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PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO, INTERNACIONALIZAÇÃO
E LOGÍSTICA – PMPGIL
ITAJAÍ 2020
i
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL
EM ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO, INTERNACIONALIZAÇÃO E LOGÍSTICA – PMPGIL
FRANCINE LUCATELLI
COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA UNIVERSIDADE MULTICAMPI: a visão da administração superior e a percepção de comunicadores,
gestores e colaboradores administrativos
ITAJAÍ 2020
ii
FRANCINE LUCATELLI
COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA UNIVERSIDADE MULTICAMPI: a visão da administração superior e a percepção de comunicadores,
gestores e colaboradores administrativos
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão, Internacionalização e Logística da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito para obtenção do título de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Hans Peder Behling.
ITAJAÍ 2020
iii
FRANCINE LUCATELLI
COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA UNIVERSIDADE MULTICAMPI: a visão da administração superior e a percepção de comunicadores,
gestores e colaboradores administrativos
Esta dissertação foi julgada adequada para obtenção do título de Mestre em
Administração, pelo Curso de Mestrado Profissional em Administração: Gestão,
Internacionalização e Logística da Universidade do Vale do Itajaí.
Área de Concentração: Gestão.
Itajaí, 23 de abril de 2020.
Prof.ª Dr.ª Dinorá Eliete Floriani Coordenadora do Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão,
Internacionalização e Logística
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Hans Peder Behling Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão, Internacionalização e
Logística da Universidade do Vale do Itajaí – Orientador
Prof. Dr. Carlos Marcelo Ardigó Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão, Internacionalização e
Logística da Universidade do Vale do Itajaí
Prof.ª Dr.ª Cleusa Maria Andrade Scroferneker Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social da
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
Carolina Neotti Coordenação de Comunicação e Ética da Tupy SA
(Notório Saber)
iv
Ao meu amado pai, Danilo Lucatelli (em memória). No dia de sua partida eu me perdi
de mim e pude me reencontrar ao seguir um dos seus repetidos conselhos: “Filha,
primeiro os estudos!”.
v
AGRADECIMENTOS
Quando realizamos um sonho, são muitas as pessoas que fazem parte, ou por
sonhar conosco, ou por, de alguma forma, contribuir para que o sonho se realize.
Começo, portanto, agradecendo meu marido, Fabrício Almeida, que sonhou e
sonha meus sonhos comigo, que foi incentivo na dúvida, compreensão na ausência,
estímulo, parceria e suporte em toda a jornada. Amo e admiro a todo momento.
Agradeço à Univali, nas pessoas do Prof. Valdir Cechinel Filho e do Prof. Rogério
Corrêa, pela confiança em meu trabalho e por servirem de inspiração e incentivo aos que
integram suas equipes.
A todos os professores do Programa de Mestrado Profissional em Administração
(PMPGIL), representados pelo meu orientador, Prof. Hans Peder Behling. A grandeza de
compartilhar o que se sabe nunca será suficientemente agradecida, mas sou grata pelos
conselhos, dicas, orientações, paciência e parceria.
Aos colegas de turma, que dividiram os tantos momentos de alegria, desespero e
aprendizado, representados pelos amigos que o PMPGIL me apresentou: Jordana,
Marcelo, Alfredo, Dedé, Luís e Jaque, pessoas especiais que levarei para a vida.
Ao João, verdadeiro amigo, confidente, conselheiro e parceiro desta jornada, cuja
presença atenuou as angústias e transformou em risadas o que seriam lágrimas. Por certo
que nossa parceria na vida acadêmica e pessoal está apenas iniciando!
Aos demais amigos, por compreenderem os tantos convites recusados e a
frequente ausência por conta dos estudos.
A todos que aceitaram o convite para participar das entrevistas e dos grupos focais
e aos membros das bancas de Seminários, Qualificação e Defesa. Todos contribuíram
com esta pesquisa e, desse modo, também fortalecem a ciência do país.
Aos pesquisadores João e Jordana e aos amigos Matheus, Pedro e Rosana, pela
fundamental contribuição que ofereceram na etapa de coleta dos dados.
Aos meus afilhados, Rafael e Lorena, e à pequena Laura. Espero, de alguma
forma, servir de inspiração para que busquem transformarem-se por meio dos estudos.
À família que não tem o mesmo sangue, Jé, Beta, Jaque, mas que prova o quanto
as conexões de amor são fortes e importantes em nossas vidas.
Por fim, agradeço imensamente minha família, representadas pelo meu pai Danilo
(em memória), minha mãe Iraci, e meu irmão Lucas. Por meio deles recebi toda a
orientação, todo o incentivo e todo o amor que precisei para enfrentar a vida e para
compreender, desde muito cedo, o poder transformador que a educação possui.
vi
Epígrafe
Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana.
Carl Jung
vii
RESUMO
Este estudo tem por objetivo principal avaliar o processo de comunicação interna no contexto de uma universidade multicampi. Para isso, considerou-se a percepção de membros da administração superior da instituição, dos seus gestores, de profissionais da comunicação e de dois grupos de colaboradores administrativos, sendo um que atua no campus sede e outro com atuação em um campus fora da sede. A pesquisa apresenta abordagem qualitativa, com caráter exploratório e lançou mão de seis entrevistas com roteiros semiestruturados e três grupos focais como instrumentos para a coleta dos dados primários. A fonte dos dados secundários se deu por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional (2017-2021) da universidade. A revisão da literatura também foi utilizada para triangular os dados, cuja análise foi realizada por meio da técnica de análise de conteúdo, apoiada pelo software MaxQDA Analytics Pro 2020. Os principais resultados apontaram para uma percepção diferente do processo de comunicação entre os colaboradores administrativos, sendo que os colaboradores que atuam fora da sede sentem necessidade de serem ouvidos, de participarem dos processos e de serem comunicados das mudanças com tempo hábil para adaptarem-se, enquanto que os colaboradores da sede percebem a necessidade de padronização de processos e de treinamentos como elementos principais para melhorar a comunicação. A necessidade de treinamentos foi mencionada por membros de todos os grupos investigados. Os resultados evidenciaram que a instituição possui um fluxo de informações predominantemente descendente, mas que não tem sido efetivo e se mostra satisfatório apenas até o nível dos gestores. O fluxo horizontal de comunicação, apesar de ser compreendido como essencial para melhorar o processo comunicativo, também não é percebido como eficiente na universidade, apontando-se a integração das equipes e o espírito de coletividade como elementos fundamentais para contribuir com o processo. Entende-se, portanto, que a APLICABILIDADE desta investigação consiste em contribuir diretamente com as atividades da universidade investigada, sendo possível, por meio dos resultados obtidos, implementar ações estratégicas que estejam alinhadas às percepções dos diferentes atores envolvidos no processo comunicativo. A REAPLICABILIDADE, por sua vez, se dá tanto pela possibilidade de reaplicar o estudo junto aos campi que não integraram o escopo desta investigação, junto a outras instituições de ensino superior, como também pela possibilidade de fazer uso da mesma metodologia adotada para reaplicar a investigação em outros contextos ou segmentos de mercado. E, por fim, a INOVATIVIDADE do estudo se apresenta na construção de um modelo Canvas inédito, construído a partir da revisão da literatura e elaborado exclusivamente para alcançar os objetivos científicos deste trabalho. Outro aspecto inovador reside na inclusão de membros da administração superior e dos gestores ao escopo da investigação, diferenciando-se da maioria dos estudos que se propõem a compreender a comunicação interna em instituições de ensino superior apenas pela ótica dos profissionais de comunicação ou dos colaboradores. Palavras Chave: Processo de Comunicação; Comunicação Interna; Canais de Comunicação; Comunicação de Liderança.
viii
ABSTRACT
The main objective of this study is to evaluate the internal communication process in the context of a multicampus university. It considers the perceptions of members of the institution's top management, its managers, communication professionals and two groups of administrative collaborators, one working at the main campus, and the other working at a satellite campus. The research presents a qualitative approach of an exploratory nature. Six interviews with semi-structured scripts were conducted, and three focus groups were carried out, as instruments for the collection of primary data. The source of secondary data was the university's Institutional Development Plan (2017-2021). The literature review was also used to triangulate the data, which were then analyzed using the technique of content analysis, supported by the software MaxQDA Analytics Pro 2020. The main results pointed to different perceptions of the communication process among the administrative employees, with those working on the satellite campus feeling the need to be heard, to participate more in processes, and to be informed of changes with enough prior notice to be able to adapt, while the employees of the main campus mentioned the need for standardization of processes and training as the main elements for improving communication. In fact, the need for training was mentioned by all the groups studied. The results showed that the flow of information within the institution is predominantly top-down, but that it has not been effective, and is satisfactory only as far as management level. The horizontal flow of communication, despite being considered an essential part of the communication process, is also perceived as inefficient at the university. Better integration of teams and a spirit of collectivity were seen as fundamental elements that could improve this process. It is understood, therefore, that the APPLICABILITY of this investigation is the fact that it contributes directly to the activities of the university investigated. It is hoped that the results will assist in the implementation strategic actions that are aligned with the perceptions of the different actors involved in the communicative process. Its REAPPLICABILITY derives from the fact that this study can be reapplied for other campuses that were not part included in this investigation, as well as other higher education institutions, or even other contexts or market segments. And finally, its INNOVATIVITY lies in its construction of an unprecedented Canvas model, built from the literature review and designed exclusively to achieve the scientific objectives of this work. Another innovative aspect is that it seeks to obtain the views of members of higher management and managers, differing from the majority of studies, which investigate internal communication in higher education institutions only from the perspective of communication professionals or employees. Keywords: Communication Process; Internal Communication; Communication Channels; Leadership Communication.
ix
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: Redes de comunicação na organização. ................................................. 18
Figura 02: Contribuições da Comunicação Interna. .................................................. 21
Figura 03: Competências de Comunicação das Lideranças. .................................... 32
Figura 04: Registros fotográficos das salas preparadas para o Grupo Focal. ........... 49
Figura 05: Canvas para aplicação junto ao Grupo Colaboradores Gestores. ........... 51
Figura 06: Canvas para aplicação junto aos Grupos Colaboradores Administrativos do
Campus e do Campus B. .......................................................................................... 51
Figura 07: Etapas da Pesquisa ................................................................................. 56
Figura 08: Triangulação dos dados. .......................................................................... 57
Gráfico 01: Objetivos da universidade com base na rodada de post its nos grupos
focais. ........................................................................................................................ 59
Figura 09: Objetivos da universidade na percepção dos Colaboradores Gestores (A)
e Administrativos do Campus A (B) e do Campus B (C). .......................................... 62
Figura 10: Comparação entre os objetivos elencados pelos colaboradores
administrativos do Campus A e B (rodada de post its). ............................................. 63
Figura 11: Objetivos da universidade na percepção dos colaboradores administrativos
dos Campi A e B (A) e dos colaboradores gestores (B). ........................................... 64
Figura 12: Relações do Código “Objetivos” após categorização dos dados oriundos
dos grupos colaboradores gestores e administração superior. ................................. 67
Figura 13: Percepções dos sujeitos relacionadas ao equilíbrio financeiro da instituição.
.................................................................................................................................. 68
Figura 14: Objetivos e Missão da instituição na percepção da administração superior.
.................................................................................................................................. 69
Figura 15: Nuvem de palavras com as percepções dos colaboradores administrativos
dos Campi A e B sobre a comunicação interna da universidade. ............................. 75
x
Figura 16: Nuvem de palavras com as percepções dos colaboradores gestores sobre
a comunicação interna da universidade. ................................................................... 76
Figura 17: Modelo de distribuição do código “Ponta”. ............................................... 78
Figura 18: Vinte códigos mais presentes na percepção dos participantes dos grupos
focais quanto à comunicação interna. ....................................................................... 90
Figura 19: Coocorrência de códigos – Processo CI e Práticas CI. ............................ 91
Figura 20: Canais de comunicação interna identificados pelos colaboradores dos
Campi A e B. ............................................................................................................. 92
Gráfico 02: Canais identificados pelos colaboradores do Campus A. ....................... 93
Gráfico 03: Canais identificados pelos colaboradores do Campus B. ....................... 93
Gráfico 04: Frequência e canais identificados pelos Colaboradores Gestores. ........ 94
Figura 21: Nuvem de palavras com os canais mencionados por membros da
comunicação. ............................................................................................................ 94
Figura 22: Nuvem de palavras com os canais mencionados por membros da
administração superior. ............................................................................................. 95
Figura 23: Benefícios da comunicação interna mencionados com maior frequência.
................................................................................................................................ 113
Figura 24: Desafios da comunicação interna mencionados com maior frequência. 117
Figura 25: Desafios da comunicação interna no contexto da universidade investigada
mencionados com maior frequência pela gestão da comunicação. ........................ 118
Gráfico 05: Principais desafios da Comunicação Interna em empresas brasileiras.120
Figura 26: Estilos de comunicação dos líderes com base nas percepções dos
colaboradores administrativos. ................................................................................ 122
Figura 27: Estilos de comunicação dos líderes com base nas percepções dos
colaboradores administrativos e dos próprios gestores. ......................................... 122
Figura 28: Distribuição do código Melhorias Percebidas. ........................................ 129
xi
Figura 29: Sugestões ao processo de comunicação interna da universidade de acordo
com os colaboradores administrativos do Campus A (A), Campus B (B) e gestores (C).
................................................................................................................................ 134
Gráfico 06: Sugestões dos participantes do Campus A para a comunicação interna da
universidade. ........................................................................................................... 135
Gráfico 07: Sugestões dos participantes do Campus B para a comunicação interna da
universidade. ........................................................................................................... 135
Gráfico 08: Sugestões dos gestores para a comunicação interna da universidade.
................................................................................................................................ 136
Figura 30: Esboço visual da concepção da pesquisa e principais resultados. ........ 138
xii
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 01: Principais perspectivas e paradigmas teóricos no campo dos estudos da
comunicação. ............................................................................................................ 12
Quadro 02: Principais perspectivas e paradigmas teóricos no campo dos estudos em
comunicação organizacional ..................................................................................... 14
Quadro 03: Construto teórico ‘Comunicação Interna’ e suas categorias de análise. 23
Quadro 04: Comparação de comunicação face-a-face, correio eletrônico e telefone
com relação aos aspectos da riqueza dos canais. .................................................... 24
Quadro 05: Vantagens, desafios e soluções sugeridas para a utilização de canais
digitais na comunicação interna. ............................................................................... 26
Quadro 06: Construto teórico ‘Canais’ e suas categorias de análise. ....................... 28
Quadro 07: Construto teórico ‘Comunicação de Liderança’ e suas categorias de
análise. ...................................................................................................................... 33
Quadro 08: Sujeitos da investigação. ........................................................................ 35
Quadro 09: Relação dos sujeitos da pesquisa. ......................................................... 37
Quadro 10: Construtos Teóricos e Categorias de Análise. ....................................... 39
Quadro 11: Categorias e Subcategorias de Análise. ................................................. 40
Quadro 12: Procedimentos metodológicos utilizados para alcançar os objetivos da
pesquisa. ................................................................................................................... 41
Quadro 13: Protocolo para entrevistas com membros da administração superior .... 43
Quadro 14: Protocolo para entrevistas junto aos membros do grupo gestão da
comunicação. ............................................................................................................ 45
Quadro 15: Relação dos Entrevistados ..................................................................... 47
Quadro 16: Relação dos grupos focais realizados. ................................................... 53
Quadro 17: Síntese da metodologia .......................................................................... 55
Quadro 18: Canais de comunicação interna que emergiram da coleta de dados. .. 107
Quadro 19: Relação final dos canais de comunicação interna classificados de acordo
com a Teoria do Contínuo da Riqueza. ................................................................... 108
xiii
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................... vii
ABSTRACT .............................................................................................................. viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................ ix
LISTA DE QUADROS E TABELAS ......................................................................... xii
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 01
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa ........................................................ 01
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 05
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 06
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 06
1.3 Relevância Prática e Científica ............................................................................ 06
1.4 Estrutura do Trabalho .......................................................................................... 11
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 12
2.1 A Comunicação e a Comunicação Organizacional: principais perspectivas e
paradigmas teóricos .................................................................................................. 12
2.2 A Comunicação Interna ....................................................................................... 16
2.3 Canais de Comunicação Interna ......................................................................... 23
2.4 Comunicação de Liderança ................................................................................. 29
3. METODOLOGIA ................................................................................................... 34
3.1 Natureza e Tipo de Pesquisa ............................................................................. 34
3.2 Sujeitos da Pesquisa ........................................................................................... 35
3.3 Revisão da Literatura .......................................................................................... 38
3.4 Construtos de Estudo .......................................................................................... 39
3.5 Procedimentos, Instrumentos e Técnicas de Coleta e Análise de Dados .......... 41
3.6 Fluxo da Pesquisa ............................................................................................... 56
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 57
4.1 A Comunicação Interna e os Objetivos de uma Organização ............................. 58
4.2 Processo de Comunicação Interna ..................................................................... 70
4.3 Canais de Comunicação Interna ......................................................................... 91
4.4 Benefícios e Desafios da Comunicação Interna ................................................ 113
4.5 Comunicação de Liderança ............................................................................... 120
4.6 Melhorias Percebidas, Prospecções e Sugestões ............................................ 128
xiv
4.7 Esboço Visual da Concepção da Pesquisa e Principais Resultados ................. 137
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 139
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 146
APÊNDICE A – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido para entrevistas ..... 152
APÊNDICE B – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido para grupos focais . 153
APÊNDICE C – Check list e dicas para realização de grupo focal .......................... 154
APÊNDICE D – Convite, agenda e lembrete para participação no grupo focal ...... 155
APÊNDICE E – Convite para participar de entrevista ............................................ 156
1
1 INTRODUÇÃO
Nessa seção, o tema será contextualizado, junto ao problema de pesquisa,
também serão apresentados os objetivos, geral e específicos, da investigação,
seguidos pela apresentação da relevância prática e teórica do estudo e, por último,
será apresentada a descrição da estrutura do trabalho.
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa
A comunicação possui influência sobre as atividades que desempenhamos,
tanto no âmbito da vida pessoal como, também, em contextos profissionais (ARAUJO;
SIMANSKI; QUEVEDO, 2012). No campo profissional, os efeitos relacionados à
comunicação adotada pelas organizações têm sido objeto de diversos estudos
(PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004; BLIKSTEIN; ALVES; GOMES, 2004;
SCROFERNEKER, 2006; KUNSCH, 2014).
Ainda que a definição de comunicação organizacional seja alvo de
fragmentação, especialmente porque permeia várias áreas de conhecimento e não
possui uma identidade clara (SOUSA, 2006; MOURÃO; MIRANDA; GONÇALVES,
2016; BAPTISTA, 2017; MOURÃO; MIRANDA; GONÇALVES, 2018), o interesse em
estudar esse campo aponta para a importância que a comunicação, seja enquanto
conceito ou enquanto processo, possui para a vida das organizações.
Nesse contexto organizacional, a comunicação é vista como determinante para
desenvolver relações interpessoais e, desse modo, contribuir para o desenvolvimento
de negociações, produtos, orientação e avaliação de desempenho, por isso entende-
se que para a administração é exigido um alto nível de capacidade de comunicação
(MARCHIORI, 2010). Badjie et al. (2019) acrescentam que a comunicação é um pilar
central para as organizações.
Considerando sua importância, a capacidade de comunicação de uma
organização permeia muitos aspectos, como por exemplo o alinhamento dos objetivos
da instituição entre todos os colaboradores1 e, também, entre a própria administração
superior. Por isso todos os membros da organização devem estar comprometidos com
o sucesso dela e, portanto, precisam conhecer suas metas, e para que isso ocorra, os
gestores devem retransmitir as informações e decisões aos seus funcionários,
1 Acompanhando a nomenclatura utilizada pela organização investigada (considerando seu Plano de Desenvolvimento Institucional 2017-2021), esta pesquisa adota o termo colaboradores para referir-se a funcionários/empregados/trabalhadores.
2
independentemente da hierarquia, pois todos os membros exercem papel de
importância dentro do contexto organizacional, uma vez que a empresa só poderá
crescer e se manter no mercado se o público interno estiver integrado aos objetivos e
às metas organizacionais (ARAUJO, SIMANSKI E QUEVEDO, 2012).
Para Acuña, Domínguez e Navarro (2017), quando o fluxo comunicacional é
focado nos aspectos mais profundos da empresa, haverá uma estrutura de ação
interna própria que precisa coincidir com os objetivos e propósitos da comunicação
externa, abrangendo, assim, todo o espectro de ação comunicativa disponível. Nesse
sentido, evidencia-se a importância que a compreensão e o alinhamento dos objetivos
da organização possuem para o processo da comunicação.
Outros elementos considerados importantes em um processo comunicativo são
a qualidade da comunicação dos líderes e a frequência de uso dos canais de
comunicação, pois são elementos que influenciam a avaliação que os funcionários
fazem de seus líderes, além de influenciarem a própria satisfação do colaborador no
ambiente de trabalho (WIKANINGRUM; YUNIAWAN, 2018; BRAUN et al., 2019).
Para Welch (2012), os potenciais benefícios da comunicação interna passam
por mensagens apropriadas, que atingem os colaboradores por meio de formatos
úteis e que sejam por eles aceitos. Desse modo, compreende-se a importância das
instituições conhecerem as percepções e preferências dos seus colaboradores e,
também, dos seus superiores quanto ao uso dos canais de comunicação. Essa
compreensão poderá nortear estratégias e ações mais assertivas no âmbito da
comunicação dentro da organização.
Com relação à comunicação de liderança, Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
afirmam que a construção de relacionamentos saudáveis e produtivos entre líderes e
liderados passa pela comunicação do líder, pois é por meio da sua comunicação que
os líderes explicam os esforços, compartilham pontos de vista, informam os objetivos
e metas, motivam os membros e, como consequência, moldam a cultura da
organização. Evidenciando a responsabilidade e a importância dos líderes para as
organizações, no contexto da implementação de uma comunicação interna eficiente,
evidencia-se, também, a importância de incluir esses líderes no escopo de
investigações dedicadas ao estudo do campo da comunicação interna.
Diferentes estudos colaboram para justificar investigações nessa área ao
apontarem as contribuições que a comunicação interna bem implementada oferece
3
aos contextos organizacionais, como o alcance dos objetivos estratégicos das
organizações (ARAUJO; SIMANSKI; QUEVEDO, 2012; VERCIC; VERCIC;
SRIRAMESH, 2012; WELCH, 2012; ACUÑA; DOMÍNGUEZ; NAVARRO, 2017;
ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ, 2017), a implementação
de uma imagem positiva junto ao público externo (MEN, 2014; MEN, 2014a;
ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ, 2017) e a contribuição
para a redução dos custos e aumento das vendas e dos lucros (SCHILLER; MEIREN,
2018).
Nesse sentido, adotou-se uma universidade com estrutura multicampi para
investigar elementos implicados no contexto da comunicação interna desta instituição.
A universidade possui colaboradores administrativos e docentes, porém, nesta
investigação optou-se por não incluir colaboradores docentes no escopo, mantendo-
se o foco em colaboradores administrativos, gestores, profissionais da comunicação
e membros da administração superior.
Optou-se por não revelar o nome da instituição, especialmente porque o
interesse do estudo reside nos aspectos da comunicação interna e não,
necessariamente, nas características específicas da organização selecionada. Desse
modo, considerando a estrutura multicampi da universidade escolhida, dois campi
foram selecionados para integrar esta investigação, sendo um deles o campus sede,
apresentando como Campus A, e um campus distante da sede, apresentado como
Campus B e escolhido por não ser o campus externo mais próximo da sede, e por ser
um campus que mantém uma estrutura de serviços bastante similar ao Campus A,
porém com um espaço físico e número de colaboradores menores.
A escolha pela instituição se deu em função de alguns problemas relacionados
à sua comunicação interna terem sido elencados por meio de conversas informais e
observações da pesquisadora, os quais encontraram apoio em estudos científicos já
publicados.
A organização investigada vem passando por importantes mudanças desde o
ano de 2018, quando uma nova gestão administrativa assumiu a instituição e iniciou
um processo de implantação de novas ações administrativas e pedagógicas. Em
cenários de mudança, a efetividade da comunicação interna é especialmente
requerida, pois nessas circunstâncias os colaboradores da empresa precisam ser
4
encorajados a participar das mudanças e das melhorias dos processos (ALMEIDA;
SOUZA, MELLO, 2010).
Com relação aos canais de comunicação, colaboradores alocados em vários
níveis hierárquicos relatam ter experiências desconfortáveis com mensagens de
trabalho via aplicativo WhatsApp. Com relação a esta situação, figuram exemplos de
colaboradores que recebem mensagens com orientações ou demandas de trabalho
dos gestores fora dos seus horários de expediente e de gestores que se sentem
incomodados por receber mensagens dos seus subordinados via aplicativo.
Há, ainda, relatos de situações em que o e-mail deveria ter sido utilizado para
envio de anexos importantes, como documentos oficiais, mas que acabam sendo
enviados via aplicativo, o que parece incomodar o receptor dessas mensagens por
diferentes motivos: necessidade de acessar o aplicativo via web para poder baixar
anexos, dificuldade em armazenar a mensagem para buscá-la posteriormente se
necessário, e por entenderem que o aplicativo não deveria ser utilizado para envio de
informações/arquivos mais importantes. Nesse sentido, Armijos-Buitrón; Costa-Ruiz;
Paladines-Benítez (2017) afirmam que é inegável o fato de que as tecnologias
promovem grande impacto sobre os estilos de comportamento dos grupos de trabalho
e que o surgimento de redes de comunicação promoveu mudanças nos modelos
administrativos e, portanto, na comunicação dentro das empresas.
Observando a comunicação interna pelo ângulo de quem a executa, o maior
problema aparente gira em torno dos canais de comunicação interna disponíveis para
uso do setor responsável pelo gerenciamento da comunicação com os colaboradores.
Embora a instituição possua outros canais, especificamente, o setor de comunicação
interna utiliza apenas o e-mail/correio eletrônico para estabelecer o processo
comunicativo junto aos colaboradores. De acordo com Welch (2012), a comunicação
interna pode ser facilitada por uma série de meios de comunicação existentes, em
formatos impressos, digitais ou face-a-face, mas precisa considerar o ponto de vista
do receptor e levar em conta que cada categoria apresenta diferentes potencialidades
para um processo de comunicação eficiente.
Considerando o canal adotado pelo setor referido – correio eletrônico/e-mail –,
colaboradores em nível de gestão alegam dificuldades em saber quando devem
replicar os e-mails com comunicados oficiais recebidos da instituição aos seus
subordinados. Mais especificamente, os gestores não sabem quando o e-mail
5
recebido também já foi encaminhado a todos os colaboradores ou quando cabe a ele
(gestor) replicar a informação, encaminhando-a aos colaboradores que estão sob sua
gestão. Esse fato remete, também, à questão da hierarquia dentro da instituição e à
dificuldade que colaboradores relatam sobre onde (ou com quem) encontrar a
informação correta sobre determinado assunto. De acordo com Lipiäinen, Karjaluoto
e Nevalainen (2014), quando um colaborador envia a mensagem para a pessoa
errada, o tempo de espera por alguma resposta é maior e, geralmente, o feedback
acaba não sendo fornecido de maneira suficientemente satisfatória.
Outro problema relacionado à comunicação interna e observado por conta de
relatos informais de colaboradores da instituição está no fato de, em diversas
situações, ficarem sabendo de notícias da universidade por meio da imprensa, em
casos considerados mais graves, até por meio de pessoas externas que ligam para a
instituição em busca de mais informações sobre alguma notícia veiculada na imprensa
mas que ainda não é de conhecimento do colaborador, ou é sobre um novo processo
ainda não operacionalizado internamente. Essa situação também ficou evidenciada
como um problema na investigação de Neill e Jiang (2017), quando afirmam que,
muitas vezes, os funcionários obtém informações sobre a sua organização a partir de
fontes externas, como os meios de comunicação e canais de mídia social externos.
Para esse estudo, de natureza qualitativa, lançou-se mão de entrevistas
semiestruturadas e de grupos focais como técnicas para a coleta dos dados. Os
sujeitos de pesquisa foram compostos por dezesseis colaboradores que são
responsáveis por equipes administrativas (gestores), dezesseis colaboradores em
cargos administrativos (seis do Campus A e dez do Campus B) de diferentes níveis
que foram selecionados por meio de sorteio, quatro membros da administração
superior da universidade, e dois colaboradores que atuam na gestão (estratégica e
operacional) da Comunicação.
Dessa forma, com base na conjuntura apresentada e considerando membros
da administração superior, comunicadores, gestores e colaboradores administrativos,
desperta-se o interesse por responder o seguinte problema de pesquisa: quais são as
percepções sobre a comunicação interna no contexto de uma universidade
multicampi?
6
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar o processo de comunicação interna no contexto de uma universidade
multicampi.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Mapear os canais de comunicação interna utilizados na universidade;
b) Verificar quais canais são considerados mais efetivos na percepção dos
sujeitos investigados;
c) Elencar os principais benefícios e desafios inerentes à comunicação interna;
d) Identificar o estilo de comunicação predominante entre os líderes da
instituição.
1.3 Relevância Prática e Científica
Não são recentes a preocupação e os estudos voltados para a compreensão
da comunicação nas organizações. Ao considerar que a comunicação está implicada
em todos os processos de interação humana, é possível ter dimensão da
complexidade do seu estudo e, também, do seu impacto para a vida organizacional.
O reconhecimento de que a comunicação interna é uma especialidade
importante para as organizações tem ficado evidente por conta de diversos
movimentos ocorridos em diferentes partes do mundo, com especial ênfase para a
Europa (VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012).
No Reino Unido, o Institute of Internal Communication atua desde 1949 (foi
fundado como British Association of Industrial Editors) com o propósito de ajudar
organizações e pessoas a obter sucesso por meio da promoção de comunicação
interna de alto padrão. O Instituto entende que uma organização que se comunica
bem com seu pessoal pode alcançar maior produtividade, inovação, reputação,
atração e retenção de talentos. Para tanto, eles lançaram um movimento chamado
#WeMatterAtWork que aponta para a importância dos colaboradores no ambiente de
trabalho, enfatizando que os funcionários merecem sentir que são importantes e que
7
serem valorizados e mantidos informados de forma autêntica, com sinceridade e
respeito (informação da web)2.
Também no Reino Unido, o Chartered Institute of Public Relations – CIPR criou
uma vertente exclusiva para profissionais de comunicação interna chamado CIPR
Inside, um comitê composto por membros que atuam na comunicação interna e no
engajamento de funcionários. Entre outras atribuições, o comitê desenvolve e
promove ferramentas e métodos consistentes de mensuração, para demonstrar o
valor comercial da comunicação interna estratégica (informação da web)3.
Desde 1955 a European Association for Internal Communication – FEIEA, com
sede em Portugal, atua com uma agenda regular de eventos relacionados à
comunicação interna por toda a Europa. A partir de 2014 implementaram a assinatura
“Connecting internal communicators since 1955” (informação da web)4.
Mais recentemente, desde 2016, a IC Kollectif, organização independente sem
fins lucrativos, com sede em Montreal, vem atuando como uma aceleradora global nos
assuntos de comunicação interna e organizacional. Seus esforços são focados em
promover a função estratégica da comunicação interna (informação da web)5.
No Brasil, a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial – ABERJE,
fundada em 1967, é a organização responsável por promover pesquisas e eventos na
área de comunicação interna. Trata-se de uma organização profissional e científica
sem fins lucrativos, que tem como principal objetivo fortalecer a comunicação nas
empresas e instituições e dignificar o papel do comunicador (informação da web)6.
Periodicamente a ABERJE divulga resultados de pesquisas relacionadas ao
campo da comunicação interna. Em 2018 participaram da pesquisa mais de 500
profissionais da área que atuam em pequenas, médias e grandes empresas. Entre os
principais resultados obtidos, constatou-se que 44% dos setores de comunicação
interna estão vinculados ao setor de Recursos Humanos, enquanto 34% são
vinculados ao departamento de Comunicação Corporativa. Com relação ao conteúdo
das mensagens, as narrativas priorizadas são as questões de Recursos Humanos
2 Informações obtidas por meio do site: https://www.ioic.org.uk/. Acesso em: 06 de abr. 2019. 3 Informações obtidas por meio do site: http://www.ciprinside.co.uk/. Acesso em: 06 de abr. 2019. 4 Informações obtidas por meio do site: https://feiea.eu/?page_id=349/. Acesso em: 06 de abr. 2019. 5 Informações obtidas por meio do site: https://www.ickollectif.com/about. Acesso em 06 de abr. 2019. 6 Informações obtidas por meio do site: http://www.aberje.com.br/institucional/. Acesso em 06 de abr. 2019.
8
(16%), os objetivos e estratégias (12%) e temas relacionados a mudanças na empresa
(12%), sendo que esse último dobrou sua relevância se comparado ao ano de 2017,
o que é um indicativo da transformação pela qual passa o mercado. Constatou-se que
74% dos setores de comunicação interna atrelam seus objetivos aos da organização,
no entanto, apenas 32% das empresas possuem planejamento para mensurar os
objetivos da comunicação interna (informação da web)7.
Os resultados relacionados aos canais dão conta que os Gestores e Colegas
seguem ganhando força, apontando para os canais via liderança (Alta Gestão e
Gestor Imediato) como de maior relevância entre os canais pesquisados. Com relação
aos Canais Digitais, o E-mail e a Intranet continuam tendo maior expressão, no
entanto, identificou-se que as maiores implantações planejadas são de APP (30%) e
Rede Social Corporativa (23%), com tendência para a coexistência com outros canais
(intranet, newsletters, e-mail). Entre os Canais Impressos, o Mural Impresso está
presente em 61% das empresas, contra 48% do Mural Digital, no entanto, 22% das
empresas já planejam aderir ao Mural Digital, enquanto apenas 4% pretendem
implantar o Mural Impresso.
Já com relação às Campanhas, Programas e Comunicação via Liderança, a
pesquisa indica que os Programas de Comunicação pelos Gestores e os Programas
de Celebração (datas comemorativas, conquistas, aniversários etc.) serão as
prioridades (19% cada), seguidos pelas Reuniões de Alinhamento de Metas e
Resultados (13%) e pelos Programas de Geração de Ideias (12%). Essas estratégias
apresentam dois focos bastante claros: capacitar os gestores para se comunicarem
melhor (24%) e apoiar os líderes com pautas periódicas (20%).
Todas essas iniciativas, tanto as antigas como as mais recentes, apontam para
o reconhecimento da relevância que a comunicação interna possui, tanto no contexto
prático como para o contexto científico.
Ainda considerando os resultados da Pesquisa ABERJE 2018 que apontaram
para a importância da comunicação via gestores e líderes, diversos estudos
(BENEDICTO; LAMES; BITTENCOURT, 2015; MEN, 2014; MEN, 2014a; MEN, 2015;
7 Informações obtidas por meio do site: http://www.aberje.com.br/pesquisa-sobre-comunicacao-interna-mostra-preocupacao-com-objetivos-de-negocio/. Acesso em 06 de abr. 2019.
9
PUTRA; CHO, 2019) já concluíram que a comunicação está entre as habilidades
necessárias ao exercício da liderança.
Também com relação às pesquisas científicas, Heide et al., (2018) alertam que
os estudos voltados para a comunicação têm se concentrado apenas na percepção
dos profissionais de comunicação que trabalham em departamentos de comunicação
ou em agências com funções essencialmente de comunicação. Esse fato, de acordo
com os autores, sugere uma compreensão limitada das organizações, pois é
necessário avançar os estudos abarcando as percepções de gerentes e colegas de
trabalho, entendendo-os, também, como atores-chave quando se tenta compreender
aspectos relacionados à comunicação.
Nesse sentido, considerando o campo científico, esse estudo consiste em uma
possibilidade de acrescentar, à teoria, resultados relacionados à comunicação interna
considerando outros atores envolvidos, não apenas os comunicadores que possuem
formação ou função para tal, mas sim todos aqueles que exercem a comunicação
dentro da organização, em diferentes níveis hierárquicos.
Ao considerar a relevância dessa pesquisa sob o olhar dos aspectos práticos,
entende-se que o presente estudo oferecerá contribuições às Equipes Gestoras, às
Equipes de Comunicação e às Equipes de Recursos Humanos vinculadas à instituição
investigada e a organizações que possuam perfis semelhantes, como universidades
ou empresas multicampi. Também evidencia-se contribuição prática no sentido de
melhor compreender a real percepção e as expectativas de administrações superiores
em relação à comunicação interna e, dessa forma, nortear mais acertadamente as
estratégias organizacionais junto aos seus colaboradores, seja por meio de
treinamentos, orientações ou utilização de diferentes processos que possam ir ao
encontro dos anseios dos colaboradores, em consonância com as expectativas da
equipe gestora, objetivando tornar efetivo e transparente o processo comunicativo
dentro da organização.
Por consequência, espera-se que grande parte dos colaboradores sejam
positivamente impactados pelas ações estratégicas que possam vir a ser
implementadas como resultado prático das implicações desta investigação. No que
tange ao mapeamento e à verificação dos canais de comunicação considerados mais
efetivos na percepção dos sujeitos investigados, o estudo pode fornecer informações
importantes para a gestão organizacional e para profissionais de comunicação sobre
10
a melhor forma de atingir seu público interno e, com isso, construir relacionamentos
de qualidade com funcionários (MEN, 2014).
Portanto, no que se refere à aplicabilidade, a presente pesquisa pretende
contribuir diretamente com as atividades implicadas no contexto da instituição de
ensino investigada. Espera-se que, por meio dos resultados obtidos nesse estudo,
seja possível implementar ações que contribuam para a melhoria dos processos de
comunicação interna e utilizá-las, estrategicamente, para que esses processos se
efetivem em prol da organização e de seus colaboradores.
Também espera-se que a melhor compreensão sobre o processo de
comunicação interna colabore para mapear ações que possibilitem estimular a
motivação dos trabalhadores, o que impacta diretamente os resultados dos trabalhos
individuais e em equipe e, dessa forma, contribui para melhorar o clima organizacional.
Considera-se, ainda, a possibilidade de utilizar estrategicamente os reflexos de
uma comunicação interna eficaz como elemento importante para o sucesso da
comunicação integrada, definida por Kunsch (2003) como uma unidade harmoniosa
entre a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação
interna e a comunicação administrativa que, juntas, formam o composto da
comunicação organizacional.
Do mesmo modo, espera-se que outras instituições de ensino com
características ou problemas semelhantes possam fazer uso dos resultados aqui
obtidos para nortear suas ações estratégicas direcionadas à melhor compreensão do
processo comunicativo junto aos seus colaboradores, promovendo, assim, a
reaplicabilidade desse trabalho. Pode-se, ainda, fazer uso da mesma metodologia
adotada para reaplicar a investigação em outros contextos ou segmentos de mercado.
Mesmo para estudos na mesma instituição, a metodologia adotada por ser reaplicada
aos campi que não entraram no escopo do presente estudo.
A inovatividade do estudo, por sua vez, se apresenta na adoção de uma
estratégia diferenciada de realização de coleta de dados por meio de grupos focais
em que foi utilizado um Canvas inédito, construído pela pesquisadora a partir da
revisão da literatura, com o propósito exclusivo de atingir os objetivos científicos
propostos neste estudo. Outro aspecto que aponta para a inovatividade do trabalho
reside na preocupação em compreender o processo de comunicação interna de uma
Instituição de Ensino Superior incluindo, como sujeitos de pesquisa, membros da
11
Administração Superior da universidade. Diversos estudos já se propuseram a
investigar a comunicação interna no contexto de Instituições de Ensino Superior, no
entanto, os resultados desses estudos estão baseados nas percepções dos
colaboradores (FAGOTTI; BÍSCOLI, 2012; SILVA et al., 2012; GONÇALVES, 2017;
MORENO, 2018; ZAINUN; JOHARI; ADNAN, 2018), ou dos acadêmicos e
profissionais de comunicação (CRUZ, 2009; SILVA et al., 2012; DUEÑAS; GARCÍA,
2013), sem ouvir o alto escalão, responsável pelas políticas, estratégias e por “dar o
tom” da comunicação junto aos colaboradores.
1.4 Estrutura do Trabalho
Na sequência dessa Introdução, apresenta-se o referencial teórico, que
compreende uma breve contextualização em torno da Comunicação e da
Comunicação Organizacional, apresentando os principais paradigmas e perspectivas
que tangenciam seus estudos; na sequência entra-se no campo específico da
Comunicação Interna, concentrando o estudo nos processos comunicacionais entre a
organização e seus colaboradores e abordando a evolução dos Canais de
Comunicação e; por último, a Comunicação de Liderança, que direciona os estudos
para a importância dos gestores no processo da comunicação interna.
Posteriormente, relata-se todos os procedimentos metodológicos adotados,
seguidos pelos resultados obtidos e suas respectivas análises e, por fim, apresentam-
se as considerações finais, enfatizando os resultados da pesquisa, as principais
implicações para o campo prático e teórico e, finalmente, oferecendo sugestões para
estudos futuros.
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A base teórica desse estudo percorrerá a breve apresentação das principais
perspectivas e paradigmas teóricos que tangenciam o campo dos estudos sobre
comunicação, considerando as principais teorias, e sobre a comunicação no contexto
específico das organizações.
Entende-se importante essa introdução teórica ao assunto para,
posteriormente, adentrar o campo de estudos voltados para a comunicação interna,
temática de maior interesse a esse trabalho, seguido, então, pelos estudos
relacionados aos canais de comunicação utilizados pelas empresas e, na sequência,
os estudos que tratam da comunicação de liderança.
2.1 A Comunicação e a Comunicação Organizacional: principais perspectivas e
paradigmas teóricos
A complexidade dos processos comunicativos, implicados em todas as
relações humanas, não fica restrita ao campo da pessoalidade, do contrário, no campo
científico é acompanhada de um consolidado percurso teórico, conforme apresenta-
se, de forma sintetizada, no Quadro 01.
Quadro 01: Principais perspectivas e paradigmas teóricos no campo dos estudos da comunicação.
Década Inicial
Paradigma/Perspectiva Principais Características
1920 (entre guerras)
Teoria Hipodérmica A mensagem atinge, de forma profunda, o público, sem encontrar resistência (estímulo/resposta).
1930 Modelo de Lasswell Quem? Diz o que? Através de que canal? Com que efeito?
1940 Abordagem Empírico-Experimental (ou da Persuasão)
Revê a relação mecanicista e imediata entre estímulo e resposta no processo comunicativo e evidencia a complexidade dos elementos. As características do destinatário influenciam os efeitos da mensagem.
1940 Abordagem Empírica de Campo (ou dos Efeitos Limitados)
Associa os processos de comunicação de massa às características do contexto social em que esses processos se realizam (influência do meio).
1940 Teoria Funcionalista
Passa do estudo dos efeitos para o estudo das funções exercidas pela mídia na sociedade, pois o campo de interesse para os estudos é a dinâmica do sistema social e o papel que os meios de comunicação desempenham nesse sistema. A partir dessa teoria, passa-se a considerar pertinente o estudo das comunicações de massa a partir do problema do equilíbrio e dos conflitos sociais.
13
1950 Teoria Crítica
Configura-se pela construção dos fenômenos que investiga e atribui esses fenômenos às forças sociais que os provocam. Surge a “indústria cultural”, que aponta que o mercado das massas impõe padronização e organização, enquanto os gostos do público impõem estereótipos e baixa qualidade.
1950 Teoria do Gatekeeper Entende-se que há controle social nas redações (decisão sobre o que publicar).
1960 Teoria Culturológica
Caracterizada pelo estudo da cultura de massa, distinguindo os seus elementos antropológicos mais relevantes e a relação entre o consumidor e o objeto de consumo, objetivava a definição da nova forma de cultura da sociedade.
1960 Perspectivas dos Cultural Studies
Objetiva definir o estudo da teoria própria da sociedade como um campo de análise conceitualmente relevante, pertinente e teoricamente fundamentado. As estruturas e os processos pelos quais as instituições de comunicação de massa mantêm e reproduzem a estabilidade social e cultural devem ser estudadas, para isso, é necessário adaptar-se às pressões e contradições sociais, integrando-os no próprio sistema cultural.
1970 Hipótese do Agenda-Setting
Os meios de comunicação apresentam ao público uma relação de coisas sobre as quais se é importante ter uma opinião e discutir, sendo assim, a compreensão que as pessoas têm sobre grande parte da realidade, é fornecida pelos meios de comunicação.
1970 Teoria do Newsmaking
As notícias são da forma que são em função da rotina industrial de produção à qual estão submetidas. Os valores/notícia buscam definir quais acontecimentos são suficientemente interessantes, significativos e relevantes para transformarem-se em notícias.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Wolf (1995).
O Quadro 01, ao apresentar, de forma resumida, as principais perspectivas
teóricas que permeiam o campo dos estudos da comunicação, oferece ao leitor breve
panorama histórico que construiu o campo teórico da comunicação e que embasou os
estudos seguintes, servindo de referência até os dias atuais.
O presente estudo não adota apenas uma das perspectivas teóricas
apresentadas no Quadro 01 para nortear o trabalho, mas parte dos pressupostos
implicados na Abordagem da Persuasão e dos Efeitos Limitados, uma vez que
considera a complexidade dos elementos envolvidos no processo comunicacional,
levando em conta as características (e percepções) dos sujeitos, bem como a
influência do meio. Também entende-se que o Modelo de Lasswell segue oferecendo
subsídios para sintetizar os processos de comunicação e, nesse sentido, essa
investigação se concentra no estudo dos emissores, receptores e nos canais.
Quando nos voltamos aos ambientes organizacionais, que abrigam a atuação
de diferentes indivíduos, entende-se que esses espaços acabam por incorporar aos
14
seus processos todos os componentes relacionados à comunicação humana, pois os
atores que integram uma organização levam para dentro dela os componentes do
processo comunicativo, tornando o fenômeno comunicacional, também, objeto de
interesse no campo dos estudos organizacionais. De acordo com Badjie et al. (2019),
a comunicação é um pilar central para as organizações.
Para Sousa (2006), um bom exemplo de organização é uma Universidade, uma
vez que todos os membros que nela coexistem são necessários para o cumprimento
da missão da universidade. Nesse sentido, o exemplo de Sousa (2006) vem ao
encontro do objeto dessa investigação, uma universidade, que também será chamada
de organização, instituição ou apenas empresa.
Ao tratarmos sobre a evolução do campo de estudos voltados, especificamente,
à comunicação organizacional, também existem perspectivas e paradigmas teóricos
que tangenciam essa evolução, conforme apresenta-se, de maneira sintetizada, no
Quadro 02.
Quadro 02: Principais perspectivas e paradigmas teóricos no campo dos estudos em comunicação organizacional.
Período Paradigma/Perspectiva Principais Características Fonte
1920 – 1950
Doutrina Retórica Tradicional
Período caracterizado pelo interesse na comunicação empresarial e industrial
Putnam, Phillips e Chapman (2004))
1950 – 1970
Teoria das Relações Humanas
Buscava-se conhecer as atividades e os sentimentos dos trabalhadores. A complexidade do ser humano passa a ser evidenciada.
Putnam, Phillips e Chapman (2004)
1960 – 1980
Perspectiva Funcionalista
Considera a comunicação sob o prisma mecanicista / instrumental e da eficácia organizacional, e entende que o comportamento comunicativo pode ser observável, tangível, medido e padronizado
Kunsch (2014)
1970 Teoria Moderna ou Empírica
A organização era tida como uma realidade objetiva, que poderia ser medida, dessa forma, a comunicação incorporava um viés utilitarista ou instrumental
Putnam, Phillips e Chapman (2004)
Objetivava medir e controlar, pois a ênfase estava no empirismo quantitativo
Scroferneker (2006)
1980
Teoria Naturalista
Entendia a vida organizacional por diversas perspectivas, não mais apenas pelas perspectivas administrativas, e considerava que a realidade organizacional era historicamente construída
Putnam, Phillips e Chapman (2004)
Perspectiva Interpretativa As organizações eram consideradas como culturas, ou seja, passaram a ser entendidas como fenômenos mais
Kunsch (2014)
15
subjetivos do que objetivos, em que a realidade organizacional era socialmente construída por meio da comunicação e das interações humanas
Final dos anos 80
Teoria Crítica
As organizações passam a ser compreendidas como uma espécie de arena de conflitos, um espaço para conflitos de classes e, nesse contexto, a comunicação passa a ser utilizada para um “mascaramento” das realidades organizacionais
Scroferneker (2006)
As classes oprimidas como trabalhadores, mulheres e outras minorias passam a ganhar foco
Kunsch (2014)
1990
Teoria Narrativa Pós-Moderna
Composta por três narrativas fundamentais: a condição pós-moderna, a economia pastiche e o simulacro
Scroferneker (2006)
Teoria da Administração baseada em Equipes
Caracterizada pela comunicação multidirecional nas organizações, em que o papel dos líderes passa a ganhar destaque, pois passam a ser considerados responsáveis por promover grupos de trabalho fortes e coesos
1991 Teoria da Complexidade
Defende a visão de um todo indissociável, em que a base está em considerar, ao mesmo tempo, unidades complexas, como o ser humano ou a sociedade como multidimensionais
Kunsch (2014)
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Putnam, Phillips e Chapman (2004), Scroferneker (2006) e Kunsch (2014).
Com base no Quadro 02 observa-se, portanto, que todos os paradigmas
mencionados apresentam-se como opções teóricas que auxiliam a compreender a
profundidade que possui a abrangência da comunicação nas e das organizações,
consistindo, de acordo com Kunsch (2014), em perspectivas bastante válidas tanto
para os estudos acadêmicos quanto para as práticas da comunicação organizacional.
Esse estudo, porém, alinha-se à Teoria das Relações Humanas, à Perspectiva
Interpretativa e à Teoria da Administração baseada em Equipes, pois compreende o
contexto organizacional e seus atores como elementos complexos, mais subjetivos
que objetivos e considera o papel dos líderes no cenário da comunicação dentro das
organizações.
Com relação à comunicação nas organizações, Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e
Paladines-Benítez (2017) sintetizam que ela é responsável por indicar o caminho para
que se possa desenvolver atividades destinadas a determinar a gestão eficaz,
buscando atingir metas e objetivos que garantam o melhor desempenho em todas as
áreas, por meio do trabalho colaborativo.
16
Em síntese, a comunicação organizacional está implícita ao desenvolvimento
dos planejamentos estratégicos das empresas, uma vez que busca promover a
integração de todos os envolvidos, por meio da fluidez de informações, para combinar
ações de todos os funcionários em prol do alcance dos objetivos organizacionais
(ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ, 2017).
Essa conclusão aponta para a importância do público interno envolvido nos
processos de comunicação organizacional, especialmente ao considerar, segundo
Araujo, Simanski e Quevedo (2012), que a comunicação pode unir setores diferentes
da empresa e, dessa forma, proporcionar condições de trabalhos coordenados que
permitam que os objetivos da empresa sejam alcançados.
Nesse sentido, a comunicação consiste em um elemento chave para sustentar
e articular o restante das estratégias da empresa, promovendo coesão em suas
estruturas internas para contribuir com o alcance dos objetivos concretos, apontando,
assim, para a importância da comunicação interna (ACUÑA; DOMINGUEZ;
NAVARRO, 2017).
Portanto, a apresentação dessa síntese em torno dos principais paradigmas e
perspectivas implicados na trajetória dos estudos da comunicação e da comunicação
nas organizações justifica-se para situar o leitor sobre o arcabouço teórico que o
campo já dispõe. Na sequência, esse trabalho se debruça sobre os estudos no campo
específico da comunicação interna, ao qual dedica-se a próxima seção.
2.2 A Comunicação Interna
O campo teórico da comunicação interna também é estudado por meio de
outros termos, como evidenciou a investigação de Vercic, Vercic e Sriramesh (2012),
realizada por meio do método Delphi8 com líderes de Associações de Comunicação
Interna da Europa. Os primeiros resultados do estudo apresentaram termos como:
comunicações internas (no plural), envolvimento dos funcionários, marketing interno,
relações públicas internas, comunicações com funcionários, relações com
8 O Método Delphi é utilizado em diferentes áreas do conhecimento e permite estruturar um processo comunicativo entre diversos especialistas organizados em grupo-painel, para discutir em torno de um problema de pesquisa, garantindo anonimato a todos os envolvidos e estabelecendo um processo iterativo por meio de feedback, sendo orientado para uma medida estatística da resposta do grupo, objetivando chegar a alguns consensos (LÓPEZ-GÓMEZ, 2018).
17
funcionários, relações com públicos internos, comunicações corporativas,
comunicações de liderança e comunicações gerenciais.
Os autores elencaram esses termos na segunda rodada da investigação,
pedindo que os especialistas declarassem o grau de concordância com cada
expressão que melhor descrevesse o campo, e o termo comunicação interna (no
singular) foi significativamente mais apontado pelos respondentes.
Sendo assim, entende-se que é importante mencionar a existência dessas
nomenclaturas que permeiam as publicações científicas nacionais e internacionais e
o campo de estudos da comunicação. No entanto, acompanhando os resultados do
estudo de Vercic, Vercic e Sriramesh (2012), essa investigação também utiliza o termo
comunicação interna para referir-se ao campo de estudos da comunicação que ocorre
dentro dos ambientes organizacionais e cuja maior parte das investigações surgiram
a partir de estudiosos da comunicação organizacional e da psicologia organizacional
(VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012).
A comunicação interna está entre as especializações que mais crescem, tendo
sua ascensão iniciada por volta de 1990 nos Estados Unidos e, posteriormente,
espalhando-se para a Europa, onde ganhou força a partir do novo milênio por conta
de uma série de fatores, como a globalização e as crises econômicas, que culminaram
em reestruturações permanentes, downsizing, terceirizações, fusões e aquisições,
entre outros tipos de situações que direcionaram o olhar das organizações para seus
públicos internos (VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012).
De forma mais ampla, ao considerar o nível estratégico de uma organização, a
comunicação não se limita apenas a produzir e distribuir informações internas e
externas, mas também recebe informações tanto internas quanto externas
(BLIKSTEIN; ALVES; GOMES, 2004). Nesse sentido, segundo os autores, “as
informações produzidas ou recebidas não devem circular ‘soltas’ e de modo caótico,
mas estar sujeitas a toda uma estrutura de hierarquia, cargos e funções” (BLIKSTEIN;
ALVES; GOMES, 2004, p. 126). Para exemplificar essa rede de comunicação que
acontece nas organizações, apresenta-se a Figura 01.
18
Figura 01: Redes de comunicação na organização.
Fonte: Blikstein, Alves e Gomes (2004, p. 127).
Com base na Figura 01, nota-se que no campo da comunicação interna existem
fluxos de informações descendentes, que são do nível superior para o nível do
subordinado, fluxos ascendentes, do nível do subordinado para o nível superior, e os
fluxos horizontais, que ocorrem entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Esses
fluxos envolvem comunicações formais e informais, sendo essas últimas alimentadas
por comentários, boatos e ‘fofocas’, popularmente conhecidas nas empresas como
‘rádio peão’ (BLIKSTEIN; ALVES; GOMES, 2004).
Araujo, Simanski e Quevedo (2012) também chamam esses fluxos informais
de comunicação informal ou de boatos, e definem que ela é formada por diversas
linhas de comunicação informal, geralmente compostas por indivíduos que estão bem
informados, mas que não respeitam a hierarquia. Segundo esses autores, esse tipo
de comunicação costuma ser mais rápida e, também, mais difícil de ser controlada,
em comparação aos fluxos formais de comunicação.
Nesse sentido, os autores postulam que a comunicação interna mantém os
funcionários informados, por isso é necessário que a organização antecipe respostas
às expectativas dos colaboradores, fato que diminui os conflitos e maximiza a
possibilidade de obter soluções preventivas (ARAUJO; SIMANSKI; QUEVEDO, 2012).
Essas mesmas autoras argumentam, ainda, que a comunicação interna
consiste na informação recebida, processada e transmitida de um indivíduo a outro,
19
entendendo que a eficácia desse processo dependerá do trabalho realizado em
equipe, necessitando contar com o apoio de setores como recursos humanos, da
diretoria e de todos os empregados envolvidos.
Corroborando essa ideia, o estudo de Almeida, Souza e Mello (2010) que
buscou compreender como a comunicação interna pode ser utilizada para promover
qualidade, concluiu que para que a comunicação interna seja efetiva na promoção da
qualidade, é preciso, em primeiro lugar, que sua contribuição seja reconhecida e
valorizada tanto pelas lideranças, como pelos profissionais de comunicação interna
envolvidos no processo.
Desse modo, Vercic e Vorkic (2017) apontam para a necessidade de os
gestores serem instruídos sobre a importância da comunicação interna para aumentar
o envolvimento dos funcionários, pois segundo as autoras, é muito improvável que o
envolvimento dos colaboradores com a organização melhore sem que os gestores,
antes, comecem a acreditar na importância da comunicação interna.
Para Acuña, Domínguez e Navarro (2017), o objetivo da comunicação interna
é fazer com que toda a equipe sinta-se satisfeita e participe do projeto de negócios,
que precisa oferecer um bom ambiente de trabalho, em que os colaboradores sintam-
se ouvidos e percebam que suas demandas, sugestões ou contribuições são
transferidas para a gerência, em outras palavras, significa incentivar o entusiasmo do
funcionário e fazer com que ele se sinta mais disposto a trabalhar.
Nessa mesma perspectiva, o estudo realizado por Filipa Neto e Cruz (2017),
em uma organização pública, concluiu que o antecedente mais significativo do
comprometimento do colaborador é a comunicação com o supervisor. Essa conclusão
aponta, mais uma vez, para a importância do engajamento das lideranças no processo
de comunicação com seus liderados.
Já Araujo, Simanski e Quevedo (2012) sustentam que todos os membros da
organização devem estar comprometidos com o sucesso dela e, portanto, precisam
conhecer suas metas, e para que isso ocorra, os gestores devem retransmitir as
informações e decisões aos seus funcionários, independentemente da hierarquia, pois
todos os membros exercem papel de importância dentro do contexto organizacional,
uma vez que a empresa só poderá crescer e se manter no mercado, se o público
interno estiver integrado aos objetivos e às metas organizacionais.
20
Nesse contexto, independente do enfoque, se nos colaboradores líderes ou nos
colaboradores liderados, observa-se que o elemento humano está diretamente
implicado no processo da comunicação interna, sendo fundamental para o seu
sucesso. Com base em Acuña, Domínguez e Navarro (2017), é o elemento humano
a peça sobre a qual se processa todo o quadro da comunicação interna, envolvendo,
portanto, também um processo motivacional.
Essa função motivacional também ficou evidenciada no estudo de Vercic,
Vercic e Sriramesh (2012), quando os especialistas entrevistados apontaram que a
comunicação interna deve motivar os funcionários e, dessa forma, criar valor para a
empresa. O mesmo estudo também evidenciou que a comunicação interna precisa
alinhar as metas individuais dos funcionários com as metas organizacionais, uma vez
que esse alinhamento colabora para que as organizações construam culturas mais
fortes. O estudo apontou, ainda, para a importância da credibilidade dos líderes no
processo de engajamento, lealdade e motivação dos funcionários (VERCIC; VERCIC;
SRIRAMESH, 2012).
Com relação aos elementos da comunicação interna necessários para
promover o engajamento dos funcionários, elencou-se a satisfação com feedback, a
comunicação informal e a comunicação durante as reuniões como as dimensões do
processo consideradas mais relevantes para o envolvimento dos funcionários na
investigação realizada por Vercic e Vorkic (2017), conduzida em uma subsidiária
croata de uma multinacional produtora de alimentos. O mesmo estudo concluiu, ainda,
que canais abertos de comunicação, comunicação entre supervisores e funcionários
e o compartilhamento de informações com os funcionários são fatores fundamentais
para promover o engajamento, e que o processo de comunicação interna e o
envolvimento dos funcionários “alimentam” um ao outro em um círculo contínuo.
Embora esse processo seja focado na implementação de uma comunicação
eficaz junto ao público interno, diversos estudos apontam para a comunicação interna
bem implementada como estratégia para ações que extrapolam o ambiente interno,
como o alcance dos objetivos estratégicos das organizações (ARAUJO; SIMANSKI;
QUEVEDO, 2012; VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012; WELCH, 2012; ACUÑA;
DOMÍNGUEZ; NAVARRO, 2017; ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-
BENÍTEZ, 2017), a implementação de uma imagem positiva junto ao público externo
(MEN, 2014; MEN, 2014a; ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-
21
BENÍTEZ, 2017) e a contribuição para a redução dos custos e aumento das vendas e
dos lucros (SCHILLER; MEIREN, 2018), conforme observa-se na Figura 02.
Figura 02: Contribuições da Comunicação Interna.
Fonte: Elaborado pela autora a partir da revisão da literatura.
Os autores Acuña, Domínguez e Navarro (2017) argumentam, também, que se
o fluxo comunicacional é focado nos aspectos mais profundos da empresa, haverá
uma estrutura de ação interna própria, mas que precisa coincidir com os objetivos e
propósitos da comunicação externa, abrangendo, assim, todo o espectro de ação
comunicativa disponível.
Dito de outra forma, isso significa que a comunicação interna precisa estar em
consonância com a comunicação externa, promovendo coerência no discurso
organizacional. De acordo com Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez
(2017), a comunicação dentro das organizações adquiriu, nos últimos anos, grande
importância, principalmente porque contribui para alcançar os objetivos
organizacionais e, dessa forma, fortalecer a gestão da informação como estratégia de
posicionamento no mercado.
22
As autoras acrescentam, ainda, que a comunicação interna consiste em um
elemento essencial para a organização, pois permite aumentar a produtividade por
meio do melhor fluxo de informações possível entre a administração e os
colaboradores, o que resulta em melhores níveis de eficiência, consiste, também, em
vetor de competitividade para garantir a permanência da empresa no mercado, diante
dos novos cenários organizacionais e, por fim, o fluxo estratégico de informações
direcionadas ao público interno colabora para projetar ao mercado uma imagem
organizacional sólida (ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ,
2017).
Esse enfoque, em certa medida, já tinha sido postulado por Men (2014), quando
afirma que por um lado os colaboradores consistem na força de produção da
organização, contribuindo para o desempenho organizacional, e por outro lado, os
colaboradores também tornam-se embaixadores corporativos e defensores da marca,
representando a organização para as partes interessadas externas.
Em outra investigação realizada no mesmo ano, a autora indica que a qualidade
das relações entre a organização e seus funcionários influencia positivamente a forma
como os colaboradores defendem a empresa, ou seja, funcionários que se sentem
comprometidos com a organização tendem a defende-la publicamente e falar bem
dela no popular “boca-a-boca”, recomendando-a em suas redes pessoais de contato
(MEN, 2014a).
Ainda considerando a importância do elemento humano, Araujo, Simanski e
Quevedo (2012) atribuem à comunicação interna o papel de humanizar as relações
da empresa, tornando os funcionários mais conscientes dos seus papeis, integrando-
os ao ambiente de trabalho, compreendendo melhor seus níveis de conhecimento
sobre determinados assuntos e, por fim, ajudando-os, também, a alcançar os objetivos
da empresa.
Por sua vez, Schiller e Meiren (2018) sintetizam que uma comunicação interna
bem implementada pode atuar como driver para motivação e inovação, pode servir
como um sistema de alerta antecipado aos responsáveis pela empresa, pode
contribuir para identificar mais facilmente especialistas e departamentos responsáveis
e, ainda, pode colaborar para a redução dos custos e para o aumento das vendas e
do lucro.
23
Em suma, a comunicação interna bem executada favorece o alcance da
eficácia organizacional, pois fomenta relacionamentos internos positivos, permitindo a
comunicação entre administradores e empregados (WELCH, 2012). Por outro lado,
de forma paradoxal, quando não gerenciada adequadamente, a comunicação interna
também pode representar uma ameaça para as relações organizacionais, pois a má
comunicação consiste em elemento contra produtivo (WELCH, 2012).
A autora acrescenta, ainda, que os potenciais benefícios da comunicação
interna passam por mensagens apropriadas, que atingem os colaboradores por meio
de formatos úteis e que sejam por eles aceitos (WELCH, 2012). A partir desse
apontamento, entende-se importante adentrar os estudos relacionados aos canais de
comunicação interna, que consistem em importante elemento desse campo de
estudos.
Considerando, portanto, a revisão da literatura apresentada nesta seção, o
Quadro 03 apresenta a Comunicação Interna como construto teórico e as respectivas
categorias de análise elencadas para conduzir os procedimentos metodológicos
Quadro 03: Construto teórico ‘Comunicação Interna’ e suas categorias de análise. Construto Teórico
Categorias de Análise
Principal Base Teórica
Comunicação Interna
Missão e Objetivos Institucionais
Acuña, Domínguez e; Navarro (2017); Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017)
Práticas e Processo
Blikstein, Alves e Gomes (2004); Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014); Neill e Jiang (2017)
Benefícios e Desafios
Almeida, Souza e Mello (2010); Men (2014); Acuña, Domínguez e; Navarro (2017); Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017)
Fonte: Elaborado pela autora.
2.3 Canais de Comunicação Interna
Já no ano de 1964 McLuhan postulou que “o meio é a mensagem” (p. 21). Essa
constatação de McLuhan (1964) aponta diretamente para a importância dos canais de
comunicação (meio) e a sua influência no processo comunicativo.
A partir de então o autor ofereceu, aos estudiosos do campo, as concepções
ainda bastante vigentes sobre a consciência de “mídia” e da “era da informação”
(MEYROWITZ, 2001). Ao afirmar que “o meio é a mensagem”, McLuhan (1964) queria
24
dizer que cada meio é um tipo único de ambiente, cuja disseminação e uso remodela
as pessoas e a cultura (MEYROWITZ, 2001). Crescenzo (2011) corrobora esse
entendimento ao afirmar que cada meio envolve o público de formas diferentes e isso
afeta tanto a escala quanto o ritmo da comunicação.
Em consonância com a importância atribuída aos meios de comunicação para
a eficácia do processo comunicativo, Daft e Lengel (1983) dedicaram-se a estudar
sobre a riqueza das informações e dos meios (canais), investigando o processamento
das informações nas organizações e sustentando que o conceito é importante para
explicar como as organizações executam a tarefa de reduzir os equívocos de
comunicação a um nível aceitável de eficiência interna.
Os autores propuseram o que chamam de “contínuo de riqueza das
informações” para explicar o comportamento de processamento de informações nas
organizações e definiram a riqueza como a capacidade potencial de informação dos
dados, ou seja, se a comunicação de determinados dados fornece nova compreensão
substancial, são considerados ricos, caso os dados forneçam pouca compreensão,
são considerados de baixa riqueza (DAFT; LENGEL, 1983). Segundo esses autores,
as principais características dessa teoria são a mediação de feedback ou
interatividade, o uso de sinais verbais e não verbais, a capacidade de se comunicar
em um estilo de conversação (linguagem natural) e a capacidade de direcionar a
mensagem para um indivíduo específico (foco pessoal).
Mais recentemente, Braun et al. (2019) utilizaram a teoria da riqueza dos meios
para classificar os canais que investigaram em seu estudo: comunicação face-a-face,
comunicação por e-mail e comunicação por telefone, conforme o Quadro 04.
Quadro 04: Comparação de comunicação face-a-face, correio eletrônico e telefone com relação aos aspectos da riqueza dos canais.
Comunicação Face-a-Face
Comunicação por
Comunicação por Telefone
Utilização de Dicas de Informação (sinais verbais e não verbais)
Alto Baixo Baixo
Extensão da Personalização (foco pessoal)
Alto Médio Médio
Capacidade de Feedback (interação)
Alto Médio Alto
Grau de Variedade da Linguagem (linguagem natural)
Alto Médio Alto
Riqueza Geral do Canal Alto Médio-Baixo Médio Fonte: Traduzido e adaptado de Braun et al. (2019, p. 53).
25
Braun et al. (2019) entendem que a teoria do contínuo da riqueza dos canais
consiste em uma estrutura heurística útil para investigações como a conduzida por
eles, em que há o interesse em analisar a preferência por um determinado canal de
comunicação.
Ainda com relação aos canais utilizados pelas empresas e pelos gestores para
comunicarem-se com funcionários, Crescenzo (2011) menciona o uso de publicações
impressas tradicionais, como boletim de notícias, revistas e cartazes, além de
telefonemas, mensagens de voz e utilização da comunicação face-a-face,
acrescentando as ferramentas oriundas da Web 2.0, como blog corporativo, intranet,
sites, mensagens instantâneas e redes sociais internas.
O advento dos canais de mídia social provocou mudanças significativas no
cenário da comunicação interna das empresas que têm ampliado, cada vez mais, a
utilização de canais interativos, buscando promover a comunicação bidirecional e o
envolvimento dos funcionários (CRESCENZO, 2011; MEN, 2014), de uma maneira
mais rápida, mais direta e menos formal (SIQUEIRA FILHO; ZACCARIA; GIULIANI,
2014). Nesse cenário, Men (2014) afirma que poucos estudos têm investigado a
riqueza de mídia social no contexto da comunicação interna.
Com base na autora, canais de mídia social da própria organização que
possuem caráter bidirecional, interativo e dialógico promovem a participação e o
engajamento dos trabalhadores, facilitam a conversa entre os funcionários e a
organização, e encorajam os colaboradores a expressarem suas opiniões,
contribuindo para a implementação de uma política de comunicação simétrica na
organização (MEN, 2014).
Para Acuña, Domínguez e Navarro (2017), a interatividade com o emissor, no
contexto da comunicação interna, significa que os meios digitais facilitam para que
todos os envolvidos possam se comunicar no que chamam de "empresa" e
acrescentam que trata-se, portanto, de um processo motivacional em que a
participação dos envolvidos tem uma projeção tripla: interatividade com o emissor
(empresa), com as informações (fluxo de dados) e com outros usuários (funcionários
de igual para igual) (ACUÑA; DOMÍNGUEZ; NAVARRO, 2017).
Nesse contexto, os canais de comunicação digitais têm sido cada vez mais
adotados pelas empresas para comunicarem-se com os funcionários, para facilitar
conversas de duas vias, para reunir ideias, dar feedback e promover um maior
26
envolvimento e motivação nos funcionários, incentivando-os a contribuir para a
estratégia da empresa (LIPIÄINEN; KARJALUOTO; NEVALAINEN, 2014).
Em sentido contrário, a tendência geral de maior comunicação eletrônica não
foi entendida de forma positiva como a comunicação de escolha entre líder e liderados
na investigação de Braun et al. (2019), uma vez que os funcionários, apesar de
apontarem para a predominância do uso do canal face-a-face em comparação com o
uso de telefone e e-mail, ainda indicaram preferir que o uso do canal face-a-face seja
aumentado, em detrimento do uso de ligações ou envio de e-mails.
Portanto, apesar de uma aparente facilidade na utilização de canais de
comunicação digitais pelas empresas, Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014)
também elencam desafios que o uso desses canais lança às empresas e algumas
possibilidades de soluções, conforme apresenta-se no Quadro 05.
Quadro 05: Vantagens, desafios e soluções sugeridas para a utilização de canais digitais na comunicação interna.
Vantagens dos canais digitais
Desafios causados pelos canais digitais
Soluções sugeridas
Comunicação interna em corporações multinacionais;
Facilidade e velocidade das ferramentas;
Possibilidade de armazenar informações;
Torna possível comunicar em todo o mundo;
Torna possível trabalhar e comunicar de forma flexível (por exemplo, a intranet pode ser acessada a qualquer momento);
Capacidade de usar novas ferramentas (por exemplo, blogs) para comunicar o espírito da empresa.
Falta de clareza e diferentes hábitos no uso de diferentes canais digitais;
Sobrecarga de informações;
Feedback diminuído e pistas sociais mínimas;
Falta de habilidades de escrita por e-mail;
Vocabulário direto, provocativo e comunicação com estilo agressivo em canais digitais;
Comunicação da empresa em canais digitais orientado para tarefas e formal;
A comunicação formal foi sentida como dificultador do desenvolvimento de relacionamentos pessoais.
Necessidade de diretrizes gerais e gestão de como usar diferentes ferramentas (por exemplo, regras sobre como usar a intranet);
Necessidade de conhecer os colegas de trabalho;
Boas relações contribuem para melhor superar diferenças;
Necessidade de comunicação face-a-face.
Fonte: Traduzido de Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014, p. 282).
Como é possível observar no Quadro 05, os canais digitais oferecem vantagens
ao processo de comunicação interna, no entanto, também apresentam desafios que
precisam ser estrategicamente superados. Entre as soluções sugeridas por Lipiäinen,
Karjaluoto e Nevalainen (2014), percebe-se que o contato pessoal (conhecer os
colegas, manter boas relações, comunicação face-a-face) fica evidenciado,
27
corroborando resultados também apontados em outros estudos (DAFT; LENGEL,
1983; MEN, 2014; MEN, 2015, BRAUN et al., 2019).
Os resultados obtidos por Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014) e por
Braun et al. (2019), também evidenciaram que nas situações em que a comunicação
face-a-face não era possível, o telefone foi considerado como o segundo melhor canal
pelos colaboradores de uma multinacional finlandesa. De acordo com os autores,
apesar da disponibilidade de novas ferramentas digitais, a comunicação presencial e
a conversa por telefone ainda são preferidas quando comparadas com alternativas
como e-mail (BRAUN et al., 2019), mensagens instantâneas e o uso da intranet
(LIPIÄINEN; KARJALUOTO; NEVALAINEN, 2014).
Braun et al. (2019) acrescentam, ainda, que excessivas conversas via e-mail,
na percepção dos colaboradores, passam a impressão de que o líder não possui
interesse de passar algum tempo junto aos seus liderados, o que também impacta a
percepção da identificação da equipe com seu gestor.
Ao considerar o âmbito da utilização das redes sociais para o processo
comunicativo, de forma geral, Domínguez (2014) atribui quatro características que
devem estar presentes no processo: interatividade, personalização, multimidialidade
e multiedição e feedback. Essas características também se aplicam ao âmbito da
comunicação interna, promovendo esses comportamentos de interação e construção
coletiva nos colaboradores, por meio da customização dos conteúdos e da utilização
de diferentes mídias.
Com relação ao uso das redes sociais corporativas com foco na comunicação
interna, uma pesquisa realizada com 132 empresas alemãs de diferentes portes,
constatou que 46% dessas empresas já haviam utilizado a estratégia. Ao considerar
as empresas que ainda não fazem uso (que foi a maioria nesse universo, 54%), os
riscos foram estimados como sendo maiores do que as oportunidades em utilizar
redes sociais corporativas, por outro lado, as empresas que já fazem uso desse
recurso não possuem a mesma percepção, apresentando-se como mais otimistas
com relação ao uso das redes sociais corporativas com foco na comunicação interna
(SCHILLER; MEIREN, 2018). Ainda de acordo com Schiller e Meiren (2018), para as
empresas investigadas, os três fatores de risco mais citados relacionados ao uso de
redes sociais corporativas foram a utilização não profissional, o envolvimento
insuficiente dos colaboradores e a falta de apoio dos gestores. Nota-se que os dois
28
primeiros fatores foram, também, elencados por Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen
(2014), conforme o Quadro 05.
Nesse cenário em que as interações são bastante enaltecidas, Armijos-Buitrón,
Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017) alertam que as Tecnologias de Informação e
Comunicação - TICs tornaram-se ferramentas importantes para auxiliar a estratégia
de comunicação e gestão de informações das organizações, por isso é essencial que
as empresas incorporem medidas de atualização tecnológica para ir ao encontro das
tendências globais, sem descuidar das relações interpessoais.
Por outro lado, Neill e Jiang (2017) advertem que muitos gestores se apegam
aos canais de comunicação com os quais já estão habituados e que lhes oferecem
algum tipo de conforto. Isso pode criar barreiras que dificultem a implementação de
novos canais. De acordo com os resultados da investigação de Neill e Jiang (2017),
em situações como essa, é preciso fazer o gestor compreender a importância de
utilizar o canal adequado a determinado grupo assim como levar ao gestor a
compreensão sobre a importância do canal e da mensagem, propriamente ditos.
Por esse olhar, passa-se a ponderar a importância dos gestores/líderes no
processo comunicativo, tanto como agente que lança mão dos elementos do processo
comunicativo para viabilizar seu trabalho, como também no papel de comunicador, ou
seja, envolvido direto que influencia o processo por meio de suas habilidades e
características pessoais.
Considerando, portanto, a revisão da literatura apresentada nesta seção, o
Quadro 06 apresenta Canais como construto teórico e suas respectivas categorias de
análise elencadas para conduzir os procedimentos metodológicos.
Quadro 06: Construto teórico ‘Canais’ e suas categorias de análise. Construto Teórico
Categorias de Análise
Principal Base Teórica
Canais
Canais Formais Daft e Lengel (1983); Welch (2012); Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014); Braun et al. (2019)
Canais Informais e Rádio Corredor
Blikstein, Alves e Gomes (2004); Araujo, Simanski e Quevedo (2012)
Tecnologias e Redes Sociais
Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014); Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017); Schiller e Meiren (2018)
Fonte: Elaborado pela autora.
29
2.4 Comunicação de Liderança
Preliminarmente, entende-se importante esclarecer que, com relação ao uso
das terminologias “líder” e “gestor”, essa investigação acompanha o entendimento de
Almeida (2013) ao considerar que no contexto da comunicação e relacionamento
entre gestores e subordinados – líderes e liderados, os termos são considerados
similares, destacando, assim, que não é intenção desse estudo analisar a natureza
distinta entre Gestão e Liderança e, portanto, os termos serão utilizados como
sinônimos.
De acordo com a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial –
ABERJE, entre as sete tendências de comunicação interna para o ano de 2019 está
a dos líderes tornarem-se comunicadores. Segundo a ABERJE, os líderes impactam
o engajamento e a produtividade das equipes e, por esse motivo, devem ser
incentivados a aprender mais sobre performance, engajamento, motivação e,
principalmente, sobre comunicação (informação da web)9.
Corroborando essa tendência, Almeida (2013) afirma que as organizações
contemporâneas começam a pensar suas estratégias de comunicação de forma a
desenvolver as competências das lideranças para alcançar uma comunicação mais
eficaz e um melhor relacionamento entre gestores e subordinados/líderes e liderados.
Siqueira Filho, Zaccaria e Giuliani (2014) acrescentam que as organizações, de
forma gradual, vêm reduzindo os níveis hierárquicos, e a liderança tradicional, ou seja,
aquela em que o chefe obtém a adesão dos subordinados pelo exercício da autoridade
e não por suas virtudes e carisma, tem sido colocada sob suspeita. Nesse sentido, as
organizações modernas caminham rumo à gestão do conhecimento e entendem que
o compartilhamento de informações e o trabalho em equipe são fundamentais, o que
implica medir o desempenho do gestor também pela sua excelência em comunicação
(SIQUEIRA FILHO; ZACCARIA; GIULIANI, 2014).
A importância da qualidade da comunicação dos líderes, assim como a
frequência de uso dos canais de comunicação, são elementos que influenciam a
avaliação que os funcionários fazem de seus líderes, bem como influenciam a própria
9 Informações obtidas por meio do site: http://www.aberje.com.br/7-tendencias-de-comunicacao-interna-para-2019/. Acesso em 18 de abr. 2019.
30
satisfação do colaborador no trabalho (WIKANINGRUM; YUNIAWAN, 2018; BRAUN
et al., 2019).
No campo teórico, muito embora os benefícios da comunicação para as
organizações vêm sendo objetos de estudos há décadas, comparativamente, a linha
de pesquisa sobre os componentes do estilo de comunicação do líder e seus
respectivos efeitos permanecem pouco estudados (BROWN; PAZ-APARICIO;
REVILLA, 2019), mesmo considerando que o “comportamento de comunicação dos
líderes é essencial para o sucesso das organizações” (BRAUN et al., 2019, p. 51) e
que a liderança fornece um contexto importante, pois define o tom para a prática de
comunicação interna (MEN, 2015).
Newman, Ford e Marshall (2019) também indicam que há necessidade de mais
pesquisas, especialmente a pesquisa de campo, para compreender melhor como a
combinação de ferramentas de comunicação utilizadas por líderes eficazes podem
influenciar o sucesso da equipe, especialmente em âmbito virtual.
Para Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019), todas as trocas que ocorrem entre
líderes e liderados consistem em atos comunicativos, como por exemplo as
instruções, as ordens, as explicações, as consultas, as mensagens motivacionais, os
relatórios, a coordenação, entre outras interações. Portanto, esses autores afirmam
que a eficácia da comunicação está condicionada aos comportamentos comunicativos
dos líderes os ajudarem a desenvolver relacionamentos de alta qualidade com seus
liderados.
O problema, de acordo com Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019), é que muitas
vezes os líderes não têm consciência da importância de sua comunicação e, portanto,
não compreendem que as formas como eles se comunicam são percebidas por seus
subordinados como as suas formas de liderar. Isso ocorre, também, porque a
comunicação parece algo tão natural e tão incorporada às interações humanas que
não é entendida como algo que impacta os subordinados e os resultados
organizacionais (BROWN; PAZ-APARICIO; REVILLA, 2019).
Isto significa dizer que a comunicação dos líderes dentro das organizações,
apesar de estarem, aparentemente, passando por um processo evolutivo, ainda
necessita passar por uma profunda transformação em sua natureza e uma maior
interação social para que, de fato, possa ser considerada integrada, participativa,
transparente e verdadeira (ALMEIDA, 2013). Essa conclusão de Almeida (2013), em
31
muito se deve ao fato de sua investigação evidenciar a notável falta de feedback dos
líderes para seus liderados, especialmente com relação ao desempenho dos liderados
no trabalho.
De acordo com Thomas, Richmond e McCroskey (1994), presume-se que os
observadores, nesse caso os colaboradores, possam ganhar insights sobre a
personalidade dos indivíduos, nesse caso os líderes, observando seus
comportamentos de comunicação. Os autores acrescentam, ainda, que há duas
dimensões bastante utilizadas para definir o estilo sociocomunicativo, sendo elas: a
assertividade e a responsividade. O estilo de comunicação assertivo é caracterizado
por comunicadores vistos como independentes, dominantes, agressivos, competitivos
e fortes, ao passo que a responsividade é caracterizada por descritores como úteis,
simpáticos, compassivos, sinceros e amigáveis (THOMAS; RICHMOND;
MCCROSKEY,1994).
Tomando como base esses dois estilos de comunicação, assertivo e
responsivo, Men (2015) concluiu que, em geral, os CEOs devem estabelecer
comunicação de forma sensível, acolhedora, compreensiva, sincera e interessada,
demonstrando preocupação com seus funcionários, abertura e disponibilidade para
ouvir. Por outro lado, o estudo também revelou que os funcionários esperam dos
CEOs que, em determinados momentos, comuniquem-se de forma assertiva, forte e
determinada.
Dessa forma, o estudo de Men (2015) prevê que a comunicação do CEO, nesse
caso representando a liderança máxima de uma organização, quando caracterizado
pelo estilo responsivo (compreensivo, compassivo, sincero, interessado) apresenta
influência positiva na qualidade de comunicação do líder percebida pelos funcionários.
Porém, com relação à eficácia de um estilo de comunicação assertiva, os resultados
do estudo de Men (2015) foram inconclusivos.
Ao considerar a característica acolhedora e ouvinte do estilo responsivo de
comunicação, pode-se inferir que esse estilo de comunicação que incentiva a
participação do liderado. Dessa forma, as empresas evitam se impor no processo de
comunicação e oferecem espaço para que a comunicação também possa surgir dos
colaboradores que ocupam cargos menos elevados para os cargos de alto escalão,
sendo esse processo caracterizado pela flexibilização e não pela hierarquização
(SIQUEIRA FILHO; ZACCARIA; GIULIANI, 2014).
32
Oliveira e Paula (2008) identificaram algumas competências de comunicação
necessárias ao exercício da liderança, conforme apresenta-se na Figura 03.
Figura 03: Competências de Comunicação das Lideranças.
Fonte: Oliveira e Paula (2008, p. 55).
O esquema ilustrado pela Figura 03 apresenta o que Oliveira e Paula (2008)
identificaram, por meio da pesquisa que conduziram, como sendo competências de
comunicação necessárias aos líderes. De acordo com as autoras, é fundamental que
as organizações compreendam os colaboradores, também, como produtores de
mensagens e que esses colaboradores conheçam os objetivos e as estratégias da
organização e, mais que isso, atribuam sentido a eles para compreenderem melhor
suas atuações nesse cenário. A investigação de Oliveira e Paula (2008) também
constatou uma crescente preferência dos atores internos por oportunidades de
comunicação face-a-face com os gestores, entendendo-se que a vantagem desse tipo
de comunicação consiste, especialmente, na oportunidade de confrontar opiniões e
de aprofundar informações que já foram recebidas por meio de outros canais.
Essa preferência, constatada por Oliveira e Paula (2008), tem se mantido, como
foi observado nos estudos de Men (2014), Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014),
Men (2015) e Braun et al. (2019).
Por fim, Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019) asseguram que a construção de
relacionamentos saudáveis e produtivos entre líderes e liderados passa pela
comunicação do líder, pois é por meio da sua comunicação que os líderes explicam
os esforços, compartilham pontos de vista, informam os objetivos e metas, motivam
os membros e, como consequência, moldam a cultura da organização.
33
Nesse sentido, a percepção que os subordinados possuem com relação à
visão, aos valores e ao estilo do seu líder é formada pelos comportamentos que
observam, incluindo o comportamento de comunicação, pois a capacidade do líder se
comunicar de maneira clara, concisa, estruturada em uma sequência lógica que seja
adequada ao tema, com profissionalismo e sem se perder em assuntos irrelevantes,
pode impactar de forma direta o comprometimento afetivo do subordinado à
organização (BROWN; PAZ-APARICIO; REVILLA, 2019).
Dessa forma, considerando o referencial apresentado que oferece
embasamento e subsídios à execução dessa investigação, apresenta-se, na
sequência, os aspectos metodológicos dessa pesquisa.
Portanto, com na revisão da literatura apresentada nesta seção, o Quadro 07
apresenta comunicação de liderança como construto teórico e suas respectivas
categorias de análise elencadas para conduzir os procedimentos metodológicos.
Quadro 07: Construto teórico ‘Comunicação de Liderança’ e suas categorias de análise. Construto Teórico Categorias de Análise Principal Base Teórica
Comunicação de Liderança
Estilo e Habilidades Thomas, Richmond e McCroskey (1994); Men (2015); Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
Engajamento, Treinamento e Orientação
Almeida (2013); Siqueira Filho, Zaccaria e Giuliani (2014); Vercic e Vorkic (2017)
Fonte: Elaborado pela autora.
34
3. METODOLOGIA
Nesse capítulo apresenta-se a descrição detalhada dos procedimentos
metodológicos utilizados para a realização dessa pesquisa. Com base em Martins e
Theóphilo (2009), a metodologia objetiva aperfeiçoar os procedimentos e os critérios
aplicados na pesquisa. Portanto, na sequência, apresentam-se a natureza e do tipo
desta pesquisa, seguidos das informações sobre o perfil e os critérios de seleção dos
sujeitos da pesquisa. Em seguida, apresentam-se os critérios utilizados na busca
pelos artigos que subsidiaram a revisão da literatura, seguido pelos procedimentos,
instrumentos e técnicas de coleta e de análise de dados utilizados para execução da
pesquisa, apresentando-se, ainda, ilustração das etapas da pesquisa de forma a
facilitar a visualização da sequência seguida.
3.1 Natureza e Tipo de Pesquisa
Considerando o problema de pesquisa e os objetivos, geral e específicos,
estabelecidos, adotou-se a abordagem qualitativa de caráter exploratório para essa
investigação, uma vez que pretende-se explorar e compreender o significado que
indivíduos ou grupos atribuem a determinado problema (CRESWELL, 2010).
No caso deste estudo objetivou-se avaliar o processo de comunicação interna
no contexto de uma universidade multicampi. Para tanto, a) mapeou-se os canais de
comunicação interna utilizados na universidade; b) buscou-se reconhecer os canais
de comunicação considerados mais efetivos pelos colaboradores; e c) identificou-se
o estilo de comunicação predominante entre os líderes da instituição.
Portanto, levando em consideração os objetivos propostos, entende-se
adequada a abordagem qualitativa pois, de acordo com Welch (2012), quando se
pretende explorar pontos de vista e preferências dos funcionários, um projeto de
pesquisa qualitativo é, particularmente, apropriado.
De acordo com Pereira (2010), as pesquisas de caráter exploratório
proporcionam melhor compreensão a respeito do fenômeno foco do estudo, dessa
forma, é possível contribuir para estudos posteriores mediante certo grau de
entendimento sobre a temática em questão (foco da pesquisa).
Sendo assim, entende-se que o caráter exploratório está adequado ao escopo
desta investigação, uma vez que trata-se de uma situação que busca encontrar
35
informações reveladoras para o assunto que, posteriormente, também possam ser
úteis a outras organizações e a estudos futuros.
3.2 Sujeitos da Pesquisa
Considerando que a universidade objeto deste estudo possui uma estrutura
multicampi e um número elevado de colaboradores, foram estabelecidos critérios que
permitiram selecionar colaboradores do campus sede (apresentado como Campus A)
e, também, de um campus que fica distante da sede (apresentado como Campus B),
promovendo a possibilidade de obter percepções em diferentes contextos. A escolha
do Campus B se deu em função de não ser o campus externo mais próximo da sede,
e por ser um campus que mantém uma estrutura de serviços bastante similar ao
Campus A, porém com um espaço físico e número de colaboradores menores.
Para tanto, considerando o universo de cerca de 1.200 colaboradores
administrativos, os objetivos da pesquisa e sua abordagem qualitativa – em que a
busca por um “N” (amostra) não condiz com os objetivos e processos desse tipo de
investigação (SILVA; RUSSO, 2019) – adotou-se, como sujeitos de pesquisa, as
fontes apresentadas no Quadro 08.
Quadro 08: Sujeitos da investigação.
Grupo Qtd. Convidada
Composição
Administração Superior
04 integrantes do Conselho Gestor10;
Gestão da Comunicação
02 colaboradores que atuam na gestão da comunicação da universidade, sendo um na gestão estratégica e um na operacionalização;
Colaboradores Gestores
18 colaboradores que atuam como gestores / responsáveis por equipes (coordenadores, gerentes e diretores);
Colaboradores Administrativos (Campus A e Campus B)
30 colaboradores em funções administrativas (técnicos e analistas).
Fonte: Elaborado pela autora.
Para chegar aos sujeitos apresentados no Quadro 08, selecionou-se os
membros do grupo Administração Superior porque integram o Conselho Gestor da
universidade e representam: a autoridade máxima da instituição (reitor/presidente), a
10 O Conselho Gestor da instituição é composto pelo Reitor/Presidente, Chefe de Gabinete/Vice-Presidente, Tesoureira, Procurador Geral, Secretária Executiva, 03 Vice-Reitores e 07 Diretores.
36
articulação estratégica e autoridade máxima da Secretaria Executiva, que gerencia a
maior parte dos responsáveis por equipes da instituição (secretária executiva), mais
um sujeito de cada cargo predominante do Conselho Gestor (um vice-reitor e um
diretor).
Os membros do grupo “Gestão da Comunicação” integram os sujeitos de
pesquisa porque estão diretamente implicados nos processos, estratégicos e
operacionais, da comunicação na universidade.
Para chegar-se ao grupo “Colaboradores Gestores” contou-se com a
colaboração da Coordenação de Recursos Humanos da universidade, que forneceu
a relação dos cargos de liderança, sendo um total de 18 colaboradores relacionados
como cargos de liderança em 29 de outubro de 2019.
Nessa mesma data também foram realizados dois sorteios para se chegar aos
sujeitos que compuseram o grupo Colaboradores Administrativos. O sorteio foi feito
pela Coordenação de Recursos Humanos, na presença da pesquisadora. Para tanto,
utilizou-se toda a base de colaboradores em funções administrativas (técnicos e
analistas) com atuação nos campi A e B. Por meio do site “sorteador.com.br” foram
sorteados, de forma aleatória, um total de 30 colaboradores administrativos, sendo 15
do campus A e 15 do campus B, formando dois grupos de Colaboradores
Administrativos, para a posterior realização de dois grupos focais, sendo um apenas
com colaboradores da sede (Campus A) e outro somente com colaboradores do
Campus B.
Por meio dessas estratégias de seleção, pretendeu-se evitar qualquer tipo de
viés que poderia se criar por conta de eventuais indicações ou de escolhas da
pesquisadora sem critérios rígidos estabelecidos. Também pretendeu-se que o grupo
Colaboradores Administrativos fosse heterogêneo, portanto, mantendo o alinhamento
com o escopo da investigação, o único critério estabelecido é que fossem
colaboradores administrativos da universidade, divididos por seu campus de atuação,
sem estabelecer nenhum outro tipo de filtro ou característica que unissem esses
sujeitos. Desse modo, buscou-se obter o maior número de percepções considerando
os muitos e diferentes perfis de colaboradores que integram o corpo funcional da
instituição.
Sendo assim, foram convidados a participar dessa investigação: 04 sujeitos que
integram o Conselho Gestor, dos quais os 04 aceitaram o convite e foram
37
entrevistados; 02 sujeitos que atuam na Comunicação da universidade, dos quais os
02 aceitaram o convite e foram entrevistados; 18 sujeitos que atuam em funções de
liderança, dos quais 16 aceitaram o convite e participaram do grupo focal; 15 sujeitos
que atuam em atividades administrativas no Campus A, dos quais 06 aceitaram o
convite e participaram do grupo focal; e 15 sujeitos que atuam em atividades
administrativas no Campus B, dos quais 10 aceitaram o convite e participaram do
grupo focal.
Quadro 09: Relação dos sujeitos da pesquisa.
Grupo Sigla Convidados Participantes Atuação dos Participantes
Administração Superior
AS01 a
AS04 04 04
Reitor/presidente, secretária executiva, 01 vice-reitor e 01 diretor
Gestão da Comunicação
GC01 e
GC02 02 02
Atuação na comunicação, sendo 01 em nível estratégico e 01 em nível operacional
Colaboradores Gestores
CG01 a
CG16 18 16
Diretoria Administrativa, Diretoria de Planejamento e Finanças, Coordenações de: Bibliotecas, Service Desk TI, Recursos Humanos, Compras e Suprimentos, Investimentos e Infraestrutura, Planejamento e Controle, Contabilidade, Contas a Pagar, Contas a Receber e Cobrança, Serviços Operacionais, Transportes, Gerência de TI, Gerência e Direção de campi
Colaboradores Administrativos – Campus A
CA01 a
CA06 15 06
01 Assistente de Laboratório 01 Auxiliar Administrativo 01 Analista de Suporte a Decisão II 01 Analista de Suporte a Decisão VII 01 Analista de Sistemas Senior 01 Técnico Administrativo IV
Colaboradores Administrativos – Campus B
CB01 a
CB10 15 10
01 Auxiliar Administrativo 01 Analista de Suporte a Decisão II 01 Jardineiro 01 Secretária Acadêmica 01 Técnico Administrativo III 04 Técnicos Administrativos V 01 Técnico de Suporte Informática
Fonte: Elaborado pela autora.
38
Preservando o anonimato dos participantes, suas falas são apresentadas por
meio de siglas que não acompanham a ordem de apresentação do Quadro 09.
Embora a pesquisa tenha envolvido homens e mulheres, para a apresentação da
análise dos dados todos os participantes foram tratados como sendo do gênero
masculino, pois todos os nomes foram substituídos por siglas desde o início dos
procedimentos metodológicos, portanto, nem a pesquisadora sabe quais são do
gênero masculino e quais são do gênero feminino, uma vez que entendeu-se que essa
informação não é relevante para a pesquisa.
Com base no que postularam Martins e Theóphilo (2009), de que a formação
do grupo deve possuir um mínimo de seis pessoas e considerando, ainda, a hipótese
de que nem todos os convidados teriam disponibilidade para participar do grupo na
data e horário estabelecidos, decidiu-se convidar um número maior de participantes,
buscando assegurar a presença do número mínimo sugerido pela literatura para
resguardar a validade das informações obtidas por meio desse instrumento. Como
resultado, todos os grupos focais realizados atingiram o número mínimo de
participantes de acordo com o que sugerem Martins e Theóphilo (2009).
3.3 Revisão da Literatura
A busca pelos artigos e autores que subsidiaram a construção do referencial
teórico se deu por meio das bases de dados EBSCO, Scopus, Spell, Google Scholar e
do software de desktop Publish or Perish. Buscas específicas em periódicos
direcionados aos assuntos de interesse, como o “Public Relations Review”, o
“International Journal of Business Communication” e o “International Journal of
Strategic Communication” também foram realizadas. Os principais termos utilizados
para as buscas foram “comunicação organizacional / organizational communication”,
“comunicação interna / internal communication”, “canais de comunicação /
communication channels”, “habilidades de comunicação / communication skills”,
“comunicação do(e) líder(es) / communication of leaders / leader communication”.
Também se utilizou dos mesmos buscadores e da rede social ResearchGate
para pesquisar autores específicos citados em trabalhos anteriormente encontrados,
cujos estudos foram relevantes para a área de interesse.
A construção da revisão teórica ocorreu a partir das publicações e dos autores
encontrados, priorizando a literatura internacional. A partir desta revisão, foi possível
39
elencar os construtos teóricos que conduziram às categorias de análise adotadas
nesta investigação.
3.4 Construtos de Estudo
Considerando a abordagem qualitativa desse estudo e o rigor metodológico
inerente a uma investigação científica, elencou-se categorias para nortear os roteiros
dos instrumentos de coleta de dados e a posterior análise dos resultados.
As categorias são classes nas quais se reúnem um grupo de elementos sob
um título genérico em função das características comuns desses elementos (BARDIN,
2016). De acordo com Gibbs (2009, p. 67), “as categorias ou conceitos que os códigos
representam podem vir da literatura de pesquisa, de estudos anteriores, de tópicos no
roteiro da entrevista, de percepções sobre o que está acontecendo e assim por
diante”.
Sendo assim, para este estudo, as categorias utilizadas são oriundas da
revisão de literatura e, também, de tópicos dos roteiros e de percepções dos
participantes, conforme apresenta-se nos Quadros 10 e 11.
Quadro 10: Construtos Teóricos e Categorias de Análise. Construto Teórico
Categorias de Análise
Principal Base Teórica
Comunicação Interna
Missão e Objetivos Institucionais
Acuña, Domínguez e; Navarro (2017); Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017)
Práticas e Processo
Blikstein, Alves e Gomes (2004); Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014); Neill e Jiang (2017)
Benefícios e Desafios
Almeida, Souza e Mello (2010); Men (2014); Acuña, Domínguez e; Navarro (2017); Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017)
Canais
Canais Formais Daft e Lengel (1983); Welch (2012); Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014); Braun et al. (2019)
Canais Informais e Rádio Corredor
Blikstein, Alves e Gomes (2004); Araujo, Simanski e Quevedo (2012)
Tecnologias e Redes Sociais
Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014); Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017); Schiller e Meiren (2018)
Comunicação de Liderança
Estilo e Habilidades
Thomas, Richmond e McCroskey (1994); Men (2015); Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
Engajamento, Treinamento e Orientação
Almeida (2013); Siqueira Filho, Zaccaria e Giuliani (2014); Vercic e Vorkic (2017)
Fonte: Elaborado pela autora.
40
Durante o processo de categorização dos dados, se observou elementos que
apareceram com frequência nas falas dos sujeitos, originando, assim, subcategorias
vinculadas às categorias teóricas, conforme apresenta-se no Quadro 11:
Quadro 11: Categorias e Subcategorias de Análise.
Categorias de Análise
Subcategorias
Práticas e Processo
-
Benefícios Atendimento, Confiança, Engajamento, Imagem, Minimiza Ruídos, Produtividade, Simetria e Venda
Desafios
Ações Corretivas, Burocracia, Comunicação Orgânica, Complexidade, Docente/Administrativo, Entrega Eficaz, Falta Engajamento, Fluxo/Hierarquia, Integração Setores, Imprensa, Multicampi, Poucos Canais, Rádio Corredor, Tecnologia, Treinamento e Uniformidade
Missão e Objetivos Institucionais
Comunidade, Crescimento, Equilíbrio Financeiro, Excelência, Gestão Transparente, Governança e Gestão, Implementar, Internacionalização, Planejamentos, Qualidade, Relações, Retorno Social e Resgatar Credibilidade
Canais E-mail, Extranet, Face a Face, Facebook, Instagram, Líder, Mural, Portais da IES, Reuniões, Skype, Telefone e IES em Dia
Canais Informais e Rádio Corredor
Tecnologias e Redes Sociais
-
Estilo e Habilidades
-
Engajamento, Treinamento e Orientação
-
Fonte: Elaborado pela autora.
Também emergiram dos dados, por conta da frequência com que foram
mencionadas, novas categorias de análise, sendo elas: Buscar Informação,
Formalidade, Impacto Financeiro, Inovação, Melhorias Percebidas, Mensuração,
Penalização/Sensibilização, Ponta, Posicionamento Externo, Posicionamento Interno,
Processo Troca de Funcionário, Prospecção, Sentimento Adm. Superior, e Troca
Gestão.
41
3.5 Procedimentos, Instrumentos e Técnicas de Coleta e Análise de Dados
De acordo com Martins e Theóphilo (2009), quando o procedimento de coleta
de dados não é planejado de forma correta em uma investigação, coloca-se em risco
todas as etapas anteriormente realizadas. Em consonância com esse entendimento,
Silva e Russo (2019) acrescentam que a pesquisa qualitativa requer preparo e rigor.
Sendo assim, essa seção apresenta as etapas metodológicas seguidas para obtenção
dos dados.
No Quadro 12 apresenta-se a pergunta de pesquisa e os objetivos desta
investigação, junto aos elementos metodológicos utilizados para auxiliar a alcançar os
objetivos propostos.
Quadro 12: Procedimentos metodológicos utilizados para alcançar os objetivos da pesquisa.
Pergunta de Pesquisa
Quais são as percepções sobre a comunicação interna no contexto de uma universidade multicampi?
Objetivo Geral
Avaliar o processo de comunicação interna no contexto de uma universidade multicampi.
Objetivos Específicos
Mapear os canais de comunicação interna utilizados na universidade
Entrevistas Semiestruturadas Grupos Focais Análise Documental
Administração Superior Gestão da Comunicação Colaboradores Gestores Colaboradores Administrativos Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI
Verificar quais canais são considerados mais efetivos na percepção dos sujeitos investigados
Entrevistas Semiestruturadas Grupos Focais
Administração Superior Gestão da Comunicação Colaboradores Gestores Colaboradores Administrativos
Elencar os principais benefícios e desafios inerentes à comunicação interna
Entrevistas Semiestruturadas Grupos Focais
Administração Superior Gestão da Comunicação Colaboradores Gestores Colaboradores Administrativos
Identificar o estilo de comunicação predominante entre os líderes da instituição
Grupos Focais Colaboradores Gestores Colaboradores Administrativos
Fonte: Elaborado pela autora.
42
Com base no Quadro 12, observa-se que foram adotados, como procedimentos
metodológicos, entrevistas semiestruturadas, grupos focais e análise documental,
pois de acordo com Creswell (2014), o pesquisador deve lançar mão de muitas formas
para coletar os dados qualitativos, já que a utilização de apenas uma fonte de dados
não seria suficiente para oferecer compreensão de forma profunda.
As entrevistas tiveram roteiros semiestruturados e foram realizadas com seis
colaboradores, sendo quatro membros do grupo Administração Superior e dois
membros do grupo Gestão da Comunicação. Na entrevista semiestruturada busca-se
maior interação entre entrevistador e entrevistado (SILVA; RUSSO, 2019), portanto,
entendeu-se mais adequado não estabelecer um roteiro fechado (estruturado) para
as entrevistas, pois como afirmam Gioia, Corley e Hamilton (2012), uma estrutura
padrão pode não contribuir para o desenvolvimento de novos conceitos, uma vez que
não oferece ao entrevistado liberdade para discorrer sobre o assunto mais livremente
e, dessa forma, pode limitar a contribuição para novas descobertas e para o
consequente enriquecimento da pesquisa.
Prezando pelo rigor metodológico, os Quadros 13 e 14 apresentam os
protocolos seguidos durante a realização das entrevistas.
43
Quadro 13: Protocolo para entrevistas junto aos membros da administração superior.
Objetivos/ Questões Relacionadas
Construto Tópicos a serem observados Abordagem na Entrevista Base Teórica
Quebrar o gelo e iniciar ambiente amistoso para a entrevista
X Experiência e tempo na empresa;
Área de formação
Há quanto tempo possui vínculo empregatício com esta universidade?
Qual a área de formação acadêmica?
Como se sente sabendo que ocupa função estratégica para os rumos da universidade?
X
Elencar os principais benefícios e desafios inerentes à comunicação interna
Comunicação Interna
Conhecimento sobre missão institucional e objetivos estratégicos
Poderia descrever de que forma compreende a missão da universidade?
Quais são os objetivos estratégicos da instituição?
E quais são os principais objetivos da gestão superior?
Araujo, Simanski e Quevedo (2012)
Conhecimento sobre as contribuições da comunicação interna
Acredita que a comunicação interna tem sido implementada de forma estratégica na universidade?
Quais os principais benefícios que consegue observar?
Teriam aspectos para melhorar? Se sim, quais?
Almeida, Souza e Mello (2010)
Prioridade com o colaborador
Na sua opinião, as informações relacionadas à universidade sempre chegam primeiro aos colaboradores ou existem situações onde eles recebem informações da instituição por fontes externas?
Araujo, Simanski e Quevedo (2012); Neill e Jiang (2017)
Comunicação de Liderança
Aspectos da comunicação para seleção de líderes e monitoramento posterior
Acredita que no momento de convidar um colaborador para exercer uma função de liderança, o seu estilo e suas habilidades de comunicação são consideradas?
E depois que o gestor assume, isso é monitorado de alguma forma?
Almeida (2013); Siqueira Filho, Zaccaria e Giuliani (2014); Vercic e Vorkic (2017); Wikaningrum; Yuniawan (2018); Braun et al., 2019); Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
Mapear os canais de comunicação interna utilizados na universidade
Canais Conhecimento sobre os canais para comunicação interna disponíveis na instituição
Na universidade, quais são os canais oficiais de comunicação interna que o(a) sr.(a) conhece?
Dentre esses, quais acredita serem mais efetivos para a comunicação junto aos colaboradores?
Welch (2012)
44
Verificar quais canais são considerados mais efetivos na percepção dos sujeitos investigados
Canais preferenciais do entrevistado, formas de feeddback adotadas
Na sua atividade profissional, utiliza estratégias de comunicação de forma planejada ou espontânea? (Pedir para ilustrar)
De que maneira prefere dar feedback às pessoas com quem trabalha?
Quando precisa dar um retorno que não é positivo a um colega de trabalho ou a um subordinado, utiliza algum canal diferente para comunicar?
Almeida (2013); Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
Qual a compreensão que possui sobre a rádio corredor, se pretende coibir ou usar de forma estratégica
De que forma compreende e lida com a rádio corredor (comunicação informal) na universidade?
Blikstein, Alves e Gomes (2004)
Entendimento que possui sobre a utilização de redes sociais pessoais e como isso impacta a atividade profissional;
Atentar para canais de comunicação digitais que poderiam não ter sido mencionados nos canais de comunicação oficiais
Como entende o uso das tecnologias e das redes sociais no ambiente de trabalho?
Utiliza ferramentas digitais para se comunicar com colegas de trabalho?
Fora do horário de expediente, utiliza canais informais para tratar assuntos de trabalho? Se sim, apenas com colegas do mesmo nível hierárquico ou com subordinados também?
Caso tenha redes sociais, compartilha informações sobre a universidade? Em caso positivo, que tipo de informações costuma compartilhar?
E como é o envolvimento dos colaboradores?
Armijos-Buitrón; Costa-Ruiz; Paladines-Benítez (2017)
Fechamento e oportunidade de obter informações não solicitadas
X Informações adicionais que possam contribuir com a investigação
Existe alguma crítica ou sugestão que gostaria de deixar com relação aos processos de comunicação interna da universidade e que não tenhamos mencionado?
X
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura.
Em função da diferença no perfil dos entrevistados, alguns ajustes foram realizados para se chegar ao Protocolo para
entrevistas com os membros do grupo Gestão da Comunicação (Quadro 14).
45
Quadro 14: Protocolo para entrevistas junto aos membros do grupo gestão da comunicação. Objetivos/Questões
Relacionadas Construto
Tópicos a serem observados
Abordagem na Entrevista Base Teórica
Quebrar o gelo e iniciar ambiente amistoso para a entrevista
X Experiência e tempo na empresa. Área de formação
Há quanto tempo possui vínculo empregatício com esta universidade?
Qual a área de formação acadêmica?
X
Elencar os principais benefícios e desafios inerentes à comunicação interna
Comunicação Interna
Conhecimento sobre missão institucional e objetivos estratégicos;
Alinhamento com os objetivos de Comunicação
Poderia descrever de que forma compreende a missão da universidade?
Quais são os objetivos estratégicos da instituição?
E quais são os principais objetivos da Comunicação?
Araujo, Simanski e Quevedo (2012)
Benefícios da comunicação interna
Considerando esses objetivos, acredita que a comunicação interna contribui para alcançá-los? Se sim, de que forma?
Teriam aspectos para melhorar? Se sim, quais?
Araujo; Simanski e Quevedo (2012); Vercic; Vercic e Sriramesh (2012); Welch (2012); Acuña; Domínguez e Navarro, 2017; Armijos-Buitrón; Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017)
Prioridade com o colaborador
Na sua opinião, as informações relacionadas à universidade sempre chegam primeiro aos colaboradores ou existem situações onde eles recebem informações da instituição por fontes externas? Se existem, como a equipe de Comunicação lida com isso?
Araujo, Simanski e Quevedo (2012) Neill e Jiang (2017)
Comunicação de Liderança
Se os líderes são utilizados de forma estratégica pela Comunicação;
Treinamento e orientação
Como a equipe de Comunicação compreende a função dos colaboradores responsáveis por equipes no processo de comunicação interna?
Existe algum tipo de orientação ou treinamento sobre comunicação que seja oferecido a esses líderes?
Almeida (2013) Siqueira Filho, Zaccaria e Giuliani (2014) Vercic e Vorkic (2017) Wikaningrum; Yuniawan, 2018; Braun et al., 2019); Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
46
Mapear os canais de comunicação interna utilizados na universidade Verificar quais canais são considerados mais efetivos na percepção dos sujeitos investigados
Canais
Canais preferenciais do entrevistado, formas de feeddback adotadas (foco pessoal)
Na sua atividade profissional, utiliza estratégias de comunicação de forma planejada ou espontânea? (Pedir para ilustrar)
De que maneira prefere dar feedback às pessoas com quem trabalha?
Quando precisa dar um retorno que não é positivo a um colega de trabalho, utiliza algum canal diferente para comunicar?
Almeida (2013); Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019)
Canais para comunicação interna utilizados na instituição;
Se entende a rádio corredor como perigo ou aliada da comunicação (foco na equipe de Comunicação)
Quais são os canais oficiais utilizados pelo setor de Comunicação para se comunicar com os colaboradores?
Qual aparenta ser mais eficaz?
Isso é mensurado de alguma forma?
A equipe de comunicação identifica canais informais de comunicação interna na universidade? Se sim, quais são?
De que forma eles impactam o processo da comunicação interna?
Como o setor de Comunicação lida com a rádio corredor?
Blikstein, Alves e Gomes (2004); Welch (2012)
Tecnologias no processo comunicativo
Como entende o uso das tecnologias e das redes sociais no ambiente de trabalho?
Utiliza ferramentas digitais para se comunicar com os colaboradores?
Acha que as tecnologias colaboram ou dificultam o gerenciamento da comunicação com os colaboradores? De que forma?
Armijos-Buitrón; Costa-Ruiz; Paladines-Benítez (2017)
Fechamento e oportunidade de obter informações não solicitadas
X Informações adicionais que possam contribuir com a investigação
Existe algo que gostaria de falar a respeito da comunicação interna da universidade e que não tenhamos mencionado?
X
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura.
47
Optou-se por realizar as entrevistas individualmente, para que as visões e
respostas não fossem influenciadas e, com isso, também tentou-se evitar “respostas
padrões”, podendo identificar eventuais divergências nos pontos de vista dos
entrevistados. A semiestrutura das entrevistas foram obtidas por meio da revisão da
literatura e foram validadas por pré-teste aplicado a um profissional em nível de
gerência de outra empresa. As entrevistas foram gravadas em áudio, com o
consentimento expresso dos entrevistados (Apêndice A) e, posteriormente, foram
transcritas na íntegra.
Os convites para participar das entrevistas foram enviados por meio de correio
eletrônico (Apêndice E), aguardando-se o aceite do convidado para posterior
agendamento, de acordo com sua disponibilidade.
Conforme o Quadro 15, o período de realização das entrevistas foi de 27 de
agosto a 31 de outubro de 2019, e o tempo alocado para cada entrevista variou entre
17 e 50 minutos, de acordo com o conhecimento do entrevistado em torno do assunto
e da sua disponibilidade de tempo para a entrevista.
Os nomes dos entrevistados foram substituídos por siglas, objetivando
preservar as identidades dos sujeitos. Em função disso, também se optou por não
apresentar outras informações individuais, mas salienta-se que os entrevistados da
Administração Superior apresentaram uma média de 26 anos de vínculo empregatício
com a universidade, sendo que o entrevistado com menor tempo de casa possui 18
anos de vínculo.
Quadro 15: Relação dos Entrevistados.
Entrevistado Grupo Data Duração
AS01 Administração Superior 27/08/2019 22m.30s.
AS02 Administração Superior 10/09/2019 39m.53s.
AS03 Administração Superior 16/09/2019 50m.50s.
AS04 Administração Superior 30/09/2019 17m.49s.
GC01 Gestão da Comunicação 27/09/2019 27m.02s.
GC02 Gestão da Comunicação 31/10/2019 35m.13s.
Fonte: Elaborado pela autora.
Outro procedimento adotado nesta investigação foi o grupo focal que, de
acordo com Gondim (2003), representa, para os pesquisadores, uma técnica que
auxilia a investigação de valores, atitudes, crenças, opiniões e processos de
influência.
48
Para Martins e Theóphilo (2009), o grupo focal, também chamado de focus
group, entrevista focalizada de grupo, entrevista profunda em grupos ou reunião de
grupos, consiste em uma entrevista em profundidade que é realizada em grupo e que
tem por objetivo discutir tópicos específicos.
Lançando mão desse instrumento, foram realizados três grupos focais, sendo
um com o grupo Colaboradores Gestores, com 16 participantes, um com o grupo
Colaboradores do Campus A, com 06 participantes e um com o grupo Colaboradores
do Campus B, com 10 participantes. No Apêndice C encontra-se uma relação de itens
utilizados e dicas relacionadas aos procedimentos para realização da atividade.
Os convites aos colaboradores selecionados foram enviados por meio de
correio eletrônico com cerca de uma a duas semanas de antecedência, para que fosse
possível cada um programar sua agenda, após a formalização do convite, um novo
envio foi realizado, via Agenda do Outlook, para que os colaboradores pudessem
programar suas participações e, por fim, no dia da realização do grupo, um último
lembrete foi encaminhado por e-mail (ver modelos no Apêndice D).
Com o objetivo de facilitar a participação dos membros, os encontros para
realização dos grupos focais aconteceram em ambientes na estrutura da própria
universidade, dentro dos horários de expediente dos colaboradores (conforme prévia
autorização institucional), sendo que as atividades com os grupos Colaboradores
Gestores e Colaboradores do Campus A ocorreram no campus sede e a atividade
com o grupo Colaboradores do Campus B ocorreu no próprio campus B.
Como os colaboradores permaneceram dentro da instituição, e considerando a
importância de os sujeitos sentirem-se confortáveis para manifestarem-se, a sala foi
organizada antecipadamente de modo a deixar os participantes mais confortáveis,
oferecendo-se lanche e recepção com um doce e cartão que antecipava
agradecimentos pela importante participação na atividade.
A organização prévia da sala também objetivou facilitar a realização e os
registros do grupo focal, com as carteiras organizadas em círculo, devidamente
identificadas e os equipamentos eletrônicos previamente distribuídos pela sala, a fim
de capturar os áudios e vídeo (equipamento no tripé), cujos testes de ângulo e som
também foram preliminarmente realizados, evitando-se intimidar os participantes na
hora da atividade. Lanches e sucos foram servidos, no intuito de oferecer conforto aos
49
participantes e de colaborar para criar um clima agradável, de descontração e
espontaneidade.
Figura 04: Registros fotográficos das salas preparadas para o Grupo Focal.
Fonte: Registros da pesquisadora.
50
As gravações em áudio e imagem foram realizadas mediante o consentimento
expresso dos participantes (Apêndice B) e, posteriormente, foram transcritos na
íntegra para a análise qualitativa dos dados. Durante a transcrição, a pesquisadora
realizou leves ajustes gramaticais, retirando eventuais palavras repetidas ou vícios de
linguagem, para oferecer melhor fluidez ao texto, sem alterar o conteúdo analisado.
As menções ao nome da instituição ou dos sujeitos foram substituídas para preservar
as respectivas identidades.
Durante a realização dos grupos focais, a pesquisadora contou com o apoio de
dois auxiliares que foram previamente orientados quanto à estrutura e objetivos da
atividade. Juntos, realizaram um pré-teste do grupo focal, no dia anterior à aplicação
do primeiro grupo.
As atividades foram norteadas por meio de um Canvas, com o objetivo de
facilitar a dinâmica do grupo e, também, coletar material para posterior análise e
investigação. Os dados oriundos do Canvas foram quantificados para análise.
O Canvas é uma metodologia criada, inicialmente, para pensar o modelo de
negócio das organizações, que utiliza um esquema visual para organizar as
informações. A metodologia tem sido utilizada em diferentes áreas e, embora exista
um Canvas de Comunicação, ele está voltado para uma combinação de marketing
com relações públicas. Portanto, para aplicação junto aos grupos focais, a
pesquisadora desenvolveu instrumentos próprios (Figuras 05 e 06), norteados pelas
categorias que emergiram da revisão da literatura e cuja finalidade é atender aos
objetivos dessa investigação. Durante as aplicações dos Canvas, os procedimentos
foram fotografados para registro e posterior análise.
51
Figura 05: Canvas para aplicação junto ao Grupo Colaboradores Gestores.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura.
Em função da diferença no perfil dos participantes, alguns quadrantes do
Canvas foram ajustados, conforme Figura 06, para realização da atividade com os
colaboradores administrativos.
Figura 06: Canvas para aplicação junto aos Grupos Colaboradores Administrativos do Campus e do Campus B.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura.
52
De acordo com Gondim (2003), é preciso atentar-se para o nível de
estruturação do grupo, referindo-se à elaboração de um roteiro a ser seguido. Isso
porque, segundo a autora, a estruturação, apesar de assegurar foco ao tema, pode
inibir o surgimento de opiniões que enriqueceriam a discussão, enquanto que a
flexibilidade apesar de facilitar a interação do moderador com os grupos, se for levada
a extremo pode comprometer a análise comparativa das respostas, já que aumenta-
se o risco de digressões (GONDIM, 2003).
Desse modo, e considerando os objetivos científicos que motivaram a
realização dos grupos focais, optou-se por seguir um roteiro preestabelecido, cuja
estrutura foi igual para os dois grupos de colaboradores administrativos e sofreu
alguns ajustes para a aplicação com o grupo de colaboradores gestores. O roteiro
seguido para a realização da atividade foi o seguinte: (1) Apresentação geral – boas
vindas, explicação sobre a pesquisa e disponibilização do Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido para assinaturas; (2) Apresentação da atividade Canvas –
orientações sobre a importância de oferecer suas opiniões e percepções individuais
no primeiro momento (apenas escrito), e no segundo momento, as informações
preenchidas seriam discutidas em grupo; (3) Objetivos da Universidade – solicitou-se
que os participantes informassem quais são os objetivos que a instituição possui; (4)
Processo de comunicação interna – solicitou-se relatos sobre o funcionamento do
processo da comunicação interna na opinião dos membros; (5) Meu estilo de
comunicar – solicitou-se aos líderes que escolhessem a característica que melhor
define seu estilo de comunicar, considerando apenas as características definidas por
Thomas, Richmond e McCroskey (1994) que classifica o estilo de comunicação em
assertivo ou responsivo. Promoveu-se discussões em torno dos estilos selecionados
e dos desafios da comunicação de lideranças; (5.1) Estilo de Comunicação dos líderes
– solicitou-se aos colaboradores que escolhessem a característica que melhor define
o estilo de comunicação do seu líder, considerando apenas as características
definidas por Thomas, Richmond e McCroskey (1994) que classifica o estilo de
comunicação em assertivo ou responsivo. Promoveu-se discussões em torno dos
estilos selecionados e das principais dificuldades e facilitadores que percebem no
processo de comunicação dos líderes; (6) Como ofereço feedback e disponibilizo
informações – pediu-se que os líderes informassem suas preferências no momento
de oferecer feedback às suas equipes, identificando os principais canais adotados por
53
eles e promovendo discussões em torno dos principais desafios; (6.1) Feedback e
acesso às informações – pediu-se que os colaboradores informassem de que forma
costumam receber feedback dos seus gestores e onde buscam informações,
identificando se os colaboradores costumam conhecer a hierarquia para buscar
informações, se isso é orientado ou se é feito de forma não organizada; (7) Canais de
comunicação interna – realizou-se um levantamento de todos os canais de
comunicação interna identificados pelos membros; (8) Sugestões – durante toda a
aplicação da atividade esse campo foi sendo preenchido pelos aplicadores, conforme
sugestões e ideias advinham do grupo, ao final da discussão, solicitou-se que os
participantes oferecessem suas sugestões individuais para o processo de
comunicação interna, informando-se que essas informações não seriam discutidas,
apenas armazenadas para posterior análise; (9) Encerramento – fechamento da
atividade e agradecimentos a todos os envolvidos, informando que após a finalização
da pesquisa todos receberão uma cópia do Resumo Executivo, por meio do qual
poderão conferir os resultados obtidos.
Seguir essa estrutura foi útil tanto para manter a organização da atividade,
como para promover as mesmas provocações nos três grupos pesquisados,
permitindo a triangulação posterior.
Conforme apresenta-se no Quadro 16, o período de realização dos grupos
focais foi de 11 de novembro a 04 de dezembro de 2019, e o tempo alocado para cada
grupo variou entre 1h15m e 1h54m. Os nomes dos sujeitos que participaram dos
grupos não serão apresentados, garantindo o sigilo da identidade dos indivíduos e
apresentando-se apenas os nomes dos grupos.
Quadro 16: Relação dos grupos focais realizados.
Grupo Data Horário Local Participantes Duração
Colaboradores Administrativos do Campus B
11/11/2019 14h Sala de Aula do Campus B
10 1h.15m.30s.
Colaboradores Administrativos do Campus A
19/11/2019 14h
Sala de Aula do Campus Sede
06 1h.54m.25s.
Colaboradores Gestores
04/12/2019 15h
Sala de Aula do Campus Sede
16 1h.38m.55s.
Fonte: Elaborado pela autora.
54
Com base em Silva e Russo (2019, p. 01) “entrevistas em profundidade e focus
group permitem compreender a realidade do entrevistado a partir da sua perspectiva”,
pois os dados oriundos a partir das falas dos entrevistados permitem que os
pesquisadores encontrem significados no conteúdo manifesto ou, ainda, construam
inferências a partir das análises (SILVA; RUSSO, 2019). Creswell (2014) também
aponta as entrevistas como uma forma adequada de efetuar o registro das
informações em um estudo de caso. Dessa forma, entende-se pertinente a adoção
das técnicas referidas, associadas à análise dos dados secundários para investigar
os elementos que permeiam a comunicação interna.
Os dados secundários foram obtidos por meio do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) – 2017/202111 da universidade, versão atualizada em março de
2020, por meio do qual a universidade
- Expressa sua identidade, missão e filosofia de trabalho; - Descreve sua estrutura organizacional e as atividades acadêmicas que desenvolve e pretende desenvolver; - Apresenta suas políticas e seu corpo docente e técnico-administrativo; - Define seu plano de metas para o período de cinco anos. (informação da web)12.
Os dados obtidos por meio das entrevistas, dos grupos focais e da mencionada
fonte de dados secundários foram analisados por meio da técnica de análise de
conteúdo, que é “um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens”
(BARDIN, p. 44, 2016).
Considerando que o uso de softwares em pesquisas qualitativas permite
diminuir eventuais vieses do pesquisador, tornando os resultados mais coerentes e
confiáveis (SOUZA NETO et al., 2019), adotou-se o software MaxQDA Analytics Pro
2020 para organizar e preparar os dados, sendo posteriormente codificados por meio
das categorias de análise preliminarmente obtidas pela revisão teórica (Quadro 10), e
como considerou-se a utilização de informações emergentes dos dados coletados
(CRESWELL, 2010), também foram usadas novas categorias oriundas da coleta de
dados para o processo de codificação.
11 A referência do Plano de Desenvolvimento Institucional não será apresentada para resguardar a identidade da instituição de ensino. 12 Informações obtidas por meio do site da instituição. Acesso em: 08 de jun. 2019.
55
Com relação ao software escolhido para auxiliar a análise do conteúdo
(MaxQDA), Oliveira, Bitencourt, Santos e Teixeira (2016) realizaram um estudo em
que compararam os softwares NVivo e o MaxQDA e concluíram que, de modo geral,
ambos reduzem consideravelmente o tempo necessário para execução da análise,
além de possibilitarem a aplicação de diferentes filtros que auxiliam os investigadores
na reflexividade sobre os dados. Desse modo, entende-se útil a adoção do software
referido para conferir maior credibilidade e qualidade a esta pesquisa.
Neste estudo qualitativo, a triangulação dos dados ocorre por meio de seis
entrevistas semiestruturadas, três grupos focais e dados secundários, sempre à luz
da teoria obtida por meio da revisão da literatura. Dessa forma, a triangulação permite
realizar análises mais cuidadosas, considerando diferentes fontes de informação, o
que auxilia a validar a pesquisa (DUBÉ; PARÉ, 2003).
Quadro 17: Síntese da metodologia.
Etapa Atributo Descrição
Planejamento da pesquisa, teorias e escolha do método
Natureza da pesquisa Exploratória e descritiva
Problematização da pesquisa
Desenvolvimento do problema de pesquisa e dos objetivos. Revisados ao longo da pesquisa.
Literatura de base Comunicação Interna, Canais de Comunicação e Comunicação de Liderança
Abordagem Qualitativa
Objeto de estudo Comunicação interna em uma universidade multicampi
Técnicas e Coleta de dados
Tipo de dados Primários (seis entrevistas e três grupos focais) e secundários (Plano de Desenvolvimento Institucional)
Sujeitos
Quatro integrantes do Conselho Gestor da universidade, dois colaboradores que atuam na gestão da comunicação, 16 colaboradores gestores e 16 colaboradores administrativos em diferentes funções
Critérios de seleção Representatividade institucional, funções de liderança, sorteio, contribuições para a teoria
Confiabilidade e validade
Ética na pesquisa
Participação voluntária, proteção da identidade dos participantes e da instituição, desenvolvimento de termo de consentimento livre e esclarecido aos participantes
Roteiro de entrevistas e atividades para grupos focais
Desenvolvimento de dois roteiros semiestruturados para dois diferentes grupos de entrevistados, validados por especialista. Atividades Canvas elaboradas a partir das teorias
Gravação das entrevistas
Entrevistas gravadas em áudio e transcritas
56
Gravação dos grupos focais
Grupos focais gravados em áudio e vídeo e transcritos. Atividade Canvas fotografada durante a aplicação
Utilização do software para codificação e análise dos dados
MaxQDA Analytics Pro 2020
Triangulação dos dados
Dados primários (entrevistas e grupos focais), Dados secundários (PDI) e Teorias
Validade descritiva A gravação das entrevistas e dos grupos focais permite acuracidade e rigor factual dos relatos
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Creswell (2010; 2014) e Martins e Theóphilo (2009).
O Quadro 17 sintetiza o percurso metodológico adotado para a realização desta
investigação.
3.6 Fluxo da Pesquisa
No intuito de facilitar a compreensão do leitor com relação às fases que
integram a composição desse estudo, apresenta-se, na Figura 07, as etapas seguidas
na consecução desta investigação.
Figura 07: Etapas da Pesquisa.
Fonte: Elaborado pela autora.
57
4. ANÁLISE DOS DADOS
Considerando o caráter qualitativo desta pesquisa, a análise de dados tem
como elementos centrais a combinação de códigos com categorias ou temas mais
amplos, que são apresentados por meio de gráficos, figuras e quadros de dados
(CRESWELL, 2014).
Dessa forma, com base nos dados coletados por meio da metodologia descrita
na seção 3, foi possível realizar as análises que se apresentam nesta seção. A
triangulação dos dados ocorreu durante toda a análise e é ilustrada pela Figura 08.
Figura 08: Triangulação dos dados.
Fonte: Elaborado pela autora.
A organização da apresentação das análises acompanha a mesma sequência
lógica construída durante a elaboração da revisão da literatura.
58
Em consonância com um dos critérios da Ética na Pesquisa, que garantiu
proteção à identidade dos participantes, todos os nomes foram substituídos por siglas
(conforme Quadro 09) para preservar suas respectivas identidades.
4.1 A Comunicação Interna e os Objetivos de uma Organização
Considerando que o foco desta pesquisa está na comunicação interna,
entendeu-se importante iniciar as investigações buscando compreender a percepção
de todos os sujeitos investigados com relação aos objetivos da organização, pois de
acordo com Araujo, Simanski e Quevedo (2012) todos os membros exercem papel de
importância dentro do contexto organizacional, uma vez que a empresa só poderá
crescer e se manter no mercado se o público interno estiver integrado aos objetivos e
às metas organizacionais.
A revisão da literatura também permitiu averiguar que uma das contribuições
da comunicação interna é para que as organizações alcancem seus objetivos
estratégicos (ARAUJO; SIMANSKI; QUEVEDO, 2012; VERCIC; VERCIC;
SRIRAMESH, 2012; WELCH, 2012; ACUÑA; DOMÍNGUEZ; NAVARRO, 2017;
ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ, 2017).
Desse modo, verificou-se que a universidade investigada apresenta em seu
Plano de Desenvolvimento Institucional (2017-2021) os seguintes objetivos
institucionais:
tem por objetivo geral promover o desenvolvimento da filosofia, da cultura, da educação, da ciência, da tecnologia, das letras e das artes, visando ao bem-estar e à valorização do homem. Para tanto, são objetivos específicos da Instituição, conforme prevê o seu Estatuto:
- Desenvolver a cultura por meio da educação, para oportunizar a formação indispensável ao exercício da cidadania e proporcionar meios que favoreçam a continuação de estudos e o progresso pelo trabalho;
- Promover a cultura por meio do ensino, nos diferentes níveis, a pesquisa e a extensão, nas diversas áreas e modalidades do conhecimento humano;
- Formar cidadãos responsáveis que busquem soluções democráticas para os problemas econômicos e sociais;
- Qualificar recursos humanos nos diferentes campos do conhecimento;
- Integrar-se à vida regional pela cultura, por meio do ensino, pesquisa, extensão, prestando serviços à comunidade;
- Resgatar os elementos histórico-culturais, priorizando os da sua área de influência direta;
59
- Promover a preservação do meio ambiente, por meio de programas e convênios específicos;
- Atuar na educação superior e na educação básica (PDI, 2017-2021).
No Gráfico 01 apresentam-se todas as palavras lembradas pelos participantes
dos grupos focais quando solicitou-se que eles elencassem os objetivos da instituição.
Gráfico 01: Objetivos da universidade com base na rodada de post its nos grupos focais.
Fonte: Dados da pesquisa.
Portanto, quanto ao objetivo geral da instituição de promover o
desenvolvimento da filosofia, da cultura, da educação, da ciência, da tecnologia, das
letras e das artes, visando ao bem-estar e à valorização do homem, observa-se que
foram lembradas questões como Cidadania, Desenvolver Tecnologias,
Estudo/Educação, Melhorar a Sociedade, Pesquisa, Pluralidade de Ideias e
Transformar.
Nas palavras do AS03,
é claro que, quando se fala em uma universidade, a primeira coisa que vem à cabeça de todos é ensino, aprender algo, aprender uma técnica para exercer algum tipo de profissão e algo de ciência também. [...] Eu acho uma pena a falta do estudo de filosofia, por exemplo, poderia ser outro assunto que tangenciasse aí pela filosofia, porque a filosofia faz pensar. Faz pensar o que? Faz pensar também sobre a vida, né. [...] Então, o ensinamento da filosofia, faria pensar por esse lado e colocaria até mesmo em escolas, por exemplo, lá no ensino fundamental. [...] É algo que acho de absoluta importância, seria um ensinamento também diante desse ensinamento da vida.
60
Nesse sentido, observa-se que o desenvolvimento da filosofia e de assuntos
que tangenciam seu campo de conhecimento foi considerado de “absoluta
importância” por um membro da Administração Superior (AS03), no entanto, não foi
percebido por este membro como algo priorizado pela instituição por meio do estudo.
Com relação ao objetivo de desenvolver a cultura por meio da educação, para
oportunizar a formação indispensável ao exercício da cidadania e proporcionar meios
que favoreçam a continuação de estudos e o progresso pelo trabalho, identifica-se
Cidadania, Ensino, Estudo/Educação, Formação/Capacitação e Profissão como
palavras elencadas pelos participantes dos grupos focais que relacionam-se a este
objetivo específico institucional.
O Conhecimento, o Ensino, a Extensão e a Pesquisa também estão
relacionados ao objetivo específico de promover a cultura por meio do ensino, nos
diferentes níveis, a pesquisa e a extensão, nas diversas áreas e modalidades do
conhecimento humano.
Cidadania, Comprometimento, Desenvolver Tecnologias, Formação/
Capacitação, Melhorar a Sociedade e Transformação, por sua vez, relacionam-se ao
objetivo específico de formar cidadãos responsáveis que busquem soluções
democráticas para os problemas econômicos e sociais.
Ao objetivo específico de qualificar recursos humanos nos diferentes campos
do conhecimento, relaciona-se a Qualidade/Excelência, que foi bastante evidenciada
pelos Colaboradores Gestores (23%) e pelos Colaboradores participantes do Campus
B (29%). Para o GC01 a universidade precisa “oferecer o melhor serviço e a melhor
forma de proporcionar pro aluno a formação dele”. Nas palavras do AS02, um dos
objetivos da instituição é
a excelência acadêmica, em todos os níveis. Isso, para nós, está acima de qualquer coisa. E para eu ter excelência acadêmica eu tenho um conjunto de outros caminhos que vão, obviamente, pela comunidade, a inserção na comunidade, o reconhecimento da comunidade em relação à excelência.
Essa fala também está relacionada ao objetivo de integrar-se à vida regional
pela cultura, por meio do ensino, pesquisa, extensão, prestando serviços à
comunidade. Nesse sentido, a relação da universidade com a comunidade é um
aspecto bastante presente nas percepções dos sujeitos entrevistados em todos os
níveis. Entre as palavras elencadas pelos participantes dos grupos focais, relacionam-
61
se a este objetivo: Comunidade, Conectar, Ensino, Extensão, Melhorar a Sociedade
e Pesquisa.
O entrevistado AS03 corrobora esse entendimento quando afirma: “eu não
consigo, por exemplo, ver uma universidade sem estar inserida na sua região, na
comunidade. Eu não consigo ver de outra maneira!”. Segundo AS01,
a universidade tem aquela missão clássica, precípua à toda instituição de ensino superior, especialmente a comunitária, que dá esse retorno social aos problemas que emergem da sociedade, dando uma contribuição na formação profissional focada nas necessidades que tem a região.
Percepção corroborada por GC02, quando afirma que a instituição “é uma
universidade comunitária, que preza muito pelas questões éticas, pela diversidade e
pelo envolvimento comunitário, incluindo as regiões de entorno”.
Com relação aos objetivos específicos de resgatar os elementos histórico-
culturais, priorizando os da sua área de influência direta e de promover a preservação
do meio ambiente, por meio de programas e convênios específicos, não houve
relações diretas, embora entenda-se que são objetivos relacionados, por exemplo, à
Extensão, elencada por 4% dos Colaboradores Gestores e por 11% dos
Colaboradores participantes do Campus A.
Por fim, o objetivo específico de atuar na educação superior e na educação
básica fica bastante evidenciado por palavras como Ensino, Estudo/Educação e
Formação/Capacitação, predominantemente lembradas em função da atuação no
âmbito da educação superior.
De modo geral, portanto, os sujeitos investigados possuem percepções que
relacionam-se aos objetivos oficiais da instituição, em maior (integração com a
comunidade) ou menor (resgate de elementos histórico-culturais e preservação do
meio ambiente) grau.
A Figura 09 apresenta os registros fotográficos do quadrante do Canvas
relacionado aos Objetivos nos três grupos focais.
62
Figura 09: Objetivos da universidade na percepção dos Colaboradores Gestores (A) e Administrativos do Campus A (B) e do Campus B (C).
Fonte: Dados da pesquisa.
63
A Figura 10 mostra que Ensino, Formação, Pesquisa, Conhecimento e
Inovação são percebidos por ambos os grupos de colaboradores como objetivos da
universidade. Havendo, também, elementos que figuram na percepção de um grupo
e não aparecem na de outro.
Figura 10: Comparação entre os objetivos elencados pelos colaboradores administrativos do Campus A e B (rodada de post its).
Fonte: Dados da pesquisa.
Já a Figura 11 une as percepções desses dois grupos de colaboradores
administrativos e as apresenta em forma de nuvem de palavras, ao lado da nuvem de
palavras gerada a partir das respostas dos colaboradores gestores.
64
Figura 11: Objetivos da universidade na percepção dos colaboradores administrativos dos Campi A e B (A) e dos colaboradores gestores (B).
Fonte: Dados da pesquisa.
Sendo assim, também foi possível observar alinhamento entre a percepção dos
colaboradores administrativos e dos colaboradores gestores com relação aos
objetivos da universidade, destacando-se a qualidade/excelência, a pesquisa, o
ensino e conhecimento como objetivos a serem perseguidos que foram bastante
evidenciados pelos participantes.
Entre os colaboradores participantes do Campus A, o Ensino foi lembrado por
17% deles e por 22% dos participantes do Campus B. A Pesquisa, por sua vez, figurou
como objetivo para os três grupos: 10% dos gestores, 17% dos colaboradores
participantes do Campus A e 7% do Campus B. Embora palavras relacionadas, como
Formação, Estudo, Conhecimento tenham sido mencionadas, optou-se por não
unifica-las a outros objetivos, oferecendo ao leitor a totalidade dos resultados obtidos
por meio da rodada de post its.
A B
65
Quando a discussão em torno do assunto iniciou, algumas percepções foram
observadas. De acordo com o CA03, quando fala-se nos objetivos mais evidentes ele
refere-se a algo
mais ligado à formação, extensão e pesquisa, que são focos da instituição e aí, logicamente, tem alguns que são secundários ou estão correlacionados a esse principal alvo, ao que a gente tem de objetivo principal.
O participante CA02 acha que
hoje a gente tem muito forte a questão da inovação, né? A extensão, a comunidade, que fazem parte desse momento nosso. Nosso entorno, né? É claro, se a gente voltar no tempo, o ensino vai ser o carro chefe que vai conduzir outros processos ali na sequência. No primeiro momento era o ensino, hoje não é que o ensino deixou de ser importante, mas tem algumas coisas ali, a inovação, principalmente, preocupação com a comunidade, hoje, neste momento, neste período, acaba ganhando uma relevância muito importante.
Uma percepção que é corroborada pela fala do CB07, quando diz
que hoje o nosso cliente ta exigindo muito isso da gente, da instituição em si... essa inovação, essa internacionalização, pesquisa, outros fatores, eu acho que os nossos clientes estão exigindo que a gente esteja buscando isso, e eu acho que a universidade é bem forte nesses três itens.
A inovação foi mencionada por pelo menos um participante de cada grupo focal
durante a realização da etapa de post its, podendo-se entender que é algo percebido
por colaboradores de todos os níveis e em diferentes campi.
Também foi evidenciada por um membro da Administração Superior, quando
AS04 afirma que a “missão é fazer com que a universidade continue crescendo com
desenvolvimento, atrelada, especialmente, à inovação vinculada a todas as áreas e a
todas as atividades”.
Nas palavras de CB07, a inovação pode ser percebida pela “própria maneira
de ensinar eu acho, as próprias metodologias de ensino”. Uma fala corroborada pelo
CB05, que afirma perceber a inovação por meio das
mudanças na forma de ensino. Hoje eles estão buscando não mais aquele ensino tradicional, com um aluno sentandinho atrás do outro. Estão buscando salas com ambientes diferenciados, então eu acredito que em tudo isso ta englobado.
Nesse sentido, o CA02 também consegue perceber mudanças que culminam
em inovação, segundo o participante, ela é percebida “quando você redesenha
processos, quando você cria novos processos”, e exemplifica:
66
A área acadêmica passou por mudanças muito significativas, tanto de localização física, quanto de sistemas, para que o aluno, hoje, nesse mundo conectado, ganhe liberdade, ganhe, assim, a autonomia de conduzir sozinho tudo aquilo que ele precisa, sem precisar necessariamente vir aqui ou recorrer a intermediários (CA02).
Uma fala que recebeu acolhimento na percepção do participante CA03, que
associa a necessidade de inovação às transformações sociais e às necessidades
oriundas do ambiente externo.
Hoje a instituição tem que se adaptar, e aí isso bate com o que o CA02 falou em relação à gente ter que inovar sempre porque hoje em dia a concorrência é muito maior, a gente tem que correr muito mais atrás e a gente tem que ter muito mais atrativos. Se tu pegar uma realidade de 20, 30 anos atrás, teoricamente, com o ensino, com os professores que a gente tem e com o trabalho que é feito, isso bastava. Hoje já não. Hoje, tanto pela inovação, pelas novas tecnologias, pelo modo de pensar das pessoas que mudou, hoje a gente tem uma geração que já não entra na cabeça tu ficar em sala de aula cinco dias por semana, toda noite ou, às vezes, por período integral. Então, hoje, a gente extrapolou isso de uma forma que o conhecimento ta em todo lugar porque a pessoa ta com um tablet, ta com um celular, ta com um aplicativo, então, ela ta cercada de vários elementos que ajudam ela a aprender e a fazer isso. E a instituição tem que ajudar ela a fazer isso, senão ela fica pra trás e acaba sendo sufocada. Então, acho que nesse momento o principal que o CA02 marcou da inovação é isso: que o cenário mudou, a gente vai ter que botar inovação, às vezes, até acima de coisas que já eram mais estruturadas como o ensino, a pesquisa e a extensão, tu vai ter que inovar tudo, redesenhar muitos processos pra tu se adaptar a esse mundo novo (CA03).
Considerando essa questão de redesenhar processos, para o CB04, “foi uma
inovação trazer as escolas do conhecimento como escolas, que antes eram por
áreas”, evidenciando-se também como uma melhoria percebida, quando o CB07 diz
“É, e essa integração que tem entre as escolas, que ta bem forte, eu acho que isso é
uma inovação”. O participante CB08 complementa: “aquilo que a gente falou antes da
internacionalização, também ta relacionado com inovação, porque é uma inovação da
universidade você fazer uma graduação com dupla titulação”.
Desse modo, é possível verificar que muitos participantes externalizaram
compreensão dos objetivos principais, mencionados como sendo ensino, pesquisa e
extensão, mas compreendem que o ‘momento’ vivido pela instituição exige que outros
objetivos sejam considerados, muitas vezes até se sobrepondo ao que seria a
essência da universidade.
Esse fato ficou bastante presente nas falas dos membros da administração
superior e dos colaboradores gestores. Conforme observa-se na Figura 12, entre
67
esses dois grupos, os objetivos percebidos predominaram em áreas relacionadas à
gestão e à sobrevivência da instituição. Objetivos como Gestão Transparente,
Governança e Gestão, Implementar Planejamentos e Equilíbrio Financeiro figuraram
nas falas desses grupos, com destaque para a questão do equilíbrio financeiro,
percebido como objetivo da universidade para participantes gestores e por três dos
quatro membros entrevistados da administração superior.
Figura 12: Relações do Código “Objetivos” após categorização dos dados oriundos dos grupos colaboradores gestores e administração superior.
Fonte: Dados da pesquisa.
Algumas falas corroboram essa percepção já identificada nos colaboradores
administrativos do Campus A de que a questão financeira acaba por sobrepor-se a
outros assuntos institucionais, conforme verifica-se na Figura 13.
68
Figura 13: Percepções dos sujeitos relacionadas ao equilíbrio financeiro da instituição.
Fonte: Dados da pesquisa.
Por meio das percepções apresentadas, nota-se, também, que os membros
relacionam a questão do equilíbrio financeiro a outro objetivo: implementar os
planejamentos da instituição.
Em outra fala, o entrevistado AS02 percebe que mesmo direcionando o foco
para questões financeiras, a missão da universidade não deixa de ser cumprida.
Então eu vejo que mesmo com todas essas dificuldades que a gente tem enfrentado, a missão ela é sempre... ela está sendo cumprida. E ela acaba estando presente nos colaboradores, muito mais do que a “missão sobrevivência”, digamos assim né?! Mas a missão da Fundação, ou aquela atenção à comunidade, o porque ela existe, a importância que a Universidade tem na comunidade local onde ela está inserida, principalmente na região de [suprimido] (AS02).
Quando observa-se a Figura 14, que apresenta uma nuvem de palavras
geradas a partir da categorização das entrevistas com membros da administração
superior, verifica-se que entre os membros deste grupo, de fato, surgem elementos
que figuram como objetivos muito mais voltados às questões econômico-financeiras.
Em alinhamento com as percepções dos demais colaboradores, também figuram
elementos como Excelência Acadêmica, Qualidade de Ensino, Comunidade e Retorno
Social.
69
Figura 14: Objetivos e Missão da instituição na percepção da administração superior.
Fonte: Dados da pesquisa.
Sendo assim, considerando que a comunicação dentro das organizações
adquiriu, nos últimos anos, grande importância, especialmente por contribuir para o
alcance dos objetivos da organização e, assim, fortalecer a gestão da informação
como estratégia de posicionamento no mercado (ARMIJOS-BUITRÓN, COSTA-RUIZ
E PALADINES-BENÍTEZ, 2017), evidencia-se a relevância de se ter muito claro quais
são os objetivos da organização, tanto quanto fazer com que essa informação seja de
conhecimento de todos os membros da instituição.
Considerando os dados coletados pelos post its e as discussões, observa-se
que os colaboradores administrativos percebem a qualidade/excelência, a inovação e
a inserção na comunidade como elementos predominantes entre os objetivos da
instituição, ainda que reconheçam o ensino, a pesquisa e extensão como objetivos
primeiros, já consolidados.
No grupo gestão da comunicação, a qualidade fica evidenciada como um
objetivo importante da instituição:
É oferecer o melhor serviço e a melhor forma de proporcionar pro aluno a formação dele [...] eu penso que é isso, assim, é você proporcionar meios e o ambiente, tudo propício para que o aluno consiga se formar e ter um bom futuro profissional, né?! Então vai em vários passinhos, assim... É proporcionar o ambiente, proporcionar o estudo, bons professores... e de repente até auxiliar a traçar esse caminho profissional dele quando ele se graduar (GC01).
70
Também se evidenciou, neste grupo, a relação entre os objetivos com a
implementação dos planejamentos da universidade. De acordo com o GC02, os
objetivos da universidade “estão divididos em macro programas, [...] eles estão
definidos em macro programas, em grandes áreas e dentro dessas áreas nós temos
os projetos estratégicos”.
Por fim, entre o grupo dos colaboradores gestores e da administração superior
observa-se a preocupação com a situação financeira da universidade e suas relações
com a comunidade como elementos predominantes entre o que é considerado
objetivo da instituição.
Portanto, ao comparar os objetivos apresentados no Plano de Desenvolvimento
Institucional da universidade (que acompanha os objetivos presentes no Estatuto da
instituição), com os percebidos pelos colaboradores, nota-se que os objetivos oficiais
estão voltados para uma visão geral, que poderia se aplicar a qualquer instituição do
mesmo segmento, enquanto que os colaboradores percebem os objetivos de forma
mais específica e atrelada ao momento da instituição e às transformações de cenários.
Ainda assim, em geral, as percepções mantêm vínculos com os objetivos
oficiais em função da essência da organização, alicerçada no tripé ensino – pesquisa
– extensão, e em seu caráter comunitário, que remete aos colaboradores, gestores,
comunicadores e membros da administração superior o objetivo de inserção na
comunidade.
Essa discussão se fez importante porque, de acordo com Acuña, Domínguez e
Navarro (2017), a comunicação é um elemento chave para sustentar e articular o
restante das estratégias da empresa, promovendo coesão em suas estruturas internas
para contribuir com o alcance dos objetivos concretos. Sendo assim, é importante que
os colaboradores estejam conscientes e alinhados quanto aos objetivos que a
organização almeja atingir e, segundo Araujo, Simanski e Quevedo (2012), é a
comunicação que pode unir diferentes setores da empresa para proporcionar
condições de trabalhos coordenados que permitam que os objetivos da empresa
sejam alcançados.
4.2 Processo de Comunicação Interna
A universidade investigada tem definida, na sua política, uma comunicação
interna classificada como sistemática (PDI, 2017-2020). De acordo com Blikstein,
71
Alves e Gomes (2004), as informações produzidas ou recebidas dentro de uma
organização não devem circular ‘soltas’ ou de modo caótico, mas precisam estar
sujeitas a uma estrutura de hierarquia, cargos e funções.
Para esses autores, no campo da comunicação interna existem fluxos de
informações descendentes, que são do nível superior para o nível do subordinado,
fluxos ascendentes, do nível do subordinado para o nível superior, e os fluxos
horizontais, que ocorrem entre pessoas do mesmo nível hierárquico (BLIKSTEIN;
ALVES; GOMES, 2004).
Nesse sentido, foi possível identificar percepções relacionadas a esses fluxos
no contexto da universidade. O fluxo descendente é o que, nas palavras do AS01,
parece ser o fluxo oficial na instituição, ainda que não esteja oferecendo os resultados
esperados, conforme relato deste entrevistado.
Eu acho que a gente tem que, em primeiro lugar, fazer uma análise profunda do fluxo, como se dá hoje a comunicação. Hoje a gente tem uma estrutura que é composta pela gestão superior, por uma gestão também mais ampla que envolve todos os diretores de escola e lá na ponta ficam os coordenadores de curso, os docentes e os alunos, né?! O fluxo, normalmente, é aquele fluxo por camadas, ou seja, é decidido alguma coisa na gestão superior e isso é repassado para os diretores, que por sua vez vão multiplicando a comunicação. A prática tem mostrado que isso não é viável, não é eficiente. A comunicação não chega, ou se chega, ela chega falha lá na ponta, então acho que a gente tem que rever esse fluxo, que os nossos canais de comunicação têm que ser revistos (AS01).
Entre colaboradores administrativos, o fluxo descendente também é percebido,
quando o CA03 diz “eu acho que a comunicação é muito de cima pra baixo”. Embora
membros da administração superior relatem dificuldades para efetivar o processo de
comunicação com a ‘ponta’, colaboradores administrativos, do mesmo modo, relatam
dificuldades para estabelecer comunicação da ‘ponta’ para a administração superior.
Desse modo, nota-se que o fluxo ascendente é percebido como um fluxo que
apresenta dificuldades para ser implementado.
Eu acho que a comunicação é muito de cima pra baixo, eu acho que o inverso a gente acaba tendo problema, a gente não tem um canal oficial e tão claro pra isso acontecer. Eu acredito que talvez o único meio que a gente tenha é o e-mail e aí não é um processo tão bem definido, porque eu vou mandar um e-mail pra quem? Então o que eu vejo é que falta essa comunicação lá da ponta pro chefe imediato ou do chefe pro chefe imediato, ou até para um gestor de alto nível que domine aquela área. Então, acho que a gente não tem nenhum processo de comunicação definido em relação a isso (CA03).
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Por fim, o fluxo horizontal também figurou nas falas dos participantes, sendo
identificado, também, como um fluxo que não está bem estabelecido na instituição e
que impacta de forma negativa o processo de comunicação interna.
Eu acho que horizontalmente né? Passar pelos vários setores, várias
áreas né? Talvez de cima pra baixo vá bem. De baixo pra cima talvez
funcione numa área. Mas a questão da horizontalidade, ali, com os
outros, daí eu acho que peca mais (CA02).
Eu acho que a integração entre os setores dificulta isso. Assim, oh: a secretaria de graduação é a secretaria de graduação, secretaria de pós-graduação é a secretaria de pós-graduação, então ta tudo muito assim, na sua caixinha, sabe? Eu acho que isso também da um pouco dessa travada de comunicação (CB07).
Nesse sentido, também na administração superior a falta de coletividade é
percebida como um elemento que prejudica o processo de comunicação interna na
universidade.
Eu posso dizer o que eu percebo andando pelos corredores, conversando com alunos, com professores e com gestores: é um dos grandes problemas que nós temos, eu colocaria dentro daquela coluna dos maiores: a comunicação, a falta de conversa, da informação, ou seja, as pessoas trabalham, continuam trabalhando de maneira isolada. Às vezes não fazem por mal, porque já é uma cultura, e tem um detalhe: quando não pensam no coletivo, quer dizer, quando não se coloca como objetivo maior a instituição em primeiro lugar. Isso acontece com frequência. [...] Hoje em dia nós temos uma grande carência do espírito de coletividade e, dada a inovação, flexibilidade, então, há muita falta, sim, de informação, de comunicação, os setores ainda não se conversam como deveriam. Aí o professor não interage como deveria com o aluno, e o coordenador com seus professores e alunos e etc., e aí vem a direção de escola, e aí direção de escola vem vice-reitorias e aí vem todas as diretorias e todos os segmentos. Então, e aí eu percebo que os resultados negativos, ou quando precisa refazer isso ou dar alguma explicação é porque houve falta de comunicação, não houve as devidas conversas com os vários segmentos para dizer "bom, as ideias estão alinhadas? Sim. É isso que nós queremos? Sim ou não. Ah, então vamos corrigir, ok. Vamos então: todos acham que é isso que devemos implementar? Nesse momento sim" (AS03).
Acuña, Domínguez e Navarro (2017) afirmam que quando o fluxo de
comunicação é focado nos aspectos mais profundos da empresa, haverá uma
estrutura de ação interna própria, mas que precisa coincidir com os objetivos e
propósitos da comunicação externa, abrangendo, dessa forma, todo o espectro de
ação comunicativa disponível. Esse entendimento é corroborado pelos membros da
Gestão da Comunicação da universidade. Para o GC01,
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a comunicação dentro de uma instituição vai ser sempre dividida em alguns segmentos. Então vamos ter aqueles que vão falar “a gente tem que ver quem são os nossos stakeholders” e daí filtrar. [...] Então o papel da comunicação nesse sentido é de alguma forma conseguir mostrar pro aluno que a universidade é o melhor, a melhor escolha pra ele. Então, acho que é mais nesse sentido que a comunicação trabalha. Eu, hoje, se eu falar pra ti, ah, comunicação interna, a gente vai falar com nosso funcionário, que de repente também tem um papel muito importante, porque a comunicação com o funcionário é engajá-lo, é fazer com que ele vista a camisa da empresa e também, ela vai pegar na outra ponta, que é o aluno, né? Então assim, os funcionários estando satisfeitos, entendendo a missão da empresa e o que que ela precisa proporcionar, também vai atingir ali o [...] aluno. Então a comunicação, ela tem um papel importante nesses dois sentidos, a comunicação que vai falar, a externa, que vai falar com o nosso cliente final, ela vai talvez ser o divisor de águas ali onde ele vai “opa! Eu entendi que é aqui que eu quero estar”, então ela precisa saber vender o serviço e produto ‘Universidade’, e a comunicação interna, que é o colaborador entender o que a universidade oferece, o que traz pro aluno, o que representa, vestir a camisa e engajar pra oferecer o melhor serviço (GC01).
O entrevistado GC02 também relaciona a comunicação interna para o alcance
dos objetivos da comunicação externa. Segundo o entrevistado,
[...] a gente trabalha aqui, digamos, com cinco grandes produtos, um não sai sem levar o outro. Então se eu to fazendo um material da pós-graduação de alguma forma eu levo que tem desconto na Escola de Idiomas. Se eu to fazendo um material pro Colégio, de alguma forma eu levo a graduação e pós-graduação, é, se eu to na graduação eu to levando atributos da pós, então a gente precisou em vários momentos reforçar quem que nós somos a partir da caracterização nova que se deu em termos de uma universidade diferente, então hoje atributos como inovação, eles são muito fortes na nossa comunicação, é, transformação, eles são muito... ele é um atributo forte porque a gente tem que passar essa coisa de que a gente realmente tá mudando e mostrar como a gente tá mudando e agora a gente tem trabalhado também junto com as nossas campanhas de comunicação a questão do pertencimento também, então, na campanha nova da graduação, por exemplo, a gente levou a campanha pra rua, trabalhando com "seja seletivo" que tem tudo a ver com posicionamento de qualidade, o nosso posicionamento, claro que a gente trabalha com as bolsas porque a gente precisa concorrer em preço mas nosso posicionamento é qualidade e pro interno a gente trouxe a questão do pertencimento, então se você ver, hoje, aqui dentro tem uma linguagem casada com a linguagem externa, então quando a gente diz que nós somos transformação, nós somos movidos pelo conhecimento, quem tá transformando? É quem tá aqui dentro, então aqui dentro a gente trabalha com essas frases e lá fora a gente mostra o que que essa transformação tá gerando, então a gente tem trabalhado muito dessa forma e não trabalha a comunicação isolada (GC02).
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É interessante observar como os atributos mencionados pelo GC02, como
inovação e transformação, também foram elementos presentes nas percepções dos
colaboradores administrativos, quando mencionaram os objetivos da universidade,
demonstrando que esse posicionamento de comunicação tem sido percebido pelo
público interno.
Ainda com relação à contribuição que o processo de comunicação interna
oferece para a comunicação externa, o GC01 afirma que
Sem dúvida a comunicação interna contribui porque quando todo mundo entende a missão da empresa, quando todo mundo fala a mesma língua, quando há uma comunicação efetiva e, de fato, não há aqueles ruídos, assim... “ah, eu não dei disso, eu não sei daquilo, fala com fulano, fala com ciclano”... Você consegue oferecer pra ponta, pro cliente final, uma coisa melhor. Um melhor atendimento, um melhor... como que eu vou te dizer? Mostrar que a universidade é, de fato, a melhor escolha que ele fez. Então eu acho que funcionários bem integrados com missão, visão e valores da empresa, eles vão saber lidar melhor com o cliente final.
Entende-se, portanto, que os membros do grupo gestão da comunicação estão
alinhados com o entendimento postulado por Acuña, Domínguez e Navarro (2017), e
corroboram a ideia de que a estrutura de comunicação interna precisa coincidir com
os objetivos e propósitos da comunicação externa.
Mesmo assim, para o GC02, o processo com os colaboradores precisa ser
melhorado, ultrapassando a comunicação e promovendo engajamento e participação
ativa do colaborador. Segundo GC02,
com os funcionários acho que a gente precisa caminhar mais, um pouco mais. Mas, de novo, não concordo com a estratégia informacional, porque é fácil informar, se faz um newsletter, se faz isso, faz aquilo, mas será que é isso? Eu acho que não é. Acho que comunicação interna é uma coisa bem diferente, a gente tem que ter uma pegada mais de endomarketing. [...] Existe hoje um plano formatado de como mudar a comunicação? Não. Existem ações que estão lá no RH, existem ações que estão aqui, existem ações que estão lá nas direções... existem, mas está tudo muito... todo mundo fazendo, mas assim, olha, será que é isso? Então do ponto de vista de comunicação eu faria uma grande pesquisa pra que a gente pudesse entender e talvez ser um pouco mais assertivo.
Nesse sentido, a presente investigação também pode ser útil para auxiliar os
gestores da comunicação a compreenderem melhor as percepções de diferentes
atores da organização quanto à comunicação interna.
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De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (2017-2021) da
universidade, “a comunicação interna se realiza por meio da divulgação de
informações de forma efetiva e dinâmica aos colaboradores” (PDI, p. 172, 2017-2021).
Considerando essa caracterização de um processo efetivo e dinâmico que a
instituição emprega para definir sua comunicação interna, observa-se que por meio
da rodada de post its, em que colaboradores manifestaram suas percepções
individuais, emergiram dos grupos focais diferentes percepções em torno deste
processo na universidade, conforme apresentam-se nas Figuras 15 e 16.
Figura 15: Nuvem de palavras com as percepções dos colaboradores administrativos dos Campi A e B sobre a comunicação interna da universidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
Entre os colaboradores administrativos, apesar de apontarem algumas
percepções positivas, como Excelente, Objetivo, Bom e Eficiente, definições como
Razoável/Regular, Deficiente e que Necessita de Treinamentos apareceram com
maior frequência.
Entre os colaboradores gestores foram menores as percepções associadas a
atributos positivos, destacando-se que a comunicação interna Precisa Melhorar e
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figurando, também, a Necessidade de Treinamentos – apontada por colaboradores
administrativos – entre as percepções dos gestores.
Figura 16: Nuvem de palavras com as percepções dos colaboradores gestores sobre a comunicação interna da universidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
A necessidade de melhorar o processo de comunicação interna da
universidade é um aspecto presente, também, nas percepções dos membros da
administração superior.
Quando questionou-se o AS01 se a comunicação interna é implementada de
forma estratégica na instituição, ele afirma:
Não. Eu não acredito nisso. Eu sou extremamente crítico ao nosso processo de comunicação. Tenho sido bem chato, inclusive, nesse aspecto. Eu acho que os informativos, as notícias, o que acontece, as regulamentações, elas não chegam na ponta como deveriam, né?! Quem tá na ponta são os nossos professores e os nossos alunos e eles acabam não recebendo a comunicação de uma maneira rápida, direta e completa. Eu acho que é bastante falho o nosso processo (AS01).
Nesse sentido, o AS02 discorda que não esteja sendo implementada de forma
estratégica, mas concorda que não é um processo eficiente.
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Ela é estratégica, mas isso não quer dizer que ela está sendo eficiente. Estratégica é! Eu vejo que a intenção de todos aqueles que trabalham com comunicação é atingir, da melhor forma, e conseguir comunicar o que realmente se pretende. Mas a nossa comunicação, principalmente interna, ela ainda não é eficiente e eficaz, ela precisa ser melhorada (AS02).
Ao que indica a percepção do AS04, trata-se de um problema comum a todas
as organizações e presente na instituição há muito tempo.
A comunicação, a meu ver, é um gargalo, né? Em quase todas as corporações. Desde que eu estou na universidade eu ouço falar de que nós temos problemas de comunicação. Se conversa com outras instituições, é queixa de comunicação. Aqui se implantou uma estratégia diferenciada, já há muito tempo, que se fosse colocada em prática evitaria muito essa questão da falha de comunicação, que é a gestão participativa. Nós estamos tentando implementar, efetivamente, essa gestão participativa onde as decisões, elas são compartilhadas de uma forma ágil, de uma forma, digamos, até salutar, e que chegue lá na ponta. O problema é que muitas vezes as questões chegam na ponta de forma distorcida, porque você não tem uma unanimidade dentro da corporação, no caso, dentro da instituição. Então o que era pra ser “A” acaba chegando lá na ponta “C”. Então esse é um problema sério que nós temos (AS04).
Um dos motivos que poderia explicar essa distorção da informação mencionada
por AS04, é percebida pelo AS02 como sendo a existência de uma rede informal de
comunicação.
Nós temos a comunicação formal e a informal. Em alguns momentos a informal, ela vai muito mais rápido do que a formal. E na ânsia, talvez, de melhor discutir ou por entender que todos vão recepcionar aquela comunicação da mesma forma, se tem uma comunicação formal. Só que a informal, como ela foi mais rápida, ela acaba fazendo com que as pessoas tenham interpretações diferentes da comunicação formal. E eu penso que é isso que a gente precisa, ainda, trabalhar bastante e melhorar bastante na instituição. E isso pelo tamanho da instituição, né?! É muita gente, são muitos setores, são muitos campi. Então isso dificulta bastante a gestão da comunicação, principalmente da comunicação interna (AS02).
Esta percepção do AS02 ratifica os achados na literatura, uma vez que Araujo,
Simanski e Quevedo (2012) afirmam que a comunicação informal ou de boatos
costuma ser mais rápida e, também, mais difícil de ser controlada, em comparação
aos fluxos formais de comunicação.
No entendimento do AS03, “a comunicação lá na ponta, ela teria que chegar
quando o assunto já estiver bem discutido”, o que pode apontar para uma maior
necessidade de tempo quando comparado a um fluxo informal de comunicação que
ocorre de forma espontânea. Por outro lado, a fala de AS03 também evidencia um
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cuidado para evitar os ruídos ou as distorções. Outro cuidado a ser tomado, nas
palavras de AS02, seria com a presunção de que todos possuem o mesmo grau de
entendimento sobre o assunto, segundo o entrevistado “ah... quem está no meu ciclo
conhece, então a gente entende que a ponta vai conhecer também e a ponta não
conhece” (AS02).
Essa dificuldade que os membros da administração superior percebem de fazer
com que a informação chegue até a ‘Ponta’ também foi bastante evidenciada nas
percepções dos colaboradores administrativos do Campus B. Por meio da Figura 17,
em que apresenta-se como se deu a distribuição do código ‘Ponta’, percebe-se os
grupos que manifestaram percepções sobre o assunto, sendo mais frequente nas
falas dos entrevistados AS01 e AS02 e de participantes do grupo focal do Campus B.
Figura 17: Modelo de distribuição do código “Ponta”.
Fonte: Dados da pesquisa.
O participante CB04 afirma “eu acho que as coisas chegam atrasadas pra
gente” e exemplifica:
Como por exemplo a questão da dupla titulação. Eu acabei de receber um e-mail dos editais, que já estão com as inscrições abertas, mas a gente não sabe ainda. Eu vou ter que ler o edital e na semana que vem só é que a gente vai ter um treinamento falando sobre isso, então muitas vezes o cliente de fora vem nos questionar e tu, às vezes, não tem a resposta pra dar pra ele. Então eu sei que ta acontecendo, mas as coisas dentro da instituição ainda não ta tudo certinho pra
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acontecer. [...] Às vezes a gente aprende, vai sabendo das coisas no susto, porque ta ali pra resolver (CB04).
O CB10 também compartilha o sentimento de desinformação: “eu fiquei
sabendo dessa ‘internacionalidade’ através de um colega de trabalho e hoje eu recebi
um e-mail falando disso, então eu nem tava sabendo”.
O participante CB03 cita outro exemplo: “com relação ao sistema, a migração
de sistema, dos processos, a gente descobre que alguma coisa mudou quando a
gente chega pra entrar e já não ta mais ali. E ninguém é avisado”. E o CB05
complementa: “E daí tu vai vasculhando, procurando, pra poder encontrar”.
Ainda demonstrando outras evidências de que as informações não têm
chegado até os colaboradores, o CB03 cita outro exemplo que vivenciou:
É que nem, por exemplo, uma coisa simples do nosso dia a dia: setor de estágios agora é Universidade Carreiras. Ninguém falou pra gente que existia o Universidade Carreiras. A gente descobriu porque a gente recebe o malote do Estágio de volta e daí estava escrito “Universidade Carreiras”, e daí a gente: “oh, o que que é isso?” Foi assim que a gente descobriu o setor.
Esse tipo de relato aponta para um aspecto que merece atenção,
especialmente ao considerar o potencial que a comunicação interna possui de motivar
os colaboradores e, assim, criar valor à empresa (VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH,
2012). De acordo com Araujo, Simanski e Quevedo (2012), a comunicação interna
também é responsável por manter os funcionários informados e, para isso, é
necessário que a organização antecipe respostas às expectativas dos colaboradores,
fato que diminui os conflitos e maximiza a possibilidade de obter soluções preventivas.
Por meio dos relatos apresentados, evidencia-se que essa antecipação de
informações não tem sido percebida por colaboradores administrativos fora do
campus sede, o que, por consequência, pode gerar conflitos (ARAUJO; SIMANSK;
QUEVEDO, 2012) e desmotivação (VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012).
Por outro lado, colaboradores gestores, que encontram-se em outro nível
hierárquico, não compartilham dessa mesma percepção. Pelo contrário,
demonstraram estarem satisfeitos com as informações que têm recebido da
administração superior, figurando como um aspecto que foi melhorado nos últimos
anos.
Neste grupo, porém, levantou-se uma situação entendida como um problema
de comunicação interna. De acordo com o CG02, “muitas coisas são divulgadas
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externamente, o público externo sabe, mas o público interno, pra poder passar a
informação, desconhece”. Para o GC01, situações dessa natureza realmente ocorrem
e são prejudiciais ao processo comunicativo, especialmente quando as fontes
externas divulgam informações não verdadeiras, cabendo à universidade apenas
tentar remedias a situação encaminhando e-mail com informações oficiais.
De acordo com o AS04, a universidade utiliza de muitos recursos para tentar
informar os colaboradores, mas às vezes eles não têm o hábito de ler as fontes
internas e por isso acaba se informando por fontes externas. Para o AS02, existe uma
preocupação para
não sair, principalmente na comunicação externa, algo que não tenha sido, antes, vislumbrado na interna. Quando é um movimento planejado que está sob controle da gestão ou da Fundação eu vejo isso bem claro, existe esse controle sim. Mas tem, claro, aqueles movimentos que possam surgir do dia pra noite, que não eram previstos, que aí não tem um controle, que sai na imprensa antes de se passar aqui dentro. Mas aqueles que fazem parte da tomada de decisão da gestão sim, eles são bem controlados.
Desse modo, verifica-se que a realidade da universidade investigada alinha-se
à situação postulada por Neill e Jiang (2017) de que muitas vezes os funcionários
obtém informações sobre a sua organização a partir de fontes externas, como os
meios de comunicação e canais de mídia social externos.
Entre os gestores foi enaltecida a existência de um planejamento estratégico
na instituição que, de acordo com o CG02, define quais são as estratégias a seguir
para alcançar os resultados, sendo que nas palavras do colaborador, “não tinha esse
caminho antes”.
Nesse sentido, o CG12 complementa, dizendo que
a informação, hoje, ela ta sendo clara, transparente e ta vindo né? Ela ta chegando nos gestores. Coisa que antes não chegava, ou chegava de uma forma errônea, de forma equívoca, diz que tava tudo bom ali, mas não tava. Hoje não, hoje é aberta, transparente e constantemente apresentada.
Essa fala também pode ser relacionada ao objetivo Gestão Transparente que
figurou nas falas dos membros da administração superior, evidenciando que isso tem
sido percebido pelos colaboradores gestores da instituição.
Por outro lado, apesar deste grupo apresentar satisfação com as informações
que recebe, trata-se do mesmo grupo que evidenciou que a comunicação interna
precisa melhorar.
81
Segundo o CG02,
talvez seja de setores pra setores, entre os setores, a questão que define-se uma coisa, mas não passa pros demais e ai demora até chegar lá, ou define-se aqui, e não chega nos campi. [...] Eu acho que é mais entre setores, operacional, não da gestão superior.
Desse modo, há evidências, também entre o grupo de gestores, de que os
fluxos horizontais de informação não funcionam ou funcionam de forma limitada na
instituição.
A fala do CG02 também corrobora a percepção que os colaboradores
administrativos do Campus B enalteceram de que as informações não chegam até
eles, ou de que as decisões são tomadas no campus sede e não são replicadas aos
campi.
Nesse sentido, colaboradores do campus sede acreditam que trabalhar no
campus sede colabora para o processo de comunicação interna, no sentido de
estarem próximos das tomadas de decisão e de terem comunicações auxiliares, como
a visual por exemplo, contribuindo para informar.
Como aqui é o campus sede, talvez muita coisa a gente percebe vendo, né? E lá fora, talvez a pessoa não tenha essa percepção, fica só no campo, realmente, da comunicação. “Ah, como é que deve ser isso?”. Por exemplo, quando aconteceu o campus sustentável lá de [suprimido], como é que deve ser? (CA02).
Exatamente, isso é muito bem colocado. Tem coisas que acontecem em determinados lugares que pra quem ta naquele lugar é perceptível, tu não precisas ter uma comunicação tão efetiva, porque as pessoas estão vivendo aquilo, estão convivendo, a comunicação é visual, a comunicação é mais fácil. Obviamente que a gente que tem 7 campus, temos 7 locais hoje, então nos locais mais afastados, a gente precisa ter um trabalho mais... (CA03).
Do mesmo modo, os colaboradores administrativos do Campus B se percebem
prejudicados no processo de comunicação interna em função de atuarem em um
campus fora da sede.
De acordo com o CB01, “a sede resolve as coisas lá, mas tem que ver que os
outros campi vão ser diferentes um pouco”. Nesse sentido, o CB03 traz um exemplo:
é porque a sede é uma realidade diferente, por exemplo: estágio! Pra sede, no setor na sede, é 3 dias. Se o nosso aluno daqui liga lá, eles dizem que é 3 dias pra retornar. A nossa realidade é 7 dias, porque a gente depende de malote pra ir e pra voltar. Então tem esse desencontro de informações porque a realidade deles é diferente da nossa.
82
Para o CB04, é preciso “dar mais autonomia pros campi”, “se tem uma pessoa
que assina lá, por que não pode uma pessoa nos campi assinar?”. Mas o CB03 diz
que “eles [Campus A] constroem, eles deliberam: não, vai ser assim. Mas eles não
sabem qual é a nossa realidade”. De acordo com o CB04,
as percepções do campus A para os campi são diferentes. Às vezes as coisas lá acontecem de uma tal forma e nos campi não são assim. Hoje, o campus lá é muito grande, tem muitos setores, são muitas coordenações, e aqui às vezes esquecem que a gente tem uma infraestrutura diferente.
A universidade tem uma linha que é pensada e aplicada para o Campus A. E aquilo que é pensado e criado lá, é levado para os outros lugares, pra funcionar nos outros lugares. E aí causa esse tipo de problema que ela comentou, por ser diferente, né? (CB09).
Eu acho que o próprio sistema, né? Que às vezes não chegaram as atualizações até aqui, e às vezes a gente fala com outros setores lá e as pessoas sabem do que se trata, então como a gente já ta meio acostumado, então a gente vai ligando... ah, fulano, sabe disso? Como é que faz tal coisa? Não tem uma comunicação direta às vezes (CB08).
É falta de retorno... de ouvir né? Instituir aquele procedimento ou uma nova função e ver se aquilo vai funcionar, ligar naquela secretaria: como é que funciona tal coisa aí? Ah, mas por que não da de fazer em 3 dias? [...] Às vezes de ouvir, né? Ouvir os setores. Não simplesmente lá de cima olhar e dizer “funciona assim!” (CB09).
Essas percepções remontam, novamente, à importância de antecipar
informações aos colaboradores para evitar conflitos (ARAUJO; SIMANSK;
QUEVEDO, 2012) e desmotivação (VERCIC; VERCIC; SRIRAMESH, 2012). Acuña,
Domínguez e Navarro (2017) acrescentam, ainda, que a comunicação interna deve
fazer com que toda a equipe sinta-se satisfeita e participe do projeto de negócios, fato
que, de acordo com as percepções obtidas, não tem ocorrido junto aos colaboradores
do Campus B.
Para o CB10 é preciso “padronizar como é que vai ser, e assim em todos os
campi, pra todo mundo fazer igual”. Essa padronização que o CB10 menciona foi
fortemente evidenciada entre os colaboradores do Campus A como uma necessidade
para nortear a comunicação interna.
De acordo com o CA03, em um contexto de comunicação segmentada acaba
não se tendo um padrão, e isso, nas palavras do colaborador, “acaba complicando
porque com um setor A tu fala de um jeito, com um setor B tu fala de outro jeito”.
Segundo ele,
83
o ideal é que a gente tivesse, principalmente entre setores, que essa comunicação tivesse uma padronização e que se algum setor tem uma característica muito específica, aí sim, cabe a gente avaliar e ter uma possibilidade extra para aquele cara específico, mas, de forma geral, o ideal era não ser tão segmentada assim. [...] Até porque tu precisa se comunicar com um setor, tu já tem um processo pré-definido, então aquilo fica mais tranquilo e a tomada de decisão e tudo o que vem em relação a isso é mais rápido, então a padronização eu acho que é importante. A segmentação, ela acaba... aí em algum determinado momento ela é boa, porque ela da agilidade mas, pro contexto geral, ela pode estar atrapalhando, criando problemas maiores (CA03).
Ainda com relação ao processo de padronização, os participantes CA03 e
CA04 esclarecem que padronizar não significa, necessariamente, criar formalidade,
porque a formalidade pode prejudicar o processo comunicativo. Mas os colaboradores
entendem que é preciso estabelecer processos que sejam claros a todos os
colaboradores para que todos saibam como e com quem falar.
Entre os gestores, o assunto também foi mencionado e para o CG02 “é tipo
aquela ideia que já foi falada, de ter lá numa extranet ou na intranet os padrões, os
POPs [Procedimentos Operacionais Padrões], os tópicos ou algumas coisas nesse
sentido pra poder seguir os passos de determinada ação, de determinado processo”.
Para o CA04 é preciso ter um padrão técnico dos processos, para que não seja
necessário depender da afinidade. Percepção corroborada por CA03 quando diz que
“como a gente não tem um processo claro e nenhuma padronização dessa
comunicação entre setores, então a afinidade, quando tem afinidade, aí a afinidade
resolve”.
O participante CA02 entende que “se comunicar com quem conhece, com
quem tu tens uma certa afinidade é até mais fácil. Mas às vezes precisa atender
pessoas que tu não conheces”. E aí, de acordo com o CA03 e o CA04, é por isso
também que estabelecer processos padrões seria melhor, para que a instituição não
fique na dependência do funcionário ter boa vontade para resolver, uma vez que ele
já teria conhecimento do processo a ser seguido.
Sendo assim, junto à necessidade de estabelecer a padronização de
processos, o grupo também elencou a falta de Treinamentos como algo que dificulta
a comunicação interna da instituição.
Para o CA04,
o que eu falo de treinamento é até um treinamento de como atender o teu colega de trabalho. Porque, assim, estamos todos aqui, né, e às
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vezes fica truncado, porque eu posso não saber resolver alguma coisa, mas eu vou atrás do [nome suprimido], eu vou atrás, eu vou procurar! E assim, não funciona, aí não vai se ela [outro colaborador] não ta disposta a colaborar contigo.
Nesse sentido, o grupo do Campus A entende que a comunicação interna pode
ser facilitada ou dificultada de acordo com as relações interpessoais dos
colaboradores e por isso entendem que os treinamentos são importantes para
profissionalizar os processos. Entre os colaboradores gestores, o participante CG11
também entende que para conscientizar os colaboradores é preciso oferecer cursos
e treinamentos.
Com base no Plano de Desenvolvimento Institucional (2017-2021), tanto a
comunicação interna como as relações interpessoais figuram ente os indicadores que
influenciam o clima organizacional da institucional, o que aponta para a importância
desses elementos no contexto da universidade.
No grupo dos colaboradores do Campus B, embora não tenham mencionado a
necessidade de treinamento de forma explícita, a necessidade de alinhamento e
uniformidade de processos ficou evidenciada nas falas de diversos participantes,
como o CB04, quando afirma que “às vezes, no Campus A, o fluxo é de um jeito, mas
aqui nos campi é outra pessoa, então eu acho que se viesse, sentasse com a gente e
alinhasse como funcionaria eu acho que fluiria melhor”.
Ainda em concordância com a necessidade de treinamentos, o CA02 afirma:
Eu acho que isso passa por um treinamento, até porque a percepção de comunicação de funcionário com funcionário, acho que ela pode ser diferente, um é suscinto demais, um é detalhista demais. Então, acho que se todo mundo entender claramente qual é o fluxo de comunicação, como se comunicar, acho que já facilita bastante.
Por fim, o CA04 também indica como acredita que deveriam ser os
treinamentos:
Eu acho que às vezes nós temos funcionários muito bons pra dar sugestões quando a gente faz um treinamento, né? Nesse aqui a gente vê opiniões tão valiosas que às vezes se perdem. E, assim, na minha opinião, um treinamento com muitos, muitas vezes não gera um bom fluxo, às vezes fica um número tão grande que aquele que é mais acanhado não fala. Então talvez um treinamento para dali criar subgrupos.
Esta fala do CA04 encontra acolhimento no que foi postulado por Acuña,
Domínguez e Navarro (2017), de que os colaboradores precisam sentirem-se ouvidos.
Mais que isso, de acordo com os autores, é preciso que os colaboradores percebam
85
que suas demandas, sugestões ou contribuições são transferidas para instâncias
superiores, pois isso incentiva o entusiasmo do funcionário e faz com que ele se sinta
mais disposto a trabalhar (ACUÑA; DOMÍNGUEZ; NAVARRO, 2017).
Portanto, observou-se que enquanto para os colaboradores administrativos do
Campus B o maior problema no processo de comunicação interna está no fato deles
não receberem informações e não se sentirem partícipes dos processos, os
colaboradores administrativos do Campus A (sede) apresentaram a falta de
padronização dos processos e a falta de treinamentos como os problemas mais
enaltecidos no processo de comunicação interna da instituição.
Uma situação comum aos gestores e aos colaboradores do Campus A foi a
dificuldade em buscar informações dentro da instituição. Segundo o CA03, há “um
déficit grande em relação à maioria dos setores, de a gente não saber como chegar
neles. Então a gente não tem isso claro”. Para o CA04, não se trata apenas de não
saber como chegar, mas também de situações em que não se sabe nem “com quem
falar” a respeito de determinado assunto.
Por outro lado, os colaboradores do Campus B não percebem dificuldades para
saber com quem buscar informações, e atribuem isso à experiência que possuem. De
acordo com o CB08, “é porque a gente já tem alguns anos de experiência, então a
gente já sabe aonde ir”. No entanto, na opinião deste grupo, se um colaborador novo
entra na instituição, ele vai ter dificuldades para buscar informações. Opinião
corroborada pelo CA03, quando diz: “agora chegou um funcionário novo que nem
sabe quem trabalha [setor suprimido], já começa a criar-se um problema, essa pessoa
tem uma dificuldade maior”.
Entre os gestores, o CG02 diz que “a pessoa precisa saber aonde ir buscar né?
Não precisa necessariamente todo dia receber os eventos e sim aonde ir pesquisar”.
Nesse caso específico, o CG02 refere-se a uma situação bastante mencionada
pelos colaboradores gestores e administrativos que trata da falta de informação sobre
os muitos eventos que ocorrem na instituição. Nas palavras do CA02:
o nosso público alvo são os alunos, né, de uma certa forma. Então a gente percebe muito quando os alunos vêm procurar ou pedir determinadas informações, até quem ta há muito tempo aqui na universidade às vezes fica perdido. Do que ta acontecendo, com quem é, com quem eu falo.
Para o CG02,
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a gente também não tem a comunicação do evento, aí tem pessoas perdidas, querendo saber aonde está acontecendo isso ou aquilo e os outros setores não sabem pra informar porque aquele é um evento da Escola X e a Escola Y desconhece que ta acontecendo aquilo, ou então setores que não têm nada a ver com as Escolas, né, que atendem a todos e não são específicas de um. Então isso, realmente, é um problema.
Para o CB08, “a universidade é muito grande, então você dizer que está
atualizado das notícias da instituição é uma coisa muito difícil”. Esta dificuldade
encontra apoio nas palavras do CG03:
O que eu vejo, muitas vezes, também, é a pessoa que deveria soltar a comunicação não sabe a quem comunicar. Então, assim, às vezes tu não percebe mas tem determinada coisa e tu não sabe quais são as áreas que precisam ter comunicação daquilo e aí por vezes comunica uma área, não comunica a outra, porque a instituição, acho que só pelo tamanho dela e pela amplitude de coisas que ela tem, é impossível a gente ficar sabendo de tudo. Por exemplo, lá dentro da minha realidade, se começar a divulgar todos os eventos que vão ter, eu não vou nem ler aquilo, isso é uma realidade, agora assim, coisas que envolvam o meu setor no qual tenham o meu dia a dia, é importante que chegue essa informação pra mim.
Sobre esse aspecto, o CG11 acredita que a dificuldade nessa questão de
buscar informações dentro da instituição ocorre porque os processos não são
unificados. De acordo com o gestor,
se você tem um processo unificado, e esse processo fosse em efeito cascata, todo mundo saberia de qual forma ele pode fazer ou saber o que ta rolando, o que ta acontecendo. O problema é que nós não temos isso, cada setor, ou cada curso, ou cada Escola, cada Centro, acaba fazendo seu próprio processo e aí os outros setores não sabem. Então, se tivéssemos uma unificação de processos nas mais variadas áreas, a universidade inteira saberia o que ta acontecendo internamente, ou enfim, né, eventos externos também (CG11).
Na opinião do CG01, é a comunicação interna a área que deveria padronizar
tudo o que se refere à comunicação interna da instituição. Para este gestor, existe a
necessidade de uma ferramenta
que seja tudo integrado, algo integralizado onde se possa circular informações. Ah, eu quero ver todas as oficinas, seminários, etc, etc, da instituição. Que eu possa entrar, clicar, para acessar a informação, para comunicar a informação para as pessoas que estão me pedindo também, porque eu sou funcionário. Eu acho que é isso o que se precisa. [...] Eu gosto da ideia de ter um centro de informações que integre todos... com cronograma, de todas as atividades que vão acontecer (CG01).
Nesse sentido, o CG01 diz que é importante ter um local que centralize as
informações, o que poderia colaborar para resolver a questão levantada sobre não
87
saber com quem ou aonde ir buscar informações. Esta sugestão de solução seria para
concentrar informações inerentes a todos os tipos de eventos que acontecem na
instituição, especialmente quando envolvem o público externo, que desconhece a
estrutura da universidade.
Entre as falas, surgiu exemplo de como um gestor de outro campus conseguiu
resolver a situação relacionada à falta de informação sobre os eventos.
Nos campi a gente procura medida local, que não são institucionais, pra suprir. E não tem nada pior do que chegar uma autoridade no campus, ou alguém que vem visitar, que é do interesse, aí chega lá e “Ah, aonde é que está acontecendo o evento tal? - Não sei!” Vai pra lá, pra cá, volta... Não pode! Então, soluções pra isso? Lá a gente faz uma busca no Reserve, que é um sisteminha que a gente tem e a gente busca todas as reservas de sala de ambientes e transforma no relatório da semana. E aí no início da semana, sexta-feira a menina do marketing faz, e aí eu mando para os funcionários, daí qualquer funcionário que for pedir no corredor, que seja, vai olhar só o computador dele e ver o relatório da semana de eventos e vai dizer “ah, hoje é na sala 300, no bloco tal” (gestor não apresentado para não identificar outras falas).
Nesse sentido, no grupo dos colaboradores do Campus B, a medida foi
identificada como “pequenas coisas” que acabam fazendo diferença.
Até mesmo eventos aqui dentro do campus... Antes [da implantação da medida mencionada pelo gestor] eu não recebia um e-mail de... “ah, segunda-feira vai ter 1 hora tal evento, 2 horas tal reunião”. Aí vinha alguém perguntar: “Ah, tu sabes onde é a reunião tal? - Hum, não sei, tem que perguntar no setor”. É, pequenas coisas assim, né (CB10).
Conforme a fala do gestor, a solução veio por meio da identificação de um
problema frequente que originou uma medida pontual, não institucional, o que quer
dizer que os demais campi não utilizam, necessariamente, a mesma solução.
Porém, colaboradores gestores e da administração superior demonstraram
preocupação com outro elemento neste processo: a necessidade de engajamento.
Para o CG14, tudo isso “vai depender muito do setor, né? Porque ele vai ter a
responsabilidade de colocar a informação lá”. De acordo com o gestor,
com isso a gente poderia pensar a nossa página na extranet, então alimenta lá, ou a página de notícias, então se eu quero uma informação eu vou buscar lá, eu tenho uma fonte, existe isso, né? Mas, agora, quantas vezes isso é atualizado ou, né, tem que criar uma rotina pra isso (CG14).
Desse modo, muitos gestores também entendem que não adianta oferecer os
meios se não existir, antes, uma consciência ou uma cultura de utilizar, de alimentar
88
e atualizar esse meio. Sendo assim, o CG03 acredita que para se conscientizar,
muitas vezes, é necessário penalizar o colaborador, pois segundo ele, “muita coisa,
na instituição, acaba não indo porque o povo faz [algo errado] e não acontece nada”,
então ele acredita que a penalização é importante para ajudar a estabelecer
processos.
Para o CG08,
antes da penalização deveria ter uma sensibilização, porque aquilo que o CG03 colocou é necessário, mas, assim, antes de penalizar, a universidade precisa criar movimentos pras pessoas sentirem que é necessário. E nós até fazemos isso, mas talvez nós não alcancemos isso com todos que se fazem necessário. Então precisa ter mais ou ampliar essa discussão pra poder chegar, de fato, a esse resultado.
O CG07 também concorda que é preciso sensibilizar, segundo ele,
“Sensibilização! Enquanto não sensibilizar e a pessoa não entender o quão importante
é o trabalho dele, não gera esse comprometimento”. E acrescenta:
a primeira comunicação que acontece, não acontece na verdade, é os setores entenderem o que os outros setores fazem. Nem todo mundo... nós temos a sorte de trabalhar com [setor suprimido], que é praticamente de todos os lugares da instituição e a gente acaba andando muito por ai e se me perguntarem alguma coisa, talvez eu seja uma das pessoas que possa dar algumas informações, por coincidência do meu trabalho, mas se é uma pessoa do jardim, não vai saber, então se a gente não entende, as pessoas não entendem o que os outros setores fazem. E fica muito difícil gerar empatia e gerar comprometimento das pessoas, alimentar qualquer sistema que a gente queira implantar, a primeira coisa eu acho que seria as pessoas entenderem o que os outros setores fazem, pra poder valorar isso, porque senão vai chegar um e-mail que eu não vou dar bola, porque eu digo: “ah, esses caras aí... o que eu vou fazer com esse e-mail?”. Ou não, eu vou olhar e tal, mas as pessoas precisam ter esse valor, entender o que estão fazendo. [...] Senão fica muito distante. Ah, o pessoal ta lá, fazendo lá... Não, isso afeta a todos nós. As pessoas têm que se sentir participantes da coisa. Senão o engajamento não existe (CG07).
Sobre essa importância do engajamento, Araujo, Simanski e Quevedo (2012)
também afirmam que a eficácia da comunicação interna dependerá do trabalho
realizado em equipe e, portanto, precisa contar com o apoio dos setores da
organização, o que vem ao encontro das percepções relatadas pelos colaboradores
gestores.
Welch (2011) acrescenta que o envolvimento dos funcionários é motivo de
preocupação para líderes de organizações em todo o mundo, pois eles reconhecem
que trata-se de um elemento vital que afeta a eficácia organizacional, a inovação e a
89
competitividade. Também no contexto da universidade investigada a administração
superior percebe a falta de engajamento como um problema que afeta o processo
comunicativo e gera consequências negativas. De acordo com o AS04,
a comunicação interna, ela é feita pelos mecanismos normais que se usa, o problema é que muitas vezes ela não chega e aí eu sou, por exemplo, prova de que nós temos também situações envolvendo a falta de aderência por parte dos colaboradores. Nós temos, ilustrando, professores que sequer abrem o e-mail da universidade, onde todas as informações são enviadas por esse canal. Aí, a pessoa usa o hotmail, o gmail, não abrem o e-mail da universidade... perde reuniões, perde editais, e depois reclama da falta de comunicação interna. Além do e-mail, que é o meio tradicional de comunicação, nós temos a nossa intranet, nós temos as redes sociais, e nós temos as pessoas, entendeu? Eu acredito que a forma é essa, o problema é tu ter a aderência de todos os atores nesse processo para que a coisa se efetive. Eu vejo que nós estamos melhorando.
Esta percepção de melhoria também foi mencionada por colaboradores
gestores: “nunca se teve tanto [informações] como nessa gestão, agora nesse
trabalho que o CG13 falou antes ali, o CG12 também falou, nunca se teve tanta
informação, mas a gente precisa melhorar um pouquinho mais ainda” (CG07).
Para o CG11, muitas vezes a dificuldade existe em função de um ou outro setor
não cumprir a regra estabelecida, exemplificando:
Vou dar um exemplo aqui, nós temos na universidade um setor de gestão de eventos, mas os eventos não passam pelo setor, quando você vê, você tem um curso que ta organizando um evento que faz os pedidos deles pra realizar, aí daqui a pouco mais uma pessoa de um outro setor faz esse mesmo pedido, desse mesmo evento, porque não tem a gestão do setor de eventos, e isso eu vejo como um grande problema pra que a coisa flua (CG11).
Quando o gestor elenca o exemplo, acaba evidenciando a percepção de outro
problema, que é a duplicidade de informações ou solicitações. Entre os colaboradores
de Itajaí isso também é entendido como um problema de comunicação interna que
afeta o ritmo de trabalho.
Para o CA04, quando a comunicação interna funciona bem não se perde
tempo, “às vezes, com a duplicidade de informações, duplicidade de
questionamentos, o retrabalho”, segundo o colaborador, para ele o pior “é quando te
manda impresso e por e-mail, daí tu já cadastrou aquilo, e dai tu olha e já ta em
duplicidade” (CA04). De acordo com o CA02, em maior ou menor grau, ele acredita
que essa duplicidade acaba acontecendo em todos os setores.
90
Nesse sentido, observa-se que as situações relatadas acabam se
interconectando, uma vez que problemas relacionados a essa duplicidade de
informações, frequentemente estão associados à falta de processos estabelecidos e
que sejam de conhecimento de todos os colaboradores, conforme percepções já
apresentadas nesta seção.
Em síntese, apresenta-se, na Figura 18, os 20 códigos mais frequentes
relacionados à percepção individual dos participantes dos grupos focais quanto à
comunicação interna da instituição. Esses dados são oriundos da rodada de post its,
mas como pode-se observar pela apresentação dos resultados desta seção, muitas
percepções são corroboradas pelas falas dos participantes.
Figura 18: Vinte códigos mais presentes na percepção dos participantes dos grupos focais quanto à comunicação interna.
Fonte: Dados da pesquisa.
Na Figura 19 apresenta-se a coocorrência dos códigos “Processo” e “Práticas”
de comunicação interna, considerando a proximidade de códigos no processo de
categorização dos dados, incluindo entrevistas e grupos focais. É possível observar
que essas duas categorias possuem proximidade e, também, apresentaram
91
frequência com o código “Prospecção”, que refere-se a planos, projetos e ações que
os sujeitos investigados identificam como possibilidades que auxiliarão o processo de
comunicação interna da instituição. Essas prospecções serão detalhadas na seção
4.6 Melhorias Percebidas, Prospecções e Sugestões.
Figura 19: Coocorrência de códigos – Processo CI e Práticas CI.
Fonte: Dados da pesquisa.
De modo geral, observa-se que há vários elementos que permeiam o campo
do processo e das práticas de comunicação interna, muitos dos quais foram
apresentados nesta seção. Os elementos “Canais, Reuniões, Líder e E-mail” que
aparecem na Figura 19 são canais de comunicação mencionados pelos investigados
que mais se aproximaram das categorias Processo e Práticas de CI. Sobre esses e
os demais canais identificados, se detalhará melhor na próxima seção.
4.3 Canais de Comunicação Interna
Na literatura, Crescenzo (2011) cita as publicações impressas tradicionais
(boletim de notícias, revistas e cartazes), telefonemas, mensagens de voz e utilização
da comunicação face-a-face, como canais comumente adotados pelas empresas para
o processo de comunicação interna, acrescentando as ferramentas oriundas da Web
92
2.0, como blog corporativo, intranet, sites, mensagens instantâneas e redes sociais
internas.
A universidade investigada define, em seu Plano de Desenvolvimento
Institucional (2017-2021), que
a comunicação interna se realiza por meio da divulgação de informações de forma efetiva e dinâmica aos colaboradores, em suportes digitais, assim como em seminários internos. Entre os digitais, há o Mural eletrônico, recurso utilizado via e-mail com informações direcionadas sempre que necessárias, a newsletter semanal [suprimido], distribuída por e-mail, e o grupo na rede social Facebook, exclusivo para funcionários, que dinamiza e amplifica as informações institucionais. Atenta aos avanços da tecnologia da informação, aos meios digitais e à velocidade do fluxo de comunicação, a Instituição também mantém perfis nas principais redes sociais, com o objetivo de: ouvir seus públicos; distribuir informações relevantes; conquistar multiplicadores/defensores; divulgar a marca; e criar mensagens para ativar o boca a boca on-line por meio das mídias sociais. Outro importante canal de comunicação é a intranet, acessada via código pessoal e senha e segmentada por público. O ambiente permite o acesso a informações e serviços, como a visualização da folha de pagamento, a inscrição em oficinas de formação continuada e a publicação de planos de ensino. Na intranet estão disponíveis as edições dos Cadernos de Ensino e dos Documentos Institucionais. (PDI, p. 172, 2017-2020).
Apesar da instituição definir esses como sendo os canais adotados para
estabelecer a comunicação em âmbito interno, no levantamento realizado junto aos
colaboradores administrativos emergiram outros canais, conforme Figura 20.
Figura 20: Canais de comunicação interna identificados pelos colaboradores dos Campi A e B.
Fonte: Dados da pesquisa.
93
A Figura 20 apresenta os canais que foram lembrados pelos dois grupos de
colaboradores administrativos e, nas extremidades, os canais percebidos apenas por um dos
grupos. Os Gráficos 02, 03 e 04 apresentam a frequência com que cada canal foi mencionado
em cada um dos três grupos focais.
Gráfico 02: Canais identificados pelos colaboradores do Campus A.
Fonte: Dados da pesquisa.
Assim como no grupo do Campus A (Gráfico 02), também entre os participantes
do grupo do Campus B (Gráfico 03), o e-mail foi o canal mencionado com maior
frequência.
Gráfico 03: Canais identificados pelos colaboradores do Campus B.
Fonte: Dados da pesquisa.
5%
22%
5%
4%
4%
4%4%4%4%
4%
4%
18%
9%
9%
Comunicação Interna
Face a Face
Meu RH
Murais
Ofícios
Portal Univali
Rádio Univali
Redes Sociais
Setores
Telefone
TV Univali
30%
4%
4%
3%3%
10%3%
7%
7%
17%
3%3%
3% 3%E-mail
Editais
Portarias
Resoluções
Telefone
Portal Univali
Comunicação Interna
Redes Sociais
Face a Face
Meu RH
Intranet
94
Do mesmo modo, entre os gestores (Gráfico 04), o e-mail também foi o canal
de comunicação interna elencado com maior frequência.
Gráfico 04: Frequência e canais identificados pelos Colaboradores Gestores.
Fonte: Dados da pesquisa.
Portanto, como é possível verificar, nos três grupos focais o e-mail foi o canal
mais lembrado pelos participantes, seguido pelo telefone e pelo WhatsApp. Do
mesmo modo, os dados oriundos das entrevistas também evidenciaram o e-mail como
o canal mais lembrado, tanto pelos profissionais da comunicação (Figura 21), como
pelos membros da administração superior (Figura 22).
Figura 21: Nuvem de palavras com os canais mencionados por membros da comunicação.
Fonte: Dados da pesquisa.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
95
Nas entrevistas junto aos membros da administração superior figuraram os
canais relacionados na nuvem de palavras apresentada na Figura 22.
Figura 22: Nuvem de palavras com os canais mencionados por membros da administração superior.
Fonte: Dados da pesquisa.
De modo geral, todos os grupos percebem o e-mail como principal canal oficial
para comunicação interna. Para a GC01, “o e-mail, ele é hoje o canal oficial, [...] pro
técnico-administrativo é o e-mail, porque, querendo ou não, nós estamos todos os dias
na frente do nosso computador e olhando ele”. O AS04 também afirma que além de
outros canais, o e-mail é a forma tradicional de comunicação na instituição e considera
o meio de comunicação interno mais adequado.
Nesse sentido, ficou evidente que os grupos entendem que o e-mail é
importante pela segurança que oferece ao ter o registro de que a informação foi
enviada e pela possibilidade de organizar e armazenar informações.
A segurança e organização eu acho que garante, principalmente os assuntos que são mais sérios e mais relevantes, mesmo que a gente discuta no WhatsApp, a gente manda um e-mail formalizando, acho que é meio padrão de todo mundo. A segurança que o e-mail nos dá, nos garante que aquilo foi esclarecido, até mesmo na reunião, a gente sai da reunião e a gente manda uma ata, por e-mail, para todos os envolvidos, pra que fique documentado e registrado (CA03).
De acordo com o CB07, “geralmente tu faz por e-mail, pra formalizar, deixar
registrado e aquela coisa toda” e o CB06 acrescenta que “uma coisa que tu quer dar
96
a garantia que aquela pessoa vai te dar um feedback, né? Se tu colocar no WhatsApp,
pode ser que aquilo vá embora e por e-mail fica registradinho de cabo a rabo”.
No entanto, entendeu-se também que a segurança que o e-mail oferece é com
relação ao registro da mensagem do emissor, mas não garante que o receptor dará
continuidade na demanda. Nas palavras do CA03 “a segurança que a gente fala é a
segurança que a gente fez a nossa atividade, agora, em relação a que aquela
demanda vai andar aí, realmente, o e-mail não garante”. De todo modo, entende-se
que o e-mail oferece segurança, resguardo e formalidade (AS02).
Com relação aos aspectos negativos do e-mail, o CA02 também concorda que
um deles é “o fato de não garantir que o processo vai adiante” e, também, “a
classificação automática do que é lixo eletrônico, que às vezes escapam umas coisas
e param na lixeira”.
Para o problema da incerteza quanto à continuidade do processo, os
colaboradores do Campus A informaram que aguardam resposta ao e-mail, mas que
também ligam em situações que precisam de uma resposta mais urgente.
Este grupo também concordou que é frequente o uso de dois canais para a
mesma informação, por exemplo: decide na reunião e encaminha por e-mail pra
formalizar, envia um e-mail e telefona para garantir que a pessoa leia, ou, nas palavras
do CA03, “mandando WhatsApp, que daí fica o azulzinho e tu já sabe que a pessoa
viu”.
Esse fato também pode apontar para o problema da duplicidade de
informações já apresentado. De acordo com o CA04:
Eu só acho que tu não precisas mandar por e-mail se tu já mandou físico. Porque às vezes a pessoa faz uma Comunicação Interna, gasta papel timbrado, anexa um documento que ela poderia te enviar no e-mail, aí vai lá o funcionário e te entrega, então o funcionário saiu, foi lá, então teve esse tempo dele, voltou, protocolou, dai tu vai lá e protocola no sistema, daí a tua colega de trabalho também recebe por e-mail, daí ficam dois protocolos da mesma coisa. Então assim... ou uma coisa, ou outra.
Portanto, observa-se que a falta de resposta ou de garantia que a pessoa está
ciente da informação é um problema nos processos de comunicação, ou seja, a falta
de garantia que o receptor recebeu e compreendeu a mensagem enviada.
Ainda assim, considerando os canais mencionados, identifica-se, mais uma
vez, o e-mail, o telefone e o WhatsApp como três canais bastante utilizados pelos
colaboradores, inclusive simultaneamente para comunicar a mesma informação.
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Os colaboradores também entendem que nos casos em que as informações
são muito complexas, o e-mail não é o canal mais indicado. Para o CB04, quando tem
que passar um fluxo novo, o ideal é que se utilizasse um canal face a face. O CA03
detalha melhor:
Eu vejo que quando é uma informação muito complexa. Às vezes a gente tem casos que a pessoa está explicando um processo e tenta explicar no e-mail, aí a pessoa explica, aí tu responde questionando, aí a pessoa responde, aí um terceiro que ta copiado responde perguntando uma outra coisa, e aí tu não entende mais nada porque tu com um e-mail de seis e-mails encadeados e que tu já se perdeu totalmente, então eu acredito que quando tu tens que definir um processo de qualquer área ou alguma coisa que vai vir uma regra, a reunião, pelo menos eu vejo, que a reunião seria mais importante, tu já discute, e daquela reunião tu já sai com um subproduto.
A fala do CA03 denota uma situação na qual o canal e-mail não apresenta
efetividade para resolver a demanda da instituição, preferindo-se outro canal. Do
mesmo modo, colaboradores do Campus B também informaram que há informações
em que gostariam de participar do processo decisório e não apenas receber e-mail
informando a decisão tomada. No entanto, esses mesmos colaboradores entendem
que nos casos em que não há como participar do processo de decisão e que não há
complexidade para compreender a mensagem o e-mail consiste em um canal
apropriado.
É que às vezes só o tutorial te resolve... Olha, tu faz isso, aquilo e aquele outro, não tem o que mudar, é aquilo. Visualizar aquilo no e-mail é muito melhor do que alguém ligar pra ti e dizer ah, entra lá, e agora vê isso aqui, dai tu não acha e fica aquela conversa de meia hora (CB08).
Considerando o envio de e-mails oficiais, ou seja, quando a instituição é o
emissor da mensagem, o AS01 diz que
nós temos a questão dos nossos mailings lists, que muitas vezes eles acabam acontecendo, também, a comunicação via mailing list acaba acontecendo de uma maneira falha porque não respeita o timing das coisas, muitas vezes. Muitas vezes a linguagem utilizada não é a mais correta e, muitas vezes, ele acaba sendo direcionado de uma forma errada também, então acho que tem que rever muita coisa nesse processo (AS01).
Com relação a isso, identifica-se uma percepção que há muitas informações na
mensagem enviada.
Muitas informações até mais amplas... internacionalização, dupla titulação, às vezes até vêm por e-mail, por e-mails informativos que às vezes se perde, porque não é todo mundo que para pra ler. Porque
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manda um e-mail com 15 itens, entendeu? Um texto ali com muitas... Muitas não param, ignoram totalmente (CB09).
E também assim... a quantidade de informação que tu recebe em um
dia são muitas, então eu acho que tu não da conta de ler todos os e-
mails e ficar atualizado, é muita coisa, sabe? Vem muito, assim, de
todos os lados e às vezes tens que parar e filtrar realmente o que é
importante pra ti naquele momento e depois vai dar conta dos outros
né? (CB04).
Corroborando essa percepção, o CA04 acha
que talvez vem o muito importante misturado com outros detalhes que às vezes passam despercebido. [...] Porque assim, talvez, tem algo muito importante em todos aqueles itens e daí como vem todos aqueles itens, a pessoa não abre o mais importante, entendeu?
Os colaboradores estão se referindo ao Boletim Informativo oficial da
instituição, encaminhado semanalmente por e-mail aos colaboradores. De acordo com
o AS04, é um meio pelo qual “as informações mais relevantes [da instituição] são
difundidas”. Para o GC02, trata-se de um meio oficial de comunicação interna, mas
“que tem que atualizar e que tá quadrado, que tá antigo, mas também é uma forma
de se atualizar”.
Nesse sentido, entende-se que a gestão da comunicação já identificou que o
canal possui limitações, sendo que uma delas ficou evidenciada nesta investigação
como o excesso de informações enviadas.
Com relação ao uso do telefone, os investigados entendem que trata-se de uma
forma ágil de se obter informação. De acordo com o CB03, “acho que a ligação é mais
rápida, quando o cliente ta na tua frente, o ligar é o que vai te atender mais
rapidamente, do que um e-mail que não sabe que hora que a pessoa vai te responder”.
O CB04 concorda: “uma ligação surte efeito mais rápido”.
O mesmo acontece entre os colaboradores da sede, que também afirmaram
fazer uso do telefone nos casos em que necessitam resolver uma demanda de forma
rápida, especialmente quando estão com um cliente ou um aluno em sua frente.
A investigação de Lipiäinen, Karjaluoto e Nevalainen (2014) concluiu que nas
situações em que a comunicação face-a-face não era possível, o telefone foi
considerado como o segundo melhor canal pelos colaboradores. Apesar de não ser
possível afirmar que na universidade investigada ocorre o mesmo, observou-se
predominância no uso deste canal para resolver demandas urgentes ou quando
espera-se um retorno rápido do receptor.
99
No entanto, entre os gestores, obteve-se uma percepção de que
as pessoas pensam mais pra ligar. Por exemplo, ontem mesmo, tinha algum alinhamento que eu precisava fazer com o [nome suprimido] e eu mandei um WhatsApp “você ainda está trabalhando?”, “sim”, aí eu passei a mão no telefone e liguei pra ele, até pra respeitar essa individualidade, a particularidade dele, se ele fala “não, já fui”, eu falo “não, tudo bem, a gente conversa amanhã” (CG09).
Isso pode se explicar em razão da necessidade de urgência na resposta, que
no caso mencionado pelo CG09 aparenta não possuir grande urgência,
diferentemente dos casos mencionados pelos colaboradores administrativos dos
Campi A e B, em que exemplificaram situações que exigiam resposta rápida.
Interessante que esses canais bastante utilizados na instituição: e-mail e
telefone, também foram entendidos pelo AS02 como canais cujo uso precisa ser
estrategicamente diminuído, porque “o telefone e o e-mail tornam o colaborador
operacional demais”. Nas palavras do AS02, “enquanto o colaborador poderia estar
ali, na equipe, com sua liderança, discutindo um projeto estratégico, ele está lá
respondendo e-mail ou ele está lá atendendo telefone”.
Nesse sentido, de acordo com o AS02, por meio dessas constatações, a
instituição tem implementado um novo canal para o colaborador: a Extranet, que para
esse membro vai colaborar para tornar os setores mais estratégicos e mais pensantes,
além de poderem buscar informações por conta própria, numa espécie de
autoatendimento.
Temos um projeto que é novo, que ele já foi apresentado na gestão superior, que nós chamamos de [Suprimido], que é a extranet, que já está sendo construída, já focada, principalmente, na comunicação, no autoatendimento, na agilidade da informação (AS02).
O GC01 enxerga a extranet como uma possibilidade de fazer com que a
comunicação da instituição aconteça de forma orgânica. E corrobora a percepção do
AS02 de que será uma possibilidade para otimizar o tempo dos colaboradores que
prestam informações nos setores.
Então ali você vai colocar toda a informação e aí a gente precisa que o funcionário vá buscar essa informação e também, antes de fazer uma ligação ou alguma coisa assim, que otimiza o tempo de todas as equipes, é ir procurar a informação nessa extranet (GC01).
A extranet foi mencionada, também, pelos colaboradores administrativos e
pelos Gestores. No Campus A, 4 dos 6 participantes já conhecem o projeto e no
Campus B, todos que estão utilizando a ferramenta afirmaram estarem tendo uma
100
experiência positiva. Segundo o CB07, “tendo as informações ali, formulários, tudo o
que a gente vai precisar, ou quase tudo, dentro daquele ambiente. Eu acho que vai
ser bem legal”.
Nesse sentido, apesar da extranet consistir em um canal mais informacional, já
que não visa a troca de mensagens, o fácil acesso às informações é visto como algo
positivo entre os colaboradores.
De acordo com Acuña, Domínguez e Navarro (2017), os canais de
comunicação digitais têm facilitado para que todos os envolvidos possam se
comunicar no que chamam de ‘empresa’, especialmente pela característica da
interatividade que esses meios possuem.
Nesse sentido, observou-se o WhatsApp como um canal de comunicação
bastante utilizando pelos membros da instituição, ainda que não seja um canal
oficialmente adotado pela universidade.
o WhatsApp não é institucional. Tu não tens um chip que a instituição deu pra ti, pra tu usar pro teu trabalho. A gente usa o pessoal... Hoje acho que a maioria usa com a sua chefia, porque facilita né? Mas não é algo institucionalizado (CB07).
No entanto, isso não é um problema para os participantes deste grupo, que
afirmam que a comunicação via WhatsApp agiliza os processos. Com relação à
possibilidade de serem contactados pelo canal para demandas de trabalho fora do
horário de expediente, eles entendem que isso depende do próprio colaborador se
impor e não evidenciam problemas nesse sentido. Também por não ser um canal
institucional, o grupo entende que a universidade não deve estabelecer uma política
para disciplinar o uso da ferramenta para o trabalho, uma vez que a ferramenta é
pessoal e o colaborador coloca espontaneamente à disposição para facilitar o
trabalho.
Quando questionados se sentem falta de alguma orientação institucional sobre
o uso do WhatsApp para o trabalho, o CB07 diz:
Eu acho que não. Eu não ia gostar. É uma coisa pessoal, de cada um, se tu liberastes o WhatsApp pro trabalho, é consequência tua, sabe? Até porque não é uma ferramenta de trabalho, que a instituição ta te dando. Eu acho que partiu dele. Se a instituição disser vai ter que ser assim, assim, assado, ela vai ter que me dar um chip pra eu trabalhar só.
Já no grupo do Campus A, a percepção foi diferente:
101
O WhatsApp é uma coisa, diferente do e-mail que tu, pelo menos eu, o e-mail da universidade eu acesso enquanto estou na universidade, apesar de estar no celular, eu só dou uma olhada por cima se é alguma coisa importante ou não. O WhatsApp ele é mais incisivo né, porque a pessoa sabe que tu leu, então ele traz algumas ferramentas extras que acabam impactando tu dar uma resposta mais incisiva, diferente do e-mail que não garante, o WhatsApp já tem um processo um pouco mais garantido que a pessoa sabe que tu leu (CA03).
Essa fala do colaborador indica um sentimento de precisar responder, ainda
que fora do seu horário de trabalho, em função da pessoa saber que ele já leu a
mensagem. O colaborador acrescenta, ainda, os benefícios e os aspectos negativos
que ele percebe quanto ao uso da ferramenta:
então o WhatsApp, os benefícios: agilidade, ele é muito mais ágil do que o e-mail, até porque a forma de comunicação é alterada né. O texto que tu escreve no e-mail tu pensa pra escrever, então pra tu ler, também, tu demanda de um tempo maior, o WhatsApp é muito mais informal, muito mais ágil, só que o problema é que tu acaba extrapolando. O teu ambiente de trabalho fica 24h, se não tiver um telefone da instituição, tu vai ser impactado na tua vida privada também, então, um cuidado em relação a isso é bem interessante né (CA03).
Quando o colaborador menciona um cuidado em relação a isso, questionou-se
se o cuidado deveria ser do próprio colaborador, do gestor ou da instituição.
Diferentemente do grupo do Campus B, no Campus os colaboradores entenderam
que deveria haver algo da instituição. Para o CA02 deveria ter uma política. E o CA03
esclarece que é preciso
um limite institucional, porque o que que acontece? Senão a gente cai de novo naquela central da pessoa e a gente fica focado na pessoa e a pessoa pode, todas as pessoas são diferentes, algumas pessoas pendem pra um lado ou pra outro lado, então a partir da hora que tu centraliza no gestor, por exemplo, é pela cabeça dele, às vezes ele acha que pra ele aquilo pode ser legal e normal, e ele já conversa com o gestor dele, mais de cima, o tempo todo, mesmo sendo final de semana, mas às vezes o funcionário da ponta não tem isso, porque o funcionário da ponta bate ponto, o gestor não bate ponto, o gestor numa segunda-feira ta no médico, e o cara ta aqui, batendo ponto 8h da manhã, então obviamente aquele gestor que tem alguns benefícios de sair a hora que quer, ele tem que ter o ônus de trabalhar final de semana e resolver algumas coisas, então eu acredito que tem que ter alguma coisa institucional bem clara em relação a isso.
Apesar da preocupação em disciplinar para que o processo seja melhor
orientado pela instituição, os colaboradores deste grupo também informam que não
possuem problemas em disponibilizar seus aparelhos pessoais em favor do trabalho,
pois entendem que o intuito é agilizar os processos.
102
Isso está em sintonia com os achados de Acuña, Domínguez e Navarro (2017),
de que a interatividade com o emissor, no contexto da comunicação interna, significa
que os meios digitais facilitam para que todos os envolvidos possam se comunicar no
que chamam de "empresa".
No grupo dos gestores a preocupação com o uso do WhatsApp se mostrou
bastante presente, especialmente no que se refere à proteção das informações
institucionais e à possibilidade de ações trabalhistas em função do uso da ferramenta
fora do horário de trabalho.
Sabe qual o grande problema que eu vejo aí? É a gente separar a vida privada, dele, em casa, da profissional, a partir do momento que eu tenho o meu telefone, com meu número, e eu recebo WhatsApp, eu tenho todas as informações, saindo da universidade e vou levar isso embora comigo. A partir do momento que eu tenho, por exemplo, os motoristas, eles têm um telefone corporativo e um celular com um chip, aquela conversa que ta ali, acabou, desligou, volta e não tem como recuperar a conversa, porque o chip é da universidade. Então eu acho assim, é uma ferramenta que não volta mais atrás, só que a questão é: e depois? Quando acabar aquele vínculo. Fica comigo aquela informação? É certo estar comigo? O que tem ali dentro? Às vezes tem arquivos ali de balanço, alguma informação que eu possa mudar, e daqui a pouco a pessoa pode estar trabalhando no concorrente, então o que é informação da instituição? O que deve ficar aqui? [...] Sem contar as informações que passam por ali né? Que foge do controle institucional, do e-mail @universidade, enfim, ou de uma extranet (CG04).
O CG05 acrescenta:
Primeiro que tem que respeitar o Manual Trabalhista. Eu tenho que, primeiro, saber o seguinte: naquele horário ele ta pra descanso. Qualquer orientação que eu passar nesse horário e ainda registrar, eu vou ta tendo um passivo, esse é o primeiro ponto. [...] É boa a ferramenta do WhatsApp, é muito boa, mas eu to almoçando em casa, o celular às vezes ta na mesa, então to me policiando, fora do horário eu não respondo agora, deixa pra amanhã. Porque ao final, isso vai estourar em alguma coisa. Estamos sendo eficientes, mas dentro daquilo que não é permitido, né? [...] E tem cara mal intencionado que ta la com todo o histórico de conversa, com todo horáriozinho que alguém mandou um negócio pra você. E tem setores e ambientes já, que nós temos, que tem grupo dizendo o seguinte: “fulano, vem aqui na sala tal, que ta precisando”. Ahh... fulano não é nem dessa área, ele ta indo lá fazer aquele negócio, então isso é bomba-relógio. Isso, pra mim, é extremamente receoso e bomba-relógio.
Mas também neste grupo que se mostrou bastante preocupado com o uso da
ferramenta, ela foi entendida como algo que facilita a troca de informações e que
oferece agilidade para os processos. De acordo com o CG06 “não tem mais volta”, no
sentido de que não há mais como deixar de usar a ferramenta. Nas palavras do CG09:
103
Eu acredito que é o uso com cautela. Existem ocasiões que tu não tens muito como fugir, de fato, o WhatsApp é essa ferramenta que te ajuda a ter a velocidade que a gente precisa. Mas eu acho que é aí que a gente precisa pensar muito em quando usar essa ferramenta e quando existem outras na mão pra gente usar.
Questionou-se ao grupo, então, se esse “pensar muito” deveria ser uma
iniciativa individual ou institucional. Para o CG02 “vai ter que ser [institucional], porque
senão a gente não vai saber como fazer”, corroborando, portanto, a compreensão que
os colaboradores do Campus A têm sobre o assunto e contrariando a opinião dos
colaboradores do Campus B.
Já entre os membros da gestão da comunicação e da administração superior
não foi observado preocupação com relação ao uso do WhatsApp. O GC02 menciona
o grupo de WhatsApp que tem com sua equipe e afirma que isso funciona muito bem
e que é uma forma de conseguir uma comunicação muito mais rápida, especialmente
comparando ao e-mail, entendendo que a ferramenta facilita a comunicação.
O GC01 também entende o WhatsApp como uma ferramenta importante para
estabelecer comunicação com os colaboradores e acredita que, nesse sentido, um
WhatsApp Corporativo seria interessante para a instituição. De acordo com ele, “o
WhatsApp você já consegue saber que vai ser visto, porque é impossível a pessoa
não olhar o WhatsApp dela todo dia”, referindo-se, uma vez mais, à preocupação com
a garantia de entrega e leitura da mensagem.
Nesse mesmo sentido, o AS01 entende que seria importante sistematizar o uso
de novas ferramentas. Para este membro,
uns instrumentos corporativos no sentido de que você hoje já tem o WhatsApp corporativo, por exemplo, o Facebook e outras ferramentas, eles te possibilitam até um controle melhor disso, então a sistematização disso também é algo muito bem vindo, acho que poderia nos ajudar bastante (AS01).
Para o AS04,
o WhatsApp, por exemplo, hoje é um método, pra mim, mais eficaz de comunicação direta com as pessoas, né, então você consegue até acompanhar a efetividade, consegue saber se a pessoa lá do outro lado conseguiu ler ou não, então, assim... pra mim, hoje, é a ferramenta mais fantástica que nós temos de comunicação, em grupo e individual.
Uma fala que volta a ratificar, agora entre membros da administração superior,
a importância que a ferramenta ganha em função do fato de garantir que a pessoa leu
a mensagem enviada. Todos os membros deste grupo relataram permanecerem à
104
disposição das demandas de trabalho durante 24h por meio do WhatsApp, fato que
se explica em função dos cargos que ocupam na instituição. E, nesse sentido, ficou
evidente o quanto a ferramenta auxilia a tomada de decisões e a comunicação entre
estes sujeitos.
Para o AS04, “é igual médico que está atendendo ou que tem os pacientes e
ele pode ser chamado a qualquer momento”. O AS02 também entende que “hoje o
WhatsApp é utilizado para determinadas tomadas de decisões com muito mais
agilidade”. De acordo com o AS01 acaba “facilitando muito o processo de
comunicação, principalmente por essa coisa do online, né?! Daquele timing, da coisa
imediata. Acho que isso é essencial”.
Os membros deste grupo também manifestaram que não ficam à disposição
apenas para membros deste mesmo nível hierárquico, mas para todos os níveis, pois
assim oferecem maior resolutividade e um outro benefício da ferramenta identificado
por este grupo é a compensação da ausência física, em função das muitas demandas
que possuem. Segundo o AS01:
eu tenho prometido, até pra mim mesmo, que eu vou colocar algumas regras mas acabo não cumprindo, né?! Porque no intuito de resolver as coisas a gente não se policia muito nisso. Então é bastante comum você atender de noite, e acaba tentando resolver, né?! Eu acho que esse acesso ajuda nesse aspecto e compensa essa história de não ter essa presença tão constante em função de limitação de agenda. Mas, realmente, a gente acaba trabalhando muito mais, né?! Ficando full time em função disso.
O AS03 também utiliza a ferramenta para se comunicar com membros de
qualquer nível hierárquico e, assim como os demais membros deste grupo, relata uso
frequente da ferramenta.
É, um pouco em função de tudo e conveniência. Por exemplo, se eu recebo algo por WhatsApp ou preciso de uma resposta com celeridade, utilizo o WhatsApp com frequência. Menos é... por e-mail, mas também tem assuntos que precisam de um registro etc., então o e-mail realmente deixa registrado (AS03).
Mais uma fala que está alinhada às percepções dos demais grupos
investigados, de que o WhatsApp agiliza os processos, mas o e-mail garante maior
segurança. O AS02 também evidencia esse risco:
o WhatsApp, pela informalidade, então, os aparelhos têm os seus limites, então se eu precisar fazer uma limpa, por exemplo, eu to perdendo todo o histórico. Além disso, o histórico, como os equipamentos são pessoais, o histórico é da pessoa e não do setor.
105
Então, se eu precisar um resguardo, acaba, foi! Esse é o risco do WhatsApp.
Assim, remonta-se novamente a um risco bastante evidenciado pelos
colaboradores gestores com relação ao resguardo das informações institucionais.
Nesse sentido, o CG08 oferece um relato de como entende esse momento em que
novas tecnologias passam a ser utilizadas nos contextos organizacionais,
exemplificando com sua percepção sobre o que acontece na universidade:
É que o que acontece de fato é que, muitas vezes, até pra cada projeto, pra cada ação é criado um grupo ou uma estrutura pra discutir aquele encaminhamento e a linha é muito tênue entre o nível de discussão e a tomada de decisão. E aí quando a tomada de decisão acontece nesses canais que estão sendo considerados aqui como informais, aí gera problema. Porque aí, de fato, alguns encaminhamentos que estão relacionados à cadeia da universidade não estão contemplados, nem incluídos. Então eu acho que o WhatsApp, talvez a gente precisasse discutir em outros momentos de que forma ele pode ser usado, ele deve ser usado, e até que ponto.... como disse aqui “não tem volta”, não tem volta realmente, porque hoje a velocidade com que as coisas estão fluindo é muito rápido, e às vezes, pra quem ta aqui na sede é muito rápido, às vezes quem ta fora, ah, tem que ir até a sede pra fazer tomada de decisão? Não. A tecnologia está aí pra gente ser auxiliado. Daqui a 10, 15 anos talvez isso esteja um pouco mais claro, mas hoje a gente ta vivendo essa mudança e os impactos que isso ta causando em termos de velocidade e de relação com os outros (CG08).
Trata-se, portanto, de uma situação que também poderia exemplificar os
achados da literatura que constatam que o advento dos canais de mídia social tem
provocado mudanças significativas no cenário da comunicação interna das empresas
(CRESCENZO, 2011; MEN, 2014).
Com relação ao uso das tecnologias e redes sociais no âmbito da comunicação
interna, os membros da administração superior compreendem que é importante o uso.
Para o AS02, “a gente não pode parar no tempo”’ e o AS04 afirma que o uso das redes
sociais “são fundamentais, elas vieram pra ficar, na minha concepção, é o método
mais ágil, mais rápido, com retorno, então, não tem como fugir disso”.
Também no grupo gestão da comunicação fica clara a percepção de que as
redes sociais contribuem no processo da comunicação interna da instituição.
O GC01 entende
que contribuem, por isso a gente tem um grupo no Facebook e um perfil no Instagram. Pra que de alguma forma a gente consiga atingir os nossos funcionários quando eles estão mobile, né? Que hoje a gente não tem uma ferramenta, ou um aplicativo, alguma coisa de
106
comunicação interna, então a gente trabalha com esses dois porque a gente sabe que vai atingir quando eles estão com o celular na mão.
Para Men (2014), os canais de mídia social da própria organização que
possuem caráter bidirecional, interativo e dialógico promovem a participação e o
engajamento dos trabalhadores, facilitam a conversa entre os funcionários e a
organização, e encorajam os colaboradores a expressarem suas opiniões,
contribuindo para a implementação de uma política de comunicação simétrica na
organização.
Assim como no estudo de Schiller e Meiren (2018), em que se concluiu que
entre as empresas que já fazem uso de redes sociais corporativas predomina uma
percepção otimista com relação ao uso dessas redes com foco na comunicação
interna, também na universidade investigada a percepção é otimista. De acordo com
o GC02, “os nossos funcionários têm usado muito as nossas redes sociais pra se
informar, tanto que você observa isso pelo nível de compartilhamento do que tem,
então você vê que ele está se informando”.
Nesse sentido, a investigação de Schiller e Meiren (2018) também evidenciou
que os três fatores de risco mais citados relacionados ao uso de redes sociais
corporativas foram a utilização não profissional, o envolvimento insuficiente dos
colaboradores e a falta de apoio dos gestores.
Na prática, esses riscos não parecem ser percebidos no contexto da
universidade investigada, uma vez que a utilização não profissional não foi
mencionada, a questão do envolvimento foi mencionada de forma positiva, pois de
acordo com o GC02 é possível perceber que o colaborador está se informando pelo
nível de compartilhamento (envolvimento) nas redes, e com relação à falta de apoio
dos gestores, observou-se unanimidade, entre os membros entrevistados da
administração superior, no apoio e incentivo ao uso das redes.
O GC02 identifica, ainda, outro aspecto positivo no uso das redes sociais
corporativas: “hoje, assim, a gente tem um monitoramento muito forte nas redes
sociais, inclusive com software de monitoramento, então a gente consegue, muitas
vezes, ver o incêndio antes dele começar”. Nesse sentido, o GC02 percebe que as
redes sociais permitem identificar, de forma antecipada, assuntos que possivelmente
causariam transtornos institucionais, apontando o caráter estratégico do seu uso.
107
Desse modo, portanto, verifica-se que a instituição lança mão de diferentes
meios para informar seu público interno. Considerando as percepções de todos os
investigados quanto aos meios utilizados pela universidade, elaborou-se o Quadro 18,
que relaciona todas as ferramentas que emergiram da coleta de dados, identificando
por qual grupo cada canal foi mencionado, incluindo a instituição, representada pelo
que consta em seu PDI (2017-2021).
Quadro 18: Canais de comunicação interna que emergiram da coleta de dados.
Canal PDI Adm.
Superior Gestão da
Comunicação Gestores
Campus A
Campus B
App da Universidade X
Boletim Informativo Semanal X X X X
Chamados X
Chat Interno X
Comunicação Interna X X
Correspondências X
Editais X
E-mail X X X X X X
E-mail Marketing X
Extranet X X X
Face a Face X X X X X
Facebook X X X X X X
Instagram X X X X
Intranet X X X
Líderes X
Meu RH X X X
Murais X X X X
Ofícios X
Ouvidoria X
Papel de Parede/Computadores
X X
Portal da Universidade X X X X X
Portarias X
Rádio Corredor X X
Rádio Universidade X X
Rede Universidade X
Redes Sociais X X X X
Resoluções X
Reuniões X X X
Seminários Internos X
Setores X
Sistemas X
Skype X X
Telefone X X X X
TV Universidade X X
WhatsApp X X X X Fonte: Dados da pesquisa.
108
Observa-se que foram elencados, ao todo, 35 meios compreendidos como úteis
para estabelecer a comunicação dentro da instituição. No entanto, verifica-se que o
texto do Plano de Desenvolvimento Institucional (2017-2021) é mais sintetizado, e
menciona de forma específica apenas 08 canais.
Por outro lado, verifica-se que ações definidas no Plano de Desenvolvimento
Institucional (2017-2021) da universidade como ações empreendidas para efetivar a
comunicação externa, foram, também, percebidas pelos sujeitos investigados nesta
pesquisa como meios de comunicação interna, como a “manutenção do site — com
divulgação de editais, notícias e informações gerais da Instituição, sua história e seus
serviços” e as “produções informativas, culturais e educativas pelo Sistema Educativo
de Rádio e TV” (PDI, p. 173, 2017-2021).
O Quadro 18 apresenta a íntegra de todos os levantamentos, porém, há meios
que se aproximam e podem ser agrupados. É importante ressaltar, também, que a
presente investigação não se dedicou a discutir as diferentes características entre os
canais bidirecionais, interativos ou dialógicos (comunicação) e os canais
unidirecionais (informação), levou-se em consideração apenas a percepção dos
sujeitos com relação ao que eles entendem como meios úteis ao processo de
comunicação interna.
Nesse sentido, chegou-se ao Quadro 19, por meio do qual se apresenta a
relação final dos canais após passarem por um processo de refinamento, em que
canais similares foram unificados, totalizando 20 canais identificados.
Quadro 19: Relação final dos canais de comunicação interna classificados de acordo com a Teoria do Contínuo da Riqueza.
Canal
Utilização de Dicas de
Informação (sinais verbais e
não verbais)
Extensão da Personalização (foco pessoal)
Capacidade de
Feedback (interação)
Grau de Variedade
da Linguagem (linguagem
natural))
Riqueza Geral do
Canal
App da Universidade
Baixa Média Baixa Baixa Baixa
Chamados Baixa Média Baixa Baixa Baixa
Chat Interno Baixa Alta Alta Média Média-
Alta
Comunicações Administrativas
Baixa Alta Baixa Baixa Média-Baixa
E-mail Baixa Alta Média Média Média
E-mail Marketing Baixa Baixa Baixa Baixa Baixa
Extranet Média Média Baixa Média Média-Baixa
109
Face a Face Alta Alta Alta Alta Alta
Intranet / Meu RH Baixa Média Baixa Baixa Média-Baixa
Murais Baixa Baixa Baixa Baixa Baixa
Papel de parede Computadores
Baixa Baixa Baixa Baixa Baixa
Portal da Universidade
Baixa Baixa Baixa Média Média-Baixa
Rádio Corredor Alta Alta Alta Alta Alta
Rádio Universidade
Baixa Baixa Média Alta Média-Baixa
Redes Sociais Média Alta Alta Média Média-
Alta
Reuniões Alta Alta Alta Alta Alta
Skype Baixa Alta Alta Média Média-
Alta
Telefone Baixa Média Alta Alta Média-
Alta
TV Universidade Média Baixa Baixa Média Média-Baixa
WhatsApp Média Alta Alta Alta Média-
Alta Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa e em Daft e Lengel (1983).
Conforme é possível observar, o Quadro 19 também apresenta a classificação
de cada canal por meio da Teoria do Contínuo da Riqueza dos canais, segundo a qual
Daft e Lengel (1983) definem a capacidade potencial de informação dos dados.
De acordo com os autores, as principais características dessa teoria são a
mediação de feedback ou interatividade, o uso de sinais verbais e não verbais, a
capacidade de se comunicar em um estilo de conversação (linguagem natural) e a
capacidade de direcionar a mensagem para um indivíduo específico (foco pessoal)
(DAFT; LENGEL,1983).
Considerando que a teoria foi recentemente utilizada nos estudos de Braun et
al. (2019) para classificar os canais que investigaram (comunicação face-a-face,
comunicação por e-mail e comunicação por telefone), adotou-se a mesma teoria para
classificar a riqueza dos canais identificados pelos membros da universidade.
Uma vez que a teoria consiste em uma estrutura heurística útil para
investigações em que há o interesse de analisar a preferência por um determinado
canal de comunicação (BRAUN et al., 2019) entendeu-se relevante realizar a
classificação para verificar se coincidem com as percepções dos colaboradores
relacionadas às suas preferências.
110
Nesse sentido, a classificação dos canais resultou em 03 canais com riqueza
total alta: Face a Face, Rádio Corredor e Reuniões.
Como é possível notar por meio das percepções já expostas, de fato, os canais
com riqueza mais alta coincidem com aqueles que os membros mencionam como
alguns dos canais preferenciais para oferecer ou receber feedback (face a face e
reuniões). Entre os sujeitos entrevistados, há predominância na preferência por
oferecer feedback pessoalmente, ou seja, por meio de uma comunicação face a face.
De acordo com o AS02, “eu prefiro pessoalmente, eu chamo, e converso [...]
principalmente se é algo que a gente precisa melhorar né?”. Também no estudo de
Braun et al. (2019), identificou-se que os funcionários preferem o canal de
comunicação face-a-face do que canais digitais.
Já para o AS01, “não é uma questão de preferência, mas uma questão de,
digamos assim, de disponibilidade em função das inúmeras tarefas e atribuições, o
que eu mais tenho usado é o WhatsApp”, nesse caso, o AS01 lança mão de um meio
que apresenta riqueza total média-alta.
Os colaboradores do Campus B mencionam que preferem o canal face a face
nas situações que entendem que deveria existir um diálogo, mas que quando isso não
é necessário, o e-mail também pode ser um canal adotado, como por exemplo:
as nossas férias vão ser diferentes do pessoal dentro da instituição, eu recebi por e-mail, eu preferia pessoalmente que eu poderia dialogar e falar meu ponto de vista. Aí agora uma informação, “ah tu vais usar uniforme”, uma coisa que eu vou ter que usar, manda no e-mail, normal (CB01).
Sendo assim, apesar do canal e-mail apresentar riqueza de nível médio,
também figura entre um dos canais preferidos dos colaboradores, especialmente pela
segurança e possibilidade de registrar e armazenar informações. É importante
considerar que os resultados desta investigação divergiram da classificação realizada
por Braun et al. (2019) quanto ao e-mail, pois os autores consideraram que trata-se
de um canal que possui riqueza média quanto à personalização, ou seja, a capacidade
que o canal possui de direcionar a mensagem para um indivíduo específico (foco
pessoal).
No contexto desta investigação, entende-se que o e-mail possui alta riqueza
nesse aspecto, especialmente por conta do e-mail institucional que concentra o
endereço eletrônico de todos os colaboradores e que permite localizar, via Outlook,
111
qualquer endereço pelo nome do colaborador, possibilitando, desse modo, que a
mensagem seja encaminhada, via e-mail, exatamente para o receptor desejado.
Já com relação a reuniões, que também poderiam ser compreendidas como
uma comunicação face a face, os colaboradores entendem que podem funcionar bem,
desde que sejam adotados alguns protocolos como seguir estritamente a pauta
estabelecida para aquele momento e que se respeite o tempo determinado, estimando
que uma reunião não deve passar de 30 minutos. Para o CA04, em seu setor a
estratégia de realizar reuniões “funciona exatamente por isso, porque ninguém sai
desse assunto. É esse assunto que a gente ta tratando, é definido o assunto, né?”.
Por fim, outro canal que apresenta alta riqueza é a Rádio Corredor, que nas
palavras do AS04
é uma coisa que sempre existiu e sempre vai existir. Infelizmente é o câncer de uma corporação porque mesmo, muitas vezes, a rádio corredor tratar de assuntos verídicos, muitas vezes você está trabalhando com uma situação totalmente irreal por alguém que criou, né, e é fácil hoje, né, a gente está atento aí, está acompanhando as fakenews, é muito fácil hoje de você disseminar uma inverdade e transformá-la numa verdade, então, acho difícil de conter, mas a gente como gestor tem que ter sabedoria, tranquilidade pra lidar com isso.
Para o GC01, a rádio corredor dificulta o trabalho, porque “quando tu trazes
uma notícia boa pra comunicação, todo mundo já pensa “não é isso, porque eu to
sabendo que ta acontecendo isso”, evidenciando, novamente, que a comunicação
informal de boatos é mais rápida que a comunicação formal (ARAUJO; SIMANSKI;
QUEVEDO, 2012).
Por outro lado, mesmo concordando que a rádio corredor seja um problema, o
GC02 entende que também pode ser utilizada de forma estratégica no contexto
organizacional:
A rádio corredor aqui é um problema, né?! Para o bem e para o mal. Eu, assim, tem uma coisa que me preocupa mas eu acho que tem um pouco a ver, às vezes, com o nosso posicionamento, porque assim, tudo o que você não deixa claro, você deixa aberto para as pessoas falarem e eu não sei como que ela se constrói, mas a rede de fofoca é muito grande e 90% das fofocas elas não são verdadeiras. Então alguém sonha, diz uma coisa, aquilo vai aumentando e aí o canal formal não consegue resolver, porque assim, “quem tá me dizendo é o e-mail, mas a Joaninha que é minha amiga ela me disse outra coisa porque ela trabalha com não sei quem”. Então é muito complicado de você trabalhar com isso. [...] Por outro lado tem algumas lideranças, elas não são constituídas formalmente, mas elas são lideranças muito fortes que existem e que elas ajudam nesse processo, então, às vezes, já aconteceu de a gente fazer isso aqui, a gente teve um
112
problema, a gente identificou cinco ou seis líderes, não líderes formais, conversou e rapidinho a gente reverteu uma situação. Então isso é um canal informal extremamente importante, sabe?! Mas assim, o que que na comunicação interna acaba sendo formal e informal em vários momentos eles se misturam, né?! (GC02).
Entende-se, assim, que mesmo que a rádio corredor não tenha figurado como
um dos canais preferenciais dos colaboradores, a instituição compreende que é um
canal bem constituído na universidade e que, para a gestão da comunicação, precisa
ser monitorado.
Ainda com relação aos canais, observou-se que a gestão da comunicação
compreende que existe uma necessidade de a instituição implementar mais canais
para a comunicação com os colaboradores.
Para o GC01, “a gente não tem um canal onde há uma troca [...] a gente precisa
ter novos canais de comunicação [...] e terem outros canais mais efetivos de
comunicação, que a gente tem que andar um pouquinho com a tecnologia hoje”.
Nesse sentido, o GC02 concorda quando afirma que “se o foco é pensar como que o
setor de comunicação, representando toda a instituição, faz a comunicação com os
seus funcionários, aí a gente é limitado, a gente é limitado”.
Embora este estudo não discuta as diferentes características entre os canais
que permitem estabelecer comunicação e os canais com caráter informacional, é
interessante observar (Quadro 19) que os meios que apresentam menor possibilidade
de interação foram classificados com riqueza total baixa ou média-baixa. Do mesmo
modo, os canais relacionados a tecnologias e com características dialógicas e
interativas foram classificados com riqueza total média-alta: chat interno, redes
sociais, Skype e WhatsApp.
Isso pode ajudar a explicar porque embora os sujeitos investigados identifiquem
muitos meios úteis para o processo de comunicação interna, os profissionais de
comunicação ainda entendam que é preciso implementar novos canais, justamente
com foco no diálogo, na troca e na construção coletiva e colaborativa.
Entende-se, assim, que a classificação postulada por Daft e Lengel (1983)
permanece sendo útil para classificar a riqueza dos canais, também porque, no caso
desta investigação, os canais que apresentaram riqueza total média-alta e riqueza
total alta são os canais que os colaboradores mais têm utilizado no contexto da
comunicação interna da universidade investigada.
113
4.4 Benefícios e Desafios da Comunicação Interna
Diversos autores mencionam benefícios que uma comunicação interna bem
implementada pode oferecer para a organização, como a contribuição para o alcance
dos objetivos estratégicos (ARAUJO; SIMANSKI; QUEVEDO, 2012; VERCIC;
VERCIC; SRIRAMESH, 2012; WELCH, 2012; ACUÑA; DOMÍNGUEZ; NAVARRO,
2017; ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ, 2017), a
implementação de uma imagem positiva junto ao público externo (MEN, 2014; MEN,
2014a; ARMIJOS-BUITRÓN; COSTA-RUIZ; PALADINES-BENÍTEZ, 2017) e a
contribuição para reduzir custos, podendo aumentar as vendas (SCHILLER; MEIREN,
2018).
No contexto da instituição investigada, também foram identificados benefícios
que a organização pode obter quando estabelece um processo eficiente de
comunicação interna, muitos dos quais coincidem com os benefícios elencados pela
literatura. Na Figura 23 relacionam-se os benefícios citados com maior frequência,
destacando-se o Engajamento, a qualidade no Atendimento, a Imagem e a Simetria.
Figura 23: Benefícios da comunicação interna mencionados com maior frequência.
Fonte: Dados da pesquisa.
114
Ressalta-se que os benefícios identificados na Figura 23 não estão
relacionados, especificamente, ao processo da universidade, os debates em torno dos
benefícios referiram-se a um contexto de comunicação interna eficiente, sem
relacionar a uma instituição específica.
Na gestão da comunicação da universidade a questão do Engajamento foi
bastante evidenciada. Para o GC01 “a comunicação com o funcionário é engajá-lo, é
fazer com que ele vista a camisa da empresa”, entendendo que se isso ocorrer, o
colaborador ajudará a empresa a atingir outros objetivos junto ao público externo, nas
palavras do GC01, “os funcionários estando satisfeitos, entendendo a missão da
empresa e o que ela precisa proporcionar, também vai atingir ali [...] o aluno”.
Essa percepção é corroborada por membros gestores, de acordo com o CG11,
se o aluno chega em qualquer setor e esbarra com um funcionário bem informado, já ta ali o que ele vai supor... um lugar onde eu sou bem atendido e eu to tendo o que eu quero aqui. Quando você esbarra com um funcionário que não tem a informação, ele “pô, o que eu to fazendo aqui? Eu to na universidade e o cara não sabe”.
Uma percepção que aponta para a qualidade do Atendimento como um
benefício do processo de comunicação interna e que também corrobora o que
postularam Araujo, Simanski e Quevedo (2012), de que a comunicação interna é
responsável por manter os funcionários informados. Para o AS02, “a partir do
momento que o colaborador está informado, a gente entende que o ruído diminui, os
problemas diminuem”, elencando-se a Minimização de Ruídos como outro benefício.
De acordo com o GC01, “quando os funcionários participam, eles se integram
e eles entendem o que ta sendo falado ali”. Nesse sentido, o GC02 deixa claro sua
compreensão de que fazer comunicação interna é muito mais do que apenas informar,
sendo preciso fazer com que o colaborador participe dos processos para se sentir
engajado, por isso ele diz que comunicação não é apenas comunicar, “é envolver no
processo participativo” e afirma que o projeto intitulado Team Building é um exemplo
disso.
Essa contribuição do Engajamento fica bastante evidenciada na fala do AS04,
quando diz que “nós teríamos um maior sentimento de pertencimento dos
colaboradores da instituição, nós teríamos, por exemplo, as pessoas trabalhando mais
felizes, mais comprometidas com a nossa instituição”.
115
Nos estudos de Men (2014), ela identifica que os colaboradores podem se
tornar embaixadores corporativos e defensores da marca, representando a
organização para as partes interessadas externas. O CA01 corrobora esse
entendimento quando afirma que “o funcionário se torna mais um aliado”.
A instituição também possui esse entendimento, quando menciona em seu
Plano de Desenvolvimento Institucional que
também mantém perfis nas principais redes sociais, com o objetivo de: ouvir seus públicos; distribuir informações relevantes; conquistar multiplicadores/defensores; divulgar a marca; e criar mensagens para ativar o boca-a-boca on-line por meio das mídias sociais (PDI, p. 173, 2017-2020).
Nesse sentido, as percepções obtidas e o posicionamento oficial da
universidade alinham-se à literatura. Para o GC02, “dependendo do que é, a gente
transforma, a gente constrói estratégias com o nosso público interno, muitas vezes,
pra chegar do público interno ao público externo”, o que indica que as estratégias
planejadas pela equipe de Comunicação também alinham-se ao que identificou Men
(2014).
Para o CG07, uma comunicação interna falha oferece “o impacto da imagem
da instituição ficar arranhada”. Entre o grupo do Campus B, o CB04 menciona
“também a impressão da pessoa que ta ali: ‘Poxa, lá na universidade não sabiam
responder sobre tal situação’”. Segundo o CG04 “depois vai pra rede social e ainda
reclama, aí faz propaganda negativa”.
Desse modo observa-se que, na percepção dos participantes, do mesmo modo
que a comunicação interna bem implementada contribui com a imagem institucional,
o oposto também acontece quando o processo é falho. Nos exemplos mencionados,
entende-se que quando colaboradores não estão suficientemente informados,
constrói-se uma sequência de situações que prejudicam a percepção do público
externo com relação à instituição, impactando sua imagem.
Ainda com relação à imagem, o AS03 identifica que é comum membros da
instituição falarem em nome dela sobre assuntos que não foram suficientemente
dialogados, ou seja, o colaborador pode oferecer uma opinião que não condiz com o
posicionamento da organização, o que pode acarretar prejuízos de imagem.
116
Essa situação relaciona-se com outro benefício identificado como Simetria, que
é “quando todo mundo fala a mesma língua” (GC01). Trazendo para o contexto da
universidade, o CB08 diz:
Eu acho também que acaba padronizando certos serviços, porque se todo mundo ta falando a mesma língua, então a gente faz mais ou menos da mesma forma, e não é o que ocorre hoje em dia, né? Cada setor faz de acordo com a sua compreensão. Então se tem uma comunicação igual pra todos, as pessoas vão saber, até chegando funcionários novos, as pessoas vão ter a informação de como proceder.
É possível perceber que os benefícios identificados acabam relacionando-se
entre eles ou, em outras palavras, um leva ao outro, pois a comunicação interna
minimiza ruídos, mantendo os colaboradores melhor informados, promove
engajamento, melhora a produtividade, oferece simetria, que leva à qualidade no
atendimento, que impacta a imagem de forma positiva.
Outros benefícios também foram percebidos. Para o CG01, diminui o tempo de
serviço para os processos apontando para o aumento da produtividade, conforme
identificaram Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e Paladines-Benítez (2017). De acordo com
o CG03 evita o retrabalho e, nas palavras do CG11, “eu acho que a boa informação
traz um leque enorme de benefícios, seja ele financeiro, de atendimento, de
infraestrutura, enfim...”.
O CA03 também percebe a relevância da comunicação interna, especialmente
considerando os aspectos da universidade e o cenário na qual está inserida.
Ela é muito importante porque acredito que ela é um meio da, principalmente, administração superior chegar. A gente, hoje, tem lá 2900, 3000 funcionários, administrar isso e fazer a informação chegar com qualidade a todo mundo, é... então, o processo de comunicação é extremamente importante para uma empresa do tamanho da universidade. Então, eu acho que nesse cenário onde as mudanças são muito rápidas, a comunicação tem uma importância muito maior do que já teve no passado, por exemplo (CA03).
Em consonância com essa percepção, Armijos-Buitrón, Costa-Ruiz e
Paladines-Benítez (2017) afirmam que a comunicação interna é elemento essencial
para a organização, uma vez que estabelece o melhor fluxo de informações possível
entre a administração e os colaboradores, o que resulta em melhores níveis de
eficiência.
117
Já com relação aos desafios da comunicação interna, a Figura 24 ilustra os
desafios relacionados ao contexto da universidade investigada citados com maior
frequência, considerando todos os sujeitos investigados.
Figura 24: Desafios da comunicação interna mencionados com maior frequência.
Fonte: Dados da Pesquisa.
Como é possível observar, diversos desafios que emergiram da coleta de
dados já foram discutidos na seção que tratou do processo e dos fluxos da
comunicação interna, uma vez que os desafios permeiam este campo.
Ainda assim, entende-se importante apresentar a Figura 24 para que o leitor
consiga visualizar os desafios mencionados com maior frequência junto ao(s)
respectivo(s) sujeito(s)/grupo(s), sendo que a largura das linhas representa a
frequência do código.
Levando em consideração apenas os principais desafios mencionados pela
gestão da comunicação, chegou-se à Figura 25, que apresenta uma nuvem de
palavras com os principais desafios para a comunicação interna da universidade na
percepção da gestão da comunicação.
118
Figura 25: Desafios da comunicação interna no contexto da universidade investigada mencionados com maior frequência pela gestão da comunicação.
Fonte: Dados da pesquisa.
Entre os desafios mais frequentes na fala deste grupo, destacam-se a
quantidade de canais para se efetivar a comunicação com os colaboradores; a
distinção entre dois públicos de colaboradores (docente e administrativo, sendo que
esta pesquisa concentra-se apenas no público interno administrativo) que possuem
características bem diferentes; e a necessidade de efetivar um processo de
comunicação orgânica.
Para o GC01 a instituição não possui um canal de comunicação com o público
interno em que haja uma troca, de acordo com ele “a gente precisa ter novos canais
de comunicação” e usufruir melhor das possibilidades que a tecnologia oferece. O
GC02 também refere-se ao processo de comunicação com os funcionários como
limitado.
De acordo com o GC01, outro importante desafio é “conseguir, de alguma
forma, unificar funcionários, [fazer] eles entenderem que colaborador é todo mundo,
não importa se é técnico-administrativo ou docente”.
119
E o desafio da Comunicação Orgânica, por sua vez, consiste em garantir que
as informações institucionais cheguem de forma organizada a todos os setores e
colaboradores (GC02). O GC01 acrescenta que uma Comunicação Orgânica permite
que todos contribuam com o processo e, desse modo, ele funciona melhor.
Figuram, ainda, na percepção deste grupo desafios relacionados à
complexidade do processo, especialmente porque envolve a participação de
diferentes pessoas; a Tecnologia, percebida como uma ferramenta que pode ser
melhor utilizada para facilitar as atividades de comunicação interna; a Imprensa, citada
como desafio nas situações em que veicula informações ainda não processadas e
divulgadas de forma oficial ao público interno ou, em alguns caso, com informações
equivocadas; a Rádio Corredor, que estabelece um fluxo de comunicação paralelo
mais rápido que a comunicação formal e pela qual nem sempre circulam informações
verdadeiras; a Entrega Eficaz, em referência à falta de segurança quanto à entrega
da mensagem e a assertividade da sua interpretação por parte do receptor; as Ações
Corretivas, referindo-se à falta de antecipação aos fatos, restando, em muitas
situações, apenas tentar corrigir o que não foi previamente informado de forma correta
e estratégica; e a Comunicação dos Líderes, que se reporta à necessidade de melhor
engajar os líderes no processo de comunicação interna da universidade.
Nesse sentido, é interessante resgatar uma pesquisa realizada pela
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, em parceria com a SocialBase,
realizada em 2017, em que entrevistou-se profissionais de comunicação de empresas
brasileiras de pequeno (137 respondentes), médio (180 respondentes) e grande porte
(228 respondentes). Na ocasião, buscou-se mapear tendências de comunicação
interna para o ano de 2018.
Entre os resultados desta pesquisa, destacam-se os principais desafios para a
comunicação interna que os profissionais da área pretendiam enfrentar no ano de
2018 (Gráfico 05).
120
Gráfico 05: Principais desafios da Comunicação Interna em empresas brasileiras.
Fonte: Aberje (2017).
Entre os 13 principais desafios elencados pelos comunicadores entrevistados,
17% identificaram a necessidade de engajar as lideranças de suas empresas como
comunicadores.
Trazendo para o contexto da universidade investigada, o GC01 entende que os
líderes são muitos importantes para comunicação, mas acredita que “hoje eles não se
enxergam dessa forma”. O GC02 também reforça a importância de que
as informações cheguem por seus líderes. [...] Então às vezes você faz todo um trabalho e você vai nos líderes e você mostra tudo, mas você tá achando que ele tá levando isso para as pessoas, que ele tá fazendo e às vezes não acontece.
Desse modo, também no contexto da instituição de ensino investigada, essa
necessidade mapeada no ano de 2017 permanece figurando como um desafio.
Portanto, considerando a referida pesquisa de mercado e a importância que o assunto
possui para o contexto organizacional, a seção seguinte apresentará resultados
relacionados à Comunicação de Liderança obtidos no âmbito da universidade.
4.5 Comunicação de Liderança
As organizações contemporâneas têm pensado suas estratégias de
comunicação buscando desenvolver as competências de suas lideranças para
alcançar uma comunicação mais eficaz e um melhor relacionamento entre líderes e
liderados (ALMEIDA, 2013).
Para Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019), a construção de relacionamentos
saudáveis e produtivos entre líderes e liderados passa pela comunicação do líder, pois
é por meio da sua comunicação que os líderes explicam os esforços, compartilham
121
pontos de vista, informam os objetivos e metas, motivam os membros e, como
consequência, moldam a cultura da organização.
Nesse sentido, resgata-se, uma vez mais, que a equipe de comunicação da
universidade compreende a importância desses líderes para o processo, “eles são
muito importantes”, mas “hoje eles não se enxergam dessa forma” (GC01),
evidenciando, no contexto da universidade, o que Brown, Paz-Aparicio e Revilla
(2019) identificaram como uma falta de consciência dos líderes sobre a importância
de sua comunicação por não compreendem que as formas como eles se comunicam
são percebidas por seus subordinados como as suas formas de liderar.
Com relação à ‘forma’ de comunicação dos líderes, esta pesquisa adotou a
classificação postulada por Thomas, Richmond e McCroskey (1994), que classifica a
comunicação dos líderes em dois estilos: assertivo e responsivo, atribuindo a cada um
deles diferentes adjetivos, que foram utilizados para verificar a percepção dos
colaboradores administrativos quanto ao estilo de comunicação dos seus líderes.
De acordo com esses autores, o estilo de comunicação assertivo é
caracterizado por comunicadores vistos como independentes, dominantes,
agressivos, competitivos e fortes, ao passo que a responsividade é caracterizada por
descritores como úteis, simpáticos, compassivos, sinceros e amigáveis (THOMAS;
RICHMOND; MCCROSKEY,1994).
Com base no levantamento realizado por meio dos grupos focais, verificou-se
uma predominância de descritores que caracterizam o estilo sociocomunicativo dos
líderes da universidade como responsivo. Na Figura 26 observam-se os estilos de
comunicação dos líderes, elencados pelos colaboradores administrativos, que tinham
como opções apenas os descritores postulados por Thomas, Richmond e McCroskey
(1994).
122
Figura 26: Estilos de comunicação dos líderes com base nas percepções dos colaboradores administrativos.
Fonte: Dados da pesquisa.
Nota-se que todos os descritores elencados por ambos os grupos referem-se
ao estilo responsivo de comunicação, tendo apenas um membro do grupo do Campus
A que classificou o estilo de comunicação do seu líder como dominante.
Também verificou-se qual a percepção que os gestores possuem do seu
próprio estilo de comunicar, pedindo que elencassem, também dentro do que
postularam Thomas, Richmond e McCroskey (1994), o descritor que melhor define
seu estilo de comunicação. Quando unificou-se as respostas do colaboradores
administrativos comparando-as às percepções dos gestores, chegou-se à Figura 27.
Figura 27: Estilos de comunicação dos líderes com base nas percepções dos colaboradores administrativos e dos próprios gestores.
Fonte: Dados da pesquisa.
De modo geral, os resultados apontam para uma classificação bastante
semelhante entre os colaboradores administrativos e os próprios líderes, confirmando
uma percepção predominante de estilos responsivos, com destaque para o estilo
Amigável. Apenas dois gestores se definiram com estilo de comunicação Forte e um
Colaboradores Administrativos - Campi A e B
123
colaborador definiu o estilo de comunicação do seu líder como Dominante, dois
descritores do estilo assertivo de comunicação.
Com relação ao estilo que mais se destacou entre as respostas, Amigável, o
CB03 entende que refere-se a “tratar com respeito, não com aquele ar de
superioridade que eu mando e você obedece, acho que é uma coisa de uma troca”,
também se refere à “entonação da voz, acho que a maneira que a pessoa até
gesticula” (CB03) e o CB05 acrescenta, concordando que “o gesticular te tranquiliza,
por mais que esteja te chamando atenção de alguma coisa”.
Com esse mesmo entendimento, o CA02 compreende que um estilo de
comunicação amigável
tem um pouco do sincero, tem um pouco de educação, de saber conversar, de saber se comunicar bem, sem ofender, sem passar dos limites, conseguir fazer com que aquela pessoa se empolgue, compre a ideia, vamos, vamos juntos, vai dar certo, to contigo, né, tamo junto, tamo junto, se der errado eu não vou jogar nas tuas costas.
Entre os gestores, ficou clara a percepção de que nem sempre será indicado
adotar o mesmo estilo de comunicação para todos os colaboradores. De acordo com
o CG07, “eu não posso falar com uma pessoa igual... Se eu falar com cada pessoa
dessa sala, eu vou ter que falar de uma forma diferente” e acrescenta que é preciso
que cada líder conheça muito bem a sua equipe. Em suas palavras:
Eu tenho conversas que eu ainda não fiz com minha equipe porque eu ainda tenho que aprender mais determinado de um e de outro. As coisas mais generalistas, tudo bem, a gente domina rápido, agora certas coisas que eu tenho que acessar pra obter o melhor efeito do colaborador, eu tenho que aprender dele. Não é chegar e falar com ele de uma forma errada... perdi aquele cara.
Observa-se, portanto, entendimentos próximos entre os três grupos, apontando
o estilo de comunicação amigável como adequado para, “ganhar o colaborador”
(CG07), no sentido de fazer ele “se empolgar, comprar aquela ideia” (CA02),
estabelecendo, assim, uma “relação de troca” (CB03).
O estilo de comunicação Sincero foi apontado como um estilo que os
colaboradores administrativos apreciam, especialmente pela confiança que esse estilo
de comunicação oferece. Para o CB07, “o sincero, pra mim, é a pessoa que vai
sempre falar a coisa correta. [...] Que o que ele ta falando é realmente aquilo”.
Para o CA02, “o sincero passa a imagem de uma pessoa que sabe se
comunicar” e o CA04 explica: “eu botei sincero porque, assim, eu já trabalhei com
124
vários gestores, com várias pessoas, e pra mim essa é uma característica fácil pra
trabalhar, porque é ou não é, esse é o correto, esse não é!”. Mas para o CA03, ser “só
sincero às vezes não resolve, então tem que ter algumas outras questões”.
O estilo útil foi entendido como um estilo de comunicação mais resolutivo, “que
ele ta ali pra te dar os caminhos, direcionamentos, eu acho que o útil é aquele que é
o centro e tu sempre vai no que ele disser” (CB07). Para o CA01, é o gestor que vai
“se colocar à frente de uma situação e fazer gerar uma solução rápida e eficiente pra
quem ele está gerindo”.
Já o estilo de comunicação simpático não é bem visto pelos participantes
administrativos, que o associaram à falsidade. De acordo com o CB07, é um gestor
que não passa confiança, que o colaborador não confia nos feedbacks, “eu não gosto,
eu acho falso” (CB07), e o CB04 concorda: “é aquele cara que da o tapa e esconde a
mão”. Em concordância, o CA02 define: “Perigoso! Ri demais...”. Para o CA03,
“parece gente boa, só que falta pulso”.
Nesse sentido, o CA05 diz que pensou no Dominante como uma “pessoa forte,
que tem muito conhecimento, sabe, de certa forma, repassar isso pros seus
funcionários e faz fluir”, podendo-se relacionar esse entendimento à própria percepção
de estilo de comunicação Forte elencado por dois gestores.
Ainda assim, esse entendimento não foi consenso entre os participantes. Para
o CA01, o estilo Dominante revela uma pessoa insegura, que precisa dominar a
situação para liderar. Na percepção do CA03 e do CA06, trata-se de um estilo
centralizador e com dificuldades para delegar.
Em linhas gerais, especialmente entre os colaboradores administrativos, seus
gestores se enquadrariam em mais do que um descritor, corroborando a percepção
que emergiu do grupo dos gestores, de que é preciso empregar estilos diferentes de
acordo com o perfil de cada membro da equipe, já que sempre são perfis distintos.
Para o CG12,
tem pessoas que a gente tem que saber lidar, aprender a lidar, porque a gente trabalha com um monte de personalidades diferentes, principalmente até da gente né? Tem que aceitar. Eu acho que nesses anos eu aceitei muito as pessoas que antes eu era: não, não é assim, muda! Não, não é assim, ela não vai mudar. Ou eu aprendi a mudar porque aprendi com que ela mudasse junto comigo. É dois lados né?
Nas palavras do CA03, “é por isso que o equilíbrio daquelas características é
que fazem uma pessoa melhor”. Portanto, assim como no estudo de Men (2015), em
125
que a autora concluiu que os funcionários esperam dos líderes que, em determinados
momentos, comuniquem-se de forma assertiva, forte e determinada, também no
contexto da universidade investigada os colaboradores administrativos preferem um
estilo que abarque descritores responsivos, mas também esperam que seus líderes
tenham pulso firme em determinados momentos, oriundo de um estilo assertivo. Para
o CA03 “em algum momento a pessoa tem que resolver, não da pra ti empurrar com
a barriga”, insinuando que eventualmente o líder também precisará ser Dominante.
Com base em Wikaningrum e Yuniawan (2018), a importância da qualidade da
comunicação dos líderes influencia a avaliação que os funcionários fazem de seus
líderes, influenciando a satisfação do colaborador no trabalho. Brown, Paz-Aparicio e
Revilla (2019) também condicionam a eficácia da comunicação aos comportamentos
comunicativos dos líderes que podem ajudá-los a desenvolver relacionamentos de
alta qualidade com seus liderados.
Nesse sentido, embora parte dos membros da administração superior não
tenha claro se as habilidades de comunicação de uma pessoa são consideradas
quando ele é convidado para assumir uma função de liderança na instituição, de
acordo com o AS03, “é só usar a lógica que é evidente que isso [habilidade de
comunicação] é um item ou um parâmetro importantíssimo, né?!”.
O AS04 entende que é uma habilidade considerada, sim, em um eventual
convite para assumir funções de liderança: “Claro, com certeza! É fundamental, não
só a formação na área, mas a própria performance”. O AS02 também acredita que
sim, e exemplifica que nas situações em que ele teve oportunidade de convidar
alguém para integrar sua equipe, considerou não apenas a comunicação escrita, mas
também a corporal e o comportamento, entendendo que isso faz parte de um conjunto
de habilidades e competências consideradas quando o convite é realizado.
Já o AS01 não percebe que considerar a habilidade de comunicação do
profissional esteja sistematizado em um processo de triagem da universidade, mas
entende que o convite se baseia em uma experiência da pessoa em algum outro setor
da instituição. Para ele, também não há nenhum tipo de monitoramento da
desenvoltura deste profissional quanto à sua habilidade de comunicação após assumir
uma função de liderança, entendendo que “um líder que, de repente, começa a
aparentar alguma dificuldade de comunicação com a sua equipe, você só percebe
126
quando começam a emanar sinais pela própria equipe, senão você não percebe isso
(AS01).
Nesse sentido, o AS02 é bastante incisivo quanto à necessidade de treinar as
lideranças para ocuparem esses cargos, referindo-se, inclusive às mais altas funções
de liderança, como Vice-Reitores e Diretores, entendendo que é necessário “preparar
as pessoas para estarem naquela função, a gente não tem isso ainda”. E entende que
quando existe esse preparo, a comunicação acaba sendo consequência, pois as
pessoas acabam “comunicando, ou não comunicando, por falta de preparo, ou por
falta de experiência naquela função”. Para o AS02, é necessária uma política interna
de “preparar as pessoas para”, ou seja, mesmo que ocupem cargos de confiança e
que tenham sido escolhidos por estarem sob a confiança do seu superior, é preciso
que sejam preparadas para tal.
O GC01 também entende que é preciso treinar as lideranças. Para ele,
não estou dizendo que é só eles [líderes] “ah, vem, da um clickzinho e fala: ‘ah, eu preciso me engajar mais’”. Não! A gente precisa, também, cobrar deles isso, ensinar eles e dizer que é importante, falta também. Então, acho que de repente criar um programa de liderança na comunicação interna seria legal.
Também entre os próprios Gestores os treinamentos são percebidos como
necessários. De acordo com o CG14,
eu acho que sobre essa questão de alguma formação de liderança, esse tipo de coisa assim, já participei. Mas especificamente sobre feedback ou sobre comunicação de más notícias não participei de nenhum. Quando tive que fazer uma demissão, foi muito difícil, pq eu não tava preparada pra isso, fiquei três dias com dor de barriga, sem dormir, tudo isso, pra mim foi bem difícil. Mas eu acho que essa questão do feedback é que a gente vai aprendendo com as situações mesmo, né? No meu caso, pelo menos, ah, deu certo, essa pessoa recebeu dessa forma e tal, ok, né? Vou aprimorando ou consultando fontes externas.
É, a gente, muitas vezes, não é preparado. Tipo assim, a minha situação específica: eu assumi um cargo de liderança e não fui preparado pra isso, mas num determinado momento a gente participou, acho que muitos dos que estão aqui participaram de um movimento institucional... e trazer informações pras lideranças, é onde a gente teve muita informação também. Fora toda a questão de maturidade, de relacionamentos, que tudo isso vai trazendo uma série de coisas né (CG03).
Eu não tive também, quando eu entrei. Mas eu busquei... Busquei, busco constantemente e acredito que é interessante a universidade voltar a fazer. Mas eu busquei fora, fui fazer algumas coisas e fui ler também, pela minha necessidade (CG12).
127
As manifestações dos gestores indicam que a experiência (maturidade) na
função contribui para melhorar suas habilidades de comunicação. Por outro lado,
também evidenciam a necessidade que os gestores da instituição possuem de serem
melhor preparados para assumirem as funções para as quais foram convidados,
especialmente pelas mencionadas iniciativas individuais de busca por
aperfeiçoamento em fontes externas ou, como na fala do CG03, o aproveitamento das
oportunidades proporcionadas pela instituição.
O GC01 entende que
quando você precisa do engajamento do colaborador, principalmente em alguma campanha ou alguma coisa, você precisa de engajamento. Quando é só comunicar, beleza, comuniquei, tá comunicado. Mas quando eu preciso do engajamento, ou seja, ah... estamos ali promovendo uma palestra e a gente precisa que os colaboradores venham... um treinamento, a gente precisa que o colaborador venha, então, o papel da liderança nesse sentido, ele é muito importante porque talvez o colaborador vai dizer “ah, eu não vou porque não vou sair do meu trabalho, ou não sei o que...”. E se o líder chegar e falar assim “oh, gente, pelo menos duas pessoas da equipe têm que ir, vejam quem quer ir e vão!” Entendeu? Então assim, oh... a liderança, ela seria essencial nesse sentido.
Sendo assim, Siqueira Filho, Zaccaria e Giuliani (2014) afirmam que a
comunicação interna das empresas não objetiva apenas informar, mas também formar
o colaborador e dar espaço para que ele produza conteúdo, fato bastante defendido
pelo GC02, que também afirma que até em função do tamanho da universidade, é
preciso que a instituição encontre um mecanismo para que a comunicação das
lideranças, independentemente da posição hierárquica, seja mais ágil.
Também em consonância com a importância que o papel do líder exerce no
engajamento do colaborador mencionada pelo GC01, Brown, Paz-Aparicio e Revilla
(2019) afirmam que a capacidade do líder se comunicar de maneira clara, concisa,
estruturada em uma sequência lógica que seja adequada ao tema, com
profissionalismo e sem se perder em assuntos irrelevantes, pode impactar de forma
direta o comprometimento afetivo do subordinado com a organização.
Portanto, com relação ao engajamento, assim como a pesquisa Aberje, já em
2017, identificava a necessidade que os profissionais de comunicação em empresas
brasileiras tinham de engajar os líderes para seus papeis de comunicadores, também
no contexto da universidade investigada observa-se a mesma necessidade, tanto pela
perspectiva dos profissionais de comunicação, como da administração superior.
128
Também os próprios gestores entendem que precisam ter suas habilidades de
comunicação melhores treinadas para ocuparem as funções de liderança.
As percepções dos investigados também evidenciam que ao investir em
estratégias que preparem melhor os líderes para promover a comunicação junto aos
seus liderados, é possível obter resultados mais expressivos relacionados ao
engajamento dos colaboradores, o que impacta todo o contexto organizacional,
conforme evidenciado por Almeida (2013), Wikaningrum e Yuniawan, (2018), Braun
et al. (2019, e Brown, Paz-Aparicio e Revilla (2019).
4.6 Melhorias Percebidas, Prospecções e Sugestões
Além de todos os resultados obtidos por meio da coleta de dados já
apresentados, também emergiram das entrevistas e dos grupos focais percepções
relacionadas às melhorias que já são percebidas; às prospecções, ou seja, ações que
estão no radar dos investigados e são identificadas como alternativas que trarão
soluções ao contexto da instituição; e às sugestões de ações que podem contribuir
para melhorar o processo de comunicação interna da universidade.
Considerando, especialmente, a aplicabilidade deste estudo, entende-se
importante apresentar ao leitor essas informações. Na Figura 28, portanto, ilustra-se
a distribuição do código Melhorias Percebidas, evidenciando que todos os grupos
investigados mencionaram perceber melhorias, com destaque para o grupo dos
gestores.
129
Figura 28: Distribuição do código Melhorias Percebidas.
Fonte: Dados da pesquisa.
Entre o grupo dos gestores as principais melhorias citadas foram: a
implementação de um Plano de Gestão; as reuniões conduzidas pelo reitor e
realizadas com todos os colaboradores; a quantidade de informações recebidas da
administração superior; a integração das secretarias; o e-mail enviado
esporadicamente pela Secretaria Executiva; e a união das esquipes gestoras.
De acordo com o CG02, o Plano de Gestão define quais são “as estratégias
pra poder chegar no resultado e antes não tinha esse caminho traçado”, o que ajuda
os gestores a terem algum alinhamento sobre o caminho a seguir.
Nesse sentido, o CG13 menciona como algo positivo as reuniões que o reitor
tem conduzido junto a todos os colaboradores, em que promove o acompanhamento
das metas já atingidas pelo Plano de Gestão, apresenta resultados e, com isso, não
apenas informa, mas também engaja o colaborador àquela situação. Para o CG07,
nunca se teve tanta informação como atualmente, mas entende que sempre é possível
melhorar e acrescenta:
Eu peço que se mantenha, que isso foi feito até agora na nova gestão, porque eu to há bastante tempo aí e eu acho que isso ai foi transformador, cara, foi transformador, assim, pra mim pelo menos foi, ter essas informações, as pessoas falarem, e ver todas as pessoas incluídas no mesmo espírito, como as reuniões que foram feitas, que foram apresentados os números quando estavam muito ruins. Isso
130
foi... o CG05 pode falar também, isso não foi? Eu tenho essa sensação, pra mim foi muito... das pessoas que têm menos informações no dia a dia, receberam essas informações e se perceberem, que os mínimos atos das suas funções, vão refletir num objetivo maior que a gente quer atingir. Então que se mantenha pelo menos esse canal, que se mantenha.
O CG12 concorda quando afirma que hoje a informação está sendo
transparente e está chegando nos gestores, em referência às informações oriundas
da administração superior.
Para o CG02, a integração das secretarias colaborou para facilitar a
comunicação, pois os demais setores sabem para onde direcionar, “antes, quando
estavam todas separadas já ficava um pouco mais difícil, já melhorou bastante”
(CG02). Os CG04, CG05, CG14 e CG02 mencionam o e-mail enviado pela Secretaria
Executiva como algo positivo tanto pelo interesse que possuem nas informações
encaminhadas, como pela objetividade da informação: “é uma informação objetiva,
né? Não é aquele e-mail que vem um monte de tópicos e tu vai ter que ficar lendo
tudo pra ver o que é do teu interesse” (CG14).
E o CG12 menciona que
ninguém pode esquecer, também, que por mais que tenham os problemas, mas as equipes são, é... nós estamos unidos, por mais que às vezes eu não soube de uma reunião, ele vem de uma reunião que ele tava e ele me fala, então pode não saber naquele momento, mas de alguma maneira a gente passa. Antigamente a gente não sabia, estourava mesmo quando já estava lá. E agora não, a gente ta tendo tempo de algumas ações antes, porque alguém vem da reunião e fala “oh, eu lembrei de ti porque é importante”. E isso é interno, isso é interno, isso é legal, ta bem claro, assim, ta ajudando bastante no nosso trabalho do dia a dia.
Nesse caso, o CG12 menciona que as relações interpessoais melhoraram entre
os gestores e que isso impacta a comunicação de forma positiva.
Entre os membros da administração superior, o AS04 menciona perceber uma
melhoria relacionada ao engajamento dos atores envolvidos no processo, e entende
que esse engajamento é fundamental para que o processo comunicativo seja mais
efetivo.
Na gestão da comunicação, as principais melhorias percebidas mencionam: o
planejamento das ações; o Team Building; e a percepção da equipe de Recursos
Humanos com relação aos líderes da instituição.
131
Para o GC02, o fato da universidade ter ficado entre as 150 universidades mais
vistas no YouTube não foi por acaso, “ninguém acordou e lembrou que a gente existe,
foi tudo planejado”. E menciona que
o Team Building tem ajudado bastante porque, como eu falei, não é comunicar que tá se fazendo, é envolver no processo participativo que também é uma das marcas dessa gestão que a gente tem levado muito forte aqui também, a gente não faz uma campanha sozinho (GC02).
Essa percepção remonta, novamente, à importância do engajamento do
colaborador. Já com relação ao engajamento dos líderes, o GC01 entende como algo
positivo a visão que a equipe de Recursos Humanos tem com relação aos líderes.
Só que eu sinto, hoje, da equipe de Recursos Humanos que vai acontecer. Eu sinto que eles têm outra visão da liderança. Então, a própria Trilhas Formativas que eles estão planejando fazer, eu vejo, hoje, que eles já pensam não só técnico-administrativo, mas tipo, o técnico administrativo, mas aquele também que é líder, que ele precisa entender o papel dele de líder, que não é talvez só ir lá e ter as grandes responsabilidades, não, também é ser a pessoa que vai ser o ponto de referência.
Entre os colaboradores administrativos, as percepções de melhorias foram
relacionadas também ao Team Building, à integração das secretarias no campus
sede; a um alinhamento existente em função da informação; e ao Espaider.
Nas palavras do CB07,
essa questão do ouvir ela até ta começando a ser trabalhada com o Team Building administrativo, mas ele ainda não abrange tudo, tem coisas que eles realmente tinham que pegar quem trabalha com isso e reunir. Ta tendo um pontapé inicial de ouvir? Ta. Mas não é o suficiente ainda.
Portanto, com a ressalva de não ser suficiente, o CB07 concorda que é uma
ação que tem demonstrado o interesse institucional de ouvir seus colaboradores.
Os colaboradores do Campus A, assim como os gestores, também percebem
a integração das secretarias acadêmicas e dos setores relacionados como algo
positivo, e entendem que a mudança de layout ajudou a melhorar a comunicação
interna.
O CA01 também menciona uma melhora com relação à obtenção de
informação
em contrapartida de como era no início, que ninguém sabia de nada do que tava acontecendo, todo mundo com medo, e agora todo mundo no mesmo ritmo, tentando fazer crescer a empresa e entrando nessa história da inovação. E antes não existia isso, eu acho que é por aí.
132
Também foi identificado o Espaider – sistema de gestão jurídica – como uma
melhoria para a instituição. Na percepção do CA04 “foi a nossa solução, porque tem
documento lá de 2000, a gente vai cadastrando, então, assim, pra gente foi
fundamental. E a gente, hoje, percebe que outros setores poderiam estar usando”.
Desse modo, identifica-se que a tecnologia e o arsenal de ferramentas que ela
possibilita às organizações, também pode contribuir para os processos de
comunicação interna.
Nesse mesmo sentido, e passando a apresentar as Prospecções identificadas
nas falas dos investigados, o AS02 identifica a Extranet como uma ferramenta com
potencial para facilitar o acesso às informações da instituição.
A gente espera poder estar ajudando com a nova ferramenta, a gente ta bem ansioso pra isso. Ela já foi vislumbrada pensando que a comunicação não é boa, que ela precisa ser melhorada. É um grande desafio, porque comunicação, ela tem gargalos e problemas, ruídos etc., em toda empresa e uma coisa é certa, minha percepção, ela nunca vai ser 100%. Mas mesmo sabendo que a gente nunca vai ter uma comunicação 100%, isso quer dizer que a gente precisa se desafiar e sempre tentar, mais um motivo pra entender que tu tens que estar a todo momento pensando né?! Porque se ela não vai ser 100% e eu não fizer nada, quer dizer que a tendência é ela ser pior, essa é a lógica.
Para o GC01, a extranet também poderá ser um canal em que o colaborador
buscará confirmar informações não oficiais. “Já estamos trabalhando pra isso, efetivo,
onde as pessoas: ‘Opa! Pera ai... tão falando isso, mas eu vou consultar a extranet e
vou ver se tem alguma coisa falando disso’” (GC01).
Trata-se de uma prospecção que já figurou na fala de colaboradores
administrativos, demonstrando uma percepção preliminar positiva com relação à
ferramenta. Sobre a extranet, o CB07 diz:
não sei se todo mundo já viu, eu acho que vai ser uma ferramenta bem legal de comunicação, porque vai... vários setores né? Então tendo as informações ali, formulários, tudo o que a gente vai precisar, ou quase tudo, dentro daquele ambiente. Eu acho que vai ser bem legal.
Ainda com relação ao uso de ferramentas propiciadas pela tecnologia, o GC01
considera importante prospectar novos canais que aproveitem melhor essas
possibilidades, e cita o WhatsApp Corporativo como um canal que ajudaria a
implementar um local de ‘troca’ com o colaborador, algo que hoje ainda não existe.
Já as prospecções do GC02 referem-se à obtenção de mais informações que
possam embasar o planejamento de novas ações no âmbito da comunicação interna.
133
“O meu sonho de consumo, hoje, é fazer uma grande pesquisa pra saber como que
ele [colaborador] gostaria de ser envolvido”, e acrescenta “eu gostaria de entender
mais como que eles gostariam que a gente se comunicasse com eles, porque senão
talvez a gente faça mais do mesmo, né?!”, porque, ainda de acordo com o GC02, “a
gente precisa construir um planejamento legal para o público interno”.
O AS01 sente que muitas ações chegam a ser planejadas, mas deixam de ser
implementadas, especialmente pela administração superior, em função desses
membros serem “atropelados por uma série de fatos e uma série de dinâmicas que
não estavam previstas e a gente acabou colocando em segundo plano algumas coisas
que realmente estavam programadas”. Entre as ações que o AS01 tem planejado e
ainda não conseguiu executar estão as reuniões periódicas com grupos de
coordenadores.
Tenho conversado individualmente, mas eu não tenho privilegiado, em função disso, aquele networking, né?! Aquele brainstorming, aquela conversa, onde existe uma troca das experiências de áreas distintas, mas que sempre tem pontos de convergência e onde a gente consegue crescer enquanto grupo, né?! Isso a gente não conseguiu botar em prática (AS01).
Já entre as prospecções do AS04, figura a implementação de uma gestão
participativa, em que as informações circulem de forma organizada pela universidade,
abrangendo todos os colaboradores. “Nós estamos tentando implementar,
efetivamente, essa gestão participativa onde as decisões, elas são compartilhadas de
uma forma ágil, de uma forma, digamos, até salutar e que chegue lá na ponta” (AS04).
Observa-se, desse modo, que há planos, projetos e ações que estão incubados
ou planejados, mas que não foram ainda implementados, ou não em sua totalidade,
mas que pelas falas dos sujeitos investigados, tratam-se de ações que contribuirão
para o processo de comunicação interna no contexto da universidade.
Por fim, durante a realização dos grupos focais, solicitou-se aos participantes
que oferecerem suas sugestões para a comunicação interna da instituição. Essas
sugestões não foram discutidas com os participantes, apenas elencadas para fins de
contribuições da pesquisa. As imagens do quadrante do Canvas que apresenta as
sugestões oriundas de cada grupo são apresentadas na Figura 29.
134
Figura 29: Sugestões ao processo de comunicação interna da universidade de acordo com os colaboradores administrativos do Campus A (A), Campus B (B) e gestores (C).
Fonte: Dados da pesquisa.
Para facilitar a visualização, os Gráficos 06, 07 e 08 apresentam as sugestões
oriundas de cada grupo.
135
Gráfico 06: Sugestões dos participantes do Campus A para a comunicação interna da universidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
No Gráfico 07 são apresentadas as sugestões que emergiram dos participantes
do grupo focal realizado com os colaboradores administrativos do campus fora da
sede.
Gráfico 07: Sugestões dos participantes do Campus B para a comunicação interna da universidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
0 1 2 3 4 5 6
Acolher novos colaboradores
Concentrar informações em canal único
Engajar
Formas
Insegurança para quem está compartilhando conhecimento
Melhorar comunicação de baixo pra cima
Padronizar
Política Interna de Comunicação
Políticas Institucionais
Procedimentos Operacionais Padrões
Treinamento
0 1 2 3 4 5 6 7
Adequar processos por campus
Comunicar antes das mudanças
Comunicar pessoalmente
Dar atenção aos campi
Fazer mais reuniões antes das mudanças
Integrar processos administrativos
Liberar Skype Business como canal oficial entre setores
Oferecer Retorno
Ouvir mais os funcionários
Ouvir setores envolvidos em outros campi
Utilizar tecnologias (skype, vídeoconferências)
136
E o Gráfico 08 apresenta as sugestões oriundas do grupo focal realizado com
os gestores.
Gráfico 08: Sugestões dos gestores para a comunicação interna da universidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
Como é possível observar por meio dos Gráficos, as sugestões dos grupos
estão diretamente relacionadas às principais percepções evidenciadas nas
discussões e já apresentadas ao longo da Análise dos Resultados.
De forma sintetizada, os colaboradores do Campus A evidenciam a
necessidade de Treinamentos, e esses colaboradores percebem que é preciso criar
formas e padrões para os processos administrativos da instituição, mencionando,
0 2 4 6
Acompanhar processos para melhorias
Categorizar e-mail para facilitar busca (Outlook)
Centralizar informações em um replicador
Definir público-alvo da comunicação
Disponibilizar ferramentas de apoio à comunicação
Distribuir informações em todos os níveis
Envolver pessoas de diversas áreas
Fortalecer a comunicação interna
Incentivar visão sistêmica e não setorizada
Job Rotation
Layout Secretarias
Manter Política de Transparência
Manter promoção do sentimento de pertencimento nas…
Melhorar entre os setores
Oferecer Treinamentos
Padronizar Comunicação e Processos / Manuais-POPs
Planejamento diferente da comunicação externa
Plano de Gestão
Processo de Penalização
Publicação antecipada sobre os eventos
Respeitar individualidades
Respeitar limites (horário de trabalho/vida pessoal)
Sensibilizar
Setores sem definições sobre eventos
Treinamento para Comunicação dos Líderes
Unificar Processos
Usar Tecnologias
137
ainda, a implementação de políticas institucionais e de uma política interna de
comunicação, o que converge para a padronização dos processos.
Já os colaboradores do Campus B sugerem que os campi sejam comunicados
e preparados para as mudanças antes delas acontecerem e pedem que
representantes de outros campi participem dos processos de mudanças,
especialmente para que as características específicas de cada campus sejam
consideradas. No Campus B os colaboradores também sugerem que a tecnologia seja
melhor utilizada em favor do processo de comunicação.
Entre os gestores, emergiram sugestões também relacionadas aos
Treinamentos e à Padronização, corroborando as sugestões dos colaboradores
administrativos. Além disso, a unificação de processos e a necessidade de um setor
que seja referência dentro da instituição como local para se buscar informações,
especialmente relacionadas aos diversos eventos que acontecem em cada campus,
ganharam destaque neste grupo.
4.7 Esboço Visual da Concepção da Pesquisa e Principais Resultados
De maneira sintetizada, a Figura 30 apresenta os elementos que nortearam a
concepção da pesquisa, desde os objetivos estabelecidos, a metodologia adotada, os
sujeitos que integraram o universo desta investigação e os principais resultados
obtidos, em alinhamento aos objetivos, geral e específicos, previamente
estabelecidos. A Figura 30 também apresenta os aspectos de aplicabilidade,
reaplicabilidade e inovatividade implicados no estudo.
138
Figura 30: Esboço visual da concepção da pesquisa e principais resultados.
Fonte: Elaborado pela autora a partir da concepção e dos resultados obtidos pela pesquisa.
139
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo apresentam-se as considerações finais da dissertação,
sintetizando os principais resultados, sequenciados pela forma como a pesquisa
desenvolveu os objetivos específicos propostos e apresentando considerações
avaliativas, de aplicabilidade e de reaplicabilidade. As implicações acadêmicas e
gerenciais também são apresentadas, destacando o potencial de inovação da
pesquisa. Por fim, apontamentos relacionados às limitações do estudo e às sugestões
de pesquisas futuras relacionadas ao tema central também são realizados.
Este trabalho teve como ponto de partida o processo de comunicação interna
de uma universidade multicampi. Para tanto, considerou-se a percepção da
administração superior, dos comunicadores, dos gestores e de colaboradores
administrativos da organização.
Após a fundamentação teórica, elaborou-se um percurso metodológico que foi
rigorosamente seguido para a execução da pesquisa, que incluiu entrevistas
semiestruturadas e grupos focais como técnicas adotadas para a coleta dos dados.
A análise dos resultados permitiu identificar que as percepções sobre os
objetivos da instituição mantêm vínculos com os objetivos oficiais em função da
essência da organização, alicerçada no tripé ensino – pesquisa – extensão, e em seu
caráter comunitário, que remete aos colaboradores, gestores, comunicadores e
membros da administração superior o objetivo de inserção na comunidade.
Ainda assim, muitos participantes entendem que o cenário no qual a
universidade se insere exige que outros objetivos, como qualidade e inovação, sejam
considerados, muitas vezes se sobrepondo ao que seria a essência da universidade.
Fato que também foi identificado na percepção dos gestores e dos membros da
administração superior, grupos nos quais a preocupação com o equilíbrio financeiro
da instituição se sobrepôs aos objetivos que seriam tidos como oficiais.
Evidenciou-se, ainda, percepções relacionadas à importância que a
comunicação interna assume em situações de transição, como no caso da
universidade investigada, que passa por mudanças desde o ano de 2018, quando
ocorreu troca da gestão administrativa.
O mapeamento dos canais de comunicação interna da instituição permitiu
elencar 35 diferentes meios identificados pelos membros da universidade. Após um
processo de refinamento, chegou-se a 20 canais que foram classificados com base
140
na Teoria do Contínuo da Riqueza dos Meios de Daft e Lengel (1983). A classificação
resultou em 03 canais com riqueza total alta: Face a Face, Reuniões e Rádio Corredor,
sendo as duas primeiras bastante mencionadas pelos colaboradores como canais
preferenciais para comunicar novos fluxos, informações complexas e/ou situações
que permitem a participação do colaborador. A Rádio Corredor foi reconhecida pelos
membros da administração superior e pelos comunicadores como uma rede de
comunicação informal bastante presente no contexto da instituição e, eventualmente,
utilizada pelos comunicadores de forma estratégica.
Apesar da quantidade de canais mapeados, conforme um dos problemas
elencados na Introdução deste estudo, confirmou-se a percepção que os profissionais
da comunicação possuem de que há poucos canais para estabelecer a comunicação
com os colaboradores. Nesse sentido, a gestão da comunicação objetiva implementar
mais canais de comunicação que estejam alinhados ao avanço da tecnologia,
especialmente pela possibilidade de interação e diálogo, em favor de trocas e
construções colaborativas.
Os canais relacionados a tecnologias (chat interno, redes sociais, Skype e
WhatsApp) foram classificados com riqueza total média-alta nesta investigação.
Entende-se que a classificação postulada por Daft e Lengel (1983) permanece sendo
útil para classificar a riqueza dos canais, uma vez que, no contexto deste estudo, os
canais que apresentaram riqueza total média-alta e riqueza total alta são os canais
que os colaboradores mais têm utilizado no âmbito da comunicação interna da
universidade investigada, assim como verificou-se que os canais com caráter
informacional apresentaram riqueza total baixa e média-baixa.
É importante destacar que o E-mail foi considerado, por unanimidade entre os
grupos, o canal oficial de comunicação interna na instituição. Desse modo, cabe
ressaltar que apesar de tratar-se de um canal que apresentou riqueza total média, ele
segue sendo bastante utilizado no contexto da comunicação interna, especialmente
pela possibilidade que possui de registrar e de armazenar as informações, o que
confere segurança, principalmente ao emissor da mensagem. Não foram relatadas
dificuldades relacionadas ao uso do e-mail no sentido do encaminhamento das
mensagens, conforme mencionou-se entre os problemas que motivaram a pesquisa,
por outro lado, ficou evidente a dificuldade que os colaboradores possuem com
141
relação à busca por informações dentro da instituição, no sentido de não terem claro
com quem devem falar de acordo com cada assunto.
Ainda com relação aos canais, observa-se que os membros da instituição
sentem necessidade de um canal que ofereça segurança com relação à entrega da
mensagem. Nesse sentido, o WhatsApp poderia ser uma ferramenta interessante,
mas que oferece riscos. Entre os gestores, ficou evidente a preocupação que possuem
com relação ao uso deste aplicativo, especialmente pela possibilidade de
descumprimento dos direitos assegurados aos colaboradores pelas Leis do Trabalho.
Apesar dos riscos elencados, evidenciou-se o WhatsApp como uma ferramenta
ágil, que acompanha a velocidade necessária para a eficiência organizacional. Não
foram relatadas dificuldades relacionadas à operacionalização do uso da ferramenta,
como preconizado na Introdução deste trabalho. O grupo do Campus B não entende
ser necessária a implementação de uma política institucional para o uso da
ferramenta, especialmente por tratar-se de um aplicativo de uso pessoal, colocado
espontaneamente à serviço da instituição com o objetivo de oferecer agilidade aos
processos. Já os colaboradores do Campus A (sede) e os gestores entendem que é
necessária a intervenção da instituição no sentido de orientar e disciplinar o uso da
ferramenta para que problemas sejam evitados, especialmente de ordem trabalhista.
Outro problema que colaborou para motivar a realização deste estudo foram
relatos de que muitos colaboradores ficam sabendo das informações da instituição por
fontes externas, antes mesmo da universidade comunicar. Nesse sentido, isso se
confirmou como um problema quando o público externo recebe uma informação e o
público interno ainda não está informado e suficientemente preparado sobre aquele
assunto. A gestão da comunicação entende que também é um problema quando a
informação da fonte externa não é verdadeira e a universidade não se antecipou para
que o colaborador conhecesse, primeiro, a informação oficial.
Ainda por meio da análise dos resultados, identificou-se um fluxo de
comunicação predominantemente descendente na universidade (de cima pra baixo).
Mesmo assim, trata-se de um fluxo que não tem apresentado efetividade no processo
da comunicação interna, verificando-se que as informações chegam em nível
satisfatório apenas até os gestores (líderes de equipes). O fluxo ascendente (de baixo
pra cima) não é bem estabelecido, e os colaboradores não conhecem qual seria o
caminho a seguir para levar a informação da ‘ponta’ para os níveis superiores.
142
Por fim, o fluxo horizontal é compreendido pelos gestores e pelos
colaboradores como essencial para melhorar o processo de comunicação interna da
instituição. Nesse sentido, a integração entre os setores, o espírito de coletividade e
o conhecimento sobre o que ‘o outro’ faz foram elencados como elementos que
facilitariam a implementação deste fluxo horizontal e, por consequência, melhorariam
o processo de comunicação dentro da universidade. Destaca-se que a reorganização
do layout físico foi compreendida como um elemento que ajuda a melhorar a
comunicação dentro da universidade, citando-se como exemplo a unificação dos
setores de atenção aos estudantes do Campus A.
A característica multicampi da universidade investigada também evidenciou
resultados importantes por meio deste estudo. Observou-se que enquanto os
colaboradores que atuam no campus sede (Campus A) preocupam-se com a
padronização dos processos para melhorar a comunicação, os colaboradores que
atuam em um campus fora da sede (Campus B), ainda desejam receber as
informações com antecedência e manifestam vontade de participar dos processos,
podendo contribuir para que as peculiaridades do seu Campus de atuação sejam
levadas em conta nos processos decisórios. Isso atesta uma percepção diferente que
os colaboradores possuem com relação ao processo de comunicação interna da
mesma instituição.
Em comum entre os sujeitos investigados, indica-se a necessidade de
treinamentos em todos os níveis como estratégia que levaria a uma melhora das
relações interpessoais, padronizaria os processos, aperfeiçoando a gestão do
conhecimento, prepararia melhor as pessoas para ocupar cargos do alto escalão e,
por consequência, melhoraria o processo de comunicação interna.
Com relação aos principais benefícios oportunizados por um processo claro de
comunicação interna, elencou-se o engajamento dos colaboradores, a qualidade no
atendimento, o fortalecimento da imagem e a simetria das informações em favor da
unidade ao discurso organizacional. Já com relação aos desafios para a comunicação
interna identificados no contexto da universidade, destacam-se a entrega eficaz
(dificuldade de fazer com que a informação chegue a todos e seja interpretada
corretamente), a característica multicampi da universidade, a falta de canais
interativos e a dificuldade para dar unidade às informações e ao discurso da
instituição.
143
A busca por identificar o estilo de comunicação predominante entre os líderes
da universidade resultou em estilos predominantemente responsivos, com destaque
para o estilo Amigável. Este resultado foi evidenciado nos três grupos focais realizados
junto aos colaboradores administrativos dos Campi A e B e aos gestores da
universidade. Ainda assim, também foi consenso entre esses três grupos que o melhor
estilo de comunicação reside no equilíbrio entre vários descritores, incluindo-se
descritores do estilo assertivo de comunicação.
Para encorpar as contribuições gerenciais deste estudo, apresentou-se uma
seção de análise com as melhorias percebidas, as prospecções e as sugestões, sendo
essas últimas oriundas dos colaboradores de ambos os campi e dos gestores.
Em consonância com o que apresentou-se ao longo da análise dos resultados,
as sugestões dos colaboradores da sede (Campus A) evidenciaram a necessidade de
treinamentos e de padronização dos processos administrativos da instituição,
mencionando, ainda, a implementação de políticas institucionais e de uma política
interna de comunicação, o que converge para a padronização dos processos.
Já as sugestões dos colaboradores do campus fora da sede (Campus B) se
concentraram na busca por alternativas que os integre melhor às decisões da
instituição, respeitando as especificidades de cada campus, e que os comunique de
forma efetiva e em tempo hábil para melhor se adaptarem às mudanças. Esses
colaboradores também sugerem que a tecnologia seja melhor utilizada em favor do
processo de comunicação.
Os gestores, por sua vez, também sugeriram Treinamentos e Padronização,
corroborando as sugestões dos colaboradores administrativos. Além disso, a
unificação de processos e a necessidade de um setor que seja referência dentro da
instituição como local para se buscar informações, especialmente relacionadas aos
diversos eventos que acontecem em cada campus, ganharam destaque.
Sendo assim, como contribuições práticas, acredita-se que outras
universidades multicampi também poderão se beneficiar dos resultados desta
investigação para avaliar suas estratégias de comunicação com seus diferentes perfis
de colaboradores. Muitas instituições não possuem clareza de como seus membros
recebem informações, de como se comportam dentro do contexto organizacional, ou
de como esperam ser integrados a esse contexto. Os resultados evidenciados por
este estudo indicam a relevância de melhor compreender essas distintas percepções
144
para, assim, nortear estratégias assertivas de acordo com as necessidades desses
diferentes perfis de colaboradores.
A contribuição acadêmica reside na condução de uma investigação científica
que se propôs a ouvir diferentes atores envolvidos no processo de comunicação
interna de uma instituição de ensino superior. Com a literatura apresentando estudos
neste segmento que adotaram, predominantemente, a ótica dos colaboradores e/ou
dos profissionais de comunicação para investigar aspectos implicados no contexto da
comunicação interna, a presente pesquisa acrescenta a percepção dos membros da
administração superior e dos gestores, sem deixar de considerar a ótica dos
profissionais da comunicação e dos colaboradores, abarcando, ainda, as distintas
percepções dos colaboradores que atuam na sede e colaboradores que atuam fora
da sede. Dessa forma, a pesquisadora ancorou-se em grande volume de dados
primários que permitiram triangular diferentes percepções, sempre à luz da literatura,
oferecendo robustez aos resultados.
Durante a construção do percurso metodológico, elaborou-se um Canvas, cujos
quadrantes foram ancorados na literatura, e que norteou as atividades durante a
realização dos grupos focais. Desse modo, o modelo que foi construído à luz da
literatura pode ser verificado empiricamente durante o processo de coleta de dados,
mostrando-se útil no âmbito desta investigação. Esta proposta de Canvas também
consiste em contribuição acadêmica que poderá auxiliar a condução de estudos
futuros no campo da comunicação interna em organizações de diferentes segmentos.
Tanto as contribuições práticas como acadêmicas também atestam o potencial
de inovação do estudo, permitindo oferecer às organizações elementos que
tangenciam e impactam seus processos de comunicação interna e que nem sempre
são considerados de forma estratégica, e permitindo, também, acrescentar ao estado
da arte da comunicação interna um estudo que inova ao agregar a percepção de
gestores, de membros da administração superior e de colaboradores que vivenciam
diferentes contextos ao atuarem, ou não, na sede da organização.
O modelo de Canvas proposto, por sua vez, converte-se tanto em elemento
que promove a inovatividade desta pesquisa, ao lançar mão de um modelo inédito
para nortear o processo de coleta de dados por grupo focal, como também promove
a reaplicabilidade da metodologia adotada para estudos em diferentes organizações
que tenham a comunicação interna como unidade de análise.
145
Embora o estudo tenha contemplado todos os objetivos propostos, apontam-se
algumas limitações decorrentes das escolhas da pesquisadora e/ou da natureza do
trabalho. Optou-se, por exemplo, por concentrar este estudo nos colaboradores
administrativos, não incluindo-se os docentes ao escopo da investigação. Nesse
sentido, a própria coleta de dados evidenciou problemas de comunicação
relacionados aos colaboradores docentes que não foram discutidos porque não
faziam parte do universo em análise. Considerando a importância de conhecer as
percepções deste público, sugere-se a realização de estudos que tenham os
colaboradores docentes como sujeitos investigados, podendo-se, inclusive, comparar
os resultados aos desta investigação.
A técnica de coleta de dados adotada junto aos colaboradores administrativos
foi o grupo focal, alinhando-se aos objetivos propostos neste estudo. No entanto, não
é possível afirmar que os resultados representam as percepções da totalidade dos
colaboradores administrativos da instituição. Desse modo, a realização de uma
pesquisa quantitativa junto a todos os colaboradores administrativos da universidade,
construída a partir dos resultados do presente estudo, seria útil para confirmar, ou não,
os achados obtidos por meio dos grupos focais.
Por fim, também recomenda-se a utilização do modelo Canvas proposto para
este estudo, na realização de grupos focais em pesquisas que busquem investigar
aspectos que permeiam o campo da comunicação interna.
146
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APÊNDICE A – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido para Entrevistas
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE
Declaro, por meio deste termo, que concordei em ser entrevistado, integrando um sujeito da pesquisa intitulada “Comunicação interna em uma universidade multicampi: a visão da administração superior e a percepção de comunicadores, gestores e colaboradores administrativos”, desenvolvida por Francine Lucatelli, aluna do Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão, Internacionalização e Logística da Universidade do Vale do Itajaí, a quem poderei contatar/consultar a qualquer momento que julgar necessário por meio do e-mail [email protected] ou do telefone 47 9xxxx.xxxx.
Tenho ciência que a pesquisa referida é orientada pelo Prof. Dr. Hans Peder Behling, a quem poderei contatar/consultar a qualquer momento que julgar necessário por meio do e-mail [email protected].
Afirmo que aceitei participar por minha própria vontade, sem receber qualquer incentivo financeiro ou ter qualquer ônus e com a finalidade exclusiva de colaborar para o sucesso da pesquisa.
Fui informado que o principal objetivo dessa investigação é avaliar o processo e de comunicação interna no contexto de uma universidade multicampi, considerando a percepção da administração superior, de comunicadores, dos gestores e de colaboradores administrativos.
Minha colaboração se fará de forma anônima, por meio de entrevista semiestruturada a ser gravada a partir da assinatura desta autorização e, posteriormente, transcrita.
O acesso e a análise dos dados coletados se farão apenas pela pesquisadora e seu orientador, estando esses autorizados a divulgá-los para fins acadêmicos e/ou científicos, desde que seja preservado meu anonimato.
Fui ainda informado que posso me retirar desse estudo a qualquer momento, sem prejuízo para meu acompanhamento ou sofrer quaisquer sanções ou constrangimentos.
Atesto recebimento de uma cópia assinada deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.
Cidade ( ), ______ de ____________________ de 2019.
______________________________________ Assinatura por extenso do Entrevistado
______________________________________ Assinatura por extenso da Pesquisadora
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APÊNDICE B – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido para Grupos Focais
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE Você está sendo convidado(a) a participar, como voluntário(a), da pesquisa intitulada
“Comunicação interna em uma universidade multicampi: a visão da administração superior e a percepção de comunicadores, gestores e colaboradores administrativos”, desenvolvida por Francine Lucatelli, aluna do Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão, Internacionalização e Logística da Universidade do Vale do Itajaí, e orientada pelo Prof. Dr. Hans Peder Behling.
Após receber os esclarecimentos e as informações a seguir, se você aceitar fazer parte do estudo, assine ao final deste documento, que está impresso em duas vias, sendo que uma delas é sua e a outra ficará comigo. Esclareço que em caso de recusa na participação você não será penalizado(a) de forma alguma. Mas se aceitar participar, quaisquer dúvidas sobre a pesquisa poderão ser esclarecidas pela pesquisadora, via e-mail [email protected] ou sob forma de ligação, 47 9XXXX.XXXX.
O trabalho tem como objetivo geral avaliar o processo de comunicação interna no contexto de uma universidade multicampi, considerando a percepção da administração superior, de comunicadores, dos gestores e de colaboradores administrativos. Você colaborará participando de uma atividade em grupo (denominada grupo focal) junto à pesquisadora e dois auxiliares, e para isso deverá reservar um período de, pelo menos 1h30, para que possamos conversar. Será feita uma coleta de informações e percepções, por meio de conversas e aplicação de algumas atividades. Não haverá respostas certas ou erradas, suas opiniões e percepções são o que interessam para essa atividade, por isso sua participação é muito importante, no entanto, você poderá não responder a qualquer pergunta que lhe trouxer desconforto. Todas as atividades serão gravadas (em áudio e imagem) e posteriormente transcritas.
Você, em hipótese alguma será identificado. Apenas as informações recebidas serão analisadas e divulgadas para fins acadêmicos e científicos, garantindo o anonimato de todos os sujeitos dessa investigação.
Consentimento da Participação na Pesquisa
Eu, ____________________________________________________, abaixo assinado,
concordo em participar do estudo intitulado “Comunicação Interna em uma Instituição de Ensino Superior: a visão da administração superior e a percepção de colaboradores administrativos”. Informo ter mais de 18 anos de idade e destaco que minha participação nesta pesquisa é de caráter voluntário, sem receber qualquer incentivo financeiro ou ter qualquer ônus, apenas com a finalidade exclusiva de colaborar para o sucesso da pesquisa. Fui devidamente informado(a) e esclarecido(a) pela pesquisadora responsável, Francine Lucatelli, sobre a pesquisa, os procedimentos e métodos nela envolvidos, assim como os possíveis riscos e benefícios decorrentes de minha participação no estudo. Foi-me garantido que posso retirar meu consentimento a qualquer momento, sem que isto leve a qualquer penalidade. Declaro, portanto, que concordo com a minha participação no projeto de pesquisa acima descrito.
Cidade ( ), ____ de ___________________ de 2019.
______________________________________ Assinatura por extenso do Participante
______________________________________ Assinatura por extenso da Pesquisadora
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APÊNDICE C – Check List e Dicas para realização de Grupo Focal Procedimentos Iniciais:
Autorização Institucional; Reserva de sala com antecedência; Seleção dos participantes (sorteio); Definição de data e horário; Envio de convite por e-mail com algumas semanas de antecedência; Posterior encaminhamento de convite para o grupo por meio da agenda do outlook; Envio de último lembrete no dia do grupo focal.
Material utilizado:
Sala; Cadeiras em círculo; Mesa grande para montagem do Canvas; Crachás com números de identificação dos participantes; Crachás identificando os pesquisadores; Aparelhos eletrônicos para gravar áudio e imagem (vídeo); Tripé para apoiar aparelho da gravação de imagens; Canetas; Termos de Consentimento Livre e Esclarecido (2 para cada participante) impressos; Canetinhas; Post its; Fitas adesivas (para desenhar o Canvas na mesa); Prancheta; Roteiros do grupo focal impressos para os aplicadores; Estilos de Comunicação dos Líderes impressos em um cartaz; Lanche; Mesa para apoio do lanche; Chocolate para cada um com mensagem de agradecimento pela participação; Brinde para sorteio final.
Dicas:
Reservar sala livre de ruídos que possam prejudicar a qualidade dos áudios; Ao decidir local, horário e data do grupo, considerar as possibilidades que facilitariam
a participação dos colaboradores, evitando-se locais que exigiriam maior esforço para chegar, ou horários próximos ao almoço ou final de expediente;
Realizar testes preliminares dos equipamentos eletrônicos e deixar os aparelhos distribuídos antes da chegada dos participantes, verificar ângulo para captação das imagens e deixar aparelho no tripé;
Testar qualidade dos áudios, verificar distâncias e interferência de ruídos do ambiente, como ar condicionado;
Criar ambiente de descontração para estimular a participação dos membros do grupo, deixando-os à vontade;
Ter ajudantes que compreendam os objetivos da pesquisa e possam auxiliar durante a aplicação;
Utilizar roupas confortáveis que não tirem a atenção ou inibam os participantes; Verificar a bateria e a capacidade de armazenamento dos equipamentos eletrônicos; Realizar pausas na gravação do vídeo para que o arquivo não fique tão longo e
pesado;
Enviar os resultados da pesquisa aos participantes.
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APÊNDICE D – Convite, Agenda e Lembrete para participação no Grupo Focal
Convite
Envio de Agenda via Outlook
Lembrete no dia do Grupo Focal
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APÊNDICE E – Convite para participar de Entrevista