Capítulo 6 Os Desperdícios da Produção

Desperdício é tudo que não agrega valor ao produto ou serviço final. O que agrega valor é o que transforma o material em algo desejado pelo mercado. Portanto, todos os recursos devem ser voltados ao processo de agregação de valor; todas as demais atividades devem ser minimizadas ou, se possível, eliminadas.

6.1 DIAGNOSTICANDO OS MALES DA PRODUÇÃO

Algo vai mal quando: § Compras não segue as especificações de projeto ou os ditames de custo, quantidade e

prazos ditados pelo depto Financeiro e PCP; § Recebimento: gasta-se muito tempo para a disponibilização do material (inspeção e

armazenagem), uma vez entregue pelo fornecedor; § Armazenagem: elevado índice de danos no processo de movimentação e armazenagem de

materiais; excessivo tempo para localização e envio de materiais as seções requisitantes; dados falhos de materiais nos bancos de dados;

§ Esperando por peças: ociosidade decorrente de falta de suprimento seja devido a

desbalanceamento, maquinaria parada, absenteísmo ou falta de fornecimento externo; § Contando peças: falta um sistema automático de rastreamento da produção, separação de

ordens e contagem automática; § Produzindo excedente: produção além da estritamente necessária significa estoque, ou

seja, material no qual já se agregou algum valor, mas que ainda não foi vendido (produto final) ou que ainda não se encontra em condições de venda (semi-acabados);

§ Mover peças em longas distâncias: o volume e o fluxo de produção definem os critérios

de proximidade entre equipamentos. Tal situação denota a não consideração dos princípios básicos de elaboração de layouts;

§ Estocar materiais:

o Em processamento: pilhas imensas de materiais espalhadas pelo chão de fábrica, de maneira desordenada e aleatória.

o Como semi-acabados

§ Procurando por ferramentas: é inadmissível se imaginar que o processo produtivo possa se interromper por falta de organização no kit de ferramentas. Tal situação, no entanto, é comum, especialmente devido a “canibalização” de ferramentas e dispositivos entre postos de trabalho;

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§ Quebra de máquinas: A prioridade deve ser a manutenção de cunho preventivo;

§ Retrabalho e refugo: Políticas rigorosas de qualidade devem evitar que qualquer dessas

ocorrências aconteça. Todavia, a situação se torna ainda mais grave quando há confusão entre o que deveria ser considerado refugo, mas é tratado como retrabalho, isto é, quando há insistência em se agregar ainda mais custo num material que já não apresenta nenhum valor. Quanto a possibilidade de retrabalho, esta deve ser analisada de acordo com o estágio do processo onde o defeito aconteceu. Há que se avaliar economicamente a conveniência em se adicionar ainda mais esforço, tempo e dinheiro; às vezes é menos custoso refugar o material do que em retrabalhá-lo.

§ Projeto X Processo: o produto que se projeta mostra-se inviável de ser produzido na

empresa.•Assistindo uma máquina em funcionamento

6.2 PROBLEMAS DA PRODUÇÃO E ALGUMAS DE SUAS CAUSAS

6.2.1 Os Problemas

• Níveis de produção inadequados seja devido à falta ou excesso de itens (aspecto

quantitativo); • Elevado índice de refugos (aspecto qualitativo); • Não atendimento a prazos;

6.2.2 Algumas Causas § PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE

o Excessivo número de serviços urgentes, lançados fora do plano de produção; o Parada não programada de máquinas; o Ordens de produção mal elaboradas; o Controle pouco rigoroso do andamento das ordens de produção; o Programação da produção com desconhecimento da capacidade produtiva; o Elaboração de programas realísticos de produção; o Levantamento da real capacidade produtiva disponível ao longo dos períodos de

produção; o Planejamento da produção baseado em previsão irrealista de vendas; o Alocação inadequada de carga de trabalho entre os recursos produtivos; o Desenvolvimento de um programa de manutenção preventiva e a sua inclusão no

programa de produção.

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§ GESTÃO DE PESSOAL

o Mão-de-obra mal qualificada; o Número insuficiente de empregados; o Alta rotatividade de funcionários; o Excessivo absenteísmo da mão-de-obra.

§ ENGENHARIA DE PRODUTO E PROCESSO – RACIONALIZAÇÃO

o Falta de sintonia entre projeto e necessidades do mercado; o Falta harmonia entre projeto e processo (DFM); o Métodos de produção inadequados; o Falta de um sistema de indicadores de desempenho; o Inexistência de um programa de redução de desperdícios (estoques, tempo de

produção e defeito de peças produzidas). § GESTÃO DO CHÃO DE FÁBRICA

o Mau balanceamento da linha de montagem; o Excessivo tempo de preparação de máquinas;

§ INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS

o Arranjo físico mal projetado das linhas produtivas; o Sistemas de movimentação de materiais inexistentes ou obsoletos; o Ferramental inadequado (projeto ou manutenção); o Maquinaria obsoleta ou em inadequada condição de manutenção.

§ GESTÃO DE MATERIAIS

o Definição de lotes sem compromisso com a taxa de consumo ou lead time de entrega; o Procedimentos inadequados de controle de estoques; o Inexistência da classificação ABC para estoques; o Falta de critérios para armazenagem; o Falta ou atrasos na entrega de matérias-primas e peças compradas.

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6.3 CICLO VIRTUOSO

Para se romper o circulo vicioso da produção é preciso adotar medidas racionalizadoras

com vistas a maximizar a preponderância das atividades agregadoras de valor sobre aquelas que meramente agregam custos. Para cada uma das causas explicitadas no tópico acima há que se interferir na maneira como os recursos são gerenciados, sejam eles humanos, materiais ou equipamentos. A gestão destes recursos se dá simultaneamente em vez de seqüencialmente. Na gestão de maneiras uma das maneiras mais eficazes é o controle dos níveis de estoques (matérias-primas, peças compradas, consumíveis, semi-acabados e produtos finais).

Reduzir estoques, sem o risco da falta traz benefícios na redução do capital empatado em

materiais e na conseqüente redução do espaço físico requerido para armazenamento. Redução de estoques está também associado a reduzidos ciclos de produção e é baseado em reduzidos lotes de produção, os quais reduzem o tempo total de produção (lead-time).

Reduzidos lead-times são bastante positivos, pois permitem horizontes de planejamento da produção correspondentemente menores. Por sua vez, se os planos de produção são pequenos, então os mesmos podem ser definidos a partir horizontes de previsões de vendas também reduzidos. Quanto menor o horizonte de previsão menor é o grau de imprecisão dessas previsões. Previsões mais acuradas levam a um melhor atendimento do mercado consumidor, pois se evita o risco da falta do produto. Adicionalmente, uma correta avaliação do mercado também traz, como contrapartida, a não necessidade de se acumular desnecessários estoques de produtos finais, evitando-se, portanto, a conseqüente imobilização de capital em estoques. È bom lembrar que elevados estoques estão obviamente mais sujeitos à obsolescência, seja devido às variações mercadológicas - em termos de modelo e quantidade – seja devido aos ciclos tecnológicos de vida dos produtos, cada vez mais reduzidos. Tem-se, dessa forma, instituído um ciclo de benefícios, o qual teve inicio com uma política sistemática de redução de estoques.

As vantagens decorrentes de reduzidos lead-times são ainda maiores, uma vez que dependendo de diminutos lotes, estes podem auxiliar sobremaneira nas questões relativas à qualidade. Qualidade, de fato, é questão fundamental, pois que viabiliza a produção de lotes reduzidos. Em decorrência, a qualidade garante a manutenção desses pequenos lotes ao evitar refugos e retrabalhos. Ao se trabalhar com lotes diminutos pode-se ter um “feedback” mais rápido quanto aos problemas que surgem no processo produtivo. Assim, o conceito de “qualidade na fonte” só é possível num ambiente onde os lotes produtivos sejam bastante pequenos. A produção por fluxo, sendo dependente de pequenos lotes, trabalha com baixíssimo estoque em processamento. Portanto, não se possui estoque elevado para se manter a produção “fluindo” no caso de interrupções (absenteísmo da mão-de-obra, manutenção inexistente ou deficiente, etc.). Pode-se afirmar categoricamente que sem um rigoroso programa de qualidade não se pode ter produção em lotes reduzidos.

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A viabilização da produção de pequenos lotes é conseguida através de um severo suporte às atividades produtivas em termos de manutenção, sempre de cunho preventivo, nunca apenas corretivo. Assim, tem-se ainda como decorrência uma melhor utilização dos recursos produtivos. A adequada utilização dos equipamentos da empresa passa também pelo adequado posicionamento dos mesmos no chão de fábrica. Distâncias exageradas são eliminadas, máquinas são colocadas próximas uma das outras, de tal forma a se evitar movimentação desnecessária, ou seja, passa a ser requerido estudos de layout visando aumento da racionalização do trabalho.

O mais importante recurso é, sem dúvida, a mão-de-obra, na medida em que a mesma pode ser favoravelmente afetada por tais transformações. Assim, num contexto de interdependência de funções, favorecida pela proximidade dos postos de trabalho, o “espírito de equipe” pode ser grandemente melhorado. A manutenção da equipe passa então a ser, de fato, resultado de um comprometimento coletivo em cima de metas que são partilhadas por todos os seus membros. O operador reconhece, agora, seus cliente e fornecedores. Obviamente, para que tal resultado seja atingido é necessário um programa de treinamento, disseminado por toda a empresa, que visa o aumento da polivalência de funções, conseguida através do Enriquecimento de Cargos, tanto no plano horizontal quanto vertical. O trabalhador, sem aumento do ritmo de trabalho, é treinado em tarefas, direta e indiretamente ligadas à sua atividade básica. Assim, na ausência de um colega, o mesmo poderá ser temporariamente substituído por outro, desde que este possua a capacitação necessária e sua carga de trabalho assim o permita. Tal possibilidade auxilia na regulagem do fluxo quando da ocorrência de desbalanceamentos temporários da linha. A rotação de cargos da mão-de-obra polivalente é fundamental para se garantir nivelamento da carga de trabalho.

A produção organizada por fluxo é bastante mais simples que aquela organizada segundo processo (layout funcional). Uma das maiores vantagens refere-se à programação e ao controle da produção. Diferentemente da produção funcional a produção por fluxo não precisa de uma infinidade de documentos para designar as rotas de produção. A própria disposição relativa das máquinas já estabelece as rotas em que os materiais deverão trafegar. Outra vantagem refere-se a facilidade quanto a identificação dos gargalos da linha. Lembrando que a taxa de produção da linha é dependente da taxa de produção do recurso gargalo.

Como se vê, a efetivação da produção em lotes reduzidos permite à empresa tirar partido de um verdadeiro círculo virtuoso, a uma relação de causa e efeito dentro do sistema de produção que só traz benefícios. Exercícios: Em grupo de quatro colegas elabore um alista de desperdícios que você observa em seu ambiente de trabalho. Seja o mais específico possível, definindo nomes, locais, valores, ocasiões, etc. Considere cada grupo associado a cada uma das seguintes áreas: Compras, Vendas, Produção (pode-se fragmentar por seções), PCP, Qualidade, Almoxarifado, etc.