producao enxuta e seus impactos namuito bom1]
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Sinônimos
� Toyota Production System - TPS� Sistema Toyota de Produção - STP� Produção Lean� Produção Lean� Produção Enxuta
O que é a Produção Enxuta?
� É um modo coerente de pensar;� é uma filosofia administrativa global;� é o foco total na satisfação do cliente;� é um ambiente de trabalho de equipe de � é um ambiente de trabalho de equipe de
melhorias;� é uma eterna procura de um modo melhor;� é a qualidade incluída no processo;� é um local de trabalho organizado, disciplinado
e evolutivo.
Sistema Toyota de Produção
É uma filosofia de gerenciamento que procuraotimizar a organização de forma a atender asnecessidades do cliente no menor prazo possível,na mais alta qualidade a ao mais baixo custo, aona mais alta qualidade a ao mais baixo custo, aomesmo tempo em que aumenta a segurança e amoral dos seus colaboradores, envolvendo eintegrando não só a manufatura, mas todas aspartes da organização.
Outros nomes para o Lean� SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada)� JIT/TQC (Just-in-Time/Controle de Qualidade Total) –
várias empresas� SPEZ (Sistema de Produção com Estoque Zero) –
indústria Omark� MAN (Material de Acordo com o Necessário) – Harley � MAN (Material de Acordo com o Necessário) – Harley
Davidson� SPIM (Sistema de Produção com Inventário Minimizado)
– Westinghouse� Sistema Ohno – muitas empresas no Japão� Produção com Inventário Zero – HP� Kanban – muitas empresas no Japão e EUA. � BSC (Bosch Production System)
Origens / História
� Sakichi Toyoda - final do séc. XIX - Tear � Visita à Ford– 1910 – Produção em fluxo � Cenário da Toyota pós-guerra
� Crise, sem crédito� Baixa demanda e alto mix� Baixa demanda e alto mix� Produtividade 10x menor que a americana
� Início do STP (1945 - Implementação até os dias de hoje)� Reconhecimento mundial veio em 1973 com a crise do
petróleo, quando a Toyota foi uma das poucas empresas a sair ilesa.
Mas porque cada vez mais as empresas querem conhecer e adotar o Sistema querem conhecer e adotar o Sistema
Toyota de Produção?
O Crescimento do Market-Share da Toyota
6,13.936.000Hyundai
6,54.191.000DaimlerChrysler
8,25.284.000Volkswagen
9,36.000.000Renault/Nissan
12,07.743.000Ford
13,88.886.000General Motors
14,59.361.000Toyota
Participação (%)Produção 2006*Montadora
Participação de Mercado – Estimativa 2006
Especialistas prevêem que a Toyota assumirá a liderança também em termos de volume produzido em 2006.
100,064.392.000Total
5,53.558.000Outros
2,01.311.000BMW
3,01.936.000Fiat
3,22.060.000Mitsubishi
4,52.927.000Suzuki
5,63.598.000PSA
5,63.602.000Honda
6,13.936.000Hyundai
Fonte: CSM Worldwide
2006.
� 1/3 das maiores montadoras do mundo perde dinheiro ano após ano…
E Quanto a Lucratividade?
Fonte: CSM Worldwide
� Em 2005 a Toyota lucrou 11,4 bilhões de dólares; mais do que as 12 principais concorrentes… JUNTAS!!!
Pirâmide Estrutura TPS: 4 P´s
Solução de Problemas
Filosofia de LP
Processo
Funcionários e Parceiros
Casa do TPS
Visão ocidental do TPS
Tópicos� Fluxo de valor� Fundamentos do TPS
– Os 7 desperdícios (MUDAS)– 5S– Gestão Visual– Gestão Visual– Gemba Kaizen
� Ferramentas do TPS– Fluxo Contínuo– Sistema de Produção Puxada– Qualidade na Fonte– Confiabilidade e estabilidade
Valor e Fluxo de ValorValor e Fluxo de Valor
Valor para o Cliente
� O ponto de partida para a Produção Enxuta é o conceito de valor, percebido pelo cliente.
� Valor é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm capacidades/funcionaldades específicos que têm capacidades/funcionaldades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes específicos em intervalos de tempo específicos e que devem ser isentos de defeitos.
� Valor deve ser visto sob o ponto de vista da sensação total do cliente. A meta é surpreender o cliente com uma solução completa.
Fluxo de Valor
É a realização progressiva de tarefas ao longo dacadeia de valor para que um produto passe daconcepção ao lançamento, do pedido à entrega eda matéria-prima às mãos do cliente.da matéria-prima às mãos do cliente.
Mapa do Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluxo de Valor
� O que é uma análise do fluxo de valor?� É uma atividade de criticar o fluxo atual,
identificar e eliminar os desperdícios, propor umasituação futura, visando otimizar os resultadosdeste fluxo de valor.deste fluxo de valor.
Fundamentos do TPSFundamentos do TPS
� Superprodução� Transporte
5% Cria Valor
Os 7 Desperdícios (Mudas)
� Processamento em si� Movimentação� Espera� Defeito� Estoque
95% Não Cria Valor
O Programa 5S
5S + Adequação ao uso
Gestão Visual
Gestão visual é disponibilizar informações para nos ajudar a...
Por que precisamos da Gestão Visual?
Gemba Kaizen
• Gemba é o local onde o valor é criado• Kaizen é a melhoria contínua
Kaizen PDCA
Ferramentas do TPSFerramentas do TPS
Fluxo Contínuo
� Produzir uma peça de cada vez, que é passada imediantamente a um estágio do processo e deste para o seguinte, sem nenhuma parada entre eles;
� Fazer o produto fluir continuamente eliminando estagnações no processo produtivo e só produzir o que é necessário e quando for necessário
Exemplo: Fluxo Contínuo X Lotes
Layout Celular� Célula de Manufatura
– Geralmente em forma de U– Menor distância percorrida pela peça.– Permite flexibilidade possibilitando compartilhar
elementos do trabalho com os processos.– Baseado em mão-de-obra (flexibilidade)– Baseado em mão-de-obra (flexibilidade)– Fluxo unitário
Trabalho Padronizado
Criar trabalho padronizado para cenários de alta, média e baixa demanda
Sistema de Produção Puxada
O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização industrial que visa otimizar o fluxo de material.industrial que visa otimizar o fluxo de material.
Sistema de Produção Puxada
� O cliente passa a puxar e como conseqüência ordena a produção conforme sua necessidade
� Permite realizar o Controle Visual da Produtividade e dos Fluxos de Informação e de Materiais;
� Procura satisfazer o cliente otimizando a Qualidade, Custo e Entrega;e Entrega;
� Ferramentas:– Tempo Takt– Todo Produto Todo Intervalo– Flexibilização - Redução do SETUP– Produção Nivelada– Kanban– Heijuka Box– Mizusumashi
Tempo Takt
� Definição: Para atender o cliente, com que frequência devemos produzir, baseada na razão de venda.
� Objetivo: Sincronizar o ritmo da produção a razão de demanda do cliente, estabelecendo uma meta de tempo para um volume de fabricação.
� Cálculo = Tempo de Trabalho Disponível por TurnoDemanda do Cliente por Turno
� Exemplo: 75600 seg / 420 pçs = 180 segundos
FluxoContínuo Takt Time
ProduçãoPuxada
JustJust--InIn--TimeTime
Just-in-Time
Contínuo Takt Time Puxada
É um modelo de produção no qual cada processo é suprido comos itensitens certos,certos, no momentomomento certo,certo, na quantidadequantidade certacerta e nolocallocal certocerto.. Põe em prática a lógica da “produção puxada” pelocliente.
Na verdade, JustJust--OnOn--Time!!!Time!!!
TPTI - Redução Setup - Flexibilidade
� TPTI - todo produto a todo intervalo� Redução Setup (TRF)
– separação setup interno e externo– separação setup interno e externo– conversão setup interno em externo– padronização– Exemplo: empresa americana de fabricação de
calhas de alumínio redução de 70% no tempo de setup.
Kanban
KAN BANKAN BAN
� O kanban é a ferramenta que viabiliza a produçãojust-in-time.
� Kanban é uma ferramenta usada comosinalização entre o cliente e o fornecedor.
ProcessoFornecedor
B
C
D
AKanban deProdução A
Kanban deProdução C
Kanban deProdução D
Kanban deProdução B
Funcionamento do Kanban
D Produção D
CKanban deProdução C
ProcessoCliente
Kanban deRetirada A
Kanban deRetirada B
Kanban deRetirada C
Kanban deRetirada D
B
D
AKanban deProdução A
Kanban deProdução D
Kanban deProdução B
...continuação
ProcessoFornecedor
B
C
D
AKanban deProdução A
Kanban deProdução C
Kanban deProdução D
Kanban deProdução B
Kanban deProdução C
ProcessoCliente
Kanban deRetirada A
Kanban deRetirada B
Kanban deRetirada C
Kanban deRetirada D
B
D
A
...continuação
Kanban deRetirada C
ProcessoFornecedor
B
C
AKanban deProdução A
Kanban deProdução C
Kanban de
Kanban deProdução B
ProcessoCliente
Kanban deRetirada A
Kanban deRetirada B
Kanban deRetirada D
B
D
A
DKanban deProdução D
...continuação
ProcessoFornecedor
B
D
AKanban deProdução A
Kanban deProdução C
Kanban deProdução D
Kanban deProdução B
ProcessoCliente
Kanban deRetirada A
Kanban deRetirada B
Kanban deRetirada D
B
D
A
D Produção D
Kanban deRetirada C
C
...continuação
ProcessoFornecedor
B
D
AKanban deProdução A
Kanban deProdução D
Kanban deProdução B
Kanban deProdução C
ProcessoCliente
Kanban deRetirada A
Kanban deRetirada B
Kanban deRetirada D
B
D
A
CKanban deRetirada C
Objetivos do Kanban
� Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção.
� Eliminação das perdas.� Reposição baseada no � Reposição baseada no
consumo/demanda.� Controle visual do fluxo ao longo da
cadeia de valor.
Nivelamento
“Nivelamento do Volume” - Supermercado
� Distribue a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador.
� Nivela o mix de produção
Heijunka Box
Mizusumashi
� Realiza trabalho normalizado
� No mesmo ciclo abastece linhas e colhe produtos acabados
� Movimenta os kanbans� Movimenta os kanbans� Elimina da célula as micro
paradas para abastecimento
Células Logísticas em Sistemas Puxados
Qualidade na Fonte
� Jidoka�Autonomação - Separação homem máquina�Maximização da MOD - máquinas servem
as pessoasas pessoas�Os 5 PORQUÊS�Qualidade Contruída, não inspecionada
� Inspeção 100%�Sistema aprova de erro - Poka Yoke�Sistema não permiti passar o erro
Os 5 porquêsNivel do problema Nivel correspondente de solução
Há uma poça de óleo no chão da fábrica
Limpar o óleo
Porque a máquina está vazando
Consertar a máquina
Porque a vedação está gasta Substituir a vedação
Porque compramos vedações de material inferior
Mudar as especificações das vedações
Porque conseguimos um bom negócio com estas vedações
Mudar as políticas de compra
Porque o agente de compras é avaliado segundo a economia de custos à curto prazo
Mudar a política de avaliação dos agentes de compra
TPM - Manutenção Produtiva Total
TPM
Toyota, uma empresa exemplo
“O sucesso da Toyota deriva do equilíbrio do papel das pessoas em uma cultura organizacional que espera e valoriza sua melhoria contínua, com um sistema técnico focalizado no “fluxo” de alto valor agregado.”
Jeffrey K. Liker
Alguns números de sucesso
Fonte: www.leanway.com.br
Bibliografia
� Liker, Jeffrey K. O Modelo Toyota. Editora artmed, 2005
� SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de produção : do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed Porto Alegre: Bookman, 1996.
A mentalidade � WOMACK, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 4. ed Rio de Janeiro: Campus, c1998.
� Shook, John; Rother, Mike.. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil, 2000.
� Figueiredo, Kleber. A Logística Enxuta. Cel/Coppead. 2006