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11Metodologia Sebrae para Implementação de Gestão Ambiental

MÓDULO 1 – IMPLEMENTAÇÃO DE GA

Essas atividades podem ser separadas em duas fases: a primeira objetiva a elabo-ração do Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental (PMDA), referente ao item 4.3 da NBR ISO 14001 – Planejamento, transparên-cia 1. A segunda tem dois objetivos principais: a implantação das ações do PMDA e dos de-mais requisitos da Norma, transparência 2. São elas:

FASE 1 – PLANEJAMENTO

PlanejamentoPlanejamento das atividades OficinasOficina 1 – Política e PlanejamentoConceitos da Gestão AmbientalLegislação AmbientalPolítica Ambiental – definição e desdobramentosAspectos e Impactos AmbientaisObjetivos, Metas e Programas AmbientaisPMDA – Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental

T1M1

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Oficina 2 – Normas ISO 14000 e documentaçãoOficina 3 – Formação de Auditores Ambientais InternosImplementaçãoLançamento do ProgramaAcompanhamento e orientaçãoAuditoriasAuditorias Parciais (Auditores Internos)Auditoria Plena (Auditores Externos)Auditoria Inicial do Organismo CertificadorAjustes e Ações CorretivasAuditoria Final de Certificação

FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO

• Planejamento das Atividades – é a reu-nião da Direção com a equipe para defi nir a estrutura e as responsabilidades pela implementação do SGA, as datas para as atividades (as Ofi cinas, o acompanhamen-

1.1 INTRODUÇÃO

A Metodologia Sebrae para implemen-tação de GA em Micro e Pequenas Empre-sas aqui apresentada é fruto de inúmeros trabalhos de implementação de Sistemas de Gestão Ambiental nas mais variadas or-ganizações públicas e privadas, grandes, médias e pequenas. As atividades propos-tas já foram realizadas com êxito por muitas equipes nessas organizações e podem ser conduzidas tanto por um facilitador externo (consultor) como por membro da própria or-ganização, desde que tenha determinação e tempo disponível.

Tendo como referência a Norma NBR ISO 14001, que defi ne os requisitos mínimos para um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), o resultado pode ser a certifi cação do SGA im-plantado, o que eleva a organização a um patamar de excelência com reconhecimento mundial.

Este Módulo I analisa os processos neces-sários para a implementação de um SGA; o Módulo II faz a análise e a interpretação da NBR ISO 14001, e o Módulo III aborda a for-mação de auditores internos.

1.2 METODOLOGIA

As Atividades necessárias para a imple-mentação de um SGA certifi cável podem ser desenvolvidas em 12 meses sem muito estresse, mas já foram conseguidos prazos menores, até de 5 meses numa edifi cação, pois não faria sentido certifi car após o térmi-no da obra. O esforço foi grande, mas a obra não parou (nem podia!). Tampouco ninguém foi internado por estafa em decorrência dis-so.

12 Metodologia Sebrae para Implementação de Gestão Ambiental

to e orientações, as auditorias) e por fi m a data desejada para a certifi cação, como exemplifi cado no Quadro 1;

• Ofi cinas – as ofi cinas devem ser realiza-das em reuniões de no máximo 2 horas consecutivas por dia, 3 vezes por semana. Isso tem explicação: 2 horas é um período que pode ser planejado dentro das 8 horas diárias de funcionamento sem prejudicar o atendimento aos clientes, fonte de susten-tação da organização. Como as reuniões acontecem dia sim, dia não, elas não che-gam a atravancar a operação normal. Fun-cionam.

A grande vantagem é que as reuniões pre-cisam ser bem objetivas para gerar seus re-sultados em duas horas. Logo a objetividade vira um hábito e as reuniões se tornam al-tamente produtivas. Reuniões longas provo-cam dispersão da atenção dos participantes.

Outro ponto importante é que os integran-tes das equipes mantenham a assiduidade, pois não adianta participar um dia e faltar ou-tro – atrasa o grupo. Ficar recapitulando e re-discutindo os assuntos já resolvidos é como se estivesse dando um “passo prá frente e dois prá trás”, e no fi nal teremos um bando de pessoas frustradas por não conseguirem atingir seus objetivos.

a) Ofi cina 1 – Política e Planejamento – são reuniões da equipe para dis-cutir os conceitos básicos da Gestão Ambiental, a Política Ambiental, a le-gislação ambiental aplicável, o levan-tamento e avaliação dos aspectos e impactos ambientais e as ações mi-tigadoras dos impactos ambientais mais importantes. O resultado fi nal desta Ofi cina é o Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental (PMDA) da organização. A Direção deve parti-cipar principalmente das reuniões so-bre a defi nição da Política Ambiental e das ações mitigadoras;

b) Ofi cina 2 – Normas ISO série 14000 e Documentação – são reuniões da

equipe para discutir os demais itens da ISO 14001 referentes à implemen-tação, operação, verifi cação e ação corretiva. Os participantes também discutem a elaboração dos documen-tos normativos, formatos, controles etc.;

c) Ofi cina 3 – Formação de Auditores Ambientais Internos – é o treinamen-to para formar a equipe de Auditores Ambientais Internos da organização. Este treinamento é fundamental para que o processo de Auditorias Internas funcione bem e suporte a evolução do Sistema de Gestão Ambiental. Deve ser realizado por instrutor especial (com formação em Auditoria Ambien-tal) e de preferência fora do ambiente de trabalho. Um curso de 3 dias (24 horas) para uma quantidade aproxi-mada de 15% do total de colaborado-res;

• Implementação – a implementação do Sistema de Gestão Ambiental começa na execução das ações defi nidas no PMDA e abrange os demais requisitos da Norma NBR ISO 14001 necessários ao seu ple-no funcionamento. É a equipe em pleno trabalho, executando, acompanhando, monitorando e avaliando seus resulta-dos.

a) Lançamento do Programa – é o evento que reúne os colaboradores da organização para participar do lan-çamento do Programa de Implemen-tação do SGA, quando todos pas-sam a conhecer a Política Ambiental da organização (defi nida na Ofi cina 1) e compreendem como poderão co-laborar. Deve ser quase uma festa. É interessante convidar alguém para fazer uma palestra sobre a questão ambiental, ou exibir um vídeo sobre o tema, existem muitos vídeos bons e accessíveis. Procure o Sebrae da sua região para se informar. É também uma boa oportunidade para o lança-mento do Programa de Coleta Seleti-


va, do Programa de Redução do Des-perdício ou do Programa d’Olho na Qualidade (5S) e outros mais que a organização tenha projetado.

b) Acompanhamento e orientação – são as reuniões-relâmpago que o responsável pela implantação re-aliza nos vários departamentos da organização destinadas a orientar e acompanhar as pessoas no desen-volvimento do SGA na sua área es-pecífi ca, a implementação das ações do PMDA e dos procedimentos do

SGA. O tempo necessário variará em função do engajamento da equipe e das difi culdades que aparecem, mas a média para essa atividade é de 20 horas/mês (1 hora por dia) do respon-sável pelo SGA;

• Auditorias

a) Auditorias Parciais – são auditorias realizadas na organização pelos au-ditores internos, a partir da sua for-mação. Podem ser planejadas de vá-rias formas, pois são rápidas quando

Quadro 1. Exemplo de cronograma de implementação de um SGA

Itens Atividades Qte deReuniões

Total de Horas

Meses1 2 3 4 5 6... ...12

FASE 1 – planejamentoPlanejamentoPlanejamento das atividades OficinasOficina 1 – Política e PlanejamentoConceitos de Gestão AmbientalLegislação AmbientalPolítica Ambiental – definição e desdobramentosAspectos e Impactos AmbientaisObjetivos, Metas e Programas AmbientaisPMDA – Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental FASE 2 – implementaçãoOficina 2 – Normas ISO 14000 e documentaçãoOficina 3 – Formação de Auditores Ambientais InternosImplementaçãoLançamento do ProgramaAcompanhamento e orientaçãoAuditoriasAuditorias Parciais (Auditores Internos)Auditoria Plena (Auditores Externos)Auditoria Inicial do Organismo CertificadorAjustes e Ações CorretivasAuditoria Final de Certificação


realizadas numa área determinada (máximo 1,5 horas, incluindo a prepa-ração e Relatório Final) e geralmen-te envolvem dois auditores e um ou dois auditados. O Plano de Auditorias Internas pode programar 2 auditorias semanais durante os 4 meses fi nais da implementação do SGA, passando mais de uma vez por todas as áreas da organização;

b) Auditoria Plena – é uma auditoria re-alizada por uma equipe de auditores ambientais externos à organização e que não tenha participado do processo de implantação, como se fosse a au-ditoria de um Organismo Certifi cador. É a partir desta auditoria que todos se dão conta de que estão na reta fi nal;

c) Auditoria Inicial do Organismo Cer-tifi cador Credenciado (OCC) – é o início do processo de certifi cação e é realizada pelo Organismo Certifi cador Credenciado escolhido pela organiza-ção;

• Ajustes e ações corretivas – são reuni-ões onde serão discutidos os ajustes no Sistema de Gestão Ambiental em função das Auditorias realizadas (4.2 e 4.3). A equipe (Comitê Ambiental) analisa os re-sultados e estabelece as ações correti-vas, prazos e responsáveis para eliminar as não-conformidades detectadas. Essas reuniões têm importantes desdobramen-tos, pois as ações corretivas precisam ser acompanhadas na execução e nos seus resultados. É a arrumação da casa para a certifi cação;

• Auditoria Final de Certifi cação – é a Au-ditoria, a partir da qual pode ser recomen-dada a Certifi cação.

1.3 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

Sistemas de Gestão Ambiental podem ser aplicados a qualquer atividade econômi-ca, em organizações públicas ou privadas, especialmente naqueles empreendimentos

que apresentam riscos de provocar impac-tos negativos ao meio ambiente. Um Siste-ma de Gestão Ambiental possibilita a uma organização controlar e minimizar os riscos ambientais de suas atividades. Além disso, a adoção de um Sistema de Gestão Ambiental representa uma importante vantagem com-petitiva, o mercado reconhece e valoriza as organizações ecologicamente corretas. Tam-bém é crescente o nível de exigências legais para que os bens produzidos sejam ambien-talmente adequados em todo o seu ciclo de vida: que não agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-prima, duran-te sua produção e entrega, até sua obsoles-cência e disposição fi nal. Com a globalização da economia mundial e a criação de grandes blocos, como a União Européia, Nafta e Mer-cosul, o cuidado com o meio ambiente passa a ser fator estratégico para a sobrevivência de qualquer organização, transparência 3.

SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTALImportância e Implicações

Acordos Internacionais;

Criação de uma nova imagem;

Conservação de Energia e dos Recursos Naturais;

Acesso a novos mercados;

Melhoria Contínua; e

Compromisso.

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Sua implementação, é claro, requer es-forço, determinação e recursos, inclusive fi -nanceiros. Seus investimentos (não custos) se referem ao tempo das pessoas, aos mate-riais, instrumentos, equipamentos e eventu-ais serviços de terceiros. Esses investimen-tos necessários retornarão como benefícios de várias formas: imagem da organização, novos mercados, redução do desperdício, aumento da produtividade, motivação dos colaboradores, transparência 4.

Um Sistema de Gestão Ambiental compa-tibiliza a organização com os requisitos legais da comunidade onde está inserta.


SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTALMudanças:

Na cultura da mpresa;

Criando novas oportunidades;

Na eliminação dos desperdícios;

Como oportunidades para melhoria;

Participação: ou tudo ou todos?

e

e

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A organização deverá desenvolver os me-canismos de apoio necessários para efetivar a implantação de seu Sistema de Gestão Am-biental de acordo com suas características e as particularidades de seu negócio, no cum-primento de seus objetivos e metas empre-sariais.

É preciso criar um clima propício à im-plantação para diminuir as resistências e disponibilizar espaço para a criatividade das pessoas. Essa implantação deve sempre ser vista como uma oportunidade de mudanças para melhor. Isto pode implicar em mudan-ças signifi cativas na cultura organizacional. Os benefícios ao meio ambiente poderão ser expressivos se as pessoas de todos os ní-veis participarem de seu desenvolvimento e implementação, pois serão multiplicadores dos conceitos e práticas em suas casas e vi-zinhanças.

A direção deve dar total apoio ao processo de implantação, caso contrário ele fracassa-rá. Afi nal, é o seu negócio que vai progredir.

Entre os muitos benefícios da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental está o estabelecimento de diretrizes que levam em consideração os requisitos legais e informa-ções sobre a importância dos impactos am-bientais que ela pode provocar e sobre os quais precisa ter controle.

Ao analisar os aspectos ambientais de suas atividades, defi nindo ações que elimi-nem ou minimizem os impactos ambientais

signifi cativos que elas podem causar, pontos de desperdício são descobertos, e assim a atividade operacional também passa por um processo de melhoria.

Um Sistema de Gestão Ambiental pre-dispõe a organização a defi nir um Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental (PMDA) para ser implementado de acordo com suas possibilidades fi nanceiras, transparência 5.

BENEFÍCIOS DE UM SGA IMPLANTADO

Melhorar o seu desempenho ambiental(e operacional);Assegurar a sua melhoria contínua;Eliminar todo o desperdício de energia e recursos; eDemonstrar a conformidade ao mercadopela certificação (do SGA) através de um Organismo de Certificação Credenciado (OCC)

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A complexidade do SGA dependerá de fa-tores tais como a natureza das suas ativida-des, condições em que opera e o lugar em que suas atividades se desenvolvem.

O Sistema de Gestão Ambiental, se im-plementado de acordo com os requisitos da Norma NBR ISO 14001, pode ser objeto de certifi cação por um Organismo de Certifi ca-ção Credenciado (OCC), e assim a organi-zação pode mostrar à sociedade que está comprometida com a conservação do meio ambiente e com a sobrevivência do nosso planeta.

A busca constante da melhoria é uma das principais características dos empreendimen-tos bem-sucedidos e um componente impor-tante do Sistema de Gestão Ambiental.

A Melhoria Contínua do Desempenho Ambiental é o objetivo permanente de um Sistema de Gestão. Os princípios estabele-cidos pela NBR ISO 14001 abrangem desde o comprometimento da direção até a avalia-ção de resultados por meio da análise crítica


realizada também pela direção. São 5 esses princípios, transparência 6:

PRINCÍPIOS DE GESTÃO AMBIENTAL

Melhoria Contínua do Sistemade Gestão Ambiental

Implementaçãoe Operação

Planejamento

Revisãopela Direção

MediçãoAvaliação

Política

PMDAPlano de Melhoriado Desempenho

Ambiental

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• Política – a direção comprometida defi ne sua intenção com respeito ao meio am-biente e estabelece as diretrizes e a Polí-tica Ambiental da organização. Demonstra a todos os colaboradores seu comprometi-mento com as diretrizes expressas na Po-lítica;

• Planejamento – objetivos e metas am-bientais complementados pelo Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental – PMDA para a realização da Política Am-biental e suas diretrizes são estabelecidos em conjunto pela Direção e departamen-tos operacionais, implementando este va-lioso princípio: planejar para realizar bem;

• Implementação e Operação – garantir condições e recursos para que o PMDA saia do papel e a implantação do SGA realmente aconteça é uma tarefa da Dire-ção, que vai comprovar seu comprometi-mento com todo este processo. Com cer-teza a organização passará por grandes e ótimas mudanças se os colaboradores perceberem este comprometimento;

• Medição e Avaliação – este princípio é fundamental para o bom desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental, pois evita surpresas e distanciamento dos objetivos e metas, mantendo uma constante monito-ração dos resultados parciais alcançados. Qualquer boa metodologia de gerencia-

mento realiza medições e avaliações de re-sultados para direcionar seus esforços no sentido de seus objetivos e metas;

• Análise Crítica e Melhoria – uma análise estratégica do desempenho do SGA deve ser realizada regularmente pela Direção, sempre buscando pontos de melhoria e no-vos desafi os. Isto garante que a organiza-ção estará sempre evoluindo e alcançando resultados cada vez mais importantes.

Melhoria Contínua é um ciclo dinâmico e virtuoso no qual se reavalia sistematicamente o Sistema de Gestão, procurando sempre a melhor relação com o meio ambiente.

Na implantação de um Sistema de Gestão Ambiental, após o estabelecimento da Políti-ca Ambiental da organização, segue-se o Pla-nejamento das Ações (P), a implementação e Operação do Sistema (D), o Monitoramento (C) e Ações Corretivas (A) conseqüentes.

Isto é a aplicação do ciclo PDCA, transpa-rência 7.

MELHORIA CONTÍNUA

Ciclo PDCA

Compa

rar

com o

Planeja

do

Planejar a Execução

Educar e Treinar

FazerMedir

Método

s

Gerar Soluções

Avaliar Alternativas

Desenvolver

Met

as

P = Plan A = ActC = CheckD = Doleg.

DP

APD

C

C

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O Ciclo PDCA foi estabelecido por Shewhart (Walter A. Shewhart, da Bell Tele-phone Laboratories, AT&T, em seu livro Sta-tistical Method from the Viewpoint of Quality Control, USA, 1939) e popularizado por De-ming (W. Edward Deming, 1900-1993) no Ja-pão, onde é chamado Ciclo Deming.

Ele pode ser aplicado a qualquer ativida-de, que passa sempre por estas quatro fases


fundamentais. Aplicar estas fases aos pro-cessos (atividades) é o que se conhece como gerenciar o processo.

Na fase Plan (planejamento) se defi nem as metas e os métodos, o desenvolvimento do plano de execução;

Na fase Do (execução) são feitos a edu-cação e o treinamento para capacitar as pes-soas a realizarem as atividades, a execução propriamente dita das ações e a medição dos resultados;

A fase Check (avaliação) consiste em se comparar o resultado obtido com o que tinha sido planejado nas metas (fase P);

A última fase, Act (ação), envolve a bus-ca de soluções para eliminar o problema, a escolha da solução mais efetiva e o desen-volvimento desta solução, com a devida nor-malização, quando invade o ciclo P no plane-jamento de sua implantação, recomeçando tudo novamente. Se não há problema, quan-do se atinge um objetivo além do que tinha sido planejado ou se igualam metas e resul-tados, novas metas mais audaciosas devem ser estabelecidas e o ciclo recomeçado.

A cada volta do ciclo PDCA sempre acon-tece um progresso, mesmo pequeno, poris-so nunca se volta ao mesmo ponto. Cada mudança dá início a um novo ciclo que tem como base o ciclo anterior, caracterizando desta forma a espiral da Melhoria Contínua.

Fazer bem feito o seu trabalho, preocupar-se com a questão ambiental, planejar suas atividades para que a segurança das pesso-as e do meio ambiente seja sempre preser-vada, estar pronto para agir numa situação de emergência, combater o desperdício dos recursos naturais, da energia e de materiais, informar os pontos críticos propondo melho-rias, etc. são atitudes desejáveis a todo co-laborador, seja ele pertencente ou não aos quadros da organização.

Felizmente a maioria das pessoas sabe o que é poluição, o que é desperdício e o que é uma situação perigosa. A conscientização torna-se então uma tarefa de comunicação e discussão dos meios para alcançar uma maior efi ciência ambiental. Quanto maior o número de pessoas participando das discussões, me-lhores serão as soluções encontradas.

Meio ambiente é assunto universal. Conscientizar as pessoas é conseqüên-cia natural do processo de implantação do SGA.

Pode-se observar no Quadro 2 que a Ges-tão Ambiental abrange um universo muito mais amplo que a Gestão da Qualidade;

1.4 INVESTIMENTOS

Os recursos que a organização precisa investir para se preparar para a certifi cação ISO 14000 são de vários tipos para diversas fi nalidades, transparência 8:

Quadro 2. Abrangência das gestões da qualidade e ambiental

Organização Requisitos Legais Data / /Pág. de

Gestão da Qualidade Gestão Ambiental

Objetivos Manter um nível de qualidade aceito pelos clientes e consumidores.

Manter uma relação com o meio ambiente que leve em consideração as expectativas dos clientes, consumidores, poder público, organizações ambientais e comunidades vizinhas.

Instrumentos de Pressão

Contratos e normas Contratos, normas, legislação, regulamentos e acordos internacionais.


Tempo;

Obras ou reformas;

Equipamentos, instrumentos, materiais, consultoria técnica;

Treinamentos; e

Na contratação de um Organismo de Certificação Credenciado para efetuar a avaliação da organização.

INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS

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1) Tempo – o tempo que as pessoas preci-sam dedicar para o desenvolvimento de um SGA é sempre um problema. Talvez o maior problema que enfrentam. Como dis-pensar um funcionário para que ele pos-sa defi nir seus procedimentos ou realizar uma auditoria?

A solução para isso pode ser diversifi cada: desde a contratação de elementos para cobrir o tempo da pessoa ocupada com o SGA até o uso do MAMP (Método de Análise e Melhoria de Processos) para, aumentando a efi ciência dos processos, diminuir os desperdícios, in-clusive o de tempo, e assim poder alocar as pessoas às tarefas de documentação, sem atropelo;

2) Obras ou reformas – às vezes obras ou reformas são necessárias para adequa-ção a leis e regulamentos de tratamento de efl uentes e disposições de resíduos etc. Depende do tipo de atividade da orga-nização e de como ela está atendendo a esses requisitos;

3) Equipamentos, instrumentos, mate-riais, consultoria técnica – troca de equipamento por outro menos poluente, aquisição de instrumentos e materiais para monitoramento e controle ambien-tal de efl uentes, emissões, resíduos etc., dependendo de sua atividade e da legislação aplicável. Também pode ser necessário contratar consultoria técnica para resolver algum problema ambiental específi co de seu tipo de atividade, por

exemplo, o que fazer para reaproveitar a serragem produzida numa fábrica de mó-veis de madeira?

Se a organização fi zer uso de instrumen-tos de controle ambientais, dependendo da sofi sticação de suas atividades, pode ser necessário a contratação de serviços de ca-libração de seus instrumentos e a aquisição de padrões de referência – modelo ofi cial de alguma grandeza física, para verifi car perio-dicamente seus instrumentos e referenciar suas medições;

4) Treinamentos – contratação de empresas ou professores especializados para minis-trar cursos, trabalhar o relacionamento das pessoas etc.;

5) Certifi cação – investir na contratação do Organismo Certifi cador Credenciado para ser fi nalmente avaliado e, claro, certifi cado o Sistema de Gestão Ambiental.

1.5 CONTROLES

Implantar com sucesso um SGA seria mui-to difícil se não houvesse formas de controle e de acompanhamento da implementação, transparência 9.

CONTROLES DO PROGRESSO

Todas as atividades são planejadas na Reuniãode Planejamento das Atividades, na Oficina 1;

Em cada Reunião são feitos registros e determinados prazos e responsabilidades para as tarefas do Programa;

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Isso é realizado por meio de um planeja-mento contínuo das atividades e da monitora-ção dos resultados parciais alcançados.

Cada atividade realizada é controlada por meio de formulários apropriados onde são


feitas as anotações referentes às sete fases da implementação:

a. ORientação da implantação dos requisitos da Norma;

b. ELaboração da documentação;

c. REvisão da documentação elaborada;

d. IMplantação dos procedimentos;

e. elaboração de Check Lists (listas de verifi -cação);

f. AUditoria dos Procedimentos implantados; e

g. AJuste da documentação e do próprio Sis-tema de Gestão Ambiental após a Audito-ria Plena e a Auditoria Inicial do Organis-mo Certifi cador, acompanhando as ações corretivas decorrentes.

Esses formulários compõem o Manual de Atividades, onde são feitas anotações de planejamento das atividades, avaliação dos resultados e as correções necessárias.

São muito simples de usar.

Cada folha de controle tem um assun-to que deve ser desenvolvido. O assunto deve ser discutido com quem de direito. Por exemplo, a Política Ambiental deve ser defi nida pela Direção, o QUEM é a Direção. Na primeira vez que o assunto for discutido com a Direção, a AÇÃO é do tipo “ORien-tação”. ONDE é o local da reunião, Sala de Reuniões (S. R.), por exemplo. QUANDO é a data em que a tarefa será completada, as ORIENTAÇÕES podem ser as de assegu-rar que a Política atende aos requisitos do seu próprio formulário, Quadro 3.

Então, fi ca assim:

Quadro 3. Requisto da Política Ambiental

Item 4.2 Assunto: POLÍTICA AMBIENTAL

Nº Ação Quando Onde Quem Orientações1 OR 30/05/05 S. R. Direção Atender aos requisitos listados no formulário

gais não foram mencionados. Sugerimos a correção e marcamos nova data, Quadro 4.

Quadro 4. Ação Corretiva da Política Ambiental

Nº Resultado Ações Corretivas Quem Quando

1 Política não menciona as leis ambientais

Elaborar frase mencionando o atendimento às leis ambientais pela organização

Direção 10/06/05

ração, entramos na segunda linha do formu-lário, Quadro 5:

Na nova data, ajudamos a elaborar a frase sobre a legislação, é uma AÇÃO de ELabo-

Na data prevista, vamos ver o resultado. Encontramos um problema: os requisitos le-


Quadro 5. Ações Corretivas da Política Ambiental

Item 4.2 Assunto: POLÍTICA AMBIENTAL

Nº Ação Quando Onde Quem Orientações

1 OR 30/05/05 S. R. Direção Atender aos requisitos listados no formulário

2 EL 10/06/05 S. R. Direção Mencionar a legislação ambiental aplicável

E o resultado, Quadro 6:

Quadro 6. Atendimento da Ação Corretiva

Nº Resultado Ações Corretivas Quem Quando

1 Política não menciona as leis ambientais

Elaborar frase mencionando o atendimento às leis ambientais pela organização

Direção 10/06/05

2 Bom

Fica fácil manter o controle da implanta-ção por meio desses formulários, pois tudo é registrado.

Usamos o resumo para termos uma visão geral do andamento da implantação e para marcar as datas em que as ações ocorreram.

O nosso fi cou assim, Quadro 7:

Fazemos isso para as ações que se apli-cam a cada item a ser desenvolvido.

A Política Ambiental não passará por uma revisão tão cedo, logo, pulamos esse tipo de ação. Ela será implantada, isto é, será divul-gada a todos, discutida etc. em várias ações de Implantação, com responsáveis (QUEM) e tudo o mais.

Quadro 7. Controle da Implantação das Ações

Controles – Resumo

N° Descrição Item da ISO 14001

Atividades

OR EL RV IM CL AU AJ

1 Missão - 21/05 30/05 OK

2 Política Ambiental 4.2 21/05 10/06 OK

- 15/0617/06

A ordem em que os itens aparecem no for-mulário-resumo acima e os outros formulários de controle não segue a ordem numérica da Norma NBR ISO 14001, mas sim a seqüên-cia natural de desenvolvimento e implanta-ção. Alguns não fazem referência a nenhum requisito da norma, mas são fundamentais à organização e ao sucesso do SGA, como, por exemplo, a missão da organização, a descri-ção de seu perfi l, o fl uxograma e a lista das atividades.

1.6 PERSONAGENS

A equipe que vai elaborar, implantar e manter um SGA é normalmente denominada de “Comitê Ambiental”, formalmente compos-ta dos personagens descritos a seguir:

1.6.1 O No 1.

O No 1 é o “líder espiritual” do empreendi-mento e tem algumas atribuições importan-


tíssimas para que o programa se desenvolva conforme o planejado.

Atribuições do No 1:

1) Formalizar a estrutura da equipe que vai desenvolver o SGA. É sua atribuição como principal executivo da organiza-ção. Ele deve nomear formalmente o RD (Representante da Direção – o Gerente Ambiental) e também o Comitê Ambien-tal, convocando todos e participando da primeira reunião de trabalho do Comitê, transparência 10.

Nomear o Representante da Direção (RD);

Oficializar o Comitê Ambiental;

Assegurar recursos para o Programa; e

Estabelecer a Política Ambiental.

ATRIBUIÇÕES DO Nº 1

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3) Assegurar recursos para o desenvolvimen-to do Programa é “planejar e cumprir o que foi planejado”, evitando que o Programa pare por causa de alguma difi culdade. O importante é mostrar claramente a todos os funcionários e demais partes interessa-das a decisão da organização em desen-volver o SGA baseado na Norma NBR ISO 14001 e buscar a certifi cação.

4) Estabelecer a Política Ambiental (atribui-ção exclusiva do No 1) e os objetivos e metas da organização. Ele deve buscar o apoio de seus colaboradores e determi-nar uma política que todos compartilhem e com a qual se identifi quem nas suas atri-buições e atividades.

5) Acompanhar os resultados da implantação do SGA com base nos relatórios mensais

e realizar as reuniões de revisão pela di-reção etc.

1.6.2 O Representante da Direção

O Representante da Direção (RD) é o Ge-rente Ambiental da organização e responsá-vel pelo Programa SGA a ser implementado. Ele deve ser o tipo de pessoa que busca de-safi os, transparência 11.

Características principais:

Ser respeitado (ter credibilidade);Ser determinado;Ser paciente; e

Ser um vencedor;

Ser da total confiança do Nº 1.

Ser da administração (ter função gerencial);

O REPRESENTANTE DA DIREÇÃO

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Deve também ter nível gerencial, de che-fi a, pois desta forma ele será ouvido pelos colegas mais atentamente.

A respeitabilidade e a credibilidade que o RD possui para realizar este Programa são fundamentais para o sucesso da implantação do SGA; as pessoas precisam acreditar que, sob a sua liderança, conseguem realizar as tarefas de desenvolvimento do SGA.

Por outro lado, o RD deve ter boa dose de paciência para permitir que as pessoas desempenhem suas tarefas dentro de suas possibilidades, sem atropelos.

O Representante da Direção é o “dono” do SGA.

Uma de suas principais responsabilidades é conhecer como a Norma NBR ISO 14001 se aplica à sua organização.

Ele tem a tarefa de coordenar a multipli-cação dos conceitos de Gestão Ambiental para todos na empresa, apoiando o Comitê


Ambiental por meio de apresentações para grupos, discussões dirigidas, até mesmo trei-namento formal em sala de aula, de colabo-radores ou de novos multiplicadores.

Ele coordena o trabalho de todos na ela-boração e implantação das ações do PMDA, dos procedimentos e instruções de trabalho, fazendo cumprir o cronograma previsto.

Ele dá suporte técnico e orientação aos colegas na interpretação dos requisitos da Norma ISO 14001 quando aplicados aos seus setores específi cos.

Ele facilita a elaboração da documentação do SGA pelos setores operacionais por inter-médio do Escriba, sendo responsável pela redação fi nal dos documentos.

Ele presta contas ao No 1 pelo andamento do Programa.

1.6.3 O Escriba

O Escriba é geralmente um estagiário(a) esperto(a) que tem facilidade de comunica-ção com as pessoas da organização, trans-parência 12.

O ESCRIBA

Ser comunicativo;Saber ouvir;Saber escrever; eTer tempo


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A comunicação bem realizada é uma de suas principais características porque o Es-criba vai possibilitar a todos os colaboradores da organização, de uma forma ou de outra, a participação na construção do Sistema de Gestão Ambiental.

Deve ser simpático para que as pessoas se sintam à vontade em sua presença, e as-sim descrevam suas atividades com a certe-za de que correspondem exatamente às suas realidades.

O Escriba não precisa conhecer os proces-sos da organização, pois ele vai descrever o que as pessoas determinarem, sem fazer qualquer julgamento de valor. Cabe ao dono do processo e ao RD avaliarem a efi ciência do processo da maneira como foi descrito, e sugerir melhorias quando necessário.

O Escriba vai a cada posto de trabalho que tenha necessidade de documentar seu processo e “ouve” o operador que descreve a atividade, esboçando um fl uxograma da ope-ração.

Este fl uxograma vai dar condições ao Es-criba de desenvolver um texto descritivo da atividade, que é apresentado ao operador para conferência. Depois disso o texto é en-caminhado ao RD para verifi cação e defi nição dos Padrões Ambientais em conjunto com os “clientes” e donos do processo. Nesta fase, podem ser introduzidas melhorias, fruto da negociação dos envolvidos.

Por fi m o documento é formatado e ajus-tado, ganhando sua identifi cação específi ca e, após a devida formalização (verifi cação e aprovação pelos responsáveis), passa a fa-zer parte da documentação do Sistema de Gestão Ambiental, estando já praticamente implantado, justamente por ter retratado o que é feito na realidade.

O trabalho do Escriba é de permitir que to-dos realmente participem da elaboração da documentação do Sistema.

1.6.4 O Comitê Ambiental

O Comitê Ambiental é composto dos res-ponsáveis pelos setores da empresa. Por causa dessa composição, todas as ativida-des estão presentes no Comitê, tornando possível a tomada de decisão a respeito do


funcionamento de cada um dos setores e, conseqüentemente, de toda a organização, transparência 13.

O COMITÊ AMBIENTAL

Representar as diversas unidadesfuncionais da empresa;Ter poderes para definir asatividades táticas e operacionais; eConhecer profundamente os processos.


T13M1

O Quadro 8 exemplifi ca a composição ide-al do comitê de gestão ambiental de determi-nada organização.

Cada um dos componentes do Comitê Ambiental é responsável por sua área de ati-vidade, conhecendo então os processos que são de sua competência. Conseqüentemen-te, a equipe formada conhece profundamente todos os processos da organização e deve ter plenos poderes nos níveis táticos e opera-cionais da empresa.

Observação – O Comitê Ambiental deve ser formado pelo Nº 1 da organização, isto é, para compor o Comitê seus componentes devem ser convocados pelo Nº 1, que os in-formará da decisão sobre a implantação da NBR ISO 14001. Isto passa a fazer parte de suas metas e objetivos.

As diretrizes do SGA são as formas com que cada requisito da Norma NBR ISO 14001 a ser implantada deve se manifestar em cada aspecto funcional da organização. Isto é tare-fa para o Comitê Ambiental defi nir.

Os integrantes do Comitê Ambiental são os “representantes da ISO”, isto é, eles têm a responsabilidade de operacionalizar a im-plementação da ISO 14001 nas suas áreas de atuação e são também encarregados da multiplicação dos conceitos do SGA em toda sua equipe, informando o cronograma das ati-vidades do SGA, delegando as tarefas de de-fi nição e elaboração de procedimentos. Eles devem ser apoiados pelo RD e pelo Escriba.

O esforço de envolver a todos nas defi -nições dos processos e na elaboração da documentação do SGA é sempre um ótimo investimento, pois facilitará enormemente as tarefas de implementação dos procedimen-tos, registros, planos e outros documentos do SGA.

1.6.5 O Auditor Ambiental

Um Auditor Ambiental deve ser uma pes-soa simpática, pois sua tarefa inicial será de reverter a aversão que geralmente existe para com a atividade de auditoria, transpa-rência 14.

Ele(a) deve ser também pessoa positiva e entusiasta, pois terá um importante papel no desenvolvimento do Sistema de Gestão Am-biental: o tipo de pessoa que procura acertar, gosta de ver os outros acertarem e progredi-

Quadro 8. Comitê de Gestão Ambiental

Organização Comitê de Gestão Ambiental Data / /Pág. de

• Representante da Direção (RD) • Responsável pelo Setor de Vendas

• Responsável pela Produção • Responsável pelo Setor de Compras

• Responsável pelo Setor de Pessoal • Responsável pelo Setor de Manutenção

• Responsável pelo Controle da Qualidade • Responsável pelo Planejamento

• Responsável Técnico (normas/legislação) • Responsável pela Assistência Técnica


rem no que fazem, que não critica sem razão nem reclama da vida.

OS AUDITORES INTERNOS

Serem pessoas respeitadas;Terem bom equilíbrio psicológico;Serem organizados e pontuais;Serem observadores e discretos;Terem capacidade de análise;Serem flexíveis; eTerem liderança.


T14M1

Os Auditores Internos são os responsáveis pelo feedback do SGA.

A Auditoria Ambiental consegue realmente criar o ambiente propício às melhorias pela motivação que transmite às pessoas, fruto do bom relacionamento e das boas intenções do Auditor e de seu trabalho como disseminador dos conceitos e princípios do SGA. Eles po-dem construir um ambiente proativo por meio das Auditorias, sendo esta a grande missão dessas pessoas.

1.6.6 Os demais colaboradores

OS DEMAIS COLABORADORES

Conhecer a Política Ambiental;Conhecer o SGA no que se refere às suas atividades;Conhecer os efeitos ambientais negativosdas falhas do processo;Conhecer os riscos ambientais existentes e as ações de emergência;Sugerir melhorias nos processos; eContribuir quando solicitado.

T15M1

Todos devem conhecer a Política Ambien-tal. Para isso é necessário ser criativo e usar todos os meios disponíveis para disseminá-la tais como folders, cartazes, fi lipetas, faixas etc. Organizar gincanas e concursos funcio-na muito bem, transparência 15.

É fundamental que todos colaborem no Programa defi nindo seus processos, apon-tando os riscos ambientais de suas ativida-des e sugerindo melhorias.

Durante o levantamento e a transcrição das atividades, muitas oportunidades de melhoria vão aparecer e todos os colaboradores devem estar motivados para sugerir essas melhorias e implementá-las quando aprovadas.

No âmbito de suas atividades, todos de-vem conhecer os efeitos ambientais das pos-síveis falhas que possam ocorrer e o que fa-zer para evitá-las.

Todos devem saber agir numa emergên-cia.

Todos devem conhecer as generalidades do Sistema de Gestão Ambiental da organi-zação, o que são as Normas ISO 14000 e o que signifi ca estar certifi cado ofi cialmente por um organismo de certifi cação acreditado.

1.7 PLANEJAMENTO

1.7.1 Legislação Ambiental

Quando o assunto é Meio Ambiente, mui-tos são os interessados, principalmente aque-les que fi carão aqui na Terra depois de nós, herdeiros de nossos erros ou acertos.

Justifi ca-se assim a necessidade de leis federais, estaduais e municipais que regu-lam as relações da sociedade e das orga-nizações com o meio ambiente, como a Lei nº 9.974, de junho de 2000, que dispõe, en-tre outras providências, sobre o destino fi nal dos resíduos e embalagens de agrotóxicos, ou a lei de Crimes Ambientais, de nº 9.605, de fevereiro de 1998. É fundamental que a organização conheça as leis e regulamen-tos a que está sujeita de acordo com suas atividades.

Para saber quais são os requisitos am-bientais legais que tenham a ver com sua or-ganização, use o formulário 1 como modelo de sistematização desses requisitos.


1.7.2 O Empreendimento – Partes Interessadas

Um empreendimento existe porque um grupo de pessoas se reuniu para alcançar determinado objetivo. É o fruto da iniciativa do ser humano e se traduz no potencial ima-ginativo disponibilizado através da criativida-de de seus integrantes.

Um empreendimento é composto de insta-lações, máquinas, processos e pessoas. Ele utiliza recursos, conhecimentos e habilidades para transformar seus insumos em produtos e serviços, superando as expectativas de seus clientes, transparência 16.

O EMPREENDIMENTO

Pessoas reunidas na realização de um objetivo

T16M1

Esses clientes são de três tipos: externos, internos e demais partes interessadas, trans-parência 17.

Os clientes externos são atendidos pelos produtos ou serviços gerados pelo empreen-dimento. Deles se originam as receitas da or-ganização. Podem ser classifi cados também

como partes interessadas, pois com certeza são afetados pelos resultados da organiza-ção.

PARTES INTERESSADAS

Quem são as partes interessadas?

O que elas querem?

Como me comunico com elas?

T17M1

Os clientes internos, que transformam e agregam valor aos insumos e matérias-pri-mas gerando os produtos e serviços da or-ganização, são atendidos segundo as pos-sibilidades de recompensa, reconhecimento e realização que a organização oferece. Po-demos incluir os fornecedores nessa classe de clientes, embora também sejam “partes interessadas” nos seus resultados empresa-riais.

As partes interessadas são todos os ou-tros grupos ou organizações afetados pelas atividades do empreendimento. Acionistas, comunidades vizinhas, órgãos regulamenta-dores, instituições sociais, organizações am-bientalistas etc.

Parte Interessada = “indivíduo ou grupo interessado ou afetado pelo desempenho ambiental de uma organização” (ISO DIS 14001:2003).

Formulário 1. Levantamento de requisitos legais

Organização Requisitos Legais Data: / /Pág. de

Instrumento legalRequisito legal aplicável à

atividadeNúmero Título

F1M1, anexo


Um mundo de pessoas e instituições pode encaixar-se na defi nição acima. Precisamos saber claramente quem são essas “partes in-teressadas” com referência às atividades de nossa organização.

Identifi que no formulário 2 quais são as partes interessadas em sua organização, o que elas querem e quais suas expectativas.

1.7.3 O Empreendimento – Missão

Hoje as mudanças acontecem a tal velo-cidade que qualquer sistema organizado pre-cisa estar em constante adaptação a essas modifi cações para poder evoluir e, conse-qüentemente, sobreviver.

Quanto maior a satisfação dos clientes internos, tanto maior é o amor colocado nas suas atividades. Como conseqüência, acon-tece o aumento da criatividade, principal in-grediente da organização moderna, fator fun-damental da competitividade.

Saber como a organização é percebida tem suma importância:

• O que pensam os clientes e usuários? Que esperam eles da organização?

• E os colaboradores? Encontram espaço para crescer como seres humanos?

• Os fornecedores estão cooperando e res-pondem com rapidez?

• A organização enfrenta seus concorrentes com ética?

• Os órgãos regulamentadores são atendi-dos em suas demandas?

• A organização está cumprindo seu papel junto à sociedade local?

• Ela está fazendo sua parte na conserva-ção ambiental?

Todas estas questões e outras mais de-vem ser feitas, e suas respostas discutidas entre os colaboradores do empreendimento na busca da base comum que inspirará a di-reção na formulação da sua Política Ambien-tal e o estabelecimento dos objetivos e metas ambientais, transparência 18.

O QUE SOMOS?

Qual o nosso negócio?Como nossa organização é percebida pelosclientes? E pela Sociedade local?Quais os valores e princípios que observamos?Onde queremos chegar?Quais os nossos compromissos?

T18M1

Os quadros de 5 a 15 devem ser discuti-dos com seus colegas, um a um. Existem 7

Formulário 2. Identificação das partes interessadas

Organização Partes Interessadas Data: / /Pág. de

Quem são? O que querem? O que fazer para conhecer suas expectativas?

F2M1, anexo


campos a serem preenchidos com a resposta ao tema principal. No formulário 3, o tema é “o que somos?” Devemos expressar ali nos-sa opinião de como nossa organização é vis-ta pelos vários atores:

Campo 1 – A Organização (os colabora-dores internos) – qual é a opinião deles (eu incluído) sobre a organização? Ela é inspi-radora? Cria oportunidades de emprego? É organizada?

Campo 2 – Clientes – cliente é aquele que usa os produtos e serviços da organiza-ção. Às vezes é chamado de usuário. Se o produto é comercializado por terceiros, estes são os clientes intermediários. Quem compra deles é o cliente fi nal. Como será que eles vêem nossa organização? Fornecemos bons produtos? Confi áveis?

Campo 3 – Fornecedores e Parceiros – fornecedores são aqueles que nos en-tregam a matéria-prima e os insumos ne-cessários à nossa produção (fornecedor de energia elétrica, fornecedor de embalagens, fornecedor de informações etc.). Parceiros são aquelas organizações que fazem parte do processo, agregando seus produtos e serviços aos da nossa empresa. Por exem-plo, uma gráfi ca que imprime jornais e uma empresa de postagem de jornais podem ter uma parceria, pois seus negócios são com-

plementares. Vendas, incorporação e cons-trução de imóveis geralmente são ativida-des de empresas diferentes, que formam parcerias.

O que será que os fornecedores e parcei-ros pensam da nossa organização?

Campo 4 – Concorrentes – são as or-ganizações que estão no mesmo nicho de mercado que o nosso, fornecendo produtos e serviços similares. O que eles acham da nossa organização? Faz concorrência leal? É inovadora?

Campo 5 – Órgãos Regulamentadores – são as instituições que controlam e às ve-zes fi scalizam as atividades da organização: os compromissos fi scais, a qualidade de nos-sos produtos, as relações trabalhistas, as re-lações com o meio ambiente etc. Será que eles acham que a organização é sincera nas suas contas? Será que confi am nas informa-ções fornecidas?

Campo 6 – Sociedade – O que dizem, por exemplo, os vizinhos sobre a nossa organiza-ção, somos bem vistos?

Campo 7 – o Meio Ambiente – se o meio ambiente pudesse falar, o que diria sobre nossa organização? Será que estaria feliz com nossos cuidados para não agredi-lo?

Formulário 3. Como a organização é vista

Organização Como a organização é vista Data / /Pág. de

do ponto de vista ... O QUE SOMOS?

da Empresa (colaboradores internos)

dos Clientes

dos Fornecedores e Parceiros

dos Concorrentes

da Sociedade local

dos Órgãos Regulamentadores

do Meio Ambiente

F3M1, anexo


Pronto! Essas respostas devem ser escri-tas no formulário 3, sempre em conjunto com algum colega de trabalho, pois é bom com-partilhar opiniões, assim temos menos chan-ce de esquecer alguma coisa importante.

Da mesma forma, podemos preencher também o Formulário 4, cujo tema é “qual o nosso negócio?”, atentando para que o Campo 1 agora responda à pergunta: qual o negócio da organização em relação aos co-laboradores internos? Cria oportunidades de crescimento?

E assim por diante.

Agora existe clareza quanto à organiza-ção, o que faz, para quem produz, qual o seu negócio, seu nicho de mercado. Falta agora discutir qual o seu verdadeiro objetivo como organização.

A missão de uma organização é sua ra-zão de existir. É a defi nição de seu papel na sociedade local, comparável ao objetivo de vida das pessoas, transparência 19.

Quando a missão da organização é esta-belecida, todos os participantes das ativida-des dessa organização passam a conhecer realmente a fi nalidade de cada atividade, pois todas se relacionam com a missão. Diz-se que são desdobradas, pois cada proces-

so tem seus objetivos determinados e deter-minam os objetivos de seus subprocessos, formando uma relação em cascata desde a missão da organização até as missões das atividades operacionais.

MISSÃO

A missão é razão de ser de uma organização. Alguns exemplos:

- “Satisfazera necessidade dShell Oil Co.

e energiada humanidade.”

Sebrae - “Fomentar odesenvolvimento das microe pequenas empresasindustriais, comerciais,agrícolas e de serviços, nosseus aspectos tecnológicos,gerenciais e de recursoshumanos, segundo as políticasnacionais de desenvolvimento,com vistas à melhoria do seuresultado e ao fortalecimentodo seu papel social.”

McDonald’s - “Serviralimentos de qualidade, comrapidez e simpatia, numambiente limpo e agradável.”

T19M1

A missão também pode ser vista como a diretriz máxima de uma organização.

A missão de uma organização é a base para que ela estabeleça sua Política Ambien-tal, ou seja, a maneira pela qual a organiza-ção pretende tratar as conseqüências am-bientais de suas atividades.

Da missão são decorrentes as diretrizes e metas da organização. A maior dessas metas, a que projeta no futuro a situação da organi-zação e que leva inspiração e entusiasmo a

Formulário 4. Qual é o negócio da organização

Organização Qual é o nosso negócio Data / /Pág. de

em relação a ... QUAL É O NOSSO NEGÓCIO?

Empresa (colaboradores internos)

os Clientes

os Fornecedores e Parceiros

os Concorrentes

Sociedade local

os Órgãos Regulamentadores

o Meio Ambiente

F4M1, anexo


todos os colaboradores é a Visão de Futuro. Sem ela, não se consegue consistência nas metas nem energia sufi ciente para alcançá-las. Esta meta maior é desdobrada em metas menores, que defi nirão os alvos e objetivos de médio e curto prazos.

Ter diretrizes estabelecidas para o negócio, uma Visão de Futuro que possa ser compar-tilhada por seus colaboradores, uma missão identifi cada claramente com seu negócio e com seu comprometimento social, certamente facilita qualquer organização a implantar um Sistema de Gestão bem-sucedido.

Claro que defi nir tudo isso não é fácil, mas é muito necessário, principalmente para que as pessoas da organização se possam si tuar claramente, compartilhando essas metas e objetivos. Cada um precisa

conhecer a sua parte, e o que lhe cabe fa-zer para atingí-la.

Os Formularios 5 e 6 têm como tema a missão. No Formulário 5 devemos preencher qual seria a missão para cada um dos sete campos, e no Formulário 6 devemos resu-mir o que escrevemos no anterior, para, num parágrafo bem escrito, poder exprimir a ver-dadeira vocação da organização, sua gran-de razão de existência. Devemos numerar e datar essa versão, pois no futuro poderemos alterá-la, sendo sempre bom manter um re-gistro dessa evolução.

1.7.4 O Empreendimento – Visão de Futuro

O passo seguinte é descobrir quais os princípios e valores em que a organização

Formulário 5. Definição da missão da organização

Organização MISSÃO Data / /Pág. de

para com ... MISSÃO

A Empresa (colaboradores internos)

Os Fornecedores e Parceiros

Os Concorrentes

A Sociedade local

Os Órgãos Regulamentadores

O Meio Ambiente

F5M1, anexo

Formulário 6. Missão da Organização

Organização MISSÃO Data / /Pág. de

(Escreva a missão de sua organização)

F6M1, anexo


acredita e aplica em suas relações empresa-riais, transparência 20. O formulário 7 trata disso. Quais os princípios e valores que a or-ganização aplica em suas relações com os colaboradores (Campo 1), com os Clientes (Campo 2) etc.

O formulário 8 é sobre o futuro. Devemos colocar em cada um dos sete campos o que a organização pretende num futuro médio, para cada um. Uma meta para 5 a 7 anos:

Vamos agora resumir o formulário 9 num parágrafo:

Formulário 7. Valores e Princípios

Organização Valores e Princípios Data / /Pág. de

nas relações com ... Quais os nossos valores e princípios?A Empresa (colaboradores internos)Os Clientes


Os ConcorrentesA Sociedade localOs Órgãos RegulamentadoresO Meio Ambiente

F7M1, anexo

Formulário 8. Elaboração da visão de futuro

Organização O que queremos ser Data / /Pág. de

em relação a ... O que queremos ser? – Visão de futuroEmpresa (colaboradores internos)Os Clientes


Os ConcorrentesA Sociedade Local


O Meio AmbienteF8M1, anexo

VISÃO DE FUTURO

A Visão de Futuro é a meta maior de uma organização.Alguns exemplos:

SESI (Serviço Social da Indústria)“Ser reconhecido comolíder nacional na gestãoe prestação de serviçossociais, comsustentabilidadepolítica e financeira.”

Hemocentro de Campinas“Sermos reconhecidos naatividade hematológica ehemoterápica pela excelênciade nossa atividade de assistência, ensino e pesquisa, através do trabalho e comprometimento de todos os profissionais e da busca incessante de novas tecnologias.”

T20M1


Formulário 9. Visão de Futuro

Organização Visão de futuro Data / /Pág. de

(Escreva a visão de futuro de sua organização)

F9M1, anexo

1.7.5 O Empreendimento – Política Ambiental

Falta comentar ainda alguns Formulários. O formulário 10 tem como tema os compro-missos da organização para cada um dos 7 atores. A pergunta que deve ser respondi-da é: quais os compromissos da organiza-ção para com os colaboradores internos? (Campo 1) Será a manutenção dos postos

Formulário 10. Compromissos da organização

Organização Quais são nossos compromissos? Data / /Pág. de

para com... Nossos compromissos são


Os Clientes


Os Concorrentes

A Sociedade local


O Meio Ambiente

F10M1, anexo

de trabalho? Melhorias na remuneração? Clientes? (Campo 2) Produtos confi áveis? Recicláveis? E assim por diante.

Feito isso, no Formulário 11, das “Diretri-zes”, devemos transformar os compromissos em diretrizes da organização. Diretrizes es-tabelecem uma direção, uma linha de ação clara. É o que precisa ser defi nido em cada um dos sete campos do formulário.


Formulário 11. Diretrizes

Organização Diretrizes Data / /Pág. de

para com... Diretrizes


Os Clientes


Os Concorrentes

A Sociedade local


O Meio Ambiente

F11M1, anexo

Vamos agora defi nir a Política Ambiental, que traduz a real intenção da organização em relação ao meio ambiente e por isso deve ser disseminada entre o público interno e exter-no, transparência 21.

POLÍTICA AMBIENTAL

A POLÍTICA AMBIENTAL deve: Ser definida pela direção; Estar apropriada à natureza das atividades; Demonstrar compromisso com a Melhoria Contínua; Estar documentada; e Ser divulgada, conhecida e compreendida.

T21M1

A Política Ambiental é a base da implemen-tação e da melhoria do Sistema de Gestão Ambiental e assim deve ser compreendida por todos. É a maior diretriz da organização e também seu maior compromisso, transpa-rência 22.

Uma Política Ambiental deve:

• ser defi nida pela direção da organização;

• ser apropriada à natureza de seu negócio, prevendo o monitoramento e o controle

das atividades que podem impactar o meio ambiente;

POLÍTICA AMBIENTAL - DEFINIÇÃO

ASPE

CTOS

IMPACTOS

LEGISLAÇÃO OBJETIVOS

METAS

POLÍTICA AMBIENTAL

T22M1

• incluir um compromisso com a melhoria contínua de seu desempenho ambiental e a prevenção da poluição, bem como a conservação dos recursos naturais e das fontes de energia, fazendo referência à defi nição de objetivos e metas ambientais para alcançá-los;

• incluir um compromisso para cumprir a legislação, os regulamentos ambientais, acordos, requisitos legais e requisitos pró-prios;

• determinar um mecanismo para a revisão periódica dos objetivos e metas ambien-tais e da própria Política Ambiental;


• ser documentada, implementada e comu-nicada a todos os colaboradores e partes interessadas; e

• ser compatível com outras políticas e nor-mas da organização.

A Política Ambiental deve estar disponível para o público interno e externo da organiza-ção, transparência 23.

Etapas para elaboração da Política Am-biental:

• a legislação e os regulamentos são identi-fi cados e avaliados se e como estão sen-do cumpridos;

POLÍTICA AMBIENTAL

A POLÍTICA AMBIENTAL deve ser compreendida e compartilhada por todos os colaboradores.

T23M1

• os impactos ambientais das atividades são avaliados;

• a intenção da organização na questão am-biental é estabelecida; e

• os objetivos e metas ambientais a serem alcançados são defi nidos.

Exemplo de Política Ambiental

A organização ... do ramo ..., documenta sua Política Ambiental estabelecida pela di-reção, compreendida e implementada por todos os níveis e disponível para o público, com o compromisso de minimizar o potencial poluidor de suas atividades, produtos e servi-ços por meio de:

• implantação de um controle efetivo e efi -caz de suas emissões;

• cumprimento das exigências da legisla-ção;

• preocupação com as expectativas am-bientais da comunidade vizinha e da so-ciedade local como um todo;

• comprometimento com a melhoria contí-nua de seu desempenho ambiental atra-vés de revisão periódica da própria Política e de seus objetivos e metas ambientais;

• instituição de Programas Ambientais de combate ao desperdício e incentivo à con-servação dos recursos naturais e fontes de energia; e

• operacionalização de um Sistema de Ges-tão Ambiental que inclua revisões periódi-cas para seu contínuo aprimoramento.

Local e data

Nome – Assinatura

O formulário 12 deve ser preenchido como sugestão e enviado à direção, para que ela defi na a Política Ambiental e assine.

Verifi que se todos os itens foram contem-plados.

Está concluída a Política Ambiental da or-ganização. Foi o primeiro grande passo para a implantação do Sistema de Gestão Am-biental.

1.7.6 Atividades – Fluxo de Valor

Fluxo de Valor é um conjunto de ativida-des que utilizam recursos (energia, conheci-mento, equipamentos etc.) e transformam in-sumos em produtos e serviços que possuem determinado valor para o cliente. A meta de um Fluxo de Valor (também chamado de Cadeia de Valor Agregado) é satisfazer o cliente, transparência 24.


FLUXO DE VALOR

FLUXO DE VALOR

FORNECEDORES

INSUMOS

RECURSOS

A1 A2 A3 A4

A5

PRODUTOS

e

SERVIÇOS

CLIENTES

ATIVIDADES(PROCESSOS) {A1

A2A3A4A5

T24M1

Toda organização tem vários Fluxos de Valor fornecendo produtos e/ou serviços para seus clientes internos e externos. Os mais importantes, aqueles que caracterizam a organização e através dos quais ela se des-

taca, são chamados de Sistemas Principais de Valor. Alguns fl uxos existem para forne-cer apoio básico, são os chamados Fluxos de Apoio, como por exemplo Manutenção, Compras etc.

Cada fl uxo é composto de atividades ou processos, por exemplo, Compras tem ativi-dades tais como cotação, seleção de forne-cedor, recebimento de materiais, pagamento, etc., Projetos tem concepção e desenvolvi-mento de produtos, testes e ensaios, protó-tipos etc.

Juran (The Juran Trilogy, Juran on Leader-ship for Quality: An Executive Handbook, 373 págs, The Free Press, 1989.) defi niu o TRI-POL® como sendo o triplo papel (triple role) que cada pessoa vive no seu processo/posto

Formulário 12. Política Ambiental

Organização Política ambiental Data / /Pág. de

(Escreva a política ambiental de sua organização)

• A Política Ambiental faz referência à sua implementação, comunicação e manutenção em todos os níveis da empresa?

• A Política Ambiental alude aos objetivos e metas ambientais da empresa?• A Política Ambiental inclui o comprometimento com o atendimento às leis e regulamentos

ambientais pertinentes e/ou outros acordos (ambientais) firmados pela empresa?• A Política Ambiental prevê o monitoramento e o controle das atividades que podem impactar o

meio ambiente?• A Política Ambiental faz referência à melhoria contínua do desempenho ambiental da organização

e à prevenção da poluição?• A Política Ambiental considera a necessidade de conservação das fontes de energia e recursos

naturais, bem como a diminuição e controle do desperdício?• A Política Ambiental faz referência à satisfação das expectativas das partes interessadas?• A Política Ambiental prevê sua disseminação entre os colaboradores internos da empresa, as

partes interessadas e o público em geral?• A Política Ambiental faz menção a algum mecanismo de revisão periódica da própria Política, dos

objetivos e das metas ambientais?

F12M1, anexo


de trabalho: o de processador (que executa a atividade), o de cliente (do fl uxo anterior) e o de fornecedor (do fl uxo posterior).

Conhecer um Fluxo de Valor é estabelecer a cadeia cliente-fornecedor e defi nir as espe-cifi cações tanto do que entra no fl uxo (insu-mo) como do que sai para os clientes (pro-duto/serviço). Estas especifi cações, negocia-das caso a caso, passam a ser o resultado esperado daquele fl uxo, Quadro 9.

Segue anexo um quadro em branco para ser preenchido com os dados de sua própria organização.

1.7.7 Aspectos Ambientais

Vamos a algumas defi nições importantes antes do levantamento dos aspectos e dos impactos ambientais:

• Meio Ambiente – “Circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo-se ar, água, solo, recursos naturais, fl ora, fau-na, seres humanos e suas inter-relações.” (ISO DIS 14.001: 2003), transparência 25;

• Ecossistema – “Conjunto dos relaciona-mentos mútuos entre determinado meio ambiente e a fl ora, a fauna e os microrga-nismos que nele habitam, e que incluem os fatores de equilíbrio geológico, atmos-férico, meteorológico e biológico; biogeo-

Quadro 9. Exemplo de fluxo de valor de uma organização

Organização Fluxo de valor Data / /Pág. de

Fluxo de valor Início Fim Cliente

Recebimento de pedidos

Cliente potencial Pedido Cliente externo

Atendimento de pedidos

Pedido do cliente Entrega Cliente externo

Compras Especificação do bem/serviço

Pagamento ao fornecedor Depto solicitante (cliente interno)

Produção Compra do material Expedição Cliente externo

Projetos Demanda de mercado Protótipo Marketing/Vendas

cenose.” (Dicionário Aurélio); “Qualquer unidade que abranja todos os organismos que funcionam em conjunto numa dada área, interagindo com o ambiente físico de tal forma que um fl uxo de energia produza estruturas bióticas claramente defi nidas e uma ciclagem de materiais entre as partes vivas e não-vivas.” (Odum, 1985);

“Conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas”(Brasil, Lei federal nº 6.938, de 31/08/81).

T25M1

• Desenvolvimento Sustentável – é o que atende às necessidades do desenvolvi-mento no presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de aten-der as suas próprias necessidades;

• Emissão Zero – tipo de empreendimen-to englobando atividades que se comple-mentam, gerando um aproveitamento to-tal de todos os materiais, evitando dessa forma a liberação de agentes nocivos ao meio ambiente;


• Melhoria Contínua – “Processo cíclico de aprimoramento do Sistema de Gestão Ambiental com o propósito de obter a me-lhoria do desempenho ambiental global, consistente com a política ambiental da organização.” (ISO DIS 14.001: 2003);

• Desempenho Ambiental – “Resultados mensuráveis da gestão ambiental de uma organização sobre seus aspectos ambien-tais.” (ISO DIS 14.001: 2003); e

• Aspecto Ambiental – É aquela atividade ou parte dela, ou ainda de seus produtos e serviços, que pode interagir com o meio ambiente, transparência 26;

Definições - ASPECTO AMBIENTAL

“Elemento das atividades ou produtose serviços de uma organização que podeinteragir com o meio ambiente.”(NBR ISO 14001:2003)

T26M1

• Impacto Ambiental – Trata-se de toda mudança no meio ambiente, seja adversa ou benéfi ca, que seja conseqüência, de modo parcial ou total, de todas as ativida-des, produtos ou serviços da organização, transparência 27.

Definições - IMPACTO AMBIENTAL

“Qualquer modificação do meio ambiente,adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais daorganização.”(NBR ISO 14001:2003)

T27M1

• Meta Ambiental – “Requisito de desem-penho detalhado, aplicável à organização ou a parte dela, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser estabele-cido e atendido para que tais objetivos se-jam atingidos.” (ISO DIS 14001: 2003);

• Objetivo Ambiental – “Propósito ambien-tal geral, decorrente da Política Ambiental que uma organização se propõe a atingir” (ISO DIS 14001:2003);

• Procedimento – Maneira especifi cada de se realizar uma atividade ou um proces-so.

Nota: procedimentos podem ser do-cumentados ou não. (ISO DIS 14001: 2003);

• Documento – Informações e seu meio de apresentação;

• Registro – Documento que declare os re-sultados atingidos, ou que forneça evidên-cia sobre as atividades realizadas;

• Poluição Ambiental – “É a adição ou lan-çamento de qualquer substância ou forma de energia (luz, calor, som etc.) ao meio ambiente em quantidades que resultem em concentrações maiores que as natu-ralmente encontradas.” (FEEMA – Voca-bulário Básico de Meio Ambiente – 1992);

• Prevenção de Poluição – “Uso de proces-sos, práticas, técnicas, materiais, produtos ou energia para evitar, reduzir ou contro-lar (de forma separada ou combinada) a criação, emissão ou descarga de qualquer tipo de poluente e rejeito, para reduzir os impactos ambientais adversos.”

Nota: a prevenção da poluição pode in-cluir redução ou eliminação de fontes de poluição, alterações de processo, pro-duto ou serviço, uso efi ciente de recur-sos, materiais e substituição de energia, reutilização, recuperação, reciclagem, regeneração e tratamento. (ISO DIS 14.001:2003);


A identifi cação dos aspectos ambientais de um empreendimento é um processo con-tínuo que determina o impacto (positivo ou negativo) passado, presente e potencial das atividades de uma organização sobre o meio ambiente, transparência 28.

ASPECTOS AMBIENTAIS

Aspectos Ambientais geram procedimentos de controle operacional

significativos e reais

Aspectos Ambientais geram procedimentos de emergência

significativos e potenciais

T28M1

Este processo também inclui a identifi cação da exposição legal potencial, regulamentar e comercial que pode afetar a organização.

Pode também incluir a identifi cação dos impactos sobre a saúde e a segurança, além da Avaliação de Risco Ambiental.

Os aspectos ambientais de uma organiza-ção podem abranger:

• Ruído, vibração, odor, poeira, vapores, né-voa, partículas dispersas no ar;

• Radiações ionizantes e não-ionizantes;

• Descargas gasosas para a atmosfera que possam conter CO2, CO, SO2 etc.;

• Efl uentes líquidos (esgotos domésticos, efl uentes com metais pesados, óleos, gra-xas, tóxicos, adubos e fertilizantes etc.) libe-rados para o solo ou mananciais de água;

• Consumo de água, de energia elétrica, de ar comprimido, de carvão vegetal, madei-ra, papel, bagaço;

• Consumo de combustíveis fósseis, argila, plásticos etc.;

• Consumo de produtos químicos como N2, O2, H2, ácidos, bases, sais, açúcares, pro-teínas, vitaminas etc.;

• Vazamentos ou derramamentos de líqui-dos e de produtos químicos perigosos e/ou tóxicos;

• Escape de gases perigosos e/ou tóxicos;

• Explosões, incêndios e inundações;

• Uso do solo, de reservas nativas, de áreas culturais e paisagísticas;

• Reciclagens e reutilizações;

• Queimadas;

• Geração de resíduos sólidos e líquidos (restos de alimentos, lixo hospitalar, gra-xas e óleos queimados, sucatas etc.);

• Uso de aterros, jazidas, incineradores de lixo;

• Manuseio, transporte e armazenamento de produtos perigosos e/ou tóxicos; e

• Disposição do produto por clientes e usuá-rios.

Os aspectos ambientais de um empreen-dimento devem ser avaliados de acordo com sua infl uência no meio ambiente.

Os aspectos ambientais podem causar im-pactos ecológicos que podem infl uenciar:

1) o meio físico (ar, solo, oceanos etc.) – po-luição da atmosfera, recuperação do solo, contaminação por derramamento de óleo etc.;

2) o meio biótico (fauna/fl ora) – extinção de espécies, contaminação de ecossistema, comprometimento da biodiversidade etc.;

3) o meio antrópico (segurança e saúde, social, cultural, econômico e estético) – le-sões/contaminações coletivas, epidemias,


vandalismo, valorização da cidadania, criação/manutenção de pólos culturais, geração de emprego, desemprego/perda de renda, recuperação de paisagens etc.; e

4) os usos de energia e recursos (energia elétrica, recursos minerais, carvão e pe-tróleo etc.) – desperdício de eletricidade, esgotamento de recursos naturais não renováveis, uso de fontes alternativas de energia etc.

A organização deve incluir no seu planeja-mento, nos objetivos e nas metas ambientais, os aspectos que tragam impactos signifi cati-vos ao meio ambiente.

Precisamos também lembrar que a res-ponsabilidade de um produto ou serviço vai além da sua entrega ao cliente. Vai até ao descarte, o que o cliente faz com o produto depois de sua vida útil, transparência 29.

CICLO DE VIDA

“Os estágios consecutivos e interligadose todos os insumos e produtos significativosdiretamente associados a um sistema, desdea extração ou exploração de recursos naturaisaté a disposição final de todos os materiaiscomo resíduos irreversíveis ou energia dissipada.”(NBR ISO 14040:1997)

T29M1

A Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) é “um conjunto sistemático de procedimen-tos para compilação e exame dos insumos e produtos de matéria e energia e dos im-pactos ambientais associados, diretamente imputáveis ao funcionamento de um siste-ma de produtos e serviços, durante todo o seu ciclo de vida”. (NBR ISO 14040:1997). Ela é uma poderosa ferramenta para deter-minar a gravidade dos impactos ambientais gerados desde seu “nascimento” até sua “morte” ou disposição, passando certamen-te pelas atividades de produção, distribui-ção e uso.

A ACV deve ser feita com visão holística de todos os elementos envolvidos e de todos os estágios do produto ou serviço, desde o emprego e a origem de matérias-primas, uso de energia e recursos naturais, emissões de gases, resíduos e efl uentes na produção e processamento, conseqüências de sua utili-zação, mesmo indevida, até a disposição fi -nal do produto.

Embora a Norma ISO 14001 não especi-fi que a necessidade da Análise do Ciclo de Vida, todos os cuidados devem ser tomados para que o produto ou serviço seja desen-volvido sem risco de causar danos ao meio ambiente.

Para caracterizar um produto ambiental-mente sadio e para que o consumidor possa diferenciá-lo dos demais, costuma-se usar um “selo verde”. O primeiro país a implantar um selo verde foi a Holanda, em 1972. Exis-tem muitos países que adotaram esta prática como a Alemanha com o Blue Angel, o Cana-dá com o Environmental Choice, o Japão com o Eco Mark, os países nórdicos com o Cisne Branco, os EUA com o Green Seal etc. No Brasil, alguns projetos estão em estudo e em 1999 foi publicada a ISO 14024 – Rotulagem e Declarações Ambientais – Tipo I Rotulagem Ambiental – princípios e procedimentos, nos-so “Selo Verde”.

Com tudo isso em mente, vamos descobrir quais são os aspectos ambientais da organi-zação.

Preencha o nome da organização no Qua-dro 10 (logotipo) e qual a linha de negócio que está sendo analisada, qual o processo e, fi nalmente, a atividade. Veja como o pessoal da organização fez quando estava analisan-do os aspectos e impactos ambientais da fes-ta de comemoração da certifi cação.

Na mesma linha da atividade, defi na como ela utiliza a energia. Utiliza bem? Não des-perdiça? Coloque então BOM no campo “Uso de energia”, ou se acha que pode melhorar, coloque PM. Por exemplo, se ponho piso de granito no elevador porque é chique, estou


aumentando bastante o peso do elevador va-zio, aumentando o consumo de energia do motor. Poderia muito bem melhorar a situa-ção colocando um piso mais leve e diminuin-do o consumo de energia. Logo, PM (Pode Melhorar).

Ainda na mesma linha, vamos analisar o consumo de recursos naturais (RN). Está sendo bem feito, sem desperdícios? BOM no campo “Uso de RN”. Se acho que pode ser otimizado, coloco PM, Pode Melhorar. Por exemplo, cozinhar feijão numa panela normal utiliza gás por 1 hora (gás é um recurso na-tural fi nito, pois é derivado do petróleo). Será que pode melhorar? Claro, se utilizar uma pa-nela de pressão, gastarei menos tempo cozi-nhando e consumirei menos gás, otimizando o uso de recursos naturais.

Agora analise a atividade, junto com seus colegas de equipe, e verifi que qual elemento desta atividade pode interagir com o meio ambiente. Este é um aspecto ambiental. Descreva-o no campo “Aspectos” não es-quecendo de numerá-lo. Muito bem, agora avalie qual meio este aspecto pode modifi -car, de acordo com o exemplo do Quadro 7 Continuação....

A coluna F é de meio Físico (ar, solo, águas, montanhas – tudo que não tem vida).

O meio Físico é afetado pela atividade ou parte dela? Se achar que sim, marque um X na coluna F. Por exemplo, a atividade de co-zinhar produz emissões de gases (vapor com óleos comestíveis) que modifi cam a constitui-ção do ar local. Isto afeta o meio físico (ar), então coloco um X no F;

O B é de Biótico (os seres vivos). De novo avalie se a atividade afeta ou pode afetar de alguma forma os seres vivos em geral. Deci-da entre sim (marque a coluna) ou não. Por exemplo, nessa mesma atividade de cozi-nhar, o fato de usar gás de petróleo não afe-ta nenhum ser vivo diretamente – não marco nada na coluna. Mas se estivesse usando lenha, estaria consumindo madeira de árvo-res que tiveram que ser abatidas para esse fi m, logo, afeta as árvores, belos seres vi-ventes, então marcaria um X na coluna B. Já no churrasco uso carvão vegetal, marcaria X também;

Agora o A, de Antrópico (o Homem e tudo que a ele se relaciona). A atividade pode afe-tar de alguma forma o ser humano ou algo re-lacionado a ele? No caso da XPTY, ao fazer churrasco de picanha, toda a gordura da car-ne vira fumaça. Poderia incomodar alguém, algum vizinho que não foi convidado para a festa. Estaria, então, afetando o meio Antró-pico, marcaria um X na coluna A.

Quadro 10. Exemplo de aspecto ambiental

Logotipo da Organização Aspectos ambientais Data: 25/11/04

Pág. 1 de 3

Linha de Negócio: Montagem de Terminais Inteligentes

Processo: Comemoração da Certificação

Atividade: almoço com churrasco uso de Energia: BOM uso de RN: PM

N.º AspectosMeio afetado

Condição Legislação aplicável

Observações (se necessário, use o

verso da folha)F B A

1 Geração de fumaça X X

2 Risco de explosão (gás do fogão)

X X

3 Geração de resíduos orgânicos

X X X


O próximo campo é a “Condição” do ele-mento da atividade. Se estiver cozinhando feijão no fogão com uma panela apropria-da, a condição é normal, é o que escrevo no campo. Mas há sempre um risco de explosão, embora pequeno, pois o fogão foi vistoriado há pouco tempo. Este é um outro aspecto da atividade de cozinhar – “risco de explosão por vazamento de gás”. Neste caso a condição é de emergência, claro. Vamos imaginar outra situação, cozinhar feijão na panela de pres-são. O vapor vaza pela tampa com defeito na borracha e o feijão queima, vira carvão, é preciso jogar fora – gerando resíduos orgâni-cos (mais um aspecto ambiental dessa ativi-dade). Neste caso foi uma condição anormal, a vedação de borracha estava com defeito.

Quadro 10. Continuação

Logotipo da Organização Aspectos ambientais Data: 25/11/04

Pág. 1 de 3





1 Geração de fumaça X X Normal Lei de Posturas Municipais

verificar

2 Risco de explosão (vazamento de gás no fogão)

X X Emergencial REGULAMENTO do Corpo de Bombeiros

verificar

3 Geração de resíduos orgânicos

X X X Anormal Panela de pressão com defeito – borracha

Falta agora verifi car se existe alguma lei regulando a atividade. Talvez fazer churrasco na esquina gerando muita fumaça infrinja a Lei de Posturas Municipais, temos que averiguar. Para não esquecer, colocamos a Lei de Pos-turas Municipais na coluna “Legislação Aplicá-vel” e, em observações, o lembrete: verifi car.

O formulário 13 é um modelo que pode ser utilizado para o levantamento dos aspectos ambientais de sua organização.

1.7.8 Impactos Ambientais

Os Impactos Ambientais podem ser classi-fi cados pelo tipo de mudança que provocam no meio ambiente, transparência 30:

Formulário 13. Levantamento dos Aspectos Ambientais

Organização Aspectos ambientais Data / /Pág. de





F=Físico; B= Biótico; A= Antrópico; RN= Recurso NaturalF13M1, anexo


• negativos, quando provocam modifi cação adversa ao meio ambiente, como contami-nação do solo ou da água, erosão etc.; e

• positivos, quando causam um benefício ao meio ambiente, por exemplo, regeneração de ecossistema, diminuição do consumo de recursos naturais etc.

IMPACTOS AMBIENTAIS

A gravidade de um IMPACTO AMBIENTALé avaliada segundo a mudança que ele provoca no meio ambiente

T30M1

Um impacto ambiental é considerado sig-nifi cativo quando provoca uma importante mudança ambiental, positiva ou negativa.

A gravidade dos impactos ambientais pode ser classifi cada como:

• baixa, quando não causa comprome-timento da vida (ou quando o dano ao meio físico for reversível) nem infringe a legislação ou os requisitos das partes in-teressadas;

• média, quando causa destruição da vida (sem comprometer a biodiversidade e quando for reversível), danos irreversíveis ao meio físico (sem afetar o ser humano ou a vida), nem infringe a legislação ou os requisitos das partes interessadas, embo-ra não haja preocupação em atender as expectativas gerais da sociedade;

• alta, quando causa destruição irreversível de espécie vegetal ou animal, comprome-te a saúde e integridade do ser humano e infringe leis e normas ambientais, ou de-manda das partes interessadas.

1.7.9 Grau de Risco

O Grau de Risco de um impacto ambiental é o valor relativo que o risco tem de causar modifi cações no ambiente e é obtido pela mul-tiplicação de três fatores, transparência 31:

1) Gravidade do Impacto – é o valor atribuí-do ao impacto em função da magnitude de sua infl uência no meio ambiente. Exem-plo: poluição do solo com combustível é mais grave que poluição do solo com de-tergente. Atribui-se valores na escala de 1 a 5 para a gravidade de um impacto am-biental. No exemplo, poluição com óleo, se fosse numa área pequena (de 100m2) fi caria com valor G = 3, enquanto poluição nesta mesma área com detergente fi caria com G = 2;

GRAU DE RISCO

{GRAUDE

RISCO

Gravidade do impacto

Ocorrência do impacto

Retenção do impacto

x

x

T31M1

2) Ocorrência do impacto – é o valor atribu-ído ao impacto em função da sua probabi-lidade de ocorrência ou de sua freqüência. Exemplo: a probabilidade de acidentes no abastecimento de combustível em veículos é maior do que na troca de óleo. Dentro da escala de 1 a 5, poderíamos atribuir O = 3 para abastecimento de combustível e O = 2 para troca de óleo. Fatos que ocorrem sempre são O = 5, e nos que nunca ocor-reram ou são muito raros, O = 1. Sempre é todo dia. Se queimo as folhas do quintal uma vez por mês, é uma freqüência baixa, O = 2; já esgoto é gerado todos os dias, logo O = 5; faço reforma a cada 5 anos, gerando resíduos de entulho. Neste caso, O = 1;


3) Retenção do impacto – é o valor atribuí-do ao impacto em função da difi culdade de impedir seus efeitos.

Exemplo: a retenção do impacto de um derramamento de óleo no mar é viável tecni-camente, pode ter R = 4, ao passo que impe-dir o efeito do CFC (clorofl uorcarboneto) que escapa dos aerossóis e vai destruir a camada de ozônio é impossível, R = 5. Foi destruí-do ou morto por um derramamento de ácido, não se consegue voltar atrás, R = 5. Já o áci-do que derramou no solo sem matar ninguém vai dar trabalho para recolher, processar o solo contaminado, mas ganha R = 4.

Um impacto ambiental como poluição do solo (100m2) por derramamento de óleo po-deria ter G= 2, O = 2 e R = 3, o Grau de Risco seria 12.

O Grau de Risco deve ser utilizado para priorizar os impactos ambientais, auxiliando na defi nição dos objetivos e metas ecológi-cos do empreendimento. Um impacto é con-siderado signifi cativo quando tem Grau de Risco maior que determinado valor estabe-lecido pela organização em função das suas atividades (este valor é arbitrário e relativo à organização). Não se pode comparar uma atividade de uma Clínica de Raios X com ris-co de vazamento radioativo (quando G = 5), com uma atividade cujo maior risco (G = 5) é derramamento de alguns litros de óleo, numa

Quadro 11. Exemplo de levantamento de impactos ambientais

Organização Impactos ambientais Data: 25/11/04Pág. 1 de 5

Linha de Negócio: Montagem de Terminais Inteligentes Processo: comemoração da Certificação

Atividade: almoço com churrasco

N.º Aspectos N.º Impactos G O R Grau de Risco

Partes interessadas

Legislação aplicável Obs:

1 Geração de fumaça

1 Poluição do ar

1 2 5 10 Ambientalistas -

2 Desconforto das pessoas

2 2 2 8 Comunidade vizinha

-

ofi cina mecânica, por exemplo. É preciso cui-dar para se manter a relatividade dos índices do Grau de Risco restritos às atividades que são analisadas.

Vamos, então, avaliar os impactos am-bientais e defi nir o Grau de Risco de cada um.

Utilizando o Quadro 11, vamos proceder à identifi cação dos impactos ambientais decor-rentes dos aspectos ecológicos levantados.

Primeiramente, escrevamos o primeiro as-pecto do exemplo anterior, “geração de fuma-ça”. Vamos agora listar os impactos deste as-pecto. Um deles é “poluição do ar”. Qual seria a gravidade deste impacto? Numa escala de 1 a 5, 2 talvez seja exagerado. O mais cer-to seria 1. Ficamos com 1 e o colocamos no campo G.

Vamos à ocorrência (freqüência) da ati-vidade. Qual a freqüência da realização de churrascos na organização? Uma vez por mês? Digamos que sim. Não é um evento raro, mas não acontece todo dia. Digamos que O = 2, lá todos gostam de festejar com churrascos.

Agora a Retenção. Qual a difi culdade de recolher a fumaça que sai do churrasco? Toda! É impossível recolher. Logo R = 5. Nos-so Grau de Risco fi ca então 10 (1 X 2 X 5).


Quem são as “partes interessadas” nesse tipo de impacto? De repente, um grupo am-bientalista que não come carne pode protes-tar. Até hoje ninguém fez isso, mas coloca-mos essa possibilidade assim mesmo.

E a “legislação aplicável”? A Lei de Pos-turas Municipais não fala nada sobre fumaça de churrasco, e a Resolução Conama nº 003, de 28 de junho de 1990, que dispõe sobre emissões, não se aplica à fumaça de chur-rasco, que fi ca muito aquém dos índices pre-vistos nessa Resolução. Concluindo, não há requisitos legais aplicáveis a essa atividade, deixamos o campo em branco.

Vamos ao segundo impacto. Qual a gravi-dade do incômodo da fumaça na vizinhança? Quem não foi convidado, pode reclamar. Va-mos colocar um G = 2.

A ocorrência é a mesma, uma vez por mês: O = 2. E a Retenção? É possível amenizar essas possíveis reclamações? Certamente que sim, com uma política de boa vizinhança que promova eventos na comunidade, festas de S. João, por exemplo, não é tão complica-do assim. Vamos colocar R = 2. O Grau de Risco então fi ca igual a 8.

Formulário 14. Levantamento dos Impactos Ambientais

Organização Impactos ambientais Data / /Pág. de

Linha de Negócio: Processo:

Atividade:

N.º Aspectos N.º Impactos G O R Grau de Risco

Partes interessadas

Legislação aplicável Obs.:

G=Gravidade; O = Ocorrência; R= RetençãoF14M1, anexo

O formulário 14 é um modelo proposto para o levantamento de impactos ambientais.

1.7.10 Ações Mitigadoras

Neste ponto, com os aspectos e os im-pactos ambientais levantados e o grau de risco defi nido, deve-se estabelecer ações para o controle dos aspectos, antes que os impactos ocorram e ações de emergência serem necessárioas no caso de os impactos virem a ocorrer.

O Quadro 12 será utilizado para a siste-matização das ações a serem defi nidas.

No nosso exemplo, o impacto “poluição do ar” tem Grau de Risco maior (10) que o “incô-modo das pessoas” (8). Vamos começar por ele. Precisamos descrevê-lo junto com o as-pecto para deixar bem claras suas condições e como ele acontece. Colocamos o Grau de Risco, no caso 10, na coluna GR.

Qual ação poderia ser adotada para eli-minar ou minimizar o problema? Uma delas seria não fazer mais churrasco – muito radi-cal, pois as festas perderiam a graça. Talvez se pudéssemos instalar um dispositivo que


fi ltrasse a fumaça, seria um grande avanço. Talvez seja viável, podemos estudar esta possibilidade e defi nir isso como a ação.

Que tipo de ação? Uma ação pode ser de controle (C), de emergência (E) ou uma refor-ma (R), ou obra que acerte o problema.

Neste caso, a colocação de coifa com fi ltro seria uma reforma da churrasqueira, tipo R. Vamos escrever esta ação no campo apro-priado. Quem poderia fazer este estudo? Ah! o Carlos conhece equipamentos de res-

Quadro 12. Ações de controle e de emergência

Organização

AÇÕES DE CONTROLE E DE EMERGÊNCIA Data: 25/11/04

Pág. 1 de 5Linha de Negócio: Montagem de Terminais Inteligentes

Processo: Comemoração da Certificação Atividade: almoço com churrasco

No Aspecto/Impactos GR

AçãoResp Data Resultados

esperados Obs.Tipo

1 Poluição do ar pela fumaça do churrasco

12 R Estudar a colocação de coifa com filtro

Carlos 25/01/2005 Estudo realizado

C Instalar filtro na churrasqueira

Carlos 25/01/2005 Coifa instalada

C Elaborar procedimento para limpeza do filtro

Sr. Luís 25/04/2005 Procedimento elaborado e implantado

taurantes, pois sua esposa já foi proprietária de um. Os restaurantes têm fi ltros, são obri-gados por lei, então ele pode ter facilidade em achar uma solução para a churrasqueira. Será que ele topa?

Após combinar com o Carlos, que aceitou a tarefa e disse que precisaria de 2 meses para consultar os fornecedores e descobrir uma coifa adequada e barata para a churras-queira. Pronto, temos nossa ação defi nida. A seguinte seria instalar o fi ltro. Mantemos a data estipulada.

Quadro 13. Planejamento das ações desdobradas

Organização PLANEJAMENTO DAS AÇÕES Data: 25/11/04Pág. 1 de 5

AÇÃO: instalação de dispositivo para filtrar a fumaça do churrasco Data: 25/01/05 Responsável: Carlos

No Ações desdobradas Data Resp. Resultados esperados Obs.1 Contatos com fornecedores para solicitar

modelos de coifas e filtros15/12 Rosilda Catálogos com modelos de

coifas/filtros2 Escolha do modelo e aprovação do

orçamento22/12 Carlos Orçamento aprovado, pedido

de compra enviado3 Recebimento e instalação da coifa 25/01 Carlos Coifa e filtro instalados

4 Elaboração de procedimento para limpeza do filtro

25/04 Sr. Luis Procedimento elaborado e implantado


Outra ação para este mesmo impacto seria, depois que a coifa com fi ltro estives-se instalada, limpar o fi ltro periodicamente. Esta ação precisaria defi nir de quanto em quanto tempo o fi ltro seria limpo, um “pro-cedimento operacional”, defi nido de prefe-rência pelo responsável pela limpeza da organização, o sr. Luís. Ele precisaria de uns dois a três meses após a coifa insta-lada para ver o estado do fi ltro e defi nir a periodicidade da limpeza. Neste caso seria uma ação de controle.

Ele aceitou fazer o procedimento, então temos a terceira ação para o impacto “polui-ção do ar pela fumaça do churrasco”.

Os outros impactos seguem o mesmo ca-minho, busca-se uma solução viável, defi ne-se um responsável para realizá-la numa data possível e temos uma coleção de ações miti-gadoras, reformas ou ações emergenciais.

Algumas ações necessitam ser desdobra-das, quando são complexas. Por exemplo, a colocação de coifa com fi ltro demanda vários passos para ser concluída. Vamos desdobrá-la, Quadro 13.

Agora chegou o momento de defi nir as ações da organização. Junte seus colegas e use os dois formulários seguintes. Se neces-sário, tire cópias.

Os Formulários 15 e 16 podem ser utili-zados para escrever o planejamento das ações.

Formulário 15. Ações de Controle e de Emergência

OrganizaçãoAÇÕES DE CONTROLE E DE

EMERGÊNCIA Data / /Pág. de

Linha de Negócio: Processo: Atividade:

No Aspecto/Impactos GR

AçãoResp Data Resultados

esperados Obs.Tipo

GR = Grau de riscoF15M1, anexo

Formulário 16. Planejamento das Ações Desdobradas

Organização PLANEJAMENTO DAS AÇÕES Data / /Pág. de

AÇÃO: Data: Responsável:

No Ações desdobradas Data Resp. Resultados esperados Obs.

GR = Grau de riscoF16M1, anexo


1.7.11 Indicadores Ambientais

INDICADORES são variáveis que in-formam algo para uma tomada de decisão. Indicadores fi nanceiros, imobiliários, PIBs e muitos outros formam um elenco de índices (“relação entre valores de qualquer medida ou gradação” – Dic. Aurélio Eletrônico) que são regularmente monitorados para se ter um retrato fi el da evolução das situações a que se referem, transparência 32.

INDICADORES

São como bóias de navegação:Permitem que as organizações naveguemem segurança pelo mercado competitivo,evitando encalhes e riscos de colisão comeventuais “recifes” gerados pela agressãoao meio ambiente.

T32M1

Em Gestão Ambiental, indicadores são informações que permitem que um processo seja monitorado. São eles que mostram os efeitos das atividades executivas que reali-zam a transformação.

Os Indicadores devem ser planejados cuidadosamente e defi nidos para que pos-sam servir de referência para a Melhoria Contínua da organização. Devem ser iden-tifi cados no processo em questão, ter um objetivo claro do que irão medir, ter defi ni-das suas periodicidades, suas fontes, seus principais usuários e o tipo de decisão que irão possibilitar.

Os órgãos regulamentadores defi nem, dentro de suas competências, quais indi-cadores, freqüência de medições, técnicas de coleta etc. devem ser estabelecidos para determinado empreendimento, controlan-do assim a qualidade do ar, das águas, do subsolo e demais aspectos ambientais que possam ser afetados pelo conjunto de ativi-

dades previstas. Exemplos de alguns indi-cadores:

• sólidos em suspensão, em µg/l (micro-gramas por litro), usado para monitorar a qualidade de efl uentes;

• emissão de sólidos, em µg/m3 (microgra-mas por metro cúbico), usado para moni-torar a qualidade do ar;

• DBO – demanda bioquímica de oxigê-nio, em ppm (partes por milhão) ou mgO2/L (miligramas de O2 por litro) é a quanti-dade de oxigênio dissolvido usado pelos microorganismos na oxidação da matéria orgânica presente em determinado volu-me de água. É um importante indicador da poluição em corpos d’água. Quanto mais alta a DBO, mais matéria orgânica (mais poluíção) o corpo d’água contém;

• DQO – demanda química de oxigênio, em ppm ou mgO2/L, é a quantidade de oxigênio dissolvido necessária para oxi-dar toda a matéria orgânica e inorgânica encontrada em determinada quantidade de água. É outro importante indicador da poluição em corpos d’água. Quanto mais alta a DQO, mais matéria orgânica (mais poluído) o corpo d’água.

1.7.12 Objetivos e Metas Ambientais

Ao estabelecer seus objetivos e metas ambientais, uma organização deve levar em consideração sua real situação de mercado, seu poder de investimento e a determinação de seus colaboradores, sua Política Ambien-tal, os aspectos e impactos signifi cativos de suas atividades, a questão legal etc. O pa-pel aceita tudo, mas as pessoas se frustram ao deixar de alcançar um objetivo específi co, transparência 33.

Objetivos e metas reais e atingíveis são os que precisam ser defi nidos, cada objetivo defi nido deve ter um responsável, um “padri-nho” que possa garantir seu sucesso.


OBJETIVOS E METAS AMBIENTAIS

Conjunto de objetivos desdobrados emmetas quantificadas, que descrevem ações tendentes a realizar o estabelecidona Política Ambiental.

As Metas devem ter responsáveis, datas e indicadores.

T33M1

Um objetivo pode e deve ser desmembra-do em metas. Cada meta deve ter seu próprio responsável e seu específi co prazo de reali-zação. Um indicador deve ser defi nido para monitorar se a meta está sendo trabalhada, se suas ações estão sendo realizadas.

Objetivos ambientais podem ser agrupa-dos em programas ambientais ou podem ter programas para que seus resultados sejam mais expressivos e realizáveis.

Podemos ter objetivos de redução de con-sumo de eletricidade e de redução de con-sumo de combustível agrupados num PRO-GRAMA DE REDUÇÃO DE CONSUMO DE ENERGIA. Podemos ter o objetivo de redu-ção da geração de resíduos desdobrado num Programa do Lixo, com coleta seletiva, reci-clagem, educação ambiental etc.

Nunca esqueça, objetivos e metas ambien-tais devem atender aos seguintes requisitos:

Quadro 14. Objetivos e metas ambientais

Organização OBJETIVOS E METAS AMBIENTAIS Data: 31/02/04Pág. 1 de 3

OBJETIVO: minimizar o uso de água Responsável: Dagoberto

No Meta Resp. Data Resultados esperados1 Reduzir o consumo de água na

Produção em 15% em relação ao consumo atual

Euzébio 02/2004 Consumo de água na Produção (em m3)

2 Reciclar 30% da água utilizada na lavagem das peças de plástico

Luiz Até 07/2005 Consumo de água na lavagem de peças (em m3)

• Os objetivos e metas ambientais refl etem a Política Ambiental?

• Os objetivos e metas ambientais levam em consideração os aspectos ambien-tais relevantes e seus impactos associa-dos?

• Os objetivos e metas ambientais levam em consideração as expectativas das par-tes interessadas?

• As pessoas responsáveis por esses obje-tivos e metas participaram da discussão deles?

• Os objetivos e metas ambientais possuem indicadores mensuráveis para sua monito-ração?

O Quadro 14 é um exemplo de objetivos e metas ambientais defi nidos.

Os Formularios 17 e 18 podem ser utiliza-dos para planejar os objetivos e metas e os programas ambientais,

1.7.13 Programas Ambientais

Os Programas Ambientais, ou Programas de Gestão Ambiental são estabelecidos para apoiar a realização dos objetivos e metas da organização, assim como da sua Política Ambiental. Programas devem sempre ter um coordenador, metas e ações, datas e respon-sáveis.


O mais típico Programa de Gestão Am-biental nas organizações, e hoje até em ci-dades, é o de separação de resíduos para reaproveitamento e reciclagem, o famoso Coleta Seletiva, que é um sistema de reco-lhimento de materiais recicláveis, tais como papéis, plásticos, vidros, metais e orgânicos, previamente separados na fonte geradora. Estes materiais são vendidos às indústrias recicladoras ou aos sucateiros.

A Resolução Conama nº 275, de 2001, esta-belece as cores que os recipientes devem ter:

• AZUL: papel/papelão;

• VERMELHO: plástico;

• VERDE: vidro;

• AMARELO: metal;

• PRETO: madeira;

• BRANCO: resíduos ambulatoriais e de serviços de saúde;

• ROXO: resíduos radioativos;

• MARROM: resíduos orgânicos;

• CINZA: resíduo geral não reciclável ou misturado, ou contaminado não passível de separação.

• LARANJA: resíduos perigosos;

Passo a passo para a implantação de Coleta Seletiva:

1. Procure o programa organizado de coleta de seu município, ou uma instituição, en-tidade assistencial ou catador que colete o material separadamente. Veja primeiro o que a instituição recebe. Não adianta se-parar, por exemplo, plástico, se a entidade só recebe papel.

2. Para uma coleta de maneira ideal, separe os resíduos em não-recicláveis e reciclá-veis, e dentro dos recicláveis separe pa-pel, metal, vidro e plástico.

3. Veja exemplo de materiais recicláveis:

• Papel: jornais, revistas, formulários contínuos, folhas de escritório, caixas, papelão, etc.

• Vidros: garrafas, copos, recipientes.

• Metal: latas de aço e de alumínio’, cli-pes, grampos de papel e de cabelo, papel, alumínio, cobre.

• Plástico: garrafas de refrigerantes e água, copos, tubos PVC, embalagens de material de limpeza e de alimentos, sacos.

4. Escolha um local adequado para guardar os recipientes com os recicláveis até a hora da coleta. Antes de guardá-los, lim-

Formulário 17. Planejamento dos Objetivos e Metas Ambientais

Organização OBJETIVOS E METAS AMBIENTAIS Data / /Pág. de

Objetivo: Responsável:

No Meta Resp. Data Indicador Observações

F17M1, anexo


pe-os para retirar os resíduos e deixe-os secar naturalmente. Para facilitar o arma-zenamento, você pode diminuir o volume das embalagens de plástico e alumínio amassando-as. As caixas devem ser guar-dadas desmontadas.

1.7.14 Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental

A avaliação do Desempenho Ambiental de uma organização é ponto importante no seu Sistema de Gestão Ambiental porque desta-ca as melhorias ou a falta delas, transparên-cia 34.

DESEMPENHO AMBIENTAL

“Resultados mensuráveis da gestão de uma organização sobre seus aspectos ambientais.”

(NBR ISO 14001:2003)

T34M1

Formulário 18. Planejamento dos Programas Ambientais

Empresa:PROGRAMAS AMBIENTAIS Data / /

Pág. deNome:

Objetivo:

Meta 1: Indicador: Responsável:

No Ações Data Resp. Local Observações

Meta 2: Indicador: Responsável:

No Ações Data Resp. Local Observações

F18M1, anexo

O Desempenho Ambiental é ponto impor-tante a ser divulgado aos clientes, comunida-de, órgãos regulamentadores etc.

Ele pode ser medido de várias maneiras, em função das atividades da organização e dos impactos signifi cativos que elas causam no meio ambiente.

Assim, descarga de efl uentes, emissões, geração de resíduos, consumo de energia e de recursos naturais, freqüência de ocorrên-cias (não-conformidades) etc. são normal-mente monitorados. A evolução destes índices e o acompanhamento do alcance das metas e objetivos ambientais determinam o Desempe-nho Ambiental de uma organização.

O Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental é o resultado da análise dos as-pectos e impactos ambientais decorrentes das atividades de uma organização e do uso de seus produtos e serviços, levando ainda em consideração os requisitos legais e as expectativas das partes interessadas, com a defi nição das ações que irão eliminar ou mi-nimizar os impactos negativos ao meio am-biente e se adequar às leis, normas e regula-mentos aos quais está sujeita, e conciliar as expectativas das partes interessadas, bus-


cando também uma situação de harmonia no uso de recursos naturais e da energia con-sumida para a realização dessas atividades, transparência 35.

PLANO DE MELHORIA DODESEMPENHO AMBIENTAL

Conjunto de ações, tarefas e atividades organizadasno tempo e alocadas a responsáveis visando atingir uma determinada melhoria no desempenho ambientalde uma organização, prevendo indicadores paraacompanhamento e monitoração dos resultados.

T35M1

As ações são avaliadas e orçadas para poderem ajustar-se ao fl uxo fi nanceiro da organização e estão atribuídas a um respon-sável que garantirá sua realização no prazo estabelecido.

O Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental pode conter desde ações de edu-cação ambiental ou de redução do consumo de recursos naturais até ações de desenvol-vimento de novas tecnologias menos poluen-tes que as técnicas em utilização, as chama-das tecnologias limpas, ou processos de emissão zero.

Um Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental exeqüível pode ser o maior trunfo estratégico de uma organização voltada para o futuro, pois abre uma quantidade infi nita de possibilidades de negócios que, certamente, serão balizados pelo desempenho ambiental das organizações.

Com certeza existirão inúmeros organis-mos de fomento que poderão apoiar a organi-zação na realização de seu Plano de Melho-ria do Desempenho Ambiental, desde que seja consistente e baseado na realidade.

1.8 MOTIVAÇÃO E FERRAMENTAS

Tanto no processo de defi nição de ações como no estabelecimento de objetivos e metas

e, também, na sua implementação, é comum nos depararmos com problemas que reque-rem formas adequadas para resolvê-los. Nes-te momento apresentamos alguns elementos importantes que servem como motivação e como ferramentas para ajudar as equipes de gestão ambiental das organizações na busca de soluções práticas para seus problemas.

1.8.1 As Pessoas e as Normas

Um empreendimento utiliza capital, maté-ria-prima, recursos e energia para gerar re-sultados que são capital, produtos e serviços, remuneração etc.

Para conseguir realizar esta transformação, a organização precisa defi nir normas de fun-cionamento. Assim, quando o assunto é remu-nerar o esforço humano em função do tempo, a regra é marcar o ponto. Quando há risco de incêndio, a regra é não fumar. Existem muitas normas nas organizações, transparência 36.

AS REGRAS E AS RELAÇÕES

RECURSOS

RESULTADOS

NORMAS RELAÇÕES

T36M1

Essas normas infl uenciam e são infl uen-ciadas pelas relações. No exemplo da mar-cação de ponto, a relação é de desconfi ança. Vale o que está no cartão de ponto! Quando alguém é promovido a um cargo de chefi a, um posto com relação de confi ança, a norma muda: logo deixa de marcar o ponto.

As relações profi ssionais entre duas ou mais pessoas podem ser de três tipos:

a) Rejeição ou indiferença – quando uma das pessoas não se importa com a outra, ou


mesmo a rejeita, podendo às vezes até boicotá-la. Infelizmente, não é incomum. Dá origem ao “time de lá” quando envolve grupos de pessoas.

b) Rejeição mútua – quando as pessoas não conseguem conviver sem troca de agres-sões. Acontece quando a “rejeitada” se revolta e passa a revidar os ataques. Tam-bém não é incomum. O “time de lá” se tor-na o “time contra”.

c) Cooperação e compreensão – quando as pessoas convivem em clima de compre-ensão e conseguem cooperar umas com as outras. Quando um grupo de pessoas atinge este estado, uma equipe se for-ma.

Qual a situação desejada numa organiza-ção?

Quando um conjunto de normas, como as de um Sistema de Gestão Ambiental, é im-plantado numa empresa, as relações podem alterar-se.

Sempre vale a pena considerar a oportuni-dade de melhoria nas relações interpessoais.

Inteligência = inter (entre) + legere (es-colher) = “é a propriedade de selecionar a melhor maneira de compreender as coisas, a melhor saída para resolver problemas, a me-lhor solução”, transparência 37.

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Naturalista

Intrapessoal

Interpessoal

Corporal-cinestésica

Pictográfica

MusicalEspacial

Lógico-matemática

Verbal ouLingüística

T37M1

As habilidades humanas formam um con-junto de diferentes capacidades que cada ser

humano possui e manifesta particularmente segundo um espectro próprio. Elas são:

Lógico-matemática – domínio do raciocí-nio lógico e dedutivo, compreensão de mode-los matemáticos, está ligada diretamente ao pensamento científi co;

Espacial – capacidade de formar um mo-delo mental preciso de uma situação espa-cial, e de utilizar esse modelo para se orien-tar. Sentido de direção;

Musical – aptidão para se expressar por meio dos sons, para organizá-los de maneira criativa, a partir de elementos como tons e timbres;

Corporal-cinestésica – domínio dos mo-vimentos do corpo, que pode ser um instru-mento efi ciente de expressão. Inclui a agili-dade manipular objetos;

Interpessoal – capacidade de se rela-cionar bem com as outras pessoas. Vem da habilidade de compreender as motivações e expectativas dos demais;

Intrapessoal – habilidade de estar bem consigo mesmo. Está ligada à capacidade de administrar os próprios sentimentos e de usá-los para alcançar objetivos pessoais;

Lingüística – habilidade de se expressar por meio da linguagem verbal, em suas for-mas oral ou escrita. Manifesta-se na forma criativa de lidar com as palavras;

Naturalista – capacidade de se relacionar bem com as forças e seres da Natureza. Ha-bilidade na agricultura; e

Pictográfi ca – aptidão para se expressar por meio de imagens, organizando-as de ma-neira criativa.

Permitir que a criatividade das pessoas afl ore e contribua para atingir o objetivo da organização é a estratégia mais importante numa empresa, talvez seu passaporte para o futuro.


O ser humano pode ser defi nido por ex-pressões variadas de acordo com o ponto de vista do expositor, mas sem dúvida concor-damos que este organismo vivo é complexo e maravilhoso.

O ser humano é capaz de resolver proble-mas, analisar e recordar informações, criar, planejar, pôr um plano em ação.

O ser humano pode usar a capacidade que possui tanto para ensinar uma criança a ler, como para fazer explodir uma bomba numa escola.

Usar esta capacidade num sentido ou no outro depende de sua motivação, transpa-rência 38.

Podemos ainda dizer que motivação é a qualidade de se desejar fazer.

Satisfação é a qualidade de gostar do que está fazendo (ou do já feito).

O ser humano passa praticamente metade de seu dia em função do trabalho.

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO

As pessoas devem ser tratadas como seres humanos integrais:

Devem ser ouvidas;Devem ser valorizadas;Devem ter oportunidade de realização;Devem ter espaço para a criatividade; eDevem ser consideradas únicas.

T38M1

Para que ele se sinta realizado, é preciso que se crie a cultura da participação:

• que possa criticar sem ser repreendido;

• que possa opinar e ser levado em consi-deração;

• que possa ser informado de tudo que se relaciona com seu trabalho;

• que possa claramente ter espaço para crescimento;

• que possa ser reconhecido por suas idéias e realizações.

Segundo Maslow (Abrahan Maslow, psi-cólogo, 1908-1970), as pessoas têm cinco níveis de necessidades:

• Fisiológicas – alimentação, moradia, sexo etc.;

• Segurança – poder planejar o futuro, ser avaliado com isenção etc.;

• Sociais – fazer parte de uma comunidade ou grupo;

• Status, estima – ter reconhecidas sua ha-bilidades, ter projeção e ser querida; e

• Auto-realização – poder usar a criativi-dade e ter oportunidade de realizar suas idéias.

Herzberg (Frederick Herzberg, psicólogo, 1923) divide essas necessidades em dois grupos de fatores:

1) Fatores de Manutenção – são os que desmotivam quando deixam de existir, mas não motivam quando existem. Com freqüência, causam o insucesso, mas não garantem o sucesso:

• salário; condições de trabalho (ambien-te); e

• status; segurança (garantia de empre-go);

2) Fatores de Motivação – são os que ge-ram satisfação nas pessoas, mas não ge-ram insatisfação quando deixam de exis-tir:


• reconhecimento;

• responsabilidades; e

• possibilidade de crescimento.

Questões familiares, saúde, ambiente so-cial e convivência na organização são fatores que infl uenciam o estado de espírito das pes-soas, gerando as mais diversas reações.

Todo comportamento é o resultado do es-tado em que as pessoas se encontram, trans-parência 39.

COMPORTAMENTO

Perturbações internas e externas influenciam o “astral”das pessoas, alterando seu comportamento;

As pessoas podem aprender a controlar seucomportamento; e

O comportamento pode ser usado para facilitar umatransação;

T39M1

Dizem Leonard & Natalie Zunin (Contact, the fi rst four minutes, NY: Ballantine Book, 1975) que os 4 minutos iniciais do relaciona-mento entre duas pessoas determinam todo o futuro do seu relacionamento.

É preciso que as pessoas controlem seus comportamentos para que se possam rela-cionar adequadamente entre si a qualquer

Quadro 15. Características desejadas dos componentes de uma equipe

O coordenador deve: O secretário deve:

• ter liderança natural sobre o grupo; ser naturalmente organizado;

• acreditar no trabalho em equipe; cuidar das formalidades (reservar sala de reuniões etc.);

• estimular a participação de todos; discutir as idéias abertamente (brainstorm);

agendar e avisar a todos sobre o local e hora das reuniões;

• energizar o grupo com atitudes positivas; registrar as reuniões (ata, memos etc.);

• buscar sempre o consenso;

instante, que possam fazer parte de uma equipe criativa.

Equipes são grupos de pessoas que pos-suem um objetivo comum: desenvolvem tare-fas em conjunto para alcançar determinado resultado numa organização. Essas pessoas desenvolvem a sinergia ao atuarem juntas.

O total é maior que a soma das partes!

As equipes possibilitam uma rica troca de experiências entre seus integrantes devido a sua composição multidisciplinar. Outra con-seqüência muito positiva é a quebra de bar-reiras entre as áreas da organização, trans-parência 40.

EQUIPES

Equipes formadas ao longo do processo transformam oempreendimento num conjunto de ações integradas.

Líder é aquele que tem o poder de manter a unidade daequipe em torno de seus objetivos.

T40M1

Uma equipe geralmente é formada por:

• 7 integrantes;

• um coordenador (líder);


• um secretário; e

• no mínimo um integrante que conheça bem as ferramentas da Melhoria Contí-nua.

O Quadro 15 identifi ca as características principais dos componentes de uma equipe

1.8.2 As ferramentas da melhoria contínua

Uma Análise Ambiental tem por objetivo principal o levantamento dos aspectos am-bientais da organização, a determinação dos impactos ecológicos referentes a cada as-pecto ambiental levantado, e a análise dos efeitos destes impactos ambientais visando sua classifi cação e determinação do Grau de Risco, para tornar possível o estabelecimen-to de ações de controle, ações preventivas e ações emergenciais que assegurem a integri-dade do meio ambiente, transparência 41.

ANÁLISE AMBIENTAL E MELHORIA CONTÍNUA

Vantagens do uso das ferramentas da Melhoria Contínuana Análise Ambiental:

Simplicidade e rapidez;Trabalho em equipe;Esforço sistemático de avaliação;Listagem dos impactos ambientais priorizados;Visualização imediata das causas mais importantes;Lista de possíveis soluções; eEscolha da melhor alternativa.

T41M1

Na Análise Ambiental são usadas muitas ferramentas para determinar o Grau de Risco dos impactos ambientais. É um processo sis-temático, executado conforme os seguintes passos:

1) Faça um brainstorm (confrontação de idéias) para listar todos os aspectos am-bientais associados ao empreendimento;

2) Use o método FMEA (descrito na pág. 60) para avaliar os impactos ambientais asso-ciados a cada um dos aspectos listados;

3) Classifi que a gravidade ou importância desses impactos, calcule o Grau de Risco de cada um;

4) Determine as causas desses impactos, use o Diagrama de Causa e Efeito;

5) Defi na suas prioridades, use a Matriz De-cisória;

6) Defi na os objetivos e metas ambientais, baseado nos resultados obtidos para cada impacto ambiental;

7) Estabeleça responsabilidades e prazos, planeje usando o 5W1H; e

8) Refaça o método FMEA sempre após te-rem ocorrido mudanças signifi cativas, re-calculando os novos Graus de Risco.

O MAMP – Método de Análise e Melho-ria de Processos é um caminho lógico para identifi car e solucionar problemas que afetam o meio ambiente ou também a efi ciência e a efi cácia dos processos. Seu mérito é evitar so-luções precipitadas que desconsideram dados e fatos fundamentais, determinar a melhor al-ternativa de solução e planejar a implementa-ção da solução escolhida, transparência 42.

MAMPMÉTODO DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Conhecimentodo

PROCESSO

Seleção do

PROBLEMAAvaliação

dasCAUSAS

Geraçãode

SOLUÇÕES

Avaliaçãodas

ALTERNATIVASPlanejamento

daIMPLANTAÇÃO

IMPLANTAÇÃOe

NORMALIZAÇÃO

Execução doPROCESSO

FeedbackMEIOAMBIENTE

PD C

A

Feedback

T42M1

Suas etapas estão relacionadas com o ci-clo PDCA.

A normalização só deve ser efetuada em processos estáveis, isto é, quando a sua va-riabilidade for pequena e controlada.


Para atingir a estabilidade, um proces-so precisa ser aprimorado por uma equipe – Equipe de Melhoria. Entre seus integrantes se encontram pessoas ligadas diretamente ao processo em questão: processadores, for-necedores e clientes do processo. Elas utili-zam todas as ferramentas apropriadas para o estudo e o aprimoramento desejado.

Quando o “dono do processo” não partici-pa pessoalmente da Equipe, o resultado, ou seja, a melhoria deve ser apresentada como sugestão de aprimoramento e passada ao “dono do processo” para decisão fi nal. Este cuidado vai certamente evitar muitos confl i-tos entre o poder instituído e as Equipes de Melhoria.

Cada etapa do MAMP usa preferencialmen-te algumas ferramentas, transparência 43:

FERRAMENTAS DA MELHORIA CONTÍNUA

5SFluxogramaIndicadores

Brainstorm

FMEA5W1H

Diagramade

ParetoDiagramade

Causa e Efeito

MatrizDecisória

T43M1

1) Conhecimento do Processo – etapa em que a equipe analisa o processo em estu-do, relacionando e descrevendo todos os aspectos ambientais do processo, os pro-blemas encontrados, seus impactos am-bientais e calculando os Graus de Risco dos impactos. Ferramentas: 5W1H, Fluxo-grama, Brainstorm;

2) Seleção do Problema – com o levanta-mento feito na etapa 1, a equipe avalia e compara os problemas, separando-os de acordo com sua importância para o meio ambiente, os benefícios e difi culdades de sua eliminação etc. Ferramentas: Diagra-ma de Pareto, FMEA;

As ferramentas mais usadas nos trabalhos de melhoria contínua dos processos são as que aparecem acima, mas não são as úni-cas.

3) Avaliação das Causas – tem como ob-jetivo identifi car as causa mais prováveis para o(s) problema(s) em questão.

Ferramentas: Brainstorm, 5W1H, Diagra-ma de Causa e Efeito;

4) Geração de Soluções – etapa em que a criatividade é fundamental para des-cobrir alternativas para solucionar o(s) problema(s) em estudo.

Ferramenta: Brainstorm;

5) Avaliação das Alternativas – esta etapa tem por fi nalidade avaliar as diversas alter-nativas de solução para o(s) problema(s) de acordo com critérios estabelecidos ( custo x benefícios, rapidez etc.).

Ferramentas: Matriz Decisória, 5W1H;

6) Planejamento da implantação – esta etapa tem como produto um plano para implementação da solução escolhida na fase anterior.

Ferramentas: 5W1H;

7) Implantação e Normalização – etapa fi nal em que a execução da solução é realizada com o treinamento das pessoas envolvi-das e a consolidação em nova rotina de trabalho, através da atualização/revisão do procedimento operacional já existente ou da formalização das tarefas em novo procedimento.

Ferramentas: Fluxograma, Normalização, Treinamento.

Os Indicadores são fundamentais para o conhecimento da efi cácia das ações de me-lhoria e para monitorar se as metas e objeti-vos estão sendo alcançados.


• depois de algumas rodadas, deixe a parti-cipação livre;

Após exauridas as idéias, faça com o gru-po uma seleção das principais sugestões, agrupando as relacionadas e eliminando as equivalentes.

Uma lista preciosa estará disponível para posterior aprofundamento e, então, usar a ló-gica e a racionalidade das outras ferramentas para estudar a viabilidade de cada idéia.

1.8.2.2 Fluxograma

O Fluxograma é uma forma de represen-tação de ações que foi desenvolvido original-mente para uso da informática – os antigos programadores e analistas sempre elabora-vam um fl uxograma da atividade que queriam automatizar, diminuindo os riscos de disper-são e otimizando seus resultados.

Hoje usamos o Fluxograma em inúmeras situações em que a descrição de uma seqü-ência de ações seja necessária.

Os símbolos mais utilizados num Fluxo-grama são:

usado para o início ou fi m do fl uxo

usado para descrever uma atividade. Seu responsável pode estar referenciado ao lado da caixa de texto ou fora dela;

usado para representar uma decisão, com saída “Sim” continuando o fl uxo na-tural (para baixo) e saída “Não” pela direi-ta do losango. Usa-se às vezes a terceira saída como “nenhuma das anteriores”;

usado para possibilitar a ligação com ou-tro fl uxo ou a mudança de página; e

usado para representar a direção do fl uxo.

A transparência 45 mostra um exemplo de fl uxograma em que se utilizam as fi guras descritas.

Os 5S “arrumam” a casa e predispõem para a eliminação dos desperdícios e implan-tação das melhorias.

1.8.2.1 Brainstorm

O Brainstorm, turbilhão de idéias, ou toró de palpites, como dizem os mineiros, é uma ferramenta da Melhoria Contínua que pos-sibilita o uso irrestrito da intuição, esse dom maravilhoso que todos temos, mas raramen-te utilizamos por causa da nossa “racionali-dade”, transparência 44”.

BRAINSTORM

É a única ferramenta que nos possibilitausar a intuição sem medo

T44M1

Um dos objetivos do brainstorming é au-mentar a participação das pessoas em reuni-ões lideradas. Outro poderia ser o de aumen-tar a criatividade “pegando carona” na idéia dos demais participantes.

Para realizar o brainstorm, algumas regras são fundamentais:

• informe ao grupo claramente o desafi o ou tema;

• discipline a participação das pessoas, ga-rantindo a todos oportunidades semelhan-tes para contribuírem;

• quando não houver contribuição, o partici-pante deve dizer “passo”;

• as idéias não serão censuradas e serão registradas exatamente como foram di-tas;


DIAGRAMA DE PARETO

• Simplicidade e rapidez do método;• Facilidade na decisão; e• Ótimo impacto visual.

Prob

lem

a 3

Prob

lem

a 7

Prob

lem

a 17

Prob

lem

a 12

Prob

lem

a 2

Prob

lem

a 5

Out

ros

40 36 24 16 4 4 60

50

100

130

0

25

50

75

100

Incidência % Incidência

Poucos, mas vitais.Muitos, triviais.

T46M1

1) faça uma contagem da freqüência de inci-dência dos problemas e ordene;

2) calcule os percentuais de incidência para cada um;

3) coloque num Gráfi co de Barras e marque o acumulado com pontos, unindo-os;

4) está pronto o Diagrama de Pareto. Note que os Problemas 3, 7 e 17 são os respon-sáveis por 77% de todos os problemas encontrados!

1.8.2.4 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, também co-nhecido por Diagrama de ISHIKAWA, da Uni-versidade de Tóquio, que o usou pela primeira vez em 1953, é usado para a visualização das várias causas, agrupadas por uma afi nidade

Início

Apanhar maçãna fruteira

A maçã estámadura

?

B

A

s

n

Recolocarna fruteira

Ainda temmaçã?

s

Apanhar outramaçã

B

n

A

Descascare comer

Fim

FLUXOGRAMA

T45M1

1.8.2.3 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma das mais populares ferramentas da Melhoria Contínua, transparência 46.

Vilfredo Pareto, um economista do século XIX, notou que a distribuição salarial da épo-ca obedecia ao princípio de que poucos rece-biam muito e muitos recebiam pouco, numa proporção aproximada de 20% e 80% res-pectivamente (será que hoje V. Pareto che-garia à mesma conclusão?).

Juran adotou este princípio para a priori-zação de problemas da Qualidade em organi-zações e denominou a técnica de Diagrama de Pareto.

De acordo com o Quadro 16, os passos para sua montagem são:

Quadro 16. Ordenamento de problemas a solucionar

PROBLEMA INCIDÊNCIA % % ACUMULADO

Problema 3 40 31 31 (

Problema 7 36 28 59 (31+28)

Problema 17 24 18 77 (59+18)

Problema 12 16 12 89 (77+12)

Problema 2 4 3 92 (89+3)

Problema 5 4 3 95 (92+3)

Outros 6 5 100 (95+5)

TOTAL 130 100


qualquer, que provocam ou podem provocar determinado efeito, transparência 47.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Outros nomes: Espinha de Peixe, Ishikawa, 7 M.

Efeito

PessoasMaterialGerenciamentoMedição

Método Máquina$$$

CAUSA 2

CAUSA 10

CAUSA 5

CAUSA 12

CAUSA 15CAUSA 7 CAUSA

1

CAUSA 4

CAUSA 14

CAUSA 9 CAUSA 6

CAUSA 11CAUSA 8

CAUSA 13CAUSA 3

T47M1

Atualmente, ele também é conhecido por Diagrama 7 M, pois as causas podem ser agrupadas em 7 “famílias” (antigamente eram só as 4 primeiras):

• PESSOAS (MAN) – causas com origem nas pessoas;

• MÉTODO (METHOD) – causas com ori-gem nos métodos, nos procedimentos e instruções;

• MATERIAL – causas com origem nos ma-teriais empregados;

• MÁQUINA (MACHINE) – causas com ori-gem nas máquinas e equipamentos;

• GERENCIAMENTO (MANAGEMENT) – causas com origem na gestão, no ge-renciamento;

• $$$ (MONEY) – causas com origem fi nan-ceira;

• MEDIÇÃO (MEASUREMENT) – causas com origem na mensuração de grande-zas.

Para construí-lo, é preciso defi nir o efeito (problema ou característica) que se quer es-tudar e escrevê-lo no quadrado EFEITO do diagrama.

A seguir, deve-se procurar a maior quan-tidade possível de causas (usando um Brainstorm), listá-las e agrupá-las segundo as “espinhas” do diagrama. Quando uma causa for dependente de outra, ou gerada por outra, esta relação de dependência deve ser esta-belecida por meio de “espinhas” secundárias. No exemplo, o problema é a água, para abas-tecimento público, ter apresentado poluentes acima do índice permitido. Analisando suas causas, uma lista foi elaborada:

• Procedimento de controle da água defi -ciente;

• Procedimento de monitoração da água de-fi ciente;

• Faltou treinamento adequado para o ope-rador;

• Faltou planejamento para a realização do treinamento do operador;

• Faltou controle gerencial da operação;

• A responsabilidade de ajuste para o trata-mento da água não estava defi nida;

• O instrumento apresentou defeito;

• O instrumento não foi objeto de manuten-ção preventiva;

• Faltou verba para adquirir instrumento mais confi ável.

Com as causas separadas nas “espi-nhas”, o resultado fi nal é um esclarecedor diagrama de determinado efeito e suas cau-sas, defi nidas e relacionadas, transparência 48

1.8.2.5 Matriz Decisória

A Matriz Decisória é extremamente útil para a comparação entre várias alternativas de solução de determinado problema, mas também pode ser usada em inúmeras outras situações que necessitem decisão sobre in-vestimentos. Ela transmite segurança pela


discussão em equipe de todos os seus as-pectos, transparência 49

T48M1

PESSOASMATERIALGERENCIAMENTO

$$$ MÁQUINA MÉTODO

TreinamentoResponsabiidade

indefinidaFalta de controle

Troca deinstrumento

Instrumento defeituoso

Procedimento de

controle da água

deficiente

MEDIÇÃO

Falta de

manute

nção

Planejamento

Água tratadacom índice de poluentes acima do permitido

Procedimento demonitoramento da água deficiente

MATRIZ DECISÓRIA

Vantagens:

Trabalho em equipe;Simplicidade nacomparação dasalternativas;Esforço sistemáticode avaliação; eClareza nos critérios.

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

Alternativas 1 2 3

...

......

...

...

......

......

......

......

......

...

...

...

Nº

1

2

3

4

5

TOTAIS

CRITÉRIOS PESOS NOTANOTAPOND NOTA

NOTAPOND NOTA

NOTAPOND

T49M1

Quadro 17. Exemplo do uso de uma matriz decisória.

ALTERNATIVAS1) reforma do instrumento

atual

2) compra de instrumento

moderno

3) separação manual dos poluentes

No CRITÉRIOS Pesos Nota Nota Pond Nota Nota

Pond Nota Nota Pond

1 Custo x benefício 3 6 18 7 21 3 9

2 Know-how interno 1 8 8 2 2 9 9

3 Rapidez e facilidade de implantação

2 4 8 7 14 9 18

4 Baixa resistência das pessoas

1 7 7 2 2 9 9

5 Aspectos sociais 3 6 18 1 3 8 24

Totais 59 40 69

• Os critérios que a organização valoriza es-tão expressos na sua ponderação;

• A discussão sobre as alternativas trans-cende o fator custo x benefício;

A matriz é montada da seguinte forma: uma vez defi nidos os critérios, discuta em equipe a nota de cada alternativa (1 a 10) para cada critério. Depois, é só multiplicar pelos pesos e somar os totais.

No exemplo do Quadro 17, o critério as-pecto social foi tão valorizado quanto o cri-tério custo x benefício. A alternativa 3, apa-rentemente a mais frágil, ganha força por ser a solução mais “humana” (critérios 2,3,4 e 5 desta alternativa com notas altas).

a. Identifi que as alternativas de solução do problema e disponha-as na tabela como no exemplo acima;

b. Defi na os critérios e atribua pesos por con-senso da equipe;

c. Ainda por consenso, atribua notas para cada um dos critérios relativos às alterna-tivas em questão;


d. Multiplique o peso do critério pela nota da alternativa, linha a linha, e observe o maior produto; e

e. Por fi m, some os totais das notas pondera-das para cada alternativa.

1.8.2.6 FMEA – Failure Mode & Effect Analysis

A Análise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) é um método formal e sistemático de reconhecer e analisar causas potenciais de falhas em sistemas, podendo ser usado em muitas aplicações, transparência 50.

O método FMEA é muito útil para se ter uma idéia clara das conseqüências do mau funcionamento de componentes de um siste-ma qualquer. O exemplo abaixo analisa um circuito de abastecimento d’água.

Como pode ser visto no Quadro 18, a equipe lista os componentes do sistema e para cada um é discutido o modo pelo qual ele pode falhar, como essa falha é detectada, seus efeitos e, o que torna a FMEA uma va-liosa ferramenta de prevenção, as ações de compensação e as ações corretivas.

FMEA (Failure Mode & Effect Analysis)

RG1 = Registro 1RG2 = Registro 2RG3 = Registro 3B1 = Bomba d’águaV1 = Válvula de retenção 1CH1 = Chave Automática da BombaSN1 = Sensor de Nível d’água 1

127 V

B1RG1 RG2

RG3

V1

CH1

SN1

CAIXAD´ÁGUA

T50M1

1.8.2.7 O Programa 5S – D’Olho na Qualidade

O Programa 5 S é reconhecido como uma ótima ferramenta no aprimoramento das or-ganizações, pois permite que mudanças im-Q

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Levantamento geral dosobjetos e equipamentos

Pesquisar a frequênciade uso dos

objetos e equipamentos

Classificar osobjetos e equipamentos

INÚTIL ÚTIL

DESCARTAR

NÃO SIM

CONSERTAR ORDENAR

T52M1

REPARÁVEL

O 4o Senso, Seiketsu, busca o estabele-cimento e a manutenção das boas condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde, pois as pessoas já reconhecem a im-portância da seleção, organização, e limpe-za, que trazem melhorias ao ambiente.

O 5o Senso, Shitsuke, busca ter as pes-soas comprometidas com a consolidação dos padrões de seleção, organização, limpeza ambiente etc. alcançados nos 4S’s anteriores de forma a estabelecer a cultura da substitui-ção dos maus hábitos, promovendo a melho-ria continua e a busca da excelência.

Estes 5 “Sensos” devem ter sua imple-mentação cuidadosamente planejada e com intervalos adequados, para que as pessoas possam desenvolver todas as características do “Senso” em questão antes do lançamento do seguinte. Uma ampla campanha de divul-gação deve ser realizada, e também o treina-mento das pessoas, principalmente dos ava-liadores que julgarão se os objetivos foram alcançados em cada setor da organização.

Algumas organizações praticam uma va-riação do Programa 5S juntando num mesmo instante os 3 primeiros “Sensos” (Seleção, Organização e Limpeza), promovendo uma festa em que todos participam implantan-do os 3 “Sensos”. Esse mutirão é chamado Housekeeping.

Esta ferramenta é útil e existem instru-mentos disponíveis no mercado, para sua implementação.

portantes aconteçam com a participação de todas as pessoas do empreendimento, trans-parência 51.

PROGRAMA 5S

• Seiri - Senso de Seleção• Seiton - Senso de Organização• Seiso - Senso de Limpeza• Seiketsu - Senso de Bem-Estar• Shitsuke - Senso de Autodisciplina

T51M1

O Programa 5 S concretiza o efeito do tra-balho em equipe, a melhoria contínua, a elimi-nação de desperdícios, bem como consolida a disciplina e o processo de transformação cultural da organização de forma simples, na-tural e constante.

Implantar um Programa 5S signifi ca reali-zar a implantação dos 5 “Sensos”. Para cada um, padrões e objetivos precisam ser defi ni-dos.

O 1o Senso, Seiri, consiste em separar os itens e materiais necessários daqueles des-necessários e supérfl uos para a execução das atividades, de acordo com a freqüência de utilização, analisando o grau de importân-cia, tipo, valor etc. É a ferramenta de comba-te ao desperdício, transparência 52.

O 2o Senso, Seiton, consiste em guardar cada coisa em seu devido lugar de acordo com sua freqüência de uso e necessidade, estabelecendo um sistema de identifi cação, para rápido acesso a elas.

O 3o Senso, Seiso, signifi ca limpar, muito mais que o sentido literário “retirar a sujeira”. É o compromisso de bem cuidar dos recursos disponíveis de forma a garantir que estejam sempre em excelentes condições de uso. É a prevenção.


1.8.2.8 O 5W1H – Planejamento das Ações

5W1H é a ferramenta mais utilizada para o planejamento da implementação das solu-ções de problemas. Equivale ao 3Q1POC, transparência 53:

5W1H - PLANEJAMENTO DAS AÇÕES

• O Que - What?• Quem - Who?• Quando - When?

• Onde - Where?• Como - How?

• Por quê - Why?

Nada acontece por mágica, é necessário planejar, dizer:

Fazer um cronograma com essas definições é imprescindível!

T53M1

Planejar uma ação signifi ca responder às seguintes questões:

1) What? O Quê? – Que ação vai ser realiza-da? Quais suas características?

2) Who? Quem vai ser o responsável pela ação? Quem mais participa?

3) When? – Quando a ação vai ser realiza-da? Durante quanto tempo?

4) Why? Por quê a ação foi desenvolvida? Quais os resultados previstos?

5) Where? Onde a ação vai acontecer? Qual a sua abrangência?

6) How? Como a ação será implementada? Quais serão seus passos?

5W + 1H = 3Q1POC

Para o planejamento das ações o ideal é a utilização de um quadro como os apresenta-dos anteriormente (Quadros 12 e 13; Formu-lários 15 e 16).

mÓdulo 1 – implementaÇÃo de...

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