frango, pois os valores terão que acompanhar o mercado.
Outro ponto discutido foi a gripe asiática e a sua repercussão no mercado
mundial e nacional no ano passado. Os fornecedores afirmaram, que tiveram um
grande prejuízo e que a cadeia, como um todo, perdeu.
5.2.1.4 Coordenação e governança na cadeia produtiva do frango
Uma pergunta feita aos fornecedores, foi quanto ao contrato para com o
processador. Ambos disseram que não existe contrato e sim um pedido efetuado
através de um e-mail e confirmado por eles, também, através de um e-mail. Afirmam
que o próprio pedido funciona como um contrato, pois existe nele a quantidade,
preço, as especificações do pintinho, vacinas e as garantias de biosegurança.
Ressaltam que existem processadores que fazem os pedidos em duplicidade com o
concorrente e escolhem qual fornecedor comprar no momento do recebimento
alguns meses depois do pedido ou no momento de sua confirmação, que ocorre 45
dias antes da entrega. Ambos os fornecedores afirmam que isso não ocorre com a
cooperativa em estudo, tanto fornecedor quanto empresa cumprem seus pedidos,
declaram os entrevistados.
Foi questionado se existe algum risco do fornecedor não entregar a matriz
conforme o pedido. Responderam que pode ocorrer, pois em épocas de maior
demanda pelo produto, se acontecer de perderem um lote de avós por sanidade,
pode faltar matriz e deixar de cumprir com os pedidos. Porém, o fornecedor B afirma
que deixará de cumprir o pedido com o processador que tenha deixado de cumprir o
seu pedido no passado.
O Fornecedor B esclarece que:
Gostaríamos que fosse tudo por contrato, mas infelizmente no Brasil, ninguém tem essa cultura de trabalhar com contrato, mas acredito que o contrato, gera segurança para as duas partes. Você produz, você tem certeza que o teu cliente vai comprar o teu produto, que você produziu. Hoje o que acontece, a gente tem essa programação, mas se o cliente cancelar, que nem aconteceu no ano passado, ano passado teve uma crise violenta no cenário mundial, nós recuamos, porque não adianta você forçar o cliente a pegar o produto, porque ele não vai ter como absorver, então a gente trabalha com uma previsão, mas não tem como trabalhar por contrato, até porque ninguém trabalha por contrato.
Outra questão abordada foi quanto à existência de serviços adicionais
oferecidos aos clientes, além daqueles vinculados ao produto principal
comercializado. Ambos afirmaram a necessidade de visitas técnicas a cada dois ou
três meses, além da assistência sempre que ocorrer algum problema. Argumentam
que o serviço é o diferencial no fechamento do pedido e na concretização de uma
parceria. O fornecedor B diz que o slogan da empresa, “descubra os nossos
serviços”, conhecido mundialmente, e a visita realizada todos os anos aos Estados
Unidos com o objetivo de apresentar o processo de produção que se inicia neste
país, proporcionou a ele e aos outros, mais confiança na empresa onde se
associaram.
Outra questão foi quanto à expectativa da empresa em relação ao cliente
Copacol. Responderam que estratificam o mercado e que por se tratar de uma
Cooperativa do Paraná e produzirem os grãos, que é a principal matéria prima para
a ração, ela tem um diferencial competitivo e sai ganhando no mercado. O
fornecedor A complementa dizendo que “são clientes estratégicos e fundamentais
para nós, as Cooperativas do Paraná, e entre elas a Copacol, e é um parceiro,
antigo, tradicional, que nós gostaríamos de continuar por um bom tempo”.
O fornecedor B diz que:
A Copacol foi uma das primeiras cooperativas aqui da região a mexer com avicultura, eles têm um potencial que às vezes nem eles conhecem, e a Copacol sempre foi ética conosco, a gente vê assim a Copacol tanto no frango dela, que o pessoal dificilmente você ouve falar que o frango dela tem água...tem alguns que colocam até 60%, então isso aí você vai perdendo credibilidade na marca. E a marca Copacol é muito forte nessa questão de produtos, e como fornecedor também, nunca tivemos problemas. Então é considerado um cliente top nosso hoje. Não é o maior, realmente não é o maior, só que 70% dos clientes em números, se fazer vezes número de clientes, 70% desses clientes estão na faixa do perfil da Copacol, que é cliente até no máximo, 360 mil aves. Então, 70% deles, são de um a 360 mil. Certamente eles são muito importantes. Então a gente prefere ter clientes do tamanho de uma Copacol, do que ter clientes muito grandes, até pelo risco né.a gente tá investindo nesse tipo de cliente.
Foi perguntado aos fornecedores, quem tem o maior resultado na cadeia
produtiva do frango. Eles afirmaram que é o processador, aquele que exporta e
industrializa. O fornecedor B complementa dizendo:
O processador, claro, não pode ser pequeno né, tem que ter o tamanho. Acima de 110 mil aves por dia. Um tamanho médio aí, um abate médio acima de 110 mil aves por dia, e muito violento. Se falasse assim, se eu fosse produzir, não, com certeza não tenho nenhuma dúvida, o processador ganha muito mais.
Quando perguntado se a empresa buscava melhorar a imagem do produto e
qual a importância de interação com o produtor e consumidor nesse processo,
disseram que precisava acompanhar o mercado e destacar a importância da
genética em produzir o frango com a preferência do consumidor.
A empresa não vai até o produtor do frango ou o consumidor, mas o
segmento se articula com as organizações e as instituições como a UBA – União
Brasileira de Avicultores, a ABEF que é Associação Brasileira dos Produtores e
Exportadores de Frangos, a APINCO que é Associação Brasileira dos Produtores de
Pintos de Corte, estas por sua vez, as orientam perante as exigências do mercado,
passando-lhes todas as informações da avicultura no Brasil e no mundo. O
fornecedor B explica melhor esse processo dizendo:
Nós temos a União Brasileira de Avicultura, UBA, nós temos a ABEF, que é do setor de carnes, nós temos a APINCO que é dos produtores de pintinhos e nós temos essas três entidades que vamos dizer é quem cuida do departamento de carnes, do setor de carnes no Brasil. É claro que cada uma, quem vende pintinho trabalha com a APINCO, quem trabalha com os frigoríficos aí normalmente é a ABEF, pessoal da carne e nós articulamos também com a UBA. Então tem relação com as três, com os três segmentos. Ah, precisamos ver alguma lei, vamos dizer, de um setor, nesse sentido. Então o pessoal se mobiliza para tentar trabalhar dessa forma.
Foi questionado os fornecedores, quem poderia ser o possível agente
coordenador na cadeia de carne de frango. O fornecedor A diz que essa
coordenação ocorre através das entidades UBA e APINCO. O fornecedor B diz que
o maior articulador hoje é a UBA, constituída de grandes empresas que têm a
participação.
Na seqüência, procurou-se averiguar como o sistema de Cooperativa
impacta no mercado do frango. Os fornecedores responderam que o diferencial da
cooperativa se faz por estar próximo às matérias-primas. O fornecedor B
complementa:
A cooperativa só deu certo aqui na região oeste do Paraná, pela característica, talvez de pequenas propriedades, de diversificar a produção, de falta de opção, de cultura, [...] então, o que acontece aqui, a cooperativa te dá garantia, as cooperativas te dão garantia que você vai ter o produto onde colocar, né, mesmo você sendo pequeno você pode ter diversificado a tua propriedade, você vai ter onde vender o teu produto, e o frango é mais uma opção, dentro você pode produzir milho, soja, leite, e o frango a cooperativa pega. [...] antes a cooperativa fazia o que, vendia os grãos, e hoje ela transformou em carne. Então é melhor você vender o frango do que vender a grão, valor agregado e a cooperativa tem muito grão.
Afirmam que a cooperativa é diferente de uma empresa na hora que se trata
de fidelidade e parceria com os fornecedores, porque procuram sempre cumprir com
as obrigações, o que passa maior segurança. Não acreditam também na
possibilidade de falência, pois a cooperativa não depende apenas de uma pessoa ou
só de um segmento.
A ultima questão aplicada foi quanto às expectativas para o futuro da cadeia
produtiva de frango. Pareceram ser otimistas ao concluírem que as pessoas tendem
a comer mais carne de frango nos próximos anos e que isso é uma estimativa
mundial, melhorando ainda mais o panorama do frango no Brasil e no mundo.
O fornecedor A afirma que:
Nós vamos crescer acima das taxas de crescimento mundial, vai haver uma concentração de produção nos outros paises emergentes, cada vez mais nós vamos produzir mais aqui, vai ficar inviável produzir na Europa e nos Estados Unidos, e nós vamos continuar exportando, mais não tem muito espaço pra isso, é que nós já temos 40% do mercado mundial. [...] então eu vejo como uma, boa perspectiva, muito importante é manter a disciplina, não deixar entrar nenhum vírus da influenza aviaria aqui pois esse é o maior risco que corremos hoje.
Para o fornecedor B, o que mais influencia é o poder aquisitivo das pessoas.
Segundo ele, com poder aquisitivo maior, as pessoas passam a consumir mais
proteína e países como Brasil, Rússia, Índia e China desenvolvem-se rapidamente,
principalmente na questão da avicultura. Termina a entrevista dizendo que:
A tendência do frango só é crescente, o consumo do frango no Brasil ta com 36, deve ir pra 40, a China ta com 8, deve ir pra 30. [...] a América do Sul tem uma pobreza violenta, deve aumentar ou melhorar o poder aquisitivo em relação ao consumo de frango, a Argentina tem uns vinte quilos, a Argentina deve ir pra trinta. Outros lugares ta com seis deve ir pra doze, rapidamente, então o consumo de frango no mundo vai ter...onde que pode produzir? Um dos principais lugares do mundo que pode produzir é o Brasil. E não é o que o brasileiro fala, eu mesmo, os meus patrões são americanos, eles tão levando isso em conta, eles tão investindo aqui. Por que a Sadia tentou comprar a Perdigão...porque as grandes empresas, elas não tem mais visão local. Elas têm escritórios no mundo inteiro, então elas já estão participando da cultura, da evolução das regiões, vamos dizer da Europa, da Ásia, então elas já estão conseguindo enxergar isso aí que, o que a gente não enxerga aqui, então uma exportação de setenta mil toneladas por mês, hoje já estamos com 260, 270, o ano que vem deve bater as 300 mil toneladas. E não tem como. [...]a verdade é que o Brasil vai crescer e não adianta. Se o mundo não crescer, o Brasil vai crescer, sabe por que? Eles vão perder para o Brasil porque o nosso custo é o melhor do mundo ainda. O custo da mão-de-obra no Brasil é baixo e nós temos grãos pra produzir, tudo isso que a gente vai produzir, nós temos grãos. [...] A única questão é financiamento, linha de crédito, juros, tributário, corrupção, essas coisas atrapalham e ainda a morosidade das entidades do governo.
Na figura 5, foram levantados os principais problemas e incertezas
destacados pelos fornecedores nas entrevistas:
Problemas (Incertezas)
Transporte/ Distância
Oscilações Climáticas
Demanda
Custo
Planejamento Sanidade
Tributação Idade da Matriz
Figura 5 – Incertezas levantadas pelos fornecedores
Fonte: entrevista com fornecedores
A sanidade é muito destacada pois a incerteza quanto ao vírus da gripe do
frango, e mesmo encontrando-se em países distantes, sem chegar ao Brasil,
repercutem problemas de barreiras nas exportações.
Outra incerteza destacada é o cuidado com o planejamento, pois a falta dele
entre processadores e fornecedores, resulta em sobra ou falta de matrizes no
mercado e, com isso, resulta também em prejuízo para ambos os envolvidos;
O custo alto existente pode repercutir em grandes prejuízos, qualquer
problema existente, tanto com sanidade das aves como com atrasos nos
transportes, levam à condenação dessas aves.
Os tributos, segundo os fornecedores, são uma incerteza, já que os custos
são altos e a produção leva cinco anos até se transformar em carne. Durante este
tempo ocorrem mudanças de impostos e tributos cobrados em vários momentos na
cadeia, tanto na logística como nas matérias primas necessárias para a produção;
A Idade da Matriz também é uma insegurança, pois, existe uma idade
apropriada para a reprodução de ovos, a matriz começa a produção com 22
semanas, mas com 40 semanas atinge seu patamar principal, produzindo até 60
semanas, com isso, ocorrem problemas de pintinhos menores e mais frágeis,
precisando de melhores cuidados para se desenvolver.
Outro fator é a demanda, uma vez que com o aumento excessivo de
produção de carne e uma falta de programação de matrizes, ocorre problemas de
cumprimento dos pedidos entre processador e fornecedor, diminuindo uma
confiança antes conquistada.
As oscilações climáticas, tempestades, altas ou baixas temperaturas, levam
a uma quebra na produção de ovos e o aumento de mortalidade de aves, causando
um prejuízo e, sem dúvidas, essa será sempre a maior incerteza existente nessa
cadeia, podendo ser superada apenas pela questão sanitária.
O transporte e a distância, também se tornam uma incerteza, visto que as
regiões mais distantes e sem granjas de avós, se tornam um risco pois a matriz
precisa viajar com menos de um dia de vida e a incerteza da chegada segura
sempre é uma preocupação.
5.2.2 Entrevista com o Segmento Processador
Nas entrevistas com o processador, os funcionários foram questionados
sobre a competitividade na cadeia produtiva do frango quanto ao produtor, controle e
incentivos, quanto ao fornecedor de matrizes e insumos, e por fim, questões sobre
coordenação e governança existentes na cadeia produtiva do frango. Esta entrevista
semi-estruturada está no apêndice B.
Para caracterizar as pessoas entrevistadas, foi elaborado o quadro 3, onde
especifica as funções e cargos, bem como, anos de trabalho na empresa e
atividades desempenhadas durante os anos. Foi entrevistado também o Sr. Valter
Pitol que é diretor/presidente da COPACOL.
Cargo/Função Ano de Admissão
Gerente Administrativo e Financeiro 1982
Gerente de Abatedouro 1993
Supervisor de Matrizeiros/Incubatório 1999
Supervisor de Integração Avícola 1995
Encarregado de Fomento 1987
Veterinário de frango 2005
Supervisor de Transporte/Expedição 1979
Supervisor de Suprimentos 1977
Quadro 3 - Cargos e funções dos entrevistados
Fonte: Própria a partir de informações dos entrevistados da COPACOL
5.2.2.1 Competitividade
A primeira questão abordada nesta entrevista no que se refere à
competitividade, foi sobre a estrutura da cadeia produtiva do frango e pode-se
observar que todos os entrevistados têm um conhecimento amplo sobre os
segmentos que compõem essa cadeia. A resposta do Supervisor de Integração
Avícola afirma isso:
A cadeia produtiva de frango, eu vejo de uma forma muito organizada, ela é uma produção verticalizada. Ela começa desde a produção de matrizes, dentro da Copacol, na verdade, porque esse processo pode vir desde o avozeiro ou pedigree, mas a Copacol tem as mesmas condições de matrizes, produção de ovos, incubatório, produção de pintainhos, fábrica de ração, aí vai para a produção de frango de corte, o abate e a comercialização, então é um processo verticalizado e integrado. E isso dá uma condição de você fazer uma rastreabilidade, fazer todo um acompanhamento, uma monitoria de todo o seu processo que te garante uma qualidade fundamental, no meu ver, para a conceptividade desse processo no mercado.
Segundo o presidente da cooperativa, a cadeia produtiva do frango
representa atualmente sessenta e dois por cento das atividades de faturamento da
cooperativa.
Quanto à contribuição dessa cadeia para a região e para o estado, todos
concordam ao dizer que contribui muito, não só para o estado e região, mas para a
vida de todos os envolvidos. Segundo o gerente administrativo e financeiro:
O estado do Paraná se tornou o maior produtor de frango do Brasil, e na região oeste do Paraná é onde está a grande concentração. A Copacol foi pioneira em cooperativa, em forma de cooperativa a Copacol foi a primeira do Brasil e hoje seguida por várias outras cooperativas. Eu vejo uma diferença bastante significativa, principalmente para o produto no sistema de cooperativa: numa integração de uma empresa não cooperativa, é claro a operação ela é muito parecida, ela é muito similar, mas numa empresa não cooperativa o produtor entrega o frango, recebe pelo seu frango e acabou ali, Na cooperativa ele tem a condição de participar no resultado da comercialização. Quando ele entrega o frango ele tem uma renda equivalente, é claro que a renda do avicultor depende muito dos resultados técnicos, de campo, então dizer assim que na cooperativa ele recebe mais, ou recebe menos é muito relativo...
A Copacol abrange na produção mais de 10 municípios, entre eles Cascavel,
Corbélia, Cafelândia, Nova Aurora, Jesuítas, Formosa, Iracema, Tupãssi, Toledo, IV
Centenário, Goioêre e Ubiratã.
Os principais problemas apontados na cadeia produtiva e descritos pelos
entrevistados, encontram-se na necessidade de planejamento, nos problemas
sanitários destacados pelo supervisor de Integração Avícola e na logística,
principalmente na chegada aos aviários e afirma que a mão-de-obra no abatedouro
vem sendo um impasse hoje. O gerente de abatedouro completa dizendo:
Olha, o principal problema na cadeia produtiva hoje...produção não é problema. Matéria-prima não é problema...é, mão-de-obra é problema, é um grande problema hoje...estamos buscando gente a cem quilômetros de distância.
A Copacol, segundo o gerente administrativo/financeiro, vem buscando
algumas soluções para tentar sanar o problema da mão-de-obra:
Estamos investindo na compra de terrenos, na construção de moradias, gerar condições pra que as pessoas possam se transferir pra cá, morar aqui, morar próximo da indústria, claro que a gente não ta buscando cem por cento dos trabalhadores morar aqui, mas que essa proporção que hoje está em cinqüenta por cento seja um pouco menor, que ela diminua. Eu acredito que até um raio de cinqüenta quilômetros, não é bastante problema. A pessoa se deslocar cinqüenta quilômetros pra trabalhar e voltar, mas acima de cinqüenta já se torna cansativo.
Outra questão levantada pelo Supervisor de Matrizeiros/Incubatório são as
questões ambientais, mas completa dizendo que existe um trabalho no aspecto de
meio ambiente, sendo destacado a questão de responsabilidade ambiental.
Todos os entrevistados da Cooperativa disseram, que é muito importante o
investimento em tecnologia e que este é o diferencial apresentado pela cooperativa.
Entre os principais investimentos, citam: as mudanças nutricionais, as qualificações
das pessoas, investimentos em equipamentos e estrutura no abatedouro, nos
aviários, nos sistemas de produção, seja de matrizeiros ou de frango de corte.
A maioria afirmou que o maior investimento foi a ferramenta de gestão que
adquiriram com o sistema de informação. O supervisor administrativo/financeiro
afirmou que:
Eu acho que um investimento muito interessante, que fez uma diferença grande na cooperativa, eu acho que em gestão, e um investimento que começou no ano de 2000, com a implantação do sistema de gestão RP, SAP, então eu acho assim que foi o primeiro grande investimento, depois de implantado o sistema que nos deu aí muito mais visibilidade de negócio, muito mais condição de gerir o negócio
O presidente da cooperativa completou dizendo:
Eu diria em termos de produção, os investimentos em termos de estrutura de armazenar, a produção dos nossos cooperados, armazenar com qualidade, estrutura de armazenar, que o produtor cooperado, vende sua produção quando tem interesse, deixa ele armazenado na cooperativa e se sente seguro, os investimentos operacionais, na avicultura esses investimentos no crescimento e na tecnologia. A escolha das matrizes, do processo moderno de produção, de manejo, de industrialização que busca novos mercados. Também investem nos colaboradores que é essencial pra você ter sucesso da Empresa.
Foi questionado quanto às exigências em adquirir recursos para investir em
mudanças na estrutura, onde todos responderam que não existe dificuldade, porque
a cooperativa sempre buscou cumprir suas obrigações e isso fez com que todos
adquirissem confiança para com os agentes financiadores. Entre os agentes que
foram destacados pelo gerente administrativo/financeiro estão: uma linha exclusiva
para cooperativas, chamada Prodecoop, que é uma linha com juros razoáveis,
abaixo que a média de mercado, com prazos de doze anos para pagamento. Então,
esse é um recurso específico para cooperativas e que oferece R$ 35 milhões por
ano safra de limite. Existem também as linhas de Finame, linhas de pré-pagamento,
que são financiamentos para exportações.
Quanto às inovações, todos afirmaram que a cooperativa vem investindo
constantemente e busca as inovações para se tornar ainda mais competitiva e não
perder o espaço que conquistou no mercado.
O gerente do abatedouro explica que a logística é a responsável pela
permanência no mercado competitivo. Segundo ele, a logística dá sustentação à
cadeia produtiva.
O transporte, almoxarifado, os programas do abatedouro, entra com todo o processo de abate, industrializado, depois a logística final, com o produto acabado, mas a logística hoje não entra só no procedimento de transporte, ela entra hoje também, fazendo toda a parte de suprimentos para a cadeia produtiva. Desde a alimentação do frango, da matriz, até o papelão, o plástico, todo o suporte da matéria-prima,hoje ela ta ajudando muito.
Alguns pontos levantados com os supervisores de suprimento, de transporte
e distribuição ajudam a compreender a questão.
Existem equipes estruturadas, totalmente preparadas, formadas por equipe
de apanha de frango, equipe de transportes, motoristas; todas elas treinadas e
capacitadas para garantir segurança ao lote e ao produtor.
Todas as operações do dia-a-dia são programadas e coordenadas pelo
departamento de fomento, desde pintinhos, como retirada de ovos, o abastecimento
de ração e a retirada dos frangos para abate. Cada atividade tem seu transporte
particular adaptado às suas necessidades.
Não existe fábrica de ração sem o transporte e distribuição, se não houver o
transporte de matéria prima para que haja produção, e também o transporte do
produto acabado que precisa ser distribuído e retirado, não haverá produção. Já que
ela produz de acordo com a demanda, não tem estrutura muito grande de
armazenagem, por isso, é logo distribuída. A distribuição da ração é feita de acordo
com sua produção e sua especificidade em caminhões que as transportam, sendo
que destes, 50 % são terceirizados e os outros 50 % são próprios.
O abatedouro é o maior processo produtivo da cooperativa estudada e, por
isso, tem todo um suporte logístico. O número de itens comprados para o
abatedouro é de 800 itens, incluindo embalagens primárias e secundárias e
condimentos para o processo produtivo do produto acabado. Cabe ao departamento
de transporte toda a responsabilidade de abastecer essa indústria para que não
sobre o frango na plataforma ou dentro dos caminhões. O abastecimento deve
corresponder à capacidade de produção e às necessidades geradas por imprevistos.
A empresa possui um estoque de segurança para se precaver, caso surja algum
imprevisto, garantindo o andamento normal da produção. Isso é feito de forma
bastante planejada.
Atualmente, a Copacol abate mais de 270 mil frangos ao dia, respeitando a
velocidade determinada e o controle de frangos abatidos por minuto e por hora.
Baseando-se nisso, é feita uma programação de recolha do frango por uma equipe
de campo, porém cabe à equipe de transporte a responsabilidade de averiguar o
produto, fazendo uma inspeção para que o frango não falte nem sobre.
Dos caminhões utilizados para a recolha dos frangos vivos à Copacol, 24%
da frota pertencem à empresa e 76% são terceirizados. Independentemente de ser
próprio ou terceirizado, todos os motoristas são qualificados e ficam sob contato com
a COPACOL.
Todos os empregados junto às transportadoras que prestam serviços para a
Copacol de forma contínua, têm contrato de prestação de serviço que seguem os
modelos de contratos anexados neste trabalho.
Existe todo um trabalho de avaliação com o fornecedor. Quando ocorre uma
falha humano ou mecânica propositalmente, ela é notificada por motivos de não
cumprimento com as devidas obrigações. Caso persista, não poderá mais prestar
serviços à Copacol. No entanto, existem transportadoras que trabalham a mais de
20 anos com a Copacol.
Existe todo um suporte no deslocamento dos funcionários, de cidades
vizinhas até a COPACOL, as empresas contratadas que fazem esse transporte, já
previamente determinado, por cidades, quantidade de trabalhadores, pontos de
parada dos ônibus e horários a serem cumpridos. A gestão é feita pelo
departamento de Recursos Humanos da cooperativa, mas toda a parte de
contratação, qualificação do fornecedor, a qualificação do ônibus do meio de
transporte é feita pela área de transporte.
Os contratos existentes, praticamente, seguem o mesmo padrão, o que
muda é o segmento, ele não deixa de ser um contrato de prestação de benefícios de
transporte, e o que o diferencia é o transporte pessoal, de ração, de ave viva, ou
outro produto, mas o modelo do contrato é padrão, só muda algumas
especificidades.
Existem também os contratos dentro do abatedouro com todos os
fornecedores de embalagens primárias e secundárias, e todos os condimentos
necessários para a industrialização.
O supervisor do departamento de suprimentos encerrou dizendo:
Dentro da cadeia produtiva do frango, eu digo o seguinte, o homem precisa de alimento, O frango Copacol tem vinte e cinco anos na atividade, está em franca expansão, muita gente entrando na atividade, querendo produzir mais alimentos, e dentro dessa cadeia produtiva especificamente pra Copacol também não seria diferente. E é lógico, na nossa parte, o que nos compete dentro da Copacol é buscar esse estreitamento para os nossos clientes internos cada vez maior, pra que a gente possa realmente cada vez mais fazer um serviço mais aperfeiçoado e a expectativa em termos de qualidade de insumos, em termos de quantidade, em termos de preço também que é importante, e o prazo de entrega. Que realmente o meu fornecedor me forneça os insumos dentro da qualidade, dentro do peso, dentro da quantidade e dentro também do prazo de entrega, então esse é um trabalho que nós estamos fazendo em cima dos nossos fornecedores e graças a Deus hoje nós temos uma parceria grande, com muitos fornecedores, principalmente aqueles mais estratégicos e dificilmente eles vão nos deixar na mão, até em função dessa longa vivência e convivência com eles, e principalmente porque a gente busca o que? Atendimento dos dois lados, é o ganha ganha né. Não adianta hoje eu querer me aproveitar desse fornecedor porque amanhã ou depois eu acabo ficando sem ele e aí eu posso até comprometer toda uma cadeia.
5.2.2.2 Quanto ao avicultor
Analisando todos os entrevistados buscou-se a convergência de
informações.
Todos afirmaram que o avicultor recebe um treinamento no campo,
instruindo-lhe a maneira correta de cuidar do seu aviário, recebe também um manual
que é bastante explicativo e ilustrativo, conforme anexo neste trabalho.
Existe uma equipe técnica que visita os produtores periodicamente, no
mínimo três vezes em um lote. Realizam reuniões constantes nas comunidades,
levando informações sobre manejo e mudanças de orientações.
Através do rádio, passam todas as informações de programação de
alojamento, retirada de ração e abate das aves;
Existem três motivos que levam o técnico ou veterinário a campo: o manejo,
levar informações e soluções para o produtor; e no caso do veterinário, prestar
assistência clínica.
A integração é dividida mais ou menos em nove regiões que constam,
aproximadamente, de 95 á 100 produtores que são subsidiados por um profissional
que lhes presta assistência. Se o produtor tiver alguma dificuldade, primeiramente,
procura o profissional destinado pela empresa a cada região integrada.
A importância da parceria para os entrevistados é fundamental, pois o
produtor entra com a estrutura, a energia, água e mão-de-obra e a Cooperativa entra
com todos os insumos e a assistência técnica, como também os transportes
necessários em todas as operações.
Existe o incentivo de diversificação da propriedade, esse é o maior motivo
que leva o associado a se integrar no complexo avícola, e o que leva a não
integração é o alto custo de construir um aviário com os equipamentos exigidos.
O pagamento do lote é efetuado sete dias após a retirada na propriedade e
existe uma complementação de preço no lote, caso ocorram melhorias na
comercialização do frango. As especificações da planilha constam no anexo deste
trabalho. Além da complementação, existe uma bonificação para os melhores lotes
quanto à pontuação efetuada. Ainda se tratando de incentivos, existe a distribuição
de sobras, sobre o lucro líquido da atividade anualmente.
Os tamanhos de aviários existentes são de 12 metros de largura por
quarenta e cinco (45), sessenta e seis (66), oitenta e sete (87), cento e cinco (105) e
cento e trinta (130) metros de comprimento e é alojada 11.5 aves por metro, na
realidade isso é o mínimo colocado.
Os produtores de ovos são integrados à cooperativa da mesma forma que os
produtores de frango, recebendo toda a matéria-prima e produzindo o ovo
diariamente para ser entregue ao incubatório.
O diretor da cooperativa fala de uma forma geral sobre a importância do
avicultor para cadeia produtiva do frango:
O produtor é o mais importante, não só por ser associado, mais é o fornecedor da matéria prima pra podermos assim, fazer a industrialização, comercialização e participar do mercado, é ele que faz a fase importante da produção da alimentação do frango. Sem o produtor o restante não se realiza, porque ele faz um papel nesse processo extraordinário, que é o da criação da matéria prima pra fornecer pro processo industrial e depois fornecer alimento ao mundo.
5.2.2.3 Quanto ao fornecedor
Existem vários fornecedores fazendo parte desta cadeia e que são
fundamentais, entre eles são os fornecedores de grãos, nutrientes que são os
premix, os minerais, as vitaminas e medicamentos, transformando a ração. Existem
os fornecedores de matrizes, ovos, pintinhos, maravalha3 e equipamentos, depois
para o abate tem toda a questão de embalagens e condimentos para o preparo final
do frango industrializado, sem contar aqui a matéria prima utilizada na propriedade
rural, como energia, água e lenha.
A genética é fundamental para o desempenho no lote, e todas as linhagens
adquiridas pela Copacol repercutem um bom resultado nos lotes a campo.
O presidente da cooperativa completa dizendo como conseguem uma
verdadeira parceria com os fornecedores:
Nós estamos trabalhando todo o tempo os fornecedores em todo o sentido, fornecedores da matriz em termos genéticos, os fornecedores de embalagens, nós temos esta opção, os fornecedores de matéria prima, seja não só milho, farelo de soja e outros nutrientes necessários. Nós temos uma estrutura de análise de recebimento dessa matéria prima que da condições de qualidade de ser aproveitada, a genética precisa ter qualidade, mas precisa ter também produção, produtividade em cima dos pintinhos de pequeno porte. Pra se usar as embalagens todas da matéria prima, nós temos exigências. Eu respeito um sistema de controle de qualidade que qualifica os novos fornecedores pelas necessidades que nós
3 Aparas de madeira utilizada para forrar o aviário e é trocada a cada sete lotes
temos. [...] Então nós temos dentro do nosso controle de qualidade, nós temos as exigências dos nossos parceiros pra fornecer a matéria prima e com isso nos traz segurança, discutimos junto com os fornecedores nossos as condições de qualidade que nós exigimos e nós temos um sistema de controle de todos esses produtos que entram na cooperativa, baseado sempre num trabalho em parceria com essas empresas que nos fornecem a matéria prima.
5.2.2.4 Quanto a coordenação e governança existentes
Existem contratos de parceria com os produtores de frango e de ovos e
todos os contratos são iguais para cada atividade. O contrato de parceria existente
entre os produtores de frango e a cooperativa, encontra-se em anexo neste trabalho.
Conforme destacado pelos entrevistados, existe o cumprimento dos
contratos, por ambas as partes, mas sempre que ocorre algum problema, o avicultor
é questionado e informado das necessidades de uma melhoria na performance da
mão-de-obra ou equipamentos necessários, para o bom andamento de toda a
cadeia.
O fechamento do aviário por falta do cumprimento das normas
estabelecidas, só ocorre após várias tentativas de melhoramento.
Foi questionado se existiam contratos desde o início da avicultura. A maioria
afirmou que existiam, mas após consulta em arquivos na cooperativa, observou-se
que estes contratos só passaram a ser feitos a partir de 1985.
Quanto ao tipo de governança com o fornecedor de matrizes, constatou-se
que não existe um contrato, existe um planejamento de compra, como a matriz é um
outro processo de produção, normalmente faz-se o planejamento de um ano para o
ano seguinte. Até o mês de julho de 2007 foi feito todo o planejamento de compra de
matrizes de 2008. Os fornecedores recebem esse planejamento e confirmam-no
quando se aproxima a data de entrega, mais ou menos 60 dias.
As principais incertezas levantadas durante as entrevistas estão dispostas
na figura a seguir:
Problemas (Incertezas)
Mão-de-obra
Planejamento
Terceirização
pintinhos
Legislação
Ambiental
Logística
Sanidade
Manejo
Oscilações
Climáticas
Figura 6 – Incertezas levantadas pelo processador
Fonte: própria
A falta de mão-de-obra é uma incerteza destacada nas entrevistas e está
levando o processador a investir em tecnologias mais automatizadas, porém, não
deixa de ser uma preocupação já que a tendência para o próximo ano é aumentar o
abate para 300.000 aves/dia.
A questão de doenças sempre será uma incerteza em toda a cadeia de
frango, na qual busca-se tomar todos os cuidados para diminuir a possibilidade de
infecção das aves.
A Copacol vem se preocupando com a logística, ainda assim, existe o risco
de um fornecedor deixar de entregar a matéria-prima.
O planejamento é essencial para a competitividade da cadeia, a falha do
planejamento, pode resultar a um prejuízo não calculado.
A Legislação Ambiental é uma incerteza, porém, a cooperativa busca se
adequar dentro das exigências propostas pelas leis ambientais.
A terceirização de pintinhos e ovos deixa o produto mais exposto à distância
e a riscos de sanidade, acarretando possíveis atrasos nas entregas aos produtores.
Oscilações Climáticas é um fator que estará sempre preocupando todos os
envolvidos na cadeia produtiva do frango.
A falta de cuidado no manejo pode acarretar em falta de remuneração e
principalmente graves prejuízos, pois se o frango morrer, por falta de cuidado,
conseqüentemente irá faltar esse produto para o abate na indústria, se não for
retirada a ração no momento certo, esse frango é descartado pelo controle de
qualidade, dessa forma precisa haver um trabalho em equipe, para se conseguir um
resultado preciso.
5.2.2.5 Quanto aos aspectos institucionais e organizacionais:
Vários são os programas de qualidade na cooperativa e os entrevistados
destacaram a importância do programa de qualidade total nas propriedades rurais,
além da certificação da ISO no abatedouro.
Entre as exigências do frango vivo para abate, as mais destacadas foram a
faixa de peso, porque o comercial vende o produto dentro de uma faixa de peso, a
sanidade é um grande aspecto que talvez seja o mais preocupante e o outro é
qualidade de carne.
São efetuadas análises quanto ao peso, sanidade e qualidade da carne;
várias dessas análises são efetuadas na cooperativa em um laboratório próprio e o
restante feito fora da cooperativa, quando necessário.
Quanto às exigências e mudanças de processos dentro da cadeia produtiva
do frango são repassadas essas informações em reuniões e visitas técnicas às
propriedades e comunidades. Existem duas reuniões anuais com todos os
produtores envolvendo a área comercial, a área de produção, área de abate, onde
se define o que vai ser produzido e o que vai ser vendido, repassando todas as
informações necessárias para os envolvidos.
5.2.3 Entrevista com o Segmento Produtor de Frango de Corte e Produtor de
Ovos
No segmento produtor, foram entrevistados cinco produtores de frango de
corte e dois produtores de ovos. Dos cinco produtores de frango, todos têm mais de
20 anos na atividade avícola e sempre cuidaram do seu aviário. Os produtores de
ovos tiveram um incentivo da cooperativa. O produtor 6 está na atividade desde
2004 ,e o produtor 7, desde 2005. Ambos com nove funcionários registrados.
Nas entrevistas, os produtores foram questionados quanto a competitividade
aos fornecedores, a empresa na qual são cooperados, além do ambiente
institucional e questões sobre coordenação e governança existentes na cadeia
produtiva do frango. A entrevista semi-estruturada, encontra-se no apêndice C.
A caracterização dos produtores entrevistados aparece na tabela a seguir,
permitindo verificar a distância da propriedade até a indústria e a evolução em
número de frangos no decorrer dos anos na atividade. Neste quadro, é possível
verificar ainda, a quantidade de ovos produzidos em época de pico nessa atividade.
Tabela 19: Características dos Produtores Entrevistados
Avicultor Alqueires Km/Industria
Acesso Km do asfalto
Associado Ano
Avicultor Ano
Nº Aves Inicio
Nº Aves Atual
1 5 + 4* 6 0,3 1977 1984 5000 32000
2 10.5 7 0,1 1975 1984 4500 9000
3 1.7 20 5 1989 1982** 5500 14500
4 10 26 2.5 1973 1986 5000 30000
5 6.5 14 0,3 1980 1986 5000 14500
Produtor Ovos - Km/Incubatório - - Prod/ovos Ano
- Nº Ovos/dia
6 8.5 4 km 0,5 1985 ***1992/2004 31000 24000
7 23 7 km 2 1984 2005 31000 24000
* arrendado ** cuidava do aviário do pai (In memorian) *** avicultor desde 1992 até 2004, iniciando com granja de produção de ovos a partir de 2004 Fonte: Própria a partir de entrevistas com os avicultores
5.2.3.1 Quanto a competitividade
Além da atividade frango, em todas as propriedades são cultivados outros
produtos, como soja, milho, trigo e café. Porém, todos os produtores, por
unanimidade, afirmam que a principal atividade está voltada à cadeia produtiva do
frango, proporcionando uma entrada financeira a cada 60 dias, no caso do frango, e
a cada 30 dias, para os produtores de ovos. Assim, se houver uma frustração de
safra da atividade agrícola, há sempre um recurso financeiro auxiliando no bem-
estar e na qualidade de vida da família.
Foi perguntado aos produtores se há possibilidade de crescimento nessa
atividade avícola e a maioria deles respondeu que só não expandiram mais até o
momento, porque a Cooperativa, na qual são integrados, dá preferência para a
construção de aviários e granjas aos associados que ainda não fazem parte do
complexo avícola, para proporcionar diversificação dos produtores que não estão
envolvidos. Justificam, também, que por existir muitos aviários na região onde estão
as propriedades, por questões sanitárias, a cooperativa não libera a construção de
futuros aviários. Dois deles, o produtor 2 e 3, responderam que a avicultura é,
praticamente, a única renda da propriedade e necessitam dela para o sustento e o
bem-estar da família, não sobrando recursos financeiros para um segundo
investimento de mesmo porte.
Outra questão respondida pelos produtores foi quanto à quantidade,
qualidade e estrutura do aviário. Nesses aspectos, todos os produtores de frango
responderam que no início da atividade tudo era manual, o que exigia maior tempo
de manejo com os equipamentos. Mas, atualmente, a tecnologia é o diferencial, não
se aloja mais um aviário sem os fatores de ventilação e equipamentos necessários.
Segundo eles, o aviário é outro, e o manejo é diferente, pois proporciona uma
quantidade maior de aves alojadas, com maior qualidade de produto acabado e com
um menor tempo de produção.
O produtor 5 acrescenta dizendo:
Se o frango tem conforto, se ele tem uma ração de boa qualidade e água, ele vai ter menos stress e conseqüência disso é um ganho de peso melhor, uma carne melhor, um produto melhor no final.
Os produtores de ovos, que estão nesta atividade há apenas três anos,
ainda não tiveram mudanças de equipamentos durante esse tempo. Mas, para fazer
parte da produção de ovos, tiveram que investir muito em tecnologia, para assim,
proporcionar um ambiente necessário para as matrizes e, conseqüentemente, para
os ovos que são levados ao incubatório.
Quanto à contribuição da cadeia produtiva do frango para a região e para o
estado, a maioria dos produtores acredita que sem essa atividade, os agricultores
com pouca área de plantio, certamente, não estariam mais nessa região e que,
indubitavelmente, ter um aviário é o diferencial na propriedade, sendo uma
diversificação e trazendo um recurso financeiro a cada 60 dias.
Segundo o produtor 3, existem mais de oito mil pessoas envolvidas nesta
cadeia, só nesta região, recebendo uma renda considerável todos os meses. Afirma
que, sem essa renda, poderia estar passando necessidades ou então mantendo um
vínculo empregatício, no qual receberia uma renda correspondente ao salário
mínimo. O produtor 7 destaca ainda que:
Se a Copacol não tivesse entrado na atividade frango, se não tivesse feito essa integração avícola, ficasse só dependendo de cereais, muita gente teria que ter mudado já, não só de Cafelândia como também de toda a área de ação da Copacol, porque só os cereais não teriam como segurar o
homem no campo e a avicultura, além de trazer uma renda melhor pro produtor, você ta segurando as famílias.
Na figura 4 são apresentados alguns pontos, destacados pelos produtores
de frango e de ovos, como sendo os principais problemas encontrados na cadeia
produtiva de frango.
Problemas (Incertezas)
Desigualdade
do Frango
Oscilações
Climáticas
Exigência do
consumidor
Legislação
Ambiental
Insumos
Sanidade
Tempo de
alojamento
Assistência Final de Semana
FIGURA 7: Incertezas Levantadas pelos Produtores
Fonte: produzido pelo autor
A sanidade, através do risco de contaminação do lote existe e será sempre
uma incerteza.
A falta de água ou energia pode causar um grande impacto no final do lote,
resultando em perdas de resultado. Outros insumos como a ração e a maravalha,
precisam ser enviadas no momento certo para a propriedade.
As exigências na legislação ambiental, fazem com que o avicultor modifique
a estruturas e não deixa de ser uma incerteza, quanto possíveis modificações e
prazos para que isso aconteça.
O tempo em que o aviário ficará sem alojar se torna uma incerteza para o
produtor, pois em épocas de crise, esse prazo chegou a 40 dias.
A falta de assistência técnica nos finais de semana se torna uma incerteza,
devido ao aparecimento de possíveis doenças no final de semana.
A exigência dos consumidores, principalmente no caso de exportações,
levam o avicultor à mudanças em tecnologias e manejo. Precisam se adequar para
continuar com a atividade.
Oscilações climáticas são preocupações constantes em toda a cadeia de
frango.
Desigualdade do frango é levantado como uma incerteza, já que os lotes de
frangos mistos acarretam pintinhos de diferentes tamanhos dificultando o
desenvolvimento uniforme.
Quanto à forma de gestão da propriedade, a maioria dos produtores
respondeu que existe um controle dos custos, mas que poderia ser melhorado a
partir do momento que administrassem melhor os gastos, como por exemplo, a
lenha utilizada, a energia e os equipamentos substituídos. Os produtores de ovos
dizem que trabalham através de uma firma registrada e, com isso, fazem toda a
contabilidade mensalmente, sabendo de forma precisa os custos e lucros
provenientes da atividade.
No que se refere à questão de inovações na propriedade, a maioria dos
entrevistados disse que sempre existem inovações para se fazer na propriedade e
que não há dificuldades em adquirir recursos financeiros, já que as linhas de créditos
são facilitadas através do Banco do Brasil e do Banco Sicredi para os avicultores.
5.2.3.2 Quanto à cooperativa na qual é integrado
Segundo os produtores entrevistados, os agricultores são motivados a
entrarem na atividade avícola, porque buscam diversificação na propriedade e um
“salário” ou uma “poupança” que ajudam na sobrevivência da família. Todos estão
satisfeitos por fazerem parte desse complexo avícola. A maioria acredita que não
teria aviário se não existisse a Copacol ou seria mais difícil com outra empresa ou
cooperativa. O produtor 3 afirma dizendo:
Olha interesse às vezes da gente entrar teria, mas você sabe que hoje, se a gente entrasse numa cooperativa de longe eu tenho mais dificuldade, porque desde a hora de vim um técnico, desde a hora de chegar uma ração, tudo é longe né, tudo o que eu precisaria ir buscar, se eu preciso ir lá é difícil, vamos dizer, se eu entrasse lá na Coopavel, eu tenho que ir lá em Cascavel eu tenho que deslocar daqui pra lá, pra ir lá buscar alguma coisa.
Quanto à questão de pagamento, sobras, incentivos e bonificações
existentes, os produtores foram unânimes ao afirmar que recebem o lote de frango
sete dias após a sua entrega e que todos os anos receberam sobras provenientes
dos lucros obtidos durando o ano. A maioria afirmou também, que na época que o
frango obtém maior lucro, recebem complementação de lotes, conforme quantidade
entregue. Existem também bonificações para os lotes com maior pontuação, tanto
da semana como os melhores em 60 dias. Segundo alguns produtores, há um
incentivo quanto à qualidade. Anualmente, a cooperativa faz um concurso
propagando e premiando a melhor propriedade, organização, limpeza e o melhor
índice do ano. Os produtores recebem treinamento sobre qualidade total nas
propriedades e isso auxilia na melhor organização do ambiente.
Os produtores de ovos afirmaram que recebem todos os meses o
fechamento do lote, que é feito no último dia útil; o pagamento é feito no sétimo dia
de cada mês e uma bonificação no final do lote, pois quando as matrizes são
descartadas, as granjas ficam vazias entre 25 a 40 dias. A cooperativa calcula o
consumo da ração durante o lote, avaliando a mortalidade; calcula também os ovos
produzidos por matriz e pintinho que nasce com qualidade por ovo. A partir destas
observações, paga uma bonificação ao produtor que responder aos resultados
esperados.
A freqüência, em relação ao alojamento e ao peso do frango colocado pela
cooperativa, nem sempre é satisfatória perante alguns produtores de frango.
Justificam que, por um motivo de sanidade ocorrido no ano passado, ficam até 35
dias sem alojar e isso ainda não está normalizado. Outro ponto levantado pela
maioria é que, no passado, existiam lotes de machos e fêmeas e, atualmente, só
existem mistos, causando uma desigualdade de tamanho nos pintinhos e,
conseqüentemente, nos frangos, proporcionando problemas com os bebedouros
automáticos e com o desenvolvimento do lote.
Uma questão aplicada na entrevista com o objetivo de saber se a
cooperativa atende às necessidades de ração, assistência técnica e veterinária
adequadamente. Todos disseram que a ração é programada e sempre que o frango
não estiver comendo a quantidade necessária ou ocorrer a necessidade de
antecipar o pedido, é só comunicar o departamento de fomento que eles alteram e
reformulam o pedido, enviando a quantidade para o dia e a hora estipulados. Quanto
à assistência técnica, foram unânimes em afirmar que o veterinário vai até o aviário
no mínimo três vezes durante um lote. Afirmaram ser bem atendidos sempre que
necessitam de assistência. Porém, dois produtores de frango disseram que sentem
falta na assistência, em feriados, sábados e domingos. O produtor 1, confirma isso
quando diz:
O problema nosso é final de semana, feriados, se tiver um feriado sexta, sábado, domingo ou segunda-feira, se der um problema aqui no meio, você ta descoberto, porque você não tem ninguém que socorre, aí o frango é rápido, dois dias, um dia pra frente, quando vai medicar, já se foi o lote. Então nessa parte aí, eu não sei se é redução de custos deles, eles não querem ter um profissional fazendo plantão nessas épocas, né, final de semana, feriado, dificilmente se acontecer isso aí, você consegue veterinário.
Os demais produtores asseguraram que não há necessidade de plantão no
final de semana.
Quanto aos produtores de ovos, declararam que recebem a ração conforme
o programado e que as assistências técnica e veterinária são satisfatórias, pois
mantêm sempre contato com eles.
Quanto à expectativa do avicultor para com a cooperativa em que é
integrado, todos responderam que acreditam no crescimento e desenvolvimento da
empresa que são integrados. O avicultor 5 diz que:
As expectativas sempre foram as melhores possíveis, a gente sempre acreditou e sempre esteve junto com a cooperativa participando. A gente como pequeno produtor não poderia ser diferente. Tem consciência que a gente ta embutido na cooperativa e acabou, seja pro que der e vier, quer dizer, é um casamento, você tem que ir junto, tem que ta abraçado, no caso assim se for acontecer, vamos morrer abraçado, mas isso aí não vai acontecer. Mas a expectativa é sempre ótima, você trabalha na cooperativa, você acompanha o crescimento dela, vê o crescimento que ela teve ao longo desses anos, até hoje, 44 anos hoje de Copacol.
Considerando-se o quadro de respostas apresentadas, questionou-se a
possibilidade de os produtores assumirem a infra-estrutura e os custos de processo
da criação do frango ou produção de ovos. Neste caso, poderiam optar por assumir
e vender o frango ao frigorífico que lhes pagasse o melhor preço. Todos declararam
que não fariam isso, devido aos altos custos e riscos que encontrariam no mercado
em épocas ruins.
5.2.3.3 Quanto ao fornecedor
Os principais insumos disponibilizados pela cooperativa que são utilizados
pelos produtores de frango são, segundo eles: o pintinho, a ração, o medicamento, a
assistência técnica e a maravalha e, ainda, a energia elétrica, a água e a lenha que
é de responsabilidade do avicultor, além de toda a estrutura e a mão-de-obra.
Admitem que a falta de um desses insumos prejudicaria substancialmente o lote.
Com relação aos fornecedores de matrizes, todos os produtores confirmam
conhecer as linhagens cobb e ross, cada uma com suas vantagens e desvantagens,
e afirmam ser as mais utilizadas pela Copacol. Asseguram também que há uma
preferência dessa linhagem, porém a maioria acredita que com bom manejo e
cuidados, os lotes estarão se desenvolvendo independente da linhagem, conforme
pode ser verificado no quadro abaixo.
Produtor Preferência Motivo
1 Cobb Por proporcionarem melhores resultados
2 Cobb e Ross Confiança nas duas linhagens.
3 Não há preferência Confiança na Cooperativa e cuidados diferenciados no manejo
4 Cobb e Ross Uma linhagem tem melhor rendimento no inicio e a outra no final, resultando em uma boa remuneração.
5 Não há preferência Afirma que nunca notou diferença entre as linhagens.
QUADRO 4 – Preferência por Fornecedores
Fonte: Pesquisa de Campo
Para melhorar a distribuição de pintinhos, segundo o produtor 2, a Copacol
precisa ter mais matrizes e deixar de comprar pintinhos de fora, melhorando assim a
qualidade do insumo para o aviário. Para os produtores 1, 3 e 5, os ovos de matrizes
muito novas não deveriam ser incubados, para evitar pintinhos muito abaixo do
peso.
5.2.3.4 Quanto ao ambiente institucional
Na identificação da percepção dos entrevistados há uma facilidade em
adquirir financiamento para melhorar a estrutura, e até mesmo construir aviário e
granja para produção de ovos. No passado, segundo eles, havia maior dificuldade
em linhas de crédito. Porém, hoje, tanto pelo Banco do Brasil, como através do
Banco Sicredi, existem linhas de crédito próprias para os investimentos em cadeia
produtiva de frango com um juros inferiores a 7% e, como garantia, os bancos
pedem hipotecas.
Outro fator discutido foi a questão dos impostos e se a carga tributária
poderia ser considerada como um entrave ao negócio. A maioria dos produtores
disse que sim, por haver impostos em tudo. O produtor 5 confirma dizendo:
Lógico que é, porque você começa a pagar imposto desde que você pensou em fazer um aviário você já ta pagando imposto. A partir do momento que você vai fazer o projeto, já ta pagando, porque tem alguém fazendo o projeto, esse cara ta ganhando, descontando o salário, aí vem a questão da produção, a ração tem imposto embutido, o medicamento tem imposto, o cara que transporta paga imposto, a indústria tem todos os impostos que recaem sobre o funcionário, sobre a venda desses produtos, então a carga tributária, se você for fazer uma conta, eu não sei não se não chega a 50% do valor final e daí vai pro banco tem CPMF.
A questão da legislação trabalhista, ambiental e sanitária foi discutida com
os produtores, por ser o maior problema enfrentado por eles. Os produtores de ovos
enfrentam a legislação trabalhista, porque cada produtor tem nove empregados
registrados. Em relação à questão ambiental e sanitária, os produtores são
unânimes ao afirmar que são importantes, pois estipulam normas e regras para a
preservação e os cuidados necessários para isolar a propriedade de possíveis focos
de doenças que podem prejudicar a granja ou o aviário. Mas assumem que
encontram dificuldades em cumprir com todas as leis e normas estipuladas,
principalmente, pela legislação ambiental.
5.2.3.5 Quanto a coordenação e governança
A cooperativa é a maior influenciadora no processo produtivo. Segundo os
produtores de frango e de ovos, ela é responsável por quase todos os insumos e
também por toda a assistência técnica, além de transportes desde o momento que
chegam os pintinhos até o momento do abate e depois a comercialização.
Todo o produtor tem contrato com a cooperativa. É um contrato de parceria,
conforme anexo 2, onde constam os direitos e deveres de ambas as partes. A
maioria dos produtores afirma conhecer esse contrato e são cientes das suas
obrigações.
São unânimes ao afirmar que participam de reuniões semestrais, onde lhes
são passadas todas as novidades da cadeia produtiva do frango e estado atual da
atividade na empresa onde são cooperados. Advertem que, além dessas reuniões,
sempre que ocorrem mudanças são informados por técnicos e veterinários.
Quanto aos horários de alojamento, retirada de ração e recolha das aves,
todos afirmaram que são informados adequadamente, através do programa da rádio
e, em caso de dúvidas, podem conseguir essas informações por telefone.
Ao se tratar de cursos e treinamentos de manejo de frango ou outros tipos
de treinamentos, afirmam que existem reuniões de comunidade, com avicultores e
veterinários para sanar dúvidas nessa questão. Além disso, existe um manual que
explica como deve ser todo o manejo e cuidados para com as aves e com o aviário,
conforme anexo 5. Ainda assim, os veterinários vão à propriedade no mínimo três
vezes em um lote, para possíveis recomendações e ajustes.
Quanto às incertezas apresentadas pelos produtores, conforme figura 5, elas
existem, mas, todos afirmaram que não há incerteza na questão de remuneração do
lote, e que só ocorrem atrasos nas entregas de pintinhos ou retiradas de frango para
o abate, devido alguma quebra de máquina ou problemas climáticos. Mesmo nos
momentos de crises enfrentadas no ano de 2006, em nenhum momento o produtor
deixou de receber o seu pagamento. Sendo assim, afirmam que existe uma
segurança em se integrar à cooperativa, e que essa relação existente entre os
segmentos que compõem a cadeia, é responsável pelo crescimento e
desenvolvimento da atividade avícola.
5.3 ANÁLISE DOS DADOS
5.3.1 Ambiente Institucional, Organizacional, Tecnológico e Competitivo
5.3.1.1 Ambiente institucional e organizacional
Segundo as entrevistas com os fornecedores e processador, os setores
agrícola e agroindustrial são os que mais estão sujeitos às intervenções
governamentais. Isso significa que muitos dos instrumentos de política agrícola
acabam impactando diretamente na competitividade das agroindústrias.
Especificamente sobre o ambiente institucional no qual está envolvida a avicultura
industrial, Richetti e Santos (2000) apontam que principalmente as políticas
protecionistas dos países importadores geram incerteza às exportações brasileiras
de carne de frango, refletindo essas incertezas sobre o processo de crescimento da
avicultura de corte de um modo geral.
Em nível microeconômico, Richetti e Santos (2000) destacam uma relação
contratual híbrida que envolve contratos complexos e propriedade parcial de ativos
entre produtores e agroindústria, configurada pelas transações que ocorrem dentro
do sistema integrado. Frente à pesquisa realizada, pode-se observar que quem
coordena a cadeia produtiva são as empresas integradoras, definindo os arranjos
contratuais do sistema, estabelecendo um total controle da produção de frangos de
corte e determinando a tecnologia de produção a ser utilizada e a remuneração do
produtor. Além disso, o sistema integrado, ao reduzir o nível de incerteza das
transações entre agroindústria e avicultores, trabalha para elevar a produtividade e a
qualidade da produção, uma vez que permite um maior nível de investimentos em
ativos específicos, tais como instalações e equipamentos.
5.3.1.2 Ambiente tecnológico
Sobre as condições tecnológicas que envolvem a cadeia produtiva do frango
de corte no Brasil, por mais que tenha havido um grande avanço tecnológico no
tocante ao abate, questões de equipamento, processamento das carnes e novos
produtos. Esse segmento é ainda totalmente dependente em relação às linhagens
de aves geneticamente melhoradas dominadas por um pequeno grupo concentrado
de empresas multinacionais estrangeiras. Os fornecedores destacam através das
entrevistas o grande investimento feito todos os anos, para melhorar ainda mais a
genética da ave. A genética das aves tem sido determinante para o desempenho do
setor, porém Rizzi (1999) também conclui que o setor não investe em pesquisa e em
melhoramento genético dado o alto risco, o tempo necessário à maturação dos
projetos e à obtenção do seu retorno econômico.
No segmento de abate os principais avanços tecnológicos, têm se
configurado pela modernização dos processos de abate por meio da automatização
mecânica. Conforme destacado pelos produtores, o investimento tecnológico é
fundamental para ter competitividade e para a melhor adequação das aves ao
ambiente.
5.3.1.3 Ambiente competitivo e estratégias
O que mais se destaca dentro do ambiente competitivo do caso estudado é
a preocupação com a qualidade. É uma característica marcante do setor,
principalmente pelo fato de ocorrer a participação nos mercados externos de forma
simultânea à conquista do mercado interno, determinando que as empresas
seguissem padrões internacionais de competitividade. A qualidade, nesse aspecto,
está relacionada ao atendimento dos padrões da ISO 9000 e todas as exigências do
mercado interno e também do mercado externo.
Em síntese, frente às características do ambiente competitivo e estratégico
da agroindústria avícola brasileira, segundo as dimensões propostas por Porter
(1989 e 1990), no tocante aos fornecedores de matérias-primas, pode-se destacar a
elevada regularidade da oferta e os elevados índices de produtividade. A
agroindústria exerce forte controle sobre os processos e agentes que estão a
montante da cadeia, relacionando-se com os avicultores na forma de contratos, o
que diminui as incertezas quanto à qualidade da matéria-prima. Por outro lado,
mantém uma relação de forte dependência frente aos detentores das linhagens
utilizadas que estão atreladas à qualidade genética das aves.
Em relação aos concorrentes dentro da indústria, destacam-se a
homogeneidade e o acesso facilitado às tecnologias empregadas nos processos de
abate, porém, estas, junto com o sistema integrado de produção implicam em
consideráveis economias da escala, que se convertem em obstáculos às potenciais
firmas entrantes. Mesmo sobre bases tecnológicas semelhantes, a indústria
concentra grandes esforços no sentido da diferenciação de produtos. (RICHETTI;
SANTOS, 2000).
5.3.2 Estrutura de Governança e Atributos de Transação
Na cadeia produtiva do frango é identificada estrutura de governança
diferente em seus segmentos, conforme figura 8. No que tange o distribuidor e o
consumidor é observado uma estrutura de governança via mercado, onde tanto o
comprador como o vendedor não têm nenhuma relação de dependência, mas no
que se refere ao relacionamento fornecedor e processador ou produtor e
processador, identifica-se a estrutura híbrida.
Williamson (1985) apresenta que a economia dos custos de transação é
caracterizada por três formas diferentes de estrutura de governança: mercados,
hierárquicas e híbridas. A forma de mercado possui um grande número de agentes
anônimos em cada lado da transação. A forma híbrida é uma estrutura de
governança com propriedade distinta de mercado e hierarquia, pode ser
especializada em lidar com a dependência bilateral.
Estrutura de Governança
Contrato Informal
Contrato Formal
Parceria
Híbrido
Consumidor Interno
Exportação
Mercado
Produtor Frango/Ovos
-Transportadoras -Fornecedores de Matéria-Prima
Fornecedor
de Matrizes
FIGURA 8 - Estrutura de Governança na Cadeia Produtiva de Frango
Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa.
Os contratos apresentados na figura demonstram a existência de contrato
via mercado no que diz respeito ao consumidor; e o contrato híbrido, no que se
refere ao processo entre fornecedor e a agroindústria e também entre os produtores
e o processador.
A Economia dos Custos de Transação tem por unidade básica a transação,
esta tem três atributos distintos que são: freqüência, incerteza e especificidade de
ativos. A freqüência está associada ao número de vezes que dois agentes realizam
determinadas transações (WILLIAMSON, 1985). O segundo atributo é a incerteza e
é, através da confiança que os agentes possuem em sua capacidade de antecipar
os eventos futuros, que se demonstra o grau de incerteza envolvido em uma
determinada transação (HIRATUKA, 1997). Williamson (1985; 1996) introduz a
especificidade dos ativos como o terceiro atributo da transação e a define como a
magnitude do valor dos ativos que dependem da continuidade de uma determinada
transação.
Os estudos apresentados por Williamson (1991; 1996) distinguem seis tipos
de especificidade de ativos, a saber: locacional, ativos físicos, ativos humanos,
ativos dedicados, marca e a temporal. Conforme Azevedo (2000, p. 39), “quanto
maior a especificidade dos ativos, maior a perda associada a uma ação oportunista
por parte de outro agente. Conseqüentemente, maiores serão os custos de
transação”.
Os custos de transação são demonstrados através de dois pressupostos, a
racionalidade limitada e o oportunismo. O conceito de racionalidade limitada leva à
compreensão da importância dos atributos ex-post, característicos das relações
contratuais. Oportunismo é o outro pressuposto comportamental, sendo um conceito
que resulta da ação dos indivíduos na busca do seu auto-interesse
(ZYLBERSZTAJN, 1995).
Buscando apresentar os dados da entrevista, formulou-se o seguinte quadro:
Objetivo Direção Contratual
Atributos De: Fornecedor Para: Processador
freqüência Média
incerteza Baixa
especificidade de ativos Alta
racionalidade limitada Baixa
oportunismo Médio
Governança
Estrutura de Governança Contrato Informal
Coordenação
Existe a busca de uma aderência para haver sempre uma
maior confiança
Atributos De: Processador Para: Fornecedor
freqüência Média
incerteza Alta
especificidade de ativos Alta
racionalidade limitada Alta
oportunismo Baixo
Governança
Estrutura de Governança Contrato Informal
Coordenação
Existe a busca de uma aderência para se haver sempre uma
maior confiança
Quadro 5 - Transação entre Fornecedor de Matrizes e Processador
Fonte: autor
O fornecedor de matrizes entrega para a cooperativa vinte lotes durante o
ano, em datas diferentes e a cada três meses faz visitas e oferece assistência
técnica. O Processador faz seu pedido de lotes aproximadamente, seis meses antes
da entrega e o confirma quarenta e cinco dias antecipados a sua chegada. Também
solicita a assistência técnica sempre que necessário. Justifica-se assim, uma
freqüência média comparada entre o produtor e o processador.
Conforme o quadro 5, a média freqüência e a alta incerteza existentes,
justificam a efetuação do contrato entre fornecedores de matrizes e processadora.
Há também uma alta especificidade de ativo que pode causar sérios danos aos
envolvidos, já que esse produto tem um alto custo e um grande risco no momento de
transporte, somando-se a essa problemática, ressalta-se a questão da sanidade.
Como não há um contrato formal, se houver oportunismo por parte do fornecedor, o
processador pode perder muito devido à alta especificidade de ativos.
Objetivo Direção Contratual
Atributos De: Fornecedor Para: Processador
freqüência Alta
incerteza Alta
especificidade de ativos Alta
racionalidade limitada Alta
oportunismo Baixo
Governança
Estrutura de Governança Contratos de Parceria
Coordenação
O processador busca adquirir uma aderência através de visitas
técnicas, reuniões e conversas informais.
Atributos De: Produtor Para: Processador
freqüência Alta
incerteza média
especificidade de ativos Alta
racionalidade limitada Alta
oportunismo Baixo
Governança
Estrutura de Governança Contratos de Parceria
Coordenação
O processador busca adquirir uma aderência através de visitas
técnicas, reuniões e conversas informais.
Quadro 6 - Transação entre Processador e Produtor
Fonte: autor
Quanto à freqüência, a Cooperativa entrega a maravalha, os pintinhos e a
ração de acordo com o desenvolvimento das aves, ou seja, ração para crescimento
e para engorda. Essa ração é fornecida às aves continuamente, durante todo o dia,
para que em, aproximadamente 45 dias, os frangos estejam prontos para o abate.
Se necessário, os frangos são medicados, mediante a presença de um médico
veterinário. Os produtores, por sua vez, estão sempre em contato direto com o
processador, através de pedido de ração, dúvidas e solicitação de atendimento
veterinário na propriedade, caso haja necessidade. Justifica-se assim, uma alta
freqüência entre processador e produtor.
No quadro 6 é demonstrado, que por haver uma alta freqüência, uma alta
incerteza e uma alta especificidade de ativos, justifica-se o contrato de parceria.
Transações que são realizadas freqüentemente, iguais as apresentadas na
cadeia produtiva do frango, entre o segmento processador e produtor, permitem uma
aproximação entre as partes envolvidas em um negócio. Existe a possibilidade de
uma alteração nas salvaguardas contratuais, reduzindo assim os custos de
elaboração e monitoramento dos contratos. Através dessa confiança adquirida, os
agentes tentam preservar a parceria respeitando os contratos, pois se agirem de
forma oportunista, correm o risco de uma interrupção da transação e,
conseqüentemente, a perda de uma renda potencial no futuro. (FAULIN; AZEVEDO,
2003).
Na cadeia produtiva do frango, a incerteza se manifesta de várias formas
como demonstrado no quadro 7. A incerteza que aparece em todos os segmentos
estudados é a sanidade e as oscilações climáticas. A primeira é considerada a maior
incerteza por todos os envolvidos; a segunda pode causar diversos danos e não
existe nenhum método para prevenção. O planejamento mal elaborado se torna uma
ferramenta perigosa para a cadeia produtiva do frango, como destaca tanto o
fornecedor quanto o processador.
O fornecedor destaca algumas incertezas como: o alto custo da genética, os
tributos cobrados pelo governo brasileiro, o transporte das aves com apenas um dia
de vida, a distância que as aves precisam ser deslocadas até o seu destino, a idade
das avós, o que faz produzir matrizes mais frágeis, e a incerteza da demanda por
produtos com características diferenciadas, pois o tempo necessário para atingir
mudanças na genética é de quatro a cinco anos.
A cooperativa destaca entre as principais incertezas: as mudanças na
legislação ambiental e o prazo para essas alterações, o manejo necessário para se
obter um produto com qualidade para a comercialização, a terceirização dos
transportes de ovos, pintinho, ração e aves para o abate e, também, a terceirização
na produção de ovos e pintinhos podendo comprometer a qualidade dos lotes,
possíveis problemas na logística de todo o processo produtivo e, por fim, a falta de
mão-de-obra na industrialização do produto acabado.
Na propriedade, uma fonte de incerteza que se pode mencionar é a chegada
dos insumos dentro dos prazos previstos e a saída dos frangos dentro da
programação determinada, para não prejudicar o andamento do lote. Outras fontes
de incertezas para o produtor podem ser consideradas como: a falta de assistência
técnica nos finais de semana, o tamanho desigual dos frangos, a exigência do
consumidor e a legislação ambiental.
Fornecedor Processador Produtor
Sanidade Sanidade Sanidade
Oscilações Climáticas Oscilações Climáticas Oscilações Climáticas
Planejamento Planejamento Insumos
Custo Legisl. Ambiental Legisl. Ambiental
Tributação Manejo Tempo/Alojamento
Idade da Matriz Terceirização Assist. Final de Semana
Demanda Logística Exigência do Consumidor
Transporte/distância Mão-de-obra Desigualdade do Frango
Quadro 7 – Incertezas apresentadas pelos entrevistados
Fonte - própria
5.3.3 Coordenação Existente na Cadeia Produtiva do Frango
Entre os segmentos pesquisados, percebe-se em vários momentos, durante
as entrevistas, a presença da coordenação.
A aderência existente através das formas de cooperação apresentadas
dentro da cadeia produtiva de frango é clara e objetiva. Toda essa coordenação é
feita através da aproximação existente entre o processador e o produtor, sem contar
a importância do papel das associações se tratando de fornecedor e processador.
A figura 9 apresenta toda a estrutura da cadeia produtiva da cooperativa em
estudo, sua constituição e o papel da governança e da coordenação desempenhado
por esta cadeia. Expõe, também, o papel importante da Logística contribuindo
fortemente em todos os processos dessa cadeia. Por fim, demonstra as principais
barreiras encontradas e a coordenação existente nessa atividade.
Figura 9: Cadeia Produtiva do Frango e o impacto Positivo e Negativo existentes
Fonte: Própria, a partir da Análise dos Dados
Consumidor
Distribuidor
Abatedouro
Incubatório
Matriz
Avozeiro
Bisavós
Elite
Fábrica de Ração
Produt or de Ovos
Produtor de Frango
Coordenação: - A presentação da atual conjuntura competitiva - Treinamentos - Visitas Técnicas - Acompanhamento do lote - Instruções de manejo - Mudanças na estrutura
G O V E R N A N Ç A
Mercado
Híbrido
UBA ABEF APINCO
L O G Í
S T I C A
Barreiras : - Normas Ambientais - Quest ões Sanitárias - Linhas de Créditos
Na figura 9, a atual conjuntura competitiva apresentada demonstra a
presença da coordenação em toda a cadeia produtiva, principalmente o papel do
processador e sua influência em toda a cadeia. Outros pontos destacados na
coordenação são os constantes treinamentos em todos os segmentos da cadeia, as
visitas técnicas e acompanhamento de lotes tanto de fornecedores quanto do
processador, as instruções de manejo e mudanças na estrutura.
As barreiras apresentadas pelos segmentos entrevistados são as normas
ambientais, podendo ocorrer mudanças, impossibilitando a produção do frango,
questões sanitárias como o aparecimento de doenças que possam comprometer
essa atividade e falta de linhas de crédito prejudicando possíveis investimentos
necessários.
Batalha (2001) ressalta que dentro de uma cadeia de produção típica,
podem ser visualizados, no mínimo, quatro mercados com diferentes características:
mercado dos produtores de insumos e os produtores rurais, mercado dos produtores
rurais e agroindústria, mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmente,
mercado entre distribuidores e consumidores finais. Esta relação está apresentada
na figura 9.
6 CONCLUSÂO
A cadeia produtiva do frango vem se destacando no agronegócio brasileiro.
Atualmente, a avicultura é o segundo item na pauta de exportações do agronegócio,
perdendo apenas para o complexo soja. Constatou-se que é responsável por 4,2
milhões de empregos diretos e indiretos, assim como é o setor que mais cresce no
país, evitando o êxodo rural.
Considerando-se a expansão da cadeia produtiva e do agronegócio, vale
lembrar que o Brasil é o terceiro maior produtor internacional de carne de frango,
atrás apenas dos Estados Unidos e da China e o principal exportador mundial. Em
um período de apenas seis anos as exportações brasileiras alcançaram uma
evolução de 199%. As projeções indicam que o Brasil exportará 3,17 milhões de
toneladas de carne de frango ainda em 2007, enquanto a produção será de 10
milhões de toneladas, um crescimento de 8,65% em relação ao volume de 2006. A
região sul responde por 52% da produção nacional de carne de frango e por 75%
das exportações.
Reconhecendo que a finalidade primordial desta pesquisa foi analisar como
ocorre a coordenação e governança na cadeia produtiva do frango, através do
estudo de caso de uma cooperativa no oeste paranaense, nomeou-se a COPACOL
– Cooperativa Agroindustrial Consolata, para ser analisada em todos os segmentos
que norteiam a cadeia produtiva do frango.
Como metodologia utilizou-se a pesquisa qualitativa, através de um estudo
de caso, procurando entender como ocorre a coordenação e governança entre os
diversos agentes da cadeia. A partir de entrevistas semi-estruturadas com
fornecedores, processador e produtores de frango e de ovos, buscou-se entender
todo esse processo, que envolve e torna a cadeia produtiva do frango tão
competitiva. O roteiro de entrevista permitiu entender e analisar a ação desenvolvida
entre os vários segmentos da cadeia. A gravação e a transcrição das entrevistas
possibilitou que essas fossem analisadas com maior exatidão e que a interpretação
das informações atingissem os objetivos propostos, uma vez que, todas as
entrevistas foram transcritas de forma fidedigna, conservando-se a realidade e o
acervo lingüístico de cada entrevistado.
Com esse escopo, utilizou-se como referencial teórico os pressupostos da
Teoria Neoinstitucional, sob o enfoque da Economia dos Custos de Transação –
ECT. A cadeia produtiva foi apresentada sob duas vertentes, a análise de filière e o
conceito do agronegócio, embora apenas a análise de filière serviu de arcabouço
teórico para esta pesquisa. Esta literatura introduzida é bastante significativa e
confere teor de cientificidade ao estudo desenvolvido. O panorama mundial e o
nacional da cadeia produtiva do frango, apresentando a estrutura da cadeia e seus
diversos segmentos, possibilitou justificar a teoria aplicada.
Como resultado verificou-se que, quanto ao objetivo de identificar os agentes
participantes da cadeia produtiva do frango, descrevendo e caracterizando a
estrutura de produção, industrialização e os sistemas organizacional e institucional
que afetam a referida cadeia, obteve-se uma configuração detalhada desta.
Destacam-se, na pesquisa, as características que fazem dela um subsistema
produtivo, estritamente coordenado, conforme a análise pela estrutura dos custos de
transação. Verificou-se que, além dos segmentos tradicionais que compõem essa
cadeia, o segmento produtor de ovos passa a atuar de forma integrada nessa
cooperativa em estudo, onde o produtor recebe todos os insumos e produz o ovo
para a cooperativa que o recolhe diariamente.
A dinâmica competitiva nessa cadeia identificou sua potencialidade e
crescimento, o que se justifica pelo processo de coordenação e governança
adotado, que permitiu o aproveitamento das oportunidades presentes no mercado
externo. Verificou-se que o aumento de oportunidade no mercado externo e suas
exigências contribuíram para a ampliação nas estruturas, e que o investimento em
tecnologias em toda a cadeia produtiva do frango, tornou-a cada vez mais
competitiva.
A agroindústria é o segmento que exerce forte controle sobre os processos e
agentes que estão a montante da cadeia, relacionando-se com os avicultores e
produtores de ovos na forma de contratos, o que diminui as incertezas quanto à
qualidade da matéria-prima. Por outro lado, mantém uma relação de forte
dependência frente aos detentores das linhagens utilizadas que estão atreladas à
qualidade genética das aves, não existem contratos com os fornecedores de
matrizes, aumentando assim a incerteza quanto ao recebimento das aves de um dia.
Quanto ao processo de coordenação e governança responsável pelo
desempenho da cadeia produtiva de frango pode ser detalhado considerando-se os
diversos tipos de transações existentes em cada ambiente. Verificou-se nesse
sentido, que estruturas de governança foram estabelecidas considerando-se, mesmo
que empiricamente, os atributos presentes nas transações, como: na relação entre
produtor e processador justifica-se o contrato de parceria, pois, verifica-se a
presença de uma alta freqüência e um alto grau de incerteza; entre o fornecedor de
matrizes e o processador não existe contratos, mesmo havendo uma confiança entre
eles, há um grau de incerteza e existe uma alta freqüência. Diante disso, não se
justifica a ausência de contrato. Após as análises, é constituída uma estrutura de
governança de forma híbrida. Além disso, comprova-se que um processo de
aderência é constantemente desenvolvido, buscando ratificar e consolidar as
estruturas construídas e promover maior facilidade de resposta da cooperativa às
demandas ambientais.
Vale ressaltar, que o estudo, servindo-se das teorias citadas e da pesquisa
de campo, apresenta uma possibilidade de análise, o que faz reconhecer que outros
estudos podem ser realizados para complementar o que foi feito. Por não ser uma
pesquisa inédita, permite outras possibilidades de leitura estudadas a partir de outro
arcabouço teórico e empresarial.
As limitações relacionadas à amplitude e comparação com outros sistemas e
subsistemas produtivos sugerem novos estudos envolvendo:
comparação entre estruturas de governança de outros subsistemas e
outras cadeias de produtos substitutos;
avaliação do desempenho competitivo dessa cadeia e outras similares ou
com outras características estruturais e competitivas;
aprofundamento dos estudos em relação ao segmento fornecedor e
processos de integração vertical.
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Apêndice A – Entrevista com os Fornecedores de Matrizes ROTEIRO DE ENTREVISTA 1 - Segmento Fornecedor de Matrizes Bloco 1 - Identificação: Nome do Diretor: Telefone para contato: Origem da empresa: Produtos que comercializa: Há quanto tempo opera na cadeia produtiva do Frango? Quais as vantagens e desvantagens? Qual o porte da empresa? (volume) Bloco 2 - Ambiente competitivo: 1) Como caracterizaria o ramo de atividade em que atua em termos de concorrência: mercado, concentração e competição. 2) Qual a importância da matriz oferecida pela empresa para a competitividade da cadeia de frango? 3) Existe alguma estratégia de segmentação em relação ao produtor? 4) Quais logísticas são utilizadas na relação fornecedor X produtor e fornecedor X processador? transporte comunicação localização (externalidade positiva, localização X produtor) outros 5) Como ocorrem as relações entre fornecedor X produtor ou fornecedor X processador? Contratos, acordos, parcerias, visitas e outras 6) Que serviços adicionais são oferecidos ao cliente além daqueles vinculados ao produto principal comercializado? 7) Qual a expectativa da empresa em relação ao cliente? “COPACOL” 8) Quais as vantagens e desvantagens nas relações dos fornecedores com os produtores ou processadores? 9) Determinação do preço: segue outras empresas, aplica margem sobre custo, compete via preços? 10) Planeja investir mais a curto, médio ou longo prazos? 11) A empresa adota alguma prática para reduzir as perdas durante o transporte? Quais? Bloco 3 - Insumos 12) Qual a origem dos produtos que comercializa? 13) A disponibilidade dos produtos, em termos de quantidade e variedade, é adequada? 14) Realiza algum controle de qualidade no produto? 15) Existe algum problema. em termos de fluxo, qualidade, e características na comercialização? Bloco 4 - Ambiente Institucional 16) Que tipo de fiscalização pública ocorre sobre a empresa? (sanitária, regulamentação)
17) Como a regulamentação facilita/dificulta o desempenho da empresa? 18) Como funciona o sistema de impostos e como este afeta a empresa? 19) Quais são as fontes de financiamento disponíveis? Como isto afeta o negócio? Bloco 5 - Ambiente Econômico 20) Diante das incertezas do ambiente econômico quanto à venda da carne, existe um grau de incerteza quanto a queda no preço da carne de frango no mercado ou a concorrência com a carne bovina e suína? Bloco 6 - Relações de Coordenação e Governança 21) Quem mais se beneficia na cadeia de frango na atualidade? 22) Como a empresa interage com o produtor para identificação de demandas? 23) Como o segmento atua junto ao consumidor para melhorar a imagem do produto frango? 24) Como o segmento se percebe na cadeia produtiva? 25) Como o segmento se articula com as organizações e instituições para melhoria da qualidade do produto frango? 26) A empresa busca influenciar outros agentes da cadeia visando a uma melhor coordenação e obtenção de uma maior competitividade? Como? 27) Quem poderia ser um possível agente coordenador na cadeia de carne de frango? 28) Procura se articular com produtores e processadores para a implementação de estratégia competitiva? 29) Como o sistema de cooperativa impacta no mercado de frango? Bloco 7 - Tendências 30) Existe alguma possibilidade de parceria com os outros fornecedores de matrizes existentes no mercado? 31) Qual a sua opinião sobre o futuro da cadeia produtiva do frango?
Apêndice B – Entrevista com Funcionários e Presidente da COPACOL ROTEIRO DE ENTREVISTA 2: Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL - PROCESSADORA DO FRANGO Bloco 1 - Identificação: Nome/cargo do responsável a responder essa entrevista............................................. Tel:...........................Fax:..................................e-mail:................................................... Tempo de trabalho......................................................................................................... Quais as atividades que você já desenvolveu na Copacol?.......................................... Bloco 2 - Quanto a Competitividade 1) Fale como é estruturada a cadeia produtiva do frango. 2) Qual sua opinião sobre a cadeia produtiva de frango. O que contribui para a região e para o Estado? 3) Quais são os principais problemas que você encontra e as perspectivas de solução? 4) A Competitividade faz com que o processador se obrigue a investir em tecnologia? 5) Durante esses anos que trabalha na cooperativa, quais os maiores investimentos ocorridos devido exigências da mercado? 6) No momento que o processador busca por recursos para investir em mudanças na estrutura, há facilidade em adquirir empréstimos? Onde? 7) Existem inovações que deveriam ser feitas na cooperativa para ela se tornar mais competitiva? Bloco 3 - Quanto ao avicultor A) Controle 8) A cooperativa oferece algum tipo de treinamento, para o avicultor sobre o manejo? 9) Qual o controle e a freqüência da cooperativa nos aviários nas atividades abaixo: Limpeza dos aviários, equipamentos necessários, manejo, nutrição e outras? 10) Qual a freqüência do relacionamento com os avicultores integrados? 11) Quando existem dúvidas do avicultor sobre algum aspecto, para quem ele recorre? 12) Quanto ao comportamento do avicultor, ele toma decisões aleatoriamente quando acontece algum problema? 13) O avicultor comunica a cooperativa, caso necessite? 14) A estratégia do atual sistema (por integração) se dá por algum motivo em especial? menores preços do insumo, prazo de entrega do lote para abate dentro das expectativas, maior facilidade em dar assistência técnica, maior conformidade às especificações técnicas da matéria-prima B) Incentivo 15) Quais os incentivos que levam o associado da Cooperativa a construir um aviário e se integrar ao complexo avícola? 16) Existem formas de incentivo (bonificação) da cooperativa aos avicultores? 17) Qual a freqüência dos incentivos? 18) Quanto ao pagamento ao produtor, quanto tempo após a entrega do lote? 19) São distribuídas sobras (lucros não reinvestidos) da cooperativa?
20) Qual a característica que diferencia o porte dos avicultores em pequeno, médio ou grande? Bloco 4 - Quanto ao fornecedor de Matéria Prima 21) Quais os principais insumos utilizados? 22) Quem são os fornecedores? 23) Qual a influência do fornecedor de matrizes para o sucesso do lote de frango no seu aviário? Você conhece esses fornecedores? 24) Qual a qualidade dos pintainhos que são alojados? 25) De onde são recebidos esses pintainhos? 26) Em sua opinião, quais são os principais problemas e o que poderia ser feito para melhorar o fornecimento de pintainhos? Bloco 5 - Quanto à coordenação e governança 27) Características do contrato entre a cooperativa e o avicultor 28) No início da década de 1980, existiam contratos entre o avicultor e a cooperativa? 29) Hoje todos os avicultores possuem contratos? 30) Todos os contratos são iguais? 31) Quanto à responsabilidade das partes (cooperativa e avicultor) 32) Existe uma freqüência da assistência técnica/veterinária aos aviários. 33) Quanto ao comportamento dos avicultores, cumprem o combinado? 34) Diante da alta especificidade do ativo, (matéria-prima), indique o grau de incerteza, dos atributos, quando o avicultor entrega o lote para o abate, relacione um grau de incerteza. 35) Diante das incertezas do ambiente econômico, relacione um grau de incerteza em relação a compra da matéria-prima (frango vivo): Queda no preço da carne de frango no mercado, concorrência com a carne bovina e suína e sanidade. 36) Quais as Características do contrato entre a cooperativa e o fornecedor? Tanto de matrizes como de ovos Bloco 6 - Aspectos Institucionais e Organizacionais 37) Programas de qualidade adotados pela empresa especificamente no Complexo Integrado Avícola 38) Quais as exigências quanto ao tipo de matéria-prima (frango vivo para o abate)? Peso do animal, sanidade, qualidade da carne e outro(s) especificar 39) É feita análise da carne de frango quanto aos aspectos citados anteriormente? Como é feita esta análise? A própria cooperativa executa a análise ou é feita por terceiros? 40) Há exclusividade da distribuição através da cooperativa quanto: - a ração para os aviários - a entrega dos lotes de pintainhos - a entrega de medicamentos - da busca do lote para o abate (Pega ou apanha) 41) As exigências da cooperativa são passadas por reuniões aos avicultores? Quando e onde ocorrem? Bloco 7 - Tendências 42) Qual a sua opinião sobre o futuro da cadeia produtiva do frango?
Apêndice C – Entrevista com produtores de frango e produtores de ovos
ROTEIRO DE ENTREVISTA 3: AVICULTOR
Bloco 1 - Identificação Nome do Produtor(a) entrevistado:....................................................................... Endereço:.................................................................................................................. Acesso: ..................................................................................................................... Condições de acesso: .............................................................................................. CEP:.....................Município:..................................................................................... Fone:..........................( ) Particular ( ) Recado Bloco 2 - Dados Gerais 1) É cooperado há quanto tempo? 2) Quanto à propriedade: a) Quantos hectares: b) É ( ) própria ( ) arrendada c) Além da atividade avícola, há outras atividades na propriedade? Se afirmativo qual a importância da avicultura nesse contexto? d) Há rios, córregos ou lagoas dentro da propriedade? Tem água suficiente para a propriedade e aviário? 3) Em que ano iniciou com a atividade avícola? Qual o tamanho do aviário na época? 4) Qual o tamanho do aviário atualmente? Quantas aves? 5) A mão-de-obra sempre foi familiar? 6) A família foi capacitada para trabalhar no manejo do frango? 7) Qual a média de tempo destinada ao manejo das aves? Bloco 3 - Quanto a Competitividade 8) Qual a possibilidade de crescimento nessa atividade? 9) O que o produtor está fazendo para aumentar a qualidade e a quantidade do frango alojado? 10) Equipamentos, tamanho do aviário, quantidade mínima para alojamento se torna uma barreira para o produtor entrar no sistema? 11) Qual sua opinião sobre a cadeia produtiva de frango. O que contribui para a região e para o Estado? 12) Quais são os principais problemas que você encontra e as perspectivas de solução? 13) Qual a forma de gestão da propriedade (existe controle de custos, de mão-de-obra, de manejo na cultura.)? 14) A Competitividade faz com que o Avicultor se obrigue a investir em tecnologia? 15) Durante esses anos com a atividade frango, quais os investimentos ocorridos no aviário ou na propriedade devido exigências da cooperativa? 16) Quais as mudanças que deveriam ocorrer na estrutura que já se tornaram obsoletos? 17) No momento que o avicultor busca por recursos para investir em mudanças na estrutura, há facilidade em adquirir empréstimos? Onde? 18) Existem inovações que deveriam ser feitas na propriedade para ela se tornar mais competitiva?
Bloco 4 - Quanto à cooperativa na qual é integrado 19) Quais os motivos que levam o produtor a fazer parte o sistema de integração? 20) Haveria interesse por parte dos produtores na criação de frangos em grandes volumes se não existisse um incentivo por parte da Cooperativa? 21) A cooperativa distribui, ao final do ano, suas sobras, proveniente de lucro anual positivo? 22) A cooperativa atende as necessidades de ração, assistência técnica e veterinária adequadamente? 23) A remuneração da cooperativa, cobre seus custos de produção? 24) O avicultor possui algum controle sobre os custos de produção de frango? 25) Os pagamentos feitos pela cooperativa são adequados? 26) Quanto tempo após a retirada do lote a cooperativa realiza os pagamentos? 27) Existem formas de pagamento extra, além da remuneração pelo lote? 28) Existem incentivos pelo manejo adequado, limpeza de instalações, organização da propriedade, etc? 29) A freqüência em relação ao alojamento e ao peso do frango colocada pela Cooperativa é satisfatória para o produtor? 30) A tecnologia hoje exigida pela Cooperativa para o alojamento dos pintainhos poderia ser substituída se propiciasse aos produtores uma elevação no faturamento? 31) Qual a expectativa do agricultor em relação à Cooperativa? 32) Se o produtor tivesse condições de bancar a infra-estrutura e os custos de processo da criação do frango, ele optaria por arcá-los e venderia o frango ao frigorífico que lhe pagasse um melhor preço? 33) Qual a principal preocupação do produtor dentro do sistema integrado? 34) Que motivos justificam a manutenção de relações comerciais com a cooperativa? Bloco 5 - Quanto aos Fornecedores 35) Quais os principais insumos utilizados? 36) Qual a influência do fornecedor de matrizes para o sucesso do lote de frango no seu aviário? Você conhece esses fornecedores? 37) Qual a qualidade dos pintinhos que são alojados? 38) De onde são recebidos esses pintainhos? 39) Em sua opinião, quais são os principais problemas e o que poderia ser feito para melhorar o fornecimento de pintainhos? Bloco 6 - Ambiente Institucional 40) Como o produtor está financiando suas atividades ou seus investimentos (autofinanciamento ou agentes financeiros)? 41) Se o produtor não tem tido acesso a crédito, especificar as razões. 42) Se tiver acesso, quais são os agentes financeiros (BNDES, Banco do Brasil, bancos privados, etc.)? Quais são as taxas cobradas (de mercado, especiais do BNDES, etc.) e garantias exigidas? 43) Quais são os impostos pagos? A carga tributária é um entrave ao negócio? 44) Qual a influência da legislação (trabalhista, ambiental, sanitária)? 45) Qual a influência da infra-estrutura existente (água e outros)? É de qualidade? Bloco 7 - Coordenação e Governança 46) Quais as maiores influências da cooperativa no seu processo produtivo e atividades relacionadas à produção de frango?
47) Possui contrato com a empresa em que é cooperado? 48) Conhece esse contrato e as normas que devem ser cumpridas? 49) Participa das decisões tomadas em reuniões na cooperativa? 50) Sempre que ocorrem mudanças no sistema de produção é informado imediatamente? (quem repassa essas informações) 51) Datas e horários de alojamento e retiradas são informados adequadamente? 52) O produtor participa ou participou de cursos de manejo do frango, ou outros tipos de treinamento? 53) Pode ser considerado que existem incertezas frente: A remuneração do lote; A entrega do frango no prazo (engorda e abate); A programação de retirada do lote; Sanidade do animal; Outro (especificar). 54) Quais as vantagens e desvantagens da manutenção de contratos com a cooperativa? 54) Essa relação tem contribuído para o crescimento da atividade? Bloco 8 - Tendências 56) Qual a sua opinião sobre o futuro da cadeia produtiva do frango?
Anexo 1 – Organograma da Copacol
SECRETARIA ASSESSORIA DE
IMPRENSA
AUDITORIA INTERNA
OPERAÇÃO DE MERCADO CEREAIS
DIVISÃO COMERCIAL DE CARNES
DIVISÃO DE ABATEDOURO DE AVES
DIVISÃO DE PRODUÇÃO ANIMAL DIVISÃO DE
UNIDADES DIVISÃO
ADMINISTRATIVA/ FINACEIRA
COMITÊ EDUCATIVO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO FISCAL
ASSESSORIA DE QUALIDADE E MEIO
AMBIENTE
DIVISÃO DE LOGÍSTICA
ASSESSORIA DE COOPERATIVISMO
UNIDADE DE CAFELÂNDIA
UNIDADE DE N. AURORA
UNIDADE DE FORMOSA
ASS. LOJAS / MERCADOS
ASSESSORIA OPERACIONAL
INTEGRAÇÃO AVÍCOLA
FÁBRICA DE RAÇÕES
MATRIZEIRO/ INCUBATÓRIO
ABATE
PROCESSA- MENTO
MERCADO INTERNO
MERCADO EXTERNO
TI - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
CONTÁBIL
FINANCEIRO
RECURSOS HUMANOS
ASSESSORIA TÉCNICA
UNIDADE DE UNIVERSO
UNIDADE DE PALMITÓPOLIS
UNIDADE DE JESUÍTAS
UNIDADE DE CENTRAL STA CRUZ
UNIDADE DE CARAJÁS
UNIDADE DE JOTAESSE
UNIDADE DE IRACEMA
INDUSTRIALI-ZADOS
CONTROLE DE QUALIDADE
ADM. DE VENDAS
DIRETORIA EXECUTIVA
ASSEMBLÉIA GERAL
TRANSPORTES E DISTRIBUIÇÃO
SUPRIMENTOS
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
PLAN./CONTROLE LOGÍSTICO
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
CONTROLADORIA
SEGUROS
ASSESSORIA DE MARKETING DE
PRODUTO
UNIDADE GOIOERÊ
MANUTENÇÃO
Anexo 2 – Modelo de contrato de parceria com o avicultor
CONTRATO DE PARCERIA AVÍCOLA São partes no presente instrumento, de um lado: Parceiro/Fornecedor: COPACOL – COOP. AGROINDUSTRIAL CONSOLATA Endereço: Desembargador Munhoz de Mello, n.º 176, na cidade de Cafelândia. CNPJ/MF: 76.093.731/0022-15 Doravante denominada simplesmente COPACOL e, de outro lado: Parceiro/ Criador: Endereço: na cidade de CPF/MF: Matrícula: Doravante denominado simplesmente CRIADOR tem justo e contratado o seguinte: CLÁUSULA PRIMEIRA: COPACOL e CRIADOR por ato de manifestação bilateral de vontades pactuam a criação de frangos através de sistema de parceria, na forma a seguir estabelecida. CLÁUSULA SEGUNDA: A COPACOL fornecerá os seguintes insumos ao CRIADOR, para que este viabilize a criação de frangos: os pintainhos necessários, os medicamentos, a ração, assistência técnica, transporte das aves da propriedade para o frigorífico. CLÁUSULA TERCEIRA: O CRIADOR promoverá o desenvolvimento dos frangos em aviários de sua propriedade, construído e equipado de forma a atender as necessidades técnicas de produção das aves, correndo as suas expensas as despesas com gás, lenha, energia elétrica, mão-de-obra, funcionários, trabalhistas, previdenciária e acidentarias. CLÁUSULA QUARTA: Os frangos serão criados até idade de 30 a 60 dias, contada a partir do recebimento pelo CRIADOR dos pintainhos, obedecendo entre um lote e outro, o intervalo de 4 a 20 dias, conforme as necessidades da COPACOL. Cabe ao CRIADOR, observar fielmente as recomendações da Assistência Técnica. CLÁUSULA QUINTA: O CRIADOR, por cada lote criado, receberá pecuniariamente através da aplicação da tabela referente ao Índice de Eficiência Produtiva – IEP, que variará conforme tabela arquivada na Sede da COPACOL, fazendo parte integrante do presente contrato, observando-se o seguinte:
IEP = Peso Médio (x) Sobrevivência_______ X 100 Idade Abate (x) Conversão Alimentar Se a conversão alimentar for maior que a média dos últimos dias, será descontado do resultado de eficiência, caso contrário, será acrescido até o limite preestabelecido. Quanto à condenação, quando menor que a meta pré-estabelecida, será acrescido no resultado de eficiência, quando maior que a meta o produtor deixa de receber a bonificação, porém não é penalizado. CLÁUSULA SEXTA: Os insumos não utilizados pelo CRIADOR na formação de um lote deverão ser por ele devolvidos à COPACOL, não podendo ser utilizados em outras atividades, sob pena do locupletamento ilícito. A retenção de frangos pelo CRIADOR em índice superior ao permitido, caracterizará o furto, respondendo o mesmo penal e civilmente pelo ato praticado. CLÁUSULA SÉTIMA: Faculta-se ao CRIADOR utilizar 0,1% (zero vírgula um por cento) do total de aves do lote em formação, para seu próprio sustento. Não consumindo o total permitido, obriga-se ao CRIADOR a entregar todo o saldo de aves e remanescentes não consumidas. CLÁUSULA OITAVA: A COPACOL pode suspender o fornecimento de pintainhos e insumos em face da inobservância por parte do CRIADOR, da orientação da Assistência Técnica ou por problemas de ordem sanitária.
CLÁUSULA NONA:
O CRIADOR não pode criar na propriedade onde está construído o aviário, aves silvestres de qualquer natureza, especialmente galinha caipira, ganso, pato, marreco, codorna, pombo, avestruz, pavão, peru, entre outros. CLÁUSULA DÉCIMA: As normas atinentes à boa e fiel eficácia da presente parceria avícola serão feitas por escrito entre as partes, na forma de comunicação, que ficará fazendo parte integrante do presente instrumento para todos os fins e efeitos legais. CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA: A duração do presente contrato é indeterminada, podendo ser rescindido por quaisquer das partes, mediante pré-aviso escrito de 60 (sessenta) dias. CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA: O CRIADOR por este instrumento constitui-se fiel depositário das aves postas em seu poder pela COPACOL, para que efetue a criação objeto deste instrumento, devendo respeitar orientações técnicas, zelando pela sua guarda e conservação, sendo que não o fazendo por ato de sua responsabilidade, responderá pelas penas do depositário infiel, nos termos da lei, especialmente se der causa ao desaparecimento de frangos não autorizados por este instrumento. As penas do depositário infiel serão de ordem civil e criminal.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA: Pela infração contratual, inclusive as comunicações de que trata a cláusula décima primeira deste instrumento, pagará a parte culpada à parte inocente, multa de 10% (dez por cento) sobre o valor dos últimos 12 lotes produzidos ou do valor dos lotes que ainda não tenham atingido o décimo segundo. CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA: Este contrato obriga além das partes seus herdeiros sucessores. CLÁUSULA DEÇIMA QUINTA: As partes de livre e espontânea vontade atribuem ao presente contrato, força executiva, tornando-o título executivo extrajudicial para todos os fins e efeitos legais de que tratam os artigos 583 e seguintes do Código de Processo Civil. E assim, por estarem justas e acordadas, firmam o presente instrumento em 2 (duas) vias de igual teor e forma, na presença de 2 (duas) testemunhas, elegendo-se o Foro de Corbélia, para dirimir questões divergentes.
Cafelândia, 13 de novembro de 2007
___________________________________________________ COPACOL- COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA
“PARCEIRO/FORNECEDOR”
___________________________________________________ “PARCEIRO/CRIADOR”
___________________________________________________.
“PARCEIRO/CRIADOR”
FIEL DEPOSITÁRIO
Testemunhas: _____________________________ Irineu Dantes Peron _____________________________ Jose Luiz Fontana
TABELA QUE SE REFERE À CLÁUSULA QUINTA DO CONTRATO DE PARCERIA AVÍCOLA FIRMADO ENTRE COPACOL E CRIADORES DA
INTEGRAÇÃO AVÍCOLA Descrição dos itens e critérios que fazem parte do acerto de contas dos lotes de frangos, criados em parceria entre a Copacol e Criador. 1- DADOS DE CUSTO É importante frisar que o custo do lote não é do produtor, e sim da COPACOL. 2 - CRITÉRIOS DE CÁLCULO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO Fazem parte destes os seguintes itens: - Conversão alimentar: é a quantidade de ração consumida para produção de 1 kg de frango. Assim: total de ração consumida = conversão alimentar peso total entregue - Consumo médio de ração: é quanto cada ave consumiu de ração até o dia do abate. Assim: total de ração consumida = consumo médio de ração n.º total de aves entregue - Peso médio: é quanto pesa, em média, cada ave no dia da entrega. Assim: peso total entregue = peso médio n.º total de aves entregue - Mortalidade: é o número de aves que morreram e o percentual sobre o número inicialmente alojado. Assim: Pintainhos Alojados - Aves Entregues X 100 = percentual de mortalidade
Pintainhos Alojados - Condenação: é o percentual de aves condenadas no abatedouro. - Idade: corresponde ao número de dias com que as aves foram abatidas, ou seja, o período em dias, entre o alojamento e o abate. - Crescimento diário: é a quantidade de gramas que cada ave ganhou por dia em média. Assim: peso médio = crescimento diário Idade - Número de Pontos: é a medida de eficiência técnica do lote, reflete como foi o comportamento do lote em relação à mortalidade, ganho de peso e conversão. Assim : (100 - % Mortalidade) X Peso Médio X 100 = n.º de pontos Conversão Alimentar X Idade Após identificar a pontuação, aplica-se a mesma na tabela de preços divulgada pela Cooperativa. O preço encontrado deverá ser multiplicado pelo peso total entregue, encontrando assim o resultado de eficiência financeira do lote. A tabela de preços
sofrerá alterações conforme oscilações de mercado. A tabela de preços ficará a disposição dos integrados nos arquivos da COPACOL - Sede. 3- CRITÉRIOS PARA CÁLCULOS DE BONIFICAÇÃO: Além do resultado de eficiência que o produtor recebe conforme o número de pontos que seu lote atinge, a COPACOL aplica um sistema de bonificação para complementar o pagamento dos melhores lotes. Também é utilizado como forma de penalização para os lotes com resultados inferiores à média da semana ou da meta pré-estabelecida, conforme segue: Para pagamento ou desconto das bonificações serão analisados os resultados de conversão alimentar e condenação por contaminação de carcaça do lote, e comparados com a média dos lotes abatidos nos últimos dias e a meta pré-estabelecida respectivamente. Se o resultado do lote for superior à média da semana, o produtor recebe um valor correspondente ao ganho que ele obteve, ou a economia obtida na ração ou na carne que não foi condenada no abatedouro. No entanto, se os resultados do lote forem inferiores à média da semana, o produtor será penalizado com o desconto do que foi gasto a mais para produzir aquele lote. A Cooperativa reserva-se o direito de efetuar indenizações das penalizações, a critério da Divisão Produção Animal. Itens em que são aplicados a bonificação e exemplos de cálculo: Conversão alimentar: Encontra-se a diferença entre a conversão do lote e a conversão média dos últimos dias. Conversão do lote = 1.894 Conversão média da semana = 1.923 (1.923 - 1.894) = 0,029 Multiplica-se o peso total entregue pela diferença entre as conversões, encontrando assim a quantidade de ração economizada ou gasta a mais. Este resultado multiplicado pelo preço médio da ração determina o valor da bonificação ou desconto. O valor máximo para pagamento de bonificação será de 20% do resultado eficiência. Peso total entregue = 32.510 32.510 X 0,029 = 942,79 kg ração X R$ 0,23/kg = R$ 216,84 Condenação: Compara-se a condenação obtida no lote com uma meta pré-estabelecida pela Copacol para o período. Se a condenação do lote for menor que a meta, o produtor receberá como bonificação o correspondente à 10% do resultado de eficiência. Quando a condenação do lote for maior que a meta, o lote não será bonificado e nem penalizado nesse quesito.
_____________________________________________________ COPACOL - COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA
“PARCEIRO/FORNECEDOR” __________________________________________________
“PARCEIRO/CRIADOR” ___________________________________________________.
“PARCEIRO/CRIADOR”
FIEL DEPOSITÁRIO Testemunhas: ____________________________ Irineu Dantes Peron _____________________________ Jose Luiz Fontana
Anexo 3 – Modelo de contrato com transportadoras de frigorificados. CONTRATO PARTICULAR DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PARA O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PRODUTOS FRIGORIFICADOS
Pelo presente instrumento, as partes, de um lado, COPACOL - Cooperativa Agroindustrial Consolata, pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob nº 76.093.731/0007-86, com sede na Av. Des. Munhoz de Mello, 176, Cafelândia-PR, neste ato representada por seu Diretor Presidente, Sr. Valter Pitol e Diretor Secretário, Sr. Waldemar Walter Dal Molin, ambos brasileiros, casados, agricultores, residentes e domiciliados nos Municípios de Cafelândia e Nova Aurora, respectivamente, doravante denominada CONTRATANTE, e de outro lado, ..............................................................., pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob nº............................................., estabelecida na ............................................................................................., neste ato representada por seus sócios Sr. ..............................................e Sr.........................................., residente e domiciliado em Cafelândia-PR, doravante denominada CONTRATADA, têm justo e acordado bilateralmente o presente Contrato de Prestação de Serviços para o Transporte de Produtos Frigorificados, regido pelas seguintes cláusulas:
PRIMEIRA: O objeto do presente é a prestação de serviços de transporte rodoviário pela CONTRATADA, de produtos industrializados pela CONTRATANTE, bem como das demais mercadorias por esta solicitada, desde que o seu transporte seja possível através do veículo da CONTRATADA.
SEGUNDA: O prazo de vigência do presente contrato é por tempo indeterminado e poderá ser rescindido por qualquer das partes, havendo a necessidade de comunicação prévia de 30 dias.
TERCEIRA: Pelos serviços ora contratados, a CONTRATANTE pagará à CONTRATADA, sempre no primeiro dia útil da semana seguinte à data do carregamento das mercadorias e através de depósito na conta bancária desta, o valor estabelecido na Tabela de Fretes elaborada conjuntamente pela A.T.F.C. - Associação dos Transportadores de Frigorificados da Copacol e pela CONTRATANTE, salvo impossibilidade por motivo de força maior.
§ Primeiro: Com base no relatório fornecido pela CONTRATANTE, a CONTRATADA emitirá conhecimento de frete mensal, no qual fará constar todas as cargas transportadas durante o mês.
§ Segundo: Os valores ora contratados serão reajustados de acordo com a Tabela de Fretes mencionada no “caput” desta cláusula.
QUARTA: Em razão da CONTRATADA estar associada à A.T.F.C. – Associação dos Transportadores de Frigorificados da Copacol, a CONTRATANTE se obriga desde já a encaminhar as solicitações de fretes à referida associação, a qual se encarregará de comunicar a CONTRATADA sobre o transporte a ser realizado.
QUINTA: Os veículos utilizados na realização do transporte deverão estar em plenas condições mecânicas e técnicas, em conformidade com a legislação vigente. Quando da constatação de qualquer irregularidade pela CONTRATANTE, a CONTRATADA será notificada por escrito, podendo ficar suspensa de suas atividades até a regularização, que será no máximo 30 dias. Após este prazo, caso persista a irregularidade, os veículos poderão ser suspensos definitivamente de suas atividades, rescindindo-se assim o presente contrato.
§ Primeiro: Todas as despesas dos veículos, tais como: manutenção, impostos, taxas, seguros, multas, licenças, equipamentos, acessórios, materiais, combustíveis, lubrificantes e outros derivados dos mesmos, serão de incumbência única e exclusiva da CONTRATADA.
§ Segundo: A CONTRATADA se obriga a entregar para a CONTRATANTE, a cada período de 180 dias, as Certidões Negativas de Débitos, atualizadas, do INSS, FGTS, Receita Federal, Receita Estadual e Receita Municipal. Sem a entrega de qualquer um destes documentos, poderá a CONTRATADA ficar suspensa de carregamento até a regularização, sendo que se exceder o prazo de mais 30 dias será motivo para rescisão do presente instrumento.
§ Terceiro: A CONTRATADA se obriga a manter seguro contra terceiros, de todos os veículos que utilizar para a consecução do objeto deste Contrato.
SEXTA: A contratação do seguro das cargas a serem transportadas é de responsabilidade da CONTRATANTE.
SÉTIMA: A CONTRATANTE se obriga a carregar o veículo da CONTRATADA com produtos que apresentem temperatura ideal para serem transportados via terrestre, podendo a CONTRATADA deixar de realizar o transporte caso haja a observância de que os produtos não estejam com temperatura ideal para o transporte.
§ Único: Em caso de perecimento total ou parcial, ou baixa da qualidade verificada nos produtos transportados, a CONTRATADA será responsabilizada pela indenização quando ficar comprovado que o dano ocorreu em razão da má conservação durante o transporte.
OITAVA: Caberá à CONTRATADA o pagamento de multas e infrações de trânsito, exceto daquelas motivadas pela própria CONTRATANTE, como é o caso do excesso de peso decorrente da má distribuição das mercadorias no caminhão e/ou pelo excesso de peso que ultrapasse o limite total de carga do veículo, sendo que neste caso, a CONTRATANTE só se responsabilizará pelas referidas multas e infrações quando autorizar e solicitar por escrito o transporte com excesso de peso em níveis que ultrapasse o limite de carga do próprio veículo.
NONA: A CONTRATADA se obriga a adesivar (pintar) a câmara fria do veículo de sua propriedade com a logomarca da CONTRATANTE, não ficando, porém, a CONTRATADA, restrita e nem obrigada a prestar serviços com exclusividade para a CONTRATANTE, podendo transportar cargas para pessoas físicas e jurídicas da maneira e forma que melhor lhe convir.
DÉCIMA: A divulgação da logomarca da CONTRATANTE no veículo da CONTRATADA é feita em caráter gratuito, não sendo devido nenhum valor para a CONTRATADA a título de publicidade e propaganda, ou seja, a título de marketing.
DÉCIMA PRIMEIRA: As despesas com a manutenção da logomarca da CONTRATANTE correrão por conta da CONTRATADA apenas nos casos em que a comissão instituída para esse fim (cláusula décima terceira), concluir em seu relatório que a pintura da câmara fria deva necessariamente ser reparada ou refeita, ficando, nos demais casos, sob a responsabilidade da CONTRATANTE os reparos que esta exigir.
§ Único: Em caso de venda da câmara fria para terceiros fica sob responsabilidade da CONTRATADA a imediata remoção da logomarca da CONTRATANTE.
DÉCIMA SEGUNDA: Em caso de rescisão do presente contrato, caberá à parte que a motivou, o pagamento das despesas com pintura da câmara fria para remover a logomarca da CONTRATANTE, remoção esta que deve ser feita imediatamente.
DÉCIMA TERCEIRA: Pactuam as partes que, para decidir sobre a necessidade ou não de se realizar reparos na pintura da câmara fria utilizada no transporte dos produtos da CONTRATANTE, será instituída uma comissão formada por cinco membros, que se reunirá de seis em seis meses, sendo: dois membros indicados pela CONTRATANTE, dois pela A.T.F.C., e um pelo SIF.
§ Único: Decidindo a comissão instituída nesta cláusula pela realização dos reparos na câmara fria, a CONTRATADA terá o prazo de 30 (trinta) dias para fazê-los.
DÉCIMA QUARTA: A CONTRATADA desonera neste ato e por este instrumento a CONTRATANTE, de quaisquer responsabilidades civis e criminais, que possam ter origem em ações de caráter administrativo e judicial, objetivando o recebimento de indenizações a título de danos materiais e morais decorrentes de acidente de veículos envolvendo o caminhão de propriedade da CONTRATADA.
DÉCIMA QUINTA: O presente contrato produzirá seus efeitos entre as partes contratantes, a partir da assinatura.
§ Único: os direitos deste instrumento podem ser transferidos, desde que haja anuência da CONTRATANTE.
DÉCIMA SEXTA: A parte que descumprir quaisquer cláusulas e condições ora pactuadas e ajustadas, pagará para a parte inocente multa no valor equivalente a média dos valores recebidos nos três últimos meses de serviços prestados, rescindindo-se de pleno direito o presente Contrato.
DÉCIMA SÉTIMA: Ficam as partes contratantes, por si, seus herdeiros e sucessores, obrigados ao cumprimento do presente contrato em todos os seus termos, cláusulas e condições, até final conclusão.
DÉCIMA OITAVA: As partes elegem o Foro da Comarca de Corbélia (PR), para dirimir questões divergentes oriundas do presente contrato, e firmam o presente em 3 (três) vias de igual teor e forma, na presença de 2 (duas) testemunhas.
Cafelândia (PR), .....de ............ de ..........
CONTRATANTE: CONTRATADA: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA –
COPACOL
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
TESTEMUNHAS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Anexo 4 – Modelo de contrato com transportadoras de frango vivo.
CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTES DE AVES VIVAS
Que fazem entre si, de um lado como CONTRATANTE a COPACOL - Cooperativa Agroindustrial Consolata, pessoa jurídica, de direito privado, com Sede na Rua Desembargador Munhoz de Mello, nº 176, no município de Cafelândia, Estado do Paraná, inscrita no CNPJ sob nº 76.093.731/0022-15, representada neste ato por seu Diretor Presidente Sr. Valter Pitol e Diretor Secretário Sr. Waldemar Walter Dal Molin, ambos brasileiros, casados, agricultores, residentes e domiciliados nos Municípios de Cafelândia e Nova Aurora respectivamente, Estado do Paraná e de outro lado como CONTRATADA, a firma................................................., pessoa jurídica de direito privado, situada na ...................................., município de Cafelândia, Estado do Paraná, inscrita no CNPJ sob nº ....................................., representada neste ato pelo sócio gerente .............................................. e domiciliado no município de Cafelândia, Estado do Paraná, têm justo e acordado bilateralmente o presente Contrato de Prestação de Serviço de Transporte Rodoviário de Aves Vivas, regido pelas seguintes cláusulas: Primeira: A CONTRATADA compromete-se a executar os serviços de transporte de aves vivas, dos aviários dos avicultores, bem como, das Unidades de Matrizeiros até a Unidade de Abatedouro da CONTRATANTE, ou até Abatedouros de terceiros caso haja necessidade. Segunda: A CONTRATADA assume a responsabilidade de recolher as aves em qualquer situação, podendo ser: nos feriados, aos sábados e domingos, nos dias chuvosos, em locais de difícil acesso e outras situações, a critério da CONTRATANTE; Terceira: As quantidades de aves e peso a serem transportadas e seus respectivos locais, obedecerão a programação da CONTRATANTE. Quarta: Caso houver algum acontecimento imprevisto com o veículo (caminhão) ou com os motoristas e que venham prejudicar a programação de entrega, a CONTRATADA deverá comunicar imediatamente a CONTRATANTE. Quinta: O veículo utilizado na realização do transporte, será de propriedade da CONTRATADA, sendo atualmente 1 (um,) caminhão trucado. Sexta: A manutenção, compreendendo reforma, serviços e peças das carrocerias, bem como, o zelo das mesmas, serão de responsabilidade da CONTRATADA. O caminhão deve ser lavado antes de sair das pendências da Cooperativa. No término da vida útil da carroceria e identificado a impossibilidade de recuperação, a CONTRATADA compromete-se em repor outra carroceria em condições de uso. Sétima: Todas as despesas do veículo (caminhão), tais como: impostos, taxas, seguros, multas, licenças, equipamentos, acessórios, materiais e outros derivados dos mesmos, serão de incumbência única e exclusiva da CONTRATADA. Oitava: O veículo utilizado pela CONTRATADA deverá estar em plenas condições mecânicas e técnicas. Quando da constatação de qualquer irregularidade pela CONTRATANTE, a CONTRATADA será notificada e terá 1 (um) dias para a regularização da mesma. Persistindo a irregularidade, o veículo poderá ser suspenso de suas atividades, rescindindo-se assim o presente contrato. Nona: Fica acordado também que o veículo e respectiva carroceria será de uso exclusivo para transporte de Aves Vivas da CONTRATANTE. Décima: Os funcionários da CONTRATADA, ora motoristas dos caminhões transportadores de Aves Vivas ou outros envolvidos no objeto deste contrato, seus registros e controles,
bem como, os custos de mão-de-obra como: salários, comissões sobre produção, encargos trabalhistas e previdenciários e outros serão de inteira responsabilidade da CONTRATADA. Décima Primeira: O pagamento do transporte/frete será em conformidade com a tabela de preços por tonelada transportada, considerando a distância média em Km percorrida pelos caminhões da CONTRATADA no recolhimento de Aves Vivas, O pagamento será realizado quinzenalmente e somente em nome da firma que constar no presente contrato, mediante a comprovação dos serviços prestados pela CONTRATADA e através de documento fiscal (CTRC), A CONTRATANTE reserva-se o direito de alterar a sistemática de pagamento se julgar necessário. A elaboração da referida tabela de preços, bem como, as posteriores alterações/ajustes, serão realizadas pela CONTRATANTE, com base nos custos dessa operação. Décima Segunda: A CONTRATANTE assegura o direito de fiscalizar a execução dos serviços prestados pela CONTRATADA, por profissional de sua escolha, dando ciência a mesma para que tome as devidas providências. Décima Terça: Os serviços extraordinários não previstos neste contrato e que eventualmente a CONTRATANTE venha a solicitar à CONTRATADA, serão executados mediante prévio entendimento entre as partes. Décima Quarta: O presente contrato será rescindido automaticamente nos seguintes casos: a) Se a CONTRATANTE atrasar os pagamentos num prazo superior a 30 (trinta) dias; b) Se a CONTRATANTE exigir a execução de serviços não previstos neste contrato e que
estiverem fora do alcance da CONTRATADA; c) Se a CONTRATADA paralisar os serviços injustificavelmente por mais de 24 horas ou
ficar comprovada sua imperícia na execução dos serviços de transporte de Aves Vivas; d) Lentidão da CONTRATADA na execução dos serviços prejudicando assim, a
programação de recolhimento de frangos da CONTRATANTE; e) Contratação de serviços, ou associação da CONTRATADA com terceiros, sem
autorização prévia da CONTRATANTE. f) Se a CONTRATADA não apresentar à CONTRATANTE, as certidões negativas de débitos
devidamente em dia, conforme prazos estipulados: Receita Federal e Estadual: a cada 180 dias; INSS e FGTS: a cada 180 dias.
Décima Quinta: A CONTRATADA responderá por danos e prejuízos causados à CONTRATANTE, aos seus integrados ou terceiros, por qualquer ato praticado na execução do serviço, seja por ação omissa, negligência, imprudência ou imperícia. Décima Sexta: O presente contrato inicia-se em 01 de Abril de 2005 e seu término indeterminado. Décima Sétima: Caso uma das partes desejar rescindir o presente contrato deverá comunicar a outra no prazo mínimo de 60 (sessenta) dias de antecedência. As pendências de compromissos financeiros existentes entre as partes, deverão ser liquidadas no ato da rescisão do presente contrato. Décima Oitava: O não cumprimento do presente contrato por uma das partes implicará em multa no valor de 5.000 (cinco mil) Reais, além das penalidades estabelecidas nas cláusulas do presente contrato. Esta multa poderá ser aplicada tantas vezes quantas se fizerem necessárias pela ocorrência de infração, salvam por força justificada. Décima Nona: As partes de livre e espontânea vontade atribuem ao presente instrumento força executiva, tornando-o título executivo extrajudicial, para os efeitos dos artigos 583 e seguintes do C.P.C.. E por estarem assim justos e contratados, firmam o presente contrato em duas vias de igual teor e forma, para o mesmo efeito legal, na presença de duas testemunhas, elegendo-se o Foro de Corbélia (PR), para dirimir questões divergentes oriundas do presente contrato.
Cafelândia - PR, ......de ........ de .......... CONTRATANTE: CONTRATADA: ______________________________________ _________________________________
COPACOL – Coop. Agroind. Consolata
TESTEMUNHAS:
__________________________________ __________________________________
Anexo 5 – Manual entregue ao produtor de frango
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE MANEJO PRÉ-INICIAL – OTE-001/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a preparação do ambiente
para o recebimento de ração e dos pintainhos, compreendendo a colocação de
papel, o manejo de cortinas, a montagem dos círculos de proteção, a distribuição
de comedouros e ração, os bebedouros e as campânulas.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Preparação do círculo de proteção (pinteiro):
2.1.1 – Montar o círculo de proteção (pinteiro) conforme tabela abaixo:
Tamanho do
Aviário Verão Inverno
Chapas de
Eucatex
45m 5 vãos 4 vãos 30 a 40
66m 7 vãos 6 vãos 40 a 50
87m 9 vãos 7 vãos 48 a 60
105m 11 vãos 9 vãos 60 a 70
130m 13 vãos 11 vãos 76 a 80
2.2 – Termômetros:
2.2.1 – Colocar no mínimo 4 termômetros por aviário, em uma altura de
aproximadamente 40 cm do chão e verificar constantemente as
condições dos mesmos.
2.3 – Recebimento de ração:
2.3.1 – Acompanhar a chegada da ração, observando o tipo e a quantidade
da mesma e também a integridade e a cor do lacre conforme
especificado na nota fiscal, para assegurar que o lote esteja
recebendo o tipo adequado para sua fase de desenvolvimento.
2.3.2 – Sempre que receber a ração pré-inicial e final, os comedouros, as
moegas e os silos devem estar limpos.
2.3.3 – Atentar para as programações de ração impressas na nota, se
necessário, pedir com antecedência a próxima carga, ou ligar
adiando-a.
2.3.4 – Para o recebimento dos pintainhos, seguir os seguintes critérios para
o pinteiro:
- Círculos de proteção montados;
- Forrados com papel (necessário a partir da 2ª cama);
- Ração espalhada sobre o papel, para facilitar o consumo desde a
chegada do lote;
- Comedouros abastecidos;
- Bebedouros limpos e com água fresca;
- Campânulas montadas e previamente acesas (2 horas no verão e
até 5 horas no inverno, antes do horário de alojamento –
temperatura adequada: 32º C).
2.4 – É necessário que haja no mínimo 3 pessoas para descarregar as caixas e
soltar os pintainhos, lembrando de retirá-los com cuidado.
2.5 – Após retirar os pintainhos das caixas, queimar imediatamente os forros das
mesmas.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE MANEJO INICIAL – OTE-002/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados no manejo inicial das aves.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Para o manejo de temperatura, procurar manter a mesma conforme
indicado pela tabela:
Idade das Aves (dias) Temperatura de Conforto (°C)
1 a 7 31 a 33
8 a 14 28 a 30
15 a 21 25 a 27
22 a 28 25
A partir de 29 21
2.2 – Disponibilizar o sistema de aquecimento sendo:
2.2.1 – Campânulas automáticas: 1 por aviário.
2.2.2 – Campânulas manuais: 1 para 3.000 pintainhos.
2.2.3 – Manter o estoque de lenha seca, bem armazenado e suficiente para
o aquecimento de no mínimo 1 lote, conforme equipamento instalado.
2.3 – Observar o comportamento dos pintainhos que é um excelente indicador da
zona de conforto do lote:
2.3.1 – Em condições desfavoráveis (frio intenso), amontoam-se na tentativa
de se manter aquecidos, não se movimentam e não se interessam
pela ração e água.
2.3.2 – Quando estão bem, em condições ideais de ambiência (temperatura
e qualidade do ar) ficam distribuídos pelo pinteiro, têm interesse pela
ração e pela água.
2.4 – Quando a temperatura estiver elevada ou o pinteiro estiver abafado
(excesso de gás ou umidade) realizar os seguintes manejos:
- Manejar cortinas;
- Se necessário, acionar ventilação mínima, mantendo a temperatura o mais
próximo da recomendada pela ficha.
2.5 – Retirar o papel no 2º ou 3º dia dependendo de sua umidade.
2.6 – Manejar a cama com os equipamentos adequados (arado ou picador)
diariamente, até 30 dias, de forma a manter a cama seca e macia. Após os
30 dias, mexer somente em locais de maior umidade.
2.7 – Manejo de equipamentos:
2.7.1 – Para facilitar o acesso dos pintainhos ao comedouro, estes podem
ser afundados um pouco na cama.
2.7.2 – Colocar o tubo dos comedouros pendulares de 5 a 8 dias. Mantê-los
abastecidos, com ração à vontade, sem desperdícios.
2.7.3 – Mexer pratos e ligar as linhas do automático, para estimular o
consumo.
2.7.4 – Para aumentar o consumo de ração, manter a região do prato
controle bem iluminado e sempre com presença de aves (divisória).
2.7.5 – Retirar os comedouros infantis dos 14 aos 18 dias gradativamente,
conforme espaços abertos. A ração deve ser peneirada, retirando
assim, partes de cama que ali se encontram.
2.8 – Manter os bebedouros limpos e com água fresca, com a seguinte
regulagem:
2.8.1 – Pendular: nos primeiros 10 dias, manter bem cheio, depois diminuir
gradativamente até atingir aproximadamente 1 cm. Regular a altura,
mantendo-se a borda do bebedouro sobre o dorso da ave. Lavá-los
pela manhã e a tarde e trocar a água no meio do dia. Trocar a água
mais vezes durante o dia, se necessário para mantê-la fresca e
limpa.
2.8.2 – Nipple: regular a altura dos bebedouros sendo: 1º ao 3º dia - bico na
altura dos olhos do pintainho; 4º dia - bico na altura da cabeça; a
partir do 5º dia, regular para que a ave beba água com pescoço
estendido, sem tirar o pé do chão, limpar frequëntemente o filtro e
reparar qualquer vazamento de bicos.
2.9 – Regular a vazão da água conforme tabela:
Idade (semanas) Vazão (ml/min)
1ª 40 a 60
2ª 60 a 70
3ª 70 a 80
4ª 80 a 90
5ª 90 a 100
6ª 100 a 120
7ª 120 a 140
2.10 – Medir a vazão do Nippel em ml (milímetro) por minuto, não usando argolas
como parâmetro. Acompanhar a vazão 3 vezes por semana.
2.11 – Lavar o filtro do Nippel pelo menos 2 vezes na semana e após
tratamentos, utilizando água clorada corrente.
2.12 – Controlar o manejo de espaço, abrindo o círculo a cada 2 dias conforme
tabela:
Verão�Inverno��16 a 18
dias soltar em todo
aviário�24 a 26 dias soltar
em todo aviário��
Inverno��16 a 18 dias
soltar em todo aviário�24 a
26 dias soltar em todo
aviário��
�16 a 18 dias soltar em
todo aviário�24 a 26 dias
soltar em todo aviário��
16 a 18 dias soltar em todo
aviário�24 a 26 dias soltar
em todo aviário��
24 a 26 dias soltar em todo
aviário��
�
2.13 – Colocar uma
pastilha de cloro no
1º dia de vida,
retirar 02 dias antes
das vacinações e
recolocar no dia
seguinte às
vacinações.
Observar a pastilha
de cloro
semanalmente,
repondo-a quando
necessário (quando
o tamanho da
pastilha anterior
estiver pela
metade).
NOTA: Ao fazer
este manejo,
observar a limpeza
da caixa d´água,
lavando-a quando
necessário,
conforme OTE-
011/06.
3 – Referências
3.1 – OTE-011/06:
Orientação Técnica
para Limpeza e
Desinfecção do
Aviário.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE
MANEJO INTERMEDIÁRIO
– OTE-003/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores
integrados da Copacol,
quanto a definição dos
padrões a serem
executados no manejo
intermediário, para o
controle de ambiência e
ótimo desempenho das
aves.
2 – Atividades a serem
executadas
2.1 – Entre 15 a 21 dias,
manter a
temperatura em
torno de 25 a 27°C.
O manejo das
cortinas torna-se
fundamental nesta
fase, deixando-as
mais baixo, quando
necessário, para
atender as
exigências de
temperatura. Ligar
os ventiladores
quando a
temperatura atingir
26°C.
2.2 – Na fase entre 22 a
28 dias, a
temperatura ideal
gira em torno dos
25°C. Se mesmo
com o manejo das
cortinas a
temperatura não se
encontrar neste
nível, ligar os
ventiladores
quando a mesma
atingir 26°. E se
mesmo com o uso
dos ventiladores, a
temperatura não
abaixar, ligar o
nebulizador aos
28°C, não deixando
que as aves fiquem
de bico aberto
(ofegantes),
independente da
idade.
2.3 – Regulagem de
bebedouros e
comedouros:
2.3.1 – Pendular:
regular o
bebedouro,
mantendo a
borda
superior na
altura do
dorso da ave
e com água
até sua
metade.
Realizar a
limpeza
conforme
OTE-002/06.
2.3.2 – Nipple:
regular o
bebedouro
na altura em
que a ave
estire o
pescoço,
sem tirar o
pé do chão.
2.3.3 – Comedouro:
manter a
quantidade
de ração de
1/3 da
capacidade
do prato e
regular a
altura do
comedouro
de forma que
a borda
superior
esteja na
altura do
papo da ave.
2.4 – Proceder a
eliminação das
aves refugadas em
todo o ciclo de
produção, (aves
defeituosas,
raquíticas e
doentes).
3 – Referências
3.1 – OTE-002/06:
Orientação Técnica de
Manejo Inicial.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE
MANEJO FINAL - OTE-
004/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores
integrados da Copacol,
quanto a definição dos
padrões a serem
executados no manejo
final das aves a partir
dos 38 dias de idade,
buscando o melhor
desempenho do lote.
2 – Atividades a serem
executadas
2.1 – A temperatura ideal
para esta fase é de
21°C. Devido as
nossas condições
climáticas, na maior
parte do ano, nós
não conseguimos
mantê-la. Portanto,
ligar os ventiladores
ou exaustores com
24°C e os
nebulizadores com
26°C. As cortinas
permanecem mais
baixas possíveis,
exceto quando se
trabalhar com
sistema de túnel.
2.2 – Controle de poeira:
2.2.1 – Realizar em
todas as
fases da vida
da ave, para
se evitar
problemas
respiratórios
e quedas de
desempenho
.
2.2.2 – Controlar
com o
manejo das
cortinas e
equipamento
s de
ventilação
mínima.
Quando isto
não for
suficiente,
acionar os
nebulizadore
s para tirar a
poeira e
controlar a
temperatura.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE
MANEJO PRÉ-ABATE –
OTE-005/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores
integrados da Copacol,
quanto a definição dos
padrões a serem
executados no manejo
de pré-abate (saída do
lote) das aves.
2 – Atividades a serem
executadas
2.1 – Corte de Ração:
2.1.1 – O horário de
corte de
ração será
definido pela
Copacol e
divulgado
pelo
programa de
rádio (data e
horário de
retirada de
ração).
2.1.2 – Desligar os
comedouros
automáticos
no mínimo 2
a 3 horas
antes do
horário
previsto para
o corte da
ração e
erguê-los no
horário. Para
os
comedouros
manuais,
começar a
erguer 30
minutos
antes do
horário
previsto.
NOTA:
Lembrar que
os lotes com
ração no
papo (abate),
serão
penalizados.
2.2 – Dieta Hídrica:
2.2.1 – Torna-se
necessário
andar pelo
aviário para
movimentar
as aves,
estimulando
o consumo
de água.
2.2.2 – Manter as
luzes acesas
durante a
noite.
2.2.3 – Em dias
frios, manejar
cortinas para
manter a
temperatura
mais elevada
(18ºC a 22ºC),
estimulando
assim o
consumo de
água.
2.3 – Retirar
equipamentos
como campânulas e
termômetros do
interior do aviário,
evitando acidentes
e danos, facilitando
o trabalho de
recolha.
2.4 – No verão, aviários
com exaustores,
podem permanecer
ligados de acordo
com orientação do
Encarregado da
Equipe de Apanha.
Ligar o nebulizador
no lado oposto ao
da recolha dos
frangos, evitando
molhar os
colaboradores da
apanha. No
intervalo entre as
cargas, se
necessário, ligar o
nebulizador sob
orientação do
Encarregado da
Equipe. Aviários
com ventiladores,
desligar aos
poucos, conforme
as aves vão sendo
carregadas.
2.5 – Sobra de Ração:
2.5.1 – Procurar
evitar ao
máximo as
sobras de
ração. Caso
ocorra,
ensacar,
pesar e
informar a
quantidade
da sobra na
ficha de
controle do
aviário.
Informar ao
Encarregado
da Equipe de
Apanha se
houve
empréstimo
a outro
avicultor.
2.5.2 – Se não
emprestar
esta ração, a
sobra
permanecerá
na
propriedade
em local
protegido de
umidade e
bem
ventilado.
Usar esta
ração no lote
seguinte,
misturando
ao final da
ração AC-02
na proporção
de 5:1 (ração
sobrada).
2.6 – Molhar as aves no
carregamento:
2.6.1 – Em dias
quentes,
conforme
orientação
do
Encarregado
da Equipe de
Apanha, o
avicultor
deverá
molhar toda
a carga com
mangueira
de boa
pressão e
vazão
(mínimo 1
polegada).
Este manejo
procura
evitar
mortalidade
e melhorar o
conforto
térmico das
aves no
transporte.
2.6.2 –
Providenciar
um andaime
seguro para
molhar a
carga.
2.6.3 – Fica
proibido o
produtor
pendurar-se
no
caminhão,
sendo que a
Copacol não
se
responsabiliz
ará por
acidentes.
2.7 – Destino das aves
que não foram
recolhidas para o
abate:
2.7.1 – As aves que
por algum
motivo não
foram
carregadas
(refugos,
aleijados,
com papo
dilatado e
mortas
durante a
recolha),
deverão ser
sacrificadas
no mesmo
dia e
destinadas à
caixa de
compostage
m conforme
OTE-010/06.
2.7.2 – No ato da
recolha, o
responsável
pelo aviário
acompanha
o
carregament
o, qualquer
dúvida o
mesmo se
dirige
somente ao
Encarregado
da Equipe de
Apanha.
NOTA: É
proibido
interferir na
recolha.
3 – Referências
3.1 – OTE-010/06:
Orientação Técnica
para Manejo de
Destino das Aves
Mortas –
Compostagem.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE
MANEJO DE PROGRAMA
DE LUZ – OTE-006/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores
integrados da Copacol,
quanto a definição dos
padrões a serem
executados no manejo
de programa de luz.
2 – Atividades a serem
executadas
2.1 – Para a linhagem
Cobb/Avian 48,
proceder conforme
a tabela abaixo:
Dias�Luz��1 a 4�23
horas��5 a 28�Até 22
horas (verão)��5 a 28�Até
21 horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
Luz��1 a 4�23 horas��5
a 28�Até 22 horas (verão)��5 a 28�Até 21
horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
�1 a 4�23 horas��5 a
28�Até 22 horas
(verão)��5 a 28�Até 21
horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
1 a 4�23 horas��5 a
28�Até 22 horas
(verão)��5 a 28�Até 21
horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
23 horas��5 a 28�Até 22
horas (verão)��5 a 28�Até
21 horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
�5 a 28�Até 22 horas
(verão)��5 a 28�Até 21
horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
5 a 28�Até 22 horas
(verão)��5 a 28�Até 21
horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
Até 22 horas (verão)��5 a
28�Até 21 horas (inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
�5 a 28�Até 21 horas
(inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
5 a 28�Até 21 horas
(inverno)��29 em
diante�Até 2 horas��
Até 21 horas (inverno)��29
em diante�Até 2 horas��
�29 em diante�Até 2
horas��
29 em diante�Até 2 horas��
Até 2 horas��
�
2.2 – Para as linhagens
Ross/Hybro,
proceder conforme
a tabela abaixo:
Dias�Luz��1 a 7�23
horas��7 em diante�Até 2
horas��
Luz��1 a 7�23 horas��7
em diante�Até 2 horas��
�1 a 7�23 horas��7 em
diante�Até 2 horas��
1 a 7�23 horas��7 em
diante�Até 2 horas��
23 horas��7 em
diante�Até 2 horas��
�7 em diante�Até 2 horas��
7 em diante�Até 2 horas��
Até 2 horas��
�
2.3 – Se necessário, as
alterações no
programa de luz
serão realizadas de
acordo com o
desempenho do
lote, com critérios
do técnico da
região.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA DE
MANEJO PARA PESAGEM
DO LOTE – OTE-007/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores
integrados da Copacol,
quanto a definição dos
padrões a serem
executados no manejo
para pesagem semanal
das aves, visando o
acompanhamento do
lote, seu
desenvolvimento e a
qualidade da produção,
garantindo o peso
programado para o
abate.
2 – Atividades a serem
executadas
2.1 – Proceder a
pesagem no
fechamento de
cada semana,
levando em
consideração o
dia do alojamento
do lote. Sendo
assim, as aves
serão pesadas
com 7, 14, 21, 28,
35 e 42 dias de
idade.
2.2 – Aos 35 dias é feita
uma pesagem
especial, onde é
necessário passar
o peso médio à
Copacol para que
se defina o dia do
abate das aves.
Este peso tem
que ser o mais
próximo possível
do real. Erros
nesta pesagem
resultam na saída
inadequada do
lote, já que o
abate é definido
pelo peso e não
pela idade.
2.3 – Antes da
realização da
pesagem é
importante que se
verifique a
balança, para
evitar erros. Para
isto, utilize um
pacote de farinha
ou açúcar para
aferição da
mesma.
2.4 – Realizar as
pesagens no
período da manhã,
visando um horário
mais fresco.
2.5 – Definir o número
de aves a serem
pesadas; é
importante que seja
pesado pelo menos
1% do lote,
conforme exemplo:
15.000 aves: pesa-
se 150 frangos (1%
do lote).
2.6 – Definir 3 pontos no
galpão, no início,
meio e final do
aviário. Neste
exemplo, pesar no
mínimo 50 frangos
por ponto.
2.7 – Cerque as aves
com chapas de
eucatex ao acaso.
2.8 – Pesar todas as
aves cercadas,
fazer a média do
peso e registrar na
ficha de
acompanhamento
do lote.
2.9 – É importante
lembrar que nas
pesagens, utilizam-
se caixas ou
balaios e que o
peso destes deve
ser descontado do
peso dado pela
balança.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA
DE MANEJO PARA
VACINAÇÃO –
OTE-008/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores
integrados da Copacol,
quanto a definição dos
padrões a serem
executados no manejo
de vacinação.
2 – Atividades a serem
executadas
2.1 – Conservação das
vacinas:
2.1.1 – Manter
refrigerada a
uma
temperatura
de 2 a 8°C,
até sua
utilização.
2.2 – Diluição das
vacinas:
2.2.2 – Dissolver a
pastilha
neutralizador
a de cloro
diretamente
na caixa d´
água ou
recipiente
utilizado para
fornecer a
vacina,
utilizando um
bastão de
plástico.
Após deixar
a solução em
repouso
durante 20
minutos,
antes de
adicionar
(dissolver) a
vacina.
2.2.3 – Abrir o
frasco da
vacina na
caixa,
agitando
suavemente
a solução,
até que a
vacina esteja
totalmente
diluída.
2.2.4 – Quantidade
de água
utilizada nas
vacinações:
Tamanho do aviário�Vacina 7
dias�Vacina 14 dias��45 m�70 litros de água�100
litros de água��66 m�100 litros de água�150 litros de água��87 m�130 litros de
água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
Vacina 7 dias�Vacina 14 dias��45 m�70 litros de
água�100 litros de água��66 m�100 litros de
água�150 litros de água��87 m�130 litros de
água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
Vacina 14 dias��45 m�70 litros de água�100 litros de água��66 m�100 litros de
água�150 litros de água��87 m�130 litros de
água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
�45 m�70 litros de água�100 litros de
água��66 m�100 litros de água�150 litros de
água��87 m�130 litros de água�200 litros de
água��105 m�150 litros de água�250 litros de
água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
45 m�70 litros de água�100 litros de
água��66 m�100 litros de água�150 litros de
água��87 m�130 litros de água�200 litros de
água��105 m�150 litros de água�250 litros de
água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
70 litros de água�100 litros de água��66 m�100 litros
de água�150 litros de água��87 m�130 litros de
água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
100 litros de água��66 m�100 litros de água�150 litros de água��87 m�130 litros de água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
�66 m�100 litros de
água�150 litros de água��87 m�130 litros de
água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
66 m�100 litros de água�150 litros de
água��87 m�130 litros de água�200 litros de
água��105 m�150 litros de água�250 litros de
água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
100 litros de água�150 litros de água��87 m�130 litros de água�200 litros de água��105 m�150 litros de
água�250 litros de água��130 m�200 litros de água�300 litros de água��
150 litros de água��87 m�130 litros de água�200
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130 m�200 litros de água�300 litros de água��
200 litros de água�300 litros de água��
300 litros de água��
2.3 – Fornecimento da vacina:
2.3.1 – Fornecer a vacina nas primeiras horas do dia, conforme
recomendação do técnico responsável.
2.3.2 – Cortar o fornecimento de água 30 minutos antes da vacinação em
dias quentes e 1 hora em dias frios.
2.3.3 – Realizar a limpeza dos bebedouros antes da aplicação da vacina.
2.3.4 – Em aviários com bebedouros pendulares fornecer a vacina
diretamente na calha dos bebedouros e não através de caixa d´ água.
2.3.5 – O tempo de consumo da vacina é de aproximadamente 1 a 2 horas.
2.3.6 – Movimentar as aves para estimular o consumo da vacina.
2.3.7 – Em aviários com bebedouros Nipple, recomenda-se lavar os filtros
após a vacinação para retirar resíduos da vacina.
2.3.8 – Voltar a fornecer água não clorada, assim que as aves beberem toda
a água da vacinação e no dia seguinte, recolocar a pastilha de cloro
na caixa d´água.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA PREENCHIMENTO DA FICHA DE
ACOMPANHAMENTO DO LOTE – OTE-009/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para o preenchimento da ficha de acompanhamento do lote,
com a finalidade de controlar a produção e os resultados econômicos da criação,
permitindo em qualquer momento verificar a situação e reprogramar ou corrigir
aspectos de manejo, quando necessário.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Anotar corretamente tudo aquilo que acontece do início ao fim de cada lote,
na ficha de acompanhamento fornecida no alojamento.
2.2 – A anotação correta do avicultor, do técnico e do veterinário é muito útil na
manutenção de um relatório de operações que oferecerá informações
essenciais para os resultados de produção quando revisados e avaliados.
2.3 – O avicultor é responsável pelo preenchimento da ficha nos seguintes
campos:
2.3.1 – Mortalidade: registrar todas as aves mortas e eliminadas e após,
somar no fechamento da semana.
2.3.2 – Corte de ração: na saída do lote, retirar a ração e anotar o horário e
a data desta retirada.
2.3.3 – Sobras de ração: se houver sobras, anotar na ficha após a pesagem
da mesma.
2.3.4 – Aves para consumo: registrar as aves retiradas para consumo
próprio.
2.3.5 – Número de camas: anotar a quantidade de camas em que se
encontra o lote.
2.3.6 – Remessa de ração: ao receber as cargas de rações da Copacol,
anotar na ficha a data da nota fiscal, o número desta nota e a
quantidade de ração. Ao final do lote, somar a quantidade
consumida.
2.4 – Os outros itens da ficha são preenchidos pela Copacol e pelo técnico
responsável.
2.5 – Manter a ficha sempre bem guardada, preenchida diariamente à caneta,
com letra legível e não rasurada, pois é o documento do lote.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA MANEJO DE DESTINO DAS AVES MORTAS -
COMPOSTAGEM - OTE-010/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para o manejo do destino das aves mortas em compostagem.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Recolha e sacrifício das aves:
2.1.1 – Retirar as aves mortas diariamente, pela manhã e no final do dia.
2.1.2 – O destino das aves mortas ou eliminadas é na caixa de
compostagem.
2.1.3 – Eliminar as aves com problema de locomoção, barriga d´água,
refugos e machucadas. Sacrificar as mesmas pelo estiramento do
pescoço, afastado das demais aves (sempre fora do galpão).
2.1.4 – Anotar as aves mortas na ficha, conforme OTE-009/06.
2.1.5 – Na fase de aquecimento dos pintainhos, em aviários com
campânulas a lenha, as aves mortas poderão ser incineradas.
2.2 – Manejo da caixa de compostagem:
2.2.1 – Para um bom manejo da caixa de compostagem, observar os
seguintes itens:
- Dimensionamento da caixa de compostagem (de acordo com o
manual de construção);
- Armazenagem de cama para utilização na compostagem;
- Água suficiente para umedecer aves/cama.
2.2.2 – Colocar uma camada de cama de aviário, com aproximadamente 10
a 15 centímetros de espessura, sobre o piso da caixa de
compostagem.
2.2.3 – Molhar as aves em um balde, deixar encharcar e após, colocá-la na
caixa de compostagem.
2.2.4 – Colocar uma camada de aves mortas, sem amontoá-las, deixando
aproximadamente 10 centímetros da parede e um espaço entre as
aves mortas.
2.2.5 – Cobrir as aves mortas diariamente com, aproximadamente, 10
centímetros de cama de aviário.
2.2.6 – Umedecer a cama de aviário, se necessário, para favorecer a
fermentação.
2.3 – Observar diariamente na qualidade da compostagem os seguintes itens:
- Umidade: o composto não pode estar muito seco/muito úmido, não
pode emitir odores fortes e nem escorrer chorume.
- Evitar o acesso de animais (utilizar cercas).
2.3.1 – Nos dias seguintes, continuar a formação das camadas, seguindo os
mesmos procedimentos.
2.3.2 – Quando a câmara estiver cheia, inicie a colocação das aves mortas
na próxima câmara.
2.3.3 – Após 90 dias de colocação das últimas carcaças, a compostagem
pode ser esvaziada. Havendo ainda restos de carcaças, recomenda-
se umedecer toda a massa e amontoar para uma nova fermentação,
antes de utilizar o composto para outros fins.
2.3.4 – Este composto pode ser incorporado ao solo para fins agrícolas,
mas não deve ser utilizado em campos de pastagens de animais.
2.3.5 – Lavar e higienizar a caixa de compostagem após a retirada do
composto.
3 – Referências
3.1 – OTE-009/06: Orientação Técnica para o Preenchimento da Ficha de
Acompanhamento do Lote.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA LIMPEZA E DESINFECÇÃO DO AVIÁRIO
- OTE-011/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para a limpeza e desinfecção do aviário, incluindo silos e
equipamentos, fazendo com que se reduza a contaminação dos lotes posteriores.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Limpeza com troca de cama:
2.1.1 – Retirar e ensacar toda a ração, logo após o corte da mesma para
saída do lote. Colocar em estrados para que não fique em contato
com o solo e devidamente coberta, para evitar umidade e acesso de
roedores.
2.1.2 – Retirar os equipamentos: comedouros tubulares, bebedouros
pendulares, campânulas, chapas de eucatex e erguer comedouros
automáticos e bebedouros Nipple dentro do aviário.
2.1.3 – Remover a cama que é trocada de acordo com a orientação técnica
do departamento avícola. A cama é retirada com auxílio de máquinas
e equipamentos adequados. Após retirar a cama, fazer uma
varredura em toda extensão do aviário, para remover o que a
máquina não tirou. Desligar a rede elétrica (disjuntor geral do aviário)
para evitar acidentes.
2.1.4 – Iniciar a lavagem sempre pela parte interna do aviário, com o auxílio
de uma bomba de alta pressão e vazão, lavando forros, pinteiro,
comedouros, bebedouros e limpar também as chapas de eucatex. Na
parte externa, lavar os eitões, cortinas, portões e muretas.
2.1.5 – Para a limpeza do Nipple, proceder da seguinte forma:
- 1 litro de água sanitária em 500 litros de água, 1 dia e drenar.
- 5 litros de vinagre em 500 litros de água, 1 dia e drenar.
2.1.6 – Escovar e enxaguar caixa d´água, após encha e adicione 2 litros de
água sanitária. Deixar fechada e trocar a água no dia seguinte.
2.1.7 – Colocar os equipamentos limpos no interior do aviário, após aplique
desinfetante em toda a extensão do galpão, na diluição recomendada
pelo técnico da área.
2.1.8 – Após a lavagem do aviário, passar o desinfetante, de preferência,
aproveitando que ele está molhado da lavagem. Depois de passar o
desinfetante, pulverizar inseticida em todo o aviário: muretas,
cortinas, equipamentos, pisos e postes.
2.1.9 – Lembrar que um aumento na dose de desinfetantes não irá
recompensar a falta de uma boa limpeza prévia.
2.2 – Limpeza sem troca de cama:
2.2.1 – Após a retirada das aves, tirar os cascões e mexer para melhorar a
qualidade da cama.
2.2.2 – Mexer a cama com utensílios adequados (picador de cama, trator)
quantas vezes for necessário para ficar solta e sem torrões.
2.2.3 – Queimar as penas 3 a 4 dias depois de mexer a cama e 1 dia antes
de preparar para o alojamento.
2.2.4 – Limpar equipamentos e instalações, varrer cortinas, telas, muretas,
silo, ventiladores e comedouros.
2.2.5 – Lavar silo com água corrente, secá-lo e após, utilizar “vela” para
desinfecção.
2.2.6 – Lavar a caixa d´água, enxaguar a linha dos bebedouros e limpar ao
redor do aviário.
2.3 – Enleiramento de cama:
2.3.1 – Enleirar a cama obrigatoriamente no intervalo do 4° para o 5° lote e,
se necessário, quando houver problema sanitário no lote.
2.3.2 – Após a saída do lote, proceder a queima das penas.
2.3.3 – Lavar o forro e a tela para incorporar a água da cama. A quantidade
de água a incorporar, varia de acordo com a umidade da cama.
2.3.4 – Observar a umidade da cama pela consistência. Ao apertar um
pouco da cama, ela deve formar uma massa consistente, sem
escorrer água e nem esfarelar totalmente. Esta cama deve estar com
aproximadamente 30% de umidade (ponto de silagem).
2.3.5 – Recomenda-se amontoar a cama numa única leira, com 1 metro de
altura e 3 metros de base, no vão central do aviário.
2.3.6 – Enlonar a leira por toda a sua extensão e assim permanecer por
aproximadamente 8 dias.
2.3.7 – Terminado este período, esparramar a cama no aviário mexendo até
secá-la.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA A BIOSSEGURIDADE - OTE-012/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para a biosseguridade, visando prevenir, reduzir ou eliminar a
introdução de agentes de doenças para as aves, veiculadas pelas aves caipiras,
animais domésticos, pessoas e ambiente contaminado.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Controle de animais:
2.1.1 – Não é permitida a presença de animais estranhos e/ou domésticos
no aviário ou nos arredores do mesmo.
2.1.2 – Também é proibida a criação de aves caipiras e de aves do lote
anterior na propriedade.
2.2 – Limpeza e controle da vegetação ao redor do aviário: manter a vegetação
ao redor do aviário baixa, podando as árvores, favorecendo a ventilação e
recolher o lixo, evitando acumular no pátio.
2.3 – Controle de roedores: fazer a iscagem e conferência em pontos
estratégicos do aviário (forração, lenha, etc.) semanalmente. Recolher os
roedores mortos e fazer compostagem. O raticida é fornecido pela Copacol.
2.4 – Compostagem: destinar as aves mortas dentro do aviário na compostagem,
conforme OTE-010/06.
2.5 – Visitantes: fica terminantemente proibida a entrada de pessoas não
autorizadas pela Copacol, no interior do aviário.
2.6 – Medicação: toda e qualquer medicação utilizada pela Copacol, é feita
através de um Médico Veterinário. Sendo expressamente proibida a
utilização de medicamentos sem a autorização do Médico Veterinário
responsável.
2.7 – Limpeza da área de serviço: a área de serviço deve ter pia, mesa, cadeira e
lixeiro, mantendo limpa e organizada diariamente.
2.8 – Organização da propriedade: uma propriedade organizada facilita o
trabalho do avicultor e otimiza os demais trabalhos realizados pela Copacol,
como entrega de maravalha, ração, pintainhos e apanha.
2.9 – Carreadores: manter devidamente cascalhados e nivelados, facilitando o
acesso ao aviário. As manutenções das condições deste acesso, são de
responsabilidade do avicultor. Má condição dos carreadores pode implicar o
não alojamento dos pintainhos, até que se faça os ajustes necessários.
2.10 – Banheiro: é um item obrigatório, mantendo-o sempre limpo e em
condições de uso. Uma instalação contendo um vaso sanitário e uma pia, é
imprescindível para proporcionar melhores condições para o trabalho das
equipes de apanha.
3 – Referências
3.1 – OTE-10/06: Orientação Técnica Para Manejo de Destino das Aves Mortas -
Compostagem.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA O BEM ESTAR ANIMAL – OTE-013/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para o bem estar animal, que compreende adequar
instalações, equipamentos e procedimentos de manejo, de forma a garantir as
liberdades essenciais à boa produtividade das aves.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – As aves não podem passar fome ou sede: manter o fornecimento adequado
de ração e água, evitando a falta dos mesmos.
2.2 – As aves não podem sentir desconforto (calor, frio, umidade): controlar a
temperatura, umidade, qualidade do ar, iluminação, de acordo com
orientação técnica, manter a cama macia, seca e livre de materiais
estranhos.
2.3 – Evitar estresse, injúrias e doenças: conservar ambiente calmo e tranqüilo,
caminhar lentamente entre as aves, evitando assustá-las. Prevenir doenças,
seguindo procedimentos de biosseguridade na OTE-012/06. Manter aviário
livre de objetos cortantes.
2.4 – Evitar angústia e medo: sacrificar as aves fora do aviário, impedindo a
visualização pelas outras aves. Proteger as aves de outros animais que as
assustem e manejá-las com cuidado para não assustar as mesmas.
2.5 – As aves devem apresentar um comportamento normal, o bem estar das
aves é demonstrado da seguinte forma: alisar as penas, sentar sobre a
cama, estender as pernas, responder a estímulos sonoros, preferência por
grão inteiro, bom apetite e boa distribuição no aviário.
3 – Referências
3.1 – OTE-012/06: Orientação Técnica para a Biosseguridade.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA PROCEDIMENTOS EM CASOS DE EMERGÊNCIAS
– OTE-014/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para procedimentos em casos de emergências.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Falta de água: providenciar tanque trator da Prefeitura de sua cidade, para
o fornecimento emergencial da água e solucionar o problema (despesa por
conta do produtor).
2.2 – Falta de energia elétrica: desligar chave geral, acionar o gerador (se
houver), comunicar à Copel e anotar o número do protocolo.
2.3 – Incêndio: desligar a chave geral do aviário, chamar o Corpo de Bombeiros e
comunicar à Copacol.
2.4 – Curto circuito: desligar a chave geral e providenciar reparos.
2.5 – Tempestade: comunicar à Copacol se houver estragos no aviário e
mortalidade de aves.
2.6 – Falta de ração: providenciar ração com vizinhos para minimizar o problema
e comunicar o fato à Copacol.
2.7 – Intoxicação por produtos químicos: ler as informações sobre o manuseio do
produto no rótulo e seguir orientações técnicas. Em caso de intoxicação
procurar um médico e levar a embalagem do produto.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA FECHAMENTO DO LOTE DE FRANGOS –
OTE-015/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados para fechamento do lote de frangos.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – Após a entrega do lote, o produtor recebe uma planilha, onde demonstra os
dados de produtividade do lote e o resultado financeiro que vai remunerar
seu trabalho. Seguem abaixo, os dados que compõem o fechamento do lote
de frangos, conforme anexo 7.1:
2.1.1 – Na parte superior (campo 1) estão os dados que identificam o
produtor, a propriedade e o lote de frango.
2.1.2 – O campo 2 identifica os dados zootécnicos do lote. A partir das
informações de idade, total de ração consumida, cabeças entregues
e peso total entregue, pode-se calcular os índices de:
2.1.2.1 – Conversão Alimentar: obtido através da divisão do peso
total da ração consumida, pelo peso total de frango entregue.
Representa quantos kg de ração foi gasto para produzir 1 kg de
frango vivo.
2.1.2.2 - Consumo Médio de Ração: é o total de ração, dividido pelo
número de aves entregues. Representa a quantidade média de
ração que cada ave consumiu.
2.1.2.3 – Crescimento Diário: resulta da divisão do peso médio pela
idade. Representa quantas gramas, em média, as aves
cresceram por dia.
2.1.2.4 – Mortalidade: considera-se como mortalidade, toda a
diferença entre o número de pintainhos alojados e o número de
aves entregues. Esta informação é apresentada em número de
aves mortas e em percentual, ou seja, o quanto aquela
mortalidade representa em percentual do total alojado.
2.1.2.5 – Pontuação: é o que resume o desempenho do lote. Quanto
maior o índice, melhor a produtividade. É a partir deste índice
que se calcula o resultado que remunera o produtor. Para
calcular a pontuação, é utilizada a fórmula a seguir:
Índice: (100 - % de mortalidade) x peso médio x 100
(conversão alimentar x idade)
Como exemplo, utilizaremos os dados da planilha anexo 7.1 para
calcular o índice:
Índice: (100 – 4,21) x 2,565 x 100= 95,79 x 2,565= 245,701 x 100 = 300 pontos
1,823 x 45 = 82,03 82,03
2.1.2.6 – A Copacol tem uma tabela que indica quanto o produtor vai
receber por tonelada de frango produzido, baseado no índice
atingido. Essa tabela diferencia-se por linhagem e tipo de
frango.
2.1.3 – O campo 3 contém todos os números de notas fiscais dos insumos
utilizados para a produção do lote, desde pintainhos, ração e
medicamentos. Abaixo, aparece a quantidade de ração que sobrou e
o número da nota fiscal de devolução da mesma.
2.1.4 – No campo 4, encontram-se as médias de pesos, onde o peso médio
real é obtido pela divisão do peso total pelo número total de aves
entregues e o peso previsto resulta da pesagem informada pelo
produtor, ao Setor de Fomento acrescido do ganho de peso diário
médio até a data de abate.
2.1.5 – No campo 5, encontram-se as médias da semana, onde a conversão
alimentar é calculada por linhagem, inclui as médias dos resultados
dos últimos dias de abate, inclusive os lotes abatidos na data de
saída do lote em questão. A meta de condenação é pré-estabelecida
pela Copacol, baseada num índice ideal para cada período. A
condenação atingida representa quanto por cento das aves abatidas
tiveram condenação no Abatedouro.
2.1.6 – O campo 6 identifica os resultados dos valores financeiros pagos ao
produtor.
2.1.6.1 – O resultado de eficiência é calculado, multiplicando-se o
valor da tabela correspondente ao número de pontos atingidos,
pelas toneladas de frango entregues.
2.1.6.2 – A bonificação de conversão alimentar resulta da
comparação da média do produtor com a média da semana. Se
a média do produtor for menor que a semanal, ele recebe uma
bonificação que pode chegar a 20% do resultado de eficiência.
Se for maior que a média, é descontado o valor da quantidade
de ração gasta a mais, nesse caso há uma tolerância de 25
gramas por kg.
2.1.6.3 – O produtor recebe a bonificação de condenação quando
atinge uma média menor que a meta, sendo o valor de 10 % do
resultado de eficiência. No caso de obter uma média pior que a
meta, o produtor não é penalizado, mas deixa de ganhar a
bonificação.
2.1.6.4 – Somando-se os valores das bonificações com o resultado
de eficiência, tem-se o líquido de eficiência.
2.1.7 – O campo 7 da planilha demonstra que do líquido de eficiência,
desconta-se o funrural, a conta capital, o seguro do aviário e no caso
de papo cheio, a respectiva multa. Por fim, tem-se o líquido a
receber, o lucro por cabeça e a data de pagamento (7 dias após a
data de abate).
2.1.8 – É importante ressaltar a importância das informações estarem
corretas no relatório de carregamento, como: sobras de ração e
empréstimos. A pesagem feita aos 35 dias deve ser bem feita para
evitar erros no peso esperado para o abate, conforme OTE-007/06. O
fechamento do lote somente estará disponível ao produtor, após as
13:30 horas do dia seguinte ao carregamento.
3 – Referências
3.1 – OTE-007/06: Orientação Técnica para Pesagem do Lote.
4 – Anexos
4.1 – Planilha de Fechamento do Lote de Frangos.
4.1 – Planilha de Fechamento do Lote de Frangos.
ORIENTAÇÃO TÉCNICA PARA ATENDIMENTO TÉCNICO E VETERINÁRIO –
OTE-016/06
1 – Objetivo
Orientar os avicultores integrados da Copacol, quanto a definição dos padrões a
serem executados, para quando e como proceder a chamada do Técnico ou do
Médico Veterinário.
2 – Atividades a serem executadas
2.1 – O responsável pelo aviário comunicará a Copacol quando observar
alterações como: mortalidade alta, comportamento anormal, sinais de
diarréia, espirros e problemas locomotores.
2.2 – Para chamar o veterinário, ligar no Departamento Técnico de cada unidade
até às 11:00 horas do dia, nos telefones abaixo relacionados. Os chamados
a partir deste horário, poderão ser feitos no dia seguinte:
- Cafelândia: (0xx45) 3241-8119
- Nova Aurora: (0xx45) 3243-8155
- Jesuítas: (0xx44) 3535-8138
- Formosa: (0xx44) 3526-8200
2.3 – Outros telefones úteis:
- Pedido de Ração: (0xx45) 3241-8116
- Alojamento/Abate: (0xx45) 3241-8251
- Acerto de Frango: (0xx45) 3241-8127 / 3241-8122
Anexo 6 – Abatedouros
ABATEDOUROS E INDUSTRIA segundo site Aviguia
Ad'oro Ad'oro Alimentícia e Comercial Ltda. Rua Joaquim Floriano, 397 1° Andar B.Itaim Bibi São Paulo - SP - 04534-011 Tel.:(11) 4596-8350 www.adoro.com.br - [email protected]
Agrogenética Agrogenética Avicultura Ltda Av. John Boyd Dunlop s/n Campinas - SP - 13033-780 Tel.:(19) 3227-7661 [email protected]
AllFrigor Allfrigor Industria e Comercio de Alimentos Ltda Rod. Agostinho Pereira de Oliveira, km 9,5 Arealva - SP - 17160-000 Tel.:14-3296-2070 allfrigor.com.br - [email protected]
Alvez Zenatelli Representações Comerciais Alves Zenatelli Ltda Av: Silviano Brandão nº 1.139 sala 11 Belo Horizonte - MG - 31015-000 Tel.:(31) 3461-2266 / 3588 4057 [email protected]
ASPECH Associação de Micro e Pequenos Comerciantesde Hortifrutigranjeiros de Ceará-Mirim Dr. José Augusto Meira, 657 CEARÁ-MIRIM - RN - 59570-000 Tel.:84 274-2564 [email protected]
ASTOR Conesul Industria de Alimentos Ltda Rod. Astorga / Santa Zélia, Km 1 Astorga - PR - 86730-000 Tel.:(44) 3234-6120 [email protected]
Aurora Chapecó Coop. Central Oeste Catarinense Ltda. R. João Martins, 219-D Chapecó - SC - 89803-901 Tel.:(49) 321-3000
www.auroraalimentos.com.br - [email protected]
Avicap Frango Maravilhas Ltda Fazenda Chácara, s/ n° Maravilhas - MG - 35666-000 Tel.:(37) 3272-1399 www.avicap.ind.br - [email protected]
Avicil Avicil - Avicola Industrial Ltda. Estrada da Munbeca, s/n, BR 101 norte, km 55,5 Paulista - PE - 53400-000 Tel.:(81) 3438-5226 [email protected]
Avifran Avifran Avicultura Francesa Ltda Rod. BR 02, Km 36, DF/410, nº3 Planaltina - DF - 73310-970 Tel.:(61) 3595-2020 www.avifran.com.br - [email protected]
Avigro Avigro Comércio de Aves Ltda Rua Cacimba, 56 São Paulo - SP - 03804-140 Tel.:(11) 6546-4141 [email protected]
Avipal Avipal Avicultura e agropecuária S/A Rua João Vedana, 888 Porto Alegre - RS - 91740-140 Tel.:0800512198 www.avipal.com.br - [email protected]
Coopavel Coop. Agrop. Cascavel Ltda. BR 277 km 591 Cascavel - PR - 85815-480 Tel.:(45) 3220-5000 www.coopavel.com.br - [email protected]
Copacol Coop. Agric. Consolata Ltda. R. Desembargador Munhoz de Mello, 176 Cafelândia - PR - 85415-000 Tel.:(45) 3241-8080 www.copacol.com.br - [email protected]
Coperguaçu Coop.Agric.Mista V.Mogi-Guaçu Ltda. Rua Bezerra Paes, 623 Descalvado - SP - 13690-000 Tel.:(19) 3583-1807 www.coperguacu.com.br - [email protected]
Coroaves Abatedouro Coroaves Ltda. Rod BR 376, Km 427, Lote 145 - Gleba Patrimonio Maringá - PR - 87070-810 Tel.:(44) 3224-3833 www.coroaves.com.br - [email protected]
Cosulati Coop. Sul - Riograndense Latic. Ltda. - COSULATI Praça Vinte de Setembro, 281 Pelotas - RS - 96015 360 Tel.:(53) 3225 5200 [email protected]
Cotrel Coopertaiva Tritícola Erechim Ltda. Av. Santo Dal Bosco, 860 Erechim - RS - 99700-000 Tel.:(54) 3520-8600 www.cotrel.com.br - [email protected]
Dagranja Dagranja Agroindustrial Ltda. Av. Manuel Domingos Pinto, 9A São Paulo - SP - 05120-000 Tel.:(11) 3623-8800 www.dagranja.com.br - [email protected]
Dallari Dallari S A Indústria Alimentícia Rua Romano Dallari, 115 - Juscelino Nova Iguaçu - RJ - 26315-090 Tel.:(21) 2686-8339 www.dallari.com.br - [email protected]
Eurotec Nutrition Pronutra do Brasil Com e Ind ltda Tenente Francisco Lemhkuhl, 249-251 Palhoça - SC - 88130-040 Tel.:(48) 3242-4063 www.eurotec-nutrition.com.br - [email protected]
Francap Organizações Francap Ltda. Rua Araruama, 456 Pará de Minas - MG - 35661-137 Tel.:(37) 3233-5000 [email protected]
Frango Carioca Abatedouro Carioca Ltda Est. do Portela 324 Madureira Rio de Janeiro - RJ - 21351050 Tel.:(21) 2450-2605 [email protected]
Frango Ferreira Granja União Rodovia BR. 262 KM 413 Igaratinga - MG - 35695000 Tel.:(37) 3247-1101 www.frangoferreira.com.br - [email protected]
Frango Jussara Avícola Prearo Ltda. Bairro Mil Alqueires, s/n Bariri - SP - 17250-000 Tel.:(14) 3662-4883 www.frangojussara.com.br - [email protected] Frango Macedo Macedo Koerich S/A. Rodovia SC 407, Km 6, Santana São José - SC - 88123-000 Tel.:(48) 3381 9000 www.macedo.com.br - [email protected]
Frango Paulo Avícola Paulo Dias do Prado Ltda Av Expressa Sul, 28 Bariri - SP - 17250-000 Tel.:(14) 3629540 www.frangopaulo.com.br - [email protected]
Frangosul Frangosul S.A. Agro Avic. Industrial Estrada Buarque de Macedo, 3.620 Montenegro - RS - 95780-000 Tel.:(51) 3632-4444 www.frangosul.com.br - [email protected]
Gale Gale Agroindutrial S/A Rod. Br. 060 Km. 504 Jataí - GO - 75801-970 Tel.:(64) 3631-6060 www.frangogale.com.br - [email protected]
Granja Marques Marques & Caetano Ltda Rodovia MT 175, km 16 Mirassol d'Oeste - MT - 78280-000 Tel.:(65) 241-1668 www.granjamarques.com.br - [email protected]
Guaraves Guaraves Guarabira Aves Ltda Rodovia PB 075 Km 02 Guarabira - PB - 58200-000 Tel.:(83) 3271-4000 www.guaraves.com.br - [email protected]
Holambra Cooperativa Agropecuaria Holambra Rua Rota dos Imigrantes, 152 - Centro Holambra - SP - 13825-970 Tel.:(19) 3802-1621 [email protected]
I . J . C Abatedouro de Aves e Coelhos I . J . C Abatedouro Rod Salim Antonio Curiati KM 09 AVARE - SP - 18700-970 Tel.:14 - 3733 4455 / 3836 [email protected]
Imdepa Imdepa Rolamentos Importação e Comércio Ltda BR 116, Km110, Nro. 22301 Curitiba - PR - 81690-500 Tel.:(41) 2106-0020 www.imdepa.com.br - [email protected]
JRB Consulting JRBellardo S/C Ltda R. Alancar Araripe, 624 conj.42 São Paulo - SP - 04253000 Tel.:11 82678225 www.jrbsupplier.com - [email protected]
LCL Representações
LCL Representações Ltda Rua Eudes Costa, 182/01 Campo Grande - MS - 79070-094 Tel.:67 387-0848 [email protected]
Maximus Maximus Consultoria Empresarial Ltda Avenida Joca Brandão, 111 - Ed. Dona Emilia Itajaí - SC - 88301-440 Tel.:(47) 9980-2222 www.maximus.com.br - [email protected]
Minuano Cia. Minuano de Alimentos Av. Senador Alberto Pasqualini, 1535 Lajeado - RS - 95900-000 Tel.:(51) 3710-1611 www.minuano.com.br - [email protected]
Paulista Avícola Paulista Ltda. Km 73 da Via Anhanguera Louveira - SP - 13290-000 Tel.:(19) 3848-8400 www.avicolapaulista.com.br - [email protected]
Perbam Perbam - Pernambuco Embalagens Ltda. Rodovia Pe 90 Km 16 S/Nº - Zona Rural Limoeiro - PE - 55700000 Tel.:(81) 3339-6197 [email protected]
Perdigão Perdigão Agroindustrial S.A. Av. Escola Politécnica, 760 São Paulo - SP - 05350-901 Tel.:(11) 3718-5300 www.perdigao.com.br - [email protected]
Pif Paf Pif Paf S.A. Ind. e Comércio Rodovia MG 22 - Km 105 Visconde Rio Branco - MG - 36520-000 Tel.:(32) 3559-1300 www.pifpaf.com.br - [email protected]
Sadia Sadia S/A
Alameda Tocantins, 525 Barueri - SP - 06455-921 Tel.:(11) 2113-3888 www.sadia.com.br -
Seara Seara Alimentos s/a R. Blumenal, 558 Itajaí - SC - 88905-100 Tel.:0800 47 2425 www.seara.com.br -
Super Frango Abatedouro São Salvador Ltda Rod. BR 316 KM-2 - Águas Limpas Belém - PA - 67020-000 Tel.:(91) 3237-0246 www.superfrango.com.br - [email protected]
Torello Torello Alimentos Ltda. Avenida Três , 411 Ituiutaba - MG - 38301-115 Tel.:(34) 3261-1000 [email protected]
UPLAN Consultoria Veterinária Consultoria Médico - Veterinária Tavares Nogueira Ltda - Me Rua Zezé Lima, 292 - Centro Itaúna - MG - 35680-045 Tel.:(37) 9121-1994 [email protected]
Utipec Utipec - Utilidades Agropecuárias Ltda. Rua Arthur Moura, 88 Glp. G7 / H8 - Imbiribeira Recife - PE - 51150260 Tel.:(81) 3339-5040 www.utipec.com.br - [email protected]
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