programa de gestão da qualidade e produtividade...

Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade - TREINAMENTO Manutenção e Melhoria da Qualidade

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 1

Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade

Treinamento Módulo: Metodologia de Análise e Solução de Problemas

Iniciativa: CQAS – Coordenação da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança APD – Divisão de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Consultoria: A|Z Treinamento Empresarial Ltda Engenheiro Guilherme Carneiro Longo




CONTEÚDO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................4

1.1 Objetivos..................................................................................................................4

1.2 O Triângulo de Joiner - Princípios da Gestão da Qualidade...............................4

1.2.1 Foco no Cliente...........................................................................................5

1.2.2 Abordagem Científica.................................................................................5

1.2.3 Trabalho em Equipe ...................................................................................6

1.3 Aspectos Importantes para Melhoria ....................................................................6

1.3.1 Ambiente para a Melhoria da Qualidade ..................................................7

1.3.2 Gestão para a Melhoria da Qualidade ......................................................7

1.3.3 Metodologia para a Melhoria da Qualidade..............................................7

1.3.4 Ciclo de Shewhart (Ciclo PDCA) - Métodos, Técnicas e Ferramentas de Suporte ............................................................................8

2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................11

2.1 Melhoria da Qualidade - Conceitos Chave..........................................................11

2.1.1 Conceitos Básicos ...................................................................................11

2.1.2 Ações para Melhorar um Processo.........................................................12

2.1.3 ASO - Análise do Sistema Organizacional .............................................12

2.2 Metodologia de Análise e Solução de Problemas..............................................14

2.2.1 Considerações Iniciais.............................................................................17

2.2.2 Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Plan do PDCA....................................................................................................18

2.2.3 Análise da Situação Atual - - Etapa P-Plan do PDCA ............................19

2.2.4 Definição das Reais Oportunidades de Melhorias (ROM's) - Etapa P-Plan do PDCA .............................................................................20

2.2.5 Tratamento dos Óbvios (existe algo óbvio a ser melhorado ou corrigido?) - - Etapa P-Plan do PDCA................................................21

2.2.6 Determinação de Causas - Etapa P-Plan do PDCA ...............................22

2.2.7 Causas Determinadas ? - Etapa P-Plan do PDCA .................................23




2.2.8 Determinar Ações Corretivas ou Ações Preventivas - Etapa P-Plan do PDCA........................................................................................23

2.2.9 Tratar das Resistências às Mudanças - Etapa P-Plan do PDCA .........................................................................................................24

2.2.10 Executar Ações Corretivas -Implementar Plano de Ação - Etapa D-Do do PDCA................................................................................25

2.2.11 Resultados Alcançados? - Etapa C-Check do PDCA ............................26

2.2.12 Implementar Ações - Etapa A-Act do PDCA...........................................27

2.2.13 . Perenização dos Resultados - Etapa A-Act do PDCA .........................28

2.2.14 Resultados Mantidos - Etapa A-Act do PDCA........................................29

2.2.15 Voltar ao Início - - Etapa A-Act do PDCA................................................29

3 APLICAÇÃO..................................................................................................................30

3.1 Programas de Implantação e Manutenção da Qualidade - Projetos PIQUE ...................................................................................................................30

4 FONTES DE CONSULTA .............................................................................................36

4.1 Trabalho em Equipe..............................................................................................36

4.2 Métodos, Técnicas e Ferramentas para Melhoria ..............................................36

4.3 Gestão da Qualidade ............................................................................................36




1 INTRODUÇÃO

1.1 Objetivos

Este Manual tem por objetivo capacitar o corpo gerencial, técnico e administrativo das unidade de negócios do ipen, apresentando uma Metodologia para a Manutenção ou Melhoria da Qualidade e Produtividade através da análise e solução de problemas (ação corretiva) ou pontos de melhoria (ação preventiva).

Esta metodologia auxilia na implantação do sistema de atendimento às sugestões ou reclamação dos clientes, tratamento de não conformidades, ações corretivas e ações preventivas no ipen, estabelecido nos procedimentos gerenciais PG-IPN-0302, PG-IPN-0801, PG-IPN-0802, PG-IPN-0803 e PG-IPN-1701.

Os temas para análise, portanto, são definidos a partir dos RNC de Reclamação/Sugestão de Clientes, Auditoria e de Produto não conforme, além de oportunidades de melhoria.

1.2 O Triângulo de Joiner - Princípios da Gestão da Qualidade

A Qualidade, numa perspectiva atual, está alicerçada em 3 aspectos básicos aos quais chamamos de Triângulo de Joiner

O triângulo simboliza as relações que devem existir entre Qualidade, abordagem científica e espírito de equipe, para que uma organização tenha êxito.

Quando funcionam juntos estes três elementos são extremamente estáveis e poderosos. Quando falta pelo menos um, o resultado é desastroso, comparável a uma banqueta de três pés ao faltar um dos pés.

QUALIDADE FOCO NO CLIENTE

VISIBILIDADE

SIMPLICIDADE

SINCRONIZAÇÃO

ABRANGÊNCIA

SISTEMATIZAÇÃOCONTINUIDADE

ABORDAGEMCIENTÍFICA

TRABALHOEM EQUIPE




1.2.1 Foco no Cliente • Orientar a construção e desenvolvimento de todos os Sistemas Gerenciais para a

satisfação do Cliente Final

FORNECEDOR

CLIENTE

Qualidade dosAspectos-Alvo

Qualidade daExecução

• Estamos fazendo as coisas corretamente?

• Qual é a eficiência de nossos processos ?

• São bem planejados e fornecidos os serviços a nossos cliente?

• Estamos fazendo as coisas certas?

• Estamos agradando aos clientes?

• Os clientes estão obtendo exatamente o que precisam?

1.2.2 Abordagem Científica

• Tome decisões baseadas em dados em vez de palpites

• Procure as causas básicas dos problemas em vez de reagir a sintomas superficiais

• Busque soluções permanentes em vez de confiar em correções temporárias de emergência

"Não basta apenas pensar para onde estamos indo se não soubermos como chegaremos lá".




1.2.3 Trabalho em Equipe

• O trabalho em equipe é saudável para a organização; estimulante para as pessoas e produz soluções eficazes e permanentes.

• Um grupo de pessoas reúne as habilidades, conhecimentos, talentos e experiências necessárias para a compreensão sobre tudo o que está envolvido num processo.

1.3 Aspectos Importantes para Melhoria

Quando falamos da organização como um organismo vivo, que pulsa e age em busca de um objetivo, devemos considerar o caráter racional, o físico e o emocional, ou seja, a mente, o corpo e o coração da organização. Estes aspectos representam a inteireza da organização e devem ser cuidados permanentemente.




1.3.1 Ambiente para a Melhoria da Qualidade l Responsabilidade e liderança da administração l Valores, atitudes e condutas l Metas de melhoria da qualidade l Comunicação - trabalho em equipe l Reconhecimento l Educação e treinamento

1.3.2 Gestão para a Melhoria da Qualidade l Organização para a qualidade l Planejamento para a qualidade l Medição da melhoria da qualidade l Análise crítica das atividades de melhoria

1.3.3 Metodologia para a Melhoria da Qualidade l Envolvimento de toda a organização l Início de projetos ou atividades para a melhoria da Qualidade l Investigação das possíveis causas l Estabelecimento das relações causa efeito l Tomada de ações preventivas ou corretivas l Confirmação da melhoria l Manutenção dos ganhos l Continuidade da melhoria




1.3.4 Ciclo de Shewhart (Ciclo PDCA) - Métodos, Técnicas e Ferramentas de Suporte

Na sua primeira apresentação no Japão, aos engenheiros e cientistas japoneses do JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) em 1950, W. Edwards Deming desenhou a figura a seguir, dando a ela o nome de Ciclo Shewhart.

P

C

DA

Esta figura representa um processo natural, aplicável a praticamente todas as situações diárias, no trabalho e na vida.

P (Plan) Nós planejamos aquilo que pretendemos realizar num determinado período de tempo, incluindo um processo educacional visando a busca do auto desenvolvimento

D (Do) Nós executamos algo que visa atingir os objetivos e estratégias estabelecidas no plano.

C (Check) Nós verificamos os resultados obtidos em relação àquilo que pretendíamos inicialmente

A (Act) Nós agimos, corrigindo distorções com o objetivo de aproximar o resultado daquilo que tencionávamos atingir, ou sistematizamos um processo bem sucedido visando também a qualidade pessoal

O Ciclo PDCA, embora aplicável a uma vasta gama de situações, que vai da construção de um novo empreendimento ao simples ato de dirigir um veículo, enfrenta algumas dificuldades no seu entendimento: l Desde Frederick Taylor, as pessoas foram condicionadas a separar as funções de

planejamento e avaliação daquelas de execução; l A visão de que o planejamento é uma função secundária e relegada aos burocratas e

teóricos do escritório e uma tendência de valorizar a execução, a produção em detrimento da função preventiva de pensar antes,

l A falta de ferramentas de planejamento de simples e rápida aplicação. l A idéia de que só os resultados interessam.




l A idéia de que só os chefes definem metas, mandam fazer, fiscalizam e cobram os efeitos (em detrimento das causas) legado de mais de século de autocracia e potencialismo.

l A tentativa de implantar processos - quando for o caso - e não a filosofia, divulgando instrumentos, não insistindo em mudança de atitudes valores e crenças. Treina-se habilidades não educa-se.

Estas dificuldades, na sua maioria criadas mais por paradigmas da organização do que por fatos reais, conduzem uma ação desordenada de produção, reprodução, refugo, retrabalhos, e outros re's indesejáveis e extremamente onerosos para nós mesmos que, na figura de seres humanos, cidadãos, consumidores, contribuintes, acabamos pagando a conta.

Existe um outro paradigma de que algumas técnicas e ferramentas da qualidade, como a Folha de Verificação, o Diagrama Espinha de Peixe (Ishikawa ou Causa Efeito) e o Fluxograma, são de aplicação tão simples que chegam a ser superficiais, não merecendo portanto, a atenção das Chefias.

Por outro lado, há outras ferramentas, que exigem um conhecimento específico de estatística e tratamento matemático de dados, são elas O Diagrama de Pareto, o Histograma, o Diagrama de Dispersão, a Carta de Controle, o Projeto de Experimentos e Taguchi entre outras, consideradas ferramentas a serem aplicadas por especialistas.

Ferramentas e Técnicaspara Dados não Numéricos

Ferramentas e Técnicaspara Dados Numéricos

Muito Simples Muito Técnicas

Fluxograma

Folha deVerificação

Brainstorming

Diagrama deCausa e Efeito

Diagramade Dispersão

Histograma

Carta de Controleou Gráfico

Projeto deExperimentos

Taguchi

Diagrama dePareto

Uma nova abordagem gerencial, no entanto, está sendo introduzida no ipen - O Gerenciamento pela Qualidade, onde o uso de um enfoque científico torna-se um procedimento padrão. As relações entre chefias e sua equipe são estruturadas: a solução dos problemas para a ser gerenciada através da introdução da administração estratégica (desdobramento dos objetivos) e a criação de equipes de melhoria. Aplicar técnicas e ferramentas da qualidade, por mais simples que sejam, passa a ser uma obrigação igual aquela do gerenciamento diário.




Dá-se atenção ao método, à mudança de atitudes, crenças e valores, à educação e busca contínua do auto desenvolvimento das chefias e membros da equipe, tanto quanto ao resultado. Todos na empresa aprendem a usar - além de uma abordagem científica para resolver problemas e efetuar melhorias - o mais avançado de todos os computadores jamais imaginado - o cérebro. Com cada melhoria, os processos e sistemas funcionam cada vez melhor. A produtividade aumenta à medida que o desperdício diminui. Os clientes obtêm produtos ou serviços de valor cada vez maior a custos cada vez menores. Os funcionários são incentivados a uma busca contínua do auto desenvolvimento e qualidade pessoal. A empresa obtém maior retorno de investimentos, com qualidade total, considerando, na busca de um objetivo, caráter racional, físico e emocional como sintetizado no item 1.3. Alcança a Maturidade Organizacional, passo importante para a Excelência preconizado nas diretrizes para o Prêmio Naciona da Qualidade. Para atender às necessidades de planejamento e controle por parte da Gerência, foram desenvolvidos Métodos e Ferramentas Gerenciais para Qualidade e de Melhoria Contínua

FATOR HUMANO

Diagramade Afinidade

Diagrama deÁrvore

Diagrama deCorrelação

Matriz

Análise deMatriz

Diagrama de

PDPC

Diagrama deFlecha

Quality Function

GUT

Análise do

Técnica Nominal

Deployment (QFD)

de Grupo (NGT)

Valor

Análise e SoluçãoMetodologia de

de Problemas

Métodos e Técnicas 7 Novas Ferramentas

(MASP)

FATOR HUMANO

Brainstorming

Neste manual apresenta-se a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP).




2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

2.1 Melhoria da Qualidade - Conceitos Chave

2.1.1 Conceitos Básicos

Antes de apresentar um Método para Análise e Solução de Problemas, é imprescindível se fixar os seguintes conceitos básicos, segundo a norma ISO 9004-4:

Processo Um conjunto de recursos e atividades inter relacionadas que transformam entradas em saídas. Os recursos podem incluir o pessoal, as instalações, a tecnologia e a metodologia. Também pode ser definido como um conjunto de atividades que recebem insumos e que são transformados em produtos / serviços, de acordo com as necessidades do cliente, que é o próximo do processo.

Cadeia de Suprimento Um conjunto de processos inter relacionados que recebem as entradas dos fornecedores, agrega valor a estas entradas e produz saídas para clientes.

ENTRADAS SAÍDAS

FornecedorExterno

FornecedorInterno

TransformaçãoProcesso de

Agregação deValor para o

Cliente

ClienteInterno Externo

Cliente

ENTRADAS SAÍDAS

Melhoria da Qualidade Ações tomadas dentro de uma organização com o propósito de aumentar a eficiência e a eficácia dos processo, para prover benefícios adicionais para a organização e seus clientes.

Perdas da Qualidade Perdas decorrentes da não percepção do potencial de recursos nos processos

Observação: Como exemplos de perdas da qualidade podem ser citados: a perda de satisfação do cliente, a perda da oportunidades de acrescentar mais valor para o cliente, para a organização ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. Os custos da qualidade são um subconjunto das perdas da qualidade.

Produtos / Serviços Tudo aquilo que é feito para atender às necessidades e expectativas do cliente. É o resultado de qualquer processo.




Cliente Aquele que fará uso do produto / serviço prestado. Pode ser: interno (órgão ou pessoa), externo (o consumidor).

Insumo Tudo aquilo que se precisa para realizar um trabalho

Fornecedor Aquele que gera produto / serviço, visando atender as necessidades e expectativas dos clientes.

Padrão É a sistematização de um método utilizado para o desenvolvimento das atividades de um processo.

Item de Controle É aquele que deve ser observado para aferir se a qualidade final do produto / serviço está de acordo com o especificado pelo cliente.

Item de Verificação É aquele que mede a qualidade das principais causas que afetam a qualidade final do correspondente item de controle.

2.1.2 Ações para Melhorar um Processo

Ação Corretiva Ação tomada para eliminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de outra situação indesejável, para prevenir sua repetição - ou seja, são ações que devem ser tomadas quando uma não conformidade já tenha acontecido e se procura evitar sua re-corrência ("prevenção para ações futuras")

Ação Preventiva Ação tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma possível não-conformidade, defeito, ou outra situação indesejável, para prevenir sua ocorrência - ou seja, são ações referentes a não conformidades que ainda não ocorreram.

Correção A correção é uma ação, como, por exemplo, um reparo, um retrabalho, ou um ajuste, tomada para eliminar não-conformidades, defeitos, ou outras saídas de processo indesejáveis. Não confundir com ação corretiva. Está relacionada à DISPOSIÇÃO de uma não conformidade existente - na prática, por exemplo, trata-se daquelas ações que são tomadas quando temos um lote de produtos não-conformes e precisamos definir o que fazer com ele.

2.1.3 ASO - Análise do Sistema Organizacional

1. Clientes e Produtos Quem são os meus Clientes?




Quais são os produtos que eu forneço? O que meus Clientes realmente esperam obter de mim? O que eu estou fazendo para atender suas expectativas?

2. Fornecedores e Insumos Quem são os meus Fornecedores? Quais são os insumos que eles me fornecem? O que eu realmente preciso dos meus Fornecedores? Como eu estou me comunicando com eles?

3. Principais Processos Quais são os principais processos que eu utilizo para transformar meus insumos em

produtos? Eu disponho dos recursos de que necessito para transformar estes insumos em

produtos? Eu tenho domínio sobre estes processos? Eles estão sistematizados? O que precisa melhorar? O que eu posso e devo fazer para trabalhar melhor?




2.2 Metodologia de Análise e Solução de Problemas

DEFINIÇÃO DOS TEMAS/

TÓPICOS DE INTERESSE ANÁLISE DA

SITUAÇÃO ATUAL

DEFINIÇÃODAS

ROM'S

TRATAMENTO DOS

OBVIOS

DETERMINAÇÃODAS

CAUSASDETERMINAÇÃO

DAS AÇÕES CORRETIVAS

TRATAR DAS RESISTÊNCIAS AS MUDANÇAS

EXECUTAR AÇÕES CORRETIVAS

-PROCESSO PILOTO-

IMPLEMENTAR AÇÕES

PERENIZAR OS RESULTADOS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

PDC

A




Metodologia de Análise e Solução de Problemas Fluxograma

DEFINIÇÃO DOS TEMAS /TÓPICOS DE INTERESSE

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

DEFINIÇÃO DAS ROM'S

EXISTE ALGOÓBVIO A SER

MELHORADO OUCORRIGIDO?

DETERMINAR AS CAUSASDOS EFEITOS

CAUSASDETERMINADAS?

(2)

(1)sim

não

não

(1)

INÍCIO

DETERMINARAÇÕES CORRETIVAS

IMPLEMENTAR AÇÕES

RESULTADOSALCANÇADOS? (2)

(1)

sim

não

EXECUTAR AÇÕESCORRETIVAS

PROCESSO PILOTO

PERENIZAÇÃO DOSRESULTADOS

RESULTADOSESTÃO SENDO

sim

não

MANTIDOS?

VOLTAR AO INÍCIO




Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP

P

DC

A

PDCA FLUXOGRAMA FASE

Definição dos temas / tópicos de interesse

Análise da situação atual

Definição das ROM's

Tratamento dos óbvios

Determinação das causas

Determinação das ações corretivas

Execução das ações corretivas - Projeto Piloto

Resultados alcançados?

Perenização dos resultados

1

2

3

4

5

7

?

9

10

s

n

Implementar ações

Resultados estão sendo mantidos?

8

?sn

6

Tratamento das resistências às mudanças




2.2.1 Considerações Iniciais • Importância da Metodologia & Sistematização

visa minimizar improvisações ou tradicional maneira de se resolver problemas via tentativas e erros maximiza a sinergia dos grupos, ou minimiza a dispersão dos esforços.

• Onde Aplicar o MASP? No Tratamento de Não conformidades reais ou potenciais e para a melhoria dos processos na manutenção e melhoria da Qualidade e Produtividade. Quanto mais significativos, mensuráveis, crônicos e viáveis forem os problemas, mais a metodologia se aplicará.

• Quem Pode & Deve Participar? Todos os problemas são de todos Qualquer pessoa pode participar do uso dessa metodologia. No entanto, dois grupos são fundamentais para o seu sucesso e, consequentemente, devem participar dos trabalhos: os especialistas, os que dominam as técnicas necessárias, e os envolvidos ou afetados pelas ações corretivas/preventivas. Consequentemente, desde o início das atividades deve haver garantia do cuidado da participação desses dois grupos, fato que deve merecer atenção constante no decorrer de todo o processo.

• É Mandatário o Uso de Fatos Reais A percepção é válida, mas não totalmente, e é por isso que os problemas precisam ser mensuráveis, a fim de se permitir o uso de fatos ou medidas reais.

• Retornando a Passos Anteriores Não é demérito em ter que retornar a passos tidos como já concluídos, sempre que o momento atual exigir.

• Metodologia Sem Fim !!! Essa metodologia deve ser usada para a solução de problemas (e quem não os tem?), e nunca como um fim em si próprio. Enquanto não houver a percepção e aceitação de que quanto mais se participar em processos de melhoria é altamente benéfico para a empresa, esse conceito, o da metodologia sem fim, ainda não se encontra sedimentado.




2.2.2 Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Plan do PDCA

Meta Visualizar temas/tópicos que, realmente, sejam de interesse da organização em relação a satisfação dos clientes e atendimento às especificações e procedimentos.

É necessário que os tópicos sejam realmente de interesse da organização com relação a satisfação dos clientes.

Os temas são definidos a partir dos RNC de Auditoria, Reclamação do Cliente, Produto não conforme ou ainda a partir de sugestão dos clientes e da oportunidade de uma melhoria de qualquer processo (podendo ser uma não conformidade potencial). Preencher Planilha para Seleção de Oportunidades de Melhoria e/ou Problema - FT-1 e Planilha para o Plano de Coleta de Dados - FT-2. Considerações • Não deve haver restrições

não mais "como satisfazer o cliente" e sim "porque satisfazer o cliente?" satisfação do cliente ó Slogan ou Realidade? não deve haver restrições concentre-se na satisfação dos clientes

• Inclua, também os temas / tópicos crônicos devem ser considerados todos os tópicos, mesmo que se venha a ouvir dizer que o último que ousou tocar no assunto não se encontra mais na empresa.

• Concentre-se na satisfação dos clientes smandatório nunca perder esse rumo

• Obtenha várias opiniões método tradicionalmente aplicado a fim de se evitar a concentração de temas dogmáticos

Ferramentas • Entrevistas, Levantamentos, Auditoria Interna, Sugestão de Clientes • Relatórios de Não Conformidade (RNC) – FM-IPN-0801-01 conforme PG-IPN-0801 -

provenientes do SAC, Auditorias e Controle de Produtos não conformes (Para questões de segurança das instalações vide tb PG-IPN-0802)

• PO e IT dos processos • Diagramas de Pareto • Gráficos Causa e Efeito • Fluxogramas de Processos (incluidos nas PO ou IT) Resultados

Uma listagem de temas/tópicos que merece ser, cuidadosamente, examinada e tratada a fim de, continuamente, sempre termos aumentada a satisfação dos clientes com a manutenção ou melhoria da qualidade e produtividade.




2.2.3 Análise da Situação Atual - - Etapa P-Plan do PDCA

Meta Dentro dos temas selecionados determinar as condições atuais.

será mandatório que ao final dessa etapa, todos os componentes do grupo tarefa estejam, clara e inequivocamente, visualizando uma única realidade, a verdadeira.

Preencher Formulário de Trabalho Acompanhamento de Processo - FT-3 Considerações • Ter o maior número de respostas sobre as condições atuais

até a certeza de ter, realmente, visualizado a realidade • Utilizar-se de fatos reais • Não economizar esforços

caso contrário, teremos que maximizá-los no futuro • Inovar em "como" visualizar a situação

não se concentrar ou deter somente nas medições, testes, relatórios, etc., normalmente mantidos na organização; com certeza novas medições, testes e relatórios precisarão ser elaborados

Ferramentas • PO ou IT dos processos • Registros de Inspeção e Ensaio • Folhas de Produção • Gráficos • Folhas de Verificação • Diagramas Causa & Efeito • Gráficos de Controle • Diagramas de Dispersão Resultados

Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos: • O Que é? • Onde é Que Ocorre? • Quando é Que Ocorre? • Quanto é Que Ocorre? • Qual é a Frequência?




2.2.4 Definição das Reais Oportunidades de Melhorias (ROM's) - Etapa P-Plan do PDCA

Meta

Obtenção de um conjunto de oportunidades de melhoramento contínuo da Qualidade & Produtividade, que resultem em benefícios incontestáveis aos clientes e a empresa.

Preencher Planilha Definição das Reais Oportunidades de Melhoria - FT-4

Considerações • Não ter paralisia de paradigmas

melhorar nem sempre significa apenas aprimorar, mas em muitos casos significará revolucionar

• Especificações são fundamentais palavras como máximo, mínimo, suficiente, insuficiente, razoável, etc., terão um valor muito mais significativo

• Evite definições do tipo pergunta ou questões será que o nosso problema não é falta de treinamento? induz que a solução é o provisionamento de treinamento, e isto nem sempre pode ser verdade

• Ênfase no quanto ($$$) está se gastando ou deixando de ganhar será mandatório determinar o impacto econômico do projeto

• Procure "o que" melhorar e não "como" melhorar se esses dois tópicos forem, agora, tratados simultaneamente, com certeza o segundo bloqueará o primeiro.

Ferramentas • Diagramas de Pareto • Histograma • Gráficos de Controle • Fluxogramas de Processo • Folhas de Verificação Resultados

Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos: • O Que Deveria ou Poderia Ocorrer? • Onde Deveria ou Poderia Ocorrer? • Quando Deveria ou Poderia Ocorrer? • Quanto Deveria ou Poderia Ocorrer? • Qual Deveria ou Poderia Ser a Frequência?




2.2.5 Tratamento dos Óbvios (existe algo óbvio a ser melhorado ou corrigido?) - - Etapa P-Plan do PDCA

Meta

Procurar reconhecer aquelas causas óbvias que estejam limitando desempenhos, consequentemente, provocando não conformidades e não possibilitando a satisfação total do cliente.

Considerações • Apenas opiniões e ou instruções não bastam

verificar a necessidade de melhorias analisar etapas, o que é óbvio para um pode não ser para outro

• Questione cada etapa do fluxo do processo sempre há possibilidade de melhoria

• Em caso de dúvida não arrisque • A idéia é minimizar esforços agora, e não maximizá-los no futuro

o reconhecimento das causas nesta etapa irá economizar esforços no futuro

Ferramentas • Fluxogramas de Processo • Diagrama de Causa e Efeito • Diagramas de Pareto • Folhas de Verificação • Diagramas de Correlação • Gráficos de Controle • Estratificação

Resultados

Ter uma relação de causas óbvias que estejam atuando na ROM, considerando, também, suas influências nos desempenhos aprimorados que se está buscando.




2.2.6 Determinação de Causas - Etapa P-Plan do PDCA Meta Diagnosticar a ROM, indo dos sintomas às causas de origem ou raiz, comprovando-as ou descartando-as.

um dos grandes obstáculos dessa fase é a ausência da clara definição de quem deve fazer o que; raramente as empresas possuem diagnosticadores com papéis, funções e responsabilidades definidas as causas existem para serem comprovadas e/ou descartadas, havendo normalmente, nos grupos tarefa, uma tendência de se querer comprovar tudo o que é suspeito, e isso não é verdadeiro.

Preencher Planilha Diagrama Causa e Efeito - FT-5 Estas planilhas devem ser anexadas ao RNC – Solicitação de Ação Corretiva ou Ação Preventiva ou Ação de Melhoria (FM-IPN-0803-01), evidência do preenchimento dos campos 1 e 2 desse formulário, conforme diretrizes da PG-IPN-0803. Considerações

Atentar para a dificuldade de se saber e determinar causas u Sintoma: indício de que algo não vai bem u Causa: agente provocador de um efeito u Efeito: ação resultante de uma causa

Fazer o exercício da apostila SINTOMA CAUSA EFEITO para consolidar as definições

• Primeiro pergunte: O que pode estar causando estes efeitos? concentrar-se nessa colocação é fundamental

• Analise as respostas da questão anterior esse será o primeiro passo do diagnóstico

• Utilize-se dos diferentes métodos de diagnóstico voltando ao passado / analisando o presente / descontinuando o futuro

• Trate os fatos com ferramentais apropriados não importa qual método de diagnóstico será o escolhido, com certeza teremos fatos, normalmente valores numéricos, que precisarão ser convenientemente tratados até se transformarem em informações úteis.

• Não se satisfaça apenas no 1º nível de avaliação Ferramentas • Diagrama Causa e Efeito • Estratificação • Histogramas • Gráficos de Controle • Fluxogramas de Processos




• Folhas de Verificação • Diagramas de Correlação • Pesqueisa e Desenvolvimento ( se for o caso) Resultados No final desta etapa deve-se ter o total conhecimento das causas que estejam influenciando a ROM. Preenchimento do Campo 2 do RNC (FM-IPN-0802-01), conforme PG-IPN-0801. 2.2.7 Causas Determinadas ? - Etapa P-Plan do PDCA Considerações • Caso a resposta a essa questão não seja, ainda, totalmente satisfatória, é mandatário

que o diagnóstico seja aprimorado, ou até mesmo, refeito. • Resumir os resultados das análises e decidir quais itens devem ser revistos. • Havendo confiança de que o diagnóstico revelou as verdadeiras causas reais que estão

influenciando a ROM, dar continuidade ao processo. somente se o acima exposto for verdadeiro, caso contrário corremos o sério risco de tratarmos dos rins do paciente, quando o real problema esteja no fígado.

2.2.8 Determinar Ações Corretivas ou Ações Preventivas - Etapa P-Plan do PDCA Meta Gerar, normalmente através de processo criativo, uma primeira relação de ações (corretivas ou preventivas) que contribuirão para o tratamento da não conformidade ou melhoramento contínuo.

as ações poderão ser interinas ou imediatas, visando, por curto período de tempo, minimizar os efeitos, ou permanentes que têm por objetivo, de forma definitiva, eliminar as causas dos problemas.

Preencher a Planilha Eficácia da Ações Corretivas - FT-6 Preencher o campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01), definindo o plano de ação. Considerações • Não pode haver bloqueios • Crie, não CRITIQUE • A questão é: o que, provavelmente fazer? • Reveja o passado • Muito cuidado com ações do tipo "tiro certeiro" Ferramentas • Brainstorming • Análise de Atividades Críticas • Diagrama Causa & Efeito Resultados Conseguir um conjunto de possíveis, e/ou prováveis ações, que atuarão nas causas que afetam a ROM. Preenchimento do campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01) conforme PG-IPN-0803, antes verificando ítens 2.2.9 e 2.2.10 a seguir.




2.2.9 Tratar das Resistências às Mudanças - Etapa P-Plan do PDCA

Meta Analisar as resistências em potencial às mudanças para avaliar a viabilidade e o impacto das ações corretivas resistências às mudanças podem imobilizar ações corretivas Preencher Planilha Superação de Resistências às Mudanças - FT-7. Preencher campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01) conforme PG-IPN-0803. Considerações

Visualize resistências em potencial l Avalie resistências

atenção para a probabilidade e a gravidade dos riscos l Antecipe os argumentos l Aja sobre as resistências Busque medidas preventivas e corretivas para as resistências Ferramentas Brainstorming Diagrama Causa e Efeito Resultados Obter gama de informações para superar as resistências às mudanças e implantar as ações corretivas. Selecionar as ações que, aparentemente, melhor eliminariam ou minimizariam as causas prejudiciais à ROM, elaborando o Plano de Ação, preenchendo o campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01) conforme PG-IPN-0803.

Fim da Etapa P-Plan do PDCA




Início da Etapa D - Do do PDCA 2.2.10 Executar Ações Corretivas-Implementar Plano de Ação - Etapa D-Do do PDCA Meta Implementar as ações selecionadas no Plano de Ação. Ações que, aparentemente, melhor eliminariam ou minimizariam as causas prejudiciais à ROM.

notar que ainda estamos determinando ações que aparentemente, face a todos os trabalhos anteriores, melhor eliminariam ou minimizariam as causas, no entanto somente quando da sua colocação na prática teremos certeza do sucesso. Logo, é bastante recomendável , o trabalho, se for possível em áreas piloto

Considerações • Parta de diferentes pontos de vista

visa evitar a paralisia de paradigmas • Analise as ações quanto a serem factíveis

ser realista quanto ao que pode ser executado ou colocado em prática

• Avalie barreiras e dificuldades rever planilha FT-7

• Existem efeitos colaterais? sempre existem, redobrar a atenção

• Consiga a participação dos envolvidos como já mencionado anteriormente, isso será sempre, fundamental para o sucesso dessa atividades

• Uma boa escolha das áreas piloto é fundamental Ferramentas • Planilhas de seleção de ações • Campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01) • Gráficos de Gantt (Pert CPM) • Diagramas de Correlação • Projetos de experimentos Resultados Ter executado, em áreas piloto, uma série de ações potencialmente capazes de influir nas causas das ROM's.

Fim da Etapa D - Do do PDCA




Início da Etapa C - Check do PDCA

2.2.11 Resultados Alcançados? - Etapa C-Check do PDCA

Meta Comprovar se as ações executadas nas áreas piloto efetivamente tiveram os efeitos desejados nas ROM's.

Considerações • Envolva, também pessoas não comprometidas com a geração e execução das ações

pois, certamente, essas pessoas terão uma visão imparcial • Certifique-se de ter levado em conta efeitos indesejáveis

ou seja, se as ações estão ou não ocorrendo de maneira "traumática"

• Verifique o real estado dos processos não se satisfaça com respostas do tipo: parece que tudo está OK

• Estão os clientes satisfeitos com os resultados? a melhor resposta a este questionamento é dada através da análise da obtenção dos ganhos potenciais da Planilha FT-3

Ferramentas • Campos 4 a 8 do RNC (FM-IPN-0803-01) Diagramas de Pareto • Histogramas • Gráficos de Controle • Gráficos de Correlação • Check List Resultados Preencher campos correspondentes de Verificação da Eficácia da ação corretiva ou ação preventiva no RNC. (do campo 8 ao campo 10 do RNC – FM-IPN-0803-01) Deve, com total confiança, dar prosseguimento ao fluxo de ações, ou voltar ao aprimoramento do diagnóstico (não há demérito algum nesta atitude!).

Fim da Etapa C - Check do PDCA




Início da Etapa A - Act do PDCA

2.2.12 Implementar Ações - Etapa A-Act do PDCA

Meta De pose de know-how adquirido, difundir as ações que, efetivamente, influenciariam a ROM, para todos os demais locais, setores, equipamentos, processos, etc. Preencher Planilha Implantação de Ações - FT-8, incluindo aí a necessidade ou não de gerar ou revisar procedimentos escritos (PG, PO ou IT) ou introdução de novos registros. Considerações • Assegurar transições para o novo estágio • Desenvolver e executar um plano detalhado de implantação • Comprometer todos os envolvidos com o plano • Dar prosseguimento a eliminação de barreiras e/ou dificuldades

trabalho permanente!!!!!!!!!!!!

Ferramentas • PG, PO e/ou IT correspondentes

Gráficos de Gantt • Fluxos de Processos • Gráficos de Restrições

Resultados Processos aperfeiçoados, com tendência a sedimentar as ROM's de modo a incorporá-las à organização. Procedimentos documentados.

deve estar começando a se perceber uma consistente tendência a melhoria contínua nos processos abordados.




2.2.13 . Perenização dos Resultados - Etapa A-Act do PDCA

Meta Conseguir com que os resultados que começam a surgir, realmente fiquem duradoura e seguramente incorporados aos processos. Preencher Planilha Perenização de Resultados - FT-9 Considerações • Monitore os indicadores das ROM's

consultando o formulário FT-3 • Deixe claro "quem" deve verificar "o que"

através de planos detalhados de ações • Promova intercâmbio de informações

isso auxilia na disseminação das melhores práticas • Elaborar plano de monitoria • Iniciar sedimentação de treinamento

a fim de se aprimorar aquilo que já está sendo bem feito

Ferramentas • Gráficos de Pareto • Diagramas de Correlação • Histogramas • Gráficos de Controle • Gráficos Lineares, de Barras, tipo Torta, etc. Resultados Ter todo um planejamento que possibilite responder ao próximo questionamento do fluxo de ações.




2.2.14 Resultados Mantidos - Etapa A-Act do PDCA

Meta

Verificar o comportamento dos indicadores das ROM's, a fim de comprovar os seus novos níveis.

Considerações basear-se em fatos sobre os indicadores

reportar-se ao formulário FT-3 uassegurar análises em tempos hábeis

a fim de se evitar degradações irreversíveis ucriar mecanismos que permitam que os aperfeiçoamentos não sofram reversibilidade

Ferramentas • Gráficos de Controle • Relatórios de Desempenho • Histogramas • Gráficos de Correlação • Diagramas de Pareto

Resultados

Ter informações inequívocas que possibilitem decidir sobre a continuidade no fluxo de ações ou retorno ao estágio anterior (Perenização dos Resultados)

obter embasamento para continuar no fluxo de ações ou novamente, e sem deméritos, voltar a estágios anteriores.

2.2.15 Voltar ao Início - - Etapa A-Act do PDCA • Rever Padrões e/ou Metas de Desempenho • Traçar, sempre, novos rumos • Procurar obter informações da concorrência • Verificar, também, outros segmentos (BENCHMARKING) • Sempre que necessário, revolucione • Não parar jamais (Kaizen)




3 APLICAÇÃO

3.1 Programas de Implantação e Manutenção da Qualidade - Projetos PIQUE

Além de ser utilizado no processo de tratamento de não conformidades do Sistema da Qualidade do ipen, para implementar um conjunto de atividades referentes a um determinado processo, dentro da Gestão da Qualidade, poderá ser utilizado o método gerencial, formalizado através de Programas Implantação e Manutenção da Qualidade: os Projetos PIQUE.

Os "PIQUE" são realizados, por qualquer área, em qualquer atividade, de forma planejada e dentro de um programa estabelecido. Exigem o envolvimento de todos os intervenientes no trabalho a ser desenvolvido ou na rotina a ser melhorada, e o comprometimento das gerências e chefias, que são líderes do processo.

O aperfeiçoamento permanente dos processo conduz, necessariamente, a uma cultura técnica e experimental que ganha o conjunto da Empresa e afasta a cultura informal e empírica ou a cultura formal demais e burocrática.

O Gerenciamento pela Qualidade baseia-se em uma metodologia clara e sistemática, submetida ao controle de fatos justos e bem estabelecidos.

Neste modelo de Gerenciamento é importante a observação dos fatos, da definição precisa dos sintomas, da medida, da verificação das opiniões de todos os envolvidos e hipóteses.

O trabalho em equipe passa a ser fundamental. Os envolvidos "pensam" sobre o processo de forma detalhada. A multiplicação de pontos de vista, extraída de experiências individuais, dá o máximo de informações pertinentes.

A utilização de técnicas e ferramentas da Qualidade, auxilia na verificação imparcial dos resultados e até na condenação de uma hipótese, explorando a informação disponível e premeditando desvios indesejáveis.

Os Projetos PIQUE abordam este modelo gerencial e trabalham no sentido de "controlar a qualidade", constando essencialmente de: • Planejamento da Qualidade - que consta do estabelecimento dos padrões de qualidade

para a satisfação das pessoas (colaboradores internos e clientes do setor). • Manutenção da Qualidade - que consta da manutenção dos padrões de qualidade

visando obter uma "qualidade padrão" e uma "garantia padrão". Utiliza-se aqui o Método Gerencial para eliminar os desvios.

• Melhoria da Qualidade - que consta do estabelecimento de novos padrões de qualidade, visando um produto / serviço melhor, mais barato, de maior facilidade de manutenção, mais seguro, mais durável, etc.. Utiliza-se aqui o Método Gerencial para redirecionar o processo.




Basicamente os projetos PIQUE utilizam a metodologia apresentada neste módulo. • Após uma avaliação da situação (rotina utilizada, problema a resolver, etc.), detecção

de pontos de melhoria, análise das causas de áreas cinzentas e levando em conta necessidades e capacitação dos meios - custo/produtividade, conformidade, prazo, flexibilidade - os envolvidos no processo se reúnem em Grupos Tarefa, planejam as ações e elaboram os documentos necessários para descrever as etapas a serem seguidas para alcançar metas pré-estabelecidas (planejamento para melhoria).

• Passa-se a fase de treinamento dos colaboradores para colocar em prática os procedimentos e os mecanismos de controle e garantia da qualidade estabelecidos.

• Os colaboradores executam as etapas conforme planejado. • São então estudados os resultados obtidos com a implantação, comparando-os com os

obtidos anteriormente, permitindo a tomada de ações corretivas e a revisão constante do processo, retroalimentando o Sistema e permitindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade.

• As eventuais não conformidades detectadas são registradas e o grupo de trabalho e intervenientes no processo, fazem uma análise crítica dos trabalhos realizados aperfeiçoando a forma de ação e, se necessário, a documentação.

• Depara-se, assim, com o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming/ Shewhart, que traduzido para o Sistema da Qualidade do ipen, pode ser expresso nas seguintes etapas:




Programas Implantação e Manutenção da Qualidade Ciclos da Qualidade

Projetos P I Q U E

P

IU

Q

E

Planejar (Plan) - Avaliação das Necessidades - Objetivo e Definição das Metas e Padrões de Qualidade e Indicadores - Avaliação da Situação Atual - tem problemas? Pode ser melhorado? - Investigação das Características do Problema - Análise das Causas - Concepção de Planos para Eliminar as Causas - Adequação ou Elaboração da Documentação de Referência

Implantar (Do) - Treinamento: capacitação dos envolvidos - Execução conforme Planejado - Coleta de Dados

Quantificar (Check) - Estudo de Resultados - Verificação do Desempenho (qualidade de realização, custo, etc) - Avaliação se as necessidades foram satisfeitas - Análise da Diferença entre o Planejado / Executado e o "Como era Feito Anteriormente"

Uniformizar (Act) - Padronização - Conservação da Experiência Adquirida - Aperfeiçoamento dos Padrões - Melhoria Contínua

Envolver - Envolvimento de Todos os Intervenientes,




A conjugação de vários ciclos PIQUE leva ao melhoramento contínuo das atividades, como esquematizado na figura 1.

MELHORAMENTO CONTÍNUO BASEADONA CONJUGAÇÃO DE CICLOS DA QUALIDADE

Padrão

Padrão

Plano

Padrão Atual

Melhoria daQualidade

Manutenção daQualidade

MASP

Figura 1

Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação de ciclos PDCA de manutenção e melhorias - I. Miyauchi - JUSE




Fonte

O método gerencial para controle da qualidade dos processos via PDCA, utilizado nos PIQUE, foi adaptado do método japonês "QC Story" (JUSE - Japanese Union of Scientists and Engeneers).

É uma sequência lógica para atingir a meta desejada, utilizando ferramentas e técnicas da Qualidade.

Este procedimento é uma espécie de estória ou enredo das atividades do "controle da qualidade" e, por causa disso, é chamado QC Story. As causas de um problema são investigadas sob o ponto de vista dos fatos e dados e a relação causa e efeito é analisada com detalhe. Também é referido como Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) já que, nos termos do Gerenciamento pela Qualidade:

"Um problema é o resultado indesejável de um trabalho, ou ainda a oportunidade para aperfeiçoar um processo de agregação de valor e, dessa forma, satisfazer cada vez melhor as metas de atendimento das necessidade do Cliente".




Método para Análise e Solução de Problemas

P

DC

A

PDCA FLUXOGRAMA FASE

Identificação do problema

Observação

Análise

Plano de ação

Ação

Verificação

(Bloqueio foi efetivo?)

Padronização

Conclusão

1

2

3

4

5

6

?

7

8

s

n




4 FONTES DE CONSULTA

4.1 Trabalho em Equipe l Claus Møller

O lado humano da qualidade - Pioneira Administração e Negócios. l Glenn M. Parker

Team Players and Team Work - A Equipe e seus Integrantes - Pioneira Administração e Negócios.

l Peter R. Sholtes - Times da Qualidade - Como usar equipes para melhorar a Qualidade - Qualitymark Editora Ltda.

l Ralph Barra Trabalho em Grupo - Guia prático para formar equipes eficazes - Qualitymark Editora Ltda.

4.2 Métodos, Técnicas e Ferramentas para Melhoria l D. Scott Sink e Thomas C. Tuttle

Planejamento e Medição para Performance, Qualitymark Editora Ltda. l ISO 9004-4, Quality Management and Quality System Elements - Part 4 - Guidelines for

Quality Improvement l James L. Bossert

Quality Function Deployment, A Practitioner's Approach, ASQC, Quality Press. l Kitoshe Kume

Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade, Editora Gente. l Michael Brassard

The Memory Jogger, Qualitymark Editora Ltda. l Shigeru Mizuno

Gerência para Melhoria da Qualidade, As Sete Novas Ferramentas de Controle da Qualidade, LTC Editora / MCG Qualidade.

l Vicente Falconi Campos TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) - Fundação Christiani Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992

4.3 Gestão da Qualidade l David K. Carr e Ian D. Littman

Excelência nos Serviços Públicos, Qualitymark Editora Ltda. l Manual da Qualidade do ipen e Manuais da Qualidade Setoriais PG-IPN-0801 - Controle de Não Conformidade PG-IPN-0802 – Não conformidade Relativa a Segurança em Instalações Nucleares e

Radiativas PG-IPN-0803 - Ação Corretiva, Ação Preventiva e Melhoria Contínua PG-IPN-1701 - Auditorias Internas

programa de gestão da qualidade e produtividade...

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