GESTAO DE SMS

GESTAO DA QUALIDADE

SUMÁRIO

GESTAO DA QUALIDADE

Princípios dos Programas de Qualidade................................................................05Qualidade................................................................................................................05Qualidade Total.......................................................................................................06Cliente.....................................................................................................................07Autocontrole............................................................................................................08Técnicas de Qualidade e Produtividade.................................................................11Kaizen.....................................................................................................................11Ciclo Pdca..............................................................................................................115 “S”........................................................................................................................13Produtividade..........................................................................................................19T.P.M.......................................................................................................................21Ferramentas da Qualidade.....................................................................................23Fluxograma.............................................................................................................23Brainstorming.........................................................................................................27Técnica GUT...........................................................................................................29Folha de Verificação................................................................................................31Histograma.............................................................................................................32Diagrama de Pareto................................................................................................34Diagrama de Causa e Efeito...................................................................................385 W 2 H (Os 5 porquês) ou 4Q1POC.....................................................................40As ferramentas da Qualidade e o M.A.S.P..............................................................38Método de Análise e Solução de Problemas...........................................................42Caso para Estudo - Exercício.................................................................................53

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE:

ALGUMAS DEFINIÇÕES FUNDAMENTAIS DE QUALIDADE:

QUALIDADE: • É a adequação ao uso. • É a conformidade aos requisitos. • É o grau de excelência de um produto a um preço compatível e com variabilidade controlada a um custo aceitável. • Significa CONQUISTAR e RETER clientes superando permanentemente as suas expectativas no atendimento de suas necessidades explícitas ou implícitas. • É fornecer o que o cliente quer, sempre. • É atendimento às especificações, devidamente acertadas com o cliente.

• É a totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere a aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas (ISO 8402- Quality/ vocabulary).

• É a durabilidade, confiabilidade e preço. • É a busca contínua de aperfeiçoamento. • São produtos que ao serem projetados, levam em conta a questão do meio ambiente.

CONHEÇA ALGUNS DERIVADOS DA QUALIDADE:

• POLÍTICA DA QUALIDADE: Intenções e Diretrizes globais de uma organização relativas à QUALIDADE, formalmente expressa pela alta administração.

• GESTÃO DA QUALIDADE: Parte da função global que Determina e Implementa a Política da Qualidade.

• SISTEMA DA QUALIDADE: Estrutura Organizacional, Procedimentos e Recursos para Implementação da Gestão de Qualidade.

• CONTROLE DA QUALIDADE: Técnicas Operacionais e atividades utilizadas para ATENDER aos REQUISITOS da Qualidade Projetada.

• GARANTIA DA QUALIDADE: São todas as ações Planejadas e Sistemáticas necessárias para prover CONFIANÇA adequada de que um produto ou serviço atenda aos REQUISITOS definidos da qualidade.

É a atividade que fornece as evidências necessárias para estabelecer CONFIANÇA, entre todos (internamente e externamente à organização) os envolvidos, de que a FUNÇÃO QUALIDADE está sendo executada de maneira EFICAZ.

• AUDITORIA DA QUALIDADE: É uma análise independente, conduzida com o fim de comparar alguns aspectos do desempenho da Qualidade com um padrão para aquele desempenho. O termo “independente” é crítico e utilizado no sentido de que o examinador (chamado de “auditor”) não é a pessoa responsável pelo desempenho a ser examinado e nem o supervisor imediato desta pessoa. Uma auditoria independente fornece um quadro imparcial do desempenho.

A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: A Ação de comprar um produto ou serviço é motivada por uma NECESSIDADE ou DESEJO do cliente. Embora a necessidade seja o grande motor da decisão de comprar, o desejo (ou necessidade subjetiva), de cunho marcantemente EMOCIONAL, desempenha papel extraordinariamente importante na hora da compra. Podemos dizer que Qualidade de um produto ou serviço se dividem em:

A empresa que pretende utilizar a qualidade para obter vantagem competitiva, deve necessariamente, empenhar seus esforços em ambos os termos do Binômio Qualidade. Em suma, a Qualidade Total só será obtida se incorporarmos os fatores, elementos, características ou propriedades necessárias ao cliente/ usuário (QM) que o motive a adquirir o produto/ serviço e, se durante o uso, esse não apresentar, falhas, defeitos ou não conformidades (QH), que deixem o cliente/usuário insatisfeito. Ou com Qualidade Motivadora nós conquistamos o mercado, enquanto que com Qualidade Higiênica nós o mantemos. Embora a Qualidade Higiênica seja de óbvia importância, a conformidade e a busca da perfeição, não garantem sozinhas uma competitividade no mercado. Foi através desta percepção que os japoneses, nas últimas décadas, vêm melhorando continuamente o PROJETO de seus produtos e serviços para ganhar a liderança no Mercado.

• ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total é administrada através da utilização dos mesmos processos da Administração Financeira. Estes processos são:

TRILOGIA DA QUALIDADE:

Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Aperfeiçoamento da Qualidade

TERMINOLOGIA FINANCEIRA:

Orçamento Planos de Negócios Controle de Custos Controle de Estoques Redução de Custos Aumento de Lucros

• PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: Planejamento da Qualidade significa desenvolver os produtos e processos exigidos para atender as necessidades dos clientes. Consiste numa série invariável de atividades de planejamento específicas. Essas atividades têm vários pontos em comum: a) Uma cadeia de entrada e saída. b) O conceito de tripla atuação: clientes, processador, fornecedor. c) Unidades de medida d) Meios comuns de avaliar a qualidade (sensores).

Uma das formas de se mostrar os diversos impactados é a Espiral do Progresso na Qualidade.

Em grandes empresas estas atividades são departamentalizadas, como resultado, cada departamento conduz um processo operacional, produz determinado produto ou serviço, e o fornece a outros departamentos, clientes internos. “Todos possuem um cliente que necessita ser satisfeito” “A satisfação total dos clientes externos depende da satisfação total dos clientes internos.”

• CONTROLE DA QUALIDADE: Basicamente, o Controle da Qualidade é o processo administrativo onde: a) Avaliamos o desempenho atual da qualidade; b) comparamos este desempenho atual com padrão e; c) agimos sobre as eventuais diferenças. O conceito “controle” é o de manter um processo já planejado anteriormente, em seu estado pretendido ou padrão. Portanto, o controle da Qualidade é o processo utilizado para manter o cumprimento do planejamento durante a operação.

Para este fim, as operações devem ser conduzidas de acordo com o planejado. Mas, nem sempre o que foi planejado para atingir determinados objetivos permanece operando dessa maneira.

Existem inúmeras eventualidades que podem prejudicar a habilidade de um processo operar conforme o planejado. O propósito principal do controle é minimizar estes prejuízos, quer através de ações imediatas para restaurar a situação desejada, quer prevenindo a recorrência destes.

QUALIDADE

CONCEITO:

Segundo a norma ISO 8402:

“Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”.

Obs.: Uma entidade pode ser um produto ou serviço.

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE:

• O cliente em primeiro lugar.

• Participação das pessoas.

• Trabalhar sobre o processo.

• Redução de custos.

QUALIDADE: Vantagens

• Aumenta a satisfação com o produto.

• Torna os produtos mais vendáveis.

• Aumenta a competitividade.

• Abre novos mercados.

• Reduz custos.

• Aumenta a produtividade.

FALTA DE QUALIDADE:Conseqüências:

• Perda de reputação e credibilidade.

• Menos competitividade.

• Reclamações.

• Desperdício.

QUALIDADE TOTAL:

É atender as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos visando a produtividade com qualidade.

É a filosofia que coloca a qualidade como ponto central dos negócios e atividades da organização, disseminando-a em todas as atividades de todos os funcionários.

CLIENTE

CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR:

Podemos dizer que nossa empresa que empresa é um grande processo, mas o que é um processo ?

“Processo é um conjunto de atividades predeterminadas feitas para gerar produtos/serviços que atendam às necessidade dos clientes/usuários. Para isso, usa insumos de fornecedores”. É a interação dos fatores de produção.

OBJETIVO DAS EMPRESAS:

SATISFAÇÃO DE TODOS OS CLIENTES:

O QUE OS CLIENTES ESPERAM DAS EMPRESAS:

AUTOCONTROLE:

As atividades de fabricação em uma empresa, estão sujeitas a processos econômicos que as colocam em uma contínua competição entre si para poder permanecer no mercado.

Todas as atividades que observamos em uma empresa são processos desenvolvidos por pessoas que, estão formadas e conscientizadas no uso do AUTOCONTROLE, as possibilidades de cometer erros, que cheguem ao cliente, diminuem em grande proporção.

As empresas que não usam o AUTOCONTROLE, separam as pessoas que “fazem” o processo, das pessoas que “controlam” o resultado. Então, como “errar é humano”, a probabilidade de cometer erros e não detectá-los é muito grande.

CONCEITO:

O AUTOCONTROLE é uma verificação realizada pela pessoa que executa a atividade; Em seu local de trabalho, assegurando assim, a conformidade e qualidade, da mesma, dentro do processo produtivo.

OBJETIVOS:

• Melhorar a qualidade;

• Melhorar as relações humanas;

• Melhorar a produtividade.

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS:

• Trabalho bem feito na primeira vez;

• Ter consciência de que os demais trabalhadores são meus clientes;

• Confiança total em quem realiza o trabalho.

CARACTERÍSTICAS DO AUTOCONTROLE:

• Gera confiança em quem realiza o trabalho;

• Previne os defeitos gerados no processo;

• Corrige as causas dos defeitos na origem;

• Baixa os custos de processo, já que se faz certo da primeira vez;

• Promove a unificação de critérios e objetivos entre Qualidade e Produção;

• Motiva as pessoas, aproveitando suas idéias e responsabilizando-as pelo seu trabalho;

• Confia nas pessoas, mesmo admitindo a possibilidade de que se enganem;

• Não busca culpados pelos erros, mas sim as causas que os originaram, para corrigí-los;

• Gera uma melhoria contínua e permanente de seus processos e sistemas.

KAIZEN

(P) PLANEJAMENTO:Toda a ação deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que seja um comprometimento de todos.

(D) EXECUÇÃO:Execução das tarefas como previsto no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial a execução em pequena escala.

(C) VERIFICAÇÃO:A partir dos dados coletados com os clientes, comparam-se esses dados com o plano.

(A) AÇÕES CORRETIVAS:

O quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é localizado durante a fase de verificação.

Aplicação das ferramentas da qualidade conforme o ciclo PDCA.

5 S.

Seleção Organização Limpeza Saúde Disciplina

Seleção (Seiri)

Identificar e separar o necessário do desnecessário e o útil do inútil.

Selecionar somente o necessário é uma arte. Consiste em separar o útil do desnecessário. E depois, o desnecessário descartável — que deve ir imediatamente para o lixo — do desnecessário útil.

Em Casa - as roupas que você não usa mais (desnecessárias), se forem velhas (inúteis) podem virar pano de chão. As outras (úteis) podem ser doadas para uma instituição de caridade.

No Trabalho - documentos com informações ultrapassadas devem ir para o lixo. Ferramentas inúteis para você podem interessar a um colega.

Organização (Seiton)

Colocar o necessário no lugar certo, pronto para o uso e em ordem, facilitando a rápida localização e acesso a todos.

Organizar as coisas é eliminar a perda de tempo em procurá-las.

Consiste em ordenar e classificar os objetos necessários, de modo que possam ser facilmente localizados. Cada coisa ganha um local definido, com sinalização acessível a todos que a manipulam.

Em Casa - o guarda-roupa deve ter gavetas específicas para lingerie e meias, por exemplo. Os congelados vão para o freezer com etiquetas.

Contas pagas devem ganhar pastas e classificação mensal, assim como os recibos de médicos, escola e dentistas para o Imposto de Renda. A ida ao supermercado deve ser precedida por uma lista.

No Trabalho - objetos de uso diário devem estar o mais próximo possível e em locais de fácil acesso. Os de utilização menos freqüentes devem ser arquivados num armário. Documentos consultados a cada trimestre, por exemplo, podem ser guardados em outra sala, mas devem ser identificados com clareza para facilitar sua localização.

Limpeza (Seiso)

Inspecionar cuidando para deixar o ambiente de trabalho limpo, sem lixo e livre de objetos estranhos, eliminando as causas que originam a sujeira.A limpeza é a

Limpar é não sujar.

Depois de nos livrar do desnecessário e colocar em ordem o necessário, o próximo passo é cuidar da aparência e da limpeza das coisas. Essas providências trazem bem estar às pessoas e ao ambiente.

Em Casa - não há nada mais desagradável do que uma pia cheia de louças ou um carro atolado de jornais e papéis inúteis. A limpeza funciona como uma recompensa, um benefício, algo que nos dê satisfação.

No Trabalho - mesas e instrumentos de trabalho devem ser guardados e limpos no final da tarde, para que se possa começar sem agitação o dia seguinte.

Saúde (Seiketsu)

Manter o progresso já alcançado através de hábitos, normas, condições ambientais que zelem pela sua saúde.

Saúde é cuidar de sua forma física, mental e emocional.

Em Casa - para conservar a saúde, não há idade e não tem hora. Diariamente, temos de criar condições para se estar bem, tanto no que se refere ao corpo, quanto à mente. Ea primeira pessoa, com quem deve se preocupar é VOCÊ mesmo.

No Trabalho - devemos cuidar da nossa higiene pessoal, seguir as normas de segurança, verificar as condições de trabalho e ter atitudes pessoais positivas com você e com os outros.

Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade.

Disciplina (Shitsuke)

Fazer as coisas como devem ser feitas, com constância de propósito e contínuo aprimoramento.

Disciplina é praticar a auto-observação interna e externa.

Em Casa - todos os lugares que freqüentamos, até mesmo a nossa casa, têm regras. Se escolhemos estes lugares ou precisamos estar neles, temos que obedecer, e devemos cumprir as regras estabelecidas. Caso contrário, a convivência pode tornar-se difícil.

No Trabalho - A pessoa atinge o senso de disciplina, quando sem necessidade de controle externo, segue automaticamente os padrões estabelecidos, melhorando suaconvivência com os demais e seu trabalho.

De nada vai adiantar organizar (1º S), ordenar (2º S), limpar (3º S) e cuidar (4º S) da nossa saúde se esquecermos de (5º S) que esses comportamentos fazem parte do nosso dia-a-dia.

PRODUTIVIDADE

Indicador de Produtividade

Indicadores de Produtividade

Representam a eficiência dos processos na produção dos produtos/serviços.

O melhoramento desse indicador significa a otimização de processos e custos e, conseqüentemente, maior competitividade no mercado.

EXEMPLOS:

Indicador de Qualidade - IQ

Qualidade e Produtividade

Total Productive Maintenance

T.P.M.= Total Productive MaintenanceM.P.T.= Manutenção Produtiva Total

Conceito de M.P.T.

M = Manutenção preventiva com esforços contínuos do “pessoal de produção” para ampliar a capacidade e flexibilidade de produção.

P = Produtiva é a perfeita eficiência da máquina, tanto na qualidade quanto no desempenho (se conservado desde o começo), até tornar-se obsoleto.

T = Todos os departamentos e funções da Empresa, desde a diretoria até os operários, em todos os aspectos.

O “Total” cobre cada aspecto e toda a atividade de manutenção imaginável que afete a qualidade, o preço, e prazo do produto/serviço, através do diagrama de causa e efeito.

Pontos contra falhas e defeitos:

1.Introduzir a inspeção diária nas máquinas (check-list).

2.Tomar ações imediatamente contra às condições anormais.

3.Realizar uma melhor manutenção através da participação de todos.

Assim, dentre várias ferramentas disponíveis veremos as seguintes:

• Fluxograma;

• Brainstorming:

• Técnica GUT;

• Folha de verificação;

• Histograma;

• Diagrama de pareto;

• Diagrama de Causa-efeito;

• 5W2H ou 4Q1POC.

FLUXOGRAMA

APLICAÇÃO

O fluxograma descreve a seqüência do trabalho envolvido no processo, passo a passo, e os pontos em que as decisões são tomadas. É uma ferramenta de análise e de apresentação gráfica do método ou procedimento envolvido no processo. Os principais elementos do fluxograma são:

SIMBOLOGIA:

• Atividade - é um bloco que simboliza a execução de uma tarefa ou de um passo no processo.

• Decisão- representa um ponto do processo em que uma decisão deve sertomada, em função do valor de alguma variável ou da ocorrência de algum evento.

• Início/Fim - Identifica pontos de início ou de conclusão de um processo.

• Seta: Fluxo de dados / documentos

• Documento

ELABORAÇÃO:

1º. Defina a aplicação pretendida do fluxograma;

2º. Identifique as fronteiras do processo a ser representado;

3º. Documente cada etapa do processo;

4º. Revise o trecho completado;

5º. Complete o fluxograma;

6º.Faça uma análise do fluxograma.

VANTAGENS DO FLUXOGRAMA:

• Visualização de todas as etapas do processo;

• Visualização dos clientes;

•É uma linguagem padrão;

• Facilita a identificação de desvios no processo;

• Facilita a apresentação dos processos para novos funcionários e visitantes;

• Facilita o entendimento do processo para se elaborar procedimentos.

Exemplo 1:

Exemplo 2:

Exemplo 3:

Brainstorming ou Tempestade de Idéias

Definição:

Processo destinado à geração de idéias/sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe.

É uma técnica desinibidora para gerar o maior número possível de idéias e encorajar o pensamento positivo. Foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1930.

Utilização:

Realização de levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, sendo que um grupo de pessoas consegue obter um número maior e melhor de idéias do que quando cada indivíduo fica tentando-as sozinho.

Critérios para a reunião:

• Crítica e autocríticas são proibidas (nenhum julgamento);

• A imaginação é livre;

• Mesmo que as idéias pareçam absurdas devem ser apresentadas como foram criadas, sem rodeios;

•É permitido embarcar nas idéias dos outros;

• Nenhum membro da equipe deve ter tratamento especial;

• Quanto maior a quantidade de idéias, melhor;

• Todas as idéias devem ser expostas, por mais absurdas que pareçam;

• Usar a criatividade, fugir de velhos paradigmas;

• Ouvir as idéias dos outros sem criticar;

• Não deve haver discussões durante a sessão, (isto virá mais tarde).

Execução de uma sessão de Brainstorming:

1º Passo: Defina o problema;

2º Passo: Organize o Brainstorming; Brainstorming estruturado; Brainstorming não-estruturado;

3º Passo: Realize o Brainstorming;

4º Passo: Analise os resultados;

5º Passo: Priorização e responsabilização.

TÉCNICA GUT (KEPNER E TREGOE)

Definição:

GUT é a sigla de Gravidade, Urgência e Tendência.

São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si.

Utilização:

1ª Pergunta: Qual a gravidade do desvio?

2ª Pergunta: Qual a urgência de se eliminar o problema?

3ª Pergunta: Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento?

EXERCÍCIO:

FOLHA DE VERIFICAÇÃO, CHECK-LIST OU FOLHA DE CHECAGEM

DEFINIÇÃO:

É um roteiro para coleta de dados, onde constam todos os itens a serem verificados, de forma fácil e concisa.

ELABORAÇÃO:

1º PASSO: Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado.

2º PASSO: Definir durante quantos dias terá que coletar dados.

3º PASSO: Determinar o tamanho da amostra significativa, ao ponto de conduzir a uma análise segura.

4º PASSO: Elaborar uma tabela, contendo a listagem dos itens analisados.

5º PASSO: Coletar os dados ou informações e anotá-los no local a eles destinados.

EXEMPLO PARA INDÚSTRIA

Defeitos em Rolamentos

HISTOGRAMA

DEFINIÇÃO:

É um gráfico de colunas representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos.

FINALIDADE:

• Identificar o tipo de distribuição;

• Identificar anormalidades no processo;

• Comparar os resultados com as especificações;

• Identificar e separar os fatores que contribuem para ocorrência de variações.

Histograma

Elaboração de um Histograma:

1º: Coletar e registrar dados referentes ao item analisado.

2º: Calcular a amplitude (R) da32 amostra.

3º: Determinar o tamanho de classe (h).

4º: Definir as fronteiras de cada classe considerando-se:

a) A amplitude de cada classe;b) A precisão do instrumento de medidas utilizadas.

5º: Fazer a tabulação dos dados numa folha de controle.

6º: Construir o gráfico de colunas.

7º: Determinar o polígono de freqüências.

DIAGRAMA DE PARETO:

DEFINIÇÃO:

É uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade.

FINALIDADE:

É um instrumento que direciona a atenção no sentido do item ou itens de maior importância ou influência, define prioridades.

APLICAÇÃO

• Determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.

• Dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes.

PRINCÍPIO:

80% das dificuldades têm origem de 20% dos problemas.

METODOLOGIA:

a) Registrar e selecionar os problemas a serem comparados utilizando a técnica do “Brainstorming” ou utilização de dados existentes, por exemplo, verificar os registros da qualidade de uma determinada área ao longo do último mês para identificar os problemas relevantes;

b) Selecionar um padrão de comparação como unidade de medida por exemplo custo mensal, custo anual, freqüência de ocorrência e outras;

c) Comparar a freqüência ou o custo de cada categoria em relação a todas as outras categorias, convertendo em porcentagem;

d) Elaborar o gráfico listando as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal. Os itens de menor importância podem ser agrupados na categoria “outros” e colocados no gráfico como última barra;

O eixo vertical deve conter uma escala de porcentagem de zero a cem.

OBSERVAÇÃO:

A partir do topo da maior barra e da esquerda para a direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada representando a freqüência ou o custo acumulado das categorias. Isto responderá a questões tais como: quanto do total foi apurado nas três primeiras categorias?

CONSELHOS PRÁTICOS:

O gráfico de Pareto pode ser usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de escolher ponto de partida para a solução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema.

EXEMPLO DE APLICAÇÃO:

Utilizando os dados do exemplo da folha de verificação, vamos construir um Pareto de Freqüência:

1º PASSO:

Calcular as porcentagens de cada tipo de defeito e ordenar do maior para o menor valor.

2º PASSO: Construir o Gráfico.

Vamos aproveitar o exemplo para elaborar um Pareto levando-se em consideração o custo unitário de recuperação e ver o que acontece:

Comparando os dois gráficos, podemos verificar através do quadro abaixo, que ocorreram alterações nas prioridades de estudo:

CONCLUSÃO:

O defeito B ocorre mais vezes, mas o defeito A custa caro para a empresa.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE

DEFINIÇÃO:

É a representação da relação entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe, onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez, podem ser compostas por sub-itens.

UTILIZAÇÃO:

É uma ferramenta destinada a investigação das causas de um determinado efeito, de uma forma organizada e ampla.

APLICAÇÃO:

Este diagrama é utilizado para escolha de tema, determinação da (s) solução(ões) de um problema.

ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

1º: Estabelecer de comum acordo uma definição do problema (utilizando, por exemplo, um Brainstorming).

2º: Desenhar a estrutura do diagrama, colocando o problema já definido.

3º: Desenhar as tradicionais categorias de causa:

• 4 M (Método, Material, Mão-de-obra e Máquina);• 6 M (Método, Material, Mão-de-Obra, Máquina, Meio Ambiente e Medição);• Outros (Método, Material, Mão-de-Obra, Máquina, Meio Ambiente e Medição...);

4º: Registrar todas as possíveis causas.

5º: Para cada causa questionar, “Por que acontece?” Relacionar as respostas como contribuidores da causa principal. Utilizar se possível os 05 PORQUÊS (5W2H).

6º: Observar as causas que aparecem repetidamente. Obter o consenso do grupo.

EXEMPLO DE APLICAÇÃO:

5W2H (OS 5 PORQUÊS) ou 4Q1POC

UTILIDADE DA FERRAMENTA

Esta técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar, a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.

Compreende, ao todo 7 (sete) questões básicas:

METODOLOGIA

a) Precisar claramente aos participantes os objetivos do trabalho;

• pesquisa de informações sobre o problema; ou

• definição de um plano de ação.

b) Abordar Sistematicamente as 7 perguntas básicas uma após a outra.

Vamos exemplificar a utilização das perguntas chaves, para os dois casos:

• Para a pesquisa de informações sobre o problema:

• Para a definição de um plano de ação:

PLANO DE AÇÃO

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E O MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)

O Aprimoramento da qualidade implica na necessidade de atacar e resolver os problemas que se acumulam e que impedem qualquer ação duradoura. Uma primeira medida consiste em olhar para os problemas sob outra ótica, muito mais otimista. Por que não pensamos em desafios? A cada etapa do processo de aprimoramento definem-se novas metas, que se transformam em desafios, e, uma vez vencidos, abrem as portas para outros. Essa é a essência do aprimoramento contínuo da qualidade.

O primeiro passo para solução de um problema consiste em se ter bem definido o próprio termo. Isto porque espera-se que a equipe inicie a discussão a partir de um conteúdo mínimo de informações coerentes. Existem muitas maneiras de definir o que seja um problema, mas, entre elas, adota-se que é:

“uma visível e importante deficiência no desempenho de um processo.”

Nesta definição dois termos chamam atenção e merecem maior detalhamento. Quando se afirma que é “visível”, entende-se que o problema é palpável, quantificável, ou seja, distante de palpites ou “achismos”. Métodos adequados de mensuração serão necessários para atribuir-lhe maior clareza e objetividade.

O outro aspecto diz respeito ao fato do problema ser “importante”. Isso significa que lhe foi imputado juízo de valor, considerando-se fatores como custo, risco, tempo, entre outros. A análise através de um Diagrama de Pareto constitui-se uma abordagem, muitas vezes utilizada no processo de priorização, que permite a escolha dos problemas realmente importantes para serem atacados.

Afinal, como solucionar os problemas? Existem vários “caminhos” que conduzem à solução de problemas, e que guardam entre si muitas semelhanças, todos porém fundamentados no método científico. Dentre eles, podemos citar os seguintes passos mostrados na tabela seguinte, para os quais foi estabelecida uma relação com as Ferramentas da qualidade.

MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

PROCESSO 2 – OBSERVAÇÃO

PROCESSO 3 – ANÁLISE

PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO

PROCESSO 5 - EXECUÇÃO

PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO

PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO

PROCESSO 8 - CONCLUSÃO

MASP

Caso para estudo

O presidente de uma indústria de autopeças reunindo com seus diretores, informa-lhes que há muito tempo sentia a necessidade de renovação tecnológica nos processos de gradução. Numa visita recente que fez a empresas concorrentes ficou impressionando com a aparelhagem moderna que utilizavam. Comunicou, então, que adquiriu toda a maquinaria recomendável às necessidades da empresa e que a encomenda, dentro de 7 dias, estaria disponível para ser instalada. Portanto, o único problema, agora, era a implantação do novo equipamento. Recomendou aos diretores, que, para prevenir oposições, promovessem, imediatamente, através de seus gerentes, reuniões com os chefes de seção, mostrando que as mudanças que seriam introduzidas significariam uma “substancial melhoria para todos, pois com o conseqüente aumento na produção, as comissões seriam maiores”. Além disso, haveria maior conforto na operação das máquinas, além de segurança e velocidade. Outra medida importante foi comunicar que todos seriam treinados na nova tecnologia. Pediu urgência para as medidas e disse que esperava ver a gráfica operando inteiramente com o novo equipamento dentro de 45 dias.

Dois meses após, o presidente convocou nova reunião com os diretores da gráfica para saber dos resultados da implantação da nova tecnologia. Estes, porém, não eram animadores. A produção conservou-se em ritmo inalterado, pois aparentemente o pessoal não demonstrou dificuldade em aprender as novas técnicas de operação. Entretanto, após o mês inicial, a produção caiu durante duas semanas, regularizando-se, depois, ao nível tradicional. Ocorreram, todavia, situações inquietantes: avarias e enguiços constantes, fazendo crer, até, em sabotagem. Havia indícios de relaxamento na disciplina, com a incidência de alguns conflitos entre funcionários, boatos e pouca energia por parte dos chefes, que se queixavam de falta de apoio por parte da administração. Alguns funcionários mais antigos achavam que perderam prestígio, perante os colegas com a introdução dos novos equipamentos. Os diretores estavam perplexos. Afinal, todas as providências foram tomadas.

Perguntavam-se: onde teríamos errado ?”.

1.Fazer uma pesquisa no grupo para priorizar os problemas. (GUT)

2.Confeccionar um gráfico de Pareto.

3.Confeccionar diagramas de causa e efeito para o maior problema.

4.Confeccionar um plano de ação para resolver o maior problema.

SUMÁRIO

NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL

1. NORMALIZAÇÃO

INTRODUÇÃO A partir do momento em que o homem entra na era industrial e inicia a produção em massa, isto é, a fabricação de um mesmo produto em grande quantidade, surge uma grande variedade de formas e tamanhos desse produto e de seus componentes. Esse fenômeno ocorria sem que houvesse alguma razão técnica específica, contribuindo para gerar alguns problemas durante a fabricação e o uso dos produtos.

Desses problemas se destacam:

• O emprego de um maior número de ferramentas, moldes e dispositivos de fabricação e controle; • A necessidade de manter um maior número de peças para reposição e,conseqüentemente, um maior número de itens em estoque.

Devido ao grande número de variáveis para o setor produtivo controlar, os custos dos produtos geralmente eram elevados. Por exemplo, a fabricação e o uso de porcas e parafusos foram muito afetados pela falta de uma produção racional. Quanto maior a variação nos tipos de rosca, maior a dificuldade enfrentada pelo fabricante ao organizar a produção e atender aos pedidos do consumidor. Também para o comprador, a variedade representava um transtorno na hora da escolha de porcas e parafusos. O uso de normas permitiu que as indústrias diminuíssem a variedade dos tipos de rosca. Isso facilitou os processos de fabricação e reduziu os itens de estoque e os custos envolvidos.

2. NORMALIZAÇÃO SISTEMÁTICA

Por volta de 1839, o inglês Joseph Whitworth realizou um importante estudo, com o propósito de padronizar os perfis das roscas de fixação. Com a introdução da padronização, todos os elementos que compõem uma rosca: o passo, os raios, a altura e os ângulos do filete passaram a seguir os padrões estabelecidos por Whitworth. Além de reduzir a variedade de passos e ângulos e facilitar os processos de fabricação e controle, a padronização das roscas criou uma linguagem comum entre fabricantes e consumidores. A padronização proposta por Whitworth logo se tornou conhecida na Inglaterra, sendo adotada, também, por indústrias de outros países. Desde então cada país procurou estabelecer seu próprio padrão de rosca em função de suas unidades de medidas. Na indústria atual, a rosca Whitworth está sendo substituída pelas roscas métricas ISO (International Organization for Standardization, o que quer dizer Organização Internacional de Normalização). Ao estabelecer um sistema para roscas métricas, a ISO certamente deu um grande passo no sentido de aperfeiçoar o trabalho pioneiro iniciado pelo inglês Whitworth. O que é normalização?

1 - Normalização são critérios estabelecidos entre as partes interessadas - técnicos, engenheiros, fabricantes, consumidores e instituições - para padronizar produtos, simplificar processos produtivos e garantir um produto confiável, que atenda a suas necessidades. 2 - Atividades que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto. Os Objetivos da Normalização são:

Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos.

Comunicação Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços.

Segurança Proteger a vida humana e a saúde.

Proteção do Consumidor Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos.

Eliminação de barreiras Técnicas e Comerciais

Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial.

Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente.

Compare, no quadro a seguir, alguns itens normalizados e não-normalizados:

2.1 NORMAS Do processo de normalização, surgem às normas que são documentos que contêm informações técnicas para uso de fabricantes e consumidores. São elaboradas a partir da experiência acumulada na indústria e no uso e a partir dos conhecimentos tecnológicos alcançados. A partir de 1900, surgem várias associações destinadas à elaboração de normas, reunindo produtores consumidores e organismos neutros (instituições de pesquisa, universidades etc.), reunindo técnicos, engenheiros e fabricantes. Em 1901, surge na Inglaterra a primeira associação de normalização com o nome de Comissão de Normas de Engenharia, conhecida, hoje, como BSI - British Standards Institution (Instituto Britânico de Normalização). Associações internacionais As associações internacionais dedicam-se a elaboração de normas que são consideradas válidas para diversos países do mundo. Qual a importância dessas normas? Normas internacionais permitem que diferentes países utilizem a mesma terminologia, a mesma simbologia, os mesmos padrões e procedimentos para produzir, avaliar e garantir a qualidade dos produtos. Por isso, a adoção das normas internacionais, além de exigir melhor qualificação dos produtos, aperfeiçoa o sistema de “troca”, em vários mercados mundiais.

As normas elaboradas pelas associações nacionais contam com a colaboração de técnicos e engenheiros que representam fabricantes, distribuidores, institutos de pesquisa, entidades profissionais e órgãos do governo.

Veja alguns exemplos:

• Brasil: ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas • Estados Unidos: ANSI - American National Standards Institute • Alemanha: DIN - Deutsches Institut of Normung • Japão: JIS - Japan Industry Standards • Inglaterra: BSI - British Standards Institution • França: AFNOR - Association Française de Normalization • Suíça: SNV - Schweizerische Normen Vereinigung

Normas para setores específicos

Além das associações nacionais, existem também associações de normalização que atuam em áreas específicas do setor produtivo. Algumas das associações mais importantes são:

• ASME - American Society of Mechanical Engineers • ASM - American Society for Metals • AISI - American Iron and Steel Institute • ASTM - American Society for Testing Materials • SAE - Society of Automotive Engineers • VSM - Societé Suisse des Constructeurs des Machines

Normas internas ou normas de empresa

Algumas normas são elaboradas pelas próprias empresas. Têm por objetivo orientar a elaboração de projetos e de seus componentes; a realização dos processos de fabricação, a organização dos sistemas de compra e venda e outras operações de interesse da empresa. Embora de uso interno, as normas de empresa algumas vezes são utilizadas de maneira mais ampla. As Normas da Petrobrás, por exemplo, além do uso específico pela empresa, também são seguidas por suas fornecedoras.

Normalização no Brasil A ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

Foi fundada em 1940, por iniciativa particular de um grupo de técnicos e engenheiros, sendo a primeira entidade a disseminar normas técnicas no Brasil. Em 1962, a ABNT foi reconhecida como entidade de utilidade pública, pela Lei Federal nº 4050. Há bem pouco tempo, as normas elaboradas, aprovadas e registradas na ABNT recebiam o seguinte registro: CB - para Normas de Classificação EB - para Normas de Especificação MB - para Normas de Método de Ensaio NB - para Normas de Procedimento PB - para Normas de Padronização SB - para Normas de Simbologia Essas mesmas normas, ao serem registradas no INMETRO, recebiam a sigla NBR. Por exemplo: a norma que padroniza as dimensões de parafusos com cabeça cilíndrica e sextavado interno era registrada na ABNT como PB-165, e no INMETRO era registrada como NBR 10112. O atual modelo de normalização foi implantado a partir de 1992, com o intuito de descentralizar e agilizar a elaboração de normas técnicas. Nesse ano foram criados o Comitê Nacional de Normalização - CNN e o Organismo de Normalização Setorial - ONS. Criado a partir de acordo firmado entre a ABNT e o CONMETRO, e com a colaboração de várias entidades voltadas para a disseminação o de normas técnicas, o CNN busca estruturar todo o sistema de normalização. O CNN define a ABNT como Foro Nacional de Normalização, entidade privada, sem fins lucrativos, a qual compete coordenar, orientar e supervisionar o processo de elaboração de normas brasileiras, bem como elaborar, editar e registrar as referidas normas (NBR). Cada ONS tem como objetivo agilizar a produção, o de normas especificas de seus setores. Para que os ONS passem a elaborar normas de ‚ âmbito nacional, devem ser credenciados e supervisionados pela própria ABNT. O atual modelo define, por meio de diretrizes e instruções das associações internacionais de normalização (ISO e IEC), que as normas brasileiras devem ser feitas,

de preferência, utilizando-se a forma e o conteúdo das normas internacionais, acrescentando-lhes, quando preciso, as particularidades do mercado nacional. Com isso, será muito comum que as normas brasileiras sejam registradas como NBR ISO, com numeração seqüencial da ISO. Por exemplo, NBR ISO 8402. A ABNT, no atual modelo, manteve sua estrutura interna em relação aos Comitês Brasileiros - CB e aos tipos de normas elaboradas (classificação, especificação, método de ensaio, padronização, procedimento, simbologia e terminologia). Comitês Técnicos de Normalização

Todo o trabalho dos Comitês Brasileiros e Organismos de Normalização Setorial é orientado para atender ao desenvolvimento da tecnologia e participação efetiva na normalização internacional e regional. Comissão de Estudo Especial Temporária (CEET) é uma Comissão de Estudo vinculada à Gerência do Processo de Normalização da ABNT, com objetivo e prazo determinados, para tratar do assunto não coberto pelo âmbito de atuação dos Comitês Técnicos. A ABNT possui, atualmente 47 Comitês, 2 Organismos de Normalização Setorial, atuando nas seguintes áreas:

Comitês Brasileiros:

Organismos de Normalização Setorial

INMETRO

Durante o Primeiro Império, foram feitas diversas tentativas de uniformização das unidades de medir brasileiras. Mas apenas em 26 de junho de 1862, Dom Pedro II promulgava a Lei Imperial nº 1157 e com ela oficializava, em todo o território nacional, o sistema métrico decimal francês. O Brasil foi uma das primeiras nações a adotar o novo sistema, que seria paulatinamente utilizado em todo o mundo. Com o crescimento industrial do século seguinte, fazia-se necessário criar no país instrumentos mais eficazes de controle que viessem a impulsionar e proteger produtores e consumidores. Em 1961, foi criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM), que implantou a rede Nacional de Metrologia Legal, os atuais IPEMs, e instituiu o Sistema Internacional de Unidades (S.I.) em todo o território nacional. Logo, porém, verificou-se que isso não era o bastante. Era necessário acompanhar o mundo na sua corrida tecnológica, no aperfeiçoamento, na exatidão e, principalmente, no atendimento às exigências do consumidor. Era necessária a Qualidade. Em 1973, nascia o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, o INMETRO, que, no âmbito de sua ampla missão institucional, objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando a sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Além disso, luta para conquistar o reconhecimento internacional do Sistema Nacional de Metrologia e do Sistema Brasileiro de Credenciamento de Laboratórios, Organismos de Certificação e Inspeção ao mesmo tempo em que vem trabalhando para que o país ingresse competitivamente no mercado externo.

O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO - é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o INMETRO foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira.

No âmbito de sua ampla missão institucional, o INMETRO objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Sua missão é trabalhar decisivamente para o desenvolvimento sócio-econômico e para a melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, contribuindo para a inserção competitiva, para o avanço científico e tecnológico do país e para a proteção do cidadão, especialmente nos aspectos ligados à saúde, segurança e meio-ambiente. Dentre as competências e atribuições do INMETRO destacam-se: • Gerenciar os sistemas brasileiros de credenciamento de Laboratórios de Calibração e de Ensaios e de organismos de certificação e de inspeção; • Fomentar a utilização de técnicas de gestão da qualidade na indústria nacional;

• Coordenar a Rede Brasileira de Laboratórios de Calibração (RBC), a Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios (RBLE) e a Rede Nacional de Metrologia Legal (RNML); • Fiscalizar e verificar os instrumentos de medir empregados na indústria, no comércio e em outras atividades relacionadas à proteção do cidadão e do meio ambiente;

• Coordenar a participação brasileira em organismos internacionais relacionados com os seus objetivos; • Secretariar o Conmetro e seus comitês técnicos;

• Desenvolver atividades de pesquisa básica e aplicada em áreas críticas da metrologia; • Realizar os trabalhos inerentes à metrologia legal; • Difundir informações tecnológicas, notadamente sobre metrologia, normas, regulamentos técnicos e qualidade; • Supervisionar a emissão de regulamentos técnicos no âmbito governamental;

• Promover e supervisionar o sistema de normalização técnica consensual;

• Prover o país de padrões metrológicos primários, estruturar e gerenciar o sistema de referências metrológicas brasileiras e assegurar rastreabilidade aos padrões metrológicos das redes brasileiras de laboratórios credenciados;

• Delegar competência supervisionada a outras instituições para atuarem como referência metrológica nacional em áreas críticas para as quais não detém a competência técnica ou laboratorial; • Conquistar o reconhecimento internacional do sistema de metrologia e do sistema brasileiro de credenciamento de laboratórios, de organismos de certificação e de organismos de inspeção.

CONHECENDO E COMPREENDENDO A NORMA

BREVE HISTÓRICO

A ISO - International Organization for Standardization ou Organização Internacional de Normalização é um órgão técnico, não governamental, da ONU - Organização das Nações Unidas, fundado em 23 de Janeiro de 1947, com sede em Genebra, na Suíça. É responsável por normas técnicas de todos os segmentos industriais de nível internacional. A ISO é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização de cerca de 120 países (um por país). Sua missão é promover o desenvolvimento da Normalização e atividades relacionadas no mundo com o intuito de facilitar a troca internacional de mercadorias e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas das atividades econômicas, tecnológicas, científicas e intelectuais. As normas da série ISO 9000 foram desenvolvidas pelo comitê técnico da ISO e aprovadas em 1987, sendo que a última redação é de 1994. Em princípio, são renovadas a cada 5 anos. O ANSI - American National Standard Institute e a ASQC - American Society for Quality Control adotaram a série ISO 9000 para uso dos EUA, já no final da década de 80. A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000, através de suas empresas, e posteriormente, sua aplicação se espalhou por outras nações, principalmente na Europa. Somente em Junho de 1990, tivemos a adaptação da norma para o Brasil, seguindo-se as primeiras certificações. O Brasil participa da ISO através da ABTN - Associação Brasileira de Normas Técnicas, que é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, tendo como associados pessoas físicas e jurídicas. Ela é reconhecida pelo Governo Brasileiro como o Foro Nacional de Normalização. Conforme a própria introdução da Norma ISO 9000, a maioria das organizações industriais, comerciais e governamentais produzem produtos ou serviços destinados a atender as necessidades ou os requisitos de um usuário. A Norma ISO 9000 proporciona algumas definições e conceitos básicos de qualidade, além de sumariar como proceder na seleção e uso de outras normas da série.

Estas normas foram criadas com o intuito de proteger tanto o cliente como o fornecedor, enfatizando a prevenção ao invés da correção.

Com o crescente desenvolvimento da economia mundial e o aumento da internacionalização, as normas prometem ser ainda mais importantes.

FAMÍLIA ISO 9000

Em situações contratuais, um sistema de qualidade deve ser desenvolvido de tal forma que atinja no mínimo os requisitos das normas ISO 9001, 9002 e 9003. As normas ISO 9001/ 2/ 3 são genéricas. Elas representam os requisitos mínimos para que um sistema da qualidade assegure que o produto alcançará os requisitos da cliente. A Norma ISO 9001 deve ser usada para assegurar conformidade nos requisitos específicos durante o projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. Já a Norma ISO 9002 é usada quando apenas a conformidade de produção e instalação deve ser assegurada. E por fim, a Norma ISO 9003 é a forma menos detalhada no teste final e inspeção sejam assegurados. Apenas essas três normas são certificáveis ou contratuais. As demais normas complementam as ações das três, viabilizando com totalidade a implantação das normas contratuais. A Norma ISO 9004 é uma referência para toda empresa que objetiva a melhoria da qualidade, independente das obrigações contratuais com seus clientes. Fornece diretrizes sobre fatores técnicos, administrativos e humanos que afetam a qualidade de produtos ou serviços para todos os estágios do ciclo da qualidade, desde a detecção da necessidade até a satisfação do cliente. Alguns fatores relevantes para a seleção da norma apropriada, vale a pena comentar:

• Complexidade do Projeto ou do Processo Produtivo; • Maturidade do Projeto; • Desenvolvimento; • Características do Produto ou Serviço; • Segurança do Produto ou Serviço; • Logística de Controle da Produção; • Assistência Técnica; • Fatores Econômicos; • Mercado.

A seleção da norma deve ser de comum acordo entre as três partes envolvidas. - Caberá a alta direção da empresa julgar e decidir qual o Sistema da Qualidade se enquadra nos objetivos da mesma. Outras normas e critérios para avaliação de sistemas da qualidade:

• Prêmio Malcom Baldrige; • Prêmio Deming; • Prêmio NASA • Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Requerem muito maior planejamento, gerenciamento e implantação focalizada nos resultados do sistema da qualidade. Existe uma razão para que uma empresa busque a certificação ISO 9000? Primeiramente, um elevado nível de qualidade em seu processo significa clientes confiantes, e isso poderá implicar em mais vendas, maior lucro, crescimento sustentado e um melhor índice de moral dos funcionários. Isto é o PRESENTE! E estando em conformidade com a norma, duas (2) vantagens já são obtidas: 1) uma estrutura coerente de suporte para a introdução dos princípios do TQM - Total Quality Manegement nas empresas;

2) e a possibilidade de demonstrar para seus clientes que sua empresa é um fornecedor de nível mundial (world class) Em segundo lugar, a globalização do mercado demanda o uso da norma ISO 9000, não por modismo e sim por necessidade. Portanto, faz sentido buscar a certificação. Os benefícios oriundos da obtenção do registro de certificação ISO 9000:

• Possibilidade de sistema de treinamento eficaz; • Vantagem competitiva (acesso ao mercado internacional); • Uso do logotipo por parte de Marketing; • Existência de um registro com todos os fornecedores qualificados; • Melhoria da imagem da empresa; • Credibilidade perante os clientes. • Como uma empresa torna-se certificada pela ISO 9000?

Bom, as empresas devem desenvolver Sistemas de Qualidade Total, de tal forma que o processo de gerenciamento da qualidade esteja conforme a norma ISO 9000 selecionada. Após esta etapa, a empresa deverá contratar um organismo externo reconhecido para conduzir uma Auditoria (chamada Externa) de Sistema de Qualidade em suas operações, a fim de certificar que a companhia atinge os requisitos da norma ISO 9000 em questão. Só então a companhia é elegível a receber o registro de certificação.

Uma vez aprovada, a empresa recebe o certificado, mas continua sendo submetida a inspeções periódicas. É preciso ressaltar que essa auditoria não é necessariamente para toda a empresa, mas pode ser para uma determinada linha de produção ou unidade de serviço. O certificado tem prazo de validade, geralmente de 3 anos e são reconfirmados semestralmente pelas entidades certificadoras, após inspeção. Vale a pena ressaltar também que a ISO 9000 diz respeito à gestão da empresa, e não à qualidade de seus produtos ou serviços.

CUIDADO! Possuir a certificação ISO 9000 significa que os procedimentos de produção e o Sistema de Qualidade utilizados pela empresa estão de acordo com as normas da Série ISO 9000. Quanto ao produto fabricado ou ao serviço fornecido, há normas específicas que devem ser seguidas, que não devem ser confundidas com as ISO 9000. Portanto, empresa com certificado ISO 9000 não quer dizer que o produto ou serviço é ISO 9000. • Fatores para um Sistema de Qualidade ISO 9000:

Conscientizar a direção da empresa;

Escolher a norma ISO mais adequada às suas necessidades;

Estabelecer uma política de qualidade, os princípios que pretende seguir;

Criar uma estrutura de trabalho para gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;

Investir em treinamento e motivação do pessoal;

Definir as áreas que serão trabalhadas;

Avaliar o estágio atual em comparação com a ISO escolhida;

Quantificar os custos da não-qualidade;

Preparar um plano de ação;

Atacar primeiro as áreas com custos de não-qualidade mais altos;

Corrigir os pontos mais fracos na comparação com a ISO;

Adotar o Controle Estatístico de Processos, para gerar cifras e dados (não é obrigatório, deve-se analisar a necessidade de adotar o CEP);

Escrever o Manual de Qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas, com o máximo de participação dos funcionários (comumente chamados de colaboradores);

Implantar o sistema;

Criar uma auditoria interna para reavaliar, medir e revisar periodicamente o plano de ação;

Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar auditorias e emitir o certificado ISO 9000.

REQUISITOS - NBR ISO 9001:2000

OBJETIVOS Generalidades Esta Norma Internacional especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis,e b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação efetiva do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. NOTA - Nesta Norma Internacional, o termo "produto" aplica-se apenas para produto intencional ou requerido pelo cliente.

Aplicação Todos os requisitos desta Norma Internacional são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas organizações, sem levar em consideração o tipo, tamanho e produto fornecido. Quando algum (ns) requisito(s) desta Norma Internacional não puder (em) ser aplicado(s), devido à natureza de uma organização e seus produtos, isso pode ser considerado para exclusão. REFERÊNCIA NORMATIVA A norma NBR ISO 9001:2000 contêm disposições que, ao serem citadas neste texto, constituem prescrições para esta Norma Internacional. Como toda norma está sujeita a revisão, recomenda-se àqueles que realizam acordos com base nesta Norma Inter-nacional que verifiquem a conveniência de se usar a edição mais recente do norma citada a seguir. Membros da ISO e IEC e ABNT possui a informação das normas em vigor em um dado momento. NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário TERMOS E DEFINIÇÕES Para os efeitos desta Norma Internacional, aplicam-se os termos e definições da ISO 9000.

Os seguintes termos, usados nesta ISO 9001 para descrever a cadeia de fornecimento, foram alterados para refletir o vocabulário usado atualmente:

O termo "organização" substitui o termo "fornecedor" usado na NBR ISO 9001:1994 e refere-se à unidade para qual esta Norma Internacional se aplica. Igualmente, o termo "fornecedor" agora substitui o termo "subcontratado".

Ao longo do texto desta NBR ISO 9001:2000, onde aparecer o termo produto, este também pode significar "serviço".

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Requisitos Gerais Atendimento aos requisitos do sistema de gestão da qualidade e ressalta a questão da gestão dos processos e a documentação dos mesmos. Além dos procedimentos documentados, deixa claro que a documentação deve incluir os documentos requeridos para assegurar a operação e o controle efetivo dos processos. Requisitos de Documentação Generalidades Documentação a ser incluída: a) política da qualidade; b) objetivos da qualidade; c) procedimentos do sistema; d) documentos para processos e, e) registro da qualidade. Manual da qualidade Elaborar um manual da qualidade que descreva o sistema de gestão da qualidade e apresente a relação entre os processos e os procedimentos utilizados. O manual da qualidade deve transmitir confiança ao cliente da organização. Deve apresentar de forma clara o escopo do sistema e as justificativas para as exclusões. Controle de documentos

Elaborar procedimentos de sistema para controlar documentos novos e revisados, assegurando aos usuários a disponibilidade de documentos atualizados em todos os locais onde são executadas as operações/atividades.

CONTROLE DE REGISTROS Manter registros visando assegurar a conformidade com os requisitos e as atividades previstas nos processos. Elaborar procedimentos de sistema para identificação, armazenamento, acesso, proteção, tempo de retenção e disposição dos registros da qualidade. Definir cada um destes termos para a organização.

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO Comprometimento da Direção Focar o comprometimento da alta administração, sem o qual o sistema de gestão da qualidade dificilmente será mantido e melhorado. O compromisso deve ser claro através: a) da satisfação do cliente; b) da política e dos objetivos da qualidade; c) da condução das análises críticas e, d) dos recursos necessários disponibilizados. Foco no Cliente A alta direção deve focar o cliente e sua satisfação, mesmo nas suas atividades internas. A alta direção deve assegurar que as necessidades e expectativas do cliente sejam determinadas, convertidas em requisitos e atendidas com o objetivo de obter a satisfação do cliente.

Política da Qualidade A alta direção deve definir e formalizar a sua Política da Qualidade e assegurar a sua comunicação a todos os colaboradores. A política da qualidade deve ser revisada para contínua adequação e deve ser controlada.

PLANEJAMENTO Objetivos da qualidade Estabelecer e desdobrar seus objetivos para a qualidade por toda a organização. Os objetivos devem ser acompanhados através de indicadores e devem ser fixados metas, quando aplicável. Devem atuar como indutores da melhoria contínua e serem consistentes com a Política da Qualidade.

Planejamento do sistema de gestão da qualidade Efetuar um planejamento das atividades necessárias para alcançar os objetivos. O planejamento deve incluir os processos da organização, os recursos necessários e a melhoria contínua. As mudanças devem ser planejadas. O planejamento deve ser registrado.

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

Responsabilidade e Autoridade Definir e formalizar a estrutura de relação entre as diversas área da organização, especificando quem tem a autoridade sobre os processos e nas decisões, e quem tem a responsabilidade pela execução das atividades previstas. Definir a relação de responsabilidade frente as diversos requisitos e processos do sistema de gestão da qualidade. Representante de Direção Designar e formalizar a indicação do representante da administração. O representante deve assegurar a implantação e manutenção dos processos, reportar o desempenho do sistema a alta direção e promover a conscientização de todos para com os requisitos do cliente.

Comunicação Interna Definir o "como" a organização se comunica internamente, assegurando que seja eficaz entre os vários níveis e funções.

ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO Generalidades Permitir que a alta direção avalie o sistema de gestão da qualidade e tome as ações preventivas, corretivas e de melhoria necessária para a melhoria e manutenção eficaz dos sistema de gestão da qualidade. Entradas e Saídas da análise crítica pela alta direção devem incluir informações sobre: a) resultados das auditorias; b) avaliações dos clientes; c) desempenho dos processos e qualidade do produto; d) situação das ações corretivas e preventivas; e) análises críticas anteriores – pendências; f) propostas de mudanças; g) recomendações para melhoria; h) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos; i) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente e, j) necessidade de recursos.

GESTÃO DE RECURSOS Provisão de Recursos A organização deve identificar e disponibilizar os recursos necessários para implementar e manter o sistema da qualidade, continuamente melhorar a sua eficácia e para se obter a satisfação dos clientes. RECURSOS HUMANOS Generalidades O desempenho do trabalho do pessoal que afeta a qualidade do produto deve ser competente com base na educação, treinamento e experiência necessária.

Treinamento, conscientização e competência Assegurar a capacitação dos colaboradores através de educação e treinamento, incluindo treinamento no local de trabalho. E manter registro apropriados de treinamento, habilidade e experiência.

Infra-estrutura Identificar e prover as instalações (infra-estrutura) para obter a conformidade do produto. O foco é a conformidade do produto.

Ambiente de Trabalho Identificar e implementar fatores humanos e físicos necessários ao ambiente de trabalho. O foco novamente é a conformidade do produto.

REALIZAÇÃO DO PRODUTO

Planejamento da Realização do Produto É requerido que a organização determine, planeje e implemente os processos necessários e que a sucessão e interações necessárias destes processos sejam determinadas, planejadas e controladas para assegurar a operação efetiva dos mesmos.

PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES Determinação dos requisitos relacionados ao produto Identificar as necessidades do cliente e os requisitos implícitos ou regulamentares que não foram especificados pelo cliente. Também os requisitos de disponibilidade, entrega e apoio (suporte – garantia e assistência técnica).

Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto Analisar os requisitos do cliente antes de fechar o contrato ou aceitar a proposta e assegurar que todos os requisitos do cliente foram claramente definidos, compreendidos e

registrados. A organização deve “olhar para dentro”, assegurando que tenha capacidade de atender aos requisitos especificados para o produto e/ou serviço.

Comunicação com o cliente Implementar canais adequados para os contatos com os clientes e ações de follow-up: a) informações do produto; b) fases da comercialização e, c) retorno dos clientes.

PROJETO E DESENVOLVIMENTO Planejamento do projeto e desenvolvimento Planejar a execução e o controle do projeto e desenvolvimento do produto através de processos e pessoas qualificadas e recursos disponíveis. Determinar: a) estágios; b) atividades; c) responsabilidades e, d) autoridade. Entradas de projeto e desenvolvimento Definir e registrar os requisitos para atender à entrada do projeto e desenvolvimento relativos ao produto e/ou serviço. Saídas do projeto e desenvolvimento Registrar e verificar os resultados (output) do projeto e desenvolvimento devem ser registrados de forma que possam ser verificados em relação aos requisitos de entrada (inputs).

Análise crítica de projeto e desenvolvimento Realizar análises críticas formais e sistematizadas em estágios adequados no processo de projeto e desenvolvimento para assegurar que os resultados do processo estão conformes com os requisitos de entrada.

Verificação de projeto e desenvolvimento Planejar e executar verificações para assegurar que os resultados atendam os requisitos de entrada do projeto. Os resultados das verificações devem ser registrados. Caso seja necessário devem ser envolvidas pessoas externas para realizar as verificações. Validação de projeto e desenvolvimento Realizar a validação para confirmar que o produto e/ou serviço é capaz de atender a determinadas necessidades do cliente e/ou usuários sob determinadas condições planejadas. Podem ser executadas validações parciais quando for impraticável a validação total.

Controle de alterações de projeto e desenvolvimento Planejar as alterações de projeto e/ou desenvolvimento de forma que contemplem os estágios necessários de um projeto original. Os resultados das alterações e as ações de acompanhamento devem ser registradas.

AQUISIÇÃO Processo de Aquisição Controlar os processos de aquisição para assegurar a compra de produto em conformidade com requisitos especificados e avaliar e selecionar fornecedores baseado na capacidade destes fornecerem produtos e/ou serviços de acordo com os requisitos da organização.

Informações de Aquisição Pedidos com informações (dados) que descrevam claramente o produto e/ou serviço a ser adquirido, incluindo os critérios para aprovação ou qualificação dos produtos e/ou serviços, procedimentos, processos, equipamentos e pessoal.

Verificação do Produto Adquirido Identificar e implementar disposições necessárias para a verificação do produto e/ou serviço adquirido.

PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO

Controle de produção e fornecimento de serviço Fornecer informações necessárias ou usar normas e instruções de trabalho claramente compreensíveis e efetuar a manutenção adequada de equipamentos de produção, instalação e prestação de serviços de um ambiente adequado de trabalho.

Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço Processos especiais devem ser validados de forma a assegurar produtos conformes. Isto inclui qualquer processo em que as deficiências só podem ser detectadas quando o produto estiver em uso.

Identificação e rastreabilidade Identificar os produtos e/ou serviços através de meios adequados ao longo da realização dos processos, conforme aplicável e controlar a identificação dos produtos e/ou serviços quando a rastreabilidade for requisito especificado.

Propriedade do cliente Identificar adequadamente e cuidar dos itens de propriedade do cliente quando estiverem sob sua supervisão ou sendo utilizados pela organização. Quaisquer ocorrências devem ser registradas e relatadas ao cliente.

Preservação do produto Assegurar que, durante os processos internos até a entrega final do produto e/ou serviço, a identificação, acondicionamento (embalagem), armazenamento preservação e manuseio não afete adversamente a conformidade aos requisitos dos produtos, incluindo partes ou componentes do produto ou elementos do serviço.

Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento Assegurar a confiabilidade metrológica dos instrumentos e dispositivos utilizados nas medições e ensaios.

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

Generalidades Devem ser definidos, planejados e implementados processos de medição, monitoramento, análise e melhoria para assegurar a conformidade nos produtos, processos e sistema.

MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Satisfação do cliente Monitorar informações relativas a satisfação e/ou insatisfação do cliente.

Auditoria interna Estabelecer um processo para executar as auditorias internas de seu sistema de gestão da qualidade e processos relacionados.

Medição e monitoramento de processos Monitorar os processos através de métodos adequados de medição e monitoramento. Avaliar a capacidade dos processos produzirem os resultados desejados.

Medição e monitoramento de produto Verificar se os requisitos estão sendo atendidos, através de medições e monitoramentos nos estágios apropriados de realização do produto. Definir e registrar critérios de aceitação.

Controle de produto não conforme Assegurar que os produtos que não estão ou não poderão estar conformes aos requisitos são controlados para prever a utilização, aplicação ou instalação não planejada. Identificar, registrar e analisar criticamente a natureza e abrangência do problema encontrado e definir disposições para assegurar que os produtos não-conformes são controlados.

Análise de dados Determinar onde podem ser introduzidas melhorias no sistema de gestão da qualidade.

MELHORIAS

Melhoria contínua A organização deve planejar e gerenciar os processos para melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade. O foco na melhoria deve estar presente no uso da Política da Qualidade, objetivos, resultados de auditorias internas, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela alta direção.

Ação corretiva Estabelecer um processo para eliminar as causas das não-conformidades impedindo a sua recorrência.

Ação preventiva Estabelecer um processo para eliminar as causas das não-conformidades potenciais para prevenir sua ocorrência. Usar, quando aplicável, registros do sistema de gestão da qualidade e resultados da análise de dados devem como entrada (inputs) para ações preventivas. NOÇÕES BÁSICAS DE ISO 14.000

OBJETIVOS PRINCIPAIS Esta norma especifica os requisitos relativos a um sistema de Gestão Ambiental, permitindo a uma organização formular uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos - em si ela não prescreve critérios específicos de desempenho ambiental. A ISO 14.000 foi provada no Rio de Janeiro em Junho de 1996. As Empresas sofrem as seguintes Auditorias:

• Auditoria Inicial (completa)

• Auditoria Semestral (parciais) • Auditoria do Certificado (3 anos)

O QUE É A SÉRIE ISO 14000 É um conjunto de normas que visa fornecer para as empresas uma estrutura para gerenciar as suas interações com o Meio Ambiente.

O QUE É ISO 14001 É uma norma internacional que determina como as empresas devem proceder para preservar o Meio Ambiente. Estas norma orienta a organização do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental.

O QUE É SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental. É um sistema criado para implementar e acompanhar as atividades de proteção ambiental. Suas diretrizes são: organizar, planejar, atribuir responsabilidade, prever recursos materiais e humanos, determinar procedimento para atender assim, uma "Política Ambiental" e as expectativas de desempenho, conforme as exigências da ISO 14001.

O SGA DA DE UMA EMPRESA Uma empresa que pretende implantar um SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental em, deve levar em consideração os Aspectos Ambientais de seus processos de produção, produtos e serviços assumindo um compromisso através da Política Ambiental que estabelecerá. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO A alta gerência da empresa tem a responsabilidade de definir a Política Ambiental e colocar a disposição recursos para a sua implementação. A alta gerência também analisa periodicamente o SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental para assegurar a sua adequação e eficácia.

POLÍTICA AMBIENTAL Item 4.2 da norma A "Política Ambiental" é definida pela alta gerência de empresa e é a base da implementação e melhoria contínua do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental.

As idéias básicas da Política Ambiental são: Preservar o Meio Ambiente por meio do controle das nossas atividades produtivas. Interagir com a sociedade colaborando nos projetos de preservação e incentivando a consciência ambiental. Cada colaborador tem o compromisso com a salvaguarda ambiental em suas ações e responsabilidade do cotidiano, buscando a melhoria contínua.

PLANEJAMENTO Item 4.3 da norma Planejamento do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental, baseia-se na identificação dos aspectos ambientais (disposição de resíduos, consumo de água e energia, contaminação o solo, etc.) que podem ou não afetar o Meio Ambiente. São consideradas nesta etapa as leis federais, estaduais, municipais referentes ao Meio Ambiente. Com isso é elaborado um programa para atingir as metas e os objetivos propostos e com resultado que possam ser mediados e avaliados.

IMPLEMENTAÇÃO

item 4.4 da norma ESTRUTURA E RESPONSABILIDADE As funções, responsabilidades e autoridades na implementação e operações do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental estão divididas entre todos os departamentos.

TREINAMENTO, CONSCIENTIZAÇÃO E COMPETÊNCIA. Todos os funcionários estão envolvidos nos resultados do SGA- Sistema de Gerenciamento Ambiental e recebem treinamento geral e especifico apropriadas as suas tarefas. Desta forma passam a estar consciente da responsabilidade quanto ao atendimento à "Política Ambiental", aos impactos ambientais que o seu desempenho pode provocar e as conseqüências decorrentes do não atendimento aos procedimentos estabelecidos. COMUNICAÇÃO

Para que o SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental seja eficiente é necessária uma boa comunicação entre todos os departamentos, inclusive com registro dos documentos da emissão e resposta das comunicações internas e externas. A empresa deve divulgar seu SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental para seus colaboradores, terceiros, pode demonstrar de diversas maneiras. Através de:

Jornais internos. Os informativos nos quadros de aviso. Jornal local.

DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO AMBIENTAL Todo o Sistema de Gerenciamento Ambiental deve ter as informações documentadas para garantir o atendimento à "Política Ambiental" e Legislação e assim, podermos comprovar os resultados benéficos das nossas ações.

Além disso, em posse das informações podemos analisar o sistema e revisá-lo, se necessário, para garantir que sejam atingidos os objetivos e metas. CONTROLE OPERACIONAL Devem ser especificadas e controlados as atividades de todos os processo e operações que possam causar impacto ao Meio Ambiente. Exemplo de atividades que podem causar impactos no Meio Ambiente.

Transporte de Produtos Químicos; Tratamento de efluentes; Descarte na atmosfera.

CONTROLE DE DOCUMENTOS Todos os documentos devem ser mantido bem organizados, facilmente localizados, periodicamente analisados e Aprovados.

PREPARAÇÃO E ATENDIMENTO A EMERGÊNCIAS Apesar de todo o controle do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental e a responsabilidade de todos, podem ocorrer acidentes.

A Empresa deve identificar os riscos estar preparada a atender estas SITUAÇÕES de emergência através de Planos Especiais, elaborados por todos.

VERIFICAÇÃO E AÇÕES CORRETIVA

item 4.5 da norma MONITORAMENTO E MEDIÇÃO Tendo sempre à frente os objetivos e metas do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental, são estabelecidas procedimentos para acompanhar e avaliar periodicamente o sistema através do monitoramento de todas as operações, procedimentos e equipamentos de controle. NÃO CONFORMIDADE E AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVA Se algo estiver em desacordo (não conforme) deve haver uma ação corretiva eficaz. Devem ser planejadas também ações preventivas para que não volte a ocorrer. REGISTRO As informações e dados e Gerenciamento ambiental são registradas, incluindo treinamento, auditorias e as avaliações do sistema. Com isso podemos demonstrar a conformidade de nosso sistema com as normas de proteção ambiental. AUDITORIA DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL São realizadas periodicamente auditorias internas para determinar se o SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental está em conformidade com o planejamento e com a norma, se está implementado e mantido e para fornecer informações a alta administração.

ANÁLISE CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO item 4.6 da norma Periodicamente a alta administração da empresa, analisa criticamente o SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental para assegurar a sua eficácia e melhoria continua. MELHORIA CONTÍNUA A melhoria contínua significa sempre evoluir, desenvolver novas tecnologias, de controle para que as nossas ações individuais venham a causar cada vez menos impacto negativo no Meio Ambiente.

Sermos colaboradores de uma empresa ISO 14001 significa sermos também ISO 14001, ou seja, estarmos nos tornando mais conscientes das responsabilidades para a preservação do meio Ambiente e da vida.

Bibliografías

---------Apostila:

-------------------------------Referência Bibliográfica.NIT - Núcleo de Informação TecnológicaSENAI - DET - DR/PR

S474q SENAI - PR. DET Qualidade Total Curitiba, 2002, 54p----------------------------------

Referências Bibliográficas Referências Bibliográficas SGQ – As normas ISO série 9000 – Organização e Normas FIEMG NBR ISO 9000-3:1997 NBR ISO 9004:2000, Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho.----------------------------------

Revisão Equipe Técnica Centro de Formação Profissional Pedro Martins GuerraApostila NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL I