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PROGRAMA CRESCER COM COMPETÊNCIA - IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA NOS
HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS FILIADOS A EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES – EBSERH
Ilson Iglésias Gomes
Arlete Maria Costa de Paula
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Painel 07/003 Avanços Recentes na Gestão de Competências no Setor Público
PROGRAMA CRESCER COM COMPETÊNCIA - IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA NOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS
FEDERAIS FILIADOS A EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES – EBSERH
Isidro-Filho
Ilson Iglésias Gomes Arlete Maria Costa de Paula
RESUMO
O Programa Crescer com Competência, iniciou-se em 2014 com o objetivo de
proporcionar o crescimento profissional de nossos colaboradores, mediante a
identificação das necessidades de desenvolvimento de competências, apontadas na
gestão do desempenho, para viabilizar o alcance dos objetivos da organização.
Na 1ª fase do Programa são mapeadas ou revisadas as competências
organizacionais, individuais fundamentais e gerenciais. A 2ª fase consiste na gestão
do desempenho por competências, quando, a partir das metas instituídas para a
Empresa, são pactuadas as metas das equipes de trabalho, as responsabilidades de
cada integrante da equipe para o alcance dessas metas, e identificadas a importância
de cada competência para o desenvolvimento dessas responsabilidades. Ao final do
período avaliativo, são apurados os resultados e identificadas as lacunas de
competências. Na 3ª fase, é elaborado o plano de desenvolvimento de competências
para minimizar as lacunas identificas e melhorar o desempenho profissional. O
Programa é um instrumento de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da
Empresa, à Política de Educação Permanente do SUS e ao Decreto 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006.
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1. INTRODUÇÃO
A criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) integra
um conjunto de medidas adotadas pelo Governo Federal para a reestruturação dos
hospitais vinculados às instituições federais de ensino superior. Por meio do Programa
Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais (Rehuf), foram
realizadas ações no sentido de garantir a recuperação física e tecnológica e também
de atuar na reestruturação do quadro de recursos humanos das unidades.
A partir da criação da EBSERH, empresa pública vinculada ao Ministério da
Educação, a instituição passou a ser a responsável pela gestão dos hospitais
universitários federais. Entre as atribuições assumidas pela empresa, estão a
coordenação e avaliação da execução das atividades dos hospitais; o apoio técnico à
elaboração de instrumentos de melhoria da gestão e a elaboração da matriz de
distribuição de recursos para os hospitais.
A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) é uma empresa
pública cem por cento dependente do orçamento da União e foi criada em 31 de
dezembro de 2011 com a finalidade de dar prosseguimento ao processo de
recuperação dos hospitais universitários federais. Por meio de contrato firmado com
as universidades federais que assim optarem, atua no sentido de modernizar a gestão
dos hospitais universitários federais, preservando e reforçando o papel estratégico
desempenhado por essas unidades de centros de formação de profissionais na área
da saúde e de prestação de assistência à saúde da população integralmente no
âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
A EBSERH tem como Missão, “aprimorar a gestão dos Hospitais Universitários
Federais e congêneres, prestar atenção à saúde de excelência e fornecer um cenário
de prática adequado ao ensino e pesquisa para docentes e discentes. ”
Os hospitais universitários federais são importantes centros de formação de
recursos humanos na área da saúde e prestam apoio ao ensino, à pesquisa e à
extensão das instituições federais de ensino superior às quais estão vinculados.
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Além disso, no campo da assistência à saúde, os hospitais universitários
federais são centros de referência de média e alta complexidade para o Sistema Único
de Saúde (SUS).
Hoje, a empresa é responsável pela gestão de39 hospitais universitários
federais, de 31 universidades federais, em que suas respectivas universidades
optaram por assinar contrato com a estatal. A partir da manifestação da universidade
pela contratação, é iniciado o processo de caracterização do hospital, com o
dimensionamento dos serviços e a necessidade de contratação de pessoal para a
posterior realização do concurso público.
Após a assinatura do contrato entre a universidade federal e a EBSERH, são
finalizados o trabalho de dimensionamento do quadro de pessoal e o plano de
reestruturação da unidade.
Figura 1. Instituições Federais com Hospitais Universitários
Fonte: Portal EBSERH
Atualmente, contamos com uma força de trabalho formada por 22 mil
empregados públicos EBSERH e 18 mil servidores públicos federais das respectivas
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universidades, em exercício nos hospitais (dados de Abril/2016) sendo, portanto, a 5ª
estatal do País.
Figura2. Ranking empresas públicas por quantidade de empregados
Fonte: apresentação integração CDP/DGP/EBSERH
Fazer a gestão de profissionais oriundos de dois diferentes regimes de trabalho
(Consolidação das Leis de Trabalho - CLT e Regime Jurídico Único - RJU), com
direitos diferentes e culturas diferentes e faze-los trabalhar em uma única equipe
multiprofissional e com objetivos comuns, é o nosso maior desafio.
O Decreto Nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a política e
diretrizes para o desenvolvimento de pessoal na administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, assim como o Acórdão 3023/2013 – TCU, enfatizam a
necessidade de adoção de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas
voltadas à consecução dos objetivos organizacionais, alinhadas às necessidades da
organização e contribuindo para o alcance das suas metas. E, consequentemente,
maximizando o valor do capital humano da organização, que, em última análise,
determina a capacidade de prestação de serviços à sociedade.
Diante desse cenário, a Diretoria de Gestão de Pessoas buscou nas
experiências de outras instituições e no referencial teórico existente uma metodologia
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voltada ao desenvolvimento de sua força de trabalho que melhor atendesse aos
nossos desafios para o alcance da missão da empresa.
Uma condição na escolha da metodologia a ser adotada é que os resultados
da gestão do desempenho não afetem diretamente a remuneração dos empregados.
Dessa forma, espera-se resultados mais fidedignos com a realidade e que possam
servir como insumos concretos para um programa de desenvolvimento de
competências. Onde o foco não é punir o empregado, mas identificar os seus pontos
fracos e desenvolvê-los, melhorando, assim a sua capacidade de entrega e,
consequentemente, os resultados da instituição.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Vivemos um momento de mudança de paradigma no que se refere ao
desenvolvimento humano nas instituições. As demandas passam a ser evidenciadas
exigindo mudanças qualitativas, diversificadas e personalizadas às realidades de cada
programa e cada organização, inseridas em um contexto social e voltadas aos
referenciais estratégicos da instituição. Isso requer um novo olhar sobre o
desenvolvimento da força de trabalho visando a promoção de mudança de valores e
crenças da organização, numa busca por aprendizagem continua e
autodesenvolvimento. As estratégias de desenvolvimento devem ressaltar o papel das
pessoas como principal capital transformador nas organizações e considerar também
a organização na qual esse indivíduo está inserido, com suas especificidades, normas
e procedimentos.
As organizações públicas estão em busca de práticas de gestão mais flexíveis
e com maior ênfase nas pessoas, buscando melhorar a capacidade de resposta a
uma sociedade mais exigente e que tem conhecimento dos seus direitos. O usuário
dos serviços públicos passou buscar maior qualidade, eficiência dos serviços públicos
e transparência nas ações da Administração Pública. Esse novo cenário traz como
consequência a necessidade de profissionais que desempenhem suas atividades com
maior responsabilidade e compromisso com os princípios da administração pública
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tendo como referência as metas organizacionais, a fim de obter resultados que
atendam às expectativas da sociedade.
A ênfase nas pessoas se faz necessária uma vez que essas são as principais
responsáveis pelos resultados organizacionais. Por esse motivo a área de Gestão de
Pessoas passou a ser considerada estratégica nas organizações, conforme ressalta
Mello (2011, p.174) “a gestão de pessoas em organizações passa a ser estratégica
nesses tempos de globalização, de reestruturação do sistema produtivo, de
desestabilidade, na medida em que se passa a perceber que a mudança é uma
constante”.
Segundo Schikmann (2010), a compreensão do que é gestão estratégica está
relacionada com a preocupação que a organização tem em definir objetivos e metas,
e a as formas mais adequadas para concretizá-los. Portanto, o foco está sobre os
resultados que foram ou serão alcançados, isto é, sobre o monitoramento do
desempenho organizacional, considerando o planejamento.
Diante da necessidade de melhorar a capacidade de resposta, a gestão de
pessoas deve deixar o modelo burocrático e adotar um novo modelo de gestão focado
nos resultados da instituição.
A gestão de pessoas deve estar alinhada às estratégias organizacionais para
planejar e desenvolver as suas ações, quer seja na alocação eficiente de pessoas, ou
na capacitação de pessoas de acordo com as necessidades organizacionais.
A gestão de desempenho é uma ferramenta importante de gestão para
acompanhar o desempenho das pessoas e identificar quais competências devem ser
desenvolvidas, a fim de que os resultados organizacionais esperados sejam
alcançados. Ao mesmo tempo, contribui para o desenvolvimento de uma cultura
voltada para resultados, já que ao alinhar os objetivos individuais e metas de equipe
às metas da organização, é possível obter maior envolvimento dos funcionários, pois
eles passam a sentir responsáveis pelo desempenho organizacional (SCHIKMANN,
2010).
Existem várias formas de avaliação do desempenho no trabalho, mas em
síntese o que se objetiva é encontrar uma maneira de se verificar se o desempenho
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apresentado pelo indivíduo no trabalho está condizente com os padrões de
desempenho estipulados pela Organização. Avaliar o desempenho consiste no
processo de mensuração de seu desempenho a fim de encontrar explicações para os
resultados observáveis no trabalho (ALA-HARJA; HELGASON, 2000).
A ferramenta de avaliação de desempenho deve fornecer aos gestores as
informações necessárias ao planejamento e avaliação das atividades sob sua
responsabilidade; e aos demais profissionais a identificação de pontos fortes e fracos
do desempenho do avaliado e a melhoria dos níveis de eficácia que pode se dar pela
aquisição ou desenvolvimento de habilidades específicas a serem aprimoradas
(ABBAD; LIMA; VEIGA, 1996).
A gestão de desempenho, além de “permitir o crescimento profissional [...]
aquilatar os pontos positivos e negativos de seu desempenho e, em avaliações
sucessivas verificar a eficiência dos seus esforços no sentido de alcançar um
crescimento” (LEITÃO, 1979, p. 87), permite também a correção de desvios, ou seja,
quais são as “habilidades específicas a serem aprimoradas ou adquiridas [...] e a
promoção da melhoria da qualidade de vida no trabalho” (ABBAD; LIMA; VEIGA,
1996, p. 41). Portanto, a gestão de desempenho pressupõe não só o planejamento,
mas o acompanhamento sistematizado do desempenho. De acordo com Brandão e
Guimarães (2001) também deve ser incluída a revisão das estratégias e objetivos
organizacionais, processos de trabalho e políticas de gestão de pessoas.
Dentre as diferentes formas de avaliar e realizar a gestão de desempenho, a
EBSERH optou pelo modelo de gestão de desempenho por competências.
A Gestão de Desempenho por Competências está pautada no
acompanhamento do desempenho do profissional por meio da observação das
competências que são expressas no trabalho, visando identificar e corrigir eventuais
desvios, comparando-se os resultados alcançados com aqueles esperados
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nesse modelo, considera-se que a competência humana é expressa em função
do desempenho da pessoa, ou seja, mediante a sua capacidade concreta de entregar
resultados para a instituição. Além disso, os mecanismos e instrumentos de gestão
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do desempenho profissional servem também ao propósito de identificar as
competências a serem desenvolvidas por meio de ações de aprendizagem, isto é, a
gestão de desempenho por competências também subsidia o planejamento das ações
de desenvolvimento que deverão ser ofertadas pela instituição. Há, portanto, uma
relação direta e interdependente entre a gestão por competências e a gestão de
desempenho, tendo em vista que o desempenho expressa a competência de pessoa
revelada em suas ações, isto é, quando a pessoa mobiliza suas capacidades nas
situações de trabalho (ZARIFIAN, 2001).
O desempenho é avaliado a partir da identificação das competências que
deveriam ser apresentadas e quais são apresentadas no período de avaliação, isto é,
identificando-se a lacuna de desempenho, de maneira a orientar o profissional a
eliminar as discrepâncias entre o que ele é capaz de fazer e o que a Organização
espera que ele faça, de forma que o comportamento esperado seja apresentado
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
3. PROGRAMA CRESCER COM COMPETÊNCIAS
O Programa Crescer com Competência foi criado com o objetivo de
proporcionar o crescimento profissional dos colaboradores da empresa, mediante a
identificação das lacunas de competências apontadas na gestão de seu desempenho,
para viabilizar o alcance dos objetivos da organização.
Essa sistemática possibilita o planejamento, monitoramento e avaliação do
desempenho do colaborador, a fim de que haja o desenvolvimento profissional do
indivíduo, das equipes de trabalho e o alcance dos resultados almejados pela
Organização.
O Programa atende aos princípios constitucionais da Administração Pública de
impessoalidade, publicidade, moralidade, legalidade e eficiência, em suas
características e em sua operacionalização. E tem como principal objetivo servir como
instrumento para o alcance das metas institucionais e, consequentemente, o
cumprimento da missão da EBSERH.
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Com base nas estratégias e valores da EBSERH, o Programa Crescer com
Competências está pautado nos seguintes princípios norteadores:
É um instrumento gerencial estabelecido a partir de critérios objetivos
decorrentes das metas, alinhado ao planejamento estratégico, com foco no
desenvolvimento profissional e organizacional.
Estimula o trabalho em equipe e a participação de todos os integrantes da
Organização no processo de gestão do desempenho.
Privilegia a qualidade na prestação dos serviços públicos aos usuários internos
e externos.
Considera que a gestão de pessoas, especialmente, a gestão de desempenho
são processos inerentes a todo gestor que coordena equipes de trabalho.
Visa o desenvolvimento de competências organizacionais a partir da aquisição
ou aprimoramento das competências individuais necessárias à consecução
dos objetivos organizacionais.
Contribui para o aprimoramento das condições de trabalho que podem afetar o
desempenho e o bem-estar dos colaboradores.
Os resultados obtidos na gestão do desempenho não geram impacto direto na
remuneração dos empregados.
Os benefícios esperados com a implantação do Programa Crescer com
Competências são:
Para os Colaboradores em exercício nos HUF, o programa permite fazer a
gestão de seu próprio desempenho valorizando assim as ações de
autodesenvolvimento; conhecer e adaptar as suas expectativas às da
hierarquia; ter orientações sobre o que se espera do seu desempenho futuro;
fazer uma auto avaliação mais adequada à realidade.
Para os Gestores, o programa permite acompanhar o desempenho individual
de cada colaborador visando o desenvolvimento das competências
necessárias ao desempenho efetivo das ações; avaliar com mais precisão o
desempenho dos seus subordinados; estabelecer metas futuras, o que poderá
melhorar o desempenho; melhorar a comunicação com os seus subordinados
fazendo-os compreender todo o processo.
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Para a EBSERH, permite conhecer melhor o potencial/desempenho dos seus
colaboradores e obter informações que dinamizarão as políticas de gestão de
pessoas.
4. FASES DO PROGRAMA
O Mapa estratégico da EBSERH para 2015-2016, apresenta os Objetivos de
Resultado e os Objetivos Habilitadores que foram os pilares para a construção dos
Planos Diretores Estratégicos - PDE de cada HUF.
Figura 3. Mapa Estratégico EBSERH 2015-2016
Fonte: Portal EBSERH
Tendo como referencial o mapa estratégico da empresa, o Programa Crescer
com Competência é composto por três fases:
Construção/manutenção da Matriz de competências;
Gestão do Desempenho por Competências;
Plano de Desenvolvimento de Competências
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Figura 4. Programa Crescer com Competências
Fonte: apresentação Programa Crescer com Competências – SECAD/CDP/DGP/EBSERH
4.1. 1ª FASE: CONSTRUÇÃO / MANUTENÇÃO DA MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
O mapeamento foi iniciado em 2014, com a identificação das competências
organizacionais e individuais da EBSERH e suas dimensões (conhecimento,
habilidades e atitudes). Esse trabalho foi desenvolvido sob a orientação das
professoras da Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, Gabrielle Drago e
Fátima Bruno. Ambas com vasta experiência na implantação da gestão por
competências em instituições públicas.
Tendo em vista a necessidade de participação de todas as filiais no processo,
optamos por identificar as competências organizacionais e individuais fundamentais e
gerenciais na sede e valida-las em todas as filiais.
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Iniciamos os trabalhos pela análise de documentos internos e entrevistas com
o primeiro e segundo escalão da empresa.
As competências organizacionais foram validadas com os diretores da
empresa.
Em 2015, as competências gerenciais foram validadas na sede, em oficinas
agrupadas por diretoria, com a participação de todos os gestores. Na ocasião,
identificamos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes inerentes a cada
competência. Nos HUF, a validação foi realizada utilizando a mesma metodologia, em
oficinas conduzidas pela sede em videoconferência e com apoio de um facilitador
local:
Competências gerenciais
Tomada de Decisão Implementar alternativas que assegurem o atendimento às demandas da instituição e dos usuários internos e externos, obedecendo a prazos definidos, alinhados aos objetivos estratégicos, às normas e políticas vigentes
Gestão Compartilhada Gerenciar processos a partir de uma visão ampla e integrada da rede EBSERH, compartilhando conhecimentos, informações e resultados para o alcance dos objetivos organizacionais
Gestão de Equipe Multiprofissional
Planejar, monitorar e avaliar o desempenho da equipe, viabilizando o desenvolvimento de competências necessárias para o alcance dos resultados esperados.
Representação Institucional
Representar a Empresa em diferentes contextos, de forma ética, em consonância com a missão, visão e valores da instituição e alinhada ao planejamento estratégico.
Planejamento Participativo Planejar ações de forma coletiva, orientadas pelas estratégias organizacionais, políticas e normas da EBSERH
A mesma metodologia foi utilizada para validação das competências
fundamentais:
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Competências fundamentais
Resolução de Problemas Identificar e solucionar problemas em sua área de atuação e contribuir na solução daqueles relacionados a outras áreas
Melhoria contínua nos Processos de Trabalho
Avaliar e propor melhoria nos processos de trabalho, considerando as normas e regulamentos e aplicando novos conhecimentos e práticas em sua área de atuação.
Trabalho em Equipe Multiprofissional
Atuar em equipe multiprofissional, compartilhando conhecimentos e experiências de forma contínua, para o alcance dos objetivos da instituição.
Comunicação
Comunicar-se com clareza, objetividade e efetividade, considerando preceitos éticos e legais
Utilização de Recursos Materiais e Tecnológicos
Utilizar sistemas informatizados e recursos materiais e tecnológicos com eficiência, visando à realização de suas atividades de forma otimizada e segura
Qualidade no Atendimento ao Público Acolher, identificar, atender ou encaminhar as demandas do público interno e externo à EBSERH, com cordialidade e respeito, de acordo com os princípios éticos e a política de humanização
Este ano serão identificadas as competências específicas por processo de
trabalho. As competências da área administrativa e de gestão estão sendo
identificadas na sede e, quando o processo de trabalho é replicado nos HUF, são
validadas também por eles. As competências específicas da área assistencial serão
mapeadas a medida em que as linhas de cuidado sejam implantadas. Enquanto isso,
estamos mapeando as competências fundamentais assistenciais. Para realizar o
mapeamento serão formados mapeadores de competência utilizando como base
metodológica o “GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO - MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO
DE COMPETÊNCIAS”, da Secretaria de Gestão Pública do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão – SEGEP/MP, em parceria com a União
Europeia.
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4.2. 2ª FASE: GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
A sistemática de Gestão de Desempenho que iremos implementar é voltada
para o desenvolvimento das competências individuais dos colaboradores da
EBSERH, visando assim alcançar resultados organizacionais e atender às
necessidades dos usuários dos serviços de saúde. Está regulamentada pela Norma
Operacional nº 01, de 07 de abril de 2015.
Essa sistemática é composta pelas seguintes etapas:
O Planejamento: pactuação do Plano de Trabalho do colaborador (metas das
equipes e responsabilidades do colaborador para o alcance das metas e
identificação das competências necessárias ao desempenho);
O Monitoramento: acompanhamento sistemático do desempenho do
colaborador;
A Formalização: identificação das lacunas de competências e do alcance das
metas de equipe e da contribuição do colaborador para o resultado das metas.
Figura 5 – Gestão do Desempenho por Competências
Fonte: apresentação Programa Crescer com Competências – SECAD/CDP/DGP/EBSERH
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Participam desse processo todos os colaboradores das equipes de trabalho,
incluindo as chefias.
Na etapa de Planejamento, as metas são pactuadas entre a chefia e a
equipe (resultados esperados), alinhadas aos objetivos habilitadores da empresa.
Nesta etapa o gestor se reúne com sua equipe de trabalho para elaborar o
plano de trabalho, com o objetivo de tornar claro para o empregado e os demais
envolvidos as suas responsabilidades. Constitui-se em guia para o acompanhamento
do desempenho.
No plano de trabalho são identificadas quais as metas da equipe que o
empregado contribuirá mais diretamente e quais as suas responsabilidades para o
atingimento dessas metas.
Nesse momento são indicadas ao empregado quais as competências que
deverão ser expressas por ele no período avaliativo e a importância de cada uma no
desenvolvimento das responsabilidades pactuadas.
A etapa de Monitoramento corresponde ao acompanhamento sistemático e
contínuo do desempenho do colaborador.
Essa etapa é realizada trimestralmente, ou a qualquer momento em que o
gestor sinta necessidade de fornecer orientações sobre o desempenho do avaliado.
Todos os avaliadores deverão realizar registros sobre as competências,
expressas ou não, pelo empregado e dar feedback sobre o desempenho apresentado
até o momento, tendo como base o plano de trabalho.
O Plano de trabalho pode ser alterado a qualquer momento, com o
consentimento de ambas as partes, uma vez que tenha ocorrido um fato novo que
possa alterar o desempenho da equipe.
É a etapa mais importante para o desenvolvimento do colaborador, uma vez
que propicia a correção de desvios de desempenho que possam afetar a expectativa
de resultado da equipe.
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A etapa de Formalização é realizada com base nos registros efetuados no
monitoramento e é realizada por dois instrumentos: avaliação de metas e avaliação
das competências.
Na avaliação de metas são identificados os resultados obtidos pela equipe e a
contribuição de cada um nesses resultados.
O RMC – resultado de metas do colaborador, é calculado pela média dos
resultados das metas da equipe e da contribuição do colaborador para essas metas.
O resultado de metas do chefe – RMCE, é calculado pela média entre o seu
resultado e a média dos resultados finais dos seus colaboradores.
As competências são avaliadas segundo o grau de desenvolvimento do
empregado. O instrumento prevê a autoavaliação, com Peso 4 e a avaliação da chefia
imediata, com Peso 6. A Lacuna de Competência é calculada pela média dos
resultados das duas avaliações.
O resultado final da Avaliação de Competências, é a relação das competências
e suas respectivas lacunas de desenvolvimento assim identificadas:
I – Prioridade 1 de capacitação: lacuna de competência entre 3 e 5;
II – Prioridade 2 de capacitação: lacuna de competência entre 1,1 a 2.9;
III – Prioridade 3 de capacitação: lacuna de competência entre 0 e 1.
4.3. 3ª FASE: PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
O Plano de Desenvolvimento de Competências– PDC tem como prioridade
concentrar esforços no desenvolvimento das competências e no crescimento
profissional de todos que compõem a EBSERH. Ele é composto por ações que irão
promover o desenvolvimento de competências dos profissionais da Sede e das filiais,
reflexo de um documento único e norteador de todos os processos de capacitação na
empresa.
A construção do PDC tem como subsídios as lacunas de competências
identificadas na gestão do desempenho por competências, e que foram priorizadas
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de acordo com os resultados da avaliação e da importância de cada uma para
realização das responsabilidades pactuadas no plano de trabalho.
Estão sendo construídas as trilhas de aprendizagem para desenvolvimentos
das competências voltadas para a área administrativa, assistencial e gerencial, em
parcerias com a Escola de Administração Fazendária – ESAF e a Fundação Oswaldo
Cruz – Fiocruz, além de outras parcerias com as universidades federais que
assinaram contrato com a EBSERH.
No PDC há um compromisso com a promoção de ações de capacitação
direcionadas ao desenvolvimento profissional e contínuo dos colaboradores, bem
como de estimular que o quadro de profissionais qualificados sejam multiplicadores
do conhecimento em busca da troca de experiência e da melhoria da qualidade de
vida no trabalho.
Tendo em vista a amplitude geográfica e a diversidade de conhecimento, foi
considerada essencial a construção de uma plataforma de educação a distância para
viabilizar a capacitação de todos os colaboradores da empresa.
Os cursos oferecidos na plataforma são oferecidos mediante parceria com
outras instituições, a exemplo da Escola Nacional de Administração Pública – ENAP,
e cursos desse envolvidos pelas equipes dos HUF e da sede.
Tendo em vista a especificidade dos conhecimentos relacionados à área
assistencial e a expertise das secretarias de saúde dos estados e municípios, a
EBSERH instituiu a gratificação por atividade instrucional - GAI, tendo como modelo
a Gratificação por Encargo de Curso ou Concurso – GECC, instituída pela Lei nº
8,112/1990. A GAI permite a remuneração de instrutores que são servidores públicos
oriundos de estados e municípios, e também empregados públicos.
5. RESULTADOS OBTIDOS NO 1º CICLO DE IMPLANTAÇÃO:
O primeiro ciclo do programa teve o patrocínio da alta administração com o
lançamento nacional do programa, em videoconferência com todas as filiais, pelo
presidente da empresa e com a participação da professora Maria Julia Pantoja.
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Neste ciclo trabalhamos apenas com as competências individuais
fundamentais e gerenciais.
Participaram 23 HUF, com aproximadamente 15 mil empregados da EBSERH
e 18 mil servidores públicos das universidades, em exercício nos HUF, e cerca de
1500 gestores.
Foi elaborado um plano de comunicação dando ampla divulgação a cada fase
do programa.
Além disso, foram feitas videoconferências com cada filial para divulgar e
esclarecer os questionamentos, uma vez que estava sendo proposta uma mudança
cultural nos hospitais.
Foram disponibilizados, também, cursos na plataforma de educação a distância
sobre o normativo e tutoriais dos instrumentos específicos de cada uma das etapas
da Gestão do Desempenho por Competências.
Uma vez que o normativo foi publicado em abril de 2015, e tendo em vista ser
esse o primeiro ciclo da nova metodologia adotada para a gestão do desempenho, e
a necessidade de capacitar os envolvidos, o período avaliativo foi de cinco meses
(agosto a dezembro).
Embora o sistema informatizado não tenha sido finalizado em tempo hábil, a
ausência foi superada pela utilização de planilhas em Excel e o entendimento das
equipes da importância da implantação da metodologia.
A primeira dificuldade encontrada pelas equipes foi na definição de metas e
indicadores de desempenho, seja por desconhecimento teórico, seja por ausência de
base histórica de aferição de resultados, ou mesmo pela dificuldade de mudança de
paradigma.
No primeiro ciclo tivemos a adesão de 95% (noventa e cinco por cento) dos
empregados e 20% (vinte por cento) dos servidores públicos que, por orientação do
sindicato, não aceitavam participar de processo avaliativo pela EBSERH, mesmo sem
impacto na sua carreira na universidade.
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A alta adesão dos empregados se deu pela obrigatoriedade constante no
normativo e a utilização dos resultados de metas do colaborador – RMC para outros
processos de gestão de pessoas, por exemplo, programa de movimentação de
empregado – PME, progressão funcional e participação em cursos de pós-graduação.
No entanto, ainda houve resistência, principalmente por alguns profissionais da área
da saúde que não estão habituados a participarem de processos avaliativos.
Entretanto, apesar da baixa adesão, alguns hospitais tiveram 100% (cem por
cento) de adesão dos servidores públicos, uma vez que o contrato assinado com a
EBSERH fazia previsão da cessão imediata dos servidores.
A dificuldade no manuseio da planilha Excel por parte de alguns profissionais
também foi um ponto que afetou negativamente a implantação do programa, sendo
este um ponto a ser tratado com prioridade.
Os resultados concretos do programa já podem ser observados conforme
relatos dos gestores locais onde é evidente o fortalecimento do conceito de equipe,
um instrumento de integração e estabelecimento do elo entre a chefia e os integrantes
da equipe.
A metodologia fez com que as equipes se reunissem com maior frequência
tanto para construir como para monitorar e avaliar seu desempenho. Com isso houve
um desenvolvimento das equipes sobre o seu papel nos resultados da instituição.
Ficou evidenciado, também, a necessidade de capacitação e de construção de
material didático referente à descrição de metas e construção de indicadores de
desempenho.
Os hospitais que já tinham seus Planos Diretores Estratégicos desenvolvidos
na gestão da EBSERH tiveram maior facilidade para identificar as metas e indicadores
de desempenho. Por outro lado, os hospitais que não tiveram o apoio da equipe de
gestão na implantação do programa tiveram dificuldades de definição das metas
estratégicas das suas unidades.
6. CONCLUSÃO
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Apesar das dificuldades enfrentadas, podemos considerar a implantação do
programa como um sucesso no seu primeiro ciclo uma vez que a gestão por
competências na administração pública é uma quebra de paradigma.
A proposta da construção de metas de equipe e não de metas individuais, onde
o indivíduo é avaliado por sua contribuição para os resultados da equipe, estimula a
consciência de grupo. O que é essencial para a implantação das linhas de cuidado
nos hospitais que requer o trabalho de equipe multi e interdisciplinares.
A desvinculação dos resultados da avaliação de desempenho da remuneração
dos colaboradores fez com que houvesse uma menor rejeição ao programa e
avaliações mais fiéis ao desempenho do empregado, uma vez que o foco do resultado
está no desenvolvimento e não na punição.
Entendemos que para o próximo ciclo temos que buscar um maior
comprometimento dos colaboradores que não aderiram ao programa, uma vez que
esses fazem parte das equipes e contribuem para os resultados da instituição e,
portanto, impactam diretamente na metodologia.
O programa Crescer com Competênciavem ao encontro da missão da empresa
de melhorar a gestão dos hospitais universitários, criando ambientes favoráveis à
inovação de processo de trabalho e com isso criando profissionais capacitados para
entregar mais serviços de melhor qualidade para a sociedade. Desta forma, impacta
diretamente na formação de futuros profissionais atuando no papel transformador que
se espera de um hospital universitário federal.
O programa Crescer com Competência converge com as palavras de Jean
Piaget de que “O principal objetivo da educação é criar pessoas capazes de fazer
coisas novas e não simplesmente repetir o que as outras gerações fizeram”.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABBAD, Gardênia de Oliveira-Castro; LIMA, Geny Bárbara do Carmo; VEIGA, Maria
Raimunda Mendes. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho:
métodos e estratégias. Revista de Administração. São Paulo, v. 31, n. 3, p. 38-52,
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AUTORIA
Ilson Iglésias Gomes – Coordenador de Desenvolvimento de Pessoas – CDP/DGP/EBSERH/MEC
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]
Telefone: 61 3255-8918
Arlete Maria Costa de Paula – Serviço de Capacitação e Avaliação de Desempenho – SECAD/CDP/DGP/EBSERH/MEC
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]
Telefone: 61 3255-8916